Cuprins

Pag.

I.Functia de organizare...............................................................................................................2

II.Importanta functiei de organizare in cadrul functiilor manageriale.................................17

Concluzie......................................................................................................................................19

Bibliografie……………………………………………….………………………….............….20

Studiu de caz……………………………………………………………………………………21

1

I Funcţia de organizare Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice, economice,

sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor sale, presupune conceperea şi

realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor pe care şi le-a

fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii săi. Este vorba de constituirea unor

elemente structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de producţie şi de servire) şi

funcţionale care să contribuie, după caz, la obţinerea producţiei, servirea acesteia şi la exercitarea

funcţiilor managementului.

Din manifestarea funcţiei de organizare în toată complexitatea activităţilor circumscrise,

rezultă întregul sistem de organizare al unităţii economice, care are rolul de a asigura

desfăşurarea în condiţii normale a activităţilor specifice funcţiunilor acesteia şi ale funcţiilor

managementului.

Importanţa deosebită a organizării în desfăşurarea activităţilor din unităţile economice a

generat, după cum era şi firesc, păreri diverse în legătură cu conceptul de organizare structurală,

tipuri de structuri, elemente componente ale unei structuri organizatorice etc. În literatura de

specialitate se fac referiri tot mai frecvente la faptul că în funcţie de conţinutul său, organizarea

unei unităţi economice poate fi abordată sub două forme principale: organizarea procesuală şi

organizarea structurală

Ca obiect managerial organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă în

elemente, adica în timpi, operaţii, mişcări, însoţite de analiza acestora în vederea regrupării lor.

Deci organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor

necesare realizării obiectivelor firmei. Rezultatul organizării procesuale este delimitarea şi

definirea funcţiunilor întreprinderii precum şi componentelor acestora, respectiv: activităţi,

atribuţii şi sarcini.

Funcţiunea este ansamblul activităţilor omogene realizate de angajaţi de o anumită specialitate

cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.

Într-o întreprindere de producţie avem următoarele funcţiuni:

1. F. de cercetare-dezvoltare – activităţile întreprinderii prin care se concepe şi se

implementează PTŞ – 3 activităţi principale: previziune, concepţie tehnică, organizare

2. F. comercială – procesele de cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de procurare a materiei

prime, utilajului, echipamentelor necesare desfăşurării producerii firmei şi de vânzare a

produselor şi serviciilor acesteia. (activităţi – aprovizionarea tehnico-materială, vânzare,

marketing).

3. F. de producţie – procesele de muncă prin care se transformă obiectele muncii în produse

finite şi servicii şi se creează condiţii bune de fabricaţie. (activităţi – programarea şi lansarea 2

producţiei; fabricaţia; control tehnic de calitate; întreţinerea şi repararea utilajului; producţia

auxiliară)

4. F. financiar-contabilă – ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele financiare

necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi evidenţa valorică a mişcării patrimoniului.

(activităţi – financiară, contabilă, control financiar de gestiune)

5. F. de personal

Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea modernă:

Funcţiunea e compusă din activităţi. Activitatea este ansamblul de atribuţii omogene

angajaţilor de o specialitate dintr-un domeniu mai restrîns în vederea realizării obiectivelor

derivate de gradul II.În cadrul activităţilor sînt grupate atribuţiile. Ele reprezintă ansamblul

sarcinilor precis conturate care se execută periodic ori continuu de angajaţi cu cunoştinţe

specifice unui domeniu restrâns. Sarcina la rîndul ei poate fi împărţită în operaţii şi mişcări.

Ex. Funcţiunea comercială este compusă din activitatea de marketing, aprovizionare, vânzare. În

activitatea de aprovizionare deosebim atribuţia de elaborare a contractelor

Organizarea structurală constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în

funcţie de anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor în subdiviziuni

organizatorice pe grupuri de angajaţi. Rezultatul organizării structurale reprezintă serviciile,

secţiile, birourile, adică structura organizatorică a întreprinderii. Structura organizatorică este

ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice şi relaţiilor dintre ele.

În cadrul structurii organizatorice deosebim structura managerială( de conducere) şi

structura de producţie. Str. de conducere reuneşte ansamblul persoanelor compartimentelor şi

relaţiilor dintre ele care asigură desfăşurarea proceselor manageriale şi de execuţie. Str. de

producţie este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor prin care se

asigură realizarea directă a produselor şi serviciilor. Rolul hotărâtor îl are structura

organizatorică de productie care jalonează în linii generale sistemul de management şi modul de

alcătuire a structurii manageriale. La rândul său structura managerială are un rol activ în

simplificarea şi adaptarea structurii operaţionale.

3

C

Ps

F-C

P

CC-D

Din conceptul de structură managerială rezultă componentele primare ale acesteia. Prezentate

într-o succesiune logică aceste componente sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile

organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.

1.Postul – cea mai simplă componentă organizatorică a firmei ce se poate defini ca totalitatea

obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce revin unui salariat spre execuţie la

un anumit loc de muncă.

Obiectivele postului reprezintă expresia cantitativă a scopurilor avute. Competenţa (autoritatea)

organizaţională exprimă limitele în cadrul cărora titularul de post are dreptul de a acţiona în

scopul realizării obiectivelor individuale. Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini sarcinile

ce derivă din obiectivele fiecărui post. Atribuţia este ansamblul de sarcini identice necesare

pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mică unitate de muncă

individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o procedură stabilită.

Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu ocazia desfăşurării activităţilor privind

proiectarea postului. Această activitate este deosebit de importantă, cel puţin din două motive. În

primul rând, activităţile trebuie să fie grupate în mod logic pentru a asigura funcţionarea eficientă

a unităţii economice. În al doilea rând, proiectarea postului are o influenţă semnificativă asupra

motivaţiei angajaţilor. Aceasta înseamnă că managerii trebuie să ia în considerare cu prioritate

cele două aspecte: eficienţa şi motivaţia, atunci când proiectează posturile din unităţile

economice. În proiectarea postului este necesar să se ţină seama de următoarele abordări:

simplificarea, rotaţia, lărgirea şi îmbogăţirea. Simplificarea postului este procesul de proiectare a

postului astfel încât deţinătorul acestuia să aibă un număr mic de sarcini de îndeplinit.

Activităţile la care se adresează procesul de simplificare sunt simple şi repetitive, asigurând o

creştere semnificativă a productivităţii muncii.Rotaţia postului presupune transferul angajaţilor

cu o anumită periodicitate justificată între diferitele posturi. Are în vedere reducerea monotoniei

asociată simplificării prin crearea unor varietăţi a sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente a

executanţilor, astfel încât să asigure o flexibilitate maximă a acestora. Lărgirea postului se

înfăptuieşte prin alocarea unui număr mai mare de sarcini asemănătoare unui post pentru a-l face

mai atractiv. Procesul de lărgire a postului măreşte numărul de sarcini diferite pe care un angajat

le îndeplineşte într-un post. Lărgirea în limite raţionale are efecte pozitive, exagerarea acestuia

va crea dificultăţi în realizarea sarcinilor de către ocupantul postului. Îmbogăţirea postului este

procesul de combinare a mai multor sarcini pentru a mări oportunităţile de dezvoltare şi de

recunoaştere profesională ale postului. Se asigură o creştere a profunzimii postului, lucrătorii îşi

pot programa şi controla mai riguros munca. O altă componentă a postului este competenţa

organizatorică sau autoritatea formală. Aceasta defineşte limitele în cadrul cărora titularul de 4

post are posibilitatea să acţioneze în vederea realizării obiectivului individual. Cu ajutorul

competenţei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea

exercitării atribuţiilor care îi revin. Această formă de competenţă se acorda titularului de post

fiind oficializată prin reglementări, acte normative interne, decizii ale conducerii etc

2.Funcţia este totalitatea posturilor ce prezintă caracterisitci asemănătoare din punct de vedere al

ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Distingem două tipuri de funcţii şi respectiv

de posturi:

de conducere caracterizată printr-o pondere sporită a competenţelor, autorităţii şi responsabilităţilor, ce se reflectă în luarea de decizii referitor la munca altor oameni.

de execuţie – implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

3.Compartimentul este totalitatea persoanelor ce desfăşoară activităţi relativ omogene ce

solicită cunoştinţe specializte într-un domeniu amplasate într-un spaţiu anumit şi subordonaţi

unui singur manager. În funcţie de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor avem:

compartimente operaţionale care fabrică produse sau furnizează unele servicii ce contribuie direct la realizarea obiectivelor (ex: secţia de producţie, secţia de aprovizionare)

compartimente funcţionale – ele pregătesc deciziile pentru managerii superiori şi acordă asistenţă economică, de marketing. Rezultatele activităţii lor sînt recomandări, variante decizionale.(birou planificare, comercial, C-D)

4.Nivelul ierarhic este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la

aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vîrf. Asupra numărului de niveluri ierarhice

influenţează direct proporţional dimensiunea firmei, diversitatea activităţii, complexitatea

producţiei, şi invers proporţional competenţa managerilor. ierarhică Posturile şi compartimentele

din unităţile economice se află într-o strictă ordonare, atât pe plan vertical, cât şi orizontal.

Succesiunea de relaţii (legături) ierarhice între posturi şi compartimente aflate la diferite niveluri

ierarhice formează, linia ierarhică, prin care circulă în mod ascendent şi descendent informaţiile

necesare desfăşurării procesului de management. Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a

structurii funcţionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la

aceeaşi distanţă ierarhică de managementul superior al unităţii. Numărul de niveluri ierarhice

existente în structura funcţională a unităţii economice este influenţat de anumiţi factori, printre

care mai importanţi sunt: dispersarea teritorială; mărimea şi dimensiunea unităţii economice;

gradul de specializare şi integrarea prelucrării produselor; nivelul de pregătire şi experienţa

personalului. Elaborarea unei structuri organizatorice cu un număr optim de niveluri ierarhice,

contribuie la desfăşurarea în condiţii normale a Management managementului unităţii

economice.

5

În funcţie de numărul nivelurilor avem structuri înalte şi structuri plate.

5.Sfera de autoritate sau ponderea ierarhică indică numărul de persoane direct gestionate de

un manager. Sfera de autoritate este în funcţie de numărul nivelurilor ierarhice. Cu cît numărul

acestora creşte cu atît sfera de autoritate scade.

Ponderea ierarhică are valori diferite pe verticală: mai mică la nivelurile superioare şi mai mare

la nivelurile inferioare. Pe orizontală ea este diferită în dependenţă de natura lucrărilor efectuate.

La lucrări complexe este mică şi mare la cele de rutină.

6.Relaţiile organizatorice identifică ansamblul legăturilor dintre componentele structurii

instituite prin reglementari oficiale. În funcţie de conţinut avem următoarele relaţii:

relaţii de autoritate. Se caracterizează prin faptul ca executarea este obligatorie şi sînt rezultat al reglementărilor oficiale. Relaţiile de autoritate sînt de trei tipuri:

1. relaţii ierarhice sau liniare prin care se asigură unitatea în decizii şi se stabilesc raporturile între titularii posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştea şi executanţi.

2. relaţii funcţionale stabilite prin exercitarea autorităţii funcţionale de care dispun anumite compartimente şi titulari de posturi concretizate în indicaţii şi proceduri din domeniul său de specialitate. Aceste realţii sînt o modalitatede influenţă a unui compartiment funcţional asupra celuilalt compartiment.

