“DESPERDICIOS EN LA CADENA DE VALOR, COMO ELIMINARLOS”

Luis Gómez Bravo

COMO HE LLEGADO AQUÍ, PARA DECIR LO QUE ESCUCHARÁN

1.- Mi primera experiencia: Ing. Industrial de una planta de Productos planos de acero. Procesos, Métodos de trabajo, Estándares de F.L, insumos . Evaluación de Inversiones capitalizables, Organización. Asesoría de Nippon Steel. REDISEÑE EMBALAJE, ALMACENES Y DESPACHO DE PAQUETES DE LAMINAS, HOJALATA Y BOBINAS.

2.- Gerente General del FIM Productividad. 1980-1990. Programa nacional para promover NUEVOS ENFOQUES DE CALIDAD TOTAL Y JUSTO A TIEMPO. Conocí directamente, intercambie y tuve de asesores a Deming, Juran, Ishikawa, Fukuda, Akao, Nakashima, Taichi Ohno, Kenichi Omahe. 2 veces en Japón total 6 meses. CONOCI A FONDO Y APLIQUE ENFOQUES TOYOTA Y WALMART DE MANUFACTURA Y LOGISTICA EN EMPRESAS PILOTO DIVERSAS.

3.- Gerente General de Holos Consultores. 1991-2005 Consultoría en PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y CALIDAD EN LA GESTIÓN. Suelo estar con las empresas varios años después de definir la estrategia , cambiando todo, dentro de ello las operaciones de venta, producción de productos y servicios y la logística. Los Casos más importantes: SIVENSA (siderúrgica), ELECTRICIDAD DE CARACAS, ALIMENTOS POLAR, CADENA DE TIENDAS FIN DE SIGLO, CERVECERIA POLAR , PETROLEOS DE VENEZUELA, HEYCO CORP, CERVECERIA DOMINICANA, CERVECERIA BACKUS .

UNA IDEA DE LO QUE HAGOY ESTA RELACIONADO A LOGÍSTICA Y

OPERACIONES

AB

EGP = 49%INVENTARIO PT aprox 33 DIAS

NO VENDIDO

> 30%

< 40 PDV X DIA

EN 1992 ME ENCONTRE UN BUEN COMPETIDOR EN CERVEZA CON EL 33% DE MERCADO

ETIQUETAS

BOTELLAS

MALTA

44 PERSONAS

X LINEA

SUS INDICADORES DE PROCESO ERAN SIMILARES A LA COMPETENCIA

1

22

PDV

90000

AB

EGP = 49%INVENTARIO PT aprox 33 DIAS

NO VENDIDO

> 30%

< 40 PDV X DIA

ETIQUETAS

BOTELLAS

MALTA

44 PERSONAS

X LINEA

1

22

PDV

90000

EMPRENDIMOS UN PROCESO DE CAMBIO TOTAL(CALIDAD TOTAL)

ACTUAL ASPECTOS

1 Liderazgo2 Planeamiento3 Mercado4 Indicadores5 Personal6 Procesos

ClientesEconómicosMercadoPersonalOperacional

7 RESULTADOS

D N N F

ACTUAL

Nivel

Tiempo

EMPRESA FUTUROASPECTS

1 Leadership2Planeamiento3 Mercado4 Indicadores5 Personal6 Procesos

ClientesEconomicMarketPersonalOperation

7RESULT

D N N F

EMPRESAHOYASPECTOS

1 Leadership2 Planning3 Mercado4 Indicators5 Personal6 Processes

CustomersEconomicMarketPersonalOperation

7RESULT

D N N FCRONOGRAMA

PLAN ESTRATEGICO

1.- DESINTEGRACION: VENDER EMPRESA DE BOTELLAS, ETIQUETAS, ETC.

2.- FORTALECER MARKETING ESTRATEGICO Y OPTIMIZAR ESTRATEGIAS Y PROCESOS DE DM Y PM.

3.- OPTIMIZAR LOGISTICA DE ENTRADA Y DESARROLLO DE PROVEEDORES

4.- MANUFACTURA PRODUCTIVA TOTAL.

5.- TRANSFORMACION DE LOGISTICA DE SALIDA Y DISTRIBUCION Y VENTA AL DETAL

6.- NUEVOS ENFOQUES DE RRHH

7.- CALIDAD TOTAL EN GESTION “Malcolm Baldrige”.

CADENA DE VALOR

BOTELLASTERCERO

ETIQUETAS

INSUMOS

EGP = 90%

INVENTARIO PT = < 15 DIAS

NO VENDIDO

98%

80 PDV X DIA

1

8

14PERSONAS

6 AÑOS DESPUES, EN 1998, ERA YA LIDER ABSOLUTOCON 98% DEL MERCADO.

¡Había vencido a sus competidores!

