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4. EQUILIBRIO

La guerra empresarial es de todos. En la guerra empresarial nuestro único

armamento es nuestro cuerpo. En el trabajo cuando no estamos equilibrados:

Chocamos con personas y les derramamos nuestras cóleras y rabias hastaembarrarlas por completo. Equilibrio también significa estar en paz con un mismo

entender y aceptar nuestras emociones.

4.1. Saliendo del ojo del Huracán

!osotros buscamos la paz y la felicidad fuera en "ez de mirar a nuestro

interior #enemos que calmar los "ientos de nuestros pensamientos para

poder acceder a un tesoro que yace dentro de nosotros. Los pensamientos

son los guardianes de una inmensa bó"eda de alegr$a y tranquilidad que

tenemos todos en nuestro interior.

4.2. El Habito de golpeare la cabe!a contra la "ared

Es cierto que la preocupación tiene el objeti"o de cuidarnos como especie

%racias a la preocupación nos hemos sal"ado de ser de"orados por bestias

sal"ajes. &i las preocupaciones y angustias nos hacen da'o entonces ()or 

qué nos preocupamos* +uiz,s por que nos gusta tener la razón. Cuando

terminamos de preocuparnos "eremos que cualquier circunstancia se

puede superar con esfuerzo y persistencia. &olo de usted depende romper 

la preocupación y sintonizar pensamientos melodiosos que refuercen su

salud y bienestar.

4.#. Reacci$n o %reaci$n

En la reacción no e-iste control sobre lo que hacemos. )erdemos el poder

no somos responsables por nuestros actos y buscamos un culpable. En la

creación en cambio somos libres de responder ante un est$mulo tenemos

poder sobre nuestros actos y enfrentarnos con creati"idad y positi"ismo las

circunstancias. /oy m,s que nunca se requiere que el l$der sea positi"o

que este despierto y consciente en la forma de decisiones y en la

comunicación con su personal.

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&. '"RE()I*'+E

/oy d$a la "elocidad de aparición y distribución de los conocimientos es m,s

r,pida que la "elocidad con que el ser humano puede aprenderlos. Las entidades

educati"as deber,n orientarse cada "ez m,s hacia la formación de habilidadesque nunca "enzan que sean independientes del tiempo. )ara desarrollar 

habilidades tendr,n que cambia sus sistemas tradicionales de e-posiciones

teóricas por metodolog$as acti"as donde la gente aprenda haciendo.

&.1. El Lidera!go no e Ene,a- e 'prende

La ense'anza tradicional de liderazgo es de estilo bancario. &olo los

conocimientos de liderazgo se pueden ense'ar de una forma teórica pero

las habilidades y actitudes necesarias para la formación de l$deres

requieren otro tipo de metodolog$as El liderazgo requiere reemplazar 

h,bitos anticuados de dirección por conductas modernas y no es f,cil de

lograr. La capacitación formal es útil y colabora en la formación de l$deres

pero la mejor manera de aprender liderazgo es con el ejemplo. &i se quiere

formar l$deres en la empresa se debe dejar la ense'anza tradicional del

liderazgo y concentrarse que las personas lo aprendan "i"iéndolo. Los

gerentes con su ejemplo ellos ser,n los "erdaderos formadores de losfuturos l$deres de la organización.

&.2. Repreando %onociiento

&i queremos lograr organizaciones 0aprehendientes1 tenemos que percibir 

el conocimiento como un acti"o tan importante como los equipos y crear un

sistema para almacenarlo cuidarlo y difundirlo /oy el conocimiento es una

disciplina se renue"a cada dos o tres a'os. La destreza m,s importante que

debe tener un ejecuti"o es 0aprender a aprender1 &olo al estudiar aplicar y

ense'ar se logra el mejor aprendizaje. 2tro aspecto que aumenta o

disminuye la retención es la metodolog$a del entrenamiento. Como el

maestro haga que su personal estudie aplique y ense'e a sus

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compa'eros as$ lograra represar los conocimientos e irrigarlos por toda la

organización.

&.4 El /erdadero 0eoro

Los h,bitos son conductas subconscientes que determinan nuestro

comportamiento Los h,bitos simplifican la "ida El primer paso para

cambiar un habito. &egún la escalera de conocimiento de 3illiam /o4ell es

subir el escalón de la 0inconciencia de la incompetencia1 a la 0conciencia de

la incompetencia1 #odos tenemos la fortaleza interna para cambiar pero

con frecuencia lo ol"idamos Los incenti"os solo son necesarios hasta que

el personal tome conciencia de los beneficios de los nue"os h,bitos.

. %OU(I%'%I3( EE%0I/'

La comunicación se logra cuando el l$der sabe escuchar y sabe e-presarse

aserti"amente &in embargo la comunicación como toda herramienta puede ser 

muy útil pero también muy peligrosa.

5n l$der no debe tener miedo a comunicarse públicamente pues esta es la única

forma en que podr, transmitir su "isión de manera adecuada.

.1. 5Sabeo Ecuc6ar7

E-isten "arios ni"eles de escucha. En la escucha desconectada nuestro

cuerpo est, presente pero nuestra mente no El siguiente ni"el es la

escucha escondida. 6ientras escucha a medias la persona "a ideando

respuestas lo m,s r,pido posible. En el tercer ni"el la escucha "erbal la

persona presta atención solamente al contenido del discurso m,s deja de

lado los mensajes no "erbales.

