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Curso: Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
Trabalho elaborado para a Unidade Curricular: Desenho e Operações de Serviço
Data: Ano Lectivo 2010 / 2011
Docente: Mestre Acácio Morais
“ASSESSORIA TÉCNICA EM OBRA PERCEPCIONADO COMO VALOR
ACRESCENTADO Á OFERTA TANGÍVEL DE UM FABRICANTE”
Hugo Miguel Soares Pereira; João Paulo Emerenciano Teixeira; Nuno Gonçalo Gomes da Silva
Tasso de Figueiredo; Ricardo Jorge Alexandre de Sousa
RESUMO: A partir de uma visão que se pretende original e que corresponda a uma nova oportunidade de negócio ou a uma necessidade por satisfazer, apresentamos um conceito que pretendemos enquadrar no tema Desenho e Operações de Serviço.
IPAM LISBOA – 2010 / 2011
INDÍCE DE QUADROS
Quadro I – Valor de mercado (x000€) de forma segmentada por área.....................................5
Quadro II – Segmentação do mercado por área de intervenção................................................6
Quadro III - Recursos humanos (números, área)..........................................................................7
Quadro IV - Mercado Português da Segurança Electrónica e “share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€)......................................................................................................................8
Quadro V - Nº de parceiros da UTC-FS.......................................................................................8
Quadro VI - Esquema da estratégia da operação do serviço...................................................10
Quadro VII - Matriz Serviço Cliente............................................................................................13
Quadro VIII - Perfis de Desempenho.........................................................................................14
Quadro IX - Representação Gráfica dos Perfis de Desempenho Vs Exigências do Mercado..............................................................................................................................................14
Quadro X -Representação do Conceito do Serviço...................................................................16
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20232
Quadro XI - Elementos do Pacote de Serviços..........................................................................18
Quadro XII - Identificação dos Processos..................................................................................20
Quadro XIII - Processo.................................................................................................................21
Quadro XIV - Mapa de Eventos estratégicos.............................................................................21
Quadro XV - Decomposição de competências.........................................................................23
Quadro XVI - Avaliação de competências..................................................................................23
Quadro XVII - Avaliação da versatililidade da competência..................................................24
Quadro XVIII - Definição de critérios........................................................................................25
Quadro XIX - Análise da concorrência.......................................................................................25
Quadro XX - Critérios de Valor Percebido..............................................................................26
Quadro XXI - Matriz de importância – Desempenho............................................................26
Quadro XXII - Relação entre Critérios.....................................................................................27
Quadro XXIII - Critérios x Processos.......................................................................................27
Quadro XXIV - Processos que interferem mais fortemente nos critérios..........................28
Quadro XXV - Ideias e Objectivos............................................................................................29
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20233
Quadro XXVI - Objectivos, Indicadores & Metas..................................................................30
Quadro XXVII - Planos de Acção.............................................................................................30
Quadro XXVIII - Painel de Indicadores...................................................................................31
Quadro XXIX - Acompanhamento de Indicadores................................................................31
Quadro XXX - Monotorização dos Eventos...........................................................................32
Quadro XXXI - Monotorização dos Eventos a).....................................................................32
ÍNDICE
1. Introdução....................................................................................
..........................................5
1.1. Mercado...................................................................................
........................................5
2. Empresa em
Portugal........................................................................................
...................6
3. Problema......................................................................................
...........................................8
3.1. Solução
estratégica...............................................................................
..........................9
4. Serviço a implementar como diferencial competitivo da
empresa................................9
4.1. O serviço como actividade interna de
apoio..............................................................9
4.2. Estratégia da operação do
serviço.............................................................................10
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20234
5.
Fases.................................................................................................
.......................................11
5.1. Fase 1 - Caracterízação dos
Serviços..............................................................................11
5.2. Fase 2 – Conceito &
Pacote.............................................................................................1
6
5.3. Fase 3 – Processos &
Competências...............................................................................20
5.4. Fase 4 – Critérios de Valor
Percebido............................................................................25
5.5. Fase 5 – Objectivos e
Acções..........................................................................................29
5.6. Fase 6 – Monitorização da
Estratégia.............................................................................31
6.