3. relaţii de stat major iau naştere în urma delegării sarcinilor autorităţii şi responsabilităţii unor persoane sau colective în vederea soluţionării unei probleme. Ele sunt o urmare a reprezentării managerilor de nivel superior.

Relaţii de cooperare. Se stabilesc între posturi de acelaşi nivel ierarhic, datorită realizării în comun a unor acţiuni complexe. Se nasc spontan în baza relaţiilor înterpersonale a titularilor de post din nevoia de a elabora în comun unele lucrări dar care sînt ulterior confirmate formal.

Relaţiile de control apar şi funcţionează între compartimentele specializate în efectuarea controlului şi celelalte subdiviziuni. În acest caz autoritatea de a controla nu presupune şi competenţa de a conduce. Deciziile impuse de rezultatele controlului sînt luate de şefii ierarhici a celora ce au fost controlaţi.

Diversitatea structurilor organizatorice adoptate de unităţile economice care reflectă

condiţiile concrete în care acestea îşi desfăşoară procesele economice, a impus sistematizarea lor

după anumite criterii. Organizarea structurală a unităţilor economice Această sistematizare

prezintă o importanţă deosebită în activitatea de analiză şi proiectare a structurilor organizatorice

din unităţile economice.

În literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a structurilor organizatorice,

cele mai importante sunt: gradul de formalizare, morfologic, capacitatea de adaptare a unităţii

economice la mediu .

Criteriul “ gradul de formalizare”

6

Unul din criteriile cele mai des întâlnite în literatura de specialitate, după care sunt grupate

structurile organizatorice este cel al gradului de formalizare, potrivit căruia, acestea pot fi:

structuri organizatorice formale şi structuri organizatorice informale. Ele se regăsesc

simultan în unităţile economice. Structura organizatorică formală are drept caracteristică

faptul că se constituie ca efect a unor legi, norme, reguli prevăzute într-un document

organizatoric intern, principii şi se aplică prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt

definite elementele componente de bază: obiectivele, posturile şi funcţiile, compartimentele,

sistemul de relaţii organizatorice, puterea şi responsabilităţile în unitatea economică. Structura

organizatorică informală se compune din grupe de salariaţi între care se stabilesc relaţii

spontane şi flexibile. Natura motivelor care determină crearea unor grupuri nonformale şi

relaţiile dintre persoane nu sunt foarte clare, adesea apar spontan şi nu sunt precizate într-un

document organizatoric. Între aceste două tipuri de structuri există interferenţe semnificative dar

greu de apreciat, cu toate acestea trebuie luate în considerare în proiectarea modului de

funcţionare a unităţii în ansamblul său. Structura informală poate fi apreciată ca un element

nedisociabil al structurii formale, iar cunoaşterea ei oferă multiple posibilităţi de perfecţionare a

mecanismelor interne de funcţionare a unităţii economice. Aceasta ne conduce la concluzia că,

structura informală conţine într-o manieră specifică componentele celei formale. Structura

informală se defineşte prin ansamblul grupurilor şi al relaţiilor interumane, de natură voluntară,

ce caracterizează raporturile socio-profesionale, stabilite relativ spontan între membrii unităţii

economice în vederea satisfacerii unor interese individuale.

Criteriul “morfologic”

Are în vedere modul de plasare şi articulare a componentelor structurale. Analiza componentelor

de bază ale structurii organizatorice, a modalităţilor de îmbinare a lor, a corespondenţei dintre

funcţii şi compartimente, a naturi acestora, a modului de repartizare a responsabilităţilor, şi de

stabilire a legăturilor dintre elementele funcţionale şi operaţionale conduce la concluzia

existenţei a trei tipuri de structuri organizatorice: ierarhică, funcţională şi mixtă (ierarhică

funcţională).

Structura ierarhică are ca principală caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat

unui singur conducător, care deţine în exclusivitate dreptul de a decide şi de a controla activitatea

acestuia, asigurând astfel unitatea de conducere. Aceasta înseamnă că, relaţiile de subordonare

sunt distribuite astfel, încât un conducător aflat la un anumit nivel ierarhic coordonează şi

îndrumă subordonaţii din toate punctele de vedere (tehnic, economic, organizatoric,

administrativ etc.) având o arie larga de competenţe.

MS-manager superior7

MS

ML-manager liniarEx-executant

Acest tip de structură prezintă anumite avantaje, cum ar fi: definirea clară a autorităţii şi a

responsabilităţii; transmiterea dispoziţiilor şi primirea rapoartelor se realizează pe o linie precisă;

menţinerea cu uşurinţă a disciplinei în munca: având mai multe niveluri ierarhice contribuie la

formarea viitorilor conducători etc. În acelaşi timp, structura ierarhică prezintă dezavantajul

concretizat în circulaţia greoaie a informaţiilor între posturile sau compartimentele aflate pe

acelaşi nivel ierarhic, dar pe linii diferite, necesitând avizarea acestora de către conducătorii

ierarhici superiori, încetinind procesul decizional şi sporind birocraţia. O altă limită Organizarea

structurală a unităţilor economice majoră se referă la dificultatea ca un conducător să îndrume pe

executanţi din toate punctele de vedere, la care se adaugă şi faptul că specialişti nu îşi pot

exercita atribuţiile în alte compartimente decât în cele în care se află amplasat postul pe care-l

ocupă.

Structura funcţională a fost elaborată de Taylor şi se caracterizează prin faptul că pe

niveluri ierarhice sarcinile sunt divizate între manageri specializaţi pe domenii, fiecare având în

sfera sa de activitate autoritate deplină asupra nivelului ierarhic inferior. Aceasta înseamnă că un

subordonat este condus de mai mulţi manageri, fiecare în specialitatea lui.

