Desenvolvimento Turístico Sustentável - Brasilitacareonline.com/doc/PlanoItacare2015.pdf · O cenário atual da atividade turística de Itacaré é o seguinte: • O destino turístico

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ITI Instituto de

Turismo de Itacaré

11 de Junho de 2005

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HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 Índice, I

Índice

1. Contexto.............................................................................................................1

1.1 Cenário .........................................................................................................................1

1.2 O Instituto de Turismo de Itacaré (ITI) ..........................................................................2

1.3 O Plano Itacaré 2015 ....................................................................................................4 1.3.1 Estrutura do Plano Itacaré 2015 ......................................................................................................... 5

2. O Futuro que se Quer para Itacaré ....................................................................6

2.1 Modelo de Desenvolvimento.........................................................................................7 2.1.1 Princípios .......................................................................................................................................... 7 2.1.2 Processo de Elaboração .................................................................................................................... 8

2.2 Conceituação Proposta para o Destino .........................................................................9 2.2.1 Espaços Turísticos ............................................................................................................................ 9 2.2.2 Mercados-Alvo ................................................................................................................................ 10 2.2.3 Temas Turísticos ............................................................................................................................. 11

2.3 Resultados Esperados para o Turismo........................................................................17

3. Tendências e Panorama Geral.........................................................................22

3.1. Turismo no Mundo .....................................................................................................22 3.1.1. Evolução das Chegadas Internacionais ............................................................................................ 22 3.1.2. Maiores Receptores........................................................................................................................ 26 3.1.3. Maiores Emissores ......................................................................................................................... 27 3.1.4. Projeções e Tendências .................................................................................................................. 28

3.2. Turismo no Brasil.......................................................................................................30 3.2.1. Turismo Internacional ..................................................................................................................... 31 3.2.2. Turismo Doméstico ........................................................................................................................ 33 3.2.3. Gestão do Turismo – Evolução Recente e Principais Desafios.......................................................... 35

3.3. Turismo na Bahia.......................................................................................................37

4. Mercados-Alvo e Destinos Referenciais...........................................................42

4.1. Tendências de Comportamento Globais.....................................................................42

4.2. Segmento Internacional Top ......................................................................................46 4.2.1. Características da Demanda Atual e Potencial.................................................................................. 46 4.2.2. Destinos Turísticos Referenciais...................................................................................................... 47

4.3. Segmento Internacional Eco ......................................................................................52 4.3.1. Características da Demanda Atual e Potencial.................................................................................. 52 4.3.2. Destinos Turísticos Referenciais...................................................................................................... 55

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 Índice, II

4.4. Segmento Nacional Top.............................................................................................59 4.4.1. Características da Demanda Atual e Potencial.................................................................................. 60 4.4.2. Destinos Turísticos Referenciais...................................................................................................... 60

4.5. Segmento Nacional Lazer ..........................................................................................63 4.5.1. Características da Demanda Atual e Potencial.................................................................................. 63 4.5.2. Destinos Turísticos Referenciais...................................................................................................... 64

4.6. Segmento Nacional Eco .............................................................................................68 4.6.1. Características da Demanda Atual e Potencial.................................................................................. 68 4.6.2. Destinos Turísticos Referenciais...................................................................................................... 69

4.7. Segmento Regional Lazer ..........................................................................................72 4.7.1. Características da Demanda Atual e Potencial.................................................................................. 72 4.7.2. Destinos Turísticos Referenciais...................................................................................................... 73

4.8. Quadro Resumo dos Mercados-Alvo..........................................................................74

5. Entendendo o Turismo em Itacaré ...................................................................75

5.1. A Experiência Turística em Itacaré ............................................................................76 5.1.1. Ouvindo, Lendo e Pesquisando Sobre Itacaré .................................................................................. 76 5.1.2. Planejando e Comprando a Viagem ................................................................................................. 76 5.1.3. Chegando Lá .................................................................................................................................. 77 5.1.4. Instalando-se.................................................................................................................................. 78 5.1.5. Usufruindo o Destino ...................................................................................................................... 81 5.1.6. Voltando para Casa......................................................................................................................... 83

5.2. Análise Estratégica do Destino ..................................................................................83 5.2.1. Elementos de Base para o Turismo ................................................................................................. 83 5.2.2. Acessibilidade ................................................................................................................................ 86 5.2.3. Qualidade e Variedade da Oferta Turística ........................................................................................ 87 5.2.4. Capacitação Profissional................................................................................................................. 92 5.2.5. Atrativos e Atividades...................................................................................................................... 95 5.2.6. Organização e Interação dos Agentes .............................................................................................. 97 5.2.7. Imagem e Comercialização ........................................................................................................... 103

6. Estratégias e Plano de Ação ..........................................................................108

6.1. Macro-Estratégias ...................................................................................................109 6.1.1. Produto ........................................................................................................................................ 110 6.1.2. Gestão ......................................................................................................................................... 110 6.1.3. Articulação ................................................................................................................................... 111

6.2. Plano de Ação..........................................................................................................113 Estruturação da Oferta Através de Clubes de Produto............................................................................... 118 Processos de Capacitação Profissional ................................................................................................... 122 Processos de Capacitação Empresarial ................................................................................................... 126 Difusão da Educação para o Turismo e Meio Ambiente ............................................................................ 129 Promoção de Fóruns e Workshops de Competitividade............................................................................ 132 Plano de Marketing ................................................................................................................................. 135 Consolidação de Meio de Comunicação e Comercialização via Internet .................................................... 138 Inventário da Oferta e de Atrativos ........................................................................................................... 141 Monitoramento de Mercado .................................................................................................................... 143 Promoção de Programas de Qualidade e Certificação .............................................................................. 146 Fomento ao Empreendedorismo Comunitário (Projeto Comunidade Empreendedora) ......................... 149 Promoção do Uso de Insumos Locais nos Produtos e Experiências Turísticas.......................................... 152 Consolidação do ITI ................................................................................................................................ 154

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 Índice, III

Comunicação Interna do ITI .................................................................................................................... 157 Comunicação Externa do ITI.................................................................................................................... 159 Fortalecimento Institucional das Associações .......................................................................................... 161 Fortalecimento Institucional dos Conselhos ............................................................................................. 163 Gestão Pública Municipal do Turismo...................................................................................................... 165 Financiamento da Gestão do Turismo...................................................................................................... 168 Aprimoramento da Legislação Municipal para o Turismo e Apoio à Elaboração de Instrumentos de Gestão Pública................................................................................................................................................... 171 Viabilização de Projetos e Ações de Conservação Ambiental.................................................................... 173 Viabilização de Projetos de Melhoria da Infra-estrutura (Saneamento, Acesso, Urbanização e Paisagismo) 176 Viabilização de Projeto de Revitalização do Centro Histórico..................................................................... 178 Viabilização de Projetos para Melhoria da Segurança ............................................................................... 181 Viabilização de Projetos para a Melhoria da Qualidade de Vida da População............................................ 184

7. Mãos à Obra ..................................................................................................187

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 Equipe Técnica, IV

Equipe Técnica

Equipe de Elaboração do Plano Itacaré 2015

HVS International

Diogo Sabino Canteras – Senior Partner

Cristiano Guimarães Vasques – Coordenador do Projeto

Gabriel Limaverde Falcão – Consultor

Ivan Bose do Amaral – Consultor

Gustavo G. A. L. Moura – Trainee

Ronald Harling – Trainee

Colaboradores

Instituto de Turismo de Itacaré / ITI

Gerson Marques – Gerente-Executivo

Cláudia Cruz – Secretária

Prefeitura Municipal de Itacaré

Marcos Lucato – Secretário de Desenvolvimento Urbano

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 1. Contexto, 1

1. Contexto

Pergunte a um morador de Itacaré o que é o turismo na cidade. Depois repita a pergunta a um operador de turismo, a um dono de pousada e a um turista. Certamente, a variedade nas respostas surpreenderá. Itacaré tem, na cabeça de cada uma dessas pessoas, uma imagem destoante das demais.

Se a mesma pergunta fosse feita a pessoas de destinos turísticos como Madrid, Paris, Bonito, ou mesmo Praia do Forte, seguramente a variedade de respostas seria menor. A imagem destes destinos – ainda que diversificada e rica – é mais consolidada para todos os atores do turismo, provável reflexo de um planejamento turístico efetivo. Desde a inauguração em 1998 da rodovia Ilhéus-Itacaré até os dias de hoje, Itacaré não passou por um processo concreto de planejamento do turismo. Isso pode ser percebido, por exemplo, na diversidade de visões acerca do turismo no destino.

1.1 Cenário Com a inauguração da estrada, a cidade passou a ter uma ligação mais direta e rápida a Ilhéus, ao aeroporto e, conseqüentemente, aos grandes mercados emissores de turistas (antes, Itacaré era conhecida apenas por alguns aventureiros e surfistas aficionados). O aumento no número de turistas estimulou a implantação de estruturas de hospedagem e alimentação, além dos estabelecimentos de comércio e serviços. Estes empreendimentos foram implantados de forma “espontânea”, isto é, sem um planejamento que buscasse estruturar de forma organizada e sustentável a atividade.

O passar do tempo, a falta de planejamento e o crescimento do turismo geraram problemas estruturais na cidade. Itacaré passou a comportar um fluxo de pessoas muito maior do que sua infra-estrutura podia suportar. Os moradores e turistas passaram a ser prejudicados, e a presença de investidores “forasteiros” colaborou para a situação de conflito entre moradores, empresários e poder público. As diferentes visões sobre o turismo em Itacaré refletem esta situação de conflito e insatisfação. Contudo, após longo tempo de atritos, os atores do turismo em Itacaré vêm se sensibilizando para a necessidade de união e consenso. Este momento de sensibilização é bastante oportuno para a realização de um planejamento conjunto do turismo. O cenário atual da atividade turística de Itacaré é o seguinte:

• O destino turístico ganhou notoriedade ao longo dos anos 90, sendo hoje considerado como um dos grandes destinos ecoturísticos do país. Os recursos naturais, a hospitalidade do povo e os importantes empreendimentos implantados em Itacaré vêm aumentando sua desejabilidade tanto no mercado doméstico quanto internacional.

• A cidade carece de instrumentos de planejamento e gestão do turismo. Até hoje, o Plano Diretor ainda está em fase de elaboração e aprovação, não sendo ainda um instrumento utilizado.

• O turismo em Itacaré foi desenvolvido espontânea e rapidamente, o que gerou problemas de infra-estrutura na cidade além de conflitos entre os segmentos atualmente atendidos.


• Os atores do turismo na cidade percebem a problemática da falta de planejamento e se sensibilizam para a necessidade de estruturar o turismo na cidade, sob a pena de ter, no futuro, um destino massificado e de baixo valor agregado. Isto se traduz num momento oportuno para o planejamento do turismo pautado no consenso entre os atores da atividade.

1.2 O Instituto de Turismo de Itacaré (ITI) Um dos indicativos deste momento oportuno e da sensibilização dos envolvidos com o turismo para o planejamento é o surgimento do Instituto de Turismo de Itacaré (ITI). A idéia do Instituto surgiu em reuniões de empresários de Itacaré, preocupados com o futuro da atividade turística na cidade e conseqüentemente com o futuro de seus investimentos na região. Só o fato de tais empresários se reunirem em torno de uma causa comum já se caracteriza como um marco, visto que a relação entre eles era meramente pautada na concorrência entre os empreendimentos e projetos.

Mas o que é o Instituto de Turismo de Itacaré? Para que serve?

O ITI é um modelo de planejamento e gestão do turismo baseado no fomento da cooperação entre os diversos agentes através de uma organização com participação ampla. O Instituto é uma entidade sem fins lucrativos, formada por iniciativa dos empresários locais, que busca se constituir como a principal base de apoio ao desenvolvimento turístico. Trata-se de um modelo de parceria entre o setor privado, comunidade e o poder público para o planejamento e a gestão do turismo regional.

A organização, além de se tornar um grande fórum de discussão e implementação de ações cooperadas, deve adquirir força política capaz de gerar pressão pela consecução de alguns projetos que dependem de agentes externos, como o Governo do Estado da Bahia. Assim se define a missão do Instituto de Turismo de Itacaré:

“Atuar para garantir a sustentabilidade e a competitividade do turismo municipal, através da articulação, da cooperação entre os agentes e da gestão técnica e institucional da atividade, visando transformar Itacaré em um destino turístico de alta qualidade”.

O ITI é:

• OSCIP (Organização da Sociedade Civil de Interesse Público).

• Iniciativa que se inicia com os empresários e que buscará agregar todos os agentes representativos.

• Entidade apartidária.

• Iniciativa que busca viabilizar e/ou executar ações locais de interesse do trade turístico local.

• Organização comprometida com o desenvolvimento sustentável de Itacaré.

O ITI não é:

• Entidade destinada a defender apenas os interesses dos empresários.

• Iniciativa vinculada a grupos políticos ou com interesses políticos.

• Entidade que substitui ou “terceiriza” as funções da prefeitura.

• Entidade que se sobrepõe às demais entidades já estabelecidas.


A melhor formatação encontrada para a constituição do Instituto de Turismo de Itacaré foi a de “cluster” local de turismo. Mas que conceito é esse de cluster? O que sugere esta palavra?

O termo cluster vem do inglês. Sua tradução literal sugere significados como emaranhado, aglomerado, novelo etc. Pode-se entender um cluster como um conjunto de organizações que cooperam entre si para melhorar a qualidade de seu produto/serviço e para aumentar sua competitividade no cenário internacional. Por exemplo, existe um cluster de tecnologia na Califórnia (EUA), na região do Vale do Silício. Ali se produzem chips, componentes eletrônicos e softwares. Empresas de tecnologia se instalam próximas a empresas fornecedoras de matéria prima e próximas a instituições de educação em tecnologia. No âmbito nacional, pode-se citar o Vale dos Sinos, na região sul, que produz calçados. Na Bahia, pode-se destacar o Pólo Petroquímico e Automobilístico de Camaçari.

Na atividade turística, a idéia de cluster faz ainda mais sentido. O turista compra uma experiência, isto é, um produto totalmente intangível. Ao invés de comprar um produto tangível, cuja qualidade e satisfação pode ser aferida ao longo do tempo, o turista sai do destino já com uma opinião formada acerca de sua experiência. Cada minuto despendido no destino e cada serviço utilizado vai ser imediatamente avaliado pelo turista, participando de sua percepção sobre o local, seus serviços e seu valor agregado. A figura abaixo ilustra o ciclo típico de serviços utilizados pelo turista antes, durante e depois de sua estada no destino.

Ouvindo, Lendo e Pesquisando sobre um

Novo Destino

Instalando-se

Usufruindo o Destino

Análise Análise

ContínuaContínua

Planejando e Comprando a Viagem

Chegando Lá

Retornando...

Ouvindo, Lendo e Pesquisando sobre um

Novo Destino

Instalando-se

Usufruindo o Destino

Análise Análise

ContínuaContínua

Planejando e Comprando a Viagem

Chegando Lá

Retornando...

Desta maneira, não basta que o hoteleiro ofereça sua hospitalidade para proporcionar ao turista uma ótima estada. Se, ao sair do hotel, o turista for mal atendido em um restaurante ou em uma trilha, a experiência turística como um todo já não será ótima, e avaliação do destino ficará comprometida. Com uma avaliação negativa do destino, tanto o hoteleiro que se esforçou para prestar um bom serviço, quanto a agência de receptivo e o restaurante terão uma imagem desvalorizada. Ainda que o turista se lembre que o melhor da viagem foi o hotel, ele não vai querer voltar ao local e provavelmente não vai indicá-lo aos amigos. Afinal, a experiência turística é um todo indivisível.

A satisfação de cada turista deve ser construída conjuntamente por todos os prestadores de serviço, inclusive pela prefeitura (limpeza pública, segurança etc) e pelo estado (estradas, aeroportos etc); e até mesmo por empresas de fora, como companhias aéreas e agências de turismo emissivo.

Portanto, a sintonia de interesses e a visão comum de futuro proporcionadas por um cluster de turismo agregam grande valor à experiência turística. O cluster colabora na formação de um contexto estável e coerente que cria e alavanca o valor intangível do local. Ainda, o cluster e o contexto por ele consolidado permitem que o turista explore com mais eficiência o


que o destino tem a oferecer. Enfim, além de aumentar a competitividade do destino no que diz respeito ao seu desempenho – preços vs. custos, produtos e contexto coerentes etc – um cluster no turismo contribui para a formação de uma imagem mais consistente e positiva para o destino e seus prestadores de serviço. É isso que o ITI propõe fazer por Itacaré.

1.3 O Plano Itacaré 2015 Este plano é parte de um complexo processo de compreensão e planejamento da atividade turística em Itacaré. Complexo tanto pela profundidade e abrangência dos temas quanto pela quantidade de pessoas e organizações envolvidas no trabalho ao longo do caminho.

Um plano estratégico, por conceito, funciona como um guia que orienta as ações e decisões futuras a serem tomadas por uma organização, uma cidade, um país, ou mesmo por uma pessoa na construção de seu futuro. O processo de planejamento turístico, especificamente, deve dialogar com pessoas e organizações, não havendo uma figura central no processo decisório, e sim diversas partes igualmente significantes. O processo de planejamento estratégico do turismo deve então ter uma abordagem participativa, isto é, deve envolver o maior número de agentes – pessoas e organizações – no processo e na tomada de decisões.

O planejamento participativo permite que todas as partes envolvidas defendam os seus interesses ao mesmo tempo em que desenvolvam uma visão única sobre o destino, através do compartilhamento de experiências e conhecimentos sobre o local. A figura abaixo representa a importância de uma abordagem participativa na construção de uma visão comum de futuro para o destino.

Fonte: Petrocchi

Sem consenso ou rumos Rumo claro e de consenso

• Sem colaboração ou divisão de trabalhos• Sem prioridade para problemas mais graves

• Que tipo de destino se quer?

• Senso comum sobre o futuro• Clareza sobre o que se quer para a cidade

• Divisão dos esforços e trabalhos• Boa capacidade de mobilização

Fonte: Petrocchi

Sem consenso ou rumos Rumo claro e de consenso

• Sem colaboração ou divisão de trabalhos• Sem prioridade para problemas mais graves

• Que tipo de destino se quer?

• Senso comum sobre o futuro• Clareza sobre o que se quer para a cidade

• Divisão dos esforços e trabalhos• Boa capacidade de mobilização

Compartilhar uma visão comum de futuro para o destino é somente uma das vantagens de uma abordagem participativa no planejamento. Este procedimento traz benefícios tanto à comunidade e aos agentes locais quanto à equipe de planejamento e ao próprio destino como um todo:

• Os participantes do processo são co-autores do plano.

• Os participantes do processo são fontes de informação.

• Os participantes do processo aprendem com o planejamento.

Ao enfoque participativo se soma a idéia de processo, de constante aprimoramento e evolução. Portanto, este documento não é conclusivo e não está acabado, é apenas mais uma


etapa na construção de um turismo sustentável em Itacaré, que beneficie à comunidade moradora, aos turistas e aos envolvidos no turismo em geral.

1.3.1 Estrutura do Plano Itacaré 2015

O Plano Itacaré 2015 está estruturado em seis capítulos. O primeiro é este que se lê agora, trazendo uma breve introdução aos assuntos e conceitos tratados ao longo do relatório. Os demais capítulos estão organizados da seguinte maneira:

• Capítulo 2: mostra o futuro esperado para o turismo em Itacaré. Esta “visão de futuro” foi elaborada com base em consensos construídos em reuniões com a comunidade residente, com os atores do turismo em Itacaré, com operadoras turísticas nacionais e internacionais e com o poder público municipal e estadual.

• Capítulo 3: identifica as principais tendências da atividade turística no mundo, no Brasil e na Bahia. As tendências ajudam na compreensão de como Itacaré deve se preparar para emergir no panorama do turismo atual e futuro como um destino desejado.

• Capítulo 4: fala sobre os turistas que visitam Itacaré e os que visitarão no futuro. Tratam-se dos principais mercados-alvo a serem trabalhados pelos destinos, enfim, os clientes de Itacaré. São explorados os segmentos de mercado mais interessantes para o destino, ressaltando as características de cada segmento, suas necessidades e preferências, e os destinos usualmente visitados por eles.

• Capítulo 5: apresenta um breve diagnóstico de Itacaré, tendo como parâmetros o futuro esperado para o turismo em Itacaré (apresentado no capítulo 1) e os mercados-alvo ideais (apresentados no capítulo 3). O resultado do diagnóstico embasará a elaboração das estratégias de desenvolvimento.

• Capítulo 6: dá o caminho das pedras. Se o capítulo 3 mostra o que deve ser Itacaré no futuro, o capítulo 6 esclarece como chegaremos lá. Aqui são apresentadas as estratégias de desenvolvimento para o destino e o plano de ação. As estratégias auxiliam a esclarecer os caminhos para a implementação da visão de futuro desejada. Das estratégias, emerge o plano de ação. As ações resultam do desmembramento das estratégias e sua concretização deve garantir a efetiva implementação das estratégias. É o momento do “colocar a mão na massa”, das intervenções que devem ser diretamente realizadas para a criação do destino proposto.

Então, o que é o Plano Itacaré 2015? É um documento vivo, orgânico, que deve ser constantemente atualizado e revisto pela comunidade, agentes do turismo, poder público e turistas. Trata-se de um guia, um instrumento de trabalho para nortear as ações de cada envolvido com o turismo em sua relação com o destino. Este documento é fruto de consensos, refletindo aspirações e problemáticas da comunidade local, do poder público, dos empresários do envolvidos com o turismo e de certa maneira dos próprios turistas. O documento é, antes de um passo-a-passo para o desenvolvimento do turismo em Itacaré, um símbolo das discussões e dos consensos realizados acerca do que deve ser o destino Itacaré nos próximos anos.

O que deve ser Itacaré nos próximos anos? É o que procura responder o primeiro capítulo, apresentado a seguir.

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 2. O Futuro que se Quer para Itacaré, 6

2. O Futuro que se Quer para Itacaré

O que queremos que Itacaré seja em 2015? Como será Itacaré no futuro? Essas são as grandes questões a serem tratadas no presente plano. Da resposta a essas questões surgem diversas outras, que dirão se esse futuro pode ser alcançado e o que é preciso fazer para construí-lo.

Questões como essas foram feitas a pessoas da comunidade, empresários, lideranças políticas e ONGs relacionadas ao turismo em Itacaré. Surpreendentemente, todos imaginavam um futuro muito semelhante para a cidade. Se, como apresentado no primeiro capítulo, as opiniões sobre o que é o turismo em Itacaré hoje são bastante diversas e muitas vezes conflitantes; quando se questiona acerca do futuro do destino, as visões são bastante mais coerentes e semelhantes entre si.

Portanto deve-se registrar, com destaque, o alto grau de consenso percebido em relação ao futuro de Itacaré. As constantes discussões sobre os problemas e perspectivas, consideradas improdutivas ou irrelevantes na visão de alguns setores, na verdade deixaram esse precioso legado. Mas qual é a visão de futuro de Itacaré? Como os atores do turismo na cidade entendem seu futuro?

O destino Itacaré entenderá que atende a diversos públicos. Entre estes estão, além de todos os segmentos de turistas (mercados-alvo), os moradores e os empresários. Se atualmente apenas os turistas avaliam o destino, no futuro ele precisará satisfazer tanto aos turistas quanto aos seus outros públicos, principalmente a comunidade, os investidores e colaboradores. O que hoje se vê é uma cidade dividida: uma parte se destina a atender o turista e a outra a guardar e esconder (dentro do possível) a pobreza e infelicidade de grande parte de seus moradores. Em primeiro lugar, Itacaré olhará ao mesmo tempo para dentro e para fora, e será uma cidade coesa, onde os turistas só estarão satisfeitos se a população local e os empresários também o estiverem. Haverá harmonia entre turistas, moradores e investidores.

Itacaré terá suas potencialidades desenvolvidas. Atualmente, apenas uma pequena quantidade de recursos tem valor turístico e pode ser utilizada como atrativo. É como ter um carro superpotente que, por conta de obstáculos na estrada, não pode passar dos 20 km/h. A remoção destes obstáculos permitiria que o carro fosse acelerado e mostrasse mais suas capacidades. É o que ocorrerá com Itacaré. Espaços e atrativos turísticos pouco explorados devem receber investimentos e serem imbuídos de valor turístico, podendo ser utilizados como atrativos para visitas e atividades. Como exemplo, pode-se citar a situação de Taboquinhas que, tendo resolvido as questões do acesso e do lixo, pode se tornar uma região turística de grande valor na cidade. Da mesma forma, pode-se citar a região norte de Itacaré, do lado oposto do Rio de Contas; a região de Maraú e até mesmo Serra Grande. O próprio núcleo urbano pode ter sua capacidade de atração de turistas ampliada, se forem resolvidos os problemas de saneamento, limpeza e segurança.

Os recursos naturais preservados, os recursos humanos valorizados através do reconhecimento e revitalização da cultura e a própria atmosfera da cidade geram um leque de oportunidades, que deverão ser desenvolvidas. Tais recursos serão manejados com criatividade, responsabilidade e organização para resultarem em produtos turísticos desejados, o que garantirá uma vivência turística excelente para os turistas e benefícios para a comunidade e os empreendedores.


Enfim, o turista em Itacaré se sentirá acolhido tanto pela cidade quanto por seus moradores, tão a vontade como se estivesse em sua própria casa. Durante todo o dia, haverá opções para os surfistas (não se pode esquecê-los, eles “descobriram” Itacaré enquanto destino turístico); para os aventureiros; para aqueles que pretendem apenas fazer caminhadas; para aqueles que gostam de praia e sol; para os que queiram interagir com a cultura local e com as pessoas; para aqueles que preferem estar centrados em sua privacidade, com serviços excelentes; para os admiradores da natureza; para os que vêm de longe e para os que vêm de perto. A hospedagem, a comida, os passeios e atividades serão feitos com felicidade tanto pelo turista quanto pelo prestador de serviço, o que se traduzirá em uma experiência completa e típica. O passeio pelo centro histórico no fim da tarde transmitirá uma percepção de charme e harmonia ao turista, que se sentirá satisfeito em colaborar para uma cidade animada e alegre e para a melhoria constante da qualidade de vida de seus moradores.

O caminho para este futuro é o que o Plano Itacaré 2015 pretende encontrar. Para tanto, diversas etapas foram percorridas, e diversos conceitos aplicados. A figura a seguir ilustra a estrutura lógica do plano e seus primeiros resultados:

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PRINCÍPIOS

SustentabilidadeCompetitividade

Auto-Gestão

PROCESSO DE CONSTRUÇÃO DO

PLANO

ESPAÇOS TURÍSTICOS

MERCADOS-ALVO

TEMAS TURíSTICOS

PRODUTO

Orientar o turismo para o mercado com

características locais

GESTÃOGerir de forma técnica,

coordenada e com parcerias

ARTICULAÇÃOApoiar políticas e infraestrutura que promovam o setor

turístico

Participação da Comunidade, Empresários, ONGs, Entidades de Classe, Operadores, Poder Público e Turistas

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turístico


2.1 Modelo de Desenvolvimento O Modelo de Desenvolvimento é o caminho sugerido para a construção do Plano. Trata-se da metodologia básica de condução do processo de planejamento. Dois aspectos são particularmente importantes e merecem destaque dentro do Modelo de Desenvolvimento do Plano Itacaré 2015, a saber: os princípios norteadores e o processo de construção do plano.

2.1.1 Princípios

Os princípios norteadores são o fim último, a grande meta para o desenvolvimento do turismo em Itacaré. Eles são as origens das ações e dos objetivos delineados neste planejamento. Se as ações e estratégias aqui identificadas forem levadas a cabo, certamente estes princípios norteadores serão contemplados e suas metas atingidas.

Um destes princípios é o desenvolvimento sustentável, que pressupõe uma integração equilibrada entre o desenvolvimento social, a preservação ambiental e o desenvolvimento econômico:


• Valorização das pessoas: o ponto de partida para o planejamento é valorizar as pessoas que habitam Itacaré. Sob essa óptica, o turismo é uma ferramenta de promoção socioeconômica. O respeito às opiniões das comunidades inseridas nessas áreas, além da busca de sua inserção na atividade, é um componente essencial.

• Valorização da natureza: a promoção socioeconômica será estruturada através da compreensão do valor intrínseco do meio ambiente, colaborando para sua conservação e preservação. O turismo se presta, sob essa perspectiva, a ser uma ferramenta de sensibilização sobre a questão ambiental e de uso sustentável dos recursos naturais.

• Valorização do produto turístico: identifica a necessidade de estruturar soluções adequadas ao mercado e inovadoras em sua essência. A valorização do produto tem como premissa que os investidores e empreendedores de Itacaré estejam satisfeitos com seus negócios na região e que Itacaré seja um local cada vez mais atrativo para investimentos.

Outro princípio norteador do Plano Itacaré 2015 é a competitividade. O planejamento foi realizado com um olho em Itacaré e nas suas ofertas (atrativos, meios de hospedagem, restaurantes, serviços) e o outro no mercado, nas necessidades da demanda. Portanto, o planejamento tem como premissa que Itacaré observe seus concorrentes e se esforce para superá-los no que diz respeito ao produto turístico. Interessante notar como os princípios estão inter-relacionados: só é possível ter um produto turístico excelente e competitivo se houver respeito e valorização da comunidade e do meio ambiente. Caso contrário, dificilmente a cidade poderá proporcionar ao turista uma experiência efetivamente inesquecível, oferecendo grande integração com a cultura e a natureza.

Enfim, o princípio da auto-gestão também é uma premissa deste planejamento. Por auto-gestão se entende a capacidade de o destino, através de seus principais atores, se organizar para gerir de forma autônoma o desenvolvimento. Para tanto, faz-se necessária uma profunda participação de toda a sociedade, incluindo o poder público, a comunidade moradora, os empresários e as ONGs que atuam na região. O plano buscou o fomento à integração da comunidade ao arranjo produtivo do turismo; e a articulação dos demais arranjos produtivos locais com o de turismo.

2.1.2 Processo de Elaboração

O processo de construção deste plano levou a cabo um dos princípios norteadores, que é a participação de todos os envolvidos no planejamento (auto-gestão). A proposição de destino ora apresentada foi fruto de um longo e abrangente processo de consulta. Foi estruturada em dois âmbitos principais: o interno, avaliando as percepções e anseios da comunidade, das lideranças políticas e dos empresários; e o externo, de onde se identificaram as perspectivas mercadológicas e de apoio estrutural.

Este processo consumiu seis meses de levantamentos e pesquisas, nos quais foram entrevistados:

• Mais de 50 empresários turísticos locais, dos setores de hospedagem, alimentação, transporte, receptivo e comércio;

• Cerca de 20 operadoras turísticas emissivas, tanto nacionais como internacionais;

• Órgãos públicos das diversas esferas, tanto os diretamente ligados ao turismo como os que prestam serviços de apoio à atividade;


• Organizações não-governamentais e entidades de classe, ligadas ao turismo, meio ambiente e desenvolvimento humano.

Ao longo dessas pesquisas, procurou-se compreender quais cenários eram desejáveis e possíveis para um município com as características e com o potencial que Itacaré apresentava. Quais obstáculos eram necessários transpor para trilhar esse caminho. Quais soluções poderiam ser aplicadas para os problemas e, enfim, quais os parceiros estariam disponíveis para detalhar e implantar tais soluções.

Reunindo todas estas questões, uma versão preliminar do plano foi desenvolvida para ser analisada pelos agentes locais de turismo. Esta versão será apresentada em uma reunião de trabalho – chamada “Seminário Itacaré 2015 – Diretrizes para o desenvolvimento Turístico Sustentável” – para a qual foram convidados todos os envolvidos com o turismo em Itacaré, toda a comunidade e demais interessados.

2.2 Conceituação Proposta para o Destino O conceito do destino é a definição sobre como os recursos serão utilizados para geração de fluxo e receita e quais os resultados esperados por colocar esses recursos em uso turístico. A proposição do presente plano é que Itacaré será um destino diferenciado, admirado pelos turistas por se estruturar de acordo com as seguintes características:

• Seu ambiente natural (praias, matas, rios, cachoeiras, clima), seu povo (cultura, hospitalidade, hábitos) e sua atmosfera (liberdade, atividade, prazer, descanso) são as fontes principais da vivência turística;

• Esses atributos, reconhecidos como patrimônio coletivo pela comunidade, são colocados em uso turístico de forma inovadora, criativa, responsável e organizada;

• A atividade turística se traduz em benefícios evidentes para a comunidade e em bons negócios para os empresários;

• Esse ambiente de desenvolvimento, por sua vez, se traduz em uma convivência harmônica entre os diferentes segmentos da comunidade, os empresários e os próprios turistas;

2.2.1 Espaços Turísticos

O planejamento da atividade turística de Itacaré passa também pela avaliação dos espaços disponíveis para a implantação de equipamentos e para a estruturação de atividades e roteiros.

As análises e as ações propostas no Plano Itacaré 2015 privilegiam os espaços geográficos municipais. No entanto, compreendendo que o consumo turístico não reconhece limites administrativos e admitindo o já existente uso do espaço regional, são analisadas as formas de integração e complementação nas áreas adjacentes relevantes.

Para a delimitação do escopo de trabalho, definiu-se como espaço turístico primário de Itacaré o núcleo urbano e o Costão. Ou seja, aceita-se como premissa que o fluxo e a receita turística devem-se, primordialmente, a atração e retenção de turistas nesses espaços. Como espaço turístico secundário, aquele que atrai ou retém o turista de forma complementar ou ocasional, identificou-se Taboquinhas, Serra Grande e a Península de Maraú. Essa distinção não resulta em negação do potencial de desenvolvimento dessas áreas, mas deverá nortear as decisões sobre prioridades e hierarquia dos produtos e temas.

A análise dos espaços e de seus recursos turísticos (elementos com potencial de geração de fluxo e receita) é a primeira etapa de avaliação e proposição de produtos turísticos


específicos. Trata-se de um processo de desenvolvimento de produtos orientado para o mercado, mas embasado nas características mais relevantes das áreas geográficas estudadas. Como resultado, têm-se produtos competitivos, ordenados espacialmente e com clara definição mercadológica.

A figura a seguir indica essas características e as atividades potenciais em cada espaço turístico, apresentando as principais experiências possíveis de serem desenvolvidas e desejadas pelos mercados-alvo sugeridos. Com isso, são identificados de forma mais clara quais elementos podem constituir os principais temas turísticos e a carteira de produtos de Itacaré.

Núcleo UrbanoPraias urbanas cortadas por costões de mata

atlântica, orla do Rio de Contas, serviços públicos e privados, alta densidade

Surfe / Praia e Sol / Entretenimento / Compras / Alta gastronomia / Culinária regional / Vida Noturna / Cultura / Vela

Costão de Itacaré e Serra Grande

Praias preservadas cortadas por costões de mata atlântica, trilhas, riachos, baixa

densidade de ocupação, resorts

Hospedagem sofisticada / Spa / Golfe / Tênis / Hipismo / Alta gastronomia / Compras /

Mountain biking / Trekking / Surfe

TaboquinhasOrla do Rio de Contas, margens preservadas, comunidade rural, fazendas de cacau, mata

atlântica, trilhas, corredeiras

Rafting / Trekking / Kayaking / Cultura popular / Turismo rural / Culinária regional / Mountain biking / Observação de animais /

Off-road

Península de MaraúPraias preservadas, trilhas, baixa densidade,

baía, ilhas, esportes náuticos, lagoas, povoados rurais

Vela / Windsurfe / Trekking / Mountain biking / Hipismo / Off-road / Turismo rural /

Culinária regional

Espaço Características Atividades e Experiências

2.2.2 Mercados-Alvo

Os Mercados-Alvo são os segmentos mercadológicos para os quais Itacaré pode oferecer vivências turísticas com excelentes padrões de competitividade, mesmo que para tanto sejam necessários alguns ajustes.

As fontes da vivência turística, descritas anteriormente, encontram em Itacaré características diferenciadas. Essa condição permite ao destino se posicionar mercadologicamente de forma distintiva e exclusiva. Itacaré pode escolher segmentos específicos, que combinem alto potencial de crescimento, boa propensão ao consumo e adequação aos valores e aspirações de sua comunidade. Ou seja, há uma excelente matéria-prima, que poderá ser direcionada a mercados que sejam mais desejáveis do ponto de vista do modelo de desenvolvimento.

Os principais mercados-alvo selecionados tendem a consumir produtos turísticos semelhantes aos já oferecidos em Itacaré. Fazem parte da carteira de clientes do turismo local, mas sua futura participação de mercado deve ser objeto de ações do planejamento, de acordo com suas perspectivas e características.

Em linhas gerais, os mercados internacionais são atualmente menos representativos, principalmente em termos de fluxo. Devem ganhar importância com o lançamento de novos empreendimentos de alto padrão, com o aprimoramento do acesso aéreo e com os esforços para criação e promoção de produtos. Possuem um excelente nível de consumo de serviços turísticos e ajudam a diminuir a sazonalidade do fluxo.


Os mercados nacionais, por sua vez, são os mais representativos atualmente. Recomenda-se aumentar a participação dos segmentos Top e Eco no fluxo e na receita global, dado que eles tendem a ter uma melhor propensão ao gasto. O mercado nacional de lazer, por sua vez, tende a consumir moderadamente os serviços turísticos e a ser mais sensível a preço. Como regra geral, viaja com mais freqüência em períodos de alta temporada, o que acentua a sazonalidade.

Enfim, o mercado regional se faz presente ao longo do ano todo, mas principalmente no verão, feriados e finais de semana. É um mercado muito sensível à facilidade de acesso (proximidade e condições de tráfego rodoviário) e aos preços turísticos. Tendem a fazer uso da praia como local de recreação, a realizar viagens de um dia, a alugar imóvel (ao invés de usar hotéis e pousadas) e a consumir poucos serviços turísticos (passeios, restaurantes e compras). Com a perspectiva de implantação/pavimentação da estrada para Camamu, é um mercado que tende a ganhar corpo, o que exigirá providências no que diz respeito ao disciplinamento e ordenamento do fluxo.

Internacional EcoAtividades (intensas e específicas) /

Autenticidade / Cultura / Integração local / Flexibilidade / Áreas Preservadas

Amazônia, Pantanal, Foz do Iguaçu, Lençóis Maranhenses, Chapadas, Bonito e

Internacionais (Peru, Nepal, Costa Rica)

Nacional TopPrivacidade / Sofisticação / Alto nível de serviço / Acesso aéreo direto / Descanso

+ Atividade / Exclusividade

Resorts Nacionais, Fernando de Noronha, Viagens ao exterior (Europa,

EUA, estações de esqui)

Nacional LazerContemplação / Tranquilidade +

Agitação / Praias / Preço / Integração com pares / Passeios simples

Praias do Nordeste, Rio de Janeiro e Santa Catarina

Nacional EcoAtividades (moderadas e diferenciadas) / Exclusividade / Tranquilidade + Agitação

/ Integração com pares

Amazônia, Pantanal, Foz do Iguaçu, Lençóis Maranhenses, Chapadas, Bonito

Mercado Desejo Concorrentes

Regional Lazer Entretenimento / Descanso / Preço / Serviços básicos / Ilhéus, Canavieiras ,Una, Serra Grande

Internacional TopPrivacidade / Sofisticação / Alto nível de serviço / Acesso aéreo direto / Descanso

+ Atividade / Exclusividade

Top Resorts (Aman, Banyan Tree, Four Seasons), principalmente no Caribe, México, Sudeste Asiático e Pacífico

2.2.3 Temas Turísticos

Os Temas Turísticos identificam os conjuntos de atrativos, serviços e produtos direcionados para segmentos de mercado que buscam experiências correlacionadas, isto é, aquelas que são sinérgicas e complementares. Ou seja, são as propostas de valor que deverão ser criadas e oferecidas aos turistas. Eles definem a relação entre os mercados-alvo prioritários e os espaços geográficos de Itacaré, propondo formas para comunicar as vivências que podem ser desfrutadas regionalmente.


ITACARÉ – BAHIAO encontro com o que a vida tem de melhor

VilaVilaCostão, Praias e MataCostão, Praias e MataÁguas e Mata AtlânticaÁguas e Mata Atlântica

Itacaré Eco-AventuraItacaré Eco-Aventura Itacaré ExclusividadeItacaré Exclusividade Itacaré Vida da VilaItacaré Vida da Vila

Foto: Arquivo HVS Foto: Arquivo HVS Foto: Site Itacaré.com.br A princípio são sugeridos três temas turísticos principais: Eco-aventura; Exclusividade; e Vida da Vila. Eles compõem a essência do destino turístico Itacaré, podendo ser compreendidas como sub-marcas para o processo de segmentação da oferta que passa, principalmente, pelas etapas de desenvolvimento de produtos, promoção mercadológica e apoio à comercialização.

Mas por que é tão importante segmentar? A segmentação torna-se mais importante dia após dia, principalmente em um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e competitivo. Como citado anteriormente, a definição dos temas procura contemplar questões relevantes para o desenvolvimento turístico de Itacaré dentro dessa perspectiva, dos quais vale destacar:

• A divisão em temas ajuda a direcionar a(s) oferta(s) a ser(em) elaborada(s) para segmentos de demanda específicos, selecionados por procurarem experiências que Itacaré tem capacidade de oferecer em um bom patamar de competitividade;

• Pelo lado da demanda, os temas propostos facilitam a compreensão da mensagem e do posicionamento do destino pelos mercados-alvo, funcionando como uma espécie de pára-raios de turistas potenciais. Os turistas vêem valor nos temas oferecidos, assim vão ficar interessados por eles;

• Da mesma forma, pelo lado da oferta turística, a sinalização para os empresários de que alguns temas podem ser mais rentáveis e condizentes com os valores de Itacaré, apontam para oportunidades mais atraentes;

• Para os governos, por sua vez, são colocadas as indicações de prioridades sobre quais estruturas precisam ser construídas e quais serviços precisam ser prestados;

• Outro fator importante é que os temas atendem os principais grupos de oferta já instalados (meios de hospedagem, restaurantes, agências de receptivo e empresas comerciais) assim como as áreas potenciais. Com isso, indicam oportunidades e perspectivas para os atuais empresários e para os espaços turísticos não explorados atualmente;

• Enfim, os temas são sinérgicos e complementares, ou seja, podem coexistir ao mesmo tempo. Essa coexistência traz vantagens para cada um deles (ver figura


Relação entre Temas, Mercados e Espaços) e criam am ambiente de harmonia no destino.

A coexistência harmônica dos três temas implica em benefícios mútuos, à medida que cada tema funciona como uma experiência adicional para os demais. Isso não necessariamente significa que um determinado tema se traduz em uma motivação para que o mercado-alvo de outro tema escolha Itacaré. No entanto, pode se tornar um diferencial no momento da escolha de um destino de férias por esse mercado-alvo ou uma opção complementar do turista que já se encontra no destino. Essa relação se dá como apresentado na próxima figura:

Tema Mercado Principal Mercado Secundário Espaço Primário Espaço Secundário

ECO-AVENTURA

EXCLUSIVIDADE

VIDA DA VILA

Internacional Eco

Nacional Eco

Internacional Eco

Nacional Eco

Internacional Top

Nacional Top

Internacional Top

Nacional Top

Regional Lazer

Nacional Lazer

Regional Lazer

Nacional LazerInternacional Top

Nacional Top

Internacional Eco

Nacional Eco

Internacional Top

Nacional Top

Internacional Eco

Nacional Eco

Internacional Eco

Internacional Top

Nacional Lazer

Nacional Top

Internacional Top

Nacional Lazer

Nacional Top

Núcleo Urbano

Costão de Itacaré

Costão de Itacaré

Taboquinhas

Maraú eSerra Grande

Costão de Itacaré

Taboquinhas


Núcleo Urbano

Núcleo Urbano

Taboquinhas


Núcleo Urbano

Taboquinhas


Taboquinhas


Costão de Itacaré

Taboquinhas


Costão de Itacaré

É muito importante perceber que esses temas indicam experiências que o mercado quer e que Itacaré pode oferecer com competência e diferenciação. A criação dessas experiências, portanto, deve influenciar todas as políticas e todos os projetos relacionados com o turismo local: educação; capacitação; produtos; legislação; urbanismo; conservação; promoção, integração da comunidade etc. E isso por uma razão simples: as maiores oportunidades de trazer turistas mais qualificados e que vêem valor em Itacaré estão vinculadas a esses temas.

Eles são ilustrados nas figuras a seguir, identificando as principais características das experiências a serem elaboradas e as principais atividades que as compõem.


A T I V I D A D E S

Golfe

Tênis

Hipismo

Spa & estética

Gastronomia

Compras sofisticadas

Vela e náutica

Trilhas, trekking e mountain bike

Observação de animais e safári fotográfico

Privacidade – Excelência – Serviços – Status – Sofisticação – Segurança – Atividades – Unicidade

ITACARÉ EXCLUSIVIDADE


A T I V I D A D E S

Surf

Parques naturais

Off-road e quadriciclos

Parapente e balonismo

Rios, rafting e canyoning

Trilhas, trekking e mountain bike

Observação de animais e safári fotográfico

Fazendas de cacau e sistemas agroflorestais

Preservação – Atividade – Natureza – Aventura – Adrenalina – Conhecimento – Cultura

ITACARÉ ECO-AVENTURA


A T I V I D A D E S

Praias

Surf

Capoeira

Sabores e aromas

Passeios de barco

Cultura e folclore

Artesanato e compras

Bares, festas e vida noturna

Liberdade – Relaxamento – Vida Noturna – Interação – Atividades – Cultura local – Sol e Praia

ITACARÉ VIDA DA VILA


2.3 Resultados Esperados para o Turismo Ao longo dos próximos capítulos, são apresentadas diversas informações e análises sobre os temas turísticos, os mercados-alvos, os destinos referenciais, o destino Itacaré, as estratégias e as ações necessárias para a implementação do modelo de desenvolvimento sugerido.

Todas as análises e propostas têm como objetivo obter um crescimento sustentável para a atividade. Para dimensionar o tamanho do benefício que poderá ser proporcionado, foi elaborada uma série de estimativas e projeções: compreendendo o porte da atividade atual e as perspectivas do porte futuro, será possível identificar a importância que a atividade turística poderá ter nos próximos anos, assim como as oportunidades e os limites que deverão surgir desse crescimento.

Para começo de conversa, qual o tamanho da atividade turística atual e quais são as perspectivas de crescimento baseadas nos mercados-alvo e nos temas propostos? Estima-se que o fluxo de turistas em meios de hospedagem comerciais de Itacaré esteja na faixa de 80 mil turistas por ano. Esse fluxo, nas atuais condições de desenvolvimento, é responsável pela geração de cerca de 2 mil empregos em hospedagem e outras atividades diretamente relacionadas com o turismo (alimentação, comércio e passeios).

As perspectivas de crescimento do fluxo e da melhoria do perfil do turista (principalmente pela maior propensão ao gasto e, com efeito, pelo maior nível de sofisticação dos serviços), indicam que a proporção de empregos em outros sub-setores cresça em um ritmo maior que os diretamente relacionados com hospedagem. Esses dois fatores permitem estimar que em 2015 Itacaré estará recebendo cerca de 220 mil turistas, que deverão gerar mais de 9 mil empregos diretos no turismo.

A tabela a seguir resume os principais números do turismo em Itacaré em três momentos distintos e nos diversos segmentos de mercado:

Tabela 2.1 – Estimativas e Projeções do Turismo em Itacaré

2005 2010 2015Crescimento Anual Médio

Turistas (total) 77.200 179.000 217.500 11%Internacional Top 1.200 6.800 8.000 21%Internacional Eco 16.200 52.100 64.000 15%

Nacional Top 7.700 45.600 53.400 21%Nacional Lazer 23.200 29.300 34.300 4%

Nacional Eco 27.000 42.700 55.100 7%Regional Lazer 1.900 2.500 2.700 4%

Pernoites 173.000 419.100 522.000 12%Uhs Recomendadas 1.053 1.640 2.040 7%Empregos Totais 1.990 7.300 9.400 17%

Hospedagem 830 2.500 2.700 12%Outros 1.160 4.800 6.700 19%

Analisando os mercados e as perspectivas para o turismo em Itacaré, pode-se considerar que o fluxo de turistas ainda deve manter um ritmo de crescimento acelerado. No entanto, esse ritmo deve diminuir no médio prazo, com uma leve tendência a estabilização ao fim do período de estudo, como mostra o gráfico a seguir:


Gráfico 2.1 – Evolução do Número de Turistas e Pernoites em Itacaré

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Turistas Pernoites

Nos próximos anos, o crescimento poderá continuar acentuado principalmente pela maior competitividade de Itacaré nos segmentos Internacional Top, Internacional Eco e Nacional Top. Com isso, a participação deles em relação ao total deve aumentar mais que proporcionalmente, como mostra o gráfico a seguir:

Gráfico 2. 2 – Participação dos Mercados-Alvo no Fluxo de Turistas

3,7%

29,4%

24,5%

15,8%

25,3%

1,3%

1,5%

21,0%

10,0%

30,0%

35,0%

2,5%

Internacional Top

Internacional Eco

Nacional Top

Nacional Lazer

Nacional Eco

Regional Lazer

Part.2015 Part.2005

Entretanto, quando se fala em crescimento do número de turistas, deve-se priorizar a busca por melhor distribuição do fluxo ao longo do ano, diminuindo a sazonalidade e aumentando as taxas de ocupação em todos os meses. Essa busca, por sua vez, se inicia na escolha de mercados menos sazonais, passando pela estruturação de ofertas ao longo de todo o ano e pela própria promoção mercadológica. O que se espera, assim, é não apenas um crescimento pelo aumento no fluxo, mas principalmente pela melhoria dos níveis de ocupação nos meses de baixa, como ilustrado a seguir:


Gráfico 2. 3 – Evolução do Fluxo de Turistas ao Longo dos Meses

16%13%

8%5% 4% 5%

11%

7% 6% 7% 7%

12%

12%

10%

8%7%

6%7%

9%8%

7%8% 8%

10%

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

30.000

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

Turistas/Mês - 2005 Turistas/Mês - 2015

Esse crescimento, ainda que melhor distribuído, deverá ser coordenado com a inclusão de novos espaços turísticos e novas atividades, evitando a pressão sobre um número limitado de atrativos e áreas. Se por um lado essa situação indica oportunidades para áreas de bom potencial ainda não exploradas, também indica possibilidades de maiores ameaças para as áreas atualmente já pressionadas, sugerindo a necessidade de atenção e de ações específicas.

A essas perspectivas de fluxo e de menor sazonalidade, podem resultar em melhoria na ocupação dos meios de hospedagem. Atualmente, a taxa anual se encontra no patamar de 45%. Para que os negócios turísticos sejam economicamente rentáveis, deve-se buscar maiores patamares. Dada a sazonalidade de destinos turísticos de lazer e as próprias oscilações no fluxo de turistas, uma taxa de ocupação anual de 70% pode ser considerada como muito adequada, ao passo que oferece boa rentabilidade e estimula a entrada de novos concorrentes. Ao lado do crescimento do fluxo e de pernoites, espera-se também uma elevação na taxa de ocupação, trazendo-a a patamares mais satisfatórios. Com base nessas premissas, pode-se estimar o total de unidades habitacionais hoteleiras (UHs) recomendadas para os níveis de visitação esperados:


Gráfico 2. 4 – Evolução das UHs para Crescimento da Taxa de Ocupação

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Uni

dade

s H

abita

cion

ais

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Taxa

de

Ocu

paçã

o

UHs Recomendadas Taxa de Ocupação

Essas estimativas sugerem que deverá haver ações para regular a oferta total de meios de hospedagem. Sem estas, poderá ocorrer excesso de construções, com possível deterioração nos âmbitos econômico (queda nas taxas de ocupação e diária média), natural (pressão sobre os recursos turísticos, urbanos e naturais), mercadológico (excesso de turistas, perda da identidade de destino exclusivo e ecológico) e social (causados pelas deteriorações anteriores).

