Dezvoltarea Resurselor Umane Proiect: Prima Evaluare ... · ANEXA 7 – Analiza SWOT.....218 ANEXA 8 - Observa ţii pe marginea relevan ţei şi gradului de acoperire al unui număr

KPMG Romania / Kantor Management Consultants / Euro Link 1 / 257

Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale

Autoritatea de Management pentru Programul Operaţional Sectorial

Dezvoltarea Resurselor Umane

Proiect: Prima Evaluare Intermediară a POS DRU

Raport Final

al

Raportului de Evaluare Intermediară a

Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

IUN IE 2011


Prezentare sumară a proiectului

Titlul proiectului:

„Prima evaluare intermediară a POS DRU”

Nr. contract: POS DRU 7/7.1/AT/2

Data de începere a contractului: 21 DECEMBRIE 2009

Data de încheiere a contractului: 21 IUNIE 2011

Autoritatea Contractantă Consultant

Denumirea: Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale

Autoritatea de Management pentru Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

KPMG România

în consorţiu cu

Eurolink şi Kantor

Adresa: Strada Scărlătescu nr.17-19, sector 1, cod 011158, Bucureşti, România

DN1, Sos. București-Ploiești nr. 69-71, Sector1, Bucureşti

Persoana de contact:

Cristina PREDA Florin BĂNĂŢEANU

el.: +40(21)3150208/ ext. 107 +40(741) 800 800

Fax: +40(21)3150208 +40(741) 800 777

E-mail: [email protected] [email protected]

Data trimiterii: 12 Mai 2011

Trimis de: Florin Bănăţeanu

Semnătura:


LISTA ACRONIMELOR

ACIS

AM

AJOFM

ANOFM

AP

AT

Autoritatea pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale

Autoritatea de Management

Agenţia Judeţeană pentru Ocuparea Forţei de Muncă

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă

Axă Prioritară

Asistenţă Tehnică

CE

CS

CSN

CM

DCI

DMI

DRU

EI

Comisia Europeană

Caiet de Sarcini

Cadrul Strategic Naţional de Referinţă

Comitetul de Monitorizare

Documentul Cadru de Implementare

Domeniul Major de Intervenţie


Evaluare Intermediară

EUR

FS

FSE

HG

INS

IP

MPF

MMFPS

n.d.

ONG

OI

Euro

Fonduri Structurale

Fondul Social European

Hotărâre de Guvern

Institutul Naţional de Statistică

Informare si Publicitate

Ministerul Finanţelor Publice


Nu e disponibil

Organizaţie Non Guvernamentală

Organism Intermediar


OO

OUG

PME POS DRU

PND

PO

PO AT

POR

POS

POS CCE

POS DRU

RI

RIB

RInt

Operațiune Orientativă

Ordonanţă de Urgenţă a Guvernului

Planul Multianual de Evaluare a POS DRU

Planul Naţional de Dezvoltare

Programul Operaţional

Programul Operaţional Asistenţă Tehnică

Programul Operaţional Regional

Programul Operaţional Sectorial

Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Raport Iniţial

Organism Intermediar Regional

Raport Intermediar

RF

RSi

RT

RU

Raport Final

Raport de Sinteză

Raport Tehnic

Resurse Umane

SGG Secretariatul General al Guvernului

SMIS Sistemul Unic de Management al Informaţiei

RS

SWOT

UCE

UE

Raport Strategic

Puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări

Unitatea Centrală de Evaluare

Uniunea Europeană


Cuprins

LISTA ACRONIMELOR....................................................................................................... 3

CUPRINS ................................................................................................................................. 5

1. INTRODUCERE................................................................................................................. 8

1.1 Introducere generală......................................................................................................................8

1.2 Caietul de Sarcini (CS) aferent proiectului Prima Evaluare Intermediară a POS DRU................9

1.2.1 Întrebări de evaluare şi activităţile asociate ..........................................................................................9

1.3 Abordarea noastră faţă de Evaluarea Intermediară a POSDRU..................................................11

1.4 Metodologie ................................................................................................................................12

1.5 Structura Raportului....................................................................................................................17

2. RELEVANŢA.................................................................................................................... 19

2.1 Introducere ..................................................................................................................................19

2.2 Sub-activităţile şi întrebările asociate criteriului de evaluare relevanţa .....................................19

2.2.1 Sub-Activitatea 1.1.1 ..........................................................................................................................20

2.2.2 Sub-Activitatea 1.1.2 ..........................................................................................................................39

2.2.3 Sub-Activitatea 1.1.3 ..........................................................................................................................45

2.2.4 Sub-Activitatea 1.1.4 ..........................................................................................................................50

2.2.5 Sub-Activitatea 1.1.5 ..........................................................................................................................59

2.3 Concluzii şi recomandări: Relevanţa ..........................................................................................68

3. EFICIENŢA....................................................................................................................... 76

3.1 Sub-activitatea 1.2.......................................................................................................................76

3.1.1 Introducere..........................................................................................................................................76

3.2 Implementarea POSDRU – Evaluare, Selecţie şi Contractare....................................................79

3.2.1 Cadrul / Structura programului ...........................................................................................................79

3.2.2 Cererile de propuneri de proiecte........................................................................................................81

3.2.3 Rezultatele sistemului până în prezent................................................................................................83 3.2.4 Constatări – Timpul scurs între etapele procesului .............................................................................85 3.2.5 Probleme privind eficienţa apărute în ceea ce priveşte evaluarea, selecţia şi contractarea proiectelor89

3.3 Sistemul de monitorizare şi plăţi.................................................................................................92

3.3.1 Probleme apărute cu privire la Eficienţă în ceea ce priveşte sistemele de monitorizare şi plăţi .........95

3.4 Raportarea Financiară şi estimările financiare............................................................................99

3.5 Concluzii şi recomandări - Eficienţa.........................................................................................113

4. EFICACITATEA ............................................................................................................ 119

4.1 Introducere ................................................................................................................................119

4.2 Sub-activitatea 1.3.1..................................................................................................................120


4.2.1 Introducere........................................................................................................................................120

4.2.2 Constatări..........................................................................................................................................123

4.3 Sub-activitatea 1.3.2..................................................................................................................133

4.3.1 Constatări..........................................................................................................................................133

4.4 Sub-activitatea 1.3.3..................................................................................................................145

4.4.1 Introducere........................................................................................................................................145

4.4.2 Constatări..........................................................................................................................................145

4.5 Sub-activitatea 1.3.4..................................................................................................................158

4.5.1 Introducere........................................................................................................................................159

4.5.2 Constatări..........................................................................................................................................159

4.6 Sub-activitatea 1.3.5..................................................................................................................162

4.7 Concluzii şi recomandări: Eficacitate .......................................................................................165

5. CONCLUZII ŞI RECOMAND ĂRI GENERALE ....................................................... 175

5.1 Introducere ................................................................................................................................175

5.2. Concluzii şi recomandări generale...........................................................................................176

5.3 Comentariu final .......................................................................................................................186

ANEXE................................................................................................................................. 187

ANEXA 1 – Prezentare generală a metodologiei de evaluare intermediară a POS DRU...............188

ANEXA 2 - Întrebări pentru ancheta online aplicată beneficiarilor de proiecte.............................189

ANEXA 3 – Întrebări ancheta on-line pentru aplicanţii respinși ....................................................198

ANEXA 4 – Listă detaliată de probleme a POS DRU în ceea ce priveşte provocările cu care se confruntă România..........................................................................................................................207

ANEXA 5 – Distribuirea finanţării în funcţie de AP şi DMI .........................................................208

ANEXA 6 – Rezumat al punctelor de vedere ale reprezentanţilor părţilor interesate referitoare la problemele cu care se confruntă România şi implicaţiile pentru priorităţile POS DRU – preluate în timpul cercetării de teren ................................................................................................................212

ANEXA 7 – Analiza SWOT...........................................................................................................218

ANEXA 8 - Observaţii pe marginea relevanţei şi gradului de acoperire al unui număr limitat de operaţiuni orientative ......................................................................................................................223

ANEXA 9 - Activităţi eligibile şi operaţiuni orientative pentru DMI 2.2 (Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii)................................................................................................................225

ANEXA 10 - Scurtă notă asupra elementelor de bază privind fundamentarea sistemului de indicatori pentru evaluarea şi monitorizarea Instrumentelor Structurale ........................................228

ANEXA 11 - Implementarea POSDRU – Evaluare, Selecţie şi Contractare..................................230

ANEXA 12 - Detalierea activităţilor de informare şi publicitate şi ale biroului de asistenţă tip help desk 2008-2009...............................................................................................................................238

ANEXA 13 - Contextul activităţilor de Informare şi Publicitate....................................................241

ANEXA 14 - Întrebări din cadrul sondajului Omnibus ..................................................................243


ANEXA 15- Aplicaţii per DMI – tipul aplicaţiilor, volum financiar/valoare şi situaţia aplicaţiilor........................................................................................................................................................245

ANEXA 16 - Categorii de acţiuni alocate DMI..............................................................................247

ANEXA 17 - Factori interni şi externi care au influenţat, continuă să influenţeze şi vor influenţa implementarea POS DRU...............................................................................................................248


1. INTRODUCERE

1.1 Introducere generală

În conformitate cu Articolul 48 al Regulamentului Consiliului (CE) nr. 1083/2006 şi în

conformitate cu prevederile Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor

Umane (POS DRU) (Sub-capitolul 5.2, Monitorizare şi Evaluare) precum şi cu cele ale

Cadrului Strategic Naţional de Referinţă (CSNR), Planului naţional multi-anual de evaluare

2007-2013, AM POS DRU a elaborat Planul Multianual de Evaluare pentru POSDRU 2007-

2013 (PME POSDRU) prin care sunt prevăzute a se desfăşura activităţi de evaluare de natură

strategică şi/sau operaţională pe durata programului operaţional1.

Prima Evaluare Intermediară (EI) a POSDRU2 a fost planificată prin PME POSDRU 2007-

2013. EI a fost iniţial programată a se finaliza pe parcursul celui de-al doilea semestru al

anului 2009. Însă, contractul a fost încheiat în data de 21 decembrie 2009 între Autoritatea

Contractantă (Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale – Autoritatea de Management

pentru POS DRU) şi un consorţiu condus de către KPMG România.

Datorită mai multor împrejurări neprevăzute, care au fost evidenţiate în Raportul Iniţial (RI),

implementarea contractului nu a început până în luna martie 2010.

1 Obiectivul general avut în vedere în cadrul CSNR 2007-13 pentru Fondurile Structurale şi de Coeziune ale UE este ca acestea să contribuie la Reducerea disparităţilor dezvoltare economică şi socială dintre România şi statele membre ale UE, prin generarea unei creşteri suplimentare de 15-20% a PIB până în anul 2015. Acest obiectiv este detaliat prin intermediul a patru priorităţi tematice specifice dintre care una este reprezentată de Dezvoltarea şi folosirea mai eficientă a capitalului uman din România, prin sprijinirea sistemelor de educaţie şi formare,îmbunătăţirea adaptabilităţii lucrătorilor şi întreprinderilor şi creşterea nivelului de educaţie, abilităţilor profesionale şi spiritului antreprenorial. POS DRU reprezintă principalul vehicul menit să ajute la realizarea acestui obiectiv. Acesta este cel de-al patrulea PO ca mărime din cele şapte din punctul de vedere al alocării financiare (17% din CSNR) cu o componentă FSE de 3.5 mld. EUR. Acesta sprijină o gamă largă de activităţi, incluzând: îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi formare, dezvoltarea învăţării pe tot parcursul vieţii, îmbunătăţirea adaptabilităţii angajaţilor şi întreprinderilor, promovarea măsurilor active de ocupare în vederea scăderii şomajului şi îmbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii. 2 Exerciţiul de evaluare intermediară în ansamblul său este alcătuit din trei componente, respectiv: (i) Evaluarea Intermediară a POS DRU; (ii) dezvoltarea capacităţii administrative în cadrul AM în ceea ce priveşte evaluarea la nivel de program; şi (iii) două evaluări ad hoc la adresa Serviciului Public de Ocupare (AP 4) şi a anumitor măsuri active pentru piaţa muncii în zonele rurale (AP 5, DMI 5.2). Acest document reprezintă cea de-a treia variantă preliminară a primei dintre aceste trei componente, adică Evaluarea Intermediară a POS DRU.


1.2 Caietul de Sarcini (CS) aferent proiectului Prima Evaluare

Intermediar ă a POS DRU

Obiectivul general al evaluării este de a îmbunătăţi relevanţa, calitatea, eficienţa, eficacitatea

şi consistenţa implementării POS DRU, luând în considerare, după caz, schimbările

intervenite în contextul socio-economic actual, schimbările pe piaţa muncii din România,

precum şi alte schimbări intervenite în cadrul sistemului de implementare, care pot avea un

impact asupra implementării programului. CS precizează faptul că beneficiarul va utiliza

recomandările rezultate în urma exerciţiului de evaluare intermediară (care poate include, de

exemplu, evaluarea şi componentele de formare) pentru a influenţa procesul de luare a

deciziilor în vederea atingerii obiectivelor generale şi specifice ale programului operaţional.

În acelaşi timp, rezultatele evaluării vor sprijini AM în a răspunde cerinţelor de raportare

strategică în conformitate cu art. 29 al Regulamentului Consiliului (CE) nr. 1083/2006.

Proiectul va sprijini, de asemenea, dezvoltarea funcţiei de evaluare la nivel de program în

cadrul AM POS DRU.

CS pentru evaluare precizează faptul că evaluarea trebuie să furnizeze o opinie obiectivă şi

bine justificată cu privire la managementul şi sistemul de implementare al POS DRU pentru

perioada cuprinsă între 1 ianuarie 2007 şi 30 iunie 2009 (termen extins ulterior până la data de

31 decembrie 2009.

CS precizează, de asemenea, că evaluarea va fi realizată în conformitate cu cele patru

Principii cheie menţionate în Regulamentul Consiliului (CE) nr.1083/2006 şi descrise în

Documentul de lucru Nr. 5 al Comisiei Europene („Ghid orientativ referitor la metodele de

evaluare: evaluarea intermediară pe parcursul perioadei de programare”), după cum urmează:

• proporţionalitate;

• independenţă;

• parteneriat; şi

• transparenţă

1.2.1 Întrebări de evaluare şi activităţile asociate

Activităţile propuse şi întrebările formulate în CS pentru analiza implementării POS DRU

sunt structurate în jurul următoarelor trei criterii de evaluare: relevanţă; eficienţă şi eficacitate.


Pe scurt, activităţile propuse pentru analiza relevanţei includ o analiză a relevanţei priorităţilor

şi obiectivelor programului operaţional, dat fiind contextul socio-economic actual (diferit faţă

de cel existent la începutul implementării programului operaţional), precum şi relevanţa

(şi/sau coerenţa) operaţiunilor orientative, a activităţilor eligibile şi a indicatorilor stabiliţi, de

exemplu, prin corelarea acestora cu scopul şi obiectivele programului. În cele din urmă, sub

criteriul „relevanţă”, CS a preconizat, de asemenea, o analiză a măsurii în care proiectele

finanţate în cadrul programului operaţional contribuie la atingerea obiectivelor generale şi

specifice din POS DRU / DCI POS DRU, aferente fiecărui Domeniu Major de Intervenţie

(DMI).

Activităţile avute în vedere în cadrul criteriului eficienţă presupun o analiză a eficienţei

sistemului de implementare al POS DRU la nivelul AM POS DRU şi la nivelul Organismelor

Intermediare (OI) POS DRU, luând în considerare procesele de evaluare şi selecţie a

proiectelor, procesul de contractare, sistemul de monitorizare POS DRU şi sistemul de

management financiar. De asemenea, se prevede în cadrul criteriului eficienţă şi realizarea

unei analize a situaţiei financiare curente şi previzionate a programului operaţional pentru a

vedea în ce măsură AM POS DRU se poate conforma cu regulile “n+3” şi “n+2” şi

capacitatea sistemului de monitorizare de a furniza datele necesare şi relevante pentru a

sprijini exerciţiul de evaluare la nivel de program.

Referitor la criteriul eficacitate, sunt prezentate o serie de probleme spre analiză, inclusiv

analiza eficacităţii:

• măsurilor de informare şi publicitate planificate, între altele, în vederea creşterii

nivelului de conştientizare şi oferirii de îndrumare potenţialilor beneficiari;

• procesului de evaluare şi selecţie a cererilor de finanţare depuse în cadrul diferitelor

cereri de propuneri de proiecte lansate;

• modalităţii în care sistemul intern de monitorizare la nivel de proiect furnizează

informaţiile necesare pentru sprijinirea unei monitorizări eficace la nivelul

programului operaţional în ansamblul său;

• modalităţii în care monitorizarea la nivel de program răspunde nevoilor specifice de

raportare ale POS DRU;

• modului în care beneficiarii POS DRU înţeleg, în mod clar şi uniform, indicatorii


sistemului de monitorizare POS DRU;

• modului în care beneficiarii au luat în considerare temele şi obiectivele orizontale din

POS DRU în elaborarea cererilor lor de finanţare şi în implementarea proiectelor; şi,

în cele din urmă,

• factorilor/caracteristicilor interni şi/sau externi care au influenţat/influenţează/vor

influenţa implementarea POS DRU.

1.3 Abordarea noastră faţă de Evaluarea Intermediară a POSDRU

Abordarea faţă de evaluarea intermediară a POS DRU este prezentată în detaliu în RI. În acel

raport am descris modul de realizare a evaluării prin intermediul diferitelor livrabile, de

exemplu, rapoartele preliminare.

Am adoptat o abordare integrată, flexibilă şi participativă în procesul de evaluare. O abordare

integrată este în mod clar necesară. De exemplu, structura programului şi datele la nivel de

program operaţional furnizează o bază comună care serveşte drept punct de plecare pentru

analiza comprehensivă realizată pentru a răspunde diferitelor întrebări de evaluare. Acestea

constituie o sursă valoroasă de informaţii care a fost luată în considerare în organizarea

interacţiunii noastre cu factorii interesaţi în cadrul proiectului. Prin urmare, a fost desfășurată

o serie de activități critice, integrate pentru a se răspunde cerințelor CS, activități pe care se

bazează abordarea şi dezvoltarea instrumentelor metodologice3.

Abordarea adoptată este, de asemenea, una flexibilă, pentru a face faţă aspectelor neprevăzute

care apar în mod inevitabil într-o evaluare de asemenea anvergură. De exemplu: cu toate că

CS pentru evaluare solicită, în principal, o perspectivă asupra implementării programului până

la finalul anului 2009, am luat în considerare anumite schimbări curente care s-au petrecut în

managementul şi administrarea programului operaţional pentru a evita redundanţa în

recomandările noastre finale. Mai mult, în absenţa unui set de date integrate la nivelul

diferitelor componente ale programului, am investit masiv în construirea unei baze de date

3 Trebuie menţionat, de asemenea, faptul că aceste sarcini critice (de exemplu, managementul datelor) sprijină parte din analiza care a fost necesară pentru a se putea răspunde cerinţelor CS pentru evaluările ad hoc ale AP 4 şi AP 5 (DMI 5.2).


cuprinzătoare, în scopul descrierii cu acurateţe şi robusteţe a evoluţiei programului pe

parcursul perioadei de referinţă. În această privinţă, am lucrat împreună cu beneficiarul

folosind resursele disponibile (de menţionat, ca exemplu, resurse financiare, expertiză şi timp)

pentru a asigura flexibilitate pe cât de mult posibil în abordarea noastră, pentru a putea livra

un produs de calitate.

Am avut o abordare participativă şi am oferit oportunitatea (aşa cum este redat în următorul

sub-capitol) includerii pe cât posibil a cât mai multor „voci” şi perspective în cercetarea

noastră prin intermediul interviurilor, grupurilor de lucru şi sondajelor.

1.4 Metodologie4

Abordarea metodologică adoptată pentru evaluare este comprehensivă şi este detaliată mai jos

sub următoarele titluri: Documentare; Construirea şi analiza unei baze de date a programului;

Interviuri şi consultări; Sondaje şi Activitatea în grupuri de lucru.

Documentarea

Dată fiind natura evaluării şi accentul pus pe managementul şi administrarea POS DRU,

activitatea noastră de documentare a utilizat intens documentele programatice şi cele asociate

acestora. Acestea au inclus Programul Operaţional în sine, DCI POS DRU, Ghidurile

Solicitantului, materiale de informare şi publicitate şi alte surse, precum şi pagina de internet

oficială a AM POS DRU (www.fseromania.ro). De asemenea, am luat în consideraţie şi alte

documente, precum Corrigenda emise de către AM. În scopul conturării unei imagini de

fundal şi a unui context ne-am referit, de asemenea, la PND şi CSNR, de exemplu.

Pentru a răspunde la întrebările referitoare la relevanţa actuală a priorităţilor stabilite în POS

DRU şi la întrebările legate de factorii externi care pot afecta implementarea în continuare a

4 Un rezumat al întregii abordări metodologice a Evaluării Intermediare a POS DRU este oferit în formă tabelară în Anexa 1. În această privinţă, merită menţionat că, prin intermediul cerecetării desfăşurate la faţa locului, ne-am întâlnit faţă în faţă cu peste 230 de persoane pe parcursul evaluării (prin intermediul interviurilor şi activităţilor de grup) şi am inclus, de asemenea, părerile a 325 de beneficiari şi 126 de solicitanţi ale căror cereri de finanţare au fost respinse (prin intermediul unui chestionar), oferind astfel evaluării o bază documentară foarte solidă şi robustă.


programului, ne-am raportat la o serie de documente care abordează contextul socio-economic

din România (de exemplu, documente ale Băncii Mondiale, OECD şi ale Comisiei Europene),

precum şi la documentaţia cu referire specifică la contextul pieţei muncii (de exemplu,

Sondajele pentru piaţa muncii, publicate de către Institutul Naţional de Statistică). Alte

documente, precum Raportul de audit de sistem realizat de către Comisia Europeană în anul

2009 şi un raport publicat în numele Coaliţiei ONG pentru Fonduri Structurale (Apelul de

urgenţă pentru Fonduri Structurale, 2010) au fost, de asemenea, luate în consideraţie.

Construirea şi analiza unei baze de date a programului

Am investit timp în construirea şi, ulterior, în analizarea unei baze de date a programului

operaţional, pentru a ne asigura că lucrăm cu o imagine integrată, robustă şi cuprinzătoare a

programului. Acest lucru a devenit necesar dintr-o serie de motive. De exemplu, datele

referitoare la diferitele aspecte ale programului operaţional sunt stocate în diferite forme şi în

diferite locuri, iar ele nu „comunică” neapărat unele cu altele, dintr-un număr de motive de

natură tehnică şi de altă natură (de exemplu, datele referitoare la cererile de finanţare sunt

păstrate într-o anumită formă şi un anumit sistem, în timp ce datele referitoare la contractarea

proiectelor aprobate sunt păstrate în altă formă şi în alt sistem). De asemenea, s-a mai

constatat şi că anumite date nu au fost introduse deloc în bazele de date relevante. În aceste

cazuri am lucrat în birourile AM cu dosarele în format fizic şi am transferat datele relevante în

baza noastră de date.

Baza de date integrate care a fost construită pe parcursul evaluării adună toate diferitele surse

disponibile într-un singur loc şi permite urmărirea şi analiza ordonată a desfăşurării proceselor

şi sistemelor care stau la baza managementului şi administrării programului operaţional pe

parcursul perioadei de referinţă pentru evaluare. Pe scurt, baza de date a servit evaluării,

asigurând o modalitate de raportare precisă şi verificabilă asupra desfăşurării programului.5

Interviuri şi consultări

Pe parcursul evaluării ne-am angajat într-un proces continuu de consultare cu AM. Aceasta a

5 Suntem încrezători că baza de date va folosi ca moştenire utilă şi instrument care să ajute la gestionarea continuă şi la raportarea programului operaţional.


presupus consultarea cu mai mulţi membri ai personalului pe cale neoficială (de exemplu, în

ceea ce priveşte problemele tehnice referitoare la date) şi până la întâlniri oficiale cu

personalul din cadrul Compartimentului Programare și Evaluare Program. De asemenea,

relaţia noastră cu AM a presupus, de exemplu, lucrul cu dosarele în format fizic în birourile

AM şi interviuri / întâlniri referitoare la diferitele aspecte legate de rolul jucat de AM (de

exemplu, informare şi publicitate, monitorizare, contractare)6. De asemenea, am avut întâlniri

de grup cu personalul AM pentru a discuta o gamă largă de probleme referitoare la

managementul şi implementarea programului.

Pe lângă cele menţionate mai sus, am intervievat actorii interesaţi. În unele cazuri, acestea au

fost întâlniri bilaterale referitoare la problemele de ansamblu legate de economia şi, la modul

general, de societatea românească sau de perspectivele de ansamblu referitoare la POS DRU

(precum întâlnirile avute cu Ministrul Educaţiei, Directorul Departamentului de incluziune

socială din cadrul Ministerului Muncii, Preşedintele Agenţiei Naţionale pentru Romi sau

reprezentanţi ai FDSC). Ca parte a cercetării la faţa locului, am realizat, de asemenea, o serie

de interviuri în fiecare dintre cele opt regiuni cu reprezentanţi ai angajatorilor, organizaţiilor

sindicale şi ONG-urilor (un număr de aproximativ 24 de interviuri cu factorii interesaţi din

toate regiunile). Pe lângă acestea, am avut întâlniri cu directorii fiecăruia dintre OI-urile

naţionale şi, pe parcursul cercetării la faţa locului desfăşurate în regiuni, ne-am întâlnit, de

asemenea, cu membri ai personalului din cadrul fiecărui OI Regional7.

Interviurile şi consultările avute ne-au ajutat să ne informăm şi să nuanţăm evaluarea, au

contribuit cu experienţa considerabilă şi perspectiva persoanelor intervievate la desfăşurarea

acestui exerciţiu şi au asigurat, prin urmare, o evaluare completă.

6 Dorim să mulţumim pentru ajutorul deosebit şi amabilitatea manifestată faţă de noi de către toţi membrii echipei AM pe parcursul evaluării.

7 Dorim să mulţumim pentru asistenţa oferită de către FDSC şi, respectiv, BNS pentru nominalizarea reprezentanţilor ONG şi ai organizaţiilor sindicale în fiecare dintre regiuni pentru interviuri şi, de asemenea, să mulţumim pentru asistenţă reprezentanţilor OI-urilor Regionale care au participat în cadrul Comitetului de Coordonare a Evaluării pentru acest proces de evaluare, pentru ajutorul dat în organizarea întâlnirilor cu OI-urile în regiuni şi, în anumite cazuri, pentru punerea la dispoziţie de spaţii pentru găzduirea sesiunilor tip focus-grup cu beneficiarii de proiecte.


Activitatea de sondare

Am realizat trei sondaje în urmărirea obiectivelor evaluării, precum urmează:

• Sondajul online al beneficiarilor POSDRU;

• Sondajul online al solicitanţilor ale căror cereri au fost respinse;

• Sondajul tip omnibus – publicul larg.

Primele două sondaje au urmărit, să identifice părerile şi experienţele beneficiarilor POSDRU

şi, respectiv, ale solicitanţilor ale căror proiecte au fost respinse, referitor la o gamă largă de

probleme legate de implicarea lor în program, şi în mod special, la experienţa lor în procesul

de depunere a cererilor de finanţare şi de selecţie. Primul dintre ele (sondajul online al

beneficiarilor POSDRU) a urmărit, de asemenea, să surprindă părerile şi experienţele

beneficiarilor de proiecte referitoare la procesele de selecţie şi contractare. În fiecare caz,

întrebările adresate au fost relaţionate cu fiecare dintre criteriile de evaluare (adică, relevanţă,

eficienţă, eficacitate).

Detaliile referitoare la aceste sondaje sunt prezentate în tabelul 1 de mai jos iar Întrebările de

chestionar pentru respectivele sondaje sunt prezentate în Anexa 2, respectiv Anexa 3.

Tabelul 1: Datele sondajelor desfăşurate cu solicitanţii care beneficiază de proiecte contractate şi cu solicitanţii ale căror proiecte au fost respinse

Sondaj Metodă Populație Nr. de persoane chestionate

Nr. de răspunsuri

% de răspuns

Proiecte contractate

Online, sondaj în populație

617 617 356

(dintre care 31 incomplete)

57,7%

Solicitanți cu proiecte respinse

Online, sondaj bazat pe eșantion aleatoriu

(20%) 1,619 327

153 (dintre care 27 incomplete)

46,8%

Sursa: Datele de monitorizare POS DRU şi datele proprii din sondaje

Rezultatele acestor sondaje au fost codificate şi analizate utilizând Pachetul Statistic pentru

Ştiinţe Sociale (Statistical Package for Social Science – SPSS)

Sondajul Omnibus a fost realizat ca răspuns la una dintre cerinţele cuprinse în criteriul

Eficacitate (Sub-activitatea 1.3.1), care a căutat să identifice, printre altele, gradul în care


măsurile de informare şi publicitate asociate cu POS DRU au fost eficace în creşterea

nivelului de conştientizare în rândul publicului larg a oportunităţilor de finanţare prin POS

DRU şi a rolului jucat de UE în finanţarea programului operaţional. Acesta a fost realizat între

26 iulie şi 12 august 2010 în 97 de locaţii şi a presupus chestionarea directă a 1240 de

persoane alcătuind un eşantion reprezentativ pentru populaţia cu vârsta peste 14 ani.

Răspunsurile la sondaj au fost ulterior codificate şi transpuse într-un fişier Excel spre analiză.

Activitatea în grupuri de lucru

Am organizat sesiuni tip focus-grup cu beneficiari ai (i) proiectelor de tip strategic şi (ii)

proiectelor de tip grant în fiecare dintre regiuni în scopul aprofundării problemelor abordate în

sondajul adresat proiectelor contractate.

Scopul nostru a fost să abordăm aproximativ 10 proiecte strategice şi 10 proiecte de grant în

fiecare regiune pentru a asigura abordării noastre o acoperire naţională. În cazul fiecărui

proiect, locaţia de desfăşurare a proiectului a fost asociată cu sediul solicitantului. În cazul

proiectelor strategice selectate pentru participare, prin utilizarea adresei de contact a

solicitantului, în procesul de trecere în revistă a bazei de date conţinând proiectele contractate,

am constatat o foarte mare concentrare a acestui tip de proiecte contractate în regiunea

Bucureşti-Ilfov şi existenţa unui număr limitat în aproape toate celelalte regiuni. Din acest

punct de vedere (aşa cum reiese din Tabelul 2 de mai jos) am invitat, practic, toate proiectele

strategice desfăşurate în regiuni în afara Bucureştiului să participe la sesiunile tip focus-grup

şi am invitat un eşantion aleatoriu din proiectele localizate în regiunea Bucureşti:

Tabelul 2: Proiecte strategice (contractate invitate la şi care au participat la sesiunile FG, în funcţie de regiuni

Codul regiunii

Regiunea Nr. de

proiecte Nr. (%) de proiecte

invitate la sesiunea FG Nr. de persoane (proiecte)

participante la sesiunea FG

01 Nord-Est 25 19 76% 27 (15)

02 Sud-Est 10 8 80% 6(4)

03 Sud 12 10 83% 7(5)

04 Sud-Vest 8 8 100% 7 (4)

05 Vest 13 13 100% 16 (9)

06 Nord-Vest 29 13 45% 10 (7)

07 Centru 11 11 100% 6 (6)


08 Bucureşti-

Ilfov 200 13 7% 8 (7)

TOTAL 308 95 31% 87 (57)

Sursa: Datele de monitorizare POS DRU şi datele proprii reieşite din sondaje

În cazul proiectelor de tip grant (a se vedea Tabelul 3 de mai jos), constatăm, din nou, o

concentrare a proiectelor contractate în regiunea Bucureşti-Ilfov, însă există mai multe

proiecte de tip grant contractate şi în celelalte regiuni. În acest caz, am selectat un eşantion

aleatoriu din cadrul fiecărei regiuni, menţionând că am exclus proiectele finanţate prin AP 4

din eşantionarea noastră datorită faptului că proiectele contractate în cadrul AP 4

(Modernizarea Serviciului Public de Ocupare) fuseseră deja abordate pe larg ca parte a

Evaluării Ad-hoc a Serviciului Public de Ocupare desfăşurată în paralel.

Tabelul 3: Proiecte de tip GRANT (contractate) invitate şi participante la sesiunile FG, în funcţie de regiuni

Codul de regiune

Regiunea Nr. de

proiecte Nr. (%) de proiecte invitate la

sesiunea FG Nr. de participanţi (proiecte participante) la sesiunea FG

01 Nord-Est 43 11 26% 11 (8)

02 Sud-Est 33 11 33% 10 (7)

03 Sud 26 13 50% 10 (7)

04 Sud-Vest 36 12 33% 15 (6)

05 Vest 28 14 50% 14 (9)

06 Nord-Vest 25 13 52% 11 (9)

07 Centru 39 13 33% 7 (5)

08 Bucureşti-

Ilfov 79 12 15% 6 (5)

TOTAL 309 99 32% 91 (50)

Sursa: Datele de monitorizare POS DRU şi datele proprii reieşite din sondaje

1.5 Structura Raportului

Restul raportului este structurat în conformitate cu descrierea de mai jos. În cazul Capitolelor

2, 3 şi 4, concluziile şi recomandările sunt prezentate la finalul fiecărui capitol în parte.

Comentariile finale, precum şi concluziile şi recomandările generale sunt detaliate în


Capitolul 5.

Capitolul 2 trece în revistă problema relevanţei urmând ordinea sub-activităţilor şi a

întrebărilor de evaluare menţionate prin CS. În această privinţă, capitolul începe cu întrebarea

semnificativă referitoare la relevanţa actuală a priorităţilor PO în contextul socio-economic

curent înainte de a trece mai departe la abordarea aspectelor mai tehnice ale programului

operaţional, incluzând relaţia dintre operaţiunile orientative şi obiectivele operaţionale, relaţia

dintre activităţile eligibile şi operaţiunile orientative, şi, în final, relaţia între indicatori şi

obiective. Penultima parte a capitolului analizează măsura în care proiectele selectate sunt

relevante în contextul sistemului de monitorizare. Capitolul se finalizează cu concluziile şi

recomandările specifice asociate fiecăreia dintre întrebările evaluării ridicate în cadrul

criteriului relevanţă.

Capitolul 3 abordează problema eficienţei prin intermediul sub-activităţii şi a întrebării de

evaluare aferente menţionată prin CS, luând în considerare procesele, sistemul şi

managementul financiar precum şi situaţia financiară a programului operaţional. În primă

fază, descriem (prin intermediul unei analize realizate în scopul evaluării) realizările imediate

ale programului operaţional înregistrate în perioada noiembrie 2007 - decembrie 2009 (ţinând

seama de cererile de propuneri de proiecte, evaluarea şi selecţia proiectelor, aprobarea şi

contractarea proiectelor şi monitorizarea şi cheltuielile la nivel de proiect). Apoi descriem pe

scurt sistemul şi resursele disponibile înainte de a trece la tratarea fiecăreia dintre problemele

specifice menţionate în întrebarea de evaluare (mai precis, procesul de depunere a cererii de

finanţare, evaluarea, monitorizarea şi aşa mai departe) luând în considerare cercetarea la faţa

locului pe care am desfăşurat-o în cadrul evaluării intermediare în conformitate cu cele

descrise mai sus. Capitolul se finalizează cu concluziile şi recomandările specifice asociate

fiecăreia dintre întrebările de evaluare cuprinse în cadrul criteriului eficienţă.

Capitolul 4 tratează problema eficacităţii urmând ordinea sub-activităţilor şi a întrebărilor de

evaluare menţionate prin CS, şi, prin urmare, capitolul abordează informarea şi publicitatea,

biroul de asistenţă help-desk, procesul de depunere a cererilor de finanţare şi evaluarea,

monitorizarea şi indicatorii, precum şi principiile orizontale. De asemenea, abordăm problema

factorilor externi şi interni care au avut, continuă să aibă şi vor avea un impact asupra

implementării programului operaţional în viitor. Capitolul se finalizează cu concluziile şi


recomandările specifice asociate fiecăreia dintre întrebările de evaluare stipulate în cadrul

criteriului eficacitate.

Capitolul 5 prezintă câteva Concluzii şi recomandări generale precum şi un comentariu final.

2. RELEVANŢA

2.1 Introducere

CS solicită ca evaluarea să stabilească relevanţa la un număr de niveluri şi în legătură cu un

număr de aspecte ale POS DRU. Întrebările specifice de evaluare care apar în această privinţă

sunt următoarele:

• În ce măsură obiectivele generale şi specifice stabilite la nivelul fiecărei Axe Prioritare

a POS DRU sunt relevante în contextul socio-economic actual?

• În ce măsură operaţiunile orientative finanţate prin POS DRU sunt relevante faţă de

obiectivele generale şi specifice stabilite la nivelul fiecărui DMI din POS DRU?

• În ce măsură activităţile eligibile menţionate în DCI POS DRU sunt relevante faţă de

operaţiunile orientative stabilite la nivelul fiecărui DMI din POS DRU?

• În ce măsură indicatorii din POS DRU şi DCI POS DRU sunt încă relevanţi faţă de

obiectivele stabilite la nivelul fiecărui DMI din POS DRU/DCI POS DRU?

• În ce măsură proiectele finanţate prin POS DRU contribuie la atingerea obiectivelor

generale şi specifice din POS DRU/DCI POS DRU aferente fiecărui DMI?

Cu excepţia primei întrebări de evaluare menţionate mai sus, celelalte se referă la dinamica

internă a POS DRU în sine (incluzând aici şi Documentul Cadru), la structura acestuia şi la

logica internă, coerenţa şi gradul de adecvare al interacţiunii părţilor sale componente

(precum obiectivele, activităţile eligibile, operaţiunile orientative, indicatorii şi proiectele

finanţate). Prima întrebare de evaluare plasează POS DRU într-un context „viu” sau actual şi

încearcă să definească măsura în care priorităţile planificate continuă să aibă aceeaşi

importanţă asociată iniţial.

2.2 Sub-activităţile şi întrebările asociate criteriului de evaluare relevanţa

În sub-secţiunile care urmează tratăm fiecare dintre sub-activităţile / întrebările de evaluare ,


detaliind abordarea pentru fiecare întrebare de evaluare şi constatările la care am ajuns.

Concluziile şi recomandările specifice, referitoare la criteriul Relevanţă, sunt furnizate la

finalul capitolului.

2.2.1 Sub-Activitatea 1.1.1

În ce măsură obiectivele generale şi specifice stabilite la nivelul fiecărei Axe Prioritare a

POSDRU sunt relevante în contextul socio-economic actual?

Abordarea pe care am ales-o în ceea ce priveşte această sub-activitate şi întrebare de evaluare

a fost de a stabili dacă s-au petrecut schimbări în ansamblul economiei, societăţii şi pieţei

muncii, care să sugereze o nevoie de adaptare, re-echilibrare sau revizuire a priorităţilor

stabilite prin POS DRU în vederea realinierii strategice a acestor priorităţi la actualele şi

viitoarele nevoi şi realităţi.

Acest proces a necesitat o analiză a bazelor pe care s-a realizat alocarea iniţială de priorităţi

(care sunt indicatorii socio-economici care stau la baza priorităţilor ini ţiale) şi, pe cât de mult

posibil, efectuarea unor comparaţii între aceștia şi indicatorii similari la nivel macro în

actualul context, pentru a stabili dacă:

• priorităţile existente sunt încă valabile;

• echilibrul lor relativ s-a modificat; şi/sau

• unele dintre aceste priorităţi au devenit mai mult sau mai puţin importante din punct

de vedere strategic.

În sub-secţiunile de mai jos descriem, mai întâi, pe ce bază au fost stabilite priorităţile PO şi

ce influență au avut asupra distribuţiei fondurilor disponibile. Apoi, identificăm unele dintre

schimbările socio-economice esenţiale care au intervenit de la momentul aprobării PO, înainte

de a formula observaţii cu privire la implicaţiile acestor schimbări pentru relevanţa continuă a

priorităţilor, aşa cum sunt formulate la ora actuală.

2.2.1.1 Stabilirea priorităţilor POS DRU

Obiectivul general al POS DRU este:

“dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia, prin corelarea educaţiei


şi învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii şi asigurarea participării crescute pe o

piaţă a muncii modernă, flexibilă şi inclusivă, pentru 1.650.000 de persoane.”

(pag. 58, versiunea în limba engleză)

Obiectivele specifice ale PO sunt următoarele:

• Promovarea calității sistemului de educaţie şi formare profesională iniţială şi continuă,

inclusiv învăţământului superior şi a cercetării;

• Promovarea culturii antreprenoriale şi îmbunătățirea calităţii şi productivităţii muncii;

• Facilitarea inserţiei tinerilor pe piaţa muncii;

• Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile şi inclusive;

• Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele

rurale;

• Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;

• Facilitarea accesului la educaţie şi pe piaţa muncii a grupurilor vulnerabile.

Priorităţile POS DRU au fost stabilite ca urmare a unui proces de consultare cu un număr

mare de factori interesaţi, şi au fost formulate în conformitate cu priorităţile deja stabilite în

cadrul PND 2007-2013 şi CSNR 2007-2013, precum şi în alte documente strategice la care s-

a făcut referire mai sus.

Evaluatorul ex-ante a constatat că PO includea o analiză cantitativă vastă a pieţei muncii din

România, a sistemului educaţional şi a situaţiei grupurilor vulnerabile în societatea

românească. Din acest punct de vedere, PO începe cu o „analiză a situaţiei actuale”, care

scoate în evidenţă o serie de probleme, considerate a fi cele mai importante, cu care România

a fi cele mai importante probleme cu care România se confrunta la acel moment din punctul

de vedere al dezvoltării capitalului său uman iar acestea includ, printre altele, scăderi ale

numărului de înscrieri în sistemul şcolar, părăsirea timpurie a şcolii, rată scăzută de ocupare în

zonele rurale şi o rată scăzută de participare la formarea profesională continuă8 (a se vedea

8 Este important de subliniat faptul că multe dintre problemele enunţate în PO reflectă profunde probleme structurale (precum sărăcia, productivitatea scăzută în general şi lipsa infrastructurii în zonele rurale, părăsirea prematură a şcolii etc.) care, chiar şi în condiţiile unei performanţe optime la nivelul POS DRU pe parcursul perioadei noiembrie 2007 – noiembrie 2010, vor rămâne să fie rezolvate în continuare pe termen mediu şi lung, datorită complexității lor.


Anexa 4 pentru lista extinsă de probleme).

Priorităţile PO se bazează pe analiza situației actuale şi, de asemenea, pe o analiză de tip

SWOT care prezintă punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi riscurile aparente din

mediul în care operează POS DRU. Ambele exerciţii şi analizele asociate au fost luate în

consideraţie la alocarea financiară între diferitele Axe Prioritare (AP) şi Domenii Majore de

Intervenţie (DMI) care alcătuiesc PO. Această ponderare și alocările financiare

corespunzătoare sunt prezentate în formă tabelară în Anexa 5. Alocările financiare între AP,

aşa cum sunt prezentate în Anexa 5 demonstrează că au luat în considerare amploarea

problemelor identificate în analiza situației actuale şi analiza SWOT, care au stat la baza

dezvoltării PO, astfel stabilindu-se următoarea ordine de priorităţi:

AP 2: Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii (24,84% din finanţare)

AP 1: Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştere (23,37% din finanţare)

AP 6: Promovarea incluziunii sociale (15,60% din finanţare)

AP 3: Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor (13,64% din finanţare)

AP 5: Promovarea măsurilor active de ocupare (13,15% din finanţare)

AP 4: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare (5,56% din finanţare)

Tabelul 4: Categorii de activităţi desfășurate în cadrul proiectele în funcţie de AP

Categoria de activităţi AP %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 La nivel de program %

Formare 38.3 19.2 68.9 60.0 34.6 34.2 42.6

Educaţie 48,1 27,4 0,0 0,0 0,0 2,6 17,0

Calificare9 2,5 27,4 1,9 0,0 21,2 13,2 11,4

Consiliere sau orientare 1,2 12,3 3,9 0,0 15,4 23,7 8,8

9 „Calificare” se distinge ca activitate de Formare şi/sau Educaţie în sensul că se referă în mod specific la calificările acordate de către Consiliul Naţional pentru Calificări şi Formarea Profesională a Adulţilor (CNFPA) care indică capacitatea unei persoane de a practica o meserie (adică în condiţii similare cu sistemul de ucenicie)


Categoria de activităţi AP %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 La nivel de program %

Demararea de afaceri 0,0 0,0 13,6 0,0 7,7 7,9 6,0

Măsuri active pentru piaţa muncii (ex. scheme de ocupare)

1,2 0,0 1,0 0,0 17,3 7,9 4,0

Re-calificare 1,2 5,5 0,0 0,0 1,9 0,0 1,7

Crearea de locuri de muncă 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5,3 0,6

Altele 7,4 8,2 10,7 40,0 1,9 5,3 8,0

Sursa: Sondajul online realizat în rândul beneficiarilor de proiecte contractate

Tabelul 5: Grupurile ţintă principale în funcţie de AP şi la nivel de PO

AP %

Grup ţintă AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 La nivel de program %

Angajaţi 15,0 38,9 51,0 40,0 3,8 5,4 28,0

Tineri 18,8 26,4 1,0 0,0 3,8 5,4 11,3

Şomeri 0,0 0,0 1,0 0,0 57,7 5,4 9,5

Absolvenţi 23,8 4,2 0,0 0,0 0,0 0,0 6,4

Întreprinzători 0,0 0,0 15,0 20,0 5,8 2,7 5,8

Persoane cu dizabilităţi 0,0 2,8 0,0 0,0 0,0 24,3 3,2

Membri ai unui grup etnic minoritar

0,0 4,2 0,0 0,0 0,0 10,8 2,0

Persoane care au părăsit timpuriu şcoala

0,0 1,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,3

Altele 42,5 22,2 32,0 40,0 28,8 45,9 33,5

Sursa: Sondajul online realizat în rândul beneficiarilor de proiecte contractate

Informațiile prezentate în tabelele 4 şi 5 de mai sus sunt preluate din sondajului realizat de noi

în rândul beneficiarilor de proiecte contractate şi detaliază într-un mod util tipul de activităţi şi

grupurile ţintă sprijinite în cadrul diverselor axe prioritare ale Programului Operaţional

(reţinând faptul că acest tip de informaţii nu este, până la acest moment, disponibil prin

intermediul sistemului de monitorizare). În primul caz (Tabelul 4), le-a fost solicitat celor

chestionaţi să împartă pe categorii activităţile care sunt desfășurate în cadrul proiectele lor şi,

aşa cum se poate constata, activitatea predominantă pe ansamblu este cea de formare (42,6%)

urmată de educaţie (17%). Formarea reprezintă un tip de activitate semnificativă la nivelul


tuturor AP şi acoperă activităţile de management şi formare a personalului în cadrul şcolilor,

universităţilor, formarea la locul de muncă, formarea personalului SPO şi formarea pentru

anumite grupuri marginalizate din punct de vedere social. Educaţia se concentrează în jurul

AP 1 şi AP 2 şi include, de exemplu, activități de sprijinire a doctoranzilor, de creștere a

nivelului calificărilor mediatorilor şi consilierilor şcolari, precum şi resurse educaţionale

îmbunătăţite pentru elevi. Ceea ce merită scos în evidenţă este lipsa unui accent pus pe alte

categorii de activităţi, precum măsurile active de ocupare (4% în ansamblu) sau crearea de

locuri de muncă (0,6% în ansamblu).

Tabelul 5 prezintă distribuirea concentrării pe grupurile ţintă din cadrul programului. Cel mai

semnificativ grup ţintă luat separat în acest sens îl reprezintă persoanele angajate (28,0%),

lucru asociat cu accentul pus asupra activităţii de formare, ilustrat în Tabelul 4. Tinerii sunt

vizaţi în 11,3% dintre cazuri, iar şomerii în 9,5% dintre cazuri în cadrul programului.

Absolvenţii sunt vizaţi în procent de 6,4%, iar persoanele care părăsesc şcoala timpuriu sunt

vizate în 0,3% dintre cazuri în cadrul programului. Accentul pus din punct de vedere al

distribuţiei activităţilor şi grupurilor ţintă sugerează faptul că punctul de interes al PO cade

asupra dezvoltării capacităţii instituţionale/sistemice de a sprijini şi de a implica utilizatorii

finali ai diverselor servicii în cauză, variind de la implicarea iniţială a grupurilor marginalizate

la oferirea de sprijin persoanelor care au părăsit şcoala timpuriu şi până la populaţia cuprinsă

în activităţi educaţionale cu caracter continuu (la diferite niveluri, până la doctoranzi,

inclusiv). Cu alte cuvinte, caracteristica dominantă pare să fie sprijinirea persoanelor deja

angajate şi mai ales a celor angajate în sectorul public în vederea consolidării capacităţii

acestora de a asista diferitele grupuri beneficiare. Notabil din perspectiva FSE este faptul că

ţinta şi atenţia finanţării pare a se îndrepta mai puţin spre cei care suferă direct de pe urma

„eşecului de piaţă” (de exemplu, persoanele care părăsesc timpuriu şcoala, şomerii şi şomerii

de lungă durată, persoanele cu dizabilităţi şi alte grupuri defavorizate), ci mai mult asupra

celor care lucrează cu aceste persoane, aşadar dezvoltarea capacităţii şi calificărilor este, în

principal, îndreptată spre persoanele deja avantajate din punctul de vedere al ocupării şi

statutului educaţional.

Cu toate că există o logică evidentă în consolidarea capacităţii sistemului de educaţie şi de

formare (în special acolo unde se consideră că sistemul funcţionează la un nivel scăzut) pentru


asigurarea unor rezultate de calitate pentru beneficiarii sistemului, se pare că persistă un nivel

minimal de furnizare a serviciilor în cauză către diferitele grupuri ţintă. Acest lucru este cel

mai bine ilustrat în cazul Serviciului Public de Ocupare (SPO), care este beneficiarul exclusiv

al AP 4. Măsurile planificate în cadrul AP 4 presupun, în linii mari, dezvoltarea capacităţii şi a

aptitudinilor angajaţilor în vederea îmbunătăţirii şi lărgirii ariei de servicii accesibile

şomerilor; totuşi, studiile noastre (şi cele întreprinse în scopul Evaluării ad-hoc a AP 4

desfăşurate în paralel) arată că aproape toate resursele SPO sunt angrenate în scopul

înregistrării şi efectuării plăţilor către şomeri, şi că există foarte puţine fonduri sau resurse

disponibile pentru furnizarea activităţilor de formare sau pentru luarea altor măsuri active de

ocupare în beneficiul şomerilor. Dată fiind criza economică şi fiscală actuală şi având în

vedere necesitatea de a reduce numărul serviciilor publice şi cheltuielile datorită

împrumuturilor de la FMI, înţelegem prin prisma studiilor şi cercetării noastre de teren că

nivelul serviciilor disponibile este semnificativ redus, fapt care ridică problema la care vom

reveni ulterior – dacă nu este mai bine să fie redirecţionate cheltuielile către cei care suferă

cel mai mult de pe urma consecinţelor crizei?

În cadrul următoarei sub-secţiuni, vom defini câteva dintre problemele cruciale care au avut

un impact asupra condiţiilor şi circumstanţelor socio-economice actuale din România şi

măsura în care aceste circumstanţe au suferit schimbări de la momentul conceperii şi aprobării

PO. Acest demers va fi realizat în vederea creării unui cadru în baza căruia se va concluziona

dacă trebuie revizuit sau nu echilibrul între priorităţi aşa cum sunt ele stabilite la ora actuală în

cadrul programului. Punctele noastre de vedere în această privinţă iau în consideraţie şi

rezultatele activităţii de teren efectuate în scopul evaluării şi, prin urmare, includ perspectivele

multor tipuri diferite de factori interesaţi angrenaţi pe parcursul procesului de evaluare

(incluzându-i, de exemplu, pe reprezentanţii sindicatelor şi patronatelor, reprezentanţi ai

ONG-urilor beneficiari de proiecte şi factori de decizie).

2.2.1.2 Un context socio-economic schimbat?

Este evident faptul că efectuarea unei analize la scară largă a contextului socio-economic

actual din România depăşeşte obiectul prezentei acţiuni de evaluare. Totuşi, este posibilă

identificarea obstacolelor principale care au apărut sau care au crescut excesiv în importanţă

de la demararea POS DRU, la sfârşitul anului 2007; în acest sens, prezentăm mai jos ceea ce


considerăm a fi aspectele esenţiale relevante în mediul macro-economic, al pieţei muncii şi al

educaţiei.

Criza bancară şi recesiunea globală conexă au avut impact asupra economiilor, societăţilor şi

indivizilor din întreaga lume. Criza economică în Europa: cauze, consecinţe şi răspunsuri

(Economic Crisis in Europe: Causes, Consequences and Responses) (DG Afaceri Economice

şi Financiare, 2009) oferă următoarea prezentare sumbră a efectelor crizei:

“Recesiunea continuă ar putea astfel să lase urme adânci şi de lungă durată asupra

performanţelor economice şi să genereze nenumărate dificultăţi de natură socială.

Pierderea locurilor de muncă poate fi controlată o perioadă de timp prin aranjamente

flexibile privind ajutorul de şomaj, însă, în cele din urmă impactul creşterii rapide a

şomajului se va face resimţit, în timp ce scăderea simultană a pieţelor imobiliare va

afecta aceleaşi gospodării (mai ales pe cele cu grad mare de îndatorare). Poziţiile

fiscale ale guvernelor vor continua să se deterioreze şi nu doar din motive de

ciclicitate, ci şi de o manieră structurală dat fiind că bazele de impozitare se vor

micşora permanent iar datoriile contingente ale guvernelor, generate de ajutorul

furnizat băncilor, s-ar putea materializa. Întrebarea deschisă este dacă criza va

reduce stimulentele pentru reforma structurală şi astfel va afecta negativ dezvoltarea

potenţială, sau dacă va oferi o oportunitate de asumare a unor politici cu efecte

profunde.”

(p. 1)

Criza globală a avut un impact asupra contextului socio-economic din România, astfel că

multe dintre tendinţele şi premisele care au stat la baza POS DRU s-au schimbat. De exemplu,

în cadrul Raportului Trimestrial privind România al corespondentului SYSDEM pentru

Observatorul European pentru Ocupare, Dr. Cătălin Ghinăraru, martie 2010, acesta remarcă

faptul că datele finale aferente ultimului trimestru al 2009 indică ceea ce domnia-sa numeşte

„o scufundare totală a economiei româneşti” cu un declin anual al dezvoltării de 6,6%. În

raport se remarcă faptul că:

• Rata şomajului a continuat să crească pentru a şaisprezecea lună consecutivă,

ajungând la 8,2% în ianuarie 2010 (conform definiţiei naţionale), urmând unei scăderi


a şomajului fără precedent timp de 21 de trimestre consecutive – industria şi ocuparea

forţei de muncă în industrie au suportat greul pierderilor în timp ce agricultura de

subzistenţă şi ocuparea în sectorul public au rămas pe poziţii, pentru moment;

• productivitatea totală în economie a scăzut (neţinând seama de stabilizarea salariilor

pentru prima oară în 24 de trimestre consecutive), fiind atribuită declinului afluxurilor

de capital.

Prognoza economică a DG ECFIN din toamna anului 2009 pentru România sugerează o

oarecare revenire în cererea pe piaţa internă (la sfârşitul anului 2009 şi în 2010), deşi decalajul

temporal va avea drept rezultat, se spune în acest document, creşterea continuă a şomajului şi

o creştere încetinită a salarizării. Această prognoză prevede o creştere a ratei şomajului de la

5,8% în 2008 la aproximativ 9% în 2009, urmată de o ameliorare treptată până la aproximativ

8,5% în 2011. S-a prognozat trecerea la o creşterea reală pozitivă a PIB până în primul

trimestru al 2010, ajungând la o rată moderată reală de creştere a PIB de 0,5% în 2010, care să

accelereze treptat la 2,5% în 2011.

De remarcat în contextul acestei evaluări, evaluarea DG ECFIN subliniază faptul că nivelul de

competitivitate externă a economiei României a fost erodat în timp din cauza creşterilor

salariale mari în economie în ansamblul ei, creşteri stimulate de contractele colective din

sectorul public. În plus, evaluarea ECFIN se referă la lipsa din ce în ce mai accentuată de forţă

de muncă calificată care a pus, de asemenea, o presiune crescută asupra nivelurilor de

salarizare din sectorul privat. Raportul concluzionează că, după reculul înregistrat în 2009,

România se confruntă cu provocarea de a reuşi să aducă ratele de creştere a productivităţii

muncii la nivelurile anterioare recesiunii.

Sondajul AMIGO referitor la forţa de muncă remarcă faptul că, deşi rata oficială a şomajului

nu este deosebit de ridicată prin raportare la media UE, condiţiile de pe piaţa muncii din

România sunt deosebit de dificile. Acesta constată că şomajul este caracterizat de asimetrie şi

are un efect semnificativ în mod special asupra lucrătorilor necalificaţi, precum şi asupra celor

tineri şi mai vârstnici. Datele accesate prin intermediul bazei de date a Indicatorilor Structurali

ai Eurostat arată următoarele:

• PIB: discrepanţa dintre România şi media UE a PIB-ului per capita rămâne

semnificativă – România încă se plasează la mai puţin de jumătate din media UE-27,


similar Bulgariei, fiind cea mai mică dintre Statele Membre UE.

• Productivitate: cu toate că productivitatea pe piaţa muncii se îmbunătăţeşte, persistă o

discrepanţă consistentă prin comparaţie cu media UE – în prezent, rata reprezintă mai

puţin de jumătate din media UE şi se prevede o tendinţă descrescătoare în următorii

trei ani.

• Şomajul: şomajul este asimetric, având efecte semnificative asupra anumitor grupuri,

cu referire în special asupra tinerilor, a persoanelor în vârstă care lucrează în afara

agriculturii şi asupra femeilor.

Tabelul 6 de mai jos indică rata totală a ocupării comparativ cu UE-27 şi UE-15 pentru 2005-

2008, demonstrând niveluri semnificative ale lipsei de ocupare pe piaţa muncii din România.

Tabelul 6: Rata totală a şomajului 2005-2008 pentru România & UE 27, UE 15

Rata totală a ocupării 2005-2008 %

2005 2006 2007 2008 2009

UE 27 63,5 64,5 65,4 65,9 64,6

UE 15 65,4 66,2 66,9 67,3 67,0

România 57,6 58,8 58,8 59,0 58,6

Sursa: Eurostat

Analiza INS şi datele Eurostat arată că cele mai importante caracteristici ale pieţei de muncă

din România sunt următoarele: rate ridicate de inactivitate în general, dar mai ales în rândul

tinerilor; existenţa unui forţe de muncă extinse sub-ocupate în zona rurală; un nivel

semnificativ al şomajului (de obicei, cu două cifre procentuale) în localităţile urbane mici şi

monoindustriale, unde industriile tradiţionale au eşuat. Piaţa muncii din România mai este

caracterizată de niveluri scăzute ale mobilităţii forţei de muncă pe plan intern, în special între

zonele rurale şi cele urbane. Lipsa flexibilităţii şi a mobilităţii pe piaţa muncii are impact şi

asupra mobilităţii spaţiale şi ocupaţionale şi asupra creării de locuri de muncă sustenabile,

ducând atât la lipsa forţei de muncă calificate, cât şi a celei necalificate de la regiune la

regiune, remarcându-se faptul că nu există dovezi care să sugereze că, per ansamblu, România

duce lipsă de forţă de muncă.


Utilizând definiţia BIM, statisticile INS arată că cel mai ridicat nivel al şomajului a fost

înregistrat în 2010, în rândul tinerilor (22,2%) şi, per total, şomajul a fost mai ridicat în rândul

bărbaţilor (8,8%) decât în rândul femeilor (7,1%), şi mai ridicat în zonele urbane (9,9%)

comparativ cu zonele rurale (5,8%)10.

Strategia de Parteneriat Naţional pentru România a Băncii Mondiale indică o gamă de evoluţii

economice recente şi de potenţiale evoluţii ce decurg din contextul modificat. În ceea ce

priveşte sărăcia11, Banca remarcă faptul că dezvoltarea economică rapidă pe parcursul a peste

jumătate din ultimul deceniu a condus la un declin dramatic al sărăciei absolute (la 5,7% în

2008), ceea ce semnifică o scădere a numărului de persoane care trăiesc în sărăcie absolută, de

la 2,1 milioane în 2007 la aproximativ 1,2 milioane în 2008 (deşi sărăcia rămâne concentrată

în jurul grupurilor vulnerabile, în special în zonele rurale, unde se regăsesc 75% dintre

persoanele sărace şi printre copii, tineri şi persoane de etnie romă). Totuşi, ca urmare a crizei

aflate în desfăşurare, Banca Mondială arată că succesele înregistrate până la acest moment

stau sub semnul ameninţării, fiind de aşteptat ca atât sărăcia profundă, cât şi cea temporară, să

crească. Efectul ar putea consta în inversarea parţială a beneficiilor importante înregistrate pe

planul reducerii generale a sărăciei rezultate din dezvoltarea economică anterioară. Se

aşteaptă ca sărăcia să atingă nivelul de 7,4% din populaţie în 2009, iar procentul copiilor care

trăiesc în sărăcie absolută este preconizat a creşte de la 7,8%în 2008 la 10,7% în 2009.

Aşa cum se remarcă în partea introductivă a prezentei secţiuni, analiza situației actuale

efectuată ca parte a exerciţiului de elaborare a POS DRU a scos în evidenţă o gamă de

probleme de natură structurală, majoritatea acestora situându-se în sectorul educaţional (de

10 Trebuie să menţionăm că ratele oficiale şi cele ale BIM privind şomajul reprezintă o subestimare a nivelului de sub-

activitate / sub-ocupare din România, unde aproape 500 de mii de persoane nu sunt luate în calcul ca fiind şomere, însă primesc diverse ajutoare de la stat, iar multe alte persoane sunt implicate la niveluri minimale de ocupare plătită, în special în zonele rurale, unde activitatea de agricultură de subzistenţă este una comună. 11 Două dimensiuni ale sărăciei monetare sunt utilizate la ora actuală în România: sărăcia relativă şi cea absolută. Măsurarea sărăciei relative se bazează pe metodologia avizată de către Consiliul European de la Laeken din decembrie 2001. Această metodologie a fost elaborată pentru a permite monitorizarea comparabilă a progresului înregistrat de state membre în sensul obiectivelor convenite la nivelul UE în lupta împotriva sărăciei şi excluziunii sociale. Sărăcia relativă este definită drept acea situaţie în care persoanele afectate nu au suficient de multe resurse pentru a se bucura de un standard de viaţă general acceptat în propria societate şi, prin urmare, sărăcia relativă este considerată a se instala acolo unde venitul reprezintă 60% sau mai puţin din venitul disponibil median anual. Indicatorul sărăciei absolute se bazează pe o metodologie naţională, elaborată în anul 2002 de o echipă alcătuită din experţi ai Institutului Naţional de Statistică şi experţi guvernamentali, cercetători şi specialişti ai Băncii Mondiale, şi este unul dintre indicatorii naţionali incluşi în Sistemul de monitorizare a sărăciei şi integrării sociale din România. Sărăcia absolută se referă la sărăcia permanentă şi imposibilitatea acoperirii anumitor nevoi de bază, cum ar fi alimentele, îmbrăcămintea şi medicamentele.


exemplu, ratele scăzute de participare în special în zonele rurale, rata ridicată de persoane care

părăsesc timpuriu şcoala, etc.) şi dată fiind natura profund structurală a multora dintre aceste

probleme şi provocări, este evident că acestea rămân pe ordinea de zi în această conjunctură

(adică, la doar doi ani şi jumătate de la demararea programului). O Notă privind politicile

educaţionale (Banca Mondială, 2007) redactată în acelaşi timp cu elaborarea PO sublinia

faptul că sistemul educaţional românesc se află la răscruce de drumuri, iar pentru

îmbunătăţirea rezultatelor în învăţământ este necesară continuarea schimbărilor importante,

cum ar fi modificările curriculare, evaluarea elevilor, formarea profesorilor, reforma

financiară şi administrativă. Nota privind politicile educaţionale mai sugerează că aderarea

României la UE va genera noi cerinţe la adresa capitalului uman al ţării, dând naştere la noi

provocări care vor avea un impact şi asupra sistemului educaţional, cum ar fi dezvoltarea unei

forţei de muncă care să dea dovadă de noi competenţe şi aptitudini. Pentru satisfacerea acestor

cerinţe, Banca Mondială recomandă Guvernului:

• Creşterea eficienţei şi echităţii în învăţământ în contextul descentralizării prin

introducerea formulei de finanţare per capita, îmbunătăţirea reţelei de şcoli şi formarea

managerilor în educaţie;

• Îmbunătăţirea calităţii învăţământului în primul rând printr-un management mai bun al

resurselor umane;

• Crearea unui număr mai mare de oportunităţi pentru înnoirea competenţelor şi

învăţarea pe tot parcursul vieţii; şi

• Creşterea eficacităţii prin dezvoltarea unui plan strategic coerent pentru reforma,

planificarea, administrarea şi conducerea sectorului.

Raportul remarcă faptul că testele concepute pentru compararea performanţelor în învăţământ

între ţări şi regiuni (de exemplu, Programul pentru Evaluarea Internaţională a Elevilor (PISA)

şi Tendinţe Internaţionale în Studiul Matematicii şi al Ştiinţelor (TIMSS) arată că România se

află sub nivelul mediilor OECD şi că aceşti indicatori de performanţă pentru România

stagnează, în timp ce indicatorii celorlalte ţări din regiune, precum Lituania şi Letonia, se

îmbunătăţesc. Conform raportului:

“Un procent mare de elevi se descurcă bine, însă există o polarizare substanţială a

performanţelor; la capătul superior al scalei celor ce susţin testele, notele sunt foarte


mari, însă la celălalt capăt notele sunt foarte mici, segmentul mediu fiind foarte slab

reprezentat.”

Nota privind politicile educaţionale comentează pe marginea procentelor mici de şcolarizare

la nivelul educaţiei secundare (doar 25% dintre elevii din zona rurală se înscriu la nivelul

liceal) şi afirmă că notele elevilor din mediul rural se plasează sub nivelul celor din mediul

urban – sugerând că aceste inegalităţi pot fi atribuite unei distribuţii inechitabile şi ineficiente

a resurselor, adică există discrepanţe majore de finanţare între şcolile aflate sub aceeaşi

jurisdicţie.

Într-un interviu cu Ministrul Educaţiei, efectuat ca parte a acestei evaluări, domnia sa a făcut

referire la multe dintre aceste probleme. Domnia sa consideră că sistemul actual este

ineficient, că reţeaua şcolară este slabă şi că mare parte din infrastructură este inadecvată.

Prin noua Lege a învăţământului pe care ministrul a înaintat-o Parlamentului, acesta speră să

se treacă la ceea ce Domnia sa consideră a fi un sistem mai eficient de finanţare per capita şi

ca sistemul de învăţământ să îşi îndrepte atenţia spre un curriculum bazat spre competenţe.

Ministrul consideră, de asemenea, că POS DRU deţine un potenţial semnificativ însă lipseşte

o anumită coerenţă strategică12. Acestea fiind spuse, domnia sa a afirmat că POS DRU poate

fi important în sprijinirea sistemului de învăţământ pentru orientarea acestuia către

curriculumul bazat pe competenţe. Referindu-se la relaţia dintre sistemul de învăţământ şi

economia reală, ministrul a arătat că, pe de o parte, se poate porni de la o perspectivă simplă,

şi anume creşterea investiţiilor în educaţie, ceea ce ar conduce la îmbunătăţirea automată a

situaţiei. Pe de altă parte, se poate încerca efectuarea unei mai solide corelări între educaţie şi

piaţă sau, după cum susţine domnia sa, se poate încerca o prognoză sau o previzionare a pieţei

– o funcţie de planificare la nivel central. Această ultimă opţiune strategică este cea despre

care domnia sa susţine că trebuie să fie aleasă pentru ca România să avanseze. În acest sens,

12 Ministrul a făcut referire, ca exemplu, la o iniţiativă strategică de curriculum care a presupus 5 cereri de finanţare de proiecte interconectate. Una era reprezentată de o perspectivă transversală asupra cadrului curricular în genere, următoarele trei priveau reforma curriculară în grădiniţe, nivelul primar şi, respectiv, nivelul secundar de învăţământ, iar cea de-a cincea era reprezentată de un alt proiect transversal privind evaluarea. Prima cerere de finanţare a fost aprobată, însă cea de-a doua şi de-a treia au fost respinse, în timp ce a patra a fost aprobată, iar cea de-a cincea a ieşit recent din procesul de selecţie şi validare şi este aprobată, de asemenea. Această situaţie ridică întrebări la care revenim ulterior şi care se referă atât la plafonul de buget pentru solicitanţi (5 mil. euro fiind maximul solicitat) şi problema finanţării non-competitive în cadrul proiectelor strategice importante.


domnia sa a identificat ceea ce a numit a fi „rezervoarele de creştere”, care includ, de

exemplu:

• Educaţia pentru tinerii care în prezent nu au acces la învăţământ şi

• Diaspora ştiinţifică – conectarea cu diaspora oamenilor de ştiinţă cu nivel foarte înalt

de calificare, care trăiesc şi lucrează peste tot în lume, în companii şi instituţii de rang

înalt.

