1I ALE COMUNICRII
2019-2020
2
3
CUPRINS
2. Definire, tipologii i teorii ale schimbrii organizaionale (Ciprian TRIPON)
........................................................................................................................ p. 15
3. Definirea i istoricul dezvoltrii organizaionale (Ciprian TRIPON) ....... p. 45
4. Diagnoza organizaional (analiza diagnostic) (Marius DODU) .............. p. 63
5. Colectarea i analiza datelor (Marius DODU) .......................................... p. 79
6. Interveniile în programele de management al schimbrii i de dezvoltare
organizaional (Marius DODU) ................................................................... p. 88
7. Despre rezistena la schimbare (Ciprian TRIPON) ................................... p. 95
Bibliografie ................................................................................................... p.114
Pentru a putea discuta problematica schimbrii la nivel organizaional trebuie, mai
întâi, s definim conceptul de organizaie. Nu vom insista prea mult asupra acestui aspect,
încercând doar s oferim o imagine de ansamblu asupra subiectului.
Paradigma pe care o adoptm vis-à-vis de definiia organizaiei este cea sistemic:
organizaia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie i informaie cu
mediul), de tip biologic (se “nate”, are un moment clar i bine definit în timp al apariiei sale
i, ulterior, evolueaz/involueaz, este capabil de adaptri la mediu). Mai precis, organizaia
este “o entitate social, contient coordonat, cu granie relativ identificabile, care
funcioneaz pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun i
contientizat de ctre membri si”1.
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaie trebuie mai întâi s definim
termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat
principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiiei sale, un sistem este “un
set de elemente care se afl în relaii de interaciune” 2. Kast i Rosenzweig consider c un
sistem este “o entitate unitar i organizaia compus din dou sau mai multe pri
interdependente, componente sau subsisteme i delimitat fa de mediu prin granie
identificabile”3 . Pentru a sumariza diferitele definiii ale acestei noiuni putem spune c
termenul de “sistem” indic interdependena, interconectarea i inter-relaionarea existent
între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4.
In continuare vom încerca s prezentm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis
conform lui Katz, Kahn si Hanna.
Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit
mecanism intern care difer de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie,
materie sau informaie i asigur subzistena sistemului. Mecanismul de transformare se refer
la activitile specifice ale organizaiei prin care input-ul este modificat i convertit în output
(vezi figura 1.1).
1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
p. 5. 2 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 3 ibidem. 4 ibidem.
6
Orice sistem este delimitat de granie identificabile care reprezint interfaa dintre
sistem i mediu. Graniele sunt permeabile dar trebuie amintit c majoritatea schimburilor i
activitilor au loc în interiorul lor i nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este
majoritar intern iar relaiile sale cu mediul reprezint doar o fraciune din procesele i
activitile ce au loc în interiorul su.
Sistemele deschise au scopuri i obiective care reprezint motivele pentru care
respectivul ansamblu exist i funcioneaz. Aceste scopuri i obiective nu pot fi
independente de valorile i cerinele mediului. Evident, exist un anumit grad de autonomie la
nivelul fiecrui sistem (autonomie care difer de la sistem la sistem, în funcie de
caracteristicile sale, de tipul de mediu i de interaciunile sitem-mediu) dar mediul va
influena oricând comportamentul sistemului, deci i scopurile sale. De exemplu, output-urile
5 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
Surse de energie,
7
organizaiei reprezint reflectarea cea mai direct a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi
sau nu acceptate de ctre mediu.
Un alt aspect important al discuiei de fa este faptul c toate sistemele tendina de a-
i spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Aceast tendin universal valabil este
inut sub control de anumite mecanisme i procese care produc “entropie negativ”6 i
menin unitatea sistemului.
Orice organizaie, orice sistem are nevoie de informaie pentru a supravieui, pentru a
aciona cu succes. La acest nivel al abordrii ne vom concentra asupra feedback-ului, adic
asupra informaiei pe care sistemul o primete de la mediu cu privire la activitile sale. Exist
dou tipuri de feedback: pozitiv i negativ. Definiiile oferite de Hanna acestor noiuni spun
c “ feedback-ul negativ msoar proporia în care output-ul este în concordan cu scopurile
i obiectivele. Mai este cunoscut i sub denumirea de feedback de corecie a deviaiilor. (…)
Feedback-ul pozitiv se refer la msura în care scopurile i obiectivele sunt în concordan cu
nevoile mediului. Uneori mai este denumit i feedback de amplificare a deviaiilor”7. De
exemplu, dac o rachet ce cltorete spre Lun se abate de la traiectorie corecia aplicat
este urmarea unui feedback negativ i are drept consecina revenirea la coordonatele corecte
ale traiectoriei. Dac, îns, scopul misiunii se schimb (de exemplu, racheta trebuie s se
întoarc spre Pmânt) informaia este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului
scop/obiectiv.
Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaie, parte din
ea util pentru respectivul sistem, parte inutil. Ca urmare, orice sistem dezvolt capacitatea
de a “coda” informaia util i de a o încorpora în activitile sale, ignorând, în acelai timp,
informaia inutil. De exemplu, dac suntem o organizaie de învmânt superior, ne va
interesa orice informaie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata
natalitii, a mortalitii colare, etc. i nu ne vor interesa informaii legate de politica extern
sau de industria de armament…
O alt caracteristic a sistemelor deschise este cea numit homeostazie dinamic.
Sistemul atinge un anumit punct de echilibru i tinde s îl menin, împotriva forelor interne
sau externe care vor s îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendina de conservare, de
pstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Ins, în acelai
timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate i complexe; acest
6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey
p.13. 7 ibidem.
8
proces este numit difereniere. Cu cât diferenierea este mai mare, cu atât este mai mare i
nevoia de integrare i coordonare (deci de liderip i management, în cazul organizaiilor)
In sfârit, o ultim caracteristic: echi-finalitatea. In cadrul sistemelor nu exist o
singur modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate s
ating aceeai poziie printr-o varietate de ci, identice din acest punct de vedere , diferite
doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac abordm o perspectiv
managerial).
Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din
domeniul schimbrii organizaionale. Rezistena la schimbare poate fi explicat de caracterul
homeostatic al sistemelor, diferenierea explic parte din creterea organizaiei i din tendina
spre birocratizare, pân i “moartea” organizaiilor poate fi explicat prin inabilitatea de a crea
entropie negativ. Evident, aceste explicaii nu reprezint decât un cadru pentru o analiz mai
profund îns ne ofer o înelegere suficient de corect a modului în care o organizaie
funcioneaz pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele
schimbrii.
Exist nenumrate definiii acordate organizaiei (vezi tabelul 1.1) dar, în contextul
acestei lucrri putem s ne rezumm la faptul c orice organizaie este un sistem deschis,
capabil de adaptare la mediu.
Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai rspândite puncte de vedere în ceea ce privete
definirea organizaiilor:
1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri
– Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor
organizaiei poate fi caracterizat (i explicat) drept o încercare raional de a atinge
aceste scopuri.
2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere – Organizaiile sunt alctuite din
grupuri, fiecare dintre acestea îi satisfac propriile interese. Aceste grupuri îi
folosesc puterea pentru a influena distribuia resurselor în interiorul organizaiei.
3. Organizaiile sunt sisteme deschise – Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile
de input, pe care îl transform apoi în output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de
mediul lor pentru a supravieui.
4. Organizaiile sunt sisteme semnificante- Organizaiile sunt entiti create artificial.
Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management.
9
6. Organizaiile sunt sisteme politice – Organizaiile sunt compuse din grupuri care
urmresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a îi
întrii propriile poziii.
7. Organizaiile sunt instrumente de dominare – Organizaiile îi plaseaz membrii
în “cubicule” care le constrâng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus,
au un superior care are autoritate asupra lor.
8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei – Organizaiile interpreteaz
mediul, coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin
procesarea informaiei, atât vertical cât i orizontal, printr-o structur ierarhic.
9. Organizaiile sunt închisori psihice – Organizaiile îi constrâng membri prin
elaborarea de fie ale postului, prin împrirea în departamente, birouri etc. i prin
stabilirea unor standarde acceptabile i neacceptabile de comportament. Când aceste
elemente au fost acceptate de ctre membri, ele devin bariere artificiale care le
limiteaz posibilitile de alegere.
10. Organizaiile sunt contracte sociale – Organizaiile sunt compuse dintr-un set de
înelegeri nescrise prin care membri se angajeaz s îndeplineasc anumite sarcini i
s aib un anumit comportament în schimbul anumitor compensaii.
TABELUL 1.1. DIFERITE DEFINIII ALE ORGANIZAIEI8
Dup ce am analizat caracteristicile organizaiilor ca sisteme deschise i am trecut în
revist diferitele definiii ale organizaiei credem c este momentul s vedem cum se aplic
aceste cunotine în domeniul schimbrii organizaionale. Drept urmare, în continuare vom
prezenta pe scurt dou dintre variaiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor
sociotehnice (TSS) i planificarea sistemelor deschise (PSD).
TSS a fost dezvoltat de Eric Trist i Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în
anii ’50. Premisa de baz este cea conform creia toate organizaiile sunt alctuite din dou
sisteme interdependente, un sistem social i unul tehnologic (sau tehnic). Fiind
interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare i în cellalt.