Todas as estimativas e projeções apresentadas indicam que há perspectivas de uma evolução qualitativa para o turismo de Itacaré. Para atingir esses objetivos dentro dos preceitos indicados no modelo de desenvolvimento proposto, uma série de ações deverá ser viabilizada.

Os próximos capítulos analisam com maior profundidade as grandes tendências mercadológicas, os mercados-alvo sugeridos, os destinos que são referência para esses mercados e a própria atividade turística no município. Com essas informações, será possível identificar quais são as estratégias e as ações que podem viabilizar todas as sugestões propostas no presente capítulo, permitindo que as metas projetadas sejam alcançadas.

Em resumo, algumas informações importantes sobre Itacaré, discutidas nesse capítulo, devem ser destacadas:

• O modelo de desenvolvimento que se quer em Itacaré é mais inclusivo, mais responsável do ponto de vista sócio-ambiental e mais preocupado com a competitividade do setor;

• O presente plano de turismo reflete a busca por esse modelo, e vem sendo elaborado com a participação da comunidade em diversos momentos: da identificação dos valores ao detalhamento operacional das ações;

• A análise dos espaços e dos mercados turísticos permite identificar três temas principais a serem potencializados no município: Eco-Aventura, Exclusividade e Vida da Vila. Esses temas permitem utilizar os recursos mais preciosos de Itacaré para criar experiências turísticas únicas para mercados com grande potencial de crescimento e propensão a gasto;

• Com base nesses mercados, há excelentes perspectivas de crescimento da oferta e dos empregos. Esse crescimento, no entanto, deverá se basear: (a) na qualificação do perfil


do turista, para elevar o potencial de geração de emprego e renda; (b) na melhor distribuição do fluxo ao longo dos meses e dos espaços existentes, para não sobrecarregar os recursos existentes; (c) na perspectiva de estabilização ou redução no ritmo de crescimento no médio prazo, admitindo que a capacidade de carga do município é limitada; e (d) na elevação das taxas de ocupação dos meios de hospedagem, o que pode propiciar um ambiente econômico saudável, evitando guerras tarifárias e mantendo o poder de barganha dos empresários locais frente aos compradores.

Para entender como conseguir vencer tantos desafios, é só continuar acompanhando as análises!

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 3. Tendências e Panorama Geral, 22

3. Tendências e Panorama Geral

A estrutura deste capítulo foi concebida de modo que pudessem ser analisadas sucessivamente, e com crescente grau de especificidade, a realidade e as perspectivas da atividade turística no mundo, no Brasil e no Estado da Bahia.

Esta abordagem parte da premissa que o turismo é um fenômeno complexo e altamente sujeito aos efeitos da globalização. Isso quer dizer que, para o correto posicionamento mercadológico de um destino turístico e seu adequado planejamento, não basta apenas a análise dos atributos do local. A avaliação do quadro mais geral em que se insere o destino turístico fornece importantes subsídios à escolha dos melhores caminhos a trilhar para o alcance do futuro almejado.

3.1. Turismo no Mundo Esta parte do capítulo tem como objetivo apresentar as principais tendências dos fluxos turísticos internacionais e suas principais causas. As regiões do globo são analisadas individualmente, com o intuito de identificar os principais destinos em ascensão. Os fatores que influenciam o consumo de viagens internacionais nos principais mercados emissores também são avaliados, bem como as tendências e projeções para os próximos anos. Espera-se com isso a obtenção de subsídios para o posicionamento competitivo de Itacaré dentro do complexo mercado turístico mundial.

3.1.1. Evolução das Chegadas Internacionais

O Gráfico abaixo mostra a evolução das chegadas internacionais entre 1990 e 2004, apresentando detalhadamente o período entre 1998 e 2004.

Gráfico 3.1 – Evolução do Número de Chegadas Internacionais – Mundo (em milhões de turistas)

451

545621 643

686 684 703 691760

0

200

400

600

800

1.000

1990 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fonte: OMT, 2005


O turismo é uma atividade cada vez mais representativa no mundo atual. Um dos indicadores mais impressionantes dessa tendência no período do pós-guerra é a evolução anual média de 6,8% do número de chegadas internacionais em todo o mundo entre 1950 e 2000, mesmo com todos os percalços de guerras dentro do contexto da Guerra Fria e os choques de petróleo das décadas de 70 e 80.

No entanto, o princípio do século XXI tem se mostrado uma fase conturbada para o turismo mundial. Após um desempenho até então recorde no ano 2000, o número de chegadas internacionais apresentou uma evolução lenta até 2003, com a constatação de recuos em 2001 e 2003. Entre 1950 e 2000, um recuo no número de chegadas internacionais só havia ocorrido em 1982, no auge da segunda crise do petróleo. Esse desempenho muito inferior à média histórica se deveu, entre outras causas, aos seguintes fatores:

• Ataques terroristas de 11 de setembro e percepção de ameaça terrorista desde então;

• Epidemia de SARS na Ásia;

• Guerras no Afeganistão e Iraque;

• Baixo crescimento da economia mundial e, de forma especial, dos principais mercados emissores (EUA, Europa e Japão).

Apesar da persistência das ameaças de origem terrorista e sanitária, a recuperação da economia mundial em 2004 provocou um surpreendente crescimento dos fluxos internacionais de turistas. Os especialistas da Organização Mundial de Turismo acreditam que as ameaças já estão se tornando parte do dia-a-dia das pessoas e os viajantes dos principais mercados emissores estão ao menos parcialmente satisfeitos com as medidas preventivas adotadas desde os ataques de 11 de setembro.

A Tabela abaixo apresenta a evolução recente das chegadas internacionais, por região.

Tabela 3.1 – Evolução Recente das Chegadas Internacionais – Mundo (em milhões de turistas)

Chegadas (em milhões) 2000 2001 2002 2003 2004*Evolução

04/03Evolução

04/02Mundo 686 684 703 691 760 10% 8%África 29 29 30 31 33 6% 10%

África do Norte 10 11 10 11 13 18% 30%África Subsaariana 18 19 19 20 20 0% 5%

Américas 128 122 117 113 124 10% 6%América do Norte 91 86 83 77 85 10% 2%Caribe 17 17 16 17 18 6% 13%América Central 4 4 5 5 6 20% 20%América do Sul 15 14 13 14 16 14% 23%

Ásia e Pacífico 115 121 131 119 153 29% 17%Nordeste da Ásia 63 66 74 68 88 29% 19%Sudeste da Ásia 37 40 42 36 48 33% 14%Oceania 9 9 9 9 10 11% 11%Sul da Ásia 6 6 6 6 8 33% 33%

Europa 390 388 397 399 414 4% 4%Norte da Europa 47 45 46 47 51 9% 11%Europa Ocidental 140 136 138 136 139 2% 1%Europa Central / Oriental 62 63 66 68 73 7% 11%Sul da Europa / Mediterrâneo 141 144 148 148 152 3% 3%

Oriente Médio 24 24 28 29 35 21% 25%

* Números ainda sujeitos a ajustes.

Fonte: OMT, 2005


A recuperação mais surpreendente aconteceu na região Ásia e Pacífico, que, após uma queda brusca provocada pela epidemia de SARS em 2003, teve um número de chegadas 29% superior em 2004. Em menor grau, todas as demais regiões cresceram, perfazendo uma média mundial de 10% de crescimento das chegadas internacionais para o período. Mesmo quando se considera o ano de 2002, anterior ano de pico histórico, todas as regiões apresentaram crescimento, apesar da estagnação da Europa Ocidental, uma das principais regiões turísticas do mundo. A OMT estima que o ano de 2004 tenha terminado com cerca de 760 milhões de chegadas internacionais, número 10% superior a 2003 e 8% superior a 2002.

A seguir, são analisadas as principais tendências em cada uma das regiões do globo. O Gráfico abaixo apresenta, em forma de índice, a evolução das chegadas internacionais por região.

Gráfico 3.2 – Índice de Evolução das Chegadas Internacionais, por Região (1990 = 100)

50

100

150

200

250

300

350

1990 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Índi

ce (1

990

= 1

00)

Europa Ásia e Pacífico Américas África Oriente Médio

Fonte: OMT, 2005

Com um crescimento médio anual de 1,6% nas chegadas internacionais entre 1990 e 2003, a região das Américas é a que vem apresentando o pior desempenho. De forma especial, houve uma grande queda nas chegadas a partir de 2001, em grande parte em função do terrorismo nos EUA. Foi exatamente neste país que aconteceu a queda mais significativa de fluxo (de 50,9 milhões em 2000 para 41,2 milhões em 2003). Quando observado o período de 1990 a 2003, as sub-regiões podem ser colocadas na seguinte ordem de crescimento do fluxo: América Central (157%), América do Sul (77%), Caribe (49%) e América do Norte (6%).


O ano de 2004 mostrou recuperação na região, motivada pelas viagens intra-regionais e pela volta dos europeus aos EUA e ao Caribe, incentivados pela valorização do Euro. A reação da economia dos EUA tem beneficiado mercados como o México, o Caribe e demais países da América Central. Os argentinos e brasileiros voltaram a viajar e a percepção internacional melhorou em relação à sub-região sul-americana após as turbulências recentes na Argentina, beneficiando em 2004 países como o Uruguai, Chile, Paraguai e Equador.

A Europa, com 399 milhões de chegadas internacionais em 2003, é a região turística mais madura do mundo. Isso é uma das explicações para o baixo crescimento verificado nos últimos anos, especialmente nos destinos mais tradicionais da Europa Ocidental. O crescimento médio anual nas chegadas internacionais entre 1990 e 2003 foi de 2,8%. Em ordem decrescente de crescimento no período de 1990 a 2003, as sub-regiões são agrupadas como segue: Europa Central / Oriental (74%), Norte da Europa (46%), Sul da Europa / Mediterrâneo (38%), e Europa Ocidental (20%).

O crescimento do turismo na Europa em 2004 foi motivado essencialmente pelo turismo intra-regional, já que a valorização do Euro tornou a região menos atrativa para turistas de longa distância. Após anos “andando de lado”, a economia européia voltou a crescer em 2004 e motivou o aumento da demanda por viagens internacionais. A sub-região de crescimento mais dinâmico é o Sul da Europa / Mediterrâneo, mais especificamente sua porção leste, onde se encontram países como a Turquia, Croácia e Eslovênia. A maior parte do fluxo dos grandes operadores de motivação sol e praia está sendo direcionado para os resorts desses países, comparativamente mais baratos que a Espanha, país da zona do Euro.

A região da Ásia e Pacífico é uma das que mais cresceu nos últimos anos, apesar da queda observada em 2003. O crescimento médio anual nas chegadas internacionais entre 1990 e 2003 foi de 5,7%.Os destinos que lideram este crescimento são a China (incluindo Hong Kong e Macau), a Coréia do Sul, a Indonésia, a Malásia e a Tailândia. Quando observado o período de 1990 a 2003, as sub-regiões podem ser colocadas na seguinte ordem de crescimento do fluxo: Nordeste da Ásia (140%), Sul da Ásia (122%), Oceania (75%) e Sudeste da Ásia (68%).

A queda do turismo em 2003, que afetou especialmente as sub-regiões Nordeste e Sudeste da Ásia, teve como principal causa a epidemia de SARS. Em 2004, o crescimento do turismo na região foi espetacular, tendo como principais motores o crescente mercado emissor chinês (que em 2003 superou o Japão e se tornou o maior mercado emissor asiático) e a recuperação da economia japonesa.

O Oriente Médio é uma região em forte ascensão como destino turístico, apesar de todos os problemas de segurança em algumas regiões específicas, como o Iraque e a Palestina. O crescimento médio anual nas chegadas internacionais entre 1990 e 2003 foi de 8,6% (ou 199% no total do período), mas a participação da região no turismo mundial ainda é incipiente. O Egito é o destino turístico mais consolidado, mas é acelerada a ascensão dos destinos localizados no Golfo Pérsico e no Golfo de Oman, especialmente Dubai (Emirados Árabes Unidos), Abu Dhabi (Emirados Árabes Unidos), Muscat (Oman), Manama (Bahrain), e Doha (Qatar). Espera-se que, ao longo da próxima década, esses destinos se consolidem como centros financeiros e de lazer do Oriente Médio.

A queda mundial do turismo não foi sentida no Oriente Médio em 2003. A alta do petróleo mantém as economias locais em alta e isso tem impulsionado o fluxo intra-regional. Em 2004, manteve-se a trajetória positiva.

O crescimento da África como destino turístico internacional se dá em função de dois vetores principais: na África do Norte, a crescente instalação de resorts em países como o Marrocos e a Tunísia, e, na África Subsaariana, o ecoturismo em destinos como a África do Sul, Botsuana e Quênia. O crescimento médio anual nas chegadas internacionais entre 1990 e 2003 foi de


5,7%. Em ordem decrescente de crescimento no período de 1990 a 2003, as sub-regiões são agrupadas como segue: África Subsaariana (203%), África do Norte (31%).

A desaceleração da economia nos principais mercados emissores e a redução das viagens de longa distância após 2001 tiveram como resultado a diminuição do ritmo de crescimento verificado nos destinos da África na década de 90, mas, em nenhum momento, verificou-se queda no número de chegadas internacionais. Em 2004, a sub-região de maior crescimento foi a África do Norte, como resultado da tendência de valorização do Euro e ascensão dos destinos do Mediterrâneo menos tradicionais.

Deve ser ressaltado que, ao contrário da tendência histórica de crescimento mais acelerado das viagens de longa distância, os últimos anos foram marcados por uma crescente importância das viagens de curta distância. Em momentos de tensão induzida por guerras e outras ameaças ou de estagnação econômica, o turismo mostra uma surpreendente resistência, mas o padrão de viagens se altera. Em lugar de diminuir o número de viagens, os turistas preferem escolher destinos mais próximos, dentro de sua região ou mesmo dentro de seu próprio país. O meio de transporte aéreo perde importância e são preferidas as opções de acomodação econômicas. Prevê-se que as chegadas internacionais intra-regionais continuem sendo largamente predominantes, mas que se volte à tendência histórica de crescimento gradual da importância das viagens de longa distância. Em 2004, os europeus voltaram a consumir viagens de longa distância (para o Caribe, por exemplo). Os norte-americanos e japoneses também voltaram a ser vistos com mais freqüência nas cidades européias, destinos de longa distância tradicionais para esses dois mercados emissores.

O Gráfico abaixo ilustra o crescimento, entre 2000 e 2003, da importância das viagens intra-regionais, fenômeno causado pelos motivos expostos acima.

Gráfico 3.3 – Participação das Chegadas Internacionais Intra-regionais no Total

82,2%81,6%

80,0%

81,2%81,7% 82,0%

75,0%

76,0%

77,0%

78,0%

79,0%

80,0%

81,0%

82,0%

83,0%

84,0%

85,0%

1990 1995 2000 2001 2002 2003

Fonte: OMT, 2005

3.1.2. Maiores Receptores

O fraco desempenho do turismo mundial em 2003 pode ser ilustrado através dos cinco principais destinos receptores de turistas. Desses, apenas na Espanha verificou-se leve incremento do fluxo. Nos demais houve queda. Os EUA são o maior destaque negativo no grupo, em função da acentuada queda do número de chegadas internacionais desde 2001. Na China, a maior causa da redução do fluxo foi a epidemia de SARS, interrompendo momentaneamente a espetacular ascensão deste destino.


Gráfico 3.4 – Evolução do Fluxo dos Cinco Maiores Receptores de Turistas no Mundo (em milhões de turistas)

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

França Espanha Estados Unidos Itália China

2000

2001

2002

2003

Fonte: OMT, 2005

Em 2004, entre os cinco destinos analisados, as maiores recuperações ocorreram na China (crescimento de 32% de janeiro a agosto de 2004 em comparação ao mesmo período do ano anterior) e nos EUA (crescimento de 15% de janeiro a julho de 2004 em relação ao mesmo período do ano anterior). Nos destinos europeus, o desempenho foi fraco, com apenas leve crescimento ou queda, como no caso da Itália.

3.1.3. Maiores Emissores

O Gráfico abaixo mostra a consolidação da Europa como principal mercado emissor mundial nos anos mais recentes, apesar da estagnação econômica. Os EUA, tradicional mercado emissor, perderam importância na medida em que os americanos ficaram mais cautelosos com viagens internacionais em função do terrorismo e da persistente ocupação do Iraque.

Gráfico 3.5 – Evolução das Chegadas Internacionais Geradas Pelos Principais Mercados Emissores (em milhões de turistas)

0,0

100,0

200,0

300,0

400,0

500,0

1990 1995 2000 2001 2002 2003

Europa Ásia e Pacífico Américas Outros

Fonte: OMT, 2005


Além de analisar a evolução das principais regiões geradoras de chegadas internacionais, outra importante análise diz respeito à evolução dos mercados emissores que mais geram gastos com viagens internacionais. Em 2003, a valorização do Euro impulsionou os gastos (medidos em US$) dos mercados emissores europeus. A Alemanha ultrapassou os EUA e retomou a posição que havia perdido em 1998.

O Gráfico abaixo apresenta a evolução recente dos gastos dos dez maiores mercados emissores (em termos de gastos com viagens internacionais).

Gráfico 3.6 – Evolução dos Gastos em Viagens Internacionais dos Dez Primeiros Colocados no Ranking (em US$ bilhões)

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

Alemanha EUA ReinoUnido

Japão França Itália China Holanda Canadá Rússia

2002 2003

Fonte: OMT, 2005

3.1.4. Projeções e Tendências

O ano de 2005 se inicia para o setor turístico com a preocupação do restabelecimento da atividade nos países da Ásia atingidos pela tragédia do tsunami em 26 de dezembro de 2004. Mais de 280 mil pessoas foram vítimas fatais do fenômeno e este número ainda pode se elevar com as conseqüências sanitárias e econômicas impostas às regiões devastadas. É importante notar, contudo, que as principais áreas turísticas da região não foram atingidas ou foram apenas levemente comprometidas. Por isso, a Organização Mundial de Turismo não acredita que a tragédia tenha maiores efeitos na evolução do turismo mundial, apesar de ter se colocado prontamente no esforço de auxílio à reconstrução.

A Tabela a seguir apresenta a estimativa de crescimento da economia em 2004 e 2005 em alguns dos países mais desenvolvidos, que também estão entre os principais mercados emissores de turistas. A estimativa é realizada pela revista The Economist, com base nas opiniões de algumas das instituições financeiras mais importantes do mundo.


Tabela 3.2 – Estimativa de Crescimento do PIB de Alguns dos Principais Mercados Emissores Mundiais

Estimativa de Crescimento do PIB 2004 2005Alemanha 1,4% 1,4%Austrália 3,6% 3,1%Áustria 1,7% 2,1%Bélgica 2,5% 2,1%Canadá 2,9% 3,1%Dinamarca 2,2% 2,2%Espanha 2,6% 2,5%EUA 4,4% 3,5%França 2,2% 1,9%Holanda 1,2% 1,3%Itália 1,2% 1,5%Japão 3,9% 1,9%Reino Unido 3,2% 2,4%Suécia 3,4% 2,8%Suíça 1,8% 1,8%Zona do Euro 1,8% 1,7%

Fonte: The Economist, Dezembro 2004

As economias mais desenvolvidas do planeta tiveram um excelente ano em 2004, após alguns anos de evolução reticente. Como existe uma relação direta entre a saúde econômica de um país e a propensão de seus habitantes a viajar, a atividade turística foi fortemente beneficiada. Os maiores destaques ficaram por conta dos EUA (4,4%), Japão (3,9%), Austrália (3,6%) e Reino Unido (3,2%). A Zona do Euro em conjunto cresceu 1,8%. Para 2005, as principais instituições financeiras esperam taxas de crescimento mais modestas, o que também deve influenciar o padrão de evolução das chegadas internacionais e da receita turística.

A OMT estima um crescimento, em 2005, de 4% a 5% nas chegadas internacionais. A organização ainda prevê que, não havendo novos fatores de interferência, essa taxa de crescimento deve se manter nos próximos três ou quatro anos, em linha com as previsões de evolução da economia nos principais mercados emissores, levando em consideração que a evolução do fluxo turístico tem sido historicamente superior ao crescimento da crescimento da economia mundial.

Observam-se algumas tendências que devem se manter no curto prazo, como o crescimento mais acelerado das viagens de lazer em relação às viagens de negócio. Os números específicos do transporte aéreo mostraram recuperação em 2004, mas as companhias áreas não puderam transformar essa recuperação em ganhos financeiros, em função da elevação do petróleo. A cotação do petróleo constitui uma ameaça ao turismo internacional no médio prazo, especialmente ao turismo de longa distância, e deve ser observada de perto pelo setor. As companhias tipo low cost – low fare, que se concentram em rotas mais curtas e sofrem menos o peso dos custos com combustível (8-12% dos custos totais, contra 25% nos vôos de longa distância), devem continuar ganhando terreno em relação às companhias tradicionais no médio prazo. A tendência por crescente uso da Internet para reservas deve persistir e se intensificar nos principais mercados emissores.


Gráfico 3.7 – Projeções da OMT para a Evolução das Chegadas Internacionais

338

20 12 4

527

195 190

47 36 11

397

282

77 6919

109

81

717

0

200

400

600

800

Europa ÁsiaOriental/Pacífico

Américas África Oriente Médio Ásia Meridional

1995 2010 2020

Fonte: OMT, 2005

As previsões de longo prazo da OMT são de cerca de 1,56 bilhão de chegadas internacionais em 2020, com o crescimento liderado pelas regiões menos tradicionais, como a Ásia, a África e o Oriente Médio. Nessas regiões, as taxas médias de crescimento devem superar 5% ao ano. As regiões mais maduras (Américas e Europa) devem crescer em ritmo mais lento nos próximos quinze anos, mas há sub-regiões, como a América do Sul e a Europa Oriental, que também devem apresentar altas taxas de crescimento. Em 2020, as chegadas de longa distância devem representar cerca de 24% do total.

3.2. Turismo no Brasil Assim como no restante do globo, 2004 foi um bom ano para a atividade turística no Brasil. As chegadas internacionais e o fluxo doméstico cresceram a taxas de dois dígitos. Nesse sentido, deve ser ressaltada a atuação do Ministério do Turismo e da Embratur, conduzindo uma série de ações de estruturação da oferta e promoção do turismo. Alguns exemplos podem ser listados:

• Participação em 40 feiras internacionais de turismo, 16 a mais que em 2003. Até 2002, a média anual era de 15 por ano;

• Participação em 10 feiras internacionais de setores em que o Brasil se destaca (alimentação, aviação, couro, têxteis etc.);

• Obtenção do título de ADS (status de destinos aprovado) pelo Governo da China;

• Captação de 32 eventos internacionais para oito cidades brasileiras até 2012, representando cerca de 100 mil chegadas internacionais adicionais;

• Realização de 19 viagens com operadores nacionais e estrangeiros (Caravana Brasil), apresentando 80 cidades em 15 estados;

• Abertura de escritórios de promoção nos EUA, Portugal, Reino Unido e França. Início da estruturação dos escritórios da Alemanha e Itália;

• Início do planejamento do marketing internacional (Plano Aquarela); entre outras ações.


Em 2005, já estão em curso ou acontecerão diversas ações que reforçam e ampliam os esforços do ano de 2004, sendo os principais destaques:

• Desenvolvimento do Escritório de Turismo do Mercosul no Japão;

• Realização do Salão do Turismo em São Paulo, no início de junho. No evento, serão apresentados os resultados das ações do Programa de Regionalização do Turismo – Roteiros do Brasil. As 111 regiões escolhidas para a primeira fase do programa, inseridas em todos os Estados do país e Distrito Federal, serão promovidas para os profissionais do setor e para o público em geral;

• Ampliação da agenda promocional e da participação em feiras;

• Continuação da Caravana Brasil e outros projetos de desenvolvimento dos canais de distribuição, tanto para o turismo internacional como para o doméstico;

• Desenvolvimento do marco legal da atividade através da Lei Geral do Turismo, em processo de aprovação.

A seguir, analisam-se separadamente os principais indicadores e tendências do turismo internacional e do turismo doméstico.

3.2.1. Turismo Internacional

O Gráfico abaixo apresenta a evolução das chegadas de turistas internacionais no Brasil.

Gráfico 3.8 – Evolução das Chegadas de Turistas Internacionais no Brasil (em milhões de turistas)

1.2281.692 1.641 1.853 1.991

2.666 2.850

4.8185.107

5.313

4.773

3.7834.091

4.725

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Fonte: Embratur, 2005.

O total de turistas estrangeiros cresceu constantemente desde 1993 até 2000. É importante ressaltar, no entanto, que o crescimento identificado entre 1997 e 1998 deve-se a mudanças na metodologia de contagem da entrada de turistas internacionais, quando se adequaram as normas nacionais às utilizadas pela Organização Mundial de Turismo (OMT). Fazendo esta ressalva, ainda assim verificou-se a persistência do crescimento do fluxo até 2000.

Em 2001, com a recessão econômica mundial, a crise institucional na Argentina e os atentados terroristas nos EUA, o cenário se modifica radicalmente, e, assim como no restante do mundo, o fluxo de turistas cai. O ano de 2002 também foi de queda no número total de


turistas internacionais, apesar de o cenário global já apresentar uma ligeira recuperação. Um dos principais fatores para essa nova queda está relacionada com o agravamento das condições sócio-econômicas na Argentina. Em relação ao ano de 2000, a queda acumulada chegou a 29%.

Em 2003, a recuperação dos mercados emissores de curta distância, em especial a Argentina, combinada aos esforços de promoção do turismo internacional, provocou um aumento de 8% no número de chegadas internacionais. Os resultados de 2004, divulgados pela Embratur, mostram um aumento ainda mais significativo, de 15%. É importante ressaltar que o crescimento dos últimos dois anos ainda não permitiu a retomada do patamar atingido de 2000, quando o país recebeu mais de 5,3 milhões de turistas internacionais. Também é importante se observar que o crescimento do Brasil em 2004 se deu paralelamente à recuperação da atividade em todo o mundo. Ainda assim, pode-se dizer que vêm sendo tomadas medidas na direção da manutenção de um ritmo de crescimento sustentado.

Destaca-se no resultado de 2004 o forte crescimento dos vôos charter internacionais, especialmente na região Nordeste. De janeiro a novembro de 2004 foram 290 mil desembarques, valor 69% mais alto que no mesmo período de 2003.

O Gráfico a seguir apresenta a evolução da balança do turismo.

Gráfico 3.9 – Evolução da Balança do Turismo (em US$ bilhões)

-6,0

-4,0

-2,0

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Gastos dos Estrangeiros no BrasilGastos dos Brasileiros no ExteriorSaldo

Fonte: Banco Central, 2005.

Em 2003 e 2004, interrompendo uma longa série de déficits nas balança de turismo, verificaram-se saldos positivos de 0,2 e 0,3 bilhão de dólares, respectivamente. Isso foi o resultado da drástica redução dos gastos de brasileiros no exterior, em função da desvalorização do real e do desempenho da economia nacional, combinada à elevação dos gastos dos estrangeiros no Brasil, provocada pela retomada do fluxo de turistas. Em 2004, o superávit não foi muito superior ao de 2003 em função da retomada do fluxo emissivo, com o


crescimento dos gastos dos brasileiros no exterior. Essa tendência deve se manter em 2005, em função da revalorização do real e da recuperação da economia.

3.2.2. Turismo Doméstico

O turismo doméstico é o mais representativo para a grande maioria dos destinos turísticos brasileiros, assim como acontece em outras partes do mundo1. A própria OMT estima que 70% dos pernoites dos meios de hospedagem no mundo são provenientes do mercado doméstico2. O número de turistas brasileiros (regionais ou de outros estados) e o número de pernoites gerados por eles representam, geralmente, mais de 80% do total.

Uma avaliação importante, no entanto, é que os gastos dos turistas internacionais são consideravelmente maiores que os dos turistas nacionais. Também é importante frisar que a participação dos turistas estrangeiros nos meios de hospedagem comerciais é mais representativa, visto que muitos dos turistas brasileiros utilizam casas de aluguel ou casas de parentes ou de amigos. Assim, a receita gerada pelo turista estrangeiro é mais relevante que sua participação no fluxo.

Evolução Recente

A recente recuperação da economia brasileira tem provocado um intenso crescimento do fluxo de pessoas dentro do próprio país, seja em função do maior volume de atividades das empresas ou do aumento das viagens de lazer, causado pelo crescimento do poder de consumo dos trabalhadores.

Existem diversos indicadores que podem sinalizar o padrão de evolução do turismo doméstico, como o número de veículos nas estradas, o número de pernoites nos meios de hospedagem e o movimento nos atrativos mais importantes. O fluxo nos aeroportos é o indicador de mais fácil obtenção, além de possuir maior consistência, em função da compilação dos dados estar centrada em uma só organização, a Infraero.

A Tabela abaixo apresenta a evolução do fluxo doméstico de passageiros (embarques e desembarques) nos 15 aeroportos mais importantes do país, em termos de circulação interna de passageiros.

1 Segundo a Canadian Tourism Commission, a receita proveniente do mercado doméstico no Canadá representa cerca de 60% da receita total do turismo, mesmo tendo os EUA como vizinhos. Na Austrália, segundo o Bureau of Tourism Research, as chegadas internacionais correspondem a menos de 3% do fluxo total. 2 OMT. “Tourism Market Trends: World Overview & Tourism Topics”. P.72. 2002


Tabela 3.3 – Fluxo Doméstico nos 15 Principais Aeroportos do Brasil (embarques e desembarques, em milhões)

Aeroportos 2003 2004Evolução

04/03Jan-Mar

03Jan-Mar

04Jan-Mar

05Evolução Jan-

Mar 04/03Evolução Jan-

Mar 05/04SP-Congonhas 12.069 13.611 13% 2.642 2.995 3.780 13% 26%Brasília 6.837 9.900 45% 1.507 2.136 2.367 42% 11%SP-Guarulhos 4.652 5.583 20% 1.217 1.291 1.669 6% 29%RJ-Santos Dumont 5.382 4.885 -9% 1.243 1.278 760 3% -41%Salvador 3.319 3.864 16% 915 987 1.099 8% 11%RJ-Galeão 2.642 3.745 42% 762 726 1.471 -5% 103%BH-Pampulha 2.970 3.194 8% 669 713 645 7% -10%Recife 2.610 3.023 16% 702 726 839 3% 16%Porto Alegre 2.712 2.950 9% 631 657 723 4% 10%Curitiba 2.461 2.754 12% 569 586 739 3% 26%Fortaleza 1.712 2.064 21% 465 499 621 7% 24%Manaus 1.205 1.333 11% 292 334 365 14% 9%Florianópolis 1.220 1.299 6% 315 353 374 12% 6%Belém 1.133 1.287 14% 264 298 341 13% 14%Vitória 1.174 1.245 6% 297 289 349 -3% 21%Total (15 aeroportos) 52.098 60.737 17% 12.490 13.868 16.142 11% 16%Total Infraero 61.268 71.489 17% 14.701 16.314 19.378 11% 19%

Fonte: Infraero, 2005.

Observou-se um crescimento intenso de 17% entre 2003 e 2004, tanto entre os 15 principais aeroportos quanto entre o total dos aeroportos administrados pela Infraero. Os dados dos três primeiros meses de 2005 mostram que o crescimento persiste, e até de forma mais acentuada que no ano passado. Um dos dados que mais chama a atenção é a recuperação do fluxo nos dois aeroportos de São Paulo, que já estão entre os três mais movimentados do Brasil. Isso é muito positivo para o restante dos destinos turísticos do país, pois confirma o restabelecimento da vitalidade econômica do principal mercado emissor nacional.

Principais Emissores

A figura a seguir ilustra o porte e a composição dos fluxos dos principais estados emissores brasileiros:


Rio de Janeiro47%

São Paulo13%

Minas Gerais11%

Espírito Santo8%

Outros21%

Minas Gerais41%

São Paulo17%

Bahia10%

Espírito Santo9%

Outros23%

Paraná58%

Santa Catarina17%

São Paulo11%

Outros14%

Bahia71%

Rio de Janeiro10%

Sergipe7%

Outros7%

São Paulo5%

Rio Grande do Sul66%

Santa Catarina19%

Paraná5%

Outros10%

Santa Catarina50%

Paraná19%


Outros6%

São Paulo12%

Pernambuco49%

Ceará12%

Alagoas9%

Outros24%

São Paulo6%

Ceará77%

Pernambuco4% Paraíba

3%

Outros13%

Rio Grande do Norte3%

São Paulo59%

Minas Gerais11%

Rio de Janeiro4%

Bahia4%

Outros22%

Acima de 6,0 mi

De 4,1 a 6,0 mi

De 2,5 a 4,0 mi

De 1,5a 2,4 mi

Rio de Janeiro47%

São Paulo13%

Minas Gerais11%

Espírito Santo8%

Outros21%

Minas Gerais41%

São Paulo17%

Bahia10%

Espírito Santo9%

Outros23%

Paraná58%

Santa Catarina17%

São Paulo11%

Outros14%

Bahia71%

Rio de Janeiro10%

Sergipe7%

Outros7%

São Paulo5%


Santa Catarina19%

Paraná5%

Outros10%

Santa Catarina50%

Paraná19%


Outros6%

São Paulo12%

Pernambuco49%

Ceará12%

Alagoas9%

Outros24%

São Paulo6%

Ceará77%

Pernambuco4% Paraíba

3%

Outros13%

Rio Grande do Norte3%

São Paulo59%

Minas Gerais11%

Rio de Janeiro4%

Bahia4%

Outros22%

Acima de 6,0 mi

De 4,1 a 6,0 mi

De 2,5 a 4,0 mi

De 1,5a 2,4 mi

Acima de 6,0 mi

De 4,1 a 6,0 mi

De 2,5 a 4,0 mi

De 1,5a 2,4 mi

Há uma forte correlação entre a população e a renda dos estados e a emissão de turistas. A análise da figura anterior demonstra, ainda, que a maior parte do turismo doméstico é regional, ou seja, composto por fluxos intra-regionais e intra-estaduais. Isso acontece em função das restrições impostas ao fluxo pela inconveniência do tempo de deslocamento e pelas restrições de renda. Além disso, as pessoas costumam ter mais relações comerciais, familiares e de amizade com pessoas de cidades próximas, explicando em parte a tendência para viagens de curta distância.

A observação do mapa evidencia a importância das regiões Sul e Sudeste como mercados emissores para o turismo doméstico, com destaque para São Paulo e Rio de Janeiro.

3.2.3. Gestão do Turismo – Evolução Recente e Principais Desafios

O turismo no Brasil ainda enfrenta obstáculos que impedem seu pleno desenvolvimento, mas muito foi feito nos últimos dez anos. A estabilização da moeda criou um ambiente de negócios mais favorável e ocorreram diversos investimentos que mudaram o patamar de qualidade da atividade no país.

Entre os investimentos do setor público, o maior destaque é o Prodetur, Programa de Desenvolvimento do Turismo apoiado financeiramente pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). Os investimentos permitiram uma considerável melhoria da infra-


estrutura das áreas turísticas, especialmente no Nordeste. Foram contemplados investimentos em aeroportos, estradas, saneamento, recuperação de patrimônio, entre outros. Além disso, o programa contribuiu para a melhoria da capacidade institucional dos órgãos de gestão do turismo em nível estadual e municipal. O processo de planejamento participativo tornou a população e os agentes privados muito mais preparados para as ações cooperadas que hoje são elementos essenciais da competitividade dos destinos. Outros programas do Governo Federal, com o de municipalização do turismo, deram sua contribuição para o amadurecimento do turismo.

A Infraero teve um papel muito importante no processo de recuperação do conjunto de aeroportos do país. Comparando a situação atual com o início dos anos 90, a diferença é substancial, e os investimentos seguem em ritmo acelerado. Em 2004, foram concluídas 11 obras de reforma, ampliação ou construção de aeroportos em cidades importantes, incluindo a reforma (1a etapa) do aeroporto de Congonhas, o mais movimentado do país. Isso dotou o Brasil de um sistema de terminais capaz de suportar o aumento do fluxo almejado para os próximos anos.

Foram os investimentos privados, no entanto, que de fato mudaram o perfil dos destinos turísticos brasileiros. Surgiram novos resorts com padrão internacional e a oferta de meios de hospedagem das grandes capitais passou por um choque de modernização. Os demais sub-setores do turismo, como o de distribuição (operadoras e agências), restauração e entretenimento, para ficar apenas em alguns exemplos, são hoje muito mais competitivos. Estão previstos diversos investimentos privados no turismo brasileiros nos próximos anos, com destaque para os projetos hoteleiro-imobiliários planejados para a costa da Região Nordeste.

Os trabalhos do Ministério do Turismo e da Embratur estão sendo decisivos no desenho e implementação dos “próximos passos”, como já foi destacado no início desta análise. A própria criação de um ministério inteiramente dedicado ao assunto, com a reformulação do sistema de planejamento e gestão do turismo de modo a integrar todos os agentes envolvidos no setor, foi um avanço considerável. O Plano Nacional de Turismo, elaborado no início da presente gestão, foi o primeiro resultado prático da nova estrutura e dá as diretrizes mais abrangentes da atividade.

Apesar de todo a evolução observada, ainda persistem alguns problemas e desafios, entre os quais se destacam:

• O turismo doméstico esbarra nas péssimas condições de algumas estradas e nos problemas e acesso a crédito para consumo, em função dos juros altos;

• A promoção do turismo internacional só recentemente passou a contemplar iniciativas mais criativas, voltadas ao público final e não a operadores. O desafio agora é consolidar a Marca Brasil e fazer com que ela seja reconhecida tanto pelos canais de distribuição quanto pelo público final;

• Melhorou o sistema de informações de marketing, mas ainda não possuímos um sistema desenvolvido de inteligência de mercado que capte as evoluções, em detalhe, de cada nicho de mercado;

• Ainda não existe uma oferta de alto padrão voltada ao público de lazer que possa competir no mercado internacional. O desafio é fugir da concentração excessiva no modelo de charter com público de baixo poder aquisitivo (ao menos para o padrão dos mercados emissores);

• Persiste o problema da capacitação da mão de obra. O conhecimento de idiomas estrangeiros, por exemplo, é muito menor do que o necessário;


• Entre diversos empresários, ainda persiste uma postura avessa a processos de cooperação. A inovação e a produtividade não são perseguidas sistematicamente e as técnicas que agridem menos a natureza são muito proclamadas, mas raramente adotadas. A implementação de mecanismos de certificação é um desafio;

• As estruturas do setor público para a gestão do turismo, especialmente em nível municipal, não se encontram devidamente preparadas para a liderança de processos voltados à competitividade dos destinos. Encontrar soluções criativas para a gestão em âmbito local, mesmo que integradas regionalmente, é o desafio;

• O setor aéreo passa por um momento delicado. As dimensões continentais do Brasil exigem que seja encontrada uma solução de longo prazo para o problema, sob pena dos demais esforços para crescimento do fluxo esbarrarem neste fator;

• Ainda não temos um portal do turismo no Brasil, especialmente quando se trata do mercado internacional, realmente focado no público final e na comercialização. É só comparar o que temos hoje com o portal da Nova Zelândia (www.newzealand.com/travel), por exemplo;

• Não é fácil a vinda dos norte-americanos ao Brasil, que compõem um dos principais mercados emissores de longa distância e com grande potencial de crescimento. A emissão do visto custa US$ 100;

• A imagem de insegurança continua atrelada ao Rio de Janeiro, nosso principal destino para o público de lazer. O desafio é tanto combater a origem do problema como a sua conseqüência na imagem do país.

Poderiam ser listados outros desafios que se colocam diante dos envolvidos com o turismo em nosso país, mas os pontos levantados acima já deixam claro que ainda há muito a ser feito. Mesmo que as ambiciosas metas do Plano Nacional de Turismo para 2007 não sejam alcançadas, espera-se para os próximos anos um crescimento intenso da atividade turística no Brasil e, o que é mais importante, a consolidação das bases que permitirão ao país figurar de forma expressiva no mapa do turismo mundial.

3.3. Turismo na Bahia A criação da Bahiatursa (empresa oficial de turismo da Bahia), em 1966, foi a primeira grande ação da Bahia no sentido de colocar o turismo como uma importante atividade econômica. Nos últimos anos, as ações da Bahiatursa têm sido muito elogiadas por todos os agentes envolvidos com a atividade turística no Brasil. Várias ações têm sido realizadas para o desenvolvimento dos produtos turísticos do estado – com grande ênfase nas belezas naturais da região e características culturais do povo – e sua promoção dentro do Brasil e no exterior.


O estado foi dividido em sete zonas de grande potencial turístico (três no interior e outras seis no litoral), mostradas na figura a seguir. Só não aparecem no mapa as zonas turísticas Caminhos do Oeste e Lagos do São Francisco, ambas localizadas no interior.

As zonas turísticas localizadas no litoral são as seguintes:

• Costa dos Coqueiros: possui cerca de 193 km de extensão, desde a divisa com Sergipe até a cidade de Salvador;

• Baía de Todos os Santos: a maior baía navegável do Brasil, onde se localiza a capital Salvador;

• Costa do Dendê: conta com mais de 100 km de praias, incluindo o belo município de Morro de São Paulo;

• Costa do Cacau: localizada entre Itacaré e Canavieiras, apresenta uma vegetação farta, com Mata Atlântica nativa, áreas de manguezal e fazendas de cacau;

• Costa do Descobrimento: apresenta 150 km de praias que encantaram os portugueses na época do descobrimento do Brasil. É onde está Porto Seguro, atualmente um destino bastante procurado na Bahia;

• Costa das Baleias: localizada no extremo sul do estado, possui como maior atrativo o Parque Nacional Marinho dos Abrolhos, para onde milhares de baleias migram todos os anos.

A atividade turística na Bahia vem sendo dinamizada por uma variedade de investimentos públicos. A definição do turismo como prioridade econômica estadual se traduz em ações coordenadas, que visam garantir a melhoria das condições do ambiente de negócios para o turismo. Estão sendo priorizados os aspectos de desenvolvimento institucional, atendimento empresarial, melhoria de infra-estrutura, recuperação urbana, capacitação de recursos humanos, promoção turística e aprimoramento da gestão turística.

Dentro desse processo, uma das principais fontes de recursos é o Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste (PRODETUR NE). A primeira etapa do programa, iniciada em 1994, foi responsável por uma série de investimentos estratégicos para o estado,

Costa do Cacau

Costa dos Coqueiros

Costa do Dendê

Bahia de Todos os Santos


tais como a reforma e construção de aeroportos, obras de saneamento e a recuperação de parte do Patrimônio Histórico estadual.

Os investimentos do Governo do Estado na Costa do Cacau (onde está Itacaré), entre 1991 e 2001, somaram US$ 170 milhões, entre recursos próprios e recursos do PRODETUR NE I. Os investimentos se concentraram nos setores de transporte (pavimentação da rodovia que liga Ilhéus a Itacaré), saneamento, energia elétrica, meio ambiente e reforma do aeroporto de Ilhéus.

Dando continuidade aos investimentos, a Bahia encontra-se em um estágio avançado para a captação dos recursos da segunda etapa do Programa (PRODETUR NE II). Há projetos nas áreas de marketing turístico, desenvolvimento institucional, conservação ambiental, capacitação profissional e empresarial e sinalização turística, que serão implantados em todo o Estado.

Espera-se que os investimentos do PRODETUR NE II gerem impactos tão significativos na captação de investimentos privados quanto foram os relativos à primeira etapa do Programa.

Nesse sentido, cabe ressaltar a implantação do complexo Costa do Sauípe, que foi possível somente com a implantação da Linha Verde (BA-001) e do saneamento na região, com financiamento através do PRODETUR NE. Como Sauípe, existem diversos outros investimentos privados já realizados ou em execução: Terravista (Trancoso); expansão dos resorts Praia do Forte e Comandatuba; IberoStar (Praia do Forte); Txai e Blue Tree Village (Itacaré) etc. Todos contribuem para a consolidação da Bahia como forte destino turístico nacional e internacional.

Como resultado da evolução observada nos últimos anos, o Estado da Bahia é hoje estrutural e institucionalmente preparado para receber investimentos privados de alto nível, tendo como meta a elevação da receita turística. Criaram-se mecanismos de conservação dos recursos naturais e os principais problemas de infra-estrutura foram solucionados ou têm suas soluções em andamento.

O Gráfico 3.10 apresenta a evolução do fluxo turístico baiano nos últimos anos.

Gráfico 3.10 – Bahia – Evolução do Fluxo Turístico (em milhares de turistas)

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2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Nacionais Estrangeiros Total

Fonte: Bahiatursa, 2005.


O Gráfico 3.11 apresenta a evolução da receita turística e do impacto do turismo no PIB estadual.

Gráfico 3.11 – Bahia – Receita Turística (US$ milhões) e Impacto no PIB (%)

-

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1.600

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 20100,00%1,00%2,00%3,00%4,00%5,00%6,00%7,00%8,00%9,00%10,00%

Receita Turística (US$ milhões) Impacto no PIB (%)


Os diversos investimentos públicos e privados ao longo dos últimos 20 anos fizeram do estado o principal destino turístico do Nordeste e um dos mais importantes do país. O fluxo de turistas domésticos e internacionais vem aumentando a taxas superiores à média nacional, alcançando em 2004 o expressivo número de cerca de 4,8 milhões de turistas. Com isso, a participação da atividade turística no PIB também vem sendo incrementada, estando atualmente ao redor de 9%.

Os fluxos de passageiros nos aeroportos de Ilhéus e Salvador também constituem importantes indicadores do turismo em todo o Estado. Especificamente para Itacaré, o Aeroporto de Ilhéus é bastante representativo, já que este é o principal portão de entrada para os destinos da Costa do Cacau.

O Aeroporto Internacional de Salvador passou por profundas reformas com recursos do PRODETUR NE I, ampliando a sua capacidade de atendimento para 6 milhões de passageiros anuais. O Aeroporto de Ilhéus, apesar de também ter recebido recursos do Programa, é uma estrutura acanhada e que impossibilita o recebimento de vôos internacionais diretos.

Apesar disso, o Aeroporto de Ilhéus é muito importante para os destinos do sul da Bahia e conecta a cidade a importantes capitais brasileiras em pouco mais de dez vôos por dia. No futuro, seria bastante conveniente ao desenvolvimento do turismo em Itacaré que o Aeroporto de Ilhéus tivesse estrutura para recebimento de vôos internacionais e uma oferta mais ampla de vôos domésticos.


Tabela 3.4 – Fluxo de Passageiros nos Aeroportos de Salvador e Ilhéus (embarques e desembarques, em milhares de passageiros)

Ano 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004Aeroporto de SalvadorNacional 1.464 1.471 1.570 1.913 1.985 2.261 2.575 2.750 2.598 3.156 Internacional 120 112 118 122 132 115 106 113 135 277 Total Salvador 1.584 1.583 1.687 2.035 2.116 2.376 2.680 2.863 2.733 3.433

Variação (%) - 0% 7% 21% 4% 12% 13% 7% -5% 26%Aeroporto de IlhéusNacional 122 131 153 193 197 186 209 226 177 211

Variação (%) - 8% 16% 26% 2% -6% 12% 8% -22% 19%TOTAL - Salvador + Ilhéus 1.706 1.714 1.840 2.228 2.313 2.562 2.889 3.089 2.910 3.643

Variação (%) - 1% 7% 21% 4% 11% 13% 7% -6% 25%

Acumulado (95-04) 113,6%Média anual (95-04) 8,8%


O crescimento do movimento nos dois aeroportos tem sido intenso nos últimos anos, apesar da queda observada em 2003, motivada pelo mau momento da economia nacional. O crescimento médio do fluxo agregado dos dois aeroportos chega a quase 9% ao ano. Vale ressaltar que a metodologia da Bahiatursa desconsidera alguns segmentos de viajantes, o que causa pequena discrepância entre estes números e os divulgados oficialmente pela INFRAERO.

A análise da evolução do turismo no estado e os fatores que sustentam a atividade permitem que seja prevista a continuação da trajetória bem sucedida do destino Bahia. O setor público, o setor privado e as comunidades estão sintonizados em esforços conjugados para o aumento da competitividade do setor. Os investimentos devem seguir com alta intensidade e o turismo deve se tornar crescentemente importante para a economia estadual, realimentando o círculo virtuoso que foi desencadeado nas últimas décadas.

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 4. Mercados-Alvo e Destinos Referenciais, 42

4. Mercados-Alvo e Destinos Referenciais

O presente capítulo tem como objetivo analisar detalhadamente os mercados-alvo atuais e potenciais, apresentados no capítulo 2:

• Internacional Top;

• Internacional Eco;

• Nacional Top;

• Nacional Eco;

• Nacional Lazer;

• Regional Lazer.

As análises contidas neste capítulo servirão de subsídio à escolha das estratégias adequadas para a materialização da visão de futuro. Servirão também como valiosa fonte de consulta para a definição posterior de estratégias de marketing específicas para cada segmento da demanda.

Além de apresentar as características da demanda atual e potencial de Itacaré, dividida em seis mercados-alvo, o capítulo contém a análise dos principais destinos referenciais em relação a cada um dos segmentos da demanda. Os destinos referenciais são locais que, por diversos motivos, se destacam na atração e satisfação de determinados nichos do mercado, podendo ou não representar concorrência ao destino Itacaré. Essa análise permitirá a identificação de “melhores práticas” que indiquem caminhos de sucesso já trilhados. Não se trata de copiar modelos, afinal as verdadeiras vantagens competitivas residem na inovação de processos. Trata-se de ter como base uma série de modelos bem sucedidos e, criativamente, pensar em adaptações e incrementos que sejam mais adequados à realidade local. A análise dos destinos referenciais também contribuirá para que a análise estratégica de Itacaré, realizada no capítulo 5, seja contextualizada em um cenário mais abrangente de práticas comumente adotadas nos principais destinos turísticos.

4.1. Tendências de Comportamento Globais Antes de iniciar uma análise mais detalhada de cada um dos mercados, vale a pena ressaltar algumas tendências comportamentais mais abrangentes que influem no comportamento de consumo das pessoas. Essas tendências decorrem do processo de consolidação de uma sociedade informacional e conectada em redes pelas quais fluem mercadorias, pessoas, informações, cultura e experiências. Apesar do grande número de “bolsões” de excluídos desse processo, especialmente nos países periféricos, as pessoas estão migrando de ocupações baseadas na produção industrial ou na prestação de serviços básicos para a produção de conhecimentos e experiências, encaixando-se as ocupações no setor de entretenimento, lazer e turismo na última categoria. A informática e as telecomunicações permitem a facilitação de uma série de processos de interação e integração, além de tornar possível a prestação de serviços mais personalizados, mesmo com o aumento do número de consumidores. Todos esses fenômenos têm conseqüências diretas no modo como as pessoas encaram o papel de suas férias em suas vidas e alteram também a maneira como escolhem o destino turístico e organizam as suas viagens.

A seguir apresentamos esquematicamente algumas das tendências que se mostram em curso na atualidade. Os dados foram adaptados do plano de turismo para a região de South Australia, elaborado pela South Australian Tourism Commission.


