Management, Performanţă şi Schimbare1

Structură cadru

1. Manager versus Leader2. Nevoile Organizaţionale3. Performanţă maximă4. Factori Motivatori cheie5. Luarea deciziilor6. Stabilirea Obiectivelor7. Funcţionalitatea şi Conducerea Echipelor8. Delegarea9. Organizarea Managerială10. Managerul performant11. Cum implementăm schimbarea12. Succes şi Eşec în management

Management, Performanţă şi Schimbare2

MANAGEMENT

Management, Performanţă şi Schimbare3

Lider si organizaţii

LEADER

ORGANIZAŢIE

Management, Performanţă şi Schimbare4

Tipuri de inteligenta

PQ

EQ

SQ

IQ

A face

A învăţa

A dărui

A comunica

Management, Performanţă şi Schimbare5

Nevoile organizaţiei

PQ

EQ

SQ

IQ

Sănătate financiară

Dezvoltare

A contribui

Armonie –comunicare

Management, Performanţă şi Schimbare6

Leader

PQ

EQ

SQ

IQ

A face

A învăţa

PQ

EQ

SQ

IQ

Organizatie

A comunica

A dărui

Sănătate financiară

Dezvoltare

Armonie –comunicare

Contribuţie

Leadership Autentic

Management, Performanţă şi Schimbare7

Manager versus lider

o Managerul- persoana care aplica functiile managementului, in accord cu sarcinile, competentele si responsabilitatile atribuitefunctiei pe care o exercita.

o Diferenta primordiala manager- lider: daca managerul detine in mod evident capacitatea de influenta, atunci el poate fi numitconducator sau lider. Daca predomina latura formala a puterii, el va fi numit sef, director, dar nu lider.

o Managementul este inteles ca o actiune numai de sus in jos, se refera numai la subordonati si are ca suport functiilemanagementului; leadership-ul (latura informala a puterii) se poate exercita in afara granitelor si responsabilitatilor ierarhice sivizeaza toate tipurile de relatii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.

Management, Performanţă şi Schimbare8

Inventarul Talentelor

Relaţionare

Impact

Autodepăşire

Analiză

Management, Performanţă şi Schimbare9

Opinia angajaţilor-performanţa unităţilor de lucru

Manager Contra Curentului, Markus Buckingham, Curt Coffman, Ed. Allfa, 2005

Doisprezece Factori motivatori Cheie

Management, Performanţă şi Schimbare10

12 intrebari , da sau nu?

o Tabăra de bază

1. Ştiu ce se aşteaptă de la mine la locul de muncă?

2. Am echipamentul şi materialele necesare pentru a-mi face corect munca?

3. La locul de muncă am posibilitatea să fac ce ştiu cel mai bine zi de zi

Management, Performanţă şi Schimbare11

12 intrebari , da saunu?

o Tabăra 1 - Ce ofer eu?

4. În ultimele 7 zile am fost lăudat pentru munca mea bine făcută?

5. Şefului meu sau altei persoane de la locul de muncă pare să-i pese de mine ca persoană?

6. Există cineva la locul meu de muncă care mă încurajeze să mă dezvolt?

Management, Performanţă şi Schimbare12

12 intrebari , da sau nu?o Tabăra 2 - Oare locul meu e aici?

7. La locul meu de muncă opiniile mele par să conteze?

8. Misiunea sau ţelul companiei mele mă fac să simt că munca mea este importantă?

9. Colegii mei sunt adepţii unei munci de calitate?

10. La locul de muncă am un prieten foarte bun?

Management, Performanţă şi Schimbare13

12 intrebari , da sau nu?

o Tabăra 3 – Cum putem creşte cu toţii?

11. În ultimele 6 luni cineva de la locul de muncă a discutat cu mine despre progresul meu?

12. În ultimul an am avut posibilitatea la locul meu de muncă să învăţ şi să mă dezvolt?

Management, Performanţă şi Schimbare14

Model grila de cantarire sievaluare a deciziilor/proiectelor

TOTAL

xCel mai Economic

xCel mai Realist

xCel mai Eficient

xCel mai Practic

OPTIUNEA COPTIUNEA BOPTIUNEA A CRITERIUL DE REFERINTA

Management, Performanţă şi Schimbare15

Şase pălării gânditoare

De Edward De Bono

Management, Performanţă şi Schimbare16

Metodă:

o Edward De Bono, creatorul conceptului de “gândire laterală” ca şi gândire creativă deliberată. Lucrare “Six Thinking Hats”, apărută în 1985 şi reeditată în 1999, apărută în limba română în 2006.

o O modalitate de a exersa gândirea prin preluarea anumitor perspective, prin exercitarea unor roluri specifice cu scopul rezolvării unei probleme.