Pentru a atinge un înalt nivel de performan i a satisfacie a angajailor la locul de munc
8 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,
p. 9.
este necesar optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretic pentru majoritatea
eforturilor de restructurare i reproiectare a organizaiilor care, actualmente, fac parte din
orice efort de DO. Evident, pentru a optimiza cele dou sisteme, au fost concepute o serie de
tehnici i metode: formarea grupurilor de munc autonome, pregtirea angajailor în mai
multe domenii i abiliti, autonomie sporit la locul de munc, informarea corect i
complet a angajailor, oferirea de feedback fa de activitatea depus, etc. In prezent,
majoritatea absolut a organizaiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele
teoretice ale TSS.
PSD îi are originile la sfâritul anilor ’60. Este vorba despre o abordare teoretic ce
încearc s analizeze metodic interfaa dintre organizaie i mediu, cerinele mediului i
modul în care pot fi satisfcute de ctre organizaie. Cu alte cuvinte, PSD implic (1) scanarea
mediului pentru a identifica cerinele celorlalte organizaii i ale clienilor; (2) generarea de
scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac organizaia îi
menine actualul curs de dezvoltare) cât i idealiste (ce ar dori organizaia s se întâmple) i
(3) creionarea de planuri de aciune care s asigure un viitor dezirabil organizaiei.
Evident, cele dou modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai
multe ori se folosete (în interveniile concrete de DO) o combinaie între ele, accentul czând
atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât i pe corelarea sa cu cerinele mediului.
Teoria ciclului vieii
Teoria ciclului vieii unei organizaii provine din merketing, unde era numit „teoria
ciclului de via al produselor” i avea patru stadii: a.naterea/crearea/formarea produselor,
b.creterea, c.maturizarea i d.declinul (vezi tabelul 1.2. ).
Fazele ciclului de via al produselor
a. Orice produs este generat de o organizaie/for de producie i apoi este introdus
pe pia; în cadrul acestui stadiu, piaa produsului se afl la început
b. In funcie de calitatea sa, strategia de marketing i firma cale l-a generat, produsul
poate s câtige în imagine i, ca urmare, s îi lrgeasc piaa de desfacere
c. Orice produs atinge un moment de maxim notorietate, când este la zenitul
evoluiei sale pe pia (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânzri i
numrul cererilor)
d. Inevitabil, orice produs va „decdea”, cererea se va reduce i piaa sa se va
11
restrânge. Not: este vorba despre respectiva form a produsului. Ex: versiunile
succesive ale programelor de operare „Windows”.
TABELUL 1.2. STADIILE CICLULUI VIEII UNUI PRODUS.
Teoria ciclului vieii unei organizaii se bazeaz pe definirea organizaiei ca sistem
deschis (deci capabil de adaptare la mediu i evoluie) i pe „metafora biologic”
(organizaiile sunt sistem deschise de tip biologic), metafor care postuleaz c toate
organizaiile se comport aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul
uman, spre exemplu) evolueaz i trece printr-un numr de stadii evolutive. Aceste afirmaii
sunt baza teoriei ciclului vieii organizaionale.
Stephen Robbins9 consider c organizaiile au cinci etape care descriu evoluia i
ciclul vieii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivitii, 3. Stadiul formalizrii i
controlului, 4. Stadiul elaborrii structurii i 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste atape
este caracterizat de anumite trsturi care ajut la identificare i separarea lor (vezi tabelul 1.3
). Dup cum se poate observa, exist o asemnare izbitoare cu modalitatea obinuit de
abordare a vieii unei fiine umane: copilria, adolescena, maturitatea (sau, cel puin, viaa
adult) i perioada de declin (teoretic).
1. Stadiul antreprenorial. Organizaia se afl în perioada sa de început. Din punct de
vedere al numrului de membrii vorbim de organizaii mici10 . Scopurile organizaiei sunt
ambigur în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomin
relaiile informale. Organizaia depinde mult de existena individual a membrilor si, de
personalitatea liderului (sau liderilor) i are o „zon de protecie”11 redus. Trecerea în
stadiul urmtor cere dobândirea i producerea ubui stoc i a unui flux constant de resurse.
2. Stadiul colectivitii. Organizaia a crescut din punct de vedere al mrimii. Scopurile
sunt clare, bine definite. Comunicarea i relaiile la locul de munc rmând în continuare
informale dar se observ primele forme ale formalizrii. Caracteristica definitorie:
ataamentul deosebit al membrilor fa de organizaie. Se pstreaz un nivel înalt de
creativitate. „zona de protecie” ofer un anumit nivel de siguran care este resimit de
9 S. Robbins, Organization Theory , cap. 1. 10 Termenii “organizaii mari” i “organizaii mici” au conotaii diferite în funcie de abordarea teoretic,
societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera
“organizaiile mici” acele organizaii care au mai puin de 40 de angajai permaneni. 11 “Zon de protecie” se refer la resursele pe care organizaia le-a adunat i care îi permit supravieuirea în caz
de criz. Resurse: financiare, influen, contacte, imagine public bun, parteneri, etc.
12
membri. Grad înalt de satisfaie la locul de munc, resurs uman motivat (chiar dac
vorbim de motivare intinsec i non-financiar)
3. Stadiul formalizrii i controlului. Organizaia a crescut mult din punct de vedere al
mrimii. Structura organizaional se stabilizeaz i sunt impuse regulile i procedurile
formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate i pe eficien.
Conducerea este i ea formalizat, ca atare sursa deciziei se gsete la vrful piramidei
organizaionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima datc organizaia exist
indiferent de individualitatea mebrilor si.
4. Stadiul elaborrii structurii. Organizaia continu s creasc (în mrime i ca
producie); piaa de desfacere se diversific, lafel i produsele/serviciile oferite de ctre
organizaie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaiei. Structura
organizaional devine tot mai complex i elaborat, gradul de formalizare sporete
semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei.
5. Stadiul declinului. Organizaia începe s aib probleme. Cererea pentru
produsele/serviciile sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i
intensitata conflictelor din interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat într-
un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin
iari confuze, clar fiind doar încercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant
descendent.
ORGANIZAIONALE, CF. LUI ROBBINS12
La acest nivel al expunerii trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul
nu insemn, cu necesitate, o cretere calitativ, nu poate fi considerat progres. Fiecare etap
a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit pentru un
anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul. De asemenea, fiecare etap poate s
îndeplineasc un anumit set de scopuri.
12 op. cit., cap. 1
13
FIGURA 1.2. STADIILE TEORIEI CICLULUI VIEII ORGANIZAIONALE 13
Dac analizm atent figura 1.2. i coroborm respectiva analiz cu „metafora biologic”
atunci apar câteva deosebiri eseniale între comportementul din perspectiva teoriei ciclului
vieii a unei organizai i cel al unui adevrat sistem biologic.
1. Momentul „naterii” unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Când „se
nate” o organizaie ? Când cineva are, pentru prima dat, ideea înfiinrii sale?
Când dobândete personalitate juridic? Când are „profit” pentru prima dat?
2. Momentul „morii” unei organizaii din nou nu este foarte clar. Pe lâng faptul c
nu tim cu exactitate când anume moare o organizaie (când d faliment? când nu
mai este eficient?) mai exist o deosebire fa de sistemele propriu-zis biologice:
organizaiile nu trebuie cu necesitate s moar. Ele pot fi preluate de ctre o alt
organizaie, pot s îi revin din starea de declin ca urmare a noului leadership
(sau, pur i simplu, a unor condiii favorabile din mediu), pot s fuzioneze cu alte
structuri organizatorice, etc.
Formare
Cretere
Maturitate
Declin
14
3. Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci
stadii ale ciclului vieii în ordine, de la copilrie la declin. Ii pot permite s sar
peste etape, s revin la o etap precedent. De asemenea, se poate ajunge în
stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat, evident).
4. Organizaiile nu trebuie s parcurg toate stadiile ciclului vieii organizaionale. Ca
urmare a unei decizii contiente (din partea managementului) organizaia se poate
cantona într-o anumit faz de evoluie, chiar dac ar avea capacitile necesare
(resurse, caracteristici organizaionale i de personal, poziia pe pia, etc.) s
treac în stadiul urmtor.
In încheierea cestui subiect intenionm s precizm care sunt câteva dintre
posibilitile practice de utilizare a acestui model. In afar de faptul c teoria ciclului vieii
organizaionale permite înelegerea evoluiei unui sistem organizaional ea reprezint i un
model de bz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem s identificm faza evolutiv în
care se afl organizaia noastr14, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem
dac nu vrem s ne schimbm status-quo-ul, etc. Reluând, este un util instrument de diagnoz
organizaional i un „îndrumar” pentru manageri care poate indica potenialele pericole i
posibilele traiectorii de dezvoltare organizaional.
14 Mai bine spus, combinaia de caracteristici din diferite faze care descrie poziia actual a organizaiei noastre
i care ne spune unde ne aflm în cadrul modelului (dup carcactersticile predominante), realitatea fiind prea
complex pentru ca un model teoretic s i se aplice cu strictee, motte a motte.