Fragmentaçãode Mercado

As pessoas perseguem estilos de vida originais, definindo diversos padrões de consumo

InformaçãoAbundante

Com o desenvolvimento das diversas formas de comunicação, os consumidores estão cada vez

mais informados e críticos

SobrecargaSensorial

As estratégias de marketing das empresas e governos “inundam” os sentidos dos

consumidores e lutam por sua atenção

Luta pelaPersonalização

As pessoas buscam atenção personalizada, não querem ser um número de pedido

Busca de Comunidades

As pessoas querem sentir que fazem parte de grupos, em meio ao individualismo que

encontram em sua vida profissional

Salvar o MundoBusca-se a participação em atividades e o

consumo de produtos que envolvam os conceitos de sustentabilidade e ética corporativa

Simplificaçãoda Vida

As pessoas questionam constantemente seus objetivos pessoais e de carreira, por vezes

preparadas a trocar ganhos de renda por tempo livre

IconoclastiaOs consumidores estão céticos em relação aos

grandes ícones corporativos, governos e celebridade

Desejo deExpressão

As pessoas querem ter espaço para expressar sua visão de mundo

Procura pelaSegurança

Os conflitos e ameaças terroristas induzem a busca pela segurança, especialmente entre as pessoas de países diretamente afetados (EUA,

por exemplo)

Espiritualidade Busca-se sentido nas coisas: raízes espirituais, experiências de reflexão e meditação

Intervalo deResposta

Com a velocidade das mudanças em curso na atualidade, as pessoas exigem das organizações

tempos curtos de resposta às suas demandas

Bem EstarOs tratamentos naturais e o sucesso das

academias e alimentos saudáveis são reflexo do desejo de levar uma vida mais saudável

PequenosDeleites

A busca por luxo, qualidade e experiências diferenciadas são uma forma de compensação da vida estressante e das inúmeras demandas

do dia a dia

EscapismoUm número crescente de pessoas busca escapar

da rotina através de atividades pouco convencionais ou extremas

Sempre Jovem

Pessoas de meia idade buscam uma vida ativa e cheia de desafios, querendo se sentir mais

jovens por mais tempo

Fonte: South Aus tralian Tourism Plan 2003-2008. South Australian Tourism Commission.

Fragmentaçãode Mercado

As pessoas perseguem estilos de vida originais, definindo diversos padrões de consumo

InformaçãoAbundante

Com o desenvolvimento das diversas formas de comunicação, os consumidores estão cada vez

mais informados e críticos

SobrecargaSensorial

As estratégias de marketing das empresas e governos “inundam” os sentidos dos

consumidores e lutam por sua atenção

Luta pelaPersonalização

As pessoas buscam atenção personalizada, não querem ser um número de pedido

Busca de Comunidades

As pessoas querem sentir que fazem parte de grupos, em meio ao individualismo que

encontram em sua vida profissional

Salvar o MundoBusca-se a participação em atividades e o

consumo de produtos que envolvam os conceitos de sustentabilidade e ética corporativa

Simplificaçãoda Vida

As pessoas questionam constantemente seus objetivos pessoais e de carreira, por vezes

preparadas a trocar ganhos de renda por tempo livre

IconoclastiaOs consumidores estão céticos em relação aos

grandes ícones corporativos, governos e celebridade

Desejo deExpressão

As pessoas querem ter espaço para expressar sua visão de mundo

Procura pelaSegurança

Os conflitos e ameaças terroristas induzem a busca pela segurança, especialmente entre as pessoas de países diretamente afetados (EUA,

por exemplo)

Espiritualidade Busca-se sentido nas coisas: raízes espirituais, experiências de reflexão e meditação

Intervalo deResposta

Com a velocidade das mudanças em curso na atualidade, as pessoas exigem das organizações

tempos curtos de resposta às suas demandas

Bem EstarOs tratamentos naturais e o sucesso das

academias e alimentos saudáveis são reflexo do desejo de levar uma vida mais saudável

PequenosDeleites

A busca por luxo, qualidade e experiências diferenciadas são uma forma de compensação da vida estressante e das inúmeras demandas

do dia a dia

EscapismoUm número crescente de pessoas busca escapar

da rotina através de atividades pouco convencionais ou extremas

Sempre Jovem

Pessoas de meia idade buscam uma vida ativa e cheia de desafios, querendo se sentir mais

jovens por mais tempo

Fonte: South Aus tralian Tourism Plan 2003-2008. South Australian Tourism Commission.


As tendências apontadas se manifestam de maneira mais intensa em determinadas regiões do mundo, mas se pode afirmar que são evoluções do padrão de consumo observadas de uma forma abrangente. Considerando que Itacaré deve se tornar um destino turístico cada vez mais inserido no mercado internacional, o acompanhamento dessas tendências fornece indicações a respeito de oportunidades de negócio emergentes. Abaixo são destacadas algumas das oportunidades para o turismo em Itacaré e condicionantes ao planejamento que decorrem de cada uma das tendências citadas:

• Fragmentação de Mercado: Itacaré possui características que permitem o atendimento de diversos tipos de expectativa em relação à experiência turística. Entendendo que o mercado é fragmentado e os segmentos da demanda possuem necessidades diversificadas, os agentes do turismo podem planejar a oferta e reforçar a marca do destino de modo mais eficiente. Além disso, a fragmentação do mercado cria oportunidades de atração de nichos de mercado com interesse especial, normalmente com maior propensão a gastos;

• Informação Abundante: Como os consumidores estão cada vez mais informados e críticos, é muito importante que a comunicação com o mercado seja feita com transparência e consistência. Os agentes do destino devem prover o mercado com informações relevantes, que indiquem claramente os diferenciais da experiência turística em Itacaré;

• Sobrecarga Sensorial: As pessoas usam diversos filtros de seleção para a escolha das mensagens às quais prestarão atenção. O destino Itacaré deve diferenciar suas mensagens aos mercados-alvo, buscando abordagens realmente criativas e inovadoras, mesmo que por mídias tradicionais. A disseminação de informação de modo descentralizado, espontâneo e informal (especialmente através do “boca a boca”) deve ser incentivada;

• Luta pela Personalização: A hospitalidade baiana é um dos grandes diferenciais de seus destinos turísticos. No entanto, essa hospitalidade inerente ao povo baiano deve ser conjugada às habilidades específicas das profissões relacionadas ao atendimento do turista. A junção da cordialidade com o conhecimento pode criar um grande diferencial para Itacaré;

• Busca de Comunidades: Itacaré oferece diversos elementos para atender a esta crescente tendência de comportamento. Isso pode ocorrer através da valorização da herança cultural local, dos valores tradicionais, das festas (momento de forte integração dos elementos da comunidade), do artesanato etc. Dessa maneira, os turistas perceberão os esforços da comunidade local em manter certos elementos de sua cultura, mesmo com grandes transformações ao seu redor, o que confere grande sentimento de conforto ao turista. Além disso, a comunidade perceberá um incentivo adicional para, de fato, lutar pela manutenção desses elementos;

• Salvar o Mundo: Mesmo que os turistas não sejam ativistas ambientais ou sociais, a maior parte das pessoas que visita Itacaré ou que visitará o destino no futuro possui algum grau de conscientização em relação ao conceito de sustentabilidade. Esses turistas se incomodam ao perceber que sua presença no destino causa impactos no meio ambiente e contribui para a desestabilização da cultura local. Por isso, além do valor intrínseco dos esforços empreendidos em Itacaré para a valorização do sistema biológico e inclusão da comunidade nos benefícios da atividade, os turistas percebem valor nessas ações e a imagem do destino é reforçada. A implantação de práticas adequadas nas empresas e a sua certificação constituem uma ótima oportunidade nesse sentido;


• Simplificação da Vida: Devem ficar claros para o turista os conceitos ao redor dos quais se baseia a experiência turística, mesmo que a oferta de produtos turísticos seja diversificada. Desse modo, a escolha de Itacaré como destino turístico, ou mesmo a própria decisão de viajar, se tornarão processos mais simplificados e naturais na mente da pessoa. Os temas “Exclusividade”, “Vida da Vila” e “Eco-aventura”, apresentados no capítulo 2, contribuem muito com o processo de simplificação descrito acima. Além disso, o destino Itacaré deve estar “à mão”, o que inclui trabalhar o conjunto de canais de distribuição;

• Iconoclastia: Esta tendência indica a oportunidade de promoção do destino com a utilização de imagens que façam referência às experiências de pessoas “reais” em Itacaré. Utilizar pessoas famosas e formadores de opinião pode ser um recurso interessante em alguns momentos, mas os turistas potenciais tendem a acreditar mais no testemunho de pessoas próximas que vivenciaram, de fato, uma experiência memorável no destino, indicando a importância da satisfação dos turistas do começo ao fim da estadia em Itacaré;

• Sempre Jovem: O destino deve se preparar para oferecer experiências enriquecedoras e ativas, mesmo que para pessoas de idade mais avançada. A presença do público jovem no destino, mesmo que acarrete gastos per capita mais baixos, deve ser incentivada, pois confere uma atmosfera de “jovialidade” valorizada pelos públicos de idade mais avançada e renda elevada;

• Bem Estar: Grande parte dos turistas utiliza as viagens como momento de valorização do corpo e da mente em atividades que eventualmente não podem desfrutar em seu local de residência habitual. Os empreendimentos turísticos e atrativos de Itacaré devem se preparar para oferecer atividades de esforço físico, relaxamento, meditação, alimentação balanceada etc.;

• Pequenos Deleites: Devem ser oferecidas oportunidades para short breaks, viagens curtas com alto valor agregado voltadas a um público com alta renda e pouco tempo;

• Escapismo: Para uma fatia específica dos turistas, podem ser desenvolvidas atividades menos usuais, como trekking de longa distância para locais mais isolados da região, hospedagem em casas da comunidade local, envolvimento em projetos sócio-ambientais, esportes radicais, travessias de vela, entre outras diversas opções que podem ser criativamente definidas;

• Desejo de Expressão: Itacaré já recebe públicos com diversos perfis e, de forma geral, existe uma atmosfera de grande tolerância e coexistência pacífica entre visões diferentes. Essa característica deve ser valorizada;

• Procura pela Segurança: O Brasil é um país historicamente livre de atividades terroristas e desastres naturais. Isso deve ser valorizado nas mensagens aos turistas potenciais. No entanto, existem problemas de segurança de outras naturezas, e Itacaré não foge à regra. Esses problemas devem ser mantidos sob rígido monitoramento, impedindo sua proliferação no destino;

• Espiritualidade: O planejamento dos espaços turísticos deve prever a possibilidade de ambientes de maior tranqüilidade, onde o turista possa desfrutar de momentos de paz e reflexão quando assim deseje;

• Intervalo de Resposta: Os agentes do turismo em Itacaré devem manter uma postura inovadora e conectada à evolução das necessidades dos turistas. A preparação para a mudança e a evolução constante é uma virtude muito importante, especialmente


quando se trata da adoção de novas técnicas de desenvolvimento da atividade de modo sustentável.

4.2. Segmento Internacional Top O mercado Internacional Top, ainda muito pouco presente em Itacaré, é aquele composto por turistas estrangeiros de alto poder aquisitivo, dispostos a pagar US$ 300 ou mais por uma diária em um resort de alto padrão. Esse público possui características muito específicas e um elevado nível de exigências em relação ao destino turístico. Abaixo, analisa-se em detalhes este nicho de mercado.

4.2.1. Características da Demanda Atual e Potencial

O viajante do segmento Internacional Top representa, segundo estimativa baseada na análise dos meios de hospedagem de Itacaré, pouco mais de 1% dos pernoites atuais. Hospeda-se em empreendimentos como o Txai e, secundariamente, no Itacaré Eco Resort e Blue Tree Village. Considerando-se que esse viajante realiza gastos mais elevados que os demais, sua importância na geração de efeitos econômicos é maior, mas ainda assim o segmento é pouco representativo no composto da atividade turística local.

Apesar da baixa representatividade atual do segmento, existem diversos fatores que justificam a sua inclusão como mercado-alvo e a definição de estratégias específicas de marketing para sua atração e retenção:

• Seu gasto médio no destino é sensivelmente acima da média. Ele está disposto a pagar diárias superiores a US$ 300 e os gastos com atividades e compras são normalmente elevados;

• A região do Costão de Itacaré, em função de suas características naturais únicas, apresenta um enorme potencial para a instalação de resorts de alto padrão. Muitos grupos já demonstraram interesse em investir na região e alguns empreendimentos já estão em fase de projeto e implantação;

• A presença do viajante Internacional Top e a instalação de equipamentos para o seu atendimento são fatores de diferenciação para a marca do destino turístico. Isso acontece porque o viajante deste segmento é visto pelos demais como um referencial para a escolha do seu padrão de consumo. Quando o topo do mercado turístico elege um destino, isso sinaliza uma imagem de qualidade aos demais nichos de mercado, permitindo que o destino de uma forma geral se beneficie pela atração de turistas com maior potencial de consumo;

• Em função do alto nível de exigência do viajante Internacional Top em relação à qualidade da experiência turística e aos padrões de sustentabilidade, os agentes do destino turístico são constantemente pressionados a buscar inovações e diferenciais que retenham este viajante, beneficiando a competitividade do destino como um todo;

• Por fim, o segmento de turismo de alto padrão é um dos que mais cresce no mundo e a demanda é menos sensível a oscilações no nível de atividade econômica dos mercados emissores.

Não há muitos dados disponíveis em relação ao perfil atual do viajante Internacional Top de Itacaré. Sabe-se, no entanto, que provém dos mercados emissores de longa distância tradicionais, como EUA, Inglaterra, Alemanha, França e demais países da Europa.


As agências especializadas são uma importante fonte de pesquisa sobre as características da demanda potencial neste segmento. Um relatório chamado “LuxeReport 2004” foi preparado pela Virtuoso, associação que congrega 285 agências focadas no mercado de alto padrão nos principais mercados emissores e que, conjuntamente, representam cerca de US$ 3 bilhões em poder de consumo em viagens.

Algumas das conclusões da pesquisa mostram que este segmento tende a viagens mais ativas, viagens em família, reclusão, atividades de spa e relaxamento e à combinação entre lazer e aprendizado. Por outro lado, caem em popularidade as viagens em grandes grupos guiados, parques temáticos e férias exclusivamente de sol e praia e com pacotes do tipo all-inclusive. Em resumo, o segmento busca exclusividade e viagens mais enriquecedoras, o que exige do destino turístico não só equipamentos e serviços de altíssima qualidade, mas também um conjunto de fatores que permita uma experiência turística realmente autêntica e baseada em características regionais.

A permanência média deste segmento varia entre 9 dias (para os mais jovens) e 13 dias (para os mais velhos). Há também uma tendência para short breaks, ou seja, viagens mais curtas, porém com mais freqüência, o que exige do destino turístico ótimas condições de acessibilidade.

O viajante Internacional Top possui interesses distintos quando considerados os gêneros. Os homens desejam se engajar em atividades esportivas (golfe e tênis, especialmente), exercícios físicos, atividades de aventura, desejam ter experiências gastronômicas únicas e preocupam-se muito com as questões de segurança do destino. As mulheres, por sua vez, dão grande importância às compras antes e durante a viagem, atividades culturais e de envolvimento com a comunidade local e também desejam ter experiências gastronômicas distintas. Entender as exigências e desejos de cada um dos sexos é um fator essencial para que o destino turístico tenha sucesso com o público Internacional Top.

Ainda segundo a pesquisa da Virtuoso, a decisão da escolha do destino turístico se dá especialmente pela recomendação de amigos e parentes, o que realça a necessidade de proporcionar uma experiência de alta qualidade aos turistas que visitam o destino, não só para que retornem, mas também para que façam recomendações. Em segundo lugar estão as revistas especializadas em viagens ou estilo de vida, como a Condé Nast Traveller e a Travel + Leisure.

A Internet também é um veículo importante, especialmente para proporcionar mais informações sobre o destino após uma recomendação ou primeiro contato através de uma reportagem em revista, além de ser um crescente veículo para a compra da viagem ou dos diversos serviços que a compõem.

O tópico dos canais de distribuição é essencial quando se trata do segmento Internacional Top. Os operadores turísticos e agências de grande porte não atingem este mercado. Existem agências de turismo e profissionais de relações públicas especializados no relacionamento com o viajante de altíssimo poder aquisitivo e o conhecimento dos agentes do destino sobre esses canais de distribuição é um fator primordial para uma estratégia de marketing bem sucedida. Exemplos de empresas com esse perfil incluem a Aberkrombie & Kent, a Elegant Resorts, a Cazenove & Loyd e a Exsus Travel, todas baseadas no Reino Unido.

4.2.2. Destinos Turísticos Referenciais

A escolha dos destinos referenciais do segmento Internacional Top teve como critério principal o posicionamento dos locais em relação aos turistas deste segmento. Foram escolhidos alguns dos destinos atualmente mais desejados e tidos como mais competitivos pelos operadores especializados. A análise das características destes locais justifica-se pelo


fato de que Itacaré passará a competir no cenário internacional de forma mais intensa quando estiverem instalados os empreendimentos atualmente em projeto. Isso não quer dizer que os destinos aqui analisados serão competidores diretos de Itacaré, mas é importante que sejam observados alguns fatores de atratividade comuns aos destinos focados no público de alto padrão.

Ilhas Maldivas

www.visitmaldives.com

A República das Maldivas é um arquipélago encravado no Oceano Índico com cerca de 300 km2 e 300 mil habitantes. A atividade turística no arquipélago é baseada em resorts de alto padrão e representa cerca de um terço da economia do país. Em função da necessidade de importar quase todos os itens de suporte à atividade, o turismo nas Maldivas é caro. Além do excelente nível da experiência de hospedagem oferecida, as atividades de mergulho e outros esportes náuticos são pontos altos da estadia, em função das águas claras da região e das formações de corais. Recentemente, o tsunami que atingiu a região foi responsável pela parcial destruição da infra-estrutura turística do país e por algumas fatalidades, mas a maior parte dos resorts continua em operação normal.

O acesso aéreo às Ilhas Maldivas se dá através de vôos regulares para o aeroporto internacional de Malé, a capital, partindo da Índia, dos Emirados Árabes, da Malásia e do Sri Lanka. Apesar de não haver acesso direto regular a partir dos principais mercados emissores, são organizados vôos charter partindo dos principais aeroportos europeus. Os mercados europeus representam mais de 80% dos turistas internacionais, com preponderância dos italianos, britânicos e alemães. A circulação interna dos turistas é estritamente controlada e algumas ilhas só podem ser acessadas com autorizações especiais. O governo adota esta política como forma de reduzir os impactos da visitação turística em comunidades tradicionais. Da capital para os resorts localizados em outras ilhas, usam-se barcos, aviões ou até helicópteros, sendo a maior parte dos empreendimentos (cerca de 90, no total, com 16 mil leitos) próximos à capital.

Imagem 4.1 – Resort Banyan Tree Maldives Vabbinfaru – Ilhas Maldivas

Um bom exemplo do nível de qualidade do turismo nas Ilhas Maldivas é o Resort Banyan Tree (48 villas), que ocupa exclusivamente a pequena ilha de Vabbinfaru. O acesso, a partir do aeroporto internacional de Male, é feito em lanchas rápidas em apenas vinte minutos. As villas oferecem amplos espaços e decoração de altíssimo padrão. A localização do empreendimento faz com que a praia seja de acesso exclusivo aos hóspedes, garantindo privacidade. As atividades de relaxamento e estética do spa são uma especialidade da rede Banyan Tree. As experiências gastronômicas são diversificadas e podem ser personalizadas


de acordo com o desejo dos hóspedes, incluindo, por exemplo, a preparação de uma mesa para dois na praia. Outras atividades incluem pesca oceânica, vela, mergulho e windsurfing. O resort também organiza tours para compras em Male e passeios em aviões anfíbios para observação das belíssimas ilhas que formam o arquipélago. As diárias ultrapassam US$ 700.

O turismo nas Ilhas Maldivas tem se beneficiado do status de prioridade na política de desenvolvimento econômico do país. O criterioso planejamento e as ações de marketing internacional do destino proporcionaram, entre outras realizações, o crescimento do fluxo de cerca de 200 mil visitantes internacionais em 1990 para cerca de 500 mil atualmente. O governo se preocupa muito em desenvolver um modelo de crescimento da atividade turística que reduza os impactos no frágil equilíbrio ecológico do país e nas comunidades islâmicas tradicionais.

Los Cabos, México

www.visitcabo.com

Los Cabos localiza-se na ponta sul da península da Baja California, no México. Os destino, em função das belezas naturais, do planejamento criterioso e da proximidade em relação aos EUA e Canadá, vem se consolidando como um dos principais destinos mundiais para o turismo de alto padrão. As cidades de San José del Cabo e Cabo San Lucas são separadas por um trecho de 30 quilômetros de belas praias, por onde se dispõem resorts de alto padrão e campos de golfe de qualidade internacional. O Mar de Cortez, que separa a Baja California do continente, é um lugar ideal para a pesca do Marlin, atividade muito procurada por turistas com alto poder aquisitivo. A região também proporciona boas condições para esportes aquáticos, observação de baleias, trekking, ciclismo, cavalgada e observação de pássaros, entre outras atividades.

O aeroporto internacional de San José del Cabo recebe mais de 150 vôos semanais. Há conexões diretas para quase todos os principais hubs dos EUA, tanto na costa oeste como na costa leste. A partir da costa oeste, os vôos levam pouco mais de duas horas, enquanto da costa leste a duração dos vôos pode chegar a cinco horas. De qualquer maneira, as condições de acessibilidade são muito adequadas.

Apesar das qualidades de Los Cabos, a facilidade de acesso pode se tornar um problema para o destino. Entre 1998 e 2004, a capacidade hoteleira praticamente dobrou de 5.731 para cerca de 10.000 unidades habitacionais. O destino, muito conhecido pelas opções de hospedagem de alto padrão, está atraindo novos desenvolvimentos voltados a segmentos de mercado de poder aquisitivo mais baixo, inclusive do tipo “bed & breakfast”, o que pode prejudicar a sua imagem em médio e longo prazo.


Imagem 4.2 – Resort Las Ventanas al Paraíso – Los Cabos, México

O Resort Las Ventanas al Paraíso pertence ao topo das opções de hospedagem de Los Cabos. O empreendimento, afiliado à rede de empreendimentos de alto padrão Rosewood Hotels & Resorts, oferece 61 suítes de pelo menos 90 m2 e quatro villas, com diárias que variam de US$ 450 a mais de US$ 4.000. O resort possui todas as características necessárias a uma experiência de hospedagem única, como variadas opções de gastronomia, spa com tratamentos variados e atividades que incluem golfe, tênis, vela, excursões ao deserto, mergulho, entre outras opções.

St. Kitts & Nevis, Caribe

www.stkitts-tourism.com

www.nevisisland.com

Esta federação caribenha de pouco mais de 40 mil habitantes é formada pelas pequenas ilhas de St. Kitts (cerca de 110 km2) e Nevis (pouco mais da metade do tamanho de St. Kitts). É considerado um dos destinos mais tranqüilos do Caribe, já que o turismo ainda não é a atividade dominante do país. O clima é bastante favorável, com temperaturas ao redor dos 30oC ao longo de todo o ano. Além da paisagem natural de grande beleza, St. Kitts & Nevis oferece a riqueza cultural da mistura da cultura inglesa com a dos índios nativos e a dos escravos africanos trazidos para as plantações de cana de açúcar. O país recebe cerca de 80 mil turistas internacionais anualmente.

Imagem 4.3 – Four Seasons – Nevis

As ilhas oferecem opções de hospedagem de alto padrão, como o Four Seasons em Nevis, que oferece 196 luxuosas unidades habitacionais, villas, campo de golfe, tênis, quatro opções


de restaurante e bar de alto padrão, spa, piscinas e uma série de outras atividades. As diárias podem passar de US$ 1.000, dependendo do tipo de acomodação escolhida.

O acesso aéreo a St. Kitts & Nevis é facilitado através de vôos diários a partir de Miami, Boston e Nova Iorque. A partir da Europa, não há vôos diretos, mas o acesso é fácil através de outros países caribenhos, como Antigua e St. Martin. Os vôos internacionais chegam à capital Basseterre, em St. Kitts, ou ao aeroporto internacional de Nevis, em Newcastle. O acesso aos resorts e atrativos dentro das ilhas é facilitado pelas curtas distâncias. Para transporte entre as ilhas, há diversas opções por ar ou mar.

Bali, Indonésia

www.balitourismauthority.net

A Ilha de Bali, localizada na Indonésia e com cerca de 3 milhões de habitantes, é considerada uma das jóias da coroa do turismo mundial. Conhecida mundialmente por suas paisagens exuberantes e cultura exótica, a ilha tem sido alvo de intensos investimentos para o desenvolvimento do turismo nos últimos 30 anos. O fluxo turístico na ilha, no entanto, sofreu sério abalo com o atentado terrorista de outubro de 2002 na Baía de Kuta, em que cerca de 200 pessoas perderam a vida. O número de turistas caiu de cerca de 1,4 milhão no ano 2000 para cerca de 1,0 milhão em 2003, também em função dos impactos da epidemia de SARS no turismo asiático. Em 2004, já pôde ser observada intensa recuperação das chegadas internacionais, com um crescimento de cerca de 45% em relação ao ano anterior.

Em 2003, 25,4% dos turistas vieram da Europa e 5,5% das Américas. Esses turistas são os de maior poder aquisitivo e se hospedam nos diversos hotéis de alto padrão presentes em Bali, como as três unidades da rede Aman: Amankila, Amanwana e Amanusa (as duas primeiras são apresentadas nas fotos abaixo), que praticam diárias acima de US$ 650. O restante do fluxo é composto por australianos (14%) e por outros países da região Ásia / Pacífico, com especial participação dos japoneses. Esse público regional, apesar de também ser composto por turistas de alto poder aquisitivo, se compõe essencialmente de turistas que procuram opções de hospedagem mais baratas. Estima-se que exista uma oferta de cerca de 35 mil unidades habitacionais em Bali.

Imagem 4.4 – Resort Amankila (esquerda) e Resort Amanwana (direita) – Bali, Indonésia

O acesso a Bali pelos turistas internacionais geralmente ocorre via Jacarta, capital do país, que é ligada a todas as principais cidades australianas e capitais asiáticas, além de possuir diversas ligações com a Europa. Os turistas norte-americanos geralmente passam pelo Japão, Coréia do Sul, Taiwan ou Hong Kong antes de chegarem a Jakarta. Da capital, existem diversas ligações com o Aeroporto Internacional Ngurah Rai. Para os norte-americanos e europeus, a viagem é longa. A partir dos EUA, o tempo de viagem supera vinte horas.


4.3. Segmento Internacional Eco O ecoturismo é uma das vertentes do turismo internacional que mais cresce, um dos motivos pelos quais a Organização Mundial do Turismo (OMT) escolheu 2002 como o Ano Internacional do Ecoturismo, promovendo uma série de discussões que culminaram com a elaboração de um documento intitulado “Declaração de Québec”.

O termo ecoturismo tem sido usado exaustivamente, mas nem sempre com o mesmo significado. Os dois principais significados correntes são os seguintes:

• Turismo baseado em ambientes naturais: formas de turismo nas quais a principal motivação é a observação e apreciação da natureza;

• Ecoturismo propriamente dito: formas de turismo baseadas em ambientes naturais que, além da observação e apreciação da natureza, apresentam um forte componente de integração com a comunidade local. Contêm elementos de educação e interpretação. Geralmente, mas não exclusivamente, as atividades são organizadas por operadores especializados, com grupos de tamanho reduzido. Os parceiros receptivos tendem a ser negócios de pequeno porte, pertencentes à comunidade local. Há grande preocupação com a conservação dos elementos naturais e culturais que sustentam a atividade, bem como com a geração de oportunidades econômicas para a comunidade local.

O público Internacional Eco é aquele que se encaixa em uma das duas vertentes de turismo apresentadas acima, com crescente tendência para a segunda. De forma a simplificar a análise, incluímos neste segmento todo o público internacional que visita Itacaré atualmente e não se encaixa no público Internacional Top. Apesar de haver exceções, quase todos os estrangeiros que visitam o destino têm motivação baseada nos atributos naturais e se encaixam nas características descritas no próximo item. Abaixo, analisa-se em detalhes o perfil do público Internacional Eco, tendo como principal referência uma extensa pesquisa conduzida pela Organização Mundial do Turismo em 2002.


Os turistas do segmento Internacional Eco representam atualmente cerca de um quinto do total de pernoites nos meios de hospedagem de Itacaré. Deve-se ressaltar, no entanto, que também estão inclusos neste segmento os turistas internacionais com interesse em ambientes naturais, mas sem interesse especial por atividades específicas como observação de pássaros e trekking de grande dificuldade.

O Brasil já é um país inserido no circuito mundial do ecoturismo, com destinos altamente desejados e visitados, a exemplo da Amazônia, Pantanal, Foz do Iguaçu, entre outros. Isso deve facilitar a captação do segmento, desde que Itacaré proporcione produtos e experiências de alta qualidade, aproveitando a vocação do destino para as atividades em ambiente natural.

Os ecoturistas internacionais são geralmente um segmento da demanda bastante exigente. Esses turistas costumam observar criticamente a forma como é conduzida a atividade turística no destino, atentando aos preceitos do ecoturismo expostos anteriormente. Qualquer sinal de que não estão sendo tomadas as providências para garantia da sustentabilidade do local pode afugentar este segmento da demanda.

Apesar de não desejarem ambientes excessivamente controlados, os turistas do segmento Internacional Eco, ao contrário do que normalmente se prega, também são exigentes com relação ao padrão de conforto de sua acomodação e em relação a sua segurança. O fator


decisivo da satisfação desses turistas, no entanto, está na oferta de experiências turísticas autênticas e com forte componente de interpretação da natureza e da cultura local, decorrendo disso o papel decisivo de guias muito bem treinados e atividades diversificadas e bem formatadas.

A seguir são apresentadas as características específicas dos principais mercados emissores internacionais do segmento de ecoturismo.

Alemanha

Acredita-se que aproximadamente um terço (cerca de 15 milhões de pessoas ao ano) dos turistas alemães que realizam viagens internacionais tenham interesse pelo ecoturismo em seu sentido mais estrito, apesar de um número bem menor realizar viagens freqüentes com essa motivação. Este público tem geralmente entre 30 e 59 anos, renda e educação acima da média e presença marcante de mulheres em sua composição. Usualmente, o ecoturista alemão espera que atividades de contato com a natureza, como observação de animais, não sejam as únicas em sua viagem, mas se combinem com oportunidades de contato com a cultura local e esportes. Fatores de atratividade para esse público incluem empreendimentos operados pela comunidade local, culinária regional, boa hospitalidade e trilhas não guiadas. Cerca de um quarto dos ecoturistas procura destinos de longa distância, a exemplo da China, Costa Rica, África do Sul, Estados Unidos, Equador, Nepal, Brasil, entre outros. Entre as operadoras alemãs, as ofertas de ecoturismo se mesclam com as ofertas de sol e praia, com crescente procura por pacotes que combinem as duas motivações, o que representa uma oportunidade interessante para Itacaré. As operadoras alemãs especializadas em ecoturismo se concentram em duas principais associações:

• Forum Anders Reisen (www.forumandersreisen.de);

• Arbeitskreis Trekking- und Erlebnistourismus.

Estados Unidos

Estima-se que cerca de 4% dos turistas dos Estados Unidos que viajam ao exterior se engajam em excursões ecológicas. Isso mostra que o mercado norte-americano de ecoturismo, apesar de significativo, representa uma porção ainda pouco representativa do seu potencial emissivo total. Os destinos preferidos incluem México, Austrália, Jamaica, Costa Rica, Reino Unido, Peru e Nova Zelândia. Observa-se, através dessa lista, uma tendência de escolha de destinos próximos (América Central) ou de língua inglesa. Os ecoturistas têm usualmente entre 35 e 54 anos (segmento chamado de “baby boomers”, 42% do total). Ao contrário da literatura e do senso comum, as pesquisas mostram que o ecoturista norte-americano que faz viagens ao exterior, apesar de consideravelmente mais afluente que a média da população, apresenta renda mais baixa que a média dos turistas internacionais norte-americanos. Em relação às preferências desse público, percebe-se forte inclinação para excelentes guias locais, pequenos grupos, destinos pouco visitados e conteúdo educacional significativo atrelado à experiência de viagem. Gastronomia e acomodação de alta qualidade e o envolvimento ativo em atividades de conservação são atributos relativamente menos importantes. Em nível baixo nas prioridades desse público estão o relaxamento e atividades de esporte e aventura. Entre as atividades mais requisitadas estão a observação da vida selvagem, o contato com a comunidade local e a observação de pássaros (birdwatching).

Reino Unido

Os turistas britânicos que realizam viagens internacionais apresentam grande propensão de orientação para o ecoturismo. Segundo pesquisas conduzidas em 2001, aproximadamente


26% apresentam algum grau de inclinação para o ecoturismo. Entre os destinos preferidos figuram o Nepal, o Peru, a Espanha, a África do Sul, a Índia, o Equador (Galápagos), Trinidad e Tobago, a Argentina, o Chile e a Costa Rica. O ecoturista britânico tem usualmente mais que 35 anos e as mulheres são ligeiramente mais numerosas. De maneira semelhante a ecoturistas de outras nacionalidades, as atividades mais desejadas pelos britânicos são estar em ambientes selvagens e observar a fauna. Em seguida, com importância um pouco menor, estão encontrar com pessoas locais e interagir com sua cultura, e observar pássaros. As operadoras de ecoturismo do mercado britânico tendem a ser pequenos negócios focados em uma clientela fiel. Mais da metade transporta menos de 500 passageiros por ano. Segundo essas operadoras, a existência de um escritório de representação do país no Reino Unido é um meio adequado de intermediação de informações entre os destinos e o mercado britânico. Abaixo, algumas orientações para acesso ao mercado britânico de ecoturismo:

• A melhor maneira de acessar esse mercado é conhecer individualmente as ofertas de cada operadora especializada e entrar em contato com aquelas que trabalham com destinos ou experiências turísticas semelhantes ao que se pretende oferecer. Boas fontes de contatos e informações sobre essas empresas são os sites www.aito.co.uk (The Association of Independent Tour Operators) e www.reponsibletravel.com.

• Contato com os operadores de receptivo. No Brasil, a maior parte está concentrada no Rio de Janeiro. Uma lista dos principais pode ser encontrada em www.bito.com.br.

• Os guias de viagem afetam a escolha de destinos pelo público final e também a decisão dos operadores pela publicação ou não de pacotes para o destino em suas brochuras. Uma boa estratégia é deixar os editores desses guias informados sobre as novidades sobre o destino.

• Os operadores de ecoturismo britânicos fazem negócios especialmente em dois eventos anuais: WTM (World Travel Mart – www.worldtravelmart.co.uk) em Londres e ITB (Internationale Tourismus-Börse – www.itb-berlin.de) em Berlim.

Itália

Os italianos, quando em viagens internacionais, tem uma propensão muito baixa a procurar opções de ecoturismo, apesar do interesse ser crescente. Estima-se que apenas 2% do volume total de negócios se refiram ao ecoturismo. O ecoturista italiano tem também um perfil que difere dos países de língua inglesa e alemã. É mais jovem (38% entre 20 e 39 anos), apesar de também haver predominância das mulheres e das camadas da população com renda elevada e alto nível de educação. Seus interesses estão mais relacionados à possibilidade de estar em ambientes abertos e observar paisagens diferenciadas, em detrimento do interesse específico em observar certos animais, o que figura como prioridade para norte-americanos, alemães e britânicos. A interação com a comunidade e aspectos típicos da cultura local é muito valorizada pelo ecoturista italiano. Em função da proximidade cultural, os italianos que procuram atividades de ecoturismo têm grande propensão a visitar a América Latina, com destaque para o Brasil, o Equador, o Peru e o México. Portanto, mesmo que o público potencial não seja muito grande na Itália, as chances de que escolham o Brasil como destino são maiores. Outros destinos populares incluem o Egito, a Tanzânia, Botsuana, a Índia, o Tibet e a Tailândia, além dos destinos europeus, com crescente importância dos países do leste.

França

Não há muitas informações sobre o tamanho do mercado emissor francês para viagens de ecoturismo, mas se sabe que se trata de um mercado com grande importância. O ecoturista


francês é geralmente de idade avançada (51% entre 35 e 50 anos; 30% entre 50 e 65 anos), predominantemente do sexo feminino (55%), de renda média ou alta e moradia em áreas de província. Esse público tende a não se especializar muito, misturando interesses culturais e em ambientes naturais na composição de sua experiência turística. Gosta de visitar monumentos e pontos culturais, e participar de atividades locais, mas também de fazer caminhadas na natureza, visitar parques naturais, observar a fauna e realizar outras atividades normalmente associadas ao ecoturismo. A África é o destino preferido dos ecoturistas franceses (Marrocos, Ilhas Maurício, Madagascar), seguida pela América do Sul e Ásia.

Espanha

O mercado potencial de ecoturistas espanhóis é estimado em cerca de 6% do total de turistas que viaja para o exterior, com tendência crescente. Entre as atividades preferidas pelo ecoturista espanhol estão a visita a áreas naturais protegidas, trekking, atividades culturais, esportes na natureza, observação de fauna, contato com comunidades locais, entre outras. A duração da viagem, quando em destinos de longa distância, é usualmente de duas a três semanas, com grande concentração sazonal nos meses de verão europeu. Os países mais procurados pelos espanhóis incluem o Egito, Namíbia, Tanzânia, Botsuana, Índia, Nepal, Guatemala, Cuba, Peru, Brasil e Argentina. Os ecoturistas espanhóis são usualmente jovens (59% entre 20 e 39 anos) e predominantemente mulheres (55%).


Há algumas décadas, o ecoturismo figurava apenas como uma motivação de parte reduzida da demanda turística internacional. A ascensão da modalidade fez com que alguns países e regiões se especializassem no atendimento desse público com necessidades específicas. A seguir analisamos alguns dos casos de maior sucesso no ecoturismo internacional.

Costa Rica

www.tourism-costarica.com

Este pequeno país da América Central, posicionado entre a Nicarágua e o Panamá, tornou-se um dos ícones do ecoturismo mundial, em grande parte por seu invejado sistema de parques nacionais, que cobrem as principais paisagens do país. As atividades oferecidas aos turistas incluem observação de tartarugas marinhas e pássaros, trekking pela floresta tropical, visita a vulcões, surfe, windsurfe, mergulho, pesca submarina, rafting, entre outras. As heranças culturais, especialmente as relacionadas à colonização espanhola, também são muito procuradas pelos turistas. Essa oferta variada agrega grande valor à experiência turística inicialmente motivada pelas belas paisagens do país, contribuindo para a formação da imagem de um destino altamente atrativo.


Imagem 4.5 – Parque Nacional Volcán Poás (esquerda) e Parque Nacional Rincón de la Vieja Volcano (direita)

O sucesso da Costa Rica como destino de ecoturismo internacional é hoje incontestável. De 435 mil turistas em 1990, o país passou para cerca de 1,2 milhão de turistas ao ano. Esse sucesso se deve em grande parte ao ambiente institucional criado pelo ICT (Instituto Costarricense de Turismo), órgão público encarregado de promover o desenvolvimento sustentável da atividade. Entre os principais operadores de ecoturismo e mesmo entre o público final, a marca “Costa Rica – No Artificial Ingredients” é posicionada entre as mais reconhecidas em seu segmento. O caso da Costa Rica ensina a outros destinos que marketing focado, bom atendimento às necessidades e desejos dos turistas e, essencialmente, gestão contínua de qualidade, constituem-se como elementos de sucesso de um destino turístico internacional.

O acesso à Costa Rica é um de seus pontos fortes. Dos EUA, alguns turistas chegam até mesmo por meio terrestre, passando pelo México, Guatemala, Honduras e Nicarágua. O país possui dois aeroportos internacionais, um na capital San José e outro na cidade de Liberia. Existem diversas ligações entre a Costa Rica e cidades nos EUA e Canadá, além de boas opções para os países da América Latina. Algumas operadoras fazem fretamentos a partir dos EUA e da Europa.

Galápagos, Equador

www.discovergalapagos.com

O conjunto de 19 ilhas vulcânicas que formam o Arquipélago de Galápagos se localiza a cerca de 800 quilômetros da costa do Equador, país ao qual pertence. Tornou-se uma referência dentro das ciências humanas a partir da teoria evolucionista de Charles Darwin. Por seu isolamento, é considerado um ambiente único para o estudo da evolução de ecossistemas, razão pela qual é protegido, desde 1959, pelo governo equatoriano e por organismos internacionais conservacionistas como UNESCO e IUCN, através Fundação Charles Darwin e do Parque Nacional de Galápagos. O arquipélago possui ainda status de Reserva da Biosfera, Reserva Marinha, e de Patrimônio da Humanidade, devido à sua expressiva biodiversidade, variedade de espécies endêmicas, importância ecológica e valor cênico.

Por estes motivos, Galápagos é um destino privilegiado e de alto valor agregado para os ecoturistas. A observação da fauna abundante e exótica e a contemplação da paisagem vulcânica, aliadas à exposição de conteúdo informativo, são os principais fatores de


atratividade deste destino. Há também opção de mergulho para praticantes experientes. As visitas são obrigatoriamente acompanhadas de guias naturalistas e o acesso ao território das ilhas é controlado. Em função da dispersão dos atrativos entre as diversas ilhas, os turistas normalmente realizam pequenos cruzeiros de 4 a 8 dias, com acomodação e alimentação nos barcos.

Imagem 4.6 – Galápagos

Tipicamente, os visitantes são estrangeiros, possuem elevados níveis de renda e escolaridade, e valorizam atividades com conteúdo educativo. Apesar das restrições impostas à visitação, à abertura de novos empreendimentos, e à construção de infra-estrutura terrestre, o fluxo turístico anual aumentou de cerca de 15 mil em 1981 para mais de 60 mil em 1997. Nesse período, houve aumento da participação de visitantes domésticos (em busca, inclusive, de atrativos típicos de sol e praia), devido à redução das tarifas aéreas. Entretanto, a grande maioria (cerca de 80%) ainda é composta por estrangeiros, que geram receita da ordem de US$ 100 milhões para a economia equatoriana. Parte desta arrecadação é destinada a ações de conservação e manutenção do arquipélago. O volume de turismo atual é considerado superior às limitações ecológicas e a intensificação do fluxo de visitantes tem interferido nos ecossistemas e contribuído para a redução da qualidade da experiência turística.

Existem dois aeroportos no Arquipélago de Galápagos, com vôos diários para Quito e Guayaquil. As duas cidades possuem ligações internacionais com aeroportos nos Estados Unidos (Miami, Houston, Los Angeles, Nova York), na Europa (Alemanha, Espanha, Holanda, Inglaterra) e nos países da América do Sul (principais cidades). O tempo de vôo dos principais países emissores da Europa é de aproximadamente 13 horas. Dos Estados Unidos, pode-se realizar o percurso em aproximadamente 4 horas, partindo da Flórida, ou 9 horas, partindo de Nova York. De outros pontos da América do Sul, o tempo de vôo pode variar de 2 a 9 horas.

Tanzânia

www.tanzaniatouristboard.com

A Tanzânia, país do leste africano com 33 milhões de habitantes e apenas US$ 290 de PIB per capita, é uma terra de contrastes. Nas planícies e terras baixas da Área de Conservação do Ngorongoro e do Parque Nacional do Serengeti, a vida selvagem proporciona um espetáculo aos turistas estrangeiros (cerca de 550 mil por ano), enquanto uma paisagem mais inóspita domina as alturas do Monte Kilimanjaro (5.895m), o pico mais alto do continente africano. A oferta de atrativos naturais é ainda completada por uma série de áreas de conservação, criando um dos conjuntos mais cobiçados pelos ecoturistas internacionais. Assim como na Costa Rica, essas áreas recebem especial atenção do governo. A experiência é ainda


enriquecida pela riqueza cultural de lugares como Dar es Salaam e Zanzibar, onde a condição de entreposto comercial do comércio com o oriente e o passado colonial moldaram características únicas.

Imagem 4.7 – Monte Kilimanjaro (esquerda) e Zanzibar (direita)

O acesso à Tanzânia, a partir dos principais mercados emissores, ocorre essencialmente através do Quênia (Nairobi), onde as opções de vôos internacionais são razoáveis. De Nairobi, diversos vôos fazem a ligação com Dar es Salaam. Existem também vôos freqüentes entre Mombasa (Quênia) e Zanzibar. A KLM (Holanda) opera vôos diretos para Kilimanjaro e a British Airways (Reino Unido) opera vôos para Dar es Salaam. Entre os cerca de 550 mil turistas internacionais, 40% são africanos, 30% europeus, 10% das Américas e o restante de outras regiões.

Apesar de avanços nos últimos anos, acredita-se que o turismo na Tanzânia poderia se aprimorar e crescer ainda mais com a melhoria das condições de infra-estrutura geral, acessibilidade e hospedagem (atualmente são cerca de 5.000 unidades habitacionais em padrão internacional). Os operadores internacionais, no entanto, já percebem alguns problemas de concentração de turistas nos principais atrativos do norte do país. O planejamento do turismo para o país prevê diversas ações do governo e do setor privado que aumentem o fluxo de turistas internacionais para cerca de um milhão em 2010, com sua distribuição em novas áreas potenciais. A priorização da atividade advém da percepção da sua importância como indutora do desenvolvimento sócio-econômico do país. O turismo representa cerca de 10% da economia e 40% das exportações da Tanzânia.

Amazônia Peruana

www.promperu.gob.pe

A cidade de Iquitos (400 mil habitantes, nordeste do Peru) é a capital do departamento do Loreto, o maior do país, apesar de ser um dos menos povoados. A cidade apresenta alguns remanescentes arquitetônicos da época de abundância econômica vivida no final do século XIX com a exploração da borracha. A região de Loreto abriga a porção peruana da Floresta Amazônica e a nascente do Rio Amazonas. Ao longo do sistema fluvial da região, localizam-se cerca de 20 lodges voltados ao ecoturismo internacional.

O acesso a Iquitos é feito por Lima, capital do Peru e servida por diversas linhas internacionais. Os vôos são diários e duram pouco menos de duas horas. A partir de Iquitos, o transporte dos turistas aos lodges é feito em barcos, em percursos que podem chegar a quatro horas.

Os meios de hospedagem oferecem oportunidades de observação da fauna e flora da Amazônia, observação de pássaros, trilhas, passeios em barcos, visitas a comunidades da


floresta, culinária típica, entre outras atividades relacionadas à vivência da floresta equatorial. O atendimento é sempre bastante personalizado, e os guias naturalistas têm um papel chave na experiência, em função de seu alto nível de treinamento e especialização. As acomodações em si vão de rústicas a médio conforto, mas usualmente há grande preocupação com o uso de materiais locais e integração com o entorno.

Imagem 4.8 – Pacaya-Samiria Amazon Lodge (esquerda) e Índio da Região de Loreto (direita)

A região de Loreto é um exemplo de destino cujo valor para o turista não reside em condições diferenciadas de acesso e acomodação. O valor está na experiência original e com alto valor agregado, e no conjunto de características relacionadas à sustentabilidade. É importante ressaltar, no entanto, que este tipo de turismo atende a um nicho muito específico da demanda, e que o modelo de destino observado em Iquitos e seu entorno não pode ser facilmente replicado.

O sucesso do turismo na Amazônia Peruana, assim como no restante do país, tem sido resultado de um trabalho intenso de planejamento e gestão da atividade turística. A Comisión de Promoción del Perú – PROMPERU, órgão público vinculado ao Ministerio de Comercio Exterior y Turismo, tem realizado um trabalho intenso de marketing dos destinos turísticos peruanos, com a promoção focada nos principais mercados potenciais. Além disso, foi lançado o PENTUR, plano de desenvolvimento estratégico do turismo ao longo da década 2005-2015. As chegadas internacionais saltaram de 317 mil, em 1990, para 933 mil, em 2003. O fluxo é composto por 40% de sul-americanos (com destaque para os chilenos), 26% norte-americanos, 26% europeus (Inglaterra, França, Alemanha etc.) e o restante de outras regiões.

Outra razão para o sucesso do ecoturismo no Peru é a possibilidade de integração, em uma mesma viagem, de opções culturais e naturais. A mescla das influências indígenas de origem inca com a cultura espanhola cria resultados inusitados na arquitetura, na culinária e nos costumes. Mesmo as opções naturais são bastante diversificadas, com paisagens radicalmente diferentes ao longo da costa pacífica, da Cordilheira dos Andes e das planícies amazônicas.

4.4. Segmento Nacional Top O segmento Nacional Top é composto por turistas de alto poder aquisitivo residentes no Brasil, dispostos a pagar diárias em meios de hospedagem que superam US$ 200.



Os hóspedes deste segmento representam atualmente menos de 10% dos pernoites em Itacaré. Hospedam-se essencialmente no Txai, Itacaré Eco Resort, Blue Tree Village e em algumas outras pousadas. No entanto, assim como os hóspedes do segmento Internacional Top, seus gastos no destino são sensivelmente acima da média, apesar de não haver dados precisos a esse respeito. O potencial de evolução deste segmento é muito grande, em função da tendência de crescimento da oferta de alto padrão em Itacaré e consolidação da imagem do destino em relação aos segmentos de renda elevada.

O turista brasileiro de grande poder aquisitivo se concentra em grandes metrópoles, especialmente São Paulo e Rio de Janeiro. Seu padrão de viagens inclui roteiros de curta duração para segundas residências ou pequenos empreendimentos de charme no entorno da cidade onde residem, viagens para resorts e pequenos empreendimentos de luxo (como Txai, Ponta dos Ganchos, Nannai, entre outros), cruzeiros marítimos e viagens internacionais para destinos como os Estados Unidos e Europa. A freqüência de viagens é grande, mas a duração usualmente é de poucos dias.


Apesar do segmento Nacional Top realizar viagens internacionais com freqüência, foram escolhidos alguns destinos nacionais, por se entender que oferecem mais elementos de referência para a análise do turismo em Itacaré. Entre os destinos escolhidos, figuram alguns dos mais desejados do país, como Fernando de Noronha e Praia do Forte (Bahia).

Fernando de Noronha

www.noronha.pe.gov.br

A distância que o separa do continente e as belezas singulares do Arquipélago de Fernando de Noronha possibilitaram um modelo singular de desenvolvimento do turismo. As 21 ilhas do arquipélago estão sob jurisdição do Estado do Pernambuco e na maior delas, com cerca de 17 km2, convivem os cerca de 2.000 habitantes com os 420 visitantes que atualmente são permitidos e que pagam uma Taxa de Preservação proporcional ao número de dias da estadia. Em decorrências das limitações ao desenvolvimento de empreendimentos por “forasteiros”, algumas casas de moradores de Noronha foram transformadas em pousadas rústicas (cerca de 100), criando um mecanismo de inserção dos ilhéus na atividade turística, praticamente a única opção econômica. Mais recentemente, surgiram alguns empreendimentos de padrão mais elevado, como a Pousada Maravilha e a Pousada do Zé Maria, o que tem gerado certa controvérsia na comunidade local, que teme não conseguir fazer face à nova concorrência.

Fernando de Noronha tem quase toda a sua área compondo um Parque Nacional Marinho. A área de maior ocupação humana é regulada na forma de Área de Proteção Ambiental. Além das restrições legais, a infra-estrutura compõe um limitador do incremento da atividade turística. Não existem cursos d’água. Para abastecimento local, capta-se a água da chuva, que é armazenada em um açude. O racionamento é comum. Existe uma usina de tratamento do lixo, que processa o lixo orgânico e produz fardos de lixo inorgânico, que posteriormente retornam ao continente. A energia elétrica é produzida por turbinas eólicas, painéis solares e uma pequena usina termoelétrica. Existem ainda duas escolas e um pequeno hospital na ilha principal. O aeroporto conecta Noronha a Natal e Recife, em dois vôos diários para cada uma das cidades. O vôo até Recife leva menos de uma hora.


Entre as principais atividades que podem ser desfrutadas em Noronha, inclui-se o surfe, o mergulho, a observação de golfinhos e tartarugas marinhas, o banho em piscinas naturais, os passeios de barco, as trilhas com mirantes de paisagens singulares, entre outras.

Imagem 4.9 – Praia em Fernando de Noronha (esquerda) e Pousada Maravilha (direita)

O caso de Fernando de Noronha é muito interessante como referência para qualquer destino turístico brasileiro, pois mostra como é possível desenvolver um modelo de turismo que inclui a comunidade local e conserva o meio ambiente. Ressalvando-se que as características insulares facilitam o controle da atividade, algumas boas práticas do turismo em Noronha podem ser adaptadas a outras realidades, como a de Itacaré.