Management, Performanţă şi Schimbare17

Şase pălării gânditoare

De Edward De Bono

Management, Performanţă şi Schimbare18

Pălăriile gânditoare

o Pălăria roşie: Pătimaşă, emoţională, afectivă, furnizează opinii emoţionale, subiective.

o Pălăria galbenă: pozitivă, optimistă, orientată către o viziune optimistă, sugerează speranţă.

o Pălăria albastră: rece, superioară, vizează controlul, organizează procesul de gândire şi eficienţa celorlalte pălării.

o Pălăria verde: fertilă, creativă, abundentă în idei, sugerează creativitate şi idei noi şi interesante.

o Pălăria albă: Neutră şi obiectivă, legată de fapte obiective şi de cifre exacte.

o Pălăria neagră: sobră şi serioasă, prudentă, evidenţiază punctele slabe ale unei idei, teorii.

Management, Performanţă şi Schimbare19

Pălăria Roşie:

o Ce simt în legătură cu subiectul discutat?o Ce sentimente mă copleşesc?o Îmi place?o Nu-mi place?o Nu mă întreba de ce, aşa simt.

Pălărie eminamente subiectivă şi încărcată emoţional, exprimă stări afective în termeni de îmi place sau nu-mi place, este prin excelenţă o pălărie individuală, exprimă sentimentele ca atare, nu forţează o opinie raţională.

Management, Performanţă şi Schimbare20

Pălăria Galbenă:

• Pozitivă, constructivă;• Optimistă;• Sondează oportunităţile şi caută valorile;• Vizează evaluări pozitive;• Riscul oportunismului şi speculaţiei ieftine.

Pălărie “strălucitoare”, optimistă, pozitivă, împinge la căutare, logică dar optimistă, speculativ-pozitivă, dezvoltă planuri şi împinge înainte, este o gândire constructivă, speculativă, valorifică oportunităţile.

Management, Performanţă şi Schimbare21

Pălăria Verde:

o Creativă, rodnică, oferă soluţii inedite;o Avansează posibilităţi;o Testează ipoteze, nu întotdeauna logice;o Se fundamentează pe gândirea laterală;o Accent pe mişcare, pe productivitate;o Provocatoare, oferă alternative, soluţii paleative.

Pălărie a energiei descătuşate, a vegetaţiei, a rodirii, a creativităţii. Cu ajutorul ei avansăm idei noi, opţiuni şi alternative. Este o gândire laterală, care urmăreşte soluţii asimetrice.

Management, Performanţă şi Schimbare22

Pălăria AlbăPălăria Albă::

o Ce informaţii avem? o Care sunt perspectivele din care e privită problema?o De ce informaţii avem nevoie?o Ce informaţii ne lipsesc?o Ce întrebări trebuie să punem?o Cum putem obţine informaţiile de care avem nevoie?

Pălărie neutră, vorbeşte prin intermediul faptelor şi cifrelor, nu generează idei, ci doar premise pentru generarea lor, defineşte informaţia pe care o avem şi pe cea pe care o căutăm, defineşte întrebările ce trebuie puse. Gândire disciplinată şi neutră.

Management, Performanţă şi Schimbare23

Pălăria Neagră:

o Precaută şi atentă, identifică punctele slabe;o Critică;o Logică, cu sens;o Argumentarea din perspectiva de avocat al diavolului;o Centrată pe luare de decizii;o Evaluativă;

Pălărie frecvent utilizată, semnifică prudenţa, “supravieţuirea”, ne împiedică să facem lucruri extrem de riscante. Se fundamentează pe gândirea critică, acţionează prin mecanismul “nepotrivirii”, ne protejează de greşeli.

Management, Performanţă şi Schimbare24

Pălăria Albastră:Pălăria Albastră de început:o De ce suntem aici;o La ce ne gândim;o Definirea problemei;o Definiri alternative;o Ce vrem să realizăm;o Unde vrem să ajungem;o Planul de acţiune şi succesiunea

pălăriilor sau opiniilor.

Pălărie superioară, vede totul de sus, în ansamblu, vizează gândirea despre gândire, rol metacognitiv. Este asemenea dirijorului unei orchestre, gestionează efortul de gândire al celorlalte pălării.

Pălăria Albastră de final:Ce am realizat;Rezultatul obţinut;Concluziile formulate;Concepţia de grup;Soluţia;Paşii următori.

Management, Performanţă şi Schimbare25

Şase pălării gânditoare

De Edward De Bono

Management, Performanţă şi Schimbare26

Stabilirea OBIECTIVELOR

SMART FLUENT

Management, Performanţă şi Schimbare27

ECHIPA DE LUCRU

Management, Performanţă şi Schimbare28

Importanţa EchipelorEchipele si rolul lor

Echipa - un grup ai carui membri se influenteaza intre ei pentru indeplinirea unuiobiectiv al unei organizatii.

