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SEMANAeconomica.com Lima, 17 de mayo del 2020 | Año XXXV | No 1719 | Precio S/30
El coronavirus derribará parte del mercado aerocomercial peruano. Las aerolíneas más ágiles en reducir
costos y acceder a liquidez seguirán volando. (p. 10)
AEROLÍNEAS
En caída libre
TIPO DE CAMBIOAGROINDUSTRIA COMITÉS DE CRISISTenderá a la baja en el segundo semestre (p. 23)
Agroindustriales en la mejor posición para resistir la crisis del Covid-19 (p. 12)
Directorios en riesgo de perder su visión estratégica (p. 18)
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17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICA Índice 3
Índice17 de mayo del 2020 | Año XXXIV | No SE 1719
Sectores y EmpresasEconomía y Finanzas
Legal y PolíticaMARCO LEGAL Ajustes al control previo de M&A nivelan la cancha para compradores peruanos y extranjeros
MARCO LEGAL A la espera de medidas legislativas que impulsen gobiernos corporativos sanos y ágiles
TRIBUTARIO Nuevo impulso a la depreciación acelerada: mayores tasas no garantizan beneficios para empresas
AGROINDUSTRIA Uno de los sectores más preparados para resistir la crisis por el Covid-19
INDUSTRIA Siderperu: “No sabemos con qué demanda nos vamos a encontrar”
LA VOZ DE SE El debilitamiento político de la figura presidencial aumentará el populismo del Congreso y el riesgo regulatorio para el empresario
VOCES Y OPINIONES Heidi Uchiyama, fundadora de Beta Lab; y Diego Cubas, managing director de Cornerstone
SE DESTACA Las aerolíneas con mayor liquidez y más eficientes en sus reducciones de costos sobrevivirán el Covid-19
PESCA Nuevo protocolo sanitario para pesca implica capturas a menor ritmo
TELECOMUNICACIONES Red dorsal: subsidio del MTC no cumplirá su objetivo por falta de redes regionales
INMOBILIARIO Las oficinas con alquileres más elevados son las más vulnerables a la crisis del Covid-19
SALUD Los nuevos lineamientos del Minsa dinamizarán la oferta de servicios de asesoría en salud ocupacional
TURISMO Hoteles obligados a reinventar sus servicios para enfrentar la crisis del Covid-19
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BANCA Microfinancieras reducirán sus tasas para seguir atendiendo al sector mype
MICROFINANZAS BanBif: “Reactiva Perú debería llegar a más clientes”
MACROECONOMÍA Tipo de cambio caerá en la segunda mitad del año por alza en exportaciones
DIGITALIZACIÓN Inmobiliarias potencian sus plataformas digitales para captar y retener clientes
FINANCIAL TIMES Por qué algunas empresas sobrevivirán y otras sucumbirán a la crisis, escribe Andrew Hill
GOBIERNO CORPORATIVO Comités de crisis por Covid-19: directores en riesgo de perder su visión estratégica
Management
Número 1719Lima, 17 de mayo del 2020
Movidas
VÍCTOR JAUREGUI es el nuevo CEO de Optical Networks en reemplazo de Iván Chumo. Antes se desempeñaba como gerente comercial de la misma empresa.
GIANFRANCO FERRARI, actual CEO del BCP, es el nuevo vicepresidente del directorio de Mibanco para el periodo 2020-2022, en reemplazo de Benedic-to Cigüeñas.
IVES BECERRA inaugura el cargo de director del área legal de Rutas de Lima. Antes era gerente legal y de asuntos corporativos en la empresa de transpor-tes Aleatica.
PIERINO STUCCHI, socio senior y director del área de competencia del estudio Muñiz, inaugura la presidencia de la Sociedad de Derecho y Empresas Digitales (Sodital).
RICARDO CERVERA es el nuevo gerente senior de desarrollo de franqui-cias de Coca Cola Perú. Reemplaza a Marella Canepa. Antes era senior feed & proteins merchant en Cargill Americas Perú, empresa productora de comida de animales.
JULIO PÉREZ LUNA inaugura el cargo de country manager de la consultora Im-pronta. Antes era director de relaciones públicas de Auno Comunicación.
ÁLVARO QUIJANDRÍA es el nuevo miembro del directorio de Colegios Proe-duca en reemplazo de Rodolfo Beck.
FUNDADOR / Felipe Ortiz de Zevallos M.DIRECTOR DE CONTENIDOS / David Reyes Zamora
EDITORES / Bárbara Salas Vanini, Álvaro LedgardJEFES DE SECCIÓN / Alvaro Roncal B., Juan Rosales Arenas ANALISTAS / Alessandra Saavedra U., Walter Noceda, Eduardo Prado, José Fernández, Claudia Gutiérrez CoveñasASISTENTES DE REDACCIÓN / Luciana Flores
COORDINADORA WEB / Karen Rojas
EDITOR DE ARTE / Rafael Torres M.Q.SUBEDITORA GRÁFICA / Martha Rodríguez SalazarDISEÑO E INFOGRAFÍA / André Bedregal, Rubén MoralesFOTOGRAFÍA / Alessandra VillaverdeMULTIMEDIA / Gonzalo Bocanegra
GERENTE GENERAL / Carlos de la RicaGERENTE DE GENERACIÓN DE INGRESOS / Ernesto FerriniSUBGERENTE DE PROYECTOS ESPECIALES / Claudia Valdiviezo
JEFE DE CALL CENTER / Martín BringasJEFE DE ADMINISTRACIÓN, TESORERÍA Y CONTABILIDAD / Rosmery de la Torre
ANALISTA DE PRODUCTO / Guido PeronaJEFAS DE PRODUCTOS ESPECIALES / Jenny Varillas Paz, María Claudia De Ita VegaPUBLICIDAD / Graciela Escobal, Ana Reyes, Malú PérezWEB TRAFFICKER / Mario PopucheTELEMARKETING / Silvana Pulisci, Leysly Pérez, Beatriz Díaz, Jhonatan Ulloa, Alex Meza, Marcos Gonzalez, Giancarlo CenturiónADMINISTRACIÓN / Isela Vidalón, Peggy Yamashita, Victoria AlbánCOBRANZAS / Néstor Vicente
DIRECTORIO / Abraham Zavala Chocano (presidente), Sergio Zavala Chocano, Gonzalo Zegarra Mulanovich
DISEÑO / Circle (Londres)FOTOS INTERIORES / Getty Images, iStock, Andina
OFICINA DE REDACCIÓN / Av. 28 de Julio 1370, Lima 18, PerúTELÉFONO / 213-0600 FAX / 444-5240IMPRESIÓN / Gráfica Biblos S.A.Jr. Morococha 152, SurquilloDEPÓSITO LEGAL / 150105-95-0204RUC / 20260510887
Esta publicación integra el Consejo de la Prensa Peruana y se sujeta a la competencia de su Tribunal de Ética Periodística. El texto del Código de Ética de esta casa editora está disponible en: http://semanaeconomica.com/front/codigo_etica
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5Qué PasóSEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020
En el Perú y el mundo
Qué Pasó
CONTRACCIÓN. La economía pe-ruana cayó 16.26% en marzo debido al impacto económico por el Covid-19. Se trata de la mayor caída mensual histórica del PBI. Además, más de 1.2 millones de personas se quedaron sin empleo en Lima Metropolitana entre febrero y abril. El empleo adecuado decreció en 30.1%, lo que afectó a más de 939 mil personas.
VIRTUALIDAD. El Ejecutivo autorizó a las entidades bajo supervisión de la SMV a convocar y celebrar juntas ge-nerales o especiales de accionistas de manera virtual, aun cuando sus esta-tutos solo contemplen juntas presen-ciales. Esta disposición regirá hasta 90 días hábiles después del fin del estado de emergencia (ver La nueva normali-dad... en la p. 26). El gobierno también aprobó ofrecer facilidades a las enti-dades financieras para abrir cuentas a favor de beneficiarios de los bonos.
MÁS GARANTÍAS. El Ejecutivo creó un nuevo programa de garantías para todo tipo de créditos del sistema fi-nanciero por S/7,000 millones. El programa busca otorgar liquidez extraordinaria a bancos, financieras y cajas, las cuales podrán acceder al programa hasta el 31 de diciembre del 2022. La administración estará a car-go de Cofide, al igual del plan Reactiva Perú (ver Cajas... en la p. 22).
REACTIVA. En 13 subastas, el gobier-no asignó S/27,306 millones —equiva-lentes al 91% del monto inicial (S/30 mil millones) de Reactiva Perú— para la colocación de créditos con garantías del Tesoro Público. La tasa promedio fue de 1.09%. Asimismo, el gobierno dispuso duplicar los fondos del pro-grama a S/60 mil millones.
FACILIDADES. El gobierno creó un procedimiento concursal exprés para las empresas afectadas por el Covid-19. Este mecanismo les per-mitirá, en un plazo breve y con re-quisitos flexibles, acordar un plan de refinanciación con sus acreedores. El propósito es ayudarlas a proteger su patrimonio, reprogramar el pago de deudas y evitar su insolvencia.
DEPRECIACIÓN. El Ejecutivo elevó las tasas de depreciación acelerada para ciertos bienes a partir del 2021. Tanto en el sector construcción como en el de turismo, la tasa de deprecia-ción de los edificios y construcciones será de 20%, y ya no de 5% (ver Impac-to acotado... en la p. 24).
FUSIONES. El gobierno postergó la entrada en vigencia de la ley de control previo de fusiones y adquisi-ciones del 20 de agosto del 2020 al 1 de marzo del 2021. De acuerdo con el decreto legislativo, la norma estará vigente durante cinco años, hasta el 28 de febrero del 2026. El reglamen-to deberá ser emitido como máximo en noviembre de este año (ver M&A: chanca equilibrada en la p. 26).