Praia do Forte, Bahia

www.fgd.org.br

www.praiadoforte.com

A Praia do Forte fica a cerca de 80 quilômetros ao norte de Salvador, na Costa dos Coqueiros. O destino, em suas feições de hoje, foi concebido e implementado pelo empresário Klaus Peters, paulista descendente de alemães que, após uma longa viagem pelo Nordeste na década de 70, resolveu comprar toda a área que abrange a Praia do Forte e a vila de pescadores. Além de implantar o Praia do Forte Ecoresort, resort de 250 apartamentos que representa a principal âncora de hospedagem do destino, Klaus Peters envolveu-se ativamente no desenvolvimento de um conceito de ocupação e urbanização da Praia do Forte que hoje faz com que o lugar seja um bom exemplo de ordenamento. Para que a população local não fosse deslocada com a chegada do turismo, criou-se uma lei impedindo a venda das casas dos pescadores a pessoas que não fossem da comunidade. O apoio a projetos de educação da comunidade também é uma constante na Praia do Forte.


Imagem 4.10 – Praia do Forte

Dentro do processo de desenvolvimento da Praia do Forte como destino turístico, teve papel fundamental a Fundação Garcia D’Ávila, organização sem fins lucrativos, criada em 1981, que apóia projetos culturais, históricos e ambientais, buscando o desenvolvimento das comunidades que habitam a região. A fundação foi decisiva na implantação dos mecanismos de conservação ambiental e aprovação da Lei de Uso e Ocupação do Solo vigente na localidade.

Grande parte do sucesso do turismo na Costa dos Coqueiros deve-se ao pioneirismo da ocupação na Praia do Forte. O modelo de desenvolvimento serve como exemplo para outros destinos e desperta o interesse até de grupos internacionais, como o espanhol Iberostar, que planeja a implantação de quatro resorts no destino ao longo dos próximos anos.

Pequenos Resorts de Alto Padrão

Os pequenos resorts de alto padrão brasileiros são uma opção muito procurada pelo público Nacional Top. Entre os empreendimentos deste tipo, destacam-se os seguintes:

• Pousada Maravilha, Fernando de Noronha (PE);

• Nannai, Muro Alto (PE);

• Txai, Itacaré (BA);

• Kiaroa, Maraú (BA);

• Toca do Marlin, Santa Cruz de Cabrália (BA);

• Ponta dos Ganchos, Governador Celso Ramos (SC).

Em geral, são empreendimentos recentes, com no máximo três anos de operação, localizados em belas praias com entorno de natureza preservada. A maioria está no Nordeste, com algumas exceções, a exemplo do Ponta dos Gachos Resort.


Imagem 4.11 – Nannai Beach Resort (esquerda) e Ponta dos Ganchos (direita)

O tamanho dos empreendimentos varia de 10 a 75 unidades habitacionais, garantindo a exclusividade, aspecto muito prezado pelo público de alta renda. Os terrenos de grande extensão caracterizam esses empreendimentos, permitindo a instalação de unidades isoladas umas das outras, do tipo bangalô. A estrutura de lazer dos hotéis atualmente em operação não é muito ampla, normalmente restringindo-se a um spa, sala de ginástica e conjunto de piscinas. Quadras esportivas e opções de passeios no entorno do hotel complementam as opções de atividade dos hóspedes. Entre os empreendimentos em operação, nenhum particularmente se destaca por uma gastronomia refinada, aspecto que é muito prezado em hotéis semelhantes instalados em outros países, como os que foram mostrados na análise do público Internacional Top.

4.5. Segmento Nacional Lazer O segmento nacional lazer é composto por turistas residentes no Brasil, com renda média ou média alta, cuja motivação ao viajar está essencialmente ligada à fuga de ambientes urbanos e da rotina de trabalho. Em função disso, as atividades mais procuradas estão relacionadas ao descanso, à contemplação passiva de paisagens e, principalmente, ao tradicional binômio sol e praia. Esses turistas costumam procurar atividades em meio à natureza ao longo de sua estadia no destino. O que os difere dos ecoturistas é que essas atividades não constituem a motivação principal da viagem.


O segmento Nacional Lazer representa atualmente cerca de 30% dos pernoites em meios de hospedagem em Itacaré, e pode ser dividido em dois sub-segmentos com algumas características distintas. O primeiro é composto por turistas que procuram pacotes organizados por operadoras de turismo, enquanto o segundo viaja por conta própria, comprando separadamente os diversos serviços que compõem a viagem. Não há informações precisas em relação à importância relativa dos dois sub-segmentos, mas as pesquisas conduzidas para a elaboração deste relatório indicam que os turistas do primeiro grupo já superam o segundo, fenômeno que tem grande relação com o crescimento da presença da CVC no destino.

Os turistas deste segmento são normalmente da Região Sudeste, especialmente São Paulo, Minas Gerais e Rio de Janeiro. Predominam os solteiros e casais sem filhos, com idade variando entre 25 e 59 anos. De acordo com pesquisas da CVC, 32% das pessoas que compram pacotes para Itacaré têm entre 25 e 32 anos. Segundo as operadoras nacionais focadas no público Nacional Lazer, a motivação principal para a visita a Itacaré normalmente está associada ao fato de ser um destino de sol e praia. No entanto, a possibilidade de


participar de atividades leves na natureza foi citada por algumas operadoras como uma motivação de viagem significativa.

É importante notar que o público Nacional Lazer, especialmente a parte que procura pelos pacotes das grandes operadoras, é altamente sensível a preços. Portanto, no momento da escolha do destino, uma parte significativa da demanda deste segmento faz escolhas tendo como base o preço do pacote para um destino em comparação a outros. Muitas vezes, as características intrínsecas do destino afetam pouco a escolha do turista, importando tão somente que sejam oferecidos atrativos relacionados à praia. Evidentemente, não é possível tomar este raciocínio como regra para todos aqueles que compram pacotes das grandes operadoras. De modo especial, há um segmento que tem migrado das operadoras de ecoturismo para as de grande volume pela diferença de preço. Pode-se dizer que também são sensíveis a essa variável, mas de um modo ligeiramente diferente, já que têm um grupo de destinos preferenciais mais claramente definido que o primeiro grupo citado.

Da mesma forma que os demais segmentos nacionais, os turistas deste segmento concentram suas viagens nos meses de férias escolares (Dezembro, Janeiro e Julho). No entanto, os turistas trazidos a Itacaré pelas operadoras cumprem um papel de equilíbrio da distribuição sazonal da demanda, já que são oferecidos pacotes ao longo de todo o ano. Isso garante às pousadas e outros estabelecimentos vinculados a essa operação um volume mínimo de turistas na baixa temporada que permite que continuem com as portas abertas e que incrementa a rentabilidade dos empreendimentos.

É previsível que, à medida que Itacaré passe a ser um destino mais conhecido do grande público e mais bem estruturado, o apelo aos segmentos de massa aumente. As operadoras, na medida em que encontrem possibilidade de expandir suas atividades no destino, com a oferta de novos vôos e meios de hospedagem, certamente terão um papel ativo no incremento do volume de turistas. Esse crescimento do volume já tem despertado certo temor na comunidade local e em alguns segmentos do empresariado, que prevêem a descaracterização do destino. Dessa maneira, é essencial que sejam criados mecanismos de crescimento controlado, como o monitoramento dos atrativos e do crescimento da oferta, de modo que sejam aproveitados os benefícios econômicos de uma atividade turística mais ampla e menos sazonal, mas se mantenham as características que constituem a base da atratividade de Itacaré, como a natureza conservada, a tranqüilidade, o povo hospitaleiro, as belas paisagens etc. Percebe-se, portanto, que o crescimento da presença das grandes operadoras representa simultaneamente uma ameaça e uma oportunidade para o destino.


Os destinos referenciais do segmento Nacional Lazer escolhidos para a análise figuram na oferta da maior parte das principais operadoras, e são ofertados ao mercado com o uso de um vasto aparato de promoção e distribuição, ao menos para os padrões do Brasil. São publicados anúncios dos pacotes nos jornais de maior circulação e nas revistas de turismo. A compra pode se dar através do site das operadoras, dos pontos de venda em shopping centers e outros locais de grande circulação, além da extensa rede de agências de turismo afiliadas.

Porto de Galinhas, Pernambuco

www.empetur.com.br

Porto de Galinhas é um dos principais destinos no Estado de Pernambuco, e está a menos de uma hora de Recife, o que torna o local de acesso muito fácil, inclusive para os pernambucanos em busca de lazer no fim de semana. A taxa de ocupação costuma atingir


níveis muito altos durante o verão na maior parte dos 170 hotéis e pousadas do destino. O local, além de ser um dos principais destinos de lazer do país, é um dos preferidos pelos turistas portugueses e outros turistas estrangeiros, especialmente do sul da Europa.

Além das belas praias, o destino tem como ponto alto de sua atratividade as formações de recifes e piscinas naturais que são criadas com a maré baixa. São oferecidos passeios de jangada, que permitem mergulhos para observação de peixes, algas e moluscos. A visitação intensa, no entanto, representa uma ameaça à vida marinha do local.

Porto de Galinhas também sofre com a falta de infra-estrutura para o atendimento dos períodos de picos de demanda, em função da alta sazonalidade do turismo local. O Governo de Pernambuco criou o Projeto Porto Melhor, que dentre outras ações prevê mudanças no sistema de trânsito e transporte, bem como no uso dos espaços coletivos, permitindo que a cidade abrigue com mais conforto os milhares de visitantes que anualmente por lá passam.

O Summerville Resort é um dos mais importantes empreendimentos da região. O resort conta com quadras de tênis, futebol de areia e vôlei de praia, campo de futebol, pista para caminhada, sala de ginástica, saunas, mini-golf, sala de leitura, salão de jogos, praça para shows, boate, bares, restaurantes e uma piscina de 2.300 metros quadrados, com área para crianças e adultos. Suas 202 unidades habitacionais, entre apartamentos, suítes e bangalôs, oferecem padrão de conforto internacional, apesar do empreendimento não poder ser considerado do segmento de alto luxo. Há ainda um centro de convenções com capacidade para até 2.000 pessoas. A inauguração se deu em 2000, e suas diárias mais baixas estão ao redor de R$ 500.

Imagem 4.12 – Summerville Resort (esquerda) e Praia em Porto de Galinhas (direita)

Arraial D’Ajuda e Trancoso, Bahia

www.arraial-dajuda.com.br

As duas cidades ficam a aproximadamente 12 km uma da outra. Arraial D’Ajuda situa-se na margem do Rio Bunharém, a 4 km de Porto Seguro, com acesso por balsa. A vila foi “descoberta” pelo movimento hippie da década de 70. Muitos desses hippies fizeram de Arraial a sua casa, e por isso é freqüente encontrar pousadas com nomes como “Namaste”, “Om”, “Nirvana” ou “Zen”, protegidas por barreiras de árvores e flores. Já Trancoso se constitui em um importante sítio histórico, pois é uma das poucas localidades no Brasil que ainda mantém, desde a época do descobrimento, parte do seu traçado urbano original. Daquele tempo, pode-se observar a enorme área livre retangular, cercada por construções baixas, com a Igreja de São João Batista (1656) em uma das extremidades. O local, conhecido


hoje como “Quadrado”, é o centro do povoado. As pequenas casas geminadas foram transformadas em pousadas, restaurantes, bares e lojas de artesanato.

As praias de Trancoso e Arraial, entre as mais bonitas do país, contribuem para a atração do grande número de visitantes que passa anualmente pelos dois locais. O mar azul banha longas faixas de areia branca, com alguns trechos praticamente desertos. São excelentes para banhos e caminhadas. Em alguns locais se pratica o naturismo. O acesso às praias mais distantes é feito a pé.

Um dos principais empreendimentos da região é o Club Med Trancoso. São 250 apartamentos, boutique, dois restaurantes, oito quadras de tênis, duas piscinas, quadras de vôlei e de futebol e sala de ginástica. As diárias do empreendimento, inaugurado em 2002, estão em cerca de R$ 350.

Imagem 4.13 – Club Med Trancoso (esquerda) e Praia de Arraial D’Ajuda (direita)

Capitais do Nordeste

Itacaré é um destino turístico com características bastante distintas das capitais da Região Nordeste. No entanto, o destino vem sendo oferecido pelas principais operadoras por um preço semelhante aos pacotes para essas cidades e dentro da categoria de opções de sol e praia. Portanto, em relação ao público Nacional Lazer, as capitais do Nordeste devem ser analisadas como referência, até porque atualmente constituem-se como concorrentes de Itacaré em relação a uma parcela do público.

A região Nordeste possui atributos que a tornam ideal para o desenvolvimento do turismo como uma das atividades econômicas prioritárias. O clima é quente ao longo do ano inteiro, com chuvas restritas em poucos meses. A diversidade e beleza das praias, dunas, falésias, matas, rios e outros atributos naturais tornam a região altamente atrativa para os brasileiros das grandes metrópoles. Especialmente nas capitais localizadas ao longo do litoral, faz-se presente a história da colonização portuguesa, criando um acerco cultural altamente favorável para o desenvolvimento de modalidades de turismo urbano. No interior, a cultura do sertão atrai por sua singularidade. A esses fatores adicionam-se os investimentos públicos e privados dos últimos anos para a formação de destinos altamente atrativos para o turismo doméstico, com papel destacado para o Prodetur NE neste processo.

O turismo no Nordeste não é uma novidade. Há mais de trintas anos, os brasileiros escolhem destinos nesta região para passar suas férias, especialmente as capitais litorâneas. Mas muito mudou nos últimos anos. Os destinos ganharam qualidade, o fluxo cresceu e as grandes operadoras do Sudeste, como a CVC e a PNX Travel, consolidaram-se como principais canais de distribuição. Essas empresas, através de preços muito competitivos, possibilitaram o acesso de um público mais amplo ao turismo nas capitais do Nordeste. Outro aspecto que


deve ser destacado é a maturidade adquirida pelos gestores dos destinos, que hoje oferecem exemplos de práticas competitivas para o restante do mercado brasileiro.

A seguir, serão analisados sucintamente quatro dos principais destinos urbanos do Nordeste, que figuram na oferta da maioria dos operadores de turismo e possuem fluxo intenso de turistas domésticos.

Imagem 4.14 – Elevador Lacerda, Salvador (esquerda) e Recife (direita)

Os principais hotéis de lazer em Natal concentram-se na Praia de Ponta Negra e ao longo da Via Costeira, avenida que percorre parte da faixa litorânea da cidade, entre o mar e dunas. As praias são os principais atrativos, mas são oferecidas algumas atividades mais diferenciadas. Os passeios de buggy pelas praias de Genipabu são tradicionais entre os turistas que visitam Natal. As piscinas naturais de Pirangi e Maracajaú, acessadas por barco, são boas opções para mergulho. O crescimento da presença de estrangeiros em Natal tem possibilitado a ampliação da oferta de meios de hospedagem e outros serviços. O mercado imobiliário também prospera com o fluxo intenso de turistas, despertando o interesse do governo estadual e de agentes privados no fomento de projetos mais ambiciosos.

Recife, a capital de Pernambuco, com seu centro histórico revitalizado, seus rios, pontes, praias de piscinas naturais e inúmeras opções de lazer, é um dos principais centros do novo movimento de música e cinema e é um dos principais pólos gastronômicos do país. Junto ao Recife está Olinda, Patrimônio Histórico e Cultural da Humanidade, que conserva em suas ladeiras o casario e os monumentos do Brasil Colônia. É muito famosa também por seu animado carnaval, quando milhares de turistas sobem e descem as ladeiras da cidade. A gestão do turismo no Estado de Pernambuco vem sendo conduzida pela Empetur (Empresa de Turismo de Pernambuco SA), vinculada à Secretaria de Desenvolvimento Econômico, Turismo e Esportes.

Fortaleza possui cerca de vinte e cinco quilômetros de praias urbanas e é famosa pelas opções de entretenimento noturno, que estão à disposição dos turistas de segunda a segunda. O Centro de Turismo, antiga cadeia pública construída no séc. XIX, abriga hoje mais de cem lojas de artesanato local e o Museu de Arte e Cultura Populares. Os turistas também costumam procurar as atrações do parque aquático Beach Park, já no município vizinho de Aquiraz, e as praias próximas da capital, porém mais tranqüilas, como as de Cumbuco. Fortaleza continua atraindo um grande contingente de turistas, mas enfrenta alguns problemas, como o crescimento da prostituição e a massificação do turismo. Além disso, as opções culturais, apesar de interessantes, não são tão atrativas como as de Salvador e Recife.


Em Salvador acontece uma singular mescla de opções culturais e de lazer. A cidade é o principal reduto da cultura afro-brasileira, criando uma série de atrativos que vão desde os ensaios do Olodum no Pelourinho ao desfile dos blocos de afoxé no Carnaval. O Pelourinho, além de bares, restaurantes e lojas, concentra alguns dos principais tesouros da colonização, como o Convento de São Francisco, onde há uma profusão de talhas douradas, azulejos e ornamentos barrocos. As praias urbanas não são especialmente atrativas, mas isso não impede que Salvador seja um destino fascinante. Além disso, o litoral norte por ser facilmente acessado, com opções de praias mais interessantes. Complementam a oferta de atividades os passeios de barco pela Baía de Todos os Santos e as opções de mergulho. Destaca-se na capital baiana o trabalho de gestão do turismo, considerado um modelo no país. Os investimentos para a revitalização do patrimônio histórico, a promoção da marca do destino pela Bahiatursa e os investimentos privados para melhoria da oferta hoteleira e consolidação do Carnaval tornaram Salvador um destino muito competitivo.

4.6. Segmento Nacional Eco Na análise do segmento Nacional Eco, da mesma forma que em relação ao público Internacional Eco, considerou-se uma visão mais ampla do conceito de ecoturismo. Dessa maneira, estão inclusos tanto aqueles turistas com alto grau de conscientização em relação às questões de sustentabilidade, como aqueles menos atentos a esses aspectos da definição consagrada de ecoturismo. Considerou-se, assim, todos os turistas residentes no Brasil e que viajam a Itacaré com motivação principal relacionada a atividades que proporcionam contato com a natureza, sejam elas leves caminhadas ou esportes de aventura.


O segmento representa cerca de 35% dos pernoites em meios de hospedagem de Itacaré. O perfil do segmento tem passado por mudanças graduais desde a descoberta do destino nas décadas de 80 e 90 pelos viajantes de Salvador e da Região Sudeste, normalmente grupos de jovens ou casais em viagens independentes. Hoje, os viajantes mais aventureiros e menos preocupados com o conforto, a exemplo dos surfistas, convivem com turistas de nível de exigência mais elevado, trazidos a Itacaré pelas operadoras especializadas em ecoturismo, normalmente instaladas nos mercados de São Paulo ou do Rio de Janeiro. Dessa maneira, apesar do interesse comum em atividades na natureza, há algumas variações importantes dentro do segmento Nacional Eco, e que precisam ser levadas em consideração.

Os ecoturistas independentes usualmente utilizam os meios de hospedagem mais baratos da Pituba. Os casais, ou grupos de amigos com renda um pouco mais elevada, tendem a optar pelas pousadas instaladas no Loteamento Conchas do Mar. Como os meios de hospedagem são usualmente de pequeno porte e com poucas instalações de lazer, esses turistas têm grande propensão a procurar os atrativos fora do núcleo urbano, como as praias, as trilhas e, em menor medida, os passeios para Maraú e os esportes de aventura em Taboquinhas. O surfe é uma atividade muito comum entre os ecoturistas independentes, e muitas vezes é o principal motivo da viagem.

Os ecoturistas que procuram as operadoras especializadas têm um perfil um pouco diferente. São pessoas com atividades profissionais consolidadas, rendas relativamente altas e não tão jovens quanto os ecoturistas independentes. Alguns procuram esportes de aventura, mas a grande maioria se interessa por atividades leves em meio à natureza, mais vinculadas à contemplação. Em função de seu nível cultural, valorizam a possibilidade de contato com a cultura local e experiências autênticas. Dão grande valor à percepção de que sua presença no destino traz benefícios para os moradores e não agride o meio ambiente.


Geralmente se incomodam com o luxo ostensivo, mas dão grande importância aos itens essenciais de conforto e qualidade ao longo da experiência de viagem.

O crescimento do segmento de ecoturismo dependerá da maneira como o destino vai evoluir nos próximos anos. A percepção de massificação pode rapidamente afastar este segmento, o que seria muito pouco desejável para o destino, já que esses turistas usualmente pressionam os agentes locais a adotar práticas de baixo impacto. A presença de públicos como os surfistas e mochileiros, apesar de seu baixo nível de gastos, também pode ser considerada altamente desejável para Itacaré, pois contribui para a manutenção de uma atmosfera de jovialidade que impede que o destino entre em decadência. Os ecoturistas trazidos pelas operadoras, por sua vez, tendem a ter um alto nível de gastos. Em função de seu nível de exigências, também pressionam a criatividade e qualidade na atuação dos agentes locais, o que induz a renovação contínua do destino e a manutenção de seu nível de competitividade.


Os destinos referenciais escolhidos para a análise do segmento Nacional Eco estão entre os mais desejados pelo segmento e compõem a carteira de operadoras especializadas como a Ambiental e a Freeway. De alguns desses destinos, podem ser extraídas experiências muito interessantes, como a de Bonito (MS), cujo mecanismo de controle da visitação dos atrativos é tido como um mecanismo eficiente de gestão dos impactos do turismo em ambientes frágeis.

Chapada Diamantina

www.guialencois.com

O Parque Nacional da Chapada Diamantina, criado para proteger os ecossistemas da Serra do Sincorá, é uma área de relevo montanhoso, com altitudes quase sempre acima de 800 metros, mas que podem baixar até 400 metros nos vales dos rios. Dentro do Parque, há trilhas que levam aos principais atrativos, como a Cachoeira da Fumaça, com 400 metros de altura. A 425 km de Salvador, é a região turística de maior expressão do interior da Bahia e atrai cerca de 90 mil visitantes por ano.

O Parque Nacional tem a sua infra-estrutura de apoio concentrada na cidade de Lençóis, a cerca de 12 km. Entre as cidades de acesso à Chapada Diamantina, Lençóis é a única que recebe vôos regulares. A cidade foi tombada pelo Patrimônio Histórico e Artístico Nacional e conta com remanescentes que formam um belo conjunto histórico da época do auge da exploração do diamante. As caminhadas na área do Parque Nacional permitem o contato com a paisagem inusitada e a vegetação singular da região.

O principal empreendimento da cidade é o Portal Lençóis, com 84 unidades habitacionais. O hotel dispõe de piscina, health club, salão de jogos, pista para caminhada, salão de convenções com capacidade para 110 pessoas, restaurante internacional e bar. As diárias do empreendimento estão em torno de R$ 300.


Imagem 4.15 – Chapa Diamantina (esquerda) e Portal Lençóis (direita)

Bonito

www.portalbonito.com.br

A cidade de Bonito foi consagrada recentemente como principal destino de ecoturismo do país pela revista Viagem e Turismo. Distante 247 quilômetros da capital Campo Grande, o município recebe uma média de 70 mil turistas por ano. Os rios que nascem na região fazem parte da Bacia do Pantanal e, devido à grande quantidade de calcário existente no subsolo, suas águas são cristalinas, com leves tonalidades verdes e azuis. Isso facilita a visualização dos peixes, permitindo atividades de mergulho de grande atratividade. Os esportes de aventura têm destaque na região, com atividades como rafting, trilhas de bicicleta, rappel, parapente e ultraleve.

O sucesso do turismo em Bonito está intimamente ligado à conservação da natureza. Os passeios são liderados por guias locais registrados, que passam por cursos promovidos pela Associação de Guias de Turismo. Eles zelam pela segurança dos turistas e procuram assegurar que os impactos ao meio ambiente sejam minimizados através de comportamentos adequados ao longo da visitação. Os guias também agregam valor à experiência turística através da interpretação das trilhas e educação ambiental.

Outro exemplo da qualidade do turismo em Bonito é o Voucher Único, documento instituído pela Prefeitura Municipal para disciplinar a monitorar a visitação dos atrativos, de utilização obrigatória. Com base em modelos de gestão de capacidade de carga, a Secretaria de Turismo emite um certo número de autorizações de visitação para cada atrativo, não permitindo sobrecargas que possam ameaçar os ecossistemas. Os passeios são vendidos pelas diversas agências autorizadas e o documento permite que cada agente se beneficie do consumo turístico, pois garante o recolhimento dos impostos, da comissão das agências, das taxas dos guias, das taxas dos transportadores e da remuneração dos proprietários dos atrativos. Voucher Único também possibilita a coleta de dados importantes para a organização da atividade turística em Bonito, fornecendo subsídios de qualidade às atividades de planejamento e gestão.

A principal preocupação atual relaciona-se ao crescimento desordenado do turismo. A popularidade do destino tem provocado um crescimento intenso da demanda, com a conseqüente ampliação da oferta.


Imagem 4.16 – Rio Sucuri (esquerda) e Zagaia Hotel (direita)

O principal empreendimento hoteleiro existente em Bonito é o Zagaia Eco-Resort, com 100 unidades habitacionais. O Zagaia, inaugurado em 1995, conta com heliponto, salão de beleza, boutique, salão de 800 m2 para eventos, spa, piscinas, sauna, trilhas e cavalos. A diária individual do hotel é de R$ 390, na baixa temporada.

Lençóis Maranhenses

www.ma.gov.br/turismo/

Criado em 1981, com área de 155 mil hectares, o Parque Nacional dos Lençóis Maranhenses localiza-se no nordeste do estado do Maranhão. Sua configuração de dunas que se deslocam conforme a combinação dos ventos lhe rende a denominação de “Saara Brasileiro”. No entanto, nos Lençóis Maranhenses, chega a chover 300 vezes mais do que no deserto do Saara. Por isso, abriga pequenos oásis de lagoas, onde vivem camarões e peixes.

Barreirinhas, a 370 km de São Luís, é a cidade que fica mais próxima dos Lençóis. É a melhor opção de hospedagem para quem procura um pouco mais de conforto. É uma cidade simples, sem grande infra-estrutura, mas que oferece boas oportunidades de contato com a cultura do interior do Maranhão.

Dentre alguns atrativos locais estão o Farol de Mandacaru, de 54 metros de altura e de onde se tem um belo visual do parque; o Rio Preguiças, que atravessa os Lençóis, e as diversas praias e vilarejos.

Um dos melhores empreendimentos hoteleiros da cidade de Barreirinhas é o Porto Preguiças Resort, que conta com piscina, salão de jogos, restaurante, bar, loja e auditórios. Os 29 apartamentos de 58 m2 são bem equipados e muito confortáveis para os padrões regionais. Em cada quarto, há telas autênticas de renomados pintores. As diárias para uma pessoa estão em torno de R$ 195.


Imagem 4.17 – Dunas (esquerda) e Porto Preguiças Resort (direita)

4.7. Segmento Regional Lazer O segmento Regional Lazer é aquele que reside no entorno de Itacaré, especialmente nas cidades ao longo ou próximas da BR-101. Entre as cidades geradoras de demanda regional, incluem-se:

• Feira de Santana: 497 mil habitantes;

• Ilhéus: 222 mil habitantes;

• Itabuna: 200 mil habitantes;

• Jequié: 148 mil habitantes;

• Vitória da Conquista: 271 mil habitantes.


A demanda regional apresenta um comportamento altamente sazonal, concentrando-se nos meses de férias escolares e nos fins de semana. Os turistas do segmento representam atualmente entre 2 e 3% dos pernoites em Itacaré. No entanto, é significativo o número de pessoas que visita o destino aos fins de semana, seja em ônibus de excursão ou carros de passeios, e que não utiliza qualquer tipo de meio de hospedagem em função da curta estadia. As cidades de Ilhéus e Itabuna são os principais emissores desta parcela do segmento Regional Lazer, cuja dimensão não pode ser estimada com os dados atualmente disponíveis.

O público Regional Lazer é composto primordialmente por casais, famílias e grupos de amigos que realizam viagens de curta duração para descanso e entretenimento. Tendem a buscar atrativos tradicionais e de baixo valor agregado, especialmente as praias urbanas e de fácil acesso. As características de escolaridade e renda variam, mas, em média, são inferiores às médias dos demais segmentos da demanda.

Em função da proximidade dos mercados emissores e do incremento da atratividade do destino, é previsível que o segmento Regional Lazer continue crescendo. No entanto, é preciso enfatizar que este é o segmento menos atrativo entre todos os analisados, em função de baixo gasto médio, baixa utilização de meios de hospedagem, alta sazonalidade e, até certo ponto, desordenamento, na medida em que o fluxo se concentra excessivamente em determinados atrativos, como a Praia da Ribeira e a Cachoeira do Tijuípe. Considerando que mesmo sem incentivos de marketing específicos haverá crescimento da demanda, devem ser tomadas atitudes no sentido de ordenar o fluxo e evitar que haja interação conflituosa com os públicos que interessam mais ao destino. A organização dos atrativos é um fator crucial, sendo a Praia da Ribeira e demais praias urbanas pontos de intervenção prioritários. Deve ser


dada especial atenção ao controle do fluxo de ônibus de excursão. Tanto quanto possível, o fluxo regional deve ser incentivado a procurar atrativos diversificados, com as trilhas na Mata Atlântica, e a permanecer por mais tempo no destino.

As ações voltadas ao segmento Regional Lazer tornam-se ainda mais importantes quando se considera a pavimentação da rodovia BA-001 no trecho Itacaré-Camamu. O projeto é considerado prioritário para o Governo do Estado e tem grande importância para a integração de duas Zonas Turísticas: Costa do Cacau e Costa do Dendê. No entanto, deve causar um impacto através do aumento do fluxo regional, o que pode ser extremamente problemático caso não sejam tomadas providências simultâneas no município de Itacaré em relação à urbanização, saneamento, sinalização turística, policiamento etc.


Nesta parte serão analisados de forma conjunta os destinos turísticos e atrativos da Costa do Cacau, de modo que possam ser compreendidas as características gerais da área em que Itacaré se insere. Esses destinos são as principais opções para o público Regional Lazer e oferecem alguns referenciais sobre o perfil do público e seu padrão de consumo.

Ilhéus é o principal destino turístico da Costa do Cacau, especialmente para o público regional, em função da facilidade de acesso a suas praias, tanto no litoral norte como no litoral sul. As praias do litoral norte são usualmente as mais procuradas pelos turistas regionais e pela população local, mas é no litoral sul, incluindo o distrito de Olivença, que se encontram os meios de hospedagem mais significativos, como o Canabrava Resort e o Ecoresort Tororomba. Ilhéus ainda possui diversos atrativos relacionados ao período de auge da cultura cacaueira, tanto no centro histórico, como nas diversas fazendas de cultivo. O passeio de barco à Lagoa Encantada é outro atrativo muito procurado. A estrutura de organização da gestão do turismo em Ilhéus inclui a Secretaria Municipal de Turismo (Setur) — antiga Empresa Municipal de Turismo de Ilhéus (Ilheustur) —, a Associação de Turismo de Ilhéus (Atil), o Conselho Ilheense de Turismo (Citur), e o Convention Bureau. Em 2001, foi elaborado um plano de desenvolvimento do turismo da cidade, mas poucas ações saíram do papel desde então. Os empresários locais avaliam como principais obstáculos a centralização dos processos na Prefeitura Municipal, a falta de recursos e a ausência de técnicos capacitados para a implementação do plano.

Os demais destinos da Costa do Cacau também são procurados pelo segmento Regional Lazer. Una e Canavieiras, ao sul de Ilhéus, possuem vários quilômetros de praias. O Ecoparque de Una, criado pelo IESB e pela Conservation International, é uma reserva de Mata Atlântica onde podem ser observados diversos aspectos da fauna e flora locais. Canavieiras, além de possuir um conjunto arquitetônico de grande valor no centro histórico, oferece diversas opções de pesca oceânica. As festas populares também são ocasiões em que aumenta significativamente o fluxo regional, como durante as festas juninas. As estruturas públicas de gestão do turismo, nesses municípios, se caracterizam pela falta de recursos técnicos e por ações muitas vezes desarticuladas do empresariado e da comunidade local.


4.8. Quadro Resumo dos Mercados-Alvo No esquema a seguir pode-se observar o resumo das principais características dos mercados-alvo mencionados no decorrer deste capítulo.

INTERNACIONAL TOP

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS:

•Mercados Emissores: Am. do Norte e Europa

•Exclusividade e hospedagem de alto padrão•Valorização do acesso conveniente, reclusão e gastronomia

•Atividades: Tênis, vela, equitação, spa etc.

•Referências: Ilhas Maldivas, Los Cabos, St. Kitts & Nevis e Bali

Mercados-Alvo

PARTICIPAÇÃO ATUAL:1,5%

INTERNACIONAL ECO NACIONAL TOP

PARTICIPAÇÃO ATUAL:21%



•Mercados Emissores: Am. do Norte e Europa

•Valorização dos atributos locais, de práticas sustentáveis e de guias bem treinados•Atividades específicas: observação de animais, trekking, contato com comunidade local

•Referências: Costa Rica, Galápagos, Tanzânia e Amazônia Peruana


•Mercados Emissores: SP, RJ, DF

•Exclusividade e hospedagem de alto padrão

•Valorização da reclusão e gastronomia •Atividades: Tênis, vela, equitação, spa etc.

•Referências: Fernando de Noronha, Praia do Forte e Pequenos Resorts de Alto Padrão

NACIONAL LAZER


•Mercados Emissores: Regiões Sudeste e Sul, DF

•Lazer de sol e praia

•Valorização do atributo preço

•Atividades: praias, trilhas leves, compras, vida noturna

•Referências: Porto de Galinhas, Arraial D’Ajuda e Trancoso, e Capitais do Nordeste

Mercados-Alvo


NACIONAL ECO REGIONAL LAZER


PARTICIPAÇÃO ATUAL:2,5%


•Mercados Emissores: Regiões Sudeste e Sul, DF

•Valorização dos atributos locais, de práticas sustentáveis e de guias bem treinados•Atividades específicas: observação de animais, trekking, contato com comunidade local

•Referências: Chapada Diamantina, Bonito e Lençóis Maranhenses


•Mercados Emissores: Ilhéus, Itabuna etc.

•Lazer de sol e praia

•Baixo consumo no destino, freqüentemente não chegando a pernoitar (excursionismo)

•Atividades: praias, trilhas leves e contemplação passiva

•Referências: outros pontos da Costa do Cacau

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 5. Entendendo o Turismo em Itacaré, 75

5. Entendendo o Turismo em Itacaré

O município de Itacaré está localizado na Costa do Cacau, no Estado da Bahia, ao sul de Salvador, e a 70 km ao norte da cidade de Ilhéus. Itacaré se desenvolveu em função da cultura do cacau, e hoje tem no turismo, na agricultura e na pesca as suas principais atividades econômicas.

O desenvolvimento recente de Itacaré tem sido marcado pelos efeitos da pavimentação da BA-001 no trecho de 70 km que liga o vilarejo a Ilhéus, obra que foi concluída em 1998. A estrada reduziu o isolamento de Itacaré, proporcionando diversas oportunidades, especialmente no setor turístico. O mapa abaixo mostra a localização de Itacaré, entre Salvador e Ilhéus.

A combinação singular de Mata Atlântica, relevo acidentado e mar, cria pequenas praias com forte apelo paisagístico, formando cenários paradisíacos. A presença do Rio de Contas, que nasce na Chapada Diamantina, também oferece ao destino uma série de oportunidades interessantes, principalmente no que diz respeito a esportes de aventura. As temperaturas variam entre 25oC e 30oC, podendo chegar aos 40oC durante o verão. O calor é constante o ano todo, criando um cenário ideal para a atividade turística.Os recursos naturais encontram-se bem conservados, em função da existência das unidades de conservação APA Itacaré-Serra Grande e Parque Estadual da Serra do Conduru, além da presença local de diversas ONGs envolvidas com o meio ambiente, em constante trabalho de conservação ambiental e sensibilização da população.

A riqueza cultural da cidade tem suas origens nos costumes indígenas (os índios Pataxós foram os primeiros habitantes do local) e afro-brasileiros (no entorno de Itacaré ainda resistem vivas algumas comunidades quilombolas), na cultura do cacau mantida intensamente até a década de 80 e na típica e peculiar hospitalidade baiana. O desenvolvimento da atividade turística deu grande visibilidade às manifestações culturais e folclóricas em Itacaré, que hoje podem ser vistas nos ativos grupos de capoeira, no artesanato típico e nas diversas manifestações da cultura popular que ocorrem nas ruas da cidade ou em locais como a Casa do Boneco. Além disso, o patrimônio arquitetônico, com destaque para a Igreja São Miguel (construída pelos Jesuítas no séc. XVIII) e para os casarões construídos na era do cacau, fazem do centro da cidade – a vila de Itacaré – um agradável e charmoso núcleo urbano, apesar das precárias condições de urbanização.


5.1. A Experiência Turística em Itacaré Os recursos e atrativos turísticos de Itacaré são as principais origens da desejabilidade do destino, que ganha corpo com a exposição do local na mídia e com os empreendimentos de qualidade superior desenvolvidos junto a esses recursos e atrativos. A seguir, elabora-se uma caracterização de Itacaré como destino turístico, sob o ponto de vista do turista. Procura-se caracterizar o ciclo de serviços pelo qual o turista passa desde os primeiros momentos da escolha do destino até o momento em que regressa à sua residência. Esse ciclo é freqüentemente chamado de ciclo da experiência turística.

5.1.1. Ouvindo, Lendo e Pesquisando Sobre Itacaré

Como saber de Itacaré? Como se informar sobre o destino?

O primeiro passo na decisão do destino onde passar férias ou realizar eventos é obter informações sobre as diversas opções possíveis. No caso de Itacaré, tanto para os turistas domésticos quanto para os internacionais, a principal fonte de informação sobre o destino são os comentários de amigos e parentes (entre 60 e 75% dos turistas foram influenciados predominantemente por esses comentários3). Vale notar que essa divulgação “boca-a-boca” é ao mesmo tempo uma forma de promover o destino e um indicativo do nível de satisfação dos turistas. Afinal, somente um turista satisfeito é capaz de gerar uma expectativa e influenciar amigos e parentes a visitarem o destino. Em segundo lugar, a Internet figura como importante fonte de informação sobre o destino, com destaque para o site www.itacare.com. Outras referências utilizadas são as revistas especializadas e os suplementos de turismo dos jornais de grande circulação – veículos nos quais o destino Itacaré é bastante citado; além de informações obtidas nas agências de viagens.

5.1.2. Planejando e Comprando a Viagem

Decidi ir para Itacaré. Vou com uma agência, comprando o pacote, ou organizo, eu mesmo, a viagem?

Enquanto algumas pessoas preferem saber com antecedência os atrativos que irão visitar e o momento da visita, outras preferem decidir sobre o que fazer, e quando, somente depois de chegarem ao destino e obterem suas próprias impressões e informações do local. Da mesma forma, há viajantes que visitam os locais mais conhecidos, acompanhados de guias ou monitores, assim como existem aqueles que optam por descobrir os atrativos sem auxílio de guias e não se dão por satisfeitos até que tenham visitado os locais mais alternativos e inexplorados.

Estas preferências se refletem na forma como o turista planeja e compra sua viagem e os serviços e produtos que a compõem. Normalmente, pessoas que prezam por maior nível de planejamento e segurança costumam comprar, em agências de viagem, pacotes já estruturados, que incluem no preço final transporte, hospedagem, alimentação e, eventualmente, visitas guiadas. Há também turistas que adquirem nas agências apenas serviços de transporte e hospedagem, garantindo tranqüilidade no momento da sua chegada, mas deixando em aberto as formas de se desvendar o destino. Já os viajantes mais alternativos e experientes, que possuem mais tempo para planejar sua viagem ou maior disposição para enfrentar eventuais adversidades, compram os serviços da sua viagem diretamente junto aos meios de hospedagem e companhias aéreas, e deixam para o decorrer da viagem as decisões sobre atividades e horários.

De acordo com pesquisas da HVS International, realizadas junto a operadoras turísticas e meios de hospedagem, é predominante em Itacaré o turista que não utiliza agências de

3-Informações baseadas na Pesquisa de Demanda Turística, realizada pela Bahiatursa no período de Junho/2004.


viagem. Entre 65 a 75% dos pernoites anuais de Itacaré são realizados por visitantes que não adquiriram serviços em agências de viagem, ao passo que 25% a 35% dos pernoites são referentes a turistas que adquiriram sua viagem em uma agência ou operadora.

Do ponto de vista do visitante, os pacotes podem ser vantajosos, pois a compra de diversos serviços em conjunto proporciona uma diminuição do preço final em relação à compra dos mesmos serviços separadamente. Em contrapartida, pacotes organizados por agências e operadoras turísticas tendem a ser menos personalizados e menos sujeitos a mudança de planos, datas e horários. Além disso, as visitas guiadas ocorrem normalmente em grupos numerosos e costumam ser rejeitadas por visitantes que priorizam a liberdade de escolha e a experiência individualizada.

5.1.3. Chegando Lá

Se não comprei meu pacote... Como chegar?

Praticamente todos os turistas que vão a Itacaré chegam à cidade através da rodovia Ilhéus-Itacaré, em um percurso de menos de uma hora. Implementada dentro do conceito de estrada ecológica, que procura minimizar os impactos ambientais, a rodovia Ilhéus-Itacaré foi terminada em 1998, como prolongamento de 70 km da BA-001, estrada que percorre o litoral baiano. Essa via facilitou o acesso à cidade de Itacaré, que por muito tempo ficou praticamente isolada – o que ajudou a conservar toda a sua beleza natural. A estrada margeia o litoral e passa por praias exuberantes, cachoeiras e mirantes.

Como conseqüência da grande distância entre Itacaré e os principais pólos emissores nacionais (como São Paulo e Rio de Janeiro), a região ao redor de Itacaré é geralmente acessada pelos brasileiros por via aérea (através do Aeroporto de Ilhéus, a 70 km de Itacaré), já que os extensos deslocamentos terrestres e as péssimas condições das estradas inibem a utilização de outro meio de transporte. A tabela a seguir mostra as distâncias e o tempo aproximado de deslocamento rodoviário entre Itacaré e seus principais mercados emissores nacionais. O tempo de deslocamento aéreo a partir das mesmas cidades varia de 2 a 4 horas.

Tabela 5.5 – Distância Terrestre Entre Itacaré e os Principais Mercados Emissores Nacionais.

Origem Distância (km)Tempo Aproximado de Deslocamento (horas)

Ilhéus 70 1Salvador 455 5Belo Horizonte 1139 20Rio de Janeiro 1307 22Brasília 1318 22São Paulo 1668 28

Fonte: Guia 4 Rodas e DNIT – Departamento Nacional de Infra-estrutura de Transportes

Sob a ótica dos turistas estrangeiros, os tempos de vôos para o Brasil, a partir dos Estados Unidos e da Europa, são em média bastante similares aos tempos de vôos destas mesmas origens para o sudeste asiático (entre 12 e 15 horas de vôo). A tabela abaixo ilustra os tempos médios de vôo entre o Aeroporto de Salvador e os principais geradores de demanda internacional.


Tabela 5.6 – Tempos de Viagem Aproximados para o Aeroporto de Salvador

Origem TempoEstados Unidos (Costa 8 - 10 hEuropa 9 - 11 hLeste 17 - 22 hSão Paulo 2 - 3 h

Do Aeroporto de Ilhéus partem vôos para Salvador e São Paulo, onde são feitas conexões com vôos internacionais. O Aeroporto de Ilhéus foi inaugurado na década de 40 e passou por ampliações e reformas para atender à crescente demanda da região. Neste aeroporto, são operados apenas vôos domésticos (média de seis vôos diários) que ligam Ilhéus a Salvador e São Paulo. Atualmente, apenas a TAM opera vôos no Aeroporto de Ilhéus. A partir de Salvador e São Paulo, o passageiro consegue vôos para outros países e outras capitais brasileiras.

Após a chegada ao Aeroporto de Ilhéus, a utilização de um carro se faz importante. Grande parte dos turistas aluga veículos em Ilhéus, que conta com uma variedade de locadoras no aeroporto e suas imediações. Uma alternativa à necessidade do carro é a utilização de traslados oferecidos pelos próprios meios de hospedagem ou a utilização de ônibus de linha entre Ilhéus e Itacaré, apesar de não haver muitas opções de horários e de o trajeto ser bastante desconfortável nessa modalidade, com diversas paradas que alongam a viagem.

Do Aeroporto de Ilhéus leva-se aproximadamente 40 minutos de carro até se chegar à cidade de Itacaré. Neste trecho, se percorrido durante o dia, o turista poderá desfrutar de belas paisagens de praias, morros e densas matas, tornando o traslado um passeio contemplativo.

Não há acesso pavimentado ao norte do município, cruzando o Rio de Contas e chegando até o município vizinho de Maraú. Há, todavia, projetos para elaboração de uma rodovia entre Camamu e Itacaré, ligando o trecho da rodovia BA-001 que cruza a Costa do Cacau (Canavieiras a Itacaré) ao trecho que atravessa a Costa do Dendê (Camamu a Valença).

5.1.4. Instalando-se

Cheguei! Onde ficar?

Itacaré tem uma oferta de meios de hospedagem numerosa, composta por empreendimentos variados e em diversas faixas de conforto e tarifas. Ao todo, a cidade conta com aproximadamente 1.061 unidades habitacionais, distribuídas em 97 empreendimentos comerciais de hospedagem.

Para fins de análise da oferta local, os empreendimentos foram segmentados de acordo com as diárias cobradas, sua localização e segmentos de demanda mais atendidos. A segmentação por faixas de preço foi realizada com base em pesquisa telefônica de tarifas, gerando os seguintes resultados:


Tabela 5.7 – Distribuição Atual da Oferta Hoteleira por Faixas de Preço

Faixa de Preço Emprendimentos UHsSupereconômica (diárias menores do que R$ 110) 79 805Econômica (entre R$ 110 e 400) 14 156Média (entre R$ 400 e 600) 3 74Superior (entre R$ 600 e 1.000) 1 26Luxo (diárias maiores do que R$ 1.000) 0 0Total 97 1.061

A escolha das faixas de preço para a segmentação da oferta hoteleira obedeceu a certos critérios, como as características de elasticidade da demanda de cada faixa de preço e as tipologias de empreendimentos. Vale ressaltar, entretanto, que se trata de uma distribuição arbitrária, e que a faixa de preços supereconômica, por exemplo, é muito heterogênea, contendo tanto as pousadas com diárias próximas a R$ 100 quanto as de tarifas muito mais baixas, chegando a R$ 15.

Tipicamente, a demanda e a oferta de hospedagem se distribuem entre as diversas faixas de preço obedecendo ao formato de uma pirâmide. Ou seja, para hospedagem mais econômica, a demanda e a oferta tendem a ser maiores (base larga); e para hospedagem de preços elevados, a demanda e a oferta tendem a ser menores (topo estreito).

A segmentação da oferta de meios de hospedagem de Itacaré é apresentada graficamente abaixo:

Gráfico 5.12 – Distribuição Atual da Oferta Hoteleira por Faixas de Preço

BUD < R$ 110

ECO R$ 110-400

MID R$ 400-600

UPS R$ 600-1.000

LUX > R$ 1.000

A pirâmide de oferta na cidade de Itacaré é típica de um mercado razoavelmente equilibrado, porém em formação. As faixas já obedecem ao formato de pirâmide, mas ainda existem oportunidades de desenvolvimento, principalmente nas faixas superiores do mercado, onde se observam as taxas de ocupação mais elevadas.

A análise do parque hoteleiro de Itacaré se torna ainda mais interessante quando se leva em conta a localização dos empreendimentos. Pode-se perceber uma relação clara entre faixas de preço e localização dos meios de hospedagem. Os empreendimentos de maior padrão, por exemplo, tendem a se concentrar na região do Costão, enquanto os mais baratos usualmente


estão no centro da cidade. A seguir, consideram-se algumas das principais regiões de Itacaré, e as faixas de preço mais comuns em cada uma delas:

• Costão: nesta região está o Txai, único empreendimento em operação na faixa superior do mercado. Todos os projetos de resorts das faixas superior e luxo – a serem inaugurados até 2010 – também estão na região do Costão. As características de relevo e vegetação do Costão de Itacaré criam pequenas praias, cercadas por Mata Atlântica, o que garante certa exclusividade aos empreendimentos nelas implantados. Assim, essa região se caracteriza por abrigar os empreendimentos mais sofisticados e caros do destino.

• Concha / Tiririca: a maioria dos meios de hospedagem da categoria intermediária está localizada nestas duas regiões. Os empreendimentos da Praia da Concha estão quase todos dentro do Condomínio Conchas do Mar, em terrenos não muito extensos, mas que permitem a existência de áreas externas e áreas verdes dentro das próprias pousadas, o que agrega valor à experiência de hospedagem e valoriza os empreendimentos. A Praia da Tiririca, apesar de ter empreendimentos de padrão mais baixo, em média, concentra grande parte dos meios de hospedagem intermediários. A praia tem uma imagem bastante positiva, por ser um dos melhores pontos de surfe na cidade. Vale ressaltar que alguns empreendimentos na faixa intermediária de preço se encontram em outras regiões da cidade, como na Praia de São José (região do Costão) ou no centro.

• Centro / Pituba: nesses dois pontos se concentram os empreendimentos mais simples e baratos de Itacaré. Os meios de hospedagem se caracterizam por terem sido desenvolvidos em imóveis da área de urbanização mais densa de Itacaré, alguns deles datando da época do auge do cacau. Assim, usualmente, a conceituação destes empreendimentos foi bastante limitada pela estrutura já existente dos imóveis, diferentemente do que ocorreu com as pousadas da Concha, implantadas em terrenos anteriormente desocupados. Em geral, os empreendimentos econômicos e supereconômicos de Itacaré apresentam quartos pequenos e áreas sociais limitadas.

Abaixo, ilustra-se esta segmentação em uma foto aérea da cidade.

Legenda

Costão

Centro / Pituba

Concha / Tiririca

Legenda

Costão

Centro / Pituba

Concha / Tiririca

Legenda

Costão

Centro / Pituba

Concha / Tiririca

Apesar das conhecidas exceções nesta segmentação econômico-espacial, o reconhecimento destas tendências de ocupação é essencial para o planejamento e para a projeção de oferta turística em cada região. Determinados segmentos de demanda utilizam determinados espaços para dormir, outros para realizar visitas e atividades e assim por diante. Cada região deve identificar suas vocações para assim atender aos segmentos de demanda mais adequados, sem grande impacto em sua realidade atual.


5.1.5. Usufruindo o Destino

Cheguei, já me instalei em um hotel ou pousada e deixei minhas malas no quarto. Estou pronto para vivenciar a cidade. O que posso fazer?

A cidade oferece aos turistas uma série de atividades e experiências. Entre elas, destacam-se as visitas a atrativos, atividades de aventura, experiências gastronômicas, compras e passeios no centro da cidade. Abaixo, uma rápida referência da localização dos principais atrativos:

Rodovia Ilhéus-Itacaré (BA-001)

Núcleo Urbano

Barra do Rio de Contas

Praias Urbanas

COSTÃO

Taboquinhas, Marambaia,

Trilhas Ecológicas etc

Península de Maraú

Serra Grande

Rodovia Ilhéus-Itacaré (BA-001)

Núcleo Urbano

Barra do Rio de Contas

Praias Urbanas

COSTÃO

Taboquinhas, Marambaia,

Trilhas Ecológicas etc

Península de Maraú

Serra Grande

Visitando os Atrativos

Os atrativos da cidade se baseiam nos recursos naturais e culturais do local. As visitas mais comuns são às praias, cachoeiras e às trilhas na Mata Atlântica. Os atrativos culturais, em sua maioria, estão concentrados no centro da cidade.

Algumas praias estão situadas nas áreas urbanas, e podem ser acessadas diretamente de carro ou a pé, tais como Coroinha, Concha, Resende, Tiririca, Costa e Ribeira. As demais, em sua maioria localizadas na região do Costão, estão em propriedades privadas, e só podem ser acessadas através de trilhas, em alguns casos mediante o pagamento de taxas. É o caso de praias como Prainha, São José, Jeribucaçu, Engenhoca, Itacarezinho, Hawaizinho etc. A atratividade destas praias é bastante valorizada pela presença das trilhas. Para o turista, visitar algumas destas praias permite, ao mesmo tempo, usufruir o mar, o sol e a Mata Atlântica ao longo da trilha, tornando a experiência mais rica e completa.

