Dezvoltarea Personalului in Organizatie

Pregatirea personalului in organizatii

Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii Universitatea din Bucureti

Master Comunicare Corporativ

Dezvoltarea personalului din organizatie

Titular de curs: Codrua Ilie

1

Master Comunicare corporativ


Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor i a drepturilor conexe nr. 8 din 1996, cu modificrile ulterioare. Dreptul de autor i aparine Codruei Ilie. Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicrii, Universitatea din Bucureti, are dreptul de utilizare a acestui material. Nici o parte a acestui material nu poate fi copiat, multiplicat, stocat pe orice suport sau distribuit unor tere persoane, fr acordul scris al deintorului dreptului de autor. Citarea se face numai cu precizarea sursei.


2


Unitatea de nvare 1

CUPRINS

1.1

Context Organizatia si schimbarea

1.2

Personalul in organizatii

3



Unitatea de nvare 1CONTEXT ORGANIZATIA SI SCHIMBAREAOrganizatia este definita ca fiind un grup de persoane care muncesc interdependent tintind catre un scop comun enuntat in misiunea si viziunea prezentate public. Organizatiile sunt astazi supuse schimbarilor zilnice dar si celor de ansamblu, iata cateva astfel de schimbari ce influenteaza viata organizationala:

1. GLOBALIZAREA extinderea activitatii in alte parti ale globului prin prezenta activa in alte piete si competitia cu alte companii locale din acele tari Globalizarea este termenul modern folosit la descrierea schimbrilor n societi i n economia mondial care rezult din comerul internaional extrem de crescut i din schimburi culturale. Descrie creterea comerului i a investiiilor datorit cderii barierelor i interdependenei dintre state.

2. SCHIMBAREA CONFIGURATIEI FORTEI DE MUNCA Diversitate: brbai i femei din diverse naiuni, culturi, grupuri etnice, stiluri de via i generaii. Diversitatea forei de munc nseamn astazi s pui la lucru oamenii talentai, indiferent de cele descrise mai sus. Demografie: grupele de varsta 0 - 24, 24 - 45, 45 - 65 de ani sunt cele active profesional si sunt urmarite structura si evolutia lor in timp ; structura populatiei pe sexe si impartirea urban/rural sunt alte dimensiuni de urmarit. Educatie: Studii empirice realizate la nivelul intreprinderilor/firmelor/companiilor au demonstrat ca exista un raport direct intre capitalul uman si productivitatea firmei: angajatii cu nivel inalt de pregatire se caracterizeaza printr-o stare de sanatate mai buna si sunt surse directe ale inovatiei, creativitatii, deci si a competitivitatii. Pregatire suplimentara sau specifica.Master Comunicare corporativ

4


3. SCHIMBAREA CONCEPTULUI DE SLUJBA angajatilor li se cere sa faca fata rapid tuturor schimbarilor si cerintelor / proiectelor noi: Programul Locul de munca Sarcinile de serviciu Relatiile cu colegii si sefii Toate acestea s-au schimbat radical !

4. TEHNOLOGIILE AVANSATE existenta echipelor virtuale baze de date despre clienti internet si intranet

DISCUTII / TEMEImplicatiile globalizarii in legatura cu pregatirea personalului Forta de munca actuala trasaturi Impactul tehnologiei asupra invatarii adulte

5. ACCENTUL PE ECHIPE

- echipele si munca in echipa sunt utilizate cu precadere pentru aproduce si executa schimbarea organizationala Teoria Rolurilor de Echipa Belbin reprezinta rezultatul a peste noua ani de cercetari in domeniul comportamentului uman si contributiei la locul de munca realizate de catre Meredith Belbin si echipa sa. Rezultatul acestor cercetari a fost publicat pentru prima oara in anul 1981, iar teoria rolurilor de echipa a fost imediat recunoscuta si acceptata de mediul academic si de afaceri ca reprezentand un instrument foarte important de management al resurselor umane. Rolul de Echipa este definit de Meredith Belbin ca "tendinta specifica unei persoane de a se comporta, contribui si interactiona cu cei din jur". Belbin si echipa sa au identificat noua astfel de roluri reprezentand 5Master Comunicare corporativ


combinatii unice de aspecte comportamentale pozitive si negative. In practica, o persoana este capabila sa abordeze doua, trei sau chiar patru roluri preferate, principale. Aceeasi persoana poate detine cateva roluri secundare, pe care sa le abordeze atunci cand situatia o cere, si un numar de roluri pentru care nu este potrivita, pe care de fapt trebuie sa le evite. Distributia acestor roluri deriva din profilul personal ce se realizeaza prin captarea prin mijloace specifice a perceptiei proprii si a perceptiei observatorilor (colegi, manager, subordonati, colaboratori, clienti etc.) asupra comportamentului persoanei respective. Descrierea Rolurilor Categorii de roluri: de Echip Belbin

roluri orientate ctre aciune: Shaper, Implementer, Completer Finisher roluri orientate ctre relaii: Coordinator, Teamworker, Resource Investigator roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

PLANT (PL) PL sunt inovatori i inventatori, ntr-un cuvnt foarte creativi. Ei furnizeaz ideile care stau la baza dezvoltrilor importante. De obicei ei prefer s acioneze singuri, la o oarecare distan de ceilali membri ai echipei, utilizndu-i imaginaia i acionnd deseori n mod neobinuit. Ei tind s fie introvertii i reacioneaz puternic la critici i laude. Unele dintre ideile lor pot fi radicale i de neaplicat n practic. PL sunt independeni, inteligeni i originali. Se poate ntmpla ca PL s nu comunice foarte bine cu persoanele care nu se afl pe aceeai "lungime de und" cu ei.

RESOURCE INVESTIGATOR (RI) RI sunt adesea entuziati i se remarc ca extrovertii. Sunt foarte pricepui s comunice cu oamenii att din interiorul companiei ct i din afar. Sunt negociatori nativi, nclinai s exploreze noi oportuniti i s dezvolte contacte. Dei nu sunt o mare surs de idei originale RI sunt foarte buni la a culege ideile altora i a le dezvolta. Aa dup cum spune i numele, RI au aptitudinea de a afla ceea ce este disponibil i ceea ce se poate folosi. RI sunt bine primii de ctre cei din jurul lor datorit naturii lor deschise. RI sunt persoane relaxate cu un sim al curiozitii foarte dezvoltat i cu o capacitate de a vedea oportuniti n orice lucru nou. Cu toate acestea entuziasmul lor scade dac nu este stimulat de cei din jur.


6


COORDINATOR (CO) Caracteristica distinctiv a CO este capacitatea lor de a-i face pe ceilali s lucreze ctre atingerea unor eluri comune. Maturi, ncreztori i de ncredere ei sunt gata s delege. n relaiile interpersonale ei sesizeaz rapid talentele individuale i le folosesc n scopul atingerii obiectivelor grupului. Chiar dac CO nu sunt neaprat cei mai inteligeni membri ai echipei, ei au un orizont larg de vederi i n general impun respect.

SHAPER (SH) SH sunt persoane foarte motivate, caracterizate de mult energie nervoas i de nevoia imperioas de a atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertii i foarte hotri. Le place s provoace pe cei din jur i sunt preocupai n permanen s nving. SH le place s conduc i s-i determine pe ceilali s acioneze. n momentul n care se afl n faa unui obstacol gsesc un mod alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotri i convingtori n acelai timp. Au tendina de a reaciona emoional foarte puternic atunci cnd sunt frustrai sau dezamgii. SH au "pielea groas", sunt predispui s discute n contradictoriu i s-ar putea s le lipseasc nelegerea aspectelor interrelaionale. MONITOR EVALUATOR (ME) ME sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm. Le trebuie mult timp pentru a lua decizii prefernd s gndeasc mult nainte. n mod obinuit ei au foarte bune aptitudini mentale i au capacitatea de a judeca atent i de a lua toi factorii n considerare. Un bun ME se neal foarte rar.

IMPLEMENTER (IMP) IMP au sim practic foarte dezvoltat, se autocontroleaz foarte bine i sunt disciplinai. Muncesc din greu i abordeaz problemele ntr-o manier sistematic. n general IMP este o persoan loial companiei pentru care lucreaz i este mai puin interesat de urmrirea propriilor interese. Cu toate acestea IMP pot s le lipseasc spontaneitatea i s fie inflexibili.

COMPLETER-FINISHER (CF) CF au o mare capacitate de a finaliza activitile i acord o mare atenie detaliilor. Ei nu ncep ceva ce nu pot duce la bun sfrit. 7Master Comunicare corporativ


Motivaia lor provine dintr-o nelinite interioar dei din exterior ei par netulburai. n mod obinuit ei sunt introvertii i nu necesit stimuli externi sau ncurajri. CF pot fi intolerani cu cei ce sunt nepstori. Nu sunt dispui s delege, prefernd s fac ei nii ceea ce trebuie fcut. TEAM WORKER (TW) TW sunt cei care susin echipa cel mai mult. Ei sunt temperai, sociabili i preocupai de ceilali. Au o capacitate foarte mare de a fi flexibili i de a se adapta unei diversiti de caractere i situaii. TW sunt receptivi i diplomai. Sunt buni asculttori i de obicei sunt populari n cadrul grupului. Acioneaz cu delicatee, dar pot s fie indecii n situaii critice.

SPECIALIST (SP) SP sunt indivizi care se dedic muncii lor, care sunt mndri de cunotinele lor de specialitate i de acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lor este de a menine standardele profesionale i de a promova i apra propriul domeniu de activitate. Cu toate c se arat foarte mndri de specialitatea lor, nu sunt foarte interesai de alte domenii. De fapt, SP devin experi prin concentrarea mai degrab pe un domeniu ngust. Exist puine persoane care au fie dorina fie aptitudinile de a deveni un adevrat SP.

