DI Lectura 01 Dirección y Gerencia

8/18/2019 DI Lectura 01 Dirección y Gerencia

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HENRYMINTZBERGMANAGING

“Tal vez el pensador en administración y negociosmás importante del mundo”.— Tom Peters


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Contenido

Prefacio ix Nota para el lector xiii

1 La práctica gerencial — hacia delante 1

2 La dinámica de la práctica gerencial 22

3 Un modelo de práctica gerencial 55

4 La incontable variedad de la práctica gerencial 125

5 Los embrollos ineludibles de la práctica gerencial 2046 La práctica gerencial eficaz 254

Apéndice Ocho días de práctica gerencial 310

Bibliografía 367Acerca del autor 383


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1La práctica gerencial —hacia delante

Sabemos más sobre los motivos, los hábitos y los arcanos másíntimos de los pueblos primitivos de Nueva Guinea o de cualquierotro lugar que sobre los moradores de las oficinas ejecutivas deUnilever House. Roy Lewis y Rosemary Stewart (1958:17)

Medio siglo ha transcurrido desde cuando se escribieron esas pa-labras — y aún son ciertas. Empero, descubrir lo que hacen los gerenteses más bien fácil. Si se observa a un director de orquesta, no durante lapresentación sino durante el ensayo, será posible desbaratar el mito delgerente en el podio. Se puede observar un grupo cuando el director gerentede una empresa de alta tecnología llega para acompañarlo en el análisis de

un proyecto nuevo. Se puede acompañar en su recorrido al gerente de uncampamento de refugiados mientras escudriña con atención para detectarseñales de violencia inminente.

El problema no es descubrir lo que hacen los gerentes — es inter-pretarlo. ¿Cómo se hace para encontrarle sentido a la inmensa variedad deactividades que constituyen la práctica gerencial?

Hace medio siglo (1954), Peter Drucker colocó la gerencia sobre

el mapa. Desde entonces el liderazgo la ha desplazado de allí. Ahora esta-mos inundados de historias sobre los éxitos pomposos y los fracasos aunmayores de los grandes líderes. Empero, aún no logramos captar bien lasrealidades sencillas que implica ser un gerente corriente.


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2 MANAGING

Este libro es sobre la práctica gerencial pura, aunque no simple .

Opté por un título amplio, Managing 1

, con la idea que fuera un título bá-sico y de gran alcance para esta práctica fundamental en sus innumerablesvariedades. Se consideran las características, el contenido y la variedad quesurgen en el trabajo, además de los embrollos a los que se enfrentan losgerentes y cómo estos últimos se vuelven eficientes. Mi objetivo es simpley directo. La práctica gerencial es importante para cualquiera que se veaafectado por ella, que en nuestro mundo de organizaciones significa cada

uno de nosotros. Hace falta que la comprendamos mejor para que se puedamejorar. Aquellos que se sienten confundidos por algún aspecto de la prác-

tica gerencial o por todos —lo cual difícilmente excluye a los mismosgerentes— deberían poder remitirse a un libro que arroje claridades apartir de la evidencia, de manera completa, sobre las grandes preguntas.Pocos libros siquiera lo intentan; este sí. Se embarca en preguntas como

las siguientes:

¿Están los gerentes demasiado ocupados en su oficio para con-•

templar el significado de la práctica gerencial?¿Sí es cierto que los líderes son más importantes que los•

gerentes?¿Por qué tanta gerencia es tan frenética? ¿Y está volviendo esto•

mejor o peor la Internet?¿Está acaso sobrevalorado todo el asunto del estilo gerencial?•

¿Cómo se supone que los gerentes se conecten cuando la propia•

naturaleza de su trabajo los desconecta del objeto de su prácticagerencial?¿Qué se hizo todo el criterio?•

1 Este título le debe su inspiración aWorking (1974), el libro de Studs Terkel, en el cualtoda clase de personas describen el trabajo que hacen.