În finalul acestei sub-secţiuni ne referim la cel de-al 6-lea raport privind România şi Strategia

de la Lisabona realizat de către Grupul de Economie Aplicată (GEA). Acest raport subliniază

că abilităţile pe care le dobândesc absolvenţii sistemului de învăţământ sunt adeseori sub

aşteptările angajatorilor. În acest context, autorii recomandă ca fiind necesară realinierea

curriculei la cererea de forţă de muncă (această temă apărând şi în cadrul activităţii noastre la

faţa locului, conform menţiunilor de mai jos). Raportul a mai subliniat discrepanţa

substanţială dintre competenţele persoanelor concediate în procesele de restructurare a

întreprinderilor şi de privatizare, prin raportare la nevoile actuale de competenţe ale

economiei şi cererea asociată acestora. În acest sens, se subliniază necesitatea oportunităţilor

de învăţare pe tot parcursul vieţii pentru a satisface profilul sectorial şi ocupaţional în rapidă

schimbare din economie.

2.2.1.3 Din perspectiva cercetării la fa ţa locului

Pe parcursul întregii cercetări la faţa locului pe care am întreprins-o, am întrebat persoanele pe

care le-am abordat dacă sunt conştiente de noile provocări cu care se confruntă România şi

dacă aceste provocări au vreo repercusiune asupra setului actual de priorităţi aşa cum sunt

acestea prevăzute în program.

Puţin peste 91% dintre proiectele contractate şi 86% dintre solicitanţii respinşi intervievaţi

consideră că priorităţile PO la nivel de AP au în prezent aceeaşi relevanţă pe care o aveau în

momentul aprobării PO. Pe parcursul activităţii desfăşurate împreună cu factorii interesaţi

(reprezentanţi ai patronatelor, sindicatelor şi ONG-urilor la nivelul tuturor regiunilor), prin

interviu şi activitate de grup, am observat acelaşi nivel de încredere în priorităţile stabilite în

program deşi au fost exprimate şi puncte de vedere – menţionate în continuare – privind

provocările subiacente, deficienţele existente şi echilibrul relativ al cheltuielilor în cadrul


programului13.

Principalele motive sau teme care apar din parcurgerea acestor interviuri cu factorii interesaţi

de la nivelul regiunilor pe tema climatului socio-economic schimbat, a provocărilor apărute şi

a priorităţilor pentru viitor sunt următoarele ( a se vedea Anexa 6 pentru o listă detaliată a

părerilor exprimate de patronate, sindicate şi ONG-uri în această privinţă) – există nevoia de:

• o strategie integrată (la nivel naţional şi regional) în vederea dezvoltării capitalului

social în România, sprijinită de cercetări detaliate şi informaţii reale privind piaţa

muncii;

• structuri competente şi sprijinite în mod adecvat, alcătuite din factori interesaţi

multipli pentru a sprijini dezvoltarea capitalului uman la nivel regional;

• a asigura o mai bună corelare între formare şi educaţie şi nevoile reale ale pieţei

muncii şi, în plus, o nevoie de a asigura pregătirea absolvenţilor sistemului de

învăţământ pentru o viaţa activă;

• a sprijini dezvoltarea unei culturi antreprenoriale şi de sprijinire a IMM-urilor în

păstrarea angajaţilor;

• a soluţiona problema şomajului şi asigura pregătirea şomerilor, precum şi a altor

oportunităţi, cum ar fi prin economia socială;

• a învăţa din bune practici şi a evita oricare încercări de „reinventare a roţii”.

2.2.1.4 Problemele generate

Ţinând cont de toate cele de mai sus, am revăzut analiza SWOT efectuată pentru PO pentru a

stabili dacă situaţia s-a îmbunătăţit, sau dacă s-a înrăutăţit sau a stagnat, în ceea ce priveşte

diferitele puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări identificate în cadrul acesteia

(pentru referinţe, a se vedea Anexa 7).

În baza prezentării orientative de mai sus a premiselor ce au stat la baza POS DRU şi a

indicării ulterioare a contextului socio-economic modificat, luându-se în consideraţie punctele

13 În plus, au fost exprimate multe puncte de vedere privind mai degrabă implementarea programului decât conţinutul acestuia, iar aceste aspecte sunt adresate în Capitolul 3 (Eficienţă) şi Capitolul 4 (Eficacitate) de mai jos.


de vedere ale factorilor interesaţi, înainte de a ne prezenta concluziile şi recomandările la

sfârşitul acestui capitol, observăm următoarele:

• Crizele din domeniul bancar şi recesiunea generată au avut un impact semnificativ

asupra României, având drept rezultat creşterea şomajului, a şomajului de lungă

durată14, creşterea sărăciei şi constrângeri mari asupra capacităţii statului de a

soluţiona aceste probleme şi alte probleme emergente;

• România se confrunta cu multe provocări atunci când a fost elaborat şi aprobat POS

DRU (de exemplu, modernizarea sistemului de învăţământ, privatizarea economiei de

stat, atingerea mediilor UE din punctul de vedere al nivelului de calificare a forţei de

muncă, soluţionarea extremelor din sărăcie şi excluziune socială, încurajarea mai

multor tineri să rămână la şcoală15, soluţionarea nivelului ridicat de angrenare în

economia subterană, etc.) – aceste provocări rămân valabile (în ciuda unui anumit

progres făcut în ultimul deceniu) şi sunt acum exacerbate de crizele economice şi

bancare (de exemplu, în ceea ce priveşte nivelul tot mai ridicat al şomajului,

inversarea beneficiilor obţinute în domeniul reducerii sărăciei, serioasele constrângeri

fiscale ce apasă guvernul din punct de vedere al capacităţii acestuia de a soluţiona

problemele apărute, etc.) şi imprevizibilitatea asociată acestei crize;

• În cazul anumitor grupuri, situaţia pieţei muncii este în mod special dificilă şi se pare

că necesită o atenţie specială – în acest sens, evidenţiem deficitele aparente de

competenţe şi nivelul în creştere al şomajului în rândul tinerilor şi subliniem nevoia de

soluţionare a acestui fenomen pentru a evita problemele pe termen mai lung16.

14 Şomajul de lungă durată are multe implicaţii de factură negativă asupra celor afectaţi şi a familiilor acestora, inclusiv riscul sărăciei şi reproducerea dezavantajului educaţional. 15 Raportul Forumului European de Tineret din 2007 menţiona consecinţele părăsirii timpurii a şcolii în cazul tinerilor, printre care: şomajul, speranţa redusă de viaţă şi o probabilitate mai mică de „cetăţenie activă”. Conform studiului, sarcinile, infracţiunile, violenţa asociată abuzului de alcool şi de droguri şi suicidul prezintă niveluri semnificativ mai mari în rândul persoanelor ce părăsesc şcoala timpuriu (GHK, 2007). Psacharopoulos (2007) a identificat costurile fiscale ale fenomenului de părăsire timpurie a şcolii (sau, pentru a folosi termenul său preferat, eşecul şcolar) ca regăsindu-se în scăderea impozitului pe venit, plăţi mai ridicate pentru şomaj şi alte prestaţii sociale, cheltuieli mai mari cu sănătatea publică, cheltuieli mai ridicate cu poliţia şi cu justiţia penală. 16 În Ce trebuie făcut referitor la şomajul din ce în ce mai ridicat în OCDE? (Bell & Blanchflower, 2009), autorii arată că tinerii au fost cel mai grav afectaţi de şomaj în toate ţările OCDE (şomajul tinerilor sub 25 de ani în UE-27 atingând 19,7%), iar alte grupuri, precum acelea cu cele mai coborâte niveluri de abilităţi, precum şi minorităţile şi imigranţii fiind, de asemenea, grav lovite de şomaj. Aceştia subliniază nevoia abordării serioase a problemei şomajului în rândul tinerilor, care tinde să aibă efecte permanente asupra celor afectaţi, incluzând perioade suplimentare de şomaj, stare de sănătate precară,


În ceea ce priveşte (re)evaluarea de către noi a analizei SWOT în baza căreia s-au stabilit

priorităţile POS DRU, remarcăm următoarele aspecte referitoare la principalele puncte tari:

• Nu a avut loc nicio schimbare în ceea ce priveşte multe dintre punctele tari identificate

iniţial prin intermediul analizei SWOT, cu toate că această analiză face în primul rând

referire la componentele în cadrul cărora existenţa anumitor politici este identificată,

de facto, ca reprezentând un punct tare (de exemplu, PRAI şi PLAI pentru dezvoltarea

ÎPT, PRA pentru Ocupare şi Incluziune Socială sau Pactele Regionale şi Locale pentru

Ocupare şi Incluziune Socială) şi nu face referire la măsura în care acestea au fost

implementate cu succes, sau implementate pur şi simplu, ori măsura în care au

progresat;

• Putem identifica un punct tare care s-a „îmbunătăţit” datorită trecerii timpului (adică

progresul înregistrat în sensul finalizării privatizării economiei de stat17) deşi, din nou,

fără referire la consecinţele posibile (şomaj, sărăcie, excluziune socială) care ar putea

însoţi aceste evoluţii în absenţa unei reacţii eficace şi structurate la reintegrarea şi

recalificarea lucrătorilor disponibilizaţi, în special în noul context al pieţei muncii;

• Există regrese identificabile la nivelul unora dintre cele care au fost iniţial identificate

ca principale puncte tari – acestea se referă la situaţia macroeconomică generală în

cadrul căreia stabilitatea macroeconomică este ameninţată, aporturile de ISD au

încetinit iar atractivitatea generală a economiei româneşti datorată creşterii economice

susţinute şi aderării la UE nu se mai aplică.

S-au produs schimbări puţin semnificative la adresa oportunităţilor deschise României

conform celor identificate în analiza SWOT (de exemplu, fondurile structurale continuă să

ofere oportunităţi de investiţii şi este încă posibil să se aplice învăţămintele trase de pe urma

programelor de pre-aderare), deşi acest aspect nu ia în consideraţie măsura în care aceste

oportunităţi au fost exploatate18. Conform analizei noastre, una dintre oportunităţile

salarii relativ mici şi nivel scăzut al satisfacţiei la locul de muncă. 17 De exemplu, două privatizări majore au fost reprezentate de preluarea de către Ford Motor Company a Automobile Craiova şi preluarea capitalului majoritar al SC Electrica Muntenia de către ENEL. 18 Totuşi, rezultatele acestei evaluări şi ale altor Evaluări Intermediare efectuate în prezent ar trebui să lămurească întrucâtva măsura în care acest tip de oportunităţi a fost sesizat.


identificate în baza analizei SWOT a regresat din punct de vedere al perspectivelor (şi anume,

cererea internă crescută pentru produse şi servicii) în contextul socio-economic actual cu toate

că remarcăm, de asemenea, o îmbunătăţire a ratei de participare la nivelul terţiar de educaţie.

Multe dintre punctele slabe identificate în analiza SWOT rămân neschimbate cu toate că în

anumite situaţii, observăm un regres în cazul zonelor critice, cum ar fi, de exemplu, cele ce

privesc: dezvoltarea SPO şi calitatea serviciilor furnizate, în special privind IPT19; niveluri

ridicate de participare în activităţile agricole, în special în agricultura de subzistenţă – multe

dintre persoanele disponibilizate în zonele rurale au revenit la agricultură (vezi Evaluarea ad-

hoc a DMI 5.2); iar nivelul ridicat al şomajului în rândul tinerilor şi ŞLD, mai ales în zonele

rurale, au crescut din cauza efectelor crizei.

Multe dintre ameninţările identificate în cadrul analizei SWOT iniţiale rămân, de asemenea,

neschimbate, deşi unele dintre acestea s-au agravat, de exemplu: intensificarea sărăciei şi, dată

fiind reducerea salariilor funcţionarilor publici, este de aşteptat o accentuare a lipsei de

atractivitate pentru profesia de dascăl în cazul multor absolvenţi, cu efecte inevitabile asupra

calităţii educaţiei oferite.

În pofida faptului că este evident că s-au petrecut multe schimbări în mediul de implementare

al PO (conform celor arătate pe scurt mai sus), pentru păstrarea echilibrului este, de asemenea,

necesar să stabilim dacă există sau nu şi alte tendinţe pozitive care merită să fie luate în

consideraţie. Totuşi, una dintre problemele principale generate priveşte nivelul de instabilitate

a contextului, iar dificultăţile care apar în mod inevitabil din acest punct de vedere şi oricare

alte proiecţii trebuie, prin urmare, să fie percepute din această perspectivă.

19 Reducerile cheltuielilor publice au avut drept rezultat reducerea serviciilor furnizate de SPO – majoritatea resurselor disponibile este concentrată asupra înregistrării şomajului şi efectuarea plăţilor corespunzătoare către şomeri (vezi Evaluarea ad hoc a AP4)


Tabelul 7: România: Indicatori sociali şi economici selectaţi, 2007–11

2007 2008 2009 2010 2011 Prog. Proi. Proi.

Efecte şi preţuri (Schimbare anuală în %)

PIB real 6,3 7,3 -7,1 1,3 -0,5 3,6

Cererea internă 14,6 9,9 -14,0 0,1 -1,5 2,6

Exporturi nete (contribuţie) -16,7 -2,6 16,1 1,1 1,4 0,4

Indicele preţurilor de consum (IPC, media)

4,8 7,8 5,6 3,9 6,6 5,2

Indicele preţurilor de consum (IPC, sfârşitul perioadei)

6,6 6,3 4,7 3,2 7,9 3,0

Rata şomajului (media) 4,3 4,0 6,3 7,9 8,9 8,4

Salarii nominale 22,6 23,6 8,4 4,4 4,3 6,2

Economii şi investiţii (exprimat în % din PIB)

Investiţii interne brute 31,0 31,3 25,1 30,7 24,8 25,2

Economii naţionale brute 17,6 19,7 20,6 25,2 19,8 20,2

Situaţia financiară generală a statului

(exprimat în % din PIB)

Venit 32,3 32,2 31,8 31,3 32,6 32,6

Cheltuieli 35,4 37,0 39,2 37,3 39,4 37,0

Balanţa fiscală -3,1 -4,8 -7,4 -5,9 -6,8 -4,4

Venituri din privatizare 0,1 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0

Finanţare externă 0,1 0,4 2,9 3,7 4,6 0,8

Finanţare internă 2,9 4,3 4,5 2,2 2,2 3,6

Balanţa fiscală structurală 1/ -4,3 -6,9 -5,4 -2,4 -3,3 -1,2

Datoria publică brută (doar datoria directă)

17,5 19,5 28,2 31,5 33,9 35,7

(exprimat în % din PIB)

Balanţa investiţiilor străine directe 5,7 6,7 3,8 4,1 4,1 4,2

Poziţia investiţiilor internaţionale -40,1 -51,8 -68,3 -53,6 -62,5 -60,2

Rezerve oficiale brute 23,0 20,2 26,6 30,5 31,7 31,3

Datoria externă brută 47,0 52,6 65,7 68,3 69,0 64,3

PIB nominal (în mld RON) 416,0 514,7 491,3 538,9 510,4 553,9

Sursa: FMI


Cele mai noi proiecţii ale FMI pentru România la nivelul tuturor indicatorilor cheie sunt

prezentate în Tabelul 7 de mai sus. Comentatorii FMI20 observă că “înainte de criză, economia

românească era caracterizată de rate ridicate de dezvoltare, asociate cu acumulări de

dezechilibre externe şi interne. Cererea pe piaţa internă era stimulată de aporturi majore de

capital în timp ce constrângerile pe piaţa muncii şi salariile mari din sectorul public au generat

inflaţia salarială. Politica fiscală a fost pro-ciclică, exacerbând supra-încălzirea economiei în

ciuda politicii monetare stricte de contracarare a presiunii preţurilor”. Se observă că

activitatea economică rămâne slabă pe parcursul anului 2009 (în scădere cu 7,1%), „în timp ce

pentru 2010 în ansamblu, se prevede o uşoară creştere negativă, aşteptându-se o revenire

treptată în a doua jumătate a anului. Cererea internă va rămâne redusă, şomajul continuând să

crească iar salariile reale se ajustează la recesiune cu întârziere, în timp ce investiţiile îşi vor

reveni lent”. În aceeaşi notă, directorii executivi sunt de acord cu presiunea evaluării externe

şi laudă autorităţile române cu privire la „eforturile semnificative depuse în sensul refacerii

stabilităţii macroeconomice şi al realizării unei ajustări necesare a dezechilibrelor ante-criză”.

Aceştia observă importantele provocări viitoare şi salută aprobarea legislaţiei privind

responsabilitatea fiscală, încurajând autorităţile să continue reducerile planificate la nivelul

personalului din sectorul public, reformele în sistemul de sănătate şi de finanţare a

autorităţilor locale, precum şi eforturile de stimulare a colectării impozitelor. De asemenea, au

subliniat faptul că reformele structurale în alte domenii, precum piaţa muncii şi pieţele de

produse, sunt, de asemenea, esenţiale în consolidarea competitivităţii şi rezistenţei economiei.

În consecinţă, perspectiva pe termen mediu este provocatoare pe diverse fronturi, cu toate că

este notabil faptul că FMI identifică reformarea pieţei muncii ca reprezentând unul dintre

aspectele esenţiale pentru întărirea competitivităţii economice, iar acest lucru are repercusiuni

permanente pentru dezvoltarea capitalului uman din România.

20 Notă de informare publică (NIP) Nr. 10/97, 23 iulie 2010



În ce măsură operaţiunile orientative finanţate prin POSDRU sunt relevante faţă de

obiectivele generale şi specifice stabilite la nivelul fiecărui DMI din POSDRU?

Abordarea noastră faţă de această sub-activitate a presupus o verificare coerentă a

operaţiunilor orientative stabilite în DCI POS DRU pentru fiecare DMI, mai precis

operaţiunile descrise în DCI pentru fiecare DMI au fost evaluate din perspectiva capacităţii

acestora de a contribui la „principalele obiective operaţionale”, conform descrierii pentru

fiecare DMI. Acest lucru a fost efectuat printr-o analiză a documentelor programatice

completată cu punctele de vedere şi opiniile actorilor interesaţi şi, în special, ale beneficiarilor

de proiecte abordaţi prin intermediul interviurilor, al sesiunilor de tip focus-grup şi al

sondajelor realizate pe parcursul activităţii de evaluare.

2.2.2.1 Constatări

În cadrul sondajelor noastre online, am adresat o serie de întrebări privind operaţiunile

indicative stabilite în documentele programatice, atât beneficiarilor de proiecte contractate cât

şi solicitanţilor respinşi. Răspunsurile relevante sunt cuprinse în Tabele 8 şi 9 de mai jos:

Tabelul 8: Punctele de vedere ale promotorilor de proiecte contractate referitoare la Operaţiunile Indicative în funcţie de AP

Punctele de vedere ale beneficiarilor de proiecte contractate referitoare la Operaţiunile Indicative în funcţie de AP %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 Total % la nivel

de program

Lista operaţiunilor indicative stabilite în documentele programatice s-a dovedit un îndrumar util atunci când aţi redactat cererea de finanţare?

Da 93,4 95,7 97,9 100,0 91,7 100,0 95,8

Nu 6,6 4,3 2,1 0,0 8,3 0,0 4,2

Lista operaţiunilor indicative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât dvs. să descrieţi integral ceea ce intenţionaţi să faceţi pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor dvs. ca parte a procesului de

solicitare a finanţării?

Da 88,2 90,9 89,1 100,0 87,2 97,1 90,0

Nu 11,8 9,1 10,9 0,0 12,8 2,9 10,0

Lista operaţiunilor indicative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât dvs. să descrieţi integral ceea ce intenţionaţi să faceţi pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor proiectului dvs. aşa cum aţi


preconizat iniţial?

Da 82,2 86,7 87,8 100,0 87,2 91,4 86,7

Nu 17,8 13,3 12,2 0,0 12,8 8,6 13,3

Tabelul 9: Punctele de vedere ale solicitanţilor respinşi privind operaţiunile indicative în funcţie de AP

Punctele de vedere ale solicitanţilor respinşi privind opera ţiunile orientative în funcţie de AP

Numărul %

Lista operaţiunile indicative stabilite în documentele programatice s-a dovedit un îndrumar util atunci când aţi redactat cererea de finanţare?

Da 59 85,5

Nu 10 14,5

Lista operaţiunile indicative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât dvs. să descrieţi integral ceea ce intenţionaţi să faceţi pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor dvs. ca parte a procesului de

solicitare a finanţării?

Da 48 73,8

Nu 17 26,2

Lista operaţiunile indicative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât dvs. să descrieţi integral ceea ce intenţionaţi să faceţi pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor proiectului dvs. aşa cum aţi

preconizat iniţial?

Da 44 69,8

Nu 19 30,2

Aşa cum reiese din rezultatele de mai sus, în general, operaţiunile indicative nu au pus

dificultăţi solicitanţilor (atât beneficiari cu proiecte contractate sau solicitanţi respinşi) şi, de

fapt, au fost considerate utile în elaborarea cererilor lor de finanţare. În acest sens operaţiunile

indicative par să fi definit obiectivele operaţionale în mod adecvat şi să satisfacă abilitatea

solicitanţilor de a elabora sau concepe propunerile de proiect. Totuşi, trebuie remarcat faptul

că, deşi ambele seturi de respondenţi sunt oarecum unanime în ceea ce priveşte nivelul de

înţelegere al utilităţii operaţiunilor indicative ca îndrumar în scrierea unei cereri, totuşi

părerile sunt împărţite atunci când vine vorba de măsura în care operaţiunile indicative i-au

ajutat să descrie integral planurile iniţiale ale proiectului. Acest fapt sugerează că operaţiunile

indicative au adus un oarecare grad de limitare asupra solicitanţilor în ceea ce priveşte


definirea, în linii mari, a tipului de operaţiuni în care doresc să se angreneze. Acestea fiind

spuse, operaţiunile indicative şi relaţia acestora cu obiectivele operaţionale nu au apărut ca

aspecte problematice în niciuna dintre celelalte interacţiuni cu factorii interesaţi pe parcursul

evaluării.

Documentarea noastră în privinţa operaţiunile indicative şi a relaţiei acestora cu principalele

obiective operaţionale la nivel de DMI confirmă, în linii mari, acest nivel de adecvare şi

relevanţa actuală a operaţiunilor indicative. În acest sens, facem următoarele observaţii:

• operaţiunile indicative sunt de natură „orientativă”, concepute pentru a îndruma

solicitanţii în privinţa tipurilor sau categoriilor generale de activităţi în care aceştia se

pot angrena pentru îndeplinirea principalelor obiective operaţionale. Prin urmare,

acestea sunt definite în linii mari şi lasă loc de interpretare.

• În plus, operaţiunile orientative (spre deosebire de Activităţile eligibile, de exemplu,

care sunt abordate în următoarea sub-secţiune) nu se supun capriciilor sistemului de

monitorizare şi de control financiar permanent (după cum se prezintă ulterior în cadrul

acestui raport), iar lucrul cu acestea în etapa de solicitare a finanţării nu are niciun fel

de implicaţii ulterioare semnificative pentru acei beneficiari de proiecte, care, în cele

din urmă, reuşesc în demersul făcut prin cererea de finanţare.

Tabelul 10: Operaţiuni Indicative şi Obiective: DMI 1.1

Obiectiv general: AP1 “Dezvoltarea rutelor flexibile de învăţare pe tot parcursul vieţii şi creşterea accesului la educaţie şi formare prin furnizarea de educaţie şi formare iniţială şi continuă modernă şi de calitate, incluzând

învăţământul superior şi cercetarea.”

POS DRU DCI POS DRU

Obiective specifice Operaţiuni indicative Principalele obiective

operaţionale Operaţiuni indicative

Îmbunătăţirea sistemului de asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar şi al sistemului de învăţământ profesional şi tehnic iniţial prin sprijinirea unităţilor de învăţământ în vederea îmbunătăţirii

Dezvoltarea şi implementarea de instrumente şi mecanisme de îmbunătăţire a învăţământului preuniversitar, inclusiv acţiuni inovatoare şi transnaţionale, sprijin

Îmbunătăţirea şi restructurarea sistemului de învăţământ preuniversitar, inclusiv perfecţionarea personalului şi promovarea inovării

Dezvoltarea şi implementarea de instrumente şi mecanisme de îmbunătăţire a învăţământului preuniversitar, inclusiv acţiuni inovatoare şi transnaţionale, sprijin




POS DRU DCI POS DRU



managementului şi capacităţii de furnizare a calificărilor relevante pentru piaţa muncii;

pentru furnizorii de educaţie şi pentru dezvoltarea personalului;

pentru furnizorii de educaţie şi pentru dezvoltarea personalului

Îmbunătăţirea sistemului de asigurare a calităţii în învăţământul superior prin susţinerea universităţilor în vederea îmbunătăţirii managementului şi a capacităţii de furnizare a calificărilor relevante;

Dezvoltarea şi implementarea sistemului de asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar, inclusiv dezvoltarea personalului şi acţiuni inovatoare;

Îmbunătăţirea managementului şi capacităţii unităţilor de învăţământ şi furnizorilor de educaţie şi formare profesională iniţială de a asigura calificări relevante pentru nevoile pieţei muncii

Dezvoltarea şi implementarea sistemului de asigurare a calităţii în învăţământul preuniversitar, inclusiv perfecţionarea personalului şi acţiuni inovatoare

Îmbunătăţirea calificărilor profesorilor, formatorilor şi ale altor categorii de personal din educaţie şi formare prin sprijinul acordat pentru formarea iniţială şi continuă a acestora

Sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere în scopul creşterii performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie către nivele superioare de educaţie;

Dezvoltarea de mecanisme şi instrumente pentru asigurarea accesului la educaţie de calitate şi la competenţe cheie şi profesionale pentru toţi

Sprijin pentru dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere în scopul creşterii performanţelor şcolare şi a ratelor de tranziţie către nivele superioare de educaţie

Asigurarea calităţii în FPC prin sprijinirea furnizorilor de FPC în vederea dezvoltării sistemului de asigurare şi de management al calităţii;

Sprijin pentru dezvoltarea şi diversificarea ofertelor educaţionale şi de formare profesională iniţială

Dezvoltarea serviciilor de orientare şi consiliere şcolară, mediere şcolară şi a altor servicii conexe şi instrumente alternative care să sprijine creşterea participării la educaţie şi formare profesională precum şi îmbunătăţirea

Sprijin pentru dezvoltarea şi diversificarea ofertelor educaţionale şi de formare profesională iniţială




POS DRU DCI POS DRU



performanţelor

Sprijinirea dobândirii de cunoştinţe şi competenţe mai bune de către tinerii cercetători prin studii doctorale şi postdoctorale

Sprijin pentru inovare şi pentru dezvoltarea instrumentelor şi mecanismelor pentru îmbunătăţirea accesului la educaţie şi formare profesională iniţială pentru toţi;

Promovarea în procesul de educaţie a spiritului antreprenorial şi a cetăţeniei active

Sprijin pentru inovare şi pentru dezvoltarea instrumentelor şi mecanismelor pentru îmbunătăţirea accesului la educaţie şi formare profesională iniţială pentru toţi

Sprijin pentru dezvoltarea educaţiei antreprenoriale şi a cetăţeniei active

Sprijin pentru dezvoltarea educaţiei antreprenoriale şi a cetăţeniei active

În Tabelul 10 sunt descrise operaţiunile orientative şi obiectivele specifice pentru DMI 1.1,

prin intermediul ilustrării. Definiţia generală şi scopul operaţiunilor orientative sunt întru-totul

vizibile. Primul obiectiv operaţional (“Îmbunătăţirea şi restructurarea sistemului de

învăţământ preuniversitar, inclusiv perfecţionarea personalului şi promovarea inovării ”) va

fi atins prin intermediul următoarelor operaţiunilor orientative, aşa cum sunt acestea stabilite

în cadrul PO şi în DCI POS DRU:

• Dezvoltarea şi implementarea de instrumente şi mecanisme de îmbunătăţire a

învăţământului preuniversitar, inclusiv acţiuni inovatoare şi transnaţionale, sprijin

pentru furnizorii de educaţie şi pentru dezvoltarea personalului

• Dezvoltarea şi implementarea sistemului de asigurare a calităţii în învăţământul

preuniversitar, inclusiv perfecţionarea personalului şi acţiuni inovatoare

Ambele operaţiuni indicative oglindesc în mod explicit obiectivul operaţional din punct de

vedere al ţintei principale a acestuia (învăţământul preuniversitar), şi al acelor persoane care

lucrează în cadrul său (furnizori şi personal), ambele fiind ne-restrictive din punct de vedere al


modului în care va fi atins obiectivul, adică pot fi prevăzute oricâte „instrumente şi

mecanisme” care pot duce la îmbunătăţirea sistemului, iar sintagma „acţiuni inovatoare” din

cadrul celei de-a doua operaţiune orientativă respinge în mod implicit orice clasificare.

În alte cazuri, indicatorii pentru tipurile de operaţiuni în discuţie sunt în mod explicit corelaţi

cu „standardele” cerute, cum ar fi în cadrul DMI 1.4, unde obiectivul operaţional

(Dezvoltarea şi implementarea sistemelor de asigurare a calităţii în sistemul de formare

profesională continuă) este asociat unei operaţiuni indicative care presupune corelarea cu un

standard UE (Implementarea sistemelor de management şi asigurare a calităţii în sistemul de

formare profesională continuă la nivel de sistem şi de furnizor, conform Cadrului European

de Asigurare a Calităţii ).

Pe parcursul programului, operaţiunile indicative reflectă în mod predominant caracteristicile

subliniate mai sus în ceea ce priveşte DMI 1.1. Acest lucru este adecvat, desigur, în sensul că

lasă loc experţilor în materie şi managerilor de proiect să conceapă răspunsuri

corespunzătoare la obiective, în baza expertizei pe care o deţin. În general, aşa cum ni s-a

confirmat şi pe parcursul sondajelor efectuate, operaţiunile indicative nu împiedică elaborarea

unor propuneri de calitate. Dimpotrivă, deschiderea din formularea lor lasă cale liberă

răspunsurilor inovatoare din partea actorilor relevanţi din mediul specific şi le asigură

relevanţa în contextul POS DRU.

Acestea fiind spuse, în anumite cazuri, remarcăm probleme legate de măsura în care anumite

operaţiuni orientative ajută la „realizarea” obiectivelor operaţionale. Anexa 8 cuprinde o listă

a operațiunilor orientative în cauză şi a comentariilor aferente. De asemenea, precizăm că, pe

parcursul evaluării, am fost informaţi că în cadrul DMI 6.1 (Dezvoltarea economiei sociale) s-

a produs o confuzie semnificativă în rândul beneficiarilor de proiecte din cauza lipsei generale

de definire a conceptului de „economie socială” în context românesc şi, în acest sens,

operaţiunile indicative nu au fost de ajutor în oferirea unei definiţii. Pe de altă parte, am mai

fost informaţi că Direcţia pentru Incluziune Socială din cadrul Ministerului Muncii, Familiei

şi Protecţiei Sociale a conceput un document cadru privind funcţionarea economiei sociale în

România care va oferi un nivel mai ridicat de claritate pentru viitor.



În ce măsură activităţile eligibile menţionate în DCI POSDRU sunt relevante faţă de operaţiunile orientative stabilite la nivelul fiecărui DMI din POSDRU?

Abordarea pe care am aplicat-o aici este de a compara activităţile eligibile (AE) cu

operaţiunile orientative din punctul de vedere al caracterului complet al AE declarate şi

măsura în care acestea corespund cu ceea ce trebuie efectiv întreprins în cadrul fiecărei

operaţiuni indicative.

2.2.3.1 Constatări

În sondajul nostru online am adresat atât beneficiarilor de proiecte contractate cât şi

solicitanţilor ale căror proiecte nu au fost selectate o serie de întrebări cu privire la AE

stabilite în documentele programatice. În Tabelele 11 şi 12 de mai jos prezentăm răspunsurile

relevante:

Tabelul 11: Răspunsurile beneficiarilor la întrebările din chestionar referitoare la Activităţile Eligibile, în funcţie de AP

Răspunsurile beneficiarilor în funcţie de AP %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 Total % Toate AP

Lista de activităţi eligibile prezentată în documentele programatice v-a oferit informaţii utile în elaborarea cererii de finanţare?

Da 96,1 98,5 95,8 80,0 90,0 100,0 95,8

Nu 3,9 1,5 4,2 20,0 10,0 0,0 4,2

Lista de activităţi eligibile a fost îndeajuns de cuprinzătoare pentru a vă permite să descrieţi în totalitate ceea ce doreaţi să realizaţi în cadrul operaţiunilor indicative relevante pentru proiectul dvs.?

Da 79,2 80,0 83,0 100,0 88,2 87,9 83,1

Nu 20,8 20,0 17,0 0,0 11,8 12,1 16,9

Lista de activităţi eligibile v-a restricţionat în vreun fel în ceea ce priveşte tipurile de activităţi pe care ați fi dorit să le puneţi în aplicare în scopul realizării obiectivelor proiectului dvs.?

Da 25,7 18,0 12.5 0,0 6,5 17,1 16,2

Nu 74,3 82,0 87,5 100,0 93,5 82,9 83,8


Tabelul 12: Răspunsurile solicitanţilor ale căror proiecte au fost respinse la întrebările de chestionar referitoare la Activităţile Eligibile

Părerile solicitanţilor respinşi cu privire la Activit ăţile Eligibile

Număr %

Lista de AE prezentată în documentele programatice v-a oferit informaţii utile în elaborarea cererii de finanţare?

Da 60 89,6

Nu 7 10,4

Total 67 100

Lista de AE a fost îndeajuns de cuprinzătoare pentru a vă permite să descrieţi în totalitate ceea ce doreaţi să realizaţi în cadrul OI relevante pentru proiectul dvs.?

Da 45 68,2

Nu 21 31,8

Total 66 100

Lista de AE v-a restricţionat în vreun fel în ceea ce priveşte tipurile de activităţi pe care v-ar fi plăcut să le puneţi în aplicare în scopul realizării obiectivelor proiectului dvs.?

Da 17 27,9

Nu 44 72,1

Total 61 100

După cum reiese în mod evident din rezultatele prezentate mai sus, AE au oferit informaţii

utile aproape tuturor respondenţilor. Cu toate acestea însă, 17% dintre respondenţii ale căror

proiecte au fost contractate au considerat că lista de AE nu a fost îndeajuns de cuprinzătoare

astfel încât să le permită să descrie în totalitate ceea ce doreau să realizeze în cadrul OI

relevante pentru proiectul lor (de remarcat diferenţele în AP în cazurile unde, de exemplu,

astfel de probleme nu au apărut, ca în cazul AP 4, în timp ce în cazul AP 1 aproape 21%

dintre respondenţi au afirmat că lista de AE nu a fost îndeajuns de cuprinzătoare din acest

punct de vedere). În ceea ce priveşte grupul solicitanţilor ale căror proiecte au fost respinse,

32% dintre respondenţi au fost de aceeaşi părere. 16% dintre beneficiarii de proiecte au

afirmat că AE i-au restricţionat în tipurile de activităţi pe care le-ar fi plăcut să le pună în

aplicare: de la niciunul în cazul AP 4, până la 26% dintre respondenţi în cazul AP 1. AE au

reprezentat un obstacol similar pentru aproape 28% dintre respondenţii din cadrul grupului

solicitanţilor ale căror proiecte au fost respinse care au răspuns la această întrebare. Vom

reveni asupra acestui aspect mai târziu în raport.


Analiza noastră cu privire la AE şi relaţia acestora cu principalele operaţiuni indicative la

nivel de DMI confirmă în mare parte relevanţa AE enumerate în documentele programatice.

Tabelul din Anexa 9 prezintă ca exemplu DMI 2.2 (Prevenirea şi corectarea părăsirii

timpurii a şcolii).

În conformitate cu cele arătate în Anexa 9, lista de AE este extensivă DMI 2.2, un exerciţiu

asemănător repetându-se în documentele programatice pentru fiecare dintre cele 19 DMI, ale

AP 1-6. Cu toate acestea, există diferenţe semnificative ale numărului de AE prezentate

pentru fiecare DMI. De exemplu, în timp ce în cazul DMI 2.1 există un număr limitat de

activităţi enumerate iar activităţile enumerate sunt destul de specifice, pentru DMI 2.2, se

enumeră activităţi mai multe şi mai puţin specifice. Motivul acestui tip de variaţie este neclar

(cu toate că poate fi legat de procesul de redactare şi de diferenţele stilistice între contribuţiile

diferitelor organisme şi ale altor experţi la textul PO în sine).

În ciuda faptului că majoritatea respondenţilor din cadrul anchetei noastre au afirmat că listele

de AE le-au fost de ajutor, s-au ridicat o seamă de probleme cu privire la AE şi relaţia

acestora cu operaţiunile orientative. Mai întâi, spre deosebire de listele de operaţiuni

orientative din documentele programatice, listele de AE nu sunt prezentate ca fiind

„orientative”. Prin urmare, lista de AE are un statut diferit în cadrul programului operaţional,

iar acest lucru cauzează o serie de probleme prezentate mai jos.

În primul rând, pentru că lista este mai degrabă una „absolută” decât orientativă, solicitanţii

sunt obligaţi să selecteze AE din lista în sine. În ciuda faptului că lista AE este una extensivă

nu poate pretinde a fi exhaustivă, mai ales date fiind gama şi complexitatea PO şi a

complexităţii corelate în general măsurilor de dezvoltare a resurselor umane. Acest lucru

poate avea ca efect potenţial restrângerea gradului de inovare deoarece solicitanţii trebuie să

încerce să-şi atingă obiectivele proiectului în contextul unui set predefinit ceea ce are ca

rezultat o posibilă limitare de sus în jos a unei iniţiative de jos în sus într-un context în care

solicitanţii, fiind cei mai apropiaţi de grupurile ţintă, se află în cea mai bună poziţie pentru

identificarea nevoilor şi răspunsurilor corespunzătoare.

În al doilea rând, şi din nou, din pricina unui statut mai degrabă „absolut” decât orientativ al

listei, selectarea AE din cadrul unui set închis îi obligă pe beneficiarii de proiecte la un set


predefinit şi constrângător de activităţi care sunt apoi integrate în funcţia de control financiar

prin intermediul asocierii acestora cu „costurile eligibile”. Pe parcursul sesiunilor de tip focus-

grup, beneficiarii de proiecte contractate au explicat că multe dintre problemele cu care se

confruntă în legătură cu funcţiile de audit şi control asociate cu programul operaţional decurg

din maniera în care costurile eligibile sunt asociate cu activităţile eligibile şi cu interpretarea

dată lor în această privinţă. Funcţia de control tinde să-şi exercite atribuţiile pe baze absolute

iar, în consecinţă, costurile eligibile sunt considerate acelea asociate cu activităţile predefinite

ca fiind eligibile. Ne-am întâlnit direct cu o astfel de problemă atunci când i-am abordat pe

beneficiari şi le-am solicitat să participe la sesiunile de tip focus-grup incluse în cercetarea la

faţa locului pentru această evaluare. Unii dintre ei au fost refractari în a o face, pentru că în

planul lor de proiect nu era enumerată o activitate eligibilă care să vizeze acest gen de

implicare. În consecinţă, erau preocupaţi de costurile pe care le-ar putea presupune

participarea la sesiunea de tip focus grup (de exemplu, costurile de transport) şi care ar putea

să nu fie rambursabile în propriul lor proiect (şi asta în ciuda faptului că AM ne pusese la

dispoziţie o scrisoare care preciza că astfel de costuri vor fi considerate eligibile).

În cele din urma, deoarece activităţile eligibile şi costurile asociate acestora sunt definite pe

baze „absolute” şi sunt atât de strict controlate, ele necesită o activitate administrativă

deosebit de intensă din partea beneficiarilor de proiecte şi a managerilor de program la toate

nivelurile. Acest lucru poate avea şi chiar are ca rezultat întârzieri în procesul de rambursare

fiindcă eligibilitatea este analizată cu mare atenţie şi verificată nu numai din punctul de

vedere al categoriilor mari de activităţi, însă şi punct cu punct, pe elemente individuale. Acest

lucru poate duce la dificultăţi din punctul de vedere al fluxurilor financiare pentru beneficiari

(fiindcă aceştia trebuie să aştepte finalizarea procesului de rambursare), la întârzieri în

certificarea cheltuielilor la nivel de program şi, ca urmare, la efecte în lanţ din perspectiva

regulii N+2.

Astfel, părerea noastră cu privire la relaţia dintre AE şi operaţiunile orientative este că, deşi

listele extinse de AE sunt în mare măsură relevante pentru operaţiunile orientative (în sensul

strict al cuvântului), modalitatea în care acestea sunt detaliate nu contribuie foarte mult la

coerenţa generală a programului. In timp ce listele extinse de activităţi eligibile pot ajuta

iniţiatorii de proiecte să înţeleagă flexibilitatea şi elasticitatea conceptului de eligibilitate din


perspectiva FSE, inexistenţa unei categorizări clare a activităţilor eligibile semnifică faptul că,

din perspectiva monitorizării şi raportării, există foarte puţină valoare adăugată asociată

acestora, în ceea ce priveşte managementul programului.

Înţelegem că beneficiarii de proiecte care sunt nou-veniţi în domeniul FSE ar putea fi

preocupaţi de ceea ce pot şi de ceea ce nu pot face, de fapt, cu finanţarea primită şi în acest

sens vedem meritul potenţial al promovării listelor de activităţi eligibile prin intermediul

broşurilor şi al altor materiale, posibil chiar şi prin intermediul unei Anexe la DCI, de natură

orientativă. Cu toate acestea, din perspectiva programării şi a coerenţei generale, credem că

lista extinsă de AE aşa cum arată aceasta la ora actuală îi poate deruta pe iniţiatorii de

proiecte, care ar trebui în primă instanţă să se concentreze pe identificarea nevoilor şi pe

corelarea acelor nevoi cu obiectivele generale şi specifice ale programului şi nu pe activităţile

specifice care par a se „potrivi” în cadrul programului. Aşa cum am precizat mai sus, FSE este

un instrument foarte flexibil pentru piaţa muncii care poate îngloba o gamă largă de activităţi

atât timp cât scopul acestor activităţi (aşa cum sunt ele formulate prin scopurile şi obiectivele

proiectului) este în concordanţă cu obiectivele programului.

De asemenea, atât cât am putut să ne dăm seama până în prezent, nu există niciun fel de

imagine, monitorizare sau evidenţă a activităţilor eligibile în care sunt angajate proiectele şi

acest lucru este probabil legat, cel puţin până la un anumit punct, de faptul că lista este atât de

extinsă. În această privință, activităţile eligibile aşa cum sunt ele formulate în prezent, sunt

redundante din perspectiva managementului programului.

În opinia noastră, se poate atinge un nivel mai mare al coerenţei prin prezentarea activităţilor

eligibile pe categorii care au „semnificaţie” şi care aduc valoare raportării, monitorizării şi

evaluării. Orice proiect dat se va angaja în activităţi eligibile din cadrul mai multor categorii

posibile, cum ar fi de exemplu, formare, orientare, comunicare şi publicitate, activităţi

transnaţionale, dezvoltare de curriculum şi aşa mai departe. În cadrul acestor categorii există

multe activităţi potenţial eligibile. Dacă am lua drept exemplu categoria comunicare şi

publicitate, există multe activităţi posibile cum ar fi dezvoltarea de broşuri, realizarea unei

pagini de internet, organizarea de evenimente, crearea de sigle, anunţuri în presă şi aşa mai

departe. Aspectul esenţial legat de managementul de program şi de proiect este acela că

activităţile din cadrul acestei categorii atotcuprinzătoare trebuie să fie considerate eligibile şi


că beneficiarilor de proiecte trebuie să li se comunice acest lucru. Specificul acestor activităţi,

inclusiv sumele care trebuie cheltuite, valoarea care trebuie realizată sau bilanţul cheltuielilor

în comparaţie cu bugetul total al proiectului, urmează şi fac obiectul scopurilor şi obiectivelor

proiectelor individuale, presupunând că proiectele contribuie în primă instanţă la scopurile şi

obiectivele programului însuşi în baza ţelului lor strategic (mai degrabă decât pe baza unei

liste de activităţi).

Problema coerenţei strategice reprezintă o temă sau un motiv pe tot parcursul evaluării asupra

căreia facem comentarii în ultimul capitol al acestui raport. În acest moment, observăm că o

detaliere excesivă şi un accent pus pe aspecte mai mult administrative şi pe alte aspecte

tehnice ca în cazul activităţilor eligibile pot obstrucţiona efectiv viziunea de ordin strategic la

toate nivelurile implementării programului.


În ce măsură indicatorii din POSDRU şi DCI POSDRU sunt încă relevanţi faţă de obiectivele stabilite la nivelul fiecărui DMI din POSDRU/DCI POSDRU?

2.2.4.1 Introducere

Pentru a stabili relevanţa permanentă (şi pentru a include o evaluare a gradului de adecvare şi

a oportunităţii) a indicatorilor POS DRU şi DCI POS DRU pentru obiectivele stabilite, am

luat în considerare definiţiile scopurilor şi obiectivelor pentru PO şi DCI pentru fiecare AP şi

DMI in parte pentru a vedea dacă acestea sunt suficient de clar puse în aplicare prin

intermediul indicatorilor astfel încât să permită o raportare coerentă şi semnificativă cu privire

la program. De asemenea, am luat în considerare concluziile Evaluării Ex-ante a Programului

(Panteia, 2007) şi o versiune preliminară a unui raport paralel realizat pentru ACIS (Raport de

analiză a sistemului de indicatori21) precum şi opiniile exprimate de o gamă de factori

interesaţi obţinute prin intermediul interviului, grupurilor de lucru şi sondajelor organizate în

21Analiza desfăşurată în acel raport a avut ca scop identificarea indicatorilor care nu măsoară un obiectiv specific şi identificarea obiectivelor care nu pot fi măsurate din cauza lipsei unor indicatori adecvaţi.


scopul acestei evaluări22.

Remarcăm, în avans, legătura dintre această sub-activitate şi sub-activitatea 1.3.3, care caută

să stabilească gradul de adecvare şi eficacitatea sistemului de monitorizare şi, în acest sens,

este legată în mod intrinsec de problema indicatorilor, motiv pentru care concluziile noastre

de aici pot răspunde şi acelei sub-activităţi.

Cele şapte obiective specifice ale PO (a se vedea Capitolul 2 de mai sus) sunt puse în aplicare

prin Axele Prioritare ale POS DRU (AP 1 - 623), fiecare dintre acestea având un obiectiv

general susţinut în POS DRU de obiective specifice şi descompuse mai departe în DCI POS

DRU în ceea ce sunt denumite obiectivele operaţionale principale care sunt prezentate la

nivel de DMI. Există două niveluri de indicator care trebuie avute în vedere24: indicatorii de

program sunt asociaţi cu indicatorii specifici stabiliţi în POS DRU; şi indicatorii suplimentari

care sunt asociaţi obiectivelor operaţionale principale definite în DCI POS DRU. În plus, la

fiecare nivel al indicatorului, există două tipuri şi anume indicatori de realizare imediată

(output) şi indicatori de rezultat25.

2.2.4.2 Constatări

Înainte de a intra în detaliile cu privire la gradul de adecvare al indicatorilor pentru POS DRU

observăm, în ceea ce priveşte contextul, că Evaluarea Ex-ante a POS DRU (ibid.) a

concluzionat că indicatorii la nivel de program erau consideraţi a fi SMART26. Evaluarea Ex-

ante mai observă, de asemenea, că, din cauza faptului că indicatorii se referă în mare parte la

activităţi care vor fi iniţiate în cadrul PO, nu se oferă aproape niciun fel de cifre iniţiale.

Evaluarea Ex-ante recomandă, printre altele, includerea indicatorilor de impact şi de context

pentru a facilita monitorizarea şi evaluarea deşi niciun indicator de acest tip nu este precizat în

22 Un scurt rezumat al raţionamentului general pentru sistemul de indicatori este oferit în Anexa 7.

23 O altă AP, AP 7, se ocupă cu Asistenţa Tehnică disponibilă pentru sprijinirea managementului şi administrarea PO.

24 Mai există şi un al treilea tip de indicatori în program, şi anume indicatorii auto-definiţi. În elaborarea unei cereri de finanţare, potenţialul beneficiar îşi poate nominaliza şi defini proprii indicatori. Aceştia, prin definiţie, nu pot fi agregaţi şi, prin urmare, nu au valoare adăugată în contextul monitorizării programului şi sunt discutaţi în continuare mai jos.

25 Nu se furnizează indicatori de context şi impact cu toate că PO prezintă o analiză generală a contextului în raport cu capitolele prioritare pe care se structurează. 26 Specifici, Măsurabili, Realizabili, Realişti şi încadrabili în Timp.


documentele programatice. Pentru context, facem, de asemenea, referire la unele dintre

comentariile de bază din versiunea preliminară a Raportului de Analiză a sistemului de

Indicatori menţionat mai sus cu privire la POS DRU. Raportul afirmă că nu se oferă niciun

fel de definiţie pentru indicatorii POS DRU şi menţionează faptul că DCI POS DRU s-a

modificat permanent (recent fiind emisă o a şasea versiune), acest lucru ducând la o

instabilitate în stabilirea şi calcularea anumitor indicatori, lucru care sporeşte şi mai mult

complexitatea deja existentă a programului. Raportul precizează că cea mai importantă

problemă legată de toate programele sprijinite în cadrul CSNR, inclusiv POS DRU, provine

de la indicatorii raportaţi ca „ponderi” sau de cei asociaţi „eşantionării”, sugerându-se că

aceştia sunt în mod esenţial inactivi din cauza faptului că nimeni nu ştie cum să-i colecteze.

În acest sens, raportul constată că mulţi dintre indicatorii de realizare imediată şi de rezultat

sunt lipsiţi de relevanţă.

Tabelul 13 de mai jos asociază într-un mod foarte util numărul şi tipul indicatorilor la nivel de

program pentru AP din cadrul POS DRU, ilustrând în mod clar absenţa completă a

indicatorilor de impact asociaţi programului. Am adaptat foarte puţin tabelul pentru a arăta (în

paranteze în ultima coloană) distribuţia proporţională a numărului de indicatori, pentru a

facilita o comparaţie mai directă cu distribuţia proporţională a finanţării pe diferite AP.

Tabelul 13: Alocarea financiară pe axe şi distribuţia indicatorilor de program pe categorii, POSDRU

Alocarea financiară pe AP şi Indicatori asociaţi

Categorii de Indicatori Fonduri (Mil. Euro) Resurse

Realizare imediată

Rezultat Impact Total

Axa 1: 1.002 (23%) 0 7 6 0 13 (17,8%)

Axa 2: 1.053 (25%) 0 6 4 0 10 (13,7%)

Axa 3: 578 (14%) 0 8 4 0 12 (16,4%)

Axis 4: 235 (5%) 0 3 4 0 7 (9,6%)

Axis 5: 558 (13%) 0 4 6 0 10 (13,7%)

Axis 6: 661 (16%) 0 9 7 0 16 (22,0%)

Axis 7: 163 (4%) 0 5 0 0 5 (6,8%)

Fonduri totale: 4.253 0 42 31 0 73

Sursa: „Matricea de Finanţare pe DMI/Măsură şi Operaţiune CSNR ROMANIA 2007-2013, Versiunea 2, ACIS,


Bucureşti, 28,10,2009; documente ACIS

În scopul acestei evaluări, am analizat relevanţa tuturor indicatorilor disponibili în lumina

diferitelor niveluri de obiective stabilite în documentele programatice. Astfel, am constatat că

majoritatea indicatorilor de realizare imediată şi de rezultat sunt în continuare relevanţi

(excepţiile sunt comentate separat mai jos). Majoritatea indicatorilor, în special indicatorii de

realizare imediată, sunt simpli şi SMART şi sunt tipici pentru genurile de indicatori asociaţi

cu programele DRU din Uniunea Europeană. Fiind mecanisme simple de contorizare (de

exemplu, numărul persoanelor care participă, numărul de persoane calificate etc.), aceştia sunt

cărămizile de bază pe care se construieşte monitorizarea şi evaluarea.

În ciuda acestei constatări generale potrivit căreia indicatorii existenţi sunt, în general

vorbind, de tip SMART şi relevanţi, au apărut o serie de probleme legate de adecvarea

generală a sistemului de indicatori pentru POS DRU, aspecte la care ne vom referi mai târziu

în această secţiune a raportului şi în concluziile prezentate la finalul capitolului.

Tabelul 14: Opiniile beneficiarilor ale căror proiecte au fost contractate, cu privire la indicatori, în funcţie de AP

Opiniile beneficiarilor de finanţare POS DRU cu privire la indicatori, în funcţie de AP %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 Total % în cadrul Axei Prioritare

Cât de bine înţelegeţi sistemul de indicatori pentru DMI în cadrul căruia aţi depus o cerere de finanţare care a fost încununată de succes?

Foarte bine 50,0 33,8 37,0 20,0 31,8 21,6 36,7

Suficient 42,3 63,2 48,9 80,0 59,1 62,2 53,7

Nu foarte bine 7,7 2,9 14,1 0,0 9,1 16,2 9,6

Sistemul dvs. de monitorizare a proiectului generează date care răspund în mod adecvat indicatorilor la nivel de program sau DMI relevanţi?

Da 92,6 98,4 93,8 100,0 97,5 96,9 95,5

Nu 7,4 1,6 6,3 0,0 2,5 3,1 4,5

În cadrul procesului de elaborare a cererii de finanţare, v-aţi definit proprii indicatori, în afara celor la nivel de program?

Da 72,6 60,6 68,7 80,0 70,0 76,5 69,1


Opiniile beneficiarilor de finanţare POS DRU cu privire la indicatori, în funcţie de AP %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 Total % în cadrul Axei Prioritare

Nu 27,4 39,4 31,3 20,0 30,0 23,5 30,9

Sistemul dvs. de monitorizare a proiectului generează date care răspund în mod adecvat indicatorilor pe care i-aţi definit dvs. în cadrul procesului de elaborare a cererii de finanţare?

Da 90,0 100,0 100,0 100,0 100,0 92,0 96,3

Nu 10,0 0,0 0,0 0,0 0,0 8,0 3,7

După părerea dvs., care este cel mai important tip de indicator?

Indicatorul la nivel de program

(aşa cum este definit în Action

Web)

91,2 89,1 90,7 100,0 92,7 79,4 89,6

Auto-definit 7,4 9,4 9,3 0,0 4,9 20,6 9,4

Niciunul 1,5 1,6 0,0 0,0 2,4 0,0 1,0

Notă: În sondajul realizat în cadrul grupului de solicitanţi ale căror proiecte nu au fost selectate, 84% dintre repondenţi au afirmat că au înţeles sistemul de indicatori la un nivel cel puţin satisfăcător.

Majoritatea (aprox. 90%) respondenţilor din cadrul sondajului online în rândul beneficiarilor

ale căror proiecte au fost contractate a indicat faptul că înţeleg sistemul de indicatori la un

nivel cel puţin satisfăcător iar majoritatea covârşitoare (aprox. 96%) a afirmat că sistemul de

monitorizare cu care lucrează la nivel de proiect a generat date care îndeplinesc cerinţele

sistemului general de monitorizare. Interesant este faptul că 69% dintre respondenţi au

confirmat că şi-au definit proprii indicatori (aşa cum li s-a permis) în sistemul de depunere a

cererii de finanţare, aspect pe care îl vom comenta în continuare şi în secţiunile care urmează

referindu-ne atât la sistemul de depunere a cererii de finanţare cât şi la monitorizare. Acestea

fiind spuse, majoritatea celor care au răspuns la chestionar (aprox. 90%) au afirmat că

indicatorii la nivel de program reprezintă cel mai important tip de indicator.

În ciuda acestui răspuns în general pozitiv din partea beneficiarilor de proiecte, apar mai

multe probleme cu privire la indicatori, într-un sens general. Prima se referă la aparenta lipsă

de capacitate a beneficiarilor atât de a înţelege/interpreta indicatorii cât şi de a răspunde la

indicatorii care se referă la ponderi sau proporţii (de exemplu, procentul de şcoli sprijinite


etc.). Această problemă a fost menţionată de AM şi de OI-uri pe parcursul întâlnirilor avute şi

este precizată, de asemenea, în raportul central cu privire la indicatori la care am făcut referire

mai sus. O a doua problemă se referă la cerinţa de raportare separată pentru indicatori diferiţi

în cadrul proiectelor de tip grant şi strategice. Conform cercetării pe care am desfăşurat-o

pentru această evaluare şi aşa cum am mai menţionat în acest raport, există diferenţe destul de

mici de substanţă (în afara celor referitoare la dimensiunea bugetului, la acoperirea teritorială

şi la durată27) între cele două tipuri de proiecte şi, prin urmare, existenţa a două modalităţi

separate de raportare pare oarecum redundantă (la fel cum se întâmplă şi în cazul distincţiei

generale care se face între cele două la toate nivelurile programului – a se vedea capitolele de

mai jos).

De asemenea, am constatat că în anumite privinţe exista o acoperire inadecvată a priorităţilor

şi obiectivelor în discuţie şi că, în general, maniera în care se propune colectarea datelor

privind beneficiarul final (participantul) este inadecvată şi minimalistă. În privinţa acestui

ultim punct, în multe cazuri indicatorul este redactat conform exemplului de mai jos:

DMI 1.4. Calitate în FPC (Indicator Adiţional) – Numărul persoanelor instruite,

inclusiv comitete sectoriale (un indicator) din care, câte femei (un al doilea indicator).

Ceea ce rezultă este că, în această privinţă, se va raporta împărţirea participanţilor pe bărbaţi

şi femei; consecinţa este aceea că, acolo unde acest lucru nu este precizat explicit în asociere

cu alţi indicatori, împărţirea nu va fi raportată. Acest lucru este în mod clar contrar oricărei

bune practici din UE şi contrar respectării principiilor / obiectivelor orizontale adoptate în

cadrul PO (de exemplu, egalitatea de şanse, ne-discriminare etc.). În practica de raportare

recomandată pentru toate intervenţiilor asupra resurselor umane, ar trebui să fie de la sine

înţeleasă o defalcare completă a participanţilor / beneficiarilor. Aceste date ar trebui

înregistrate şi raportate sistematic şi, în acest sens, facem recomandările de mai jos care au

drept consecinţă implicaţii asupra funcţionării permanente a sistemului de monitorizare28.

27 De fapt, în cercetarea noastră în rândul proiectelor contractate, majoritatea repondenţilor au afirmat că factorul cheie care diferenţiază proiectele strategice de cele de tip grant este faptul că primele acţionează în cel puţin două judeţe. 28 În acest sens observăm că în Anexa 11 a Ghidului Solicitantului, se oferă un model pentru detalierea datelor relevante; cu toate acestea, informaţiile înregistrate cu ajutorul acelui model nu sunt înregistrate sistematic în format electronic în sistem şi,


Luând în considerare toate observaţiile generale de mai sus, Tabelul 15 de mai jos prezintă în

formă concisă punctele în care considerăm că apar probleme specifice în legătură cu

relevanţa, definirea sau acoperirea indicatorilor de realizare imediată şi indicatorilor de

rezultat la nivel de DMI:

Tabelul 15: Probleme privind relevanţa, definirea şi gradul de acoperire al indicatorilor pentru DMI specifice

Probleme privind relevanţa, definirea şi gradul de acoperire al indicatorilor pentru DMI specifice

AP 1 Probleme apărute

DMI 1.1 Nu există niciun indicator specific pentru promovarea spiritului antreprenorial şi cetăţeniei active (acoperire),

DMI 1.2 Nu există niciun indicator specific pentru îmbunătăţirea relaţiilor şi cooperării între instituţiile de învăţământ superior, comunitatea de afaceri şi centrele de cercetare (acoperire)

DMI 1.3 Nu au apărut probleme

DMI 1.4 Nu există niciun indicator specific pentru sprijinirea abordării bazată pe ciclul de viaţă în educaţie şi formare (acoperire)

DMI 1.5

Deşi în acest caz se oferă indicatori standard per capita (nr. de studenţi doctoranzi, nr. de lucrări publicate) nu se oferă indicatori care să măsoare calitatea sau gradul de corelare cu dezvoltarea afacerilor. Aşadar, de exemplu, un indicator care măsoară numărul de lucrări apărute în publicaţii ştiinţifice internaţionale de marcă ar fi mai semnificativ şi mai adecvat, în opinia noastră, în locul unei simple numărări a lucrărilor publicate (calitate şi adecvare)



DMI 2.2

În acest caz, grupurile ţintă menţionate în obiective nu sunt specificate în indicatori – acest aspect ne trimite din nou către observaţia generală de mai sus privind nevoia de a face raportarea participanţilor din toate intervenţiile în funcţie de sex, vârstă, minoritate etnică şi aşa mai departe.

De asemenea, nici în acest caz nu sunt formulate aspecte referitoare la calitate sau progres (calitate şi acoperire)



ulterior, nu sunt raportate prin sistemul de monitorizare existent.



DMI 3.1

Nu sunt listaţi nici un fel de indicatori de rezultat, ceea ce sugerează faptul că nu se măsoară asigurarea calităţii formării antreprenoriale (de notat că, la fel ca în celelalte cazuri, nu există indicatori de impact care să măsoare succesul care în acest caz ar putea lua forma demarării de noi afaceri, ratei afacerilor care supravieţuiesc etc.) – (adecvare şi acoperire)

DMI 3.2 Nici un fel de referire specifică la indicatori privind sănătatea şi siguranţa la locul de muncă, deşi acest aspect este accentuat în obiectivul operaţional (acoperire).



DMI 4.1 Nu există nici un indicator care să se refere la obiectivul de îmbunătăţire a capacităţii de predicţie a SPO cu privire la tendinţele de pe piaţa muncii (acoperire),29



DMI 5.1 Niciun indicator nu face referire în mod specific la obiectivul privind promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă (acoperire).

DMI 5.2

Nu au apărut probleme. Ar merita însă să menţionăm că unul dintre indicatorii de rezultat la nivel de program din cadrul DMI 5.2 (“Rata participanţilor certificaţi în cadrul programelor integrate, din zonele rurale, care au obţinut un loc de muncă”) este primul care extinde măsurarea gradului de realizare dincolo de participarea la un curs de formare sau dobândirea unui certificat.


DMI 6.1

Aparent, nu sunt probleme, deşi, aşa cum am menţionat mai sus în secţiunea dedicată Operaţiunilor orientative, se pare că în legislaţia românească există o lipsă de claritate cu privire la conceptul de economie socială şi la practica acesteia. Referirea la „profesionişti în servicii sociale” apărută într-unul dintre indicatorii de realizare imediată adiţionali ar putea fi, de asemenea, derutantă, având în vedere că spectrul serviciilor sociale este în mod evident mult mai larg şi diferit faţă de economia socială în sine.


DMI 6.3 Deşi DMI se referă la promovarea egalităţii de şanse, obiectivele restrâng această problemă, concentrându-se pe femei, referindu-se pe alocuri şi la grupurile vulnerabile. Indicatorii se referă aproape exclusiv la femei şi nu la problema mai

29 Se observă că în interviurile noastre cu factorii interesaţi din regiuni, lipsa de „informaţii” cu privire la piaţa muncii şi tendinţele associate din piaţă a apărut ca o temă recurentă.



largă a egalităţii de şanse şi nu fac referire deloc la grupurile vulnerabile. Menţiunile care se fac în cadrul obiectivelor la violenţă domestică, hărţuire sexuală şi trafic de fiinţe umane nu sunt reflectate în indicatori (acoperire şi adecvare).

DMI 6.4

Obiectivul (o piaţă inclusivă a muncii) nu este reflectat în indicatori, care, în schimb, tind să numere programele şi parteneriatele încheiate – activitate în sine care nu garantează şi nu măsoară o piaţă a muncii mai inclusivă (adecvare şi acoperire).

După cum am observat mai sus, beneficiarii sunt invitaţi în faza de depunere a cererilor de

finanţare să definească un număr limitat de indicatori proprii. Din perspectiva

managementului de program acest aspect nu are nici un fel de logică, deoarece astfel de

indicatori, prin definiţie, nu sunt adecvaţi pentru agregare şi, de aceea, nu pot avea nicio

legătură cu obiectivul general strategic al programului.

Indiferent de cât de relevanţi sunt actualii indicatori şi fără a ţine seama de problemele pe care

le-am ridicat în privinţa adecvării acestora, aspectul cel mai semnificativ în raport cu sistemul

de indicatori ca întreg este absenţa completă a indicatorilor de impact sau a indicatorilor de

efect30. Menţionăm că în mod normal, este mult mai dificil de înregistrat indicatorii de

rezultat/impact; cu toate acestea, acest lucru nu reprezintă un argument pentru a nu face nimic

în acest sens. O gamă de indicatori care să evalueze efectele ulterioare ale investiţiei ar fi

putut şi ar fi trebuit să fie definită. De exemplu, investiţia substanţială în doctoranzi este în

prezent raportată în termeni simpli care măsoară, de exemplu, numărul de doctoranzi şi

numărul de lucrări produse (a se observa faptul că în indicatori se “testează” doar minimal

calitatea acestor lucrări). Nu se încearcă sub nicio formă măsurarea gradului în care

cercetările respective răspund nevoilor diferitelor sectoare identificate în documentele

programatice (ex. TIC, sănătate, agricultură, siguranţa alimentară, biotehnologii etc.), numărul

de noi afaceri dezvoltate pe baza ideilor inovatoare care au avut la bază aceste cercetări şi aşa

mai departe. Vom reveni asupra problemelor legate de sistemul de indicatori la finalul acestui

capitol.

30 Beneficiarii de proiecte au comentat de asemenea pe marginea absenţei indicatorilor de impact pe parcursul întâlnirilor la sesiunile de tip focus-grup. Un număr de participanţi au făcut referire la ceea ce au considerat a fi o deficienţă în monitorizarea programului.



În ce măsură proiectele finanţate prin POSDRU contribuie la atingerea obiectivelor generale si specifice din POSDRU/DCIPOSDRU aferente fiecărui DMI?

2.2.5.1 Introducere

Pornind de la ideea unei funcţionări eficace a sistemului de evaluare/selecţie pentru POS

DRU, toate proiectele contractate ar trebui, de principiu, să fie capabile să contribuie la

obiectivele DMI în cadrul cărora sunt finanţate. Prin urmare, pentru a putea demonstra în mod

obiectiv că proiectele, în termeni operaţionali, contribuie la îndeplinirea obiectivelor relevante

este necesară existenţa unui set pe deplin coerent şi sistematic de date de monitorizare în baza

unui sistem de monitorizare coerent şi dedicat. Cu toate acestea, aşa cum s-a precizat deja

anterior, natura sistemului de monitorizare folosit în cadrul POS DRU nu oferă un astfel de

set coerent şi sistematic de date, ceea ce face imposibil răspunsul complet la această întrebare

de evaluare.

În absenţa unui astfel de set de date, am lucrat şi am analizat datele disponibile la diferite

niveluri din sistem în vederea dezvoltării unei imagini de ansamblu şi a înţelegerii sistemului,

verificând tipul de date raportat în relaţie cu regulamentele relevante şi identificând şi

comentând, totodată, pe marginea anumitor probleme tehnice care reies de aici. Acest lucru

ne-a permis să ajungem la concluzii fundamentate referitoare la sistemul de monitorizare şi să

elaborăm recomandări specifice pentru un sistem îmbunătăţit, care sunt prezentate la finalul

acestui capitol.

2.2.5.2 Constatări

Am primit din partea Unităţii de monitorizare a programului din cadrul AM un tabel

actualizat la 23.04.2010 cu datele din rapoartele tehnice depuse de beneficiari în contextul

cererilor de rambursare. Datele incluse în acesta sunt, în principal, cifre absolute în funcţie de

categoriile de beneficiari ţintă (membri ai grupului ţintă). Scopul principal al acestor date este

de a oferi datele de intrare necesare Raportului Anual de Implementare (RAI), în conformitate

cu Anexa XXIII a REGULAMENTULUI COMISIEI (CE) Nr. 1828/2006 (Regulament de

Implementare).


Putem confirma că există o echivalenţă între categoriile în care sunt colectate aceste date şi

cerinţele Anexei XXIII. Cu toate acestea, am mai constatat, de asemenea, că, în ceea ce

priveşte principiul raportării anuale, există câteva limitări esenţiale datorate organizării

procedurii de raportare, precum urmează:

• Rapoartele tehnice sunt direct legate de cererile de rambursare depuse de către

beneficiari iar acestea sunt în principal legate de nevoile de fluxuri financiare ale

acestora;31

• Ca urmare, nu este garantat că, de exemplu, există date relevante disponibile pentru

anul calendaristic, în scopul raportării (adică datele acoperă perioada până la cererea

de rambursare iniţiată de către proiectele individuale şi nu se referă, prin urmare, la o

perioadă predefinită);

• Astfel, este imposibil de creionat (pentru o perioadă de raportare predefinită) o

imagine comprehensivă a stadiului implementării în funcţie de resurse, realizări

imediate sau rezultate, imagine care să ia în calcul progresul fizic şi financiar al tuturor

proiectelor. Acest lucru se datorează, în parte, şi faptului că informaţiile relevante nu

sunt în mod necesar înregistrate în format electronic, deşi s-ar putea să fie disponibile

în format fizic în sistem.