Conclusões........................................................................................
......................................33
7. Bibliografia &
Netgrafia...........................................................................................
............34
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20235
1. INTRODUÇÃO
1.1. MERCADO
O Mercado da segurança electrónica em Portugal é um mercado
que vale um total de 184 Milhões de Euros (produto + serviço) (DBK
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20236
– Setembro 2010 em anexo) e 1segmentado principalmente em
quatro áreas distintas:
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
Market Year2006
Market Year2007
Market Year2008
Market Year2009
Market Year2010
Market Year2011 Est.
Intrusion A.Control Fire CCTV Others
Quadro I – Valor de mercado (x000€) de forma segmentada
por área.
De acordo com a DBK (DBK – Setembro 2010 em anexo) estimam-
se existirem 117 empresas a operar no mercado e que 56% do
volume de negócios é concentrado nas cinco maiores
empresas.
1 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20237
O 2mercado por outro lado está dividido da seguinte forma:
Quadro II – Segmentação do mercado por área de
intervenção.
Esta área como muitas outras, ou indústria, tem uma uma
necessidade de racionalizar custos e optimizar recursos para
garantir maior rentabilidade e uma maior competitividade da sua
oferta.
2. EMPRESA EM PORTUGAL
A United Technologies Corporation, UTC-FS, que está
organizada de modo a que a comercialização dos produtos sejam
administrados separadamente dos negócios de serviços. Já
opera num ambiente onde, independentemente do canal, os
parceiros vendem e distribuem a maior parte do portfólio. Tem
operado com sucesso com este modelo, garantindo que os
parceiros de diferentes canais tenham as mesmas condições
que as empresas de serviços da UTC-FS.
Opera na Indústria da Segurança em B2B, a sua oferta é
diversificada e cobre todo o espectro da Indústria. A estratégia
organizacional dos canais tem a seguinte composição (B2B):
2 Elaboração própria a partir de dados facultados pela UTC-Fire & Security na mão do seu Director Comercial Sr. Nuno Tasso de Figueiredo
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20238
Venda apenas a instaladores e integradores de
segurança. Apoio a Clientes Finais e Profissionais da área
(Projectistas e Engenharias).
Serviços associados à oferta que acrescentam valor à oferta
da UTCF-FS:
Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de
valor);
Seminários & Workshoops (para toda a cadeia de valor);
Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das
soluções (parceiros e gabinetes de projecto, engenharia
e Arquitectura);
Customer Service: logística, políticas de reparação e
garantias (parceiros);
Serviço de controlo de crédito (parceiros)...
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-20239
Quadro III - 3Recursos humanos (números, área)
Quadro IV - 4Mercado Português da Segurança Electrónica e
“share da UTC-FS“ (valores estimados YTD x000€)
3 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).4 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202310
Quadro V - 5 Nº de parceiros da UTC-FS
6Nota: Nos primeiros 25 parceiros (clientes) são facturados
80% do volume total de Facturação anual da UTC-FS Portugal (3,9
M€).
3. PROBLEMA
Como se viu o “Market Share” em 2010 da UTC-FS (Quadro IV)
em Portugal traduziu-se, em termos globais em 4,6% e no seu
segmento em 17,71%. Como se verificou também, quer um quer
outro (Quadro IV) tem vindo a decaír ao longo dos últimos tempos,
sendo que desde o ano 2006 ao ano 2010 perdeu cerca de
1,60% em termos globais e 6,16% no seu segmento.
Não se tendo verificado retracção no mercado, antes pelo
contrário (mercado cresceu muito acima dos 20% em igual periodo),
as percas registadas só poderão ser explicadas através da
penetração da concorrência.