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La práctica gerencial – hacia delante 3

¿Cómo se supone que una persona en este trabajo conserve la•

confianza en sí misma sin volverse arrogante? ¿O cómo hace paraque el éxito no se convierta en fracaso?¿Debería la práctica gerencial estar limitada a los gerentes?•

¿Qué le pasó a la práctica gerencial?

Empecé mi carrera en torno a este tema: para mi tesis doctoral observé unasemana la vida laboral de cinco directores ejecutivos. Esto condujo a unlibro llamadoThe Nature of Managerial Work (1973) y a un artículo titula-do “El trabajo del gerente: folclor y realidad” (1975). Ambos fueron bienrecibidos. La investigación que llevé a cabo también dio pie a una serie deestudios del mismo orden.2

Sin embargo, ese arroyo se fue secando y son asombrosamente esca-

sos hoy en día los estudios sistemáticos sobre la práctica gerencial. Muchoslibros están rotulados “sobre gerencia”, pero gran parte de su contenidono trata sobre la práctica gerencial3 (Brunsson 2007:77; Hales 1999:339).Si se buscan los mejores libros entre los que cubren el tema con base en

2 Me dijeron que cuando se publicó este artículo en laHarvard Business Review , provocóel mayor número de solicitudes de reimpresión entre todos los artículos que la revista habíapublicado hasta entonces. Algunos de los estudios replicados se citan en el capítulo 2.

3 Uno de mis estudiantes, Farzad Khan, hizo una búsqueda de la palabra gerente enlas citas y en los sumarios de los artículos que aparecían en las publicaciones periódicasacadémicas más prestigiosas y en cinco de las publicaciones profesionales más destacadasentre 1995 y el 2004. De los que encontró, consideró cuántos versaban sobre la naturalezadel trabajo gerencial: 27 de los 669 artículos en las publicaciones académicas y 53 de los793 artículos en las publicaciones profesionales (la mayoría de estos en laHarvard BusinessReview, pero aun así menos del 10% del total: 37 de 400). Había 3/74 en el Academy ofof Management Journal, 1/25 en el Administrative Science Quarterly y 2/150 en la Sloan

Management Review . En un artículo de 1986 cuyo título era “What Managers Do: A Cri-

tical Review”, Hales incluyó una tabla sobre “las principales fuentes de evidencia sobre eltrabajo gerencial”. Hacía un listado de 26 estudios, tres de ellos publicados en la décadade los 80, siete en la de los 70 y otros siete en la de los 60; la década más activa fue la delos años 50, con nueve. Una excepción notable en la actualidad es el trabajo de Tengblad(2000, 2002, 2003, 2004, 2006).


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evidencias, probablemente se elijan entre ellosLeadership: What Effective

Managers Really Do and How They Do It (1979), de Len Sayles,The General Managers (1982), de John Kotter, Becoming a Master Manager (1990), deRobert Quinn et al. y Becoming a Manager , de Linda Hill (primera edi-ción, 1992). Ojo a las fechas.

En consecuencia, la comprensión de la práctica gerencial no ha avan-zado. En 1916, el industrial francés Henri Fayol publicó Administración General e Industrial(traducido al inglés en 1949), en el cual decía que

ejercer la gerencia es “planear, organizar, comandar, coordinar y controlar”.Ocho años después, un periódico de Montreal reportó una descripción delcargo de director general de la ciudad: “Será responsable de planear, orga-nizar, dirigir y controlar las actividades de la ciudad” (Lalonde 1977:1). Yesa es todavía en general la visión prevalente.