Pe baza acestor observaţii şi a constatărilor noastre exprimate în altă parte a prezentului raport

referitoare la eficienţa şi eficacitatea sistemului de monitorizare şi raportare, suntem de părere

că ar putea fi adecvată impunerea unui al doilea tip de raportare obligatorie care nu este

determinată de nevoile de la caz la caz ale beneficiarilor de proiecte în baza calendarului de

proiect, ci pe nevoile generale de raportare la nivel de program. Pentru a realiza acest lucru, ar

fi necesară definirea clară a perioadelor respective, data de început şi de sfârşit şi, de

asemenea, de un termen limită clar de depunere, luând în considerare timpul necesar

verificărilor de credibilitate şi alte. Vom reveni asupra acestui aspect în secţiunea de mai jos32,

31 Mai există şi cerinţa ca prima cerere de rambursare să fie depusă în termen de 6 luni de la încheierea contractului. 32 În acest punct este util să menţionăm că mare parte a informaţiilor solicitate în scopul monitorizării standardizate şi sistematice sunt deja colectate de către proiecte, la nivel de proiect. Problema care se ridică aici nu se referă la capacitatea de raportare a proiectelor, ci la managementul de program şi al sistemelor aferente, la procese şi la competenţe. În această privinţă, reţinem, aşa cum am precizat mai sus, faptul că AM se află în procesul de elaborare a unui SMI care ar trebui să permită o monitorizare mai sistematică şi mai regulată.


În ceea ce priveşte datele disponibile, am observat o serie de aspecte. În primul rând, nu există

nicio repartizare clară şi coerentă a activităţilor pe zone geografice ţintă. Câmpul relevant din

ActionWeb este un câmp de text deschis pentru care există posibilităţi multiple de completare

adică nu este bazat pe un sistem predefinit de liste cu opţiuni. În consecinţă, completările

iniţiale sunt adesea nestructurate şi nu se corelează neapărat sau nu corespund cu alte

informaţii disponibile în cadrul proiectului, cum ar fi tipul de acoperire regională (naţional,

multi-regional, regional, local) sau tipul de zonă. Există peste 40.000 de unităţi regionale de

diferite tipuri corespunzătoare unui număr de aproximativ 6.000 de cereri de finanţare. Din

cauza completării cu informaţii non-standardizate (inclusiv din cauza diferitelor modalităţi de

scriere cu diacritice sau nu şi datorită listării locaţiilor din afara României) este dificilă

colaţionarea datelor la nivel de regiuni NUTS în România sau identificarea clară a proiectelor

asociate fie cu zonele urbane sau cu cele rurale din România.

Se întâmplă şi ca anumite proiecte să aibă o sferă de acţiune naţională sau multa-regională şi,

în acele cazuri, nu este posibilă localizarea precisă a activităţilor pentru a compara, de

exemplu, implementarea activităţilor de formare din cadrul programului cu nivelul cererii

potenţiale, de exemplu, în rândul şomerilor din anumite judeţe sau regiuni.

După cum am menţionat anterior, o caracteristică particulară a sistemului de raportare este

libertatea pe care o oferă beneficiarilor, permiţându-le să auto-definească până la cinci

indicatori suplimentari de realizare imediată şi cinci indicatori suplimentari de rezultat. Cum

aceştia nu sunt standardizaţi, nu este posibilă agregarea datelor în nicio modalitate inteligibilă.

Acest tip de indicator nu este supus monitorizării la nivel de program şi, prin urmare, nu este

parte a vreunei analize sistematice. S-ar părea, prin urmare, că indicatorii auto-definiţi nu

servesc nici unei funcţii de programare. Cu toate acestea, şi în ciuda acestui lucru, ei continuă

să fie raportaţi în materialele prezentate ca parte a actualului proces de monitorizare/

rambursare, ceea ce constituie un alt exemplu de complexitate administrativă redundantă în

sistem.

În ceea ce priveşte coerenţa raportării cu privire la realizările imediate, am observat câteva

slăbiciuni la nivel de sistem, sesizate de asemenea şi recunoscute de funcţionarii responsabili

cu întocmirea şî actualizarea rapoartelor relevante la nivel de AM. Aceste puncte slabe

vizează aspecte conceptuale, precum şi tehnice, după cum urmează:


1. În mod normal, rapoartele ar trebui să fie cumulative, adică să se construiască în timp,

de la începerea activităţilor înainte. În anumite cazuri, am remarcat că raportarea s-a

desfăşurat pe modelul unui exerciţiu de tip DELTA (adică raportul actual nu oferea

cifre pozitive decât dacă exista o creştere faţă de raportul anterior, marcându-se prin

urmare o modificare incrementală şi nu una cumulativă);

2. Se pare că există o lipsă de claritate în ceea ce priveşte tipul de date care ar trebui

introduse. De exemple, utilizarea în paralel a valorilor absolute şi a celor relative

(procente) pentru indicatori denumiţi identic ridică problema fie a simplificării

seturilor de indicatori (atunci când valorile relative pot fi calculate pe baza valorilor

absolute) sau a oferirii unei îndrumări mai bune şi mai cuprinzătoare beneficiarilor în

acest sens.

Tabelul 16: Proiecte contractate în funcţie de DMI şi tip asociate cu datele despre indicatorii de realizare imediată (până la 23 aprilie 2010)

Contracte (semnate anterior datei de 01.01.2010)

Proiecte contractate înainte de data de 01.01.2010 în care

datele realizărilor imediate sunt disponibile până la data de 23

aprilie 2010

DMI Nr. Costuri totale Costuri eligibile

Nr. Costuri totale

Costuri eligibile

Datele realizărilor imediate: exprimate ca propor ţie din totalul proiectelor, costurile

totale şi costurile eligibile

II III IV V VI VII VIII VI/III VII/IV VIII/V 1.1 23 251.773.812 248.414.404 1 4.890.928 4.401.835 4,3% 1,9% 1,8% 1.2 16 166.277.900 166.213.570 2 18.534.247 18.529.917 12,5% 11,1% 11,1% 1.3 31 220.221.900 217.874.701 1 10.976.778 10.976.778 3,2% 5,0% 5,0% 1.4 13 98.995.068 98.453.034 1 545.315 545.315 7,7% 0,6% 0,6% 1.5 33 286.996.465 283.553.790 17 170.888.212 169.763.855 51,5% 59,5% 59,9% 2.1 45 114.315.936 111.295.650 6 32.861.676 32.841.676 13,3% 28,7% 29,5% 2.2 20 112.651.537 111.951.970 0,0% 0,0% 0,0% 2.3 36 108.414.101 105.847.675 7 7.515.498 7.491.288 19,4% 6,9% 7,1% 3.1 47 183.395.690 178.827.460 18 112.156.173 109.445.175 38,3% 61,2% 61,2% 3.2 75 231.928.975 229.780.287 25 25.043.646 24.509.393 33,3% 10,8% 10,7% 3.3 41 158.239.067 156.309.985 8 13.683.875 13.399.898 19,5% 8,6% 8,6% 4.1 11 73.165.708 69.600.874 3 20.051.799 19.464.356 27,3% 27,4% 28,0% 4.2 7 70.112.239 67.570.642 2 19.658.340 19.318.879 28,6% 28,0% 28,6% 5.1 29 65.370.930 64.651.159 5 6.568.886 6.412.734 17,2% 10,0% 9,9% 5.2 35 154.513.641 150.410.480 5 17.659.633 17.212.939 14,3% 11,4% 11,4% 6.1 27 180.756.043 176.283.759 5 31.937.122 31.325.079 18,5% 17,7% 17,8% 6.2 14 131.096.030 127.929.156 1 2.501.464 2.501.464 7,1% 1,9% 2,0% 6.3 16 176.352.945 174.735.740 3 26.197.913 26.197.913 18,8% 14,9% 15,0% 6.4 1 1.727.528 1.727.528 0,0% 0,0% 0,0%

TOTAL 520 2.786.305.513 2.741.431.863 110 521.671.504 514.338.493 21,2% 18,7% 18,8%


Tabelul 16 demonstrează că raportarea indicatorilor de realizare imediată până la 23 aprilie

2010 este disponibilă pentru 21,2% din toate proiectele contractate înainte de 1 ianuarie 2010.

Raportarea pe proiecte, în cazul acelor proiecte care au fost asimilate în sistem până la

respectiva dată (23/04/10), era reprezentativă pentru aproximativ 19% din costurile eligibile

asociate proiectelor contractate înainte de 1 ianuarie 2010. În afara acestor date de ansamblu,

raportarea pentru anumite DMI, mai ales 1.5, 3.1 şi 3.2, se realizează la un nivel mai avansat.

Pe lângă tabelul cu indicatori de realizare imediată care număra participanţii în funcţie de

grupul ţintă (numărul total de participanți şi numărul de participanți de sex feminin),

actualizat până la data de 23.04.2010 (Tabelul 16 de mai sus), am primit, de asemenea un alt

set de date actualizate până la data de 30.06.2010. Acest tabel includea indicatori specifici pe

fiecare DMI care definesc ţintele şi progresul înregistrat pe fiecare proiect în parte, în baza

indicatorilor PO sau DCI (de resurse, de realizare imediată, de rezultat). În mod nefiresc,

tabelul actualizat nu conţine date referitoare la anumite DMI-uri, în timp ce tabelul anterior

includea un minim de informaţii legat de aproape toate DMI-urile. De asemenea, Autoritatea

de Management ne-a informat că în 2010 s-au introdus o serie de cerinţe noi de raportare pe

proiecte, inclusiv în ceea ce priveşte momentul intrării în şi cel al ieşirii din proiect a

participanţilor. Totodată, aşa cum s-a menţionat anterior, un nou sistem de management al

informaţiilor este în curs de pregătire, iar acesta va crea o legătură electronică între raportarea

la nivel de proiect şi cea la nivel de program şi va acţiona ca o interfaţă între raportarea la

nivel de program şi sistemul SMIS. La momentul finalizării acestui raport de evaluare (aprilie

2011), AM ne-a informat că 80% dintre date sunt la ora actuală centralizate şi conţin, de

exemplu, date privind momentele de intrare şi ieşire din proiecte ale participanţilor. În mod

clar acest lucru va constitui o îmbunătăţire semnificativă a practicilor de monitorizare şi

raportare aferente perioadei acoperite de această evaluare a POS DRU (adică până la sfârşitul

anului 2009).


Tabelul 17: Proiecte contractate în funcţie de DMI şi tip, asociate cu datele despre indicatorii de realizare imediată (până la sfârşitul lunii iunie 2010)

Contractate înainte de data de 10.1.2010 Din care în tabelul centralizator de

indicatori

Tipul de proiect

DMI Nr. Costuri totale Costuri eligibile Nr. Costuri totale Costuri eligibile

Ratele de acoperire a tabelelor de indicatori prin raportare la contracte în funcţie de numărul de contracte/proiecte şi parametrii financiari

I II III IV V VI VII VIII VI/III VII/IV VIII/V

Grant 1.1 9 14.310.604 14.307.937 9 14.310.604 14.307.937 100,0% 100,0% 100,0% Grant 1.2 6 6.211.549 6.147.219 6 6.211.549 6.147.219 100,0% 100,0% 100,0% Grant 1.3 16 26.712.591 26.671.380 14 23.033.740 22.992.529 87,5% 86,2% 86,2% Grant 1.4 5 5.890.393 5.860.621 5 5.890.393 5.860.621 100,0% 100,0% 100,0% Grant 1.5 6 9.604.399 9.461.109 6 9.604.399 9.461.109 100,0% 100,0% 100,0% Grant 2.1 36 40.855.172 39.787.683 36 40.855.172 39.787.683 100,0% 100,0% 100,0% Grant 2.2 11 14.207.705 13.610.048 10 13.589.661 12.992.004 90,9% 95,6% 95,5% Grant 2.3 28 31.301.799 30.778.127 28 31.301.799 30.778.127 100,0% 100,0% 100,0% Grant 3.1 34 43.207.905 42.020.392 23 27.233.451 26.516.101 67,6% 63,0% 63,1%

Grant 3.2 62 73.091.466 71.351.817 46 52.202.588 50.977.491 74,2% 71,4% 71,4% Grant 3.3 25 39.093.113 38.409.737 0,0% 0,0% 0,0% Grant 4.1 5 4.889.024 4.727.751 5 4.889.024 4.727.751 100,0% 100,0% 100,0% Grant 4.2 3 3.647.259 3.348.885 3 3.647.259 3.348.885 100,0% 100,0% 100,0% Grant 5.1 27 34.263.527 33.721.186 21 26.472.904 25.978.402 77,8% 77,3% 77,0% Grant 5.2 22 25.602.994 24.903.083 0,0% 0,0% 0,0% Grant 6.1 11 14.475.214 13.774.832 0,0% 0,0% 0,0% Grant 6.4 1 1.727.528 1.727.528 0,0% 0,0% 0,0% strategic 1.1 14 237.463.208 234.106.467 14 237.463.208 234.106.467 100,0% 100,0% 100,0% strategic 1.2 10 160.066.351 160.066.351 10 160.066.351 160.066.351 100,0% 100,0% 100,0% strategic 1.3 15 193.509.309 191.203.320 15 193.509.309 191.203.320 100,0% 100,0% 100,0% strategic 1.4 8 93.104.675 92.592.413 8 93.104.675 92.592.413 100,0% 100,0% 100,0% strategic 1.5 27 277.392.066 274.092.681 27 277.392.066 274.092.681 100,0% 100,0% 100,0% strategic 2.1 9 73.460.764 71.507.967 9 73.460.764 71.507.967 100,0% 100,0% 100,0% strategic 2.2 9 98.443.832 98.341.922 9 98.443.832 98.341.922 100,0% 100,0% 100,0% strategic 2.3 8 77.112.302 75.069.548 7 61.299.255 59.256.501 87,5% 79,5% 78,9% strategic 3.1 13 140.187.785 136.807.068 2 30.992.704 30.752.544 15,4% 22,1% 22,5% strategic 3.2 13 158.837.509 158.428.470 0,0% 0,0% 0,0% strategic 3.3 16 119.145.954 117.900.249 0,0% 0,0% 0,0%

strategic 4.1 6 68.276.684 64.873.123 6 68.276.684 64.873.123 100,0% 100,0% 100,0% strategic 4.2 4 66.464.980 64.221.757 4 66.464.980 64.221.757 100,0% 100,0% 100,0% strategic 5.1 2 31.107.403 30.929.973 1 12.618.410 12.618.410 50,0% 40,6% 40,8% strategic 5.2 13 128.910.648 125.507.397 0,0% 0,0% 0,0% strategic 6.1 16 166.280.829 162.508.927 0,0% 0,0% 0,0% strategic 6.2 14 131.096.030 127.929.156 0,0% 0,0% 0,0% strategic 6.3 16 176.352.945 174.735.740 0,0% 0,0% 0,0% strategic 6.4

TOTAL 520 2.786.305.513 2.741.431.863 324 1.632.334.780 1.607.509.315 62,3% 58,6% 58,6%


Tabelul 18: Proiecte Contractate în funcţie de DMI asociate cu datele despre indicatorii de realizare imediată (până la sfârşitul lunii iunie 2010)

Contractate înainte de data de 10.1.2010 Din care în tabelul centralizator

de indicatori


Nr. Costuri totale

Costuri eligibile

Ratele de acoperire a tabelelor de indicatori

prin raportare la contracte în funcţie de

numărul de contracte/proiecte şi parametrii financiari

II III IV V VI VII VIII VI/III VII/IV VIII/V 1.1 23 251.773.812 248.414.404 23 251.773.812 248.414.404 100,0% 100,0% 100,0% 1.2 16 166.277.900 166.213.570 16 166.277.900 166.213.570 100,0% 100,0% 100,0% 1.3 31 220.221.900 217.874.701 29 216.543.049 214.195.850 93,5% 98,3% 98,3% 1.4 13 98.995.068 98.453.034 13 98.995.068 98.453.034 100,0% 100,0% 100,0% 1.5 33 286.996.465 283.553.790 33 286.996.465 283.553.790 100,0% 100,0% 100,0% 2.1 45 114.315.936 111.295.650 45 114.315.936 111.295.650 100,0% 100,0% 100,0% 2.2 20 112.651.537 111.951.970 19 112.033.493 111.333.926 95,0% 99,5% 99,4% 2.3 36 108.414.101 105.847.675 35 92.601.054 90.034.628 97,2% 85,4% 85,1% 3.1 47 183.395.690 178.827.460 25 58.226.155 57.268.645 53,2% 31,7% 32,0% 3.2 75 231.928.975 229.780.287 46 52.202.588 50.977.491 61,3% 22,5% 22,2% 3.3 41 158.239.067 156.309.985 0,0% 0,0% 0,0% 4.1 11 73.165.708 69.600.874 11 73.165.708 69.600.874 100,0% 100,0% 100,0% 4.2 7 70.112.239 67.570.642 7 70.112.239 67.570.642 100,0% 100,0% 100,0% 5.1 29 65.370.930 64.651.159 22 39.091.314 38.596.812 75,9% 59,8% 59,7% 5.2 35 154.513.641 150.410.480 0,0% 0,0% 0,0% 6.1 27 180.756.043 176.283.759 0,0% 0,0% 0,0% 6.2 14 131.096.030 127.929.156 0,0% 0,0% 0,0% 6.3 16 176.352.945 174.735.740 0,0% 0,0% 0,0% 6.4 1 1.727.528 1.727.528 0,0% 0,0% 0,0%

Total 520 2.786.305.513 2.741.431.863 324 1.632.334.780 1.607.509.315 62,3% 58,6% 58,6%


Tabelul 19: Proiecte contractate (în funcţie de tipul acestora – grant şi strategice) asociate cu datele aferente indicatorilor de realizare imediată (până la sfârşitul lunii iunie 2010)

Contractate înainte de data de

10.1.2010 Din care în tabelul centralizator de

indicatori

Tipul de proiect


Nr. Costuri totale Costuri eligibile

Ratele de acoperire a tabelelor de

indicatori prin raportare la contracte în

funcţie de numărul de

contracte/proiecte şi parametrii

financiari

I II III IV V VI VII VIII VI/II

I VII/I

V VIII/

V

Grant Toate 307 389.092.241 380.609.336 212 259.242.543 253.875.860 69,1

% 66,6

% 66,7

%

Strategic Toate 213 2.397.213.272 2.360.822.527 112 1.373.092.237 1.353.633.455 52,6

% 57,3

% 57,3

%

TOTAL 520 2.786.305.513 2.741.431.863 324 1.632.334.780 1.607.509.315 62,3

% 58,6

% 58,6

%

Tabelele de mai sus compară unele dintre cifrele de bază ale proiectelor incluse în calculul

rezultatelor obţinute şi numărul total de contracte relevante care corespunde aceleiaşi perioade

de date – adică acestea reprezintă toate datele cu rezultate primite până la data de 30 iunie

2010, selectate numai pentru proiectele cu contracte încheiate până la sfârşitul anului 2009.

Rata de acoperire totală se plasează în jurul procentului de 60%, însă cu un grad ridicat de

variaţie în funcţie de DMI. Diferenţele dintre DMI-uri pot reflecta eficienţa în managementul

controlului financiar mai degrabă decât rata reală de livrare a realizărilor imediate, atât timp

cât rapoartele tehnice sunt verificate numai ulterior finalizării procedurii de control financiar.

Prin urmare este foarte posibil ca datele raportate să fie semnificativ decalate faţă de rata de

progres reală a procesului de implementare (din nou se ridică aici problema unui sistem de

monitorizare funcţional proiectat să ofere informaţii cât mai actualizate managerilor de

program).

În ceea ce priveşte DMI 3.1 şi DMI 3.2, au fost furnizate numai cifre agregate (fără cifre

specifice proiectelor) – prin urmare nu putem prezenta tipurile de proiecte şi nu putem fi


siguri dacă toate cifrele raportate se referă la proiectele contractate înainte de anul 2010. Nu

este furnizată nicio informaţie referitoare la indicatorii aferenți DMI 3.3, 5.2, sau de la 6.1 la

6.4 (inclusiv) înregistrați până la sfârşitul lunii iunie 2010.

Ceea ce este important de reţinut aici este faptul că, deşi PO a definit indicatori şi ţinte de

atins, fiecare proiect aprobat este responsabil doar pentru raportarea în funcţie de propriii

indicatori şi atingerea propriilor ţinte stabilite. Prin urmare, performanţele unui proiect dat sau

set de proiecte pot fi măsurate doar prin raportare la scopurile şi obiectivele, indicatorii şi

ţintele proiectului respectiv. Stă în responsabilitatea managerilor de program operaţional să se

asigure că suma proiectelor selectate răspunde obiectivelor programului. Dacă suma

proiectelor selectate nu îndeplineşte ţinta avută în vedere de PO în orice domeniu dat, chiar

dacă fiecare proiect în parte îşi atinge propriile ţinte, atunci problemele rezultate de aici sunt

asociate cu deficienţe în proiectarea şi/sau managementul programului operaţional. Pe de altă

parte, dacă proiectele individuale nu îşi ating propriile ţinte şi acest lucru conduce la un eşec

în privinţa atingerii ţintelor de ansamblu ale PO, atunci performanţa proiectelor în sine este

cea care trebuie pus sub semnul întrebării.

Cu toate acestea, pentru a putea identifica tendinţele şi a putea aborda zonele neperformante,

este necesară existenţa unui sistem de monitorizare în stare de funcţionare şi sistematizat. Aşa

cum precizăm în alte părţi ale raportului, o serie de paşi mai trebuie făcuţi în vederea

îmbunătăţirii sistemului de monitorizare la nivel de program aferent POS DRU (în momentul

redactării acestui moment AM adresează aceste aspecte prin realizarea unui sistem nou de

management al informaţiei şi alte măsuri). În proiectarea sistemului, monitorizarea este

subordonată şi legată de controlul financiar. Din acest punct de vedere şi indiferent de

capacităţile de raportare ale proiectelor, sistemul de monitorizare nu oferă în permanenţă

informaţii actuale referitoare la progresul şi tendinţele înregistrate. Ca o compensaţie,

menţionăm că toate datele necesare pentru a pune la punct un sistem eficace de monitorizare

sunt colectate (precum detaliile referitoare la caracteristicile participanţilor, defalcarea

costurilor şi aşa mai departe) şi, din acest punct de vedere, considerăm că introducerea unui

sistem mai eficace nu ar reprezenta o sarcină foarte problematică (pentru oricare dintre actorii

interesaţi).


2.3 Concluzii şi recomandări: Relevanţa

În această secţiune, prezentăm concluziile şi recomandările specifice la care am ajuns în ceea

ce priveşte întrebările cuprinse în cadrul criteriului Relevanţă. Concluziile şi recomandările

sunt exprimate în formă tabelară. Indicăm, de asemenea, şi cui sunt adresate recomandările

făcute (adică instituţia sau organizaţia responsabilă de implementarea respectivei

recomandări) precum şi termenul (scurt, mediu, lung) în care ar trebui să aibă loc schimbarea

recomandată. În general, recomandările care trebuie implementate în termen scurt ar trebui să

fie puse în practică în trei luni de la finalizarea raportului. Recomandările pe termen mediu ar

trebui să fie implementate între şase până la nouă luni de la finalizarea raportului, iar

recomandările pe termen lung ar trebui să fie implementate în termen de un an cu toate că, în

anumite cazuri, „termenul lung” se extinde pe durata a doi sau trei ani (de exemplu, în cazul

acelor recomandări care au în vedere următoarea perioadă de programare).


Tabelul 20: Concluzii şi Recomandări – criteriul Relevanţă33

Întrebarea de

evaluare

Concluzii Recomandări Adresate

către

Interval de implementare

(S, M, L) 1 Axele Prioritare (AP) îşi menţin relevanţa în contextele

actuale şi în continuare. Ele sunt definite în termeni generali şi sunt armonizate cu politicile generale la nivelul UE în ceea ce priveşte dezvoltarea capitalului uman iar aceste priorităţi îşi menţin semnificaţia în mediul actual, cu precizarea că acesta este radical diferit faţă mediul din care făcea parte PO la momentul aprobării sale.

Nu e cazul

2 Deşi POS DRU identifică o gamă largă de probleme care au un impact asupra dezvoltării capitalului uman al României şi alocă finanţare/cheltuieli pentru aceste probleme, PO îi lipseşte o strategie centrală, ţintită (de exemplu, unde se va poziţiona cu exactitate România ca rezultat al acestor investiţii) iar acest lucru face dificilă aprecierea calităţilor relative ale modului de echilibrare a priorităţilor, aşa cum au fost acestea stabilite iniţial.

Nu e cazul

1.1.1

3a Mediul în care POS DRU operează acum s-a modificat semnificativ de la momentul aprobării PO (noiembrie 2007)

Realizarea unei reajustări a echilibrului relativ al priorităţilor şi finanţării asociate

33 În tabelul de mai jos şi în cele următoare care prezintă Concluzii şi Recomandări, am inclus, de asemenea, şi “ ţinta” recomandărilor formulate (adică instituţia sau organizaţia

responsabilă cu implementarea recomandării) şi intervalul de timp (scurt, mediu, lung) în care ar trebui să aibă loc implementarea schimbărilor recomandate. În general, recomandările care urmează a fi implementate pe termen scurt presupun o implementare într-un interval de până la trei luni de la finalizarea raportului. Recomandările pe termen mediu ar trebui să fie implementate între şase până la nouă luni de la finalizarea raportului, iar recomandările pe termen lung ar trebui să fie implementate în decurs de un an, cu toate că, în anumite cazuri, “termenul lung” se poate extinde chiar şi pe un interval de doi până la trei ani (de exemplu, în cazul recomandărilor care se referă la următoarea perioadă de programare).


Întrebarea de

evaluare


către


(S, M, L) şi este posibil să rămână cel puţin pe termen mediu la fel de provocator. Din acest punct de vedere, echilibrul relativ al priorităţilor stabilite în PO este depăşit şi trebuie să fie revizuit.

3b Orice re-ajustare a priorităţilor ar trebui să reflecte nevoile identificate precum şi domeniile în care eşecul pieţei este cel mai evident şi unde există mai multe şanse de atingere a unui maxim de valoare adăugată. În această privinţă, principalele provocări pentru capitalul uman cu care se confruntă România cuprind ansamblul sistemelor de educaţie şi formare şi nivelul tuturor grupelor de vârstă. Grupurile țintă principale includ: tineri; persoane în vârstă; şomeri, şomeri de lungă durată şi persoane cu ocupare sub nivelul dorit; persoane care au părăsit timpuriu şcoala; alte grupuri marginalizate şi persoanele cele mai expuse la sărăcie şi privaţiuni (precum persoanele cu dizabilităţi, romii);

4 La ora actuală, în cadrul POS DRU, accentul este plasat pe creşterea capacităţii sistemului prin intermediul investiţiei în angajați, instituţii şi sisteme, astfel încât acestea să poată răspunde mai bine nevoilor diferitelor grupuri ţintă. Cu toate că această abordare a fost şi continuă să rămână una meritorie, concluzia noastră este că necesităţile de ajutor direct ale grupurilor ţintă sunt mai mari ca niciodată şi, din acest punct de vedere, este momentul testării investiţiei în calitate realizate până la ora actuală prin intermediul furnizării unui sprijin direct îmbunătăţit, accelerat şi mai

acestora la nivelul tuturor AP în baza unor informaţii şi semnale actualizate de pe piaţa muncii care să ia în considerare nevoile grupurilor ţintă cheie precum şi nevoia unei calităţi şi cantităţi sporite de sprijin şi servicii în această privinţă.

AMPOSDRU,

Comitetul de Monitorizare POS DRU

L


Întrebarea de

evaluare


către


(S, M, L) cuprinzător grupurilor ţintă care au cea mai mare nevoie de asistenţă. Pentru a asigura menţinerea relevanţei acestei investiţii (şi pentru a contribui la asigurarea relevanţei priorităţilor pentru următoarea perioadă de programare), concluzionăm în continuare că se resimte nevoia:

4a - unei strategii trans-sectoriale integrate (la nivel naţional şi regional) pentru dezvoltarea capitalului uman din România, care să se bazeze pe o cercetare solidă şi informaţii reale referitoare la nevoile pieţei muncii;

Realizarea unei strategii de nivel înalt în sensul dezvoltării capitalului uman din România.

MMFPS, AMPOSDRU, MECTS, Parteneri sociali

L

4b - unor structuri de factori interesaţi multipli, competente şi sprijinite corespunzător, care să încurajeze dezvoltarea capitalului uman la nivel regional;

Dezvoltarea şi asigurarea la nivel regional a unor structuri de factori interesaţi multipli, care să sprijine dezvoltarea capitalului uman în România De exemplu, structuri de stat, angajatori, sindicate şi organizaţii ONG cu sedii în diferite regiuni care pot consilia AM-ul, OI-urile şi alte organizaţii relevante cu privire la realităţile economice şi la ocuparea forţei de muncă din regiuni, la nevoile şi oportunităţile derivate.

MMFPS, AMPOSDRU, MECTS, Parteneri sociali

L

4c - unei mai bune corelări între educaţie şi formare şi nevoile reale ale pieţei muncii şi, pe lângă aceasta, o nevoie de asigurare a pregătirii absolvenţilor sistemului educaţional pentru a putea ocupa un loc de muncă – adică nevoia de previzionare pentru piaţa muncii şi a unei strategii de asigurare a competenţelor şi a ofertei de formare

Elaborarea unei prognoze ritmice, profesioniste şi bazate pe dovezi pentru piaţa muncii la nivel naţional şi regional care să îndrume investiţiile în educaţie şi formare, îmbunătăţind în consecinţă randamentul investiţiei făcute.

MMFPS, AMPOSDRU,

L


Întrebarea de

evaluare


către


(S, M, L) corespunzătoare acestora;

5a Operaţiunile Orientative (OO) sunt, în linii mari, relevante faţă de obiectivele generale şi specifice ale programului şi sunt alcătuite într-o manieră care să reflecte obiectivele pe care le servesc (adică oglindesc, în general, obiectivele).

Nu e cazul

5b OO sunt „orientative” prin natura lor, fiind proiectate să îndrume solicitanţii în ceea ce priveşte tipurile sau categoriile generale de activităţi care pot fi întreprinse în îndeplinirea principalelor obiective operaţionale. Prin urmare, OO sunt definite în linii foarte mari şi lasă loc interpretărilor .

1.1.2

5c OO le oferă solicitanţilor o îndrumare utilă referitoare la tipurile de operaţiuni în care se pot implica în vederea asigurării faptului că aceştia îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu obiectivele la nivel de program.

Nu e cazul

6 La nivel de conţinut literal, AE sunt relevante faţă de operaţiunile indicative.

Nu e cazul 1.1.3

7 Cu toate acestea, concluzionăm că nu este utilă şi, dintr-o perspectivă administrativă/de management, este excesiv de complexă includerea unor liste atât de lungi de AE în documentele programatice, deoarece, în opinia noastră, astfel de liste: pur şi simplu nu pot acoperi toate posibilităţile şi eventualităţile; îi încurajează pe beneficiarii să “pescuiască exemple” de activităţi eligibile mai degrabă decât să lucreze pe baza expertizei proprii; pot descuraja inovaţia pretinzând că sunt complete şi prin urmare

Activităţile eligibile ar trebui să facă obiectul sistemului de monitorizare (vezi Concluzia 14 de mai jos referitoare la Sistemul de Monitorizare) şi ar trebui raportate în cadrul capitolelor respective (de exemplu, costuri cu personalul, costuri administrative, de transport şi diurne,

AMPOSDRU

M


Întrebarea de

evaluare


către


(S, M, L) formare, cheltuieli trans-naţionale etc.)

subminând sau punând sub semnul întrebării expertiza “reală”; sunt integrate în mod inextricabil în controlul financiar prin corelarea lor cu costurile eligibile şi generează probleme inutile în lanţ pentru beneficiarii de proiecte şi la nivel de sistem, în egală măsură.

Pentru următoarea perioadă de programare, scoaterea listelor de activităţi eligibile din documentele programatice de bază şi ruperea legăturii „absolute” între activităţile eligibile şi cheltuielile eligibile care a fost făcută în scopul realizării controlului.

AMPOSDRU

L

1.1.4 8 Ca răspuns direct la întrebarea pusă, am tras concluzia că, în linii mari, indicatorii continuă să fie relevanţi faţă de obiectivele programului stabilite la nivel de DMI. În mod special, indicatorii de realizare imediată sunt de tip SMART şi oferă “cărămizile esenţiale” pentru monitorizarea şi evaluarea la nivel de program, cu precizarea, însă, a faptului că practica de raportare a participanţilor în masă sau prin raportare doar la genul acestora este total necorespunzătoare în lumina obiectivelor orizontale ale programului şi a bunelor practici general acceptate (precizăm că datele sunt colectate la nivelul tuturor obiectivelor orizontale însă ele

Utilizând sistemul dedicat de monitorizare recomandat mai jos (la care se face referire în concluzia 14) ar trebui să fie pusă la punct o raportare completă, dezagregată (de exemplu, pe vârstă, gen, studii, dizabilităţi, apartenenţă etnică etc.) pentru Comitetul de Monitorizare, care să aibă la bază indicatorii de realizare imediată şi de rezultat la nivelul întregului program.

AMPOSDRU, OI-uri POS DRU

M


Întrebarea de

evaluare


către


(S, M, L) nu sunt colaţionate, analizate şi raportate adecvat la nivel de program);

9 Anumiţi indicatori de rezultat, în mod special cei care se referă la procentaje sau proporţii dintr-o populaţie dată sunt definiţi necorespunzător şi pot genera confuzie în rândul beneficiarilor de proiecte care nu au niciun fel de influenţă asupra numitorului de bază (de exemplu, populaţia ţintă totală vizată);

Revizuirea actualului sistem de indicatori de realizare imediată şi de rezultat astfel încât să fie îndepărtate ambiguităţile şi duplicarea inutilă şi pentru a asigura faptul că beneficiarilor de proiect li se solicită să raporteze şi să răspundă la indicatori care sunt semnificativi din perspectiva lor.

AMPOSDRU

M

10 Practica de a li se permite beneficiarilor de proiecte să-şi definească ei înşişi indicatori este contrară unei raportări sistematice şi unei agregări a realizărilor imediate şi a rezultatelor care să asigure o monitorizare eficace la nivel de proiect şi program operaţional.

Încetarea practicii de a permite beneficiarilor să-şi auto-definească indicatori.

AMPOSDRU

S

11 Însă, la un nivel mult mai important, concluzionăm că absenţa indicatorilor de impact face ca sistemul de indicatori să fie inadecvat în ansamblul său şi această situaţie are ca rezultat inexistenţa vreunei oportunităţi de a evalua ceea ce ar putea fi definite drept efectele acestei semnificative investiţii din punctul de vedere al gradului de ocupare atins ca urmare a educaţiei/formării, al locurilor de muncă create, al noilor afaceri demarate, al afacerilor salvate şi aşa mai departe.

Asigurarea faptului că personalul relevant este pregătit în mod corespunzător în domeniul elaborării şi dezvoltării de indicatori şi sisteme asociate menite a asigura punerea la punct a unui sistem robust şi integrat de indicatori – care să includă indicatori de impact – pentru următoarea perioadă de programare.

AMPOSDRU

L

1.1.5 12 Proiectele contractate raportează, în general, conform cerinţelor din cadrul fiecărui DMI şi există o corelare între ceea ce raportează ele şi categoriile şi cerinţele din Anexa XXIII – prin urmare, proiectele contribuie la atingerea

Nu e cazul


Întrebarea de

evaluare


către


(S, M, L) obiectivelor generale şi specifice ale programului operaţional.

13 Tabelele de indicatori de resurse, de realizare imediată şi de rezultat demonstrează că nu este întotdeauna adecvată defalcarea indicatorilor definiţi la nivel de PO sau Axă prioritară / DMI direct în indicatori la nivel de proiect.

Revizuirea actualului sistem de indicatori de realizare imediată şi de rezultat astfel încât să fie îndepărtate ambiguităţile şi duplicarea inutilă şi pentru a asigura faptul că beneficiarilor de proiect li se solicită să raporteze şi să răspundă la indicatori care sunt semnificativi din perspectiva lor.

AMPOSDRU

M

14 Datorită faptului că sistemul de monitorizare utilizat este inextricabil legat de sistemul de control financiar bazat pe cereri de rambursare, el performează sub nivelul optim iar acest lucru afectează analiza rezultatelor monitorizării şi împiedică evaluarea de o manieră eficace a realizărilor imediate

Înfiin ţarea unui sistem dedicat de monitorizare care să fie separat de procesul de rambursare şi care să furnizeze în permanenţă AM şi Comitetului de Monitorizare POS DRU informaţii precise asupra performanţelor înregistrate.

AMPOSDRU,

OI-uri POS DRU

M


3. EFICIENŢA

3.1 Sub-activitatea 1.2

În ce măsură este eficient sistemul de implementare a POS DRU la nivel de AM şi de OI-

uri (urmând a include o analiză a: proceselor de evaluare şi selecţie; procesului de

contractare; sistemului de monitorizare şi management financiar ale POS DRU; situaţiei

financiare curente şi previzionate pentru a evalua în ce măsură AMPOS DRU poate să

îndeplinească regula “n+3” şi „n+2”; şi o analiză a modului în care sistemul de

monitorizare furnizează date relevante şi necesare care să vină în sprijinul evaluării la

nivel de program 34)?

3.1.1 Introducere

Analiza eficienţei cuprinde doar o sub-activitate, deşi acest proces este vast şi complex şi

include o analiză a aspectelor procesului, sistemului şi practicii de management financiar pe

care le implică managementul şi administrarea POS DRU. Pentru a aborda acest criteriu

complex de evaluare, am structurat abordarea noastră metodologică astfel încât să includă:

evaluarea documentelor relevante şi a altor materiale (ex. DCI, Ghidurile Solicitantului,

Formularul de cerere de finanţare şi sistemul de depunere a cererilor de finanţare –

ActionWeb); elaborarea şi analiza unei baze de date a programului; interacţiunea permanentă

cu AM; interviuri cu OI-urile; un sondaj în rândul tuturor beneficiarilor proiectelor finanţate;

un sondaj pe un eşantion de solicitanţi ale căror proiecte nu au fost selectate; şi sesiuni de tip

focus grup cu un eşantion de beneficiari de proiecte de tip strategic şi grant în fiecare dintre

cele opt regiuni de dezvoltare.

Pentru a răspunde componentelor specifice ale întrebării adresate mai sus, prezentăm mai întâi

o scurtă descriere a proceselor de depunere a cererii de finanţare, evaluare / selecţie şi

contractare, urmată de o cuantificare a realizărilor imediate ale acestor procese (aşa cum

reiese din baza de date pe care am construit-o pentru evaluare). Apoi prezentăm o descriere a

34 Menţionăm că acest ultim aspect (sistemul de monitorizare şi evaluarea la nivel de sistem) este deja discutat în capitolul relevanţă şi detaliat mai apoi în capitolul eficacitate.


perioadei de timp necesară realizării fiecărui pas al procesului (pe baza sondajului nostru în

rândul tuturor beneficiarilor de proiecte finanţate) înainte de a aborda sistemul de

monitorizare şi de management financiar şi regula “n+2” / “n+3”.

Subliniem în avans faptul că o măsurare absolută a eficienţei nu va fi posibilă, deoarece nu

există nici un punct de referinţă la care să ne raportăm prezentul demers. În acest sens, este

important să contextualizăm evaluarea eficienţei sistemului (şi ulterior eficacitatea sa) având

în vedere faptul că managementul şi administrarea fondurilor structurale şi a planurilor de

cheltuieli de această amploare şi de acest nivel de complexitate reprezintă o provocare pentru

autorităţile relevante, în ciuda experienţei acumulate în proiectele de tip PHARE şi a altor

programe. În acest sens, punem accent pe dezvoltarea comprehensivă a sistemului de evaluare

a POS DRU şi observăm că deşi evaluarea se concentrează pe perioada de până la finalul

anului 2009, s-au produs şi continuă să se producă o serie de schimbări în sistem în scopul

îmbunătăţirii continue. În mod special, observăm că pe parcursul anului 2011 se fac eforturi

de îmbunătăţirea a sistemului de monitorizare prin intermediul unui Sistem de Management al

Informaţiilor (SMI) dedicat FSE care este proiectat în complementaritate cu sistemul SMIS

centralizat (ACIS) pus la punct pentru instrumentele structurale în ansamblul lor. SMI va

permite beneficiarilor, când va deveni operaţional, să-şi introducă datele în conformitate cu

cerinţele Anexei XXIII şi ar trebui, în consecinţă, să îmbunătăţească capacităţile de

monitorizare, raportare şi previzionare. Observăm, de asemenea, că, în special la nivelul AM,

numărul necesar de personal planificat să îndeplinească această funcţie nu a fost niciodată în

întregime angajat şi că, din diferite motive, AM şi-a asumat responsabilităţi suplimentare pe

parcursul anului 2009 care au pus o şi mai mare presiune pe resursele disponibile35. Mai mult

decât atât, AM a achiziţionat asistenţă externă în vederea accelerării proceselor, de exemplu,

în cazul funcţiei de contractare unde a fost angajat un cabinet de avocatură.

Acestea fiind spuse, în contextul perioadei de referinţă pentru evaluare (până la sfârşitul

anului 2009) am constatat, aşa cum este prezentată în continuare, o gamă de probleme

35 De exemplu, AM şi-a asumat responsabilităţi suplimentare care ar fi fost altfel preluate de către cele două OI-uri la nivel

naţional care urmau a fi înfiinţate însă acest lucru nu s-a mai produs şi, de asemenea, şi datorită unei tendinţe generale din partea AM de a centraliza funcţiunile şi, uneori, de a duplica activităţi care au fost deja asumate de către OI-urile existente (vezi Auditul Sistemelor, desfăşurat de către Comisia Europeană, 2009).


desprinse din perspectiva eficienţei. De exemplu, am putut arăta perioada de timp necesară

parcurgerii fiecărei etape a procesului de la depunerea cererii de finanţare până la contractare

şi ulterior precum şi cea necesară procesului în ansamblu (timpul fiind un indicator cheie al

eficienţei în cadrul sistemului de la depunerea cererii de finanţare până la contractare şi

ulterior) iar în această privinţă datele sugerează, aşa cum se poate vedea mai târziu în acest

capitol, că sistemul se confruntă cu multe probleme pe care ar trebui să le rezolve înainte de a

putea fi considerat cu adevărat eficient.

În final, în această secţiune introductivă (şi în pofida comentariilor pe care le-am făcut mai

sus cu privire la caracterul relativ nou al sistemului) facem referire la constatările unui Audit

al Sistemului desfăşurat de Comisia Europeană (CE) în decembrie 2009. Raportul de audit

este menţionat aici pentru definirea contextului şi de asemenea pentru a evidenţia care sunt

constatările asupra sistemului bazate pe dovezi care vin din partea unei surse care nu poate fi

suspectată de lipsă de obiectivitate – astfel, aceste constatări trebuie luate în serios în

contextul evaluării, observând totuşi diferenţa în caietul de sarcini între cele două exerciţii,

diferenţa de scară între cele două analize şi, bineînţeles, diferenţa fundamentală de natură

(chiar dacă nu şi de impact) a exerciţiilor. Auditul de sistem a analizat structura, eficienţa şi

eficacitatea sistemului de management şi control (SMC) în perioada 22/11/2007 - 11/12/2009,

aceeaşi perioadă efectivă acoperită de caietul de sarcini al acestei evaluări.

Deşi auditorii au constatat că SMC funcţiona eficient şi în conformitate cu regulamentele

aplicabile, aceştia au descoperit în acelaşi timp un număr de ceea ce numesc “deficienţe

materiale” în elementele sistemului, după cum urmează:

• inexistenţa unui sistem computerizat viabil de evidenţă, monitorizare şi raportare, ceea

ce subminează credibilitatea declaraţiilor de cheltuieli trimise către CE;

• o organizare fragmentată, confuză şi ineficientă în cadrul AM şi a OI-urilor care

implica inconsecvenţă între acordurile de delegare a funcţiilor şi distribuirea practică a

îndatoririlor între părţi;

• existenţa unor ghiduri neclare pentru beneficiari şi a unor cerinţe birocratice excesive

în faza depunerii proiectului; şi

• existenţa unor potenţiale neconcordanţe în metodologia Autorităţii de Audit (AA)

pentru stabilirea nivelului de certitudine care rezultă din auditurile de sistem.


În mod specific, raportul de audit se referă la aspecte cum ar fi incoerenţa/ nepotrivirea dintre

sistemul de raportare pentru POS DRU şi SMIS, structurile de management greoaie care

există în prezent şi, ca rezultat, un flux al informaţiei departe de a fi optim între personalul

relevant şi faptul că nu este pus la punct un sistem centralizat de păstrare a documentelor.

Raportul afirmă de asemenea că AM a decis să suspende fortuit anumite sarcini alocate OI-

urilor şi a duplicat alte sarcini deja desfăşurate de OI-uri ca parte a unui impuls permanent de

centralizare. Raportul de audit remarcă în acelaşi timp procentul crescut de propuneri de

proiecte respinse ca urmare a ceea ce sunt denumite îndrumări neclare care nu sunt formulate

de o manieră prietenoasă pentru utilizatori şi cerinţe excesiv de birocratice cum ar fi ne-

dezvăluirea identităţii beneficiarilor în procesul de depunere a cererii de finanţare, ceea ce

poate conduce la posibilul risc de a pierde proiecte de calitate pe parcursul procesului.

În sub-secţiunile de mai jos, trecem în revistă aceste probleme, precum şi altele, din

perspectiva cercetării efectuate în vederea acestei evaluări.

3.2 Implementarea POSDRU – Evaluare, Selecţie şi Contractare

În această secţiune a raportului schiţăm sistemul de implementare a POS DRU şi procesele

asociate cu evaluarea, selecţia şi contractarea proiectelor, şi realizăm comentarii asupra

acestora pe baza cercetării pe care am desfăşurat-o pentru evaluare (vezi Anexa 11 pentru o

descriere mai detaliată). Mai târziu în cadrul capitolului ne vom ocupa de sistemul de

monitorizare şi management financiar funcţional în momentul de faţă.

3.2.1 Cadrul / Structura programului

Aşa cum este descris în DCI POS DRU, există şapte axe prioritare (AP), fiecare dintre acestea fiind apoi definite în detaliu în sub-domenii cunoscute sub denumirea de ”domeniu major de intervenţie” (DMI), care sunt douăzeci şi unu la număr (a se vedea Anexa 1 pentru detalii).

AM POS DRU face parte din Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS) şi

deţine responsabilitatea generală cu privire la program şi la fond. AM a desemnat 11 OI-uri

care să o asiste în implementarea programului, şi acestea includ opt Organisme Intermediare


Regionale (OIR-uri)36 subordonate MMFPS şi trei OI-uri la nivel naţional, după cum urmează:

• Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM);

• Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; şi

• Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic (CNDIPT).

Era planificată, de asemenea, contractarea a două Organisme Intermediare Naţionale

funcţionând ca prestatori de servicii pe baza unui proces de achiziţie publică, însă acest aspect

al structurii preconizate nu a fost implementat încă cu succes37.

AM POS DRU este pe deplin responsabilă de managementul global şi implementarea POS

DRU şi, până la finalul anului 2009, şi-a asumat responsabilitatea directă a tuturor proiectelor

strategice38 (adică a proiectelor cu valori cuprinse între 0,5 milioane Euro şi 5 milioane Euro).

În plus, are un rol de implementare directă în ceea ce priveşte AP 6 “Promovarea incluziunii

sociale” / DMI 4 “Iniţiative transnaţionale pentru o piaţă inclusivă a muncii” şi pentru ambele

DMI din cadrul AP 7 “Asistenţă Tehnică”. OI-urile, în conformitate cu Acordurile de delegare

de funcţii, sunt responsabile de implementarea tuturor celorlalte AP/DMI, aşa cum se prezintă

în Anexa 1.

AM POS DRU monitorizează implementarea funcţiilor delegate prin diferite tipuri de

rapoarte pe care le depun OI-urile (de exemplu, rapoarte semestriale asupra implementării

POS DRU – rapoarte semestriale de implementare (RSI)), precum şi prin verificarea

documentelor şi vizitele la faţa locului.

Procedurile de depunere, evaluare şi selecţie a proiectelor sunt guvernate de Manualele de

Proceduri de la nivelul AM şi OI-urilor. DMI-urile sunt implementate de regulă în

36 OIR-urile au fost înfiinţate în anul 2006 sub coordonarea ANOFM, iar în anul 2007 au fost trecute sub controlul MMFPS (Direcţia Resurse Umane şi Buget) şi subordonate AMPOSDRU.

37 Responsabilităţile de implementare suplimentare, neplanificate care au fost preluate de către AM ca urmare a eşecului în contractarea celor două Organisme Intermediare Naţionale (prestatori de servicii) au avut consecinţe evidente asupra capacităţii AM-ului de gestionare a volumului de muncă asociat. 38 Cel de-al treilea act adiţional (aprilie 2010) la Acordul de delegare de funcţii cu privire la responsabilităţile OIR-urile implica o extindere a responsabilităţilor care le reveneau pentru a include selecţia, monitorizarea şi implementarea proiectelor strategice şi pentru a include monitorizarea şi implementarea schemelor de ajutor de stat AP 3 – DMI-urile 3.1 şi 3.2, AP 5 – DMI 5.1, AP 6 – DMI-urile 6.2 şi 6.3; şi a proiectelor de minimis DMI 3.2 şi DMI 5.1.


conformitate cu două tipuri de cereri de propuneri de proiecte, după cum urmează39:

• Cereri de propuneri de proiecte strategice cu termen de depunere, pentru proiectele cu

valori cuprinse între 500.000 € şi 5.000.000 € sau 1.850.000 - 18.500.000 lei;

• Cereri de propuneri de proiecte de tip grant cu depunere continuă, pentru proiecte cu

valori cuprinse între 50.000 € şi 499.999 € sau 185.000 - 1.850.000 lei per proiect –

scopul fiind acela ca proiectele să primească aprobare pe baza principiului “primul

venit, primul servit”.40

3.2.2 Cererile de propuneri de proiecte

Cererile de propuneri de proiecte strategice sunt lansate de către AM iar AM publică Ghiduri

ale Solicitantului care să corespundă acestor cereri de propuneri de proiecte. Formularele

cererii de finanţare sunt completate şi depuse online de către potenţialii solicitanţi, apoi

înregistrate de către AM, verificate din punct de vedere al conformităţii administrative şi

transmise spre evaluare (realizată de evaluatorii independenţi) după codificarea datelor de

identificare ale solicitanţilor. Procedura de selecţie este pusă în aplicare de un Comitet de

Evaluare format din experţi independenţi, personal din cadrul AM POS DRU şi/sau OI-uri.

Pentru proiectele strategice, procesul de evaluare şi selecţie începe după termenul limită de

depunere a propunerilor de proiecte. Procesul de selecţie este proiectat să dureze 30 de zile,

adică de la transmiterea cererii către Comitetul de Evaluare şi până la aprobarea Raportului de

Evaluare41. În cadrul procedurii pentru proiectele de tip grant şi ajutor de stat şi schemele de

ajutor de minimis cererile de finanţare ar trebui să fie trimise Comitetului de Evaluare în

termen de 30 de zile de la lansarea cererii de propuneri de proiecte, cu condiţia primirii a cel

puţin douăzeci de propuneri. După începerea procesului de evaluare şi selecţie, următorul lot

de proiecte care urmează a fi evaluat trebuie înaintat Comitetului de Evaluare în termen de 30

de zile de la primirea acestora.

39 Sume limitate au fost disponibile şi pentru măsurile de ajutor de stat şi de minimis. 40 Menţionăm că până în acest moment în implementarea POS DRU cererile de propuneri de proiecte de tip grant au funcţionat, de fapt, pe bază de termen limită şi nu pe bază de depunere continuă. Data de depunere este luată în considerare mai târziu în cadrul procesului, însă proiectele sunt evaluate în tranşe şi nu secvenţial. 41 Potrivit Procedurii de Evaluare şi Selecţie funcţională până în anul 2009


Propunerile de proiecte sunt depuse online prin utilizarea sistemului electronic “ActionWeb”

(accesibil la www.fseromania.ro). ActionWeb generează un set de declaraţii care trebuie

depuse (în original) de către solicitant în termen de cinci zile lucrătoare de la depunerea online

a propunerii de proiect, împreună cu acordul de parteneriat, în măsura în care este relevant.

Verificarea administrativă a formularelor de cerere de finanţare cuprinde două etape. În

prima etapă, ActionWeb respinge formularele de cerere de finanţare incomplete sau pe cele

depuse cu întârziere iar în a doua etapă este verificată corectitudinea42 anexelor obligatorii la

formularele de cerere de finanţare (timp de aproximativ trei zile. Evaluarea continuă numai în

cazul propunerilor de proiecte ale căror cereri online şi declaraţii originale (alături de

acordurile de parteneriat, în măsura în care este necesar) sunt depuse în timp util şi corespund

din punct de vedere administrativ. Astfel, pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte se

alcătuiesc două liste, după cum urmează: (lista 1) propuneri de proiecte respinse în urma

verificării administrative; şi (lista 2) propuneri de proiecte care corespund din punct de vedere

administrativ, care urmează a fi trimise evaluatorilor în termen de două zile. Solicitanţii

trebuie informaţi în termen de 10 zile de la finalizarea acestei etape cu privire la situaţia

propunerii depuse, indicând conformitatea sau neconformitatea, după caz.

Atunci când propunerile de finanţare care îndeplinesc criteriile iniţiale sunt trimise

evaluatorilor, identitatea solicitantului este ascunsă şi, prin urmare, evaluarea se desfăşoară

strict pe baza informaţiilor oferite în formularul de cerere de finanţare, fără a se oferi ocazia

unor clarificări suplimentare.

Procesul de evaluare şi selecţie cuprinde trei subiecte principale: (i) eligibilitatea proiectului

şi eligibilitatea solicitantului43; (ii) evaluarea/selecţia proiectului; şi (iii) eligibilitatea

solicitanţilor. Evaluatorii verifică eligibilitatea proiectului pe baza criteriilor de eligibilitate şi

eligibilitatea solicitantului pe baza detaliilor financiare şi a capacităţii administrative

42 Procesul s-a schimbat sau a fost modificat de la începerea procesului de aplicaţie în februarie 2008 până la ultima cerere de propuneri de proiecte din mai 2009. S-a verificat eligibilitatea proiectului şi a solicitantului; iniţial însă, eligibilitatea solicitantului era verificată înainte de procesul de selecţie. În 2009, abordarea a fost scindată astfel încât se verifica mai întâi eligibilitatea proiectului, urmată de evaluarea tehnică şi financiară şi în etapa finală se verificau eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor. Ultimul pas era procesul de contractare, în cadrul căruia se cerea prezentarea tuturor documentelor care certificau statutul şi situaţia financiară a solicitantului şi a partenerilor.

43 O primă etapă bazată pe date privind capacitatea financiară şi administrativă – aceasta ar trebui să dureze în jur de 2 zile.


demonstrate. Se estimează ca această etapă să dureze două zile. Doar cererile care sunt

eligibile în această etapă vor fi evaluate mai departe. Evaluarea/selecţia tehnică a proiectelor

este estimată să dureze cinci zile. Această etapă a evaluării se bazează pe criterii/sub-criterii

stabilite şi doar proiectele relevante care obţin un minimum de 18 puncte la criteriul

Relevanţă şi un punctaj mediu general de ≥65 sunt propuse pentru finanţare (menţionăm că

această abordare s-a modificat în anul 2010). Astfel, se întocmesc trei liste, şi anume (lista 1)

proiectele respinse, (lista 2) proiectele propuse provizoriu pentru finanţare şi (lista 3)

proiectele de pe lista de rezervă.

Eligibilitatea deplină a solicitanţilor este verificată ulterior în cazul proiectelor propuse pentru

finanţare. Această etapă de contractare este estimată a dura 17 zile şi constă în solicitarea

documentelor justificative (doar pentru proiectele selectate provizoriu). În acest moment se

dezvăluie identitatea solicitantului şi se permit cereri de clarificări (cu un termen limită de 72

de ore pentru primirea clarificărilor). În cazul în care promotorul proiectului nu poate oferi

clarificări în termenul limită specificat, propunerea nu va mai fi evaluată mai departe. La

finalul verificării eligibilit ăţii solicitanţilor, se întocmesc două liste, care includ (lista 1)

proiecte cu documente justificative corecte şi complete primite în termenul limită specificat şi

(lista 2) proiecte respinse.

În termen de cinci până la cincisprezece zile de la aprobarea Raportului de Evaluare

beneficiarii trebuie să fie informaţi în scris cu privire la rezultatul procesului. De asemenea,

în termen de cincisprezece zile lucrătoare de la aprobarea Raportului de Evaluare trebuie să

se introducă în sistemul SMIS datele relevante. Deşi procedurile prevăd termene limită pentru

introducerea datelor în SMIS pe întreaga perioadă a procesului (verificare, evaluare, selecţie

şi contractare) sistemul nu oferă date privind durata diferitelor etape, limitând astfel măsura

în care se poate desfăşura un proces continuu de monitorizare şi evaluare a eficienţei.

3.2.3 Rezultatele sistemului până în prezent

În această secţiune detaliem rezultatele POS DRU până în prezent pe baza unei analize a bazei

de date a programului pe care am realizat-o în scopul evaluării. Pe scurt, prezentăm numărul,


valoarea şi tipul propunerilor de proiecte, proiectele respinse, proiectele aprobate şi proiectele

contractate în funcţie de AP şi DMI până în iunie 2010 pe baza celor 77 de cereri44 de

propuneri de proiecte care au fost lansate de la începutul programului până la sfârşitul anului

2009. În plus, folosim datele colectate prin sondajul efectuat asupra tuturor beneficiarilor de

proiecte finanţate pentru a evidenţia timpul care a fost necesar pentru ca proiectele să treacă

prin diferitele etape ale procesului, de la depunerea cererii de finanţate la contractare, cu

observaţia că timpul reprezintă indicatorul esenţial cu privire la gradul general de eficienţă a

sistemului.

În următorul capitol al raportului de evaluare prezentăm din nou rezultatele sistemului în

detaliu şi detaliem problemele care apar din perspectiva eficacităţii şi implicaţiile asupra

implementării POS DRU în general. Mai jos prezentăm un simplu set de cifre care au reieşit

din baza noastră de date cu privire la realizările imediate ale sistemului cu scopul de a explora

criteriul eficienţei. În acest sens, cifrele sunt următoarele:

Caseta 1: Cifre privind rezultatele cu privire la Evaluare, Aprobare şi Contractare până la

sfârşitul anului 200945

• 77 cereri de propuneri de proiecte au fost lansate pentru toate DMI cu o valoare care depăşeşte 2,549 mld. € (>10 miliarde lei în total, din care 1,161 miliarde lei pentru proiectele de tip grant; 527 milioane lei pentru schemele de ajutor de stat; şi 8,336 miliarde lei pentru proiecte strategice).

• 77 cereri de propuneri de proiecte au generat 5.989 cereri de finanţare echivalente cu 345,18% din bugetul disponibil;

• La 31 decembrie 2009, din cele 5.989 cereri de finanţare depuse:

o 3.130 (>52% din numărul total de cereri primite) cu o valoare care depăşea 16

44 Lista oficială de cereri de propuneri de proiecte cuprinde 98 de cereri însă din acestea trei grupe de cereri au fost regionalizate către cele 8 regiuni de dezvoltare (8 cereri diferite din punct de vedere tehnic având unul şi acelaşi scop), reducându-se astfel numărul total de cereri la 77.

45 Această parte a analizei se referă la datele din ActionWeb pe care le primisem la data de 31.12.2009. Între timp procesele au continuat, însă atât timp cât nu există o cronologie a acestor modificări din sistem, trebuie să facem aici o distincţie între surse. Mai târziu, vom lua în considerare informaţiile actualizate din partea Direcţiei Contractare, potrivit cărora, la finalul anului 2009, se semnaseră 520 contracte.


miliarde lei au fost respinse

o 1.023 cereri de finanţare (17% din total) se aflau încă în etapa de evaluare / verificare;

o 475 (cca. 8%) au trecut de procesul de selecţie, însă nu au fost încă contractate (în valoare de 2,737 miliarde lei);

� 99 de proiecte cu o valoare de aproximativ 220 milioane lei au fost puse pe lista de rezervă şi

� 508 de proiecte (cca. 8.3% din total) au fost contractate, cu o valoare totală de aproximativ 2,431 miliarde de lei şi reprezentând aproximativ 7% din valoarea tuturor cererilor de finanţare sau cca. 24% din valoarea totală a cererilor de propuneri de proiecte.

Rata generală de succes până la sfârşitul anului 2009 în ceea ce priveşte fondurile absorbite de

proiectele contractate pentru cele 77 de cereri de propuneri de proiecte a fost de cca. 24%.

Aşa cum demonstrăm în următorul capitol, acest procent creşte la o rată de succes de 38,3%,

dacă luăm în considerare rata de contractare la finalul lunii iunie 2010.

3.2.4 Constatări – Timpul scurs între etapele procesului

Nici sistemul de monitorizare internă şi nici ActionWeb nu păstrează date privind cronologia

etapelor din cadrul procesului (adică timpul scurs între etape). Prin urmare, nu am putut

extrage informaţii din nici una din aceste surse privind perioada de timp scursă între etapele

procesului; am colectat în schimb date prin intermediul sondajului nostru în rândul

beneficiarilor proiectelor finanţate.

Figurile de mai jos se bazează pe răspunsurile sondajului efectuat în rândul beneficiarilor

proiectelor contractate, ca parte a procesului de evaluare. Proiectelor li s-a solicitat să

furnizeze data la care aspectele esenţiale ale procesului s-au petrecut (de exemplu, aprobarea

proiectului, semnarea proiectului etc.) şi apoi am putut calcula timpul scurs pe baza datelor

furnizate. Figurile de mai jos se referă la perioadele de timp cu care s-au confruntat

beneficiarii de proiecte contractate între diferitele etape ale procesului prezentat mai sus.


Este important de precizat în avans intervalele de timp preconizate pentru diferitele etape ale

procesului (aşa cum este prezentat acesta în sub-secţiunea 3.2.2 de mai sus). Înţelegem că

între depunerea cererii de finanţare şi aprobarea finală, perioada de timp preconizată este

stabilită la aproximativ 40 de zile sau opt săptămâni lucrătoare (pentru a include verificarea

iniţială întreprinsă prin intermediul Actionweb, verificările ulterioare ale eligibilităţii f ăcute

de către evaluatori şi evaluarea substanţială a relevanţei etc.). În baza intervalelor de timp

vizate, contractarea poate dura alte 32 de zile sau şase săptămâni lucrătoare (între verificările

iniţiale, cererile de informaţii suplimentare şi semnarea contractului). Astfel că, de la

demarare până la finalizare, procesul este proiectat să dureze aproximativ 14 săptămâni

(excluzând declanşarea oricărei plăţi de pre-finanţare).

Figura 1: Numărul mediu de săptămâni dintre depunerea cererii de finanţare şi acordarea aprobării, în funcţie de AP46

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1 2 3 4 5 6

Saptamini

A xe prioritare

Nr. mediu de saptamini intre depunere si acordarea aprobarii in functie de AP

Se rie 1

Notă: durata medie la nivelul programului /al tuturor AP este de 27 săptămâni sau aproximativ 6 luni

Figura 1 de mai sus arată săptămânile scurse, în medie, între depunere şi aprobare. Media la

nivel de program (care nu este prezentată) a fost de 27 de săptămâni. În cadrul AP2 această

parte a procesului a durat aproximativ 34 de săptămâni, în timp ce pentru AP6 media a fost de

puţin peste 20 de săptămâni – nu cunoaştem motivul unor astfel de discrepanţe între AP. În

conformitate cu cele explicate mai sus, perioada de timp preconizată pentru acest proces în

2009 a fost de aproximativ opt săptămâni. Prin urmare, în medie, această parte a procesului a

46 Adică, între data depunerii cererii de finanţare şi primirea confirmării aprobării proiectului.


necesitat de peste trei ori mai mult timp pentru a fi finalizată faţă de preconizări.

Figura 2: Numărul mediu de săptămâni dintre acordarea aprobării şi semnarea contractului, în funcţie de AP

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

1 2 3 4 5 6

Saptamini

Axe prioritare

Nr. med iu de saptamani intre aprobare si semnarea contractu lui in functie de AP

S eri e1

Nota: durata medie la nivelul programului /al tuturor AP este de 12 săptămâni sau aproape 3 luni

Figura 2 de mai sus arată săptămânile scurse, în medie, între aprobare şi contractare. Media la

nivel de program (care nu este prezentată) a fost de 12 de săptămâni. În cadrul AP6 această

parte a procesului a durat aproximativ 17 de săptămâni, în timp ce pentru AP2 şi AP1, media

a fost de puţin peste 10 de săptămâni – din nou, această discrepanţă internă nu este explicată.

Aşa cum este explicat mai sus, intervalul de timp preconizat pentru acest proces în anul 2009

a fost de aproximativ şase săptămâni. Prin urmare, în medie, această parte a procesului a luat

aproximativ de două ori mai mult timp pentru a fi finalizată faţă de preconizări.


Figura 3: Numărul mediu de săptămâni dintre depunerea iniţială şi începerea implementării, în funcţie de AP

32

34

36

38

40

42

44

46

1 2 3 4 5 6

Saptamini

Axe p rio rita re

Nr . mediu de s apt amani int re depunerea ini tia la si

inceperea implementa r ii in funct ie de A P

Serie1

Notă: durata medie la nivelul programului /al tuturor AP este de 40 săptămâni sau aproape 9 luni

Figura 3 de mai sus arată săptămânile scurse, în medie, între depunerea cererii de finanţare şi

începerea implementării proiectului. Media la nivel de program (care nu este prezentată) a

fost de 40 de săptămâni (aproape de trei ori mai mult faţă de perioada preconizată). În cadrul

AP2, AP4 şi AP6, această parte a procesului a durat aproximativ 44 de săptămâni, în timp ce

pentru AP1, media a fost de puţin peste 36 de săptămâni.

Figura 4: Numărul mediu de săptămâni dintre depunerea iniţială şi primirea prefinanţării, în funcţie de AP

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1 2 3 4 5 6

Saptamini

Axe prioritare

Nr. me diu de sap tam ani d in tre depunerea in it ia la si p rimirea p re -f in antari i in fun ct ie de AP

S eri e1

Notă: durata medie la nivelul programului /al tuturor AP este de 48 săptămâni sau aproape 11 luni


Figura 4 de mai sus arată săptămânile scurse, în medie, între depunerea cererii de finanţare şi

demararea propriu-zisă a implementării proiectului. Media la nivel de program a fost de 41 de

săptămâni. În cadrul AP4, această parte a procesului a durat în medie aproximativ 80 de

săptămâni, în timp ce pentru toate celelalte AP, durata medie a fost de la 44 la 52 de

săptămâni.

În ansamblu, datele prezentate mai sus în ceea ce priveşte depăşirea intervalelor de timp

pentru realizarea procesului indică faptul că, în ciuda proiectării raţionale a sistemului şi a

aspectelor pozitive inerente acestuia (de exemplu, un sistem online de depunere a cererilor de

finanţare funcţional), sistemul în ansamblul său a fost ineficient. Vom reveni la această

problemă la final şi în capitolele următoare ale acestui raport. La acest moment, reţinem ideea

potrivit căreia consecinţele pe care le provoacă această depăşire sunt reprezentate de o serie

de efecte potenţiale şi actuale în lanţ (de exemplu, asupra selectării participanţilor la proiecte,

disponibilităţii de cursuri, disponibilităţii co-finanţării) care au impact asupra eficacităţii de

ansamblu a sistemului.

3.2.5 Probleme privind eficienţa apărute în ceea ce priveşte evaluarea, selecţia şi

contractarea proiectelor

Mai întâi de toate observăm că procesele de depunere a cererilor de finanţare şi de selecţie a

acestora au fost îmbunătăţite în timp, o dată cu modificările suportate (de exemplu,

îmbunătăţirea sistemului online de depunere şi de selecţie a cererilor de finanţare, implicarea

evaluatorilor externi pentru a contracara supra-aglomerarea din sistem etc.) care au avut ca

scop îmbunătăţirea fluxului proceselor. Procesul în sine este atât standard cât şi raţional şi este

sprijinit în cadrul sistemului de un suport tehnic şi administrativ important, precum şi de

servicii contractate în sistem din exteriorul acestuia.