6. INTEGRITATE SI ETICA IN AFACERI

Tot mai mult pretuita de angajati, clienti / consumatori si parteneri deafaceri deopotriva, conduita etica se intinde de la tratamentul corect al angajatilor proprii pana la politica de marketing si informare a clientilor. Din 1977, General Motors are o politica de integritate a personalului, in care regula de baza este aceea ca un angajat al sau "nu ar trebui sa faca un lucru de care sa se rusineze inaintea familiei lor sau sa se teama ca l-ar putea citi pe prima pagina a ziarului local". General Motors nu este singura firma care promoveaza comportamentul etic. Aproape jumatate din companiile mari din SUA au un "Cod comun de comportament". Aceste coduri vin in sprijinul angajatilor care simt presiuni in directia unor decizii pe care le considera neetice. De asemenea, aceste coduri realizeaza un antrenament in tipurile de comportament care se asteapta de la angajati. Daca in 1989 doar 15% din primele 500 de companii din SUA si Marea Britanie aveau un cod etic, in 1999 procentul lor s-a ridicat la 60%.Master Comunicare corporativ

8


Exista 3 nivele de operare in organizatii: PROCESE ORGANIZATIONALE PROCESE DE ECHIPA PROCESE INDIVIDUALE

DISCUTII / TEME- Integritate si etica in afaceri in Romania - Exemple de procese de operare in organizatii

CONTEXT ORGANIZATIA SI SCHIMBAREASchimbarea a devenit o constanta in lumea afacerilor si pentru viata de zi cu zi. Organizatiile, echilpele, indivizii se confrunta cu cerinte noi din piata sau cu provocari ale competitiei si tebuie sa le faca fata cu success pentru a ramane competitivi. Viziunea organizatiei este vehicolul pentru initierea schimbarilor de durata si substanta. Pentru a transfera initiativele de schimbare in randul echipelor si indivizilor si a le executa este nevoie de lideri, sponsori si agenti de schimbare. Organizatiile au culturi tot asa cum oamenii au personalitate. Cultura este miezul intregii retele organizationale. Ea influenteaza si este influentata de strategie, structura, sistem personal si deprinderi. Este elementul de identificare al unei organizatii. Toate organizatiile au propria lor cultura individualizata. Cultura unei companii cuprinde colectia ei de convingeri si reactii organice aproape instinctive, de eroi si personaje negative, de realizari, de interdictii si porunci. Unele dintre acestea sunt atat de profund inradacinate, incat originea lor se pierde in negura evenimentelor trecute, in timp ce altele au cauze vii, vizibile. S.Selznick arata ca fiecare organizatie este impregnata cu valori in spatele regulilor tehnice, care produc o identitate distincta a fiecarei organizatii. Cultura organizationala este o incercare de a patrunde in trairea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizatii. 9Master Comunicare corporativ


Aplicand conceptul de cultura la organizatii, ne referim la ideile, credintele, traditiile si valorile lor, care isi gasesc expresie, de exemplu, in stilul managerial dominant, in felul in care sunt motivati membrii acestora, in imaginea publica etc. Acestea difera in ceea ce priveste atmosfera, felul in care se lucreaza, nivelul energiei, orizontul individual - toate acestea fiind influentate de istorie si traditii, de situatia actuala,de tehnologie,etc. Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizationale; s-au formulat numeroase definitii pentru termenul de cultura organizationala, fiecare dintre acestea evidentiind anumite elemente componente ale acestuia. Astfel, prin cultura organizationala se intelege: simbolurile, ceremoniile si miturile care exprima valorile si credintele specifice membrilor organizatiei ( cf. lui Anch); convingerile impartasite de managerii unei organizatii referitoare la modul cum isi vor organiza ei impreuna cu angajatii afacerile ( cf. lui Lorek); traditiile si convingerile unei organizatii prin care ea se distinge de alte organizatii si care inculca siguranta si trainicie intr-o organizatie ( cf. lui Mintzberg); ceea ce oamenii cred despre ceea ce merita sa fie facut si ceea ce nu ( cf lui K. Putterson); expresia trebuintelor intime ale oamenilor, o expresie a inzestrarii experientei lor de viata cu semnificatii ( cf. lui Joan Marin); modelul convingerilor si expectatiilor impartasite de membrii unei organizatii ce produc o serie de norme ce descriu comportamentul membrilor organizatiei si grupului(Schwartz Davies). Cultura organizatiei este vazuta ca expresie a normelor si valorilor, ea reprezentand acel pattern al valorilor si normelor care disting o organizatie de cealalta, depistand ceea ce este important pentru organizatia respectiva. Asa cum arata M. Vlasceanu, cultura organizatiei desemneaza normele sau sistemul de credinte si valori specifice membrilor organizatiei. Modelele, patternurile sunt reflectate in sistemul cunoasterii, al ideologiei valorilor, al regulilor si al ritualului de zi cu zi in societate. Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. si Richard W. Woodman in lucrarea Organization Behavior, aparuta in 1992 la Los Angeles, analizeaza caracteristicile si dinamica culturii organizationale. Potrivit acestor autori, cultura organizationala reprezinta un model complex de convingeri si aspiratii impartasite de membrii sai. Mai exact, cultura organizationala este definita ca filosofie, ideologie, valori, credinte, raspunderi, sperante, atitudini si norme (acceptate, impartasite). Cultura organizationala include, potrivit acestor autori, urmatoarele componente: - actiuni comportamentale regulate care apar in interactiunea dintre oameni, cum ar fi ritualuri si ceremonii organizationale si limbaje frecvent folosite; - normele care sunt impartasite/acceptate de grupurile de lucru din toata organizatia, cum ar fi un salariu bun pentru o zi de munca buna;


10


- valorile dominante impuse intr-o organizatie, cum ar fi calitatea produsului; - filosofia dupa care se ghideaza politica organizationala in privinta angajatilor si clientilor; - regulile pentru integrarea in organizatie pe care un nou venit trebuie sa le invete pentru a deveni un membru acceptat. Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezinta cultura organizatiei. Luate impreuna, insa, ele reflecta si dau inteles conceptului de cultura organizationala. Cultura organizationala exista pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon si dialect), gesturile, figurile si alte obiecte fizice care au un inteles particular intr-o cultura.La urmatorul nivel sunt eroii culturali, persoane (in viata sau decedate/reale sau imaginare) care au caracteristici mult apreciate si astfel ele servesc drept modele pentru cultura. Ritualurile si ceremoniile organizationale sunt activitati si ritualuri planificate si organizate care au un inteles cultural important. In sfarsit, cel mai adanc nivel sau inima culturii sunt valorile culturale. Aceste valori acceptate/impartasite reprezinta credinte, raspunderi si sentimente colective in functie de care lucrurile sunt bune, normale, rationale, valoroase si asa mai departe. James M. Higgins, in lucrarea The Management Challenge, aparuta la Toronto, considera ca elementele componente ale culturii organizationale sunt: - miturile - sistemul si de credintele; ceremoniile metafore si valori si si norme ritualurile; specific; infailibile care orienteaza limbajul - simbolurile, - sistemul de comportamentul.

Miturile si credintele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul, succese din trecut, oameni de baza ai organizatiei, acei vizionari care au transformat compania, care i-au dat o alta directie. Astfel noii angajati sunt ajutati sa-si formeze o idee despre semnificatia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizatiei pentru a si le putea insusi in vederea adaptarii la organizatie. Sistemul de metafore si limbajul specific se refera la valorile de baza ale organizatiei. Multe companii pornesc in competitie prin a se asigura ca au o deviza care sa le permita sa atraga atentia asupra lor si sa monopolizeze piata. In acelasi timp, in cadrul fiecarei organizatii se vehiculeaza un limbaj specializat, folosindu-se anumite coduri de limbaj.

11



De multe ori se foloseste unul laconic, sintetizat, inteles numai de catre membrii organizatiei. Simbolurile, ceremonialurile si ritualurile arata ce este important de respectat in organizatie. Steagurile, sigla companiei s.a., releva importanta si locul pe care il ocupa anumite idei sau evenimente. Motourile sunt importante pentru membrii organizatiei. Criteriile de elaborare a unui moto: sa transmita si sa promoveze filosofia organizatiei; sa aiba mai mult un apel emotional decat unul rational; sa nu fie un indemn direct la loialitate, productivitate, calitate si nici la alte obiective organizationale; sa fie misterios pentru public, dar nu si pentru membrii organizatiei. Sistemul de valori si normele de comportare sunt reflectate in strategii, structura, sisteme politice, reguli, proceduri, aratand ce este permis si ce nu este permis. Ele sunt trecute in comunicarea informala, de exemplu modul de structurare a organizatiei arata daca indivizii pot participa sau nu intr-o maniera critica la valorile sistemului. Chiar si marimea organizatiei influenteaza semnificatia valorilor. In concluzie, cultura organizationala trebuie inteleasa la doua niveluri: a) partea mitica (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri si ceremonii; b) drumul pe care ne aflam (prezentul), care este indicat de strategii, structura, sisteme, conducere, reguli, norme, indeletniciri etc. managerul trebuie sa invete sa conduca si aceste valori (impartasite). Cunoasterea culturii organizationale este necesara si utila, intrucat constituie, probabil, unicul si cel mai folositor element anticipativ, pe termen lung, al unei organizatii. Poate fi dificil pentru cineva atat din interior cat si din afara sa patrunda in cultura organizatiei, aceasta fiind deseori considerata drept un univers de convingeri, valori si conceptii oferite odata pentru totdeauna si care este rareori declarat ori supus chestionarii, mai ales de cei care au o experienta limitata in privinta altor organizatii sau culturi. Cu toate acestea, o asemenea intelegere a comportamentului colectiv este esentiala, in situatiile in care este nevoie ca organizatia sa se adapteze unor conditii schimbatoare, incluzand aspiratiile si asteptarile membrilor ei. Cercetarile asupra organizatiei au conturat mai multe modele care asigura un cadru de analiza mai profunda a conceptului de cultura organizationala si un mijloc de identificare a implicatiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, in cartea sa Understanding Organizations (1985), model pe care il coreleaza cu cele patru ideologii identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de tip Sarcina si cultura de tip Persoana. Cultura de tip Putere- este este intalnita frecvent in organizatii mici, in unele companii comerciale si financiare, precum si in unele sindicate, organizatii politice si grupuri de presiune cu unica orientare. Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie aleseMaster Comunicare corporativ

12


special, conform unui numar restrans de reguli; deciziile sunt luate, in mare masura, ca efect al echilibrului de influente mai curand, decat pe temei procedural sau pur logic. Organizatiile de acest tip de cultura pot raspunde rapid la evolutia evenimentelor, depind puternic, in asigurarea unei reusite continue, de hotararile celor de la centru. Aceste culturi lasa controlul mai mult in seama unor persoane individuale, si mai putin in a unor comitete. Performanta este apreciata dupa rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate parea dura si aspra, reusita fiind insotita de un moral scazut si de o fluctuatie pronuntata a fortei de munca, din cauza esecurilor individuale sau a parasirii acestui cadru competitional. Aceste culturi pot fi tot atat de neplacute, pe cat de eficace. Nu este o cultura pentru managerii carora le place viata linistita. Cultura de tip Rol este tipica organizatiei clasice, formale, cunoscuta probabil mai mult prin conceptul de birocratie. Acest tip de organizatie este caracterizat prin puternice sectoare functionale sau specializate. Exista un grad inalt de formalizare si standardizare, activitatea sectoarelor functionale si interactiunea dintreele fiind controlate prin reguli si proceduri, prin definirea posturilor si a autoritatii conferite acestora, a modalitatii de comunicare si prin reglementarea litigiilor dintre sectoarele functionale. Pozitia ierarhica este sursa de putere in aceasta cultura. Oamenii sunt selectati in functie de indeplinirea satisfacatoare a rolului lor, puterea personala nefiind acceptata, iar puterea profesionala a expertului fiind tolerata numai pe locul lui propriu, regulile si procedurile reprezinta metode majore de influentare. Pentru individ, cultura de tip Rol ofera securitate si o ocazie favorabila de a dobandi o specializare profesionale. Dar aceasta cultura este nemultumitoare pentru persoane ambitioase, orientate spre putere, care doresc sa-si exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt interesate mult de rezultate decat de metode. O cultura de tip Rol pare sa satisfaca managerii carora le plac securitatea si predictibilitatea, care vor sa aiba succes mai degraba prin indeplinirea rolului decat prin realizarea de contributii personale uimitoare si care sunt mai interesati sa devina din ce in ce mai experti in aplicarea metodologiei acceptate, decat sa-si imbunatateasca rezultatele personale. Cultura de tip Sarcina este orientata catre sarcina profesionala. Structura corespunzatoare poate fi reprezentata cel mai bine printr-o retea rectangulara , unele fire ale retelei fiind groase sau mai rezistente decat celelalte, iar puterea si influenta fiind, in mare parte, localizate in noduri. Accentul in cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, cautandu-se asigurarea tuturor tuturor resurselor adecvate si a oamenilor potriviti pentru fiecare nivel al organizatiei, care sunt apoi lasati sa se descurce cat de bine. Cultura de tip Sarcina depinde de mobilizarea intregului grup, in scopul imbunatatirii eficientei, precum si de identificarea individului cu obiectivele organizatiei. Ca atare, aceasta este o cultura de echipa in care rezultatele grupului se situeaza inaintea obiectivelor individuale si a celor mai multe divergente dintre pozitii si stiluri. Influenta se bazeaza mai mult pe puterea profesionala decat pe 13Master Comunicare corporativ