Durante años les he preguntado a grupos de personas que realizaneste trabajo, qué ocurrió el día en que ellas se hicieron gerentes. La res-

puesta es casi siempre la misma: una mirada confundida, luego un enco-gimiento de hombros y por último comentarios como: “Nada”. La idea,supongo, es que uno vaya aprendiendo por sí mismo, como en el sexo, porlo general con las mismas consecuencias iniciales desastrosas. Ayer unotocaba la flauta o hacía una cirugía; hoy se encuentra administrando per-sonas que hacen esas cosas. Todo ha cambiado. Sin embargo uno está solo,confundido. “Los gerentes nuevos aprendieron a partir de la experiencia lo

que significaba ser gerente”.Por esa razón en este libro doy un repaso a la naturaleza del trabajodel gerente y conservo algunas de mis primeras conclusiones (en el capítulo2), replanteo otras (en los capítulos 3 y 4) y presento algunas nuevas (enlos capítulos 5 y 6).

Un poco de realidad aleccionadora

Como Alan Whelan era gerente de ventas de computación global y•

electrónica de BT, en el Reino Unido, sería de esperarse que estuviera


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recibiendo clientes o que, al menos, estuviera trabajando con su gente

para ayudarles a venderles a los clientes. El día en cuestión, Alan estaba,en efecto, dedicado a las ventas, pero en este caso se trataba de ven-

derle a un ejecutivo reacio de su propia empresa la idea de aprobar su

contrato más grande. ¿Estaba Alan acaso planeando, organizando, co-

mandando, coordinando o controlando?

Los gerentes de “mayor nivel” miran a distancia, tienen vista panorámica;•

los gerentes de rango “inferior” se enfrentan a las cosas más concretase inmediatas. Sino entonces, ¿por qué razón estaba Gord Irwin, director

de zonas aledañas del Parque Nacional Banff, tan preocupado acerca

de cómo afectaría el medioambiente un proyecto para ampliar el esta-

cionamiento de un centro de esquí, mientras que en Ottawa, Norman

Inkster, superintendente de la Policía Montada de Canadá, veía apartes

del noticiero de la víspera con el fin de preparar las respuestas a las pre-

guntas embarazosas que pudieran hacerle ese día en el parlamento alministro bajo cuyo mando se encontraba?

¿Y por qué estaba Jacques Benz, director general de GSI, una empresa•

parisina de alta tecnología, en una reunión convocada para discutir el

proyecto de un cliente? Era al fin de cuentas un gerente de alto nivel.

¿No debería haber estado en su oficina desarrollando estrategias gran-

diosas? Paul Gilding, director ejecutivo de Greenpeace Internacional,trataba de hacer eso mismo, y con un grado de frustración considera-

ble. ¿Cuál de los dos estaba en lo correcto?

Fabienne Lavoie, enfermera jefe del pabellón 4 noroeste de servicio pre•

y posquirúrgico en un hospital de Montreal, trabajaba de 7:20 A .M . a 6:45P .M . — a un ritmo extenuante para el observador. En determinado mo-

mento, en el lapso de pocos minutos, discutió con un cirujano sobreun vendaje, tramitó el registro hospitalario de un paciente, reasignó las

citas en su tablero, habló con una persona en la recepción, revisó a un

paciente que tenía fiebre, solicitó que se llenara una vacante, discutió


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sobre algún medicamento y habló con un pariente de un paciente. ¿Se

supone que la gerencia sea semejante ajetreo?

Por último, ¿qué se puede decir de la famosa metáfora que compara al•

gerente con el director de orquesta — tan magníficamente a cargo que

logra que todo el conjunto produzca una hermosa música? Bramwell

Tovey de la Orquesta Sinfónica de Winnipeg se apartó del podio para

hablar sobre su trabajo. “Lo difícil —me dijo— es el proceso de ensayo”,

no la presentación. Eso es menos espléndido. ¿Y qué me puede decirdel control? “Uno tiene que subordinarse al compositor”, dijo. ¿Y enton-

ces, el “director” de orquesta sí dirige de verdad la orquesta, sí ejerce

ese famoso liderazgo? “Nunca hablamos sobre ‘la relación’”, fue lo que

me respondió. Hasta ahí llega la metáfora.