Cu toate acestea, implementarea sistemului pare obstrucţionată de o serie de probleme la

diferite niveluri care reprezintă o ameninţare serioasă la adresa eficienţei şi eficacităţii

generale a sistemului şi care, în ultimă instanţă, reprezintă o ameninţare la adresa capacităţii

autorităţilor relevante de a angaja şi utiliza finanţarea disponibilă pentru realizarea

obiectivelor cruciale şi strategice prezentate în documentaţia programatică. Pe baza cercetării

noastre, concluzia noastră este că au existat:


• probleme semnificative în evaluarea şi selecţia proiectelor în ceea ce priveşte

capacitatea de a face faţă numărului ridicat de cereri de finanţare şi de a prevede un

sistem capabil să se încadreze în limitele de timp preconizate şi planificate –

răspunsurile din partea proiectelor contractate aşa cum sunt prezentate în Figurile de

mai sus demonstrează elocvent întârzierile semnificative care s-au produs;

• întârzieri semnificative în procesul general – de exemplu, procesul de evaluare şi

selecţie pentru cererile de finanţare depuse în perioada septembrie – decembrie 2008

nu s-a finalizat decât în iunie 2009;

• un număr insuficient de evaluatori calificaţi care să facă faţă volumului cererilor

depuse, mai ales în etapele iniţiale ale programului;

• un nivel ridicat de posturi vacante la nivelul AM, inclusiv posturi vacante temporar47

(ex. 20-30% din 2007 în 2009);

• nerespectarea într-o anumită măsură a separării sarcinilor stabilite prin Acordurile de

delegare de funcţii semnate între AM şi OI-uri, ca de exemplu, evaluarea proiectelor

de tip grant depuse în urma cererilor de propuneri de proiecte 17-54 a fost gestionată

pentru a treia tranşă de proiecte la nivelul AM şi nu la nivelul OI-urilor, conform

Manualului de Procedură;

• rată ridicată de respingere a propunerilor de proiecte, care indică, poate, că

potenţialilor solicitanţi nu li s-au oferit o îndrumare şi un sprijin adecvate şi/sau că

potenţialii solicitanţi au anumite probleme în ceea ce priveşte capacitatea şi

aptitudinile.

Observăm că în multe dintre cazurile prezentate s-au pus în aplicare măsuri corective cum ar

fi contractarea unor evaluatori externi şi ini ţierea şi intensificarea instruirii potenţialilor

solicitanţi. Cu toate acestea, pare că, în ansamblu, se menţine o incapacitate la nivelul AM de

a anticipa şi a se pregăti de o manieră pro-activă pentru nivelul de interes materializat.

Incapacitatea de a planifica în mod corespunzător în avans este, de asemenea, evidentă, de

exemplu prin numărul mare de Corrigenda emise pe parcursul desfăşurării cererilor de

47 Personalul prevăzut pentru AM POS DRU este format din 88 de persoane în cadrul diferitelor Unităţi (de ex. Evaluare, Programare etc.). În cele 8 OI-uri regionale a fost anticipat/planificat a se angaja un număr de 350 de persoane. La nivelul OI-ului POS DRU din cadrul ANOFM s-au prevăzut 23 de poziţii şi alte 91 de poziţii au fost planificate la nivelul OI POS DRU din cadrul MECTS şi 100 la nivelul OI POS DRU CNDIPT.


propuneri de proiecte până la finalul anului 2009. Aşadar, deşi la nivelul sistemului s-au făcut

modificări de-a lungul timpului şi acestea sunt binevenite, ele par a fi fost în mare parte

reactive.

După cum am menţionat în cadrul acestui raport, o proporţie semnificativă a acestor lungi

perioade de timp pare să fie datorată întârzierilor în cadrul procesului care are loc la nivelul

AM. Într-o anumită măsură, acest lucru se poate datora unei lipse de personal / de resurse. Cu

toate acestea, suntem de părere că acestea ar putea mai degrabă să fie puse pe seama faptului

că AM şi-a asumat prea multe responsabilităţi în perioada respectivă, datorită – sugerăm –

unei neînţelegeri cu privire la rolul mai degrabă strategic (decât de simplă contabilizare sau

control) al AM în managementul FSE (a se vedea capitolul următor pentru detalii cu privire la

acest punct). După cum s-a menţionat în Raportul de Audit de Sistem al Comisiei Europene

realizat pe parcursul anului 2009, AM “decide să suspende fortuit” anumite sarcini ale OI-

urilor, preluând asupra sa un volum din ce în ce mai mare de muncă, duplicând munca deja

realizată şi angajându-se în general în ceea ce poate fi denumit ca fiind un “control excesiv”48.

Prin faptul că nu foloseşte resursele disponibile în cadrul sistemului şi că dublează ceea ce

aceste resurse au realizat deja, AM pare să fi semi-paralizat evoluţia programului în timpul

perioadei în cauză49. La finalul capitolului următor, menţionăm şi alţi factori interni şi externi

care au influenţat negativ implementarea; cu toate acestea, eficienţa generală a proceselor de

evaluare/selecţie/contractare pare să fie afectată cel mai grav de practicile AM.

Alte probleme apar sau au apărut în cursul evaluării. De exemplu, unele OIR-uri nu au fost de

acord cu externalizarea evaluării cererilor de finanţare50. OIR-urile au considerat că ele deţin o

mai bună capacitate internă, precum şi abilităţi şi cunoştinţe mai bune decât evaluatorii

independenţi externi, că au înţeles mai bine problemele specifice regiunii lor, precum şi că

48 Unul dintre reprezentanţii OI-urilor intervievate a afirmat: “AM ia decizii haotice şi nu are capacitatea de a administra consecinţele acestora”. 49 De exemplu, termenul limită de depunere pentru cererile de propuneri de proiecte 1-16 a fost 5 mai 2008. Pentru evaluările care au fost finalizate în aprilie 2008, contractarea a avut loc în perioada septembrie-decembrie 2008. Pentru evaluările finalizate în noiembrie 2008, contractarea a avut loc în 2009. Pentru cererile de propuneri de proiecte 17-54 şi 55-72, termenul limită de depunere a fost luna decembrie 2008. Evaluarea a avut loc în perioada martie-august 2009, iar contractarea spre sfârşitul anului 2009. Anumite aspecte încă nu sunt finalizate la momentul elaborării prezentului raport. 50 Potrivit unui OIR, 40% dintre contestaţiile făcute de solicitanţi în contextul recentelor cereri de propuneri de proiecte au fost acceptate şi propunerile lor sunt acum re-evaluate, în vreme ce în cererile de propuneri de proiecte anterioare, când proiectele erau evaluate intern nici o contestaţie nu a avut răspuns pozitiv.


implicarea lor în evaluare ar duce la o mai bună înţelegere a proiectelor şi ar îmbunătăţi

funcţia de monitorizare în care sunt implicaţi odată ce proiectele sunt contractate.

Din perspectiva beneficiarilor de proiecte, aşa cum este aceasta exprimată prin intermediul

chestionarelor şi sesiunilor de tip focus-grup, a existat o cvasi-unanimitate asupra eficienţei

aplicaţiei online (“ActionWeb”). Pe de altă parte, însă, s-au exprimat opinii negative cu

privire la aplicarea principiului „primul venit, primul servit” deoarece, aşa cum s-a susţinut,

cererile mai puţin elaborate depuse rapid ar fi putut fi aprobate înaintea unor cereri mult mai

bune depuse mai târziu, acest lucru putând crea ulterior probleme în implementare. S-a

sugerat de asemenea că procesul de selecţie ar putea fi îmbunătăţit dacă ar fi fost posibilă

solicitarea unor clarificări specifice în anumite etape deşi, pe de altă parte, principiul

caracterului anonim a fost îmbrăţişat de aproape toţi cei pe care i-am chestionat (deşi

menţionăm că Auditorii Comisiei au afirmat că problema caracterului anonim ar fi putut avea

ca rezultat pierderea unor proiecte potenţial valoroase din cauza eliminării proiectelor în care

numele solicitantului era dezvăluit din greşeală). Alţii au sugerat că recomandările din partea

evaluatorilor ar trebui să fie comunicate automat sau puse şi la dispoziţia personalului

implicat în contractare şi implementare.

3.3 Sistemul de monitorizare şi plăţi

AM şi OI-urile au elaborat o procedură internă de monitorizare şi raportare, care face parte

integrantă din Manualul de Proceduri Interne pentru implementarea POS DRU. Sistemul de

monitorizare acoperă colectarea datelor, monitorizarea proiectelor finanţate şi raportarea.

Colectarea datelor urmează o abordare de jos în sus care începe la nivelul beneficiarului şi

avansează în sistem, fiind agregate mai întâi la nivel de DMI şi apoi la nivel de AP în scopul

raportării către AM, Comitetul de Monitorizare şi Comisia Europeană.

Datele privind monitorizarea sunt agregate la nivelul AP şi sunt incluse în Raportul Anual de

Implementare (RAI)51.

51 Pentru a finaliza RAI, datele sunt colectate de la: Unitatea de Evaluare şi Programare a programului (planificare strategică)

a AM (Raport de Evaluare şi Raport Anual privind măsurile de informare şi publicitate); Secretariatul Comitetului de Monitorizare (Sinteza deciziile CM); Unitatea Nereguli şi Anti-fraudă (Raportul anual privind neregulile); şi Unitatea de


La nivel de proiect, monitorizarea este sprijinită într-o anumită măsură de modulul

ActionWeb52 pentru componenta de monitorizare tehnică şi financiară. Monitorizarea la nivel

de program ar trebui, teoretic, să fie realizată cu ajutorul sistemului TI SMIS, însă acel sistem

nu permite managementul datelor legate de cerinţele Anexei XXIII, ci, în principal, facilitează

extragerea rapoartelor financiare la nivelul POS DRU. Pe parcursul activităţilor de

monitorizare există un flux de date permanent între diferite unităţi şi organisme responsabile

de monitorizare şi raportare (AM, OI-uri, alte entităţi cheie).

La nivelul OI-urilor, sistemul de monitorizare funcţionează în conformitate cu procedurile de

monitorizare stabilite şi include: monitorizare şi raportare; vizite de monitorizare; verificarea

cererii de rambursare şi recuperarea creanţelor bugetare. Până la sfârşitul anului 2009, ofiţerii

de proiecte, care desfăşoară vizite la faţa locului, au fost responsabili de monitorizarea

proiectelor de tip grant şi de consiliere pentru beneficiari.

Sunt mai mulţi paşi din punct de vedere tehnic şi administrativ asociaţi cu pre-finanţarea

iniţială a proiectelor finanţate. Acest aspect al sistemului pare să fi funcţionat bine în general

şi nu a fost menţionat ca problemă în timpul interviurilor sau sesiunilor de tip focus-grup, cu

excepţia anumitor beneficiari care au menţionat faptul că suma a fost insuficientă. Există de

asemenea mai mulţi paşi asociaţi cu rambursarea (de exemplu, emiterea cererii de plată;

depunerea cererii de plată, inclusiv a documentelor justificative; verificarea raportului tehnic

şi financiar; aprobarea raportului; înregistrarea în SMIS; verificarea cererii de plată; aprobarea

cererii de plată; înregistrarea în SMIS; înregistrarea în SMIS; emiterea ordinului de plată şi

înregistrarea în SMIS; înregistrarea în SMIS şi aşa mai departe). Cu toate acestea, spre

deosebire de procesul de pre-finanţare, procesul de rambursare poate fi problematic şi se

poate întinde pe perioade lungi de timp. Conform beneficiarilor de proiecte pe care i-am

contactat, întârzierile apărute în această privinţă pot avea un efect dăunător asupra proiectelor

Audit Intern Fonduri din cadrul MMFPS (Raport privind conformitatea cu reglementările comunitare). RAI este trimis pentru comentarii şi observaţii Autorităţii naţionale pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale (ACIS). După ce comentariile din partea ACIS sunt luate în considerare, raportul este depus spre aprobare la CM a POS DRU. După aprobare, RAI este depus la Comisia Europeană. 52 De fapt ActionWeb nu sprijină monitorizarea tehnică


şi beneficiarilor de proiecte53 în ceea ce priveşte fluxul financiar, gestionarea descoperirii de

cont şi alte probleme.

AM/OI desfăşoară verificări administrative pentru 100% din cererile de rambursare, precum

şi verificări ale Rapoartelor Tehnice şi Financiare depuse de beneficiari. Raportul Financiar

include o listă detaliată a tuturor tranzacţiilor f ăcute de beneficiar şi partenerii săi în perioada

de raportare. AM/OI-urile verifică operaţiunile financiare dintr-o perspectivă tehnică,

financiară şi materială/tangibilă.

Proiectelor finanţate din POS DRU li se solicită să genereze un număr mare de documente

tehnice şi financiare. Pentru a administra volumul de muncă, AM a decis să adopte o abordare

de tip evaluare a riscului care implică depunerea tuturor documentelor justificative în

momentul depunerii primei cereri de rambursare şi, în urma unei analize a riscului,

beneficiarului i s-ar putea cere să depună la următoarele cereri de rambursare numai un

eşantion din aceste documente (cu observaţia că acest sistem nu se aplică în cazul ajutoarelor

de stat sau al proiectelor de minimis). Această decizie a avut ca scop sporirea eficienţei

mecanismului de rambursare şi evitarea întârzierilor în implementarea proiectului. Verificările

ad-hoc/ la faţa locului sunt şi ele avute în vedere şi pentru fiecare proiect este posibil să se

efectueze cel puţin o vizită la faţa locului pe an.

Raportul Tehnic (RT) ataşat cererii de rambursare este elaborat de beneficiar în conformitate

cu prevederile contractului. Acesta este un instrument de monitorizare tehnică a activităţilor

proiectului, a indicatorilor şi a grupului ţintă, precum şi de monitorizare financiară a

proiectului. Raportul cuprinde o secţiune cu informaţii cu privire la progresul înregistrat de

proiect în perioada raportată (activităţile implementate, rezultatele obţinute, indicatorii

realizaţi, grupul ţintă în perioada raportată, contribuţia proiectului la promovarea egalităţii de

şanse şi a altor teme şi obiective orizontale ale POS DRU, conformitatea cu regulile de

informare şi publicitate) şi o secţiune care include o estimare a progresului prognozat al

proiectului pentru următoarea perioadă de raportare. După verificare, AM/OI aprobă raportul,

53 Întârzierile în procesul de rambursare au de asemenea impact asupra sistemului de monitorizare, deoarece datele din rapoartele tehnice şi financiare pot fi înregistrate numai după ce datele din cererile de rambursare sunt validate şi introduse în SMIS. Acest lucru a fost deja menţionat şi analizat în capitolul anterior.


şi trebuie apoi să introducă datele tehnice relevante în SMIS.

Vizitele de monitorizare la faţa locului se desfăşoară pentru a verifica validitatea datelor şi

informaţiilor prezentate în rapoarte şi în documentele justificative aferente. În timpul vizitelor

de monitorizare, se verifică următoarele aspecte: stadiul de implementare a proiectului (de

exemplu, activităţile desfăşurate conform calendarului de implementare a activităţilor

proiectului şi existenţa fizică a produselor şi serviciilor finanţate, precum şi furnizarea lor în

conformitate cu cerinţele şi termenele limită precizate în cererea de finanţare) precum şi

respectarea aspectelor precum egalitatea de şanse, protecţia mediului şi principiilor de

informare şi publicitate. Vizitele de monitorizare desfăşurate de AM/OI pot fi vizite de

monitorizare planificate, pe baza planului de verificări la faţa locului şi a planului de vizite de

monitorizare sau vizite de monitorizare ad-hoc. În timpul întâlnirilor pe care le-am avut cu

beneficiarii de proiecte, unii dintre ei au spus că aceste vizite la faţa locului pot fi valoroase şi

utile în soluţionarea problemelor, deşi acest lucru pare să depindă mai mult de dispoziţia

funcţionarului respectiv, decât de vreo cerinţă la nivel de sistem.

Ca parte a sistemului general, OI-urile trebuie de asemenea să elaboreze anumite rapoarte,

inclusiv: rapoarte de progres săptămânale (în fiecare marţi) incluzând informaţii cu privire la

cererile de rambursare; cereri de prefinanţare (o dată la 10 zile); estimări lunare financiare şi

privind fluxul financiar; rapoarte tehnice de progres lunare (RPT); rapoarte IP trimestriale;

rapoartele RSI şi rapoarte trimestriale de implementare; raportul RAI, anual; şi rapoarte

ocazionale cu privire la grupul ţintă.

3.3.1 Probleme apărute cu privire la Eficien ţă în ceea ce priveşte sistemele de

monitorizare şi plăţi

În decursul cercetării la faţa locului, participanţii/respondenţii au semnalat o gamă largă de

probleme cu privire la sistemele de monitorizare şi plată. Aproximativ 80% dintre beneficiarii

ale căror proiecte au fost contractate care au răspuns la sondajul nostru au afirmat că

începuseră procedurile de rambursare şi aproximativ o treime dintre ei erau de părere că

procesul era solicitant. La sesiunile de tip focus grup, beneficiarii au făcut referire la volumul

de documente pe care îl presupune exerciţiul de rambursare şi efortul necesar strângerii

documentelor. Unii au declarat că nivelul de verificare la care sunt supuşi îi face să se simtă


că sunt trataţi ca "infractori", iar alţii au făcut referire la dificultăţile întâmpinate în a face faţă

unor instrucţiuni şi regulamente contradictorii în momentul în care adună documentele

relevante54 precum şi la întârzierile din procesul de rambursare (AM are un deficit de personal

mai ales în acest domeniu). Beneficiarii au spus că există foarte multe deosebiri de

interpretare a unor aspecte de către OI-uri, AM şi Autoritatea de Audit a Curţii de Conturi55 -

unii beneficiari au spus că inconsecvenţele dintre Ghidul Solicitantului şi contractele semnate

au condus la ambiguitate care a creat probleme în relaţia cu Auditorii. În acest sens,

menţionăm că există diferite tipuri de contracte, cu diferite prevederi, în funcţie de momentul

în care au fost semnate contractele şi de legile în vigoare în acel moment.

Spre deosebire de sistemul de preluare a datelor din cererea de finanţare în contract,

monitorizarea internă a proiectelor contractate păstrează informaţii referitoare la istoricul

tratării cererilor de rambursare, iar rezultatele analizei susţin în mare percepţiile şi opiniile

beneficiarilor în ceea ce priveşte întârzierile apărute în această privinţă.

Tabelul 21: Procesarea cererilor de rambursare*

Duratele (zile) în funcţie de

ANUL cererii

Data emiterii cererii pe ani

Nr. de zile pentru finalizarea

verificării tehnice

Nr. de zile pentru finalizarea verificării

financiare

Nr. de zile până la plată (ţinta fiind

45 zile)

toţi 45,93 51,92 70,84

2009 59,23 67,56 84,85 În medie

2010 27,26 30,50 47,53

toţi 35,00 38,00 58,00

2009 51,00 64,00 71,00 Valori mediene

2010 25,00 28,00 42,00

Sursa: AM şi propria bază de date56, propriile calcule

54 Legea achiziţiilor prevede un plafon de 15.000 Euro pentru achiziţiile directe, în timp ce Instrucţiunea 5 emisă de AM stabileşte plafonul de 5.000 Euro – între timp, acest lucru a fost corectat în decursul anului 2010.

55 De exemplu, diferite interpretări în calcularea costurilor eligibile, pe baza Ghidului Solicitantului şi a Ordinului de ministru nr. 3 cu privire la eligibilitatea costurilor.

56 Datele agregate din tabelele sursă colectate de la AM şi OI-uri au actualizări la momente diferite din cauza timpului de care a fost nevoie pentru a pune informaţiile laolaltă. Tabelul AM ne-a fost pus la dispoziţie în martie 2010, şi a fost mai târziu actualizat (nu s-au făcut noi înregistrări, ci s-au completat datele existente) în timp ce tabelele OI ne-au fost puse la dispoziţie în perioada de la sfârşitul lui mai până la sfârşitul lunii iunie 2010. Pe total, avem date cu privire la 714 cereri de


Tabelul 21 prezintă perioada medie de timp necesară după transmiterea cererii de rambursare

pentru efectuarea verificării tehnice şi financiare. Datele se bazează pe informaţiile primite de

la AM iar tabelul reprezintă o simplă calculare a numărului de zile trecute între diferitele

etape. Ultima coloană din Tabelul 21 analizează timpul scurs între depunerea cererii şi plată.57

Dacă analizăm datele de la un an la altul, este clar că în 2009 lucrurile stăteau mai „rău” în

toate privinţele. În anul 2010 s-au făcut eforturi notabile şi au avut loc modificări pentru

accelerarea procesului (de exemplu, modificări în privinţa acordurilor dintre AM şi OI-uri cu

privire la procedurile de plată). Durata ţintă pentru efectuarea plăţii aferentă cererii de

rambursare este de maxim 45 de zile. Înainte de 2010, această ţintă nu a fost atinsă (lucru

confirmat şi pe tot parcursul activităţii noastre la faţa locului) deşi în 2010 aceasta pare a fi o

propunere mai realistă.

Verificarea plăţii este un sub-proces al managementului cererilor de rambursare (CdR) care

are loc după ce o cerere de rambursare a fost verificată şi aprobată şi înainte ca o plată să fie

în fapt efectuată. Sistemul de monitorizare internă oferă de asemenea informaţii explicite cu

privire la punctualitatea sau întârzierile înregistrate în acest sens:

rambursare colectate de la AM şi OI-uri. Dintre acestea, 703 se referă la cereri depuse pentru proiectele din lista noastră referitoare la proiecte contractate (695 dintre acestea sunt proiecte contractate înainte de 01.01.2010) Şapte înregistrări prezintă valori negative şi sunt excluse din analiza noastră pe baza caracterului lor neverosimil. Astfel, lucrăm cu 688 cereri aferente unui număr de 391 de proiecte, cu 308 cereri emise în 2009 şi 380 în 2010. Dintre acestea:

• 277 nu au fost plătite încă dar conţineau informaţii cu privire la verificările tehnice şi/sau financiare. • 380 nu aveau precizată nicio dată de finalizare a verificării financiare însă 148 dintre acestea conţineau data plăţii 56 • 378 nu conţineau nicio dată pentru verificarea tehnică, însă 150 dintre acestea conţineau data plăţii.

57 O analiză a acestor date care să facă diferenţierea în funcţie de organismele de management responsabile ar fi interesantă, însă există o incompatibilitate semnificativă între tabelul cu proiecte contractate (actualizat în aprilie 2010) şi tabelele cu cererile de rambursare aferente acestor proiecte – acest lucru ar putea fi rezultatul unor modificări la nivelul acordurilor administrative dintre AM şi OI, modificări care în final nu s-au reliefat la nivelul actualizării tuturor tabelelor relevante.


Tabelul 22: Procesul de verificare a plăţilor

Duratele (zile) în funcţie de ani – Cererea de rambursare (CdR)

Anul în care s-a

emis CdR

Prima CdR emisă (nr. de zile de la semnarea

contractului)

Zile până la înaintarea către AM

pentru verificare

Zile până la finalizarea verificării

toţi 98,61 25,57 18,81

2008 125,5 15,00 1,00

2009 95,34 25,45 21,93 În medie

2010 140,30 26,16 7,21

toţi 52,00 10,50 6,00

2008 125,50 15,00 1,00

2009 49,00 8,50 7,00 Valori Mediene

2010 126,50 28,50 2,00

Sursa: AM 58 şi propria bază de date, propriile calcule

Tabelul 22 prezintă timpul scurs în medie de la contractare la emiterea primei cereri de

rambursare şi la înregistrarea acesteia înainte de a fi trimisă AM după caz (adică în acele

cazuri în care AM nu este ea însăşi direct responsabilă de proiect/DMI). Ultima coloană

prezintă timpul utilizat în procesul de verificare. După cum se poate vedea, lucrurile s-au

înrăutăţit semnificativ în 2009 (cu observaţia că numărul de cereri de rambursare emise a

crescut de asemenea semnificativ). În 2010, procesul de verificare s-a accelerat. Scăderea

timpului de dinaintea emiterii unei cereri de rambursare în 2010 ar putea fi legată de o serie de

factori care ar putea include, de exemplu, ratele scăzute de progres înregistrate în

implementarea proiectelor contractate sau modificările regulilor cu privire la pre-finanţare

care presupun ca beneficiarii să aibă în cont o valoare crescută a finanţării de la bun început.

Cercetarea noastră a evidenţiat de asemenea în cadrul sistemului multe neajunsuri din punct

de vedere tehnic care sunt prezentate în Anexa 12 şi detaliate într-un Raport tehnic separat

care a fost pregătit pentru AM ca parte a acţiunii de ansamblu de evaluare.

58 Tabelul cuprinde în total 1 030 înregistrări (146 în 2008, 650 în 2009, şi încă 216 în 2010, iar 18 nu prezintă informaţii cu privire la data depunerii). După ce le-am extras pe acelea legate de proiectele de achiziţii (de exemplu AT) şi pe cele legate de contractele încheiate în 2010, şi încă 20 de proiecte care au avut „durate negative” pentru una sau mai multe perioade din cauza incoerenţei datelor, am extras în final 748 cereri de plată („facturi”) care au fost utilizate în analiza continuă. Datele la care cererile de rambursare au ajuns să fie emise şi trimise AM au trebuit extrase din coduri (precum 11/CMI/09.07.2009 sau 1073/31.07.2009). Acest lucru a putut fi doar în parte realizat cu ajutorul unei formule din cauza faptului că adesea datele nu erau introduse într-un format standard corespunzător astfel încât să fie recunoscute automat ca date calendaristice.


3.4 Raportarea Financiară şi estimările financiare

În această sub-secţiune, ne concentrăm în special pe aspecte legate de estimările financiare şi

de situaţia îndeplinirii regulii n-plus / regula dezangajării automate a finanţării.

Raportarea financiară a început în mai 2008 şi a fost iniţial actualizată lunar înainte de a se

trece o actualizare săptămânală. Rapoartele se bazează pe datele agregate la nivel de DMI şi

prezintă cifre cumulative de la începutul implementării programului până la finalul perioadei

în cauză. Structura raportării s-a dezvoltat în timp, prin extinderea numărului de aspecte

incluse în raportare. Aceasta acoperă stadiul cererilor de finanţare, de la faza de depunere la

aprobare/respingere şi apoi la contractare, precum şi fluxul plăţilor către beneficiari/operatorii

proiectului; cu toate acestea, însă, datele înregistrate în fiecare etapă (de la depunerea cererii

de finanţare până la contractare) nu sunt identice. În general, nivelul de detaliere creşte de la

faza de depunere a cererii de finanţare până la contractare, lacunele sau deficienţele cele mai

mari provenind din lipsa de detalii financiare cu privire la proiectele respinse – ACIS a

solicitat în formatul relevant de raport numai date legate mai degrabă de numărul proiectelor

respinse decât de valoarea acestora. Acest lucru marchează o deficienţă din punctul de vedere

al unei prognoze financiare adecvate. Pentru a stabili care este volumul financiar (potenţial)

rămas spre contractare, trebuie luat în considerare volumul financiar al cererilor de finanţare

respinse pentru a avea o perspectivă realistă asupra sumelor care mai pot fi considerate a fi

rămase spre contractare în procesul de cereri de propuneri de proiecte deschise.

Aceste rapoarte nu oferă o perspectivă cronologică asupra modului în care a evoluat

programul; cu toate acestea, am folosit aceste rapoarte pentru a reconstrui o formă a

perspectivei cronologice printr-o simplă scădere a rezultatelor calculelor anterioare din datele/

totalurile din luna curentă, stabilind astfel o serie de DELTA lunare (cifre de creştere /

scădere) în valori absolute.

Din punct de vedere al analizei generale, aceasta este evident a doua cea mai bună soluţie,

însă, pe de altă parte, ne oferă o perspectivă istorică asupra calităţii raportării şi a modului în

care aceasta evoluează în timp. Comparând progresul agregărilor permanente „prinse” în

aceste rapoarte lunare, datele arată inconsecvenţe şi nevoia de a fi revizuite în cadrul

rapoartelor ulterioare. În cazul cererilor de finanţare depuse şi al celor respinse, pentru

valorile pozitive cumulative care pot fi (prin definiţie) fie statice, fie crescătoare, se observă


descreşteri în anumite cazuri (valori negative) deşi acest lucru nu ar trebui să fie, în mod clar,

posibil.

În general şi în ciuda unui anumit progres de-a lungul timpului în privinţa calităţii

administrării şi furnizării datelor în cadrul sistemului de monitorizare al POS DRU, actualul

sistem trebuie dezvoltat şi specializat în continuare pentru a genera o estimare financiară mai

completă. De exemplu, la nivelul de bază, rapoartele curente definite şi solicitate de ACIS

vizează volumul general al cererilor de finanţare contractate, la nivel cumulativ, fără a se face

o evidenţiere a modului în care au fost împărţite cheltuielile de-a lungul timpului, cu alte

cuvinte nu se evidenţiază estimarea financiară anuală sau multi-anuală. În special în ceea ce

priveşte evaluarea situaţiei referitoare la regula „n-plus”, aceasta este în mod clar inadecvată.

În schimb, pentru a permite efectuarea unei estimări financiare corecte, este necesar ca

volumul de proiecte finanţate să fie împărţit în funcţie de anul în care se anticipează

efectuarea cheltuielii. Pentru toate etapele, de la cererea de finanţare la contractare (sau

respingere), datele financiare relevante trebuie să fie luate în considerare, pentru a permite o

analiză completă din punct de vedere logic. De asemenea, sistemul trebuie să permită o

înregistrare corectă şi uniformă a cronologiei schimbării statutului proiectelor. Există de

asemenea nevoia unei monitorizări mai ritmice/ la intervale regulate la nivel de program şi de

DMI a cererilor de rambursare depuse, pentru a vedea dacă cheltuielile planificate şi

cheltuielile declarate sunt făcute în mod „corect” şi „la timp” etc. Monitorizarea regulată

realizată în baza acestor aspecte ar ajuta la dezvoltarea unor „cifre tipice” sau „modele tipice”

pe baza experienţei care să permită efectuarea unei previzionări cuprinzătoare dar şi o

intervenţie timpurie în sensul strategiei de prevenire a riscurilor.

Continuăm acum să descriem situaţia pe care am identificat-o şi paşii întreprinşi în scopul

unei cât mai bune analize a situaţiei, în contextul acestor constrângeri.

Finanţarea acordată în funcţie de cheltuielile anticipate anuale – paşi către

fundamentarea unui model de estimare financiară

1. Nu se fac alocări proiectelor în baza unui calendar anual – contractele fac referire

numai la valoarea totală şi la perioadele de desfăşurare planificate. Astfel, volumul de

cheltuieli aşteptate anual trebuie să fie dedus prin împărţirea lineară pe perioada


proiectului, pe baza datelor de început şi sfârşit59 ale contractelor sau reconstruite din

surse suplimentare, cum ar fi aşa-zisele „defalcări bugetare pe ani”.

2. Defalcările bugetare previzionate nu sunt făcute pe ani calendaristici ci pe perioade de

12 până la 36 de luni. În scopul acestui exerciţiu, ne referim la aceşti ani de planificare

ca „ani virtuali” sub forma A1-A2-A3.

3. Defalcările bugetare nu sunt gestionate de Direcţia contractare, ci de unitatea de

management financiar iar sumele defalcate nu sunt incluse într-un singur tabel, lucru

care le-ar permite să fie utilizate în mod regulat; aceste sume apar în documente de

calcul separate, pe proiecte.60

4. Cu menţiunea că totalurile / defalcările bugetare (gestionate de Direcţia Financiară) nu

sunt întotdeauna identice cu cele utilizate de Direcţia Contractare (acest lucru pare a fi o

problemă legată de actualizare), nu putem utiliza pur şi simplu valorile absolute ale

defalcărilor. În schimb, trebuie să calculăm mai întâi procentele (P) aferente fiecărui an

virtual (An) în raport cu totalul tuturor anilor virtuali din defalcările bugetare (pe baza

formulei: P(An) = An/(A1 + A2 + A3), n=1, 2, 3) – şi apoi să aplicăm aceste procente la

finanţarea publică inclusă în respectivele contracte, conform tabelului de la AM privind

proiectele contractate.

5. Având în vedere că dosarele cu privire la defalcarea bugetară şi-au modificat structura

şi conţinutul de-a lungul timpului şi că informaţiile cu privire la componenta de

finanţare publică nu sunt întotdeauna incluse, a trebuit să utilizăm în schimb cifrele

costurilor eligibile pentru a calcula procentele aproximative aferente anilor virtuali şi să

aplicăm aceste valori la valoarea finanţării acordate (pe baza tabelului principal cu

proiecte contractate).

După aceasta, a trebuit să redistribuim acele procente pe ani calendaristici, pe baza datelor de

59 După cum am menţionat deja, datele de început şi sfârşit sau perioada de desfăşurare nu au fost înregistrate în mod regulat în tabelele de monitorizare, ci au trebuit să fie extrase din dosare de către membrii echipei de evaluare. Nu toate înregistrările au fost accesate până în prezent în cadrul acestui exerciţiu – avem înregistrări pentru un număr de 510 proiecte contractate.

60 Am precizat deja în alt capitol din raport efortul uriaş de care a fost nevoie pentru a transforma aceste dosare în tabele care să permită utilizarea şi analiza ulterioară a datelor. Ne-am confruntat de asemenea cu dificultăţi în ceea ce priveşte relaţionarea corectă a dosarelor cu proiectele (510) la care se referă, incluse în exerciţiu până în prezent.


început şi sfârşit precizate în contractele semnate (şi perioada lor de derulare în luni

calendaristice). Datorită limitării general valabile de maximum 36 de luni de derulare a

contractelor, pot fi alocaţi un maximum de 4 ani calendaristici.

Tabelul 23: Modelul de recalculare a defalcǎrii bugetare de la “ani virtuali” la ani calendaristici

Parametrul: I Total finanţare 1.700.000

II Data de demarare

01.06.2008

III Data de finalizare 31.01.2011 Ani virtuali în conformitate cu defalcările bugetare iniţiale

IV Duratǎ în luni 32 Anul 1 Anul 2 Anul 3

V Pǎr ţi pe „an” din defalcarea bugetarǎ* 0,4 0,3 0,3

VI I * V

Totalul finanţării (sau al

costurilor eligibile) 680.000 510.000 510.000

VII

„Ani virtuali”

împǎr ţiţi pe luni 12 12 8 VIII

VI / VII Media lunarǎ

pe „ani virtuali” 56.667 42.500 63.750

IX Luni în func ţie de ani

calendaristici (prin raportare la data de demarare) 7 5 7 5 7 1

X VIII * IX Împǎr ţire pe

ani calendaristici 396.667 283.333 297.500 212.500 446.250 63.750

XI Sume pe ani

calendaristici 396.667 580.833 658.750 63.750 1,7 Mil.

XII

Ani

calendaristici 2008 2009 2010 2011 Total *Aceste pǎrţi sunt calculate în baza valorilor relative ale costurilor eligibile împǎrţite pe ani virtuali

Cele 510 proiecte care au furnizat defalcǎri ale bugetelor reprezintǎ 99,3% din finanţarea

publicǎ totalǎ (2.644.097.680 €) acordatǎ tuturor celor 520 proiecte contractate înainte de

01.01.2010. Calendarul cheltuielilor previzionate (în funcţie de DMI) este urmǎtorul:


Tabelul 24: Finanţarea publicǎ totalǎ în funcţie de DMI şi de modelul previzionat de cheltuire pentru 2008-201261

DMI Numǎrul

de proiecte

FP 2008 FP 2009 FP 2010 FP 2011 FP 2012 Total

finanţare publicǎ (FP)

1.1 23 4.157.095 41.437.055 100.846.914 74.915.623 22.080.280 243.437.449

1.2 16 5.936.924 44.359.583 56.064.296 40.687.479 13.611.752 162.595.261

1.3 30 3.990.484 48.488.511 82.527.066 55.945.469 20.079.580 211.033.133

1.4 12 2.155.694 27.982.406 34.037.680 24.057.296 6.554.184 94.787.261

1.5 31 17.841.761 82.510.474 97.270.941 71.046.177 0 268.669.518

2.1 44 1.711.564 24.768.259 49.693.327 27.934.524 4.129.401 108.155.044

2.2 19 1.414.367 37.489.092 34.010.511 23.163.902 3.028.045 106.494.028

2.3 34 0 12.537.238 50.337.090 27.196.307 9.547.154 99.670.239

3.1 47 5.671.513 63.534.709 71.185.886 33.307.553 235.590 174.373.966

3.2 74 0 34.258.612 86.291.911 63.959.883 37.004.387 222.399.536

3.3 41 474.377 23.186.330 61.833.135 50.462.731 17.037.520 153.174.889

4.1 11 0 14.886.486 22.210.920 10.903.718 4.330.765 52.200.653

4.2 7 0 9.654.579 18.740.620 15.986.592 6.432.722 50.677.979

5.1 28 0 11.530.948 24.418.277 15.761.021 9.939.639 61.953.000

5.2 35 4.564.858 40.908.925 59.479.961 33.838.803 4.700.924 146.497.933

6.1 27 1.898.584 29.979.462 61.127.639 60.761.355 18.142.237 172.265.956

6.2 14 4.696.170 37.966.005 54.087.482 27.398.965 1.343.492 125.368.081

6.3 16 3.516.129 32.661.878 61.828.159 50.601.626 22.593.226 170.719.182

6.4 1 0 232.784 888.813 571.380 0 1.692.978 510 58.029.520 618.373.337 1.026.880.628 708.500.406 200.790.898 2.626.166.084 2,2% 23,7% 39,3% 27,1% 7,7% 100%

Sursa: datele AM POSDRU şi propriile baze de date / calcule

În 2007 nu s-a înregistrat nimic – primele cereri de propuneri de proiecte fiind lansate în luna

februarie 2008. Pentru anul 2008, nivelul planificat de cheltuieli este unul foarte scǎzut, iar în

cadrul unor DMI-uri nu sunt planificate deloc cheltuieli pentru acest an, lucru ce reflectǎ

demararea târzie în ansamblu a implementǎrii. Cheltuielile planificate, în mǎsura în care ele

existǎ, se referǎ numai la proiectele strategice, menţionând cǎ proiectele strategice contractate

pânǎ la sfârşitul anului 2009 au o valoare totalǎ care este de aproximativ şase ori mai mare

decât cea a proiectelor obişnuite de grant. Prin urmare, implementarea eficace a proiectelor

strategice este de o importanţǎ deosebitǎ pentru managementul şi implementarea eficace a

61 Datoritǎ recalculǎrilor necesare pentru a realiza corespondenţa între anii virtuali şi cei calendaristici, se produce o eroare minorǎ de rotunjire de 0,52% la momentul comparǎrii cifrelor totale cu defalcarea anualǎ


programului operaţional.

Tabelul 25:Totalul finanţǎrii publice şi împǎrţirea pe an a cheltuielilor preconizate – în funcţie de tipul proiectului

Tipul DMI Nr. de

proiecte FP 2008 FP 2009 FP 2010 FP 2011 FP 2012

Total finanţare

publicǎ (FP)

Grant toate 299 0 114.437.032 184.369.074 58.902.624 0 359.199.042

Strategic toate 211 58.029.520 503.936.305 842.511.554 649.597.783 200.790.898 2.266.967.043

510 58.029.520 618.373.337 1.026.880.628 708.500.406 200.790.898 2.626.166.084


În 2011 influenţa proiectelor de grant descreşte în continuare, probabil datoritǎ duratei mai

scurte a acestor proiecte (adică faptului că unele vor trebui să se finalizeze). Reiese, de

asemenea, în mod clar din datele de mai sus cǎ, în mod colectiv, proiectele contractate la acest

stadiu şi-au planificat majoritatea cheltuielilor târziu în cursul ciclului de programare (2010-

2012), cu perioada 2011/12 înregistrând aproximativ 10% mai mult decât pentru perioada

2008/09, ceea ce înseamnǎ cǎ planurile de cheltuire intensǎ spre final sunt tipice în acest caz

(de exemplu planurile de cheltuire pentru perioada 2008/09 a fost de 25,8% din total, în timp

ce pentru perioada 2011/12 a fost de 36,4%).

În ceea ce priveşte o potenţialǎ dezangajare automatǎ a fondurilor, alocarea financiarǎ pentru

anul 2007 intrǎ în discuţie pe parcursul anului curent 2010 (iar alocarea pentru anul 2008 va

intra în discuţie în anul 2011). Cheltuielile planificate la nivelul a doar un sfert din finanţarea

aprobatǎ pânǎ la sfârşitul anului 2009 (chiar dacǎ sunt atinse) nu ar fi, în mod clar, suficiente.

Mai mult decât atât, se remarcǎ o creştere importantǎ în cheltuielile planificate pentru anul

2010.62 Cu toate acestea, cu sistemul de pre-finanţǎri din partea Comisiei, procesul de tip “n-

plus” oferă un sprijin încorporat: în conformitate cu Regulamentul 1083/2006 Art 82 1b, pre-

62 Reţinem, de asemenea, o creştere substanţialǎ a contractǎrii în anul 2010 – însǎ datǎ fiind data limitǎ pentru evaluare (sfârşitul anului 2009), noile contracte nu sunt incluse în analizǎ, cu toate cǎ, în baza cercetǎrilor întreprinse de noi pânǎ la acest moment, nu ne putem aştepta la un grad prea mare de absorbţie din partea proiectelor mai recent contractate (sau din partea celor încǎ aflate pe listele de rezervǎ), cu excepţia cazului în care întregul proces de absorbţie „certificatǎ“ este accelerat în mod substanţial.


finanţǎrile (în total 7% din alocǎrile totale fuseseră prevăzute63 a fi plătite în trei tranşe) sunt

tratate ca şi cum ar fi, de fapt, o rambursare din partea Comisiei cu condiţia ca în perioada de

24 de luni de după prima ratǎ a pre-finanţǎrii, Statul Membru sǎ înainteze o solicitare de platǎ

cǎtre Comisie.

O alocare totalǎ din FSE de 3,48 miliarde EUR pentru perioada 2007 – 2013 presupune o pre-

finanţare de aproape 313 MEUR, care acoperǎ mai mult decât suficient cerinţa n-plus pentru

anul 2007. Astfel, strategia aleasǎ de a începe cu alocǎri anuale mai mici şi de a le mǎri pe

parcursul desfǎşurǎrii POS DRU a dat rezultate, cel puţin într-un stadiu iniţial.

Pentru 2008, contribuţia planificatǎ din FSE este de aproximativ 330 MEUR ceea ce

înseamnǎ cǎ (212 + 330) 542 MEUR vor trebuie sǎ fie solicitaţi / rambursaţi din partea

Comisiei pânǎ la finalul anului 2011 pentru a evita o dezangajare automatǎ a fondurilor.

Luând în considerare pre-finanţarea de 313 MEUR, rǎmâne o ţintǎ de cheltuieli validate în

valoare de 229 MEURO de contribuţie FSE (aproximativ 1,4 miliarde LEI la un curs de

schimb LEI/EUR în jurul valorii de 4,7)64.

Însǎ, atingerea ţintelor n-plus nu se realizează pur şi simplu prin alocarea de fonduri către

proiecte, ci prin cheltuirea de cǎtre proiecte a finanţǎrii alocate şi certificarea respectivelor

cheltuieli prin intermediul sistemului. Prin urmare, cererile de rambursare venite din partea

beneficiarilor sunt de o importanţǎ crucialǎ. Pentru a putea lucra cu cererile de rambursare în

scopul precizat aici, a fost necesarǎ întreprinderea urmǎtorilor paşi:

1. Completarea contractelor cu rata calculatǎ pentru contribuţia proprie a beneficiarului,

în baza valorilor totale ale contribuţiei proprii şi costurilor eligibile (rata nu este

63 Această cotă a fost chiar crescută în contextul acţiunilor întreprinse în cadrul Pachetului european de măsuri pentru

combaterea crizei. Cu un procent suplimentar de 2% pentru tranşa de pre-finanţări din 2009, pre-finanţarea pentru respectivul an s-a dublat. 64 Amendamentele aduse regulamentelor în contextul crizei şi procesului de recuperare economică au dus la o creştere a pre-finanţărilor din partea Comisiei pentru anul 2009 – ceea ce reduce suplimentar presiunea legată de regula n-plus, respectiv amână data critică. Pentru că nu am primit date concrete legate de pre-finanţările POS DRU, a trebuit să le calculăm în baza regulamentelor. Dintr-un pachet de 5 măsuri de combatere a crizei, aceasta şi cea care permitea acoperirea co-finanţării (adică ridica temporar de pe umerii bugetului naţional povara de a furniza lichidităţi pentru co-finanţare, aplicând situaţia ipotetică a unei intervenţii nerambursabile în proporţie de 100%) transferă momentul dezangajării automate a fondurilor înspre viitor, respectiv creşte intervalul de timp pentru luarea de acţiuni adecvate în vederea evitării dezangajării automate a fondurilor. Pe de altă parte, creşterea alocaţiilor anuale planificate pentru POS DRU (datorită alocaţiilor sub medie din primii ani) va creşte, în consecinţă, nivelul de “presiune la adresa sistemului” pentru următorii ani.


menţionatǎ în niciunul dintre tabelele pe care le-am primit);

2. Redistribuirea pǎrţilor relevante din cererile de finanţare care urmeazǎ a fi finanţate

din surse publice (bugetul naţional şi UE) prin aplicarea respectivei rate la cheltuielile

eligibile declarate;

3. Realizarea unei repartizǎri liniare a acestei sume (adică suma solicitată din surse

publice) pe parcursul anilor calendaristici – în baza perioadei de acoperire a cererilor

de rambursare.

Tabelul 26: Rambursǎrile solicitate (lei) în funcţie de DMI şi per an de cheltuieli corespunzǎtoare

Sumele solicitate pentru cheltuieli pe an DMI

Numǎrul de cereri de rambursare 2008 2009 2010 (până la 9 iulie)

Total solicitat

1.1 11 1.643.530 4.680.114 108.406 6.431.383

1.2 19 1.013.105 6.703.956 940.035 8.657.096

1.3 21 665.628 8.490.397 785.121 9.935.015

1.4 11 212.192 4.487.058 677.993 5.377.243

1.5 55 10.683.007 38.016.252 2.217.888 50.917.147

2.1 48 605.771 9.412.097 2.783.230 12.801.099

2.2 18 301.598 5.043.823 539.712 5.885.134

2.3 41 0 6.339.982 2.092.703 8.432.685

3.1 96 3.857.858 31.653.774 4.713.388 40.225.020

3.2 137 279.263 16.191.366 6.407.451 22.878.079

3.3 46 2.291.622 5.569.809 188.371 8.049.802

4.1 16 0 1.970.282 459.227 2.429.508

4.2 7 0 1.782.822 114.614 1.897.436

5.1 56 532.617 6.340.739 2.044.136 8.917.493

5.2 47 3.057.090 20.805.477 354.315 24.216.882

6.1 34 3.458.352 9.664.816 800.931 13.924.100

6.2 13 6.777.278 1.764.053 103.427 8.644.758

6.3 19 3.485.886 8.307.061 282.577 12.075.524

695 38.864.797 187.223.879 25.613.525 251.695.402 Sursa: daele AM POSDRU şi propriile baze de date / calcule

Dintre cele 714 cereri de rambursare din baza noastrǎ de date, 695 au fost înaintate de cǎtre


39165 proiecte contractate înainte de sfârşitul anului 2009. Este evident cǎ ţintele nu au fost

atinse: 39 Mil. solicitate în 2008 şi 187 Mil. în 2009 prin raportare la volumul de cheltuieli

planificate de 58 Mil. şi 618 Mil. pentru anii respectivi (în total, aproximativ o treime din

volumul planificat a fost atins). Comparând defalcările bugetare şi cheltuielile declarate,

tabelele demonstreazǎ, de asemenea, cǎ raportul dintre cheltuielile declarate şi cheltuielile

planificate se deterioreazǎ între anii 2008 şi 2009. Aruncând o privire mai atentǎ, putem

constata în continuare cǎ existǎ diferenţe foarte semnificative în funcţie de tipul de proiect,

adicǎ între proiectele obişnuite de grant şi proiectele strategice finanţate.66

Tablul 27: Rambursǎri depuse până la 9 iulie 2010 (lei) şi calculate pe anul de cheltuieli cu care se coreleazǎ – în funcţie de tipul de proiect

Sumele solicitate pentru cheltuieli pe an Tipul

Numărul

de cereri 2008 2009 2010 (până la sfârşitul lunii iunie) Total solicitat

Gant 426 2.391.871 52.997.150 14.862.066 70.251.088

Strategic 269 36.472.925 134.226.729 10.751.458 181.444.314

695 38.864.797 187.223.879 25.613.525 251.695.402


Proiectele obişnuite de grant (n=247) se derulează în mod evident cu vitezǎ mult mai mare

faţǎ de proiectele strategice (n=144) atunci când este vorba de cereri de rambursare. O

indicaţie clarǎ a acestui lucru este faptul cǎ, în ansamblu, 45,6% din cheltuielile planificate în

anul 2009 au fost solicitate la rambursare pentru proiectele obişnuite de grant, prin comparaţie

cu un procent de 26,6% în cazul proiectelor strategice. Pentru anul 2010 (date disponibile la

sfârşitul lunii iunie 2010), chiar şi valoarea absolutǎ a cheltuielilor calculate cerute la

rambursare rezultǎ într-un raport de 3:2 în favoarea proiectelor de tip grant în faţa celor

65 Atunci când luǎm în considerare toate cererile de rambursare pentru care avem date, numǎrul de proiecte sporeşte doar marginal la 370. Cererile sunt datate cu date cuprinse între 06.03.2009 şi 09.07.2010. Trebuie sǎ menţionǎm cǎ numărul de proiecte (391) pentru care s-au depus cereri de rambursare este mult mai mic faţǎ de numărul de proiecte contractate (520)! De fapt, un sfert din toate proiectele contractate pânǎ la sfârşitul anului 2009 nu depuseserǎ nicio cerere de rambursare pânǎ la mijlocul anului 2010. 66 Şi aici putem identifica o micǎ inadvertenţǎ, deoarece, cu toate cǎ nu sunt planificate cheltuieli pentru finanţări acordate în anul 2008 (din cifrele calculate) avem totuşi cheltuieli calculate din cereri de rambursare – nu am putut clarifica aceastǎ situaţie deoarece acest lucru ar necesita organizarea unei verificări proiect cu proiect.


strategice (în timp ce cheltuielile proiectate pentru anul 2010 au prognozat un raport de 1:567).

Datele nu ne spun de ce proiectele strategice nu îşi îndeplinesc ţintele din perspectiva

rambursǎrii, cu toate că am găsit două posibile motivaţii pentru acest lucru aşa cum sunt

acestea prezentate mai jos. Prima ar fi aceea cǎ proiectele strategice nu au nevoie de aceste

sume, deoarece deţin propriile resurse şi pot continua implementarea fără a se lovi de

birocrație într-o etapă inițială, sau cea de-a doua opţiune ar fi aceea potrivit cǎreia proiectele

strategice au mult mai puţine şanse sǎ fie implementate cu respectarea planului iniţial dintr-o

varietate de motive. Din cercetarea la faţa locului şi informaţiile neoficiale culese, se pare cǎ

ambii factori menţionaţi sunt relevanţi însǎ nu este posibilǎ cuantificarea problemelor.

Majoritatea atât a beneficiarilor de proiecte strategice, cât şi de proiecte de grant care au

depus o cerere de rambursare au fǎcut acest lucru doar o singurǎ datǎ (n=215). Optzeci şi nouǎ

(n=89) au formulat douǎ cereri de rambursare, 54 au depus trei cereri şi 28 au depus patru

cereri de rambursare, iar patru proiecte au înaintat peste patru cereri. Aşa cum sunt prezentate

lucrurile, 140 de cereri de rambursare (20% din total) au fost depuse pentru doar 33 de

proiecte (6,34% din totalul proiectelor contractate).

Tabelul 28 prezintǎ mai detaliat “performerii” în funcţie de tipul proiectului şi DMI.

67 O corelare directǎ între proiectele incluse pe ambele liste este prezentatǎ în Tabelul 30 de mai jos – cifrele de acolo sunt diferite, deoarece numǎrul de proiecte care îndeplinesc ambele criterii (existenţa unei defalcǎri bugetare şi depunerea unei cereri de rambursare) este mai mic, iar comparaţia realizatǎ acolo se face luând în consideraţie finanţarea publicǎ totalǎ pentru toţi anii.


Tabelul 28: Cereri de rambursare până la 9 iulie 2010 (lei): “Proiectele cu cele mai bune performanţe” (proiecte care au depus între 4 şi 7 cereri de rambursare) – în funcţie de tipul proiectului şi DMI

Sumele solicitate pentru cheltuieli pe ani Tip DMI

Numǎrul de proiecte

Numǎrul de cereri

2008 2009 2010

Total solicitat

Grant 1.2 1 4 0 187.859 35.472 223.331 Grant 2.3 1 4 0 351.578 0 351.578 Grant 3.1 3 12 0 1.335.580 684.429 2.020.009 Grant 3.2 9 42 0 4.298.501 2.727.956 7.026.457 Grant 5.1 3 12 0 1.695.169 649.249 2.344.418 Strategic 1.5 2 8 1.562.085 7.642.884 1.322.267 10.527.236 Strategic 3.1 5 21 1.158.999 9.580.492 1.802.213 12.541.704 Strategic 3.3 1 4 159.757 421.679 0 581.436 Strategic 5.2 3 13 200.659 8.706.270 326.123 9.233.052 Strategic 6.1 3 12 232.276 4.671.672 595.757 5.499.705 Strategic 6.3 2 8 823.482 3.125.411 268.156 4.217.049

1.2 1 4 0 187.859 35.472 223.331 1.5 2 8 1.562.085 7.642.884 1.322.267 10.527.236 2.3 1 4 0 351.578 0 351.578 3.1 8 33 1.158.999 10.916.072 2.486.641 14.561.713 3.2 9 42 0 4.298.501 2.727.956 7.026.457 3.3 1 4 159.757 421.679 0 581.436 5.1 3 12 0 1.695.169 649.249 2.344.418 5.2 3 13 200.659 8.706.270 326.123 9.233.052 6.1 3 12 232.276 4.671.672 595.757 5.499.705 6.3 2 8 823.482 3.125.411 268.156 4.217.049

Grant 17 74 0 7.868.687 4.097.106 11.965.792 Strategic 16 66 4.137.257 34.148.409 4.314.515 42.600.181 Total 33 140 4.137.257 42.017.096 8.411.621 54.565.974 Sursa: datele AM POSDRU şi propriile baze de date / calcule

Pentru a vedea cât din bugetele alocate proiectelor care solicitaseră o rambursare (ţinând cont

de faptul că nu toate proiectele au înaintat o cerere de rambursare) au fost absorbite, am

corelat datele referitoare la cererile de rambursare cu datele referitoare la defalcările bugetare

prezentate anterior în prezentul raport – astfel am ajuns la o cifrǎ de bazǎ comunǎ de 382 de

proiecte). Tabelul 29 prezintă – agregat la nivel de DMI – totalul finanţării acordate acestor

382 de proiecte şi permite compararea cu cererile de rambursare.


Tabelul 29: Rambursǎri solicitate (lei) pânǎ în 9 iulie 2010 prin raportare la cheltuielile planificate în conformitate cu defalcǎrile bugetare 2008 – 2010 – – valori totale în funcţie de DMI 68

DMI Numǎrul de

proiecte

Finanţare publicǎ solicitată prin procesul de

rambursare

Fonduri publice contractate pe perioada 2008 până în iunie

2010

Procent solicitat la rambursare din total

alocat

1.1 11 6.431.383 135.536.593 5,0% 1.2 13 8.657.096 113.494.214 8,0% 1.3 19 9.697.426 109.831.513 9,0% 1.4 8 5.206.121 65.340.931 8,0% 1.5 26 50.744.329 259.497.878 20,0% 2.1 35 12.761.137 88.399.415 14,0% 2.2 15 5.556.537 62.268.448 9,0% 2.3 25 8.074.187 43.117.090 19,0% 3.1 44 40.225.020 170.376.853 24,0% 3.2 60 22.792.127 70.841.064 32,0% 3.3 24 8.049.802 61.462.798 13,0% 4.1 10 2.429.508 50.857.887 5,0% 4.2 5 1.897.436 29.935.718 6,0% 5.1 25 8.689.071 30.459.939 29,0% 5.2 24 24.216.882 107.580.695 23,0% 6.1 18 13.924.100 102.157.316 14,0% 6.2 10 8.644.758 91.997.366 9,0% 6.3 10 12.075.524 81.165.741 15,0%

382 250.072.442 1.674.321.459 14,9%


Din acest punct de vedere DMI-urile cu cele mai bune performanţe (în albastru) şi cele cu

performanţe bune (în verde) (cu excepţia DMI 1.2) sunt, în general, aceleaşi cu cele în cadrul

cǎrora se regǎsesc proiectele care au înaintat mai multe cereri de rambursare. Acest lucru:

• Confirmǎ evaluarea potrivit cǎreia respectivele proiecte au performanţe bune, având în

vedere nu numai faptul cǎ au depus mai multe cereri de rambursare decât celelalte,

însǎ se comportǎ bine şi prin raportare la nivelul de cheltuieli planificate; şi

• Pune într-o altǎ perspectivǎ performanţa aparent bunǎ a acestor DMI-uri, în general –

o comparaţie/analizǎ în linii mari demonstreazǎ cǎ acest lucru se datoreazǎ în primul

rând impulsului furnizat de aceste proiecte specifice respectivelor DMI.

68 Clasificarea se poate face numai prin intermediul unei verificǎri vizuale – roşu reprezintǎ grupul plasat în mod clar sub medie sau total, verde reprezintǎ grupul plasat într-un interval aproximativ de ±25% în jurul mediei, iar grupul albastru este clar deasupra mediei.


Tabelul 30 compară performanţa proiectelor strategice faţă de cele de grant şi demonstreazǎ,

încă o dată, faptul cǎ proiectele de grant se comportă mai bine:

Tabelul 30: Rambursǎrile solicitate (lei) pânǎ în 9 iulie 2010 şi cheltuielile planificate prin raportare la defalcǎrile bugetare 2008 – 2010 – valori totale în funcţie de tipul de proiect

Tipul de proiect

Numǎrul de proiecte

Total finanţare publicǎ solicitatǎ

la rambursare

Fonduri publice contractate pentru perioada 2008 – până la

sfârşitul lunii iunie 2010

Procent solicitat la rambursare din total

alocat

Grant 239 68.860.765 277.636.457 25,0%

Strategic 143 181.211.677 1.396.685.001 13,0%

382 250.072.442 1.674.321.459 14,9%


Însǎ doar cererile de rambursare şi cheltuielile declarate de cǎtre beneficiari, singure, nu

presupun evitarea dezangajării automate a fondurilor. Pentru ca acest lucru sǎ se întâmple,

cererile de rambursare trebuie sǎ fie verificate şi certificate şi integrate în declaraţiile de

cheltuieli / cererile de platǎ şi trimise Comisiei prin intermediul Autoritǎţii de Certificare. Ca

indicator pentru verificǎri şi aprobǎri putem folosi stadiul cererilor de rambursare – când

acestea sunt marcate ca plǎtite, trebuie sǎ fi fost contractate în prealabil.69 Tabelul 31 prezintǎ

respectivele cereri de rambursare în funcţie de DMI.

69 De fapt, multora dintre cererile pe care le-am primit li s-a asociat statutul de „plǎtite“ fǎrǎ ca informaţiile explicite asociate rapoartelor financiare şi tehnice sǎ fi fost verificate şi aprobate.


Tabelul 31: Rambursǎrile solicitate pânǎ în luna iunie 2010 (cu statutul “plǎtite”) şi cheltuielile planificate în conformitate cu defalcǎrile bugetare 2008 – 2010, valori totale în funcţie de DMI70

DMI Numǎrul de

proiecte

Finanţare publicǎ solicitatǎ şi plătit ă la sfârşitul lunii

iunie 2010

Fonduri publice contractate pentru perioada 2008 – sfârşitul lunii iunie 2010

Procent solicitat la rambursare din total alocat

1.2 5 1.622.381 22.289.721 7,0% 1.3 4 2.647.970 26.638.423 10,0% 1.4 2 1.161.425 18.663.372 6,0% 1.5 20 32.565.815 197.531.693 16,0% 2.1 22 7.512.677 56.212.931 13,0% 2.2 4 709.046 8.535.721 8,0% 2.3 18 5.593.944 26.055.655 21,0% 3.1 34 23.680.437 157.930.673 15,0% 3.2 41 14.731.850 43.838.039 34,0% 3.3 13 3.170.343 20.750.762 15,0% 4.1 2 203.195 1.293.460 16,0% 4.2 2 890.224 14.489.159 6,0% 5.1 16 4.606.014 18.720.254 25,0% 5.2 12 15.770.385 92.761.919 17,0% 6.1 8 4.575.579 38.857.676 12,0% 6.2 4 1.795.230 27.711.839 6,0% 6.3 5 6.685.358 43.760.561 15,0%

212 127.921.873 816.041.857 15,7%


Când se filtreazǎ cererile de rambursare în funcţie de stadiul acestora, constatǎm cǎ doar 379

sunt marcate ca fiind “plǎtite”71 în numele a doar 212 proiecte. Rata totalǎ nu se modificǎ prea

mult (creşte de la 14,9% pânǎ la 15,7%), însǎ se produc unele modificǎri în clasificarea

grupelor. De la grupul cu performanţele cele mai scăzute (roşu) DMI 4.1 avanseazǎ la grupul

cu performanţe de nivel mediu (verde). Membrii grupului mediu nu îşi modificǎ poziţia însǎ

DMI 1.5, 3.1 şi 5.2 retrogradeazǎ din poziţia de “performeri" şi se alǎturǎ grupului mediu.

Prin urmare, compararea cererilor de rambursare cu finanţarea publică efectiv acordată poate

fi considerată ca fiind un factor estimativ simplu şi destul de stabil pentru scopurile prognozei

70 Clasificarea se poate face numai prin intermediul unei verificǎri vizuale – roşu reprezintǎ grupul plasat în mod clar sub medie sau total, verde reprezintǎ grupul plasat într-un interval aproximativ de ±25% în jurul mediei, iar grupul albastru este clar deasupra mediei.

71 „Plǎtit“ este menţionat cu douǎ ortografii diferite: “platit” şi “pl ătit” – încǎ un exemplu de lipsǎ a standardizǎrii şi redundanţǎ inutilǎ în utilizarea termenilor standard (liste-cheie sau glosare de termeni) care pot duce la inconsecvenţe în analizarea datelor şi, prin urmare, trebuie sǎ fie recunoscut ca fiind un risc în managementul şi prognoza financiarǎ.


financiare. Reţinem, însǎ, cǎ dacǎ unele DMI-uri ating performanţe generale mai bune decât

altele, acest fapt pare a fi corelat cu nivel notabil de performanţǎ din partea anumitor proiecte

din cadrul acelor DMI-uri, iar acest lucru, la o primă vedere, nu ar trebui sǎ fie preluat ca un

indicator de performanţă pentru DMI în ansamblul sǎu, adicǎ nu poate exista garanţia cǎ mai

multe sau alte proiecte care îşi desfǎşoarǎ activitǎţile în cadrul respectivelor DMI-uri vor

înregistra performanţe la fel de bune.

3.5 Concluzii şi recomandări - Eficien ţa

În cadrul acestei secţiuni a raportului, prezentăm concluziile privind eficienţa diferitelor

aspecte ale sistemului.


Tabelul 32: Concluzii şi recomandări – Criteriul Eficien ţă72

Întrebarea de evaluare

Concluzii Recomandări Adresate către Interval de

implementare (S, M, L)

15 Sistemul în sine de aplicare, evaluare şi selecţie este atât standard, cât şi raţional, şi este sprijinit semnificativ atât din punct de vedere tehnic, cât şi administrativ din interiorul sistemului, precum şi de serviciile contractate pentru sistem din exteriorul acestuia, ceea ce înseamnă că, în teorie, se prezintă ca un sistem standard.

Nu e cazul

1.2.1 Evaluare, selecţie, contractare

16 De-a lungul timpului, o serie întreagă de dificultăţi (de exemplu, întârzieri în procesare, lipsa de comunicare cu solicitanţii pentru perioade lungi de timp pe parcursul procesului) a avut un impact negativ asupra sistemului. Aceste dificultăţi par a fi asociate cu o întreagă gamă de factori (de exemplu, deficienţele de personal la nivelul AM şi faptul că cele două OI-uri care urmau a fi înfiinţate prin procedura de achiziţie publică nu au mai fost, în cele din urmă, desemnate) dar mai ales cu faptul că AM a preferat

Asumarea unei revizuiri strategice obiective şi organizate extern a rolului pe care îl joacă AMPOSDRU în gestionarea POS DRU în vederea îmbunătăţirii focalizării şi capacităţii de management strategic la nivel de program, măririi gradului de utilizare a resurselor existente (incluzând aici OI-uri, AT etc.) şi încorporării, în final, a capacităţii de planificare în avans care să asigure eficacitate şi integritate sistemului.

Renunţarea la distincţia (artificială) făcută între proiecte „strategice” şi „de grant” din cadrul tuturor următoarelor

AMPOSDRU

M







să-şi asume aproape în întregime luarea tuturor deciziilor şi, în anumite cazuri, a duplicat sarcinile deja asumate de către OI-uri

17 Schimbări continue de-a lungul timpului în modalitatea de abordare şi strategii rezultă în faptul că sistemul şi formele de sprijin asociate acestuia pot deveni derutante (chiar dacă ajustările sunt făcute cu scopul de a îmbunătăţi situaţia) – şi sugerează nevoia pentru o abordare mai minuţioasă a planificării pentru viitor.

18 Pe baza unei analize a realizărilor imediate ale sistemului de evaluare şi de selecţie, am concluzionat că sistemul este ineficient atunci când este măsurat prin raportarea efortului şi investiţiilor de ansamblu la rezultatele concrete obţinute – aceste ineficienţe au contribuit la o rată de succes relativ scăzută şi vor avea un impact la nivelul capacităţii de absorbţie.

cereri de propuneri de proiecte (şi în întreaga activitate de monitorizare sau sau în alte tipuri de procese) prin simpla indicare a unor limite superioare şi inferioare pentru propunerile respective de proiecte.

În paralel cu abordarea bazată sistemul de licitații competitive, organizarea unui proces non-competitiv de negociere pentru proiectele de anvergură, de importanţă strategică (adică, între AM şi agenţiile şi direcţiile principale de la nivel ministerial).

AMPOSDRU, Comitetul de Monitorizare POS DRU

M

19 În interiorul sistemului, monitorizarea este în mod inadecvat asociată şi inextricabil legată de procesul de solicitare a rambursării, ceea ce face ca sistemul să fie mai puţin eficient şi eficace, faţă de aşteptările

Introducerea unui sistem structurat de monitorizare care să funcţioneze independent de sistemul de rambursare şi care să fie proiectat astfel încât să producă în permanenţă (la intervale trimestriale sau semestriale) informaţii pentru

AMPOSDRU

S





ca acesta să poată sta la baza unui management pro-activ la nivel de program.

managerii de program în ceea ce priveşte realizările imediate, rezultatele, performanţele, structurile de cheltuieli, atingerea ţintelor propuse etc.

20 Cererea de rambursare şi sistemele de monitorizare sunt excesiv de birocratice şi excesiv orientate spre control şi creează dificultăţi reale la adresa beneficiarilor, incluzând, de exemplu, volumul semnificativ de documente solicitate şi recomandările contradictorii din partea funcţionarilor şi a organismelor oficiale în ceea ce priveşte eligibilitatea şi alte aspecte şi, mai important, întârzieri în accesarea plăţii/rambursării.

Ca şi mai sus, separarea sistemelor de monitorizare şi de plăţi. Revizuirea şi simplificarea sistemului de cereri de rambursare şi asigurarea consecvenţei în oferirea de îndrumări beneficiarilor de proiect şi a consecvenţei în modul de interpretare a regulilor şi regulamentelor de către diferitele autorităţi (a se vedea, de asemenea, Concluziile şi Recomandările Generale din Capitolul 5).

AMPOSDRU

M

1.2.1 Monitorizare şi plăţi

21 Există un număr de deficienţe tehnice, discrepanţe şi lipsă de coerenţă în sistemul de monitorizării așa cum a funcţionat acesta pe parcursul perioadei de referinţă pentru evaluare ceea ce a dus la o abordare fragmentată, care, împreună cu inadecvarea de ansamblu a sistemului de monitorizare, ne indică lipsa generală a unei abordări strategice care să fie mai mult centrată pe strategii de management al programului operaţional.

Asigurarea unei pregătiri corespunzătoare a personalului.

Elaborarea de protocoale stricte referitoare la gestionarea şi manipularea datelor şi asigurarea unei abordări standardizate precum şi eliminarea abordărilor „personalizate”.

Realizarea unui dosar unic pentru fiecare proiect din sistem care să acopere întregul ciclu de viaţă al proiectului.

AMPOSDRU OI-uri

M





1.2.1 Prognoză financiară

22 Sistemul nu este conceput sau structurat pentru a facilita o prognoză financiară cuprinzătoare. În această privinţă, lipsa a ceea am considera un sistem de monitorizare mai ritmic şi mai cuprinzător care să colecteze date la intervale predefinite şi care să permită o prognoză robustă reprezintă un aspect care generează o anumită îngrijorare. O prognoză robustă face posibil managementul riscurilor (de exemplu din perspectiva ratei de absorbție şi a distribuirii fondurilor absorbite). Deficiențele existente la ora actuală în sistemul de monitorizare conferă în această privinţă sistemului în ansamblul său un grad mai ridicat de risc.

Introducerea unei monitorizări mai strict definite şi, în special, colectarea sistematică a informaţiilor care sunt relevante pentru efortul de prognoză. Aici este inclusă şi necesitatea de verificare mai atentă a veridicităţii şi coerenţei datelor (în special a datelor calendaristice) la nivelul întregului sistem – conform celor indicate mai sus, introducerea unui sistem structurat de monitorizare care să opereze independent de sistemul de rambursare.