A penetração da concorrência, e de acordo com Porter (1985),
é efectuada através das seguintes formas - três estratégias
5 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).6 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202311
genéricas que uma empresa pode utilizar, separadamente ou em
conjunto, para competir nos mercados:
Liderança em custos, através de economia de escala,
redução de custos pela experiência, minimização de
custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento,
serviços, vendas, publicidade, entre outras;
Diferenciação, através da criação de algo que o mercado
perceba como sendo exclusivo, como, por exemplo,
projecto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao
consumidor, rede de distribuição, entre outros;
Foco, através do atendimento excelente, em qualidade,
serviços e custos, a um segmento de mercado restrito e
bem definido.
3. 1. SOLUÇÃO ESTRATÉGICA
Porter (1985) estabelece algumas dimensões a partir das
quais uma empresa pode montar suas opções estratégicas e, entre
elas, destaca-se o item serviços associados ao produto, como
suporte a projecto, assistência técnica, crédito, entre outros.
Embora de uma forma distinta, vários autores concordam com
a importância dos serviços no como valor acrescido da oferta
formada ( produtos e serviços ) que uma empresa oferece ao
mercado, como vantagem competitiva.
4. SERVIÇO A IMPLEMENTAR COMO DIFERENCIAL
COMPETITIVO DA EMPRESA
4.1. O SERVIÇO COMO ACTIVIDADE INTERNA DE
APOIO NA EMPRESA
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202312
A integração das diversas funções da empresa irão contribuír
para o alcance dos seus objetivos estratégicos. Neste caso a
prestação do serviço técnico irá complementar a oferta do
produto e para cada uma destas funções-clientes irão existir
requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser as bases
para a própria avaliação de desempenho das funções-fornecedoras.
4.2. ESTRATÉGIA DA OPERAÇÃO DO SERVIÇO
A estratégia da operação do serviço estará baseada nos
pressupostos apresentados no Quadro VI (abaixo) e será
implementada e desenvolvida de acordo com os factores que afectam
o negócio referidos no ponto 3. deste trabalho.
Quadro VI - 7 Esquema da estratégia da operação do serviço
7 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202313
Como elementos chave para a estratégia de operação do
serviço a implementar vamos inúmerar os seguintes:
5. FASES
5.1. 8Fase 1 - Caracterízação dos Serviços
Os serviços oferecidos actualmente baseiam-se em:
Formações técnicas e comerciais (para toda a cadeia de valor);
Seminários & Workshoops (para toda a cadeia de valor);
Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções
(parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e
Arquitectura);
Customer Service: logística, políticas de reparação e garantias
(parceiros);
Participação na Facturação em %:
Actualmente 100% da facturação da empresa é baseada
na sua oferta tangível (produto) e face ao mercado, de
acordo com o que se pode observar no Quadro IV, com as
variações que se podem observar de acordo com a área.
Crescimento do mercado:
Não se verificou retracção no mercado, antes pelo
contrário o mercado cresceu muito acima dos 20% de cerca de
8 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202314
79.5M€ para cerca de 105M€ (sem valor dos serviços) em
igual periodo (2006/2010) isto no valor do equipamento (valor
de fabricante).
Intensidade do mercado:
Serviços associados á oferta tangível de um
Fabricante/Distribuídor no seu segmento (26% do mercado no
Quadro II) – Competição fraca (não quantificáveis em valor
monetário)
Posicionamento competitivo:
De uma forma geral os serviços oferecidos estão bem
posicionados, fazem parte da oferta global (produto+serviço) e não
representam custos adicionais para os parceiros, no entanto têm sido
um factor diferenciador da mesma:
Entregas de mercadorias sem custos á porta do cliente em 5
dias;
Transportes das reparações sem custos para o parceiro;
Equipamentos em garantia trocados sem encargos para o
parceiro. em 15 dias;
Tracking das encomendas em tempo real “customer service”
sem custos para o parceiro;
Empréstimo de equipamentos para demonstrações sem custos
para o parceiro;
Formações técnicas e comerciais sem custos para o parceiro;
Workshoops com um planeamento anual (mínimo 8 por ano)
sem custos para o parceiro;
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202315
Consultadoria e apoio à orçamentação, desenho das soluções
(parceiros e gabinetes de projecto, engenharia e Arquitectura)
sem custos para o parceiro;
Documentação técnica e comercial sem custos para o
parceiro..
