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Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=NInstitut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
Destinationsmanagement
Theorie und Praxis am Beispiel der Schweiz
1. November 2007
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=O
1. Destinationsmanagement
2. Historische Entwicklung
3. Konzept von 1997
4. Beispiel Graubünden
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=PDie Destination wird primär aus der Perspektive des Gastes definiert
Quelle: In Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. 3. Auflage. München und Wien, 1997. S.75 f.
Treffpunkt Resort Ortschaft Region Land Kontinent< < < < <
Zunahme der zu bewältigenden DistanzZunahme des empfundenen Bewegungsspielraumes
Zunahme der involvierten Anbieter in der Wertschöpfungskette
Zunahme der Identifikation mit einer Destination (fassbarer, mehZunahme der Identifikation mit einer Destination (fassbarer, mehr gestaltbar, persönlicher r gestaltbar, persönlicher etc.)etc.)
Zunahme der Steuerbarkeit durch den AnbieterZunahme der Steuerbarkeit durch den Anbieter
1.1.1.1. DESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENT
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=Q Deshalb wird die Destination auch nicht nur einfach mit Ortschaft oder Region gleich gestellt
• Geographischer Raum (Ort, Region, Weiler)– stellt Reiseziel eines Gastes / Gästesegments dar
• enthält sämtliche für den Aufenthalt notwendigen Einrichtungen– Beherbergung
– Verpflegung
– Unterhaltung / Beschäftigung
• stellt das eigentliche Produkt / die Wettbewerbseinheit im Tourismus dar
• muss als strategische Geschäftseinheit geführt werden
Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus – Der Weg der Schweiz. 1997
1.1.1.1. DESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENT
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=R Im Management von Destinationen unterscheiden wir heute vier Hauptfunktionen, die DMO‘s spielen dabei eine zentrale Rolle
Funktionen im Destinationsmanagement
Quelle: In Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. 3. Auflage. München und Wien, 1997. S.84 f.
priceprocess
peopleproduct
place
promotion
planning politics
Angebots-
koordination
Interessen-
vertretung
Marketing-
funktion
Leitbild- /
Planungs-
funktion
1.1.1.1. DESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENT
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=S Jede dieser Hauptfunktionen umfasst eine Reihe von Tätigkeiten
Planningalle Aktivitäten, welche die Erarbeitung, Umsetzung und Kontrolle einer Entwicklungsstrategie der Destination betreffen: Leitbilder, Destinationsstrategien, Entwicklungsszenarien aber auch Monitoring der Entwicklung und Benchmarking
ProductInformationsleistungen, Gestaltung oder Unterstützung von Animation und Events, Bündelung von Reisepauschalen, Sicherstellung der Dienstleistungsqualität in der Destination, etc.
PeopleSicherstellung oder eigene Durchführung von Schulungen und Weiterbildungsmassnahmen der Mitarbeiter in touristischen Betrieben, Einbezug der lokalen Bevölkerung in die Verbesserung der Dienstleistungsqualität und des Reiseerlebnisses des Gastes, aktive Gestaltung der Attraktivität der Destination als Wohn- und Arbeitsort vor allem für touristische Mitarbeiter, etc.
Processaktive Koordination der Schnittstellen zwischen den einzelnen Betrieben im Rahmen von Beratungen und Workshops, Vermittlung von betriebsübergreifenden Initiativen zwecks Bildung mittel- bis langfristiger Kooperationen und Allianzen, Förderung von verschiedenen Formen der Zusammenarbeit, etc.
PriceAbstimmung und Koordination der von den einzelnen Anbietern festgelegten Preisen, Einführung von Preisdifferenzierungs-Systemen, Beratung der lokalen Betriebe zwecks optimaler Kommerzialisierung der eigenen Leistungen und Leistungsbündel, etc.
PromotionWerbung, Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung
Placenicht nur neue Medien (online-Vertrieb, Call-Center), sondern auch Reisemittler (Reiseveranstalter und -reisebüros)
Politicswidmet sich der allgemeinen Information der Tourismusbranche und der lokalen Bevölkerung. Hierunter fallen auch alle Massnahmen zur Förderung des Tourismusbewusstseins. Schliesslich ist es im Rahmen einer nachhaltigen Entwicklung unabdingbar, dass Vertreter touristischer Unternehmen und insbesondere der Tourismusorganisation sich mit der lokalen und regionalen Politik befassen und darin aktiv mitwirken, speziell wenn es für konkrete Projekte geht
1.1.1.1. DESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENTDESTINATIONSMANAGEMENT
Wie konnte so ein langer Aufgabenkatalog zustande kommen?!