MP-manager producţie MC –manager comercial

MF –manager finanţe

Relaţii liniare

Relaţii funcionale

Structura funcţională prezintă următoarele avantaje: punerea în valoare a specializării

managerilor; îndrumarea mai competentă a subordonaţilor etc. Printre limitele semnalate pot fi

amintite: complexitatea circuitului informaţiilor atât în sens ascendent, descendent, cât şi la

acelaşi nivel ierarhic; diminuarea responsabilităţii şi a disciplinei în muncă a executanţilor

generată de necunoaşterea de către un manager a sarcinii transmise de ceilalţi; neglijarea

principalei caracteristici a managerilor şi anume activitatea de sinteză etc.8

ML ML

Ex Ex

MS

MP MC M

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Structură funcţională, în forma sa clasică, prezintă ca şi cea liniară un interes deosebit în

activitatea de cercetare şi proiectare a structurilor organizatorice, funcţionale.

Pornind de la cele două tipuri clasice de structură prezentate mai sus (ierarhică şi

funcţională), prin îmbinarea în anumite proporţii a avantajelor pe care le oferă se poate elabora o

structura mixtă care se practică în unităţile economice.

Structura mixtă se caracterizează prin faptul că este alcătuită din compartimente

operaţionale şi funcţionale, titularii posturilor de execuţie primesc dispoziţii şi răspund numai în

faţa conducătorilor ierarhici nemijlociţi. Existenţa compartimentelor funcţionale asigură

posibilitatea folosirii specialiştilor pe domenii. Compartimentele funcţionale au în subordine

funcţională salariaţii din compartimentele operaţionale. Prin această completare a subordonărilor

ierarhice cu cele funcţionale se asigură marele avantaj al îndrumării componente de specialitate a

salariaţilor din compartimentele operaţionale ca şi unitatea de decizie, dispoziţie şi de acţiune,

componente prin care se realizează o activitate economică eficientă. În societăţile comerciale din

agricultură, în etapa actuală, se practică o structură mixtă.

Criteriul “ capacitatea de adaptare a unităţii economice la mediu”

Unitatea economică este un sistem dinamic, deschis fiind influenţată de o gamă variată de factori

din mediul ambiant, care se dovedesc a fi deosebiţi de dinamici, ca urmare a mutaţiilor

provocate, în primul rând de impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice. Obţinerea rezultatelor

economice şi de producţie stabilite de unitatea economică, presupune cunoaşterea factorilor de

mediu, sensul acţiunii lor şi adaptarea la impulsurile transmise de către aceştia. Una din

modalităţile prin care unitatea economică se poate adapta mai rapid, la cerinţele factorilor

exercitaţi de către mediul ambiant, este şi elaborarea unei structuri organizatorice adecvată,

flexibilă, să se poată adapta cu uşurinţă la impulsurile transmise din exterior.

Capacitatea de adaptare a unităţilor economice la cerinţele impuse de mediu este un criteriu

deosebit de important de grupare a structurilor organizatorice, potrivit căruia, în unităţile

economice se întâlnesc două tipuri:

9

MS

MP MC MF

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

1. Structura mecanică, care are drept caracteristici :

• capacitatea de funcţionare maximă în condiţiile unui mediu stabil, liniştit;

• activităţile şi sarcinile sunt descompuse în componente specializate şi regrupate în

compartimente;

• descrierea postului este foarte clară;

• există o ierarhie clară a autorităţii, responsabilităţii şi controlului;

• grad înalt de specializare, standardizare şi formalizare. • autoritatea are tendinţa de a se

focaliza în vârful piramidei;

• se comunică mai ales pe verticala sistemului (şef-subordonat) strict în problemele de

serviciu;

• se apreciază ca valori: respectarea regulamentului, loialitatea faţă de superiori;

• slabă capacitate de adaptare la cerinţele mediului. Posibilităţile de a cunoaşte tendinţele de

evoluţie ale mediului sunt reduse, iar viteza de reacţie este încetinită de proceduri.

2. Structura organică, ale cărei trăsături sunt:

• adaptare mare la condiţiile instabile ale mediului;

• apariţia frecventă a unor situaţii şi probleme absolut noi, nu mai permite descompunerea şi

atribuirea sarcinilor pe specializări stricte;

• sarcinile individuale sunt permanent modificate spre a fi adaptate noilor probleme;

• specializarea activităţilor şi a personalului deţin un rol redus în funcţionarea unităţii;

• formalizarea este respinsă, fiind apreciată o piedică în calea vitezei de adaptare la mediu.

În consecinţă, nu există descriere de posturi, regulamente, organisme prin care se delimitează

exact locul şi rolul fiecărui individ;

• comunicările formale scrise, descendente au o pondere redusă; în ansamblu comunicările

sunt stabilite ca urmare a cerinţelor de rezolvare a problemelor;

• se elimină caracterul imperativ al ordinelor şi deciziilor, acestea fiind înlocuite de un

sistem de consiliere reciprocă;

• generează o mare aderenţă a personalului faţă de obiectivele unităţii şi o motivare

superioară; • este o structură suplă şi dinamică, cu mare putere de adaptare la cerinţele

mediului.

Structura de tip divizională.

• După principiul geografic.

• După principiul de produs.

• După principiul pe grupă de consumatori.

Toate structurile pot fi caracterizate după nivelul de centralizare sau descentralizare.

Organizaţia în care conducătorul de nivel superior îşi păstrează partea cea mai mare de 10

împuterniciri se numeşte centralizată. Descentralizată este acea organizaţie unde

împuternicirile sînt distribuite la niveluri inferioare.