Estes serviços têm sido percepcionados pelos parceiros
(Instaladores e Integradores) como valor acrescido á oferta e
superiores aos da concorrência.
Caracterização dos Clientes:
A empresa tem uma oferta Nacional não fazendo a
segmentação geogáfica dos clientes nem demográfica pois trata-se
de B2B (Instaladores, Distribuídores e Business Partner’s)
exclusivamente. Conforme o Quadro V são cerca de 130 parceiros e a
sua segmentação é comportamental por:
Volume anual (80% da facturação encontra-se no TOP
25);
Penetração de cada área do portefólio (muito equilibrada
salvo raríssimas excepções);
Solidez Financeira (com variações abismais);
Fidelização (razoável de uma forma transversal);
Abordagem comercial a toda a cadeia de valor.
Os requisitos indispensáveis de acordo com dados obtidos
em “survey’s” são por ordem de importância:
Preço
Fiabilidade
Soluções de A a Z
Competência
Rapidez
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202316
Disponibilidade global (efeitos da globalização)
Outros também desejáveis:
Empatia
Flexibilidade nas condições de pagamento
Assessoria Técnica em obra
Matriz Serviço-Cliente:
Aqui e porque os serviços existentes têm sido complementares
á oferta tangível são utilizados por quase todos os clientes de uma
forma transversal conforme se pode verificar no quadro (cadeia de
valor).
Quadro VII - 9 Matriz Serviço Cliente
Perfis de desempenho:
9 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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Quadro VIII - 10 Perfis de Desempenho
Quadro IX - 11 Representação Gráfica dos Perfis de
Desempenho Vs Exigências do Mercado
Possíveis lacunas por ordem de importância:
Assessoria Técnica
Preço & Flexibilidade nas condições de pagamento
Rapidez & Soluções de A a Z
10 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).11 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202318
Factos constatados:
Se estabelecermos um rácio entre aquilo que são as exigências
do mercado e o desempenho poderemos quantificá-la, de
forma percentual, como um desempenho na ordem dos
33%.
As combinações serviço cliente mais representativas são a
Fiabilidade; Competência; Disponibilidade global e Empatia.
A focalização nas operações é razoável mas com alguns campos
que podem ser preenchidos.
Requisitos dos clientes onde existem lacunas, e conforme se
viu acima, Assessoria Técnica Preço & Flexibilidade nas
condições de pagamento; Rapidez & Soluções de A a Z.
Questões estratégicas:
No nosso entender, e de acordo com as particularidades desta
indústria (multiplicidade de soluções e aplicações), a implementação
de um serviço de Assessoria técnica em obra (progamação dos
sistemas electrónicos) poderá ser uma solução que seja
percepcionada como um valor acrescentado, dado que o
mercado (Instaladores / Integradores) está carente de:
Falta de recursos humanos;
Falta de “know-how”;
Necessidade de reduzir custos;
Optimizar níveis de qualidade, eficácia e eficiência..
Para que isto seja possível por parte do fornecedor/fabricante
(UTC-FS), é essencial vir a desenvolver níveis elevados de
dedicação e acompanhamento constante, das necessidades e
projectos do cliente (Instalador / Integrador).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202319
“Serviço é qualquer acto ou desempenho que uma parte
possa oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não
resulte na propriedade de nada.”
Kotler (1998)
5.2. Fase 2 – Conceito & Pacote
Conceito do Serviço:
Quadro X - 12 Representação do Conceito do Serviço
12 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202320
Pacote de Serviços
Serviços explícitos:
No caso da Assessoria técnica se o fornecedor não lhe faculte essa
vertente da oferta obriga-o a:
Ter recursos Humanos para o executar;
Formações contínuas e abrangentes ás diversas tecnologias
existentes;
Encargos Sociais;
Encargos Salariais;
Ferramentas para o desempenho das funções.