São freqüentes também os passeios em trilhas pela Mata Atlântica. Aqui se incluem as trilhas Janela da Gindiba e Refúgio dos Anjos, entre outras. As trilhas são interpretativas, conduzidas por pessoas do local com grande conhecimento popular sobre a mata.

A cidade oferece ainda diversos atrativos relacionados ao Rio de Contas e cachoeiras. Um passeio tradicional, por exemplo, é a subida do Rio de Contas em canoas tradicionais de pescadores. Este passeio permite o envolvimento do turista com a população e a cultura do local, fazendo-o vivenciar um percurso tradicional dos pescadores. Este passeio termina com almoço na Cachoeira do Cleandro, o que torna a experiência ainda mais interessante. Subindo um pouco mais o Rio de Contas, chega-se à Cachoeira da Pancada Grande, em um passeio geralmente realizado de lancha. Outro passeio também tradicional é a visita à Cachoeira do Tijuípe. Ali se construiu uma estrutura razoável – levando em conta o segmento atendido – de recepção de turistas, incluindo bar, restaurante e sanitários, tudo em um ambiente limpo, convidativo e bem conservado.

À exceção das praias urbanas, as visitas a atrativos em geral são feitas através de agências locais de receptivo, que disponibilizam guias treinados, veículos de transporte e alguma estrutura de segurança, como comunicadores e equipamentos de primeiros socorros.


Entretanto, muitos turistas – principalmente os mais aventureiros – ainda preferem realizar os passeios sem esse tipo de assistência.

Andando pela Cidade

Além dos atrativos naturais espalhados nas praias, rios e mata; a cidade em si – ou a vila, como alguns preferem chamar – oferece ao turista uma série de serviços e atrativos muito interessantes à maioria dos segmentos. A começar pelo charme. A presença dos casarões, da Igreja e da orla numa vila cujos imóveis datam essencialmente do início do século XX torna a cidade bastante agradável. É ótimo fazer um city-tour por Itacaré a pé, conhecendo seu centro histórico e praias urbanas, além dos diversos estabelecimentos comerciais e de serviços. Vale ressaltar, entretanto, as questões mais críticas da cidade: sujeira e lixo acumulados e urbanismo degradado em alguns pontos.

Não é difícil encontrar manifestações da cultura local, como a Capoeira nos diversos grupos da cidade, as apresentações da cultura popular na Casa do Boneco ou o artesanato típico. À noite, a cultura fica ainda mais presente, com apresentações de Capoeira em alguns bares e barracas de praia, além das rodas pelas praças. A vida noturna durante o período de alta temporada é bastante rica e animada, podendo-se encontrar nas festas e bares desde forró até música eletrônica. Pode-se ainda aproveitar o cinema com apresentações perto do Beco das Flores.

Quem gosta de fazer compras encontra em Itacaré uma grande variedade de lojas e produtos. As diversas lojinhas de artesanato oferecem produtos manufaturados com matéria prima regional, constituindo mais uma representação da cultura. As lojas de souvenires mostram produtos da Bahia, da Costa do Cacau (inclusive os tipos de chocolate produzidos na região) e de Itacaré, além de camisetas, presentes, artigos relacionados a surf e conveniências.

A cidade oferece também experiências gastronômicas para todos os gostos e bolsos. Pode-se encontrar desde a mais típica cozinha baiana (com dendê e leite de coco), até a fina cozinha internacional, passando, é claro pelos tradicionais pratos feitos. São mais de 100 restaurantes, bares e barracas de praia. Assim como ocorre com a oferta hoteleira, os restaurantes e similares também podem ser classificados de acordo com o preço médio da refeição. Esta classificação também obedece ao formato de pirâmide, o que garante o ajuste da oferta aos segmentos da demanda predominantes.

Aventurando-se

Boa parte dos turistas que visita atualmente a cidade busca viver aventuras ou praticar esportes radicais. Todas as agências oferecem passeios e atividades com esportes de aventura, e algumas delas são especializadas neste segmento.

O distrito de Taboquinhas vem figurando como a principal região da cidade para a prática destes esportes. O Rio de Contas neste trecho é ótimo para a prática de rafting, além das quedas em rios próximos, onde se pratica rappel e cascading.

Também são muito procuradas as trilhas off-road para a Península de Maraú, numa estrada entre a mata, o mar e lagoas. Outras atividades incluem o aluguel de quadriciclos, os vôos panorâmicos e o parapente (este último recentemente operado na região entre Itacaré e Serra Grande).

Um número crescente de atividades relacionadas a esportes de aventura vem se fazendo presente em Itacaré. As empresas de receptivo especializadas nestas atividades já possuem condições para fazer passeios exclusivos e especiais, de acordo com as necessidades de cada


turista, incluindo atividades como pêndulo, tirolesa, trekking e expedições, passeios de lancha e canoa, trilhas de bicicleta e até observação de baleias, entre outras.

5.1.6. Voltando para Casa...

O que mais posso ter de Itacaré, mesmo em casa?

Apesar de uma viagem terminar com o retorno do turista à sua cidade de origem, o contato do visitante com o destino pode ser estendido se ao ciclo de serviços for incluída uma fase de “pós-viagem”. Esta fase pode ser traduzida pela idéia de se levar parte do destino para casa, prolongando assim a experiência turística, potencializando aspectos afetivos da viagem e fazendo com que o turista indique o destino a seus amigos e familiares ou queira retornar a ele futuramente.

Tipicamente, o “pós-viagem” consiste na revelação das fotos, nos encontros com os amigos para contar como foram as férias, na utilização de adereços típicos regionais e outras coisas que façam o turista se recordar de sua viagem ou que demonstrem nos seus meios sociais que ele viajou para determinado lugar.

Por possuir aspectos profundamente emocionais e sociais, o pós-viagem deve ser trabalhado pelos agentes turísticos de um destino visando aumentar as chances do turista indicar o destino ou retornar a ele. Isto pode ser alcançado por meio de ações de fidelização do cliente como, por exemplo, a manutenção de contato com o turista (via e-mail, telefone, cartas, etc.), o fornecimento de descontos e promoções para clientes especiais ou em datas importantes (aniversário, dia dos namorados, etc.) e a realização de pesquisas de satisfação que permitam ao turista emitir opiniões sobre o destino e contribuir para o aperfeiçoamento deste.

5.2. Análise Estratégica do Destino O turismo em Itacaré foi caracterizado sob o ponto de vista do turista. De agora em diante, busca-se analisar o destino levando em consideração seu nível de competitividade para a atração e satisfação dos mercados-alvo, apresentados no capítulo 4. Ressalta-se que não se trata de uma análise com enfoque meramente mercadológico, já que os objetivos do planejamento incluem o desenvolvimento de uma atividade turística que se reverta em benefícios para a comunidade local de maneira sustentável. Considerando, no entanto, que os recursos são limitados, a análise estratégica do destino deve procurar a identificação dos problemas que representam “gargalos” à maturidade do turismo na região. Entende-se que a intervenção focada nesses pontos chaves pode desencadear um círculo virtuoso de desenvolvimento da atividade.

A comparação da realidade de Itacaré com os destinos turísticos referenciais apresentados anteriormente permite analisar a sua posição relativa no mercado turístico mundial, nacional e regional, além de proporcionar uma visão mais abrangente de práticas que podem servir de referências para projetos de desenvolvimento do turismo na cidade.

5.2.1. Elementos de Base para o Turismo

Este plano não tem como objetivo contemplar todos os aspectos do desenvolvimento sócio-econômico de Itacaré. Para isso seria necessária uma análise bem mais profunda dos problemas sociais e das potencialidades econômicas, que não se restringem ao turismo, e é até mesmo desejável que outros setores sejam incentivados. No entanto, diversos aspectos não diretamente relacionados à atividade turística possuem grande interação com o nível de competitividade da região como destino turístico e devem ser, ainda que brevemente, analisados.


O que estamos chamando aqui de elementos de base para o turismo é uma maneira simplificada e ilustrativa de abranger uma série de questões que são absolutamente essenciais não só para o turismo, mas para a qualidade de vida da população local. Se Itacaré não estiver preparada nos quesitos que serão comentados, seria um exercício sem efeitos a análise mais aprofundada da elevação da competitividade do turismo e o posicionamento de Itacaré como destino turístico de alto nível, inclusive no cenário internacional. Os temas aqui tratados podem ser entendidos como pré-requisitos para que a atividade turística se desenvolva de forma sustentável e competitiva.

Bem Estar da População

Em um destino turístico competitivo e sustentável, o bem estar da população e o crescente aumento na qualidade de vida dos moradores são fatores essenciais. Em Itacaré, esta situação ideal ainda está longe de ser atingida. A conjuntura sócio-econômica dos moradores é crítica, o que resulta em invasão de áreas protegidas, despejo inadequado de lixo e esgoto, além do problema de segurança.

Os moradores reclamam, por exemplo, da educação formal no município e do serviço público de saúde. A presença dos turistas evidencia ainda mais a situação precária de vida de alguns segmentos sociais da cidade. Isso gera desconforto tanto para os moradores quanto para os turistas (alguns saem da cidade com a impressão de estar contribuindo para esta circunstância).

Desta forma, a atividade turística deve ter como meta a diminuição das diferenças em Itacaré e a melhoria dos serviços públicos como um todo. A entrada de divisas no município em função do turismo pode permitir investimentos no serviço público, gerando um ciclo virtuoso em que o turismo contribui para a qualidade de vida dos moradores e a comunidade contribui para uma maior competitividade do destino Itacaré no mercado turístico, expressando, por exemplo, sua hospitalidade e cultura típicas.

Urbanização

A decadência econômica de toda a região cacaueira no final dos anos 90 – efeito da crise do Cacau – somada às perspectivas econômicas positivas geradas pela atividade turística em Itacaré resultou em um grande fluxo migratório para a cidade. Com isso, algumas áreas foram ocupadas de forma descontrolada, gerando graves problemas sociais e de urbanização. O bairro de Santo Antonio, que pode ser considerado como a porta de entrada da cidade, é um exemplo deste processo. Em ritmo acelerado de crescimento, o bairro tem características de favela (não há urbanização, saneamento e energia elétrica), aproximando-se de áreas ambientalmente frágeis. O mesmo ocorre na região da Baixa da Jia, onde o mangue vem sendo ocupado – sem qualquer controle – em ritmo crescente. O bairro do Porto de Trás guarda condições um pouco melhores, mas as condições de urbanização são precárias.

Outro ponto importante da urbanização em Itacaré refere-se às áreas freqüentadas pelos turistas. Os estabelecimentos e serviços presentes no núcleo urbano sugerem um conceito de vila, com apelo paisagístico e charme. Sob este ponto de vista, algumas áreas devem ser revitalizadas e embelezadas, para que o conceito seja reforçado. Vale destacar a situação de urbanização na orla (Praia da Coroinha), na região do Porto (Rua do Forte) e no entorno da rodoviária. Nestas áreas, a urbanização desordenada passa uma imagem de caos e desorganização, subvertendo o conceito de vila presente, por exemplo, no Centro Histórico. Para que o turista desfrute da atmosfera de vila em passeios casuais, aproveite seus restaurantes, comércio e serviços e valorize a cidade, faz-se necessária a revisão da urbanização, para que o conceito de vila seja consistente e efetivo nas diversas regiões.


Apontando para este caminho, estão em tramitação dois projetos de urbanização em Itacaré, a serem executados pela CONDER (Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia). Os projetos colaboram para a formação do conceito de vila no núcleo urbano de Itacaré. São eles:

• Urbanização do Bairro Santo Antônio, a ser financiado pela caixa Econômica Federal. O projeto inclui, basicamente: delimitação das vias de acesso e circulação, calçamento, implantação de sistemas de drenagem, esgotamento sanitário e iluminação pública.

• Urbanização da Orla nas praias da Concha e Coroinha. O projeto inclui calçamento, paisagismo, modernização e padronização das barracas de praia, iluminação pública e reforma/pavimentação das vias de circulação.

Vale ainda citar a possibilidade de um financiamento da Caixa Econômica Federal para a revitalização do Centro Histórico de Itacaré (dentro do Programa de Revitalização de Sítios Históricos). O projeto ainda não foi apresentado, mas o centro de Itacaré é elegível ao Programa, que deve dar ênfase à Praça São Miguel e entorno, onde se encontra a Igreja de São Miguel. Da mesma forma, existem recursos disponíveis no Ministério do Turismo para este mesmo projeto.

Saneamento Básico

Neste item incluem-se temas como Sistema de Esgotamento Sanitário, Coleta de Resíduos Sólidos e Destinação Final dos Resíduos Sólidos. De uma forma geral, a situação do saneamento básico em Itacaré é preocupante.

A cidade atualmente não tem rede de esgoto. A Estação de Tratamento de Esgoto está em estágio final de construção, mas as obras para ligação com os domicílios ainda estão se iniciando. A Estação não deve cobrir áreas turisticamente relevantes, como o Loteamento Conchas do Mar, e outras mais distantes, como o Bairro Santo Antônio. No loteamento, a solução de esgotamento adotada é o uso de fossas sépticas, que geram considerável impacto ambiental em um local como Itacaré, onde o lençol freático é bastante superficial, segundo depoimentos colhidos ao longo da pesquisa de campo. No período de chuva, observa-se o transbordamento de algumas fossas, o que gera mal cheiro e transtornos para turistas e donos de pousadas. No Bairro Santo Antônio, a situação é precária, e o esgoto das casas é despejado diretamente em cursos d’água que desembocam na Praia da Coroinha.

No que diz respeito à coleta e destinação dos resíduos sólidos, o impacto é também significativo. A cidade não conta hoje com um Aterro Sanitário. O projeto está em tramitação há alguns anos, e quatro áreas já foram cogitadas para a instalação do equipamento. A preocupação do Governo do Estado (que deve fazer o investimento) é quem irá operar o aterro. O lixo é hoje despejado em um “lixão” a céu aberto, sem qualquer triagem ou tratamento. Em Taboquinhas, o lixo se acumula às margens da estrada que liga o distrito ao núcleo urbano, causando péssimas impressões aos turistas que por ali passam, além do evidente impacto ambiental. A coleta de lixo e a limpeza pública são precárias, faltando verba à Prefeitura para recolher o lixo, limpar a cidade e, principalmente, para trazer os resíduos de Taboquinhas para a sede.

No entanto, o recente trabalho da ONG Yonic vem melhorando significativamente a situação do lixo em Itacaré. De acordo com os responsáveis pela ONG, Itacaré gera hoje cerca de 15 toneladas de lixo ao dia, quantidade que aumenta para 22 toneladas na alta temporada. Em Taboquinhas, cerca de 5 toneladas de lixo são jogadas diariamente na beira da estrada. Com recursos próprios, a ONG instalou uma central de reciclagem no lixão, separando o lixo reciclável e dando aos resíduos uma finalidade menos prejudicial. Além disso, a organização vem trabalhando ativamente em parceria com a Prefeitura para a realização da coleta e


separação do lixo. O trabalho está caminhando para o desenvolvimento de uma cooperativa que possa, entre outras funções, operar o Aterro a ser construído.

Segurança

A questão da segurança em Itacaré é também problemática. Atualmente, são freqüentes os assaltos a turistas e, eventualmente, estupros – especialmente nas trilhas de acesso às praias – além de assaltos eventuais aos meios de hospedagem. A presença na cidade de turistas com alto poder aquisitivo, somada à falta de alternativa econômica para boa parte da população, invariavelmente resulta em problemas de segurança.

Duas frentes de trabalho devem colaborar para a diminuição do problema da segurança: a busca de alternativas econômicas para a população local e o aumento do policiamento em locais críticos. Enquanto a criminalidade dentro da cidade não estiver organizada, a segurança ostensiva deve gerar resultados. Entretanto, se não forem apontadas soluções para a questão econômica, a tendência é que o policiamento ostensivo gere apenas conflitos e aumento de violência, já que a criminalidade pode tender a aumentar e se organizar.

5.2.2. Acessibilidade

As condições de acessibilidade de um destino turístico se constituem como fator chave de seu sucesso. Em processos de planejamento e gestão da atividade turística, muitas vezes se dá pouca importância ao equacionamento dos entraves ao deslocamento rápido, seguro e confortável do turista de seu entorno habitual ao local onde desfrutará suas férias. Considerando que a experiência turística se inicia até mesmo antes da saída de casa, e que o tempo despendido em transporte muitas vezes representa mais de 10% do tempo total da viagem, analisar as condições em que se dá o transporte torna-se essencial.

Quando se analisam as condições de acessibilidade de um destino, é preciso ter em mente que cada segmento de mercado tem uma percepção diversa em relação a uma determinada configuração de acesso. Isso acontece porque as distâncias e tempos de deslocamento variam, evidentemente, caso o turista seja de origem regional, nacional ou internacional. Mas não é só isso que condiciona percepções divergentes. O padrão usual de viagens do turista, suas características culturais, suas preferências e motivações determinam sua propensão a aceitar ou não tempos de deslocamento mais longos e condições eventualmente menos confortáveis.

Entre os mercados internacionais, o Internacional Top é o mais sensível em relação às condições de acessibilidade. Esse mercado-alvo prima pelo conforto e rapidez do deslocamento, preferindo destinos atendidos por suas companhias aéreas favoritas, com tempos de viagens mais curtos e um número reduzido de conexões. Chegando ao aeroporto final, que deve ter uma estrutura mínima de conforto, o turista deseja, sempre que possível, enfrentar tempos complementares de deslocamento curtos, preferencialmente de menos de uma hora. Essas condições são observadas em destinos como Los Cabos, no México, e St. Kitts & Nevis, no Caribe, em relação ao mercado norte-americano. Para o mercado asiático, Bali, na Indonésia, apresenta essas condições. Seria muito simplista, no entanto, afirmar que destinos com condições menos favoráveis de acesso estão automaticamente excluídos do mercado de alto padrão internacional. As Ilhas Maldivas, em pleno Oceano Índico, têm 80% de seu fluxo internacional composto por europeus, como já comentado, sendo a maior parte dos vôos longos e com conexão. Isso não impede que o arquipélago seja uma das principais referências mundiais entre os viajantes com grande poder de consumo. Portanto, a distância de Itacaré aos mercados emissores é um obstáculo menos relevante que alguns outros fatores, listados abaixo:


• As companhias aéreas mais tradicionais nos EUA e na Europa voam para o Rio de Janeiro e São Paulo, e não para Salvador;

• A freqüência de vôos para Ilhéus, tanto do Sudeste como de Salvador, é limitada;

• O Aeroporto de Ilhéus é acanhado, com serviços limitados e estrutura que o impede de receber vôos internacionais.

Mesmo que Ilhéus continue sem capacidade para receber vôos internacionais, o que em longo prazo é prejudicial ao desenvolvimento do turismo internacional na Costa do Cacau como um todo, deve haver uma solução local para o atendimento de vôos particulares. Assim, parte do público de alto padrão pode optar por fretamentos aéreos a partir de Salvador ou São Paulo, pousando a poucos minutos dos empreendimentos de alto padrão que deverão ser instalados em Itacaré. Ressalta-se que essa solução deve ser analisada considerando as restrições ambientais da região da APA Itacaré-Serra Grande.

O segmento Internacional Eco é relativamente menos sensível às condições de acessibilidade que o Internacional Top. Outros fatores são muito mais decisivos na escolha do destino por turistas deste tipo, como a percepção da sustentabilidade da atividade e a oferta de atrativos e atividades na natureza de grande valor agregado. Entre os destinos analisados, apenas a Costa Rica tem como característica o fácil acesso. Nos demais casos (Tanzânia, Galápagos e Amazônia Peruana), os principais geradores de demanda internacional estão distantes e não são servidos por um grande número de vôos diretos.

Os segmentos nacionais (Nacional Top, Nacional Lazer e Nacional Eco) estão muito fortemente concentrados na Região Sudeste. Desse modo, é decisivo o equacionamento do acesso aéreo a Ilhéus a partir de cidades como São Paulo e Rio de Janeiro. Atualmente, são oferecidos em média três vôos diários a partir de São Paulo, e quatro a partir de Salvador. Nos meses de alta temporada, essa oferta é insuficiente para fazer face ao volume de demanda atual, criando um considerável montante de demanda não atendida. Nas conversas com os operadores nacionais, transparece o descontentamento com a situação atual. As observações feitas anteriormente em relação às limitações da infra-estrutura do Aeroporto de Ilhéus também se aplicam aos segmentos nacionais.

A acessibilidade regional de Itacaré foi sensivelmente melhorada após a pavimentação da BA-001, no trecho de 70 km desde Ilhéus. Isso incrementou o número de viagens de fim de semana e nos períodos de alta temporada, especialmente de pessoas provenientes de Ilhéus e Itabuna. A implantação do trecho da BA-001 entre Itacaré e Camamu deve tornar o acesso regional ainda mais facilitado, gerando incremento de fluxo de excursionistas (visitantes que permanecem no destino por menos de 24 horas, não gerando pernoites em meios de hospedagem) e de turistas. Esse processo deve ser cuidadosamente monitorado, como já foi ressaltado na análise do segmento Regional Lazer.

5.2.3. Qualidade e Variedade da Oferta Turística

As empresas e prestadores de serviços envolvidos com a atividade turística são fatores fundamentais à competitividade de um destino turístico. Isso fica claro quando se leva em consideração o fato de que, além dos atrativos e dos elementos mais abrangentes de constituição do destino, a qualidade da experiência turística está diretamente relacionada ao contato pessoal com os profissionais prestadores de serviços. Um sorriso no momento certo, a atenção no atendimento, o refinamento da prestação de informações, a consideração aos fatores de segurança nos passeios, entre outros diversos aspectos da interação do turista com os empresários e prestadores de serviços locais se constituem como aspectos intangíveis da experiência turística, mas que possuem valor semelhante ou superior aos elementos


tangíveis, como o padrão das acomodações, a qualidade das refeições, as condições de manutenção dos veículos de passeio ou mesmo o nível de atratividade dos locais visitados.

A análise que se segue tem como objetivo verificar se a variedade e qualidade da oferta de Itacaré satisfazem às necessidades dos mercados-alvo analisados no capítulo 4. Esses elementos de apoio à atividade são analisados tendo em mente as características da oferta verificadas nos destinos referenciais. Esta abordagem analítica parte da premissa que a oferta de um destino não é intrinsecamente boa ou ruim, mas depende essencialmente das necessidades e desejos de consumo dos públicos-alvo. Analisam-se também alguns aspectos da adoção ou não de práticas sustentáveis de modo sistemático. A sustentabilidade do turismo, apesar de ser um termo sujeito a diversas interpretações, é pautada por alguns princípios razoavelmente aceitos pelas pessoas envolvidas com o tema. Adotamos o entendimento da Organização Mundial do Turismo em relação à questão como ponto de partida para as análises, além dos princípios definidos pelo Conselho Brasileiro para o Turismo Sustentável, listados abaixo:

• Respeitar a legislação vigente;

• Garantir os direitos das populações locais;

• Conservar o ambiente natural e a sua biodiversidade;

• Considerar o patrimônio cultural e valores locais;

• Estimular o desenvolvimento social e econômico dos destinos turísticos;

• Garantir a qualidade dos produtos, processos e atitudes;

• Estabelecer o planejamento e a gestão responsáveis.

Meios de Hospedagem

A oferta de hospedagem de Itacaré pode ser considerada diversificada e de boa qualidade, ao menos para a maior parte dos mercados-alvo. No entanto, ainda há espaço para aprimoramento da qualidade da experiência de hospedagem oferecida ao turista de Itacaré, seja através da implantação de novos empreendimentos ou da melhoria de alguns aspectos dos meios de hospedagem já instalados.

Os empreendimentos de tarifas mais baixas, concentrados especialmente na Pituba, oferecem estruturas acanhadas e serviços limitados, mas o atendimento usualmente é realizado de forma atenciosa, satisfazendo às necessidades dos segmentos da demanda que buscam essencialmente baixos preços, inclusive estrangeiros (mochileiros).

Entre os empreendimentos de tarifas intermediárias, localizados especialmente no Conchas do Mar, as estruturas também costumam ser limitadas, mas com terrenos um pouco maiores, cercados por árvores e com afastamento maior entre as construções, o que cria uma atmosfera mais agradável ao turista. O padrão de conforto e a qualidade da decoração também são superiores aos meios de hospedagem da Pituba, mas, de modo geral, as estruturas limitam-se a apartamentos, espaço para recepção e restaurante. Quando existem estruturas de lazer, como piscina e quadras esportivas, usualmente são adaptadas às limitações de tamanho dos terrenos.

Apesar de Itacaré já ser conhecida no mercado brasileiro como opção para o mercado de alto padrão, em função da presença de empreendimentos como o Txai, o Itacaré Eco Resort e o Blue Tree Village, a oferta de alto padrão é reduzida para que o destino possa ser considerado competitivo, ainda mais quando é analisado o segmento internacional. Alguns empreendimentos se encontram em fase de projeto e de início de implantação, o que deve


agregar valor ao destino nos próximos anos. A imagem do destino seria ainda mais impulsionada no cenário internacional caso se instalasse algum empreendimento com marca internacional de alta penetração no segmento de luxo, a exemplo da Aman Resorts, Four Seasons e Banyan Tree, já que grande parte do segmento Internacional Top é fiel a essas marcas.

Os meios de hospedagem de Itacaré ainda não adotam sistematicamente procedimentos voltados à sustentabilidade da atividade. Ainda que muitos empreendimentos pautem-se pelos princípios apontados anteriormente, ainda há um longo caminho para que os meios de hospedagem de Itacaré sejam elementos de reforço de um modelo de desenvolvimento sustentável. Abaixo, relacionam-se alguns exemplos de pontos que podem ser aprimorados:

• Os empreendimentos devem dar preferência à mão de obra local, sempre que possível. Para tornar essa política viável em nível setorial, os empreendedores devem se unir e apoiar programas de capacitação;

• A questão da destinação de resíduos sólidos e esgotos ainda é um problema em Itacaré. O sistema de esgotamento sanitário está em fase de implantação, mas não chegará, nesta primeira fase, à maior parte dos empreendimentos. Os meios de hospedagem não contemplados devem buscar soluções individuais que minimizem os impactos ao meio ambiente. O problema da destinação dos resíduos sólidos deve ser assumido como prioridade pelo setor, que deve pressionar a Prefeitura Municipal e ajudá-la na solução da questão. Os meios de hospedagem são importantes geradores desses resíduos, especialmente na alta temporada, e não podem se eximir da preocupação com a sua destinação;

• A arrecadação de impostos municipais das empresas do setor de turismo é muito baixa em Itacaré. Os meios de hospedagem, em função da importância que têm na cadeia produtiva local, devem liderar o processo, juntamente com o poder público, de organização e moralização da questão tributária da atividade. Igualmente importante é o acompanhamento dos gastos do poder público, de modo a se verificar como os recursos estão sendo aplicados;

• A integração da cadeia produtiva local é um dos aspectos fundamentais da sustentabilidade econômica do turismo. Os meios de hospedagem podem incentivar a produção agrícola e a pesca locais, desde que sejam tomadas algumas providências de viabilização de uma maior integração dos setores;

• Os meios de hospedagem, em função de se constituírem como pontos de apoio principal do turista ao longo de sua estadia no destino, são os empreendimentos mais aptos ao desenvolvimento de atividade de monitoramento do mercado e das necessidades dos turistas. Através de dados bem registrados de ocupação dos empreendimentos e pesquisas de demanda, pode-se acompanhar o fluxo turístico do destino. Pesquisas mais detalhadas de preferências específicas ou necessidades dos turistas também podem ser elaboradas através dos meios de hospedagem, de modo que o comprometimento desses estabelecimentos, em conjunto, à atividade de monitoramento, é um fator fundamental da sustentabilidade econômica da atividade.

Restaurantes, Bares e Opções de Entretenimento

A oferta de restaurantes e bares de Itacaré concentra-se em alguns pontos específicos da cidade, especialmente ao longo e nas proximidades das ruas Lodônio Almeida (Centro) e Pedro Longo (Pituba). Outra concentração importante é a Praia da Concha, onde estão instaladas cerca de 20 cabanas de praia. Os demais estabelecimentos espalham-se por outros pontos do centro urbano de Itacaré, sendo raros os casos em outros pontos do município.


Uma importante exceção é o Restaurante Itacarezinho, na praia de mesmo nome, que oferece uma ampla estrutura, atraindo inclusive grandes grupos para refeições à beira mar.

Estima-se em cerca de 120 o número de estabelecimentos dessa natureza no município de Itacaré. É importante ressaltar que a oferta de restaurantes e bares se complementa às estruturas oferecidas nos meios de hospedagem, permitindo mais opções aos turistas.

Durante o dia, grande parte dos turistas está fora do núcleo urbano, nas trilhas, praias e outros atrativos espalhados pela região. A circulação de pessoas na cidade acaba se restringindo aos próprios habitantes de Itacaré e, por isso, muitos estabelecimentos permanecem de portas fechadas. À noite, no entanto, a dinâmica do centro da cidade tem papel fundamental na experiência turística, pois é quando as pessoas saem para jantar, passear pelas ruas e eventualmente procurar um forró ou outra opção de entretenimento. De modo geral, a atmosfera noturna do centro urbano de Itacaré é bastante calma, ao menos para os padrões de outros destinos turísticos do litoral baiano. No Centro ficam os restaurantes mais sofisticados, como o Dedo de Moça e a Pizzaria Boca de Forno. Opções para bolsos mais vazios estão na Pituba, onde geralmente estão os de bares com música que ficam abertos até um pouco mais tarde e atraem o publico jovem. Na Concha, o bar e restaurante Mar e Mel tem um tradicional forró durante algumas noites por semana. Na orla, o Casarão Amarelo é outro ponto tradicional de entretenimento noturno, com bar e música.

Pode-se afirmar que a oferta de restaurantes de Itacaré atende às necessidades dos segmentos da demanda que atualmente freqüentam o destino. No entanto, ainda existe espaço para melhorias na variedade e qualidade das opções ofertadas aos turistas, especialmente quando se considera a evolução da participação dos segmentos internacionais e de renda mais elevada na composição do fluxo turístico. É importante, no entanto, que o processo de evolução da oferta seja, tanto quanto possível, lastreado nos elementos da tradição culinária local, de modo que haja uma simbiose entre as opções ofertadas aos turistas e os demais elementos do destino.

Em relação ao entretenimento, alguns públicos consideram adequada a configuração atual, com poucas opções. Essa parcela dos visitantes prefere a manutenção da tranqüilidade no centro urbano. No entanto, alguns turistas gostariam que estivessem disponíveis mais opções de entretenimento noturno, em especial o segmento Nacional Lazer. Ainda que possa ser interessante a ampliação das opções de lazer noturno, esse processo dever ser cuidadosamente monitorado para que o destino não afugente os segmentos que procuram a tranqüilidade. Ou seja, entretenimento noturno é compatível com o conceito do destino, mas nunca deve se tornar a sua essência.

Alguns aspectos essenciais à sustentabilidade da atividade devem ser atentados pelos restaurantes e bares, como os listados abaixo:

• Os restaurantes e bares são estabelecimentos que têm facilidade em empregar pessoas sem formação técnica específica. Isso permite que adotem políticas de priorização da contratação de mão de obra local, especialmente quando atreladas a programas de formação profissional;

• Considerando a importância da integração dos diversos setores econômicos do município como mecanismo de ampliação dos benefícios do turismo, os restaurantes e bares devem avaliar a sua integração com a agricultura e pesca locais e, conjuntamente, implementar projetos de compra prioritária da produção local, quando viável;

• Os restaurantes e bares podem adotar mecanismos de avaliação constante de seus processos, de modo a adotar procedimentos de baixo impacto ambiental e que


permitam a economia de recursos (como água, energia elétrica e alimentos) e a correta disposição de resíduos.

Ressalta-se que, além dos pontos levantados acima a título de exemplificação, os processos de certificação incluem outras recomendações de práticas para que os estabelecimentos se tornem mais competitivos, ao mesmo tempo em que integrados com seu entorno. Adotando essas práticas e se integrando à certificação, os empreendimentos agregam valor ao destino e sua imagem perante os mercados-alvo.

Agências de Receptivo, Guias de Turismo e Transporte Turístico

As agências de receptivo, guias de turismo e os transportes turísticos são parte essencial da experiência turística, especialmente em um destino como Itacaré. É através deles que o turista pode ter contato, de modo seguro e enriquecedor, com os atrativos e atividades de maior valor agregado. A existência de uma estrutura de receptivo consolidada e competitiva é, além disso, um dos pré-requisitos para que os operadores incluam o destino na sua oferta ao público final.

Da mesma forma que a oferta de meios de hospedagem e restaurantes, a oferta de agências de receptivo é bastante heterogênea em Itacaré. Existem agências de receptivo com certa estrutura e atendimento de boa qualidade, que atendem às operadoras dos principais mercados emissores, ao mesmo tempo em que estão no mercado serviços de receptivo de características amadoras, desvinculados de qualquer estrutura empresarial formal.

Entre as agências do primeiro grupo, existem atualmente em Itacaré pouco mais de dez. Oferecem alguns itens indispensáveis ao turista e aos intermediários, como os listados abaixo:

• Estrutura empresarial formal e registros necessários ao funcionamento como agência de turismo;

• Veículos e equipamentos em estado de conservação adequado ao respectivo uso;

• Guias treinados para o desempenho de suas atividades, com destaque para o treinamento em primeiros socorros e salvamento em mar.

Entretanto, pode-se dizer que os itens destacados acima são pré-requisitos à estrutura de receptivo de um destino turístico competitivo, mas não representam diferenciais em relação a outros destinos, como Bonito e Fernando de Noronha, por exemplo. De um modo geral, a oferta de roteiros e atividades das agências em Itacaré é pouco diversificada e pouco criativa. Quase todas as empresas vendem o mesmo grupo de roteiros, que abrangem os atrativos mais tradicionais, como as praias, cachoeiras, Rio de Contas e Maraú. Para os segmentos que visitam Itacaré atualmente, e considerando a sua estadia média, os roteiros são suficientes. No entanto, é essencial que as ações das empresas engajadas com o receptivo turístico em Itacaré sejam pautadas pela criação de roteiros com novos atrativos e pelo uso diferenciado e criativo dos atrativos que já são visitados atualmente.

Nesse sentido, o papel dos guias é de fundamental importância. Somente guias bem treinados são capazes, além de proporcionar segurança ao turista, de adicionar elementos aos roteiros que não são evidentes através da mera contemplação. Trata-se da atividade de interpretação dos atrativos, através da qual o guia contextualiza os elementos do entorno visitado e permite que o turista tenha uma experiência turística mais elaborada. É muito diferente caminhar por uma mata até uma cachoeira quando, ao longo do processo, um guia nativo conta, de modo espontâneo e sem decoração de scripts, a história do local e peculiaridades sobre a fauna e a flora. Chegar a esse estágio de atendimento do turista leva anos de experiência e formação de guias. Toda e qualquer ação nessa direção deve ser


incentivada pelos demais agentes do destino, sendo uma delas o apoio institucional e mesmo financeiro à consolidação da associação de guias.

Outro aspecto em que as agências de receptivo ainda se encontram em fase embrionária diz respeito à adoção de procedimentos sustentáveis. Percebe-se um nível até elevado de conscientização dos empreendedores em relação às práticas do turismo sustentável, mas isso ainda não se traduziu em procedimentos adotados de forma sistemática e vinculados ao monitoramento de indicadores de resultado. Trata-se de um estágio mais avançado de posicionamento das agências de receptivo, geralmente culminando em códigos de conduta setoriais para o destino e certificação de empresas, o que ainda não foi alcançado em Itacaré.

As agências de receptivo também não puderam ainda se unir para, em conjunto com os proprietários de atrativos e demais agentes do destino, como a Prefeitura Municipal, definir um sistema de controle da visitação dos atrativos, vinculado ao monitoramento dos impactos da visitação e à geração de estatísticas de visitação para amparo à gestão do destino. A observação de experiências bem sucedidas nesse campo, como é o caso do Voucher Único de Bonito, pode servir de inspiração para que se crie um sistema abrangente de controle da visitação dos atrativos que garanta a satisfação dos turistas e dos profissionais do turismo, além da conservação das características dos atrativos.

Enquanto os esforços são empreendidos para a consolidação da competitividade das agências de receptivo legalmente constituídas, a Prefeitura Municipal e os demais agentes do setor devem se unir para impedir a atuação de serviços clandestinos, muito comuns na alta temporada. Além de não agregarem valor à experiência turística, esses serviços muitas vezes põem o visitante em situações de risco.

Em relação aos transportes turísticos, é saudável que não só um pequeno grupo de agências de receptivo oferte esse tipo de serviço, mas os transportadores autônomos devem ser fiscalizados em relação ao cumprimento de exigências mínimas que garantam o conforto e segurança do turista.

5.2.4. Capacitação Profissional

Um dos aspectos mais importantes à competitividade de um destino turístico é o nível de preparo da população local para o seu envolvimento profissional na atividade, seja como funcionários nos diversos empreendimentos (hotéis, pousadas, agências de receptivo, restaurantes, lojas etc.) ou como empreendedores.

O preparo da população para seu envolvimento mais ativo na atividade, além de ser um pré-requisito para o nível de qualidade do atendimento e satisfação dos turistas, garante que o turismo traga benefícios econômicos para a população local, fator primordial de sustentabilidade.

A motivação para a abordagem, em maiores detalhes, dos aspectos relacionados à capacitação profissional, dando menos ênfase aos aspectos mais abrangentes de conscientização para o turismo, advém da constatação de que, em Itacaré, o processo de educação da população em relação às características da atividade turística já se encontra em estágio relativamente avançado. Isso é o resultado de alguns anos de atuação intensa, especialmente de ONGs, como parte das ações de implementação da APA Itacaré-Serra Grande. O processo de planejamento para o Prodetur, as discussões no âmbito das associações e o próprio crescimento do fluxo turístico são fatores que contribuíram para o amadurecimento da visão da população em relação ao turismo. Isso não quer dizer, no entanto, que esteja esgotada a necessidade de continuamente desenvolver atividades que eduquem a população a respeito das implicações da cidade se tornar um destino turístico


internacional, tanto em termos de oportunidades como ameaças. Nesses esforços, o público jovem deve ser priorizado.

O número de empregos nos meios de hospedagem de Itacaré é estimado em cerca de 690 ao longo da baixa temporada e 830 nos meses de pico de demanda (dezembro, janeiro, fevereiro e julho). Nos restaurantes e bares, estima-se uma quantidade adicional de 450 empregos na baixa temporada e 920 na alta temporada. Ainda devem ser levadas em consideração as ocupações em agências de receptivo (atendentes, guias), comércio, condução de veículos, entre outras diversas ocupações relacionadas à atividade turística de forma mais direta. Estimam-se cerca de 170 empregos na baixa temporada e 240 na alta temporada, para os setores mencionados.

As atividades de capacitação de empreendedores e de mão de obra para o turismo têm sido tradicionalmente assumidas pelas entidades que compõem o chamado sistema “S”, especialmente o Sebrae e o Senac. No Estado da Bahia, as duas entidades são muito atuantes e já possuem grande experiência no setor de turismo. Em Itacaré, o Senac já esteve presente em diversas ocasiões. A tabela seguinte apresenta os cursos ministrados pelo Senac em Itacaré nos últimos três anos.

Tabela 5.8 – Cursos Ministrados pelo Senac em Itacaré

Ano - Curso Alunos97

Garçom 31Cozinheiro 25Recepcionista de Hotel 24Camareira 17

538Drinques e Coquetéis 70Cozinheiro 50Massas Folhadas 46Garçom 40Recepcionista de Hotel 38Preparação e Apresentação de Saladas 37Preparação de Café da Manhã 36Outros 221

47Tortas Diversas 14Preparação de Café da Manhã 13Garçom 10Cozinheiro 10

2002

2003

2004

A tabela abaixo apresenta as necessidades de capacitação percebidas pelos proprietários ou responsáveis pelos cerca de 30 meios de hospedagem entrevistados em dezembro de 2004. Apesar de não ser um diagnóstico definitivo a respeito das necessidades de capacitação para o turismo em Itacaré, os dados abaixo oferecem uma boa referência inicial aos itens que os meios de hospedagem consideram mais relevantes para o aprimoramento da mão de obra e da capacidade gerencial dos empreendedores.


Tabela 5.9 – Necessidades de Capacitação Percebidas por Proprietários de MHs

Mão de obra EmpreendedoresGovernança - camareira 55% Administração Básica 35%Idiomas 52% Idiomas 26%Recepção 42% Gestão RH 16%Cozinha e Culinária 42% Gestão Financeira 16%Atendimento 39% Atualidades Turístico-Hoteleiras 16%Postura Profissional 13% Marketing 13%Alfabetização e Educação Básica 10% Legislação Trabalhista e Tributária 13%Informática 6% Administração Hoteleira 10%Qualidade 3% Legislação Turismo 6%Administração Básica 3% Atendimento 6%

Em relação à capacitação da mão de obra, constatou-se que a principal necessidade refere-se ao treinamento para as atividades gerais de governança. Em função da crescente presença de estrangeiros na cidade, o aprendizado de idiomas estrangeiros também foi considerado de grande importância pelos entrevistados. Verifica-se uma certa relação entre as necessidades relatadas pelos meios de hospedagem e os cursos oferecidos pelo Senac nos últimos anos. No entanto, foram formadas apenas 17 camareiras nos últimos três anos e não foram oferecidos cursos de idiomas, o que deve explicar parcialmente a citação freqüente na pesquisa. Chama a atenção o comentário, feito por diversos entrevistados, que muitas vezes cursos com enfoque meramente técnico não surtem efeito, em função do déficit educacional da população local. É preciso que os programas de treinamento contemplem alguns aspectos mais abrangentes de postura profissional, trato pessoal e atenção ao cliente. Ressalta-se que, para a maior parte dos turistas atuais e potenciais, os meios de hospedagem e outros estabelecimentos que empregam mão de obra local são mais valorizados, desde que as pessoas estejam capacitadas para exercer suas respectivas ocupações.

Levando em consideração o processo de amadurecimento do destino e a necessidade de preparo dos empreendedores para a participação produtiva em processos de cooperação, a capacitação empresarial torna-se uma necessidade cada vez mais evidente. Grande parte dos empreendedores relatou, ao longo da pesquisa, que gostaria de participar de cursos que proporcionassem uma visão geral da administração de empresas e de meios de hospedagem, especificamente. Alguns mencionaram aspectos específicos da gestão, como a área de recursos humanos e a área financeira. Além dos itens sistematizados na tabela anterior, algumas outras necessidades de treinamento surgiram ao longo das diversas conversas informais com empresários de Itacaré, entre as quais:

• Composição de preços, formação de diárias;

• Contabilidade;

• Informática, programas para gestão;

• Marketing.

À medida que Itacaré amadureça como destino turístico e passe a competir por segmentos mais exigentes de demanda, serão necessárias atividades de capacitação menos tradicionais. Deverão ser buscados casos de sucesso em outros destinos para a realização de oficinas de troca de experiências, que podem contemplar tanto a formação empresarial como a profissional. Apesar da importância de instituições como o Senac e Sebrae no processo de aumento da produtividade e inovação, o conhecimento deverá ser buscado onde quer que ele esteja, de acordo com as necessidades constatadas pelos agentes do destino. Cabe


destacar que mesmo oficinas de troca de experiências entre empresários e trabalhadores do próprio destino podem ser muito úteis na disseminação de boas práticas no setor.

5.2.5. Atrativos e Atividades

Atrativos turísticos são recursos (naturais, culturais, históricos, tecnológicos etc.) dotados de valor turístico e com estrutura, mesmo que mínima, que permita a visitação. A estrutura para a visitação deve contemplar o acesso e recepção de turistas, serviços agregados (restauração, hospedagem, serviços profissionais de guias, entre outros), além dos canais de comercialização e distribuição. Mesmo uma cachoeira em algum ponto remoto na mata, que é visitada apenas por alguns turistas mais aventureiros, pode ser considerada dentro do conjunto de atrativos do destino, na medida em que alguma parte da demanda percebe valor em sua visitação e o acesso é possível.

Os atrativos são, em princípio, a principal motivação para que o turista viaje a algum determinado destino turístico. Constituem-se como os principais geradores de demanda em um destino turístico de lazer (em destinos típicos de negócios, os principais geradores de demanda são concentrações de empresas, centros de convenções, feiras, eventos etc.).

Em Itacaré, os atrativos estão baseados principalmente em recursos naturais e culturais. Os recursos naturais se compõem de praias, matas, rios e cachoeiras. A diversidade e qualidade desses recursos naturais superam o conjunto de recursos de grande parte dos destinos do Nordeste (notadamente as capitais), lastreados simplesmente na praia e no sol. Os recursos culturais provêm da mescla das culturas indígena, africana e européia, gerando costumes e tradições bastante singulares. A isso se soma o legado cultural do período de prosperidade econômica experimentada pela região nos tempos áureos do cacau.

A variedade de recursos e atrativos, por um lado, permite que o destino atraia diversos segmentos de demanda, tanto os que buscam apenas a praia e o sol quanto os que procuram uma experiência em um meio ambiente preservado, além dos que apreciam as manifestações tradicionais de um local. Por outro lado, a diversidade de recursos e atrativos traz maiores necessidades de investimento (valorização turística), já que a não preparação do recurso para a visitação turística pode significar sua a sua destruição e a insatisfação do turista.

As praias de Itacaré são seus principais atrativos turísticos. Foram descobertas pelos surfistas aficionados antes mesmo da pavimentação da Rodovia Ilhéus-Itacaré. A experiência turística proporcionada pelas praias, rios e cachoeiras em Itacaré se aproxima da experiência nas praias de Fernando de Noronha ou nos atrativos de Bonito, onde o componente ambiental é bastante forte. As praias das capitais do Nordeste são usualmente urbanas, e proporcionam uma experiência bastante distinta.

Os atrativos e atividades baseados nos rios e na Mata Atlântica são ainda pouco explorados se comparados às praias (com exceção da Cachoeira do Tijuípe, que é um dos atrativos mais visitados da cidade). As atividades no Rio de Contas, por exemplo, se resumem a passeios de canoa pelo rio e visitas às cachoeiras do Cleandro e Pancada Grande, além das atividades relacionadas a esportes de aventura na região de Taboquinhas.

Ainda que os passeios atualmente operados sejam de grande atratividade, as opções são limitadas. Em alguns destinos em que o ecoturismo é uma atividade mais consolidada, o número de opções é sensivelmente maior, como em Bonito-MS. Todo o segmento do Rio de Contas que passa pelo município poderia ser mais bem explorado, com a criação de novos atrativos e meios de uso turístico responsável desse recurso. Vale destacar o trabalho do Instituto Floresta Viva no desenvolvimento participativo de atrativos no meio rural de Itacaré. Os principais exemplos são as trilhas Refúgio dos Anjos e Janela da Gindiba, onde os proprietários têm forte percepção dos impactos do turismo e por isso operam de forma


bastante consciente seus passeios, além de oferecerem uma experiência turística única e valiosa, com a interpretação das trilhas.

O apelo ambiental é impensável sem uma forte preocupação com a conservação. Assim, no caso dos recursos naturais de Itacaré, adicionar valor turístico inclui (além de garantir acessibilidade, serviços, promoção e comercialização) investir em conservação e no correto uso dos recursos.

A presença de Unidades de Conservação, como a APA Itacaré-Serra Grande e o Parque Estadual da Serra do Conduru, garante apenas parte deste investimento. Atualmente, a maioria das praias, trilhas e atividades no Rio de Contas têm acesso guiado e pago, o que de certa maneira contribui para sua conservação. Entretanto, soluções mais estruturadas e monitoradas, como o Voucher Único de Bonito ou a política de visitação em Fernando de Noronha, poderiam ser adotadas com as devidas adaptações, reduzindo o impacto do fluxo turístico no ambiente e os constantes conflitos entre os proprietários das fazendas – onde se encontram as praias e atrativos – e a comunidade, turistas e guias. Para tanto, seria recomendável um estudo da capacidade de carga destes atrativos, sob diversos pontos de vista (ambiental, da comunidade, da experiência turística e outros).

Os atrativos baseados na cultura local só mais recentemente passaram efetivamente a ser reconhecidos como possíveis geradores de demanda. Até então, as apresentações de capoeira ou as manifestações folclóricas da Casa do Boneco eram vistas apenas como uma forma de complementar a experiência do turista, especialmente à noite, após a visita aos atrativos naturais. Entretanto, a valorização do centro histórico e a pressão por sua recuperação são símbolos do potencial das atividades culturais na cidade. A gastronomia típica e a produção artesanal local (com fortes influências indígenas, africanas e portuguesas) podem se tornar verdadeiros atrativos.

Além da sistemática de comercialização e visitação dos atrativos, existe um ponto a ser aprimorado nos atrativos: sua variedade e originalidade. Atualmente, quase todas as agências oferecem um leque bastante semelhante de passeios e atividades, apresentadas abaixo:

• Hawaizinho e Engenhoca com Cachoeira do Tijuípe: saindo de carro de Itacaré, chega-se à entrada da trilha para Hawaizinho. Em seguida, mais uma trilha para a Praia da Engenhoca e daí mais um trecho de carro e uma pequena caminhada até a Cachoeira do Tijuípe. Duração média: 7 horas.

• Camboinha e Itacarezinho: saindo de carro de Itacaré, chega-se à entrada da trilha para a Praia de Camboinha. Dali, anda-se mais um pouco até a praia de Itacarezinho, onde existe um bom restaurante. Duração média: 6 horas.

• 4 praias com Cachoeira do Tijuípe: união dos dois passeios acima, passando mais rapidamente pelas praias. Duração média: 6 horas.

• Prainha: caminhada em trilha, passando pelas praias de Resende, Tiririca, Costa e Ribeira, chegando-se à Prainha. Duração média: 6 horas.

• Trilha da Usina com Jeribucaçu: parte-se de carro de Itacaré até a entrada da trilha que desemboca na antiga usina de geração de energia de Itacaré (de 1942). Dali, caminha-se em trilha de dificuldade média até as praias de Jeribucaçu e Arruda. Duração média: dia todo.

• Passeio de Canoa pelo Rio de Contas até a Cachoeira do Cleandro: passeio se inicia em Itacaré, saindo pelo rio em canoas típicas de pescadores. Depois de subir o rio por cerca de uma hora e meia, faz-se uma pequena caminhada até a Cachoeira do Cleandro. Na volta, almoço com comidas regionais. Duração média: dia todo.


• Rafting, Rappel e Tirolesa em Taboquinhas: parte-se de Itacaré até Taboquinhas, num percurso de 35 km. Chegando lá, as agências dão algumas instruções básicas de segurança e inicia-se o rafting. No final, pode-se saltar de Tirolesa e fazer Rappel na Cachoeira de Noré. Duração média: dia todo.

• Off-Road para Maraú: parte-se do porto de Itacaré, atravessa-se o Rio de Contas em balsa e inicia-se o off-road até Barra Grande, na Península de Maraú. No trajeto de duas horas, passa-se por lagoas (Cassange e Lagoa Azul) e piscinas naturais. Duração média: dia todo.

• Passeios de Quadriciclos: passeios guiados de quadriciclo por diversas trilhas da região. Entre elas: Maraú, Taboquinhas, Pancada Grande etc. Duração média: variável.

De modo a aproveitar melhor o potencial da região e distribuir o fluxo entre os diversos atrativos, novos recursos devem ser imbuídos de valor turístico, ou seja: novos atrativos devem ser desenvolvidos. Uma maior variedade de atrativos permitiria que as agências oferecessem a cada turista um pacote de passeios, de acordo com seu perfil e necessidades. Desta forma, as agências ganhariam competitividade e o próprio destino, além de aproveitar mais intensamente seus recursos, seria mais bem avaliado pelos turistas que preferem uma experiência exclusiva.