RETIRADA. Avianca se acogió a la Ley de Bancarrota de EE.UU. Su so-licitud para iniciar un proceso volun-tario de reorganización fue aprobado de forma provisional por una corte de
Nueva York. En el Perú, la aerolínea acordó el cierre de sus operaciones y el inicio de un proceso de disolución y liquidación (ver Mercado... en la p. 10). En tanto, Latam Airlines anun-ció que despedirá a más de 1,400 trabajadores de sus filiales de Chile, Colombia, Ecuador y Perú.
HITO. La tasa de desempleo en EE.UU. se ubicó en 14.7% en abril, su nivel más alto desde la Gran Depre-sión. El Departamento de Trabajo de EE.UU. indicó que tres millones de ciudadanos solicitaron en la última semana el subsidio por desempleo. Así, los solicitantes ya suman 36.5 millones desde el inicio de la crisis.
REESTRUCTURACIÓN. San Fernan-do anunció cambios en su estructura organizacional, lo que incluye la salida de nueve gerentes que lideraban las áreas comercial, operaciones, desa-rrollo organizacional, entre otros.
ENDÉMICO. Los contagiados por el Covid-19 en el mundo ya superan los 4.4 millones y los decesos ascienden a más de 303 mil. En el Perú, hay más de 84 mil casos y 2,300 fallecidos. La OMS confirmó que el nuevo co-ronavirus tiene el potencial de con-vertirse en un virus endémico y “no irse nunca”.
CONTRACCIÓN DEPRECIACIÓN
■
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICA6 Editorial
La Voz de
¿QUIÉN VIGILA AL CONGRESO?
Los males que aquejaban al Congreso han mutado. Si los legisladores que fueron di-
sueltos el 30 de septiembre del 2019 se carac-terizaron por exhibir su músculo político, lle-gando a abusar de sus facultades fiscalizadoras; a los bisoños congresistas que fueron elegidos el 26 de enero y asumieron funciones en plena pandemia por el Covid-19 los define su corto-placismo y la búsqueda de la simpatía popular para obtener votos en las elecciones del 2021.
La tendencia irá acentuán-dose no solo por la proximi-dad de los comicios, sino por los estragos que la pan-demia podría generar en la popularidad presidencial, un atributo celosamente protegido por el presidente Martín Vizcarra (SE 1682). La búsqueda de posicionamien-to del Congreso puede traer consecuencias negativas no solo para el sector privado, que deberá estar más alerta a potenciales riesgos regu-latorios, sino a la sociedad peruana en su conjunto, como lo demuestra la apro-bada ley para “formalizar” el taxi colectivo, un despropósito en plena emergencia sanitaria.
¿Quién puede contener los arrebatos popu-listas que advertimos en SEMANAeconómica? (SE 1712) El presidente Vizcarra no parece ser el más indicado para esa tarea. Otras son sus prioridades y muy escasas sus alternativas. Así quedó demostrado durante los debates sobre el retiro del 25% de la AFP y la creación de un impuesto para quienes generan más ingresos. En el primer caso fracasó al ofrecer un decreto de urgencia ampliando el monto del retiro que inicialmente había aprobado el gobierno y lue-go prefirió no comprometer su alta aprobación (SE1717) desistiendo de observar la norma. Su
última iniciativa legislativa en esta materia —la creación de una comisión mixta para plantear una reforma previsional en seis meses— fue ar-chivada y ni siquiera llegó al Pleno. En el segun-do caso, el presidente se sumó a la intención de algunas bancadas que ya venían impulsando la creación de impuestos a la riqueza. La propuesta del gobierno se distanció del Legislativo en lo
técnico, pues no era el objetivo gravar el patrimonio sino los ingresos (SE
1716), pero estaba la decisión po-lítica de mostrar un gobierno
“solidario”. Esta intención to-davía no se concreta en nin-guna propuesta normativa.
La respuesta más acer-tada a las iniciativas del Congreso ha sido presentar
una demanda de inconstitu-cionalidad contra la ley que sus-
pende el cobro de peajes. El Tribunal Constitucional de-bería evaluar la controver-sia, pero ello no garantiza que en el futuro sea la ins-tancia que revise y corrija los actos del Legislativo. Y tampoco podemos esperar que lo técnico y lo político coincidan en las decisiones
del presidente cuando enfrente a situaciones si-milares en los próximos meses.
El actual comportamiento del Congreso era el más previsible (SE1704, SE Destaca). La disolución del 30 de septiembre no cambió las reglas de juego de la política peruana ni alteró los incen-tivos. Y la historia reciente podría repetirse. La cuestión más inquietante a largo plazo es si las grandes crisis de este quinquenio que ya llega a su fin —El Niño, caso Lava Jato, renuncia de Pedro Pablo Kuczynski, disolución del Congreso y epidemia de coronavirus— traerán consigo las reformas urgentes que necesita el país. Hoy, la-mentablemente, no vemos señales políticas en el sentido correcto. ■
La actuación del Congreso puede
traer consecuencias negativas no solo para
el empresario, sino para el país
El debilitamiento político de la figura presidencial aumentará los apetitos populistas de los congresistas, lo que supone un mayor riesgo regulatorio para el empresario.
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICA8 Opinión
COLUMNISTA INVITADA
Voces y OpinionesLa crisis hará que las empresas se
tomen en serio su estrategia de tra-bajo por metas y no por horas sentados en la oficina. Hará que todos recapaci-temos y entendamos que nuestro apor-te al gobierno es un aporte al bienestar del país. Saldremos de esto como una sociedad más consciente, más madura y más unida.
Ese es mi gran deseo para cuando acabe la crisis. Pero, como toda ilusión, puede no hacerse realidad.
En el 2012, cuando comencé a hacer consultoría en banca, trabajé en una corporación local que tenía todos los in-gredientes para ganar: robusta, madura, con una espalda financiera envidiable y un talento humano prometedor. Sin embargo, tuvimos que trabajar durante más de cinco años para digitalizar sus servicios y convertir la experiencia de sus canales digitales en una de las mejores del país.
En ese momento, la digitalización no era una necesidad, sino un plus.
De hecho, hasta hace dos meses, las empresas que no tenía servicios 100% digitales, aún sobrevivían con sus canales físicos. Hoy la realidad es completamente dis-tinta. La digitaliza-ción puede marcar
la delgada línea roja entre las empresas que sobrevivirán a la crisis y las que no.
En mis cursos de user experience (UX) enseño que existen mitos sobre los usuarios. Uno de ellos es que temen ser digitales. Si hace diez años le decía a mi mamá que iba a tener que comunicarse con sus nietos por la web, me hubiese dicho que era imposible. Hoy, a sus 72 años, tiene videollamadas con ellos todos los días.
Hace un mes millones de personas no bancarizadas se lamentaban por no serlo. De pronto, este se volvió un impe-dimento para recibir el bono de S/380. En una semana, miles se bancarizaron. La digitalización no es solo un cambio
La digitalización en tiemposde crisisTener servicios 100% digitales pasó de ser un plus a una exigencia, y puede marcar la diferencia entre las empresas que sobrevivirán al Covid-19 y las que no.
HeidiUchiyama
Fundadora de Beta Lab
Nunca tantas empresas y
entidades públicas entendieron el valor
de anticiparse a las necesidades
de sus clientes
de mindset, ni una opción. Tampoco es esa transformación romántica que a veces se predica en las empresas. La digitalización, hoy, es una cuestión de vida o muerte.
El concepto de la zanahoria o el palo —en inglés, the carrot or the stick— explica que para que se genere un cambio de comportamiento en el ser humano, necesitamos utilizar incentivos positivos o el castigo. Por ejemplo, para lograr que alguien pague sus impuestos, puedo sancionarlo o incentivarlo utilizando a su favor sus compras y consumos.
En noviembre del 2019, abrí un labora-torio de testeos, el primero en el país. Lo hice con el propósito de que mis clientes tengan un espacio físico dónde probar soluciones con usuarios reales. Pensé que en unos años mi servicio sería completa-mente online conforme mis clientes fue-ran digitalizándose. Apenas unos meses después, la mayoría de ellos ya lo hizo, a la fuerza. A diferencia de los incentivos positivos (the carrot) que tuvo mi mamá para comenzar a utilizar Whatsapp, el cambio de comportamiento se dio con el virus (the stick).
El mundo físico se ha puesto en pausa, mientras que el mundo digital se ha acelerado. Hoy sentimos las carencias de nuestros sistemas de distribución. Nos pesa la mala experiencia de los princi-pales e-commerce del país. Nos duele que una transferencia interbancaria demore 48 horas en llegar a su destino y que el gobierno no haya logrado tener sistemas digitales para que millones de personas de la tercera edad no tengan que hacer largas colas y exponer sus vidas por una pensión mensual.
Por otro lado, nunca he visto tantos emprendimientos digitales emerger. Nunca tantas empresas y entidades públicas entendieron el valor de antici-parse a las necesidades de sus clientes. Eso es digitalización. Cambiar nuestro comportamiento para poder cambiar el de nuestros clientes. Tener data certera y conseguirla ofreciendo un servicio digital de calidad que para millones de peruanos puede marcar la diferencia entre tener y no tener qué comer durante una larga y extenuante cuarentena. ■
SOBRE LA AUTORAHeidi Uchiyama es fundadora de Beta User Testing and Experimenting. Es publicista de Michigan State University y master en Dirección de Diseño Gráfico con enfoque en medios digitales de la Universidad de Monterrey, y tiene estudios de medios en la Universidad de Londres. Ha sido head de UX de Interbank y líder de Gob.pe, en la PCM.
SEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020 9Opinión
inclusive antes—, sobre la base de una cultura de agilidad que extendieron a lo largo de toda la organización.
3. Inteligencia emocional. Un líder hoy necesita comprender y manejar sus emociones y las de los demás. El poder del autoconocimiento, la automotiva-ción y la empatía en estos momentos son fundamentales para manejar la presión y entender el impacto de cada una de sus decisiones.