puterea pozitiei sau cea personala fiind, de asemenea, mult mai larg dispersata decat in alte culturi. Aceasta cultura este cea mai adecvata tendintelor curente ale schimbarii si adaptarii, libertatii individuale si diferentelor sociale scazute, dar nu poate fi adecvata tuturor imprejurarilor. Managerul dintro cultura de tip Sarcina trebuie sa fie flexibil si increzator in capacitatea sa de a actiona intr-o atmosfera instabila si, probabil, de scurta durata. El trebuie sa astepte sa fie judecat in functie de rezultate si sa-i placa sa coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experti decat el insusi in realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se asteapta la un oarecare control asupra propriei munci. Se considera ca aceasta este cultura preferata de majoritatea managerilor de nivel mediu. Cultura de tip Persoana este cea mai noua. Ea exista in putine organizatii, desi multi adera la unele dintre valorile ei. In cadrul acestei culturi, individul reprezinta un punct central. Ea are rostul de a-i servi si de a-i ajuta pe membrii ei, promovandu-le interesele proprii, fara nici un obiectiv global. Are o structura descrisa cel mai bine printr-un roi de particule sau, dupa cum spunea Handy, o galaxie de stele. Doua sau mai multe astfel de culturi pot coexista in aceeasi organizatie, laolalta cu toate subculturile existente, contribuind impreuna la complexitatea vietii organizatiei, care reprezinta o permanenta sursa de surprize, nelinisti si frustrari, dar si de oportunitati pentru cei care o traiesc. Modalitatile prin care o organizatie functioneaza si este condusa pot avea atat efecte intentionate, cat si efecte neintentionate in mentinerea sau schimbarea culturii organizationale. Organizatia incearca sa angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizatiei. In plus, culturile sunt mentinute prin eliminarea angajatilor care in mod frecvent se indeparteaza de activitatea si comportamentul acceptat. Metodele specifice de mentinere a culturii organizationale sunt insa mult mai complicate decat angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a culturii organizationale au in vedere: - felul in care managerii (in mod special cei de sus) reactioneaza la incidentele critice si la crizele organizationale; - rolul modelarii, invatarea si antrenarea manageriala; - criterii de alocare a recompenselor; selectie, promovare si eliminare din -criterii pentru organizatie; angajare,

- ritualuri, ceremonii si povestiri organizationale. Cultura organizationala se poate incadra in urmatoarele categorii:


14


- Tipul de cultura intreprinzator/radicalist: este format din persoane care isi asuma riscuri mari si au rezultate rapide indiferent daca actiunile lor sunt bune sau rele. - Tipul de cultura munca multa, satisfactie mare. Regula in aceasta cultura este actiunea in care angajatii isi asuma riscuri mici cu rezultate rapide, cultura incurajandu-i sa reuseasca prin mentinerea unui nivel ridicat de actiune cu risc redus. - Tipul de cultura pune tot ce ai in joc. Este lumea deciziilor de mare amploare unde timpul in care angajatii afla rezultatele deciziilor este lung (de ordinul anilor). - Tipul de cultura de proces. Este cultura cu raspuns redus sau inexistent unde angajatii apreciaza foarte greu ce fac: in schimb se concentreaza asupra modului de actiune. Falimentul apare cand procesul iese de sub control. In realitate, organizatiile complexe pot avea in mod intentionat diferite unitati ale corporatiei, acestea fiind numite subculturi.

DISCUTII / TEME- Cum invatam despre schimbare si managementul schimbarii - Ce tip de lider este potrivit pentru a difuza schimbarea in organizatii

PERSONALUL IN ORGANIZATIIPentru ca pregatirea personalului sa fie eficienta si eficace, punctelede pornire sunt atragerea, recrutarea si selectionarea acestuia. Cautam pentru organizatii personal calificat, motivat si performant. CALIFICARE abilitatile, studiile, aplicatiile practice ale cunostintelor dobandite MOTIVARE dorinta de a intra in organizatie, potrivirea cu postul, comportamentul si satisfactia pe termen lung PERFORMANTA

15



o suma a celor de mai sus, influentate de situatiile de lucru si de perceptia asupra rolului ocupat in organizatie

DISCUTII / TEME- Verificarea calificarilor importanta pentru pregatirea ulterioara - Motivarea personalului si implicatii asupra pregatirii in organizatie - Sporirea performantei individuale prin pregatire


16


Unitatea de nvare 2

CUPRINS

1.1

Invatarea

1.2

Pregatirea personalului

17



Unitatea de nvare 2INVATAREAInvatarea adulta in organizatii urmareste un ciclu determinat: INTRAREA IN ORGANIZATIE PREZENTA LA PROGRAM INDEPLINIREA SARCINILOR DE LUCRU In acest sens se stabilesc obiective SMART care reflecta atat asteptarile la nivelul angajatului cat si nevoile companiei in ansamblu. Obectiv SMART inseamna: S - SPECIFIC ( obiectiv care stabileste foarte clar ce anume trebuie facut) M MASURABIL ( este important pentru ambele parti implicate in procesul evaluarii sa stie sa cuantifice ce presupune realizat si ce presupune depasit) A ALINIAT ( obiectivul trebuie sa realizeze o legatura clara intre cel personal,cel al companiei si directia globala) R REALIST ( obiectivul poste fi atins cu autorul propriilor resurse chair daca necesita efort) T LIMITAT IN TIMP (intervalele de timp pentru finalizare sau orice verificare intermediara sunt clare) Tipurile de informatie achizitionata prin invatare sunt: Explicita - transferata de la o persoana la alta, documentatie si Tacita detinuta in mod subtil si complex, nedocumentata, poate fi pierduta cand angajatii respective parasesc organizatia Managementul cunotinelor nu este o mod temporar care poate fi trecut cu vederea; au loc transformri profunde industriale i culturaleMaster Comunicare corporativ

18


la nivelul fiecrui sector comercial din lume. Voi prezenta aceast problematic avnd n vedere ilustrarea diferitelor tipuri de cunotinii, strategii aplicate de ctre companii i a unor instrumente precum peer assist, retrospectiva i bilanurile dup aciune. M voi referi de asemenea la obstacolele i avantajele implementrii managementului cunotinelor, la mprtirea cunotinelor prin intermediul comunitilor de practic, precum i la capturarea i retenia acestor cunotine. Ca tiin, managementul bazat pe cunotine este ntr-on faz incipient. El const n studierea proceselor i relaiilor manageriale bazate pe cunotine, n descoperirea principiilor i regulilor care le guverneaz i n conceperea de noi sisteme, metode i tehnici pentru creterea funcionalitii i performanelor organizaiilor, valorificnd valenele cunotinelor. Teoria managementului bazat pe cunotine are un pronunat caracter multidisciplinar, ncorpornd elemente manageriale, economice, informatice, sociologice, psihologice, tehnice, juridice. Ca practic, managementul bazat pe cunotine const n abordrile, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii, utilizrii i valorificrii superioare a cunotinelor. Organizaiile care acioneaz n domeniile IT (informatic, telecomunicaii, engineering, biotehnic) sunt cele mai avansate n aceast privin. Cunotinele sunt informaii n aciune. n contextul organizaional i comercial, ele sunt ceea ce oamenii tiu despre clieni, produse, procese, greeli i succese. Datele (fapte i cifre pietrele de temelie ale informaiilor, care nu au fost nc aranjate nc ntr-o structur cu sens) i informaiile (tipare ale datelor, ce ofer inteligen acestora i le contextualizeaz) nu reprezint cunotine (informaie acionabil, interpretat i valorificat). Importana capitalului uman n generarea cunotinelor poate fi observat n argumentul c Banii vorbesc , dar nu gndesc, mainile execut, uneoi mai bine dect oamenii, dar nu pot inventa. Companiile de succes actuale sunt cele specializate n intangibil, prin trecerea de la societatea de categorie grea la societatea fr greutate. n economia cunoaterii produsele nu cntresc o ton; sunt rezultatele minii umane, nu ale unei linii de producie. Trecerea la economia bazat pe cunotine detemin modificarea relaiilor ntre educaie, nvare i munc. Munca i nvarea ajung interconectate, integrate i interdepenendente. Profesionitii trebuie s plnuiasc perioade de mprosptare a cunotinelor (actualizarea acestora i chiar modificarea lor); astfel, structura carierei devine iterativ n loc de linear. Avantajele managementului cunotinelor Unul din principalele avantaje ale managementului cunotinelor este parcursul organizaiei de la situaia n care nu este capabil s-i 19Master Comunicare corporativ


valorifice cunotinele la cea n care transform aceast abilitate ntr-un avantaj competitiv. Etapele sunt urmtoarele: 1. Incompetena incontient: poate c organizaia nu este bun la gestionarea cunotinelor, dar nu contientizeaz c ar exista vreo problem 2. Incompentena contient: organizaia realizeaz c nu gestoneaz eficient cunotinele i c este nevoie s acioneze 3. Competena contient: presupune concentrarea eforturilor sunt identificate lipsurile i implementate programe sau iniiative pentru mbuntirea performanei 4. Competena incontient: staff-ului mprtete cunotine n mod instinctiv, iar nvarea are loc continuu (naintea, n timpul i la finalul evenimentului). Alt avantaj este faptul c prin managementul cunotinelor se rspunde celor 3 beneficii fundamentale ateptate n orice serviciu furnizat clienilor: expertiza (capturarea i difuzarea informaiilor), experiena (referinele clienilor anteriori )i eficiena (prin metodele utilizate). Cunotine sunt importante i pentru c deoarece sunt greu de imitate i nu pot fi achiziionate, ci trebuie dobndite n timp, n urma experienei. Mai mult, cu ct o organizaie tie mai mult, cu att poate nva mai mult; cunotinele i sporesc valoarea pe msur ce sunt utilizate mai frecvent, spre deosebire de celelalte bunuri tradiionale a cror valoare scade prin consum. Totodat, se mai remarc urmtoarele aspecte favorabile succesului organizaiei: 1. Stocarea n forme electronice permite accesarea i reutilizarea rapid, reducnd timpul de rspuns la solicitrile clienilor sau la diverse propuneri i cereri de informaii 2. Crearea de modele de aciune crete calitatea i salveaz cantitatea de efort de la un proiect la altul 3. Accesarea soluiilor anterioare scade i costul design-ului, prin reutilizare 4. Creterea competenelor i ncrederii practicienilor, care deprind rapid cunotine i expertiz de la colegi 5. Reducerea pierderii bunurilor intelectuale atunci cnd un angajat prsete compania, prin stocarea cunotinelor acestuia 6. Integrarea mai rapid a noilor angajai, prin accesul rapid la baza de cunotine a organizaiei 7. Scderea riscului proiectelor euate, prin mprtirea bunelor practici i experienelor anterioare