Criterii de apreciere a gradului de centralizare sînt:

1. Numărul deciziilor primite la nivelurile inferioare.

2. Importanţa deciziilor.

3. Urmările deciziilor adoptate la nivel inferior. Dacă conducătorii la nivel mediu sau mic

adoptă o decizie care atinge mai mult de o funcţie atunci este organizaţie descentralizată.

4. Volumul controlului asupra subalternilor. Cu cît controlul e mai mic cu atît gradul de

descentralizare este mai mare.

Mijlocul prin care conducerea stabileşte relaţiile între nivelurile ierarhice şi care influenţează

în final nivelul de centralizare sau descentralizare este procesul de delegare.

Avantajele centralizării companiei

Economia pe seama cheltuielilor administrative

Economia datorită maştabului de producţie şi achiziţie

Se micşorează riscul încălcărilor legislative de managerii locali

Lipsa dublărilor permite utilizarea mai eficientă a resurselor materiale şi umane

Centralizarea cercetărilor facilitează elaborarea noilor produse şi servicii şi propagarea

metodelor avansate de producţie şi deservire.

Dezavantaje

Reacţie întârziată la necesităţile diferite ale pieţelor regionale

Procedura de adoptare a deciziilor nu permite de a reacţiona operativ la problemele

apărute şi nu întotdeauna se ţine cont de specificul regional

Dacă angajaţii locali nu competenţele necesare apoi în apariţia problemelor vina este

plasată pe seama centrului

Achiziţiile centralizate nu întotdeauna sunt cele mai efective deoarece furnizoriilocali pot

propune resurse mai ieftine

Toate aceste structuri sînt de tip birocratic. O structură de tip organic este structura de

matrice. În structura de matrice membrii organizaţiei sînt subordonaţi în acelaşi timp la două

persoane, conducătorului de proiect şi conducătorului serviciului funcţional.

Structura de reţea presupune că organizaţia transmite în bază de contract funcţiunile

ei de bază la companii specializate. În calitate de intermediar serveşte organizaţia broker.

Acest ti de structură este adecvat operaţiilor internaţionale.

11 producătorconstructor

Elaborarea unei structuri organizatorice care asigură îmbinarea optimă a celor două

tendinţe poate avea loc numai dacă, în această activitate complexă se aplică principiile şi

tehnicile managementului ştiinţific.

În elaborarea unei structuri organizatorice raţională se pot avea în vedere mai multe principii,

cum sunt:

Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management

participativ, adică, la nivelul fiecărei unităţi economice se constituie Adunarea Generală a

Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. Managementul participativ mai presupune şi

integrarea organismelor de management participativ prin relaţiile organizatorice şi prin

metodele şi tehnicile utilizate în sistemul managerial al unităţii. Organizarea structurală a

unităţilor economice

Principiul supremaţiei obiectivelor, a cărui aplicare impune ca fiecare subdiviziune

organizatorică a unităţii economice să adopte astfel de decizii încât să asigure realizarea unor

obiective precise care decurg din cele generale ale unităţii. Nerespectarea acestui principiu

pune în pericol realizarea obiectivelor generale ale unităţii economice.

Principiul unităţii de decizie şi acţiune, conform căruia, fiecare titular al unui post de

conducere sau execuţie trebuie să fie subordonat unui singur şef ierarhic. Existenţa

multiplelor subordonări ierarhice generează disfuncţionalităţi şi stări conflictuale între

componenţi. Prin sistemul de subordonări funcţionale nu se încalcă conţinutul acestui

principiu, ele au rolul de a completa îndrumarea subordonaţilor în probleme de specialitate,

asigurând conducerea unitară.

Principiul apropierii managementului de execuţie prin aplicarea căruia se asigură

reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice şi stabilirea unui număr optim de relee

informaţionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaţiilor la fiecare nivel

ierarhic, astfel încât la managerii din eşalonul superior să ajungă numai informaţii de tip

agregat cu o putere mai mare de reflectare a fenomenelor şi proceselor economice din

unitatea economică. Nerespectarea conţinutului acestui principiu va genera fenomene

negative cum ar fi: multiplicarea nivelurilor ierarhice şi a numărului de manageri; sporirea

substanţială a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificată a fluxului

informaţional, mărind şansele de apariţie a fenomenului de distorsionare a informaţiilor etc. 12

Compania

brokerdistribuitor

compania ce duce evidenţa

contabilă şi financiară

Principiul interdependenţei minime a cărui respectare presupune definirea clară a

obiectivelor generale, derivate şi individuale cât şi stabilirea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor astfel încât să reducă la minim dependenţele şi paralelismele. Ignorarea

conţinutului acestui principiu în alcătuirea structurilor organizatorice va genera dificultăţi în

realizarea sarcinilor de serviciu concretizate în amplificarea timpului afectat fiecărei sarcini,

determinând în final creşterea cheltuielilor cu funcţionarea structurii.

Principiul permanenţei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de

conducere trebuie prevăzut cu un cadru care să-l poată înlocui în orice moment pe titularul

său. Neglijarea conţinutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvării unor

probleme urgente, lipsa controlului şi a continuităţii în desfăşurarea unor acţiuni declanşate,

când titularul lipseşte din unitate.

Principiul economiei de comunicaţii, în conformitate cu care volumul şi structura

informaţiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea într-o măsură

mai mare a relaţiilor organizatorice directe şi stabilirea unui flux informaţional astfel încât

informaţiile să circule operativ păstrându-şi acurateţea.

Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor, a cărui aplicare asigură

corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor postului cu aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele calităţile şi experienţa

titularului de post. Ignorarea conţinutului acestui principiu înseamnă încadrarea unor posturi

cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale solicitată de

realizarea sarcinilor, care generează dificultăţi în exercitarea atribuţiilor pentru realizarea

obiectivelor individuale şi derivate etc.