4. Innovación. Los cambios nos impulsan a salir de nuestra zona de confort, y son la principal fuente de creatividad e innovación. Es difícil ver fuera de nuestra caja cuando estamos cómodos. En momentos de crisis, los líderes encuentran las oportunidades y movilizan los recursos necesarios para crear, construir y lanzar al mercado productos y servicios innovadores.
5. Comunicación efectiva. Muchas personas dependen de una organización: no solo los colaboradores y clientes, sino también los proveedores, socios estraté-gicos y accionistas. Todos los stakeholders necesitan saber qué está pasando internamente. La comunicación debe ser constante, clara y concisa, y positiva. El opti-mismo se transmi-te con habilidad y estrategia.
Todos en el mundo estamos pasando por un momento difícil, diferente, y que nos obliga a ver las cosas desde otro punto de vista. Pero, un CEO tiene, además, un desafío por delante. Hace algunos años, una gran mentora me dijo que había dos tipos de adrenalina, la de huida y la de ataque. La de huida orienta solo a minimizar el daño y la de ataque, a ver el daño como una oportu-nidad y destinar la energía, la habilidad y la estrategia a salir adelante.
Puede que, como CEO, no le des la vuelta tan rápido a la crisis, pero estoy seguro de que crearás valor, y ese apren-dizaje será recordado para toda la vida como tu legado. ■
COLUMNISTA INVITADO
El perfil del CEO para una crisis global
Cinco competencias le permiten a un líder sobrellevar con éxito un escenario de alta incertidumbre como el de hoy, y convertirlo en una oportunidad.
DiegoCubas
Managing director de Cornerstone para Perú y México
Un líder hoy necesita comprender y manejar sus emociones y las de los demás
En una crisis global como la del Co-vid-19 es habitual que los colabora-
dores de una organización recurran a su CEO en busca de respuestas definitivas sobre cómo afrontar la coyuntura. Y este tiene que dedicar gran parte de su energía a asegurar la supervivencia de la organización en el corto plazo, sin sacri-ficar la sostenibilidad en el largo plazo.
Hoy el liderazgo orientado a la innova-ción y a la búsqueda de nuevas oportuni-dades es fundamental para la evolución del negocio. En ese sentido, es el CEO quien debe —principalmente— poner foco en esa tarea. Además, y en el mismo nivel de relevancia, tiene la responsabi-lidad de minimizar el impacto hacia los colaboradores ocasionado por la crisis.
Para atender todo ello, el CEO centra sus esfuerzos en la anticipación de oportunidades, en la gestión del actuar y corregir rápidamente para salir adelan-te, así como en el aprendizaje ágil que exige la transformación. De lo contrario, el riesgo de que fracase es inminente.
Entonces, no solo debe contar con las competencias necesarias para sobrelle-var el momento, sino también disponer de una energía que le permita resistir la gran dosis de estrés que conlleva mantener el bote a flote, y convertir este desafío en una oportunidad.
¿Cuáles son la competencias que nece-sita tener un CEO para enfrentar con éxi-to esta crisis? Desde mi experiencia en el reclutamiento y la selección de CEO locales y regionales, son las siguientes:
1. Determinación. La persistencia, la audacia y el empuje son omnipotentes. En inglés se define como drive, que resu-me esta cualidad poderosa. Los líderes definen los planes, pero la ejecución determina el éxito de un plan. El ‘hacer que las cosas sucedan’, y destinar con acierto la energía y los recursos necesa-rios, es una característica crucial.
2. Agilidad. La capacidad de anticipar, procesar información, tomar acción y ajustar en el camino rápidamente es lo que define a un líder ágil. Los líderes ágiles no solo armaron un comité de cri-sis, sino también un comité de innova-ción desde el primer día de la crisis —o
SOBRE EL AUTORDiego Cubas es managing director de Cornerstone para Perú y México, y miembro del directorio global de Cornerstone. Es administrador por la Universidad de Lima, con MBA de la Universidad del Pacífico y coach certificado por la International Coach Federation (ICF). Ha llevado el Programa de Alta Dirección y el Programa de Especialización para Directorios del PAD de la Universidad de Piura.
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICADestaca10
RECONFIGURACIÓN AÉREA Las aerolíneas que llegaron al inicio de la crisis del Covid-19 con más
liquidez —como Latam, Viva Air y Sky Airline— tendrán mayores posibilidades de sobrevivir hasta que el transporte aéreo se reactive.
M E RC A D O A E RO C O M E RC I A L
POR WALTER NOCEDA
El mercado aerocomercial perua-no no será el mismo tras la crisis del Covid-19. Aerolíneas como Interjet o Star Perú podrían se-guirle los pasos a Avianca —que cerró sus operaciones en el Perú
la semana pasada— por la persistencia de sus problemas de liquidez y estructuras de costos altos. En contraste, las empresas que reaccionaron rápido a la crisis con recortes de costos y que cuenten hoy con mayor liquidez y acceso al mercado crediticio serán las que seguirán volando en el mercado local.
La industria aerocomercial está enfrentan-do la crisis más fuerte de su historia, por lo que la salida de más jugadores es inevitable. “El 93% de la oferta aérea de la región está en la tierra”, dice Peter Cerdá, vicepresiden-te regional de las Américas de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA).
Hoy las aerolíneas enfrentan una situa-ción en la que no pueden generar ingresos para enfrentar costos fijos, que en muchos casos no se han detenido, como los sueldos o el pago a proveedores. El acceso a liquidez para cumplir estas obligaciones hasta que la demanda se recupere determinará quiénes sobrevivan al Covid-19. El tiempo no juega
a favor de las aerolíneas. “La mayoría tiene liquidez para máximo dos meses; muy pocas tienen para seis u ocho me-ses”, añade Cerdá.
Aerolíneas con problemasLas aerolíneas que venían arrastrando pérdidas en sus esta-dos financieros desde antes de la crisis —como Avianca— son las más vulnerables. “En Latinoamérica Avianca era sin duda la menos preparada para enfrentar la crisis. Otra aerolínea que también está generando pérdidas y dudas sobre su supervivencia es Interjet”, añade Carlos Ozores, director de ICF, consultora estadounidense especializada en aviación.
Avianca registró una pérdida por US$294 millones al cierre del 2019, mientras que Interjet registra un resultado nega-
Resultados financieros de las principales aerolíneas de la región al cierre del 2019
Latam Avianca Copa Airlines
190
-294
247
1072
1%
-5%
1%342
851
Var interanual %Utilidad Neta (en millones US$)
Liquidez (en millones US$)
EEFF de las aerolíneas
SEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020 11Destaca
La cantidad de pasajeros transportada por Star Perú cayó 30% entre el 2014 y el 2019
con más liquidez en la región y podría aguantar al menos hasta fin de año, según las fuentes consulta-das. No obstante, su futuro es incierto por su modelo de negocio. “Copa es una aerolínea netamente de conexión. No tiene un mercado interno potente, que será el primer mercado en reactivarse”, explica Gutiérrez.
Las aerolíneas low cost —como Viva Air y Sky Air-line— llegan a la crisis con indicadores de liquidez robustos debido a sus modelos de negocio, pero su supervivencia dependerá de que reciban el apoyo gu-bernamental que ya solicitaron. Según Felix Antelo, CEO de Viva Air, la aerolínea está en conversaciones con el gobierno colombiano para obtener un prés-tamo puente que los haga sobrepasar la crisis. Por su parte, Sky Airline espera que el gobierno chileno brinde apoyo financiero al sector, según un artículo de La Tercera de Chile.
Así, ambas aerolíneas y Latam se repartirían el 21% de cuota de mercado que tenía Avianca antes de salir del Perú (Ver gráfico Share...).
Al igual que en Chile y Colombia, las aerolíneas peruanas también esperan un rescate del gobierno, que ya viene aplicando medidas tributarias para reducir los costos del sector. “Estamos viendo si es que el Estado puede considerar costo cero en temas aeroportuarios para el reincio de actividades como en otros países de la región”, comenta Gutiérrez.
El coronavirus ya reconfiguró al mercado aero-comercial peruano y la crisis aún no está cerca de terminar. La supervivencia de las aerolíneas de-penderá de que logren sobrevivir este periodo de turbulencia financiera.
tivo por US$22 millones al cierre del primer trimestre del año pasado. Ambos resultados son bajos en comparación a otras aerolíneas de la región (Ver gráfico Resultados...).
En cuanto a las aerolíneas locales, Star Perú es la primera candidata a caer. La cantidad de pasajeros transportada por la aerolínea cayó 30% entre el 2014 y el 2019, lo que golpeó sus ingresos. La caída responde, en parte, a que Star Perú cuenta con una flota de avio-nes antigua que genera altos costos, lo que la pone en desventaja frente a su competencia (SE 1653). A julio del año pasado, la aerolínea tenía una tasa de ocupación de 68% según ICF, la menor del mercado peruano y por debajo de la tasa de ocupación necesaria para alcanzar el equilibro de 77%.
Otro factor que complicaría a Star Perú es que su oferta de rutas se concentra en el norte del país. Esta sería la última región en reacti-var el tráfico aéreo por la cantidad de casos de Covid-19 que presenta, lo que obligará a la ae-rolínea a estar paralizada durante más tiempo que su competencia, según Carlos Gutiérrez, gerente general de la Asociación de Empresas de Transporte Aéreo Internacional.
Las más ‘resistentes’Aerolíneas como Latam llegan a la crisis en mejores condiciones financieras, por lo que su supervivencia tiene una probabilidad más alta. “Latam venía de una posición estable. La aerolínea tiene liquidez por US$1,500 millones y una utilidad neta de US$190 mi-llones”, comenta Santiago Sevilla, analista de equity y renta fija de Inteligo.