MENOS DISTRIBUIDORAS

REDUCIDO FLOTA

CERRADO PLANTAS

LES SOBRABA ESPACIO , GENTE Y

EQUIPOS

LES SOBRABA ESPACIO , GENTE Y

EQUIPOS

¡SUS INDICADORES DE PROCESOS HABIAN CAMBIADO RADICALMENTE!

• NO ISO

• NO SAP

• NO WMS

• NO PDA’S

QUÉ NO HICIMOS: SE HIZO PRIMERO LO PRIMERO:

LO QUE SE HABIA DESAROLLADO

HACIA 40 AÑOS ANTES(Nada novedoso)

HE ASESORADOEMPRESAS DE TODO TIPO, LLEGUE A ELLAS POR

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y CALIDAD EN LA GESTIÓN Y LAS SUELO APOYAR VARIOS AÑOS

Y EN LOS 5 ÚLTIMOS AÑOS , LA SIGUIENTE GAMA DE EMPRESAS:

LECHE

ETIQUETAS

BOTELLAS

INSUMOS

1

22

LECHE

INYECCION METALIZAR ENSAMBLEEMPRESACLIENTE

PIEZAS DE PLASTICO

ALMACENAMIENTO

TIENDA POR DEPARTAMENTO

DESPACHO A TIENDA EXHIBICION Y VENTA

EXHIBICION Y VENTA

EXHIBICION Y VENTA

EXHIBICION Y VENTA

EMPRESAS DE TODO TIPO

• ISO 9001-2000 (3)

• SAP COMO SISTEMA (3)

• W.M.S. PARA EL MANEJO DE ALMACENES (2)

• USO DE CODIGOS DE BARRA (4)

SON EMPRESAS CON:

¡PERO CON

LOS 6 DESPERDICIOS

INTACTOS!

LOS 6 DESPERDICIOS INTACTOS! EN SUS PROCESOS Y ORGANIZACION

1.- MOVIMIENTOS Y ACTIVIDADES INNECESARIAS

2.- EXCESO DE TRANSPORTE

3.- SOBRE PRODUCCION

4.- EXCESO DE INVENTARIOS

5.- DEFECTOS E INSPECCION

6.- ESPERAS, DEMORAS

LECHE

ETIQUETAS

BOTELLAS

INSUMOS

1

22

LECHE

INYECCION METALIZAR ENSAMBLEEMPRESACLIENTE

PIEZAS DE PLASTICO

ALMACENAMIENTO

ADUANA ENTREGACUSTODIA

DESPACHO ATIENDA EXHIBICIO

N Y VENTAEXHIBICION Y VENTA

EXHIBICION Y VENTA

EXHIBICION Y VENTA

EN TODAS EL PRINCIPAL PROYECTO ESTRATEGICO HA SIDO LO QUE LOS GURUS DICEN QUE NO ES ESTRATEGICO .

ALMACEN

ACTUAL ASPECTOS

1 Liderazgo2 Planeamiento3 Mercado4 Indicadores5 Personal6 Procesos

ClientesEconómicosMercadoPersonalOperacional

7 RESULTADOS

D N N F

ACTUAL

Nivel

Tiempo

EMPRESA FUTUROASPECTS

1 Leadership2Planeamiento3 Mercado4 Indicadores5 Personal6 Procesos

ClientesEconomicMarketPersonalOperation

7RESULT

D N N F

EMPRESA HOYASPECTOS

1 Leadership2 Planning3 Mercado4 Indicators5 Personal6 Processes

CustomersEconomicMarketPersonalOperation

7RESULT

D N N FCRONOGRAMA

PROYECTO DE RACIONALIZACION Y OPTIMIZACION DE

PROCESOS Y ORGANIZACION

PROYECTO DE RACIONALIZACION Y OPTIMIZACION DE

PROCESOS Y ORGANIZACION

EN QUE CONSISTE:

1.- ENFOQUES

2.- COMO SE ABORDA.

3.- RECOMENDACIONES

EN APLICAR LO QUE HACE 59 AÑOS TAICHI OHNO Y SHINGEO SHINGO APLICARON

Producción y transferencia 1 a 1

PULL en lugar de PUSH J . I . T• INCREMENTAR VARIEDAD OFRECIDA• RESPONDER MAS RAPIDO (J.I.T.)• CUMPLIR PEDIDOS HORARIAMENTE• ELIMINAR INVENTARIO P.T.• ELIMINAR INVENTARIO P.P.• INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

DE LA GENTE, ESPACIO , EQUIPOS.

1.- ENFOQUES

¡SIN NECESIDAD DE SISTEMAS Y DISPOSITIVOS TECNOLOGICOS SOFISTICADOS!