Instalações de apoio:
Neste ponto o que está implícito é:
Formação e “Know How” multi-disciplinar das equipas em
obra;
Ferramentas necessárias para o desempenho das funções;
Informações facilitadoras:
Relatórios técnicos claros e objectivos para todos os actores;
Facilidade em efectuar o Briefing e o Debriefing das
necessidades do utilizador final enquadrando as questões de
acordo com os requisitos;
Interligação com as entidades fiscalizadoras (Exemplo:
Protecção Civil)
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202321
Serviços implícitos:
O benefício psicológico que o cliente poderá obter do serviço
de Assessoria técnica em obra é que ficará mais confortável
quanto ao resultado final e face à fiscalização pelas
autoridades competentes.
Bens facilitadores:
Os bens consumidos pelo cliente associados à prestação do
serviço são todos os componentes electrónicos de que é
composto o sistema/solução a implementar.
Serviços periféricos:
Os serviços periféricos são todos os que já foram listados
anteriormente e que já fazem parte da oferta dos bens tangíveis:
Consultadoria
Documentação
Formações Comerciais
Serviços de Crédito & Facturação
Encomendas & Entregas
Tracking de encomendas
Reparações & Garantias
Empréstimos
Formações Técnicas
Workshoops
Alinhamento do conceito-Pacote:
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202322
Quadro XI - 13 Elementos do Pacote de Serviços
Factos constatados:
O conceito de Serviço da empresa, e indo ao encontro do que
foi focado no ponto 3.1., é uma opção estratégica e, entre elas,
destaca-se o item “serviços” associados ao produto, como
suporte a projecto, assistência técnica, crédito, entre outros.
Assim pode-se fazer com que o valor percepcionado pelo
consumidor seja mais alto “producto + serviço = maior valor
percepcionado”
O pacote de serviços oferecidos actualmente é variado e
inerente á oferta dos bens tangíveis, conforme se pode ver no
Quadro VII: Consultadoria; Documentação; Formações
Comerciais; Serviços de Crédito & Facturação; Encomendas &
Entregas; Tracking de encomendas; Reparações & Garantias;
Empréstimos; Formações Técnicas; Workshoops.
O estágio actual do alinhamento entre o conceito e o
pacote é de que contribuirá para o conceito de forma
significativa.
Questões estratégicas:
13 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202323
O conceito dos serviços existentes assim como o que se
quer implementar traduz a intenção da empresa em
minorar a penetração da concorrência, oferecendo um
serviço associado que seja valorizado e bem
percepcionado pelos clientes por outro lado introduz um
serviço que contribuirá para o “turnover” anual da
empresa.
A empresa deverá manter o seu conceito de serviço e melhorá-
lo em termos de oferta complementar, para acrescentando
valor à sua oferta de bens tangíveis;
Em conjunto, o pacote de serviços agrega valor para os
clientes;
O conceito e o pacote pode-se dizer que se encontram
relativamente alinhados;
Pensamos não ser necessáro redesenhar em profundidade os
elementos do pacote no sentido de os alinhar mais com o
conceito. Isto porque a empresa já tem um corpo técnico
inserido numa equipa Ibérica .
5.3. Fase 3 – Processos & Competências
Identificação dos processos
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202324
Quadro XII - 14 Identificação dos Processos
Perfis dos processos
14 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202325
Quadro XIII - 15 Processo
Mapa de eventos estratégicos
Quadro XIV - 16 Mapa de Eventos estratégicos
Breve descrição da história:
Em Agosto de 2009 começaram a surgir rumores nos media
acerca de uma eventual aquisição da unidade de negócio GE Security
(Equipamentos de Segurança Electrónica) da General Electric.
Esses “rumores” vieram a confirmar-se em Março 2010 com a
aquisição do negócio global por parte da 17UTC (United Technologies
Corporation).
Esta aquisição, por si só, trouxe inúmeras alterações. Uma das
reorganizações geográficas do negócio introduziu a realidade
Ibérica que, em vez de Espanha e Portugal serem autónomos,
vai aportar mudanças significativas nos processos.