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=T
60er 70er 80er 90er seit Ende 90er
Produkt VerkaufKommuni-kation
Qualität Kooperation
• Infrastruktur• Kapazitäten• Miete• Pflege und
Sauberkeit
• Vertrieb• Volumen• Controlling• Kommerzialisierung
(Preisstrategie)
• Promotion• Kommunikation• Tourismusmarken• Prospekte
• Servicequalität• Ökologische
Qualität• Gästebedürfnisse• Prozesse
• Kooperative Strategien• Dienstleistungsketten• Fusionen und Allianzen• Wirtschaftlichkeit• Informationstechnologie
Destinationsmanagement für die Alpenländer hat eine Vorgeschichte, die auf eine Reihe von Entwicklungen zurückzuführen ist
2.2.2.2. HISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNG
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=U
Vor allem das Aufkommen von Promotion und Werbung seit Ende der 70er hat zu einer Markeninflation mit ‚Broschürenbergen‘ geführt
2.2.2.2. HISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNG
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=VIn Bezug auf die Finanzen müssen die Tourismusorganisationen (meist Vereine) immer kreativer werden
Aufwand Ertrag
Infrastrukturen (Wanderwege, Loipe, Sportplatz, etc.)
Verwaltung und Personal, Miete, EDV, Büro allgemein
Marketing nach aussen (Promotion, Vertrieb und Verkauf)
Marketing nach innen (Veranstaltungen, Weiterbildungen, etc.)
Gemeinde- und Kantonsbeiträge
Mitgliederbeiträge (falls Verein, Genossenschaft, etc.)
Kurtaxe
Spezialtaxen (Sporttaxe, Tourismusförderungsabgabe, etc.)
fix
variabel
kommerzielle Einnahmen (Provisionen, Merchandising, Veranstaltungen, Dienstleistungen für Gäste und
Gewerbe, etc.)
2.2.2.2. HISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNGHISTORISCHE ENTWICKLUNG
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=NM
Quelle: in Anlehnung an T. Bieger. Management von Destinationen und Tourismusorganisationen. 3. Aufl. München und Wien, 1997. S.97
MarketingFunktionen
Ebene
Angebotskoordination Interessenvertretung Planung
Land (CH) Schweizer Tourismusverband
Region(z.B. Graubünden)
Subregion(z.B. Prättigau)
Nur falls Institution(Tourismus-organisation) undDestination identisch
Destination(z.B. Klosters)
Distanz des Herkunfts-ortes des
Gastes
Für die Tourismusorganisationen in der ganzen Schweiz wurde ein Raster mit Aufgabenteilung vorgeschlagen
Aufgabenteilung der Tourismusorganisationen
3.3.3.3. KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=NN Es sind auch nützliche Hinweise in Bezug auf Grösse geliefert worden
Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus – Der Weg der Schweiz. 1997
Kategorie / Ebene der TO
National player(z.B. Vals)
Gäste - Segmente Mindestgrösse Marketing - Budget
Im eigenen Land 300‘000 LogiernächteTotal 1 Million CHF davon Marktbearbeitung:500‘000 CHF
International player(z.B. Flims / Alpenarena)
Im eigenen Land und näheren Ausland (Radius ca. 500 km)
600‘000 Logiernächte2 Millionen CHF davon Marktbearbeitung:1 Million CHF
Global player(z.B. Davos)
Im eigenen Land, Europa und Übersee
1 Million Logiernächte4 Millionen CHF davon Marktbearbeitung:2 Millionen CHF
3.3.3.3. KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=NO Fünf pragmatische Modelle wurden empfohlen
Modell α Modell β Modell γ Modell δ Modell ε
Lokale Tourismusvereine, die
bereits schon Destinationen
darstellen
Ans
atz
Lokale Tourismusvereine in der Umgebung von
bestehenden, starken Destinationen
Regionen mit einem Netz kleiner
Tourismusvereine
Einzelne Tourismusvereine und Betriebe in weitgehend
nicht-touristischen Regionen
Eigenständige mittelgrosse
Tourismusvereine innerhalb starker
Destinationen
Davos, Zermatt, Zürich
Celerina, Klosters, Täsch
Thunersee, GomsSchaffhausen, Zurzach,
MurtenGrindelwald, Wengen,
Pontresina
Ausdehnung Anschluss Zusammenschluss
Marktfähige Leistungsbündel (z. B.