Veintinueve días de práctica gerencial

Podría continuar. Es apenas la punta del témpano de la gerencia. Pasé undía con cada uno de estos gerentes y con otros — 29 días en total, durantelos cuales los observé, los entrevisté y revisé sus diarios a lo largo de unasemana o un mes para interpretar lo que estaba ocurriendo. La evidencia apartir de esa investigación es la que ilustra este libro.

Como se muestra en la tabla 1.1, estos gerentes trabajaban en diversossectores: negocios, gobierno, sistemas de salud, y en el sector social (organi-zaciones no gubernamentales [ONG], organizaciones sin ánimo de lucro,etc.)4, y de toda clase de organizaciones de banca, policivas, cinematográ-ficas, de fabricación de aviones, tiendas minoristas y telecomunicaciones.

4 Algunos de estos gerentes se podrían haber ubicado en otro lugar. Muchos de los

gerentes en el sector de la salud trabajaban para el gobierno (aunque el estatus de los hos-pitales en el Servicio Nacional de Salud [NHS por la sigla en inglés para National HealthService] de Gran Bretaña viraba hacia el sector social). Médicos sin Fronteras podría ha-berse clasicado en la categoría del sector de la salud y el Museo de París bajo la categoríade gobierno (puesto que le reporta a la ciudad de París).


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Algunas de estas organizaciones eran diminutas, otras enormes (entre 18

empleados y 800 000). Estos gerentes abarcan todos los niveles convencio-nales de las jerarquías, desde los llamados niveles superiores, pasando porlos niveles medios e incluyendo las bases. Algunos trabajaban en centrosurbanos de gran tamaño (Londres, París, Amsterdam, Montreal); otros,en lugares más remotos (N’gara, Tanzania; New Minas, Nueva Escocia; ElParque Nacional Banff, en el oeste de Canadá). Algunos fueron observadospor separado, otros en grupos (por ejemplo, los tres gerentes de los parques

canadienses, quienes se reportaron entre sí tres días consecutivos).Para cada día, (o para cada conjunto de días), describí lo que vi yluego hice una interpretación conceptual. Dejé que cada día hablara porsí mismo. Y hablar fue lo que hicieron — por ejemplo, sobre cuán actualpuede ser la antigua gerencia por excepción; sobre cómo los gerentes deGreenpeace tienen que prestarle tanta atención a la sostenibilidad de suorganización como a la del medioambiente; sobre cómo la verdadera polí-

tica del gobierno a veces en realidad transcurre en el suelo, donde los ososse encuentran con los turistas. Esos días también aludieron a la gran va-riedad de contextos en los cuales ocurre la gerencia: me encontré agarradoy tratando de salvar el pellejo, sentado en la parte posterior del asiento deuna moto, mientras que atravesaba París a toda velocidad, en ruta de unaentrevista con la prensa a la siguiente; me senté solo en una sala de concier-tos de 2222 asientos de terciopelo mientras que el director ensayaba con la

orquesta; almorcé una vez en un restaurante establecido por un habitanteemprendedor de un campamento africano para refugiados y en otra oca-sión me helé en la cafetería de Greenpeace en Amsterdam; caminé en unparque inmaculado donde se habló de los “atascos de osos” (atascos en eltráfico causados por el hecho de que los automovilistas paran a ver los ososque se han acercado a la autopista). Todo esto, puedo asegurar, proporcio-na un maravilloso entorno en el cual contemplar la gerencia y la vida —

puesto que la práctica gerencial versa sobre buena parte de la vida. Un solo día, aunque reforzado por la discusión sobre los otros días,no es mucho tiempo, pero es asombroso lo que puede surgir de la observa-ción directa y simple, sin ninguna agenda diferente a la de esperar lo que


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EMPRESAS GOBIERNO SECTOR DE LA SALUD SECTOR SOCIAL

Gerenciageneral(“Nivelsuperior”)

John CleghornDirector ejecutivo delRoyal Bank of Canada

Jacques Benz Director General deGSI (París)

Carol Haslam

Directora Gerente,HawksheadLtd. (empresacinematográca,Londres)