De ce sunt importante echipele?

- rezolva probleme complexe care necesita opiniisi cunostinte diferite- mediu de invatare- sunt mult mai orientate spre obiective decatorganizatia in ansamblul-- valorifica mai bine resursele fiecarui membru- sunt mai flexibile- cultiva loialitatea- favorizeaza delegarea

Management, Performanţă şi Schimbare29

FORMAREA ECHIPEI EFICIENTE

Inca din anul 1965 Bruce W. Tuckman a emis ipoteza ca grupurile trec prin mai multe etape de dezvoltare in

perioada formarii, existentei si destramarii sale:

ETAPA 1: Formarea (Echipa Imatura)

Furtuna ETAPA 2: Furtuna (Echipa Fractionata)

ETAPA 3: Normarea (Echipa Unita)

ETAPA 4 – Eficientizarea (Etapa Functionala)

ETAPA 5: Incheierea

Management, Performanţă şi Schimbare30

Increderea si eficienta echipelor

Pentru a dezvolta increderea in interiorul echipelor, managerul trebuie sa respecte cateva reguli de baza:

- sa comunice des cu membrii echipei- sa manifeste respect pentru membrii echipei- sa fie corecti fata de echipa- sa fie consecventi in actiunile lor- sa demonstreze competenta

Management, Performanţă şi Schimbare31

Evaluarea performanţelor

o Evaluarea performanţelor – urmăreşte crearea unor sisteme motivantede apreciere a performanţelor angajaţilor;

o Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:

o Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pecare trebuie să le remedieze.

o Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii uneirecompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii.

o Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe bazacriteriilor legate direct de post.

Management, Performanţă şi Schimbare32

Antrenarea şi instruirea personalului

Procesul de pregatire si dezvoltare a personalului cuprindeurmatoarele etape:

- determinarea nevoilor de pregatire si dezvoltare- stabilirea obiectivelor- metode de pregatire si dezvoltare- implementarea programelor de pregatire si dezvoltare- evaluarea pregatirii si dezvoltarii

Management, Performanţă şi Schimbare33

1. Sinele Ideal (Cum as vrea s fiu?)2. Sinele Real (Cine sunt eu?)3. Program de perfectionare!4. Experimentarea noilor comportamente! 5. Construirea de relatii!

Cum mă dezvolt?

Teoria Autoperfecţionării elaborată de Boyatzis

Management, Performanţă şi Schimbare34

Delegareacompetentelor

Delegarea inseamna a transmite unei persoanedreptul de a actiona ca reprezentant al unuimanager sau al uneiorganizatii, pe timplimitat, cu organizarea saurealizarea unei lucrari.

Acordarea increderii estecel mai important factor motivator legat de procesul delegarii.

Management, Performanţă şi Schimbare35

O delegare facuta intr-un mod profesional, asigura o supervizare usoara si eficienta.

Delegareacompetentelor

Management, Performanţă şi Schimbare36

Când şi cum se face delegarea?

o Delegarea trebuie facuta atunci si numai atunci cand:- persoana are capacitatea, pregatirea si experienta necesara indeplinirii

sarcinii- persoana doreste si poate realiza acea sarcina- constituie un factor de maxima motivare pentru aceasta

o Delegarea se face parcurgand urmatoarele etape:- explica rezultatul dorit- verifica intelegerea rezultatului- discuta resursele necesare- discuta constrangerile si situatiile neprevazute- spune-i cand poate sa apeleze la tine- nu-l “dadaci”, lasa-l sa se descurce singur

Management, Performanţă şi Schimbare37

Lista de control a manageruluicare face delegarea:

stii ce anume doresti sa delegi? are subordonatul capacitatea necesara indeplinirii

sarcinii? vrea el sa indeplinesca sarcina delegata de tine? esti multumit de felul in care acesta a inteles cat de

importanta este realizarea sarcinii? are autoritatea necesara pentru finalizarea sarcinii? poti sa-l lasi singur pentru finalizarea sarcinii? cunoaste acesta modul in care poate apela la tine in

caz de necesitate?