ALMACENAMIENTO

1.- No Posiciones + 60%

2.- Aprovechamiento de Espacio + 25%

3.- Productividad Laboral + 30%

30,000 mt2

4.- Tiempo de Atención -10%

5.- Requerimiento de equipos - 25%.

6.- Eliminado Caos en Picos.

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.0.- RACIONALIZAR PROCESOS NO OPERACIONES. “Ver el bosque, luego el árbol”. Entender que requiere el cliente, cuales son las magnitudes, restricciones reales. NO asumir como válido las condiciones actuales.

ALMACENAMIENTO

DUEÑOPROCESO A

G.G.

DUEÑOPROCESO B

DUEÑOPROCESO B

GESTION DOCUMENTAL

Y DE AUDITORIAS

ISO 9000 : UN COLLAGE DE “SUBOPTIMIZACIONES”

1.1.- DISEÑAR LA CALIDAD BPV 100% , No 99,9% . Porqué se retrabaja o desecha?, Como evitarlo?. No cómo controlarlo?.

1.- ENFOQUES CORRECTOS

RRR

ERI < 90%EQUIPO Y GENTE PARA CONSEGUIR

Y UBICAR

ISO 9001-2000

ALMACENAMIENTO

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.2.- BALANCE DE LINEA AL MINUTO, NO AL DIA. Porqué no se puede procesar , pasar, transportar , ubicar inmediatamente, después de recibir la M.P o La pieza o El Bulto, o la Parihuela?, Como lograrlo?.

RRR

ALMACEN TEMPORALPOR CUELLOS DE BOTELLA

ALMACEN TEMPORALPOR CUELLOS DE BOTELLA

¡NO SE PUEDEN TOMAR Y MOVER UNA SOLA VEZ!

AA

ALMACENAMIENTO

A

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.3.- MULTIFUNCIONALIDAD DE LAS PERSONAS. ¿Porqué un operario tiene que hacer sólo una operación, cubrir un solo puesto?, ¿porqué no puede hacer mantenimiento también, recibir, pesar, etiquetar, ubicar.?

MONTACARGUISTA ALMACENISTA ETIQUTADOR DESPACHADOR ESTIBADOR

¡CLAVE PARA FLEXIBILIDAD!

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.4.- CONOCER A FONDO COMO SE DA LA DEMANDA Sus estacionalidades. Mensual, Semanal, Diaria, Horaria.

• 400 Ton Mes?

• 40 , 100, 120, 140 según semana.

• 120 a la semana

• 10 , 30 ,25, 15, 20. según día

• 88 al día

• 4, 6 ,8, 6, 10, 12, 24, 18 según hora

Respuesta diferente a:

1.- Capacidad de equipos

2.- Flexibilidad requerida.

3.- Cantidad de gente.

4.- Turnos.

5.- Transporte

hora

No

1.5.- PART TIME PARA LO RUTINARIO DE RAPIDO APRENDIZAJE. Casi todo.Estibar, Etiquetar, Pesar, trasladar, ubicar, despachar, digitar, atender cliente. Cómo maximizar su incorporación?

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.8.- DETALLE EN EL CÓMO y COLPA (5 S)Cero discrecionalidad , A prueba de tontos (PY), Todo a la mano, dispuesto para .

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.6.- MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE CAMBIO LAS PUESTAS A PUNTO. Maximizar Flexibilidad. Aplicar S.M.E.D.

1.7.- ELIMINAR TRANSPORTE ACERCANDO. Ideal operación de valor tras operación de valor. No Bacht/Lote. No Departamentalizar. Centrar No Centralizar.El Paradigma “Todo de una Vez”. Mal estado.

Método detallado, a prueba de tontos.

MANUAL DEL PROCESO

QUE COMO QUIEN DONDE CUANDO CUANTO PTO CONTROL QUE PASA SI

1.8.- DETALLE EN EL CÓMO y COLPA (5 S)Cero discrecionalidad , A prueba de tontos (PY), Todo a la mano, dispuesto para .

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.6.- MINIMIZAR LOS TIEMPOS DE CAMBIO LAS PUESTAS A PUNTO. Maximizar Flexibilidad. Aplicar S.M.E.D.

1.7.- ELIMINAR TRANSPORTE ACERCANDO. Ideal operación de valor tras operación de valor. No Bacht/Lote. No Departamentalizar. Centrar No Centralizar.

1.9.- PROVEEDOR CERCA, POCOS CALIFICADOS.Despachos de proveedores directo a la línea, al puesto de uso, no a almacén central. En TxD “Ready to sale”.

1.10.- EQUIPOS SIN FALLAS EN TIEMPO PROGRAMADO.MPT. Clave rol de operario y rediseño para evitar fallas.