Max Mintzberg Copresidente de TheTelephone Booth(Montreal)

John TateViceministro delDepartamento de

Justicia de Canadá

Norm Inkster Superintendente dela Real PolicíaMontada de Canadá(RCMP, por su siglaen inglés)

Sir Duncan Nichol Director ejecutivodel Servicio Nacionalde Salud de Inglaterra(NHS, por su siglaen inglés)

“Marc” Director ejecutivode un hospital(Quebec)

Paul Gilding Director ejecutivode GreenpeaceInternacional(Amsterdam)

Doctor RonyBrauman, Presidente deMédicos sinFronteras (París)

Catherine Joint-DieterleCuradora en jefe delMuseo de la moda ylos trajes (París)

Bramwell Tovey Director de laOrquesta Sinfónicade Winnipeg

Gerenciaen elmedio(“Nivelmedio”)

Brian AdamsDirector de GlobalExpress, Canadair(Bombardier, Montreal)

Alan WhelanGerente de ventasdel Sector Globalde Informática y

Electrónica de BT(Londres)

Glen Rivard ProcuradorGeneral, Ley defamilia y juventud,Departamento de

Justicia de Canadá

Doug Ward Director de

Programación RadioCBC, Ottawa

Allen Burchill Ocial al mando de ladivisión “H”, RCMP,(Halifax)

Sandra DavisDirectora generalregional, Parques deCanadá (Calgary)

Charlie ZinkanSuperintendente delParque Nacional Banff(Alberta)

Peter CoeGerente generaldel Distrito (NorthHertfordshire), NHS

Ann SheenDirectora de serviciosde enfermería,Hospitales de

Reading, NHS

Paul HohnenDirector delas unidadesde ComercioTóxico, Bosques,Economía y Políticade GreenpeaceInternacional(Amsterdam)

Abbas Gullet Director deSubdelegación de la FederaciónInternacional de laCruz Roja (N’Gara,Tanzania)

Tabla 1.1 LOS 29 GERENTES OBSERVADOS*


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EMPRESAS GOBIERNO SECTOR DE LA SALUD SECTOR SOCIAL

Gerenciaen la base(“Nivelinferior”)

Gordon IrwinDirector de zonasaledañas del ParqueNacional Banff(Alberta, Canadá)

Ralph HumbleComandante delDestacamento deNew Minas de laRCMP (NuevaEscocia)

Doctor MichaelThick Cirujano detransplante dehígado del HospitalSt. Mary’s (Londres),NHS

Doctor StewartWebbDirector Clínico(geriatría) delHospital St. Charles(Londres), NHS

Fabienne LavoieEnfermera jefe,pabellón 4 noroestedel Hospital General

Judío (Montreal)

Stephen OmolloGerente de losCampamentosBenac y Lukolede la FederaciónInternacional de laCruz Roja (N’gara,Tanzania)

* Nota : En el texto del libro me reero en ocasiones a algunos gerentes por su nombre y en otraspor el título formal, según lo que me resultara más natural.

sobrevenga. Como dijera Yogi Berra, el sabio del béisbol de los EstadosUnidos: “Se puede observar mucho si tan solo se mira”. Al combinar los29 días, el resultado es una buena cantidad de evidencia sobre la práctica

de la gerencia. A lo largo del libro incluyo ilustraciones de estos 29 días, por igualen las descripciones de lo que ocurrió y en las interpretaciones concep-tuales de por qué ocurrió. Ocho de estas descripciones se reproducen enel apéndice, con el fin de anclar el libro. Las descripciones y las interpre-taciones de los 29 días en su totalidad están disponibles en el sitio web

www.mintzberg-managing.com. Para darle una idea, permítame citar al-

gunos de los títulos de los apuntes que aparecen en el sitio y que figuran enlos capítulos posteriores:


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“La práctica gerencial en los linderos” — sobre las presiones po-•

líticas a las que estaban sometidos esos gerentes en los parquescanadienses.“La práctica gerencial hacia arriba, hacia abajo, hacia adentro•

y hacia fuera” — acerca de los efectos de los niveles jerárquicossobre cinco gerentes en el enorme Servicio Nacional de Salud(NHS, por la sigla en inglés del National Health Service) deInglaterra, desde el director ejecutivo hasta dos directores médi-

cos en distintos hospitales.“Negociación firme y liderazgo suave” — sobre el contraste, en•

el trabajo del director de una compañía cinematográfica, entreejercer la gerencia externa y la gerencia interna.“El yin y el yang de la práctica gerencial” — donde se contrasta•

el trabajo de dos directores ejecutivos: la directora de un museode la moda y el director de Médicos sin Fronteras, ambos en

París pero a mundos de distancia.“La práctica gerencial por excepción” — sobre dos gerentes de la•

Cruz Roja en el campamento para refugiados en Tanzania, quie-nes ejercen la gerencia por excepción de maneras excepcionales.

El liderazgo incrustado en la gerencia y en la vida comunitaria

Se ha puesto de moda diferenciar a los líderes de los gerentes (Zaleznik1977, 2004; Kotter 1990a, 1990b). El uno hace las cosas indicadas, mane-

ja bien el cambio; el otro hace las cosas bien, maneja bien la complejidad. Así que díganme, de los que acabo de describir, ¿cuáles son líderes y cuálesson gerentes? ¿En BT, Alan Whelan se limitaba a ser gerente y BramwellTovey se limitaba a ser líder en el podio y fuera de este? ¿Y qué decir de

Jacques Benz en la reunión relacionada con el proyecto en GSI? ¿Estabahaciendo las cosas correctas o haciendo correctamente las cosas?Para ser franco, no entiendo lo que esta diferencia significa en la

vida cotidiana de las organizaciones. Es verdad que se puede encontrar una


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diferencia conceptual entre lo que hace el líder y lo que hace el gerente;

pero ¿podemos acaso traducir esa diferencia a la práctica? O, lo que es máspertinente, ¿deberíamos siquiera intentarlo?¿Qué tal le parecería tener como gerente a una persona incapaz de

liderar? Puede ser muy desmoralizador. Y bien, ¿entonces por qué habríade querer ser liderado por una persona que no actúa como gerente? Puedeser tremendamente alienante: ¿cómo harán esos “líderes” para saber quéocurre?5 Jim March lo expresó de la siguiente manera: “El liderazgo tiene

que ver con la plomería además de la poesía” (2004:173).Observé a John Cleghorn, presidente del Royal Bank of Canada,quien era conocido en su empresa por cosas como entrar a su oficina decamino al aeropuerto para informar que un cajero automático no funcio-naba. Este banco tiene miles de cajeros automáticos. ¿Estaba acaso Johnmicro administrando? Tal vez enseñaba con el ejemplo para que otras per-sonas estuvieran atentas a esos problemas.

De hecho, hoy debería preocuparnos más la tendencia a “macro ad-ministrar”, es decir, a que las personas en cargos altos traten de administrarpor control remoto, desconectadas de todo con la excepción de “el pano-rama general”. Hoy en día es popular decir que estamos demasiado ad-ministrados y poco liderados. Yo creo queahora estamos excesivamenteliderados y poco administrados .

Konosuke Matshushita, quien fundó la empresa que lleva su nombre,

afirmaba que “las cosas grandes y las pequeñas cosas constituían su trabajo.Los arreglos de nivel intermedio se pueden delegar”. En otras palabras,elliderazgo no puede limitarse a delegar la gerencia; en lugar de distin-guir a los gerentes de los líderes, deberíamos ver a los gerentes comolíderes y concebir el liderazgo como una gerencia bien practicada.

5 “Los líderes tienden a ser personalidades dos veces nacidas, personas que se sientenseparadas de su medioambiente. Tal vez trabajen en organizaciones, pero nunca pertene-cen a estas”. (Zaleznik 2004:79). ¿Cómo se supone que esta clase de persona lidere unaorganización?