La aerolínea actúo rápidamente frente al Covid-19 y realizó acciones como reducir sala-rios, aplicar la suspensión perfecta de labores entre sus colaboradores y renegociar los con-tratos con sus proveedores, según Guillermo Araya, gerente de estudios de Renta 4 Chile.
Según Sevilla y Araya, la aerolínea estaría por conseguir un préstamo por parte del Banco de Desarrollo Económico de Brasil por aproximadamente US$270 millones para incrementar su liquidez actual. Ello les per-mitirá sobrevivir la crisis hasta que vuelva la demanda. “La aerolínea actualmente tiene una caja de US$1,300 y gastan alrededor de US$300 millones al mes. En el peor de los ca-sos [sin recibir ningún préstamo ni ingresos] Latam se estaría quedando sin liquidez en cuatro meses”, según Sevilla.
Copa Airlines también estaría en una buena posición para sobrevivir, pues es la aerolínea
DGAC
Latam
Avianca
Otros
Share del mercado internacional de pasajeros del PerúEn %
21%
35%44%
■
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICASectores y Empresas12
Sectores yEmpresas
CIEN Adex
Agroindustria Sector notradicional
Total
Escenarios de la variación de exportacionesa diciembre del 2020 (en%)
Optimista Moderado Pesimista
-26.4
-20.9
-8.9
-30.5
-23.6
-10.6
-34.4
-26.3
-13.3
No trasladaremos sobrecostos a los clientes por-que toda la cadena ha sido afectada”, afirma Bazán, de Danper.
El impacto global de la pandemia sobre el canal horeca —hoteles, restaurantes y cafete-rías— empujará al sector al retail. “La venta en restaurantes y food services se ha ido a cero, pero la demanda ha migrado de un ca-nal a otro, el retail ha logrado que la venta aumente”, señala Augusto Baertl Espinoza, gerente general de Agrícola Chapi. Aun así, los resul-tados del 2S20 dependerán de la recuperación de EE.UU., principal importador de productos agrícolas. “Alrededor del 55% de las ventas va a Norteamérica, el 35% a Europa y el 10% a Asia. Si bien Asia es un destino atractivo, la venta aún no es muy profunda. Crece cada año, pero no es que mañana vaya a ser como Europa”, explica Ramírez. Hacia adelante, una rápida recuperación del canal horeca impul-saría una mayor diversificación de sus fuentes de ingresos.
Así, el sector sí sufrirá una caída en el 2020, pero estará entre los mejores posicionados para su recuperación. (ARB) ■
El sector se apoyará en sus protocolos sanita-rios, la demanda del retail y las sinergias entre empresas para superar la crisis.
La agroindustria será uno de los sectores que resis-tirán mejor la crisis económica por el Covid-19. El
establecimiento de protocolos previos a la cuarente-na, las sinergias gremiales que viene desarrollando y la mayor demanda de sus clientes retail le permitirá sostenerse en el 2020. Si bien Adex proyecta que las agroexportaciones no tradicionales caerían entre 8.9% y 13.3%, estas serán 10 puntos porcentuales menores que la caída de las exportaciones totales. “Tenemos protocolos que datan de décadas atrás y una cultura sanitaria bastante sólida. No ha sido tan difícil implementar los protocolos actuales”, explica Rosario Bazán, CEO de Danper.
El impacto del Covid-19 ya comenzó: las agroexpor-taciones no tradicionales se habrían reducido 6.6% en marzo; solo cereales y frutas registraron crecimientos. “La coyuntura nos jugó a favor: el estado de emergen-cia comenzó cuando ya habíamos acabado tempora-das de mango, uva y arándano, y antes de iniciar la de palta”, indica Jorge Ramírez, CEO de Camposol.
La adopción de protoco-los gremiales permitirá que las temporadas que iniciarán entre mayo y mediados de año —que representan al menos la mitad de la producción de paltas, espárragos y arándanos en el 2S20— no sean afectadas, coin-ciden las fuentes.
No obstante, los nue-vos protocolos, más estrictos en cuanto a distanciamiento social, sí implicarían ciertos sobrecostos logísticos. “Debemos tener menos personas en las plantas y en los buses del personal.
La más preparada frente al Covid-19
AGROINDUSTRIA
La adopción de protocolos prevendrá una afectación de las próximas temporadas
Agro sería el rubro exportador que menos caería en el 2020.ANDINA
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entre seis y doce meses para llegar a los niveles que teníamos a inicios de año.
¿Cómo se han reconfigurado sus planes de inversión?En este año tenemos contemplado invertir entre US$8 y US$12 millones en el mejoramiento de nuestra planta industrial. Se trata de inversiones que fueron aprobadadas entre el 2018 y el 2019; están muy avan-zadas y paralizarlas sería más dañino que finalizarlas. Sin embargo, vamos dejar en stand by cerca de US$10 millones en otras inversio-nes hasta que podamos retomar los niveles de producción que teníamos en enero y febrero.
¿En qué aspectos pretenden ahorrar u optimizar costos para plantarle cara a esta crisis?Hemos aplicado una serie de medidas
que hemos llamado ‘plan de guerra’ y que suponen un recorte de costos y de gastos en consultorías programadas, publicidad y marketing, viajes y en capacitaciones no indispensables. Esta mirada estratégica, que tenemos desde el inicio de la emergen-cia y que está en constante revisión, nos
va a permitir ahorrar US$38 millones hasta diciembre.
¿Qué áreas funcionarán como palanca de recupe-ración?Nos empezamos a transfor-mar desde antes del Covid-19 con la creación de tres áreas: el área de excelencia
operacional; la gerencia de innovación y transformación digital; y la gerencia de marketing y desarrollo de nuevos negocios. Vemos un Siderperu que ya hace alianzas con startups. Dentro de tres a cinco años, esperamos que un 20% del ebitda proven-ga de esos proyectos de transformación digital. (KR)
INDUSTRIA
“Continuaremos con inversiones
para el mejoramiento de
nuestra planta industrial por hasta
US$12 millones”
“No sabemos qué demanda vamos a encontrar”El nuevo CEO de Siderperu, Aldo Tapia, comparte sus proyecciones sobre el reinicio de la actividad, sus planes de inversión a corto plazo y los detalles del ‘plan de guerra’ con el que viene enfrentando la crisis.
¿A qué capacidad planean operar cuan-do reanuden su actividad?Nuestro sector está en la fase 1 del plan de reactivación porque participamos en el sector construcción, en el minero, en el de manufactura y en metalmecánica. Solo estamos esperando una resolución mi-nisterial para empezar, pero estamos listos. Ahora, hoy nuestra planta está detenida y no sabemos con qué demanda nos vamos a encontrar. No será la misma que teníamos en enero y febrero; [su incremento] va a ser gradual y de eso dependerá la capacidad a la que vamos a fabricar.
¿Para cuándo estima que podría recupe-rarse su sector?Esperamos que la demanda se vaya recuperando gradualmente desde el tercer trimestre, y la mejor expectativa es que en el último trimestre nos acerquemos a los niveles de demanda de enero y febrero. Si esto no es así, esperamos alcanzarlos en el primer trimestre de 2021. Estamos hablan-do de una recuperación que puede tomar
El protocolo sanitario para el reinicio de operaciones pesque-ras reducirá el ritmo de captura de la anchoveta. Esto, sumado a un inicio tardío de la primera temporada en el centro-norte del país, podría impedir que se alcance la cuota de pesca —2.4 millones de TM—, lo que afectaría los resultados de las pesqueras en el 2S20.
La primera temporada de
PESCA
CAPTURAS A MENOR RITMO
pesca del 2020 inició el 13 de mayo, casi un mes más tarde que una temporada regular, y con una cuota mayor a la del 2019 (2.1 millones de TM). Además de este retraso por la emergencia, las em-presas solo podrán utilizar el 60% de sus embarcaciones, según el protocolo sanitario. “Los factores van en contra de una pesca del 100% de la cuota”, aseguró Louis Rens, gerente comercial de Tasa. La industria pesquera espera que el gobierno flexibilice esta restric-ción para asegurar la captura de toda la cuota de esta temporada, que finalizaría en julio.
Las pesqueras tampoco podrán iniciar sus operaciones con el 100% de trabajadores. “No podemos llenar todas las plantas [según las restricciones del proto-colo], además hay personal con enfermedad de riesgo”, contó Rens, cuya empresa decidió ope-rar en cinco de sus ocho plantas.
Además, los gastos se elevarán incluso más por la implementa-ción del protocolo. “Los gastos fueron de alrededor de US$2.5 millones”, contó Raúl Briceño, CFO de Exalmar. Las pesqueras no sólo invirtieron en equipos de protección personal y pruebas
para Covid-19, sino también en hospedajes y traslados. “Alo-jamos en hoteles a los tripu-lantes durante 14 días y duplicamos los buses para transportarlos”, indicó Adriana Giudi-ce, CEO de Austral.
Los resultados del 1S20 ya están marcados por el mal desempeño de la segunda temporada del 2019, recuerda Briceño (SE 1705). Los niveles de captura de la primera temporada y la cuota de la segunda tem-porada serán decisivos para los resultados del 2020. (ASU)
Sider
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La actual crisis por el Covid-19 ha obligado a las cadenas hoteleras a brindar nuevos servicios para frenar la caída de ingresos por la falta de actividad turística. Empresas como Casa Andina, Tierra Viva y Accor ya ofrecen alquiler de oficinas personalizadas y esta-días largas en sus habitaciones. Hasta el momento, la acogida del público ha sido positiva, por lo que los ‘hoteleros’ no descartan la posibilidad de que estos servicios convivan con los más tradiciona-les luego de la pandemia.
La cuaren-tena ha apagado el turismo receptivo, que no se recuperaría hasta el próximo año, lo que pone a los hoteles en un estado crítico. Según Tibisay Monsalve, gerente general de la Sociedad Hotelera del Perú, la tasa de ocupación pasará de 70% al cierre del 2019 a 30% este año.