Weinstrasse) oder neigungstouristische
Kooperationen bilden (z.B. Wellness)
Pflege der Marke in nahen Zielmärkten,
Zusammenschluss für Marktbearbeitung in fernen Zielmärkten
Cha
rakt
erB
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Stra
tegi
e
Quelle: Bieger / Laesser (Hrsg.): Neue Strukturen im Tourismus – Der Weg der Schweiz. 1997
3.3.3.3. KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997
Heute ist nur ein Bruchteil (schätzungsweise ein bis zwei Zehntel) der notwendigen Zusammenschlüsse
und Fusionen realisiert worden.
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pÉáíÉ=NP Der Stand der Umsetzung lässt Einiges zu wünschen übrig
„Die Kraft der Bestehenden“
Ohne Zwang keine Entwicklung zu grösseren Einheiten
„Fata Morganas sind nicht zu zerschlagen“
Lokale Tourismusorganisationen und kleine Organisationen binden immer noch viele Mittel und sind nicht eingestellt worden.
„Komplexitätsfalle“
Allenfalls werden neue regionale Organisationen mit zusätzlichen Mittelbindung und Transaktionskosten gegründet
„Lieber Subventionstropf als Kommerz“
Nicht viele Tourismusorganisationen vermarkten aktiv, alle konzentrieren sich auf Image- und Markenstrategien
„Lieber reaktive, nicht messbare Instrumente statt Verkauf“
Alle machen Markenwerbung und Prospekte
3.3.3.3. KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997KONZEPT VON 1997
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=NQDer Kanton Graubünden ist ein gutes Beispiel für die aktuellen Herausforderungen
In Graubünden• Rückläufige Logiernächte: 18,8% in 20 Jahren• kürzere Saisonzeiten• Winter und Sommer als zwei Produkte• hoher Anteil Tagestourismus• Parahotellerie mit grosser Kapazität, aber wenig
Vermietungen• bisheriges Marketing bringt zuwenig Auslastung• Marketingorganisationen sind zu vielschichtig strukturiert• zuviel Werbung, zuwenig Verkauf
Im Konkurrenzumfeld• seit 1996 Destinationsprozesse in Vorarlberg und Tirol• Nachfragelücke in Graubünden• Trend der Konsolidierung• neue Anforderungen des Kunden werden zuwenig erfüllt• Anforderungen an Destination haben sich erhöht:
Verkaufsorientierung und Produkte-Integration, in Graubünden zu heterogen und zuviel Imagebildung
Projekt Destinationsstrukturen Graubünden (2005-2006)
• Amt für Wirtschaft und Tourismus
• Graubünden Ferien• Expertengruppe• Begleitung IDT-HSG
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=NREine erste Umfrage...
Zweck: Evaluierung des IST – Zustandes
Erfasst: 85 Tourismusorganisationen des Kantons Graubünden
1. Einnahmeseite- Kurtaxen
- TFA (Tourismusförderungsabgabe)
- Weitere: Gemeindebeiträge, Kommerzielle Erträge, Andere
2. Ausgabeseite- Marketing
- Gästeinformation
- Internet
- Veranstaltungen
- Personal
- Weitere
3. Allgemeine Fragen
Quelle: Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, 2005
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=NS...hat schnell gezeigt, wie die Einnahmeseite und die Ausgabeseite heute strukturiert sind
TFA
10 Mio. CHF
Andere
9 Mio. CHF
Kommerzielle
Erträge
14 Mio. CHF
Kurtaxen
34 Mio. CHF
Gemeindebeiträge
7 Mio. CHF
Marketing
20 Mio. CHF
Andere
22 Mio. CHF
Personal
20 Mio. CHF
Veranstaltungen
7 Mio. CHF
Gästeinformation
7 Mio. CHF
Internet
1 Mio. CHF
Gesamtbudget ca. 74 Mio. CHF
Ausgabeseite
Einnahmeseite
Quelle: Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, 2005
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=NTBeim Personal und den Vorständen sowie bei den Marketingaufgaben sind erschreckende Resultate zum Vorschein gekommen
428 Vorstands-mitglieder
29‘380 Stellenprozente = 294 FTE (full time
equivalent)
Quelle: Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, 2005
von 85 DMO‘s 11 DMO‘s mit über 1 Mio. CHF MARKETING TOTAL (inkl. Personal etc.)