20


Obstacole n calea managementului cunotinelor Barierele transferului cunotinelor, potrivit studiului efectuat de APQC n 1994 sunt urmtoarele: 1. Ignorana: cei care au cunotinele nu contientizeaz c altora le-ar fi utile, iar cei care necesit cunotinele nu sunt contieni de existena lor 2. Lipsa capacitii de absorbie: insuficiena banilor, timpului, sprijinului, leadership-ului, resurselor pentru utilizarea cunotinelor 3. Lipsa relaiilor preexistente: oamenii absorb cunotine i practici de la persoane pe care le respect i simpatizeaz 4. Lipsa motivaiei: oamenii nu percep motivele profesionale pentru transferul cunotinelor. Acestora li se adaug concentrarea pe diferenele, nu pe similaritile proceselor i pretextul c nu exist timp suficient, dei managementul cunotinelor ar salva mult timp pe termen lung. Exist i bariere structurale n organizaie, fiind identificate 5 modele: 1. Compania siloz: organizaie multinaional n care fiecare departament sau unitate se concentreaz pe maximizarea propriilor realizri i recompense, strngnd informaii pentru a-I mpiedica pe ceilali s exceleze. Astfel, are de suferit performana la nivelul organizaiei. 2. Compania Nu-a-fost-inventat-aici (NIH): valorile predominante se refer la expertiza tehnic i crearea de cunotine. Accentul este pe inventare, n loc de adaptarea ideilor i tehnologiilor existente, cultura rezultat fcndu-I pe angajai incapabili s absoarb idei de la ceilali 3. Compania Babel: lipsete un set de perspective comune ca baz pentru comunicarea eficient i transferul cunotinelor. Departamentele folosesc cuvinte diferite pentru a descrie, cataloga i nregistra procesele i practicile. Dialectul departamental mpiedic exprimarea i extragerea know-howului din companie 4. Compania Ca-la-carte: se bazeaz doar pe transmiterea de cunotine explicite, crend baze de date i platforme pentru nregistrarea i accesarea acestora. 5. Compania care alipete: consider c se pot obine rezultate dac la munca actual se adaug responsabiliti legate de transferul i mprtirea cunotinelor, n loc s integreze practicile i tehnologia managementului cunotinelor n procesele zilnice de munc.Master Comunicare corporativ

21


Un alt obstacol este acela al ineriei, rezultat din a ti prea mult i a face prea puin decalajul ntre a ti i a face, bazat pe predilecia oamenilor de a folosi vorbele n locul aciunii un exemplu pentru aceast situaie este compania Xerox unde n anii 1980 managerii au decis c e nevoie de mbuntirea calitii pentru a reduce costurile i a crete satisfacia clienilor. Timp de 4 ani, angajaii de la fiecare nivel au asistat la numeroase ntlniri i conferine pe teren, unde s-a discutat aceast iniiativ; 70 000 de angajai au primit 6 zile de training fiecare, iar managerii au creat un ghid de implementare, avnd 92 de pagini. Cu toate acestea, un studiu Harvard Business School din 1989 a artat c foarte puin se schimbase n atitudinea managerilor fa de calitate, deciziile concrete de schimbare a calitii produselor companiei erau puine, iar credinele i comportamentele rmseser nemodificate. Decalajul ntre cunotine i aciune este mrit de faptul c oamenii sunt angajai, promovai i folosii n rezolvarea unei sarcini n funcie de abilitatea de a vorbi inteligent i nu aceea de a aciona inteligent; mesajul este acela de a nu se ngrijora cu privire la realizrile lor, atta timp ceea ce spun sun convingtor. Pentru crearea unei culturi favorabile managementului cunotinelor trebuie: 1. S existe ncrederea c oamenii vor s-i mprteasc expertiza, s-i ajute colegii, s-i vad cunotinele aplicate de ceilali i s nvee de la cei pe care i respect 2. S fie implicai n proces managerii, care s mentoreze, s inspire i participe la mprtirea cunotinelor (n compania Buckman, de exemplu, e evit promovarea celor care desfoar astfel de activiti) 3. S fie responsabilizai angajaii, pentru ca astfel s creasc nevoia de noi cunotine (nou contract ntre angajai i companie: angajaii sunt responsabili pentru creterea proprie, iar firma e responsabil pentru furnizarea oportunitii i instrumentelor de cretere) 4. S se dezvolte relaii de colaborare, care s permit transferul practicilor nalte i cunotinelor tacite 5. S se creeze un scop colectiv, o viziune care s defineasc ce i propune organizaia 6. S existe nite modaliti de recunoatere a meritelor i recompensare a angajailor care mprtesc cunitine (nu prin ctiguri bneti, ci prin integrarea acestui element n sistemele de dezvoltare a carierei. Astfel, la mijlocul anilor 1990, Price Waterhouse a introdus mprtirea cunotinelor drept criteriu de evaluare a performanei angajailor, iar Texas Instruments a iniiat ShareFair, zi care este dedicat transferului de practici iMaster Comunicare corporativ

22


care culmineaz prin decernarea premiului Not invented here but I did it anyway).

Cunotinele tacite i cunotinele explicite Cunotinele pot fi stocate la 2 niveluri: 1. Explicit sunt tangibile i pot fi descrise, codificate, gestionate, replicate, transferate 2. Implicit sunt dificil de exprimat. Au n vedere ceea ce individul poate s fac, dar nu poate s descrie. Cunotinele explicite pot fi exprimate n cuvinte i numere; de asemenea, ele sunt comunicate uor i mprtite sub forma datelor brute, formulelor tiinifice, procedurilor codificate i principiilor universale. Efectele utilizrii cunotinelor explicite sunt urmtoarele: 1. Fac publice modelele interne, asigurnd viteza i flexibilitatea codificrii i decodificrii 2. Ajut la definirea directivelor i regulilor 3. Determin o deplasare la nivelul proprietii i puterii (angajaii nu mai sunt indispensabili) 4. Faciliteaz msurarea peformanei interne prin descrierea clar a proceselor 5. Permit protejarea valorii intelectuale prin patentarea ideilor exprimate public i codificate Cunotinele tacite sunt acelea pe care le aplicm i le utilizm fr a le codifica ntr-o manier care s descrie aciunea. Practic, sunt cunotine n aciune, la care apelm spontan i incontient pentru realizarea sarcinilor. Sunt deprinse de regul intuitiv, n urma experienei proprii. Ele reprezint o surs de avantaj competitiv, deoarece nu pot fi replicate. Modul n care cunotinele tacite sunt ncorporate n mediul managementului cunotinelor este un factor fundamental de difereniere ntre aceast disciplin i managementul informaiilor. Din perspectiva caracterului explicit sau implicit al cunotinelor, exist 4 modaliti de transfer: 1. Explicaia (explicit explicit). Difuzarea are scopul sistematizrii conceptelor printr-un proces de ncorporare i separare. E forma principal de comunicare a mesajelor corporaiei: newsletter-ul, website-ul, cnile care promoveaz viziunea organizaiei. Limitele sunt constituite de lipsa pasiunii i emoiei mesajului, dar 23Master Comunicare corporativ


pot fi compensate prin instrumente interactive i imagini sugestive. O alt problem este uurina cu care sunt comunicate cunotinele; aceasta determin congestionarea canalelor de comunicare i neglijarea transferului de informaii tacite. 2. ncorporarea (explicit tacit): cunotinele explicite sunt internalizate prin diverse cursuri dedicate integrrii noilor angajai, utilizarea mrturiilor personale (ca n cazul tehnicienilor Xerox care i mprtesc experienele i se ajut reciproc, sau n cazul noilor angajai IBM care n primele luni trebuie s stea lng un angajat cu vechime, pentru a deprinde abilitile acestuia prin observaie i intuiie) i analogiilor. 3. Expunerea (tacit explicit): este luat un element de la nivel de adncime, intuitiv i mprtit la nivel de suprafa. Poate lua forma storyboard-urilor (desene care redau etapele unui proces, pstrnd nuanele care nu pot fi exprimate n cuvinte), metaforelor sau observaiei realizate din exterior de ctre o alt persoan. Exemple de sistematizare a cunotinelor tacite i replicare a acestora la nivel global sunt companiile Ford (prin linia de asamblare care a permis producia de mas, la nivel global) i McDonalds (manualele sale operaionale au transformat o afacere de familie ntr-una global). 4. Experiena (tacit tacit): este un proces des ntlnit, bazat pe transferul de cunotine n urma asocierii i apropierii de un subiect care execut o aciune. Presupune absorbia experienei i cunoaterii n urma observaiei, imitaiei i exersrii. Este dependent de context, fiind preferabile cadrele informale i are loc fr contientizarea procesului de ctre receptor. Schimbul nu are valoare monetar, ci se bazeaz pe feedback-ul i recunoaterea primite de ctre furnizorul cunotinelor. Componentele cunotinelor Dicionarul Oxford definete cunotinele drept familiaritate dobndit n urma experienei (a noastr sau a altora). Termenii know-how i cunotine nu sunt interschimbabili, cunotinele cuprinznd urmtoarele componente: 1. Know-how (componenta procedural): cunoaterea proceselor, procedurilor, tehnicilor i instrumentelor 2. Know-why (componenta cauzal): nelegerea contextului rolului i valorii aciunilor, ceea ce ajut la creterea moralului i angajamentului personalului 3. Know-what (componenta declarativ): informaiile necesare pentru a lua o deciziile sau pentru a ndeplini o sarcin


24


4. Know-who (componenta relaional): cunotinele despre relaii, contacte, reele; know-who-ul permite solicitarea i primirea ajutorului la nevoie 5. Know-where: abilitatea de a naviga prin bazele de date pentru a gsi informaia dorit. 6. Know-when (componenta condiional): a ti care este cel mai bun moment pentru a face un lucru sau pentru a lua o decizie.