Algunas cadenas han adap-tado su infraestructura para responder a las nuevas necesi-dades propias de la emergencia. “A muchas personas se les hace difícil trabajar desde casa, por lo que necesitan espacios privados. Así, implementamos el servicio de Tierra Viva Office, que son oficinas privadas con los servicios del hotel. En el primer día que lo lanzamos
tuvimos 50 cotizaciones”, dice Rodrigo Lazarte, gerente general de Tierra Viva, que expandirá este servicio a nivel nacional. Accor también empe-zará a ofrecer oficinas privadas, según Franck Pruvost, COO de Accor para países hispánicos. Ambas cadenas afirman que este servicio de oficinas podría mantenerse junto al tradicional en el largo plazo.
Otro servicio que también está surgiendo es el de estadías largas. “Hicimos encuestas entre clientes y vimos que había gen-te que quería independizarse, que no podía seguir pagando su crédito hipotecario, o que
vive con sus hijos. Así, sacamos Casa Andina Home, en el que alquilas una habitación durante mínimo 30 días.
Lo estábamos implementan-do solo en Miraflores, pero lo expandiremos a otros distritos y provincias. Es algo que se va a quedar porque el nuevo cliente puede convivir perfectamente con los habituales”, indica Juan Stoessel, gerente general de Casa Andina. Tierra Viva y Accor también ofrecen estadías largas.
Pese a la buena acogida inicial, estos servicios no son suficientes para sostener la caída del turismo. “El turismo interno es como 40% de las se-paraciones de hoteles”, explica Fernando Velarde, socio funda-dor de la consultora VeMás. La recuperación se dará cuando vuelva el turismo receptivo en el 2021. (WN)
El impacto del Covid-19 en el mercado de oficinas prime —a partir de 200 m2— sería mayor en zonas como San Isidro Empresarial y Mi-raflores, donde el precio del metro cuadrado se ha mantenido por encima del promedio. La reducción del precio de alquiler oscilaría entre 5% y 10%, coinciden las fuentes.
El coronavirus ha retrasado la esperada recuperación del mercado de oficinas. La tasa de vacancia no llegaría al 10% proyectado para este año. Se-gún los últimos estimados de Binswanger, dicha tasa podría ubicarse entre 16% y 12%.
En este contexto, las oficinas prime en Miraflores y San Isidro Empresarial serían las más afectadas debido a la menor demanda de metros cuadrados y a sus elevados precios de alquiler. En el primer distrito el precio se ubica en US$18.5/m2, mientras que en el segundo está en US$20.3/m2 (ver gráfico). “En el segundo trimestre se van a realizar desocupaciones, habrá mucha más oferta y quizá habrá un ajuste en las tarifas”, señala Franco Vinatea, socio de Binswanger Perú. Esta reducción se ubicaría entre el 5% y 10%, según las fuentes consultadas. “Va a haber una
INMOBILIARIO
TURISMO
OFICINAS BAJO PRESIÓN
HOTELES SE REINVENTAN
tendencia al ajuste del precio por metro cuadrado debido a que el sector de oficinas está directamente correlacionado a la evolución de la actividad económica”, explica Miguel Deustua, CEO de Granadero inmobiliaria, que tiene 3,200 m2 de oficinas en San Isidro.
El impacto del coronavirus en sectores con alto nivel de ocu-pación en oficinas —coworking, productos de belleza, automo-triz, construcción, hidrocarburos y minería— también provocaría una menor demanda de metros cuadrados. Estos seis sectores representan el 22% (235,000 m2) de las oficinas prime ocupa-das en Lima, según Binswanger.
Así, los propietarios de oficinas prime ya aplican rene-gociaciones y flexibilizaciones de los contratos de alquiler para retener a sus arrendatarios. “Si el contrato está por terminar, ya observamos algunos casos de renegociación a menores precios. Las empresas están aplicando una salida anticipada
luego del primer año para tener mayor seguridad. Será difícil que una empresa esté obligada a quedarse los cinco años de contrato”, señala Aissa Lavalle, country ma-nager de Cushman & Wakefield en Perú, que administra 350,000 m2 entre oficinas prime y subprime. (EP)Binswanger Perú
Precio promedio de alquiler por m2En $/m2
San Isidro Empresarial Miraflores
Precio promedio
2019 T120
20.3218.50
16.60
20.2417.7 16.45
iSto
ck
30%será la ocupación de hoteles este 2020
SEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020 17Sectores y Empresas
Los nuevos lineamientos para la seguridad y salud en el trabajo del Minsa dinamizarán la oferta de servicios de asesoría en salud ocupacional, conforme las empresas reactivan sus opera-ciones. Corredores de seguros y clínicas de salud ocupacional diversificarán sus portafolios para aprovechar la ola de demanda que recibirán en respuesta a estos protocolos. “El número de cotiza-ciones que hacemos se ha multiplicado por cinco contra lo que era antes de la cuarentena”, señala Daniel Yáñez, gerente general de Prevecon.
La falta de protocolos de seguridad y salud de la mayoría
de empresas hace que éstas o tengan que adaptarse a las disposiciones para la actual pandemia, o tengan que crear lineamientos desde cero. “Los protoco-los por el Covid-19 terminan siendo una arista más de un plan sin el cual no pueden operar”, explica Yáñez.
El contexto ha sido aprove-chado por empresas consultoras y empresas de salud que ya ofrecen gamas más amplias de productos. “Asesora-mos desde compañías medianas que no tienen nada; a algunas les proveemos de un con-
sultor técnico para que trabaje directamente con ellas”, indica Akio Murakami, gerente central de salud y beneficios de Marsh Rehder. La crisis actual abre la posibilidad de dar asesoría en
El subsidio a la Red Dorsal Na-cional de Fibra Óptica propuesto por el MTC para atender el incre-mento de tráfico de las entidades públicas durante la emergencia sanitaria no será suficiente para incentivar su uso a nivel nacional. La falta de infraestructura de las redes regionales será el principal problema para que el decreto legislativo cumpla con su objeti-vo. El subsidio también afectará
TELECOMUNICACIONES
SALUD
MEDIDA SIN IMPACTO
MÁS OCUPADOS QUE NUNCA
negativamente a los operadores privados de redes propias, que tendrán que competir con una red subsidiada por el Estado.
De los 21 proyectos de insta-lación de redes de fibra óptica regionales, que se adjudicaron entre el 2015 y el 2018, solo cuatro han iniciado operaciones. “Solo se utilizaría la dorsal para llegar a las capitales de distrito; para eso se necesitan las [redes] regionales”, aseguró Iván Chumo, CEO de Optical Networks. En es-tos lugares, donde la dorsal es el único jugador, los operadores sí están interesados en conectarse
para expandirse. “La ventaja es que [la dorsal] llega a localidades alejadas. Los beneficiados serían postas, comisarías, etcétera”, explica Gonzalo Ruíz Díaz, econo-mista asociado de Macroconsult y expresidente de Osiptel. En estas zonas el subsidio aceleraría la masificación del Internet, pero ello depende de la instalación de las redes regionales.
Fuera de estas zonas al interior del país, el subsidio afectaría a los operadores que tienen fibra propia, pues los obligará a competir con una red subsidiada. “El operador privado invirtió en la construcción de redes y tiene que gastar en su operación y mantenimiento”, indicó Sergio Mávila, CEO de Internexa, que brinda servicios corporativos como conexión a Internet. “Llega a ser, hasta cierto punto, anti-competitivo”, aseguró Alejandro Jiménez, exgerente general del Osiptel.
elementos indirecta-mente relacionados a potenciales contagios, como enfermedades crónicas o nutrición. “Estamos enfocándo-nos en asesorar a las empresas para que me-joren la destreza fisioló-
gica de sus trabajadores”, indica Álvaro Díaz, socio fundador de Pulso Corporación Médica.
La contra-tación de personal mé-dico in-house será también un pilar de crecimiento del rubro. Los protocolos del Minsa requieren que las empre-sas a partir de cierto tamaño cuenten con enfermeras o médicos especializados en salud ocupacional, hoy altamente demandados, coinciden las
Los operadores que apunten a contratar con la dorsal tendrán que considerar la temporalidad del decreto antes de firmar contratos para atender al sector público. El decreto solo tiene vigencia du-rante la emergencia sanitaria —90 días—; mientras que los contratos públicos tienen como mínimo una duración de 12 meses. Los ope-radores tendrán que asumir las tarifas de la dor-sal por el tiempo restante. “No pa-garíamos US$27 por Mbps cuando los precios en el mercado son el 10% de este. No creo que algún operador se arriesgue a asumir estos costos”, dijo Chumo. Si la vigencia del sub-sidio se extiende este escenario podría cambiar, lo que afectaría incluso más a los operadores con redes propias, coincidieron Mávila y Chumo. (ASU)
fuentes. Así, las asesorías para reaccionar ante la crisis y las medidas para prevenir futuros contagios seguirán en alza. “Esta-mos hablando de un incremento de 300% de la demanda de estos servicios”, asegura Murakami.
Si bien la preocupación por la salud de los trabajadores no es reciente y algunas empresas ya impulsaban planes ligados a ello, la tendencia seguirá fortalecién-
dose por la pandemia. (ARB)
Solo cuatro de las 21 regionales están
en operación. ISTOCK
El subsidio aceleraría la masificación de Internet, pero se necesitan las regionales
La falta de protocolos hará que las empresas necesiten asesoría desde cero
Akio Murakami, gerente central de salud y beneficios de Marsh RehderMARSH REHDER
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICAManagement18
Management
Directores en riesgo de perder su visión estratégica
L a inclusión de directores en comités de crisis, una práctica común en tiempos de Covid-19, podría
exponer a las empresas a riesgos como ineficiencias operativas por ‘microgestiones’ o la pérdida de una visión estratégica y de largo plazo. “Los directores y la gerencia están viendo los mismos temas, entonces nadie se encarga de preservar y proteger el valor a largo plazo”, advierte Francisco Pinedo, director in-dependiente y especialista en estrategia.