Management, Performanţă şi Schimbare38

4- corespondenta- audientele- sedinte de rutina- activitati reglementate

3- convorbiri telefonice-intalniri de afaceri-Oaspeţi ocazionali-Rapoarte amanunţite

ACTIVITATI SECUNDARE(nu foarte

importante)

2-Planificarea-Delegarea sarcinilor- perfectionarea profesionala- dezvoltarea relatiilor interumane- cercetarea- normarea muncii- activitati de dezvoltareorganizationala

1- sedintele de negocierestingerea conflictelor realizareacomenzilor scadente- ameliorarea imaginiiorganizatiei- activitati cu termene fixealocarea resurselor

ACTIVITATI IMPORTANTE

ACTIVITATI NU FOARTE URGENTEACTIVITATI URGENTECadranele

activitatilormanagerilor

Organizarea Managerială

Management, Performanţă şi Schimbare39

Aptitudini Manageriale

o De planificare (gandire lucida, spirit realist)o De organizare (gandire sintetica,

asociativa, critica, realista, cunostinte de specialitate)

o De coordonare (capacitate de comunicare-relationare si comportament dinamic)

o De control (echitate, fermitate, stabilitateemotionala, gandire analitica si sintetica, rabdare, tact)

Management, Performanţă şi Schimbare40

Deprinderile manageruluiManagerul:

1. Trebuie sa fie puternic motivat2. Să aibă o atitudine proactivă3. Trebuie să dorească să ajungă la performanţă4. Trebuie Capacitatea de a se adapta şi perfecţiona permanent5. Trebuie sa aiba calitati: inteligenta, memorie, spirit de observatie, capacitate de

concentrare, sanatate, caracter integru etc)6. Trebuie şă ştie să-şi stabilească obiective şi să le urmeze7. Trebuie să ştie să clasifice priorităţile8. Trebuie sa aiba cunostinte temeinice in domenii diverse: management,

economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc)9. Trebuie sa aiba cultura generala10. Înainte de a-i face pe alţii să înţeleagă trebuie să înţeleagă el11. Să aibă mentalitate win-win12. Trebuie sa stie cel putin o limba straina pentru a se putea informa

Management, Performanţă şi Schimbare41

Stiluri de manageri

- manageri excelenti, lucreaza precis, rapid, fara ezitari sau complexe- prevaleaza aspectele tehnice, concrete ale problemei- seriosi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotarati- sunt respectati, dar nu iubiti; mentin distanta fata de subalterni

MANAGERUL TEHNOCRAT

- are experienta bogata in domeniul sau- exigent si rabdator in general- ii place munca pe care o face, nu doreste altceva- intelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de incredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil- promoveaza spiritul de echipa

MANAGERUL PROFESIONIST

-indraznet, plin de imaginatie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, inspirator- nu accepta interpretarile conventionale despre afaceri- atasat de organizatie, antrenant, inspira prin exemplul personal pesubordonati

MANAGERUL ARTIST

CARACTERISTICI TIPUL

Management, Performanţă şi Schimbare42

Atributiile managerilor

o Competenta de a efectua transformarea subordonatilorprofesionisti in profesionisti implicati in administrarea afacerilororganizatiei

o Competenta de a-si perfectiona propriul stil de conducereCompetenta de a identifica problemele si variabilele cheie si de a gestiona organizatia in situatii complexe

o Competenta de a administra organizatia in situatii conflictuale interne si de a gira implementarea de noi tehnologii

o Competenta de a mobiliza personalul pentru aplicareaschimbarilor structurale si functionale si de a intelege natura siamplitudinea rezistentei pe care acesta o poate opune

o Competenta de a gestiona probleme de personal intr-un mod etico Competenta de a redresa organizatia aflata intr-o situatie de criza

Management, Performanţă şi Schimbare43

Eşecul liderilorManagerilor

Cele mai des întâlnite motive pentru eşecul liderilor, ordonate în funcţie de importanţa lor, au fost descrise dupăcum urmează, subliniindu-se faptul că nici o persoană nu a eşuat ca urmare a influenţei unui singur factor:

1. insensibilitatea faţă de alţii şi caracterul care intimidează;2. răceala, păstrarea distanţei şi aroganţa;3. trădarea încrederii – eşecul în respectarea angajamentelor;4. ambiţia exagerată – hotărârea de a ajunge în vârf cu orice

preţ;5. eşecul în rezolvarea unor probleme specifice de

performanţă, încercarea de a muşamaliza acest eşec sau de a arunca vina pe altcineva;

6. incapacitatea de a delega sau de a construi o echipă;7. incapacitatea de a selecţiona şi dezvolta angajaţi;8. incapacitatea de a gândi în limite largi sau strategic –

acordarea unei atenţii exagerate detaliilor şi problemelortehnice;

9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial al şefului;10. dependenţa exagerată faţă de şef sau mentor.

Management, Performanţă şi Schimbare44

Ghidul liderului eficientCe face un lider eficient?