Lições aprendidas:
15 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).16 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
17 UTC – United Technologies Corporation - [em linha], 2010, http://www.utc.com/Home [consultado em 06-03-10].
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202326
Analisando a história da empresa as lições que podem ser
aprendidas é que mesmo em tempos de grandes convulsões
económicas a empresa conseguiu de alguma forma manter o seu
nível Facturação. No entanto os indicadores, conforme já referido,
começam a dar sinais de afrouxamento e como tal deverão ser
pensadas e introduzidas estratégias que contrariem a tendência.
A empresa deverá continuar a abordar toda a cadeia de valor e
a apostar na competência. Deverá olhar no entanto para outros
segmentos de mercado que lhe permitam ter uma abordagem ao
mercado ainda mais abrangente.
As estratégias do passado têm que, e devem, adaptar-se
conforme os factores Macro económicos pois o mercado é dinâmico e
obriga a uma adaptação constante (a todos os níveis).
Competências desenvolvidas:
Históricamente a empresa passou da estratégia de vender
caixas para passar a apresentar soluções ao mercado, em
termos operacionais obriga todos os colaboradores a ter uma visão e
um conhecimento mais abrangente da Indústria e a evoluír para
patamares mais elevados ao nível das competências.
Em termos de recursos humanos existiram uma série de
reestruturações e adaptações, muito em voga nas multinacionais, e
que fundamentalmente tem a ver com a racionalização dos custos
através da deslocalização e concentração de serviços em locais do
globo onde exista vantagem competitiva. Ou seja, a estrutura
remanescente teve que adaptar a sua visão e estratégia aos recursos
existentes.
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202327
Decomposição de competências:
Quadro XV - 18 Decomposição de competências
Avaliação de competências
18 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
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Quadro XVI - 19 Avaliação de competências
Avaliação da versatililidade da competência:
Quadro XVII - 20 Avaliação da versatililidade da competência
19 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).20 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202329
Factos constatados:
74% do mercado já tem esta competência
Versatilidade da competência é média
Questões estratégicas:
Facturação tem sido estável ao longo dos anos mas com uma
perca ligeira de ano para ano;
74% do mercado incorpora esta competência ao valor da
oferta.
Os clientes (Integradores e Instaladores) debatem-se com
problemas de competência e recursos.
As operações podem alinhar facilmente esta competência com
os recursos existentes desde que exista um planeamento
efectivo e uma segmentação do valor a debitar até como
contributo para a margem de contribuição. E definição que
a implementação deverá focar apenas os 25 clientes que
fazem 80% da Facturação.
5.4. Fase 4 – Critérios de Valor Percebido
Definição de critérios:
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202330
Quadro XVIII - 21 Definição de critérios
Análise da concorrência:
Quadro XIX - 22 Análise da concorrência
Matriz importância - desempenho:
CritérioMercado /
ImportânciaConcorrência / Desempenho
Importância Vs
Desempenho SituaçãoFiabilidade 5 4 -1 AprimorarRapidez 3 4 1 AdequadoFlexibilidade 3 3 0 AdequadoCompetência 5 4 -1 AprimorarEmpatia 5 3 -2 AprimorarTangíveis 3 4 1 AdequadoAcesso 5 4 -1 AprimorarDisponibilidade 5 4 -1 AprimorarPreço 5 4 -1 Aprimorar
Quadro XX - 23 Critérios de Valor Percebido
21 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).22 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202331
Quadro XXI - 24 Matriz de Importância – Desempenho (Matriz de
Slack)
Relações entre critérios:
Relações de: x- conflicto
0 - apoio mútuo
Pre
ço
Dis
poni
bilid
ade
Ace
sso
Tan
gív
eis
Em
patia
Co
mpe
tênc
ia
Fle
xibi
lidad
e
Ra
pide
z
Fia
bilid
ade
Fiabilidade 0 0 0 0 0 0 0 0 XRapidez 0 0 0 0 0 0 0 X
Flexibilidade 0 0 0 0 0 0 XCompetência 0 0 0 0 0 X
Empatia 0 0 0 0 XTangíveis 0 0 0 XAcesso 0 0 X
23 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).24 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
Mestrado Gestão de Serviços de Clientes
10-04-202332
Disponibilidade 0 XPreço X
Quadro XXII - 25 Relação entre Critérios
Quadro XXIII - 26 Critérios x Processos
25 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).26 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
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Quadro XXIV - 27 Processos que interferem mais fortemente nos
critérios
Factos Constatados:
Todos os factores à excepção da rapidez, flexibilidade e
Tangíveis são criticos (Quadro XVIII);
Na análise da concorrência, toda a concorrência é em média
boa à excepção dos critérios flexibilidade e empatia que é
regular (Quadro XIX)
Nos critérios de valor percebido (Quadro XX) todos os critérios
são para aprimorar à excepção da Rapidez e Flexibilidade.