AMPOSDRU

S

Proiectele strategice par a se confrunta cu probleme şi întârzieri mai mari în raportarea situaţiei lor financiare faţă de proiectele de grant, de dimensiuni mai mici – având în vedere ponderea financiară (şi din punctul de vedere al strategiilor) pe care ar trebui să o aibă proiectele strategice, concluzionăm că acesta reprezintă un aspect îngrijorător.

Renunţarea la distincţia artificială dintre proiectele strategice şi cele de tip grant la nivelul întregului sistem (adică, de la momentul depunerii cererilor de finanţare până la aprobare şi monitorizare etc.). Actualul tratament diferenţiat este superfluu şi adaugă un nivel inutil de administrare şi complexitate unui sistem deja excesiv de complex.

AMPOSDRU

S

Rata scăzută a cererilor de rambursare prin raportare la valoarea sumelor angajate pune în discuţie regula N+ (circa 25% dintre proiecte nu au înaintat o cerere de rambursare). Nu există un risc de dezangajare automată a fondurilor în anul 2010, deoarece pre-finanţările acordate în cadrul programului acoperă alocările aferente anului 2007, însă rata scăzută a cheltuielilor certificate prin

Introducerea unui responsabil de proiect dedicat care să răspundă pentru un număr specific de proiecte – responsabilul de proiect ar trebui să răspundă pentru îndepărtarea obstacolelor apărute în progresul înregistrat, încurajarea acestui progres şi asigurarea atingerii ţintelor de activităţi şi cheltuieli.

AMPOSDRU

S





intermediul procesului de rambursare pune sub semnul întrebării alocarea pentru anul 2011 – subliniem aici că dezangajarea automată a fondurilor se evită nu prin aprobarea finanţării, ci prin intermediul procesării integrale a cererilor de rambursare.

Ca şi mai sus, în vederea atingerii obiectivelor strategice, atragerii finanţării disponibile şi simplificării procesului, ar trebui introdus un sistem paralel de alocare negociată a finanţării pentru proiectele importante din punct de vedere strategic.


4. EFICACITATEA

4.1 Introducere

Conform Caietului de Sarcini, evaluarea trebuie să determine eficacitatea unor serii de aspecte

din cadrul POSDRU, iar în acest sens, întrebările specifice de evaluare sunt următoarele:

• În ce măsură sunt eficace activităţile de informare şi publicitate privind oportunităţile

de finanţare prin POSDRU şi rolul jucat de UE în finanţarea POSDRU?

• În ce măsură sunt eficace activităţile de tip help-desk organizate la nivelul AM

POSDRU şi OI POSDRU, evenimentele şi sesiunile de informare destinate

potenţialilor beneficiari şi beneficiarilor POSDRU?

• În ce măsură este eficace procesul de evaluare şi selecţie a cererilor de finanţare

depuse în cadrul cererilor de propuneri de proiecte lansate?

• În ce măsură monitorizarea proiectelor furnizează informaţiile necesare monitorizării

la nivel de program?

• În ce măsură sistemul de monitorizare la nivel de program răspunde nevoilor de

raportare specifice ale POSDRU?

• În ce măsură beneficiarii POSDRU înţeleg clar şi în acelaşi fel indicatorii de

monitorizare ai POSDRU?

• În ce măsură beneficiarii au luat în considerare temele şi obiectivele orizontale

menţionate prin POSDRU în elaborarea cererilor de finanţare, respectiv în

implementarea proiectelor?

• Care sunt caracteristicile/ factorii interni şi/sau externi şi în ce măsură aceştia au

influenţat / influenţează/ vor influenţa implementarea POSDRU? În ce context au

apărut şi evoluat aceşti factori ? Care sunt tendinţele de evoluţie economică a acestor

factori în viitorul apropiat şi care sunt recomandările menite să răspundă factorilor

externi şi interni?

Observăm că eficacitatea multora dintre aspectele discutate în continuare se întrepătrunde cu

aspectele de relevanţă şi de eficienţă deja abordate în capitolele anterioare. În acest sens,

există un element inevitabil de suprapunere şi încrucişare între argumentele şi comentariile

anterioare şi răspunsurile la întrebările specifice privind eficacitatea, conform celor stabilite


anterior.

4.2 Sub-activitatea 1.3.1

(a) În ce măsură sunt eficace activităţile de informare şi publicitate privind oportunităţile

de finanţare prin POSDRU şi rolul jucat de UE în finanţarea POSDRU? Şi (b) În ce

măsură sunt eficace activităţile de tip help-desk organizate la nivel de AM POSDRU şi OI

POSDRU, evenimentele şi sesiunile de informare destinate potenţialilor beneficiari şi

beneficiarilor POSDRU?

4.2.1 Introducere

Măsurarea eficacităţii generale a măsurilor de informare şi publicitate ale POSDRU, pentru a

cuprinde toate elementele menţionate mai sus, a presupus: intervievarea reprezentanților AM

şi OI-uri, pentru discutarea şi studierea problemelor apărute în legătură cu măsurile de

informare şi de publicitate ale POSDRU; organizarea de focus-grupuri cu actorii interesaţi şi

în special cu beneficiarii proiectelor finanţate pentru a prelua punctele lor de vedere; lansarea

de sondaje online în rândul beneficiarilor proiectelor contractate dar şi a solicitanţilor respinşi

pentru a aprecia succesul măsurilor de informare şi de publicitate ale POSDRU; o anchetă

omnibus în rândul publicului larg prin care să se determine nivelurile de conştientizare a

POSDRU şi a altor aspecte conexe.

Acest lucru a permis efectuarea unei analize cuprinzătoare a activităţilor respective şi în final

evaluarea performanţelor diverselor mijloace şi mecanisme concepute să promoveze

POSDRU şi rolul substanţial al UE. Totuşi, înainte de a prezenta perspectiva „de teren/ de la

faţa locului”, vă vom prezenta pe scurt, natura şi tipul activităţilor în cauză, în cadrul

secţiunilor corespunzătoare, pentru a stabili ce a fost planificat, ce s-a realizat precum şi

modul de realizare a acestora.

Instrumentele ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor specifice73 ale PC al POSDRU

73 Adică acordarea de acces potenţialilor beneficiari la oportunităţile de finanţare POSDRU; diseminarea informaţiilor; activităţile de sprijinire; sprijin informaţional acordat beneficiarilor în implementarea proiectelor acestora, inclusiv creşterea nivelului de conştientizare asupra responsabilităţii acestora de a promova sprijinul financiar al FSE; creşterea nivelului de conştientizare în rândul publicului larg referitor la oportunităţile de finanţare POSDRU şi a vizibilităţii sprijinului UE pentru


sunt prezentate în continuare:

Tabelul 33: Instrumentele ce vor fi folosite pentru realizarea Planului de Comunicare (PC)

în funcţie de Grupul Țintă

Instrumentele ce vor fi folosite pentru realizarea PC în funcţie de Grupul Țintă

Grupuri ţintă Accesul la

oportunit ăţile de finanţare

Sprijin prin informare

Creşterea conştientizării şi vizibilitate

Transparenţă

Publicul larg Campanii publicitare Campanii publicitare

Relaţii mass media Relaţii mass media

Transmisiuni TV şi radio Transmisiuni TV şi radio

Pagină de internet Pagină de internet Pagină de internet

Evenimente, inclusiv caravane, conferinţe, ateliere

de lucru

Evenimente, inclusiv caravane, conferinţe,

ateliere de lucru

Evenimente, inclusiv caravane, conferinţe, ateliere

de lucru

Birou de asistenţă Birou de asistenţă Birou de asistenţă

Potenţiali beneficiari

Activităţi în parteneriat

Activităţi în parteneriat Activităţi în parteneriat

Pagină de internet

Pagină de internet

Ghiduri Ghiduri

Birou de asistenţă

Birou de asistenţă Beneficiari

Reţele

Reţele

În 2007 nu au fost finanţate activităţi I&P prin intermediul programului (PO a fost aprobat la

sfârşitul lunii noiembrie 2007), iar în 2008 şi 200974 au fost relativ puţine, deşi au fost derulate

diverse activităţi, finanţate prin fondurile PHARE rămase care erau disponibile în acest sens.

dezvoltarea regională a României şi pentru coeziunea economică şi socială; transparenţa implementării POSDRU; furnizarea de informaţii exacte şi detaliate (criterii de eligibilitate; proceduri şi criterii de selecţie; beneficiari; puncte de informare la nivel naţional, regional şi local); coerenţa cu activităţi de comunicare ale altor AM-uri şi ACIS referitoare la instrumentele structurale.

74 Contractele de Asistenţă Tehnică din cadrul DMI 7.2 pentru sprijinirea măsurilor I&P: contractul de servicii “Stabilirea unei conexiuni internet cu fibră optică de mare viteză pentru POSDRU” a sprijinit AM şi cele 11 OI-uri, prin furnizarea unei conexiuni internet de mare viteză în bandă largă (2008). Contractul de servicii “Campania naţională de informare publică pentru promovarea POSDRU” (2008). Contractul de servicii “Conferinţa naţională anuală privind implementarea POSDRU în România - 2009” (2009).


Printre evenimentele I&P care s-au desfăşurat pe parcursul anului 2007 s-au numărat:

conferinţa de lansare FSE Investeşte în oameni: rolul Fondului Social European pentru

dezvoltarea resurselor umane; organizarea a opt evenimente pe plan local care au promovat

FSE în faţa reprezentanţilor administraţiilor publice locale şi centrale, organizaţiilor de afaceri

şi reprezentanţilor societăţii civile (ONG-uri) şi a altora; organizarea conferinţei

Întreprinderile sociale într-o economie dinamică – de la organizaţii non-profit la

întreprinderi sociale; organizarea sesiunilor de formare pentru potenţialii

solicitanţi/beneficiari ai POSDRU; organizarea expoziţiei de fotografie intitulată 50 de ani de

FSE; elaborarea materialelor promoţionale şi de informare, inclusiv a paginii web FSE.

În 2008, s-a pus accentul pe sprijinirea depunerii de cereri de finanţare de calitate şi pe

elaborarea unor proiecte de calitate, şi, prin urmare, AM şi OI-urile au organizat mai multe

sesiuni de formare (cu sprijinul AT) pentru potenţiali solicitanţi şi beneficiari. Principalele

subiecte/teme abordate în cadrul seminariilor au fost: managementul ciclului de proiect,

planificarea şi organizarea proiectului; monitorizarea proiectului; raportarea financiară,

auditul, cererile de pre-finanţare şi de rambursare; achiziţiile publice; controlul calităţii. În

plus, au fost derulate diverse conferinţe naţionale de presă şi seminarii de comunicare pentru

reprezentanţii mass-media, pentru a creşte vizibilitatea UE, a Programului şi a Fondului

(FSE)75.

Conform detaliilor oferite în Anexa 14 şi mai sus, o multitudine de activităţi s-a desfăşurat în

2008, cu sprijinul proiectelor PHARE de Asistenţă Tehnică. Au fost întreprinse măsuri care

au vizat personalul media, promotorii de proiect şi publicul larg iar rata de răspuns / nivelul de

angajament pare să fi fost semnificativ. Activităţile de informare şi publicitate întreprinse în

2008 au crescut nivelul de conştientizare privind oportunităţile de finanţare POSDRU şi

transparenţa în utilizarea fondurilor. Au fost puse la punct birourile de asistenţă şi a fost

organizată o conferinţă de lansare a Schemei de ajutor de stat şi a Schemei de minimis

adresată potenţialilor beneficiari din cele opt regiuni de dezvoltare76. Sprijinul oferit

potenţialilor beneficiari s-a dovedit fructuos, de exemplu, în urma cererii de propuneri de

75 De exemplu, Conferinţa Anuală privind POSDRU care a avut loc la 23 decembrie 2008

76 O listă detaliată a activităţilor relevante din 2008 şi 2009 este furnizată în Anexa 14


proiecte lansate la 8 iulie, s-a constatat o creştere cu 6% a ratei de proiecte strategice depuse,

precum şi o creştere semnificativă a valorii totale a fondurilor solicitate (remarcându-se în

acelaşi timp, conform celor menţionate în capitolul anterior, şi numărul foarte mare de

proiecte respinse).77

În 2009, s-a desfăşurat o conferinţă la care au participat 353 de persoane (Organizarea

Conferinţei Naţionale privind Implementarea POSDRU) şi în cadrul căreia participanţilor le-

au fost prezentate informaţii privind documentele de programare, situaţia proiectelor

contractate, precum şi progresul înregistrat în implementarea programului în ansamblul său.

În 2009 a fost derulată o a doua campanie de creştere a nivelului de conştientizare. În plus,

autorităţile au înfiinţat un centru de asistenţă (”Blue line”, numǎr apelabil fǎrǎ taxare) pentru

contribui la oferirea de răspunsuri la întrebări şi la problemele ridicate de potenţiali

beneficiari. În Anexa 11 sunt furnizate mai multe detalii referitoare la activităţile relevante.

Conform RAI 2009, măsurile I&P implementate pe parcursul respectivului an au avut drept

rezultat creşterea nivelului de conştientizare privind oportunităţile de finanţare POSDRU,

creşterea calităţii propunerilor de proiecte şi o mai bună implementare la nivel de proiect.

Remarcăm din nou că această activitate a fost sprijinită prin intermediul proiectului de AT

PHARE, iar sprijinul pentru activităţi utilizând AT disponibilă în cadrul POSDRU a fost

relativ limitat.

4.2.2 Constatări

În încercarea de a stabili un punct de pornire pentru evaluarea prezentă, am analizat

rezultatele sondajelor de opinie efectuate de Gallup şi ca parte a Euro-barometrului 66. De

asemenea, am studiat evaluarea Ex-ante a POSDRU şi rezultatele activităţilor de comunicare

efectuate în 2007. În acest sens concluziile generale pe care le-am tras în urma studiului sunt

următoarele:

• Percepţia asupra utilizării fondurilor UE este pozitivă;

• Accesul la fondurile UE este considerat a fi dificil din cauza birocraţiei şi a lipsei

cofinanţării;

77 Conform RAI 2008


• Finanţarea UE nu este transparentă, iar

• Finanţarea este asociată cu fraudă şi corupţie mai ales la nivelul administraţiei publice.

În baza cercetării primare iniţiale, s-a mai constatat că nivelul de informare privind fondurile

post-aderare este scăzut iar, în general, persoanele mai bine informate fac parte din personalul

administraţiilor publice şi al ONG-urilor. În mod obişnuit, beneficiarii potenţiali nu au făcut

distincţia între fondurile pre şi post-aderare. În acest sens, este de remarcat că evaluarea Ex-

ante a POSDRU subliniază faptul că PC ar trebui să se adreseze în principal partenerilor

sociali din sectorul economic şi actorilor interesaţi din zonele rurale.

Pentru a măsura nivelul actual de conştientizare privind POSDRU şi aspectele conexe în

rândul publicului larg, am efectuat un sondaj Omnibus78, ale cărui rezultate principale sunt

prezentate mai jos. Dintre cei 1.240 de repondenţi:

• 56% (n=694) au declarat că nivelul de conştientizare privind sprijinirea României prin

finanţările UE este de la scăzut la foarte scăzut; 16% (n=198) au declarat că nivelul

propriu de înţelegere este bun sau foarte bun;

• 75% (n=930) au declarat că nu sunt foarte bine informaţi cu privire la fondurile UE

pentru România, în timp ce 15% au declarat că sunt bine informaţi, iar 3% au arătat că

sunt foarte bine informaţi;

• 31% (n=383) dintre repondenţi au declarat că pot numi un fond UE utilizat în prezent

pentru a sprijini dezvoltarea României; dintre aceştia, cei mai mulţi au menţionat

Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală (34%, n=130), urmat de

FEDR (17%, n=65) şi FSE (5%, n=19);

• 26% (n= 320) dintre repondenţi au declarat că au auzit de POSDRU atunci când le-a

fost adresată o întrebare directă în acest sens – marea majoritate a acestor repondenţi

(80%, n=256) a declarat că a auzit de PO în publicitatea de la televizor, 5% (n=15) au

declarat că au aflat prin intermediul site-ului web oficial al FSE, iar 3% (n=8) de la

radio;

78 Sondajul a fost efectuat în perioada 26 iulie – 12 august, în 97 localităţi şi 1.240 de gospodării din România. Sondajul a presupus discuţii directe cu 1.240 de persoane care formau eşantionul reprezentativ pentru populaţia de peste 14 ani. Întrebările utilizate în cadrul Sondajului Omnibus sunt cuprinse în Anexa 11.


• 28% (n=90) din cei 320 de repondenţi care au declarat că au auzit de POSDRU au

spus că ştiu unde să se adreseze dacă doresc să înainteze o cerere de finanţare iar cea

mai mare parte dintre aceştia a afirmat că ar solicita asistenţă din partea

Primăriei/Prefecturii (33%, n=31), 12% (n=11) au declarat că ar căuta informaţii la

Agenţia de Dezvoltare Regională iar 9% (n=9) au spus că ar încerca să obţină

consiliere de la o firmă de consultanţă.

Rezultatele sondajului Omnibuz sugerează că, în ansamblu, nivelul de conştientizare privind

Fondurile Structurale este relativ limitat în rândul publicului larg, FSE aflându-se la capătul

inferior al scalei – doar 19 (1,5%) persoane dintre cele 1.240 intervievate au identificat

fondul, în schimb POS DRU a fost reţinut de doar 90 de persoane (7% din totalul celor

întrebaţi). În ansamblu, se pare că televiziunea reprezintă cel mai eficient mijloc de informare

despre program. Niciunul dintre repondenţi nu a identificat site-urile AM, ale OI-urilor sau

pagina de internet FSE ca sursă de informare în cazul în care ar fi interesat să înainteze o

cerere de finanţare. Conform celor remarcate în altă secţiune a raportului, acest lucru poate fi

asociat cu gradul ridicat de complexitate şi numărul mare de organisme şi structuri implicate,

precum şi dificultăţilor pe care potenţialii solicitanţi le-ar putea avea în identificarea autorităţii

competente (conform celor menţionate în cadrul sesiunilor de tip focus-grup cu beneficiarii

proiectelor contractate).

În cadrul sondajelor online realizate, beneficiarii proiectelor contractate şi solicitanţii respinşi

au fost întrebaţi despre cum au luat la cunoştinţă pentru prima oară de existenţa programului

şi posibilităţile de finanţare, care li s-au părut a fi cele mai utile resurse I&P şi cât au fost de

mulţumiţi, în general, de măsurile relevante. Răspunsurile acestora sunt menţionate în

continuare:


Tabelul 34: Cum au conştientizat pentru prima oară beneficiarii proiectelor contractate și

solicitanții respinși posibilitatea de finanţare în cadrul POSDRU?

Cum au aflat pentru prima oară beneficiarii de finanţare şi solicitanţii respinşi de posibilitatea de finanţare în cadrul POS DRU

Beneficiarii proiectelor finanţate

%

Solicitanţii respinşi %

Pagina de internet FSE 57,1 31,5

Participarea la seminarul de informare 25,9 31,5

Pe cale orală/ din gură în gură 8,9 13,7

Altele 7,7 21,9

Anunţuri în ziare 0,3 1,4

Importanţa site-ului FSE este evidenţiată mai sus ca reprezentând un mijloc de comunicare

detaliată a informaţiilor privind oportunitatea de finanţare, similar importanţei acordată

seminariilor de informare. Şi în cazul solicitanţilor respinşi, ambele mijloace sunt importante

(31,5% în ambele cazuri), cu toate că în acest caz, mijlocul de informare pe cale orală este

mai importantă (cca. 14%) faţă de ponderea înregistrată la nivelul beneficiarilor proiectelor

contractate (cca. 9%).

Tabelul 35: Gradul general de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor contractate şi al

solicitanţilor respinşi faţă de măsurile de I&P

Gradul general de satisfacţie al beneficiarilor de finanţare şi al solicitanţilor respinşi faţă de măsurile de I&P

Beneficiarii proiectelor finanţate %


Foarte mulţumit 10,0 1,4

Mulţumit 54,7 51,4

Mulţumit într-o oarecare măsură 28,0 31,4

Nemulţumit 5,2 11,4

Foarte nemulţumit 2,1 4,3

Conform sondajului, există o perspectivă relativ pozitivă asupra activităţilor de I&P în

ansamblul lor, accentul căzând pe utilitatea paginii de internet a FSE şi pe seminariile de


informare. În cadrul sesiunilor de tip focus-grup, desfăşurate în fiecare dintre cele opt regiuni

de dezvoltare cu un eşantion de beneficiari de proiecte contractate, am discutat, de asemenea,

despre utilitatea resurselor de I&P. În acest sens, evaluarea generală a paginii de internet

oficiale a FSE (www.fseromania.ro) a fost una pozitivă, deşi unele dintre persoanele cu care

ne-am întâlnit au spus că pot fi aduse îmbunătăţiri, mai ales la structura site-ului care,

conform beneficiarilor respectivi, este dificil de utilizat şi nu este foarte facilă pentru

utilizatori. În afara paginii de internet, s-a considerat că cele mai utile instrumente de

informare/comunicare au fost diferitele tipuri de evenimente de informare organizate la nivel

regional, inclusiv lansările de cereri de propuneri de proiecte la nivel regional şi caravanele de

informare la nivel judeţean. Aceste evenimente au vizat diverse grupuri ţintă (potenţiali

solicitanţi, beneficiari, mass media, publicul larg), în funcţie de scopul acestora (lansarea de

cereri de propuneri de proiecte, sesiuni informative, cursuri de formare etc.) şi în general au

fost considerate utile, cu toate că au furnizat doar informaţii primare – în acest sens, multe

dintre persoanele care au participat la sesiunile de tip focus-grup au spus că răspunsurile la

întrebări tind să fie formulate ca nişte răspunsuri de manual şi că oferă puţine informaţii

suplimentare şi, ceea ce este important, prea puţine interpretări utile ale regulilor şi

procedurilor uneori complicate.

Tabelul 36: Opiniile beneficiarilor proiectelor contractate şi ale solicitanţilor respinşi

asupra sprijinului cel mai util primit în elaborarea cererii de finanţare

Opiniile beneficiarilor proiectelor contractate şi ale solicitanţilor respinşi asupra sprijinului cel mai util primit în elabora rea cererii de finan

Beneficiarii proiectelor contractate

Cel mai util tip de sprijin %

Ghiduri pentru solicitanţi 51,5

Seminarii de informare 27,8

Consiliere din partea Biroului de asistenţă 16,3

Informare generală şi publicitate 2,7

Altele (specificaţi) 1,8


Tabelul 37: Gradul de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor contractate şi al solicitanţilor

respinşi privind Ghidurile solicitantului

Gradul de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor finanţate şi al solicitanţilor respinşi privind Ghidurile solicitantului

Beneficiarii proiectelor finanţate Solicitanţii respinşi

Ghidurile solicitantului % %

Mulţumit 48,5 36,8





În general, conform repondenţilor, Ghidurile solicitantului şi seminariile de informare au

reprezentat cele mai utile metode de sprijinire a acestora în scrierea şi structurarea cererii de

finanţare şi, în acord cu această constatare, gradul specific de satisfacţie faţă de Ghidul

solicitantului este ridicat. În mod interesant (dat fiind că în cele din urmă aceştia au fost

respinşi), solicitanţii respinşi au considerat că birourile de asistenţă sunt mai utile, decât au

considerat beneficiarii proiectelor contractate; totuşi, conform celor arătate mai jos, atunci

când au fost întrebaţi în mod direct despre nivelul de satisfacţie raportat la birourile de

asistenţă, solicitanţii respinşi au fost mai critici decât omologii lor admişi. Rata relativ mai

scăzută de satisfacţie în rândul beneficiarilor de proiecte contractate poate fi asociată, de

asemenea, aşa cum a reieşit din discuţiile purtate cu aceştia pe parcursul sesiunilor de tip

focus-grup, cu percepţia lor asupra nivelului scăzut al calităţii scăzute a asistenţei care le-a

fost oferită după începerea efectivă a implementării proiectelor.

De asemenea, de remarcat este şi faptul că, în timpul sesiunilor de tip focus-grup, beneficiarii

proiectelor contractate care participau la sesiuni aveau o atitudine mai critică faţă de Ghidurile

solicitantului şi în special faţă de faptul că erau supuse modificărilor permanente prin

intermediul diferitelor Corrigenda emise (conform celor menţionate în capitolul precedent).

Totuşi, general vorbind, participanţii la sesiunile de tip focus-grup au spus că a fost

îmbunătăţit de-a lungul timpului şi că a oferit îndrumare şi orientare adecvate deşi, prin natura

ei, Ghidul Solicitantului tindea să aibă un caracter prea general şi insuficient de detaliat faţă


de complexitatea sistemului în care trebuie să lucreze beneficiarii79.

În ceea ce priveşte Corrigenda la Ghidurile solicitantului, beneficiarii au declarat că, deşi

aduceau clarificări pozitive, erau prea numeroase şi erau emise cu o frecvenţă mult prea mare.

În unele cazuri, erau emise aproape de termenul limită de închidere al anumitor cereri de

propuneri de proiecte, având drept consecinţă modificarea acestui termen sau introducerea de

modificări semnificative (de exemplu, nedivulgarea identităţii solicitantului, acordul de

parteneriat, bugetul, costurile), ceea ce a condus la crearea de dificultăţi substanţiale pentru

solicitanţi. În plus, beneficiarii au remarcat că nu erau oferite niciun fel de corelaţii care să

arate unde influenţează Corrigenda Ghidul solicitantului. Modificările retroactive ale Ghidului

au creat, de asemenea, dificultăţi în rândul beneficiarilor, în special cu privire la aspectele de

monitorizare şi auditare. În cele din urmă, în acest sens, beneficiarii au menţionat că secţiunea

de întrebări frecvent adresate de pe pagina de internet a FSE nu era actualizată periodic, în

conformitate cu modificările efectuate.


respinşi privind biroul de asistenţă

Gradul de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor contractate şi al solicitanţilor respinşi privind biroul de asistenţă %

Beneficiarii proiectelor finanţate Solicitanţii respinşi


Mulţumit 34,4 15,9

Mulţumit într-o oarecare măsură

27,1 36,5



Conform rezultatelor sondajului, gradul general de satisfacţie privind biroul de asistenţă este

79 Menţionăm că, în 2010, AT a efectuat un sondaj privind calitatea Ghidului solicitantului şi, AM şi OI-urile s-au întâlnit să discute revizuirea acestuia. O versiune revizuită şi îmbunătăţită care se referea la Condiţiile generale a fost emisă în luna iulie 2010.


relativ pozitiv cu toate că este în mod evident mai scăzut faţă de nivelurile de satisfacţie

referitoare la alte funcţii de I&P (şi semnificativ mai scăzut din partea solicitanţilor respinşi);

totuşi, respondenții sesiunilor de tip focus-grup au fost foarte critici la adresa serviciilor

furnizate de biroul de asistenţă. Aceştia au arătat că serviciile furnizate au un caracter prea

general prin natura lor şi că îndrumarea oferită este insuficientă, inadecvată şi uneori neclară –

se pare că principala modalitate de răspuns a birourilor de asistenţă constă în copierea

secţiunilor relevante din Ghidul solicitantului, fără alte interpretări sau îndrumări. Din

perspectiva beneficiarilor, se pot ivi întrebări specifice proiectelor acestora şi care, din punctul

lor de vedere, au nevoie de răspunsuri personalizate – informaţii care nu erau disponibile (de

exemplu, privind eligibilitatea, grupurile ţintă şi costurile)80. În această privinţă, problema

furnizării de sprijin tehnic specific, orientat spre îndrumare, a fost ridicată în cadrul discuţiilor

sesiunilor de tip focus-grup şi al interviurilor cu actorii interesaţi şi cu OI-urile. Personalul

responsabil din cadrul AM a mai remarcat potenţialul asociat acestui tip de sprijin, date fiind

resursele umane limitate, disponibile la acest nivel (conform celor arătate anterior, la nivel de

AM existau doar trei responsabili pentru coordonarea tuturor activităţilor naţionale şi

regionale de I&P precum şi a tuturor activităţilor aferente birourilor de asistenţă /de help-desk

la nivelul întregului program pe perioada în cauză), cu toate că acelaşi personal al AM a

insistat să avertizeze împotriva conceptului de consultanţă completă care ar putea fi perceput

ca interferând cu obiectivitatea şi independenţa procesului de elaborare şi depunere a cererilor

de finanţare.

Merită remarcat, în acest sens, că participanţii la sesiunile de tip focus-grup au fost cei mai

critici la adresa birourilor de asistenţă în contextul unui proces de implementare în curs a

proiectului, unde apar întrebări şi probleme foarte specifice privind diverse aspecte ale

implementării la nivel de proiect (de exemplu, deschiderea contului bancar pentru proiect,

calculul pre-finanţării, achiziţiile, modificările contractuale etc.). Multe dintre persoanele care

au participat la sesiunile de tip focus-grup nu ştiau nimic despre serviciile „Blue line” (numǎr

apelabil fǎrǎ taxare), iar altele erau în genere nemulţumite de serviciile oferite, în sensul că

80 Pentru echlibru, reţinem că procedurile existente limitează în mod expres tipul şi natura îndrumărilor care pot fi

oferite solicitanţilor în scopul asigurării unui tratament egal tuturor


sistemul nu oferea răspunsuri suplimentare, adaptate la întrebările specifice. De asemenea,

remarcăm existenţa câtorva Manuale elaborate de AM POS DRU, publicate pe pagina de

internet oficială, unele dintre acestea fiind în formă preliminară. Uneori, participanţii la

sesiunile de tip focus-grup puneau sub semnul îndoielii corectitudinea şi exactitatea

informaţiilor cuprinse în acestea, dar afirmau, totuşi, că sunt necesare astfel de instrumente

dar de bună calitate şi poate fi util chiar un forum pe pagina de internet, legat de

implementarea POS DRU.


respinşi: Formularul de cerere de finanţare

Gradul de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor contractate şi al solicitanţilor respinşi: Formularul de cerere de finanţare

Beneficiarii proiectelor contractate %


Mulţumit 58,1 41,2



Nemulţumit 3,3 8,8


În ceea ce priveşte Formularul cererii de finanţare, părerea generală (de fapt, aproape

unanimă) a fost că sistemul de depunere online este pozitiv, la fel ca şi în privinţa protejării

identităţii solicitanţilor. Acest fapt a fost confirmat de sondajele efectuate (a se vedea mai

sus), precum şi prin intermediul interviurilor şi al sesiunilor de tip focus-grup. Totuşi,

participanţii la sesiunile de tip focus-grup au recomandat efectuarea unor îmbunătăţiri (cum ar

fi instrucţiuni/îndrumări mai bune privind completarea diferitelor secţiuni, creşterea

numărului de caractere permise în cazul anumitor secţiuni descriptive, note detaliate privind

bugetul etc.).



respinşi faţă de accesibilitatea persoanelor cu dizabilitaţi la toate evenimentele, sprijinul

acordat şi materialele de I&P

Gradul de satisfacţie al beneficiarilor proiectelor finanţate şi al solicitanţilor respinşi faţă de accesibilitatea persoanelor cu dizabilitaţi la toate evenimentele, sprijinul acordat şi materialele de I&P

Beneficiarii proiectelor finanţate

%


Mulţumit 45,7 35,2



Nemulţumit 1,2 3,7


Conform celor arătate mai sus, respondenţii din cadrul sondajului au fost foarte mulţumiţi de

accesibilitatea la eforturile de ansamblu de I&P, cu toate că reprezentanţii grupului

persoanelor cu dizabilităţi cu care ne-am întâlnit pe parcursul evaluării au declarat că este

necesară îmbunătăţirea semnificativă a accesibilităţii la locurile de desfăşurare a seminariilor

şi a evenimentelor de informare.

În final, remarcăm că, deşi OIR-urile contribuie la elaborarea PC, se face o separare clară a

funcţiilor între AM şi OI-uri atunci când vine vorba de măsurile de I&P. Se pare că, deşi OI-

urile trebuie să respecte indicatorii stabiliţi în cadrul Acordului de Delegare de funcţii, totuşi

acestea nu au la dispoziţie un buget de I&P, adică bugetul aferent activităţilor de informare şi

de creştere a nivelului de conştientizare este controlat la nivel naţional şi, prin urmare, OI-

urile nu sunt în măsură să finanţeze de o manieră proactivă iniţiativele şi materialele de I&P

(de exemplu, anunţurile în ziare, achiziţionarea de bannere, fluturaşi, mape sau broşuri pentru

sesiunile de informare) cu toate că au posibilitatea de a solicita finanţare în cadrul Axei de

asistenţă tehnică, DMI 7.2. OI-urile au avut numai cuvinte de laudă la adresa calităţii

materialelor de I&P elaborate la nivel central, însă afirmă că nu au niciun control asupra

volumului de materiale produse şi deseori rămân fără resurse sau materiale cu care să

promoveze activ programul operaţional la nivel regional.

Din punctul nostru de vedere, efortul semnificativ de I&P a crescut interesul în rândul


grupului/rilor ţintă. Cu toate că nivelul general al capacităţii şi competenţei privind FSE şi

cererile de finanţare/implementare a proiectelor au sporit de-a lungul timpului, totuşi, persistă

nevoia de îmbunătăţire a activităţilor de I&P şi, în mod special, a activităţilor de tip birou de

asistenţă (help-desk) şi nevoia de sporire a naturii, calităţii şi frecvenţei contactelor şi

comunicării cu beneficiarii actuali şi potenţiali de proiecte. Asupra acestui aspect vom reveni

în cadrul concluziilor cuprinse la sfârşitul acestui capitol.


În ce măsură este eficace procesul de evaluare şi de selecţie a propunerilor de finanţare?

Evaluarea eficacităţii procesului de evaluare şi selecţie presupune evaluarea privind instituirea

sau nu a unui proces adecvat (prin raportare la eficienţă, care măsoară dacă, în condiţiile

resurselor date, activităţile s-au derulat optim). Eficacitatea depăşeşte relaţia dintre intrări şi

ieşiri şi ia în considerare rezultatele procesului prin raportare la scopuri şi obiective.

Analiza eficacităţii procesului de evaluare şi selecţie ţine astfel cont de aspectul eficienţei

discutat în capitolul anterior, precum şi de unele dintre materialele deja prezentate în

Capitolul 1 (de exemplu, descrierea activităţilor principale angrenate în proiectele contractate

(de exemplu, educaţie şi formare) şi a grupurilor-ţintă principale ale proiectelor contractate

(de exemplu, persoanele angajate, şomerii şi alţii)), precum şi de materialul prezentat în

Capitolul 2 privind contribuţia rezultatelor activităţilor de monitorizare din cadrul proiectelor

la obiectivele programului. De asemenea, aceasta ia în considerare toate punctele de vedere

asupra subiectului, exprimate în cadrul interviurilor, al sesiunilor de tip focus-grup şi al

sondajelor derulate pe parcursul evaluării.

4.3.1 Constatări

Evaluarea şi selecţia proiectelor au parcurs diferite faze, intervenind schimbări în alcătuirea

comisiilor de evaluare, a metodologiei adoptate şi a sistemului folosit. Iniţial, proiectele de

grant au fost transmise şi urmau să fie evaluate conform procedurii „primul venit, primul

servit”, cu toate că, dat fiind volumul mare de proiecte transmise, proiectele de grant au fost în

cele din urmă evaluate în loturi, iar data de depunere a fost luată în considerare atunci când


cele din urmă proiecte selectate au fost în ordonate după scor.

Atât în cazul proiectelor de grant, cât şi al celor strategice, a fost vorba de un proces de

evaluare în trei paşi (care a urmat verificării ini ţiale de conformitate administrativă), astfel:

eligibilitatea proiectului şi a solicitantului; verificarea tehnică şi financiară; şi eligibilitatea

organizaţiei solicitante şi a partenerilor. Evaluarea se baza pe o anumită metodologie aprobată

şi pe grile de evaluare.

În luna februarie 2008, AM a publicat un anunţ de achiziţie a serviciilor evaluatorilor

independenţi pentru toate DMI-urile. Evaluatorii au fost în cele din urmă selectaţi în funcţie

de experienţa de evaluare a acestora în arii relevante precum învăţământ, EFP (formare

profesională), măsuri active de ocupare şi incluziune socială. Aceştia au beneficiat de

formare, însă relativ redusă (de exemplu, a fost furnizată pregătire legată de metodologia

aprobată şi Ghidurile solicitanţilor). Grilele de evaluare au fost suficient de detaliate la nivelul

fiecărui aspect al activităţii de evaluare, însă în mod special pentru criteriile tehnice şi

financiare.

Pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte, a fost elaborat un raport de evaluare care

cuprindea trei tabele, astfel:

• Lista propunerilor de proiecte selectate pentru finanţare şi pentru care totalul bugetelor

solicitate se situa în limita alocării financiare pentru cererea de proiecte respectivă;

• Lista propunerilor de proiecte aflate pe lista de rezervă – proiecte peste punctajul

minimum de 65, în funcţie de DMI, pentru care s-a epuizat alocarea financiară

disponibilă pentru respectiva cerere de proiecte;

• Lista proiectelor respinse în oricare dintre cele trei etape.

Raportul de evaluare a fost transmis la AM, spre aprobare, după care toţi solicitanţii au fost

informaţi cu privire la rezultatul exerciţiului. Solicitanţii ale căror solicitări au fost respinse au

avut drept de contestare.

Conform celor remarcate anterior, marea majoritate a celor cu care am venit în contact pe

parcursul evaluării au considerat procesul de depunere a propunerii de proiect ca fiind unul

corect. Beneficiarii de proiect au avut în mod special o atitudine pozitivă cu privire la


depunerea online a cererii de finanţare (modelul utilizat în prezent) şi au considerat în general

că aceasta este bine structurată şi clară. Mai mult, a existat unanimitate în ceea ce priveşte

decizia de păstrare a anonimatului formularului de cerere, astfel asigurându-se obiectivitatea,

egalitatea şi corectitudinea între şi faţă de toţi solicitanţii:

• 91%81 dintre beneficiarii de proiecte contractate consideră că procesul de depunere a

propunerilor de proiecte a fost atât deschis, cât şi transparent, şi puţin peste 93%82 cred

că evaluarea solicitărilor de finanţare a fost efectuată în mod corect şi echilibrat;

• 77% (n=47) dintre cei 61 de solicitanţi respinşi care au răspuns consideră că procesul

de depunere a propunerilor de proiecte a fost atât deschis, cât şi transparent, în timp ce

doar cca. 37% (n=15) din 41 de respondenţi au afirmat că evaluarea solicitărilor de

finanţare a fost efectuată în mod corect şi echilibrat.

Beneficiarii proiectelor contractate au fost mulţumiţi şi de evaluarea proiectelor. Remarcând

faptul că majoritatea solicitanţilor respinşi nu considerau că evaluarea proiectelor lor a fost

efectuată în manieră corectă şi echilibrată, am mai întrebat grupul respectiv dacă era mulţumit

de feedback-ul primit ca urmare a evaluării cererilor lor de finanţare, adică feedback referitor

la calitatea dar şi alte aspecte ale planului, structurii, managementului de proiect etc. Aproape

44% (n=29) dintre cei 66 de respondenţi au afirmat că sunt nemulţumiţi de feedback-ul primit

iar alţi 30% (n=20) au declarat că sunt foarte nemulţumiţi de feedback-ul primit pentru

cererea de finanţare depusă. În cadrul sesiunilor de tip focus-grup cu beneficiarii proiectelor

contractate, câţiva dintre cei prezenţi au afirmat că ar fi util să se obţină feedback-ul

evaluatorilor chiar şi în cazul proiectelor câştigătoare, pentru a se soluţiona orice probleme

identificate care ar putea avea repercusiuni mai târziu în implementare.

81 În mod interesant, cea mai mare rată a satisfacţiei (97,4%) faţă de procesul de depunere a cererilor de finanţare apare în cazul AP 6 (Promovarea incluziunii sociale), iar cea mai scăzută rată (80,0%) este legată de AP 4 (Modernizarea SPO), în cadrul căreia toată finanţarea este adresată unei singure instituţii.

82 În acest caz avem o rată a satisfacţiei de 100% pentru AP 4, iar toate celelalte AP au înregistrat, în linii mari, rate ale satisfacţiei apropiate ca valoare.


Tabelul 41: Utilizarea de către beneficiarii proiectelor contractate şi solicitanţii respinşi a

sprijinului extern specializat în elaborarea cererilor de finanţare

Utilizarea de către beneficiarii proiectelor contractate şi solicitanţii respinşi a sprijinului extern specializat în elaborarea cererilor de finanţare %

Beneficiarii proiectelor contractate

Solicitanţii respinşi

Au utilizat mereu sprijin extern 4,2 12,7

Au utilizat deseori sprijin extern 7,2 12,7

Au utilizat sprijin extern în unele cazuri 13,2 15,2

Au utilizat rareori sprijin extern 11,7 11,4

Nu au utilizat niciodată sprijin extern 63,7 48,1

De regulă, niciunul dintre grupurile de respondenţi nu a utilizat pe scară largă sprijin extern

pentru elaborarea cererilor de proiect, deşi această practică a fost mai des întâlnită în rândul

solicitanţilor respinşi. Este dificil de ştiut exact cum să interpretăm acest fapt altfel decât

sugerând, poate, că în cele din urmă, solicitanţii admişi au beneficiat de o capacitate internă şi

de o focalizare mai bună şi/sau că sprijinul extern folosit la elaborarea propunerilor nu a fost

întotdeauna bine pregătit în acest scop. Analiza suplimentară a datelor la nivel de AP arată că,

în ceea ce priveşte beneficiarii proiectelor contractate, în cadrul AP 4, nu a fost utilizat sprijin

extern de niciun fel (observând că AP4 se concentrează asupra unei singure instituţii – SPO),

în timp ce în cadrul AP 3 (Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor), sprijinul

extern a fost utilizat permanent în 8,3% dintre cazuri şi, din nou în 8,3% dintre cazuri,

sprijinul extern a fost utilizat deseori. Astfel, a existat o diferenţă de practică între beneficiarii

proiectelor contractate deşi, per ansamblu, utilizarea sprijinului extern a fost limitată.


Tabelul 42: Intervalul semnificativ de timp derulat între depunerea cererii de finanţare şi

contractare a avut consecinţe negative asupra beneficiarilor proiectelor contractate?

Perioada semnificativă scursă între depunerea cererii de finanţare şi contractare a avut consecinţe negative asupra beneficiarilor proiectelor contractate? %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6

Da 45,3 56,9 46,7 50,0 50,0 47,2

Nu 54,7 43,1 53,3 50,0 50,0 52,8

Conform celor demonstrate în capitolul anterior, deseori a existat un decalaj semnificativ între

depunerea cererii de finanţare şi aprobarea finală a acesteia şi un decalaj ulterior şi până la

etapa de contractare. Pe baza sondajului întreprins în rândul proiectelor contractate, ştim că

perioada medie dintre depunerea cererii de finanţare şi aprobare în urma evaluării în cazul

proiectelor contractate a fost de 27 de săptămâni în cazul tuturor AP şi, deci, i-am întrebat pe

beneficiari dacă acest fapt le-a provocat probleme speciale în implementarea proiectelor.

Conform celor arătate în Tabelul 42 de mai sus, în aproape 50% dintre cazuri, întârzierile au

avut consecinţe negative. Această problemă a fost ridicată şi în cadrul sesiunilor de tip focus-

grup iar beneficiarii au menţionat o serie de probleme printre care, de exemplu, plecarea

personalului, circumstanţe schimbate pentru membrii grupului ţintă sau modificarea situaţiei

financiare a beneficiarului şi/sau partenerilor datorată unor noi angajamente.

Intervine o serie de probleme în ceea ce priveşte decalajul dintre depunerea cererii de

finanţare şi aprobarea dată în urma evaluării/selecţiei. Pe de o parte, conform celor arătate mai

sus, sistemul sau abordarea s-au modificat ocazional, mai ales prin eliminarea funcţiei de

evaluare din cadrul OI-urilor şi introducerea evaluatorilor independenţi. În cadrul interviurilor

noastre cu OI-urile, acestea erau, în general, de părere că aceasta a fost o schimbare inutilă şi

multe persoane au afirmat că rata de contestaţii înaintate de către solicitanţii dezamăgiţi a

crescut ca urmare a trecerii evaluării de la OI-uri la evaluarea „independentă”. Totuşi, reiese

de asemenea, că în cadrul procesului, aspectul legat de evaluare nu a constituit cauza

întârzierilor semnificative arătate mai sus – mai degrabă, întârzierile s-au petrecut la nivelul

AM urmare a capacităţii reduse de procesare a recomandărilor evaluatorilor (indiferent dacă

acestea erau din interiorul sau exterioare sistemului) şi de luare a deciziei finale de selecţie


(această tendinţă/impuls spre centralizarea întregului proces de luare a deciziilor este, de

asemenea, comentată în altă secţiune a raportului).

Îndreptându-ne atenţia spre rezultatele generate de procesul de evaluare şi de selecţie,

remarcăm observaţiile făcute în cadrul Auditului de Sistem al Comisiei efectuat în 2009, în

cadrul căruia auditorii au remarcat rata foarte mare de respingere a cererilor (deşi au avut loc

în cadrul unei singure cereri de proiecte (23)) şi ceea ce aceştia au numit condiţii birocratice

excesive, cum ar fi nedivulgarea identităţii beneficiarului, care, conform declaraţiilor acestora,

„favorizează greşelile din partea beneficiarilor şi poate duce la respingerea proiectelor cu un

potenţial ridicat de calitate”. Auditorii au recomandat ca AM să înlăture condiţiile birocratice

inutile astfel încât „calitatea” să primeze faţă de „formă”.

Analiza noastră confirmă rata ridicată de respingere a propunerilor de proiecte în cadrul

sistemului. De fapt, Tabelul 43 de mai jos indică o rată a succesului în etapa de contractare de

doar 38,3% (luând în considerare valoarea tuturor celor 617 contracte semnate până la data de

23.04.2010, prin raportare la valoarea finanţării puse la dispoziţie prin intermediul celor 77 de

cereri de propuneri de proiecte) în cadrul programului până la 23.04.2010 (adică alocarea a

38,3% din valoarea totală a fondurilor alocate, remarcând diferenţele semnificative dintre şi în

cadrul diferitelor DMI). Datele din Tabelul 43 sunt elaborate pe baza datelor stocate în bazele

de date relaţionale, cuprinzând informaţii privind implementarea pe care le-am întocmit

pentru evaluare.


Tabelul 43: Bugetul şi cererile de propuneri de proiecte83 în funcţie de DMI, rata de succes

la contractare şi estimarea nr. de cereri de propuneri de proiecte necesare pentru a absorbi

bugetul disponibil

DMI

Finanţare publică (UE +

contribu ţie naţională)

[EUR]

Numărul de cereri

de propuneri

de proiecte (diferite) lansate

Bugetul alocat în funcţie de

cereri de propuneri de

proiecte [EUR]

Bugetul mediu pe cereri de

propuneri de proiecte în funcţie de DMI [EUR]

Minimum de cereri

de propuner

i de proiecte necesare

Cereri de

propuneri de

proiecte rămase

Rata de absorbţie a cererilor de

propuneri de proiecte în funcţie de

contractare *

Numărul ponderat de cereri

de propuneri de proiecte necesare

Numărul ponderat de cereri

de propuneri de proiecte

rămase

I II III IV V = IV/III VI = II/V

VII = VI-III

VIII IX =

VI/VIII X =

IX-III 1.1 170.957.951 4 111.845.741 27.961.435 6,1 2,1 55,5% 11 7 1.2 122.112.822 4 134.484.408 33.621.102 3,6 -0,4 33,3% 11 7 1.3 191.155.516 4 206.051.518 51.512.879 3,7 -0,3 27,5% 13 9 1.4 172.365.231 4 125.589.745 31.397.436 5,5 1,5 28,6% 19 15 1.5 335.197.294 6 139.188.512 23.198.085 14,4 8,4 201,1% 7 1 2.1 201.127.040 5 131.844.028 26.368.806 7,6 2,6 29,0% 26 21 2.2 214.535.465 4 171.945.136 42.986.284 5,0 1,0 15,9% 31 27 2.3 575.734.679 4 231.363.299 57.840.825 10,0 6,0 11,6% 86 82 3.1 162.470.458 3 98.162.416 32.720.805 5,0 2,0 46,1% 11 8 3.2 269.515.210 5 161.990.608 32.398.122 8,3 3,3 41,2% 20 15 3.3 87.670.743 4 64.056.674 16.014.169 5,5 1,5 63,4% 9 5 4.1 151.962.277 4 82.756.605 20.689.151 7,3 3,3 18,9% 39 35 4.2 83.579.442 4 48.311.249 12.077.812 6,9 2,9 27,2% 25 21 5.1 186.613.442 4 157.567.568 39.391.892 4,7 0,7 10,1% 46 42 5.2 356.742.602 5 290.260.747 58.052.149 6,1 1,1 26,5% 23 18 6.1 420.570.625 4 264.078.340 66.019.585 6,4 2,4 18,3% 35 31 6.2 93.524.254 3 45.434.727 15.144.909 6,2 3,2 75,0% 8 5 6.3 73.177.863 3 39.330.242 13.110.081 5,6 2,6 128,7% 4 1 6.4 56.735.244 3 45.039.005 15.013.002 3,8 0,8 1,0% 396 393

3.925.748.158 77 2.549.300.569 33.107.800 118,6 41,6 38,3% 310 233 * Rata de absorbţie ia în calcul toate cele 617 contracte semnate până la data de 23.04.2010 şi compară suma totală a finanţării publice disponibile cu volumul financiar efectiv al cererii respective de propuneri de proiecte

Tabelul 43 prezintă o simplă comparare a cererilor de propuneri de proiecte lansate până la

sfârşitul anului 2009, grupate în funcţie de DMI. Tabelul indică finanţarea alocată pentru

fiecare DMI (total finanţare publică, în EURO) şi, în cadrul acesteia, fondurile alocate

83 Numărul cererilor de propuneri de proiecte lansate în perioada de referinţă este de 98, inclusiv 3 grupuri de cereri de propuneri de grant (nr. 25, 26 şi 30 pentru DMI-urile 3.1, 3.2 şi respectiv 5.1)


cererilor de propuneri de proiecte din cadrul DMI (EURO), un calcul al „dimensiunii” medii a

cererilor şi un calcul al numărului de astfel de cereri necesar pentru absorbţia completă a

bugetului disponibil, dacă fiecare cerere ar avea o rată de alocare/angajare a fondurilor de

100%. Apoi am arătat nivelul efectiv de contractare atins până la data de 23.04.2010 şi un

calcul al ratei de absorbţie în acest stadiu, prin raportare la volumul de apeluri. În baza acestei

„rate de succes”, calculăm numărul de cereri de propuneri de proiecte necesar pentru

absorbţia fondurilor disponibile. O analiză sumară a Tabelului 43 şi a tabelelor furnizate în

Anexa 1584 arată următoarele:

• Un total de şaptezeci şi şapte (77) de cereri de propuneri de proiecte au fost lansate, cu

o valoare ce depăşeşte 2,549 mld Euro (>10 miliarde lei)85. Cererile au fost lansate în

cadrul tuturor DMI-urilor, cu o valoare medie mai mare de,130 milioane lei per cerere

de propuneri de proiecte, numărul mediu de cereri de propuneri de proiecte pe DMI

fiind de patru (4). Cel mai mare volum al resurselor alocate a fost lansat în cadrul DMI

5.2 (>290 mil. euro / cca.1.139 mld. lei) iar cel mai mic a fost în cadrul DMI 6.3 (doar

> 39 mil. euro / cca.152 mil. lei);

• Anexa 15 prezintă un total de 5.989 de cereri de finanţare şi situaţia acestora la

sfârşitul lunii decembrie 200986 la nivelul DMI-urilor, cu o variaţie semnificativă a

numărului efectiv de cereri de finanţare la nivelul de DMI-uri. De exemplu, în cadrul

DMI 3.2, au fost depuse în total 1.275 de cereri de finanţare care depăşeau valoarea de

4,655 miliarde lei sau 744% faţă de disponibil (626 milioane lei). În cadrul DMI 6.2,

au fost transmise în total 202 de cereri cu o valoare de 2,383 de miliarde de lei sau

1.358% din cele 175,4 milioane de lei oferite. În total, cele 5.989 de cereri primite au

atins valoarea aproximativă de 34,6 miliarde de lei sau 345,18% din bugetul disponibil

(peste 10 miliarde de lei) în cadrul celor 77 de apeluri.

• Dintre cele 5.989 de cereri primite, 3.130 de cereri (>52% din numărul total primit) au

fost respinse, cu o valoare estimată de peste 16 miliarde de lei. Alte 1.023 de cereri

84 Anexa 15 prezintă un tabel mai detaliat care oferă numărul de cereri de finanţare înaintate per DMI şi volumul/valoarea financiară a solicitărilor în funcţie de stadiul acestora (de exemplu, aflate în stadiul iniţial de depunere, în curs de evaluare sau de contractare) până la sfârşitul anului 2009.

85 Spre comparaţie: Bugetul total disponibil pentru AP1-6 este de aproape 4 mld. euro.

86 Data limită pentru datele exportate din ActionWeb pentru evaluare


(17% din total) se aflau încă în etapa de evaluare/ selecţie. Din totalul de 5.989 de

cereri din cadrul tuturor DMI-urilor, un număr total de 475 (cca. 8%) a trecut cu

succes de procesul de selecţie, însă nu sunt contractate încă (estimate la 2,737 miliarde

de lei). Nouăzeci şi nouă (99) de proiecte cu o valoare de aproximativ 220 milioane

de lei au fost plasate pe lista de rezervă.

• În sfârşit, dintre cele 5.989 de cereri transmise, un total de 508 (cca. 8,3% din total) a

fost contractat înainte de sfârşitul anului 2009, cu o valoare totală de aproximativ

2,431 miliarde de lei reprezentând aproximativ 7% din valoarea tuturor cererilor de

finanţare.87

Anexa 15 prezintă un tabel ce detaliază numărul de cereri de finanţare transmise în funcţie de

DMI şi tipul cererii (grant, ajutor de stat sau proiect strategic) şi volumul financiar/valoarea

cererilor de finanţare în funcţie de stadiul acestora (de exemplu, aflate în stadiul iniţial de

depunere, în curs de evaluare sau de contractare) până la sfârşitul lui 2009. O analiză sumară

a tabelelor arată următoarele:

• în cadrul proiectelor de grant au fost lansate cereri de propuneri de proiecte cu o

valoare totală de 1,161 miliarde de lei şi o valoare medie de cca. 31 milioane de lei:

• în cadrul proiectelor de tip ajutor de stat au fost lansate cereri de propuneri de proiecte

cu valoarea totală de 527 milioane de lei şi valoarea medie de cca. 86 milioane de lei;

iar

• în cadrul proiectelor strategice au fost lansate cereri de propuneri de proiecte cu

valoarea totală de 8,336 miliarde de lei şi valoarea medie de cca.154 milioane de lei.

Analiza în continuare a datelor arată următoarele:

• În cadrul cererilor de propuneri pentru proiectele de grant a fost primit un total de

2.228 de cereri de finanţare cu valoarea totală de peste 3 miliarde de lei sau 266% din

87 Acest fapt evidenţiază unele incoerenţe între ActionWeb şi tabelul de contracte din cadrul Direcţiei de Contractare. Conform celui de-al doilea, numărul de contracte semnate până la sfârşitul lui 2009 a fost de 520, cu o finanţare totală de 2.644.097.680 – ceea ce indică probleme de actualizare a ActionWeb cu cele mai recente stadii ale proiectelor care, de fapt, nu sunt gestionate prin ActionWeb. Pentru evitarea acestor incoerenţe şi inconsecvenţe, trebuie făcută diferenţa clară între datele ActionWeb şi datele privind proiectele pe măsură ce acestea trec la stadiile următoare ale procesului, dincolo de evaluare, selecţie şi respingere.


bugetul disponibil anunţat prin intermediul cererilor de propuneri . Cele 1.593 (71%)

de cereri de proiecte de tip grant respinse au avut valoarea totală de aproape 2 miliarde

de lei (sau puţin sub 66% din valoarea totală a tuturor cererilor de finanţare pentru

proiecte de grant). Aproximativ 109 (cca.4%) proiecte având valoarea totală puţin

peste 142 de milioane de lei (sau 4% din valoarea tuturor cererilor) au trecut de etapa

de evaluare şi au fost selectate, însă nu sunt contractate încă. Şaptezeci şi cinci de

proiecte au fost plasate pe lista de rezervă şi, în cele din urmă, au fost contractate 308

proiecte de tip grant cu valoarea de cca. 369 milioane de lei. Acestea reprezintă

aproximativ 14% din toate cererile de finanţare de tip grant depuse şi 12% din

valoarea tuturor cererilor.

• În cadrul celor şase cereri de propuneri pentru proiecte de tip ajutor de stat au fost

primite în total 785 de cereri de finanţare cu valoarea totală depăşind 607 milioane de

lei sau 115,22% din bugetul disponibil anunţat. Aproximativ 114 cereri (14% din

total) cu valoarea totală de peste 74 milioane de lei au fost respinse în etapa de

evaluare. Alte 166 de cereri (21%) sunt selectate dar au stagnat la sfârşitul anului

2009, valoarea totală a acestora fiind de peste 121 milioane de lei, reprezentând cca.

20% din valoarea tuturor cererilor. Unsprezece (n=11) cereri în valoare de cca. 8,4

milioane lei se află pe lista de rezervă şi, până în prezent şi conform datelor pe care le

avem la dispoziţie, până la sfârşitul anului 2009 nu fuseseră contractate proiecte de

tip ajutor de stat.

• În cadrul cererilor de propuneri pentru proiecte strategice a fost primit un total de

2.976 de cereri de finanţare cu valoarea totală de aproape 31 de miliarde de lei sau

371% din bugetul disponibil în cadrul cererilor de propuneri de proiecte. Aproximativ

344 de cereri (cca. 12%) cu valoarea de aproape 3,5 miliarde de lei au fost transmise

în format electronic şi nu au mai fost procesate. Alte 794 de proiecte (cca. 27% din

toate cererile) cu valoarea de aproape 8,7 miliarde de lei se aflau încă în curs de

evaluare/ selecţie iar 1.423 (cca. 24% din total) de cereri de finanţare au fost respinse,

acestea având valoarea totală de cca.14 miliarde de lei. Treisprezece (13) proiecte cu

valoare de cca. 121 milioane de lei se aflau pe lista de rezervă şi, în sfârşit, 200 de

proiecte (cca. 7% din totalul cererilor de proiecte strategice) în valoare de peste 2

miliarde de lei (cca. 8% din valoarea tuturor cererilor de finanţare de proiecte


strategice) au fost contractate.

Pentru a înţelege impactul ratelor de absorbţie relativ scăzute atinse până în prezent dat fiind

numărul relativ mic de proiecte contractate până în prezent, am efectuat o serie de calcule care

demonstrează amploarea şi profunzimea problemelor de implementare cu care se confruntă

managerii POS DRU şi care ridică probleme privind procesele de depunere, de evaluare şi de

selecţie, după cum urmează:

• Până în prezent, rata totală de succes din punct de vedere al fondurilor absorbite dacă

luăm în considerare proiectele contractate până la sfârşitul lui aprilie 2010 pentru cele

77 de apeluri este de cca.38,3% - la această rată de succes, ar fi nevoie de un total de

310 cereri de propuneri de proiecte (încă 233 de cereri de propuneri de proiecte sau de

trei ori numărul cererilor de propuneri de proiecte lansate până acum) pentru a absorbi

toate fondurile POS DRU disponibile până la sfârşitul perioadei de programare – din

punctul nostru de vedere pare nerealist şi, cel mai probabil, o sarcină imposibilă.

Analiza de mai sus a datelor până la sfârşitul anului 2009 sugerează următoarele:

• există un nivel crescut de interes în rândul potenţialilor beneficiari de proiecte faţă de

fondurile disponibile prin POS DRU – indicator pozitiv care sugerează, cel puţin, un

efort bine orientat, de creştere a nivelului de conştientizare;

• toţi actorii interesaţi (inclusiv, de exemplu, solicitanţii, OI-urile şi AM) au investit

resurse considerabile de timp şi efort în sistem şi în reacţia la sistem;

cu toate acestea

• date fiind efectele limitate până în prezent (conform celor demonstrate de nivelurile

scăzute de aprobare şi de contractare prin raportare la volumul de cereri de finanţare

din punct de vedere numeric şi financiar şi la nivelul ridicat de respingere), este clar că

intervin probleme grave de eficacitate a sistemului – un efort considerabil depus de

atât de multe părţi pentru atât de puţine rezultate.

• Dincolo de faptul că solicitanţii (atât cei acceptaţi, cât şi cei respinşi) au considerat că

procesul de aplicare este corect şi că mulţi au apreciat că procesul ulterior de evaluare

şi selecţie este unul corect şi transparent, se ridică o serie de probleme privind procesul

în sine.


În primul rând, conform celor menţionate în altă secţiune a acestui raport, distincţia dintre

proiectele strategice şi de grant este una artificială. Părerea generală a celor cu care am intrat

în contact pe parcursul evaluării este că nu există nicio diferenţă efectivă între cele două tipuri

de proiecte din punct de vedere al conţinutului strategic – unele sunt pur şi simplu mai

consistente decât altele şi abordează două sau mai multe regiuni (ceea ce, de multe ori, poate

însemna, de fapt, două judeţe aflate la graniţa dintre regiuni). În acest sens, organizarea

cererilor de propuneri de proiecte, primirea cererilor de finanţare şi evaluarea lor sub acest

aspect sunt artificiale, din punctul nostru de vedere şi presupune un nivel inutil de

complexitate administrativă în această privinţă.

În al doilea rând, date fiind amploarea efortului de ansamblu (pentru a include întregul aparat

de funcţionare a programului şi timpul alocat de către toţi solicitanţii) şi rezultatele limitate

din partea sistemului, din punctul de vedere al proiectelor contractate şi/sau aprobate şi

contractate, împreună cu riscul pe care îl comportă în privinţa ratelor generale de absorbţie,

considerăm că bazarea în întregime pe cereri de propuneri de proiecte deschise cu limite

specifice pentru valoarea respectivelor propuneri, mai ales într-un mediu în care managerii

programului (la toate nivelurile) şi potenţialii solicitanţi se confruntă cu o curbă abruptă de

învăţare este ineficientă.

Din punctul nostru de vedere, este necesară o schimbare semnificativă în cadrul proceselor de

depunere/ evaluare/ selecţie în vederea realizării unei focalizări strategice, a creşterii gradului

de absorbţie şi, în cele din urmă, în vederea generării rezultatelor necesare pentru dezvoltarea

capitalului uman în România. Asupra acestui aspect am insistat în cadrul concluziilor cuprinse

la sfârşitul acestui capitol.



(a) În ce măsură monitorizarea proiectelor furnizează informaţiile necesare monitorizării la

nivel de program?;

(b) În ce măsură sistemul de monitorizare la nivel de program răspunde nevoilor de

raportare specifice POSDRU? Şi

(c) În ce măsură beneficiarii POSDRU înţeleg clar şi uniform indicatorii de monitorizare

POSDRU?

4.4.1 Introducere

Pentru a aborda această sub-activitate ne-am concentrat asupra verificărilor de conformitate şi

de coerenţă privind cele două niveluri de monitorizare şi de raportare în cauză (adică, la nivel

de sistem per ansamblu şi la nivelul beneficiarilor) pe care le-am completat cu informaţii

suplimentare colectate prin intermediul sesiunilor de tip focus-grup cu beneficiarii proiectelor,

precum şi cu informaţiile strânse în cadrul interviurilor cu actorii interesaţi şi cu personalul

responsabil cu monitorizarea şi cu raportarea din cadrul AM/ OI şi, în sfârşit, cu răspunsurile

la întrebările relevante adresate prin intermediul sondajului nostru în rândul beneficiarilor

proiectelor contractate.

Aşa cum am afirmat şi mai devreme în acest raport, observăm un nivel clar de interacţiune

între răspunsul la întrebările de mai sus şi răspunsurile la alte întrebări deja adresate în cadrul

criteriilor de Relevanţă şi Eficienţă.

4.4.2 Constatări

În ceea ce priveşte modul în care sistemul intern de monitorizare la nivelul proiectului

furnizează informaţiile necesare monitorizării programului în ansamblul său, am constatat

că proiectele tind să colecteze un volum semnificativ de date. De exemplu, beneficiarii

proiectelor trebuie să colecteze date referitoare la o gamă largă de caracteristici ale

participanţilor la intervenţii de orice fel (Anexa 11 la Ghid – Registru grup ţintă

beneficiari.xls) şi trebuie să le pună la dispoziţie pentru verificările la faţa locului şi să le


transmită, aceasta fiind una dintre multiplele cerinţe asociate unei cereri de rambursare. În

acest sens, beneficiarii colectează date privind vârsta, sexul, nivelul de studii anterior şi alte

caracteristici ale participanţilor, precum şi informaţii de identificare: numele şi date de

contact, inclusiv judeţul şi localitatea.

Totuşi, acestor date le lipsesc orice informaţii privind date de intrare sau de ieşire ale

participanţilor precum şi orice alte date referitoare la realizările participanţilor (sau, de

exemplu, motive ale abandonului). Lipsa datelor privind începutul sau sfârşitul/datele de

intrare sau ieşire, perioade acoperite, schimbări de situaţii etc., reprezintă în general, un punct

sensibil al tuturor sistemelor de colectare de date – în special în ceea ce priveşte tabelele

interne la nivel de AM, utilizate în principal pentru controalele contractuale şi financiare.

Remarcăm că astfel de informaţii prezintă maximă importanţă pentru orice raportare regulată

şi exhaustivă, asupra progresului înregistrat; aşa cum am menţionat mai sus AM este

conştientă de acest aspect şi a luat în decursul anului 2010 măsurile necesare în vederea

remedierii deficienţelor identificate prin ”Instrucţiunea 30” şi dezvoltarea actuală a unui

sistem eficace de management al informaţiilor.

Un exemplu elocvent în acest sens poate fi observat în tabelul „centralizator” al indicatorilor:

acest tabel are o coloană aferentă datei de aprobare în cazul rapoartelor tehnice şi financiare

(„Data aprobării RTF”), aceasta fiind, însă, o informaţie cu totul redundantă în contextul

monitorizării valorilor indicatorilor consolidaţi la nivel de DMI sau PO; pe de altă parte,

tabelul nu conţine niciun indiciu privind perioada aferentă rapoartelor din sistem, în ciuda

faptului că aceste informaţii sunt indispensabile unei utilizări adecvate a datelor în cauză.

În ciuda faptului că proiectele generează şi furnizează date destul de detaliate, la nivel de

program, indicatorii de realizare imediată şi de rezultat sunt raportaţi fără a se mai face referiri

explicite la aceste date detaliate. Se pare că aceste date mai detaliate privind participanţii sunt

în principal folosite pentru respectarea cerinţelor RAI şi ale Anexei XXIII şi pentru a fi

compilate utilizând „centralizator anexa 23.xls” din Anexa 3 şi nu în scopul actualizării

periodice şi managementului de program.

În cadrul formatelor standard pentru tabelul „Baza de date indicatori”, este introdusă o


„categorie de acţiuni” ca sub-categorie a fiecărui DMI, deşi nu se face referire nicăieri în altă

parte la acest lucru şi, prin urmare, nu este clar cum sunt aceste „acţiuni” atribuite proiectelor

(anume, care este/ sunt criteriul/ criteriile folosite în acest sens), şi nici nu se clarifică modul

în care vor fi utilizate în continuare. În acest sens, celor 19 DMI le-au fost atribuite

patrusprezece categorii – în majoritatea cazurilor (14 DMI), fiecărui DMI îi revine o singură

categorie de acţiuni, iar în 5 cazuri – câte două.

Tabelul 44: Categorii de acţiuni

1 Acces pe piaţa muncii (utilizat de 4 ori)

2 Cercetare post-doctorală

3 Dezvoltarea capacităţii reprezentanţilor societăţii civile

4 Dezvoltarea reţelelor şi parteneriatelor cu reprezentanţii societăţii civile

5 Formare profesională continuă (utilizat de 5 ori)

6 Implementarea economiei sociale

7 Învățământ pre-universitar

8 Învăţământ superior

9 Măsuri corective pentru părăsirea timpurie a şcolii

10 Măsuri preventive pentru părăsirea timpurie a şcolii

11 Programe doctorale

12 Serviciul Public de Ocupare (se aplică în 2 DMI-uri din cadrul AP4)

13 Sustenabilitate zone rurale

14 Tranziţia de la şcoală la locul de muncă

Deşi nu sunt utilizate, în aparenţă, în altă parte, aceste categorii reprezintă evident o încercare

de a concentra sau clasifica informaţiile care depăşesc, altfel, sfera DMI-urilor luate

individual.

În schimb, ceea ce se foloseşte, de fapt, este un sistem cu 270 de indicatori livrat cu tabelul

Centralizator (actualizat până la data de 30.06.2010) conform tipurilor de activităţi (lista

indicatorilor şi alocarea se regăseşte în Anexa 16) după cum urmează:

• Axaţi pe participanţi individuali (împărţiţi mai departe pentru a include subcategoriile

femei şi populaţia romă);

• Axaţi pe organizaţii;


• Axaţi pe sisteme.