La frecuencia de sesiones de comités y directorios ha aumentado en esta coyuntura de emergencia na-cional, lo que hace que los directores estén más invo-lucrados en las decisiones operativas de las empresas. Según una encuesta nacional de EY a 504 accionistas, directores independientes y ejecutivos, las sesiones de directorio son más frecuentes en todos los secto-res. El 73% de las empresas habría implementado un comité de crisis específico para el Covid-19, de
Los directorios muy involucrados en los comités de crisis pueden perder el sentido estratégico de largo plazo.
GOBIERNO CORPORATIVO
los cuales el 30% estaría conformado por miembros del directorio (ver grá-fico). “Es una buena práctica que el directorio esté más informado, pero tienes que respetar cómo está rayada la cancha. Invadir el terreno de la geren-cia general supone claudicar a su rol di-rectriz”, sostiene Bea-triz Boza, socia de EY y líder regional de go-bierno corporativo.
La inclusión de los directores en los co-mités de crisis podría suponer una pérdida de perspectiva a mediano y largo plazo de la organización. “El director se puede ver ‘contaminado’ por el comité de crisis, que está acti-vo las 24 horas del día, con lo cual perdería la capacidad de mirar desde arriba y encontrar oportunidades”, comenta Mauricio Olaya, socio del estudio Muñiz y bloguero de SEMA-NAeconómica. Las empresas con un gobierno corporativo sólido y linea-mientos claros son las más capaces de salvaguardar las funciones de sus directorios. “Las empresas que no tie-nen claro hasta dónde entra el direc-torio y hasta dónde la gerencia van a tener mucha más dificultad para salir de la crisis”, señala el abogado.
Además, la ‘microgestión’ de direc-tores y la superposición de funciones podría generar ineficiencias en la parte operativa de la empresa. “El di-rectorio tiene que bajar para apoyar, pero no puede estar haciendo mu-chos pedidos. Tienes que dejar que la
La ‘microgestión’ puede generar
ineficiencias en las empresas.
ISTOCK
“El director se puede ver ‘contaminado’ por el comité de crisis” - Mauricio Olaya, del es-tudio Muñiz
SEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020 Management 19
Encuesta sobre directorios y la gestiónde la crisis Covid 19 realizada por EY
Financiero
Minería, petróleo, gas
Agro, pesca, forestal
Consumo/retail
Telecomunicaciones,energía, agua
Financiero
Minería, petróleo, gas
Agro, pesca, forestal
Consumo/retail
Telecomunicaciones,energía, agua
Implementación de comité de crisispara tratar temas Covid-19 (en %)
Periodicidad de las sesiones del directoriodurante la cuarentena (en %)
Sí No
Mayor frecuencia Igual Menor frecuencia
20%
24%
30%
30%
36%
4%
5%
11%
10%
8%
65%
43%
50%
33%
52%
31%
51%
39%
58%
40%
80%
76%
70%
70%
64%
habilidades digitales. Es a quienes más les ha costado seguir el ritmo”, afirma Antonio Espinosa gerente general de Desarrolladora Inmobilia-ria. “Hemos intensificado las ventas simuladas por conferencias digitales con nuestros vendedores. Los ins-truimos en cómo usar y presentar la plataforma de forma remota, compartir la pantalla y documentos del proyecto”, señala Mauricio Caba-llero, gerente de división inmobilia-ria de Besco, que en abril concretó la venta de 90 unidades de sus proyectos de vivienda multifamiliar en el Rímac, El Agustino y Piura.
Los esfuerzos de las inmobilia-rias se concentran en replicar la experiencia de las salas de venta presenciales para generar mayor confianza en los potenciales com-
pradores. Los tours virtua-les se apoyan en planos 3D, vistas panorámicas de los exteriores y visualización 360° del interior de los departamentos. “Tenemos un ambiente diseñado para que uno de nuestros operadores ejecute toda la ruta en tu pantalla. Tam-bién hay un espacio para
contactar con un asesor del banco”, cuenta Miguel Deustua, CEO de Granadero. Por su lado, Antonio Espinosa de Desarrolladora Inmo-biliaria realiza webinars semanal-mente donde tiene un trato directo durante una hora con potenciales compradores. “Estamos siendo mucho más agresivos. Hoy existe la necesidad imperiosa de acercarse al cliente”, añade Espinosa. (EP)
Las empresas inmobiliarias cambian sus procesos internos y potencian sus plataformas digitales para captar y retener a potenciales compradores en el contexto actual de distanciamiento social obliga-torio. Pese a que las colocaciones inmobiliarias han caído 50% desde el inicio de la crisis, la captación de clientes ha crecido por el mayor alcance que permite el canal digital. “Sin movernos, hoy contactamos al triple de clientes al que llegábamos a través del canal tradicional. Ahora ya no somos reactivos ni esperamos en las salas de venta”, dice Alfonso Vigil, gerente comercial de Inmobiliaria Edifica.
Las inmobiliarias han elaborado nuevos indi-cadores de rendimiento internos para responder con mayor eficiencia al crecimiento de interac-ciones virtuales. Por ejemplo, Edifica ha modificado sus KPI para tener un mayor control sobre su desempeño digital. “Si antes medía leads, visitas y contactos, ahora agregamos tiem-pos de contactabilidad, número de interacciones a través de WhatsA-pp, emails y videollamadas. Antes lo normal era contestar en dos horas; hoy lo hacemos en quince minutos”, dice Vigil.
El ‘nuevo normal’ también lleva a que las empresas capaci-ten a sus vendedores en el uso de plataformas tecnológicas y atención virtual al cliente para lograr cerrar las ventas a través del canal digital. “El ven-dedor tiene un carisma especial, pero en mu-chos casos no tiene
INMOBILIARIAS MÁS DIGITALES Y EFICIENTES
DIGITALIZACIÓN
“Estamos siendo mucho más agresivos. Hoy existe la necesidad de acercarse al cliente”
gerencia trabaje tranquila”, remarca Marco Antonio Zaldívar, director independiente en Buenaventura, Cementos Pacasmayo y Bac-kus. “Esto puede provocar que la gerencia descuide las decisiones que tome hacia abajo por estar constantemente respondiendo hacia
arriba”, añade.Para reducir la exposición a
estos riesgos, la comunicación debe mantenerse fluida entre ambos grupos, coinciden las fuentes consultadas. “La mira-da a mediano y largo plazo no puede estar divorciada del co-mité de crisis, sino las estrate-
gias planteadas no son potentes para ayudar a la administración a dibujar un camino post Covid-19”, apunta Jorge Kuryla, director en Enfoca, Layconsa y Angel Ventures, y miem-bro de cinco comités de crisis. (LF/EP) ■
Beatriz Boza, socia de EY.EY
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICAManagement20
El primer documento escrito sobre una operación en Stora, una mina
de cobre sueca, se remonta a 1288. Des-de entonces, la compañía —actualmente el grupo de papel, pulpa y biomateria-les con sede en Finlandia llamado Stora Enso— ha superado los intentos de po-ner fin a su independencia como la agi-tación de la Reforma y de la Revolución Industrial, las guerras regionales y mun-diales y, actualmente, una pandemia.
“Hubiera sido catastrófico para Stora concentrarse en su negocio de una ma-nera introvertida, olvidada de la política. En cambio, la compañía reformuló sus metas y métodos para adaptarlos a las demandas del mundo exterior”, escribió Arie de Geus, describiendo una era parti-cularmente turbulenta en el siglo XV en su libro La empresa viviente (1997), escrito en torno a un estudio de las compañías más antiguas del mundo que él condujo para Royal Dutch Shell.
Esta es la sabiduría que las compa-ñías de hoy día que se están preguntan-do cómo sobrevivir, ni hablar de cómo prosperar, pudieran utilizar. Desafortu-nadamente, el propio De Geus ya no está entre nosotros para ayudar: falleció en noviembre del año pasado.
Parte de su trabajo continúa a través de los ejercicios de planificación de escenarios que identifiqué la semana pasada (SE 1718) como una forma de avanzar a través de la incertidumbre futura. El pensador multilingüe fue el
director de planificación de escenarios de Shell, donde desarrolló la diferencia entre los futuros potenciales (en francés les futurs) y lo que inevitablemente suce-dería (l’avenir).
Él también experimentó las repercu-siones de la Segunda Guerra Mundial, la cual destruyó a Rotterdam, su ciudad natal, y los alentó a él y a sus amigos a buscar trabajo en los seguros refugios de las grandes instituciones corporativas como Shell, Unilever y Philips.
No es un hecho que las compañías más antiguas o más grandes sobrevivi-rán a esta crisis. Las que lo logren, sin embargo, deberían aprender de las lec-ciones del libro escrito por De Geus.
Göran Carstedt —su colaborador y ami-go de toda la vida, y exejecutivo de Vol-vo e Ikea— dijo que el año pasado había hablado con De Geus acerca de cómo las
experiencias cercanas a la muerte aumen-tan la apreciación de estar vivo. “Las cosas que damos por sentadas pasan a primer plano. Empiezas a ver el mundo a través del lente de los vivos”, me dijo. “A Arie le gustaba decir, ‘las personas cambian y, cuando lo hacen, cambian la sociedad en la que viven’”. Eso se aplicaba tanto a las compañías como a las sociedades. Los grupos que han tenido una larga vida como Stora le debían su supervivencia a su adaptabilidad como comunidades humanas y a su tolerancia a las ideas, tanto como a su prudencia financiera.