.2. El Repeto de la %ounicaci$n

Las personas con un estilo agresi"o e-plotan ante los problemas. &uelen

menos preciar el trabajo de los dem,s piensan que ellos siempre tienen la

razón son dominantes in"aden el espacio de las personas y les gusta ser 

el centro de atención. Las personas que tienen el estilo pasi"o en cambio

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no e-plotan: agraden de una forma m,s sutil pero quiz, m,s da'ina. &uelen

ser sujetos inseguros y temerosos de tomar riesgos esconden sus

"erdaderas emociones e intenciones. #anto el pasi"o como el agresi"o son

estilos de comunicación en los que se presenta un déficit de respeto.

.#. El "oder de la "alabra

Cuando el 0raje1 se asienta en la cultura empresarial se pierde la

coordinación y cada uno jala para un lado diferente resultado: gana el

ad"ersario. /oy d$a tenemos que luchar con nuestros competidores y no

contra nuestros compa'eros. 5semos en la empresa el poder de nuestras

palabras para construir y no para destruir.

.4. Hablando del iedo de Hablar 

Cuando nos paramos frente a un público para pedir aprobación admiración

y aceptación nuestro ego tiene mucho que perder. 7s$ al e-ponerse a una

posible tragedia consistente en sentirse poco querido o aceptado entra en

p,nico. En cambio cuando nos paramos frente al público con una actitud

de ser"icio el miedo disminuye. Como dijo 8ran9lin . ;oose"elt: 0!o

tenemos nada que temer e-cepto al temor en uno mismo1.

8. E(0RE9' "O)ER

Cuando m,s distribuyamos el poder y la toma de decisiones en la organización

m,s "elocidad tendremos para responder a las demandas de nuestros clientes. !o

sólo ser, m,s moti"ador y saludable para nuestros empleados sino que adem,s

aumentaremos confianza en la institución porque en la institución les muestra con

acciones concretas que conf$a en ellos.

8.1. %onideracione para Entender el Epo:erent

Empo4erment no es ceder poder a los empleados. )oder ya lo tienen los

empleados pero para hacer menos y ser"ir mal a sus clientes.

Empo4erment es liberar el poder positi"o de los empleados para mejorar la

calidad. )ara conseguir los resultados del empo4erment se debe primero

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definir para luego ampliar los l$mites de la autoridad y del poder de las

personas en la organización. Estos l$mites est,n determinados por: Conocer 

la misión de la empresa 7utonom$a para utilizar recursos 8le-ibilizar 

normas y pol$ticas lanchard e-perto en liderazgo y gerencia el estilo del

liderazgo y gerencia el estilo del liderazgo no tiene por qué ser fijo sino

que debe "ariar de acuerdo con el desarrollo del subordinado. Los pasos

para modificar el estilo del liderazgo de acuerdo con la situación se

describen en lo que sigue: 6edir el ni"el del desarrollo del subordinadoCompartir la información #razar un plan de entrenamiento y 6odificar su

estilo de acuerdo con el crecimiento de su personal.

8.#. Lo 'uto al;uilado no e La

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cambiar. #rabajar en equipo implica adquirir una serie de habilidades la

globalización de la econom$a nos har, cambiar. #rabajar en equipo implica adquirir 

una serie de habilidades la globalización de la econom$a nos har, cambiar.

#rabajar en equipo implica adquirir una serie de habilidades.

@.1. 50rabaja Uted en 9rupo o en E;uipo7

El aumento de la competencia y la "elocidad del cambio est,n cuestionando

el indi"idualismo. En equipo el ni"el de confianza es ele"ado y la

comunicación fluida e $ntima lo que aumenta el grado de compromiso y la

"elocidad de respuesta. En equipos la producti"idad y la "elocidad para

lograr resultados se incrementa sustancialmente. )ero trabajar en equipo

no es f,cil: requiere dejar datos indi"idualistas aprendidos en el colegio launi"ersidad y el trabajo. Los equipos no se forman de la noche a la ma'ana

sino que se requieren dos a'os de paciente trabajo y tolerancia entre los

miembros. #rabajar en equipo es cooperar. Es eliminar las barreras

indi"idualistas y deshacer los territorios.

@.2. ejorando la Reunione

!adie dirige el tr,fico de las con"ersaciones no se a"anza nada y el tiempo

"uela. Con el aumento del trabajo en equipo las personas est,n trabajando

cada "ez m,s en reuniones. (Cómo se logra tener reuniones efecti"as* 7

continuación se detallan algunas sugerencias: ?ustifique la reunión

)lanifique la reunión 6aneje el proceso y E"alué.

@.#. /alorando la )iAerencia

E-isten clasificaciones cient$ficas como la de 6yers @ >riggs. Este

instrumento se basa en la teor$a de tipos de temperamento de Carl ?ung.

Lea cada categor$a y decida cu,l lo describe mejor:

E-tro"ersiónA

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e-tro"ertido piensa mientras habla el intro"ertido piensa y después habla.

&ensorialA

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.2. E Recoendable Ejercer un Lidera!go in Ego

Los l$deres que tienen un ego fuerte causan muchos problemas

interpersonales en la organización. 5n l$der que busca errores en su

personal para sentirse superior competente y "alorado lo desmoti"a

porque sólo "e los aspectos negati"os. 5n jefe que siempre tiene la razón

obstaculiza el aporte de ideas creati"as de su personal. El ego est, disuelto

en nuestra personalidad razón por la cual es dif$cil e-traerlo. Lo peor de

todo es que creemos que somos el ego pero en realidad somos mucho

m,s.

.#. La /erdadera E