- stabileste si comunica obiectivele- este pretentios in ceea ce priveste calitatea- creeaza cadrul necesar pentru o activitate eficienta- isi formeaza echipa- isi exercita autoritatea- deleaga sarcinile de rutina- comunica clar, incurajand feedback-ul- dinamizeaza grupurile, stabilind obiective indraznete, dar

realiste- adopta un stil democratic de conducere- ia decizii corecte si la timp- conduce eficient discutiile- utilizeaza cu pricepere sedintele- sprijina membrii echipei

Management, Performanţă şi Schimbare45

Trasaturi de caracterimportante pentru manageri:1. Orientarea2. Stapanirea de sine3. Consistenta4. Generozitatea si altruismul5. Puterea caracterului6. Statornicia7. Optimismul

Management, Performanţă şi Schimbare46

Responsabilitatile managerilor

o planificareo organizareo recrutare/ activitati resurse umaneo conducereo coordonareo Incurajează colaborareao controleazăo evaluarea muncii angajatiloro Gestionează resurseleo negociaza

Management, Performanţă şi Schimbare47

TeamaTeama de de maretiamaretianoastranoastra

Cea mai adanca teama umana este aceea ca suntem atat de puternici, incat nu putem fi opriti de nimeni si de nimic!

Faptul ca stam in banca noastra si din lumea noastra mica nu vrem sa deranjam pe nimeni nu este nimanui de folos. Nu este nimic remarcabil in faptul ca stam retrasi si ne ferim sa ne facem auzita vocea, doar pentru ca cei din jurul nostru sa nu se simta nesiguri cand se afla in prejma noastra!

Suntem cu totii creati sa stralucim, la fel ca si copiii, sa ne exprimam potentialul unic si sa lasam ceva in urmanoastra!

Si, in timp ce lasam lumina din noi sa straluceasca, le acordam si altora permisiunea de a fi extraordinari, la randul lor!

Si, odata eliberati de propria noastra teama, prezenta noastra ii elibereaza automat si pe cei din jur!

47

Management, Performanţă şi Schimbare48

A A fifi Leader Leader –– o o alegerealegere

A fi leader = functie a optiunilor exprimate

Leadership-ul nu se da de catre o autoritate formala(sef, organizatie), nu vine din afara ta, este o alegere a constiintei, este inainte de toate o asumare!

48

Management, Performanţă şi Schimbare49

Stiluri de Conducere cu EQ

1. Stilul Vizionar

2. Stilul Colegial

3. Stilul Democratic

4. Stilul Promotor

5. Stilul Dominator

Management, Performanţă şi Schimbare50

Nivelul actual al EQEQ in Management si Leadership

Management, Performanţă şi Schimbare51

Finalitateainteligentei emotionale

Finalitatea inteligentei emotionale consta in bogatia relatiilor interpersonaleo Cand va transformati pe voi insiva, transformati relatiile voastre cu ceilalti.o Inteligenta emotionala ne armonizeaza cu mediul din jur si cu noi insine.

MANAGEMENTULRELATIILOR SOCIALE

MANAGEMENTULDE SINECE FAC EU

CONSTIINTA SOCIALA

CONSTIINTA DE SINE CE VAD EU

CU CEILALTICU MINEEQ

Management, Performanţă şi Schimbare52

Modelul Competentelor EQ

GESTIONAREA RELAŢIILOR• Conducerea inspirată: îndrumarea şi motivarea prin intermediul unei viziuni convingătoare.• Influenţa: folosirea unor tactici de persuasiune.• Formarea altora; stimularea abilităţilor celorlalţi prin feedback şi îndrumare.• Catalizarea schimbărilor: iniţierea managementului relaţional şi mobilizarea celorlalţi într-o direcţie nouă.• Gestionarea conflictelor: soluţionarea dezacordurilor.• Spiritul de echipă şi colaborarea:cooperarea şi consolidarea echipei.

STĂPÂNIREA DE SINE• Autocontrolul emoţional; ţinerea sub control a emoţiilor şi impul-surilor rebele.• Transparenţa: adoptarea unui comportament onest şi integru; a te arăta demn de încredere.• Adaptabilitatea: flexibilitatea de adaptare la situaţiile în schim-bare sau posibilitatea de a depăşi obstacolele.• Ambiţia: dorinţa de îmbunătăţire a performanţelor pentru a sa-tisface standardele proprii de excelenţa.• Iniţiativa: disponibilitatea de a acţiona şi de a profita de oportu-nităţi.• Optimismul: faptul de a vedea partea bună a lucrurilor.

REGLARE

CONŞTIINŢA SOCIALĂ• Empatia: perceperea emoţiilor celorlalţi, înţelegerea perspectivei acestora şi preocuparea activă manifestată faţă de interesele lor.• Conştiinţa organizaţională; interpretarea tendinţelor, a deciziilor executive şi a politicilor de la nivel organizaţional.Solicitudinea: observarea şi întâmpinarea dorinţelor subalterni-lor, clienţilor sau cumpărătorilor.