Concluindo, os atrativos atuais de Itacaré estão relativamente bem estruturados, merecendo alguma atenção no que diz respeito à sistemática de visitação (maior controle do acesso aos atrativos e distribuição das cotas de acesso entre agências de receptivo, resorts, guias e turistas). Contudo, para ganhar ainda mais competitividade, especialmente em relação aos segmentos internacionais da demanda, Itacaré poderia desenvolver mais atrativos, aumentando as possibilidades de passeios e também a capacidade de carga da cidade como um todo. Uma das vias para o desenvolvimento de atrativos é o aproveitamento dos recursos naturais para esportes de aventura, hoje operados timidamente.

5.2.6. Organização e Interação dos Agentes

Os agentes são organizações ou elementos políticos, empresariais ou comunitários que, de maneira direta ou indireta, se envolvem em uma determinada atividade econômica. No turismo, os agentes incluem aqueles mais diretamente relacionados à cadeia produtiva do setor, como os meios de hospedagem, restaurantes e bares, agências de receptivo, guias de turismo, condutores de veículos, comerciantes e operadores nacionais e internacionais. Esses últimos, apesar de não estarem fisicamente presentes no destino turístico, são decisivos ao sucesso do mesmo, em função de seu papel primordial na distribuição da experiência turística e no fluxo de informações que podem proporcionar aos agentes locais sobre as necessidades do público final, ou seja, os turistas. Além disso, podemos considerar como agentes os elementos que possuem interesse na atividade, mesmo que de forma indireta, como o Governo Federal, as instituições de fomento a programas de desenvolvimento, como o Banco Interamericano de Desenvolvimento (através do Prodetur), o Governo do Estado da Bahia, a Prefeitura Municipal, Organizações Não Governamentais (Instituto Tijuípe, Yonic , Floresta Viva etc.), associações da comunidade de uma forma geral e organizações como o Sebrae, Senac, Instituto de Hospitalidade etc.

Nesta parte, pretende-se analisar em que grau os agentes envolvidos com a atividade turística em Itacaré estão preparados para os desafios do desenvolvimento do setor. Aspectos essenciais são sua propensão à inovação e participação em processos colaborativos, ambos aspectos decisivos da configuração de Itacaré como um destino turístico competitivo.


A análise do setor público deve abranger os diversos níveis de políticas e ações do Estado em relação ao turismo, incluindo o Governo Federal, Governo do Estado da Bahia e a Prefeitura Municipal de Itacaré. No âmbito estritamente municipal, a análise pode ser desmembrada em mais alguns aspectos, como a estrutura das secretarias da Prefeitura, o papel do Legislativo e do Judiciário na criação de um ambiente adequado para o desenvolvimento da atividade, e o arcabouço legal que ampara as políticas públicas municipais e o ordenamento do território.

Em relação às políticas e ações do Governo Federal e Governo do Estado da Bahia que afetam o turismo em Itacaré, deve-se ressaltar o Prodetur II (Programa de Desenvolvimento do Turismo no Nordeste). Este programa, uma parceria da União, governos estaduais, Banco do Nordeste e Banco Interamericano de Desenvolvimento, tem como objetivo principal a melhoria da qualidade de vida da população dos pólos turísticos através de investimentos no desenvolvimento sustentável da atividade turística. Os investimentos previstos para Itacaré podem contribuir para a melhoria de alguns problemas estruturais, como o saneamento (água, esgotos e lixo), conservação do patrimônio histórico, urbanização da orla, entre outros. Está também em pauta a construção do trecho da BA-001 ligando Itacaré a Camamu. O Governo Federal e o Governo do Estado da Bahia, através da Embratur e da Bahiatursa, também têm papel essencial no processo de formação da imagem e comercialização do destino, como será detalhado no próximo tópico.

Muitas questões são hoje tratadas, e continuarão sendo, em parceria com os diversos órgãos estaduais, como a SCT (Secretaria de Cultura e Turismo), a CONDER (Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia), Embasa (Empresa Baiana de Águas e Saneamento), CRA (Centro de Recursos Ambientais), entre outros. De um modo geral, pode-se afirmar que a capacidade institucional desses órgãos melhorou nos últimos anos. No campo da elaboração de pesquisas e geração de dados sobre a evolução do turismo, tem tido papel essencial em toda a Bahia a atuação da Bahiatursa, seja diretamente ou através de seu apoio técnico.

A Prefeitura Municipal de Itacaré, em termos estruturais e institucionais, apresenta diversos problemas que precisam ser combatidos, não só por causa de seus efeitos sobre o turismo, mas pela interface que esses problemas têm com o nível de desenvolvimento sócio-econômico do município. Alguns aspectos podem ser destacados:

• A Prefeitura Municipal apresenta problemas de organização do espaço e disponibilidade de equipamentos, como computadores, o que dificulta o seu funcionamento eficiente;

• A folha de pagamentos da Prefeitura está acima do que seria recomendável para um município como Itacaré. Em 2002, segundo informações do Tribunal de Contas dos Municípios do Estado da Bahia, o município comprometeu 64% de sua Receita Corrente com gastos com pessoal, acima do limite previsto pela Lei de Responsabilidade Fiscal;

• Os servidores, além de numerosos, apresentam necessidade de aperfeiçoamento de sua capacitação. Ressaltam-se como pontos importantes o treinamento dos funcionários públicos para o atendimento eficiente das necessidades dos cidadãos e empresas, e o treinamento na operação de novas tecnologias (informática, especialmente), à medida que os equipamentos estejam disponíveis;

• A Prefeitura é pouco estruturada em seus controles, o que provoca desperdícios e dificuldade de acompanhamento das contas públicas pela população. Os impostos municipais (como ISS e IPTU) são precariamente arrecadados, o que faz com que o


município dependa dos repasses federais e estaduais, que representam atualmente mais de 80% das receitas do poder público municipal.

A tabela a seguir apresenta a série recente dos repasses federais e estaduais para Itacaré. Observa-se uma evolução constante nos últimos anos, como conseqüência do acentuado crescimento populacional e dinamização da economia do município após a conclusão da pavimentação da BA-001. Em termos reais (ou seja, descontando o efeito da inflação), verificou-se uma taxa de crescimento dos repasses de cerca de 5,5% a.a.

Tabela 4.10 – Repasses do Governo Federal e do Governo Estadual para Itacaré

Ano 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004*Repasses Federais (R$)** 2.634.854 3.124.789 3.595.336 4.135.305 5.164.800 5.493.153 6.129.554Repasses Estaduais (R$)*** 576.688 533.945 574.268 619.854 733.946 902.104 1.134.871Total Repasses (R$) 3.211.542 3.658.734 4.169.604 4.755.159 5.898.746 6.395.257 7.264.425Cresc. Nominal 35,1% 13,9% 14,0% 14,0% 24,0% 8,4% 13,6%Inflação (IPCA) 1,7% 8,9% 6,0% 7,7% 12,5% 9,3% 7,2%Cresc. Real - 4,6% 7,5% 5,9% 10,3% -0,8% 6,0%Cresc. Real anual 5,5%Cresc. Real acumulado 38,0%

* Estimativa baseada no acumulado de R$ 5,1 milhões até outubro (repasses federais).** FPM; ITR; IOF; LC 97/96; FUNDEF.*** ICMS; IPI; IPVA; FIES.Fonte: Tesouso Nacional; Secretaria da Fazenda do Estado da Bahia.

A pasta de Turismo, dentro da Prefeitura Municipal, enfrenta os mesmos problemas de ordem organizacional. Não há uma equipe técnica de apoio ao trabalho do secretário, nem mesmo uma sala especialmente reservada ao seu trabalho, o que dificulta a eficiência e continuidade das ações. Com a criação do Instituto de Turismo de Itacaré, diversos projetos para o desenvolvimento do turismo poderão ser conduzidos em seu âmbito, o que não invalida a necessidade de um secretário e uma equipe focada na atividade turística dentro da Prefeitura Municipal, fazendo a interface entre o poder público e os demais segmentos da sociedade. As demais secretarias da Prefeitura enfrentam problemas organizacionais semelhantes aos da pasta de Turismo, porém possuem usualmente mais estruturas e funcionários para seu funcionamento, o que é razoável em se tratando de pastas fundamentais como Educação e Saúde.

Em relação aos Poderes Legislativo e Judiciário, observa-se, assim como no Executivo, a predisposição para a atenção às necessidades do turismo. Os vereadores municipais vêm acompanhando a evolução da atividade no município e se atentam, de forma especial, às formas de inclusão da comunidade de Itacaré nos benefícios econômicos advindos do crescimento do fluxo de turistas ao município. Observa-se a necessidade de desenvolvimento de programas específicos de capacitação dos vereadores e magistrados em relação à dinâmica da atividade turística.

Apesar de não fazer parte do escopo deste trabalho uma análise mais aprofundada da estruturação do setor público, ressalta-se que um dos aspectos essenciais ao desenvolvimento do turismo está relacionado ao marco legal que norteia as atividades econômicas e o uso e ocupação do solo no município. Isso deve ser objeto de uma análise criteriosa dentro do escopo de um trabalho de modernização do setor público, mas alguns aspectos podem ser destacados:


• A Lei Orgânica Municipal possui um capítulo que trata da atuação da Prefeitura Municipal em relação ao turismo, deixando claro que a atividade faz parte das prioridades para a promoção do desenvolvimento sócio-econômico do município. O Artigo 207 ressalta como diretrizes básicas da promoção do Turismo: “(I) serviços de infra-estrutura nas principais áreas de interesse turístico; (II) estímulo à produção artesanal local, promovendo intercâmbio com outras regiões; (III) incentivo às manifestações folclóricas locais; (IV) desenvolvimento de programas de lazer e entretenimentos para a população do Município e visitantes; e (V) proteção do patrimônio histórico, cultural e turístico do Município”;

• A mesma Lei Orgânica Municipal prevê que a política urbana seja definida através de um Plano Diretor. Observa-se que este instrumento, apesar de haver esforços recentes neste sentido, ainda não foi plenamente elaborado, discutido e implementado. Ressalta-se que isso é uma premissa fundamental para o desenvolvimento sustentável do Município;

• Como ponto positivo em relação à questão da gestão do uso do solo em Itacaré, destaca-se o Zoneamento Ecológico-Econômico e Plano de Gestão da APA Itacaré-Serra Grande, complementado pelo Plano de Referência Urbanística e Ambiental (Prua). Esses instrumentos, reforçados pela Lei Municipal No 118 de 04.11.97, e fiscalizados pela Prefeitura Municipal e Conselho Gestor da APA, contribuem para a ocupação ordenada e uso racional dos espaços urbanos e rurais do município, evitando que o desenvolvimento econômico se dê às custas de grandes impactos ambientais, paisagísticos e sociais;

• Itacaré possui um Conselho Municipal de Turismo (COMTUR), que, apesar de instalado legalmente, ainda não se constitui como um fórum de discussão da atividade;

• O Código Tributário, bem como outros instrumentos que permitem o bom funcionamento da arrecadação dos impostos municipais, como a Planta de Valores Imobiliários, precisam ser analisados criteriosamente e eventualmente modificados à luz da nova realidade econômica do município e das perspectivas de crescimento do turismo.

O setor privado, em Itacaré, é muito heterogêneo. Em um mesmo ambiente de relações, encontram-se empresários com amplo trânsito estadual e nacional, grande volume de capital para pesquisas de mercado e investimentos, e alto grau de profissionalização da gestão de seus empreendimentos, ao mesmo tempo em que a maior parte dos empresários atua em âmbito estritamente local, com pouco capital e escasso acesso a crédito, e gestão familiar dos empreendimentos. Entre os últimos, verificam-se empresários de origem local e muitos brasileiros e estrangeiros que encontraram em Itacaré um refúgio para o desenvolvimento de um negócio em um ambiente caracterizado pela qualidade de vida.

Em qualquer realidade sócio-econômica, é natural encontrar empresários que tendem a ter maior dinamismo e propensão a criar inovações de processos. Dentro da metodologia de análise de Arranjos Produtivos Locais, esses empresários são chamados de “grupo de vanguarda”, caracterizado como o grupo de empresários que investiga mais ativamente cenários futuros, oportunidades em desenvolvimento, elabora estratégias e tende a trabalhar mais intensamente que a média na criação de vantagens competitivas para o Arranjo Produtivo como um todo, gerando benefícios para todo o sistema. É importante ressaltar que nesse grupo podem, e devem, estar pequenos e micro-empresários, até mesmo porque os “grandes” podem ter dificuldades em entender as necessidades e características específicas dos pequenos negócios, que usualmente perfazem a maior parte da oferta de serviços de um


destino turístico. O importante, neste momento, é ressaltar que é natural que nem todos os empresários tenham o mesmo grau de envolvimento com questões mais amplas, sendo importante para a dinâmica do sistema o surgimento e desenvolvimento de lideranças que promovam a convergência de iniciativas e disseminação de melhores práticas.

De um modo geral, percebem-se algumas lideranças empresariais fortes em Itacaré, especialmente entre os grandes empresários do “Costão” e meios de hospedagem de pequeno e médio porte da área urbana da cidade. Os últimos encontram-se formalmente representados pela Acerti (Associação dos Comerciantes e Empresários do Ramo Turístico de Itacaré), entidade que vem se consolidando como a associação comercial da cidade. Apesar de outros segmentos estarem representados, os meios de hospedagem são predominantes nesta associação. Outros segmentos do setor privado do turismo encontram-se menos organizados, a exemplo do receptivo turístico, restaurantes e bares, guias e condutores de veículos, apesar de existirem iniciativas de associativismo, como a Acoveti (Associação dos Condutores de Veículos Turísticos de Itacaré).

Organizações Não Governamentais (ONGs) já fazem parte da realidade de Itacaré há algum tempo, com atuação mais fortemente relacionada às atividades de conservação do meio ambiente. Pode-se afirmar que foram responsáveis pela criação de um ambiente muito mais propício ao desenvolvimento de mecanismos de planejamento participativo e processos colaborativos, já que os esforços do passado tornaram a comunidade muito mais madura para a reivindicação de seus direitos de maneira organizada, ao mesmo tempo em que se quebrou parcialmente a noção paternalista de que os resultados sempre devem ser esperados passivamente do setor público. Entre essas ONGs, destacam-se o IESB (Instituto de Estudos Sócio-Ambientais do Sul da Bahia), o Instituto Floresta Viva, o Instituto Tijuípe, a Yonic, entre outras. Outras frentes de atuação dessas ONGs, além da vertente mais direta de luta pela conservação do meio ambiente, incluem a orientação e auxílio às comunidades rurais e urbanas, reciclagem de lixo, desenvolvimento do ecoturismo como oportunidade de criação de renda para comunidades rurais, desenvolvimento de estudos e pesquisas, entre outras. É essencial que qualquer política mais abrangente de desenvolvimento do turismo em Itacaré tenha em consideração o papel essencial que as ONGs representam na dinâmica local e regional.

Outro ponto a destacar na análise dos agentes envolvidos com a atividade turística em Itacaré é o associativismo entre os membros da sociedade civil. A partir do momento em que se tornou claro o processo de crescimento da cidade com a melhoria do acesso, e os novos moradores mais favorecidos de estados do Sul e Sudeste passaram a reivindicar um espaço na comunidade local, os antigos moradores, agora claramente deslocados aos bairros mais periféricos da cidade (Marimbondo, Porto de Trás, Passagem, distrito de Taboquinhas), definiram-se mais claramente associações de moradores, até mesmo no plano formal, em ambientes onde antes existiam lideranças difusas e informais. Entre os mais jovens, exercem grande influência lideranças como Jorge Rasta, da Casa do Boneco, e os líderes dos grupos de capoeira. Esses são alguns dos interlocutores de qualquer iniciativa que tenha como meta incluir a comunidade local no processo de desenvolvimento do turismo.

A análise da dinâmica entre os agentes envolvidos com o turismo em Itacaré permite que se façam algumas considerações. O primeiro ponto que pode ser analisado é a interação do setor público com os demais elementos da sociedade. De forma simplista, pode-se afirmar que essa interação é marcada por conflitos e grande dificuldade no desenvolvimento de processos colaborativos. A análise das razões desses problemas extrapola os limites de um trabalho como este, mas elas estão relacionadas ao histórico de paternalismo e centralização do setor público municipal, conjugado ao posicionamento passivo da comunidade, desacostumada a reivindicar seus direitos e ao mesmo tempo propensa a apoiar


politicamente ações de cunho assistencialista. Deve-se ressaltar que essa não é uma particularidade de Itacaré, mas uma constante em diversos municípios do país, especialmente em locais onde os índices sócio-econômicos são mais baixos. Conforme já ressaltado anteriormente, observam-se bons sinais na atual gestão, que demonstra boa vontade no desenvolvimento de ações em colaboração com o setor privado, ONGs e associações, mesmo que a operacionalização das ações eventualmente esbarre em problemas estruturais e financeiros da Prefeitura.

Entre os diversos segmentos do setor privado, o nível de integração é crescente, mas alguns conflitos continuam em forma latente, sendo os principais:

• Grandes empresários e pequenos empresários: ainda é latente entre os pequenos empresários, geralmente instalados no centro da cidade de Itacaré, o receio quanto às ações dos grandes empresários. Isso ocorre por diversos motivos, entre eles o receio de que os empreendimentos em desenvolvimento no Costão restrinjam o acesso às praias, principais atrativos de Itacaré e que determinam a satisfação dos clientes dos pequenos empresários em relação à experiência turística. É importante, ressaltar, no entanto, que o grau de interação entre esses grupos de empresários vem se acentuando, inclusive em função do processo que culminou com a estruturação do Instituto de Turismo de Itacaré. Essa interação deve ser um fator primordial para a evolução da rede de relações dentro do sistema turístico de Itacaré;

• Empresários radicados (“forasteiros”) e empresários nativos: outro conflito de interesses latente dentro do setor privado de Itacaré se dá entre os empresários nativos, ou seja, aqueles que provêm da comunidade local, geralmente donos de pequenos empreendimentos, e os empresários nascidos em outros locais e posteriormente radicados em Itacaré. É importante ressaltar que esses grupos não são muito claramente definidos, já que existem alguns empresários radicados na cidade há dez ou mais anos, tendo muitas vezes incorporado parte da visão da comunidade, mais consciente e preocupada em relação à conservação dos elementos culturais e do estilo de vida local. Entre alguns empresários radicados há menos tempo na cidade, percebe-se uma estrutura de gestão mais profissional, mas eventualmente uma visão de desenvolvimento de Itacaré como destino turístico que diverge da visão da comunidade local. As condições de convívio das duas visões têm sido relativamente estáveis, mas o conflito de interesses continua latente e torna-se um fator chave ao fortalecimento do sistema turístico o fomento de discussões que imprimam um consenso mais forte no setor privado em relação aos pontos essenciais da visão de longo prazo, processo que já foi iniciado mesmo antes da elaboração do presente documento.

Ainda em relação à dinâmica interna do setor privado, existem muitas oportunidades de colaboração relacionadas à promoção e comercialização do destino, desenvolvimento de ações de capacitação de gestores e de mão de obra, integração dos diversos setores econômicos de Itacaré (agricultura, pesca, artesanato, turismo etc.), aquisição de informações que melhorem a qualidade da experiência turística e competitividade do destino, entre muitas outras oportunidades. Nesse sentido, é essencial que os empresários do “grupo de vanguarda” ofereçam condições para que os empresários menos dinâmicos ou sub-setores menos organizados se incorporem à dinâmica de gestão do destino. Uma das maneiras de fortalecer esses elos dentro do setor privado é através do apoio das associações já constituídas ao desenvolvimento institucional das associações em formação, como a associação de guias de turismo.


A interação das ONGs com os demais agentes apresenta diversas realidades. Em alguns casos, quando o setor público, o setor privado ou mesmo associações e membros da comunidade agem em desacordo com os objetivos de conservação do meio ambiente, por exemplo, as ONGs adotam uma postura coerente com seus objetivos e eventualmente entram em embate com outros agentes. Isso não necessariamente é um ponto negativo, já que a pressão dessas organizações pode contribuir para a manutenção, em longo prazo, das condições de atratividade e sustentabilidade do destino. Além disso, de uma forma geral, tem-se observado uma postura bastante madura das ONGs com atuação local, que percebem que a conservação do meio ambiente ou outros objetivos sócio-econômicos só podem ser plenamente alcançados em cooperação e em sintonia com as necessidades do setor privado e do setor público. Outro ponto importante em relação às ONGs é que, usualmente, elas são integradas com agentes externos, contribuindo para o fluxo de informações sobre experiências bem sucedidas em outros locais e que podem eventualmente ser adotadas para a resolução de problemas locais, entre outras vantagens proporcionadas por elos deste tipo.

Na comunidade de Itacaré, observa-se a formação de algumas lideranças com grande politização, o que pode ser considerado, de uma maneira geral, um ponto positivo, que mostra uma evolução em relação a uma comunidade apática e passiva. No entanto, os demais agentes do sistema devem dialogar com essas lideranças para a efetivação de ações que, de fato, incluam os segmentos menos favorecidos da população nos benefícios do desenvolvimento do turismo, para evitar que a mobilização da comunidade se traduza em oposição frontal aos projetos, tanto do setor público como do setor privado. Observa-se uma certa resistência de alguns segmentos ao processo de planejamento e gestão participativos, não sem razão, dado o histórico de projetos que mobilizaram o tempo e recursos dessas pessoas, sem resultados concretos.

Através das informações colocadas acima, percebe-se que a dinâmica da rede de interações do sistema turístico em Itacaré encontra-se em uma fase intermediária de maturidade. Os elos que promovem o fluxo de informações e a cooperação dentro do destino turístico são cada vez mais numerosos, restando alguns pontos de entrave para a integração mais intensa dos agentes locais e alguns conflitos latentes que precisam ser trabalhados. Já os elos entre os agentes locais e externos, também são cada vez mais presentes. Alguns agentes apresentam uma tendência mais intensa para a troca de informações e experiências, e realização de negócios com agentes externos. Os grandes empresários e as ONGs são exemplos nesse sentido. As informações e experiências de outros destinos turísticos trazidos por esses agentes, no entanto, só se tornam relevantes para o incremento da competitividade de Itacaré na medida em que os demais agentes locais estão preparados para processar, modificar e incorporar as novas informações. Com a atenção se focando na evolução de Itacaré nos próximos anos, é muito provável que o sistema turístico local se torne dependente de uma rede cada vez mais extensa e geograficamente esparsa, especialmente no que tange à comercialização do destino nos mercados internacionais.

5.2.7. Imagem e Comercialização

A análise da imagem de um destino turístico é uma tarefa muito complexa, em função do enorme número de variáveis envolvidas e da dinâmica do processo.

A imagem é o conjunto de crenças, idéias e impressões que uma pessoa tem em relação a um objeto. No caso do turismo, uma imagem prévia do destino é criada na mente do consumidor, seja através de experiência anterior ou através de informações captadas de fontes secundárias, tais como: informações veiculadas em mídia (geralmente especializada), boca-a-boca de conhecidos e campanhas promocionais. Essas informações, então, tendem a se mesclar com as expectativas do turista potencial. O desenvolvimento de imagens de


sucesso e sua eficiente implementação requerem uma pesquisa detalhada sobre o consumidor e um talento criativo que potencialize a atração intrínseca que o destino exerce sobre os visitantes.

A criação da marca é uma das ferramentas de marketing que serve para diferenciar o destino dos demais. A marca deve ser um reflexo da imagem vislumbrada pelos turistas atuais e potenciais. Ela deve ser facilmente compreendida e, acima de tudo, deve ser usada e aceita pelos demais atores do turismo, seja no setor público ou no setor privado. A criação de uma marca forte é uma maneira, portanto, de adicionar valor ao destino, preservando o mesmo de uma disputa com outros destinos a partir somente do atributo preço.

Um destino com uma marca consistente, além disso, deve contar com um bom sistema de distribuição, que permite que o turista tenha “acesso” à possibilidade de seu consumo. Esse sistema inclui operadoras, agências de viagens e agências especializadas, eventualmente conectadas a sistemas de GDS (sistemas globais de distribuição), bem como a Internet. As agências e as operadoras são intermediários entre os serviços do turismo, como a hotelaria, e o consumidor. Em algumas situações, e com freqüência cada vez mais intensa, esses serviços podem ser vendidos diretamente ao turista através da Internet, ou mesmo por centrais telefônicas.

Além da função de venda do destino nos mercados emissores, os canais de distribuição são importantes meios de promoção, através dos quais se pode informar o consumidor e reforçar a marca do destino. Complementarmente, os canais de distribuição proporcionam feedback aos gestores sobre a percepção do turista após a viagem e sobre a evolução do perfil e necessidades dos diversos segmentos da demanda.

Imagem

De um modo geral, a imagem de Itacaré como destino turístico ainda é difusa, tanto entre os turistas potenciais, como entre os canais de distribuição. Diversos nichos da demanda ainda têm pouco conhecimento sobre o destino e, entre os mercados mais informados, como o de ecoturistas, ainda não se consolidou uma imagem bem definida. Será conferido destaque, na análise a seguir, à imagem do destino perante os operadores nacionais e internacionais, já que existem poucos dados que possam subsidiar uma avaliação detalhada da percepção do público final potencial. Essa abordagem costuma ser muito eficaz, já que os operadores costumam possuir uma visão abrangente do padrão de consumo de seus clientes.

Ao longo da elaboração deste relatório, foram realizadas entrevistas presenciais com algumas das mais importantes operadoras nacionais, como a Visual Turismo, a TAM Viagens, a Freeway e a Ambiental. Entre dezembro de 2004 e janeiro de 2005, foi realizada uma pesquisa por e-mail, que foi respondida por um grupo de nove importantes operadoras do mercado nacional. Esse processo de coleta de informações permite que sejam tecidas algumas considerações a respeito da imagem que os principais operadores nacionais possuem sobre Itacaré.

Os operadores nacionais percebem Itacaré como um destino diferenciado, especialmente em função da conjunção mata-praia-relevo-clima-cultura. Entre as palavras que surgem espontaneamente quando o assunto é Itacaré estão: tranqüilidade, descanso, trilha, aventura conservação, verde, cacau, bons serviços, sol, entre outras. Existe a percepção, entre alguns operadores, de que Itacaré é uma escolha natural para o seu cliente de alto padrão, o que pode ser em grande parte atribuído à presença do Txai e, em menor grau, do Itacaré Eco Resort e do Blue Tree Village. Ao mesmo tempo, é razoavelmente generalizada a percepção de que Itacaré é um destino que passa por um período de grande transformação. De vila pacata, com forte presença das manifestações culturais locais, observa-se a transição a uma


vila mais agitada, com maior número de visitantes e menor número de oportunidades de contato autêntico com a população local. Isso é o lado negativo das transformações, mas também há aspectos positivos, como a diversificação e sofisticação das opções de hospedagem, restaurantes, comércio etc. Como pode ser percebido, a imagem de Itacaré, mesmo entre os operadores nacionais, que usualmente possuem grande conhecimento a respeito dos destinos que comercializam, é marcada pela oscilação entre conceitos opostos, o que é natural em um momento de transformação. Algumas oposições conceituais podem ser destacadas:

• Cultura local valorizada X Degradação social;

• Sofisticação X Massificação;

• Ecoturismo X Sol e Praia;

• Conservação X Degradação.

Evidentemente, a realidade é bastante mais complexa que a imagem. Não é possível afirmar categoricamente que um extremo ou outro represente o perfil do destino atualmente, e especialmente nos casos da “oposição” entre ecoturismo e sol e praia, não interessa, do ponto de vista da formação do produto turístico, que uma certa vertente seja cegamente perseguida. É preciso oferecer variedade de opções aos diversos segmentos da demanda. No entanto, do ponto de vista da imagem do destino e desenvolvimento de sua marca, algumas escolhas precisam ser feitas. Nenhuma marca pode almejar transmitir a mensagem de ser tudo, para todos, a todo o tempo.

Para a maior parte dos operadores internacionais, Itacaré é um destino turístico desconhecido, portanto há poucos elementos para que seja avaliada a imagem que o destino possui nesses canais de distribuição. Ao longo da coleta de informações para este relatório, foram contatados alguns operadores internacionais e empresas de receptivo instaladas no Rio de Janeiro, que forneceram subsídios para a análise. É importante se levar em conta, neste caso, que a imagem de Itacaré no mercado internacional não pode ser desvinculada da imagem do Brasil como um todo e, alguns casos, do Estado da Bahia. Entre os elementos que compõem a imagem do Brasil junto a alguns operadores internacionais, alguns elementos podem ser destacados:

• Positivos: Grande diversidade cultural e natural, áreas com pouco volume de turistas, bom custo-benefício, povo hospitaleiro;

• Negativos: Prostituição infantil e crime (principalmente no Rio de Janeiro).

Além dos aspectos mais abrangentes da imagem do destino Brasil perante os operadores, é difundida a opinião de que o país oferece uma série de obstáculos de ordem prática para que a operação aconteça com consistência, aspecto fundamental na avaliação dos profissionais do mercado internacional. A oferta de atrativos e serviços é pouco qualificada, os destinos são geridos de forma amadora e a oferta de transportes é inadequada para um país com as dimensões continentais do Brasil.

Portanto, no mercado internacional, é fundamental que a estratégia de marketing de Itacaré paute-se por conceitos que reforcem os aspectos positivos da imagem do Brasil e amenizem os pontos negativos, como a diversidade, exclusividade, hospitalidade e segurança.

É também muito importante que a implantação da estratégia de marketing seja acompanhada pelo monitoramento das ações da Embratur e da Bahiatursa, de modo que haja consistência entre os esforços e desenvolvimento de ações conjuntas, mais econômicas e que se reforcem mutuamente.


Canais de Distribuição e Promoção

O destino Itacaré, há cerca de cinco anos, era comercializado quase que exclusivamente pelas operadoras de ecoturismo especializadas, concentradas especialmente em São Paulo. Como conseqüência, apenas as agências voltadas ao segmento Nacional Eco da Região Sudeste revendiam pacotes para o destino. As operadoras de grande volume do mercado nacional, e as agências vinculadas a elas, passaram a oferecer o destino apenas há cerca de dois ou três anos, aumentando rapidamente a sua fatia de mercado, a ponto de gerar grande preocupação entre os operadores de ecoturismo em relação à manutenção de sua fatia da atividade turística local. Entre alguns agentes locais da atividade turística, criou-se também um certo receio em relação ao forte crescimento do fluxo turístico, atrelado à ascensão do segmento Nacional Lazer. Ainda que possa existir apreensão em relação ao processo em curso, é inegável que há benefícios no fato do destino ter se tornado mais “acessível” ao mercado nacional, não só em função dos preços praticados pelas operadoras de grande volume, mas também em função da ampliação do número de pontos de venda.

Ainda dentro do mercado nacional, o segmento Nacional Top costuma utilizar, como canais de distribuição, os sites ou centrais telefônicas dos próprios empreendimentos, como o Txai, eventualmente acionando um agente de viagens para a organização dos diversos elementos constituintes da viagem. Algumas operadoras especializam-se no segmento Nacional Top, a exemplo da Teresa Perez Tours.

O mercado internacional apresenta características mais complexas de distribuição, e o entendimento dos detalhes da rede envolvida pode ser decisivo para o sucesso do destino.

Parte dos turistas internacionais que visitam Itacaré não utiliza qualquer serviço de intermediação. Esses turistas incluem-se normalmente no segmento Internacional Eco e utilizam como referência para o destino guias especializados (Lonely Planet, por exemplo) e, cada vez mais, a Internet. Fazem as reservas por conta própria ou nem chegam a fazer reserva, viajando no mais puro estilo mochileiro.

No entanto, à medida que o destino se consolide no mercado internacional, a tendência natural é que os intermediários ganhem importância. No Brasil, grande parte do mercado internacional é intermediada por empresas de receptivo internacional instaladas na cidade do Rio de Janeiro, que representam operadoras em mercados emissores como os Estados Unidos e a Europa. Entre essas operadoras, é importante diferenciar as que lidam com grandes volumes de passageiros daquelas que operam com nichos de mercado, como o ecoturismo em locais de grande atratividade e o turismo de alto padrão. As primeiras estão interessadas essencialmente em destinos de sol e praia, nos quais haja uma razoável infra-estrutura e um número mínimo de meios de hospedagem qualificados, de modo que possam trabalhar com um número de vendas alto, gerando assim economias de escala. Para os operadores de nicho, o destino deve apresentar características únicas no aspecto desejado por seus clientes. Para os ecoturistas, por exemplo, a observação de pássaros raros com guias altamente qualificados. Para os turistas de alto padrão, meios de hospedagem de luxo com estruturas de spa, golfe, tênis e outras atividades normalmente procuradas por esse público. Considerando a diversidade de necessidades dos turistas internacionais e a complexidade da rede de distribuição, devem ser conhecidos os intermediários adequados aos segmentos da demanda mais desejados, de modo que a estratégia global de marketing do destino seja bem sucedida.

Quando se pensa em uma estratégia de distribuição para um destino turístico, a Internet merece algumas considerações em separado. É uma tendência, nos destinos mais bem sucedidos mercadologicamente, a migração de sites meramente informativos, que dão um panorama geral do destino de modo burocrático, para portais que abusam de recursos de


design e multimídia com o intuito de reforçar uma marca e iniciar a experiência turística antes mesmo que a pessoa saia de casa. Ao mesmo tempo, os melhores portais utilizam recursos de banco de dados para que o processo de comercialização de serviços e experiências possa acontecer no ambiente do portal de modo centralizado e extremamente conveniente para o turista. Em Itacaré, a Internet ainda é utilizada de modo incipiente como canal de distribuição do turismo. O site mais visitado é o www.itacare.com, que eventualmente poderia ser utilizado como ponto de partida para um portal do destino com o conceito proposto acima. Os sites específicos dos provedores de serviço também merecem atenção e qualquer ação na direção de dotá-los de mais qualidade agregaria valor ao destino.

Com relação à promoção do destino, pode-se afirmar que ela ainda não é capaz de efetivamente diferenciar Itacaré dos destinos com que concorre. Até o momento, essa promoção tem se restringido à participação em algumas feiras, normalmente em conjunto com a promoção do Estado do Bahia, além da promoção dos empreendimentos individualmente, que chamam a atenção para o destino, mas não reforçam uma marca única.

A partir deste plano, com a definição do conceito do destino, temas e mercados-alvo, a promoção do destino poderá ganhar sofisticação, quando vier a ser detalhada em um Plano de Marketing (ver capítulo 6). O mais importante é que os esforços, mesmo que descentralizados, sempre façam referência ao conceito do destino e à marca. Igualmente importante é a utilização de técnicas não tradicionais de promoção, mais efetivas em relação aos segmentos exigentes da demanda e mais adequadas à formação de uma imagem de destino diferenciado. Isso pode incluir a utilização de Itacaré como cenário para produções de novelas e outras produções de televisão e cinema; festivais temáticos nos mercados emissores; e a vinculação da imagem do destino a produtos e marcas que são referência no imaginário dos mercados-alvo (organizações voltadas à conservação do meio ambiente, grifes de roupa e acessórios, restaurantes sofisticados, cartões de crédito, carros off-road, surfwear etc.). Isso não impede que técnicas mais tradicionais (fam tours com operadores e agentes, assessoria de imprensa, feiras, envio de material promocional a operadoras e agências etc.) entrem na estratégia de promoção de Itacaré nos mercados emissores, mas a inovação e a originalidade devem ser constantemente perseguidas.

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 6. Estratégias e Plano de Ação, 108

6. Estratégias e Plano de Ação

Antes de iniciar este capítulo, é importante recapitularmos o processo que levou a este desfecho:

• No capítulo 1, apresentou-se o contexto que motivou a criação do Instituto de Turismo de Itacaré (ITI), e a elaboração deste plano;

• No capítulo 2, foi apresentado o modelo de desenvolvimento, deixando claros os princípios norteadores do processo de evolução da atividade turística, quais sejam, a sustentabilidade, a competitividade e a auto-gestão. Apresentou-se a visão de Itacaré em 2015, traduzindo o conceito nos diversos espaços turísticos, mercados-alvo e temas que formam a base do posicionamento mercadológico da cidade como destino turístico;

• Os capítulos 3, 4 e 5 apresentaram as informações e análises que constituem a base para as formulações estratégicas deste plano. No capítulo 3, analisou-se o cenário externo de modo abrangente, apresentando o contexto em que a atividade turística de Itacaré se insere. No capítulo 4, os mercados-alvo e destinos referenciais foram avaliados. Por fim, no capítulo 5, diversos elementos da atividade turística de Itacaré foram sistematizados e esmiuçados.

A recapitulação acima mostra que se sabe, em grandes linhas, o que o destino turístico quer ser no futuro, ou seus principais objetivos de desenvolvimento. Sabe-se também quais são os principais desafios e oportunidades. O que ainda não ficou claro é como alcançar os objetivos e este é o desafio deste capítulo. No final das contas, a finalidade de todo processo de planejamento deve ser definir objetivos e o que será feito, como, quando e por quem. Portanto, nada mais lógico do que se concluir o processo com um plano de ação. Antes que se possa chegar a este nível de detalhamento, no entanto, é preciso passar pela etapa de definição de estratégias.

As estratégias são as escolhas que devem ser feitas ao longo do processo de planejamento de um destino turístico, definindo, de modo abrangente, como a visão de longo prazo será alcançada. As estratégias são escolhas na medida em que existem cursos alternativos para que determinados objetivos sejam alcançados. As pessoas envolvidas no planejamento do destino turístico, após a análise criteriosa dos desafios e oportunidades que se mostram no presente, elegem certos caminhos para trilhar a jornada em direção à situação de futuro almejada.

A escolha das estratégias também deve ser vista como a construção de uma ponte entre os objetivos almejados e as ações que serão perseguidas no dia a dia das empresas, organizações e pessoas envolvidas com a construção de Itacaré como destino turístico sustentável e competitivo. As estratégias, na medida em que se constituem no primeiro esforço de traduzir os objetivos em definições mais próximas do âmbito de atuação dos agentes, fazem com que a visão de longo de prazo possa se refletir nas decisões e ações de hoje. Desse modo, as estratégias fornecem critérios para a priorização desta ou daquela ação, dentro de um contexto de tomada de decisão.

Tendo em vista o exposto acima, este capítulo está dividido em duas partes. Na primeira parte, apresentam-se as estratégias, agrupadas em três macro-estratégias (Produto, Gestão e Articulação). Na segunda parte, detalha-se o plano de ação.


6.1. Macro-Estratégias Considerando o modelo de desenvolvimento e o conceito do destino proposto, recomenda-se que os objetivos de planejamento sejam perseguidos através das seguintes macro-estratégias:

• Desenvolver o produto turístico a ser oferecido, orientando o turismo para as necessidades e a dinâmica do mercado;

• Estabelecer uma gestão técnica da atividade turística, coordenando as diversas ações e os diversos parceiros para garantir a continuidade das ações, a sustentabilidade do turismo e a capacidade de resposta aos desafios;

• Garantir a articulação dos agentes e envolvidos para propor e apoiar políticas e infra-estruturas que promovam melhorias no setor turístico.

Neste ponto, vale a pena resgatar a figura apresentada no capítulo 2, que ilustra a estrutura lógica do Plano Itacaré 2015.

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PRINCÍPIOS


Auto-Gestão


PLANO


MERCADOS-ALVO

TEMAS TURíSTICOS

PRODUTO






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O escopo deste plano é o planejamento do turismo de Itacaré. Entende-se que a atividade apresenta interfaces com todos os diversos aspectos sociais, ambientais e econômicos de Itacaré, porém deve ficar claro que o processo de planejamento traduzido neste plano não pretende substituir o processo de planejamento global do município.

Dessa maneira, as macro-estratégias e estratégias contidas neste capítulo, bem com o plano de ação, têm como ponto de partida o âmbito de atuação dos agentes envolvidos com a atividade turística, sendo o Instituto de Turismo de Itacaré uma organização com papel fundamental nesse processo.

As macro-estratégias de produto e gestão estão mais diretamente relacionadas aos mandatos (poder de representação e inserção política) e recursos (pessoais, financeiros, tecnológicos) dos agentes mais diretamente envolvidos com a atividade turística, mesmo que não sejam de âmbito estritamente local, como o Sebrae, o Instituto de Hospitalidade e a Bahiatursa. A macro-estratégia de articulação, por sua vez, contempla os aspectos considerados fundamentais para os objetivos de planejamento do turismo e que, no entanto, só podem ser submetidos a esforços indiretos por parte dos mesmos agentes. Entende-se que, nesses casos, os agentes do turismo devem se articular com outras


organizações, não tão diretamente relacionadas ao desenvolvimento do turismo em Itacaré, para que as ações necessárias sejam postas em curso.

6.1.1. Produto

Como toda atividade econômica, o turismo depende de fatores mercadológicos para que possa prosperar e, com isso, gerar oportunidades para o desenvolvimento da qualidade de vida de um determinado local. A macro-estratégia de produto contempla todas as estratégias e ações para o desenvolvimento e comercialização dos produtos turísticos de Itacaré, com alto grau de envolvimento da comunidade local e de forma sintonizada com o conceito do destino. Esse processo, no entanto, só pode ser bem sucedido caso os agentes envolvidos monitorem o desenvolvimento da atividade em Itacaré e nos destinos concorrentes, bem como as tendências de evolução das preferências dos mercados-alvo. Também é essencial que estejam capacitados para responder às cambiantes demandas dos turistas, agregando valor aos serviços e à experiência turística através do aprimoramento contínuo e da inovação.

A seguir, são apresentadas as estratégias relacionadas à macro-estratégia de produto:

• Diversificar e aperfeiçoar a carteira de produtos (atrativos, roteiros, atividades), de forma sintonizada com o conceito do destino e com os três temas (Exclusividade, Eco-Aventura e Vida na Vila);

• Aperfeiçoar o processo de comercialização das experiências turísticas no âmbito do destino e controlar a visitação aos atrativos;

• Promover sistemas de melhoria e certificação da qualidade nos empreendimentos turísticos (serviços, interação com o ambiente, valorização das características locais, práticas econômicas saudáveis, respeito à legislação etc.);

• Desenvolver uma estratégia de marketing global para o destino e estratégias específicas para cada mercado-alvo;

• Criar, posicionar e promover a Marca Itacaré de forma segmentada, inovadora e diferenciada;

• Desenvolver e manter suportes para o processo de comercialização e promoção (Portal na Internet, material promocional etc.);

• Capacitar a mão de obra, os empresários e os gestores públicos envolvidos com a atividade turística;

• Fomentar o empreendedorismo comunitário, através de assistência técnica, associativismo e crédito;

• Monitorar sistematicamente a atividade turística e prospectar o mercado.

6.1.2. Gestão

Quando determinados desafios começam a se mostrar ao longo do processo de planejamento de um destino turístico, existem usualmente duas abordagens que podem ser adotadas pelos agentes envolvidos, quando não há estruturas constituídas para dar respostas a esses desafios:

• Criação de um grupo de trabalho provisório, responsável pela avaliação e solução dos desafios ou situações-problema. O grupo se dissolve após a resolução dos problemas;


• Desenvolvimento de uma estrutura de gestão permanente, que se encarrega de responder aos desafios mais imediatos, permanecendo constituída com o objetivo de adotar uma postura pró-ativa em relação ao alcance de uma situação almejada.

Ainda que a primeira abordagem possua as vantagens da flexibilidade e de custos mais baixos, a segunda abordagem é muito mais condizente com a gestão profissional de um destino turístico. A estrutura assim constituída absorve e centraliza as experiências no processo de gestão do destino, passando a responder de forma muito mais rápida e eficiente aos desafios. Além disso, diversas questões relacionadas ao planejamento e gestão de um destino turístico dependem da continuidade, algo que dificilmente se alcança sem uma estrutura permanente e que congregue os diversos agentes públicos, privados e da sociedade civil. A maior vantagem, no entanto, é a mudança de uma postura reativa para uma pró-ativa. A atuação dos agentes deixa de focar somente a resolução de problemas de curto prazo e passa a incluir a transformação de oportunidades em ganhos de competitividade para o destino.

Tendo em vista o exposto acima, a macro-estratégia de gestão inclui todas as estratégias relacionadas à criação e aprimoramento das estruturas e mecanismos de gestão que garantam um processo contínuo de evolução em direção à situação almejada. Entende-se o Instituto de Turismo de Itacaré (ITI) como organização que já nasce com a vocação para centralizar o processo de gestão, com a participação dos diversos agentes interessados, mas se considera igualmente importante o fortalecimento de quaisquer outras organizações e fóruns que possam contribuir direta ou indiretamente com o processo. Também são essenciais as parcerias, especialmente aquelas que possam trazer acesso a mercados, recursos ou tecnologias que não poderiam ser de outra maneira aproveitados pelos agentes locais.

A seguir, são apresentadas as estratégias relacionadas à macro-estratégia de gestão:

• Criar, fortalecer e expandir o Instituto de Turismo de Itacaré (ITI), definindo seu papel na gestão do turismo em Itacaré e agregando novos membros;

• Fortalecer os diversos fóruns consultivos, deliberativos e executivos da sociedade de Itacaré e que possam contribuir de forma direta ou indireta com a gestão do turismo (Conselho Municipal de Turismo, Conselho Gestor da APA, Associações etc.);

• Aprimorar a estrutura de gestão do turismo na Prefeitura de Itacaré;

• Organizar os mecanismos de captação de recursos para a gestão do turismo em Itacaré (taxas turísticas, ISS) e sua repartição entre as entidades responsáveis pelas atividades e projetos;

• Estabelecer parcerias (âmbito regional, estadual, nacional, internacional, com organizações públicas, privadas e de terceiro setor).

6.1.3. Articulação

A efetividade e a eleição de prioridades na busca dos objetivos de planejamento de um destino turístico devem ser questões centrais nas considerações dos agentes envolvidos. As organizações e pessoas devem analisar quais galhos podem ser alcançados na grande árvore de problemas e oportunidades sub-aproveitadas da atividade turística. Tendo isso mente, devem se focar no seu âmbito de atuação específico. Para as demais questões, devem buscar a articulação com os agentes que podem, de alguma forma, atingir os níveis fora de seu alcance.


A macro-estratégia de articulação abrange questões que são essenciais ao desenvolvimento de Itacaré como destino turístico, porém estão mais indiretamente relacionadas ao escopo de atividades das organizações centrais dentro do sistema turístico. A necessidade da articulação surge da constatação de que, mais do que em qualquer outro caso, os agentes mais atuantes do sistema turístico são apenas parte da consecução das estratégias listadas.

A seguir, são apresentadas as estratégias relacionadas à macro-estratégia de articulação:

• Difundir a educação sobre temas da atividade turística e conservação ambiental entre a população de Itacaré;

• Promover a integração do turismo com os diversos setores econômicos de Itacaré, especialmente a agricultura e a pesca;

• Aprimorar a urbanização e o paisagismo com base no uso turístico;

• Conservar a valorizar o uso do patrimônio histórico-arquitetônico e do patrimônio natural;

• Aprimorar o saneamento ambiental (destinação de efluentes e resíduos sólidos);

• Melhorar as condições de acesso, especialmente aéreo;

• Melhorar as condições de segurança do destino;

• Incentivar a elaboração e aplicação dos diversos instrumentos de gestão pública (Plano Diretor Municipal, Código de Obras etc.).


6.2. Plano de Ação O plano de ação é o conjunto de ações que devem traduzir na prática as intenções expostas nas estratégias. As ações são entendidas como intervenções que se pretende efetivar em Itacaré, ou possibilidades concretas de intervenção no destino.

As ações e o plano de ação possuem altíssima importância no planejamento, pois elas são o principal meio de implementação do plano. Os resultados do planejamento só serão auferidos se as ações propostas forem levadas a cabo e realizadas. Não basta, então, apenas vislumbrar um futuro próspero para o destino, estudar os melhores mercados para os recursos disponíveis e avaliar as possibilidades de realização deste futuro. Estes passos são de extrema relevância, mas não fazem sentido se não se refletirem em ações concretas, realizáveis e verificáveis.

Ou seja, entre a situação atual de Itacaré e o futuro vislumbrado para a cidade como destino turístico existe um caminho a ser percorrido. Cada ação é um passo a mais neste caminho.

Inicialmente, se apresenta um quadro-resumo do plano de ação, identificando, dentro das macro-estratégias, as principais ações a serem realizadas. Depois, se apresentam os anteprojetos de cada uma das ações.

Os anteprojetos seguiram um modelo pré-definido e trazem uma série de informações acerca da ação a que se referem. O modelo dos anteprojetos tem a seguinte estrutura:

• Título do Projeto e macro-estratégia à qual pertence;

• Resumo da Ação, enfatizando a que se propõe cada ação;

• Justificativa, elucidando as razões para realização desta ação dentro do contexto do Plano Itacaré 2015;

• Diretrizes para Implementação, listando brevemente os passos da realização da ação, ou como ela deve ser efetivamente implementada;

• Referências, mostrando exemplos de situações e locais nos quais aquela ação foi implementada ou referências para pesquisa;

• Responsáveis e Parcerias, sugerindo quem (pessoas, associações, órgãos públicos, instituições) poderia estar envolvido na realização daquela ação para que sua implementação seja efetiva, ágil e eficiente; e finalmente

• Como Medir o Sucesso, elegendo indicadores e meios de verificação do sucesso na implementação da ação.

Vale lembrar que o conjunto de ações aqui proposto não é exaustivo e que, certamente, no decorrer da implementação das ações sugeridas, novas ações se farão necessárias. Levar isto em consideração é mais uma vez corroborar a premissa de que este Plano não é algo pronto e acabado, mas deve ser visto como um guia e deve ser adaptado constantemente, para que o futuro vislumbrado seja de fato alcançado. Portanto, além de se esforçar para a realização das ações propostas, os envolvidos deverão se concentrar na identificação de novas demandas e de novas ações, que podem se mostrar imprescindíveis para a construção de um turismo sustentável e competitivo.


Tabela 6.11 – Ações da Macro-Estratégia PRODUTO


Tabela 6.12 – Ações da Macro-Estratégia PRODUTO (continuação)


Tabela 6.13 – Ações da Macro-Estratégia GESTÃO


Tabela 6.14 – Ações da Macro-Estratégia ARTICULAÇÃO


Macro-Estratégia Produto

Estruturação da Oferta Através de Clubes de Produto

Resumo da Ação Aprimorar produtos turísticos existentes e criar novos com base no mecanismo de clubes de produtos, que são grupos de trabalho institucionalizados, reunindo todos os agentes interessados, e que contam com apoio técnico e financeiro de uma estrutura superior (ITI). Definir produtos prioritários, vinculados aos três temas propostos neste plano, e elaborar estratégias para a sua implantação, promoção, comercialização e monitoramento. Os clubes de produtos devem se preocupar com a inovação da experiência turística e com a descentralização espacial da visitação, dando especial atenção a locais como Taboquinhas e as áreas rurais de Itacaré. A estruturação dos mecanismos de comercialização e o monitoramento da visitação devem ser igualmente atribuições dos clubes de produtos, se preocupando com temas como as regras para a visitação das praias.

Justificativa • Permite que os três temas propostos (Vida da Vila, Eco-aventura e Exclusividades)

sejam traduzidos em produtos completos, prontos para sua comercialização.

• Fornece, ao visitante, experiências condizentes com as suas expectativas e com o conceito do destino.

• Fortalece a marca do destino.

• Incrementa a variedade e qualidade da experiência do visitante, ao criar novos produtos e adequar os produtos às necessidades de mercados-alvo específicos.

• Diminui os conflitos em relação à visitação dos atrativos, ao estabelecer os mecanismos de comercialização e monitoramento dos impactos da visitação.

• Facilita a comercialização dos bens e serviços disponíveis em Itacaré.

• Aumenta a eficácia das campanhas de marketing, e do "boca-a-boca".

• Pode aumentar o gasto médio e a permanência média dos visitantes.

• Pode diminuir a sazonalidade do destino.

• Pode otimizar o uso do espaço turístico.

Diretrizes para Implementação As etapas a serem cumpridas para estruturar a oferta em clubes de produto são:

• Definir produtos a serem aprimorados e desenvolvidos e seus respectivos públicos-alvo, relacionando-os aos três temas (Vida da Vila, Eco-aventura e Exclusividades).