1.13.- ATACAR CAUSAS EN SU RAIZ Y CONFIAR EN LA ESTADISTICA .Un defecto, un error, una falla “una bendición” permiten ver lo que está mal y corregirlo en la raíz, rediseñar. “El Botón de Ohno”. Erradicar el miedo.

1.- ENFOQUES CORRECTOS

1.11.- COORDINACION OPERATIVA. Todo estandarizado, incluso las posibles decisiones operativas. “”Cero Creatividad” en lo rutinario-repetitivo.

1.12.- RUTINAS DE SUPERVISORES.Es para Capacitar O.J.T, Evaluar desempeño, Cubrir posibles fallas o faltas. Debe tener una rutina diaria y horaria.

2.3.- NO VIOLENTE ETAPAS, Solo es cuestión de meses, para el primer cambio, no años.El Cambio es instantáneo. “Un Ferrari no es un Volkswagen, cambiado pieza por pieza.” Deje que la creatividad e innovación fluyan, pero acótela.

2.- COMO SE DEBE ABORDAR , LA SITUACION.

2.1.- QUIEN OPERA NO ES EL MEJOR EXPERTO EN EL DISEÑÓ O REDISEÑO. Elimine el daño que la ISO ha hecho: Encargar del diseño de la norma/estándar a quien opera, “¿El dueño del proceso?”.

2.2.- CREE INGENIERIA INDUSTRIAL.No improvisados equipos Black y Master Black Belt. Ing Ind. como departamento, adscrito a la Gerencia General. ¡Deben ser los Dueños de los procesos!. Para ver el Bosque.

B) DISEÑO CONCEPTUAL IDEAL , sin restricciones.Helicóptero a 500 mts. ¿Cómo sería si aplica las 14 pautas del enfoque correcto?. Clave contemplar las conexiones con el resto del sistema: RRHH, Mantenimiento, Compras?. No sesgarse, pensar en opciones. No detalle mucho. Reconozca las ventajas y las desventajas de cada opción, puede ser le MIX o surgirá una nueva idea sin deventajas.

2.- COMO SE DEBE ABORDAR

A) ENTENDER EL SUB-SISTEMA .Sus contornos y Magnitudes. Qué se espera de él, Quién?: Los Clientes. “¿es un elefante o una hormiga?”. No es el levantamiento detallado del proceso actual, Menos el flujograma del mismo. Cuantificación de lo importante. Operaciones de Valor

2.4.- ETAPAS O PASOS DE UN PROYECTO:

E) PREPARAR LA PUESTA EN MARCHA.Helicóptero a 25 mts. Que debe hacerse y estar antes de implementar. Clave contemplar las conexiones con el resto del sistema: RRHH, Mantenimiento, Compras, Sistemas. Capacitación en nuevo puesto, Como manejar despidos, cambios en formas de pago. Coordinación el día “D”

2.- COMO SE DEBE ABORDAR

C) DISEÑO DETALLADO. Bajar el Helicóptero a 100 mts.Esmerarse en el Cómo. Abolir la redacción del manual ISO. Desperdicio de páginas. Usar las 5 W-H.

D) ANALISIS AMEF y AJUSTAR EL DISEÑÓ DETALLADO.Bajar el Helicóptero a 5O mts.Que puede ir mal, que puede no funcionar. Incorporar a los que actualmente operan (ex-dueños de proceso). No se discute los datos, ni su cálculo solo la lógica de las 5 W-H. Unas pruebas de algunas partes en casos serán útiles.

3.- RECOMENDACIONES.

3.1.- EN EL AMEF ESCUCHE, INCORPORE IDEAS, NO DEFIENDA LO INDEFENDIBLE. Los Ex-dueños llegarán con la carabina al hombro. Incorpórelos.

3.2.- ANTES DE IMPLEMENTAR HAGA UN TALLER QUE PRIMERO ABLANDE, TOQUE CORAZON, MENTE y luego músculo. Piense muy bien en el cambio humano, de roles, establezca nuevos incentivos, reconocimiento, etc. demuestre ganar – ganar, para los que quedan.

3.3.- COORDINE LA IMPLEMENTACION. Ingeniería industrial al frente hasta que funcione, podrá hacer los ajustes de última hora, sin que se pierda el enfoque.

F) DIA “D”. Aterrizar e implementar.

RECOMENDACIÓN FINAL

3.4.- PULA EL MANUAL DE CALIDAD DE PROCESOSY REDEFINA EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD.

“LA CALIDAD SE DISEÑA , NO SE MEJORA CON INSPECCION Y CONTROL, NI AUDITORIAS.”

Gracias , Luis Gómez Bravo

Teléfono: 997582820 email: lgbconsultor@gmail.com y holos@holosconsultores.com