Tabelul 45 prezintă 270 de indicatori distribuiţi într-un mod destul de dezechilibrat la nivelul

DMI-urilor (de la 7 la 23 de indicatori în funcţie de DMI):

Tabelul 45: Numărul de indicatori de resurse, de realizare imediată şi de rezultat definiţi la

nivelul PO sau DCI (indicatori suplimentari)

DCI De Resurse De realizare imediată De rezultat TOŢI

1.1 5 8 8 21 1.2 4 7 11 1.3 7 5 12 1.4 7 7 14 1.5 1 3 8 12 2.1 1 6 4 11 2.2 2 6 5 13 2.3 1 6 5 12 3.1 4 6 1 11 3.2 5 12 4 21 3.3 4 1 4 9 4.1 1 5 8 14 4.2 1 3 6 10 5.1 4 6 12 22 5.2 4 11 8 23 6.1 9 6 15 6.2 11 10 21 6.3 4 7 11 6.4 4 3 7

33 119 118 270

Subsetul principal de 123 de indicatori se referă la sprijinul pentru beneficiari finali, urmat de

cei 45 care se referă la dezvoltarea de sisteme şi 18 care se referă la sprijinul acordat

organizaţiilor:


Tabelul 46: Numărul de indicatori care se referă la sprijinul pentru beneficiari finali în funcţie de DMI

DMI De Resurse De realizare imediată De rezultat TOŢI

1.1 5 1 6 1.2 1 1 2 1.3 7 3 10 1.4 2 2 4 1.5 2 1 3 2.1 4 2 6 2.2 6 3 9 2.3 5 1 6 3.1 1 6 7 3.2 7 1 8 4.2 2 1 3 5.1 6 8 14 5.2 11 4 15 6.1 7 2 9 6.2 10 6 16 6.3 3 2 5

1 84 38 123

Analiza acelui tabel „centralizator” cu referire la indicatorii de resurse şi de realizare imediată

indică următoarele rate generale de succes:

• 39088 proiecte raportează în ceea ce priveşte sprijinul acordat persoanelor fizice –

rezultatul este 12,8% sau în ceea ce priveşte indicatorii care se referă la femei, 18,4%.

• Rata generală de succes pentru indicatorii care se referă la sprijinirea/ dezvoltarea

sistemelor este mult mai mică, de 0,2%89, pe baza a 21290 proiecte care raportează pe

88 Numărul efectiv este mai mare, însă nedeterminabil deoarece OI CENTRU a furnizat doar cifre agregate pentru DMI 3.1. şi 3.2.

89 În tabelul original multe dintre proiectele aflate în discuţie au rate individuale de succes de 100%, dar cifrele absolute sunt de multe ori doar „1” – am menţionat deja în altă parte a acestui raport faptul că defalcarea indicatorilor la nivelul de program pe proiecte individuale poate fi deosebit de înşelătoare.

90 Numărul efectiv este mai mare, însă nedeterminabil deoarece ni s-au oferit numai cifre agregate pentru DMI 3.1 şi 3.2 (OI Centru).


indicatorii respectivi.

• În cele din urmă, indicatorii care se referă la sprijinirea organizaţiilor (79 proiecte care

raportează pe aceşti indicatori) au o rată de realizare de 0,3%.

Din păcate informaţia de mai sus nu contribuie la clarificarea problemelor de sistem, întrucât:

• Doar 419 proiecte din 520 contractate la sfârşitul anului 2009 sunt incluse (numărul de

cazuri neraportate în totalurile raportate de OI CENTRU nu poate fi estimat);

• Unele proiecte din tabelul de bază pe care l-am primit de la AM au fost contractate

după 31.12.2009 şi, prin urmare, trebuie să presupunem că acestea sunt incluse într-o

oarecare măsură în totalurile furnizate – am făcut corecturi corespunzătoare acolo unde

a fost evident acest lucru;

• Datele nu au o perioadă de referinţă clară;

• Indicatorii de realizare imediată şi de rezultat nu au specificate ţinte intermediare, ci

trebuie atinşi „la un moment dat” în cursul ciclului de viaţă a proiectelor. Prin urmare,

interpretarea oricărei rate de succes înainte de sfârşitul unui proiect este pur

speculativă deoarece, spre exemplu, îndeplinirea indicatorului de realizare imediată s-

ar putea petrece doar la finalul proiectului datorită naturii activităţii în cauză;

• Nu toţi indicatorii au fost clasificaţi – mulţi nu se potrivesc în schema de mai sus (de

exemplu, parteneri transnaţionali implicaţi în activităţi).

Prin urmare, tabelele indicatorilor disponibile în acest moment reprezintă o sursă mai puţin

ideală pentru evaluarea programului.

Spre exemplu, am constatat că monitorizarea internă la nivel de proiect este capabilă să

furnizeze date pentru a informa sistemul de monitorizare la nivel de program; cu toate acestea,

aşa cum am discutat mai devreme în acest raport, au fost identificate o serie de aspecte

problematice ale sistemului de monitorizare al programului deoarece procesul de monitorizare

este încorporat şi subordonat controlului financiar, în loc să funcţioneze în paralel cu acesta şi

să servească unui scop diferit, de exemplu, funcţiei de management şi coordonare a

programului operaţional.

În cadrul capitolului Relevanţă am abordat măsura în care proiectele contractate contribuie la


realizarea obiectivelor generale şi specifice ale programului operaţional şi am dezbătut unele

dintre aspectele care reies în legătură cu sistemul de monitorizare şi capacitatea sa de a

îndeplini nevoile de raportare ale programului. Astfel, am menţionat că sistemul de

monitorizare este legat de sistemul de control financiar şi de rambursări şi, prin urmare, nu

operează neapărat ca ceea ce noi considerăm un sistem de monitorizare standard, deoarece,

spre exemplu:

• Datele aferente monitorizării colectate prin exerciţiul de rambursare nu sunt fixate pe o

perioadă de timp dată (de exemplu, trimestrial sau semestrial). Acestea acoperă

perioada de timp la care se referă cererea de rambursare şi, prin urmare, perioade de

timp definite în proiect referitoare la necesarul de flux de numerar la nivel de proiect.

Din acest punct de vedere, ele nu sunt supuse unei agregări standardizate, regulate şi

comprehensive aferente unei perioade date de timp, în vederea facilitării proceselor de

monitorizare şi evaluare.

• Din această cauză calitatea procesului de raportare a AM către Comitetul de

Monitorizare cu privire la activităţi, realizări imediate sau rezultate este mai puţin

optimă (precizăm că, deoarece nu există indicatori de impact, acest tip sau nivel de

raportare nu este posibil în acest moment).

• Este de altfel şi cazul informaţiilor relevante care nu sunt neapărat înregistrate în

format electronic, deşi pot fi disponibile pe format de hârtie (ex. perioada acoperită de

un Raport Financiar şi Tehnic, care însoţeşte cererea de rambursare).

Această lipsă de sincronizare reprezintă o problemă generală (şi este legată de lipsa evidentă a

corelării cu datele şi perioadele de raportare, pe care am subliniat-o mai sus), și nu se referă

doar la rapoarte tehnice, ci şi la raportarea financiară şi la alte colectări de date (de exemplu,

internă). Lipsa de sincronizare nu împiedică doar obţinerea unei documentaţii comprehensive,

bazate pe indicatori şi raportarea la nivel DMI/POS, dar reprezintă şi un obstacol în calea unor

previziuni financiare mai eficace.

Sistemului îi lipseşte în mod evident eficienţa şi, pe baza observaţiilor f ăcute aici şi în alte

părţi ale raportului, părerea noastră este că se poate dovedi necesară înfiinţarea unui al doilea

tip/ flux de raportare obligatorie care nu este declanşată de nevoile, de la caz la caz, de flux de


numerar ale beneficiarilor de proiecte, în baza calendarului de proiect sau cerinţelor

controlului financiar, ci este strict legată de nevoile de raportare generală la nivel de program.

Pentru a realiza acest unui astfel de flux de raportare ar fi necesară definirea clară a

perioadelor respective, în termeni de “dată de început” şi „dată de sfârşit” şi, de asemenea, un

termen limită clar de depunere luând în considerare timpul necesar verificării plauzibilităţii şi

altor verificări care se dovedesc necesare. Vom reveni asupra acestui aspect în secţiunea de

concluzii de mai jos.

Cerinţele de raportare la nivel de PO sunt definite în cadrul reglementărilor Fondurilor

Structurale, şi anume regulamentul FSE şi Anexa XXIII corespunzătoare a

REGULAMENTULUI COMISIEI (CE) Nr. 1828/2006 (Regulament de Implementare), care

specifică „Date despre participanţii la operaţiunile FSE în funcţie de prioritate”. În ciuda

comentariilor de mai sus cu privire la abordarea generală a funcţiei de monitorizare, putem

confirma că lista datelor care trebuie livrate cu privire la participanţi este întocmită cu

acurateţe pentru a fi în conformitate cu Anexa XXIII menţionată mai devreme şi că tabelele

corespunzătoare cuprinzând realizări imediate şi rezultate care fac referire la indicatorii

definiţi în cadrul PO şi DCI - cu toate rezervele pe care le avem cu privire la utilitatea lor

curentă – ne-au fost puse la dispoziţie de către AM spre a fi integrate în cadrul bazei de date

pentru evaluare. De asemenea, informaţiile generale despre proiecte sunt adecvate în ceea ce

priveşte respectarea Categoriilor de coduri pe care le solicită Comisia în ceea ce priveşte

RAI/RFI (pe baza părţii C a Anexei II din regulamentul AM).

Deşi nu există o cerinţă oficială de colectare a datelor pentru a stabili alocarea regională (în

funcţie de judeţ) a activităţilor şi fondurilor cu scopul de a realiza o analiză a impactului

investiţiei dispersate şi legătura sa cu diferitele priorităţi şi provocări regionale, suntem de

părere că astfel de informaţii sunt esenţiale. Cu toate acestea, ele nu sunt disponibile la ora

actuală în sistem şi creează o lacună semnificativă în informaţiile necesare managementului

de program. În sondajul nostru realizat cu beneficiarii proiectelor contractate, 222 de

respondenţi reprezentând aproximativ 10,6% din fondurile contractate până la în prezent,, ne-

au furnizat date cu privire la localizarea lor, ceea ce ne-a permis să prezentăm distribuirea

regională a proiectelor după cum apare ea în Tabelul 47 – acest tip de date trebuie să fie


colectat şi colaţionat/actualizat sistematic pentru a furniza informații importante, ce vor sta la

baza politicilor şi managementului programului operaţional:

Tabelul 47: Alocarea regională distinctă a proiectelor

Regiune Număr de proiecte

Suma costurilor eligibile

Nord-Est 36 57.768.032 Est 36 42.344.124

Sud-Muntenia 19 24.660.613 Sud-Vest Oltenia

27 32.477.172

Vest 24 27.964.127 Nord Vest 15 13.340.620

Centru 36 47.120.906 Bucureşti-Ilfov 29 44.179.879

222 289.855.473 Sursa: Sondajul în rândul proiectelor contractate – datele oferite de către proiecte prin intermediul sondajului nostru sunt corelate cu datele contractuale primite din partea AM

În legătură cu managementul datelor în sine, am descoperit că, în timp ce „coloanele de

conţinut” pentru proiectele care se referă la beneficiarii proiectelor sunt inserate în locul

potrivit, structura datelor care trebuie raportate este de cele mai multe ori definită

necorespunzător. Spre exemplu, managementul adecvat al trecerii/reportului înregistrat de

participanţi (anual) de la o perioadă de raportare la următoarea reprezintă o cerinţă firească la

nivel de furnizare şi procesare a datelor; cu toate acestea, am descoperit că nu este întotdeauna

înţeles şi gestionat corect – în anumite cazuri, participanţii care apar într-un raport nu apar în

următorul, cu toate că ei ar putea fi încă implicaţi în intervenţia respectivă. În aceste cazuri,

logica pare să fie aceea potrivit căreia fiecare raport furnizează informaţii despre schimbările

intervenite doar în perioada de raportare, în comparaţie cu raportul depus anterior, şi nu o

situaţie (cumulativă) a raportărilor având la bază continuitatea.

Se întâmplă, de asemenea şi ca structura raportării să suporte riscul numărării de două ori, sau

de mai multe ori, a participanţilor, datorită faptului că grupurile ţintă şi indicatorii sunt definiţi

într-un mod extraordinar de complex. Luarea în consideraţie a multiplelor aspecte ale

discriminării şi dezavantajării pe piaţa muncii poate să opereze corect pentru raportarea la


nivel de proiect individual, însă poate duce rapid la confuzie atunci când se lucrează pe bază

de date agregate. În acest sens, menţionăm că definiţiile indicatorilor pentru POS DRU au un

nivel de complexitate şi varietate, la nivelului tuturor domeniilor majore de intervenţie, care

crește riscul apariției unor astfel de neînţelegeri. Spre exemplu, în ActionWeb sunt 184 de

definiţii ale grupurilor ţintă la nivel de DMI în combinaţie cu 19 DMI (+2 DMI pentru AT

care nu sunt incluse aici) ceea ce conduce la o tabelare încrucişată efectivă de 724 de

combinaţii (adică 724 de combinaţii reale bazate pe datele din ActionWeb, cu precizarea că nu

toate DMI-urile (19) acoperă toate grupurile ţintă (184)). Mai mult, pentru că multe definiţii

ale indicatorilor sunt foarte similare şi pentru că sunt în mod obişnuit definite mai întâi ca

cifre absolute şi apoi sub forma procentajelor, se menține un risc suplimentar de confuzie.

Subliniem faptul că aici este mai degrabă cazul unei probleme legată de ”cum” sunt colectate

datele, decât de ”ce” date sunt colectate. În această privinţă, considerăm că este posibil şi

relativ uşor ca sistemul să fie re-aranjat astfel încât să se asigure un management şi o analiză

mai eficace dat fiind faptul că datele necesare există şi sunt colectate, însă, aşa cum s-a

remarcat, sunt colectate şi agregate într-o manieră mai puţin sistematizată şi utilă.

Luând în consideraţie faptul că aplicanții pot solicita finanţare în cadrul a diferite DMI-uri,

acest fapt sugerează că personalul instituţiilor beneficiare care este responsabil pentru

monitorizarea şi raportarea la nivel de proiect, ca şi omologii lor din OI-uri trebuie să fie

calificaţi şi instruiţi corespunzător pentru a administra gradul de complexitate implicat.

Situaţia este chiar şi mai complexă datorită faptului că solicitanţii pot defini ei înşişi în egală

măsură, până la cinci indicatori/valori ţintă de realizare imediată şi de rezultate91.

Ca parte a sondajului nostru am adresat o serie de întrebări beneficiarilor de proiecte cu

privire la sistemul de indicatori pentru a identifica care sunt opiniile lor în această privinţă.

Rezultatele sunt rezumate în Tabelul 48 de mai jos:

91Aproximativ 83% dintre beneficiarii de proiecte contractate chestionaţi au spus că au depus o cerere de rambursare (care include imlicarea în exerciţiul de monitorizare) şi, dintre ei, circa 33% au declarat că procesul este dificil. Pe durata sesiunilor de tip focus grup, participanţii au detaliat preocupările lor în acest sens, făcând referire la volumul copleşitor de documente care trebuie elaborate şi refăcute de nenumărate ori şi la nivelul de verificare la care sunt supuşi.


Tabelul 48: Opiniile beneficiarilor proiectelor contractate cu privire la sistemul de

indicatori

Opiniile beneficiarilor proiectelor finan ţate cu privire la sistemul de indicatori %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6

Total în cadrul

PO %

Cât de bine înţelegeţi sistemul de indicatori pentru DMI în cadrul căruia aţi depus o cerere de finanţare care a fost încununată de succes (în %)?

Foarte bine 50.0 33.8 37.0 20.0 31.8 21.6 36.7

Suficient 42,3 63,2 48,9 80.0 59.1 62.2 53.7

Nu prea bine 7,7 2,9 14,1 0,0 9,1 16,2 9,6

Sistemul dvs. de monitorizare a proiectului generează date care răspund în mod adecvat indicatorilor relevanţi la nivel de program sau DMI?

Da 92,6% 98,4% 93,8% 100,0% 97,5% 96,9% 95,5%

Nu 7,4% 1,6% 6,3% 0,0% 2,5% 3,1% 4,5%

În cadrul procesului de elaborare a cererii de finanţare v-aţi definit proprii indicatori, al ţii decât cei la nivel de program?

Da 72.6% 60.6% 68.7% 80.0% 70.0% 76.5% 69.1%

Nu 27,4% 39,4% 31,3% 20,0% 30,0% 23,5% 30,9%

Sistemul dvs. de monitorizare a proiectului generează date care răspund în mod adecvat indicatorilor pe care i-aţi definit dvs. în cadrul procesului de elaborare a cererii de finanţare?

Da 90,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 92,0% 96,3%

Nu 10.0% 0 0% 0 0% 8.0% 3.7%

După părerea dvs., care este cel mai important tip de indicator?

Indicatori la nivel de program

(care au fost definiţi în Action

Web)

91,2% 89,1% 90,7% 100,0% 92,7% 79,4% 89,6%

Auto-definit 7,4% 9,4% 9,3% 0,0% 4,9% 20,6% 9,4%

Nici unul dintre aceştia

1,5% 1,6% 0,0% 0,0% 2,4% 0,0% 1,0%


Pe baza răspunsurilor de mai sus se poate vedea că deşi mai mult de o treime dintre beneficiari

(cca. 37%) spun că înţeleg sistemul de indicatori foarte bine, aproape 54% spun că îl înţeleg

suficient, în timp ce aproape 10% spun că nu îl înţeleg prea bine. Având în vedere că 83%

dintre beneficiari au înaintat deja o cerere de rambursare, acesta nu este un nivel prea

convingător de răspuns. Acestea fiind spuse, beneficiarii sunt relativ empatici (cca. 96%) în

ceea ce priveşte gradul în care sistemul lor de monitorizare a proiectului poate corespunde

cerinţelor indicatorilor. În ceea ce priveşte indicatorii auto-definiţi, rezultatele de mai sus

arată că 69% au ales această opţiune (invitaţi fiind să o facă prin intermediul procesului de

depunere a cererii de finanţare) deşi, cumva îngrijorător, puţin mai mult de 9% consideră că

indicatorii auto-definiţi sunt mai importanţi decât indicatorii la nivel de program, sugerând cel

puţin un nivel de decuplare între intenţia strategică a abordării programării în cadrul FSE şi

părerile acelui subgrup.

În plus faţă de aspectele globale pe care le-am identificat cu privire la sincronicitatea datelor,

„privatizarea” datelor şi conexiunile inutile dintre control şi monitorizare, mai sunt şi alte

aspecte tehnice pe care dorim să le subliniem, în cele ce urmează. Mai întâi, în ceea ce

priveşte seturile de date pe care le-am primit de la AM şi OI-uri. O parte dintre informaţii a

fost exportată direct din baza de date ActionWeb şi celelalte părţi au fost păstrate în tabele

EXCEL de către direcţiile respective, sau, mai general, de către “unităţile” din cadrul AM.

Tabelele ActionWeb au acoperit următoarele categorii:

• Solicitanţi;

• Cereri de finanţare/Proiecte;

• Cereri de propuneri de proiecte;

• Valori specifice de referinţă pentru proiecte şi indicatorii asociaţi;

• Defalcări bugetare pentru cererile de finanţare.

Tabelele AM/OI au făcut referire la:

• Contracte;

• Defalcările bugetare din contracte;

• Cereri de rambursare;


• Cereri de plată;

• Progresul tehnic al implementării.

Tabelele ActionWeb sunt coerente, cu toate că, aşa cum s-a menţionat anterior, au apărut

unele probleme tehnice în legătură cu modalitatea de stocare a anumitor date, ca în cazul

lipsei listelor-cheie predefinite care să se refere la localităţile de implementare a proiectului.

Un aspect care a creat dificultăți echipei de evaluare se referă la lipsa controlului datelor

solicitantului – cu fiecare cerere de finanţare, un solicitant poate introduce o nouă înregistrare

în sistem pentru instituţia sa. Atunci când se încearcă punerea la punct, spre exemplu, a unei

analize a alocării fondurilor în funcţie de solicitanţi, aspectul menţionat mai sus reprezintă o

problemă reală pentru analiză, şi, de asemenea, spre exemplu, creează probleme în ceea ce

priveşte generarea listelor de adrese pentru cercetarea la faţa locului (de exemplu, sesiuni de

tip focus grup) sau sondaje/chestionare. În scopul acestei evaluări a fost necesară verificarea a

3.871 de înregistrări care au inclus multe înregistrări de probă introduse aparent în scopul

instruirii (însă nemarcate ca atare), dar, de asemenea, şi un număr semnificativ de înregistrări,

în care acelaşi beneficiar/ solicitant apărea cu înregistrări multiple. Am redus în final cifra la

2.730 de identităţi unice (organizaţii), deşi aceasta activitate a necesitat investirea unui volum

mare de timp – diferitele greșeli de ortografie şi prescurtări precum şi utilizarea caracterelor

româneşti şi / sau latine ne-au îngreunat, de asemenea, munca.

În ceea ce priveşte tabelele AM puse la dispoziţie, se ridică şi problema “privatizării” la care

s-a făcut referire în capitolul anterior. Principalele probleme pe care le-am găsit – şi le-am

găsit (în măsuri diferite) în toate fişierele puse la dispoziţie – au fost:

• Lipsa conformităţii cu tipul de date – de exemplu, celule formatate pentru numere sau

date calendaristice înregistrate ca text, fie prin formatare sau utilizarea separatorilor

greşiţi sau prin introducerea de spaţii adiţionale. Acestea sunt greu de detectat, dar au

consecinţe, de exemplu, asupra calculării corecte a sumelor totale. Ca rezultat, a

trebuit să verificăm efectiv fiecare celulă cu date pe care intenţionam să o utilizăm în

baza noastră de date pentru a evita conflictul la import.

• În cadrul tabelelor, câmpurile care făceau referire la date, de altfel, predefinite (cum ar

fi coduri DMI sau numărul de identificare complex al contractului) nu au fost


introduse de obicei dintr-o listă cheie (utilizând opţiunea pentru a defini restricţii de

date pe baza listelor) ci reintroduse manual cu modificări (uneori intenţionate) (de

exemplu, introducerea spaţiilor suplimentare pentru a face un cod mai lizibil, sau, pe

de altă parte, greşeli de ortografie).

• Ca rezultat, multe informaţii care ar trebui să fie stocate doar o singură dată în sistem

şi apoi utilizate ca listă de referinţă au fost introduse repetat în tabele diferite sporind

riscul incoerenţei şi incompatibilităţii datelor.

• Referinţele la proiecte în cadrul unui tabel dat au fost făcute pe baza unor criterii

diferite – fie a fost folosit numărul de identificare al proiectului (din ActionWeb) fie

numărul contractului.

• Unele date specifice aparţinând unui anume dosar nu au fost stocate într-un tabel unic,

însă pot fi găsite în altă parte – de exemplu, codurile contractelor nu pot fi găsite în

tabelul pentru contracte (care face referire la codurile de proiecte generate de

ActionWeb), ci în lista cererilor de plată şi anumite informaţii din cererea de

rambursare au fost regăsite, de fapt, în tabelul cererilor de plată.

• În cadrul tabelelor nu sunt întotdeauna utilizate coloanele de verificare a sumelor şi aşa

mai departe.

Acestea sunt doar câteva dintre problemele pe care le-am identificat în ceea ce priveşte

managementul datelor. Acestea pot avea un efect profund asupra acurateţei şi autenticităţii

datelor şi a rapoartelor construite pe baza acelor date, şi reprezintă o problemă reală pentru

eficacitatea de ansamblu a sistemului92.


În ce măsură iau în considerare beneficiarii temele şi obiectivele orizontale ale POSDRU

atunci când elaborează o aplicaţie/ cerere de finanţare şi atunci când implementează

proiectele?

92 Am furnizat AM un raport tehnic separat de evaluarea propriu-zisă care detaliază aspectele tehnice ivite.


4.5.1 Introducere

Măsura în care beneficiarii au luat în considerare temele şi obiectivele orizontale ale

POSDRU depinde de o serie de factori care includ, spre exemplu, nivelul de îndrumare oferită

de AM/OI-uri în acest sens, accentul pus pe acestea în materialele de folosite la depunerea

cererii de finanţare şi ponderea relativă acordată răspunsurilor de către potenţialii beneficiari

în procesul de selecţie. Nu ştim să fi existat o abordare standardizată pentru monitorizarea

acestor priorităţi orizontale, deşi menţionăm, în baza relaţiei noastre cu OI-urile, că principiile

orizontale sunt supuse regimului de monitorizare şi sunt verificate prin vizite la faţa locului şi

alte mijloace.

4.5.2 Constatări

Pe baza presupunerii că gradul în care beneficiarii/ potenţialii beneficiari ai proiectelor sunt

dispuşi să respecte spiritul priorităţilor orizontale se poate să fie influenţat de măsura în care

accentul cade pe priorităţile orizontale în cadrul documentaţiei de programare şi a celei

asociate acesteia, am trecut în revistă o serie de documente şi alte materiale care includ:

Alcătuirea Comitetului de Monitorizare a POSDRU, Ghidurile Aplicantului (2008 şi 2009);

Formularul Cererii de finanţare – Anexa 4; Grila de selecţie; Rapoarte Anuale de

Implementare; Rapoarte Semestriale de Implementare; Rapoarte Tehnice de Implementare,

Paginile web ale AM şi OI-uri; şi instruirea oferită beneficiarilor.

Pe baza acestei treceri în revistă am constatat că priorităţile orizontale sunt bine reprezentate

şi prezentate la nivelul implementării programului. Spre exemplu, reprezentanţii agenţiilor şi

organizaţiilor relevante sunt prezenţi în Comitetul de Monitorizare al POSDRU, precum

Agenţia Naţională pentru Rromi, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, Agenţia

Naţională pentru Egalitatea de Şanse între Femei şi Bărbaţi etc. Am descoperit, de asemenea,

că în Ghidurile Solicitantului (proiecte de grant şi strategice) principiul egalităţii de şanse este

puternic reprezentat iar pentru “Alte teme orizontale” solicitanţilor li se cere să demonstreze

contribuţia clară a proiectului la cel puţin unul dintre obiectivele orizontale (dezvoltare

durabilă, inovare şi TIC, îmbătrânire activă, abordare inter-regională / transnaţională), fiecare

dintre acestea fiind clar definite. Anexa 4 a Formularului Cererii de finanţare precizează


solicitanţilor că vor fi punctaţi în funcţie de obiectivele orizontale relevante. RAI-urile conţin

capitole specifice dedicate “egalităţii de şanse” şi “temelor orizontale” şi sunt furnizate

informaţii despre aspecte orizontale în funcţie de DMI. Obiectivele orizontale formează o

parte a conţinutului instruirii pentru implementarea de proiecte oferită beneficiarilor în 2009.

Prin urmare, am constatat că beneficiarii au fost bine informaţi de către autorităţi despre

importanţa priorităţilor orizontale în PO.

Tabelul 49: Răspunsurile oferite de către beneficiarii de proiecte finanţate referitoare la temele şi obiectivele orizontale ale POS DRU

Răspunsurile oferite de către beneficiarii de proiecte finanţate referitoare la temele şi obiectivele orizontale ale POS DRU %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 Total în

cadrul PO %

Cât de bine a reflectat propunerea dvs. de proiect temele şi obiectivele orizontale ale POS DRU?

Foarte bine 66,2% 56,5% 65,2% 80,0% 56,8% 63,9% 62,6%

În mod adecvat 32,5% 43,5% 34,8% 20,0% 43,2% 36,1% 37,1%

Nu prea bine 1,3% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,3%

Cât de bine sunt reflectate temele şi obiectivele orizontale POS DRU în proiectul dvs. pe parcursul implementării?

Foarte bine 61,0% 48,4% 63,6% 80,0% 55,6% 61,1% 58,8%

În mod adecvat 36,4% 51,6% 35,2% 20,0% 44,4% 38,9% 40,3%

Nu prea bine 2,6% 0,0% 1,1% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0%

Proiectul dvs. se concentrează pe anumite teme şi obiective orizontale?

Da 60.0% 52.7% 64.2% 80.0% 63.2% 77,4% 62,5%

Nu 40,0% 47,3% 35,8% 20,0% 36,8% 22,6% 37,5%

Dacă proiectul dvs. se concentrează pe anumite teme şi obiective orizontale, vă rugăm să le precizaţi

Egalitate de şanse 28,6% 71,4% 43,1% 50,0% 58,3% 66,7% 49,7%

Dezvoltare durabilă 26,2% 7,1% 21,6% 0,0% 20,8% 16,7% 19,1%

Inovare şi TIC 28,6% 14,3% 23,5% 50,0% 16,7% 4,2% 20,2%

Îmbătrânire activă 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,2% 0,6%

Trans-naţionalitate 9,5% 7,1% 7,8% 0,0% 0,0% 4,2% 6,4%


Răspunsurile oferite de către beneficiarii de proiecte finanţate referitoare la temele şi obiectivele orizontale ale POS DRU %

AP 1 AP 2 AP 3 AP 4 AP 5 AP 6 Total în

cadrul PO %

Abordare inter-regională

7,1% 0,0% 3,9% 0,0% 4,2% 4,2% 4,0%

În cadrul sondajului nostru cu beneficiarii, am adresat o serie de întrebări cu privire la temele

şi obiectivele orizontale ale POSDRU, ale căror răspunsuri sunt detaliate în Tabelul 53 de mai

sus.

Rezultatele sunt destul de uniforme în ceea ce priveşte AP şi indică faptul că în aproximativ

60% din cazuri beneficiarii proiectelor au afirmat că cererea de finanţare şi implementarea

proiectului lor reflectă foarte bine priorităţile orizontale. În puţin peste 62% din cazuri

beneficiarii au afirmat că proiectul lor se axează pe un anumit obiectiv orizontal. În acele

cazuri, s-a pus accent pe următoarele obiective din cadrul PO:

• Egalitatea de şanse: 50%

• Inovare şi TIC: 20% şi

• Dezvoltare durabilă: 19%

În acest sens, există diferenţe notabile între AP-uri, obiectivul egalitate de şanse înregistrând,

de exemplu, un procent de 71% în ceea ce priveşte AP 2 şi 67% în ceea ce priveşte AP 6, însă

de numai aproximativ 28% în cadrul AP 1. În timpul interacţiunii noastre cu beneficiarii de

proiecte în cadrul sesiunilor focus grup, participanţii au declarat că au respectat obiectivele

orizontale relevante deşi în anumite cazuri participanţii se refereau la un angajament mai

degrabă „formal” decât la unul realmente asumat.

Nu toate obiectivele orizontale au fost tratate în aceeași măsură. Este cazul obiectivului

„îmbătrânire activă” (care a fost abordat la nivel de PO, în mai puțin de 1% din cazuri, și

deloc la nivelul AP 1-5) precum si al „ abordării internaționale” (4%), Obiectivul

„Transnaționalitate” înregistrează 6,4% la nivel de PO dar este abordat în special în cadrul AP

1 -3, și deloc în cadrul AP 4 și 5.


Datele colectate în cadrul sondajului nostru, efectuat la nivelul proiectelor contractate,

sugerează așadar că în timp ce obiective precum Egalitatea de Șanse, Dezvoltarea Durabilă și

Inovare și TIC , se regăsesc la nivelul fiecărei AP, Îmbătrânirea Activă, Abordarea

Internațională și Transnaționalitatea sunt puțin sau deloc reprezentate la nivel de DMI. Datele

colectate în cadrul sondajului nostru, efectuat la nivelul proiectelor contractate, sugerează

așadar că în timp ce obiective precum Egalitatea de Șanse, Dezvoltarea Durabilă și Inovare și

TIC , se regăsesc la nivelul fiecărei AP, Îmbătrânirea Activă, Abordarea Internațională și

Transnaționalitatea sunt puțin sau deloc reprezentate la nivel de DMI.


Care sunt factorii/caracteristicile interne şi/sau externe care au influenţat/influenţează/vor

continua să influenţeze implementarea POSDRU?

Răspunsul la această întrebare ia în considerare efectiv toate elementele prezentate până în

acest moment în raport, precum şi alte aspecte pe care le-am conştientizat pe parcursul

evaluării, în special prin intermediul interviurilor şi al sesiunilor de tip focus grup.

Există o gamă largă de factori atât interni cât şi externi care au influenţat implementarea POS

DRU în trecut, continuă să o influenţeze în prezent şi vor influenţa implementarea

programului în viitor. Din motive asociate în principal cu dimensiunea raportului de evaluare,

prezentăm aceste aspecte în forma unei liste simplificate mai jos şi într-o formă tabelară mai

detaliată în Anexa 17, cu precizarea că toate aspectele menţionate sunt de o importanţă

deosebită în contextul POS DRU, meritând probabil să li se acorde mai mult spaţiu decât este

posibil în cadrul prezentului raport.

Din motive de rigurozitate, menţionăm că prin „intern” înţelegem aspecte aflate sub controlul

managementului de program iar prin „extern” înţelegem opusul (adică aspecte aflate în afara

controlului direct al managementului PO).

În această privinţă, aspectele Interne esenţiale care au influenţat, continuă să influenţeze şi vor

influenţa implementarea POS DRU sunt următoarele:


• Existenţa unui decalaj conceptual în cadrul AM în ceea ce priveşte managementul de

program – AM gestionează la nivel micro programul operaţional şi făcând acest lucru

pare a neglija intenţia strategică a programului faţă de care are responsabilitatea

principală;

• Tendinţa mai sus menţionată de asigurare a unui micro-management este acompaniată

de o obsesie a controlului care pare a rigidiza activitatea şi realizările din interiorul

programului operaţional – MA este în final responsabilă nu numai pentru simpla

contabilizare a cheltuielilor angajate, ci şi pentru performanţa la nivel de program, iar

o accentuare exagerată a controlului afectează performanţa de ansamblu şi capacitatea

AM de a facilita, promova şi încuraja realizările.

• Comunicarea este slabă la nivelul întregului sistem, atât din punctul de vedere al

nivelului cât şi al tipului de comunicare între AM şi OI-uri, între AM şi Comitetul de

Monitorizare şi între autorităţile relevante şi beneficiarii de proiecte.

• Alte probleme interne care sunt legate de, şi posibil, stau la baza celor menţionate mai

sus includ: (i) lipsa relativă de experienţă a echipei din AM în abordarea FSE şi a unui

program de acest nivel din punctul de vedere al dimensiunii şi complexităţii; (ii)

nivelul foarte ridicat al birocraţiei, care pare a fi caracteristic multora dintre instituțiile

administraţiei publice din România; şi (iii) o lipsă generală de concentrare în sensul

unei atitudini pro-active de rezolvare a problemelor (sistemul tinde să fie mai degrabă

reactiv) şi ceea ce pare a fi o lipsă inerentă de încredere între diferiţii actori implicaţi

în sistem.

Aspectele Externe esenţiale care au influenţat, continuă să influenţeze şi vor influenţa

implementarea POS DRU sunt următoarele:

• Criza economică globală şi impactul avut asupra finanţelor publice, a şomajului,

sărăciei şi altor aspecte dar și asupra capacității statului de a rezolva probleme care

decurg din încercarea de a asigura niveluri corespunzătoare a serviciilor în educaţie şi

formare;


• “Cultura de suspiciune” care pare a exista în administraţia publică românească în ceea

ce priveşte posibila corupţie, favoritismul politic şi problemele asociate. Gradul,

profunzimea şi caracterul regulat al schimbărilor din componenţa structurilor de

conducere din cadrul administraţiei ca urmare a alegerilor, aduc cu sine, de asemenea,

un sentiment de nesiguranţă şi afectează continuitatea şi dezvoltarea competenţelor de

bază;

• Lipsa generală de coordonare între diferiţii agenţi ai statului (de exemplu, Autoritatea

de Audit, AM) care par a oferi îndrumări aflate în conflict, ce pot avea un impact

negativ asupra performanţei – acest aspect este îmbinat cu complexitatea şi incoerenţa

legislativă;

• Absenţa unei strategii integrate de dezvoltare a capitalului uman reprezintă o lipsă

semnificativă în contextul implementării POS DRU – programul este „operaţional”

prin definiţie şi necesită un cadru strategic solid în care să opereze. Acest cadru nu este

formalizat într-un mod adecvat;

• Capacitatea beneficiarilor pare a fi limitată iar experienţa acestora în abordarea unui

program operaţional şi a unor proiecte de dimensiunea şi complexitatea celor asociate

cu FSE, este limitată. Acest lucru afectează în mod clar performanţele cu toate că

experienţa acumulată pe parcursul actualei perioade de programare ar trebui să se

dovedească utilă pentru viitor.


4.7 Concluzii şi recomandări: Eficacitate

În această secţiune prezentăm Concluziile şi Recomandările specifice (Tabelul 50) asociate

constatărilor de mai sus.


Tabelul 50: Concluzii şi recomandări – Criteriul Eficacitate93


Concluzii Recomandări Adresate către


(S, M, L)

1.3.1

25 Campaniile de creştere a nivelului de conştientizare şi lansările de cereri de propuneri de proiecte care le-au urmat sprijinite cu finanţare PHARE pe parcursul perioadei de referinţă pentru evaluare au generat un interes semnificativ la adresa programului operaţional şi un număr semnificativ de cereri de finanţare.

Evenimentele de informare au fost, în general, bine primite, cu toate că, în baza sondajelor şi sesiunilor de tip focus-grup pe care le-am organizat, acestea ar putea mai interactive iar funcţionarii ar trebui să fie mai mult dispuşi şi mai bine poziţionaţi pentru a interpreta ghidurile acolo unde apar probleme specifice pentru solicitanţi şi beneficiari.

Se resimte o nevoie specifică de îmbunătăţire a măsurilor de I&P în zonele rurale unde infrastructură socială şi administrativă

Utilizând bugetul de AT disponibil, AM ar trebui să organizeze o licitaţie pentru înfiinţarea unei Unităţi Naţionale de Asistenţă Tehnică împreună cu care să lucreze, iar OI-urile ar trebui să-şi îmbunătăţească în general nivelul şi natura comunicării cu şi sprijinul acordat potenţialilor solicitanţi şi beneficiarilor (de exemplu, buletine informative în format electronic, ateliere de lucru, seminarii tematice, identificarea problemelor apărute, elaborarea studiilor de caz şi identificarea de bune practici, promovarea inovării etc.)

Delegarea de bugete şi responsabilităţi

AMPOSDRU

OI-uri

M







(S, M, L)

existentă este mai puţin dezvoltată decât în zonele urbane.

OIR nu au control direct asupra bugetului de I&P, acesta fiind gestionat la nivel central prin intermediul AM – această lipsă a unui control direct se pare că le-a diminuat capacitatea de a promova POS DRU în respectivele regiuni

(inclusiv bugete şi responsabilităţi pentru I&P) către OI-uri pentru AP/DMI relevante – a se vedea mai jos pentru mai multe detalii

26 Aprecierea generală la adresa paginii de internet oficiale a FSE (www.fseromania.ro) a fost una pozitivă, deşi există loc de mai bine, în special în ceea ce priveşte structura site-ului care se poate dovedi destul de dificil de navigat. Se resimte, de asemenea, nevoia de actualizare şi îmbunătăţire, în general, a conţinutului şi, în special, de actualizare în timp real a paginii de întrebări şi răspunsuri frecvent adresate.

Supunerea paginii oficiale de internet unui proces continuu de revizuire, îmbunătăţire şi actualizare.

AMPOSDRU

Continuu

27 Calitatea şi utilitatea Ghidului Solicitantului pare să se fi îmbunătăţit în timp; cu toate acestea, frecvenţa cu care au fost emise Corrigenda de la o cerere de propuneri de proiecte la alta a semănat confuzie şi o serie de alte probleme în rândul solicitanţilor şi indică o abordare mai degrabă de natură reactivă decât una planificată strategic faţă de procesul de implementare, lucru observat şi în alte părţi ale prezentului raport.

Relaţia dintre Ghidurile Solicitantului (din etapa de depunere a cererii de finanţare) şi etapa de contractare şi monitorizare (Manualul Beneficiarului, instrucţiunile etc.) poate fi una prea

Revizuirea Ghidurilor Solicitantului (reţinând faptul că o astfel de acţiune a fost întreprinsă pe parcursul anului 2010) ca urmare a şi în contextul revizuirii strategice de ansamblu a rolului AM, în conformitate cu recomandările formulate în alte părţi ale prezentului raport, în vederea asigurării utilităţii practice şi a consecvenţei îndrumărilor şi consilierii oferite beneficiarilor.





(S, M, L)

puţin coerentă, generând confuzie şi o serie de alte probleme pentru beneficiari (de exemplu, pe parcursul auditului). Recunoaştem că Ghidul este menit să ofere îndrumări şi nu poate acoperi toate situaţiile posibile şi că schimbările frecvente i-au afectat gradul de utilitate. Pe de altă parte, recunoaştem, de asemenea, că ar fi imposibil să fie acoperite toate situaţiile posibile prin intermediul vreunui document de tipul unui ghid şi că beneficiarii trebuie, la rândul lor, să înţeleagă acest aspect fundamental.

AMPOSDRU

M

28 Facilitatea de tip birouri de asistenţă (Help-desk) nu a funcţionat nici pe departe la un nivel optim. Răspunsurile la întrebări au tins să fie adevărate citate din ghiduri, de tipul unor copieri cuvânt cu cuvânt, care au oferit o interpretare limitată, în cel mai bun caz, a problemelor ridicate de solicitanţi şi mai ales de către beneficiarii proiectelor contractate. Există o nevoie clară de îmbunătăţire a activităţii birourilor de asistenţă (Help-desk) şi a altor modalităţi de sprijin pentru solicitanţi şi beneficiarii proiectelor contractate prin utilizarea unor exemple concrete, prin buletine informative, vizite de sprijin la faţa locului şi aşa mai departe.

Utilizând bugetul de AT disponibil, AM ar trebui să organizeze o licitaţie pentru înfiinţarea unei Unităţi Naţionale de Asistenţă Tehnică împreună cu care să lucreze, iar OI-urile ar trebui să-şi îmbunătăţească în general nivelul şi natura comunicării cu şi sprijinul acordat potenţialilor solicitanţi şi beneficiarilor (de exemplu, buletine informative în format electronic, ateliere de lucru, seminarii tematice, identificarea problemelor apărute, elaborarea studiilor de caz şi identificarea de bune practici, promovarea inovării etc.)

AMPOSDRU

M

29 Pe baza rezultatelor sondajului nostru Omnibus, am concluzionat că persistă un nivel relativ redus de conştientizare cu privire la Fondurile Structurale în rândurile publicului larg, FSE acumulând cele mai scăzute procente (numai 19 (1,5%) din cele 1.240 de





(S, M, L)

persoane participante la sondaj), POS DRU fiind reţinut, în schimb, de doar 90 de persoane (7% din totalul celor care au luat parte la sondaj).

Potrivit rezultatelor sondajului Omnibus, utilizarea televiziunii în scop publicitar pare a fi modalitatea cea mai eficace de a ajunge la şi de a informa publicul general cu privire la disponibilitatea şi obiectivele IS în România.

Asigurarea de campanii permanente de informare care să informeze potenţialii solicitanţi şi publicul larg asupra disponibilităţii finanţării, scopurilor acesteia şi traseelor şi mijloacelor prin care această finanţare poate fi accesată.

AMPOSDRU

Continuu

30 În urma cercetării întreprinse, putem trage următoarele concluzii: procesul de depunere a cererilor de finanţare în cadrul POS DRU a fost unul corect; sistemul electronic de depunere a cererilor de finanţare este perceput pozitiv şi este considerat a fi bine structurat şi clar; există o opinie generală că decizia de a păstra anonimatul formularelor de cerere de finanţare a asigurat obiectivitatea şi a creat condiţii obiective şi echitabile pentru toţi solicitanţii; în general, solicitanţii au fost mulţumiţi de modul în care le-au fost evaluate proiectele, cu toate că o proporţie semnificativă a solicitanţilor ale căror proiecte au fost respinse şi-au manifestat nemulţumirea faţă de calitatea răspunsurilor primite în legătură cu evaluarea cererilor proprii de finanţare.

Nu e cazul

1.3.2

31 În ciuda nivelului general de satisfacţie în ceea ce priveşte corectitudinea procesului, aşa cum s-a subliniat mai sus, procesele de evaluare şi selecţie au fost ineficace: au existat serioase rămâneri în urmă pe parcursul procesului (de la depunerea cererii de finanţare la evaluare şi selecţie şi apoi în continuare până la

Revizuirea proceselor de depunere a cererilor de finanţare, selectare şi contractare ca parte a procesului de revizuire strategică recomandat anterior la

AMPOSDRU





(S, M, L)

contractare) care în 50% dintre cazuri au avut consecinţe negative pentru solicitanţi, cele mai semnificative întârzieri înregistrându-se la nivelul AM.

nivelul AM şi a rolurilor şi funcţiilor sale.

OI-uri

M

32 Distincţia făcută între proiectele strategice şi cele de tip grant este una artificială, ea introducând un nivel inutil de complexitate într-un sistem deja destul de complex.

Renunţarea la separarea dintre proiectele strategice şi cele de grant la nivelul întregului sistem.

AMPOSDRU

S

33 Bazarea în întregime pe cereri deschise de propuneri de proiecte cu limite specifice în ceea ce priveşte valoarea propunerilor este ineficace şi ameninţă capacitatea de a absorbi fondurile disponibile.

Următoarele cereri de propuneri de proiecte deschise/competitive ar trebui să fie lansate cu o valoare minimă şi o valoare maximă a proiectelor care să fie stabilită de la caz la caz.

În paralel cu procesul competitiv ar trebui să aibă loc un proces paralel negociat/non-competitiv care să vină în sprijinul proiectelor strategice, de anvergură.

AMPOSDRU

AMPOSDRU, Ministerele şi agenţiile relevante

S

M

1.3.3 Luând în considerare sistemul de monitorizare aşa cum se prezintă acesta la ora actuală sau de sine stătător, am ajuns la concluzia că persistă o serie de deficienţe tehnice care au impact asupra fiabilităţii şi acurateței acestuia (de exemplu, participanţii nu sunt preluaţi de la o perioadă calendaristică la următoarea, chiar şi atunci când se află încă în cadrul cursurilor de formare, riscul de a dubla sau a număra de mai multe ori participanţii din cauza

Personalul trebuie să fie pregătiți pentru utilizarea corespunzătoare a bazelor de date şi tehnologiei asociate acestora.

Trebuie încheiate şi aplicate protocoale

AMPOSDRU

S





(S, M, L)

complexităţii modului în care au fost definite grupurile ţintă, complexitatea adiţională introdusă de posibilitatea existenţei unor indicatori auto-definiţi, lipsa conformităţii cu tipurile de date predefinite din bazele de date etc.)

legate de gestionarea corespunzătoare, întreţinerea şi introducerea datelor.

OI-uri

În ceea ce priveşte nivelul de înţelegere a sistemului de indicatori în rândul beneficiarilor, am concluzionat că sistemul de indicatori nu este prea bine înţeles la nivelul beneficiarilor, lucru deloc surprinzător dat fiind nivelul de complexitate al acestuia; cu toate acestea, tragem şi concluzia că actualul sistem de indicatori la nivel de proiect este excesiv de complex şi contribuie la crearea de confuzii în rândul utilizatorilor săi.

Alinierea perfecţionării personalului cu privire la indicatori cu revizuirea sistemului de indicatori în conformitate cu cele propuse la capitolul Relevanţă, precum şi elaborarea unui sistem de monitorizare de sine stătător, aşa cum s-a recomandat în alte capitole; importanţa şi funcţionarea sistemului ar trebui explicată beneficiarilor şi trebuie asigurată o instruire corespunzătoare.

AMPOSDRU

OI-uri

M - L

Sistemul de monitorizare internă la nivel de proiect oferă un volum semnificativ de date detaliate, adecvate agregării la nivel de program operaţional prin intermediul unui sistem de monitorizare eficace. Există anumite lacune în datele colectate la nivel de proiect care diminuează valoarea de ansamblu a datelor din perspectiva monitorizării (de exemplu, nu se colectează datele calendaristice de intrare şi ieşire ale participanţilor din proiecte la cursuri sau programe, date cu privire la rata de succes a participanţilor şi cu privire la motive de abandon).

Dezvoltarea unui nou sistem de monitorizare la intervale predefinite care să fie independent de sistemul de rambursare.

Ar trebui acordată o atenţie corespunzătoare şi planificată dezvoltarea sistemului iar toate problemele tehnice identificate în prezentul raport (şi în raportul tehnic care îl însoţeşte) ar trebui să fie abordate. Sistemul de monitorizare ar trebui să fie elaborat având în vedere





(S, M, L)

Cu toate acestea, concluzionăm că, în ansamblu, monitorizarea internă la nivel de proiect este capabilă să pună la dispoziţie datele care să vină în sprijinul sistemului de monitorizare la nivel de program în ciuda faptului că aceste date nu sunt la ora actuală utilizate, colectate sistematic şi colaţionate/clasificate sau raportate la nivel de program operaţional.

Această deficienţă nu numai că împiedică realizarea la nivel de DMI/POS a unor documentări şi raportări mai cuprinzătoare, bazate pe indicatori, ci reprezintă în acelaşi timp un obstacol pentru realizarea de prognoze financiare mai eficace.

Eficacitatea potenţială a sistemului de monitorizare este compromisă deoarece acesta este subordonat sistemului de control (în conformitate cu cele descrise anterior în prezentul raport).Această deficienţă nu numai că împiedică realizarea la nivel de DMI/POS a unor documentări şi raportări mai comprehensive, bazate pe indicatori, ci reprezintă în acelaşi timp un obstacol pentru realizarea de prognoze financiare mai eficace.

Eficacitatea potenţială a sistemului de monitorizare este compromisă deoarece acesta este subordonat sistemului de control (în conformitate cu cele descrise anterior în prezentul raport).

obiectivul de a furniza în permanenţă date şi informaţii valoroase managerilor de program (incluzându-i aici şi pe membrii Comitetului de Monitorizare) astfel încât să permită luarea de măsuri corective adecvate când este cazul – trebuie făcute eforturi ca sistemul să fie pe cât de simplu posibil şi să nu se strângă date doar de dragul colectării în sine.

AMPOSDRU

M

1.3.4 Beneficiarii au fost corespunzător informaţi de către autorităţi cu privire la importanţa priorităţilor orizontale în cadrul PO iar





(S, M, L)

acestea sunt bine reprezentate şi prezentate în implementarea întregului program (de exemplu, pagina de internet FSE, Ghidurile Solicitantului, Manualele beneficiarilor), iar reprezentanţii agenţiilor şi instituţiilor asociate cu promovarea unuia sau mai multor principii sunt reprezentaţi în Comitetul de Monitorizare al POS DRU.

În majoritatea cazurilor beneficiarii proiectelor contractate respectă obiectivele orizontale în implementarea proiectelor proprii (deşi există o minoritate semnificativă în rândul acestora care afirmă că obiectivele orizontale nu sunt întru-totul respectate).

Există diferenţe notabile între AP în ceea ce priveşte tipul de priorităţi enunţate şi respectate – dat fiind faptul că unele dintre priorităţi sunt, de fapt, „principii” care ar trebui să stea la baza tuturor intervenţiilor care vizează dezvoltarea resurselor umane, astfel de variaţii indică un anumit nivel de înţelegere greşită a obiectivelor/principiilor orizontale sau că, în anumite cazuri, acest angajament cu privire la respectarea obiectivelor este mai degrabă unul formal decât real.

AM, împreună cu OI-urile, ar trebui să dezvolte o campanie de creştere a nivelului de conştientizare care să se concentreze în mod specific pe importanţa priorităţilor orizontale, în care să se explice intenţia acestora, să fie oferite exemple de bună practică şi care, în general, să vină în sprijinul beneficiarilor de proiecte astfel încât aceştia să realizeze implementarea în spiritul şi intenţia în care au fost create priorităţile orizontale.

AMPOSDRU

OI-uri

S - M

1.3.5 Implementarea POS DRU a fost şi continuă să fie influenţată de o gamă largă de variabile şi de dominante. Unele dintre acestea se află sub controlul direct al managerilor de program (cum ar fi procesele, sistemul, structura, utilizarea resurselor existente,





(S, M, L)

procesul de luare a deciziilor), altele se plasează dincolo de controlul imediat pe care aceştia îl pot exercita (de exemplu, legislaţia, cultura, alocările de personal), iar altele sunt dincolo de controlul direct al tuturor factorilor de decizie din România (de exemplu, gravitatea crizei economice şi bancare globale). În ciuda gamei şi numărului de factori implicaţi, AM deţine o influenţă considerabilă asupra a cât de eficient şi eficace se realizează implementarea PO. Problema esenţială pentru AM din acest punct de vedere o reprezintă înţelegerea funcţiei sale strategice, având în vedere că acest nivel de înţelegere influenţează şi va continua să influenţeze modul de administrare a activităţilor şi structurile înfiinţate pentru gestionarea acestor activităţi.

În acest sens, concluzionăm că aria de interes a AM până la sfârşitul anului 2009 a fost dominată de o obsesie a controlului care a împiedicat maximizarea utilizării resurselor disponibile în cadrul POS DRU. Concluzionăm în continuare şi că această atitudine este însoţită de o înţelegere greşită a rolului strategic pe care trebuie să îl joace AM, iar dacă AM nu adoptă o abordare a implementării focalizată mai degrabă pe aspecte strategice, axată pe dezvoltarea capacităţii instituţionale, a competenţelor, pe încredere şi parteneriat în cadrul sistemului, acest lucru se va repercuta în mod negativ asupra capacităţii de absorbţie a fondurilor disponibile şi asupra eficacităţii de ansamblu a programului operaţional.

AM ar trebui să întreprindă o revizuire strategică a funcţiilor sale facilitată extern (în consultare cu Comitetul de Monitorizare) în vederea atingerii unui nivel mai înalt de focalizare strategică şi a unei mai bune gestionări a scopurilor şi obiectivelor POS DRU.

AMPOSDRU

Comitetul de Monitorizare POS DRU

M


5. CONCLUZII ŞI RECOMAND ĂRI GENERALE

5.1 Introducere

În acest capitol final prezentăm concluziile şi recomandările generale care reies din cercetarea

întreprinsă, aferentă Evaluării Intermediare a POS DRU. De asemenea, adăugăm câteva scurte

comentarii finale.

Concluziile şi recomandările prezentate în capitolele precedente sunt considerabile ca

întindere şi în conformitate cu cerințele Caietului de Sarcini (CS) al evaluării şi cu cele trei

criterii care guvernează acest CS (relevanţă, eficienţă şi eficacitate). Ele acoperă o gamă largă

de aspecte ale programului operaţional variind, de exemplu, de la viziunea strategică a

programului până la abordarea gestionării resurselor, interacţiunea cu potenţialii şi actualii

beneficiari şi până la aspecte mai tehnice, cum ar fi definirea indicatorilor. Din acest punct de

vedere, concluziile şi recomandările generale se referă la probleme de conţinut, sistem,

structură şi proces.

Multe dintre concluziile şi recomandările la care ajungem mai jos sunt în concordanţă cu

mesajul unei declaraţii recente a Guvernului României (17 august 2010) în care absorbţia

fondurilor structurale şi de coeziune este identificată drept o prioritate de vârf. Pentru a atinge

ţinta de absorbţie de 90% din fondurile disponibile, Guvernul admite faptul că acest lucru

necesită “punerea la punct a unui nou sistem” pentru gestionarea utilizării complexe,

moderne, transparente şi eficace a fondurilor publice. Acest lucru va necesita efectuarea de

schimbări în cadrul legal, instituţional şi procedural, precum şi o “profundă schimbare de

mentalitate”. Principalele măsuri avute în vedere de către Guvern pentru accelerarea

procesului includ: simplificarea ghidurilor pentru solicitanţi; criterii mai flexibile; cerinţe mai

reduse privind documentele necesare; creşteri în nivelul pe-finanţării; îmbunătăţiri în legislaţia

privind achiziţiile publice. Această “schimbare majoră” va fi reuşită, continuă declaraţia, prin

intermediul următoarelor direcţii strategice principale:

• Optimizarea procedurilor de acces la finanţare şi implementare a proiectelor (de

exemplu, ghiduri şi proceduri clare şi consecvente);

• Întărirea capacităţii administrative (de exemplu, pregătirea continuă a personalului,


contractarea asistenţei tehnice pentru funcţii cheie de sprijin)

• Îmbunătăţirea procesului de achiziţii prin intermediul, de exemplu, al unor schimbări

legislative şi al unei mai bune îndrumări;

• Identificarea şi corectarea prevederilor diferitelor legi care afectează implementarea

eficientă a programelor operaţionale şi a proiectelor finanţate de către acestea;

• Alocarea financiară îmbunătăţită pentru domeniile de intervenţie care generează un

impact socio-economic rapid şi faţă de care se manifestă un interes puternic din partea

potenţialilor beneficiari;

• Identificarea mecanismelor şi instrumentelor care să faciliteze accesul la finanţare

pentru beneficiarii publici şi privaţi;

• Furnizarea de formare generală şi specifică pentru potenţialii solicitanţi şi beneficiarii

de grant-uri;

• Îmbunătăţirea cooperării şi comunicării între toţi actorii interesaţi;

• Menţinerea unui dialog constructiv cu CE;

• Clarificarea şi standardizarea cerinţelor şi a practicilor de control ale organismelor de

audit şi control.

• Aşa cum este evident în concluziile şi recomandările prezentate până la acest punct şi

după cum va deveni evident şi în secţiunea următoare, rezultatele cercetării noastre

atrag atenţia asupra mai multor tipuri similare de probleme legate de POS DRU.

5.2. Concluzii şi recomandări generale

În această secţiune prezentăm Concluziile şi recomandările generale bazate pe cercetarea

întreprinsă în cadrul evaluării. Unele dintre acestea se regăsesc în rezumat în contextul

concluziilor şi recomandărilor prezentate la fiecare dintre capitolele respective aferente

criteriilor evaluării (adică, Relevanţă, Eficienţă şi Eficacitate) şi sunt detaliate aici. Altele sunt

prezentate aici pentru prima oară. Toate aceste concluzii şi recomandări se situează pe un plan

superior criteriilor individuale şi se plasează mai degrabă pe un teritoriu strategic decât pe cel

operaţional şi toate se referă la probleme care trebuie prioritizate şi rezolvate în vederea

asigurării coerenţei de ansamblu în implementarea programului operațional. Toate aceste


concluzii şi recomandări generale reies ca rezultat al cercetării întreprinse şi al constatărilor

evaluării în ansamblul acesteia şi sunt prezentate mai jos în formă tabelară, indicând

autorităţile responsabile pentru implementarea recomandărilor şi intervalul de timp în

interiorul căruia recomandările respective ar trebui să fie implementate. În fiecare caz în parte

este furnizată, de asemenea, o scurtă prezentare a constatărilor care stau la baza concluziilor

respective:


Tabelul 51: Concluzii şi recomandări generale94

Rezumarea constatărilor Concluzii generale Recomandări generale Adresate către

Interval de

implementare

(S, M, L)

Respondenţii s-au referit la legislaţia

„haotică” precum şi la interpretările diferite

ale prevederilor legislative venite din partea

diferitelor organisme de stat şi îndrumările

contradictorii oferite, ca urmare,

beneficiarilor de proiecte.

Am constatat, de asemenea, că apar

Se resimte o lipsă generală de coordonare

Revizuirea cadrului legislativ şi a interacţiunii dintre

reglementările UE, legislaţia românească şi diferitele

reguli şi ghiduri elaborate de către autorităţi în ceea

ce priveşte cheltuielile eligibile de fonduri UE şi FSE

în mod special, în vederea simplificării, asigurării

coerenţei şi raţionalizării sistemului de control

existent în prezent

ACIS ar trebui să convoace periodic întâlniri de

ACIS,

Autorităţile de

Management,

Autorităţile de

Audit

M - L





Interval de

implementare

(S, M, L)

probleme în ceea ce priveşte coordonarea

pro-activă şi coerentă de ansamblu a IS,

lucru subliniat, de exemplu, de existenţa în

paralel a sistemului SMIS şi a sistemului

ActionWeb, incompatibil cu primul, în

contextul managementului şi raportării

pentru POS DRU.

care afectează capacitatea de implementare

eficace a POS DRU.

identificare şi rezolvare a problemelor cu AM POS

DRU şi AM-uri ale altor PO-uri pentru a aborda, pe

măsură ce acestea apar, aspecte care pot afecta

implementarea. Acest forum ar putea, de asemenea,

funcţiona în sensul asigurării unei abordări coerente şi

consecvente la nivelul tuturor instituţiilor statului care

au responsabilități legate de IS, de exemplu,

menţinerea legăturii cu autorităţile de audit pentru a

stabili cum vor fi interpretate anumite aspecte şi

chestiuni şi pentru a îndruma în mod corespunzător

beneficiarii de proiecte.

PO identifică diferite probleme şi provocări

însă eşuează în a le aborda într-o manieră

coerentă din punct de vedere strategic (de

exemplu, acceptând faptul că este posibil ca

domeniul cercetării-dezvoltării să fie

subfinanţat, cum se face corelaţia cu

nivelurile de cheltuieli vizate pentru

Cu toate că POS DRU identifică o gamă

largă de aspecte care au impact asupra

dezvoltării capitalului uman şi asociază

finanţarea/cheltuielile cu aceste probleme,

documentului îi lipseşte o strategie

fundamentală, orientată, iar acest lucru face

mai dificilă aprecierea şi/sau stabilirea

Elaborarea unei strategii naţionale (cu o clară

dimensiune regională) care să vină în sprijinul

dezvoltării capitalului uman, să indice direcţia de

urmat în acest domeniu de politici şi să ajute la o mai

bună focalizare a negocierilor pentru viitoarele

finanţări şi programe.

AMPOSDRU,



Interval de

implementare

(S, M, L)

doctoranzi şi post-doctoranzi, ce se aşteaptă

să rezulte din această investiţie / cheltuială şi

unde va plasa ea România pe scena

internaţională şi de ce ar fi ea mai

importantă decât, să zicem, rezolvarea

nivelului scăzut de alfabetizare în rândul

populaţiei şcolare şi/sau populaţiei adulte

etc.?).

Mulţi respondenţi (beneficiari de proiecte,

parteneri sociali, reprezentanţi ai ONG-

urilor) au remarcat lipsa unei dimensiuni

regionale în planificarea dezvoltării

resurselor umane şi lipsa corelată acesteia de

structuri de asistenţă la nivel regional .

Se remarcă o absenţă notabilă de documente

strategice de calitate referitoare la

dezvoltarea capitalului uman în România

calităţilor relative ale re-ajustării priorităţilor

în actualul context socio-economic. Înfiin ţarea unor structuri competente, care să fie

dotate și sprijinite în mod adecvat, alcătuite din

multiplii factori interesaţi, pentru a încuraja

dezvoltarea capitalului uman la nivel regional

Trebuie luată în considerare utilizarea asistenţei

tehnice care să vină în sprijinul identificării nevoilor

şi tendinţelor de pe piaţa muncii la nivelul tuturor

regiunilor – acest aspect va servi la o mai bună

identificare a priorităţilor şi la asigurarea relevanţei

proiectelor selectate spre finanţare.

Asigurarea unei corelaţii mai bune între formare şi

educaţie, pe de o parte, şi nevoile reale ale pieţei

muncii, pe de altă parte şi, în plus, nevoia de a asigura

pregătirea absolvenţilor sistemului de învăţământ

pentru viaţa activă/locul de muncă prin intermediul

elaborării de previziuni privind competenţele cerute

pe piaţa muncii la nivel naţional şi regional.

ACIS,

ministerele de

linie relevante,

Comisia

Europeană

M - L



Interval de

implementare

(S, M, L)

(care să includă dimensiunea regională) iar

acest lucru afectează actualul PO din punctul

de vedere al direcţiei sale strategice şi va

avea impact asupra negocierii viitoarelor

finanţări şi programe.

În ansamblu am constatat că sistemul este

supra-încărcat la nivel central cu un accent

deosebit pus pe amănunte administrative şi

“auditare”/contabilizare fără o axare în

paralel pe aspectele strategice referitoare la

dezvoltarea pieţei muncii, educaţie, formare

ş.a.m.d. Acest lucru este evidenţiat în mai

multe domenii, inclusiv prin dublarea

efortului, cerinţe excesive de raportare,

verificări 100% şi lipsa unei raportări

substanţiale a gradului de reuşită şi

impactului total asociate, de exemplu, cu

lipsa unor indicatori de impact etc.

Supra-încărcarea cu şi concentrarea pe

detalii administrative minore şi de altă natură

au împiedicat o focalizare strategică la toate

nivelurile de implementare a programului.

Concluzionăm, de asemenea, că pe parcursul

perioadei aflate în discuţie, a intervenit un

decalaj conceptual în ceea ce priveşte

conceptul de management de program, astfel

că preocuparea centrală la nivelul AM a fost

micro-managementul sistemului mai degrabă

decât un management strategic al

programului proiectat astfel încât să

AM ar trebui:

Să realizeze o revizuire strategică, facilitată, pentru a-

şi defini mai bine misiunea, principalele sarcini şi

structura (ile) asociate;

Să comunice rezultatele acestei revizuiri strategice

tuturor factorilor interesaţi relevanţi – în mod special,

OI-urilor – şi să le explice rolul pe care îl joacă în

sistem, ce se aşteaptă din partea lor, care sunt

nivelurile de decizie (dacă este cazul) pe care le au la

dispoziţie etc;

Să insufle profesionalism şi încredere la nivelul

AMPOSDRU,

Comitetul de

Monitorizare

POS DRU

M



Interval de

implementare

(S, M, L)

contribuie la dezvoltarea capitalului uman în

România.

întregului sistem, în vederea obţinerii de sprijin

reciproc, încredere şi parteneriat – acest lucru poate fi

obţinut prin asigurarea de deschidere şi claritate în

comunicare, prin oferirea de sprijin şi îndrumare

profesioniste şi prin elaborarea unui sistem eficient şi

eficace de management de ansamblu al programului;

Să identifice oportunităţi de externalizare a

activităţilor operaţionale, utilizând Asistenţa Tehnică

şi alte mijloace pentru a se asigura că AM îşi menţine

o poziţie strategică de supervizare faţă de programul

operaţional. Parte a acestui efort ar trebui să

presupună alocarea de bugete (care să includă bugete

de I&P) şi responsabilităţi către OI-uri astfel încât

acestea să devină responsabile pentru lansarea

cererilor de propuneri de proiecte, evaluarea,

aprobarea şi contractarea proiectelor (AM urmând a-

şi exercita funcţia de supraveghere, însă nu de control

permanent sau de dublare a efortului).



Interval de

implementare

(S, M, L)

Personalul din cadrul AM şi OI-urilor ar trebui să

beneficieze de formare adecvată rolurilor pe care le

au în sistem (de exemplu, strategic, de coordonare,

operaţional, de suport etc).

Am constatat că procesul de comunicare în

În ciuda faptului că pagina de internet

oficială este apreciată, ca şi informaţiile şi

alte evenimente organizate de către

autorităţi, comunicarea zilnică, permanentă

Recomandăm îmbunătăţirea comunicării la nivelul

întregului program operaţional şi îmbunătăţirea

sprijinului acordat solicitanţilor şi beneficiarilor de

proiecte. În această privinţă:

AM ar trebui să se întâlnească periodic cu OI-urile

pentru a identifica şi rezolva problemele apărute;

AM ar trebui să-şi utilizeze bugetul de AT în scopul

înfiinţării unei Unităţi de Suport Tehnic la nivel

naţional care să lucreze cu AM şi OI-uri în vederea

îmbunătăţirii naturii şi nivelului de comunicare și

sprijin acordat potenţialilor solicitanţi şi beneficiari de

proiecte (de exemplu, ateliere de lucru, o pagină de

AMPOSDRU

S - M



Interval de

implementare

(S, M, L)

interiorul şi la nivelul întregului program a

fost inadecvat. Acest aspect s-a manifestat în

mai multe moduri care se referă, de

exemplu, la claritatea şi utilitatea îndrumării

oferite pe marginea problemelor întâmpinate

de către beneficiarii de proiecte şi la rolurile

exacte care urmau a fi îndeplinite de către

AM şi OI-uri.

din cadrul programului (între autorităţi şi

beneficiari, între AM şi OI-uri) este

inadecvată.

internet axată pe proiecte, un buletin de informare

electronică, grupuri de lucru tematice, identificarea

masei critice care poate fi atinsă în legătură cu

anumite probleme, realizarea şi publicarea de studii

de caz, identificarea şi promovarea inovaţiilor etc.) –

subliniem în mod particular că ceea ce se

preconizează aici este un rol de sprijin al

implementării concentrat pe proiecte şi nu un rol

juridic restrâns la stricta interpretare a

regulamentelor;

Ar trebui luată în considerare introducerea unei faze

de dezvoltare a proiectelor similare cu abordarea

utilizată în cadrul Iniţiativei Comunitare EQUAL –

această etapă ar putea dura între trei până la şase luni

şi, pe parcursul acestei perioade, beneficiarul al cărui

proiect a fost aprobat ar putea să primească un nivel

nominal de sprijin financiar pentru a pune la punct

bazele structurii de proiect, a angaja personalul de



Interval de

implementare

(S, M, L)

management al proiectului etc. şi să fie, în general,

sprijinit de către UST şi OI-ul relevant (sau de către

însăşi AM, acolo unde aceasta are responsabilitatea

directă) pentru a se asigura că toate sistemele sunt

puse la punct în vederea asigurării unei implementări

de succes a proiectului.