27 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
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Constatamos que os critérios que influem mais nos processos
(Quadro XXIV) são a Fiabilidade, Competência, Acesso,
Disponibilidade e Preço.
Questões estratégicas:
Deveremos estruturar o sistema de operações para evitar as
ameaças dos concorrentes mais fortes aprimorando os critérios
que estão mais fracos face ás necessidades do mercado
(Quadro VIII).
Melhorar os perfis de desempenho (Quadro VIII) num curto
espaço de tempo que conforme se viu no Quadro XVII é de
implementação rápida.
De acordo com o Quadro VIII a empresa deverá melhorar no
Preço (mais difícil); Flexibilidade e Assessoria Técnica (serviço
a implementar)
5.5. Fase 5 – Objectivos e Acções
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Quadro XXV - 28 Ideias e Objectivos
Quadro XXVI - 29 Objectivos, Indicadores & Metas
28 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).29 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
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Quadro XXVII - 30 Planos de Acção
5.6. Fase 6 – Monitorização da Estratégia
Quadro XXVIII - 31 Painel de Indicadores
30 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).31 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
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Quadro XXIX - 32 Acompanhamento de Indicadores
Quadro XXX - 33 Monotorização dos Eventos
Monitorização de Eventos Evento Impacto Resposta
Reforça o conceito de serviço da seguinte forma:
Contratar recursos humanos
32 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).33 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
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Introdução de Processos Vão aumentar a percepção da oferta Adquirir ferramentasAlinhamento de Estratégias Vão aumentar a facturação
Reestruturação Ibérica Avaliar custos face a rentabilidade
O eventual problema que pode trazer tem a ver, se a procura for muita, com os recursos humanos
A Empresa lança um novo serviço
Quadro XXXI - 34 Monotorização dos Eventos a)
6. CONCLUSÕES
No seguimento do que foi explanado nos pontos anteriores
concluímos que é de extrema importância o melhoramento da
percepção de serviço nas áreas que foram identificadas previamente.
Por outro lado, dado que 74% do mercado oferece o serviço de
Assessoria Técnica e que a empresa neste momento se encontra
condicionada a operar em 26% do mercado, julgamos ser de vital
34 Elaboração própria a partir de documentação facultada pela UTC-FS na pessoa do seu Director Comercial (Nuno Tasso de Figueiredo).
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importância a implementação desta oferta como complemento à
oferta tangível.
A empresa beneficiará de um valor adicional na facturação
anual, e a implementação do serviço, dado que será focada no TOP
20, não obrigará de imediato a alterações significativas ao nível dos
recursos humanos.
Como tal, concluímos que este serviço como parte da oferta
(Tangível + Intangível) dotará a empresa de mecanismos
competitivos idênticos, mas fundamentais, aos da sua concorrência.
7. BIBLIOGRAFIA & NETGRAFIA
BIBLIOGRAFIA
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KOTLER, Philip, Administração de marketing: analise,
planejamento, implementação e controle; tradução Ailton
Bomfim Brandão. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1998, 725p
Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New
York, 1985.
SLACK, N., Vantagem Competitiva em Manufatura: Atingindo
Competitividade nas Operações Industriais. São Paulo, Ed.
Atlas, 1993.
NETGRAFIA
FORMULAÇÃO E REFORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA DE
PRODUÇÃO- [em linha], 2011,
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART166.pdf
[consultado em 28/01/11]
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