15
ORGANIZAIONALE
2.1. DEFINIREA SCHIMBRII ORGANIZAIONALE
Dac conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nou diferit de
vechea stare de lucruri”15, schimbarea organizaional este mai dificil de definit. Pentru a o
înelege mai bine, cel mai uor mod de abordare nu este acela de a încerca s o definim, ci,
mai degrab a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare
organizaional face evident faptul c este vorba de o schimbare în activitile organizaionale,
îns aceast afirmaie nu spune prea multe în privina tipului de activiti care sunt supuse
schimbrii. Fcând o comparaie între schimbarea operaional i cea organizaional, vom
observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, în timp ce cea de-a
doua acoper un câmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale- cele de servire a
clienilor, de producie i de logistic.16 Pe lâng acestea, schimbarea organizaional acoper
i schimbrile care survin în procesele de munc (care pot fi înelese ca „un set de sarcini de
munc îndeplinite pentru a atinge un scop clar”17) i subsistemele acestora.
Mai departe, schimbarea organizaional poate fi definit i ca „o stare de tranziie
între starea actual i o stare viitoare spre care tinde organizaia”18. Dei aceast definiie este
mai apropiat de definiia schimbrii în general, o anumit diferen, dei subtil, este
vizibil. Aceast definiie îi are originea în concepiile lui Lewin (1947), care a formulat
conceptul de micare între dou „stri” discrete i oarecum imuabile, ca schimbare
organizaional, adic a te afla în starea I la momentul I i în starea II la momentul II.
Micarea sugerat este una linear i static i, dup anumii autori19, nu se potrivete
conceptului dinamic de schimbare organizaional deoarece simplific extrem de mult un
proces foarte complex, îns, tocmai din aceast cauz, ofer o posibilitate extrem de direct de
a planifica aciunile de schimbare.
15 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2. 16 Salminen, 2000. 17 Davenport i Short, 1990. 18 Cummings, G. Thomas i Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediie, 1985, West
Publishing Company, Minnesota. 19 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
16
Schimbarea organizaional include, pe lâng procesele menionate mai sus, coninutul
real al schimbrii care se produce în cadrul acestora. Pe lâng aceste dou dimensiuni,
contextul în care se produce schimbarea organizaional este la fel de important, deoarece
„pentru a formula coninutul unei strategii trebuie s i se controleze atât contextul în care are
loc cât i procesul prin care are loc”20. Astfel, schimbarea strategic devine o interaciune
între ideile despre contextul, procesul i coninutul schimbrii, iar analizele care nu au în
vedere acest fapt i privesc orice schimbare organizaional ca pe un fapt individual, nu
analizeaz de fapt forma, înelesul i substana schimbrii21. Nefcând aceasta, domeniul pe
care analizele schimbrii ar trebui s-l acopere devine extrem de îngust i se îndeprteaz de
analiza dinamic i atotcuprinztoare care ar trebui aplicat schimbrii la modul ideal.22
Un alt element important în definiia schimbrii sunt cauzele care determin apariia
schimbrii, care caracterizeaz, în principal, schimbarea radical i paradigmatic denumit
„schimbare de ordinul doi” de ctre Levy (1986).
Continuând ideea de comparaie prezentat mai sus, schimbarea organizaional poate
fi uor comparat cu sau chiar considerat o inovaie. Inovaia poate fi definit ca o
tehnologie, un produs sau o practic „folosit pentru prima dat de membrii unei organizaii,
indiferent de faptul c a fost deja folosit în alte organizaii”23, altfel spus folosirea unei
inovaii este ea însi o inovaie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (ali autori fac o
distincie clar între inovaie i implementarea sa, care este „procesul de a determina folosirea
potrivit i continu a unei inovaii de ctre anumii membri ai unei organizaii”24), ea se
aplic în aceeai msur schimbrii organizaionale. Din acest punct de vedere, schimbarea
poate fi îneleas la fel de bine ca „un proces continuu de pregtire a organizaiei pentru noul
sistem i introducerea acestuia în aa fel încât s i se asigure succesul”25, o definiie
influenat de schimbrile survenite în domeniul IT.
Dup cum se vede mai sus, scopul final al schimbrii organizaionale este succesul,
adic o potrivire mai bun între organizaie i mediul în care evolueaz, precum i o
modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca
gradul în care schimbarea respectiv îndeplinete urmtoarele criterii:26
a. Îndeplinete scopul pentru care a fost implementat;
20 Pettigrew, 1985. 21 ibidem. 22 Pettigrew et al., 1992. 23 Nord i Tucker, 1987, p.6. 24 Klein i Sora, 1996, p. 1055. 25 David i Olson, 1985. 26 Salminen, 2000.
17
b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive într-o perioad de timp
rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este perceput ca un succes atât de membri interni cât i de cei externi ai
organizaiei.
Putem aadar concluziona c succesul schimbrii organizaionale depinde atât de
calitatea soluiei gsite, cât i de eficacitatea implementrii acesteia, care poate avea trei
urmri:
dat) îmbuntete performana organizaiei;
(2) Implementare eficient, dar performana organizaiei nu este afectat în nici un fel;
(3) Implementarea nu are succes.27
Dup cum se vede mai sus, efectele schimbrii pot fi negative dac soluiile gsite sunt
proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât s scoat în eviden, odat în plus,
lipsa de interdependen între coninutul i procesul schimbrii. Acesta este i punctul de
vedere al colii de studii strategice, care se bazeaz cel mai mult pe coninut, iar premiza
schimbrii este starea predefinit care trebuie implementat (MacIntosh i MacLean, 1999).
Criteriile de succes (a) i (b) prezentate mai sus, de potrivire cu scopurile, data limit i
bugetul definite de Salminen (2000) se raliaz i ele la acest punct de vedere, îns, dup cum
afirm chiar Salminen, problema care poate aprea este ca tocmai scopurile i bugetul s nu
fie definite corespunztor, iar implementarea schimbrii, chiar dac îi îndeplinete sau chiar
depete scopurile trasate, nu va reui s îmbunteasc performana organizaiei. Ne putem
imagina cu uurin cel mai ru caz, în care implementarea duce la scderea performanei. În
acest caz, sau în cel în care soluiile propuse sunt prost definite sau complet nepotrivite
cerinelor, implementarea poate totui avea succes dac soluiile sunt înlocuite sau
îmbuntite, sau, în cel mai ru caz, se renun cu totul la schimbare. Schimbarea
organizaional trebuie, aadar, s promoveze o strategie de evoluie a organizaiei, care este
evident c nu va putea fi constant, ci dinamic.
27 Adaptat din Klein i Sorra, 1996.
18
Schimbarea organizaional poate fi clasificat în multe moduri. Cel mai comprehensiv
dintre acesta este cel care prezint schimbarea în funcie de trei dimensiuni majore: originea,
rezultatul i procesul schimbrii. Ne vom ocupa de aceste trei concepte în cele ce urmeaz.
Originea schimbrii (introdus ca dimensiune de Nadler i Tushman, 1989) are de-a face
cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organizaie- din mediul în care organizaia
funcioneaz sau la iniiativa acesteia din urm. Astfel se poate vorbi de schimbri
neintenionate, care se întâmpl pur i simplu, i schimbri intenionate sau deliberate,
aciunile luate de organizaie.28 Bineîneles c în viaa real diferena nu este atât de clar
trasat, chiar schimbrile intenionate putând fi influenate de un eveniment exterior
organizaiei. O alt clasificare se poate face în funcie de modul în care schimbarea se leag
de evenimente-cheie externe, în schimbri reactive (schimbri iniiate ca rspuns la un
eveniment sau o serie de evenimente) i schimbri anticipatorii ( dup cum arat i numele,
iniiate ca anticipare a unor evenimente)29.
Rezultatul schimbrii, pe de cealalt parte, este legat de definiiile prezentate mai sus. Cea
mai comun modalitate de a clasifica schimbrile organizaionale este în funcie de cât de
radical pare schimbarea (Dunphy i Stace, 1988; Nadler i Tushman, 1989; Gersick, 1991).
Conceptul „schimbrii radicale” i altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai jos.
28 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. 29 Nadler i Tushman, 1989.
Clasificare Diferen esenial
existent
ordinea existente
Dunphy i
Stace, 1988
Schimbare incremental
Nu are continuitate, la scar mare
Levy, 1986 Schimbare de gradul 1 Schimbare în regulile de baz ale
19
TABELUL 2.1. DIFERITE TIPURI DE SCHIMBRI ORGANIZAIONALE
Dup cum se vede în tabel, nu toi autorii îneleg la fel diferena esenial între tipurile
de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaie i subsistemele sale care pot fi
alterate aa încât s se schimbe simultan sau schimbarea s afecteze doar unul din ele, cu
puine efecte asupra celorlalte.