AUTOCUNOAŞTEREA• Autocunoaşterea emoţională: înţelegerea propriilor emoţii şi re-cunoaşterea impactului acestora; folosirea „intuiţiei" pentru lua-rea deciziilor.• Autoevaluarea corectă: cunoaşterea propriilor atuuri şi limite.• încrederea în sine: aprecierea judicioasă a valorii şi capacităţilor proprii.

RECUNOASTERE

SOCIALSINECOMPETENTEEQ

Management, Performanţă şi Schimbare53

MotivatiaMotivatia autenticautenticăă

Exista atunci cand o fiinta umana este: - omul potrivit- la locul potrivit- in momentul potrivit- pentru scopul potrivit

(implicat total, folosindu-si talentele unice, fiindu-isatisfacute nevoile, lucrand cu pasiune, servind unuiscop nobil de a contribui)

53

Management, Performanţă şi Schimbare54

Relaţia dintre Motivaţie şi Performanţă

•Motivare •Performanţă

•Supramotivare

•Submotivare•Non - Performanţă

Management, Performanţă şi Schimbare55

Motivatie

Competenţe & Abilităţi

Performanţă

Performanţa

Management, Performanţă şi Schimbare56

1. Identificati o oportunitate pentru a acorda aceasta recunoastere2. Descrieti comportamentul performant in mod clar, specific si cat mai repede cu putinta3. Precizati cum anume acelcomportament a schimbat ceva in bineatat pentru dumneavoastra personal, cat si la nivel de companie

Actiuni cheiein acordarea recunoasterii

Management, Performanţă şi Schimbare57

STRATEGIA DE MOTIVARE

1. Adaptare

2. Reinoire permanentă

3. Reevaluare: Cine, de ce? De ce da, de ce nu?

4. Setaţi-vă aşteptări realiste

5. Identificaţi ancorele

6. Nu există metodă universală

Management, Performanţă şi Schimbare58

7 sfaturi

1. Primeşti ce recompensezi

2. Oameni diferiţi, motivaţii diferite

3. Cât costă un “Mulţumesc” şi cât profit poate aduce?

4. Toţi oamenii doresc recunoaştere şi recompensă!

5. Păstrează echilibru între pedeapsă şi recompensă

6. Programele de recompensă sunt pentru angajaţi nu impuse angajaţilor

7. Responsabilizează-ţi angajaţi, începând cu tine!

Management, Performanţă şi Schimbare59

1. orice rezultat clar specificat si bine determinat poate fi evaluat/masurat

2. orice poate fi evaluat, poate fi si recompensat/premiatsau sancţionat

3. evidentierea recompenselor: ca premiile sa fie atractive, acestea trebuie safie vizibile

4. alegerea momentului potrivit: daca vreti ca cineva sa obtina performanta, recompensati-l exact cand obtine rezultatele dorite, nici mai devreme, nici maitarziu5. consecventa: fiti consecvent in modul in care utilizati premiile pentru a recunoaste un anumit nivel de performanta

Principii de motivarea angajaţilor

Management, Performanţă şi Schimbare60

Motivareapersonalului din subordine

Cadrul general

Funcţia de motivare are drept scop stimulareaangajaţilor în obţinerea de performanţe.

Ea începe cu recunoaşterea faptului că indiviziisunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuiesă se adapteze la nevoile fiecărui individ.

Management, Performanţă şi Schimbare61

Cum sa obtii eficienta dorita de la angajatiatunci cand le recunosti meritele?

1. Trebuie sa stabiliti criterii clare pentru ce constituie un comportament performant2. Criteriile de eligibilitate trebuie sa se aplice tuturorangajatilor3. Recunoasterea inseamna atat pentru angajat, cat siangajator o listare a informatiilor specifice despre ceinseamna un comportament performant.4. Oricine obtine performante in acord cu standardeleindicate va fi rasplatit ca atare.5. Recunoasterea ar trebui sa aiba loc cat mai repededupa obtinerea performantei, tocmai pentru a se ranforsaasocierea intre respectivul comportament si obtinerea uneirecompense.7. Un premiu trebuie sa fie precedat de recunoastereaexpresa a performantei, pe cand recunoasterea propriu-zisa nu trebuie sa fie neaparat urmata de un premiu

Management, Performanţă şi Schimbare62 62

OrganizatiiOrganizatii remarcabileremarcabile

Fiecare fiinta umana si fiecare organizatie au potentialul de a atinge maretia si de a o mentine

Intelepciunea leaderilor consta in a crea o cultura care incurajeazacunoasterea de sine si exprimarea unicitatii fiecaruia

Transformarea se produce candapare noua paradigma a fiinteiintegrale (consumatorii se transforma in creatori)

Management, Performanţă şi Schimbare63

Calea Calea catrecatre excelenexcelenţţăă

2 Etape:

1. Cresterea interioara – gasirea propriei voci2. Inspirarea celor din jur sa-si gaseasca vocea

Management, Performanţă şi Schimbare64

Cum atingem excelenta?