5.3 Comentariu final

Concluziile şi recomandările prezentate în Capitolele de la 2 până la 5 ale prezentului raport

se bazează pe rezultatele şi constatările rezultate din abordarea aprofundată metodologică

adoptată pentru a răspunde la Caietul de Sarcini pentru Evaluarea Intermediară a POS DRU.

Pe parcursul evaluării am întâlnit un număr semnificativ de persoane în cadrul interviurilor şi

şi sesiunilor de tip focus grup şi am preluat punctele de vedere al mai multor solicitanţi (atât

solicitanţi ale căror proiecte le-au fost respinse, cât şi beneficiari de proiecte contractate) prin

intermediu activităţii noastre de sondare. De asemenea, ne-am implicat serios în datele la nivel

de program operaţional şi am realizat şi analizat o bază de date care a încercat să captureze

într-o manieră coerentă toate datele disponibile legate de program pe parcursul perioadei de

referinţă a evaluări. Pe lângă toate acestea, am lucrat îndeaproape cu documentele de

programare în sine pentru a analiza şi înţelege structura şi intenţiile programului operaţional.

Rezultatele acestor eforturi au oferit, credem noi, un corp de date solid şi robust pe care ne

bazăm concluziile şi recomandările finale. Recunoaştem faptul că poate fi dificil pentru

autorităţile vizate să abordeze toate concluziile şi recomandările incluse în acest raport, dat

fiind nivelul permanent de încărcare cu activităţi care este asociat gestionării zilnice a

programului operaţional. Cu toate acestea, credem cu tărie că pachetul de recomandări

prezentat mai sus, dacă este implementat, va îmbunătăţi semnificativ poziţionarea,

performanţele şi relevanţa strategică a POS DRU şi a viitoarelor programe operaţionale şi va

servi astfel la îmbunătăţirea dezvoltării de ansamblu a capitalului uman în România şi la

concentrarea contribuţiei FSE la atingerea obiectivelor strategice corespunzătoare.


ANEXE


ANEXA 1 – Prezentare generală a metodologiei de evaluare intermediară a POS DRU

Activit ăţile principale şi metodologiile asociate nnnn sursă principală - sursă secundară

Documente şi surse oficiale

Alte lucrări de referinţă

Date – proiect, financiare etc.

Interviuri cu principalii factori

interesaţi

Lucrul în grup

Sondaj

COMPONENTA I

Relevanţă

Activitatea I.1.1 nnnn nnnn

nnnn

Activitatea I.1.2 nnnn nnnn

Activitatea I.1.3 nnnn nnnn nnnn


Activitatea I.1.5 nnnn - -

Eficienta


Eficacitate

Activitatea I.3.1 nnnn nnnn _ nnnn nnnn

Activitatea I.3.2 nnnn nnnn nnnn nnnn

Activitatea I.3.3 nnnn - nnnn nnnn nnnn nnnn

Activitatea I.3.4 nnnn nnnn - - nnnn



ANEXA 2 - Întrebări pentru ancheta online aplicată beneficiarilor de proiecte

Secţiunea I – Date de bază

In această secţiune dorim o descriere a detaliilor de bază privind evoluţia proiectului

dumneavoastră precum şi unele caracteristici de bază.

0 Vă rugăm sa indicaţi următoarele date:

0a Denumire proiect Text

0b ActionWeb ID numeric

0c Număr Contract Text

0d Nume Project manager nume de familie/prenume

0e adresa de e-mail project manager text

1 Vă rugăm să indicaţi data la care: a aţi depus versiunea finală a aplicaţiei/proiectului

aprobat(e) zz.ll.aaaa

b proiectul dumneavoastră a fost aprobat zz.ll.aaaa c contractul pentru proiectul dumneavoastră a fost

semnat zz.ll.aaaa

d aţi cerut pre-finanţarea zz.ll.aaaa e aţi primit pre-finanţarea zz.ll.aaaa f a început de fapt activitatea de implementare a

proiectului zz.ll.aaaa

2a Aţi solicitat rambursarea cheltuielilor înainte de

sfârşitul lui iunie 2010? Da / Nu

2b Dacă aţi răspuns cu „Da” la 2a, indicaţi data la care aţi

făcut cererea zz.ll.aaaa


2c Dacă aţi răspuns cu „Da” la 2a şi aţi primit rambursarea, la ce dată a fost aprobată ?

zz.ll.aaaa

3 Care este durata prevăzută a proiectului dumneavoastră

(luni) Nr. Luni

4a Ce „tip” de proiect aveţi în implementare ? Strategic / Grant 4b

Dacă implementaţi un proiect strategic, care consideraţi că este caracteristica care îl defineşte cel mai bine drept „strategic” în termeni DRU în Romania?

Mărimea finanţării / durata proiectului/ implementarea în mai mult de 2 regiuni / alte (vă rugăm detaliaţi)

5

Care este Domeniul Major de Intervenţie pentru care este aprobat proiectul dumneavoastră?

Număr DMI

6a

Care este acoperirea teritorială a proiectului dumneavoastră ?

National / Multi-regional / O singură regiune / Un singur judeţ

6b Proiectul dvs. este implementat în principal într-o zonă

urbană, într-o zonă rurală sau în ambele tipuri de locaţii?

Urban / Rural / Ambele

6c Dacă proiectul dumneavoastră este implementat într-o

singură regiune, vă rugăm sa indicaţi regiunea respectivă

1 Regiunea Nord–Est 2 Regiunea Sud-Est 3 Regiunea Sud Muntenia 4 Regiunea Sud-Vest Oltenia 5 Regiunea Vest 6 Regiunea Nord-Vest 7 Regiunea Centru 8 Regiunea Bucureşti-Ilfov

7a Ce tip/categorie de activităţi caracterizează în cea mai mare măsură activităţile desfăşurate în proiectul dumneavoastră?

Formare-Instruire/ Educaţie/ Consiliere şi informare/ Măsuri active pe piaţa muncii (ex. scheme de ocupare)/ Calificare/ Recalificare/ creare de locuri de muncă/ Începerea unei afaceri/ Altele (vă rugăm indicaţi tipul activităţii)

7b Ce tipuri de cheltuieli caracterizează cel mai bine

proiectul dvs.?


i Transferuri către indivizi: salarii/ onorarii plătite în numerar sau taxe/contribuţii sociale .

bifaţi unde consideraţi că se potriveşte

ii Transferuri către angajatori: plăţi directe către angajatori în numerar sau taxe/contribuţii sociale.


iii Transferuri către furnizorii de servicii: plăţi directe către producători de bunuri şi servicii.


8 Vă rugăm să indicaţi grupul ţintă principal din proiectul

dumneavoastră

tineri / persoane care au părăsit şcoala timpuriu / absolvenţi / şomeri / angajaţi / persoane cu dizabilităţi / persoane aparţinând grupurilor etnice minoritare / întreprinzători / altul (vă rugăm indicaţi grupul)

9 In septembrie şi octombrie 2010 vom desfăşura un

număr restrâns de studii de caz pentru proiectele contractate prin POSDRU. Acestea vor constitui exemple de bune practici cu scopul de a ilustra aspecte concrete apărute în cursul vieţii proiectului. Doriţi ca proiectul dvs. să fie inclus în lista din care se va face selecţia pentru aceste Studii de caz?

Da / Nu

Secţiunea II – Relevanţă

In această secţiune vă solicităm informaţii privind criteriul Relevanţă aşa cum a fost definit în

Termenii de referinţă pentru Evaluarea intermediară POSDRU

10a Lista operaţiunilor orientative aşa cum sunt indicate în documentele programatice (POSDRU, DCI POSDRU, Ghidurile solicitantului) vă oferă indicaţii utile în scrierea cererii de finanţare pentru proiectul dumneavoastră?

DA / NU

10b Lista operaţiunilor orientative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât să vă permită descrierea în întregime a ceea ce v-aţi propus să întreprindeţi pentru îndeplinirea obiectivelor DMI pentru care aţi depus aplicaţia?

DA / NU


10c Lista operaţiunilor orientative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât să vă permită descrierea în întregime a ceea ce v-aţi propus să întreprindeţi pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului dvs. aşa cum aţi intenţionat de la început?

DA / NU

10d In caz că aţi răspuns 'Nu' la 10b şi/sau 10c, vă rugăm să detaliaţi. text

11a Lista activităţilor eligibile, aşa cum a fost descrisă în documentele programatice, a constituit pentru dvs. o indicaţie utilă pentru pregătirea cererii de finanţare?

DA / NU

11b Lista activităţilor eligibile a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât să vă permită descrierea în întregime a ceea ce doreaţi să executaţi în cadrul operaţiunilor indicative relevante pentru proiectul dvs.?

DA / NU

11c Lista activităţilor eligibile v-a restricţionat în vreun fel cu privire la tipul de activităţi pe care în mod ideal aţi fi dorit să le executaţi în vederea realizării scopului proiectului dvs.?

DA / NU

11d Dacă aţi răspuns 'Da' la 11c, vă rugăm să detaliaţi. text

12a In opinia dvs., toate priorităţile stabilite prin POSDRU continuă să fie la fel de relevante, în contextul socio-economic curent precum erau la momentul aprobării programului în noiembrie 2007?

DA / NU

12b Dacă aţi răspuns 'Nu' la 12a, vă rugăm să indicaţi priorităţile pe care le consideraţi mai puţin relevante în contextul socio-economic actual.

text

12c Din ce motive consideraţi aceste priorităţi mai puţin relevante în contextul socio-economic actual?

text

13a Aveţi cunoştinţă de apariţia unor noi priorităţi care nu sunt cuprinse în POSDRU dar sunt importante în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane în Romania?

DA / NU

13b Dacă aţi răspuns 'Da' la 13a, vă rugăm să indicaţi priorităţile nou apărute.

text

13c Din ce motive consideraţi că acestea reprezintă priorităţi în contextul

socio-economic actual? text

Secţiunea III – Eficien ţă

In această secţiune vă solicităm informaţii privind criteriul Eficienţă aşa cum a fost definit în

Termenii de referinţă pentru Evaluarea intermediară POSDRU incluzând eficienţa etapelor de


evaluare/ selecţie/ aprobare/ contractare şi monitorizare

14a În opinia dvs. procesul de aplicare a cererii de finanțare a fost transparent şi accesibil?

DA / NU

14b In caz că aţi răspuns 'Nu' la 14a, vă rugăm să detaliaţi. text

15a În opinia dvs. procesul de evaluare a cererii de finanțare s-a

derulat imparţial şi corect? DA / NU


16 În opinia dvs. s-ar fi putut aduce îmbunătăţiri:

a procesului/ sistemului de elaborare şi depunere a aplicaţiei

(cererii de finanțare) DA / NU

b procesului/ sistemului de evaluare şi selecţie DA / NU

c procesului/ sistemului de contractare DA / NU d In caz că aţi răspuns 'Da' la oricare din întrebările 16 a-c, vă

rugăm să detaliaţi făcând sugestii concrete acolo unde se poate text

17a Dacă un interval semnificativ de timp (peste 6 luni) s-a scurs de

la depunerea aplicaţiei (cererii de finanțare) până la începerea derulării proiectului, acest lucru a avut consecinţe negative asupra proiectului dvs.?

DA / NU

17b In caz că aţi răspuns 'Da' la 17a, vă rugăm să detaliaţi. text

18a Aţi depus un raport tehnic şi financiar ca urmare a unei cereri de

rambursare a cheltuielilor? DA / NU

18b In caz că aţi răspuns 'Da' la 18a, în procesul de monitorizare aţi

întâmpinat anumite probleme? DA / NU

18c In caz că aţi răspuns 'Da' la 18b, vă rugăm să detaliaţi. text


18d Doriţi să faceţi recomandări referitor la anumite îmbunătăţiri sau modificări privind procesul de monitorizare?

text

19 În afară de POSDRU aţi aplicat / depus cereri de finanțare şi în

cadrul altor Programe Operaționale cu finanţare din Fonduri Structurale?

DA / NU

20 In caz că aţi aplicat pentru finanțare în cadrul altor

Programe Operaționale:

b cum aţi aprecia experienţa dvs. privind procesul de dezvoltare-

depunere a aplicaţiei şi de selecţie în cadrul POSDRU comparativ cu cele din cadrul celorlalte PO în termeni de eficienţă a managementului şi implementării?

mult mai bun/ mai bun/ la fel de bun/ nu la fel de bun/ mai rău

c care dintre Programele Operaţionale l-aţi aprecia ca fiind cel mai bun în termeni de eficienţă a managementului şi implementării

• Programul National de Dezvoltare Rurala – PNDR • Programul Operațional Asistenţă Tehnică – POAT • Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative – PO DCA • Programul Operațional Regional – POR • Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice – POS CCE • Programul Operațional Sectorial de Mediu – POS MEDIU • Programul Operațional Sectorial Transport – POST • Programul Operațional pentru Pescuit – POP

d vă rugăm să descrieţi pe scurt ce determină ca Programul Operaţional identificat la pct 20c să fie cel mai bun în termeni de eficienţă a managementului şi implementării

text

21a Aţi aplicat pentru finanţare şi în cadrul Programului Naţional de

Dezvoltare Rurală (PNDR)? DA / NU


21b Cum aţi aprecia PNDR comparativ cu Programele Operaţionale finanţate prin Fondurile Structurale în termeni de eficienţă a managementului şi implementării?


21c Vă rugăm să descrieţi pe scurt diferenţele între experienţa dvs. în

cadrul PNDR şi POSDRU. text

Secţiunea IV – Eficacitate

In această secţiune vă solicităm informaţii privind criteriul Eficacitate aşa cum a fost definit în

Termenii de referinţă pentru Evaluarea intermediară POSDRU.

22 Cum aţi aflat de fondurile disponibile în cadrul POSDRU?

anunţ din ziar / participare la seminar de informare / site FSE prin viu grai / alte surse (vă rugăm precizaţi )

23 In ce măsură aţi fost mulțumit de următoarele tipuri

de suport oferite de POSDRU?

a Informare şi publicitate foarte mulţumit / mulţumit / parţial

mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

b Servicii de tip Help-desk foarte mulţumit / mulţumit / parţial mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

c Ghidurile aplicantului foarte mulţumit / mulţumit / parţial mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

d Modelul de cerere de finanţare foarte mulţumit / mulţumit / parţial


24 Care consideraţi a fi cel mai util tip de suport furnizat

pentru dvs. în depunerea unei cereri de finanţare în cadrul POSDRU?

informare şi publicitate / seminarii de informare/ serviciul help-desk / ghidurile aplicantului / altele (vă rugăm indicaţi)


25 Vă rugăm indicaţi orice recomandări de îmbunătăţire pe care le-aţi putea face în legătur ă cu:

a Informarea şi publicitatea text b serviciul help-desk text c ghidurile aplicantului text 26a Cât de mulţumit sunteţi de faptul că toate evenimentele

de informare şi publicitate organizate precum şi toate materialele referitoare la depunerea unei cerei de finanţare sunt accesibile persoanelor cu dizabilităţi?

foarte mulţumit / mulţumit / parţial mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

26b Dacă sunteţi mai puţin mulţumit, vă rugăm să precizaţi

problemele considerate din punctul de vedere al unei persoane cu dizabilităţi

text

26c Vă rugăm să specificaţi ce tip de suport ar fi util de

furnizat potenţialilor aplicanţi în viitor? text

27a Cât de bine înţelegeţi sistemul indicatorilor pentru DMI

pentru care aţi depus o cerere de finanţare care v-a fost aprobată?

foarte bine / suficient / nu foarte bine

27b Sistemul dvs. de monitorizare a proiectului generează

date care răspund corespunzător indicatorilor relevanţi la nivel de program sau DMI?

DA / NU

27c Aţi definit, prin proiectul dumneavoastră, propriii

indicatori (adiţionali), diferiţi de indicatorii de program? DA / NU

27d Dacă aţi răspuns 'Da' la 27c, sistemul dvs. de

monitorizare a proiectului generează date care răspund corespunzător indicatorilor definiţi de dvs. prin proiect?

DA / NU

27e In opinia dvs., care este cea mai importantă categorie de

indicatori? la nivel de program (definiţi în Action

web) / adiţionali / niciuna 27f Dacă consideraţi indicatorii adiţionali ca cea mai

importantă categorie, vă rugăm să justificaţi pe scurt răspunsul dvs.

text


27g Vă rugăm să detaliaţi pe scurt problemele întâlnite, dacă

au existat, în îndeplinirea/raportarea indicatorilor la nivel de program pentru DMI pentru care aţi depus o cerere de finanţare care a fost aprobată.

text

28a In ce măsură reflectă cererea dumneavoastră de finanţare

temele şi obiectivele orizontale POSDRU în domeniu? foarte bine / suficient / nu foarte bine

28b In ce măsură sunt reflectate temele şi obiectivele

orizontale POSDRU în proiectul dvs. pe perioada implementării?


28c Proiectul dvs. se adresează în mod special unor teme

orizontale şi obiective? DA / NU

28d Dacă proiectul dvs. se adresează unor anumite teme şi

obiective orizontale, vă rugăm să le precizaţi. • Egalitate de şanse • Dezvoltare

durabilă • Inovare şi TIC • Îmbătrânire activă • Abordare transnaţională • Abordare interregională

28e Vă rugăm să detaliaţi pe scurt modul în care temele şi

obiectivele orizontale POSDRU sunt reflectate în implementarea proiectului dvs.?

text

28f Vă rugăm să detaliaţi pe scurt modul în care temele şi

obiectivele orizontale POSDRU sunt reflectate în sistemul de monitorizare al proiectului dvs.?

text


ANEXA 3 – Întrebări ancheta on-line pentru aplicanţii respinși

Secţiunea 1 – Date de bază

In această secţiune dorim o descriere a detaliilor de bază privind încercările dumneavoastră

de a participa la şi de a beneficia de pe urma implementării POSDRU.

0a Nume persoană de contact nume de familie/prenume

0b adresa de e-mail a persoanei de contact Text

0c număr aplicaţii depuse înainte de 31 Decembrie 2009 Numeric

0e număr aplicaţii depuse după 1 Ianuarie 2010 Numeric

1a Conform datelor noastre, dumneavoastră nu aveţi aprobată nici o finanţare pentru aplicaţiile depuse în cadrul POSDRU înainte de sfârşitul lui 2009 - pentru a ne confirma înregistrările, vă rugăm să confirmaţi dacă toate aplicaţiile dumneavoastră au fost respinse; dacă mai aveţi şi alte cereri de finanţare depuse la care nu aţi primit încă un răspuns; sau dacă aveţi totuşi o aplicaţia aprobată

toate aplicaţiile respinse/ aplicaţii care așteaptă comunicarea deciziei privind aprobarea sau respingerea / aplicaţie aprobată

1b Dacă aveţi aplicaţii depuse până la 31 Decembrie 2009 care aşteaptă încă o decizie privind aprobarea sau respingerea, câte dintre acestea sunt în această situaţie?

numeric

1c Dacă aveţi aplicaţii depuse înainte de 31 Decembrie 2009 pentru care nu aţi primit încă o decizie finală, vă rugăm să indicaţi codul de înregistrare (ID proiect) primit în ActionWeb/ID-ul cererii de finanţare.

listă de numere întregi separate prin virgulă

1d Dacă aveţi aplicaţii depuse până la 31 Decembrie 2009 care au fost aprobate, câte dintre ele sunt în această situaţie?

Numeric

1e Dacă aveţi aplicaţii depuse până la 31 Decembrie 2009 care au fost aprobate, vă rugăm să indicaţi codul de înregistrare (ID proiect) primit în ActionWeb/ID-ul cererii de finanţare.

listă de numere întregi separate prin virgulă


1f In cazul în care aţi avut aplicaţii depuse care au fost respinse, cât de mulțumit aţi fost de calitatea comunicării privind motivele respingerii?

foarte mulţumit, mulţumit, indiferent, nemulţumit, foarte nemulţumit,

1g In cazul în care aţi fost „nemulţumit”, ori „foarte nemulţumit”, de calitatea comunicării privind motivele respingerii, vă rugăm să detaliaţi.

text

Dacă aţi răspuns cu DA la Întrebarea 1a şi aţi completat răspunsurile 1b la 1g, nu mai este

nevoie să completaţi restul chestionarului! Vă mulţumim pentru sprijin!

2a Pentru ce „tip” de proiect aţi depus o aplicaţie? Strategic / Grant /Ajutor de stat

2b Organizaţia dumneavoastră a utilizat consultanţă externă

pentru scrierea cererii de finanţare? Întotdeauna /de regulă / uneori /

rar / niciodată

3 Dacă aţi depus o cerere de finanţare pentru un proiect

strategic, care consideraţi că este caracteristica care îl defineşte cel mai bine drept „strategic” în termeni DRU în Romania?

Mărimea finanţării / durata proiectului/ implementarea în mai mult de 2 regiuni / alte (vă rugăm detaliaţi)

4 In lista alăturată vă rugăm să indicaţi DMI pentru care aţi

depus o cerere de finanţare în cadrul POSDRU. Număr DMI

5a Activităţile desfăşurate de organizaţia dumneavoastră se

adresează de regulă unei/unor anumite regiuni? Da/Nu

5b Dacă Da, vă rugăm să indicaţi regiunile relevante 1 Regiunea Nord–Est 2 Regiunea Sud-Est 3 Regiunea Sud Muntenia 4 Regiunea Sud-Vest Oltenia 5 Regiunea Vest 6 Regiunea Nord-Vest 7 Regiunea Centru 8 Regiunea Bucureşti-Ilfov

5c Activităţile desfăşurate de organizaţia dumneavoastră se adresează cu precădere unui anumit judeţ?

Da/Nu

5d Dacă Da, vă rugăm să indicaţi judeţul respectiv judeţ


5e Organizaţia dumneavoastră se adresează îndeosebi problemelor din zonele urbane sau din zonele rurale?

Urban / Rural / Ambele/ nici una

6a Organizaţia dumneavoastră se adresează cu precădere unui

anumit grup ţintă? Da/Nu

6b Dacă da, vă rugăm sa selectaţi din lista alăturată. tineri / persoane care au părăsit timpuriu şcoala / absolvenţi / şomeri / angajaţi / persoane cu dizabilităţi / persoane aparţinând grupurilor etnice minoritare / întreprinzători / altul (vă rugăm indicaţi grupul)

Secţiunea 2 – Relevanţă

In această secţiune vă solicităm informaţii privind criteriul Relevanţă aşa cum a fost definit în


7a Lista operaţiunilor orientative aşa cum sunt indicate în documentele programatice (POSDRU, DCI POSDRU, Ghidurile solicitantului) vă oferă indicaţii utile în scrierea cererii dumneavoastră de finanţare ?

DA / NU

7b Lista operaţiunilor orientative a fost suficient de cuprinzătoare astfel încât să vă permită descrierea în întregime a ceea ce v-aţi propus să întreprindeţi pentru îndeplinirea obiectivelor DMI pentru care aţi depus aplicaţia?

DA / NU

7c Lista operaţiunilor orientative a fost suficient de

cuprinzătoare astfel încât să vă permită descrierea în întregime a ceea ce v-aţi propus să întreprindeţi pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului dvs. aşa cum aţi intenţionat de la început?

DA / NU

7d In caz că aţi răspuns 'Nu' la 7b şi/sau 7c, vă rugăm să detaliaţi. text


8a Lista activităţilor eligibile, aşa cum a fost descrisă în documentele programatice, a constituit pentru dvs. o indicaţie utilă pentru pregătirea cererii de finanţare?

DA / NU

8b Lista activităţilor eligibile a fost suficient de cuprinzătoare

astfel încât să vă permită descrierea în întregime a ceea ce doreaţi să executaţi în cadrul operaţiunilor indicative relevante pentru proiectul dvs.?

DA / NU

8c Lista activităţilor eligibile v-a restricţionat în vreun fel cu

privire la tipul de activităţi pe care aţi fi dorit să le executaţi în vederea realizării scopului proiectului dvs.?

DA / NU

8d Dacă aţi răspuns 'Da' la 8c, vă rugăm să detaliaţi. text

9a In opinia dvs., toate priorităţile stabilite prin POSDRU

continuă să fie la fel de relevante, în contextul socio-economic curent precum erau la momentul aprobării programului în noiembrie 2007?

DA / NU

9b Dacă aţi răspuns 'Nu' la 9a, vă rugăm să indicaţi priorităţile pe

care le consideraţi mai puţin relevante în contextul socio-economic actual.

text

9c Dacă aţi răspuns 'Nu' la 9a, vă rugăm să explicaţi de ce

consideraţi aceste priorităţi mai puţin relevante în contextul socio-economic actual?

text

10a Aveţi cunoştinţă de apariţia unor noi priorităţi care nu sunt

cuprinse în POSDRU dar sunt importante în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane în Romania?

DA / NU

10b Dacă aţi răspuns 'Da' la 10a, vă rugăm să indicaţi priorităţile

nou apărute. text

10c Din ce motive consideraţi că acestea reprezintă priorităţi în

contextul socio-economic actual? text


Secţiunea 3 – Eficienţă

In această secţiune vă solicităm informaţii privind criteriul Eficienţă aşa cum a fost definit în

Termenii de referinţă pentru Evaluarea intermediară POSDRU incluzând eficienţa etapelor de

evaluare/ selecţie/ aprobare/ contractare şi monitorizare.

11 Câte luni, în medie, a durat între momentul depunerii cererii de finanţare în cadrul POSDRU şi primirea deciziei oficiale privind rezultatul procesului de selecţie?

12a În opinia dvs. procesul de aplicare a cererii de finanțare a

fost transparent şi accesibil? DA / NU


13a În opinia dvs. procesul de evaluare a cererii de finanțare s-a

derulat imparţial şi corect? DA / NU


14a Având în vedere că nu aţi fost selectat în urma depunerii

unei cereri de finanţare în cadrul POSDRU, acest lucru o să vă oprească să mai depuneţi alte cereri de finanţare în cadrul acestui program operaţional în viitor?

DA / NU

14b In caz că aţi răspuns 'Nu' la 14a, vă rugăm să explicaţi de ce consideraţi că merită să încercaţi din nou:

am învăţat cum să pregătim o cerere de finanţare mai bună / data viitoare o să angajam consultanţă de specialitate pentru pregătirea aplicaţiei / nu sunt alternative de finanţare din fonduri publice în domeniul nostru de activitate / credem că sistemul va deveni mai flexibil / Alte (vă rugăm specificaţi)

14c In caz că aţi răspuns 'Da' la 14a, o să aplicaţi pentru finanţare în cadrul altor programe (operaţionale)?

DA / NU


• Programul Naţional de Dezvoltare Rurală – PNDR • Programul Operațional Asistenţă Tehnică – POAT • Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative – PO DCA • Programul Operațional Regional – POR • Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice – POS CCE

14d Dacă aţi răspuns 'Da' la 14a şi intenţionaţi să aplicaţi pentru finanţare în cadrul altor programe operaţionale, vă rugăm să indicaţi aceste programe.

• Programul Operațional Sectorial de Mediu – POS MEDIU • Programul Operațional Sectorial Transport – POST • Programul Operațional pentru Pescuit – POP

15 În opinia dvs. s-ar fi putut aduce îmbunătăţiri:

a procesului/ sistemului de elaborare şi depunere a aplicaţiei

(cererii de finanțare)

DA / NU

b procesului/ sistemului de evaluare şi selecţie DA / NU

c Dacă aţi răspuns cu 'DA' la oricare din întrebările de mai sus, vă rugăm să detaliaţi, furnizând indicaţii specifice, după caz

text

16 În afară de POSDRU aţi aplicat / depus cereri de finanțare

şi în cadrul altor Programe Operaționale cu finanţare din Fonduri Structurale sau PNDR?

DA / NU

17 In caz că aţi aplicat pentru finanţare în cadrul altor

Programe Operaționale:


• Programul National de Dezvoltare Rurala – PNDR • Programul Operaţional Asistenţă Tehnică – POAT • Programul Operaţional Dezvoltarea Capacitații Administrative – PO DCA • Programul Operaţional Regional – POR • Programul Operaţional Sectorial Creșterea Competitivității Economice – POS CCE

a vă rugăm indicaţi Programul(ele) Operațional(e) în cadrul căruia aţi aplicat

• Programul Operaţional Sectorial de Mediu – POS MEDIU • Programul Operaţional Sectorial Transport – POST • Programul Operaţional pentru Pescuit – POP

b cum aţi aprecia experienţa dvs. privind procesul de dezvoltare-depunere a aplicaţiei şi de selecţie în cadrul POSDRU comparativ cu cele din cadrul celorlalte PO în termeni de eficienţă a managementului şi implementării?


c care dintre Programele Operaţionale l-aţi aprecia ca fiind cel mai bun în termeni de eficienţă a managementului şi implementării

• Programul National de Dezvoltare Rurala – PNDR • Programul Operaţional Asistenţă Tehnică – POAT • Programul Operaţional Dezvoltarea Capacității Administrative – PO DCA • Programul Operaţional Regional – POR • Programul Operaţional Sectorial Creșterea Competitivității Economice – POS CCE • Programul Operaţional Sectorial de Mediu – POS MEDIU • Programul Operaţional Sectorial Transport – POST •


Programul Operaţional pentru Pescuit – POP

d vă rugăm să descrieţi pe scurt ce determină ca Programul Operaţional identificat la pct 17c să fie cel mai bun în termeni de eficienţă a managementului şi implementării

text

Secţiunea 4 - Eficacitate

In această secţiune vă solicităm informaţii privind criteriul Eficacitate aşa cum a fost definit în


18 Cum aţi aflat pentru prima dată de fondurile disponibile în cadrul POSDRU?

anunţ din ziar / participare la seminar de informare / site FSE prin / viu grai / alte surse (vă rugăm precizaţi )

19 Cât de mulțumit aţi fost de următoarele tipuri de suport

oferite de POSDRU?

a Informare şi publicitate foarte mulţumit / mulţumit / parţial


b Servicii de tip Help-desk foarte mulţumit / mulţumit / parţial mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

c Ghidurile aplicantului foarte mulţumit / mulţumit / parţial mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

d Modelul de cerere de finanţare foarte mulţumit / mulţumit / parţial



20 Care consideraţi a fi cel mai util tip de suport furnizat pentru dvs. în depunerea unei cereri de finanţare în cadrul POSDRU?

informare şi publicitate / seminarii de informare/ serviciul help-desk / ghidurile aplicantului / altele (vă rugăm indicaţi)

21 Vă rugăm indicaţi orice recomandări de îmbunătăţire

pe care le-aţi putea face în legătur ă cu:

a Informarea şi publicitatea text b serviciul help-desk text c ghidurile aplicantului text 22a Cât de mulţumit sunteţi de faptul că toate evenimentele de

informare şi publicitate organizate precum şi toate materialele referitoare la depunerea unei cereri de finanţare sunt accesibile persoanelor cu dizabilităţi?

foarte mulţumit / mulţumit / parţial mulţumit / nemulţumit / foarte nemulţumit

22b Dacă sunteţi mai puţin mulţumit, vă rugăm să precizaţi

problemele considerate din punctul de vedere al unei persoane cu dizabilităţi

text

22c Vă rugăm să specificaţi ce tip de suport ar fi util de furnizat potenţialilor aplicanţi în viitor?

text

23 Cât de bine înţelegeţi sistemul indicatorilor pentru DMI pentru care aţi depus o cerere de finanţare?


24a In ce măsură a reflectat cererea dumneavoastră de finanţare

temele şi obiectivele orizontale POSDRU în domeniu? foarte bine / suficient / nu foarte

bine

24b Dacă proiectul dvs. se adresează unor anumite teme şi

obiective orizontale, vă rugăm să le precizaţi. • Egalitate de şanse • Dezvoltare

durabilă • Inovare şi TIC • Îmbătrânire activă • Abordare transnaţională • Abordare interregională


ANEXA 4 – Listă detaliată de probleme a POS DRU în ceea ce priveşte provocările cu care

se confruntă România

• O scădere a numărului de înscrieri în sistemul şcolar, mai ales la nivelul primar şi gimnazial în acelaşi timp cu o scădere generală a populaţiei şcolare;

• Ponderea relativ scăzută a personalului didactic calificat în zonele rurale în special, care rezultă în reducerea accesului la o educaţie de calitate în rândurile populaţiei rurale tinere;

• Deficitul general de cadre didactice, mai ales în cazul anumitor discipline precum TIC şi limbile străine;

• Rata foarte scăzută de participare la educaţie a tinerilor proveniţi din rândul comunității rome (aprox. 18% cu vârsta cuprinsă între 7-16 ani neînscrişi şi care nu participă la nicio formă de educaţie);

• Rata foarte scăzută de participare la educaţie în rândul copiilor cu nevoie educaţionale speciale;

• Ratele mari de părăsire timpurie a şcolii (20,8% în 2005 faţă de media UE-25 de 15.2%);

• Ratele mari de şomaj în rândul tinerilor (23,8% în 2005); • Scăderea numărului de absolvenţi ai şcolii doctorale (în ciuda unei creşteri a numărului

de licenţiaţi) datorită costurilor ridicate ale programelor doctorale şi nivelului limitat de sprijin oferit;

• Rata relativ scăzută de populaţie în vârstă de muncă cu educaţie de nivel terţiar (ex. 11,1% în 2005 faţă de 16,4% în Franţa şi 15% în Germania);

• Politici şi reacţii incoerente la nivel de sistem faţă de problema învăţării pe tot parcursul vieţii;

• O rată de ocupare în scădere în rândul populaţiei în vârstă de muncă (57,7% în 2005); • Un nivel semnificativ de ocupare redusă în agricultura de subzistenţă în zonele rurale; • Nivel semnificativ al ocupării pe piaţa nedeclarată a muncii (o valoare cuprinsă,

posibil, între 20% şi 30% din PIB); • Rată foarte scăzută de participare la FPC – cea mai mică rată de participare din Europa

(16% în 2005); • Niveluri scăzute de pregătire a personalului în cadrul Serviciului Public de Ocupare

(SPO); • Niveluri înalte, deşi în scădere, ale sărăciei şi sărăciei extreme (18,8% şi 5,9% în

2004); • Aproape 70% din populaţia romă supravieţuieşte cu mai puţin de 4,3 $ pe zi (Banca

Mondială, 2000); • Rate de ocupare şi performanţe educaţionale foarte scăzute în rândul persoanelor cu

dizabilităţi.


ANEXA 5 – Distribuirea finanţării în func ţie de AP şi DMI

Tabelul 56: POS DRU în funcţie de AP, DMI, OI şi ponderea relativă a finanţării

Meuro % în cadrul

AP % din total

Clasamentul AP-urilor în funcţie de alocarea fondurilor

AP1: Educaţia şi formarea profesională în sprijinul creşterii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe

cunoaştere Organism de implementare

DMI

1 Acces la educaţie şi formare profesională iniţială de calitate 171 17,24% 4,03%

2

Calitate în învăţământul superior 122 12,30% 2,87%

3 Dezvoltarea resurselor umane în educaţie şi formare 193 19,46% 4,55%

4 Calitate în FPC 181 18,25% 4,26%

5 Programe doctorale şi post-doctorale în sprijinul cercetării

Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi

Sportului

325 32,76% 7,66%

992 23,37% 2


Meuro

% în cadrul AP

% din total Clasamentul AP-urilor în

funcţie de alocarea finanţării

AP 2: Corelarea învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii

DMI

1 Tranziţia de la şcoală la o viaţă activă Centrul Naţional pentru

Dezvoltarea Învăţământului Profesional şi Tehnic

201 19,07% 4,74%

2 Prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii Ministerul Educaţiei,

Cercetării, Tineretului şi Sportului

215 20,40% 5,07%

3 Acces şi participare la FPC Centrul Naţional pentru

Dezvoltarea Învăţământului Profesional şi Tehnic

638 60,53% 15,03%

1054 24,84% 1

AP 3: Creşterea adaptabilităţii lucr ătorilor şi întreprinderilor

DMI

1 Promovarea culturii antreprenoriale OI regionale 180 31,09% 4,24%

2 Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilităţii

OI regionale 309 53,37% 7,28%

3 Dezvoltarea de parteneriate şi încurajarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile

n/a 90 15,54% 2,12%

579 13,64% 4


Meuro

% în cadrul AP



AP 4: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare

DMI

1 Întărirea capacităţii SPO pentru furnizarea serviciilor de ocupare

152 64,41% 3,58%

2 Fomrarea personalului propriu al Serviciului Public de Ocupare

Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă

84 35,59% 1,98%

236 5,56% 6

AP 5: Promovarea măsurilor active de ocupare

DMI

1 Dezvoltarea şi implementarea măsurilor active de ocupare OI regionale 198 35,48% 4,67%

2 Promovarea sustenabilităţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane şi ocuparea forţei de muncă

n/a 360 64,52% 8,48%

558 13,15% 5

AP6: Promovarea incluziunii sociale

DMI

1 Dezvoltarea economiei sociale n/a 429 64,80% 10,11%


Meuro

% în cadrul AP



2 Imbunătăţirea accesului şi participării grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii

OI regionale 101 15,26% 2,38%

3 Promovarea egalităţii de şanse pe piaţa muncii OI regionale 75 11,33% 1,77%

4 Iniţiative trans-naţionale pe piaţa inclusivă a muncii AM 57 8,61% 1,34%

662 15,60% 3

AP7: Asistenţă tehnică

DMI

1 Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU

AM 98 60,12% 2,31%

2 Sprijin pentru comunicare şi promovarea POS DRU AM 65 39,88% 1,53%

163 3,84% 7

TOTAL 4.244


ANEXA 6 – Rezumat al punctelor de vedere ale reprezentanţilor părţilor interesate

referitoare la problemele cu care se confruntă România şi implicaţiile pentru priorităţile

POS DRU – preluate în timpul cercetării de teren

Organizaţii Sindicale

Întrebare Rezumat al punctelor de vedere ale reprezentanţilor organizaţiilor sindicale

Care sunt provocările majore cu care se confruntă România?

• Nevoia unei strategii coordonate de DRU;

• Necesitatea armonizării meseriilor/ocupaţiilor din Clasificarea Ocupaţiilor din România cu cererea actuală de pe piaţa muncii;

• Necesitatea informaţiilor şi a datelor legate de tendinţele viitoare ale dezvoltării economice pentru facilitarea planificării şi adaptării furnizorilor de servicii la aceste tendinţe;

• Nevoia de formare profesională pentru adaptarea la noi echipamente şi tehnologii; Necesitatea formării tinerilor lucrători pentru ca aceştia să poată concura pe piaţa muncii;

• Nevoia unei abordări mai practice în educaţie şi a unei reconversii profesionale semnificative, adică adaptarea programelor de învăţământ şi de formare în baza unui studiu asupra nevoilor de pe piaţa muncii.

Care sunt problemele regionale specifice care apar?

• Interferenţă politică prea accentuată la nivel executiv;

• Lipsa de coordonare între instituţiile competente – există iniţiativă la nivel local, dar nu există rezultate finale;

• Nu sunt disponibile informaţii specifice la nivel regional privind tendinţele viitoare de dezvoltare economică;

• Necesitatea ca centrele de formare profesională să fie gestionate de către organizaţiile sindicale şi patronale; Necesitatea stabilirii şi gestionării priorităţilor de către Comitetele de Monitorizare regionale;

Există necesitatea reechilibrării priorităţilor

• Necesitatea efectuării unei analize riguroase privind nevoile pieţei muncii apoi alocarea de fonduri în funcţie de constatări;

• Concentrarea fondurilor pentru a încuraja proiectele în parteneriat


Întrebare Rezumat al punctelor de vedere ale reprezentanţilor organizaţiilor sindicale

POS DRU? dintre organizaţiile sindicale, sectorul public şi întreprinderi;

• Necesitatea unei mai mari ponderi în alocarea de fonduri către IMM-uri, care să creeze locuri de muncă;

• Sprijin acordat întreprinderilor sociale pentru reintegrarea grupurilor vulnerabile şi defavorizate;

• Să nu se mai investească atât de mult în bursele pentru doctoranzi. Trecerea de la un sistem de învăţământ la altul nu este benefică pentru tinerii în cauză şi ar fi mai bine să se sprijine studiile de doctorat ale celor care au cel puţin cinci ani de experienţă de muncă;

• Nu există o diferenţă reală de substanţă între proiectele strategice şi de tip grant şi, deci, distincţia artificială trebuie abandonată;

• Promovarea formării prin învăţământul de tip e-learning este o „gaură neagră” – formarea de acest tip este ineficientă în ciuda faptului că se investesc foarte mulţi bani în ea.

• Şomajul trebuie abordat şi trebuie să existe rezultate reale privind angajarea în urma educaţiei şi formării sprijinite de program.

Angajatori

Întrebare Rezumat al punctelor de vedere ale reprezentanţilor

angajatorilor

Care sunt provocările majore cu care se confruntă România?

• Lipsa forţei de muncă la nivel calificat;

• Încercarea de a fi in pas cu legea – legislaţia română nu reflectă realitatea iar legislaţia existentă poate fi un adevărat obstacol pentru angajatori;

Nivelurile ridicate de birocraţie împiedică progresul;

• Nevoia formării în management şi marketing pentru nivelul mediu de management al IMM-urilor pentru ca acestea să-şi poată consolida afacerile şi să poată crea locuri de muncă;

• Necesitatea informaţiilor privind tendinţele viitoare ale dezvoltării economice;



angajatorilor

• Necesitatea de îmbunătăţire a calităţii profesionale a capitalului uman disponibil – tinerii absolvenţi nu sunt bine pregătiţi pentru viaţa activă;

• Nevoia de asigurare a disponibilităţii unui învăţământ profesional de calitate – învăţământul superior nu este necesar sau adecvat pentru oricine;

• Nevoia de creare a structurilor (parteneriate sociale, economice, academice, administrative) care să sprijine dezvoltarea economică;

• Nevoia de utilizare a fondurilor UE pentru a compensa pentru lipsa de fonduri interne pentru sprijinirea serviciilor necesare prin intermediul cărora să se dezvolte resursele umane iar şomerii să fie reintegraţi pe piaţa muncii;

• Fondurile UE ar putea fi folosite pentru sprijinirea formării personalului, dat fiind că bugetele aferente acestui tip de activitate au fost tăiate masiv.

Care sunt problemele regionale specifice care apar?

• Nevoia de informare şi de date regionale privind tendinţele viitoare ale dezvoltării economice – nevoia elaborării de strategii regionale şi identificare a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a riscurilor la nivel regional;

• Trebuie soluţionate fenomenele de şomaj rural şi de sub-ocupare – nevoia de a identifica soluţii în domenii non-agricole (dar asociate), precum servicii, turism, silvicultură, eliminarea şi colectarea deşeurilor;

• Nevoia unui plan naţional integrat privind zonele rurale care să nu constituie responsabilitatea exclusivă a Ministerului Agriculturii, ci a Guvernului în ansamblul său, ţinându-se cont de toate aspectele relevante precum dezvoltarea regiunilor montane, îmbunătăţirea resurselor umane, abordarea şomajului tinerilor, integrarea populaţiei rome, dezvoltarea infrastructurii TIC, etc.;

• Nu există o abordare regională a programului, ceea ce duce la proiecte similare în cadrul aceleiaşi regiuni, care lucrează în paralel, din cauza lipsei unui cadru strategic coerent;

• Nevoia unei coordonări la nivel regional, poate prin intermediul Secretariatului Permanent al Pactului Regional remarcând faptul



angajatorilor

că, în prezent, acesta nu dispune nici de resursele, nici de capacitatea necesare îndeplinirii acestor funcţii; Nevoia de coordonare la nivel instituţional în regiuni, pentru promovarea unei abordări coerente.

Există necesitatea reechilibrării priorităţilor POS DRU?

• Nevoia unei mai bune sprijiniri a antreprenoriatului;

• Concentrarea fondurilor asupra DMI-urilor care contribuie cel mai mult la creşterea competitivităţii companiilor, la siguranţa locurilor de muncă şi la angajabilitatea indivizilor, precum şi la crearea de noi locuri de muncă (adică asupra DMI 2.3, 3.1, 3.2, şi 6.4);

• Trebuie să facilităm învăţarea în rândul actorilor la nivel naţional în baza bunelor practici naţionale şi internaţionale – nu trebuie să reinventăm roata;

• Nevoia de alocare a mai multor fonduri care să sprijine dezvoltarea şi funcţionarea asociaţiilor profesionale;

• Nevoia evaluărilor anuale de nevoi pentru a sprijini planurile de calificare şi de reconversie; Concentrarea resurselor asupra sectorului de producţie şi altor sectoare unde se resimte o presiune mare – utilizarea acestora pentru a forma angajaţii în vederea creşterii productivităţii;

• Nevoia de garantare a standardelor ocupaţionale;

• Cererea de pe piaţă pare să indice că întreprinderile doresc atragerea de fonduri în baza DMI 3.1 şi 3.2 însă nu mai există solicitări deoarece bugetul este epuizat – nevoia de satisfacere a cererii.

Organizaţii non-guvernamentale

Întrebare Rezumat al punctelor de vedere ale reprezentanţilor ONG-urilor

Care sunt provocările

majore cu care se

• Criza economică a generat probleme majore – disponibilizări colective, scăderea oportunităţilor de angajare, etc. – nevoie reală de stabilire a unei legături între Învățământul Profesional şi



confruntă România? Tehnic şi cererea de pe piaţa muncii;

• Nevoia de informare privind viitoarele nevoi şi tendinţe economice şi pe piaţa muncii;

• Nevoia unei strategii de învăţare pe tot parcursul vieţii şi de identificare a proiectelor complexe, pe scară largă cu grupuri ţintă eterogene, pentru promovarea strategiei şi a priorităţilor;

• Nevoia de noi abilităţi şi competenţe care să satisfacă cerinţele economiei bazate pe cunoaştere;

• În contextul actual, principala provocare a programului este reprezentată de implementarea acestuia, ţinând cont de faptul că ne aflăm deja la jumătatea perioadei de programare.

Care sunt problemele

regionale specifice

apărute?

• La nivel regional, POS DRU funcţionează la 60% din capacitate. Nu există o corelare a fondurilor disponibile cu nevoile regiunii, cu grupurile ţintă, cu calitatea şi expertiza persoanelor care scriu proiectele – este nevoie de o mai mare atenţie şi coerenţă la nivel regional;

• În economia socială, indicatorii sunt irelevanţi şi vor apărea situaţii în care proiectele nu vor fi implementate din cauza indicatorilor;

• Nevoia de stabilire a unei conexiuni între dezvoltarea capitalului social şi cunoştinţele reale şi înţelegerea nevoilor pieţelor muncii şi economiilor regionale.

Există necesitatea

reechilibrării priorităţilor

POS DRU?

• AP 5 şi AP 6 ar trebui să fie prioritare, în corelare cu măsurile de sprijin pentru angajatori

• Este important ca fondurile să se concentreze spre DMI-urile care contribuie cel mai mult la creşterea siguranţei locului de muncă şi la nivelul de angajabilitate al oamenilor precum şi la crearea de noi locuri de muncă; din acest motiv, fondurile trebuie canalizate spre DMI 2.3, 3.1, 3.2, 5.1, 5.2, 6.1, 6.2, 6.3 şi 6.4;

• Transferul de know-how la nivel naţional şi internaţional este important – nu trebuie reinventată roata iar greşelile trecute nu



trebuie repetate;

• Necesitatea realizării evaluării de nevoi la nivel local şi regional şi de fundamentare a strategiilor şi a priorităţilor bazate pe acestea, apoi corelarea lor cu o strategie de dezvoltare regională;

• Alocarea de fonduri trebuie să se bazeze pe nevoile identificate;

• ONG-urile ar trebui să fie eligibile pentru participarea la cereri de propuneri de proiecte în cadrul AP 1.


ANEXA 7 – Analiza SWOT

În tabelul de mai jos am ilustrat componentele analizei SWOT care au stat la baza stabilirii

priorităţilor POSDRU. Fiecare componentă este clasificată pe o scară de la (-2 la +2), pentru a

indica măsura şi maniera în care schimbarea a influenţat situaţia/indicatorul în cauză.

„Sistemul de notare” este următorul:

Îmbunătăţire semnificativă (+2); îmbunătăţire (+1); nicio schimbare (0); regres (-1); şi regres

semnificativ (-2).

Analiza SWOT pentru POSDRU pentru identificarea măsurii în care au avut loc

schimbări în cadrul componentelor SWOT ulterioare momentului în care PO a fost

agreat.

Puncte tari Puncte slabe

-2 -1 0 +1 +2 -2 -1 0 +1 +2

Stabilitate macroeconomică

√√√√

Nivel relativ ridicat de abandon şcolar/ părăsire timpurie a şcolii

√√√√

Finalizarea privatizării întreprinderilor de stat

√√√√

Capacitatea limitată a diferiţilor furnizori – în special şcoli şi universităţi – de a oferi educaţie şi formare profesională continuă

√√√√

Statutul României de Stat Membru al UE

√√√√

Insuficienta adecvare a calificărilor şi competenţelor la nevoile pieţei muncii

√√√√

Continua creştere a investiţiilor străine directe

√√√√

Adecvarea limitată a instrumentelor naţionale şi a mecanismelor specifice pentru dezvoltarea calitǎţii şi calificărilor la nivelul european

√√√√



-2 -1 0 +1 +2 -2 -1 0 +1 +2

Ponderea mare a IMM-urilor în totalul ocupării for ţei de muncă

√√√√

Slaba adaptare a ofertei de educaţie şi de formare înainte de angajare şi la locul de muncă

√√√√

Creşterea atractivităţii economiei româneşti datorită creşterii economice susţinute şi a aderării

√√√√

Insuficienta dezvoltare a sănătăţii şi securităţii la locul de muncă

√√√√

Costuri reduse cu forţa de muncă comparativ cu UE

√√√√

Gradul scăzut de implicare a partenerilor sociali în programele specifice de dezvoltare a resurselor umane

√√√√

Extinderea permanentă şi susţinută a pieţei TIC

√√√√

Nivel scăzut de participare la FPC

√√√√

Resurse umane bine pregătite în domeniile IT şi inginerie

√√√√

Parteneriate eficiente limitate între universităţi şi centrele de cercetare şi tehnologice şi întreprinderi

√√√√

Strategii judeţene pentru îmbunătăţirea accesului la educaţie pentru grupurilor dezavantajate

√√√√

Cultură antreprenorială limitată

√√√√

Cadru legal ce conturează principalele măsuri privind incluziunea socială

√√√√

Dezvoltarea insuficientă a SPO; calitatea relativ scăzută a serviciilor furnizate – în special formare profesională, în vederea corelării cu dinamica pieţei muncii

√√√√

Implicarea activă a sectorului ONG-urilor în promovarea serviciilor pe piaţa muncii şi incluziunea socială a persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile

√√√√

Rată mare de participare a populaţiei în agricultură, mai ales în agricultura de subzistenţă

√√√√



-2 -1 0 +1 +2 -2 -1 0 +1 +2

Existenţa unor programele naţionale menite să acorde sprijin categoriilor de persoane vulnerabile

√√√√ Număr relativ mare de persoane care lucrează în economia informală

√√√√

Experienţă în folosirea fondurilor de pre-aderare

√√√√

Mobilitate scăzută pe piaţa muncii

√√√√

PRA şi PLA pentru dezvoltarea ÎPT

√√√√

Nivelul redus de participare la activităţi lucrative cu regim temporar

√√√√

PRA pentru ocupare şi incluziune socială

√√√√

Rata crescută a şomajului în rândul tinerilor şi a şomajului de lungă durată, în special pentru tineri şi pentru cei din zonele rurale

√√√√

Pacte Regionale şi Locale pentru Ocupare şi incluziune socială

√√√√

Insuficienta integrare a grupurilor vulnerabile în educaţie, formare şi pe piaţa muncii; formală Insuficienta dezvoltare a serviciilor comunitare care să răspundă nevoilor persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile

√√√√

N/a

Zonele îndepărtate care au nevoie sǎ fie reconectate la educaţie si ocupare

√√√√

N/a

Slaba participare la niveluri superioare de educaţie şi formare şi pe piaţa muncii a tinerilor de peste 18 ani care părăsesc instituţiile de stat pentru protecţia copilului

√√√√


Oportunit ăţi Riscuri

-2 -1 0 +1 +2 -2 -1 0 +1 +2

Noi surse de investiţii – fondurile structurale

√√√√

Tendinţa demografică nefavorabilă

√√√√

Acceptarea calificărilor profesionale din România în spaţiul Uniunii Europene

√√√√

Capacitate limitată de absorbţie a fondurilor structurale / adaptarea dificil ă la cerinţele FS

√√√√

Creşterea cerere internă pentru servicii şi produse

√√√√

Migraţia unor sectoare industriale către locaţii externe, în care costurile cu forţa de muncă sunt mai reduse

√√√√

Creşterea importanţei economiei bazate pe cunoaştere

√√√√

Migraţia externă a lucrătorilor calificaţi si/sau a lucrătorilor cu un nivel educaţional superior

√√√√

Restructurarea sistemului educațional

√√√√

Competitivitatea economică şi si a întreprinderilor scăzută în comparaţie cu partenerii din UE, cu consecinţe în crearea locurilor de muncă şi astfel în diminuarea atractivităţii educaţiei şi formării

√√√√

Participarea crescută la educaţia postuniversitară

√√√√

Creşterea nivelului sărăciei determinate de creşterea preţurilor produselor şi serviciilor

√√√√

Crearea unui cadru instituţional, legislativ şi financiar favorabil dezvoltării IMM-urilor şi inițiativei private şi atractiv pentru investiţii

√√√√

Continuarea restructurării sectoarelor economice care va genera concedieri masive

√√√√

Continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice

√√√√

Lipsa atractivităţii carierei didactice

√√√√


Oportunit ăţi Riscuri

-2 -1 0 +1 +2 -2 -1 0 +1 +2

Existenţa cooperării şi a parteneriatelor între diferiţi actori în educaţie şi formare, în vederea asigurării accesului extins pe piaţa muncii

√√√√

Posibilitatea creşterii inechităţilor în furnizarea educaţiei şi formării profesionale, ca rezultat al procesului descentralizării

√√√√

Întărirea sectorului ONG-urilor

√√√√

Slaba capacitate managerială a autorităţilor administraţiei locale şi din învăţământ în promovarea şi susţinerea reformelor, a unei reglementări mai bune şi a unei bune guvernări

√√√√

Posibilitatea generalizării experienţelor şi bunelor practici obţinute în programele de pre-aderare privind accesul la educaţie şi DRU din educaţie, modernizarea educaţiei şi formării profesionale şi tehnice precum şi a celor obţinute în cadrul Programelor Comunitare

√√√√

Situaţia precară de sănătate a populaţiei

√√√√


ANEXA 8 - Observaţii pe marginea relevanţei şi gradului de acoperire al unui număr

limitat de operaţiuni orientative

DMI Obiectiv

operaţional Operaţiuni orientative Comentariu

1.4 Sprijinirea introducerii abordării “pe tot parcursul vieţii” în educaţie şi formare

(i) Dezvoltarea capacităţii instituţionale a structurilor implicate în validarea învăţării anterioare;

(ii) Elaborarea de studii, analize, cercetări care să furnizeze informaţii de calitate si date relevante si suficiente pentru dezvoltarea FPC si schimb de bune practici;

(iii) Dezvoltarea de reţele si parteneriate pentru promovarea unor medii de lucru care stimulează învăţarea şi „regiunile de învăţare”

Operaţiunile indicative în acest caz, nu par a acoperi în mod adecvat conceptul “pe tot parcursul vieţii”stabilit în cadrul obiectivului. Pornind de la ideea că obiectivul este unul corect, operaţiunile indicative ar putea să ofere o mai bună definiţie.

1.5 Sprijinirea dezvoltării cooperării universitate-cercetare-întreprindere/mediul de afaceri

Sprijinirea programelor doctorale şi post-doctorale prin dezvoltarea conţinuturilor inovatoare, inclusiv prin dezvoltarea abilităţilor manageriale ale cercetătorilor în vederea promovării valorificării rezultatelor cercetării în activităţi economice

În măsura în care acest obiectiv este descris/ detaliat prin intermediul operaţiunilor indicative, pare a fi asociat cu toate operaţiunile indicative – şi dacă aşa stau lucrurile, nu pare a fi o operațiune indicativă adecvată pentru un obiectiv important.

2.2 Prevenirea fenomenului de părăsire timpurie a şcolii, în special în rândul populaţiei rome, al persoanelor cu dizabilităţi şi populaţiei provenite din mediul rural, precum şi al altor grupuri vulnerabile

N/a Există un număr de operaţiuni indicative asociate cu acest obiectiv; cu toate acestea, niciunul dintre acestea nu re-afirmă în mod explicit formularea “în special în rândul populaţiei rome, al persoanelor cu dizabilităţi şi populaţiei provenite din mediul rural etc.” ceea ce poate diminua gradul de ţintire specifică a obiectivului în ansamblul său. Aspectul de “reflectare în oglindă” între obiective şi operaţiunile indicative pe


DMI Obiectiv

operaţional Operaţiuni orientative Comentariu

care l-am menţionat mai sus ar fi util şi aici.

5.1 Atragerea şi menţinerea a cât mai multor persoane pe piaţa muncii, în vederea obţinerii unei rate cât mai mare de ocupare, cu accent special pe persoanele aparţinând grupurilor dezavantajate pe piaţa muncii

N/a Sunt prezentate un număr de operaţiuni indicative care se corelează într-o măsură sau alta cu acest obiectiv; cu toate acestea, niciunul dintre ele nu precizează în mod explicit cum se intenţionează atât atragerea cât şi menţinerea grupului ţintă.

6.2 Facilitarea accesului la educaţie şi (re)integrarea pe piaţa muncii a persoanelor aparţinând grupurilor vulnerabile

N/a O serie de operaţiuni indicative sunt asociate cu acest obiectiv operaţional, însă niciunul dintre acestea nu se referă la educaţie, cu toate că se referă la “formare”şi “forme de ocupare/ ateliere protejate”

6.3 Creşterea nivelului de conştientizare asupra actelor de hărţuire sexuală la locul de muncă

N/a În acest caz, niciuna dintre operaţiunile indicative nu face referire specifică la abordarea problemei “hărţuirii sexuale” la locul de muncă


ANEXA 9 - Activităţi eligibile şi operaţiuni orientative pentru DMI 2.2 (Prevenirea şi

corectarea părăsirii timpurii a şcolii)

Principalele obiective operaţionale: (i) prevenirea fenomenului de părăsire timpurie a şcolii, în

special pentru populaţia romă, persoanele cu dizabilităţi şi persoanele din mediul rural,

precum şi alte categorii de grupuri vulnerabile; şi (ii) furnizarea competenţelor şi abilităţilor

de bază necesare persoanelor care au părăsit timpuriu şcoala.

Operaţiuni orientative Exemple de

activităţi care se potrivesc OI

Lista Activit ăţilor Eligibile

1. Sprijinirea şi dezvoltarea de programe pentru menţinerea elevilor în educaţie şi prevenirea părăsirii timpurii a şcolii

a), b), o), p),

r), s),t) a) Organizarea campaniilor de creştere a gradului de conştientizare în vederea prevenirii şi

reducerii fenomenului de părăsire timpurie a şcolii;

b) Dezvoltarea şi furnizarea serviciilor de orientare, consiliere şi asistenţă educaţională în vederea prevenirii fenomenului de părăsire timpurie a şcolii (pentru persoanele cu risc de părăsire timpurie a şcolii şi pentru familiile acestora);

c) Activităţi de adaptare/dezvoltare a curriculumului din învăţământul preşcolar pentru formarea competenţelor cheie, inclusiv elaborarea de materiale didactice şi de învăţare şi adaptarea acestora la specificul şi nevoile preşcolarilor;

d) Dezvoltarea şi furnizarea activităţilor de tipul „grădiniţa de familie”;





2. Dezvoltarea de programe integrate pentru creşterea accesului şi participării în învăţământul primar şi secundar pentru persoanele aparţinând grupurilor vulnerabile, inclusiv sprijin financiar pentru familiile acestora

e), f), g), h),q),

r) e)Elaborarea/dezvoltarea/testarea/implementarea metodologiilor şi soluţiilor alternative şi educaţionale în vederea pregătirii pentru debutul şcolar;

f) Diversificarea, dezvoltarea şi furnizarea serviciilor de consiliere pentru părinţi pentru a înţelege importanţa educaţiei şi a intervenţiei timpurii, precum şi rolul lor în educaţia copiilor;

g) Identificarea/detectarea/analiza/remedierea problemelor de sănătate care pot afecta dezvoltarea mentală, socială şi viitorul parcurs educaţional şi profesional al populaţiei şcolare, în special în învăţământul preşcolar şi primar;

h) Promovarea şi susţinerea dezvoltării parteneriatului de tipul şcoală-comunitate-părinţi şi realizarea de activităţi educaţionale integrate, în parteneriat, pentru prevenirea abandonului şi părăsirii timpurii a şcolii, în special în învăţământul preşcolar şi secundar superior;

3. Promovarea unor servicii integrate şi soluţii alternative pentru învăţământul preşcolar

c), d), h) i) Reintegrarea tinerilor delincvenţi în educaţie;

j) Crearea şi dezvoltarea reţelelor şi parteneriatelor între şcoli, instituţii locale, servicii de ocupare, servicii sociale şi de sănătate etc. în vederea prevenirii fenomenului de părăsire timpurie a şcolii şi reintegrarea în educaţie a celor care au părăsit timpuriu şcoala;

k) Dezvoltarea şi furnizarea activităţilor de educaţie remedială (validarea învăţării anterioare, detectarea lacunelor în pregătire, ore de recuperare, orientare psihologică şi profesională, îndrumare etc.);

l) Dezvoltarea şi furnizarea activităţilor de tipul „şcoală după şcoală” (în special cursuri de alfabetizare şi de formare a abilităţilor numerice etc.)





4. Implementarea programelor de tip „şcoală după şcoală”, educaţie remedială şi învăţare asistată

k), l), m) m)Dezvoltarea activităţilor de tipul „şcoală de vară/duminică” şi de grădiniţă, în special pentru persoanele aparţinând grupurilor vulnerabile şi familiilor acestora;

n) Furnizarea programelor flexibile de educaţie de tip „a doua şansă” care urmăresc dobândirea competenţelor de bază şi dezvoltarea abilităţilor personale pentru cei care părăsesc timpuriu/abandonează şcoala, inclusiv pentru populaţia adultă;

o)Elaborarea cercetărilor, studiilor, analizelor şi sondajelor în domeniul părăsirii timpurii a şcolii, ratei scăzute de participare la educaţie şi pentru a sprijini creşterea flexibilit ăţii în educaţia de tip „a doua şansă”;

5. Reintegrarea în educaţie a celor care au părăsit timpuriu şcoala (inclusiv programe de educaţie de „a doua şansă”)

i), j), n) p) Dezvoltarea şi implementarea metodologiilor şi instrumentelor inovatoare ce se adresează

celor care părăsesc timpuriu şcoala;

q) Sprijin pentru dezvoltarea învăţării non-formale şi informale pentru cei cu risc de părăsire timpurie a şcolii şi pentru cei care părăsesc timpuriu/abandonează şcoala; r) Integrarea în cadrul instrumentelor şi metodologiilor dezvoltate a principiului dezvoltării durabile, în vederea creşterii conştientizării asupra problemelor de mediu şi de prevenire a poluării, managementul schimbării etc.; s) Dezvoltarea şi implementarea sesiunilor de formare TIC, cursuri de limbi străine pentru grupurile ţintă;

6. Furnizarea serviciilor integrate de orientare şi consiliere pentru persoanele expuse riscului de părăsire timpurie a şcolii

g), i), o), p)

t) Activităţi inovatoare, interregionale şi transnaţionale pentru prevenirea şi corectarea părăsirii timpurii a şcolii.


ANEXA 10 - Scurtă notă asupra elementelor de bază privind fundamentarea sistemului de

indicatori pentru evaluarea şi monitorizarea Instrumentelor Structurale

Sistemul de indicatori a fost creat pentru a sprijini evaluarea şi monitorizarea obiectivelor

agreate ale instrumentelor structurale în România, aşa cum sunt acestea definite în CSNR95.

Priorităţile strategice stabilite în CSNR au fost ulterior transpuse în cadrul a şapte programe

operaţionale (PO), inclusiv POSDRU.

Pe scurt, Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 din 11 iulie 2006 prevede condiţiile de

raportare a progresului în cadrul PO, astfel:

• Programele operaţionale trebuie să cuprindă un număr limitat de indicatori, făcând

posibilă măsurarea progresului comparativ cu situaţia iniţială şi atingerea obiectivelor

(articolul 37).

• Selecţia indicatorilor va fi efectuată ţinând cont de principiul proporţionalităţii

(articolul 13).

• AM şi CM trebuie să asigure calitatea PO prin intermediul activităţii de monitorizare

şi de urmărire a indicatorilor, după caz (articolul 66).

• RAI-urile şi Rapoartele Finale vor conţine informaţii privind progresul făcut în

implementarea PO şi a AP în funcţie de obiectivele specifice verificabile ale acestora,

iar acolo unde va fi posibil se va face o cuantificare prin intermediul indicatorilor

menţionaţi în articolul 37 (1) punctul (c) la nivelul de axă prioritară (articolul 67).

CE a pregătit o serie de documente de lucru pentru a ajuta Statele Membre în efortul acestora

de creare a sistemelor de indicatori pentru măsurarea progresului implementării

Instrumentelor Structurale, cum ar fi: “Linii directoare privind metodele de evaluare:

indicatori de monitorizare şi de evaluare” (2006) (Document de lucru nr. 2, DL2); “ Linii

directoare privind metodele de evaluare: Raport privind indicatorii principali la nivelul

Fondului European de Dezvoltare Regională şi al Fondului de Coeziune” (2009) (Document

95 Dezvoltarea infrastructurii de bază la standarde europene; creşterea competitivităţii pe termen lung a economiei româneşti; dezvoltarea şi utilizarea eficace a capitalului uman în România; consolidarea unei capacităţi administrative eficace; promovarea unei dezvoltări teritoriale echilibrate.


de lucru nr. 7, DL7).

În România, Unitatea Centrală de Evaluare din cadrul ACIS joacă rolul principal din punct de

vedere al elaborării şi implementării sistemului de indicatori utilizat în monitorizarea şi

evaluarea PO-urilor. În acest scop, ACIS a elaborat Sistemul Unic de Management al

Informaţiilor (SMIS), conceput pentru colectarea informaţiilor privind implementarea PO-

urilor la toate nivelurile sistemului şi în toate etapele ciclului de implementare.

În cadrul fiecărui PO există indicatori la nivel de program, iar la nivelul documentului de

lucru DCI, AM-urile respective furnizează indicatori suplimentari pentru satisfacerea nevoilor

specifice, la nivel de sub-obiectiv.


ANEXA 11 - Implementarea POSDRU – Evaluare, Selecţie şi Contractare

1. Cadrul / structura Programului Operaţional

Aşa cum este descris în DCI POS DRU, există şapte axe prioritare (AP), fiecare dintre

acestea fiind apoi definite în detaliu în sub-domenii cunoscute sub denumirea de “domeniu

major de intervenţie” (DMI), care sunt douăzeci şi unu la număr (a se vedea Anexa 1

pentru detalii).

AM POS DRU face parte din Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale (MMFPS) şi

deţine responsabilitatea generală cu privire la program şi la fond. AM a desemnat 11 OI-uri

care să o asiste în implementarea programului, şi acestea includ 8 Organisme Intermediare

Regionale (OIR-uri)96 care sunt subordonate MMFPS şi trei OI-uri la nivel naţional, după cum

urmează:

• Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă (ANOFM);

• Ministerul Educaţiei, Cercetării, Tineretului şi Sportului; şi

• Centrul Naţional de Dezvoltare a Învăţământului Profesional şi Tehnic (CNDIPT).

Era planificată, de asemenea, desemnarea a două Organisme Intermediare Naţionale pe baza

unui proces de achiziţie publică, însă acest lucru nu a fost implementat încă cu succes97.

AM POS DRU este pe deplin responsabilă de managementul global şi implementarea POS

DRU şi, până la finalul anului 2009, şi-a asumat responsabilitatea directă a tuturor proiectelor

strategice98 (adică a proiectelor cu valori cuprinse între 0,5 milioane Euro şi 5 milioane Euro)

de-a lungul AP 1-6. În plus, are un rol de implementare directă în ceea ce priveşte AP 6

96 OIR-urile au fost înfiinţate în anul 2006 sub coordonarea ANOFM, iar în anul 2007 au fost trecute sub controlul MMFPS (Direcţia Resurse Umane şi Buget) şi desemnate ca subordonate în funcţionare faţă de AMPOSDRU. 97 Responsabilităţile de implementare suplimentare, neplanificate care au fost preluate de către AM ca urmare a eşecului în desemnarea acestor OI-uri are implicaţii evidente asupra capacităţii AM-ului de gestionare a volumului de muncă asociat. 98 Cel de-al treilea act adiţional (aprilie 2010) la Acordul de delegare de funcţii cu privire la responsabilităţile OIR-urile implica o extindere a puterilor care le reveneau pentru a include selecţia, monitorizarea şi implementarea proiectelor strategice şi pentru a include monitorizarea şi implementarea schemelor de ajutor de stat AP 3 – DMI-urile 3.1 şi 3.2, AP 5 – DMI 5.1, AP 6 – DMI-urile 6.2 şi 6.3; şi a proiectelor de minimis DMI 3.2 şi DMI 5.1.