Strategii de knowledge management la nivelul organizaiilor Strategia de management al cunotinelor descrie alinierea capitalului de cunotine i abilitilor sale cu cerinele intelectuale ale strategiei organizaiei. Se pot identifica 2 categorii de procese ale cunotinelor: generare/explorare (creterea stocului cunotinelor disponibile n organizaie cnd competitorii sunt superiori din acest punct de vedere sau cnd cunotinele din industrie se schimb rapid) i aplicare/exploatare (utilizarea cunotinelor existente, dar exploatate insuficient). Se mai poate face distincii ntre crearea intern a cunotinelor (din minile angajailor, din documente, din baze de date i depozite online) i achiziia acestora (cutarea pentru identificarea i absorbia din afar, prin folosirea consultanilor, angajarea de oameni bine pregtii, preluarea unor companii, stabilirea de relaii cu universitile - aa cum au procedat Laboratoarele Buckman i compania Lincoln Re- , crearea de aliane etc.). Combinnd cele dou modele se poate vorbi de firme agresive (explorarea i exploatarea dincolo de graniele organizaionale, eliminarea periodic a cunotinelor perimate) i conservatoare (exploatarea cunotinelor interne, protejarea acestora, crearea de bariere n difuzarea acestora n afara firmei). O alt clasificare are n vedere codificarea sau personalizarea cunotinelor. Astfel, Creterea popularitii computerelor (posibilitatea de a codifica, stoca, mprti cunotine mai rapid i mai uor ca oricnd) i importana sporit a bunurilor intelectuale n detrimentul resurselor naturale n anii 1990 i-au determinat pe manageri s examineze cunotinele care stau la baza afacerilor proprii i modul n care aceste cunotine sunt folosite. n companiile care vnd produse standardizate ce satisfac nevoi comune, cunotinele sunt codificate cu grij i stocate n baza de date, unde pot fi accesate i utilizate n mod repetat de oricine din organizaie (strategia codificrii). n companiile care ofer soluii customizate pentru probleme unice cunotinele sunt mprtite ndeosebi prin contacte personale iar singurul scop al computerelor este de a ajuta oamenii s comunice (strategia personalizrii). Unele firme de consultan mari precum Andersen Consulting sau Ernst&Young abordeaz o strategie a codiicrii. Cunotinele sunt 25Master Comunicare corporativ


codificate utiliznd o tehnic numit oameni-ctre-documente: sunt extrase de la persoana care le-a dezvoltat, devin independente de acea persoan i apoi sunt reutilizate pentru scopuri diverse. Astfel, mai muli oameni pot cuta i gsi cunotine codificate fr a contacta persoana care le-a creat. La Ernst&Young de exemplu 250 de persoane de la Centrul pentru Cunotine de Afaceri gestioneaz depozitul electronic i ajut consultanii s caute i s foloseasc informaiile. Specialitii companiei scriu rapoarte i analize pe care le pot folosi mai multe echipe, iar fiecare zon de interes a companiei din totalul de 40 are un membru care se ocup de codificarea i stocarea documentelor, baza de date fiind unificat printr-o reea. Access Health, un centru medical bazat pe consultanii telefonice, aplic tot un model al reutilizrii cnd cineva apeleaz centrul, o asistent utilizeaz arhitectura de decizie a companiei pentru a evalua simptomele pacientului, pentru a elimina poteniale diagnostice i pentru a recomanda un remediu naturist, o vizit la medic sau la urgen. Depozitul de cunotine conine algoritmi ai simptomelor a peste 500 de boli. CEO-ul companiei, Joseph Tallman, descrie astfel strategia: nu inventm noi moduri de a vindeca bolile. Lum cunotinele disponibile i inventm procese pentru a le valorifica mai bine Firme de consultan strategic precum Bain, Boston Consulting Group i McKinsey abordeaz o strategie de personalizare, concentrndu-se pe dialogul dintre indivizi. Cunotinele care nu au fost codificate sunt transferate n sesiuni de brainstorming i conversaii unu-la-unu, iar consultanii ajung mpreun la rezultate superioare n urma discuiilor. Pentru ca strategia s funcioneze, fiem ca Bain investesc n construirea reelelor de oameni: cunotinele sunt mprtite nu doar fa n fa, ci i prin telefon, e-mail i videoconferine. McKinsey ncurajeaz dezvoltarea reelelor prin: transferul oamenilor de la un birou la altul, ncurajarea rspunsului prompt la telefoanele primite de la colegi, crearea unor directoare de experi i utilizarea unor directori de consultan care ajut echipele de proiect. Hewlett-Packard utilizeaz tot o strategie personalizat pentru a-i susine obiectivul de a dezvolta produse inovatoare. Cunotinele tehnice sunt transferate la echipele de dezvoltare a produsului prin intermediul schimburilor persoan-ctre-persoan. De exemplu, inginerii folosesc frecvent avioanele companiei pentru a vizita alte divizii i pentru a mprti idei despre noi produse posibile. Firmele eficiente folosesc una din strategii preponderent i pe cealalt ca instrument secundar cu rol de susinere. (80% prima, 20% a doua). Companiile care folosesc modelul personalizrii trebuie s aib un sistem de documente electronice care s ofere materiale de fundal pe o anumit tem i referine ctre experii care pot oferi sfaturi suplimentare. Similar, companiile axate pe modelul refolosirii trebuie s i aduc oamenii mpreun la ntruniri, s ncurajeze utilizarea e-mailMaster Comunicare corporativ

26


ului i a forumurilor de discuii pentru a se asigura c anumite documente nu sunt aplicate unor situaii crora nu le corespund.

Codificare Strategie Reutilizarea cunotinelor competitiv codificate pentru a oferi informaii de calitate, rapide i sigure

Personalizare

Oferirea de sfaturi creative, analitice i riguroase pentru probleme strategice la nivel nalt, fr soluii clare la momentul Asemenea unui joc lego: iniial, prin utilizare expertizei individuale consultanii refolosesc crmizile existente i i folosesc abilitile pentru a construi ceva nou. Economia reutilizrii: investiii o singur dat n cunotine, reutilizri repetate la un cost foarte mic; utilizarea de echipe mari cu un raport ridicat asociai-parteneri; concentrarea pe generarea de ctiguri ridicate .Reutilizarea cunotinelor scade volumul muncii, reduce costurile de comunicare i permite companiei s deruleze mai multe proiecte Oameni-ctre-documente Sistem electronic al documentelor care codific, stocheaz, disemineaz i reutilizeaz cunotinele Investiii mari n IT-scopul e conectarea oamenilor prin cunotine codificare refolosibile. Sistemul e asemeni unei biblioteci tradiionale; conine o arhiv mare de documente i motoare de cutare care permit oamenilor s gseasc i s foloseasc cunotinele de care au nevoie. Economia experilor: preuri mari pentru soluii customizate la probleme unice; echipe mici cu un raport mic asociai-parteneri; concentrarea pe meninerea unor margini de profit ridicate. Procesul mprtirii cunotinelor profunde consum mult timp i capital financiar, astfel c firmele de acest gen au o cretere lent

Model economic

Strategia managementului cunotinelor Tehnologia informaiei

Persoan-ctre-persoan Dezvoltsrea de reele care leag oamenii, astfel nct vor fi mprtite cunotinele tacite Investiii moderate n IT: scopul e facilitarea conversaiilor i accesului unei persoane la celelalte

Resursele 27

Angajarea

de

proaspei Angajarea abolvenilor de MBAMaster Comunicare corporativ


umane

absolveni; training-ul oamenilor n grupuri i prin nvmnt la distan asistat de computer; recompensarea oamenilor pentru utilizarea i contribuirea la bazele de date. Angajaii implementeaz doar, ei nu inventeaz. Nivelul i calitatea contribuiilor angajailor la baza de date a companiei ar trebui s fac parte din evaluarea anual a performanei. Aa se ntmpl n Ernst&Young, unde una din dimensiunile de evaluare este contribuia la i utilizarea bazei de cunotine a firmei

crora le place rezolvarea probleme i care pot tolera ambiguitatea; training-ul oamenilor prin mentorat unu-launu (dificil s faci angajri ntr-o perioad scurt); recompensarea oamenilor cnd mprtesc direct cunotinele cu ceilali (In Bain, unul din criteriile de evaluare este ct de mult ajutor direct au oferit angajaii colegilor lor). Angajaii sunt inventatori.

Exemple

Andersen Ernst&Young

Consulting, McKinsey, Bain

Alegerea strategiei de management al cunotinelor nu e arbitrar, ci depinde de strategia competitiv a companiei, de angajaii si, de modul n care i servete clienii. Totodat, mai sunt importante urmtoarele aspecte: 1. standardizarea sau customizarea produsului: standardizarea determin reutilizarea, iar customizarea (adaptarea la nevoile specifice ale clientului) personalizarea 2. maturitatea sau noutatea produsului: produsul matur e asociat reutilizrii (exist sarcini bine nelese i cunotine care pot fi codificate), iar produsul inovativ personalizrii 3. preponderena cunotinelor explicite sau implicite n rezolvarea problemelor: cunotinele explicite pot fi codificate, astfel c modelul este cel al reutilizrii. Cunotinele tacite sunt dificil de articulat n scris i sunt dobndite prin experiene personale, deci se prefer n acest caz personalizarea.

Comunitile de practic n mod frecvent, cunotinele necesare ntr-un departament exist n interiorul organizaiei, ns nu sunt distribuite egal, ci la nivelul comunitilor. Comunitile se caracterizeaz prin autonomie i urmrirea unui beneficiu comun, trecnd peste graniele structurilor organizaionale clasice. Ele au un scop comun, o cale de comunicare i un coordonator. Exist 3 tipuri de comuniti:Master Comunicare corporativ

28


1. Comunitile de interes: grupuri de oameni avnd un interes comun legat de un subiect periferic de obicei activitilor de serviciu (cluburi sportive, cercuri caritabile) 2. Comunitile de practic: construiesc i aplic o anumit practic mpreun, stabilind un acord privind metodele care sunt mai eficiente. Se ajut s-i dezvolte competenele necesare contribuiei individuale n departamentul propriu, prin mprtirea cunotinelor. 3. Comunitile de angajament: au un scop organizaional clar, iar reeaua e responsabil colectiv pentru rezultatele ateptate. Au o durat fix de via, pn la realizarea sarcinii. Un exemplu este reeaua Green Operations, din BP, care mprtete cunotine privind controlarea emisiilor de gaz i reducerea efectului de ser. Reeaua identific i implementeaz idei noi, prin forumuri electronice de discuii, intranet, website, echope de specialiti, workshop-uri, newslettere, rapoarte etc. Trebuie fcut distincia ntre echipe i comuniti de practic. Echipele sunt create de manageri pentru a desfura proiecter specifice iar componena lor e stabilit de manageri n funcie de abilitatea de a contribui la obiectivele proiectului. La final, grupul se dezmembreaz. Pe de alt parte, comunitile de practic se organizeaz informal (i stabilesc agenda i leadership-ul propriu), apartenena este autodesemnat (oamenii tiu cnd i dac s li se alture) De exemplu, la Hills Pet Nutrition (subsidiar a Colgate-Palmolive care produce hran pentru cini i pisici), tehnicienii liniei de producie se ntlnesc sptmnal pentru a discuta despre succese, frustrri i provocri. Grupul a fost format cu civa ani n urm dup o excursie a managerilor i tehnicienilor n care au fost familiarizai cu ideea de comunitate de practic i au neles cum aceast form de organizare ajut compania s dezvolte i s pstreze expertiza. Comunitatea are un maior, ales de ceilali colegi i care are rolul de a direciona activitatea i de a se asigura c oamenii avnd cunotine relevante sunt prezeni la nevoie. Alt exemplu este al companiei Hewlett-Packard, unde exist teleconferine lunare ale unei comuniti de practic alctuite din consultani n livrarea produselor. Comunitatea are drept centru de interes software-ul High Availability, care minimizeaz perioadele de nefuncionare ale computerelor. Grupul s-a reunit acum civa ani cu ajutorul unor facilitatori de la o echip de suport pentru managementul cunotinelor. Membrii au descoperit c au multe probleme n comun i c pot nva unul de la altul. Comunitatea a reuit s standardizeze vnzrile software-ului i procesele de instalare i s introduc o schem de tarifare consistent pentru vnztorii HP. Participanii comunitilor de practic au nvat mpreun concentrndu-se pe problemele legate direct de munca lor; pe termen scurt aceasta a dus la 29Master Comunicare corporativ