Principiul flexibilităţii structurii, care presupune continua adaptare la realităţile existente

şi la cerinţele de dezvoltare în perspectivă. Nerespectarea acestui principiu va îngreuna

realizarea obiectivelor, Organizarea structurală a unităţilor economice rigiditate şi

“îmbătrânirea” structurii care se manifestă cel mai frecvent în sistemul de relaţii de

subordonare.

Principiul variantelor de structură, potrivit conţinutului acestui principiu, în activitatea de

elaborare a structurii organizatorice, este necesar să se alcătuiască mai multe variante care

urmează a fi evaluate, urmând ca opţiunea să fie pentru cea care prezintă avantajul maxim.

Principiul eficienţei structurii, prin care este redată necesitatea comensurării permanente a

cheltuielilor ocazionate de fiecare element component şi pe ansamblul structurii cu efectele

economice pe care le genereaza.

Principiul instituirii de colective intercompartimentale, a cărui respectare impune

alcătuirea unor grupe de specialişti de profesii diferite pentru soluţionarea unor probleme 13

complexe care implică cunoştinţe din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter

permanent şi nu reprezintă un organism de conducere, ele îşi desfăşoară activitatea numai

când situaţia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional în problema dată. Efectele

negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se referă la întârzierea sau rezolvarea

necorespunzătoare a unor probleme importante care pot pune în pericol rezultatele

economice ale unităţii agricole.

Activitatea de elaborare şi proiectare a structurii organizatorice are un caracter

complex şi urmăreşte să cuprind atât activităţile şi acţiunile, cât şi asigurarea sporirii gradului

de funcţionalitate şi flexibilitate la condiţiile de mediu. Management Pentru a uşura munca

de cercetare, abordarea problematicii trebuie să se realizeze pe etape.

Principalele etape ale elaborării structurii organizatorice sunt:

1. Etapa pregătitoare care presupune un studiu preliminar referitor la situaţia economică, la

sistemul de relaţii organizatorice din unitate, la relaţiile cu alte unităţi similare sau terţi, la

modul de manifestare a funcţiunilor unităţii şi funcţiilor managementului etc. Instrumentarul

metodologic cu ajutorul căruia se realizează această informare este analiza diagnostic.

Aceasta se bazează pe un ansamblu de metode, tehnici şi proceduri de culegere, prelucrare şi

prezentare a informaţiilor care relevă configuraţia situaţiei existente, precum şi o serie de

reprezentări sinoptice, în vederea sistematizării faptelor şi a realizării unui suport cât mai util

de analiză cauzală a situaţiei existente. Analiza diagnostic, printr-o serie de măsuri corective

imediate, vizează acţiuni simple care au generat succese, acţiuni de înlăturare a cauzelor sau

implicaţiilor nefavorabile stabilind totodată şi domeniul în care este necesară aprofundarea

analizei pentru noi soluţii de îmbunătăţire a structurii existente. În această etapă se urmăreşte,

cu prioritate, identificarea tuturor activităţilor ce urmează a fi practicate în unitate. De modul

cum se realizează identificarea şi inventarierea activităţilor depinde calitatea lucrărilor din

etapele următoare şi, în final, funcţionalitatea structurii. Pentru a nu se omite anumite

activităţi, se recomandă elaborarea unor liste cu toate acţiunile din unitate, precizându-se, în

acelaşi timp, ordinea de succesiune a acestora.

2. Etapa definirii şi analizei volumului de muncă şi a activităţilor de management care

urmează să se desfăşoare în ansamblul unităţii. Organizarea structurală a unităţilor

economice Activităţile identificate în etapa precedentă sunt analizate şi sistematizate. Are loc

o grupare pe funcţii a activităţilor şi eşalonarea lor pe niveluri ierarhice, după care urmează o

analiză a volumului de muncă solicitat, în funcţie de care se stabileşte numărul de posturi

pentru fiecare activitate. În continuare, se procedează la gruparea activităţilor pe funcţiuni,

respectând principiul omogenităţii, al convergenţei şi al complementarităţii acestora.14

3. Etapa a treia coincide cu formarea compartimentelor. Pe baza rezultatelor din etapa

anterioară are loc alcătuirea propriu-zisă a compartimentelor operaţionale şi funcţionale.

Alcătuirea compartimentelor se face în funcţie de motivaţia cantitativă şi calitativă care

justifică existenţa lor în structura unităţii.

4. Etapa a patra are drept conţinut stabilirea propriu-zisă a structurii. Lucrările constau

în plasarea compartimentelor în structura şi precizarea sistemului de relaţii organizatorice şi a

sistemului informaţional-decizional corespunzător noii structuri. Caracteristica esenţială a

acestei etape constă în construirea, descrierea şi asamblarea compartimentelor (operaţionale

şi funcţionale) şi a posturilor de conducere, în mai multe variante. Asamblarea

compartimentelor şi posturilor de conducere se realizează prin elaborarea variantelor de

amplasare a acestora pe niveluri ierarhice, stabilirea subordonărilor etc. Reprezentate grafic,

acestea sunt variante ce se deosebesc între ele prin: număr de niveluri ierarhice, ponderea

ierarhică, număr diferit de compartimente, sistem de subordonare, etc.

5. Evaluarea structurii, în aceasta etapă, variantele de structura, elaborate în etapa

anterioară, sunt supuse unei analize pe baza unui sistem de indicatori şi parametrii, în scopul

cuantificării, pe cât posibil, a avantajelor şi dezavantajelor pe care le oferă fiecare variantă.