Estas son grandes ideas para que los líderes empresariales las ponderen en un momento en el que la mayoría está desesperadamente intentando mante-nerse a flote o, en el mejor de los casos, concentrándose en los aspectos prácticos de cómo reiniciar las actividades des-pués del confinamiento. En su última actualización el mes pasado, la directora ejecutiva de Stora Enso, Annica Bresky, parecía tan preocupada por los apre-miantes asuntos de los ceses temporales, de las prohibiciones de viaje y de las re-ducciones de gastos de capital como sus colegas en compañías con antecedentes más cortos.
¿Quiénes cesan?Es probable que algunos grupos que cumplen con los atributos comunes de-lineados por De Geus en cuanto a la lon-gevidad también cesen operaciones, sim-
Andrew HillPor qué algunas empresas sobrevivirán y otras sucumbirán
©The Financial Times Ltd, 2016. Todos los derechos reservados. Este contenido no debe ser copiado, redistribuido o modificado de manera alguna.
No es un hecho que las compañías más antiguas o las más grandes sobrevivirán a esta crisis. Tener adaptabilidad es crucial.
Los grupos que han tenido una larga vida
le debían su supervivencia a
su adaptabilidad y a su tolerancia
SEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020 Management 21
AlbertoArispeCEO de Kallpa SAB y bloguero de SEMANAeconómica
Análisis sobre el mercado de valoresViva la Bolsa
Léelo en:semanaeconomica.com
plemente por estar expuestos al sector equivocado en el momento equivocado.
Otros, sin embargo, descubrirán que están mal equipados para las repercu-siones. Lo que él llamó compañías “in-tolerantes”, las cuales “buscan máximos resultados con mínimos recursos”, pue-den vivir durante mucho tiempo en con-diciones estables. “Las disrupciones pro-fundas como esta simplemente revelarán los cismas subyacentes que ya estaban allí”, me dijo por correo electrónico el ve-terano pensador de gestión Peter Senge, quien trabajó con De Geus. “Aquellos que estaban en el camino hacia un profundo cambio encontrarán formas de usar las fuerzas ahora en juego para continuar adelante, e incluso expandirse. Los que no lo estaban, no lo harán”. Para él, la pregunta central es si la cantidad de per-
sonas que interpretan la pandemia como una señal de que los humanos necesitan cambiar su forma de vida crecerá para llegar a formar una masa crítica.
Durante décadas después de la gue-rra, las grandes compañías no cambia-ron la forma en que operaban. Se apro-vecharon de los jóvenes que creían que la seguridad material “valía el precio de someterse a un sólido liderazgo central conferido a relativamente poca gente”, escribió De Geus. Sin embargo, ante esta crisis, De Geus habría depositado su confianza en aquellas compañías que hubieran desarrollado un compromiso con el aprendizaje organizacional y con la toma de decisiones compartidas, se-gún otra colaboradora cercana, Irène Dupoux-Couturier.
La presión de esta crisis ya está apla-
nando las jerarquías de toma de decisiones. El progreso al salir de la pandemia se basará en tecnologías que refuercen la comunidad huma-na mediante la incentivación de una rápida colaboración entre compañías.
De Geus insistía en que una ver-dadera “empresa viviente” vendería sus activos y cambiaría su actividad antes de sacrificar a su gente si su supervivencia estaba en riesgo. Ese optimismo seguramente se pondrá a prueba durante los próximos meses, pero vale la pena aferrarse a él.
“Quién sabe si las características de las compañías de larga duración de Arie aumentan la resiliencia en situaciones como esta”, me comentó Senge. “Pero no creo que la re-ducirán”, agregó.
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICAEconomía y Finanzas22
Economía yFinanzas
Cajas reducirán tasas para sobrevivir
Las cajas municipales reducirán sus tasas de interés en el corto plazo para poder captar a las mypes
—el principal segmento al que atienden—, que hoy corren riesgo de quebrar y romper la cadena de pagos. La medida se complementará con la participación de las cajas en los programas de garantías del gobierno, lo que les permitirá mitigar el riesgo de atender a clientes comprometidos económicamente.
Microfinancieras como Caja Trujillo, Caja Piura y Caja Sullana, optarán por recortar tasas para facilitar que más mypes accedan a préstamos, aun cuando eso debilite sus ingresos. “Los clientes no pueden generar ventas suficientes para poder pagar las tasas que teníamos antes. Al disminuir los precios se van a reducir los ingresos [de la caja], entonces se van a tener que reducir los gastos y también los márgenes de rentabilidad”, señala Marcelino Encalada, gerente de ahorros y finanzas de Caja Piura.
Las menores tasas apuntan a darle ‘oxígeno’ a los clientes. “Si antes cobraba 30% por un crédito de S/10,000, ahora cobraré 20%. Tenemos que ir por tasas muy por debajo de lo que cobrábamos, con el
Las menores tasas también preservarán la calidad de las carteras y evita-rán la quiebra de las mypes.
MICROFINANZAS
objetivo principal de que menos mypes mueran”, asegura José Camacho, gerente central de negocios de Caja Trujillo.
Además de menores ingresos, las mi-crofinancieras también enfrentarían un riesgo de iliquidez que dificultaría las colocaciones por la reciente medida gu-bernamental que habilita el retiro de las CTS. Para compensar la disminución en los depósitos, algunas entidades participa-rán en el nuevo programa gubernamen-tal de garantías por S/7,000 millones (ver gráfico). “[El programa] nos resuelve el problema de liquidez, que no nos habían resuelto los otros programas. Va a ser un motor de la recuperación; asegurando la liquidez, podemos definir vo-lúmenes más importantes de colocaciones”, dice Juan Carlos Del Alcázar, gerente general adjunto de Financiera Efectiva.
El acceso al programa de ga-rantías evitaría la quiebra de varias microfinancieras. “Un problema fuerte de liquidez puede llevar a la liquidación de la entidad financiera, pues si mañana viene un desembolso de retiros masivos y encima no tienes recu-peración de los créditos, en una semana estás fuera del negocio”, agrega Camacho. “Podría haber un pequeño credit cruch [restricción de crédito], dado que muchas de las carteras van a entrar en estrés fi-nanciero y las entidades no van a querer deteriorar su patrimonio. Incluso podrían verse intervenciones por parte de la SBS”, afirma Luis Falen, head de macroeconomía de Intéligo SAB. (CGC/JF) ■
“Si antes cobraba 30% por un cré-dito, ahora cobraré 20%” - Caja Trujillo
Los programas de garantías
compensarán la iliquidez .
ISTOCK
BCR, MEF
Programa de garantías a los que entidades microfinancieras accederánEn %
Reactiva Perú
Nuevo programa de garantía
Solo el 2% de lo colocado se ha adjudicado a mypes
Dirigido exclusivamente al sector mype. Aún no entra en operación
Otorgará liquidez a las microfinancieras y garantizará créditos de consumo
FAE - MYPE
60,000
(80-98%)
(90-98%)
(hasta 80%)
800
7,000
En millones de S/
SEMANA ECONÓMICA / 17 DE MAYO DEL 2020 23Economía y Finanzas
¿Cuánto han podido desembolsar?Tenemos adjudicados S/807 millones y son cerca de 400 clientes dentro de este paquete. El foco está en nuestros segmentos clave: empresas que venden más de US$1 millón al año. Del monto adjudicado, el 47% está en la garantía del 80%; la mitad en la garantía al 90%; y el 3% en la garantía al 95%. Son desde pymes grandes, medianas y grandes empresas.
¿A qué tasas han sido adjudicados?Adjudicamos los primeros créditos a tasas entre 1% y 1.1%, que hace que la tasa al cliente final, incluyendo los 50 puntos básicos de Cofide, sea menos de 2%. Al 7 de mayo aún teníamos una cola de 150 clientes con un
TIPO DE CAM-BIO A LA BAJAEl tipo de cambio tenderá a la baja en la segunda parte del año. La recuperación de la demanda global y la apertu-ra del sector externo de la economía peruana gatillará una mayor entrada de divisas que presionará al dólar a la baja. Además, el atractivo de los activos pe-ruanos respecto al resto de la región se mantendría y tam-bién atraerá flujos extranjeros, lo que apreciará al sol. Así, el tipo de cambio terminaría el año alrededor de S/3.40, 2% menos que el nivel actual, coin-ciden Intéligo SAB, Credicorp Capital y Scotiabank.
Las exportaciones crecerían
MACROECONOMÍA 2% en el segundo semestre, lue-go de caer 16.5% en el primero, según Luis Falen, head de ma-croeconomía de Intéligo SAB. El resultado adverso del primer semestre responde a una caída en las exportaciones de 8% y 25% en el primer y segundo trimestre, respectivamente.
Las exportaciones aumen-tarán por la recuperación de la economía internacional, así como por la reactivación de
los sectores más relevantes del sec-tor externo, como la gran minería o la pesca. Ambos han sido considerados para la primera fase del plan de reactiva-
ción económica del gobierno. “Si bien hay algunos envíos que se han podido hacer por stock, en general el sector [minero] estuvo parado. A nivel de pro-ducción tuvimos una contrac-
ción de 30% en marzo, y en abril tranquilamente fue entre 60% y 70%. A medida que esto se vaya regularizando en la segunda mi-tad del año, debería ser el driver más importante de la recupe-ración de las exportaciones”, señaló Diego Macera, gerente general del Instituto Peruano de Economía. La reactivación de la demanda global, sobre todo de China, principal socio comercial de Perú, también contribuiría al resultado.