-7 DMO‘s: 1,0 – 2,0 Mio. CHF
-1 DMO: 2,6 Mio. CHF
-3 DMO‘s: 3,6 – 4,5 Mio. CHF
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=NUBei den allgemeinen Fragen sticht besonders eine Erkenntnis hervor
„Ist Ihre Organisation in Zukunft alleine fähig, Gäste zu akquirieren?“
NEIN 1---------2----X-----3---------4---------5---------6 JA
39
15
1113 12
3
7
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5 6 7
Antwort, 7 = keine Antwort
Prozent
Quelle: Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, 2005
Begründungen:
- „Wir sind zu klein!“
- Zu wenig finanzielle Mittel
- Zu wenig qualifiziertes Personal
- Einflussnahme auf touristische Leistungsträger nicht möglich
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
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pÉáíÉ=NVDie Probleme der heutigen Tourismusstrukturen, die die Wettbewerbsfähigkeit von Graubünden einschränken liegen auf der Hand
• Gesetze (Gästetaxe, Sporttaxe, Marketingbeitrag), zu hohe Regeldichte
• Giesskannenprinzip
• Kanton melkt die Cashcows, statt sie zu stärken, im Gegensatz zum Berner Oberland oder Tirol
• Keine Identifikation mit der Region, zu wenig Fokussierung auf USP GR (Bahnlandschaft)
• Strukturanforderungen für So- und Wi-Tourismus nicht zwingend deckungsgleich
• Nicht-touristische Strukturen mit starkem Einfluss auf den Tourismus
• Fehlende Lead-Organisation
• Teilweise unterschiedliche Stossrichtungen zwischen Tourismusorganisation –Hotellerie – Bergbahnen
• Markenstruktur / „Brand“ (Mädchen für alles)
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=OMDie Killer-/Bremsfaktoren auf dem Weg zu neuen Tourismusstrukturen sind ebenfalls bekannt
• Probleme „im Kopf“ (Demokratie, Föderalismus, Gemeindeautonomie)
• zu viele Konzepte, zu wenig Umsetzung, wenig Resultate
• Nichtzulassen von Leader
• Angst (vor Veränderung, Verlust von Einfluss)
• Lokale Politik „Ortsfürstentum“
• fehlende (richtige) MAFO
• Wirtschaftliche Situation � Genügsamkeit
• „Killerargumente“ einfacher verkaufbar
• Partikularinteressen werden in der Regel über Gemeinschaftsinteressen gestellt und deren Verfolgung als wichtigerer, Erfolg versprechender Weg angesehen
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=ONDie Aufgabenteilung der Institutionen wurde priorisiert
1. GRF für Graubünden
2. DMO
3. GRF für einzelne1. Orte/ 2. Regionen
1. DMO
2. GRF für Graubünden
3. GRF für einzelne1. Orte/ 2. Regionen
1. DMO
2. GRF für Graubünden
Neue Gäste
Auf‘haltsgästeSchweiz
Auf‘haltsgästeEurop.Stammmarkt
Auf‘haltsgästeNeueeurop. Märkte
Auf‘haltsgästeInterkonti-Märkte
1. GRF für einzelne1. Regionen/ 2. Orte
2. DMO
3. GRF für Graubünden
Tagesgäste
1. Unternehmen
2. DMO
3. GRF für GR & für einzelne1. Orte/ 2. Regionen
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN
Institut für Öffentliche Dienstleistungenund Tourismus
OSKNMKOMMT
pÉáíÉ=OONeu gibt es sieben (+1) Destinationen, welche gezielt gefördert werden
• Graubünden (Graubünden Ferien, territorial)
• St. Moritz-Engadin
• Davos-Klosters
• Flims-Laax
• Arosa
• Lenzerheide
• Scuol-Engadin
• Samnaun-Ischgl
• Bündner Rheintal
• Surselva (exkl. Flims-Laax)
• Val Schons, Rheinwald, Avers
• Heinzenberg-Domleschg
• Mesolcina, Calanca
• Val Poschiavo
• Val Bregaglia
• Val Mustair
• Mittelbünden (exkl. Arosa und Lenzerheide)
• Prättigau (exkl. Klosters)
Destinationen Regionen
Quelle: Amt für Wirtschaft und Tourismus Graubünden, 2005
4.4.4.4. BEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDENBEISPIEL GRAUBÜNDEN