• Constituir os clubes de produto, envolvendo os agentes responsáveis.

• Capacitar os agentes envolvidos para operacionalização dos clubes de produtos.


• Definir estratégias de formatação, operação, promoção, distribuição e comercialização, e monitoramento para cada produto.

• Criar mecanismos para funcionamento independente dos clubes de produtos.

• Disseminar informações a respeito de casos bem sucedidos entre os clubes de produtos, estimulando a troca de experiências entre os diversos agentes.

• Aprimorar continuamente o funcionamento dos clubes existentes e criar novos, de acordo com a evolução do destino e das necessidades dos mercados-alvo.

A formatação de produtos deve se basear em informações sobre o mercado e a demanda turística de Itacaré. Por este motivo, é vital manter um sistema operante de pesquisa e inteligência de mercado que possa identificar tendências locais e globais de prestação de serviços turísticos e de anseios dos visitantes. Assim, Itacaré poderá se atualizar constantemente para fornecer sempre uma experiência diferenciada e de qualidade para o visitante. Este sistema de pesquisa deve ser mantido pelo ITI e as informações produzidas devem ser disponibilizadas para os membros dos clubes de produto em tempo hábil.

Na definição de clubes de produtos prioritários a serem trabalhados, deve-se valorizar a inovação da experiência turística e a viabilidade de comercialização e operação. Além disso, deve-se prezar pelo uso descentralizado do espaço e pela mitigação da sazonalidade.

Um produto turístico é formado por estruturas, atrativos, serviços e experiências agregados para atender às necessidades e desejos de um público-alvo específico. Portanto, devem ser estabelecidos preços, estratégias de comercialização, materiais promocionais, entre outros fatores do marketing do produto, sempre de acordo com as características deste público.

Cada clube de produto é formado pelas entidades relacionadas à produção de um produto específico. Os clubes são os responsáveis por garantir a qualidade do produto, sua operação, sua promoção e comercialização. São também responsáveis pelo monitoramento da satisfação do cliente e da operação do produto, e pela adaptabilidade de cada um de seus componentes ao público-alvo, visando identificar necessidades de adequação ou reestruturação.

Apesar de contar com apoio técnico e institucional do ITI, cada clube de produto deve buscar seu funcionamento e financiamento de forma independente. No início, o ITI acompanha de maneira mais próxima o andamento dos trabalhos dos clubes de produtos e eventualmente apóia financeiramente algumas ações dos clubes.

Ressalta-se a importância dos clubes de produtos atuarem nos aspectos da organização da visitação dos atrativos e no monitoramento dos impactos da visitação. No momento da formatação do projeto dos clubes de produtos, é fundamental a organização de um grupo de trabalho para discussão das regras para visitação das praias, assunto correntemente discutido em Itacaré. As discussões devem ser subsidiadas por estudos sobre a capacidade de carga de cada uma das trilhas, praias e outros locais ambientalmente frágeis. Tendo isso mãos, o grupo de trabalho deve discutir a regulamentação da visitação, da eventual cobrança de taxas, da venda dos passeios, do trabalho dos guias, entre outros fatores. Isso deve resultar em um grupo de projetos de lei a serem encaminhados para discussão e aprovação na Câmara Municipal. Após a implementação das regras, são fundamentais o trabalho de fiscalização da Prefeitura e o monitoramento dos indicadores ambientais para ajuste constante da capacidade de carga. Isso se mostra atualmente como um pré-requisito ao trabalho de aprimoramento da oferta no formato de clubes de produtos aqui proposto.


Referências A principal referência sobre a estruturação da oferta dentro dos moldes aqui propostos é o Canadá, onde foram desenvolvidos os Clubes de Produto e as Parcerias para Inovação do Turismo.

Responsáveis e Parcerias

Agente Mandatos e Recursos Papel no Projeto

ITI Estrutura física

Recursos humanos

Recursos financeiros

Relacionamento com agentes do turismo de Itacaré

Coordenação do processo, garantindo a formação e consolidação dos clubes de produto

Apoio financeiro a algumas ações dos clubes de produtos

Orientação do trabalho dos clubes de produtos a partir do monitoramento de tendências gerais e evolução do destino

Associações, Trade Local

Representação de alguns dos agentes de turismo de Itacaré

Recursos humanos e financeiros para funcionamento dos clubes

Coordenação dos clubes de produtos, especialmente após o período inicial de formação

Participação nos clubes de produto

Financiamento da maior parte das ações dos clubes de produtos

Implementação das ações dos clubes de produtos

Bahiatursa Recursos humanos e políticos

Contato com referências de outros destinos

Informações sobre a evolução do turismo na Bahia

Auxílio na definição de produtos prioritários a serem desenvolvidos

Participação eventual em algum clube de produto

Operadores Experiência em relação às necessidades e desejos dos turistas

Contato com referências de outros destinos

Auxílio na definição de produtos prioritários a serem desenvolvidos

Participação eventual em algum clube de produto

Prefeitura e Câmara Municipal

Poder político executivo e legislativo

Discussão, aprovação e fiscalização de regulamentação de visitação aos atrativos


Como Medir o Sucesso?

Indicadores • Respeito às regras de visitação dos atrativos (praias, trilhas etc.)

• Número de produtos criados.

• Proporção de produtos bem sucedidos.

• Tempo de existência dos produtos.

• Evolução do consumo dos produtos e do fluxo turístico em Itacaré.

• Satisfação dos compradores dos produtos.

• Aumento da permanência média dos visitantes em Itacaré e dos usuários de produtos fornecidos pelos clubes.

• Aumento de gasto médio dos visitantes do Itacaré e dos usuários de produtos fornecidos pelos clubes.

• Independência financeira dos clubes de produto em relação ao ITI.

Meios de Verificação • Pesquisa (de satisfação, gasto, preços, permanência etc.) junto aos visitantes e / ou ao

trade local.

• Auto-avaliação dos envolvidos nos clubes de produto.

• Pesquisa sobre a oferta dos bens e serviços fornecidos.

• Relatórios da coordenação dos clubes e do ITI.



Processos de Capacitação Profissional

Resumo da Ação Elaborar e implementar projetos de aperfeiçoamento de recursos humanos para a atividade turística, de acordo com o Plano Itacaré 2015 e os produtos prioritários. Gerar cadastro de profissionais e disponibilizar informação ao mercado.

Justificativa • Permite que os trabalhadores incorporem os valores do destino (sustentabilidade,

qualidade, envolvimento etc.) e os traduzam na sua prática diária e no contato com os visitantes.

• Desenvolve sentimento de pertencimento e responsabilidade entre os trabalhadores, o que resulta em melhor qualidade de serviço.

• Aumenta a satisfação dos visitantes.

• Promove inclusão social e crescimento pessoal.

• Garante que os benefícios advindos do turismo sejam absorvidos pela comunidade, ao incentivar a contratação de mão de obra local.

• Agrega valor aos produtos e serviços ofertados no destino.

• Desestimula a alta rotatividade da mão de obra.

• Estimula indiretamente a formalização das relações de trabalho.

• Pode provocar o aumento dos postos de trabalho e da arrecadação de impostos.

Diretrizes para Implementação As etapas do Processo de Capacitação Profissional podem ser descritas resumidamente:

• Identificar as carências e necessidades de formação da mão-de-obra em Itacaré.

• Sensibilizar os empreendedores e funcionários quanto à importância do aprimoramento contínuo.

• Realizar cursos para criação de novas competências e aprimoramento das existentes.

• Realizar eventos de educação organizacional.

• Elaborar e disponibilizar cadastramento de profissionais ao mercado.

A capacitação deve contemplar aspectos técnicos específicos das profissões, bem como aspectos de reflexão do processo de trabalho e melhoria contínua dos processos produtivos e das relações de trabalho.

Os componentes técnicos da capacitação devem ser ofertados de acordo com as necessidades existentes e previstas.


É imprescindível que os empreendedores colaborem, permitindo que seus funcionários participem dos cursos e oficinas e investindo financeiramente na capacitação de seus funcionários. Para tanto é necessário conscientizá-los dos benefícios auferidos pelo processo para garantir a presença significativa da mão de obra existente em Itacaré.

O cadastramento das pessoas capacitadas deve ser disponibilizado para empreendimentos empregadores, que, por sua vez, devem ser estimulados a contratar mão de obra local.

O processo de capacitação profissional deve possuir interfaces com o de capacitação empresarial, permitindo que cada empreendimento se torne um ambiente de aprendizado coletivo e constante. Deve também possuir interfaces com o Programa de Certificação Municipal em Turismo Sustentável (PCMTS), atualmente em curso. Para efeito de clareza, cabe lembrar que, apesar do PCMTS contemplar ações de capacitação profissional, tais ações não esgotam este tema. Assim, optou-se por ressaltar a importância da capacitação profissional através da elaboração de uma ação específica de maior abrangência. A inter-relação entre o PCMTS e os Processos de Capacitação Profissional é importante, pois complementará a formação dos recursos humanos de Itacaré e criará mecanismos de avaliação externa do desempenho dos empreendimentos e da adequação destes ao modelo de desenvolvimento turístico desejado para Itacaré.

Além do PCMTS, os processos de capacitação em Itacaré devem levar em consideração as ações previstas em função do Prodetur NE II, em especial o Programa Boas Vindas, conduzido pela Secretaria de Cultura e Turismo da Bahia, em parceria com o Instituto de Hospitalidade.

Referências • Prodetur II – Bahia.

• Programa SEBRAE de Turismo, que prevê ações de capacitação em diversas áreas.

• Programa SEBRAE Arranjos Produtivos (Turismo Receptivo no MA; Turismo Ecológico – GO, entre outros).

• Projeto de Capacitação de Agentes de Viagem da Bahiatursa.

• CECETH – Centro de Capacitação em Turismo e Hotelaria (Curitiba).

• SENAC – Cursos de capacitação em hotelaria em hotéis-escola e restaurantes-escola.

• Capacitação de guias em Bonito-MS.





Recursos humanos



Sensibilização dos empreendedores e funcionários

Identificação de carências e necessidades

Elaboração e disponibilização do cadastramento

Associações Representação de alguns agentes do turismo de Itacaré

Apoio institucional

Trade Local Poder de liberação de seus funcionários para participação nos cursos

Recursos humanos


Espaço para a realização dos cursos

Fomento à participação dos funcionários

Disponibilização de locais para cursos

Investimento de recursos financeiros na capacitação de seus funcionários

Auxílio na identificação de necessidades

Instituto de Hospitalidade, Senac, Sebrae

Experiência em capacitação profissional

Realização dos cursos e eventos educativos

Condução do processo de capacitação

SCT Recursos financeiros

Recursos humanos

Capacidade técnica

Condução de ações de capacitação dentro do Programa Boas Vindas (Prodetur NE II)


Indicadores • Envolvimento do trade local (porcentagem dos empreendimentos envolvidos no

processo de capacitação de seus funcionários).

• Envolvimento da mão de obra empregada e não empregada de Itacaré (número de trabalhadores formados em relação à população economicamente ativa).

• Nível de satisfação dos participantes em relação à qualidade e utilidade dos cursos.

• Mão de obra da comunidade empregada em Itacaré em empreendimentos turísticos em relação ao total de empregos nos mesmos empreendimentos.

• Renda média da mão de obra capacitada vs. não capacitada.

• Índice de desemprego.

• Reclamações de visitantes.

• Incorporação dos conceitos transmitidos na prática profissional.


Meios de Verificação • Relatórios dos cursos (elaborado pelas entidades organizadoras).

• Cadastro de pessoas capacitadas.

• Pesquisas de emprego e renda.

• Processo de avaliação dos cursos pelos participantes.

• Pesquisa de demanda (direta ou indireta).

• Avaliação do empregador.


Macro-estratégia Produto

Processos de Capacitação Empresarial

Resumo da Ação Elaborar projetos de aperfeiçoamento da capacidade de gestão empresarial para a atividade turística, de acordo com o plano Itacaré 2015 e os produtos prioritários.

Justificativa • Aumenta a capacidade empresarial em Itacaré, tornando o trade local mais apto a

responder à crescente complexidade da atividade turística.

• Estimula a racionalização do uso dos recursos de cada empreendimento, sejam eles financeiros ou mesmo ambientais.

• Gera benefícios de longo prazo para o destino, como a inclusão dos empreendimentos em um círculo virtuoso de incremento de competitividade.

• Permite que os serviços prestados pelos empreendimentos turísticos incorporem os valores do destino (sustentabilidade, qualidade, envolvimento etc.) e os traduzam na experiência do visitante.

• Promove o bem estar coletivo através da conscientização para práticas de responsabilidade social e ambiental.

• Garante que os benefícios advindos do turismo sejam absorvidos pela comunidade, ao incentivar a contratação de mão de obra local.

Diretrizes para Implementação As etapas dos Processos de Capacitação Empresarial podem ser descritas resumidamente:

• Identificar as carências e necessidades de formação dos empresários em Itacaré.

• Formatar e realizar cursos e programas de capacitação.

• Avaliar os resultados e adaptar os passos seguintes à evolução do destino.

A capacitação deve contemplar aspectos de técnica e estratégia gerenciais, bem como aspectos de reflexão do processo de trabalho e melhoria contínua dos processos produtivos e das relações de trabalho.

Os componentes gerenciais da capacitação devem ser ofertados de acordo com as necessidades identificadas.

O processo de aperfeiçoamento empresarial deve ser contínuo, e após um impulso inicial deve ser autogerido e avaliado. Para tanto, os empreendedores deverão ser instruídos para desenvolverem estas atividades.

O processo de capacitação empresarial deve possuir interfaces com o de capacitação profissional, permitindo que cada empreendimento se torne um ambiente de aprendizado coletivo e constante. Deve também possuir interfaces com o Programa de Certificação Municipal em Turismo Sustentável (PCMTS), atualmente em curso. Para efeito de clareza,


cabe lembrar que, apesar do PCMTS contemplar ações de capacitação empresarial, tais ações não esgotam este tema. Assim, optou-se por ressaltar a importância da capacitação empresarial através da elaboração de uma ação específica de maior abrangência. A inter-relação entre o PCMTS e o Processo de Capacitação Empresarial é importante, pois complementará a formação dos recursos humanos de Itacaré e criará mecanismos de avaliação externa do desempenho dos empreendimentos e da adequação destes ao modelo de desenvolvimento turístico desejado para Itacaré.

Além do PCMTS, os processos de capacitação em Itacaré devem levar em consideração as ações previstas em função do Prodetur NE II, em especial o Programa Boas Vindas, conduzido pela Secretaria de Cultura e Turismo da Bahia, em parceria com o Instituto de Hospitalidade.

Referências • Prodetur II – Bahia.

• Programa SEBRAE Desenvolvimento Local – MS.




Recursos humanos



Sensibilização dos empresários

Identificação de carências e necessidades

Associações Representação de alguns agentes do turismo de Itacaré

Apoio institucional

Trade Local Recursos humanos


Espaço para a realização dos cursos

Disponibilização de locais para cursos

Investimento de recursos financeiros na sua própria capacitação

Auxílio na identificação de necessidades

Instituto de Hospitalidade, Senac, Sebrae

Experiência em capacitação profissional

Realização dos cursos e eventos educativos

Condução do processo de capacitação

SCT Recursos financeiros

Recursos humanos

Capacidade técnica

Condução de ações de capacitação dentro do Programa Boas Vindas (Prodetur NE II)



Indicadores • Envolvimento do trade local (porcentagem dos empreendimentos envolvidos no

processo de capacitação).

• Nível de satisfação dos participantes em relação à qualidade e utilidade dos cursos.

• Incorporação dos conceitos transmitidos na prática profissional.

Meio de Verificação • Relatórios dos cursos (elaborado pelas entidades organizadoras).

• Processo de avaliação dos cursos pelos participantes.

• Pesquisa junto às empresas turísticas locais.



Difusão da Educação para o Turismo e Meio Ambiente

Resumo da Ação Promover oportunidades de sensibilização e conscientização da comunidade (especialmente para o segmento jovem), sobre temas relacionados ao turismo e ao meio ambiente. Incluir estas temáticas nos currículos escolares de Itacaré. O projeto pode se estender para o ensino de idiomas (especialmente inglês).

Justificativa • Proporciona um novo parâmetro conceitual e de aprendizado para os estudantes de

Itacaré, que passam a refletir e compreender as vantagens, desvantagens e problemas da atividade turística na cidade.

• Forma pessoas com algum conhecimento acerca do turismo e suas conseqüências no meio ambiente e na comunidade, podendo este conteúdo ser multiplicado nas famílias dos estudantes.

• Permite que os estudantes incorporem os valores do destino (sustentabilidade, qualidade, envolvimento etc.) e os traduzam na sua prática diária e no contato com os visitantes.

Diretrizes para Implementação As etapas deste projeto podem ser descritas resumidamente:

• Estudar os procedimentos necessários para que seja ampliada a discussão dos temas turismo e meio ambiente nos currículos escolares de Itacaré.

• Preparar material didático de apoio para os docentes, dando ênfase à contextualização das discussões às questões atuais da evolução do turismo e da conservação do meio ambiente em Itacaré.

• Possibilitar o treinamento dos docentes acerca das questões fundamentais relacionadas aos dois temas.

• Promover momentos de aprendizagem, sensibilização e discussão sobre o turismo e a conservação do meio ambiente também fora das escolas, de modo a ampliar o escopo de pessoas que terão acesso às informações e às discussões.

Referências Projetos como este são desenvolvidos em diversos destinos brasileiros. Itacaré, em realidade, já apresenta um histórico de atividades de educação ambiental e educação para o turismo, conduzido especialmente por ONGs como o IESB (Instituto de Estudos Sócio-ambientais do Sul da Bahia). A principal referência para a configuração de um projeto local é a Secretaria de Cultura e Turismo da Bahia, que possui diversos levantamentos sobre o tema.





Recursos humanos



Capacitação de professores em relação a assuntos do turismo e atualidades da atividade

Organização dos momentos de aprendizado fora de sala de aula, em parceria com as ONGs

Produção de material didático

ONGs Recursos humanos


Capacitação de professores em relação a assuntos de conservação de meio ambiente

Produção de material didático

Organização dos momentos de aprendizado fora de sala de aula, em parceria com o ITI

Prefeitura e Governo do Estado

Controle sobre as escolas da rede pública de ensino

Inclusão das temáticas nos cursos regulares da rede pública

Instituto de Hospitalidade, Sebrae, Senac

Experiência em Capacitação profissional

Apoio na produção de material didático para os temas de turismo e meio ambiente

Capacitação de professores em relação a assuntos do turismo e atualidades da atividade

Associações Legitimidade perante determinados segmentos da população local

Apoio institucional

Mobilização da população para os momentos de aprendizagem e sensibilização


Indicadores • Presença de assuntos relacionados ao turismo e à conservação do meio ambiente nos

currículos escolares de Itacaré.

• Número de eventos de aprendizagem e sensibilização realizados.

• Número de participantes nos eventos.

• Avaliação dos participantes acerca dos eventos de aprendizagem e sensibilização.


Meios de Verificação • Avaliação da estrutura curricular dos cursos nas escolas de Itacaré.

• Relatório de atividades do ITI e ONGs.

• Listas de presença dos eventos de aprendizagem e sensibilização.

• Pesquisa de satisfação dos participantes dos eventos de aprendizagem e sensibilização.



Promoção de Fóruns e Workshops de Competitividade

Resumo da Ação Viabilizar eventos voltados à discussão de temas atuais de hotelaria, conservação ambiental, turismo, entre outros, relacionando com produtos prioritários. Promover a difusão de conhecimentos sobre melhores práticas em outros destinos turísticos.

Justificativa • Permite que os agentes de turismo local obtenham novos conhecimentos para

incorporar em suas respectivas áreas de atuação.

• Possibilita ao destino reagir a mudanças de mercado, evitando que Itacaré entre em declínio como destino turístico.

• Contribui para o processo de criação de inovações e aumenta a competitividade do destino.

Diretrizes para Implementação A seguir, indicamos algumas das etapas necessárias para o desenvolvimento dos eventos.

• Identificar os temas pertinentes, considerando as sugestões colocadas pelos agentes da atividade turística atuantes no destino.

• Organizar os eventos, procurando compor uma programação com especialistas nos temas discutidos e representantes de destinos em que determinada prática tenha se desenvolvido de modo destacado.

• Divulgar os eventos interna e externamente.

• Promover os eventos, atentando para que haja a presença de um coordenador de atividades que garanta o máximo de produtividade.

• Registrar as discussões iniciadas durantes os eventos e criar mecanismos de conservação da informação e sua disseminação.

• Levar as informações aos conselhos, clubes de produto e outros grupos de trabalho, e continuar as discussões sobre como adaptar as experiências observadas nos eventos à realidade de Itacaré.

As considerações mais importantes a se fazer no planejamento de fóruns e eventos são a escolha dos temas que devem ser abordados e a sua freqüência. É possível realizar um evento anual sobre diversos temas, como hotelaria, transporte aéreo e receptivo local, como também é possível desenvolver eventos menores focados em certos temas. A periodicidade dos eventos será determinada pela necessidade dos atores locais e também pela pró-atividade do ITI, sempre que o mesmo detectar alguma mudança importante que mereça ser tratada em um evento.


O Seminário do PCMTS (Programa de Certificação Municipal em Turismo Sustentável), que ocorrerá em Setembro de 2005, é um exemplo do tipo de evento que pode ser realizado.

Referências Guardadas as proporções dos eventos listados abaixo, eles podem servir de referência sobre eventos voltados a discussões sobre temáticas da atividade turística:

• Fórum Panrotas.

• Núcleo de Conhecimento do Salão Brasileiro de Turismo.

• Fórum Mundial de Turismo para a Paz e Desenvolvimento Sustentável.




Recursos humanos



Escolha dos temas (em parceria com a comunidade, trade, ONGs, poder público etc.)

Organização dos eventos

Divulgação interna e externa

Realização dos eventos

Divulgação dos resultados

ONGs Conhecimento de temas pertinentes ao evento

Realização de palestras e workshops nos eventos

Prefeitura Recursos humanos

Recursos políticos

Apoio institucional

Eventual apoio logístico e financeiro

Divulgação interna dos eventos

SCT Bahia Estrutura promocional


Conhecimento técnico

Divulgação externa dos eventos

Eventual contribuição financeira


Ministério do Turismo

Conhecimento de temas pertinentes ao evento


Trade Local Estruturas físicas


Disponibilização de locais para eventos

Investimento financeiro nos eventos



Indicadores • Envolvimento dos agentes do turismo de Itacaré (percentual de participantes por

setor: hotéis, restaurantes, atrativos, associações etc.).

• Satisfação dos participantes em relação à qualidade das palestras e workshops.

• Número de experiências relatadas em eventos que contribuíram diretamente na solução de um problema local ou criação de inovação.

Meios de Verificação • Lista de participantes dos eventos.

• Pesquisa de satisfação junto aos participantes.

• Auto-avaliação da organização do evento.

• Avaliação das atividades dos conselhos, clubes de grupos e outros grupos de trabalho, em seguida à realização dos eventos.



Plano de Marketing

Resumo da Ação A partir do conceito do destino, espaços turísticos, mercados-alvo e temas definidos e analisados no Plano Itacaré 2015, elaborar e implementar um plano de marketing para o destino. O plano deve (1) detalhar estratégias de promoção e gestão dos canais de distribuição para cada mercado-alvo; (2) definir a programação visual da marca e das sub-marcas, bem como as estratégias de sua gestão; (3) conceituar e elaborar o conjunto de materiais promocionais que darão suporte à promoção e à comercialização; e (4) definir e implementar um sistema de informações de marketing, focado no acompanhamento da evolução dos desejos e necessidades dos mercados-alvo e na evolução dos destinos concorrentes.

Justificativa • O plano é um instrumento para conquistar um posicionamento dentro dos mercados-

alvo, através da diferenciação da imagem do destino.

• Diversos destinos concorrentes estão investindo cada vez mais em marketing.

• Define prioridades para as ações de marketing, maximizando os resultados econômicos dos investimentos realizados.

Diretrizes para Implementação O Plano de Marketing deve ser elaborado como um instrumento vinculado ao Planejamento Turístico. Ele deve conter as principais ações sobre o mix de marketing: preço, que no caso de um destino turístico pode ser apenas controlado, e não determinado diretamente; promoção, ou seja, o conjunto de ferramentas de comunicação e divulgação do destino; e distribuição, referindo-se ao relacionamento com as agências e operadoras e outras ferramentas de distribuição. O produto, últimos ponto do mix de marketing, é contemplado dentro do projeto dos Clubes de Produtos.

A utilização de outros planos como referência pode servir para delimitar as ações necessárias. Porém, sempre se deve ter em mente que as ações válidas para Itacaré não necessariamente serão as mesmas que as válidas para outros destinos.

O Plano deve conter ainda as estimativas de custos e prazos para as ações, e deve ser revisto periodicamente, sempre que as condições do destino ou do mercado mudarem. Além disso, deve-se controlar o plano em todas as etapas, para garantir que sejam implantadas de acordo com as diretrizes.

As principais etapas na elaboração de um plano de marketing estão listadas a seguir.

• Definir o formato do plano e a contratação de empresas especializadas para a sua elaboração.


• Definir os objetivos e estratégias de marketing para Itacaré com base nas informações já processadas no Planejamento Turístico (diagnóstico do destino, conjunto de produtos e mercados-alvo), em termos qualitativos e quantitativos.

• Criar as marcas e sub-marcas do destino.

• Estabelecer cooperação com os canais de distribuição (diagnóstico das operadoras e agências e colaboração com as operadoras na criação de pacotes). A definição dos canais de distribuição deve ser pensada de acordo com as especificidades dos diferentes mercados-alvo.

• Criar e manter uma base de informações sobre os produtos, concorrentes e mercados-alvo, bem como disponibilizá-la para o mercado.

• Criar e desenvolver instrumentos de comunicação (material promocional).

Referências • Plano de Marketing da Grécia – THR.

• Plano de Marketing de São Paulo – Marketing Systems

• Plano de Marketing Hawaii – Hawaii Tourism Oceania.



ITI Recursos humanos


Escolha das empresas especializadas que elaborarão o plano

Gestão da marca e das sub-marcas

Implementação da maior parte das ações do plano

Trade Local Conhecimento técnico

Experiência profissional

Apoio na elaboração do plano de marketing

Bahiatursa Recursos humanos


Orientação da distribuição

Apoio na elaboração do material promocional

Cooperação com base de informações

Empresas de Marketing e Design

Conhecimento técnico Elaboração do plano de marketing, das marcas e sub-marcas



Indicadores • Variação do volume de turistas dos mercados-alvo prioritários.

• Definição e melhora da imagem de Itacaré entre os diversos públicos-alvo do plano: turistas e operadores principalmente.

Meios de Verificação • Monitoramento do desempenho do mercado local.

• Pesquisas junto aos públicos-alvo.



Consolidação de Meio de Comunicação e Comercialização via Internet

Resumo da Ação Apoiar o aprimoramento estético e técnico do site já existente (www.itacare.com), incluindo os processos de comercialização e promoção da marca e sub-marcas, do ITI, do Plano Itacaré 2015 e divulgação de informações de mercado.

Justificativa • Alavanca a imagem de Itacaré e das marcas.

• Aumenta a capacidade de comercialização dos empreendimentos turísticos de Itacaré (clientes podendo vivenciar amostrar do que Itacaré oferece através dos recursos do portal e podendo formatar pacotes de serviços e experiências por conta própria).

• Amplia e melhora as fontes de informação aos turistas (instrumentais na tomada de decisão de compra).

• Amplia e melhora as fontes de informação para pessoas do trade turístico atualmente desvinculadas de Itacaré.

Diretrizes para Implementação De maneira sucinta, as etapas de desenvolvimento do site no formato aqui proposto são descritas abaixo:

• Contratar empresa ou técnico especializado em planejamento e implementação de portais com ferramentas de banco de dados.

• Reformular o design, conteúdo e ferramentas do site.

• Formar parcerias com o trade local para viabilização econômica do site nos moldes propostos (apresentação de produtos, anúncios e banners).

A criação do site deve ser focada nos seguintes aspectos: informação pertinente e concisa, interface clara e prática (navegabilidade), possibilidade de ter contato com serviços e produtos finais, e segurança.

A informação contida no site deve ser disponibilizada considerando-se as necessidades dos visitantes. A apresentação do site em uma segunda versão em inglês é um dos exemplos, bem como a criação de diferentes seções, cada qual de acordo com o perfil do visitante (ex.: membro do trade, turistas ou investidor). Para isso, deve-se ter em mente o tipo de informação que o usuário está buscando.

A interface deve ser “user friendly”, ou seja, deve permitir que o usuário acesse rapidamente a informação que está buscando. O excesso ou falta de links pode ser muito prejudicial ao desempenho do site.


Um dos aspectos essenciais de portais de destino bem sucedidos é a configuração que permite a comercialização de produtos e experiências turísticas, fazendo o papel de junção dos turistas aos empreendedores e provedores do destino. O portal deve ser o ambiente no qual o turista, ou mesmo o agente de viagens, encontra, de forma acessível e conveniente, toda a gama de possibilidades concretas do destino.

Finalmente, o site deve preservar a segurança das informações que por ele transitam, sejam elas sobre Itacaré e suas instituições ou sobre o usuário. Eventuais informações coletadas pelo site para pesquisas de opinião, por exemplo, devem ser mantidas em sigilo, não podendo ser divulgadas para outras instituições, a menos que isso esteja claramente informado ao usuário. O uso de firewalls e esquemas de proteção contra invasores também faz parte deste item.

É imprescindível que o site esteja vinculado ao Plano de Marketing, ou seja, que seja desenvolvido com base nas mesmas estratégias de comunicação propostas no Plano. Isso garante que o ITI, o Plano Itacaré 2015 e a marca serão promovidos de maneira consistente.

Referências • Nova Zelândia (www.tourismnewzealand.com).

• Tourism Austrália (www.australia.com).

• Canadá (www.travelcanada.ca).

• Instituto Estrada Real (www.estradareal.org.br).



ITI Recursos financeiros

Contratação de empresa especializada ou de técnico

Acompanhamento da formulação da estrutura do site

Responsável pelo site

Conhecimento técnico Apoio na reformulação da estrutura

Operação do site

Trade Local Produtos turísticos e conteúdo para veiculação no site


Configuração de produtos para a veiculação no site e geração de conteúdo

Viabilização econômica do site através de parcerias, anúncios etc.


Indicadores • Número de visitas ao site.

• Número de vendas efetivadas através do site.

• Opinião dos usuários do site em relação às suas características


Meios de Verificação • Relatórios de acompanhamento do site.

• Fórum on-line para opinião dos visitantes.



Inventário da Oferta e de Atrativos

Resumo da Ação Completar e atualizar regularmente o inventário de empresas turísticas de Itacaré, bem como dos principais atrativos, e lançar guia/material de divulgação.

Justificativa • Permite monitorar o desenvolvimento turístico de Itacaré da perspectiva da oferta.

• Auxilia no planejamento estratégico do turismo em Itacaré e na formação de produtos.

• Fornece informações importantes para planejadores e empreendedores locais.

• Proporciona ao visitante a capacidade de conhecer ou contatar, de antemão, os atrativos e serviços disponíveis em Itacaré, para planejar melhor sua viagem e aproveitar o destino.

• Auxilia o processo de escolha do visitante pelo destino Itacaré e pelas atividades que irá realizar na cidade.

• A publicação do inventário transmite a idéia de destino organizado e agrega valor à imagem do destino.

• Facilita a atuação do ITI, ao agilizar contato com os agentes do turismo de Itacaré.

Diretrizes para Implementação As etapas do Inventário da Oferta de atrativos podem ser descritas resumidamente:

• Definir as características das unidades a serem inventariadas e das variáveis.

• Elaborar instrumento de coleta.

• Treinar os responsáveis pela coleta de dados.

• Coletar os dados em intervalos de tempo pré-definidos.

• Organizar as informações, agregar análises e publicar relatório público.

É importante que o levantamento da oferta seja feito regularmente (sugere-se anualmente), que seja abrangente na quantidade de empresas e atrativos inventariados (próximo da totalidade), que as informações coletadas sobre estas empresas e atrativos sejam as mínimas necessárias (otimizando assim o processo) e que as informações sejam disponibilizadas on-line (se possível, também em meio impresso) para visitantes e outros possíveis usuários.

Na publicação do inventário, as informações devem ser formatadas de acordo com o tipo de usuário e garantir a divulgação efetiva da realização do inventário aos públicos-alvos.

Ressalta-se a importância de apontar no inventário empreendimentos e atrativos em construção, para que possam ser realizadas previsões de curto e médio prazo da evolução da oferta.


Referências O inventário da oferta é um procedimento padrão em todo planejamento turístico e tem sido utilizado regularmente por empresas de planejamento turístico e órgãos do poder público no Brasil e no exterior.




Recursos humanos



Planejamento e condução do processo

Publicação dos resultados

Bahiatursa, Ministério do Turismo

Conhecimento técnico sobre inventário de empresas e atrativos turísticos

Apoio técnico ao ITI na definição do que será inventariado, na delimitação das variáveis a serem coletadas, na elaboração do instrumento de coleta e no treinamento

Prefeitura Representação política oficial

Poder político executivo

Apoio institucional

Acerti, ABIH Respaldo e representação de alguns agentes de turismo em Itacaré

Apoio institucional


Indicadores • Fidedignidade e qualidade do levantamento das informações e das análises contidas

nas publicações.

• Freqüência da realização dos inventários.

• Facilidade de acesso às informações por parte dos diversos agentes interessados.

Meios de Verificação • Relatório do ITI.

• Levantamento da opinião dos diversos agentes em relação aos inventários.



Monitoramento de Mercado

Resumo da Ação Realizar e divulgar pesquisa sistemática de monitoramento da evolução de taxas de ocupação e diária média dos meios de hospedagem em Itacaré. Incrementar novos indicadores ao longo do tempo, de acordo com os objetivos do destino.

Justificativa • Permite monitorar o desenvolvimento do mercado de meios de hospedagem e, de

modo geral, do turismo em Itacaré.

• Possibilita avaliar comparativamente o desempenho dos empreendimentos hoteleiros de Itacaré entre si e em relação a outros destinos.

• Auxilia no planejamento estratégico do turismo em Itacaré e na formação de produtos.

• Fornece informações importantes para tomada de decisão do poder público, empreendedores locais e futuros investidores.

Diretrizes para Implementação O foco principal desse projeto é dotar a atividade turística local de um conjunto de bons indicadores de sua evolução, tanto no aspecto quantitativo como no qualitativo.

Usualmente, são avaliados dados referentes ao movimento em meios de hospedagem comerciais, além de pesquisas qualitativas sobre o perfil do turista e seu padrão de consumo turístico. A disponibilização dos dados e das análises e a garantia da confidência quanto aos dados individuais são de grande importância.

Também se recomenda que a coleta de dados abranja o maior número de aspectos e variáveis possíveis. Recomenda-se, no entanto, que o início do monitoramento contemple apenas as duas principais variáveis de desempenho dos meios de hospedagem (ocupação e diária média). Ao longo do tempo, deve-se partir para um sistema mais complexo que inclua outras variáveis, como satisfação da comunidade, empregos, multiplicadores econômicos, qualidade ambiental etc.

Para a implementação de um sistema de monitoramento, algumas diretrizes deverão ser observadas:

• Será necessário um processo de sensibilização dos gerentes e proprietários dos meios de hospedagem sobre a importância deste monitoramento.

• Também parece importante que existam processos de capacitação para que eles estejam preparados para efetuar os controles corretamente e repassar informações precisas.

• Para garantir que os resultados sejam representativos, é necessário manter atualizado o inventário da oferta (o presente plano traz um inventário de maio de 2005), mas a


pesquisa pode ser feita por amostragem (reduz o custo operacional e garante informações confiáveis).

• Parece ser adequado que haja uma equipe permanente responsável pelo trabalho de coleta e consolidação dos dados, elaboração de análises e disponibilização dos resultados, provavelmente vinculada ao ITI.

• A aferição do volume e do perfil de visitantes em atrativos também é uma prática recomendada e não gera custos adicionais significativos. No entanto, acredita-se que este acompanhamento tenha prioridade secundária.

• O processo deverá ser contínuo e mensal, oferecendo históricos que ilustrem o processo de desenvolvimento da atividade turística em Itacaré.

Referências O monitoramento de mercado também é conhecido em alguns locais pelo nome de observatório de turismo. É amplamente utilizado na Espanha, em Portugal, na Austrália e na Nova Zelândia, entre outros destinos nacionais ou regionais. É um procedimento padrão realizado nos principais mercados de meios de hospedagem e destinos turísticos.

No Brasil, alguns órgãos estaduais ou municipais de turismo (a Bahiatursa é um dos casos) começaram a realizar controles de fluxo e de ocupação. No entanto, com algumas exceções, as metodologias geralmente são precárias ou não há continuidade no controle.




Recursos humanos



Realização periódica da coleta de dados

Consolidação dos dados

Publicação e distribuição dos resultados

Bahiatursa, Ministério do Turismo

Conhecimento técnico sobre monitoramento da atividade turística

Apoio técnico ao ITI na definição e implementação do monitoramento

Prefeitura Representação política oficial


Apoio institucional

Acerti, ABIH Respaldo e representação de alguns agentes de turismo em Itacaré

Apoio institucional



Indicadores • Percentual dos meios de hospedagem fornecendo informações de modo contínuo e

acurado.

• Monitoramento realizado e divulgado mensalmente.

• Inclusão de novas variáveis ao longo do tempo, mantendo a consistência da série histórica das variáveis originais.

Meios de Verificação • Relatórios do ITI.



Promoção de Programas de Qualidade e Certificação

Resumo da Ação Apoiar a implementação de programas de qualidade e certificação de empreendimentos turísticos, especialmente aqueles com enfoque em sustentabilidade.

Justificativa • Contribui para a competitividade e sustentabilidade da atividade turística local.

• Orienta a tomada de decisões dos turistas, operadores e agentes de viagem, que através da certificação podem eleger os prestadores de serviços com um nível adequado e previsível de qualidade, além de alinhados ao conceito de sustentabilidade do destino.

• Aumenta a percepção positiva, entre agentes externos, em relação ao trade turístico local como um todo.

Diretrizes para Implementação Já está em curso, em Itacaré, o Programa de Certificação Municipal em Turismo Sustentável (PCMTS). O programa foi lançado no dia 29 de abril de 2005 e deve ser implementado ao longo dos próximos meses. O programa possui diversos componentes, entre os quais a capacitação empresarial e profissional. Para efeitos de clareza, e em função dos processos de capacitação poderem incluir outros itens além dos previstos no PCMTS, os componentes de capacitação estão apresentados em ações independentes, dentro deste Plano de Ação. Considerou-se, como parte da ação que está sendo descrita, apenas os componentes propriamente relacionados ao processo de certificação dos empreendimentos, apesar de, na prática, todos os componentes andarem em paralelo e de maneira indissociável.

Os dois processos de certificação previstos são:

• Programa de Certificação em Turismo Sustentável. Coordenado pelo Instituto de Hospitalidade. Focado em meios de hospedagem;

• Programa de Certificação Turismo Responsável. Coordenado pelo Instituto Floresta Viva. Além de meios de hospedagem, contempla restaurantes, agências de receptivo, barracas de praia, locadores de veículos, entre outros pequenos negócios relacionados à atividade turística.

O Conselho Brasileiro para o Turismo Sustentável define as condições de alinhamento ao conceito de sustentabilidade, listadas abaixo:

• Respeitar a legislação vigente;

• Garantir os direitos das populações locais;

• Conservar o ambiente natural e a sua biodiversidade;

• Considerar o patrimônio cultural e valores locais;


• Estimular o desenvolvimento social e econômico dos destinos turísticos;

• Garantir a qualidade dos produtos, processos e atitudes;

• Estabelecer o planejamento e a gestão responsáveis.

Atentando às condições expostas acima, os processos de certificação devem inspecionar os empreendimentos, fornecer apoio técnico para que os empreendedores adaptem seus negócios a esses conceitos e conceder a certificação propriamente. Outros aspectos importantes são a comunicação ao mercado, para que os negócios certificados sejam preferidos pela demanda, e o monitoramento constante do cumprimento dos conceitos após a certificação.

Referências A certificação é um tópico que faz parte das discussões do turismo há algum tempo e existem diversas referências no Brasil e no exterior. No site do PCTS (Programa de Certificação em Turismo Sustentável – www.pcts.org.br) há diversas referências sobre a certificação.



Instituto de Hospitalidade

Coordenação do PCTS (Programa de Certificação em Turismo Sustentável)

Consultores qualificados

Experiência em outros destinos


Coordenação do PCTS em Itacaré

Instituto Floresta Viva

Experiência em meio ambiente e práticas sustentáveis


Coordenação do Programa Turismo Responsável


Recursos humanos



Apoio institucional ao processo de certificação

Mobilização das empresas

Viabilização de parcerias


Articulação política

Poder de fiscalização


Regulamento e fiscalização da atividade comercial

ABIH Liderança setorial






Acerti Liderança setorial






Indicadores

Número de empreendimentos certificados.

Percentual de empreendimentos certificados em cada setor da atividade turística local.

Cumprimento das diretrizes recomendadas após certificação.

Satisfação do trade local em relação aos programas de certificação.

Meios de Verificação

Relatórios dos programas de certificação.

Pesquisa com empresas participantes dos programas de certificação.



Fomento ao Empreendedorismo Comunitário (Projeto Comunidade Empreendedora)

Resumo da Ação Fomentar empreendedorismo da comunidade, aumentando a sua inserção no turismo através de assistência técnica, apoio no acesso a mercados e micro-crédito.

Justificativa • Promove protagonismo, inclusão social e distribuição de renda.

• Estimula o crescimento econômico por meio de estímulos à realização de novos negócios e ampliação dos existentes.

• Garante que parte dos benefícios advindos do turismo seja absorvida pela comunidade.

• Estimula a formalização da economia local.

• Contribui para o aumento de renda, de postos de trabalho e da arrecadação de impostos.

• Fomenta a longevidade e crescimento dos micro-empreendimentos turísticos ou relacionados à atividade turística.

• Estimula micro e pequenos empresários a adotar praticas sustentáveis.

Diretrizes para Implementação Os objetivos de fomento ao empreendedorismo comunitário poderão ser atingidos mediante a execução das seguintes etapas:

• Treinar os agentes de crédito de programas existentes ou novos programas em relação às particularidades do setor turístico em Itacaré.

• Identificar empreendedores ou potenciais empreendedores que se qualificam para participação no projeto. Este trabalho é realizado pelos agentes de crédito.

• Orientar e acompanhar os empreendedores selecionados.

• Monitorar os empreendimentos participantes.

• Incluir novos empreendimentos no processo.

• Buscar a sustentabilidade econômica da concessão de micro-crédito para a atividade turística em Itacaré.

• Estudar viabilidade da criação e implantar cooperativas comunitárias para prestação de serviços turísticos ou para a condução de projetos de micro-finanças.

As ações de fomento aos empreendedorismo devem se focar nos micro empreendimentos turísticos de Itacaré, formalmente constituídos ou não. A identificação destes


empreendimentos-alvo e o contato com eles deverão ocorrer por meio da atuação de um ou mais agentes devidamente treinados para estas funções. Estes agentes serão também responsáveis por orientar os empreendedores no processo de aquisição de micro-crédito e por assessorá-los em uma eventual decisão de expansão, reforma ou readequação dos negócios. Por estes motivos, é fundamental que os agentes tenham desenvoltura e entrosamento com a comunidade de Itacaré.

Sugere-se que, para o treinamento dos agentes, se some a experiência do BNB com micro-crédito aos conhecimentos do SEBRAE sobre capacitação de micro e pequenos empreendedores, e aos conhecimentos do ITI sobre o turismo e sobre o trade turístico de Itacaré. Pode-se ainda utilizar a estrutura do ITI como base de apoio ao desenvolvimento desta ação.

Uma etapa preliminar à concretização desta ação é a análise de programas de micro-crédito existentes e da sua adequação aos objetivos aqui propostos. O programa CrediAmigo do BNB é o principal deles, em função de já se encontrar em operação em Itacaré, apesar da carteira de crédito estar essencialmente concentrada em empreendimentos rurais.

Caso nenhum programa existente se mostre adequado, poderá eventualmente ser estruturado um programa específico.

Referências • Programa CrediAmigo do Banco do Nordeste (BNB).

• Programa de micro-crédito do Governo Federal.

• Programa SEBRAE de Apoio ao Segmento de Micro-crédito.

• Programa Semeando o Empreendedorismo na Escola (CE) – SEBRAE.

• Programa Aprender a Empreender: Pousadas e Hotéis – SEBRAE.

• Site do BNDES (www.bndes.gov.br).




Recursos humanos



Coordenação geral do processo (a definir)

Fornecimento de estrutura física de apoio para o desenvolvimento das atividades

Participação na formação e treinamento dos agentes e tomadores de crédito

Associações Representação de alguns setores do trade e da comunidade de Itacaré

Apoio na identificação de empreendedores qualificados para participação


BNB, Banco do Brasil

Recursos humanos


Programas de micro-crédito pré-formatados

Material técnico de orientação para programas de micro-crédito

Domínio da tecnologia de análise de crédito em programas de micro-crédito

Coordenação geral do processo (a definir)


Disponibilização dos agentes

Disponibilização de tecnologia e recursos financeiros para o desenvolvimento de programa local de micro-crédito

Sebrae Experiência em capacitação para micro e pequenos empreendedores

Desenvolvimento de programa de apoio ao segmento de micro-crédito



Indicadores • Quantidade de empreendedores dentro da carteira do programa.

• Dimensão da carteira de micro-crédito local (em recursos financeiros aplicados).

• Adimplemento dos participantes junto às instituições credoras.

• Número de empreendimentos potenciais efetivamente desenvolvidos.

• Percentual de pessoas da própria comunidade dentro da carteira do programa.

• Tempo de vida dos empreendimentos participantes.

• Aumento da receita dos empreendimentos participantes.

• Realização de melhorias nos empreendimentos participantes.

• Regularização de empreendimentos informais.

• Avaliação dos participantes em relação aos benefícios auferidos.

• Sustentabilidade econômica da carteira local de micro-crédito para o turismo.

Meios de Verificação • Relatórios dos agentes e da coordenação do programa.

• Pesquisa de satisfação junto aos participantes.

• Pesquisa dos impactos econômicos e sociais do projeto.



Promoção do Uso de Insumos Locais nos Produtos e Experiências Turísticas

Resumo da Ação Levantar oportunidades e gargalos para incremento da integração do turismo aos demais setores econômicos de Itacaré (especialmente agricultura, pesca e artesanato), definir estratégias para integração e promover o uso de insumos locais entre os empresários.

Justificativa • Aumenta os impactos positivos do turismo na economia local, na medida em que

possibilita o fluxo da receita turística para os demais setores;

• Aumenta as oportunidades de inserção da comunidade nos benefícios da atividade turística;

• Confere, aos produtos e experiências turísticos, elementos locais e regionais, o que normalmente é valorizado pelos segmentos da demanda com maior potencial de gastos no destino.

Diretrizes para Implementação • O primeiro passo dentro de um projeto como este é o levantamento do nível presente

de integração entre as empresas de turismo (hotéis, pousadas, restaurantes, agências de receptivo etc.) e empresas e pessoas de outros setores econômicos de Itacaré, como a agricultura, a pesco e o artesanato. Devem ser levantados os insumos usualmente comprados em Itacaré e aqueles “importados” de Ilhéus ou até mesmo de locais mais distantes do Brasil e do exterior.

• Neste levantamento, devem ser pesquisados os motivos que impedem a compra de certos produtos localmente. Evidentemente, certos produtos consumidos em hotéis e restaurantes não são produzidos em Itacaré, mas quando há produção local, pode ser que ela não esteja chegando aos empreendimentos que atendem os turistas em função de problemas de confiança nos fornecedores, problemas de inconsistência na entrega e na qualidade dos produtos, problemas de logística, entre muitos outros pontos que podem ser objeto de melhorias planejadas.

• Após a etapa de levantamentos e pesquisas, devem ser desenhadas estratégias para integração dos setores, que podem incluir articulação dos agentes e reuniões para acerto de fornecimento, treinamentos, apoio técnico e financeiro, desenvolvimento de mecanismos de logística de abastecimento, entre outras abordagens possíveis.

• Em todo o processo, a comunicação com o mercado é muito importante. A comunidade e os turistas devem ter a oportunidade de conhecer quais são os empreendimentos que priorizam a produção local.


Referências Existem alguns artigos científicos relatando experiências bem sucedidas de integração de hotéis à agricultura e pesca, especialmente na região do sudeste asiático, em locais marcados por grande pobreza e problemas de infra-estrutura. Os relatos mostram que o levantamento dos gargalos e a sua solução podem incrementar significativamente a integração entre a atividade turística e as demais atividades econômicas em locais predominantemente rurais.

Uma referência interessante no Brasil é o Projeto Produção Associada ao Turismo, desenvolvido pelo Instituto Estrada Real.




Recursos humanos



Condução dos levantamentos e pesquisas preliminares

Elaboração de estratégias e ações voltadas à integração dos setores

Comunicação com o mercado turístico


Articulação política

Apoio institucional ao projeto

Apoio na etapa de levantamentos e pesquisas

Apoio na implementação das ações integrativas

Associações, Trade Local

Liderança setorial



Apoio na etapa de levantamentos e pesquisas

Sebrae Experiência em processos de orientação empresarial e arranjos produtivos locais



Apoio técnico no processo de integração dos setores


Indicadores • Proporção de consumo de insumos locais entre empreendimentos turísticos (atual e

em pontos do tempo pesquisados após início do projeto)

Meios de Verificação • Pesquisa com empreendimentos turísticos de Itacaré


Macro-estratégia Gestão

Consolidação do ITI

Resumo da Ação Consolidar o Instituto de Turismo de Itacaré (ITI) como principal organização da gestão do turismo em Itacaré, dotando-o de recursos, habilidades, legitimidade e parcerias que viabilizem a consecução de seus objetivos de organização focal do processo de desenvolvimento do turismo local.

Justificativa • Facilita o processo de planejamento e gestão do turismo em Itacaré, na medida em

que se consolida uma organização focal, que centraliza os processos e acompanha a evolução do destino de modo holístico.

• Consolida um fórum de representação de todos os agentes envolvidos com a atividade turística, sejam eles públicos, privados ou da sociedade civil.

• Legitima a organização em função da ampliação do número de membros e da consolidação dos mecanismos de tomada de decisão.

• Contribui para que as atividades e projetos sofram menos influência dos fatores políticos.

• Garante a manutenção dos esforços ao longo do tempo, à medida que equaciona o financiamento da entidade.

• Contribui para que a organização tenha efetiva capacidade técnica e parcerias para que possa cumprir os seus objetivos.

Diretrizes para Implementação • Expansão do número de membros (privados, públicos e da sociedade civil). As

pessoas e organizações que residem em Itacaré são os membros potenciais mais evidentes. No entanto, em alguns casos, pode ser interessante a inclusão de membros externos, como as universidades instaladas em Ilhéus.

• Aprimoramento dos mecanismos de funcionamento da organização e tomada de decisões. Ao longo dos primeiros meses de funcionamento da organização, deve ser analisada a adequação de seu estatuto, para que sejam feitos eventuais aprimoramentos que garantam o cumprimento dos objetivos propostos e a representação dos diversos agentes.

• Consolidação das formas de financiamento da entidade. Em longo prazo, o ITI deve ter como objetivo a auto-suficiência e a diversificação das fontes de recursos, de modo a garantir o seu funcionamento independente e perene, e evitar uma influência excessiva do grupo financiador.

• Consolidação da capacidade técnica. Os membros do ITI, e especialmente seus gestores, devem buscar o aprimoramento técnico constante, de modo que consigam


superar desafios cada vez mais complexos, o que deve ser natural com o desenvolvimento de Itacaré como destino internacional.