facilitarea i eficientizarea muncii; pe termen lung a ajutat la dezvoltarea comunitilor i practicilor comune, contribuind la creterea abilitilor fundamental necesare pentru continuarea succesului companiei. Factorul de coeziune Comunitate Dezvoltarea Angajaii care Pasiunea, a de capacitilor se selecteaz angajamentul, identificarea practic singuri membrilor, cu expertiza crearea i grupului schimbul de cunotine Grupul Furnizarea unui Angajai care Cerinele formal de produs/serviciu raporteaz jobului i lucru managerului scopurile grupului comune Echipa de ndeplinirea unei Angajai numii Momentele proiect sarcini specifice de cheie i managementul scopurile senior proiectului Reeaua Colectarea i Prieteni i Nevoile comune informal transmiterea cunotine informaiei de la serviciu scopul membrii durata Atta timp ct exist interesul pentru meninerea grupului Pn la urmtoarea reorganizare Pn cnd proiectul a fost finalizat Atta timp ct oamenii au un motiv s menin legtura

Comunitile de practic dau valoare organizaiei astfel: 1. Ajut la direcionarea strategiei management al cunotinelor) (ndeosebi aceea de

2. Deschid noi posibiliti de afaceri (comunitatea ofer perspective antreprenorialenoi care genereaz mai muli clieni, o strategie mai coerent i o reputaie mai bun) 3. Permit rezolvarea rapid a problemelor (membrii comunitii tiu pe cine i cum s ntrebe cnd au nevoie de ajutor (de exemplu, n Laboratoarele Buckman, rspunsul la o ntrebare din comunitatea global vine n maxim 24 de ore) 4. Asigur transferul bunelor practici (de exemplu, la nceputul anilor 1990 Crysler a descompus departamentele sale funcionale pentru a le organiza n funcie de tipurile de maini. Pentru a pstra ns expertiza funcional i abilitatea de a face fa schimbrilor, senior managerii i inginerii au format comuniti de practic numie cluburi tech, care erau compuse din experi pe diferite tipuri de automobile. Cluburile au facilitat tranziia, care a dus la reducerea costurilor de cercetare iMaster Comunicare corporativ

30


dezvoltare i a njumtit timpul necesar ciclului de producie. n prezent, cluburile se ntlnesc n mod regulat pentru a discuta 11 teme legate de dezvoltarea produsului: analizeaz variaiile din pratic i apoi stabilesc standarde. Inginerii care particip la cluburi au responsabilitatea de a dezvolta i menine o Carte Inginereasc a Cunotinelor, adic o baz de date ce captureaz informaii despre standardele respectate, specificaiile furnizorilor i bunele pratici) 5. Dezvolt abilitile profesionale: nvarea eficient depinde de disponibilitatea colegilor i deschiderea lor de a aciona ca mentori i antrenori. La IBM comunitile de practic au propriile conferine. prezentrile, conversaiile pe hol, cinele .a.m.d. reprezint ocazii pentru membri de a schimba idei, dezvolta abiliti i crea reele. 6. Ajut companiile s recruteze i s rein talentul: de exemplu, n AMS (American Management Systems) un consultant care plnuia s prseasc firma a rmas dup ce colegii si din forumul comunitii i-au gsit oportuniti de proiecte corespunztoare intereselor i expertizei sale. Cele mai eficiente comuniti de practic au urmtoarele caracteristici: 1. Selecteaz un coordonator/moderator procesele i stabilete ritmul interveniilor care gestioneaz

2. Au un sponsor care gsete resursele necesare i exprim inteniile grupului 3. Au experi decentralizai, dar conectai 4. Au mecanisme de susinere a interaciunii, metode precum intranetul, forumurile de discuie 5. Rspund rapid la solicitrile privind cunotinele 6. Sintetizeaz rspunsurile n urma discuiilor pentru a putea fi reutilizate. 7. Se ntlnesc ocazional fa n fa pentru a facilita cunoaterea reciproc 8. Au un document simplu, clar dup care se conduc 9. Sunt proactive, dau valoare, economisesc timp. nvarea naintea, n timpul i ulterioar aciunii peer assist, bilanurile dup aciune, retrospectiva Peer-assist (asistena din partea colegilor) este o ntlnire sau un workshop la care oameni din alte organizaii sau grupuri sunt invitai pentru a-i mprti experiena i cunotinele dobndite ntr-un context diferit cu o echip care a solicitat ajutor la nceputul unui proiect. Peer-assist-ul rspunde unei provocri tehnice sau comerciale 31Master Comunicare corporativ


noi, atrage asisten de la persoane din afara echipei, identific noi modaliti de abordare adaptate circumstanelor, promoveaz nvarea i colaborarea n interiorul echipei. Etapele unui peer assist, conform procedurii BP, sunt urmtoarele: clarificarea scopului (chestiunea care necesit rezolvare), verificarea dac altcineva a rezolvat deja problema respectiv, identificarea unui facilitator (va gestiona procesul i se va asigur c e atins obiectivul urmrit), programarea unei ntlniri (dureaz n general o zi i jumtate sau dou; trebuie s fie suficient de devreme pentru ca leciile s poat fi aplicate), selectarea unui grup diversificat de participani (6-8 persoane diferite, pentru evitarea gndirii de grup), stabilirea clar a obiectivelor i a modului n care pot fi ndeplinite (vor fi furnizate opiuni, nu un singur rspuns definitiv), planificarea timpului necesar socializrii (favorizeaz deschiderea participanilor), crearea mediului de lucru (stabilirea comportamentelor ateptate ascultarea activ necesar nelegerii, evitarea atacurilor la persoan), divizarea timpului disponibil n patru pri, ncepnd cu prezentarea informaiilor i a contextului echipei care solicit ajutorul, ncurajarea vizitatorilor s pun ntrebri i s ofere sugestii, analizarea celor discutate (examinarea opiunilor i crearea unei prezentri destinate echipei ajutate), prezentarea feedback-ului (se ncepe cu ce a fost fcut bine i se continu cu variantele de a face lucrurile diferit, ncheind cu o declaraie general pozitiv)i stabilirea leciilor nvate (att de vizitatori, ct i de gazde). Un exemplu de utilizare a peer-assist-ului este ntlnirea reprezentanilor a 13 orae din ntreaga lume la Lyon, n octombrie 2004 pentru a mprti practicile bune i experienele dobndite n gestionarea problemei SIDA la nivel local. Din fiecare ora au participat 3 persoane: un bolnav de HIV/SIDA, un reprezentant al unui ONG i un membru al municipalitii. Prin procesul peer-assist au fost identificate sfaturi pe care ceilali le puteau folosi, susinute de exemple bazate pe experien. Participanii au folosit sesiuni formale i informale pnetru a nva cum s-i mbuneasc soluiile i procedurile: Barcelona a preluat modelul analizei stakeholderilor de la Port of Spain, Lyon a nvat cum s detecteze HIV mai devreme, iar Durban le-a cerut celorlalte orae ajutorul pentu prevenirea cazurilor locale de SIDA pn n 2020. Bilanurile dup aciune (after action reviews) au fost introduse de Armata SUA pentru a mbuni capacitatea de a aciona i de a lucra n echip. Unul din factorii declanatori a fost experiena n Vietnam, unde s-a observat c soldaii din tranee aveau mult mai multe cunotine dect cei de la cartierul general; astfel, s-au introdus aceste bilanuri pentru schimbarea de cunotine relevante n timp util (ce s-a ntmplat, de ce, cum pot fi susinute punctele tari i remediate slbiciunile). Bilanurile dup aciune ajut echipele i indivizii s nvee n timpul procesului de lucru, imediat dup finalizarea unei anumite aciuni punctuale. Iau forma unor ntlniri de 20 de minute n care participaniiMaster Comunicare corporativ

32


rspund la 4 ntrebri: ce trebuia s se ntmple: ce s-a ntmplat de fapt? De ce au existat diferene? ce am nvat din asta? Trebuie s aib loc imediat dup eveniment, cnd amintirile sunt proaspete i toi participanii sunt prezeni. climatul necesar este unul de deschidere i angajament pentru nvare, evitndu-se critica sau prezena spectatorilor i managerilor. Este nevoie de un facilitator care ajut echipa s nvee i se asigur c toi au ocazia s-i exprime opiniile. Evenimentul este descompus n activiti, fiecare avnd un obiectiv i plan de aciune care sunt comparate cu ceea ce s-a ntmplat de fapt. Sunt propuse apoi aciuni pentru susinerea succesului i prevenirea eeclui. ntlnirile trebuie nregisterate pentru a facilita mprtirea experienei de nvare n interiorul echipei i n afara sa. Un exemplu al aplicrii acestui model este Tearfund: dup ce n 1998 Bangladesh a fost afectat de inundaii,o echip local a organizaiei a desfurat un bilan dup aciune cu stakeholderii principali; leciile dobndite (ce a mers bine? Ce putea fi mbunit?) au ajutat la gestionarea inundaiilor urmtoare, din India. Retrospectiva este o ntlnire desfurat la finalul unui proiect, pentru a se asigura c echipa a neles ce s-a ntmplat i de ce. Permite capturarea rapid i eficient a cunotinelor de profunzime, dup dezmembrarea echipei, precum i transferarea leciilor ctre urmtorul proiect similar. ntlnirea dureaz de la 2 ore la 2 zile i necesit un moderator care va trece n revist obiectivele, va ntreba ce a mers bine i ce ar fi putut merge mai bine, punnd frecvent ntrebarea de ce. Retrospectiva trebuie s aib loc fa n fa, n termen de 2 sptmni de la ncheierea proiectului. Durata fiecrei intervenii trebuie s fie de 20 de minute; la edin trebuie s participe liderul proiectului, membrii cheie i clientul/sponsorul. Se ncepe prin reafirmarea scopului (asigurarea c proiectele viitoare vor avea mai mult succes) i se continu prin revizitarea obiectivelor (ce i propusese echipa i ce a realizat, ce dorise clientul, care este nivelul de satisfacie) i parcurgerea proiectului pentru identificarea aciunilor realizate cu succes, devierilor de la plan i modalitilor de mbunire. ntlnirea este nregistrat, iar rezumatul su trebuie s conin citate care surprind sentimentele participanilor. Un exemplu de retrospectiv este cel aplicat de De Beers, cea mai important companie de minerit i extracie a diamantelor din lume. Pentru proiectul de cercetare i dezvoltare !Igariep , viznd revoluionarea tehnologiei mineritului offshore, au fost analizate 4 componente ale sistemului: design-ul, construcia, testarea i operaiile. Fiecarea element a fost analizat de 12 membri atent selecionai: s-a discutat ce s-a ntmplat, ce succese s-au nregistrat i ce ar fi putut fi mbuntit. Ca urmare a acestei retrospective, proiectul !Gariep2 desfurat 2 ani mai trziu a fost o reuit major, finalizndu-se cu multe luni naintea termenului limit previzionat. 33Master Comunicare corporativ