Schimbare de gradul 2
control
odat
Greiner, 1972-
stabil
nou de management pentru continuarea
creterii
20
FIGURA 2.1. ORGANIZAIA I SUBSISTEMELE SALE30
Revenind la conceptul de „schimbare radical”, mai putem nota c, în vreme ce unii autori
fac distincie (dup cum reiese i din tabelul de mai sus) între schimbarea radical i cea
gradual ca tipuri de evoluie31, alii consider schimbarea evoluionar exact opusul celei
radicale32. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz un al treilea tip de schimbare, pe lâng
cea radical i cea gradual, „schimbarea tectonic”, deoarece, afirm el, „cele dou tipuri
existente se adapteaz doar rareori la contextul real al schimbrii”. Schimbarea tectonic este
determinat de o diferen major între organizaiile existente i cele ideale, care arat
necesitatea schimbrii, îns nu provoac la fel de mult stres ca i celelalte tipuri de schimbare.
Acest tip de schimbare, prezentat aici ca o curiozitate, este interesant i folositor deoarece, în
ciuda existenei multor modele, nu exist o distincie teoretic clar între tipurile „clasice” de
schimbare.
O clasificare practic din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbrii,
msura în care organizaia este afectat de schimbare, dup o cum clasific Salminen (2000).
Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o
schimbare la nivelul întregii organizaii ar fi restructurarea sa complet. Stace i Dunphy
(1994) continu aceast idee, dând exemple clare de intervenii la fiecare nivel:
(1) Macrointervenie care afecteaz întreaga organizaie- analiz strategic, existena unei
viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic de posturi, restructurare i
reorganizare a procesului muncii la nivelul organizaiei.
30 Salminen, 2000, p. 42. 31 Gersick, 1991. 32 Dunphy i Stace, 1988 i Pettigrew, 1985.
Nevoi Valori Abiliti Cunotine
Proiecte
Msurare Recompense Promovri Contabilitate Planificare Control Liderip
Comunicare Luarea deciziei
producie
Procese
21
(2) Intervenie major care afecteaz o unitate de producie- formarea unei uniti, planificare
sau poziionare strategic, programe de îmbuntire continu, recrutare a unei conduceri noi.
(3) Intervenie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de
munc si reorganizarea procesului de munc.
(4) Intervenie la nivelul personalului- dezvoltarea personalului, dezvoltarea profesional,
reorganizarea posturilor i dezvoltarea conducerii.
Procesul schimbrii este a treia dimensiune în funcie de care se poate clasifica
schimbarea organizaional i se refer la modalitile i progresia evenimentelor în
schimbarea organizaiei. Procesul schimbrii se poate clasifica în funcie de durata sa sau de
resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimbrii. Unitatea schimbrii
poate fi o entitate singular- un individ sau o organizaie- sau interaciunea dintre oameni sau
relaii în interiorul unei organizaii. Modalitatea schimbrii, pe de cealalt parte, descrie ce
anume determin secvena de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dac aceasta
este construit de entitatea în schimbare pe msur ce procesul evolueaz.33
Cea mai comun i practic clasificare a schimbrii organizaionale în funcie de proces
este cea în dou procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificat i schimbarea
întâmpltoare sau emergent.34 Cele dou tipuri sunt distincte- în timp ce schimbarea
planificat este formal, cea întâmpltoare este informal, prima este impus în interiorul
organizaiei iar a doua îi are originea în afara sa.
Schimbarea planificat este deosebit de important pentru acest studiu, deoarece este
termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organizaional. O vom
discuta în detaliu mai jos.
Schimbarea planificat se definete ca o schimbare proactiv pe care membri unei
organizaii o iniiaz i o implementeaz deliberat pentru a anticipa sau a rspunde la
schimbri din mediu sau pentru a urmri oportuniti noi. Dup cum am mai spus, este iniiat
din interiorul organizaiei pentru a rspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurtor i
afecteaz multe segmente ale unei organizaii.35 Din ultima fraz este evident c scopul
schimbrii planificate este acela de a anticipa evenimente i a cuta modaliti de îmbuntire
a situaiei.36 O caracteristic fr de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a
vedea în ansamblu, precum i a avea un concept clar al strii viitoare care este urmrit prin
33 Van de Ven, Andrew i Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995,
Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520. 34 Burnes, 1996; Macredie i Sandom, 1999; Farrel, 2000. 35 Porras, Jerry; Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of
Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing. 36 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82.
22
schimbare. Unul din elementele principale ale schimbrii planificate este importana
conducerii, i mai ales ale ealoanelor sale de vârf; schimbarea îi are originea în iniiat ivele
acestora.37 Pe lâng iniierea schimbrii, conducerea se implic activ în planificarea i
implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat.
Elementul pivotal al schimbrii planificate este sugerat de însui denumirea sa-
planificarea schimbrii. Procesul este secvenial, implementarea are loc dup ce strategia a
fost formulat (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat are loc
„printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere
regulat”38. Aadar, exist o implicaie clar c starea la care trebuie s se ajung i
modalitile prin care se efectueaz acest lucru sunt formulate clar i explicite, i pot fi
implementate ca o concepie final (Mintzberg, 1990).
Cellalt tip de schimbare, schimbarea întâmpltoare sau emergent, este opusul schimbrii
planificate, îns nu are rspândirea i utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmpl din
activitatea permanent a membrilor organizaiei, pe msur ce acetia rspund la probleme i
la oportuniti. Schimbarea este impus din afar, conducerea creeaz viziunea de schimbare,
iar angajaii efectueaz implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbri la
nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformare organizaional major.
Dei actualul nivel al cercetrii nu dovedete clar superioritatea nici uneia din aceste dou
tipuri de schimbri, dup cum am mai artat, schimbarea planificat se gsete la baza teoriei
dominante a schimbrii organizaionale. Cele mai recente studii continu aceast linie,
subliniind importana controlului i a planificrii procesului de schimbare pentru a se obine
succes.39
23
ÎN FUNCIE DE TIPUL PROCESULUI40
Figura de mai sus prezint o imagine sintetic asupra principalelor tipuri de schimbare
organizaional. Considerm c figura 2.2. este suficient de explicit pentru a nu mai fi
însoit de un comentariu.
40 Van de Ven, Andrew; Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995,
Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
Variaie
În primul rând, schimbrile organizaionale sunt, în majoritatea lor, schimbri
planificate, intenionate, introduse de ctre management din diferite motive (care pot varia de
la rspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pân la schimbri de ordin strategic
destinate dezvoltrii organizaiei). În al doilea rând, schimbrile organizaionale sunt mai uor
observabile, desfurându-se într-un spaiu mai ordonat i mai bine structurat i
incomparabil mai mic decât schimbrile sociale. De asemenea, schimbrile care au loc la
nivel organizaional se deruleaz, adesea, într-un interval mai mic de timp decât cele de la
nivel macro (excepie fcând revoluiile, bineîneles). Alt diferen const in identificarea
agentului schimbrii - datorit caracteristicilor amintite pân aici, acesta (sau acetia) pot fi
identificai cu relativ uurin. O alt diferen semnificativ este faptul c, în cazul
schimbrilor organizaionale, paradigma sistemic deine supremaia; exemplu modalitatea
cea mai folosit în OD (organizational development) pentru msurarea efectelor unei
schimbri: se msoar un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât i dup
schimbare, variaia reprezentând efectul interveniei. Cu alte cuvinte, se msoar dou stadii
diferite ale sistemului, apreciindu-se diferena care exist între ele la moment de timp diferite
- exact principiile de baz ale modelului sistemic.
Spaiul teoretic al schimbrii organizaionale mai are câteva caracteristici, care in de
metalimbaj; în primul rând, majoritatea literaturii de specialitate este scris dintr-un punct de
vedere managerial- OD, deci reprezint punctul de vedere al managementului care, evident,
este interesat de modalitile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea în
organizaia pe care o conduce. A doua caracteristic se refer la faptul c exist dou mari
tipuri de abordri ale problematicii schimbrii organizaionale: cele care sunt explicaii ale
modului de implementare al unei schimbri planificate i cele care sunt descrieri de proces,
care analizeaz schimbarea i nu ofer normative pentru punerea ei în practic. În continuare,
voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare.
Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparine lui Harold J. Leavitt.
Autorul american considera c organizaiile sunt sisteme multivariate cu cel puin patru
variabile importante: scopul, structura, actorii i tehnologia - vezi fig. 2.3.41
41 Androniceanu, Armenia- Managementul schimbrilor, 1998, Editura All, Bucureti, p. 198-212.
25
STRUCTURA
ACTORII
FIGURA 2.3. MODELUL ORGANIZAIONAL OFERIT DE H. LEAVITT ( 3, p. 198)
Prin structur, Leavitt înelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare
i relaii de munc; actorii erau reprezentai de angajaii organizaiei; tehnologia era
considerat a fi totalitatea instrumentelor i tehnicilor folosite în încercarea de a atinge
scopurile organizaionale iar scopul era considerat “le raison d’etre” al organizaiei, motivul
care susine existena i funcionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de
intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era
strânsa interdependen existent între aceste variabile, modificarea uneia aducând cu sine
modificri ale celorlalte trei. Acest fapt are dou consecine:
1. O variabil poate fi modificat deliberat pentru a provoca schimbri dezirabile în
celelalte variabile
2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbri neanticipate i nedorite în
celelalte variabile
Este evident influena paradigmei sistemice.