Printre Management criteriile de selecţie a variantelor se află: economia de cheltuieli cu

funcţionarea noii structuri; economia de personal; operativitate în vehicularea informaţiilor

etc

6. Etapa a şasea corespunde experimentării structurii. După ce s-a precizat varianta ce

oferă avantajele maxime se trece la aplicarea ei în practică. În această etapă se urmăreşte

funcţionalitatea tuturor componentelor, se stabilesc punctele critice, se analizează şi apoi se

aduc corectivele ce se impun. Etapele arătate mai sus îşi găsesc aplicabilitate în toate

situaţiile de proiectare a unei structuri organizatorice. Pentru unităţile nou înfiinţate este

necesară o atenţie sporită, în mod deosebit, în primele etape când se culeg informaţiile

necesare, se prelucrează şi se sistematizează pentru formarea compartimentelor.

Sunt două metode de a elabora structura organizatorică

1. Metoda prin analogie - adică structura firmei noastre va fi concepută ca structura unei

firme asemănătoare.

2. Metoda analitică. Elaborarea structurii organizaţionale prin această metodă presupune

parcurgerea următoarelor etape:

1. Analiza obiectivelor.15

2. Definirea activităţilor, atribuţiilor autorităţii necesare şi stabilirea conţinutului lor.

3. Crearea compartimentelor şi stabilirea raporturilor dintre ele.

4. Elaborarea structurii, plasarea compartimentelor în cadrul ei.

5. Evaluarea structurii şi perfecţionarea ei.

Condiţiile ce trebuie respectate la elaborarea unei structuri:

1. Să corespundă scopului şi obiectivelor generale.

2. Să fie simplă şi să aibă cît mai puţine nivele ierarhice.

3. Să definească cu claritate şi precizie funcţiile şi legăturile dintre ele şi responsabilităţii.

4. Să fie uşor adaptabilă.

5. Să fie economică.

Documentele ce exprimă strucutra organizatorică:

1.Organigrama – reprezentarea grafică a structurii organizatorice:

de tip piramidal.

orientată de la stînga la dreapta.

organigramă circulară.

2. Regulamentul de organizare. El precizează atribuţiile, competenţa şi responsabilităţile

părţilor componente ale structurii organizatorice. De asemenea şi relaţiile dintre aceste

componente.

3. Fişa postului. În fişa postului sînt prezentate în detalii toate elementele necesare unui

angajat pentru a-şi putea exercita atribuţiile acestui post. Fişa cuprinde denumirea

postului, obiectivele, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea şi relaţiile cu alte posturi. De

asemenea sunt indicate cerinţele necesare pentru a ocupa postul dat cum ar fi calificarea,

cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile.

16

II. Importanţa funcţiei de organizare în cadrul funcţiilor manageriale

Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul

carora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuala şi componentele lor

(miscări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de

munca, compartimente şi atribuirea lor personalului corespunzător anumitor criterii manageriale,

economice, tehnice şi sociale, în vederea realizarii în cât mai bune condiţii a obiectivelor

previzionate.Pentru ca o intreprindere să funcţioneze ca un organism este nevoie de o uriaşă

acţiune de organizare. Funcţia de organizare răspunde la întrebările : - Cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor firmei? . Raspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor

umane, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de munca, al

compartimentelor şi al firmei în ansamblul sau.Henry Fayol, în lucrarea „Administration

industrielle et generale”, a delimitat pentru prima data funcţiile manageriale: previziunea,

organizarea, comanda,coordonarea şi controlul. În literatura de specialitate din tara noastră se

consideră că procesul managerial este împărţit în urmatoarele funcţii: previziunea,

organizarea,coordonarea, antrenarea, controlul şi evaluarea.

Organizarea, ca funcţie managerială reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse în vederea

utilizării cu maxim de eficienta a resurselor materiale, umane şi financiare pecare le are la

dispozitie firma.Folosirea acestor resurse necesită armonizarea lor. Managerul trebuie să asigure

raporturi şi proportii juste între toate categoriile de resurse, să utilizeze structuri adecvate de

funcţionare şi un sistem informaţional rational bine pus la punct. Structurile organizatorice

trebuie să fie elastice, să corespundă nevoilor procesului de producţie, să permită adaptarea

rapidă şi fara dificultate la schimbarile generate de revoluţia tehnico -ştiinţifică.Pentru a fi

eficientă, organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice,adaptate continuu la obiectivele

firmei şi la oamenii care le realizează.Henry Fayol defineste organizarea în felul urmator: „a

organiza intreprinderea înseamnăa o aproviziona cu tot ce-i necesar pentru funcţionarea ei –

materii prime, utilaje, bani, personal”. Astfel, el tratează organizarea în sensul practic al

cuvantului.

Reprezentanţii ciberneticii abordează organizarea ca o activitate ce se desfaşoară în afara

procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezintă„influentarea de corectie 17

asupra obiectului legat de modificarea proceselor materiale şi energetice ale acestuia”. în

conceptia ciberneticii, atât sistemul condus, cât şi cel conducător se presupun finite, date cu o

structură relaţiv stabilă, mai mult sau mai puţinrigidă.Organizarea, ca funcţie managerială,

trebuie tratată însă ca formă specifică a practicii umane. Ea nu constituie un scop în sine, ci are

intotdeauna un obiect în funcţie de care capată un anumit conţinut.La nivelul societaţii

comerciale, organizarea poate fi privita ca determinare,enumerare şi grupare a activităţilor

necesare care vizeaza realizarea obiectivului stabilit, printr-o utilizare ratională şi eficientă a

resurselor materiale, financiare şi umane ale societăţii.Prin organizare se urmăreşte să se creeze

relaţii organizatorice capabile să asigureintegritatea sistemului condus. Aceste relaţii trebuie să

fie în acelasi timp şi eficace. Prinorganizare, managerul conturează structura producţiei,

abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice, selecţionează personalul şi organizează

munca acestuia.Tot prin organizare se urmăreşte formarea sistemului conducător capabil

săinfluenţeze în mod corespunzător sistemului condus, în vederea îndeplinirii obiectivelor şi

sarcinilor stabilite, cu ajutorul unor metode şi mijloace eficace.