La gran canti-dad de liquidez que han inyec-tado los bancos centrales a nivel mundial en respuesta al Covid-19 podría llegar al Perú dado el mayor atractivo del país respecto al resto de la
región. Ello también presionará al tipo de cambio a la baja. “Ese dinero va a tener que encontrar algún sitio donde rentabilizar y países como el nuestro son lugares en donde los inversio-nistas pueden encontrar estas rentabilidades. En el cuarto trimestre podemos tener una entrada ingente de dólares”, dijo Eduardo Jiménez, jefe del servicio de información de Macroconsult. (CGC)
El sol se depreció fuertemente en marzo ya que la alta incertidumbre por el coronavirus aumentó la demanda de dólares de los inversionistas como activo refugio
19 mar: el tipo de cambio alcanzó su nivel más alto en 18 años
Evolución del tipo de cambio en el 2020*En S/
enero2020
feb mar abr may
Thomson Reuters Eikon*Al 13 de mayo
3
3.25
3.53.43
3.31
El tipo de cam-bio cerraría el 2020 en S/3.40, 2% menos que el nivel actual
Nuestro foco son empresas
que venden más de US$1 millón al año
Banbif
“Reactiva Perú debería llegar a más clientes”Juan Carlos García, gerente general de BanBif, detalla los primeros resultados del banco en las subastas de Reactiva Perú y explica su esquema de tasas según el nivel de riesgo de cada empresa.
BANCA
mayor perfil de riesgo y, por tanto, la tasa a cobrar es un poco mayor. Con ellos, con ta-sas entre 2.5% y 3% aseguraríamos los fondos.
¿Se lograría adjudicar a esas tasas?En las últimas subastas ya queda una menor demanda y las tasas han subido un poco. Esto ha permitido que nosotros aumentemos el monto adjudi-cado en S/100 millones y que a la fecha [13 de mayo] la cola de clientes sea de 40.
¿Participarán en la ampliación del plan?Sí. Hemos cubierto la mayor parte de nues-
tro portafolio, por lo que ahora podríamos abrir un poco la cancha al cliente del pasivo, a los que todavía no han tomado deuda, o a in-crementar la suma sobre los mismos clientes.
¿Se podrá seguir manteniendo el nivel de tasas promedio de alrede-dor de 2%?En la segunda parte de Reactiva Perú valdría la pena cambiar un poco las re-glas para ampliar el plan a otro tipo de clientes. O permites tasas superiores
[4% o 5%] que van a depender del riesgo, o tra-tas de modificar el tema operativo. Creo que el principal objetivo debería ser tratar de ampliar la base y que llegue a más clientes. (CGC)
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICALegal y Política24
Impacto acotado por depreciación
E l nuevo impulso del gobierno a la depreciación de activos, que permitirá a las empresas registrar
mayores gastos y así pagar menos Impuesto a la Renta (IR), no garantiza una reactivación de la inversión privada. El incremento de la tasa de depreciación acelerada en algunos bienes no generaría necesaria-mente una mejor situación tributaria para algunas empresas que registren pérdidas por el Covid-19.
La tasa de depreciación para edificios y construc-ciones subió del 5% al 20%, por decreto legislativo del gobierno. Se aplicará a los proyectos que sean construidos desde el 2020 y que tengan un avance de obra de por lo menos el 80% al 31 de diciembre del 2022. La tasa también será aplicada a empresas que adquieran edificios en el 2020, 2021 y 2022. La depreciación podrá realizarse desde el 2021. El decreto permitirá “generar mayores escudos fiscales a través de mayores tasas”, explica Álvaro Arbulú, socio de impuestos de EY.
El problema es que la aplicación de la tasa en el caso de los edificios es obligatoria, lo que podría im-pactar negativamente en las empresas que arrojen pér-didas en los próximos
La mayor tasa de depreciación, si bien permitirá pagar menos impuestos, podría generar ineficiennias tri-butarias en algu-nas empresas.
Una recuperacón económica más lenta reduciría el impacto del incen-tivo tributario
años. “Si no tienen ingresos suficientes para cubrir su costo operativo, la depre-ciación acelerada va a generar más pér-didas”, sostiene Walker Villanueva, socio del estudio PPU, en referencia a la utilidad operativa de las empresas. Así, sería más conveniente aplicar el escudo fiscal en un año en el que la mayoría de las empresas estén en condiciones de reportar resulta-dos positivos. “Existen empresas que van a arrojar pérdidas o utilidades menores a las normales no solo durante el presente ejercicio, sino también en los siguientes, y no queda claro cuándo se produciría una recuperación plena. Para estas empresas, la depreciación regular podría ser más
eficiente”, explica Julio César Pino, socio de BDO Perú.
De otro lado, la profundiza-ción de la falta de liquidez y una recuperación económica más lenta a la esperada acota-rían el impacto del incentivo
tributario. Un escenario en el que la re-apertura de la economía llega al 100% en el 2T21 tendría como resultado una caída del PBI del 14% este año; si esa re-apertura se completa a finales del 2021, el PBI caería 20% este año, según Apoyo Consultoría. “Se necesita liquidez para hacer esas inversiones, es difícil que muchas empresas vayan a aplicar esos supuestos”, comenta Rocío Liu, socia de Damma Legal Advisors.
Además, si bien el gobierno está in-yectando liquidez a las empresas a tra-vés de Reactiva Perú, este programa no permite que el dinero sea utilizado para la compra de activos. “Allí hay un vaso comunicante que se rompió”, comenta Luis Miguel Sambucetti, socio de DLA Pi-per Perú. La recuperación podría tomar más tiempo que la vigencia de la norma, hasta el 2023. “Probablemente en el 2022 la gente comience a invertir en activos productivos, con lo que le quedaría un año para aplicar este beneficio”, dice Vi-llanueva. (JRA) ■
TRIBUTARIO
17 DE MAYO DEL 2020 / SEMANA ECONÓMICALegal y Política26
Víctor Abad, asociado principal de Philippi, Prietocarrizosa, Ferrero DU & Uría
La nueva normalidad y el gobierno corporativo
Las actuales restricciones al libre tránsito —y las próxi-mas, a propósito del Covid-19— generan problemas
prácticos de gobierno corporativo. Todavía está pendiente un cambio normativo que facilite la celebración de se-siones virtuales en todos los niveles: comités, directorios y juntas generales de accionistas. Si bien se publicó un decreto sobre esta materia, este solo aplica a empresas reguladas por la Superintendencia del Mercado de Valo-res, está limitado a puntos específicos de agenda y está pendiente de reglamentación.
En consecuencia, los directores o accionistas no pue-den reunirse de forma no presencial en todos los casos. De hecho, los directorios solo pueden hacer reuniones no presenciales cuando los estatutos lo prevén expresa-mente, y solo si todos los directores están de acuerdo. Por otro lado, solo se pueden celebrar juntas generales de accionistas virtuales en sociedades anónimas cerradas,
siempre y cuando más del 80% de accio-nistas esté de acuerdo. La negativa a este tipo de sesiones no debe ser justificada por quien se oponga, lo cual genera inconve-nientes en sociedades en las que un solo accionista no ostenta el control absoluto.
En un contexto en el cual las empresas de diferentes rubros deben tomar decisio-nes urgentes, las reuniones no presenciales de órganos de gobierno corporativo aún no han recibido legislativamente la promo-ción y protección adecuadas. Por ello, re-sulta necesario regular, al menos de forma temporal, distintos mecanismos que pro-muevan las sesiones virtuales a todo nivel y con la menor cantidad de restricciones, siempre que garanticen la comunicación de los asistentes y la autenticidad de los acuerdos. El amplio abanico de platafor-mas virtuales podría facilitar esta tarea, pudiendo las licencias digitales ser pagadas por las propias sociedades y administradas por su gerencia.
La ‘nueva normalidad’ debe venir de la mano de medidas legislativas que impul-sen gobiernos corporativos sanos y ágiles en el sistema empresarial peruano. ■
El Ejecutivo aún puede hacer más para facilitar las sesiones virtua-les de directo-rios y juntas de accionistas.
MARCO LEGAL
de inversión. Así, estos ya no tendrán un perfil tan atractivo de cara a los vendedores. Y los compradores locales, aquellos que tienen presencia en el mer-cado del vendedor y pueden crear sinergias, estarán sujetos a las mismas condiciones que los jugadores foráneos.
La versión previa de la men-cionada ley establecía que la compra realizada por un agente económico que no tenga participación previa en el mer-cado relevante o en mercados relacionados no debía pasar por
Las adquisiciones de empresas extranjeras o fondos de inver-sión también podrán ser some-tidas a evaluación del Indecopi. Los recientes ajustes a la ley de control previo de M&A eliminan un beneficio, contemplado en la norma anterior (SE 1669), para los compradores internaciona-les que invierten por primera vez en el Perú o para los fondos
M&A: CANCHA EQUILIBRADA
el control. Con la eliminación de esta disposición, las adquisi-ciones por parte de empresas extranjeras o fondos de inver-sión que superen los umbrales establecidos por la ley serán sometidas al control previo del Indecopi. “Crea reglas de juego donde los estratégicos logran mantener su competitividad”, comenta Mauricio Olaya, socio del estudio Muñiz. “Esa ventaja que tenían los fondos de inver-sión desaparece, porque ahora ya no importa si eres competidor o no, basta con que se sobrepasen los umbrales”, asegura Óscar Trelles, socio de Cuatrecasas.
Estas nuevas reglas de juego, vigentes a partir de marzo del 2021, supondrán mayores costos y un mayor tiempo de espera para cerrar las operaciones, pese a que es muy probable
que estas no sean consideradas riesgosas por el Indecopi. Mario Zúñiga, líder de competencia de EY Law, espera que solo una pe-queña fracción de los deals de actores internacionales superen los umbrales. “Esa operación debería pasar por una fase uno simplificada, la probabilidad de que afecte la competencia es baja”, explica. La primera fase del proceso de evaluación es la más breve y no dura más
de 30 días hábiles. El reglamento del nuevo decreto podría contemplar facilidades para el trámite de estas operaciones, indica Carlos Patrón, socio
del estudio Payet, Rey, Cauvi, Pérez. “Van a haber varias ope-raciones que al ojo van a pasar. Se tienen que notificar, pero van a pasar por fast track y se van a autorizar rápido”, espera el abogado. (JRA)
MARCO LEGAL
“Esa operación debería pasar por una fase uno simplifi-cada” - Mario Zúñiga, de EY
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