Al doilea model analitic prezentat aici îi aparine lui Kurt Lewin42. Acesta considera
schimbarea ca modificare a forelor care menin stabil comportamentul sistemului. Mai precis,
situaia sistemului, la orice moment de timp, este funcie de interaciunea dintre dou seturi de
fore - cele care tind s menin status-quo-ul i cele care vor sa îl modifice. Când ambele
seturi de fore sunt aproximativ egale, sistemul se afl într-o stare de “echilibru cvasi-
staionar”. Pentru a modifica acest lucru, trebuie s întrim un set sau altul de fore. Lewin
sugereaz c alterarea forelor de stabilitate, favorabile meninerii status-quo-ului genereaz
42 Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
26
mai puina rezisten la schimbare decât întrirea forelor pro-schimbare, de aceea consider
aceast strategie mai eficient. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape:
1. Dezgheul. Acest pas se refer la reducerea, micorarea forelor care menin
comportamentul sistemului la nivelul su actual. Acest lucru se poate îndeplini prin
introducerea în sistem a unor informaii care s arate existena unor discrepane
între comportamentul dorit de ctre angajai i cel curent.
2. Schimbarea propriu-zis. Este vorba de modificarea comportamentului organizaiei,
de atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se refer la dezvoltarea de noi
comportamente, valori i atitudini prin schimbarea structurilor i proceselor
organizaionale.
3. Re-înghearea. Aceast etap se refer la stabilizarea noului stadiu al organizaiei,
la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza prin intermediul culturii
organizaionale, al normelor, politicilor i structurilor.
Dup cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse
de ctre Lewin sunt destul de largi i de difuze. Modelele care vor fi prezentate în continuare
încearc s elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbri organizaionale dar
modific i perspectiva: dac modelul de faa - ca i cel precedent- încearc s analizeze
teoretic schimbarea, modelul planificrii i cel aciune/cercetare îi propun doar s formuleze
metode de intervenie pe baza rafinrii acestui model teoretic.
Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a
mecanismelor psihologice specifice, dup cum arat tabelul 2.2.
Stadiul 1. Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii pentru schimbare
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii
b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate
c. Oferirea de siguran psihologic
Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a
realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin
a. Identificarea cu un nou model sau mentor
b. Cutarea în mediu pentru noi informaii relevante
Stadiul 3. Re-înghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de
vedere în
b. Sistem de relaii semnificative
27
TABELUL 2.2. UN MODEL IN TREI STADII AL PROCESULUI DE SCHIMBARE43
In stadiul 1 neconfirmarea creeaz disconfort, senzaie care, la rândul ei, genereaz
sentimente de vin i anxietate care motiveaz persoana s se schimbe. Ins dac individul nu
se simte confortabil prsind vechiul comportament i încercând s “obin” unul nou
schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ajung s se simt
confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbrii pentru a fi capabil s
înlocuiasc vechile tipare de comportament cu altele noi.
In stadiul 2 subiectul schimbrii trece printr-un proces de reconstrucie cognitiv. Are
nevoie de informaii i dovezi care s arate c schimbarea în cauz este dezirabil i pozitiv.
Aceste evidene cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au
trecut prin aceeai situaie i prin contientizarea costurilor/pericolelor vechii stri.
Stadiul de re-îngheare are drept scop principal integrarea noilor tipare de
comportament în sistemul de valori i atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre
stabilizarea noii situaii prin testarea sa, încercând s vedem dac se potrivete individului i
contextului su social. Termenul de “sistem de relaii semnificative” se refer la oamenii
importani din cadrul mediului social al persoanei ce suport schimbarea i la atitudinea lor
fa de aceasta.
Dei modelul lui Schein este la nivel individual exist multe similitudini cu ceea ce se
întâmpl într-o organizaie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3
(re-înghearea) este aproape identic. Noua situaie organizaional trebuie s fie “primit” de
ctre cultura organizaional, noile valori s fie internalizate de ctre membri organizaiei i s
fie viabile în mediul su social. “Sistem de relaii semnificative”- ele exist i pentru o
organizaie: este vorba despre actorii din mediu care au o important mare pentru activitatea
organizaiei (parteneri, furnizori, clieni, organizaii de tip normativ, etc.). Diferena cea mai
mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaional) i al lui Schein (gândit
la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de implementare a schimbrii. Pentru a avea o
schimbare de succes la nivelul unei organizaii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca
i coninut i complexitate) decât restructurarea cognitiv…
O alt modificare a modelului lui Lewin este cea propus de Ronald Lippitt, Jeanne
Watson i Bruce Westley 44. Autorii americani au extins modelul iniial în trei stadii la unul în
apte etape. Acestea sunt urmtoarele:
43 Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93. 44 Lippit, Watson i Westley – Dynamics of Planned Change, 1958, New York: Harcourt and Brace.
28
1. Apariia i accentuarea nevoii de schimbare. Aceast faz corespunde stadiul
dezgheului în modelul lui Lewin
2. Stabilirea unui set de relaii legate de schimbare. In aceast etap se stabilete
relaia dintre sistemul-client i un agent al schimbrii din afara organizaiei.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client
pentru planul de aciune
5. Transformarea inteniilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3,4 i 5 corespund
stadiului de implementare a schimbrii din modelul lui Lewin
6. Generalizarea i stabilizarea schimbrii. Aceast etap corespunde stadiului re-
îngherii din modelul lui Lewin
7. Stabilirea unei relaii finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relaiei client-
consultant.
Dup cum se poate observa, este vorba despre un model care descrie structura
activitii de consultan DO. Cu acest prilej trebuie subliniat faptul c în orice intervenie de
dezvoltare organizaional agentul extern (sau consultantul) are o importan deosebit, cel
puin în contextul primei intervenii de acest gen, când organizaia nu a învat înc s îi
rezolve singur problemele45 (sau în cazuri speciale, în situaii în care organizaia nu poate
face fa, din diverse motive, problemelor sale interne).
O alt teorie a schimbrii organizaionale este cea creat de Larry Greiner 46. Autorul
american pornete de la diferena existent între teoriile evoluioniste i cele de tip
revoluionist (revolutionary theories). Cele dintâi consider schimbarea organizaional drept
un proces lent, alctuit din ajustri minore ale dimensiunilor sistemului, potenat de timp i de
forele mediului. Intervenia managementului este minor iar atitudinea sa este mai degrab
pasiv.
Cel de-al doilea tip de teorii, cele revoluioniste, pornesc de la premis c mediul se
schimb foarte rapid, deci organizaia este subiectul multor presiuni i provocri. Ca urmare,
schimbrile sunt majore i rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul czând pe
previziune, implicare i inventivitate.
In anii ’70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent i modific totalmente
poziiile liderilor fa de problematica schimbrii organizaionale. Pornind de la aceast
45 Acesta fiind scopul ultim al DO, dup cum am artat în capitolul “Dezvoltarea organizaional”. 46 Greiner, Larry -Patterns of Organization Change, în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348,
editat de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
29
observaie, Greiner consider c toate abordrile majore ale schimbrii se pot înscrie în ceea
ce el numete un “continuum al puterii”, o dimensiune ce este mrginit la un capt de
abordrile ce se bazeaz pe autoritatea unilateral i, la cellalt, de cele bazate pe delegarea
puterii i autoritii. In mijlocul continuumului se afl poziiile care susin împrtirea
puterii. Vom încerca s descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni.
Abordrile unilaterale. Schimbarea se datoreaz puterii unei persoane, a poziiei sale
în ierarhia organizaiei. Acest agent al schimbrii origineaz procesul, îl supervizeaz i îl
implementeaz datorit faptului c postul/poziia sa îi asigur cantitatea de putere necesar
pentru aceste lucruri. Exist trei forme principale ale acestei abordri:
a. Prin „decret”. Aceast abordare este cea mai rspândit i se refer la
emiterea unui ordin scris care iniiaz i descrie schimbarea ce va avea loc.
Este evident c vorbim aici mai ales despre organizaiile de tip militar sau
despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa are un singur sens (de
sus în jos), se bazeaz i face uz de autoritatea formal i are un caracter
impersonal, centrat pe sarcin. Principiul su de baz este: oamenii sunt
raionali i directivele autoritare îi motiveaz cel mai bine.
b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul
de baz: problemele organizaiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic
plasai, deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimbri semnificative. La
rândul su, i aceast abordare pornete de sus în jos i este dirijat de o
figur autoritar. In acelai timp, tinde s fie ceva mai personal pentru c
sunt identificai anumii indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea,
pstreaz formalismul i preocuparea fa de sarcin a abordrii anterioare.
c. Prin „structur”. Principiul de baz: indivizii acioneaz determinai de
structur i tehnologie, dou elemente care îi guverneaz. Cu alte cuvinte,
dac vrem s schimbm o organizaie îi modificm structura i/sau
tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema major a acestei
abordri este faptul c nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic
i pentru dimensiunea uman a organizaiei.