“Promovarea incluziunii sociale” / DMI 4 “Iniţiative trans-naţionale pentru o piaţă inclusivă a

muncii” şi pentru ambele DMI din cadrul AP 7 “Asistenţă Tehnică”. OI-urile sunt

responsabile de implementarea tuturor celorlalte AP/ DMI, aşa cum se indică în Anexa 1.

De-a lungul timpului, AM a delegat diferite sarcini către OI-uri, în baza unor Acorduri de

Delegare de funcţii 99. Aceste Acorduri se referă, printre altele, la durata şi obiectivul

acordului, angajamentele şi garanţiile, obligaţiile şi drepturile părţilor, sarcinile delegate,

mecanismul de monitorizare a respectivelor sarcini delegate şi aşa mai departe. Conform

Acordurilor, OI-urile sunt responsabile de implementarea DCI, punându-se accent pe:

• evaluarea şi selecţia proiectelor potrivit criteriilor de selecţie stabilite de Comitetul de

Monitorizare al POS DRU;

• monitorizarea şi implementarea proiectelor – livrarea realizărilor imediate şi a

rezultatelor, verificarea eligibilităţii cheltuielilor şi analizarea faptului dacă costurile şi

cheltuielile au fost efectuate în realitate;

• asigurarea colectării datelor financiare pentru monitorizare şi evaluare;

• asigurarea faptului că beneficiarii ţin un sistem de evidenţă contabilă separat şi adecvat

cu privire la managementul fondurilor;

• asigurarea faptului că există proceduri adecvate cu privire la pista de audit; şi

• asigurarea faptului că măsurile de informare şi publicitate sunt adecvate.

AM POS DRU monitorizează implementarea funcţiilor delegate prin diferite tipuri de rapoarte

99 În 2008 existau numai procedurile iniţiale. Potrivit Acordurilor de delegare de funcţii încheiate între AM şi OIR-uri (septembrie 2008), către OIR-uri erau delegate funcţiile privind selecţia, monitorizarea şi implementarea proiectelor de grant AP 3 – DMI-urile 3.1 şi 3.2, AP 5 – DMI 5.1, AP 6 – DMI-urile 6.2 şi 6.3. Primul act adiţional (februarie 2009) a delegat funcţia de Birou de asistenţă (Help Desk) şi de Arhivare şi a introdus posibilitatea ca AM să retragă OIR-urilor competenţele dacă acestea nu îşi îndeplineau corespunzător atribuţiile. Un al doilea act adiţional (aprilie 2009) a adus alte modificări, inclusiv aceea de a oferi OI-urilor puterea de a aproba modificarea contractelor proiectelor. Un al treilea act adiţional (aprilie 2010) se referă la reafirmarea şi extinderea competenţelor deţinute de OIR-uri cu privire la selecţia, monitorizarea şi implementarea proiectelor strategice şi la monitorizarea şi implementarea schemelor de ajutor de stat din cadrul anumitor DMI prezentate mai sus.


pe care le depun OI-urile (de exemplu, rapoarte semestriale: RSI – raport semestrial de

implementare), precum şi prin verificarea documentelor şi vizitele la faţa locului.

Potrivit sistemului funcţional până la finalul anului 2009100 evaluarea şi selecţia propunerilor

de proiecte de tip grant şi strategice este implementată la nivelul AM de către Direcţia

Contractare, Serviciul de Selecţie Operaţiuni şi Direcţia Managementul Calităţii şi la nivelul

OI de către Departamentul Selecţie Operaţiuni şi Departamentul Verificare Tehnică.

Procedurile de depunere, evaluare şi selecţie a proiectelor sunt guvernate de Manualele de

Proceduri de la nivelul AM şi OI-urilor. DMI-urile sunt implementate de regulă în

conformitate cu două tipuri de cereri de proiecte, după cum urmează:

• Cereri de propuneri de proiecte strategice cu termen de depunere, pentru proiectele cu

valori cuprinse între 500.000 şi 5.000.000 Euro sau 1.850.000 - 18.500.000 lei;

• Cereri de propuneri de proiecte de tip grant cu depunere continuă, pentru proiecte cu

valori cuprinse între 50.000 şi 499.999 Euro sau 185.000 - 1.850.000 lei per proiect –

scopul fiind acela ca proiectele să primească aprobare pe baza principiului “primul

venit, primul servit”.101

În plus, pentru schemele de ajutor de stat şi pentru ajutorul de tip de minimis a fost disponibilă

o sumă limitată. Ajutorul de stat pentru formare profesională se aplică AP 2 “Corelarea

învăţării pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii” (DMI 2.1 şi 2.3) şi AP 3 “Creşterea

adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor” (DMI 3.2). Ajutorul de stat pentru ocuparea

forţei de muncă se aplică AP 5 “Promovarea măsurilor active de ocupare” (DMI 5.1 şi 5.2).

Ajutorul de minimis se aplică AP 3 “Creşterea adaptabilităţii lucrătorilor şi a întreprinderilor”

(DMI 3.2).

100 Manualele de Proceduri au fost elaborate în 2008. Acestea au fost revizuite prima dată în februarie 2009, când organigrama şi regulamentele interne au fost aliniate procedurilor. A doua revizuire s-a bazat pe raportul Autorităţii de Audit şi Raportul de Evaluare Complementar.

101 Menţionăm că până în acest moment în implementarea POS DRU cererile de propuneri de proiecte de tip grant au funcţionat, de fapt, pe bază de termen limită şi nu pe bază de depunere continuă. Data de depunere este luată în considerare mai târziu în cadrul procesului, însă proiectele sunt evaluate în tranşe şi nu secvenţial.


2.Cererile de propuneri de proiecte

Cererile de propuneri de proiecte strategice sunt lansate de către AM102 iar AM publică

Ghiduri ale Solicitantului care să corespundă acestor cereri de propuneri de proiecte.

Formularele cererii de finanţare sunt completate şi depuse online de către potenţialii

solicitanţi, apoi înregistrate de către AM, verificate din punct de vedere al conformităţii

administrative şi transmise spre evaluare (realizată de evaluatorii independenţi) după

codificarea datelor de identificare ale solicitanţilor. Procedura de selecţie este pusă în aplicare

de un Comitet de Evaluare format din experţi independenţi, personal din cadrul AM POS

DRU şi/sau OI-uri (menţionăm că procesul cuprinde trei etape, după cum urmează:

eligibilitatea proiectului, evaluarea tehnică şi financiară şi eligibilitatea solicitantului şi a

partenerilor). Comitetul de Evaluare realizează evaluarea tehnică pe baza celor patru criterii

de selecţie aprobate de Comitetul de Monitorizare POS DRU, şi anume: relevanţa proiectului,

metodologie, sustenabilitate şi eficienţa costurilor. În urma procesului de selecţie, se

elaborează rapoarte de evaluare care includ lista proiectelor propuse pentru contractare (scor

mediu ≥65), lista proiectelor respinse precum şi o listă de rezervă (un raport de evaluare

pentru proiectele strategice; raport iniţial, rapoarte periodice şi raport final pentru proiectele

de tip grant) care sunt supuse aprobării Autorităţii de Management. În acel moment,

propunerile de proiecte intră în faza de contractare pentru care sunt stabilite perioade de timp

specifice în Ghidurile Solicitantului corespunzătoare perioadei de până la finalul anului 2009.

AM a elaborat metodologia de evaluare atât pentru proiectele strategice cât şi pentru cele de

tip grant pe baza lecţiilor învăţate din procesele de evaluare şi selecţie anterioare. Înainte de

începerea procesului de evaluare, s-au organizat sesiuni de formare pentru membrii

comitetului de evaluare. Metodologia de Evaluare oferă instrucţiuni cu privire la: înfiinţarea

Comitetului de Evaluare; evaluarea propunerilor de proiecte; timpul alocat principalelor etape

ale evaluării; concluziile Comitetului de Evaluare; metoda de informare a potenţialilor

beneficiari cu privire la rezultatele procesului de evaluare; anexe la documentele procesului de

evaluare. Metodologia de Soluţionare a Contestaţiilor descrie paşii care trebuie urmaţi de către

102 Detalii cu privire la toate cererile de propuneri de proiecte lansate în 2008 şi 2009 sunt prezentate în Anexa 12.


Comitetul de Soluţionare a Contestaţiilor în reevaluarea propunerilor de proiecte în urma unei

contestaţii cu privire la rezultatul procesului de evaluare şi selecţie. Etapele oficiale ale

evaluării şi selecţiei propunerilor de proiecte sunt:

1. Programarea procesului

2. Înfiinţarea Comitetului de Evaluare şi a Comitetului de Soluţionare a Contestaţiilor

3. Sesiuni de evaluare şi selecţie

4. Primirea şi soluţionarea contestaţiilor

5. Monitorizarea îndeplinirii sarcinilor delegate în cadrul procesului de evaluare şi selecţie.

Pentru proiectele strategice, procesul de evaluare şi selecţie ar trebui să înceapă după termenul

limită de depunere a propunerilor de proiecte. Procesul de selecţie este proiectat să dureze 30

de zile, adică de la transmiterea cererii către Comitetul de Evaluare şi până la aprobarea

Raportului de Evaluare103. Pentru proiectele de tip grant şi ajutor de stat şi schemele de ajutor

de minimis cererile de finanţare trebuie să fie trimise Comitetului de Evaluare în termen de 30

de zile de la lansarea cererii de propuneri de proiecte, cu condiţia primirii a cel puţin douăzeci

de propuneri. După începerea procesului de evaluare şi selecţie, următorul lot de proiecte care

urmează a fi evaluat trebuie înaintat Comitetului de Evaluare în termen de 30 de zile de la

primirea acestora.

Propunerile de proiecte sunt depuse online prin utilizarea sistemului electronic “ActionWeb”

(accesibil la www.fseromania.ro). ActionWeb generează un set de declaraţii care trebuie

depuse (în original) de către solicitant într-o perioadă de timp fixă de la depunerea online a

propunerii de proiect (în mod normal cinci zile lucrătoare), împreună cu acordul de

parteneriat, în măsura în care este relevant. Verificarea administrativă a formularelor de

cerere de finanţare cuprinde două etape. În prima etapă, ActionWeb respinge formularele de

cerere de finanţare incomplete sau pe cele depuse cu întârziere iar în a doua etapă este

103 Potrivit Procedurii de Evaluare şi Selecţie funcţională până în anul 2009.


verificată corectitudinea104 anexelor obligatorii la formularele de cerere de finanţare. Durata

estimativă a acestei etape este de trei zile. Evaluarea continuă numai în cazul propunerilor de

proiecte ale căror cereri online şi declaraţii originale (alături de acordurile de parteneriat, în

măsura în care este necesar) sunt depuse în timp util şi corespund din punct de vedere

administrativ. Astfel, pentru fiecare cerere de propuneri de proiecte se alcătuiesc două liste,

după cum urmează: (lista 1) propuneri de proiecte respinse în urma verificării administrative;

şi (lista 2) propuneri de proiecte care corespund din punct de vedere administrativ, care

urmează a fi trimise evaluatorilor. Solicitanţii trebuie informaţi în termen de 10 zile de la

finalizarea acestei etape cu privire la situaţia propunerii depuse, indicând conformitatea sau

neconformitatea, după caz.

Propunerile de proiecte care ajung în etapele următoare ale procesului trebuie trimise apoi

evaluatorilor în termen de două zile. Identitatea solicitantului nu este dezvăluită evaluatorilor

şi, prin urmare, evaluarea se desfăşoară strict pe baza informaţiilor oferite în formularul de

cerere de finanţare, fără a se oferi ocazia unor clarificări suplimentare.

Procesul de evaluare şi selecţie cuprinde trei subiecte principale: (i) eligibilitatea proiectului

şi eligibilitatea solicitantului105; (ii) evaluarea/selecţia proiectului; şi (iii) eligibilitatea

solicitanţilor. Evaluatorii verifică eligibilitatea proiectului pe baza criteriilor de eligibilitate şi

eligibilitatea solicitantului pe baza detaliilor financiare şi a capacităţii administrative

demonstrate. Se estimează ca această etapă să dureze două zile. Doar cererile care sunt

eligibile în această etapă vor fi evaluate mai departe. Evaluarea/selecţia tehnică a proiectelor

este estimată să dureze cinci zile. Această etapă a evaluării se bazează pe criterii/sub-criterii

stabilite şi doar proiectele relevante care au obţinut un scor de cel puţin 18 puncte la criteriul

Relevanţă şi un scor mediu general de ≥65 sunt propuse pentru finanţare (menţionăm că

104 Procesul s-a schimbat sau a fost modificat de la începerea procesului de aplicaţie în februarie 2008 până la ultima cerere de propuneri de proiecte din mai 2009. S-a verificat eligibilitatea proiectului şi a solicitantului; iniţial însă, eligibilitatea solicitantului era verificată înainte de procesul de selecţie. În 2009, abordarea a fost scindată astfel încât se verifica mai întâi eligibilitatea proiectului, urmată de evaluarea tehnică şi financiară şi în etapa finală se verificau eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor. Ultimul pas era procesul de contractare, în cadrul căruia se cerea prezentarea tuturor documentelor care certificau statutul şi situaţia financiară a solicitantului şi a partenerilor

105 O primă etapă bazată pe date privind capacitatea financiară şi administrativă – aceasta ar trebui să dureze în jur de 2 zile.


această abordare s-a modificat în anul 2010). Astfel, se întocmesc trei liste, şi anume (lista 1)

proiectele respinse, (lista 2) proiectele propuse provizoriu pentru finanţare şi (lista 3)

proiectele de pe lista de rezervă.

Eligibilitatea deplină a solicitanţilor este verificată ulterior în cazul proiectelor propuse pentru

finanţare. Această etapă de contractare se estimează să dureze aproximativ 17 zile şi constă în

solicitarea documentelor justificative (doar pentru proiectele selectate provizoriu). În acest

moment se dezvăluie identitatea solicitantului şi se permit cereri de clarificări (cu un termen

limită de 72 de ore pentru primirea clarificărilor). În cazul în care promotorul proiectului nu

poate oferi clarificări în termenul limită specificat, propunerea nu va mai fi evaluată mai

departe. La finalul verificării eligibilit ăţii solicitanţilor, se întocmesc două liste, care includ

(lista 1) proiecte cu documente justificative corecte şi complete primite în termenul limită

specificat şi (lista 2) proiecte respinse.

În termen de cinci până la cincisprezece zile de la aprobarea Raportului de Evaluare

beneficiarii trebuie să fie informaţi în scris cu privire la rezultatul procesului. De asemenea,

în termen de cincisprezece zile lucrătoare de la aprobarea Raportului de Evaluare trebuie să

se introducă în sistemul SMIS datele relevante. Deşi procedurile stabilite prevăd termene

limită pentru introducerea datelor în SMIS pe întreaga perioadă a procesului (verificare,

evaluare, selecţie şi contractare) sistemul nu oferă date privind durata diferitelor etape,

limitând astfel măsura în care se poate desfăşura un proces continuu de monitorizare şi

evaluare a eficienţei.

Odată ce proiectele intră în etapa de implementare, AM oferă beneficiarilor instrucţiuni pentru

facilitarea implementării corespunzătoare şi sistematice a proiectelor. A fost elaborat un

Manual al Beneficiarilor care acoperă spre exemplu subiecte cum ar fi evidenţa contabilă,

prefinanţarea, achiziţiile publice, serviciile de audit financiar, previzionarea fluxului de

numerar şi instrucţiuni cu privire la rambursare. Se oferă de asemenea instrucţiuni cu privire

la achiziţiile publice şi estimarea fluxului de numerar.

S-au organizat sesiuni de informare şi instruire pentru beneficiarii / beneficiarii de succes ai

proiectelor. La nivelurile AM şi al OI sunt disponibile servicii help-desk pentru perioada


scursă de la lansare până la termenul limită de închidere pentru cererile de propuneri de

proiecte. Liste de întrebări frecvente şi răspunsurile corespunzătoare acestora sunt postate pe

paginile de Internet pentru a veni în sprijinul beneficiarilor, iar în mai 2009 s-a înfiinţat o

facilitate telefonică “linia albastră”. Spre finalul anului 2009 s-au organizat sesiuni de

formare regionale pentru beneficiarii proiectelor de tip grant şi strategice. Aceste sesiuni au

adresat o gamă largă de subiecte, cum ar fi de exemplu: implementarea proiectului;

construirea unei echipe de proiect; îndeplinirea obligaţiilor contractuale; parteneriat;

management financiar; monitorizare şi raportare; aspecte orizontale; şi informare şi

publicitate.


ANEXA 12 - Detalierea activităţilor de informare şi publicitate şi ale biroului de asistenţă

tip help desk 2008-2009

2008

• În 2008, birourile de asistenţă tip help-desk ale AM şi ale celor 11 OI au răspuns la

2.564 de întrebări, în scopul sprijinirii beneficiarilor în înţelegerea procedurilor de

aplicare, iar listele de întrebări frecvent adresate şi răspunsurile la acestea au fost

publicate pe site-ul web oficial.

• În total, s-au fost desfăşurat 52 seminarii de formare privind elaborarea unei cereri de

finanţare. Acestea au fost organizate în toate cele 8 regiuni de dezvoltare în perioada

martie-noiembrie 2008 şi în cadrul lor au participat 2.200 de persoane.

• In septembrie şi octombrie 2008, un total de 568 de participanţi reprezentând proiecte

contractate a luat parte la seminarii, abordând teme variate, precum: managementul de

proiect şi managementul financiar, monitorizarea implementării proiectului, audit,

reguli de derulare a fluxului financiar, procesul de achiziţii publice.

• Manualul de Identitate Vizuală al POSDRU pentru sprijinirea beneficiarilor în

respectarea condiţiilor relevante (normele de identitate vizuală, utilizarea elementelor

relevante de publicitate: sigle, culori, font, etc.).

• S-au desfăşurat Conferinţe naţionale la care au participat aproximativ 400 de persoane.

• În februarie, aprilie şi iulie au fost organizate Conferinţele de lansare a cererilor de

propuneri de proiecte finanţare 2008.

• La nivel regional, au fost organizate seminarii în perioada mai-august 2008 pentru

informarea reprezentanţilor mass-media cu privire la oportunităţile de finanţare prin

POSDRU – au participat aproximativ 200 de jurnalişti;

• Între 11 noiembrie şi 2 decembrie 2008 a fost derulată “Campania naţională de

informare publică pentru promovarea POSDRU” pentru creşterea nivelului de


informare în rândul publicului larg privind beneficiile accesării FSE prin intermediul

POSDRU,

• In 23 decembrie 2008 a avut loc Conferinţa Anuală privind implementarea POSDRU

2007-2013 în România.

2009

• S-au fost desfăşurate seminarii de informare şi de formare pentru potenţialii

beneficiari şi pentru beneficiarii de proiecte şi au fost deschise birouri de asistenţă tip

help-desk pentru potenţialii beneficiari în cadrul AM şi al celor 11 OI-uri, zilnic, pe

toată perioada de transmitere a proiectelor.

• În mai 2009 a fost instituit un număr apelabil fără taxare pentru POS DRU pentru

sprijinirea beneficiarilor şi a potenţialilor beneficiari; până la sfârşitul lunii noiembrie

2009, au fost formulate răspunsuri la 4.116 de întrebări.

• Au fost organizate 8 conferinţe de presă, o conferinţă naţională de lansare şi 11

seminarii de formare pentru promovarea schemelor de ajutor de stat şi de ajutor de

minimis, la care au participat 90 de reprezentanţi ai mass-media şi 1.225 potenţiali

beneficiari.

• S-au desfăşurat 2 conferinţe de lansare a cererilor de propuneri de proiecte, la care au

participat 469 de persoane şi 23 de reprezentanţi ai mass-media.

• S-au derulat întâlniri cu Pactele Regionale pentru Ocupare şi Incluziune Socială şi

ateliere de lucru referitor la parteneriate, care au atras 214 participanţi.

• S-au derulat diverse seminarii şi sesiuni de formare astfel: proceduri de audit (219

participanţi); Instruire privind modul de evitare a neregulilor (60 de participanţi);

Sesiunea de formare a beneficiarilor privind managementul de proiect şi

managementul financiar (927 de participanţi); 7 sesiuni de formare privind „Rolul


FSE în relansarea economiei” (753 de participanţi)

• Sesiuni de formare pentru personalul de la numărul apelabil fără taxare pentru POS

DRU (9 participanţi).

• Instruirea „Calitate în elaborarea propunerilor de proiecte ” pentru membrii

secretariatului tehnic al Pactelor Regionale pentru Ocupare şi Incluziune Socială (67

de participanţi).

• Conferinţa anuală privind implementarea POSDRU 2007-213 în România 2009.


ANEXA 13 - Contextul activităţilor de Informare şi Publicitate

Ca răspuns la cerinţele Regulamentului106 relevant, ACIS a întocmit o Strategie Naţională de

Comunicare (SNC) care cuprinde toate PO. Aceasta stabileşte cadrul general de implementare

a măsurilor de I&P. În plus, AM pentru fiecare PO (inclusiv POS DRU) a pregătit un Plan de

Comunicare (PC) conform cu Regulamentul şi cu reglementările româneşti prezentate în

SNC, remarcând că, în practică, respectivele AM-uri şi OI-uri asociate cu managementul PO

implementează măsurile de I&P în mod diferit, chiar dacă anumite obiective de informare şi

de publicitate sunt comune tuturor PO, astfel:

• Creşterea nivelului de conştientizare în rândul publicului larg referitoare la contribuţia

UE la modernizarea României, evidenţiind impactul economic şi social al

Instrumentelor Structurale (IS);

• Furnizarea de informaţii clare, corecte şi la zi privind oportunităţile de finanţare în

cadrul IS, procedurile ce trebuie urmate pentru obţinerea finanţării, criteriile de

eligibilitate şi de selecţie şi instituţiile responsabile cu managementul IS în România;

• Asigurarea celui mai ridicat nivel de transparenţă pentru activităţile întreprinse de

AM-uri şi creşterea încrederii publicului larg şi a potenţialilor beneficiari în sistemul

responsabil cu managementul şi implementarea IS în România;

• Îmbunătăţirea comunicării interne şi inter-instituţionale pentru asigurarea coordonării

eficace a măsurilor de informare şi de publicitate întreprinse de diferitele AM-uri.

Măsurile I&P privind POS DRU sunt finanţate în cadrul AP 7 (Asistenţă Tehnică), DMI 7.2 –

Sprijin pentru promovare şi comunicare POS DRU şi sunt implementate în cadrul PC pentru

POS DRU. PC pentru POS DRU precizează faptul că AM deţine responsabilitatea generală

pentru măsurile I&P la nivel naţional, în timp ce OI-urile coordonează măsurile de

comunicare ce trebuie efectuate la nivel regional şi local, dar şi activităţile I&P specifice DMI

106 Regulamentul Consiliului (CE) Nº 1828/2006 stabileşte conţinutul minimal al unui Plan de Comunicare (PC) şi modul în care acesta trebuie elaborat. Un PC trebuie să cuprindă detalii referitoare la scopuri şi la grupurile ţintă, strategia măsurilor de informare şi publicitate (I&P) ce vor fi luate de Statul Membru sau de AM, bugetul orientativ aferent implementării planului, organismele responsabile cu implementarea măsurilor I&P şi îndrumări referitoare la modul de evaluare a acestor măsuri din perspectiva transparenţei şi a conştientizării PO.


pentru care sunt responsabile. Dacă AM este responsabilă cu furnizarea informaţiilor generale

privind POS DRU, creşterea nivelului de conştientizare în rândul grupurilor ţintă şi cu

asigurarea respectării regulilor de vizibilitate, OI-urile trebuie, conform PC, să gestioneze

activităţile de comunicare adresate nevoilor specifice ale potenţialilor solicitanţi şi

beneficiari107.

107 La nivelul AM există doar doi angajaţi dedicaţi activităţii de I&P, care au responsabilitatea de coordonare a tuturor activităţilor I&P asociate PO. În fiecare OI regional există două persoane angajate pentru I&P. OI MECTS şi OI CNDIPT au birouri regionale, fiecare dintre acestea având trei responsabili cu activitatea de informare (24 de angajaţi fiecare). Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă are un angajat dedicat activităţilor de informare şi comunicare. Nouă persoane sunt contractate extern pentru a răspunde întrebărilor prin intermediul “Blue line”, numǎr apelabil fǎrǎ taxare.


ANEXA 14 - Întrebări din cadrul sondajului Omnibus

Au fost formulate astfel încât să ne permită să răspundem la acel aspect al CS care ne solicita

să:

Analizăm rezultatele măsurilor/campaniilor de informare şi publicitate din perspectiva

vizibilității şi a nivelului de conştientizare în rândul publicului larg în ceea ce priveşte

oportunităţile de finanţare în cadrul POS DRU şi rolul Uniunii Europene în fondurile POS

DRU108

1 Cum aţi descrie nivelul dvs. de cunoștințe referitor la sprijinul oferit de UE României prin finanţare:

Foarte bun

Bun Nu prea bun Slab Foarte slab 2a Cât de bine informaţi consideraţi că sunteţi în ceea ce

priveşte sprijinul de finanţare din partea UE la adresa României?

Foarte bine informat

Bine informat Nu prea bine informat 2b Puteţi numi orice fonduri specifice UE care vin în ajutorul

dezvoltării economice şi sociale a României? Da

Nu 2c DACĂ DA, Vă rugăm să numiţi fondurile de a căror

existenţă ştiţi: Fondul Social European (FSE)

Fondul European pentru Dezvoltare Regională (FEDR)

Altele________________ 3a Cunoaşteţi cu aproximaţie care este nivelul de finanţare al

UE care va fi investită în România între anii 2007 şi 2013? Da

Nu

108 Sondajele întreprinse de noi în rândul proiectelor contractate şi, respectiv, a solicitanţilor respinşi au colectat părerile altor grupuri ţintă precum funcţionari din administraţia publică ; reprezentanţi ai lumii afacerilor; cercetare/domeniul academic; ONG-uri/societatea civil, incluzând organizaţii sindicale, asociaţii patronale.


3b Dacă DA: Care este acesta? 4a Aţi auzit de Programul Operaţional Sectorial pentru

Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) Da

Nu Dacă nu – nu mai sunt alte întrebări

4b Dacă da, de unde aţi aflat despre POS DRU? Site web al FSE; Publicitate la televiziune; Publicitate la radio; Publicitate în ziare; Publicitate oficială /

conferinţă sau seminar de informare;

Pe cale orală; Alte surse:__________ 4c Dacă aţi dori să solicitaţi finanţare în cadrul POS DRU, aţi şti

încotro să vă îndreptaţi pentru a primi asistenţă în elaborarea cererii dvs. de finanţare?

Da

Nu 4d Dacă DA, încotro v-aţi îndrepta pentru o astfel de

asistenţă?

________________

5a Aţi depus dvs. personal sau o instituţie pentru care aţi lucrat

o cerere de finanţare în cadrul POS DRU? Da

Nu 5b Aţi fost, dvs. personal sau o organizaţie cu care aţi lucrat,

implicat vreodată într-un proiect care a fost finanţat în cadrul POSRU?

Da

Nu 5c Dacă NU: Cunoaşteţi orice altă persoană sau instituţie care a

primit finanţare în cadrul POS DRU? Da

Nu


ANEXA 15- Aplicaţii per DMI – tipul aplicaţiilor, volum financiar/valoare şi situaţia aplicaţiilor

TIP DMI Nr. de cereri de propuneri

Val. alocată pt cererile de

propuneri de finanțare pe DMI

(LEI)

Nr. de cereri

de finanța

re depuse

Sumele cerute in cererile de finanțare

Procentul sumelor

cerute fata de

finanțarea disponibilă

Proiecte trimise electronic care nu au mai fost

procesate/val. cerută

Proiecte înregistrate ca depuse care nu au mai fost procesate/valoare

ceruta

Proiecte la care au renunțat promotorii după depunerea

oficiala/val. cerută

Proiecte aflate încă in faza de evaluare/val. cerută

Proiecte respinse in timpul evaluării

Proiecte selectate pentru finanțare care nu au fost

încă procesate

Proiecte selectate pentru finanțare care nu au fost contractate (in rezerva)


Rata de succes a proiectelor

contractate pe număr de proiecte si pe

volum de finanțare

Rata de succes a tuturor proiectelor

selectate/contractate pe număr si volum financiar cerut

Rata de absorbţie financiară ale aplicațiilor

dtIntervType

fiKai qcpCountCa

ll qcpCallFinLeiSum

qcpProjCount

qcpProjBudgFinApplReqSum

qcpProjCount_Stat

2

2_Sent

qcpProjCount_Stat3

3_registered qcpProjCou

nt_Stat9 9_renounced

qcpProjCount_Sta

t90

90_in-eval

qcpProjCount_Sta

t6

6_rejected

qcpProjCount_Stat4

4_selected qcpProjCount_Stat5

5_reserve

qcpProjCount_Sta

t7

7_contracted Success

-rate proj

Success-rate fin

Success-rate proj

success-rate fin

Contractate Selectate

Grant 1.1 1 20,000,000.00 139 181,279,431.88 906.40% 7 5,421,730.00 103 137,020,620.23 4 5,230,744.00 16 19,620,068.97 9 13,986,268.68 6.47% 7.72% 20.86% 21.42% 69.93% 194.19%

Grant 1.2 1 20,000,000.00 174 233,241,720.55 1166.21% 22 25,853,896.24 124 171,457,365.96 8 12,529,332.20 14 17,421,532.15 6 5,979,594.00 3.45% 2.56% 16.09% 15.40% 29.90% 179.65%

Grant 1.3 1 60,000,000.00 166 207,429,162.98 345.72% 16 16,933,299.15 94 119,738,749.79 29 33,724,024.22 11 11,227,755.00 16 25,805,334.82 9.64% 12.44% 33.73% 34.11% 43.01% 117.93%

Grant 1.4 1 64,995,000.00 18 14,903,710.34 22.93% 1 279,790.00 11 8,626,927.34 1 308,063.00 5 5,688,930.00 27.78% 38.17% 33.33% 40.24% 8.75% 9.23%

Grant 1.5 1 55,223,000.00 33 46,564,443.13 84.32% 2 1,791,930.00 17 21,933,525.80 8 13,567,384.33 6 9,271,603.00 18.18% 19.91% 42.42% 49.05% 16.79% 41.36%

Grant 2.1 1 40,000,000.00 261 272,960,869.38 682.40% 20 17,280,746.00 187 200,975,582.77 1 316,443.00 17 15,445,491.34 36 38,942,606.27 13.79% 14.27% 20.69% 20.04% 97.36% 136.76%

Grant 2.2 1 69,176,000.00 223 310,229,615.75 448.46% 15 31,732,430.27 170 229,352,809.62 27 35,811,147.46 11 13,333,228.40 4.93% 4.30% 17.04% 15.84% 19.27% 71.04%

Grant 2.3 1 100,000,000.00 163 176,614,384.20 176.61% 8 11,467,679.32 126 133,697,036.13 1 1,641,098.00 28 29,808,570.75 17.18% 16.88% 17.79% 17.81% 29.81% 31.45%

Grant 3.1 8 148,000,000.00 223 636,349,869.19 429.97% 14 359,871,603.34 170 228,914,374.49 5 6,826,110.00 34 40,737,781.36 15.25% 6.40% 17.49% 7.47% 27.53% 32.14%

Grant 3.2 8 155,799,999.98 409 458,244,903.17 294.12% 20 15,011,759.01 296 333,035,896.90 16 17,362,263.74 15 23,666,507.61 62 69,168,475.91 15.16% 15.09% 22.74% 24.05% 44.40% 70.73%

Grant 3.3 1 40,000,000.00 48 82,713,782.00 206.78% 1 5,620,091.00 20 35,892,541.69 1 1,779,792.00 26 39,421,357.31 54.17% 47.66% 56.25% 49.81% 98.55% 103.00%

Grant 4.1 1 33,000,000.00 10 7,728,435.00 23.42% 5 4,182,622.00 5 3,545,813.00 50.00% 45.88% 50.00% 45.88% 10.74% 10.74%

Grant 4.2 1 18,500,000.00 4 3,867,156.00 20.90% 1 1,355,493.00 3 2,511,663.00 75.00% 64.95% 75.00% 64.95% 13.58% 13.58%

Grant 5.1 8 105,000,000.01 89 105,676,741.94 100.64% 4 5,719,067.00 50 55,861,540.31 6 9,861,128.00 1 1,323,770.50 28 32,911,236.13 31.46% 31.14% 39.33% 41.73% 31.34% 42.00%

Grant 5.2 1 118,000,000.00 134 162,711,453.87 137.89% 6 4,100,508.00 105 132,777,929.91 2 3,455,656.00 21 22,377,359.96 15.67% 13.75% 17.16% 15.88% 18.96% 21.89%

Grant 6.1 1 100,000,000.00 127 171,430,239.59 171.43% 7 6,374,816.00 109 151,558,470.99 11 13,496,952.60 8.66% 7.87% 8.66% 7.87% 13.50% 13.50%

Grant 6.4 1 12,867,330.90 7 11,278,196.00 87.65% 5 7,987,969.00 1 1,597,249.00 1 1,692,978.00 14.29% 15.01% 28.57% 29.17% 13.16% 25.57%

TOTAL 38 1,160,561,330.89 2,228 3,083,224,114.97 265.67% 143 507,459,345.33 0 0 0 0 0 0 1,593 1,974,369,455.93 109 142,230,642.95 75 90,484,917.57 308 368,679,753.19 13.82% 11.96% 22.08% 19.51% 31.77% 51.82%

Ajutor de stat

2.1 1 9,053,213.00 5 3,619,104.28 39.98% 3 597,776.28 1 1,469,026.00 1 1,552,302.00 0.00% 0.00% 20.00% 42.89% 0.00% 17.15%

Ajutor de stat

2.3 1 143,544,205.00 222 203,454,274.20 141.74% 31 31,083,619.50 81 83,562,166.34 57 50,944,071.46 22 17,470,887.80 31 20,393,529.10 0.00% 0.00% 13.96% 10.02% 0.00% 14.21%

Ajutor de stat

3.2 2 147,565,250.00 490 347,023,990.58 235.17% 45 24,217,650.38 86 51,180,830.50 161 130,339,353.78 71 48,307,613.97 116 84,559,689.87 11 8,418,852.08 0.00% 0.00% 25.92% 26.79% 0.00% 63.01%

Ajutor de stat

5.1 1 108,000,000.00 52 34,426,127.71 31.88% 8 1,554,740.00 6 6,094,246.00 7 6,760,489.00 15 6,547,409.00 16 13,469,243.71 0.00% 0.00% 30.77% 39.13% 0.00% 12.47%

Ajutor de stat

5.2 1 118,650,000.00 16 18,490,311.00 15.58% 4 831,055.00 1 1,394,722.00 3 13,273,600.00 6 1,622,929.00 2 1,368,005.00 0.00% 0.00% 12.50% 7.40% 0.00% 1.15%

TOTAL 6 526,812,668.00 785 607,013,807.77 115.22% 91 58,284,841.16 174 142,231,964.84 0 0 229 202,786,540.24 114 73,948,839.77 166 121,342,769.68 11 8,418,852.08 0 0.00 0.00% 0.00% 22.55% 21.38% 0.00% 24.63%

Strategic 1.1 3 418,244,242.20 65 821,073,846.86 196.31% 9 100,028,821.21 16 236,021,057.81 25 237,525,322.39 7 116,418,847.45 8 131,079,798.00 12.31% 15.96% 23.08% 30.14% 31.34% 59.18%

Strategic 1.2 3 521,539,311.10 178 2,014,277,484.44 386.22% 25 350,234,350.96 62 744,299,366.71 80 746,554,136.82 2 31,867,642.10 9 141,321,987.85 5.06% 7.02% 6.18% 8.60% 27.10% 33.21%

Strategic 1.3 3 765,869,616.40 212 2,309,842,730.52 301.60% 33 405,080,614.01 81 1,034,800,642.23 75 581,526,180.06 6 83,358,298.89 6 61,623,616.00 11 143,453,379.33 5.19% 6.21% 10.85% 12.49% 18.73% 37.66%

Strategic 1.4 3 425,877,056.30 53 542,052,537.34 127.28% 2 16,144,123.00 40 391,041,747.40 3 44,514,467.42 8 90,352,199.52 15.09% 16.67% 20.75% 24.88% 21.22% 31.67%

Strategic 1.5 5 489,072,494.50 139 1,523,915,853.82 311.59% 18 122,614,099.01 28 268,909,194.78 63 851,673,961.30 30 280,718,598.73 21.58% 18.42% 66.91% 74.31% 57.40% 231.84%

Strategic 2.1 3 475,392,191.70 245 2,112,566,030.37 444.38% 55 428,598,645.84 61 582,046,511.51 116 988,575,687.27 2 31,539,376.45 4 24,400,916.30 7 57,404,893.00 2.86% 2.72% 5.31% 5.37% 12.08% 23.84%

Strategic 2.2 3 610,968,003.00 150 1,773,624,200.38 290.30% 17 160,101,365.72 100 1,192,432,002.63 24 326,201,263.03 9 94,889,569.00 6.00% 5.35% 6.00% 5.35% 15.53% 15.53%

Strategic 2.3 2 677,975,000.00 165 1,581,266,225.59 233.23% 17 191,468,439.39 39 343,232,951.07 100 969,528,901.13 2 20,699,085.00 7 56,336,849.00 4.24% 3.56% 5.45% 4.87% 8.31% 11.36%

Strategic 3.1 2 229,849,939.20 378 3,786,015,544.90 1647.17% 47 465,581,908.93 1 2,375,000.00 97 972,881,286.73 220 2,211,636,420.24 13 133,540,929.00 3.44% 3.53% 3.44% 3.53% 58.10% 58.10%

Strategic 3.2 2 322,190,000.00 376 3,849,287,308.53 1194.73% 21 238,680,583.14 106 1,150,399,727.40 213 2,067,936,637.18 24 244,559,149.10 12 147,711,211.71 3.19% 3.84% 9.57% 10.19% 45.85% 121.75%

Strategic 3.3 3 204,334,195.20 106 883,706,382.13 432.48% 8 78,145,433.00 23 199,671,137.87 58 486,990,287.04 2 18,087,499.07 15 100,812,025.15 14.15% 11.41% 16.04% 13.45% 49.34% 58.19%

Strategic 4.1 3 282,965,437.40 31 349,069,811.23 123.36% 6 74,209,429.16 2 25,800,015.75 16 192,774,646.32 7 56,285,720.00 22.58% 16.12% 22.58% 16.12% 19.89% 19.89%


TIP DMI Nr. de cereri de propuneri

Val. alocată pt cererile de

propuneri de finanțare pe DMI

(LEI)

Nr. de cereri

de finanța

re depuse

Sumele cerute in cererile de finanțare

Procentul sumelor

cerute fata de

finanțarea disponibilă

Proiecte trimise electronic care nu au mai fost

procesate/val. cerută

Proiecte înregistrate ca depuse care nu au mai fost procesate/valoare

ceruta

Proiecte la care au renunțat promotorii după depunerea

oficiala/val. cerută

Proiecte aflate încă in faza de evaluare/val. cerută

Proiecte respinse in timpul evaluării

Proiecte selectate pentru finanțare care nu au fost

încă procesate

Proiecte selectate pentru finanțare care nu au fost contractate (in rezerva)


Rata de succes a proiectelor

contractate pe număr de proiecte si pe

volum de finanțare

Rata de succes a tuturor proiectelor

selectate/contractate pe număr si volum financiar cerut

Rata de absorbţie financiară ale aplicațiilor

dtIntervType

fiKai qcpCountCa

ll qcpCallFinLeiSum

qcpProjCount

qcpProjBudgFinApplReqSum

qcpProjCount_Stat

2

2_Sent

qcpProjCount_Stat3

3_registered qcpProjCou

nt_Stat9 9_renounced

qcpProjCount_Sta

t90

90_in-eval

qcpProjCount_Sta

t6

6_rejected

qcpProjCount_Stat4

4_selected qcpProjCount_Stat5

5_reserve

qcpProjCount_Sta

t7

7_contracted Success

-rate proj

Success-rate fin

Success-rate proj

success-rate fin

Contractate Selectate

Strategic 4.2 3 167,576,122.20 11 133,707,336.73 79.79% 1 12,798,750.00 4 45,396,282.73 2 27,345,988.00 4 48,166,316.00 36.36% 36.02% 36.36% 36.02% 28.74% 28.74%

Strategic 5.1 2 406,666,000.00 101 1,093,448,603.84 268.88% 15 146,691,372.58 16 175,578,914.63 43 450,063,193.19 25 290,803,750.03 2 30,311,373.41 1.98% 2.77% 26.73% 29.37% 7.45% 78.96%

Strategic 5.2 3 902,789,765.60 177 1,734,388,047.19 192.11% 8 63,393,457.00 1 2,992,675.00 18 209,760,123.64 110 1,104,432,290.04 27 231,445,488.72 13 122,364,012.79 7.34% 7.06% 22.60% 20.40% 13.55% 39.19%

Strategic 6.1 3 942,564,858.10 183 2,024,701,870.20 214.81% 7 54,296,232.93 2 29,886,188.00 128 1,376,239,552.96 29 387,380,893.08 17 176,899,003.23 9.29% 8.74% 25.14% 27.87% 18.77% 59.87%

Strategic 6.2 3 175,432,990.80 202 2,382,389,711.53 1358.01% 25 312,892,831.73 45 490,891,146.31 115 1,420,116,019.45 2 26,972,468.60 15 131,517,245.44 7.43% 5.52% 8.42% 6.65% 74.97% 90.34%

Strategic 6.3 3 152,846,395.90 167 1,636,637,863.61 1070.77% 18 190,686,361.56 104 1,086,151,053.00 25 146,363,563.60 6 77,632,060.05 1 16,681,907.00 13 119,122,918.40 7.78% 7.28% 11.98% 13.04% 77.94% 139.64%

Strategic 6.4 2 163,542,987.60 37 355,840,435.24 217.58% 12 57,436,035.14 18 178,771,286.45 5 84,825,467.65 2 34,807,646.00 0.00% 0.00% 5.41% 9.78% 0.00% 21.28%

TOTAL 54 8,335,696,607.20 2,976 30,907,811,824.45 370.79% 344 3,469,082,854.31 0 0.00 2 5,367,675.00 794 8,698,019,694.47 1,423 14,078,586,498.55 200 2,473,673,134.19 13 120,793,938.37 200 2,062,288,029.56 6.72% 6.67% 13.88% 15.07% 24.74% 55.87%

OVERALL TOTAL 98 10,023,070,606.09 5,989 34,598,049,747.19 345.18% 578 4,034,827,040.80 174 142,231,964.84 2 5,367,675.00 1,023 8,900,806,234.71 3,130 16,126,904,794.25 475 2,737,246,546.82 99 219,697,708.02 508 2,430,967,782.75 8.48% 7.03% 18.07% 15.57% 24.25% 53.76%


ANEXA 16 - Categorii de acţiuni alocate DMI

DMI

Nr de identificare al categoriei de

acţiuni

Denumirea categoriei de acţiuni

1.1 7 Învăţământ pre-universitar

1.2 8 Învăţământ superior

1.3 5 Formare profesională continuă


1.5 2 Cercetare post-doctorală

1.5 11 Programe doctorale

2.1 14 Tranziţia de la şcoală la locul de munca

2.2 9 Măsuri corective de părăsire timpurie a şcolii

2.2 10 Măsuri preventive de părăsire timpurie a şcolii



3.2 1 Acces pe piaţa muncii

3.2 5 Formare profesionala continuă

3.3 3 Dezvoltarea capacităţii reprezentanţilor societăţii civile

3.3 4 Dezvoltarea reţelelor şi parteneriatelor cu reprezentanţii societăţii civile

4.1 12 Serviciul Public de Ocupare

4.2 12 Serviciul Public de Ocupare


5.2 13 Sustenabilitate zone rurale

6.1 6 Implementarea economiei sociale




ANEXA 17 - Factori interni şi externi care au influenţat, continuă să influenţeze şi vor influenţa implementarea POS DRU

Factori interni care au influenţat, continuă să influenţeze şi vor influenţa implementarea POS DRU

Factor de influenţă Comentariu

Decalajul conceptual – management de program

Poate că factorul intern cel mai semnificativ însă cel mai puţin tangibil care a influenţat evoluţia implementării POS DRU este ceea ce numim un „decalaj conceptual” în ceea ce priveşte conceptul de management de program. Din înţelegerea noastră în ceea ce priveşte sistemul şi structurile existente, se pare că, sarcina/funcţia de management de program nu a fost înţeleasă în mod strategic la nivelul AM, fiind, în schimb, centrată pe control. Deşi controlul este o componentă necesară a funcţiei de management de program, acesta nu reprezintă miezul acelei funcţii care, în cazul POS DRU, constă în asigurarea unui management eficace al cheltuirii fondurilor în scopul dezvoltării capitalului uman din România. Incapacitatea de a dezvolta un sistem şi instrumente care să fie structurate astfel încât să facă faţă acestei funcţii centrale a avut ca rezultat, de exemplu, procentul foarte mare de cereri de finanţare respinse, precum şi o irosire a efortului asociat la nivelul întregului sistem şi poate avea ca rezultat dezangajarea automată fondurilor disponibile pentru România din cauza ratelor scăzute de absorbţie.

Din studiul nostru privind programul, se pare că există un nivel minim de implicare în calitatea a ceea ce sprijină, lucru care se datorează în mare parte controlului excesiv care predomină (a se vedea mai jos), care are ca rezultat un labirint de reguli şi regulamente, revizuiri repetate ale regulilor şi care creează confuzie în rândul beneficiarilor şi potenţialilor beneficiari. La nivel tehnic, această absenţă a accentului pus pe strategie se reflectă în absenţa completă a indicatorilor de impact la nivel de program.

Comunicarea O comunicare eficientă este importantă în orice activitate şi are o importanţă specială într-un proces de o asemenea anvergură, adică într-un program care beneficiază de o finanţare de 4 miliarde de Euro, care implică efectiv mii de factori interesaţi actuali şi viitori şi o structură de implementară uriaşă, complexă. Deşi efortul general de informare şi publicitate (de a-i face pe oameni să afle despre disponibilitatea finanţării) a fost considerat, în general, bine implementat, apar o serie de probleme în ceea ce priveşte comunicarea.



Lipsa unei comunicări eficace este o temă dominantă care a apărut în procesul de evaluare, această problemă având impact la nivelul implementării programului şi va continua să aibă în cazul în care nu este soluţionată. De exemplu şi în ciuda întârzierilor lungi în procesul de luare a deciziilor în ceea ce priveşte aprobarea şi contractarea proiectelor, aşa cum am detaliat în Capitolul 3 şi din nou în acest capitol, solicitanţii nu primesc nici un fel de informaţii actualizate cu privire la stadiul cererii de finanţare depuse, pe perioada derulării diferitelor etape ale procesului. Comunicarea ineficientă în ceea ce priveşte serviciile de asistenţă (help-desk) oferite are, de asemenea, un impact asupra implementării proiectelor, la momentul în care beneficiarii, de multe ori fără succes din perspectiva auditului, încearcă să interpreteze regulile şi regulamentele în situaţii de concrete.

Controlul excesiv şi centralizarea În ciuda faptului că interacţiunea cu legislaţia românească şi UE este problematică (după cum se poate vedea mai jos) şi că acest lucru creează probleme serioase managerilor de program în ceea ce priveşte interpretarea lucrurilor care sunt permise sau interzise, la nivelul AM există un accent excesiv pus pe control (cu observaţia că unele OI-uri adoptă o abordare asemănătoare) care a avut un impact serios asupra implementării PO. Acest lucru este o consecinţă a „decalajului conceptual” la care ne-am referit mai sus şi anume a faptului că sarcina managementului financiar asociată managementului de program pare să fi prevalat înaintea tuturor celorlalte aspecte, având ca rezultat faptul că AM şi-a asumat un număr nelimitat de sarcini de control de nivel redus (între care multe duplicau sarcinile delegate deja către structurile situate mai jos în sistem). AM a susţinut apoi că dispune de prea puţin personal pentru punerea în aplicare a acestor sarcini pe care şi le-a asumat, în ciuda faptului că avea la dispoziţia sa, de exemplu, opt OIR-uri şi trei OI-uri naţionale de care nu se folosea. În loc să acţioneze ca un manager de sistem, AM s-a trezit direct implicată în sarcini de la toate nivelurile sistemului, ceea ce a dus, în mod inevitabil, la întârzieri în sistem, la politici care sunt modificate din mers (de exemplu, responsabilităţile OIR-urilor care s-au modificat din nou, mai recent, deşi în această privinţă AM a oferit din nou OI-urilor un grad de autonomie semnificativ), la Corrigenda emise în ultimul moment şi aşa mai departe.

Aspectele menţionate mai sus sunt asociate cu implementarea greoaie, birocratică a programului, problemă pe care o tratăm mai jos; cu toate acestea, ele sunt de asemenea legate de problema încrederii care, la rândul ei, este asociată problemei mentalităţii/culturii organizaţionale discutate în tabelul următor şi care prezintă Factorii externi care influenţează implementarea PO.

În anumite cazuri, România a pus în aplicare o serie de regulamente, reguli şi proceduri alambicate de natură mai restrictivă şi mai pretenţioase decât cele cuprinse în Regulamentele Financiare relevante emise de UE (de exemplu, liste stricte şi obligatorii de



activităţi eligibile, verificări 100% ale cheltuielilor declarate)– şi înţelegem, de asemenea, că în anumite privinţe, cum ar fi cele care se referă la achiziţiile publice, AM a impus reguli care erau chiar mai limitative decât înseşi legile naţionale în domeniul achiziţiilor. Acest lucru împiedică implementarea eficientă şi eficace la toate nivelurile. Cerinţele aferente cererilor de propuneri de proiecte şi anumite practici din etapa de implementare sunt exemple clare ale dorinţei de a avea o certitudine de 100% că nu se fac greşeli, inclusiv cerinţa privind aplicarea mai multor semnături pe fiecare pagină a Dosarului Cererii de Finanţare, verificări şi controale efectuate în proporţie de 100%, precum şi duplicarea verificărilor între AM-uri şi OI-uri în cazul cererilor de rambursare. Pericolul este, însă, acela că în momentul în care se pune în prim plan managementul la nivel micro, care îşi propune să atingă un obiectiv imposibil (de exemplu, certitudine 100%), imaginea de ansamblu se pierde.

Birocraţia şi lipsa de coordonare Controlul excesiv la care facem referire mai sus are ca rezultat o birocraţie excesivă care este, la rândul ei, exacerbată de o lipsă de coordonare generală. De exemplu, beneficiarilor de proiecte li se solicită să producă tone de date care nu sunt utilizate în mod sistematic pentru a informa managementul de program ci numai în scop de control, cum ar fi, de exemplu, detalii cu privire la vârsta, sexul, statutul de angajat al participanţilor etc. Aceste date ar putea fi utilizate pentru a oferi informaţii care să stea la baza managementului şi strategiei, însă, de fapt, sunt utilizate în scopuri exclusiv birocratice. Suprapunerile şi duplicarea verificărilor dintre AM şi OI-uri în ceea ce priveşte cererile de rambursare este un alt exemplu de intensă birocratizare care are ca rezultat, de exemplu, întârzieri în procesarea plăţilor şi are impact asupra implementării la nivel de proiect. Acest exemplu reliefează, de asemenea, lipsa de încredere în sistemul în sine, ca să nu mai vorbim despre lipsa de încredere la adresa beneficiarilor de proiecte, pe care o comentăm mai jos.

În contextul POS DRU, extinderea sistemului ActionWeb ca alternativă a sistemului centralizat SMIS adaugă încă un strat de birocraţie pe care trebuie să îl gestioneze administratorii şi funcţionarii. Acest lucru demonstrează o lipsă de coordonare în cadrul sistemului care pare să fi fost generată de slaba comunicare dintre autorităţile relevante în proiectarea şi dezvoltarea sistemului SMIS încă de la început. În forma în care se prezintă, sistemele existente nu comunică unul cu altul şi cei responsabili de la nivelul OI şi AM trebuie să introducă manual informaţii absolut identice în ambele sisteme/baze de date.

Mai există şi alte exemple de birocraţie excesivă, cum ar fi necesitatea ca în derularea proiectelor să se notifice AM şi OI-urile chiar şi cu privire la modificări minore la nivelul activităţilor proiectului, chiar dacă acestea nu au nici un efect de substanţă asupra



rezultatelor proiectului. Lipsa de experienţă

Indiferent de pregătirea academică şi de experienţa mai generală în domeniul serviciilor/ instituţiilor publice a multora dintre cei pe care i-am întâlnit în decursul evaluării, este clar că managementul unui program de o asemenea amploare şi la un asemenea nivel de complexitate este o problemă cu totul nouă nu numai pentru membrii personalului şi pentru echipa de conducere, ci pentru sistem ca întreg. Acest lucru înseamnă că o dată cu trecerea timpului, cu instruirea şi expunerea la practicile extensive din UE, acest aspect se va ameliora rapid.

Responsabilitatea şi iniţiativă În decursul evaluării, am întâlnit mulţi funcţionari capabili şi bine pregătiţi, care au capacitatea de a administra un sistem mai eficient şi mai eficace. Cu toate acestea însă, în absenţa unei îndrumări de sus în jos, printre aceştia, la nivel individual, pare a exista un apetit scăzut de a corecta aspecte ale sistemului care nu funcţionează sau de a-şi asuma responsabilitatea de a face ca sistemul să funcţioneze în general. Înţelegem că acest lucru este asociat cu o cultură a „vinei” care tinde să pedepsească aprig chiar şi cele mai mici erori. Efectul însă este acela de a se îngropa şi mai mult în birocraţia inerentă a sistemului şi de a suprima posibilele iniţiative şi îmbunătăţirea continuă. Atunci când are loc, modificarea tinde să fie mai degrabă reactivă şi ca răspuns la o situaţie de criză, decât pro-activă. Recenta delegare de autoritate/funcţii către OI-uri în ceea ce priveşte proiectele strategice este un exemplu în sine. Ceea ce a părut a fi o utilizare evidentă a resurselor din cadrul sistemului se pare că a fost determinată de faptul că sistemul începuse să se blocheze şi nu de o strategie bine gândită de implementare a programului care să se menţină în perioada rămasă de implementare a acestuia.

Încrederea Deşi intangibil, elementul de încredere care este necesar pentru administrarea eficientă a unui program de o asemenea dimensiune şi cu atât de mulţi actori implicaţi este substanţial. Cu toate acestea, în sistem pare a exista un nivel foarte scăzut de încredere, iar acest lucru este o piedică consistentă în calea progresului. Lipsa de încredere se manifestă în diverse moduri cum ar fi reticenţa AM de a maximiza utilizarea OI-urilor pe parcursul anilor 2008 şi 2009 şi/sau verificările la care sunt supuşi beneficiarii de proiecte. Înţelegem că o parte din aceste aspecte sunt asociate legislaţiei româneşti şi a modului în care interacţionează cu legislaţia UE (după cum comentăm şi mai jos), o parte se poate datora efectelor schimbărilor de ordin politic din sistem (pe care de asemenea le comentăm mai jos) însă, indiferent de factorii care le-au cauzat, ni se pare că această lipsă de încredere este cea care stă la baza



controlului excesiv, a birocraţiei greoaie şi a redundanţelor din sistem pe care le-am identificat pe parcursul evaluării. Unele afirmaţii făcute de beneficiarii de proiecte în timpul sesiunilor focus grup sunt ilustrative în acest sens: “nu ne place să fim priviţi ca nişte hoţi”; “AM trebuie să-şi schimbe atitudinea şi să îi aprecieze pe beneficiari, deoarece aceştia contribuie în mod esenţial la proces şi la strategie”

Factori externi care au influenţat, continuă să influenţeze şi vor influenţa implementarea POS DRU


Cultura suspiciunii Cultura dominantă din administraţie conduce la lipsa de încredere şi la birocraţia excesivă, precum şi la eşecul de a prevede şi a rezolva problemele care apar. Mulţi dintre cei cu care am vorbit au sugerat că acest control excesiv şi lipsa de încredere reflectă incidenţa corupţiei în cadrul sistemului, cu toate că cei intervievaţi consideră că practicile corupte se află „în altă parte” în cadrul sistemului, cu alte cuvinte niciunul dintre cei cu care am interacţionat nu se consideră pe el sau pe colegii săi a fi corupţi. Generalizarea acestei culturi (dominată de suspiciunea de corupţie contrar stării de fapt?) a avut şi continuă să aibă un efect dăunător asupra sistemului în general.

Criza economică POSDRU a început să fie implementat într-un moment de creştere economică semnificativă în România şi în lume. Cu toate acestea, aşa cum am subliniat în Capitolul 2 al acestui raport, mediul economic s-a schimbat radical. Având în vedere că mediul general şi contextul economic din 2007 au influenţat procesul de stabilire a priorităţilor şi echilibrul potrivit în alocarea fondurilor în cadrul PO, condiţiile actuale influenţează şi vor continua să influenţeze implementarea.

În Capitolul 2 am reliefat modificările cheie din cadrul economiei şi am tras câteva concluzii în acest sens. În ultimul capitol



atragem atenţia asupra concluziilor cheie şi facem recomandări în acest sens, în special în ceea ce priveşte priorităţile în cadrul programului. Cu toate acestea, modificarea contextului economic a influenţat sau a exacerbat şi alte probleme din sistem. În primă instanţă, criza fiscală curentă va însemna mai puţini funcţionari publici (inclusiv cadre didactice şi formatori) care sunt plătiţi mai puţin pentru ceea ce fac, ceea ce face ca aceste profesii să fie mai puţin atractive decât erau deja şi ceea ce constituie o provocare la adresa sistemului de a mai reuşi să livreze programele necesare la o anumită calitate pentru a sprijini o serie de grupuri de beneficiari. Mai mult, lipsa de resurse din vistieria statului continuă să inhibe livrarea programelor şi intervenţiilor necesare (ex. programe de reintegrare a şomerilor, măsuri active pentru piaţa muncii etc.) restrângând astfel capacitatea furnizorilor de servicii şi putând să pună presiuni considerabile asupra anumitor măsuri din cadrul PO, din punct de vedere al necesarului de fonduri, care să compenseze lipsurile care apar în această privinţă. SPO este un exemplu în acest sens, în care resursele umane disponibile sunt direcţionate către înregistrarea şomerilor şi efectuarea plăţilor în timp ce, în anumite cazuri, centrele de formare continuă să nu fie utilizate.

Asociată cu acest aspect este problema tratamentului diferit de care se bucură funcţionarii implicaţi direct în implementarea proiectelor şi a celor care sprijină indirect implementarea – se pare că au apărut probleme privind relaţiile de muncă în acest sens care au blocat implementarea până la ora actuală, iar criza economică actuală este puţin probabil să îmbunătăţească capacitatea statului de a soluţiona aceste probleme.

Un alt efect al contextului economic va fi limitarea sumelor disponibile pentru finanţare/ co-finanţare pentru actualii (mai ales în absenţa unor bugetări multi-anuale) şi potenţialii beneficiari, având ca posibil efect îngreunarea şi mai mult a absorbţiei fondurilor disponibile. Această situaţie este exacerbată de ceea ce este numit în mod frecvent restrângerea creditelor generată de lichidităţile din ce în ce mai mici ale băncilor comerciale şi de reticenţa acestora de a acorda împrumuturi care să acopere cheltuielile neprevăzute care ar putea, de exemplu, să fie asociate cu întârzierile la plată. Un astfel de scenariu ar avea ca rezultat adevărate provocări pentru beneficiarii de proiecte.

Incoerenţa legislativă În decursul întâlnirilor pe care le-am avut, pe parcursul evaluării, cu factorii interesaţi şi cu beneficiarii, structura legislativă „haotică” a fost un subiect la care s-a făcut referire foarte des. Interacţiunea acestei legislaţii cu regulamentele UE pare a fi extrem de complicată şi reprezintă o adevărată provocare pentru factorii interesaţi de la toate nivelurile. Răspunsul la această



problemă trebuie să fie, evident, gestionat la nivel central pentru a elimina impedimentele inutile şi pentru a coordona eforturile spre realizarea unui beneficiu strategic pentru economia românească. Aşa cum se prezintă acum, lipsa de coerenţă şi de armonizare a legislaţiei conduce în moc frecvent la întârzieri şi dificultăţi/ blocaje în toate etapele proceselor asociate managementului şi implementării programului, însă în special în ceea ce priveşte rambursarea, auditul şi controlul financiar inclusiv, de exemplu, definirea cheltuielilor eligibile care par a se fi modificat frecvent, uneori retroactiv, părând totodată a fi interpretate diferit de diferite autorităţi ale statului. Mulţi beneficiari de proiecte au afirmat că au primit instrucţiuni contradictorii cu privire la aspecte financiare. S-ar părea că oficialii sunt fie reticenţi în a oferi sfaturi de teamă că acestea ar putea fi incorecte şi/sau că în momentul în care interpretează o situaţie, sfatul lor poate fi contrazis de alţii.

Cerinţele legislative greoaie au de asemenea impact asupra procesului de aprobare şi selecţie a proiectelor, solicitanţii trebuind să obţină şi să prezinte un număr mare de formulare oficiale pentru a se califica pentru finanţare – în momentul în care am întrebat de ce beneficiarii nu ar putea pregăti dinainte aceste formulare decât să aştepte momentul în care vor fi solicitate de autorităţi, am fost informaţi că multe dintre aceste formulare şi avize au o valabilitate destul de scurtă şi, prin urmare, nu este posibilă pregătirea lor dinainte (având în vedere mai ales timpul necesar unei cereri de finanţare pentru a trece de la etapa de depunere şi a ajunge într-un final la etapa de contractare). Mai mult, beneficiarii s-au confruntat de asemenea cu obligaţii de reînnoire periodică, din cauza valabilităţii scurte a documentelor oficiale în cauză.

Coordonarea Pe lângă coordonarea inadecvată, coordonare ce este în sarcina directă a managerilor POSDRU, despre care am discutat mai sus, se pare că există de asemenea o lipsă de coordonare în ceea ce priveşte implementarea de ansamblu a IS în România. Faptul că în regulile, regulamentele şi legile care guvernează implementarea fondurilor există atât de multă ambiguitate (precizăm că se face referire la acest fenomen şi în cea de-a doua versiune preliminară a Evaluării CSNR) indică lipsa unui management proactiv în centrul sistemului, care ar trebui să se concentreze pe clarificarea şi rezolvarea problemelor şi pe înlăturarea impedimentelor în calea unei implementări eficiente. Acest lucru se reflectă într-o oarecare măsură asupra sistemului politic şi a lipsei de urgentare/prioritizare asociată până nu demult ratelor scăzute de absorbţie (precizăm că recent cabinetul Primului Ministru a făcut o declaraţie, la care facem referire în ultimul capitol al prezentului raport, în care detaliază problemele principale în acest sens). Cu toate acestea, problemele enumerate se reflectă şi în cadrul autorităţilor relevante din



serviciile publice, atâta timp cât confuzia şi nivelul istovitor de birocraţie par a fi fost tolerate şi nu s-au luat măsuri strategice în perioada în cauză, pentru a se asigura că diferitele autorităţi vorbesc acelaşi limbaj şi au o înţelegere comună a regulilor care guvernează cheltuielile în cadrul diferitelor PO.

Schimbări ale sistemului politic Aici problema nu este legată de instabilitatea politică sau de schimbările la nivel guvernamental în sine, ci de efectul pe care acestea le au asupra administraţiei. Măsura şi nivelul în care schimbarea politică are ca rezultat modificări la nivelul managementului şi la nivelul executivului în cadrul sistemului este una semnificativă – de fapt, la momentul în care am realizat cercetarea la faţa locului şi ne-am întâlnit cu fiecare OIR, şase dintre acestea nu aveau un Director. Acest lucru are ca efect slăbirea "memoriei instituţionale", care conduce la scurgerea unor perioade de timp lungi până la care noii numiţi să se "adapteze". Poate cel mai distructiv aspect dintre toate se referă la modificările de conducere sau de abordare care pot îngrădi iniţiativa gânditorilor strategici de a planifica în avans, atâta timp cât ştiu că eforturile lor ar putea fi pur şi simplu anulate ca urmare a schimbărilor politice/ la nivelul executivului / la nivelul managementului. De fapt, unul dintre cele mai frapante lucruri care au reieşit din interviurile noastre a fost măsura în care cei aflaţi acum la putere sunt înclinaţi să sugereze că eforturile din trecut au avut o valoare limitată.

Absenţa unei politici/strategii integrate de dezvoltare a capitalului uman

Mulţi dintre cei pe care i-am intervievat în decursul evaluării au afirmat că deşi conceptul de „strategie” nu este nou pentru România, producerea unor documente cu adevărat strategice nu este ceva la fel de familiar. Referindu-se la dezvoltarea capitalului uman, unii dintre cei intervievaţi au afirmat că POSDRU este documentul „strategic” cel mai avansat în ceea ce priveşte dezvoltarea capitalului uman (cu precizarea că noi suntem de părere, aşa cum am menţionat mai sus, că POSDRU îi lipseşte o viziune strategică solidă). Această absenţă a unei strategii bine-fundamentate, susţinută de o analiză aprofundată a situaţiei şi de o estimare a situaţiei de pe piaţa muncii slăbeşte relevanţa strategică permanentă a PO şi are de asemenea implicaţii la nivelul planificării şi al contribuţiei la următoarea rundă de negocieri pe tema fondurilor structurale precum şi la accesarea finanţării disponibile.

Şomajul, excluziunea socială şi sărăcia

Creşterea inevitabilă a numărului celor care trec prin şomaj, excluziune socială şi sărăcie ca urmare a crizei economice reprezintă o ameninţare gravă pentru capacitatea de livrare a sistemului (având în vedere mai ales provocările fiscale cu care



se confruntă guvernul). Presiunea solicitărilor venite din parte grupurilor afectate va continua să crească şi va pune presiune asupra sistemului de furnizare a EFP şi astfel asupra implementării POSDRU.

Capacitea şi competenţele solicitanţilor şi ale beneficiarilor proiectelor contractate

Capacitatea solicitanţilor de a depune cereri de finanţare de calitate, cu respectarea tuturor prevederilor care se aplică, precum şi capacitatea şi competenţele beneficiarilor de proiecte de succes din perspectiva managementului de proiect generează de asemenea dificultăţi în implementare. Procentul mare de cereri respinse (52%) şi procentul scăzut de cheltuire a finanţărilor acordate sunt ilustrative pentru această problemă. Am comentat deja mai sus (Capitolul 2) cu privire la posibilitatea ca solicitanţii să răspundă cerinţelor, respectând mai degrabă complexitatea tehnică a programului (de exemplu, activităţi eligibile) decât pe baza unei analize strategice a nevoilor pe care le observă în teren (presupunând că au capacitatea şi informaţiile necesare pentru a face acest lucru), iar această situaţie poate conduce, în schimb, la dificultăţi în implementare, mai ales în ceea ce priveşte eligibilitate / auditul şi capacitatea de a se adapta astfel încât să răspundă nevoilor pe măsură ce acestea apar şi/ sau pe măsură ce acestea evoluează.

Disponibilitatea unor evaluatori calificaţi pe piaţă

După cum am observat în a doua versiune preliminară a Evaluării CSNR, “Cultura evaluării de proiect în România este la un nivel incipient de dezvoltare”. Acest lucru are impact atât asupra volumului de proiecte care pot fi evaluate (având în vedere abordarea care a fost adoptată până acum în cadrul POSDRU în ceea ce priveşte rambursarea şi care este centrată pe cereri de propuneri de proiecte şi pe proiecte ), cât şi asupra nivelului la care evaluarea proiectelor poate fi pusă în aplicare (am menţionat mai sus abordarea mai degrabă tehnică decât orientată înspre politica aplicată evaluării de proiecte). Acest lucru ridică provocări la nivelul implementării, al calităţii şi al coerenţei strategice.



Autoritatea de Management pentru Programul Operaţional Sectorial


Proiect: Prima Evaluare Intermediară a POS DRU

Erată la Raportul Final aferent Raportului de Evaluare Intermediară a Programului Operaţional

Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, versiunea în limba română, iunie 2011.

Prezenta erată a fost realizată spre a aduce completări sub-capitolului 3.4 Raportarea

Financiară şi estimările financiare. Astfel, la pagina ….., după al treilea paragraf din sub-

capitol, se introduce următorul grafic:

Cereri de finantare depuse Proiecte respinse Proiecte aprobate Proiecte contractate Proiecte finalizate (inclusiv anulate)

POSDRU

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

Iuli 08

Aug 08

Sep 08

Oct 08

Noi 08

Dec 08

Ian 09

Feb 09

Mar 09

Apr 09

Mai 09

Iun 09

Iul 09

Aug 09

Sep 09

Oct 09

Noi 09

Dec 09

Ian 10

Stadiul proiectelor Total (cumulat) PO

Documents

Dezvoltarea Resurselor Umane Proiect: Prima Evaluare ... · ANEXA 7 – Analiza SWOT.....218 ANEXA 8 - Observa ţii pe marginea relevan ţei şi gradului de acoperire al unui număr