Capturarea cunotinelor Pentru construirea unui capital de cunotine trebuie avut n vedere: clientul pentru aceste cunotine (potenial sau actual), zona de interes (n funcie de strategia companiei), prezena unei comuniti de practic legate de acel domeniu, materialele existente (rapoarte cu leciile nvate i proiectele finalizate, rezultatele bilanurilor dup aciune i retrospectivelor, interviurile cu actorii centrali, planurile de proiect i comunicare, prezentrile), contextualizarea (n vederea nelegerii scopului i relevanei demersului), stabilirea de legturi cu deintorii acelor cunotine, publicarea i actualizarea (feedback, mentenan). De exemplu, cnd la sfritul anilo 1990, BP a avut o ntlnire la nivel intern pe tema inovaiei, la care au participat peste 70 de manageri de top, alturi de experi externi, a fost creat un website, pe lng nregistrarea video a evenimentului. O echip s-a ocupat cu poostarea unui extract din fiecare sesiune la fiecare 2 ore (fotografii, citate, clipuri audio, rezumate jurnalistice); s-a solicitat de asemenea feedback din ntreaga companie, prin e-mail. Ani mai trziu, website-ul este n continuare accesat. Capturarea cunotinelor se realizeaz i atunci cnd un angajat prsete funcia. Dac principiile managementului cunotinelor au fost aplicate pn atunci, majoritatea cunotinelor au fost deja preluate. De exemplu, cnd o mare parte a managerilor cunotinelor din BP au prsit compania n 1999, exista deja un forum de discuii, o comunitate de cteva sute de persoane din domeniu i un website care ncorporaser cunotinele i experienele acestora. Etapele capturrii cunotinelor de la un angajat sunt urmtorarele: identificarea cunotinelor care trebuie transferate (prin autoevaluarea competenelor celui care pleac i a cerinelor nlocuitorului su), dezvoltarea unui plan de organizare (ntlniri ntre fostul angajat i succesorul lui sau un facilitator care reprezint comunitatea), desfurarea interviului (i nregistarea ei), publicarea unui capital de cunotine personal (o seciune FAQ, prezentrile ntocmite de angajat, trecerea n revist a crilor acestuia, rezumate video ale aspectelor centrale, mrturii, recomandri, citate ale acestuia, harta relaiilor sale) Reinerea cunotinelor Stein (1995) definete memoria organizaional drept calea prin care cunotinele din trecut sunt aduse n prezent i influeneaz activitile organizaionale. Aceste cunotine sunt ncorporate n rutinele i procedurile standard ale organizaiei, n procesele i produsele sale, n tehologie i echipament, n layout i structur, n cultur i norme. Importana sporit acordat memoriei organizaionale a fost determinat de evoluia managementului tiinific care avea printre principii capturarea cunotinelor indivizizilor pentru ca organizaiile s nu mai fie dependente de ei sau vulnerabile odat cu plecareaMaster Comunicare corporativ

34


acestora. Aceast orientare s-a concretizat n elaborarea rapoartelor scrise, manualelor de proceduri i reguli. n prezent, cunotinele pot fi ncorporate n: oameni (capabili de nuane subtile, api s achiziioneze, s stocheze i s transfere cunotine tacite, ns avnd ca dezavantaje deprecierea/uitarea cunotinelor deinute, pierderea acestora odat cu prsirea funciei, lipsa de motivaie de a mprti ceea ce tiu cu alii, degradarea cunotinelor cnd se adreseaz unui grup mare de oameni), tehnologie (faciliteaz transferul, memorarea, consistena cnd e vizat un grup mare, dar este rezistent la schimbare), rutine i structuri (au avantaje similare tehnologiei, dar sunt dependente de oameni care le materializeaz i exist riscul folosirii lor fr a ine cont de context). Din perspectiva reinerii cunotinelor, exist 3 variante ale procesului: 1. Fluid: cunotinele se afl n minile i inimile noastre, astfel c dispar din organizaie odat cu noi. Se pot referi la experiena personal acumulat n domeniu, relaia ndelungat cu un client, cunotine care au fost mprtite dar au rmas necodificate i pierdute. Proprietarul cunotinelor deine puterea, ns i pentru acesta exist riscul pierderii lor, deoarece sunt dependente de memorie. 2. Fix: cunotinele rmn cnd individul pleac. Ele sunt parte a sistemului, ca informaii codificate, disponibile tuturor angajailor, independent de prezena sursei originare. Este cazul softwareului, propunerilor de afaceri, upgrade-urilor pentru produse. Informaia poate fi accesat de ceilali, dar diminueaz valoarea personal pe pia a iniiatorului. 3. Ferm: se afl la distan egal de primele dou modele, informaiile fiind codificate parial. Este cazul unei baze de date create individual; ea va putea fi folosit, dar nu n totalitate pentru c nu va fi neleas pe deplin arhitectura sistemului.

Concluzii n urma cercetrii acestui domeniu vast ns aflat nc n faz incipient, am contientizat importana aplicrii managementului cunotinelor la nivelul oricrei organizaii, indiferent de obiectivul su de activitate, complexitatea proceselor sale sau numrul de angajai. Potenialul acestui domeniu este semnificativ i pentru piaa romneasc, dat fiind nivelul ridicat de pregtire al angajailor, dublat ns de gradul redus de satisfacie a muncii. Mai ales pe fondul mobilitii accentuate a forei de munc, este vital promovarea nsuirii de cunotine, ncorporarea acestor cunotine n memoria organizaional, aplicarea i actualizarea lor continu. Astfel, companiile vor putea reaciona proactiv la provocrile din partea 35Master Comunicare corporativ


concurenei i totodat vor asigura un mediu de lucru n care angajaii se vor putea simi utili, apreciai i valorificai. Prin dobndirea progresiv de cunotine i mprtirea acestora cu colegii si, individul va reui s i ndeplineasc sarcinile mai rapid i mai eficient i s se i integreze mai bine n comunitatea de lucru de care aparine. Astfel, consider c avantajele managementului cunotinelor se regsesc nu numai la nivelul creterii performanei economice i strategice a companiei, ci i la nivelul asigurrii coeziunii echipelor, motivrii angajailor i chiar asigurrii reteniei personalului. Cnd un angajat simte c n compania n care se afl el nregistreaz o cretere continu a competenelor sale, iar acestea i ofer prestigiu social i recunoatere, cred c va fi mai predispus s rmn n organizaie i s i serveasc obiectivele cu loialitate i druire. De asemenea, chiar dac va decide s prseasc firma, condiiile plecrii sale vor fi cel mai probabil amiabile, dar colaborarea cu organizaia veche va continua fr resentimente; mai mult, organizaia nu va avea foarte mult de suferit din perspectiva capitalului intelectual pierdut, deoarece prin managementul cunotinelor expertiza angajatului va fi deja ncorporat n practicile de lucru curente.

DISCUTII / TEME- Ce tip de invatare si de programe presupune fiecare etapa - Invatarea informatiei tacite

INVATAREACel mai des invatarea informatiei tacite are legatura cu invatarea comportamentelor de succes in organizatie si echipa. Fluxul modificarii comportamentului ANTECEDENTE Ce se intimpla inaintea afisarii comportamentuluiMaster Comunicare corporativ

COMPORTAMENT CONSECINTE Ce face persoana Ce se intampla ca urmare a afisarii comportamentului 36


EXEMPLE: Se propune un bonus pentru prezenta Angajatul vine la timp constant Angajatul primeste bonusul pentru prezenta

DISCUTII / TEME- Ce limitari vedeti in ceea ce priveste schimbarea comportamentului

Sursele de invatare adulta: 70% 20% 10% EXPERIENTA PREGATIRE ORGANIZATA (Training) OBSERVARE, AUTO-DIDACT

EXPERIENTA invatarea din experienta se produce prin asa numita invatare implicita = atunci cand invatam in mod practic si imediat dar fara a avea ca scop invatarea PREGATIREA ORGANIZATA are nevoie de un cumul de conditii de timp, durata, spatiu, continut, prezentator/facilitator, grup pentru a se dovedi eficienta OBSERVARE observarea si modelarea comportamentelor potrivite cererea si procesarea feedback-ului Motivarea n procesul de nvare este important, iar Hucuzinski i Buchanan (1985) au elaborat o teorie de mbuntire a meseriei, care poate fi aplicat la ITP. Teoria cuprinde cinci laturi de baz: diversitatea abilitilor, diversitatea sarcinilor, semnificaia sarcinilor, autonomie i feedback. Aceste elemente de baz duc la trei stri psihologice importante pentru o motivaie puternic a muncii, satisfacie i 37Master Comunicare corporativ


performan: experiena sensului celor nvate, satisfacia muncii i performan. n concluzie, pentru a motiva pe cel care nva, curriculumul trebuie s: fie relevant, divers n ceea ce privete metodologia de predare i s ofere feedback pozitiv. Pe scurt, pentru o nvare eficient, activitatea de nvare trebuie s: implice activ pe cel care nva, s beneficieze de interaciune social i s motiveze pe cel care nva. Lewin i Kolb au dezvoltat conceptele lui Deweys despre ciclul de nvare experimental, care se bazeaz pe ideea c oamenii nva cel mai bine din practic, apoi reflecteaz asupra ceea ce au fcut i iau n considerare detaliile experienei respective i gndurile, sentimentele i percepiile trite n timpul acesteia. Se consider nvare eficient atunci cnd o persoan parcurge un ciclu de patru etape: (1) experien concret, urmat de (2 ) observarea i reflectarea asupra experienei, ceea ce duce la (3) analizarea i formularea unor concluzii, care sunt apoi utilizate (4) pentru a testa situaii viitoare. Dintre toate aceste teorii folosim clasificarea fcut de Honey i Mumford (1992), care indentific patru stiluri de nvare: activ, reflexiv, teoretic i pragmatic. Peter Honey i Alam Mumford au identificat patru stiluri generale de nvare. Lund n considerare stilul tu de nvare preferat poi s ncerci s aplici acest stil pentru a nva lucruri noi. Daca eti capabil s folosesti stilul tu preferat, vei putea s nvei mai uor i mai repede. Definiiile originale ale lui Honey i Mumford (1992) sunt prezentate n tabelul urmtor: Stil Activ Activii se implic pe de-a ntregul fr s se demobilizeze ntr-o situaie nou. Le place aici i acum, i sunt bucuroi s fie dominai de experientele imediate. Sunt flexibili, nu sunt sceptici i asta i determin sa fie entuziasti referitor la nou. Filosofia lor: Voi ncerca totul mcar o dat. Au tendina s acioneze nainte de-a se gndi la consecine. Fac tot timpul ceva. Abordeaz problemele prin brainstorming. Imediat ce entuziasmul pentru o anumit activitate a ncetat, vor cuta imediat o activitate nou. Tind s se descurce bine cu provocarile noilor experiene dar se plictisesc cnd trebuie s le aplice sau s le consolideze pe termen lung. Sunt oameni comunicativi implicndu-se n sarcini de grup, dar fcnd asta, tind s atrag toata atenia asupra lor.Master Comunicare corporativ