Abordrile bazate pe împrirea puterii. Aceste abordri sunt plasate spre mijlocul
continuumului puterii i se caracterizeaz prin faptul c, dei autoritatea este înc prezent se
folosesc i metode interactive i de împrire a puterii. Exist dou forme majore ale acestei
abordri:
30
a. Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de ctre conducere
dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lsate s îi dezvolte propriile
soluii alternative. Principiul de baz: indivizii se implic mai mult când au
un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz. Rezultatul este împrirea
puterii între efi i subalterni dei exist o diviziune a muncii între cei care
definesc problema i cei care o soluioneaz.
b. Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea i soluionarea problemelor
sunt fcute în cadrul unei discuii de grup. Principiul de baz: indivizii se
implic mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afecteaz i,
în plus, motivaia este afectat de cantitatea de informaii pe care o are
individul.
Abordrile bazate pe delegarea puterii. Aceste abordri, aflate la cealalt extrem a
continuumului puterii, se caracterizeaz prin faptul c aproape toat responsabilitatea pentru
definirea i discutarea problemelor este la nivelul subordonailor. Cunoate dou forme
majore:
a. Prin discutarea cazurilor. Aceast metod se centreaz pe dobândirea
de cunotine i abiliti mai mult decât pe soluionarea problemelor.
O figur autoritar, “profesorul”, îi folosete statutul pentru a
descrie un caz, încurajând grupul s ajung la soluii proprii.
Principiul de baz: indivizii, prin aceste studii de caz, îi dezvolt
abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea ce îi
ajut în procesul de schimbare al organizaiei.
b. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Aceast metod este
folosit tot mai des în cadrul organizaiilor, mai ales la nivel de top-
management. Scopul este sporirea sensibilitii indivizilor fat de
procesele sociale de grup. Principiul de baz: expunerea la situaii
nestructurate va elibera energiile emoionale necontientizate din
individ ceea ce va duce la auto-analiz i la schimbri
comportamentale. Nu exist poziii de autoritate în cadrul acestor
exerciii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate
metodele descrise.
Pe baza acestor metode, Greiner analizeaz 18 studii de schimbare organizaional
pentru ca, în final, sa prezinte propriul su model de „schimbare de succes” (vezi figura 2.4. ).
Autorul american pornete de la faptul c, în analiza cazurilor de schimbare, se poate observa
31
o diferen notabil între cele de succes i cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel,
Greiner identific 8 elemente ele schimbrilor de succes:
1. Exist o considerabil presiune asupra organizaiei (mai ales asupra
top-managementului), atât intern cât i extern, cu mult înainte de
apariia schimbrii. Nivelul de performan i moralul sunt sczute.
2. In organizaie îi face apariia o persoan nou, cunoscut pentru
abilitile sale de a introduce îmbuntiri. Acest viitor agent al
schimbrii intr în organizaie fie pe un post important de conducere fie
ca i consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este s încurajeze o reexaminare a
practicilor din trecut i a problemelor curente ale organizaiei
4. Managementul principal îi asum un rol direct în conducerea acestei
reexaminri.
5. Agentul schimbrii demareaz un proces de discutare a problemelor
organizaiei, proces ce are loc pe câteva niveluri diferite ale sistemului,
accentul czând pe dezvoltarea cooperrii în cadrul încercrii de
soluionare a problemelor.
6. Agentul schimbrii iniiaz idei noi, metode noi pentru rezolvarea
problemelor la scal mic, înainte ca acestea s devin prea mari.
7. Soluiile i deciziile sunt testate pe scal mic înainte de a se face
efortul aplicrii lor pentru toate organizaia.
8. Procesul de schimbare sporete cu fiecare succes i, pe msur ce
suportul managementului crete, este absorbit permananent în modul de
viat al organizaiei.
În continuare, Greiner prezint caracteristicile schimbrilor care nu sunt considerate a
fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste „eecuri”:
1. Toate aceste schimbri pornesc din diferite puncte ele organizaiei,
fr o concentrare a presiunilor interne i externe.
2. Exist „guri” mari în secvenialitatea pailor procesului de
schimbare; nu se trece prin toate fazele i nu în ordinea cerut
3. Nu se folosete participarea; se tinde ctre abordarea unilateral
(descris mai sus).
32
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes,
detaliat în figura 2.4. Acest model are 6 stadii/faze care trebuie s se succed în ordinea
exact prezentat în figura de mai jos i care sunt, toate, absolut necesare succesului
procesului de schimbare.
Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbrilor de
succes astfel încât nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt:
1. Presiune asupra conducerii
2. Intervenie i reorientare
4. Inovaie i gsirea de noi soluii
5. Experimentare i testarea soluiilor
6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive
STIMUL ASUPRA
FIGURA 2.4. DINAMICA UNEI SCHIMBRI ORGANIZAIONALE DE SUCCES47
Este evident c modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele
mai multor teorii. Cu toate c literatura de specialitate îl consider drept unul dintre cele mai
complete modele, exist câteva elemente discutabile. Astfel, nu întotdeauna este necesar
intervenia unui outsider pentru ca schimbarea s fie de succes; dac echipa managerial
recunoate problema i este dispus s acioneze, rezultatul este acelai (bineîneles, vorbim
de un “dac” foarte mare). Poate c mai potrivit ar fi s spunem “agent al schimbrii cu idei
noi” în loc de “outsider”. Dac adoptm aceast exprimare, atunci prezena unui asemenea
factor este într-adevr indispensabil.
Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou aspecte importante: intervalul de timp în
care are loc schimbarea i raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte
resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s se petreac la momentul
temporal oportun pentru ca organizaia s obin maximum de beneficii i trebuie s fie cât
mai “ieftin” (raportul cost/beneficii s fie favorabil acestora din urm), bineîneles fr s
afectm scopurile sau calitatea procesului.
In continuarea afirmaiilor de mai sus, putem constata c modelul lui Greiner se
potrivete mai ales societilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziie (sau cu
un mediu social cu crescut entropie) lucrurile stau puin altfel. De exemplu, poate aprea,
literalmente peste noapte, o intens presiune extern (o nou lege) ce nu este însoit de
presiune intern. Nu este timp s aduci un agent al schimbrii din exterior i nici s urmezi
toate fazele modelului.
Pentru c am ajuns din nou la “outsider”, mai exist o problem în acest domeniu: în
multe societi activitatea de consultan nu este prea dezvoltat. Atunci, de unde gsim un
specialist în problemele schimbrii organizaionale? Mai ales, de unde gsim un astfel de
individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultan nu are
tradiie în multe sisteme sociale i multe organizaii, chiar dac ar avea fondurile necesare
pentru angajarea unui consultant, nu consider aceast opiune drept o soluie acceptabil. De
exemplu, administraia public din România trece printr-un proces accentuat de schimbare;
mediul legislativ se schimb, practicile administrative i manageriale se modific, etc. Dar nu
avem cunotin ca vreuna dintre organizaiile de AP din ara noastr s fi angajat un
47 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change, în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational
Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.
34
consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne
referim la organizaiile i instituiile administraiei publice locale i nu la cele centrale).
În concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult
orientativ i nu de aplicabilitate imediat (dup cum credem c a fost intenia autorului),
aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel puin în societile
aflate în tranziie.
Un alt model care merit a fi analizat aici este cel creat de Warner Burke i George
Litwin. Acest model se bazeaz pe o distincie foarte important în domeniul schimbrii
organizaionale i anume cea dintre schimbrile de ordinul întâi (first order changes) i cele de
ordinul doi (second order changes). Burke i Litwin le numesc schimbri “tranzacionale” i
schimbri “transformative”. Pentru “first order changes” identitatea organizaiei rmâne
neschimbat48, natura sa fundamental rmâne aceeai; se modific doar anumite trsturi ale
organizaiei care nu o afecteaz de manier esenial sau semnificativ. Acest tip de
schimbare poate fi descris ca tranzacional, evolutiv, adaptativ, incremental sau
continu49. In cel de-al doilea caz, cel al “second order changes”, identitatea organizaiei,
natura sa fundamental este schimbat de o manier esenial. Conform French i Bell aceste
schimbri pot fi descrise ca transformative, revoluionare, radicale sau discontinue. DO
interesat de ambele tipuri de schimbare, accentul czând, totui, pe cele de ordinul doi.
O alt distincie important operat de ctre Burke i Litwin este cea dintre climatul i
cultura organizaional. Primul termen este definit ca reprezentând percepiile i atitudinile
despre i fat de organizaie a membrilor si: este un loc de munc bun sau nu, este un mediu
prietenos sau ostil, etc. Aceste percepii sunt relativ uor de modificat pentru c sunt
construite pe reaciile angajailor fa de practicile manageriale i organizaionale curente.
Cultura organizaional poate fi definit ca suma principiilor de baz, a valorilor asumate i,
de multe ori, necontientizate. Ca atare, este dificil de modificat. Premisa modelului Burke-
Litwin este urmtoarea: interveniile de DO asupra structurii, practicilor i stilurilor de
management i asupra politicilor i procedurilor conduce la “first order change”; interveniile
asupra misiunii organizaiei, a strategiei i culturii organizaionale conduce la “second order
changes”.