• Estabelecimento de parcerias internas e externas para a implementação das ações. Algumas parcerias são institucionais e de longo prazo, enquanto outras têm como objetivo a solução de um determinado desafio específico.

• Representação em conselhos de entidades relevantes dentro do turismo baiano (Fórum Estadual, Conselho do Pólo etc.). Essa participação nos fóruns mais abrangentes do turismo baiano se tornará fundamental para o acompanhamento de alguns projetos estratégicos, como o Prodetur.

Referências A consolidação de organizações público-privadas para a gestão do turismo é um fenômeno global e que vem acontecendo em diversos destinos com freqüência crescente. No Brasil e no mundo, podem ser citados alguns exemplos de destinos que consolidaram organizações com princípios semelhantes, apesar de cada destino apresentar certas particularidades:

• Barcelona;

• Canadá;

• Estado da Bahia (Cluster de Entretenimento, Cultura e Turismo);

• Porto de Galinhas.

De um modo geral, percebe-se que o sucesso de iniciativas de colaboração entre o setor público, o setor privado e a sociedade civil para a gestão do turismo depende da discussão para chegada a um consenso sobre os objetivos de longo prazo e do comprometimento de todas as partes com a continuidade das ações e com o monitoramento dos resultados. Nesse sentido, é fundamental o papel da estrutura executiva da organização focal, que se responsabiliza pelas tarefas rotineiras essenciais à construção de resultados efetivos.

Outro ponto chave é a representatividade e legitimidade da organização, que precisa, de fato, dar espaço para a manifestação das posições de todas as partes envolvidas. Caso exista um grupo dominante e que procura forçar suas posições, corre-se o risco da organização não ser mais percebida como o foco do processo de desenvolvimento do destino.




Recursos humanos



O projeto é conduzido pela organização e tem como objeto ela mesma. Os membros devem definir os detalhes do projeto, enquanto a estrutura executiva se encarrega de implementá-los



Indicadores • Percepção do ITI, por parte dos agentes envolvidos com a atividade turística, como

entidade representativa de seus interesses.

• Número de membros do Instituto de Turismo de Itacaré.

• Composição dos membros entre setor público, setor privado e sociedade civil.

• Participação dos segmentos nos votos da assembléia do ITI.

• Freqüência dos membros nas reuniões da organização.

• Quantia arrecadada para o financiamento do ITI e sua composição.

• Participação dos gestores do ITI em cursos, congressos, seminários e outras ocasiões em que possam aprimorar sua capacidade técnica.

• Número de parcerias firmadas pelo ITI e que tenham gerado algum benefício concreto para a organização ou projeto sob responsabilidade da organização.

• Número de entidades e conselhos entre os quais o ITI se faz representado permanentemente.

Meios de Verificação • Pesquisa qualitativa com agentes da atividade turística e comunidade de Itacaré.

• Atas, relatórios e outros documentos internos do Instituto de Turismo de Itacaré.


Macro-Estratégia Gestão

Comunicação Interna do ITI

Resumo da Ação Estabelecer canais de comunicação entre o ITI e a comunidade de Itacaré, incluindo os agentes do turismo não diretamente representados na entidade, a sociedade civil, o poder público e os empresários em geral.

Justificativa • Incrementa a visibilidade das ações do ITI, contribuindo para a solidificação de sua

imagem.

• Facilita envolvimento destes e da comunidade nos projetos desenvolvidos pelo ITI.

• Facilita a implementação de ações que beneficiam a comunidade.

• Estimula o trabalho em equipe entre as entidades e o instituto.

Diretrizes para Implementação Para a implementação da comunicação do Instituto de Turismo de Itacaré com a sociedade local, sugerem-se alguns passos:

• Definir os canais de comunicação a serem utilizados na comunicação do ITI com os diferentes públicos-alvo dentro do próprio destino (rádio, Internet, publicações impressas, divulgação na imprensa local, líderes comunitários, associações etc.)

• Produzir conteúdo constantemente.

• Veicular o conteúdo produzido nos meios escolhidos.

• Estabelecer e implantar mecanismos de recebimento de informações e sugestões da comunidade local.

O estabelecimento da comunicação interna do ITI deve ser pensado de maneira a permitir que toda a sociedade de Itacaré se sinta envolvida com o instituto, tornando suas ações mais aceitas pelo público em função do sentimento de cooperação.

A comunicação deve se dar em duas vias: A ouvidoria e o pronunciamento. A ouvidoria deve acontecer através da divulgação de diversos mecanismos de comunicação com o ITI, tais como o site, telefones e endereço. Deve haver também um esforço do ITI em dar atenção às solicitações pertinentes. O pronunciamento, por sua vez, deve ocorrer de maneira pró-ativa, ou seja, o ITI deve comunicar o público sempre que detectar alguma mudança ou evento importante. Eventualmente poderão ser estabelecidos meios de comunicações de periodicidade fixa, como um jornal do ITI e relatórios anuais de gestão públicos.

Em locais como Itacaré, não deve ser subestimada a eficácia das formas de comunicação informais, que muitas vezes dão mais resultados que os canais formais. As pessoas mais diretamente envolvidas com a estrutura executiva do ITI, bem como seus membros mais atuantes, devem manter uma postura aberta e franca em relação a todos os membros da


comunidade de Itacaré, especialmente os desprivilegiados do ponto de vista econômico, que geralmente não fazem uso corrente de meios de comunicação como o site e jornais impressos. Deve ser feito um esforço constante por parte do ITI para a sua representação em ocasiões importantes para a comunidade, momentos nos quais os representantes da entidade devem estar abertos a ouvir opiniões e críticas quanto à atuação do ITI. O mais importante, no entanto, é que a sede do ITI seja realmente um espaço de portas abertas para qualquer pessoa que queira se envolver com os trabalhos desenvolvidos.

Referências • Annual Report – Tourism New Zealand.




Recursos humanos



Definição dos canais de comunicação

Produção e veiculação de conteúdo

Criação e operação de mecanismos de recebimento de informação e sugestões e processamento das mesmas


Indicadores • Número de notícias e anúncios veiculados nos meios de comunicação já estabelecidos

na cidade.

• Número de canais de comunicação próprios em funcionamento.

• Amplitude da distribuição dos veículos (visitas ao site, tiragem de publicações impressas).

• Número de informações e sugestões recebidas através dos canais de comunicação estabelecidos.

• Nível de conhecimento do trade local e da população em geral sobre o funcionamento dos ITI, seus projetos e atividades.


• Pesquisa junto à população local.



Comunicação Externa do ITI

Resumo da Ação Estabelecer canais de comunicação entre o ITI e os agentes externos, incluindo agências de fomento, órgãos governamentais, ONGs, agências e operadores, empresas etc.

Justificativa • Incrementa a visibilidade das ações do ITI, contribuindo para a solidificação de sua

imagem.

• Consolida canais de comunicação entre o ITI e os agentes do turismo.

• Estabelece canais de comunicação com parceiros externos que podem vir a colaborar com o desenvolvimento turístico de Itacaré.

• Divulga a experiência de desenvolvimento de um destino sustentável, o que pode atrair investimentos, reconhecimento e maior fluxo de visitantes.

• Agrega valor à imagem do destino.

Diretrizes para Implementação Para a implementação da comunicação do Instituto de Turismo de Itacaré com agentes externos, sugerem-se alguns passos:

• Definir lista de agentes externos prioritários para comunicação.

• Definir os canais de comunicação a serem utilizados na comunicação do ITI com os diferentes públicos-alvo externos ao destino (Internet, publicações impressas, divulgação na imprensa especializada, participação em eventos etc.)

• Produzir conteúdo constantemente, dando ênfase às experiências bem sucedidas no desenvolvimento de Itacaré como um destino competitivo e sustentável.

• Veicular o conteúdo produzido nos meios escolhidos.

• Estabelecer e implantar mecanismos de recebimento de informações e sugestões de agentes externos ao destino.

É preciso, antes de tudo, que se defina quais são as entidades principais com as quais o ITI deve manter um canal de comunicação. Para cada entidade, a comunicação deve ser personalizada, de acordo com as necessidades das partes. Para algumas entidades, a comunicação via Internet pode ser suficiente; outras podem requerer contatos pessoais freqüentes.

A estruturação da comunicação externa deve acontecer seguindo as estratégias de consolidação da imagem do ITI. Deve haver o cuidado de se distinguir as estratégias de divulgação do ITI da estratégia de promoção de Itacaré, mesmo que estejam muito relacionadas.


A comunicação externa do ITI deve ter como foco principal a divulgação das experiências bem sucedidas no processo de desenvolvimento do turismo em Itacaré. Outro ponto importante é a criação de contatos permanentes com formadores de opinião e pessoas inseridas dentro de outros contextos de destinos bem sucedidos, para que contribuam no processo de divulgação de Itacaré e tragam informações sobre outros destinos para os agentes locais.

Referências • Estratégia de divulgação das experiências e projetos adotada pelo Instituto Estrada

Real.




Recursos humanos



Definição dos canais de comunicação

Produção e veiculação de conteúdo

Acompanhamento, através de clipping, de notícias sobre o ITI, veiculadas fora de Itacaré

Criação e operação de mecanismos de recebimento de informação e sugestões e processamento das mesmas


Indicadores • Número de notícias e anúncios veiculados nos meios de comunicação externos.

• Número canais de comunicação próprios em funcionamento.

• Amplitude da distribuição dos veículos (visitas ao site, tiragem de publicações impressas).

• Número de informações e sugestões recebidas através dos canais de comunicação estabelecidos.

• Nível de conhecimento dos agentes externos sobre o funcionamento dos ITI, seus projetos e atividades.


• Pesquisa junto aos agentes externos.

• Clipping.



Fortalecimento Institucional das Associações

Resumo da Ação Fortalecer a atuação e consolidar as associações de representação setorial e da sociedade civil através de (1) capacitação dos membros para a gestão de entidades, estruturação de projetos e captação de recursos; (2) estabelecimento de parcerias para obtenção de recursos financeiros e técnicos para as atividades das associações; e (3) inclusão de agentes não representados nas associações.

Justificativa • O fortalecimento e a capacitação das associações contribui para sua maior inserção no

processo de tomada de decisão.

• As associações podem cooperar em diversos âmbitos da atividade turística (desde a conservação ambiental à capacitação profissional), resultando em melhora da experiência turística.

• As associações representam seus membros. Sendo fortalecidas as associações, os membros se sentirão mais bem representados e a relação entre as associações deve ser aprimorada, resultando em uma sociedade civil mais madura e consciente.

Diretrizes para Implementação • Inventariar as associações formais e informais de Itacaré.

• Levantar as principais demandas de capacitação e estrutura.

• Levantar as possibilidades de captação de recursos para cada segmento de associação.

• Desenvolver processos de capacitação das associações e seus líderes.

• Incentivar a inclusão de novos membros nas associações.

• Formalizar associações não institucionalizadas.

• Inserir as associações fortalecidas nos conselhos e associações mais abrangentes, garantindo sua representação em fóruns mais elevados.

• Promoção de seminários anuais acerca da sociedade civil organizada em Itacaré.

Referências O fortalecimento da sociedade civil organizada é um processo natural que ocorre nos locais onde ocorre grande fluxo de recursos. Em grande parte dos destinos referenciais, a sociedade civil é organizada e forte ou caminha para tal.





Recursos humanos


Contatos com os provedores de recursos para a sociedade civil

Inventário de associações de Itacaré

Levantamento das principais demandas de capacitação

Apoio ao processo de capacitação dos líderes da sociedade civil

Apoio ao processo de formalização de associações ainda não institucionalizadas

Aproximação dos provedores de recursos às associações de Itacaré

Apoio à promoção de seminário anual

Associações Recursos humanos

Conhecimento acerca da organização da sociedade civil em Itacaré

Levantamento das principais demandas de capacitação

Levantamento dos recursos disponíveis no mercado do terceiro setor

Implementação de parcerias

Implementação do processo de inclusão de novos membros

Inclusão das associações em conselhos e fóruns de discussão pertinentes à sua área de atuação

Organização de seminário anual

Sebrae Experiência em capacitação para gestão

Treinamento e capacitação dos líderes das associações


Indicadores • Número de associações institucionalizadas.

• Número de líderes de associações capacitados.

• Quantidade de recursos captados pelas associações de Itacaré.

• Representação das associações em conselhos e fóruns de discussão.

• Número de novos membros nas associações.

Meios de Verificação • Avaliação por parte das próprias associações acerca de sua atuação.



Fortalecimento Institucional dos Conselhos

Resumo da Ação Fortalecer a atuação e consolidar os conselhos (Conselho do ITI, Conselho Municipal de Turismo, Conselho Gestor da APA etc.) através de (1) capacitação dos membros para os assuntos discutidos e para a atuação em processos participativos; e (2) inclusão de agentes não representados nos conselhos.

Justificativa • O fortalecimento e a capacitação dos conselhos contribuem para sua maior inserção

no processo de tomada de decisão.

• Os conselhos têm a atribuição de cooperar em diversos âmbitos da atividade turística (desde a conservação ambiental à urbanização da cidade), resultando em melhora da experiência turística.

• Os conselhos são canais de participação da sociedade civil nos processos decisórios (especialmente quando se trata do conselho Municipal de Turismo ou do Conselho Gestor da APA). Sendo fortalecidos os conselhos, a comunidade se sentirá mais bem representada, resultando numa sociedade civil mais madura e consciente.

Diretrizes para Implementação • Analisar os conselhos existentes e realizar diagnóstico sobre os fatores que impedem

seu funcionamento efetivo.

• Levantar as principais demandas de capacitação e estruturação dos conselhos.

• Desenvolver processos de capacitação para os membros dos conselhos.

• Levantar pessoas ou entidades que poderiam contribuir com as atividades dos conselhos e inclui-las como membros.

Referências Os conselhos municipais de turismo e de meio ambiente, por exemplo, são fóruns da sociedade civil obrigatórios em todos os municípios que se beneficiaram ou se beneficiarão do Prodetur.

Diversos municípios turísticos possuem conselhos atuantes, como é o caso de Bonito-MS.





Recursos humanos


Contatos com possíveis membros dos conselhos

Análise dos conselhos existentes e dos fatores que impedem seu pleno funcionamento

Apoio institucional ao processo de ativação ou aprimoramento do trabalho dos conselhos

Conselhos Recursos humanos

Legitimidade como fóruns de representação da sociedade civil

Conhecimento acerca da organização da sociedade civil em Itacaré

Levantamento das principais demandas de capacitação dos membros

Aprimoramento do trabalho dos conselhos

Ampliação do número de membros

Promoção de parcerias

Prefeitura Poder executivo do município Apoio institucional ao processo de fortalecimento da atuação dos conselhos


Indicadores • Número de conselhos ativos.

• Número de membros dos conselhos.

• Freqüência das reuniões de conselhos.

• Número de membros dos conselhos capacitados.

• Quantidade de novos membros incorporados aos conselhos.

Meios de Verificação • Avaliação por parte dos próprios conselheiros acerca de sua atuação.

• Avaliação da atuação dos conselhos por agentes que não os compõem.



Gestão Pública Municipal do Turismo

Resumo da Ação Consolidar a estrutura de gestão do turismo da Prefeitura Municipal de Itacaré.

Justificativa • Uma parte considerável da experiência turística provém de serviços prestados pelo

setor público municipal ou é afetada por políticas municipais e controles atribuídos à Prefeitura.

• O turismo é um novo setor econômico para o município, e muito mais dinâmico que os que existiam até recentemente. A estrutura de gestão não está adaptada aos níveis de exigência desse novo setor.

• Como resultado, a municipalidade não apresenta condições estruturais de atender às demandas de planejamento e gestão do turismo.

• A comunidade turística organizada, apoiando as mudanças necessárias na administração pública para satisfazer as novas demandas, obterá em troca serviços de melhor qualidade.

Diretrizes para Implementação Alguns pontos de um bom programa de fortalecimento da gestão municipal do turismo merecem destaque:

• Aprimorar o modelo organizacional da administração pública para que ela se adapte às novas necessidades.

• Capacitar os servidores municipais e oferecer estruturas mínimas para que desempenhem as suas funções.

• Implementar as ações necessárias para a melhoria do sistema de arrecadação de tributos de natureza municipal.

• Fortalecer a estrutura de planejamento e gestão do turismo, dotando-a de capacidade para fazer a interface do setor com as demais áreas da administração pública.

A prefeitura pode encontrar apoio externo e interno para efetuar mudanças estruturais na administração municipal, tornando-a mais apta a atender às demandas de planejamento e serviços que a atividade turística requer.

A prioridade deste projeto é contribuir para o aprimoramento da estrutura administrativa da Prefeitura, de modo que ela se torne mais preparada para o processo de crescimento e desenvolvimento do município que deve ser induzido essencialmente pela atividade turística. O poder público municipal deve executar de maneira eficiente algumas tarefas essenciais para que o processo de desenvolvimento ocorra de maneira sustentável. Isso inclui a arrecadação de impostos, a prestação de serviços básicos que lhe são atribuídos e a fiscalização do cumprimento das leis municipais.


Recomenda-se que o ITI e outros agentes locais aportem apoio técnico e político. Outros recursos, principalmente materiais e financeiros, podem vir de parcerias, programas federais e estaduais de modernização da gestão e da consolidação dos mecanismos de financiamento da gestão do turismo (como contemplado em projeto específico).

Referências • The Jamaica Tourist Board's (JTB) Public Education Programme.

• Programa de Fortalecimento da Gestão Municipal pa o Turismo (Secretaria de Cultura e Turismo do Governo Estadual / Prodetur NE II).

• Programa de Modernização da Administração Tributária – PMAT (BNDES / Governo Federal).



Prefeitura Poder executivo do município Coordenação do processo de modernização da gestão municipal


Recursos humanos



Apoio institucional

BNDES Recursos humanos


Programa PMAT e experiência em processo de modernização da gestão pública

Financiamento de ações para melhoria da capacidade de arrecadação e aplicação dos tributos

SCT Bahia Recursos humanos


Capacidade técnica

Apoio técnico para a execução de projetos de fortalecimento da gestão para o turismo


Indicadores • Número de projetos sob responsabilidade da Secretaria de Turismo.

• Computadores e estações de trabalho para servidores públicos.

• Índices de servidores com educação de nível médio e nível superior.

• Volume de arrecadação de tributos próprios (ISS, IPTU etc.).

• Percentual da receita da Prefeitura destinado ao pagamento de servidores.


Meios de Verificação • Relatório de gestão da Secretaria Municipal de Turismo.

• Inventário regular de equipamentos de apoio ao trabalho de servidores.

• Pesquisa regular de nível de escolaridade de servidores.

• Controle do total de tributos próprios arrecadados.

• Relatórios financeiros da Prefeitura.



Financiamento da Gestão do Turismo

Resumo da Ação Identificar e viabilizar mecanismos de captação de recursos para a manutenção e o aprimoramento da estrutura de gestão do turismo em Itacaré.

Justificativa • A atividade turística está cada vez mais competitiva e orientada para o mercado.

• Diante desse quadro, a necessidade de estabelecer processos contínuos e sofisticados de administração da atividade turística, fica cada vez mais evidente.

• Para arcar com os custos de manutenção e aprimoramento de uma estrutura profissional, o setor privado tem um papel fundamental, seja através do pagamento de impostos, seja através da destinação de parte da receita turística auferida.

• Entidades locais fortes e tecnicamente competentes podem garantir a capacidade de auto-gestão, mantendo Itacaré competitiva e sustentável ao longo dos anos. Para isso, o desenvolvimento de mecanismos sólidos de financiamento é essencial.

Diretrizes para Implementação Recomendam-se algumas diretrizes e etapas para a implementação do projeto de Financiamento da Gestão do Turismo:

• Levantar o volume de recursos necessários para a manutenção das principais entidades envolvidas com a gestão do turismo em Itacaré.

• Discutir as possíveis fontes dos recursos e as taxas de contribuição que poderiam ser adotadas para o financiamento da gestão do turismo em Itacaré. Esta discussão deve incluir os empresários turísticos, as associações, a Prefeitura, a Câmara de Vereadores e a comunidade de uma forma geral.

• Compor estimativas preliminares sobre o potencial de arrecadação das diferentes alternativas. Usualmente, o maior volume de receita turística tem origem nos meios de hospedagem. Entretanto, essa não deve ser a única fonte dos recursos. Contribuições voluntárias e taxas sobre empresas de alimentação, acesso aéreo e entradas em atrativos devem ser avaliadas.

A implementação de um mecanismo para financiamento da gestão do turismo deve ter como beneficiários o próprio trade local e a comunidade, seja através da atuação do setor público, do ITI ou das associações e entidades de classe.

O objetivo básico é direcionar recursos, públicos ou do próprio turismo, para que as diversas entidades que lidam com a atividade possam implementar estruturas e equipes capazes de manter a competitividade e a sustentabilidade do turismo, viabilizando ou financiando ações de melhoria das experiências, da promoção ou da qualidade de vida local.


Destaca-se que é importante discutir com a comunidade e com os empresários as melhores formas de captar e direcionar esses recursos. Deve-se identificar se a incidência será sobre a receita empresarial, sobre a posse de imóveis, sobre a arrecadação de bilheteria em trilhas ou sobre taxas voluntárias pagas pelos próprios turistas, ou mesmo uma combinação de cada uma dessas formas. Pode-se definir preliminarmente que os recursos deverão ser destinados a temas específicos, tais como promoção, capacitação ou conservação, identificando fundos e regras para o uso dos valores arrecadados.

Referências • Instituto Costarriquense de Turismo.

• Costa dos Alcatrazes – São Sebastião/SP.

• COMTUR – Bonito/MS.




Recursos humanos



Avaliação das alternativas de captação dos recursos e das necessidades de financiamento do ITI e demais associações relacionadas à gestão do turismo

Discussão das alternativas

Execução da arrecadação (no caso de taxas turísticas)

Prefeitura Poder executivo do município Avaliação das alternativas de captação dos recursos e das necessidades de financiamento do ITI e demais associações relacionadas à gestão do turismo


Execução da arrecadação (no caso de impostos)

Direcionamento de parte da receita para as entidades, de acordo com as necessidades da gestão do turismo

Câmara dos Vereadores

Pode legislativo do município Discussão das alternativas

Realização de eventuais modificações na legislação municipal

Associações Recursos humanos Avaliação das alternativas de captação dos recursos e das necessidades de


Representação de segmentos do trade e da comunidade

dos recursos e das necessidades de financiamento do ITI e demais associações relacionadas à gestão do turismo



Indicadores • Volume de recursos arrecadado versus custo de arrecadação.

• Índice de contribuição voluntária.

• Número de projetos e atividades beneficiadas com os recursos arrecadados.

Meios de Verificação • Relatórios de arrecadação da Prefeitura e do ITI.

• Relatórios de aplicação dos recursos.



Aprimoramento da Legislação Municipal para o Turismo e Apoio à Elaboração de Instrumentos de Gestão

Pública

Resumo da Ação Analisar o arcabouço legal e os instrumentos de gestão pública que amparam o desenvolvimento do turismo em Itacaré e destacar grupo de trabalho permanente para a elaboração de sugestões de aprimoramento e reestruturação junto ao poder legislativo municipal e estadual, bem como acompanhamento da elaboração e modificações em instrumentos de gestão.

Justificativa • A atividade turística é um novo setor econômico em Itacaré, muito dinâmico e que

compete com demais destinos no Brasil e no mundo. Essa competição, no entanto, se respalda em uma série de bases e marcos jurídicos definidos no âmbito municipal.

• A estrutura do poder público local carece de informações técnicas e experiência em diversos assuntos relacionados ao turismo.

• O ITI, em conjunto com as demais entidades, se qualifica como colaborador adequado, pois além de possuir conhecimentos técnicos em turismo, possui interface com todos os agentes do turismo local, podendo, portanto, assessorar a prefeitura de forma integral e representativa.

• É um projeto que facilitará a orientação do desenvolvimento do destino no sentido da sustentabilidade, competitividade e auto-gestão, reafirmando assim o conceito de destino concebido para Itacaré.

• Facilitará a estruturação do destino de acordo com o Plano Diretor do Município, plano de marketing, Plano de Manejo da APA e demais códigos, leis e instrumentos de gestão vigentes.

Diretrizes para Implementação A análise de práticas municipais e regulamentações que permitam à atividade turística se manter competitiva e aplicar os preceitos do desenvolvimento sustentável deve ser a principal diretriz de um projeto de análise da legislação e de criação de instrumentos de gestão pública.

Dentro do escopo desse projeto estão aspectos relacionados com :

• Tributação municipal (IPTU, ISS etc.);

• Códigos de construção e postura;

• Leis de ordenamento do uso e ocupação do solo;


• Plano Diretor Municipal.

• Outras leis e instrumentos de gestão pública que tenham alguma interface com o desenvolvimento do turismo em Itacaré.

Referências • Plano Diretor de Búzios/RJ.



Prefeitura Pode executivo do município Elaboração de projetos de lei e execução e fiscalização de legislação

Aplicação dos instrumentos de gestão

Câmara dos Vereadores

Poder legislativo do município Discussão e votação de projetos de lei encaminhados pela Prefeitura e/ou comunidade e proposição de leis


Recursos humanos



Avaliação do arcabouço legal e dos instrumentos de gestão pública e proposição de modificações e aprimoramentos ao poder público municipal


Indicadores • Instrumentos de gestão pública elaborados, aprovados e respeitados.

• Número de leis aprovadas e que tratam sobre a atividade turística.

• Eficácia da legislação municipal na definição de parâmetros para o desenvolvimento sustentável do turismo.

• Opinião do trade local e da comunidade em relação à adequação da legislação municipal ao processo de desenvolvimento sustentável do turismo.

Meios de Verificação • Relatórios de avaliação da legislação municipal.

• Pesquisa com trade local e comunidade.


Macro-Estratégia Articulação

Viabilização de Projetos e Ações de Conservação Ambiental

Resumo da Ação Levantar os principais problemas relacionados à conservação do meio ambiente, elencar prioridades, formatar e implementar projetos. Os agentes do turismo devem fornecer apoio político e eventuais recursos, enquanto os agentes diretamente relacionados ao tema cuidam da definição dos detalhes do projeto e de sua implementação e monitoramento.

Justificativa • Promove incremento da qualidade de vida da população residente.

• Garante que os recursos naturais existentes em Itacaré sejam conservados para uso futuro tanto por parte dos visitantes como dos moradores da cidade.

• Contribui significativamente para o prolongamento do ciclo de vida do destino.

• Potencializa a satisfação do visitante por meio de melhoria do espaço turístico.

• Incrementa a atratividade e competitividade do destino e dos produtos associados a todos os seus temas.

• Pode propiciar aporte de recursos de fontes externas, privadas ou públicas, para a proteção do patrimônio natural de Itacaré.

Diretrizes para Implementação Para alcançar os objetivos de conservação ambiental é vital identificar os principais problemas a serem solucionados, eleger prioridades, formatar projetos, captar recursos e implantá-los.

A atuação do ITI de será por meio de:

• Articulação com o Conselho Gestor da APA e organizações ambientalistas já existentes em Itacaré.

• Articulação com o poder público local para garantir força e coerência política nas ações de proteção ao patrimônio natural de Itacaré.

• Articulação junto a entidades financiadoras de projetos ambientais, com vistas a viabilizar captação de recursos a serem investidos na proteção do patrimônio natural de Itacaré.

Considerando o grande número de beneficiários de projetos de melhoria de meio ambiente, recomenda-se que a definição dos problemas prioritários seja realizada com ampla participação da comunidade de Itacaré, envolvendo, além das ONGs conservacionistas e do Conselho Gestor da APA, membros da sociedade civil e da iniciativa privada, bem como representantes dos órgãos públicos municipais.


Ressalta-se que a participação do ITI deverá se dar por meio de apoio político e técnico e, quando possível, fornecimento de recursos e apoio à captação de recursos. A condução do processo de elaboração, coordenação e implementação de projetos ambientais em Itacaré será competência do setor público e de entidades ambientalistas, em especial o Conselho Gestor da APA. Entretanto, deve-se estimular a colaboração dos agentes turísticos aos projetos ambientais.

De forma geral, recomenda-se que sejam realizadas ações que contemplem os seguintes temas: uso e ocupação do solo; preservação e gestão dos recursos hídricos; preservação do patrimônio natural; proteção da biodiversidade e educação ambiental.

Referências • Vale do Ribeira (SP).

• Bonito (MS).

• Praia do Forte (BA).

• Mamirauá (AM).



Conselho Gestor da APA e ONGs

Responsabilidade pela gestão da APA de Itacaré

Recursos humanos e financeiros; e conhecimento técnico

Representação de alguns grupos de Itacaré

Elaboração e condução de projetos de melhoria da qualidade ambiental de Itacaré em diversos âmbitos

Atuação em âmbito político, como representantes da comunidade nos assuntos de conservação do meio ambiente


Recursos humanos



Promoção do envolvimento dos agentes do turismo nos esforços conservacionistas

Criação de estímulos ao trade para a adoção de práticas ambientalmente corretas e para a participação em programas de certificação ambiental

Auxílio na elaboração de projetos e captação de recursos

Educação ambiental do turista

Prefeitura Recursos financeiros e humanos

Poder de decisão sobre políticas, recursos, patrimônio etc

Colaboração com os esforços de preservação do meio ambiente em Itacaré

Fiscalização da ocupação correta do solo


etc.

Poder e estrutura de fiscalização

Poder e articulação política.

Governo do Estado


Poder político

Apoio e financiamento de projetos de melhoria da qualidade ambiental de Itacaré

Gestão das unidades de conservação, como o Parque Estadual da Serra do Conduru


Indicadores • Existência de sinergia entre os diversos setores da sociedade na implantação de

projetos ambientais.

• Existência de entraves políticos em questões ambientais.

• Participação, por parte do trade, em programas de certificação ambiental.

• Adoção de práticas ambientalmente corretas pelo trade turístico.

• Níveis de desmatamento.

• Níveis de contaminação do solo e dos recursos hídricos.

• Número de projetos de conservação ambiental viabilizados.

• Quantidade de recursos direcionados a atividades de conservação.

Meios de Verificação • Relatórios do ITI, do Conselho Gestor da APA e de entidades ambientalistas de

Itacaré.

• Avaliação das entidades envolvidas.

• Sistemas de monitoramento de indicadores ambientais.



Viabilização de Projetos de Melhoria da Infra-estrutura (Saneamento, Acesso, Urbanização e Paisagismo)

Resumo da Ação Levantar os principais problemas relacionados à infra-estrutura, elencar prioridades, formatar e implementar projetos. Os agentes do turismo devem fornecer apoio político e eventuais recursos, enquanto os agentes diretamente relacionados ao tema cuidam da definição dos detalhes do projeto e de sua implementação e monitoramento.

Justificativa • Reduz a incidência de problemas relacionados à saúde da população.

• Aumenta a competitividade do destino por meio de melhoria de sua imagem e da experiência turística.

• Evita que o aumento do fluxo turístico gere problemas para a cidade, e amplia a capacidade do destino de receber visitantes.

• Prepara Itacaré para crescer de forma ordenada e sustentável.

• Aumenta a satisfação do turista através do fornecimento de melhores serviços e ambientes.

• Proporciona segurança e conforto ao visitante e aos residentes.

• Pode gerar novos postos de trabalho em Itacaré.

Diretrizes para Implementação A construção de infra-estrutura é competência direta do poder público. Entretanto a sociedade civil e a iniciativa privada podem atuar politicamente para viabilização dos projetos que entendem fundamentais ao desenvolvimento sustentável do município.

O ITI, como representante do turismo de Itacaré, deverá participar da identificação de necessidades e prioridades de infra-estrutura em Itacaré e garantir articulação política e captação de recursos para construção da infra-estrutura necessária. Na medida do possível, deverá estimular outras entidades e instituições a participarem deste processo, procurando promover sinergia entre as ações do governo e as necessidades da comunidade de Itacaré.

A definição da infra-estrutura a ser construída deve levar em conta as necessidades da população de Itacaré, bem como a dos visitantes. Algumas necessidades mais urgentes podem ser identificadas:

• Implantação e ampliação dos sistemas de saneamento básico;

• Solução dos problemas de coleta e destinação adequada dos resíduos sólidos (eventual terceirização da gestão do aterro, a ser construído pelo Governo do Estado, a ONGs locais);


• Urbanização e paisagismo (orla, área de rodoviária, Pituba);

• Criação de solução para o acesso de aeronaves particulares;

• Urbanização dos bairros periféricos do núcleo urbano de Itacaré, especialmente o Bairro Santo Antônio.

O ITI e demais agentes do turismo de Itacaré devem se envolver diretamente no acompanhamento de projetos de interesse, como o Aeroporto da Costa do Cacau e a Rodovia Itacaré-Camamu. Ambos são projetos estratégicos ao desenvolvimento do turismo local, mas podem gerar diversos impactos negativos, cujas providências de mitigação não podem ser negligenciadas.

Referências Destinos do Nordeste beneficiados pelo Prodetur NE, como Salvador, Recife, São Luís, Fortaleza etc.




Recursos humanos



Auxílio na definição de prioridades, elaboração de projetos captação de recursos

Articulação e pressão política

Prefeitura Dotação orçamentária para construção de Infra-estrutura

Poder político e administrativo


Procedimentos administrativos para contratação das obras

Governo do Estado


Acesso a crédito

Financiamento e investimento na infra-estrutura a ser construída


Indicadores • Identificação da infra-estrutura necessária.

• Construção da infra-estrutura necessária.

• Implementação de ações emergenciais para problemas críticos.




Viabilização de Projeto de Revitalização do Centro Histórico

Resumo da Ação Elaborar projeto e captar recursos para a revitalização da área do Centro Histórico de Itacaré. Os agentes do turismo devem fornecer apoio político e eventuais recursos, enquanto os agentes diretamente relacionados ao tema cuidam da definição dos detalhes do projeto e de sua implementação e monitoramento.

Justificativa • Gera benefícios tangíveis e intangíveis para a comunidade local e fortalece a

identidade cultural da população de Itacaré.

• Incrementa a atratividade do destino e dos produtos associados ao tema “Vida da Vila”.

• Aumenta a satisfação do visitante por meio de melhoria do espaço turístico e diversificação da oferta.

• Promove melhoria da qualidade de vida dos residentes por meio da revitalização de áreas públicas.

• Pode ocasionar surgimento de novos produtos e atrativos.

• Pode resultar em aumento de postos de trabalho.

Diretrizes para Implementação Deve-se elaborar um projeto de revitalização do Centro Histórico de Itacaré, e buscar recursos para viabilizá-lo.

Ressalta-se que a participação do ITI deverá se dar por meio de apoio político e técnico e, quando possível, fornecimento de recursos e apoio à captação de recursos. Neste sentido, o ITI deverá procurar garantir:

• Articulação com ONGs, OSCIPs e outras entidades que atuem pela proteção e revitalização do patrimônio cultural de Itacaré.

• Articulação com o poder público local, para garantir força e coerência política nas ações de proteção ao patrimônio cultural de Itacaré.

• Articulação junto a entidades financiadoras de projetos histórico-culturais com vistas a viabilizar a captação de recursos a serem investidos na proteção do patrimônio cultural de Itacaré.

A condução do processo de elaboração, coordenação e implementação de projetos de revitalização do Centro Histórico de Itacaré será competência do poder público, de ONGs, OSCIPs e outras entidades que atuem pela restauração e preservação do patrimônio cultural. Entretanto, deve-se estimular a colaboração dos agentes turísticos aos projetos culturais.


Referências Salvador, Recife, Goiás, São Luís, Parati etc.




Recursos humanos



Auxílio no processo de elaboração de projetos

Auxílio na captação de recursos

Auxílio na implantação do projeto

Envolvimento dos agentes do turismo nos esforços de revitalização do Centro Histórico

Prefeitura Recursos financeiros

Recursos humanos

Propriedade do patrimônio

Coordenação de algumas ações de intervenção

Apoio institucional e financeiro às ações de conservação do patrimônio e revitalização do Centro Histórico

Sensibilização da comunidade sobre a importância da proteção do patrimônio cultural e da revitalização do Centro Histórico

Comunidade Propriedade do patrimônio

Recursos humanos

Participação na definição das etapas do projeto de revitalização e repartição das responsabilidades

Participação nas ações de conservação do patrimônio

IPHAN, IPAC Conhecimento técnico sobre preservação do patrimônio e captação de recursos

Tombamento do patrimônio e compilação de dados e pesquisas

Auxílio na elaboração de projetos e propostas e no relacionamento com possíveis parceiros

ONGs Conhecimento técnico sobre preservação do patrimônio e captação de recursos

Elaboração e condução de algumas etapas do projeto de revitalização do

Centro Histórico de Itacaré

Apoio técnico nas ações de recuperação e valorização do patrimônio histórico-


cultural

SCT Conhecimento técnico

Poder político


Apoio técnico e institucional

Auxílio na elaboração de propostas e no relacionamento com possíveis parceiros

Apoio financeiro e na captação de recursos

Governo do Estado



Poder político

Apoio institucional e financeiro às ações de preservação do patrimônio


Indicadores • Existência de sinergia entre os diversos setores da sociedade na implantação de

projetos de conservação do patrimônio histórico-cultural.

• Número de imóveis restaurados.

• Número de logradouros públicos restaurados no Centro Histórico.

• Adesão da população às regras de conservação do patrimônio histórico-cultural.


• Avaliação das entidades envolvidas.



Viabilização de Projetos para Melhoria da Segurança

Resumo da Ação Elaborar projeto e captar recursos para a melhoria das condições de segurança em Itacaré. Os agentes do turismo devem fornecer apoio político e eventuais recursos, enquanto os agentes diretamente relacionados ao tema cuidam da definição dos detalhes do projeto e de sua implementação e monitoramento.

Justificativa • Promove melhoria da qualidade de vida dos residentes.

• Elimina ou reduz um dos principais inibidores de fluxo turístico.

• Minimiza possibilidades de deterioração da experiência turística.

• Elimina um grave problema para criação e operação de empreendimentos hoteleiros.

• Reduz os riscos de degradação da imagem do destino.

• Possibilita a contenção do processo de organização do crime na cidade.

Diretrizes para Implementação Para que a melhoria da segurança em Itacaré possa ocorrer, é necessário identificar problemas, elaborar estratégias para combatê-los, e captar recursos para financiar os projetos. Deve-se ainda envolver os diversos setores da sociedade nos esforços de combate à criminalidade.

A atuação do ITI para a consecução destes objetivos deve se dar por meio de:

• Articulação do ITI com a comunidade, entidades e poder público para identificação de soluções cooperadas para a redução dos problemas apontados.

• Articulação política para garantir investimento municipal em policiamento, segurança, equipagem etc.

• Articulação junto a entidades financiadoras de projetos sociais com vistas a viabilizar captação de recursos a serem investidos na melhoria da segurança em Itacaré.

• Mobilização dos agentes de turismo para participação nos projetos para melhoria da segurança em Itacaré.

Considerando a dimensão geográfica e populacional de Itacaré, as suas características econômicas, o seu estágio de desenvolvimento urbano e a sua pretensão de se tornar um destino turístico diferenciado, é importante que os projetos que tenham como objetivo melhorar as condições de segurança no município superem as iniciativas tradicionais, como o aumento de policiamento, fiscalização e vigilância, ou iluminação de áreas públicas.

Para tanto, deve-se atuar para diminuir desigualdades sociais, fornecer alternativas de ocupação econômica e recreativa aos segmentos da população mais propensos a se envolver


em atividades criminosas, criar ambiente de interação positiva entre visitantes e residentes, educar a população sobre e prevenção e vigilância coletiva, preparar a polícia para atuar em ambiente turístico, promover a utilização legítima do espaço público etc.

Ressalta-se que a participação do ITI deverá se dar por meio de apoio político e técnico e, quando possível, fornecimento de recursos e apoio à captação de recursos. A elaboração, coordenação e implantação de projetos para melhoria da segurança em Itacaré serão competências do setor público e de entidades que tenham como objetivo promover aprimoramentos sociais em geral. Entretanto, deve-se estimular a colaboração dos agentes turísticos aos projetos conduzidos por estas entidades.

Referências • Salvador – Projeto Axé.

• Amigos da Escola – Unesco.




Recursos humanos


Articulação entre os agentes do turismo em Itacaré

Articulação da comunidade, poder público, polícia, e agentes do turismo para discutir e atuar em conjunto para o combate ao crime e aumento da segurança pública

Prefeitura Dotação orçamentária para investimento em segurança


Investimento em policiamento e programas de combate à criminalidade

Disponibilidade para participar de elaboração e implementação de programas cooperativos de redução da criminalidade

Polícia Militar Responsabilidade pela segurança municipal

Conhecimento técnico sobre segurança e experiência sobre a criminalidade em Itacaré

Disponibilidade para participar de elaboração e implementação de programas cooperativos de redução da criminalidade, e de capacitação para lidar com delitos cometidos contra visitantes

Trade local, Comunidade, Associações, ONGs

Recursos humanos Disponibilidade para participar de elaboração e implementação de programas cooperativos de redução da criminalidade



Indicadores • Evolução do número de delitos e crimes específicos.

• Existência de sinergia entre os diversos setores da sociedade na implantação de projetos para melhoria da segurança.

Meios de Verificação • Boletins de ocorrência.

• Informes da Secretaria de Segurança Pública ou da Polícia.

• Avaliação de membros de todos os setores da comunidade de Itacaré.


Macro-estratégia Articulação

Viabilização de Projetos para a Melhoria da Qualidade de Vida da População

Resumo da Ação Elaborar projetos e captar recursos para a melhoria da qualidade de vida da população em aspectos como educação geral, saúde e habitação popular.

Justificativa • Possibilita a aceleração do processo de melhoria da qualidade de vida da população,

principal finalidade do desenvolvimento turístico.

• Contribui para que a população local se beneficie mais claramente do processo de desenvolvimento econômico através do turismo.

• Melhora a percepção da população local em relação aos agentes da atividade turística.

• Através da garantia dos aspectos fundamentais de conforto, saúde, educação e segurança habitacional, permite que a população esteja mais preparada para se envolver nos processos de criação de excelentes condições de hospitalidade no destino.

• Melhora a percepção dos turistas em relação ao destino.

Diretrizes para Implementação • O primeiro passo na direção da melhoria da qualidade de vida da população deve ser

uma análise criteriosa dos principais problemas e das ações e projetos que já estão em curso para saná-los;

• O Instituto de Turismo de Itacaré deve acompanhar a evolução dos problemas e soluções e, sempre que necessário e possível, deve fornecer apoio político, técnico e eventualmente financeiro à viabilização de estudos, elaboração e implementação de projetos voltados à melhoria da qualidade de vida da população.

Referências Algumas referências sobre projetos de melhoria da qualidade de vida da população podem ser obtidas no portal Gestão Pública e Cidadania – http://inovando.fgvsp.br/ – mantido pela Fundação Getúlio Vargas e pela Fundação Ford.





Recursos humanos



Apoio institucional e eventual apoio financeiro a alguns projetos

Apoio na elaboração de estudos e estruturação de projetos para captação de recursos

ONGs Recursos humanos


Acesso a patrocinadores e doadores externos

Conhecimento sobre práticas e técnicas para a solução dos problemas

Capacidade para a realização de pesquisas

Elaboração de estudos

Estruturação de projetos, implantação e monitoramento

Prefeitura Poder político executivo

Recursos humanos


Secretarias têm conhecimento sobre os problemas específicos de cada área



Governo do Estado


Recursos humanos


Acesso ao Governo Federal e agências de fomento

Secretarias e órgãos estaduais têm conhecimento sobre os problemas específicos de cada área




Indicadores • Número de projetos viabilizados na área de educação geral.

• Número de projetos viabilizados na área de saúde.

• Número de projetos viabilizados na área de habitação popular.

• Número de projetos viabilizados em outras áreas relacionadas à melhoria da qualidade de vida da população.


• Indicadores sócio-econômicos de uma forma geral.


• Relatórios do poder público.

• Relatórios de ONGs.

• Pesquisas sobre a qualidade de vida da população de Itacaré, acadêmicas ou não.

HVS International, São Paulo Plano Itacaré 2015 7. Mãos à Obra, 187

7. Mãos à Obra

Pois bem, este é o relatório do Plano Itacaré 2015. Como dito no início, não se trata de um documento pronto e acabado, mas antes o registro de um processo que vem ocorrendo em Itacaré, com a participação ativa dos principais envolvidos com a atividade turística.

Se, por um lado, este documento deve ser alterado, transformado e adaptado para acompanhar as mudanças esperadas em Itacaré; por outro, ele deve ser um norte, um guia de ação para as pessoas que desejem o desenvolvimento sustentável do turismo. O “mãos à obra”, portanto, sugere tanto o trabalho de implementação deste plano quanto o trabalho de reflexão e transformação dele.

Cada leitor, independentemente de seu envolvimento com o turismo em Itacaré, tem muito a contribuir. O primeiro passo é tentar entender Itacaré como um produto, que deve ser vendido. Este produto tem uma imagem na cabeça de seus compradores, e esta imagem pode ser a diferença entre o turista vir para Itacaré ou escolher qualquer outro destino na costa brasileira. A imagem que Itacaré quer transmitir está delineada no capítulo 2, onde encontramos os temas turísticos da cidade: Itacaré Eco-Aventura; Itacaré Exclusividade e Itacaré Vida da Vila.

O segundo passo é se esforçar para transmitir esta imagem de Itacaré aos turistas atuais, aos turistas potenciais, aos amigos, companheiros de trabalho, moradores de Itacaré etc. Dessa forma, se difunde a imagem que todos os envolvidos com o turismo imaginam para o futuro da cidade.

O terceiro passo é a observação e avaliação das mudanças que a implementação deste planejamento trarão para a cidade: o aumento da competitividade de Itacaré no mercado turístico internacional; a melhoria da qualidade de vida de seus moradores; e o aumento na rentabilidade dos investimentos realizados. Estas são as metas primordiais deste plano, que devem ser plenamente atingidas no longo prazo. Em adendo, o plano deve trazer uma série de transformações concretas em curto prazo para a cidade cidade, a começar pela implementação das ações aqui propostas. O leitor que queira contribuir deve observar a formação de grupos de trabalho para a realização destas ações, e, sempre que possível, engajar-se nestes grupos para colaborar com seus objetivos.

Por fim, o quarto passo é o mais simples: passar a gostar cada vez mais de Itacaré. Passar a perceber antes as vantagens de estar em Itacaré do que as desvantagens. Com certeza, as mudanças que estão sugeridas neste plano (mudanças consensuais, desejadas por todos os envolvidos no turismo em Itacaré) certamente serão facilitadores para que este quarto passo se torne concreto para todos os que moram em Itacaré.

Estes quatro primeiros passos são básicos, e podem ser feitos por qualquer um que deseje contribuir para um futuro melhor em Itacaré. A seguir, apresentam-se algumas sugestões para aqueles que estão mais diretamente envolvidos com o turismo na cidade, sejam eles empresários, moradores, membros de associações ou o próprio poder público.

Sugestões para os Empreendimentos

Os empresários e investidores de Itacaré (isto é: donos de meios de hospedagem, de restaurantes, receptivos, comércio etc.; atuais ou futuros) podem contribuir com o plano e


com a imagem do destino fazendo um trabalho simples, que deve alavancar seus próprios empreendimentos.

Sugere-se uma leitura atenta do capítulo 4, para entendimento de quem vem e de quem virá a Itacaré no futuro. A profunda compreensão destes segmentos de turistas é de essencial importância para colocar os empreendimentos a serviço deles. Por exemplo, as diversas preferências e demandas destes turistas indicam adaptações (que não necessariamente resultam em grandes investimentos) que podem ser aplicadas em pousadas e restaurantes, aumentando a sua competitividade.

Se estas mudanças e adaptações forem levadas a cabo, automaticamente os empreendedores estarão contribuindo para a construção de um destino mais coerente e eficiente, onde os empreendimentos reflitam os valores e propostas do destino como um todo.

Vale lembrar que o hotel, o restaurante ou o comércio são apenas componentes de uma etapa dentro do ciclo de serviços turísticos. Cada empreendedor deve garantir que, dentro de seu estabelecimento, o turista tenha uma experiência excelente. E mais do que isso: ele deve se esforçar para que os outros empreendedores e envolvidos com o turismo façam o mesmo, para que o turista tenha uma experiência coesa e inesquecível no destino Itacaré. Só assim este turista poderá voltar e/ou indicar o destino aos amigos. Ou seja: só com excelência em todas as etapas do ciclo de serviços o destino realmente vai caminhar para o desenvolvimento de um turismo competitivo e sustentável.

Sugestões para as Associações

De acordo com a visão deste plano, as associações civis são essenciais para a execução das ações propostas. Cada associação deve analisar calmamente os ante-projetos apresentados no Plano de Ação (capítulo 6) e verificar em que projetos elas podem se inserir e/ou contribuir.

As associações são os agentes que devem, a todo tempo, monitorar a implementação do plano e suas alterações, quando pertinentes. Como cada associação está relacionada à certa temática (Associação dos Guias, dos Canoeiros etc.) ou a certa região da cidade (Associação dos Moradores do Porto de Trás, Associação dos Moradores da Concha etc.), elas são responsáveis pela defesa e valorização destes temas/regiões dentro do processo de desenvolvimento de Itacaré como destino turístico.

Por fim, as associações que pretendem se fortalecer e que careçam de capacitação ou parcerias, devem colaborar ativamente na concretização do Projeto “Fortalecimento Institucional das Associações” e se cadastrar para receber os benefícios do projeto.

Sugestões para os Moradores

Os moradores, tal como apresentado nos “Princípios” (capítulo 2), são um dos principais ativos de Itacaré, e todo o planejamento objetiva, entre outras metas, o desenvolvimento sócio-econômico. Via de regra, os moradores estão de alguma forma envolvidos com o turismo, seja por sua filiação às associações, seja por possuírem ou trabalharem em empreendimentos voltados ao turismo. A cidade é, antes de tudo, dos moradores. Assim, uma das grandes atribuições da população é avaliar, a todo momento, se as transformações sugeridas por este planejamento estão de fato trazendo melhoria na qualidade de vida dos moradores da cidade.

Além disso, é bom ficar atento para as oportunidades que o planejamento turístico pode trazer. Serão constantes os programas de capacitação profissional, os workshops e eventos sobre turismo e meio ambiente e, claro, as oportunidades de emprego no turismo.


Sugestões para a Prefeitura

A Prefeitura de Itacaré é um dos principais parceiros do plano. A parceria da prefeitura é imprescindível, pois ela é executora ou co-executora de grande parte das ações, sendo importante que ela se aprimore constantemente para fazer face às demandas de complexidade crescente. A Prefeitura é o âmbito do poder público mais próximo à cidade e aos moradores. Assim, de acordo com o que propõe o Plano Itacaré 2015, a Prefeitura deve oferecer à sociedade civil cada vez mais oportunidades de participação nos processos decisórios. Isso resultará, também, na necessidade de a sociedade civil executar grande parte das demandas, o que é uma vantagem para a Prefeitura, já que um menor número de tarefas deve ser de sua responsabilidade. O grande esforço que se sugere para a Prefeitura é o de estimular e induzir de forma crescente a participação da sociedade civil na construção do futuro da Itacaré.

A Sede do Instituto de Turismo de Itacaré estará sempre aberta e ávida por receber todos os interessados com dúvidas, sugestões, críticas e elogios acerca do processo de desenvolvimento do turismo na cidade.

As associações, líderes do trade local e da comunidade, e interessados em participar mais ativamente das atividades do Instituto de Turismo de Itacaré são conclamados a procurar a direção do ITI para avaliação dos procedimentos de adesão formal à organização. Somente com ampla representação e comprometimento de recursos de todos o ITI poderá se transformar em um fórum efetivo de discussões e um canal para a ação transformadora concreta.

Mãos à obra, o futuro começa a ser construído agora !!!

Documents

Desenvolvimento Turístico Sustentável - Brasilitacareonline.com/doc/PlanoItacare2015.pdf · O cenário atual da atividade turística de Itacaré é o seguinte: • O destino turístico