Prin echilibrul a 4 atribute umane: talent, nevoie, pasiune si

constiinta64

Prin gasirea si exprimarea a ceea ce numim VOCEA = acea semnificatie personalaunica pe care fiecare o are, situata la conjunctiacelor 4 atribute

Management, Performanţă şi Schimbare65

CeleCele 2 2 caicai catrecatreexcelenexcelenţţăă

Inspira-i pealtii sa-sigaseascavocea!

65

Găseşte-ţi Vocea!

Management, Performanţă şi Schimbare66

Proces secvenţial Dinspre interior spre exterior

Rezolvare rapidădin exterior către interior

Găseşte-ţi vocea

(IQ)Viziune

(PQ)Disciplină

(EQ)Pasiune

ConştiinţăSQ

(IQ)Găsirea căii optime

(PQ)Alinierea

(EQ)Imputernicirea

ModelareaSQ

(IQ)Victimizarea

(PQ)Auto –

compătimire

(EQ)OglindaSocială

SineleSQ

(IQ)Lipsa viziunii

(PQ)Neconcordanţă

(EQ)Neacordarea

puterii

Lipsa ÎncrederiiSQ

Măreţie

Mediocritate

Inspiră-le celor din jurDorinţa de a-şi găsi vocea

Pierderea vociiÎmpiedicarea altora

să-şi găsească şi să-şi folosească vocea

Management, Performanţă şi Schimbare67

Recunosaterea expresa a performantelor angajatilor estemodalitatea cea mai eficienta de a intari cultura organizationala a unei companii, de a-i sprijini obiectivele si de a obtine oameni de top.

Recunoastere si rasplata

Management, Performanţă şi Schimbare68

NevoileNevoile umaneumane

Ce nevoi am, ai, avem? Nevoi fizice – banii castigati (a trai) Nevoi emotionale – respectul acordat (a iubi) Nevoi mentale – instruirea primita (a invata) Nevoia spirituala – contributia daruita (a lasa o

mostenire)

Management, Performanţă şi Schimbare69 69

InteligentaInteligenta umanaumana

Inteligenta mentala IQInteligenta fizica PQInteligenta emotionala EQInteligenta spirituala SQ

Management, Performanţă şi Schimbare70

CeCe esteeste talentultalentul??Multi oameni considera ca este un dar special acordat doar unei maini de alesi

Talentul este mult mai mult decat atat si este mult mai larg raspandit decatse crede in general

Toata lumea are talent – acele predispozitii naturale care ne fac pe fiecaredintre noi productivi si eficienti in mod special

Atunci cand acest model repetitiv de gandire, simtire si comportament se aplica rolului potrivit, este generata performanta superioara

Intelepciunea este sa gasesti acel rol in care talentele pot fi folosite in cel maicreativ si util mod

70

Management, Performanţă şi Schimbare71

PersoanaPersoana IntegralaIntegrala in in ProfesieProfesie

Plateste-ma onest! – corpTrateaza-ma respectuos! – inima Foloseste-ma creativ! – minte Lasa-ma sa servesc! - spirit

71

Management, Performanţă şi Schimbare72

OrganizatiileOrganizatiile remarcabileremarcabile

o Cunoasterea diferentei intre cunostinte, abilitati si talent

o Talentul, canalizat in slujba potrivita = constanta ceruta pt. performanta superioara

o Talentul este in mod constant un indicator de incredere pt. performanta superioara , nuinteligenta

72

Management, Performanţă şi Schimbare73

A A fifi Leader Leader –– o o alegerealegere

Conducatorul alege sa fie conducator, optand sa raspunda la stimulii externi prinoptiuni ce constituie experiente transformationale intense, care-i intarescdisciplina si autonomia interioara, puterea de influenta si credibilitatea

A fi leader = functie a optiunilor exprimate

Leaderul nu se naste si nici nu devine leader in urma unui proces socio-economic de conditionare si de pregatire in acest sens (unii se nasc cu stea in frunte, talentati; altii au noroc de o educatie aleasa si de un trai imbelsugat)

Leadership-ul nu se da de catre o autoritate formala (sef, organizatie), nu vine din afara ta, este o alegere a constiintei, o asumare a unui stand in viata