Modelul face i distincia dintre stilurile de conducere tranzacionale i cele
transformative. Liderii care adopt primul stil sunt liderii care “îi ghideaz sau motiveaz
subordonaii în direcia unor scopuri deja stabilite prin clarificarea rolurilor i a cerinelor
48 Vezi capitolul despre schimbarea social. 49 French, Wendell; Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 76.
35
sarcinilor ce trebuie îndeplinite”50. Managerii care adopt stilul transformativ de conducere
sunt cei care “îi inspir subordonaii s treac peste propriile lor interese în numele binelui
organizaiei i care sunt capabili s exercite o influena profund i extraordinar asupra celor
aflai în subordinea lor”51. Liderii de acest gen pot s îi motiveze angajaii de o asemenea
manier încât acetia pot atinge cote neobinuite de performan. Este evident c tipul de
conducere tranzacional este folosit pentru schimbrile de ordinul întâi iar cel transformativ
pentru cele de ordinul doi.
Figura 2.5. prezint factorii implicai în schimbrile de tip tranzacional. Schimbarea
structurii, a practicilor de management i a politicilor i procedurilor aduce dup sine
schimbri în climatul organizaiei ceea ce, la rândul su, transform sistemul motivaional i
performanele individuale i organizaionale. Pentru a asigura succesul acestui proces este
nevoie de o conducere de tip tranzacional.
FIGURA 2.5. FACTORII IMPLICAI IN SCHIMBRILE TRANZACIONALE52
Figura 2.6. prezint factorii i procesul necesar pentru “second order changes”. In
primul rând, trebuie s schimbm misiunea organizaiei, strategia i cultura sa. Interveniile
(de succes…) în aceste domenii creeaz o schimbare fundamental a sistemului organizaional
50 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.77. 51 ibidem, p.77. 52 Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 131, 1994, Addison-Wesley Publishing
Company.
organizaional
Motivaia
36
i modificri permanente ale culturii organizaionale. Ca i în cazul precedent, aceste
schimbri afecteaz performana individual i organizaional.
FIGURA 2.6. FACTORII TRANSFORMATIVI IMPLICAI ÎN SCHIMBRILE DE
ORDIN DOI53
Dac unim figura 2.5. cu figura 2.6. obinem reprezentarea grafic complet a
modelului Burke-Litwin, dup cum arat figura 2.7.
Utilitatea acestui model provine, mai întâi, din faptul c identific dou tipuri diferite
de schimbare organizaional, cu efecte diferite asupra organizaiei. Astfel, dup ce problema
(sau problemele) au fost identificate, agentul schimbrii poate decide ce tip de schimbare s
foloseasc, în funcie de datele problemei i de rezultatele dorite. In al doilea rând, acest
model ne spune i asupra cror dimensiuni organizaionale trebuie s acionm pentru a obine
tipul de schimbare dorit, lucru destul de rar întâlnit în cadrul sistemelor teoretice din acest
domeniu.
53 Burke, W. Warner- Organization Development, ed.a doua, p. 130, 1994, Addison-Wesley Publishing
Company.
ORGANIZAIONALE 54
Un alt care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski.
Principiul de baz a sistemului teoretic elaborat de ctre autorul american este:
Indivizii se schimb; organizaiile trebuie s se schimbe i ele.55
54 ibidem. 55 Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32
(1969), p. 11.
De la La
Nevoi înguste satisfcute de apartenena
organizaional
organizaional
viei, ca în cazul naterii într-o anumit cast
Socializare într-o gam larg de roluri care
pot fi activate pe msur ce individul crete i
se dezvolt
identificri, atitudini sau abiliti mai mult
sau mai puin permanente
Obinerea satisfaciei prin identificri,
disprea rapid
De la La
sarcinilor
pentru controlul celor muli
autocontrol
dezvoltat i care persist i dup ce s-au
încheiat
care pot fi stabilite rapid i dispar când nu
mai au importan
De la La
execuie
simple
complexe
Produse i programe stabile Produse i programe în continu schimbare
Cereri provenite din ierarhie Cereri legate de sarcini, tehnologii i profesii
Orientare pe departamente Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizat Dezvoltarea unor uniti autonome
39
FIGURA 2.8. MODELUL DE BAZ AL SCHIMBRII CF. LUI GOLEMBIEWSKI
Conform lui Robert T. Golembiewski57, orientrile de baz ale dezvoltrii
organizaionale pun accentul pe:
Tehnologie, abordarea tehnostructural implicând politici i proceduri care definesc
relaiile de munc;
O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale i tehnologii.
Pentru acesta DO reprezint o „varietate de strategii orientate spre grupuri pentru
schimbri contiente i intenionate ale societii.”58 Schimbrile la nivelul normelor i
valorilor sociale constituie motorul principal al schimbrii organizaionale prin influena lor
asupra comportamentului indivizilor.
valorilor i abilitilor în domeniul relaiilor interpersonale i intergrupuri. În aceast abordare
56 Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level
Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational
Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. 57 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25
(1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-
Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. 58 Idem 66, p. 13.
Oameni
40
este foarte important ca indivizii s fie contieni de procesele prin care se stabilesc relaii cu
ceilali i s le analizeze regulat. Aceast orientare spre procese trebuie s se bazeze pe
experien, s fie bazat pe colaborare în diagnoz i soluii, este continu, lucreaz în mod
ideal concomitent la nivel individual, interpersonal i intergrup, trebuie s fie pus în legtur
cu coninutul i cu structurile existente i ne furnizeaz o cale suplimentar, nu una exclusiv
spre creterea eficienei organizaionale.
Orientarea spre procese poate fi foarte util pentru a obine îmbuntirea sistemului
de interaciuni din cadrul organizaiei. În figura de mai jos este sunt reprezentate dou tipuri
ideale. În cazul unui sistem regenerativ se vede c deschiderea i asumarea unor atitudini i
încrederea sunt mari, riscul unor reacii negative este mic. Sistemul regenerativ permite
amorsarea i depirea unor situaii posibil conflictuale, cât vreme cel degenerativ genereaz
i agraveaz posibilele conflicte.
FIGURA 2.9. SISTEME REGENERATIVE I DEGENERATIVE
Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem inter-personal
deschis. Sunt considerate drept fundamentale urmtoarele:
Acceptarea interogrii de ctre ceilali membri ai organizaiei;
O mai mare contientizare i acceptare a alegerii fiecruia. Posibilitatea
alegerii libere este un concept central al schimbrii, alegerea unei schimbri
fiind legat de asumarea ei, atitudine preferabil acceptrii;
O concepie diferit asupra autoritii, bazat pe colaborare, nu pe supunere;
Ajutor mutual în comunitate/societate;
Autenticitate în relaiile interpersonale.
încredere
mare
mare
mic
mare
mic
mic
mare
mic
41
Pentru a se ajunge la comportamente corespunztoare acestor valori sunt propuse trei
modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin:59
Modelul Big-Bang. În acest caz, cu cât este mai mare discrepana dintre
comportamentul prezent i cel dorit, cu atât crete probabilitatea ca s se
acioneze pentru reducerea ei;
Modelul i/sau. În cazul acestui model intervine i egoul. În cazul în care
implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib
schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana
este mai mic. În cazul în care implicarea egoului este mic schimbarea se va
produce;
Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va
aprea când discrepanele sunt mici, în caz contrar aprând un efect de
contrast.
Abordarea tehnostructural i suprapunerea între procesele comportamentale,
structurile formale i tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de
vedere al modului în care indivizii se raporteaz la munca lor i la structurile organizaionale.
Exist probleme i schimbri necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor
mici i la nivelul organizaiei.
Dezvoltarea organizaional este privit atât ca teorie, dar mai ales ca practic. Exist
trei dimensiuni care sunt luate în considerare:
Problemele care pot aprea într-o organizaie;
Nivelul la care apar: indivizi, perechi, grupuri sau echipe, intergrupuri,
organizaii;
Intervenii care pot fi efectuate.
Modelul planificrii a fost dezvoltat de Lippitt, Watson i Westley60. Este bazat pe
doua prezumii axiomatice:
a)informaiile trebuie s fie împrtite liber de ctre organizaie i agentul schimbrii
b)informaiile sunt folositoare doar când pot fi direct transpuse in aciune.
De fapt, modelul planificrii const în stabilirea a apte pai pentru implementarea
unei schimbri: recunoaterea, intrarea, diagnoza, planificarea, aciunea, stabilizarea i
evaluarea i faza final, de terminare a aciunii, dup cum este artat i în figura 2.10.
59 ibidem, p. 175. 60 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 20-21.
42
Dei modelul prezentat mai sus pare a fi foarte simplu, rareori este folosit ca atare in
practic. In mod frecvent, în urma discuiilor dintre agentul schimbrii (care aici este
considerat a fi un specialist venit din exteriorul organizaiei) planul este alterat i se revine la
unul dintre paii anteriori, de obicei dup faza de stabilizare i evaluare sau dup diagnoz.
De asemenea, sfâritul unei plan de schimbare reprezint, adesea, începutul altui ciclu.
Recunoaterea
Intrarea
îmbuntiri)
Planificare
Aciunea
Stabilizarea i evaluarea (Evaluare pentru a determina succesul schimbrii i
nevoia de a continua sau a opri procesul)
Încheierea
43
Al doilea model cu caracter aplicativ este aa-numitul model de “aciune/cercetare”.