de

nvare

Definiiile

lui

Honey

i

Mumford

38


Teoretic Teoreticii adapteaz i integreaz observaiile ntr-o teorie complex, dar logic i solid. Abordeaz problemele progresiv, ntr-o manier pas-cu-pas. Asimileaz realiti disparate n teorii coerente. Tind s fie perfectioniti i nu vor fi linitii pn cnd lucrurile sunt aranjate i integrate ntr-o schema rational. Le place s analizeze i s sintetizeze. Sunt ptrunztori n supoziiile de fond, n principii, teorii, modele i sisteme de gndire. Filosofia lor ncurajeaz logica i raionalitatea: Dac e logic, este bun. Se ntreab frecvent: Asta are sens?, Cum se potriveste acest luctu cu acela?, Care sunt supoziiile de baz?. Au tendina s fie mai degarba detaai, analitici i dedicai scopurilor raionale dect celor subiective i ambigue. Abordeaz problemele n manier logic. Acesta este setul lor mintal i rigiditatea lor refuz tot ceea ce nu se ncadreaz ntr-o schem logic. Prefer s maximizeze certitudinile i se simt inconfortabil cu judecile subiectve, gndirea lateral i ideile ndrznee. Pragmatic Pragmaticii sunt nerbdtori s ncerce ideile, teoriile i tehnicile noi pentru a vedea dac ele funcioneaz n practic. Caut cu convingere idei noi i profit de prima ocazie pentru a le experimenta. Sunt tipul de oameni care se ntorc de la cursuri plini de idei pe care vor sa le puna n practic. Le place sa fie mpcai cu lucrurile i actioneaz repede i ncreztori n legatur cu ideile care i atrag. Au tendina s fie intolerani cu discuiile contemplative i cu final deschis. Sunt esenialmente practici, raionali i le place s ia decizii practice i s rezolve probleme. Abordeaz problemele i situaiile ca pe nite provocari. Filosofia lor: Exist ntotdeauna o cale mai bun. i Dac funcioneaz, este bun. Reflexiv Reflexivii prefer s stea de-o parte i s cntreasc experiene i s le observe pe acestea din mai multe perspective. Colecteaz date direct de la surs i de la alii, i prefer s se gndeasc la ele de-a binelea nainte s ajung la o concluzie. Colectarea meticuloas i analiza datelor despre experiene i evenimente este ceea ce conteaz pentru ei astfel nct au tendina s amne concluziile finale ct de mult posibil. Filosofia lor este sa fie prudeni. Sunt oameni meticuloi crora le place s ia n considerare ct mai multe puncte de vedere i consecinte nainte s fac vreo micare. Prefer s stea de-o parte n ntlniri i discuii. Le face plcere s i observe pe alii n aciune. i ascult pe ceilali i analizeaz discuia nainte s i spun punctele lor de vedere. Au tendina s fie distani, s nu ias n eviden i nu le place s fac valuri n jurul lor. Atunci cnd acionez, aciunea lor este parte ntr-un tablou larg care implic trecutul la fel de bine ca prezentul i observaiile proprii i ale celorlali. 39Master Comunicare corporativ


Stilurile inva cel mai bine: Activ Din practica efectiv, din sarcini simple, din efectuarea de experimente, prin ncercare i eroare / asumarea riscurilor, de la ceilali. Reflexiv Cnd se detaeaz, ascult, observ; cnd adun informaii i reflecteaz asupra acestora; din nelegerea imaginii de ansamblu; din mprtirea ideilor i discutarea acestora cu ceilali. Teoretic Cnd analizeaz lucrurile n termeni de sisteme, concepte, scheme logice; cnd rezolv probleme; cnd planific i organizeaz munca; cnd lucreaz singur. Pragmatic Cnd combin teoria cu practica; n atelier sau n laborator, utiliznd abiliti, testnd teorii i aplicnd bunul sim; cnd dispune de scopuri i recompense clare; din munca cu lucruri, mai degrab dect cu oameni.

DISCUTII / TEME- Exemple personale pentru fiecare sursa de invatare

PREGATIREA PERSONALULUIPREGATIREA ORGANIZATA

are nevoie de un cumul de conditii de timp, durata, spatiu, continut, prezentator/facilitator, grup pentru a se dovedi eficienta analiza nevoilor de pregatire (TNA training needs analysis) urmareste acest cumul de conditii


40


desfasurarea pregatirii si evaluarea rezultatelor in timpul si imediat la incheirea sesiunilor de pregatire incheie un process bine organizat. DIRECTII Pregatire tehnica Pregatire organizationala Pregatire personalaPentru a-i menine sau crete profitabilitatea, organizaiile trebuie s se adapteze permanent la schimbrile care se produc n mod continuu n mediul de afaceri i concurenial. n funcie de strategia pe care o companie o adopt pentru a ine pasul cu schimbrile petrecute n contextul organizaional, se impune o analiz a nevoilor corporaiei respective, analiz care poate sau nu s conduc la o intervenie de tip nvare-formare. Consolidarea poziiei actuale de pe pia poate nsemna pentru companie o cretere a productivitii, o cretere a eficienei i, inevitabil, o calitate mai bun a serviciilor i produselor, atingerea acestor obiective crescnd presiunea asupra angajailor. n cazul creterii i diversificrii afacerilor, penetrarea unor noi piee poate presupune necesitatea dotrii angajailor cu noi abiliti (limbi strine, informaii despre noul mediu de afaceri i produse ale concurenei); trecerea ctre un tip de activitate cu totul nou poate pune presiuni i mai mari asupra angajailor: noi produse, noi piee, o nou legislaie, noi tehnologii etc. n cazul diminurii activitii sau retragerii unei companii de pe pia, fenomen uneori inevitabil n secolul XXI, pot aprea implicaii foarte serioase n strategiile de formare sau educaionale: angajaii care nu sunt disponibilizai vor avea de preluat sarcini ale fotilor colegi sau i vor diversifica propriile activiti; celor care urmeaz s fie concediai li se pot oferi cursuri de recalificare sau cursuri necesare deschiderii propriilor afaceri; angajaii care se pregtesc s ias la pensie pot fi consiliai prin cursuri de formare pentru dezvoltarea unor hobby-uri sau interese. n aceste condiii, departamentele de resurse umane trebuie s se transforme pentru a asigura adaptarea organizaiei la pia n departamente pentru nvare i dezvoltare profesional a personalului. Exist o serie de situaii n care identificarea i analiza nevoilor de formare a personalului dintr-o organizaie este esenial: angajarea de personal nou n locuri de munc deja existente; angajarea de personal nou ntr-o situaie de munc ce presupune modificarea sau nnoirea cunotinelor; introducerea unor metode noi de munc; remedierea unor 41Master Comunicare corporativ


neajunsuri n abilitile angajailor; dezvoltarea sau schimbarea unei strategii; necesitatea analizrii unei situaii pentru operarea ulterioar a unor modificri. Procesul de identificare i analiz a nevoilor de formare presupune implicarea unui cvintet de persoane: managerul de top, managerul de linie/eful de departament, directorul de training, trainerul/formatorul, participanii/angajaii. Analiza nevoilor de formare nu poate avea loc fr ca top managementul s considere necesar aceast operaiune. Tot de la acest nivel se aprob alocarea resurselor necesare i tot de aici cel mai mare interes pentru realizarea unor performane ct mai bune la nivelul organizaiei. Un pion important i deseori ignorat este managerul de linie sau eful departamentului unde se presupune existena unei probleme: el este cel care poate identifica iniial o posibil nevoie de training. eful departamentului de training este cel care trebuie s i asume obiectivele i modul de desfurare a procesului de analiz a nevoilor de formare i s se asigure c cei care realizeaz acest proces sunt cei mai potrivii pentru aceast sarcin. Trainerul/formatorul este cel care susine i asist eforturile managerului de linie, poate oferi consultan n legtur cu programe de formare care sunt deja disponibile, poate ajuta n gsirea unor soluii care nu implic trainingul, realiznd rapoartele i monitorizarea ntregului proces. Rolul participanilor este adesea minimizat. Angajaii trebuie s fie clar i corect informai nc de la nceput asupra procesului care se va desfura i trebuie motivai s i dea tot interesul. Trebuie s li se explice fazele procesului i ce se va ntmpla cu rezultatele respectivei cercetri. Identificarea i analiza nevoilor de formare are cteva beneficii: indic problema organizaional cu precizie; stabilete dimensiunile respectivei probleme; indic gradul nevoii identificate i tipul de soluie care poate fi adoptat; relev obiectivele de training. Trainingul este o intervenie de tip educaional ntr-o organizaie, constnd n livrarea unor programe de formare, ca rspuns la nevoile operaionale ale organizaiei, i avnd drept scop adaptarea organizaiei respective la mediul de afaceri i concurenial. Programele de formare/training reprezint vehiculul care mijlocete inducerea unei schimbri comportamentale, comportamentul incluznd, n acest caz, i aspecte legate de cunotine, abiliti, atitudini i relaii. n desfurarea programului de formare/training, se va ine cont de urmtorul plan: enunarea obiectivelor de formare i dezvoltare stabilite cu prile implicate; determinarea caracteristicilor participanilor i a modului n care vor afecta acestea designul programului; determinarea celor mai adecvate i eficiente modaliti prin care obiectivele stabilite vor fi atinse (nevoile identificate vor fi satisfcute). Primul pas presupune recapitularea obiectivelor relevate n cadrul procesului de identificare i analiz a nevoilor de formare, fiind necesar, aici, ordonarea lor logic sau prioritizarea lor. n ceea ceMaster Comunicare corporativ

42


privete caracteristicile persoanelor care particip la formare, este important, n primul rnd, cunoaterea numrului acestora: n funcie de numrul participanilor, se vor organiza un eveniment sau mai multe, astfel nct s fie inclus ntreaga populaie ce trebuie educat. Se va ine cont i de vrsta participanilor, deoarece tinerii reacioneaz diferit n comparaie cu cei mai n vrst. De asemenea, noii venii vor beneficia de o alt abordare fa de personalul cu mai mult experien. Un alt punct asupra cruia trebuie s se concentreze trainerul este nivelul de cunotine i abiliti iniiale pe care le au participanii. Probabil c analiza nevoilor de formare va scoate la iveal o gam larg de niveluri la care se situeaz viitorii participani. De aceea, trainerul trebuie s se asigure c nivelul cursului nu este nici prea cobort, nici prea ridicat. Nivelul final va trebui stabilit n urma discuiilor cu beneficiarul primar managerul de linie sau al departamentului din care provin participanii. Ca design propriu-zis, formarea personalulu

Documents

Dezvoltarea Personalului in Organizatie