73

Management, Performanţă şi Schimbare74

A A fifi Leader Leader –– o o alegerealegere

Oamenii sunt un produs al optiunii pe care o exprima, nu sunt in mod fundamental un produs al ereditatii sau al evolutiei date de educatia primitasi de conditiile socio-economice

Pentru majoritatea oamenilor (exceptie copiii mici si persoanele cu deficientementale majore), spatiul dintre stimul si raspuns exista

Determinismul este adanc inradacinat in cultura noastra si hranit de sentimentul deloc reconfortant ca daca intr-adevar am posibilitatea de a alege, atunci implicit sunt si responsabil de situatia prezenta

Pana cand nu pot spune cu mana pe inima: “Sunt ceea ce sunt” si “Ma afluaici pentru ca am ales sa fiu aici”, nu pot spune cu incredere de sine: “Alegaltceva”

74

Management, Performanţă şi Schimbare75

MotivMotivarea area eficientaeficienta

Cu oameni bine platiti, dar nerespectati si neinstruitiorganizatia pierde eficienta

Cu oameni bine platiti, respectati si instruiti, organizatiadobandeste eficienta (oamenii primesc ceea ce au nevoie) dar nu si nivelul de excelenta

Avand parteneri fiinte umane care isi fac auzita vocea unica, organizatia se transforma dintr-una eficienta intr-una mareata, care (fiintele umane se simt inspirate sa daruiasca in mod creativ)

Management, Performanţă şi Schimbare76

CeleCele 4 4 roluriroluri ale ale conduceriiconduceriiIn inspirarea celor din jur sa-si gaseasca vocea1. Modelarea

- a fi un model, gasindu-ti tu insuti vocea + initiativa pt. marirea influentei

- modelarea caracterului si competentelor - cultivarea increderii- voci in concert – a treia alternativa

2. Gasirea caii optime de urmat- voce unica – identificarea viziunii, strategiei si valorilor comune

3. Alinierea cu individul (rezonanţa)- disciplina indeplinirii obiectivelor – aliniere obiective – sisteme pt. obtinerea de rezultate

4. Imputernicirea – pct. culminant al formarii echipei- descatusarea pasiunii si talentului, inlaturarea obstacolelor din calea angajatilor si apoiparasirea scenei

76

Management, Performanţă şi Schimbare77

Bibliografie

1. Motivare Eficienta, Georgeta Pânişoară, Ioan Ovidiu Pânişoară, ed Polirom 20052. Management General, Viorel Cornescu, Actami 20013. Etica Liderului Eficient sau conducerea Bazată pe principii, Stephen Covey, Ed Alfa 20024. Comportament organizational si managerial, Ion boboc, Ed. Economică, 20035. Strategii si Management Strategic, Mihai Dumitrescu, Ed Economică, 20036. Management, Radu Mihalcea, Ed. Economică, 20007. Manager Contra Curentului, Markus Buckingham, Curt Coffman, Ed. Allfa, 20058. Fundamentele deciziilor Complexe prin tehnici de simulare, Ioan Radu, Ed Economică, 20029. Managementul timpului, Stephen Covey, Editura Alfa, Bucuresti 200210. Cum să motivăm Echipa, Robert Heller, Ed Rao 200111. Kotler, Despre Marketing, Philip Kotler, Ed. Curier Marketing, 200312. Administrarea Afacerilor, Ed. Cartea Universitară, Buc 2005, 13. Managementul Proiectelor, Constantin Opran, Ed. Comunicare.ro, 200214. Jocurile Expertilor in afaceri, L. Michael Hall, ed Excalibur 200815. Manual de Leadership, Hilarie Owen, Vicky Hodgson, Nigel Gazzard, Ed. Codecs, 200616. Manageri si Mentori, Chip R. Bell, Ed. Curtea Veche, 200817. Manager de mare succes, Nic Peeling, Ed. Meteor Press, 200818. Inteligenta Emotionala in Leadership, Daniel Goleman, Ed. Curtea Veche, 200519. 151 de idei eficiente pentru motivarea angajatilor, Ed Polirom, 200720. Capcanele Managementului, Mark Eppler, Ed. Polirom, 200721. Sapte Secrete ale liderilor Inspirati, Phil Dourado, Dr Phil Blackburn Ed, Codecs, 200622. Stari Solutie, Sid Jacobson, Ed Excalibur, 200823. Motivarea Eficienta, Gergeta Painisoara, Ed Polirom, 200524. Forta Inteligentei Emotionale, Steven j. Stein, Editura ALLFA, 2003

Management, Performanţă şi Schimbare78

Cu deosebită stimă,

Marian Rujoiu

SUCCESContact:

0726 00 55 33

www.traininguri.ro

www.marian-rujoiu.ro

manager@traininguri.ro

Antrenează-te pentru succes