Acesta este un model stadial, aspectul ciclic fiind îns mai bine accentuat. Colectarea datelor
i diagnoza, împreun cu evaluarea atent a rezultatelor sunt prioritile acestui model, care
are tot apte etape (vezi fig. 2.11). Ceea ce particularizeaz acest model este faptul c este
proiectat atât pentru intervenii în cazul unor probleme organizaionale cât i pentru a
valorifica datele obinute, dezvoltând noi cunotine care pot fi aplicate în alte situaii.
Percepia problemelor Plan comun de Noua cale de
de ctre indivizi-cheie aciune aciune
Consultarea cu experii Aciune O nou
colectare de
diagnoza preliminar date dup aciune
executat de ctre
sau grupurile cheie) sau grupurile cheie)
Diagnoza comun a Rediagnosticare i
problemelor planificare(client i
FIGURA 2.11. MODELUL ACIUNE/CERCETARE62
Problema de baz în cadrul schimbrii organizaionale este existena prea multor
modele, care nu sunt, de fapt, decât variaii pe aceeai tem. In contextul inexistenei unui
61 French, 1999, p. 21. 62 Coch, L. i French, J.R.P., jr.- Overcoming Resistance to Change, Human Relations, 1948, nr. 2, p. 22.
44
cadru teoretic suficient de unitar, preferinele specialitilor în DO au dus la o proliferare a
modelelor, în funcie de pregtirea i experiena personal.
Toate acestea nu fac decât s sugereze complexitatea problemei schimbrii sociale i
importana pe care o are aceast noiune în cadrul socialului i, implicit, al sociologiei.
45
3.1. DEFINIREA DEZVOLTRII ORGANIZAIONALE
Unul dintre conceptele de baz pentru tratarea schimbrii organizaionale este cel de
“dezvoltare organizaional” (DO). Aceast noiune a aprut relativ recent în planul
terminologiei organizaionale (anii ’70) i, ca orice termen al tiinelor sociale, a cunoscut i
cunoate o serie întreag de accepiuni i definiii. In continuare, voi încerca s prezint câteva
dintre cele mai rspândite (i acceptate) definiii din cadrul literaturii de specialitate care
trateaz aceast problem.
Dezvoltarea organizaional este un efort (1) planificat,(2) la nivelul întregii organizaii i
(3) condus de la vârful ierarhiei organizaionale pentru a (4) spori eficacitatea organizaiei
prin (5) intervenii planificate în procesele organizaionale folosind cunotinele tiinelor
comportamentale (behavioral sciences) (Beckhard, 1969)
Dezvoltarea organizaional este un rspuns la schimbare, o strategie educaional
complex ce intenioneaz s modifice normele, valorile, atitudinile i structura organizaiei
astfel încât aceasta s se poat adapta mai bine la noile tehnologii, la noile provocri ale
pieei i la ameitoarea rat a schimbrii contemporane (Bennis, 1969)
Dezvoltarea organizaional poate fi definit drept un efort planificat i susinut de
aplicare a tiinelor comportamentale pentru îmbuntirea sistemului, folosind metode
reflexive, auto-analitice. (Schmuck i Miles, 1971)
Dezvoltarea organizaional este un proces de schimbare planificat – schimbarea culturii
unei organizaii dintr-una care evit examinarea proceselor sociale (mai ales cele de
adoptare a deciziei, planificare i comunicare) intr-una care instituionalizeaz i
legitimeaz aceast examinare (Burke i Hornstein, 1972)
TABELUL 3.1. DEFINIII CLASICE ALE DO63
63 French, Wendell i Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development (Behavioral Science Interventions for
Organization Improvement), 1999, Prantice Hall, New Jersey, p. 24.
46
Aceste definiii aparin perioadei în care preocuprile pentru DO erau de abia la
început. În cele ce urmeaz vom prezenta câteva definiii moderne pentru a încerca apoi o
analiz a celor dou seturi.
(Scopurile DO sunt) … (1) îmbuntirea corespondenei i legturilor dintre structura
organizaional, procese, strategie, indivizi i cultur; (2) dezvoltarea unor soluii
organizaionale noi i creative; (3) dezvoltarea capacitii organizaionale de a se auto-reînnoi.
(Beer, 1980)
Dezvoltarea organizaional este un proces organizaional destinat înelegerii i îmbuntirii
tuturor proceselor substaniale pe care o organizaie le poate elabora pentru îndeplinirea
oricror sarcini i atingerea oricror obiective (…) Un “proces pentru îmbuntirea
proceselor” - aceasta este ce DO a încercat s fie pentru aproximativ 25 de ani. (Vaill, 1989)
Dezvoltarea organizaional este un set de teorii, valori, strategii i tehnici bazate pe tiinele
sociale i ale comportamentului care doresc s implementeze o schimbare planificat a
cadrului activitii organizaionale cu scopul de a îmbunti dezvoltarea individual i de a
spori performanele organizaiei prin modificarea comportamentului membrilor organizaiei la
locul de munc (Porras i Robertson, 1992)
(DO este) … o aplicare sistematic a cunotinelor tiinelor sociale asupra dezvoltrii
planificate a strategiilor organizaionale, a structurilor i proceselor necesare pentru a
îmbunti eficacitatea organizaional (Cummings i Worley, 1993)
Dezvoltarea organizaional este un proces planificat de schimbare ce are loc în cadrul
culturii organizaionale prin utilizarea tehnicilor, cercetrilor i teoriilor tiinelor sociale
(Burke, 1992)
64 ibidem, p. 24-25.
47
Dup cum se poate observa, aceste definiii au multe puncte comune dar i diferene.
Vom insista asupra punctelor comune în încercarea de a oferi o definiie proprie i actual a
DO.
Se poate nota cu uurin c dezvoltarea organizaional i schimbarea organizaional
sunt dou concepte diferite. Din cele prezentate în tabelele 3.1. i 3.2. reiese c schimbarea
organizaional este doar un instrument al DO, o metod folosit pentru atingerea scopului
ultim al acestui proces i anume sporirea eficacitii sistemului organizaional. Din aceast
observaie putem deduce c DO este un proces care presupune o perioad mai îndelungat de
timp decât o simpl schimbare organizaional i, de asemenea, c este un proces complex,
multidimensional care articuleaz într-un tot coerent mai multe schimbri organizaionale65.
Un alt aspect care trebuie reinut este cel menionat de ctre Beckhard i anume faptul
c DO presupune implicarea top-managementului, este un efort care pornete de la vârful
piramidei organizaionale. Vorbim aici despre schimbarea întregii organizaii, despre
modificarea modului în care aceasta se raporteaz la mediu, a modului în care funcioneaz i
a modului în care este structurat. Un astfel de proces nu poate avea loc decât cu colaborarea
conducerii organizaiei i, cel mai adesea, nu poate fi iniiat decât de ctre conducere.
Dac încercm o comparaie a tipului de factori folosii i a genului de discurs al celor
dou seturi de definiii putem constata c cele prezente în tabelul 3.1. pun accentul pe
dezvoltarea eficacitii organizaiei, a strategiilor sale de aciune i adaptare la mediu,
accentuând faptul c avem de-a face cu schimbri planificate. Definiiile prezente în tabelul
3.2. pun accentul pe ceea ce literatura de specialitate numete “învarea organizaional”,
adic pe construirea unui model organizaional total nou, bazat pe principiul proactivitii i
nu al reactivitii, o organizaie care este capabil s anticipeze mediul (prin structura sa
modular i prin cultura deschis spre schimbare) i s se descurce prin propriile resurse
organizaionale. Aceast diferen (în contextul în care, repetm, exist multe asemnri între
cele dou seturi de definiii) nu este decât o reflexie a schimbrilor aprute în teoria
organizaional în ultim perioad. Conceptul de “learning organization” (organizaii capabile
de învare) este larg rspândit i acceptat printre teoreticienii spaiului organizaional. În
tabelul 3.3. voi prezenta un alt model organizaional, doar cu titlu de exemplu, pentru a arta
i mai bine imaginea contemporan a literaturii de specialitate despre structura i funcionarea
organizaiilor.
65 Schimbarea organizaional în sine fiind un proces multidimensional, care se desfoar de-a lungul mai
multor axe i direcii, dup cum va fi detaliat în capitolul dedicat acestui subiect.
48
“Metanoia” = “o schimbare fundamental” (gr.). Termen utilizat de primii cretini
pentru redeteptarea intuiiei i viziunii.
Organizaia metanoic opereaz cu convingerea c îi poate modela/configura/determina
propriul destin.
Organizaiile metanoice = concept/termen utilizat pentru a desemna o baz larg de
inovaii organizaionale contemporane.
Filosofia organizaiilor metanoice e conceput pe baza a 5 dimensiuni fundamentale:
a) o profund contiin a viziunii sau a finalitii
b) aliniere/grupare/centrare în jurul acelei viziuni
c) împuternicirea oamenilor (“empowering people”)
d) integritate structural
e) echilibru între raiune/raionalitate i intuiie.
a) La baza organizaiei metanoice st o profund contiin a finalitii i o viziune asupra
viitorului. În timp ce valorile (e