Atributul „organizare”cuprinde totalitatea activităţilor întreprinse în vedereautilizarii cu

maxim de eficienta a diferitelor mijloace şi resurse pe care le are firma, înscopul realizării

obiectivelor.Organizarea are deci un dublu caracter:-funcţie a managementului;-domeniu de sine

statator.Acestea sunt complementare, nu se exclud şi sunt subordonate realizării obiectivelor

fundamentale ale firmei.În cadrul organizării se delimitează doua subdiviziuni principale:

1)Organizarea ca ansamblu al societăţii comerciale – stabilirea structurii organizatoriceşi a

sistemului informaţional. Prin intermediul acestor două componente de bază alesistemului de

management se asigură structurarea firmei, subordonată realizăriiobiectivelor sale fundamentale.

Această parte a funcţiei de organizare este exercitată demanagementul superior al firmei.

2)Organizarea principalelor componente ale intreprinderii : cercetare – dezvoltare, producţia,

personalul, etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare(predominantă

cantitativ 0 este realizarea sa la nivelul managementului mediu şiinferior, dată fiind necesitatea

luării în considerare a specificului proceselor de execuţieşi de management supuse organizării şi

a volumului de muncă apreciabil implicat.

În firmele moderne organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Reflectarea acestei

situaţii o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină ştiinţifică de sinestătătoare, care

înglobează un ansamblu de concepte specifice şi un bogat evantai

operaţional. De exemplu, analiza postului, analiza variabilelor organizaţionale,operagrama,

organigrama, etc

18

.Tendinţele în firmele moderne este, aşa cum subliniază profesorii americani SarahFreeman şi

Kim Cameron, de a exercita organizarea intr-o viziune suplă şi flexibilă,urmărind diminuarea

dimensiunii aparatelor manageriale.

Concluzie Organizarea, ca etapă a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,

aranjarea sarcinilor şi a activităţilor şi stabilirea legăturilor organizatorice necesare în vederea

dirijării tuturor eforturilor într-o singură direcţie : aceea de a atinge obiectivele pe care firma

şi le-a fixat.În etapă actuala activitatea firmei este posibil să se desfăşoare eficient numai pe

fondul unei organizări raţionale, bazate pe principii,metode şi tehnici fundamentate ştiinţific.

Pe această cale se asigură rigurozitatea cadrului organizatoric şi se creează posibilitatea

adaptării firmei la schimbările care se produc în permanenţă în activitatea sa practică

19

Bibliografie:

1. Nicolescu Ovidiu,Verboncu Ion-“Management”,Editura Economica,Bucuresti,19972. Toader MOGA, Radu VOICU, Carmen Valentina RADULESCU-“ Management”,

Bucuresti, 20073. Ioan Marian Miclăuş, Mircea Marian Miclăuş-“Management general”, 20074. Anca Purcărea ,Cristian Niculescu, Doina Constantinescu-”Management”, 20045. http://www.scritub.com/management/FUNCTIA-MANAGERIALA-DE-

ORGANIZ1412316155.php

20

Studiu de caz O structura organizatorica inedita

Recent a-ti “descoperit” ca, in urbea dumneavoastra, majoritatea celor ce-si schimba mobilierul

il arunca la gunoi producand, cu transportul lor, mari neajunsuri serviciilor de salubritate -

primariei, poluare si, nu in ultimul rand, risipa, pentru ca o buna parte din piesele de mobilier cu

mici eforturi ar putea fi refolosite. Impreuna cu prietenii dvs., considerand ca faceti un serviciu

comunitatii din care faceti parte, v-ati hotarat sa adunati mobilierul, sa efectuati eventualele

reparatii si sa-l vindeti sau sa-l donati oamenilor care nu-si permit sa-si cumpere mobilier nou; in

acest scop o firma non-profit ar cea mai potrivita, dat fiind scopul principal al activitati:

reducerea cheltuielilor mari de transport pe care trebuie sa le acopere comunitatea si reducerea

cantitatii mereu crescande de deseuri. Zis si facut: in colaborare cu agentii locale, care s-au aratat

interesate de proiect, si cu grupurile civice dvs si prietenii ati fondat o organizatie care sa se

ocupe cu realizarea acestor obiective. Personalul de care dispuneti, la inceput, va fi format din:

3 manageri platiti permanent si

15 persoane care efectueaza voluntar 15 ore de munca pe saptamana.

Alte resurse pe care a-ti reusit sa le mobilizati sunt: Ati identificat deja organizatiile care vor

suporta costurile pentru operatiile din primele 3 luni. Cateva camioane vor fi disponibile atunci

cand firmele care au aderat la proiect nu vor avea nevoie de ele. Primaria a fost de acord sa va

puna la dispozitie camioane pentru primele actiuni de colectare a pieselor de mobilier. Ideia a

captat atentia unui mare numar de oameni ai comunitatii. Pana in acest moment s-a acordat o mai

mica atentie problemelor organizatorice. In momentul de fata, insa, problema principala este

proiectarea unei structuri organizatorice potrivita acestei activitati unice.

1. Ce principii clasice par a fi de cel mai mare ajutor?

2. Ce caracteristici ale situatiei descrise sunt mai importante pentru tine in activitatea de

structurare a organizatiei dvs.?

3. Pot fi utilizate ideile de autoritate, personal si proces tehnologic la proiectarea organizatiei?

21

1.PRINCIPIILE:interdependentei minime,economiei de comunicatii,suprematiei

obiectivelor, flexibilităţii structurii, variantelor de structură, eficienţei structurii.

22