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Ya sea en los predios de la academia o en las columnas de los perió-

dicos, es mucho más fácil cavilar sobre las glorias del liderazgo que com-prender y manejar las realidades de la gerencia. Es obvio que esto ocurre acosta de la gerencia, pero también ha desestabilizado al propio liderazgo.Pareciera que mientras más nos obsesionamos por el liderazgo, menosde este recibimos . De hecho, mientras más afirmamos que en los cursosy los programas se desarrolla el liderazgo (conté las palabraslíder y lide-razgo más de 50 veces en el sitio web de la Maestría en Administración de

Empresas de Harvard en el 2007), más conseguimos un endiosamiento —y ocurre así porque el liderazgo no se recibe por unción: se gana.Más aún, cuando se coloca el liderazgo en un pedestal donde queda

separado de la gerencia, un proceso social se vuelve personal. Por más quede labios para afuera se le rinda tributo al líder que faculta a un grupo, el li-derazgo todavía se concentra en una sola persona: siempre que se promue-ve el liderazgo, al mismo tiempo se baja a los demás al nivel de seguidores.

También se ha desdeñado el sentido de comunidad que es importante paralos esfuerzos cooperadores en todas las organizaciones. Las que se deberíanpromover en lugar del liderazgo exclusivo son las comunidades de actoresque adelantan sus tareas con naturalidad, y de las cuales forma parte intrín-seca un liderazgo integrado a la gerencia. Por consiguiente,este libro le daprelación a la práctica gerencial, la mira en conjunto con el liderazgo

y considera que está incrustada de manera natural en lo que se podría

llamar ejercer el sentido de comunidad .

La gerencia como práctica

Al cabo de años de buscar el Santo Grial, es hora de reconocer que lagerencia no es ni una ciencia ni una profesión; es una práctica, que se

aprende más que todo a través de la experiencia y que está afianzada enel contexto.6

6 Lo que sigue se deriva de mi libro Managers Not MBAs (2004b).


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encuentran el arte, el oficio y el uso de la ciencia. El arte aporta las ideas

y la integración; el oficio traza las conexiones y construye sobre las expe-riencias tangibles; y la ciencia proporciona el orden por medio del análisissistemático del conocimiento.8

Para casi ningún trabajo de los que se programan en una organiza-ción es necesario involucrar directamente a los gerentes; lo pueden hacerlos especialistas, con lo cual a los gerentes les quedan por lo general losasuntos caóticos — los problemas inextricables, las conexiones complica-

das. Esto es lo que hace que la práctica de la gerencia sea de manera tanfundamental “suave”, y es la razón por la cual rótulos como experiencia,intuición, criterio y sabiduría se necesitan tan a menudo para describirla.Si se reúne una buena cantidad de oficio con el toque indicado de arte

y además se usa un poco la ciencia, el resultado es un trabajo que es,por encima de todo, una práctica . No hay “una manera superior a todas”de ejercer la gerencia; depende de la situación.

Tampoco es una profesión Se ha dicho que la ingeniería tampoco es niuna ciencia ni una ciencia aplicada, sino que es un oficio por derechopropio (Lewin 1979), pero la ingeniería sí aplica una buena cantidad deciencia, codificada y certificada en cuanto a su eficacia. Por lo tanto sí sepuede decir que es una profesión, lo que significa que se puede enseñarantes de la práctica, fuera de contexto. Hasta cierto punto un puente es un

puente, o al menos el acero es el acero, aun si su uso tiene que adaptarse alas circunstancias del momento. Sobre la medicina se puede decir lo mis-mo, pero no sobre la gerencia:

Muchas destrezas médicas para el diagnóstico, la inferencia y el tra-tamiento… suponen que la enfermedad se puede descomponer enproblemas separados que no difieren mucho entre pacientes y que se

pueden tratar mediante remedios relativamente estandarizados… en

8 Me reero acá a ser “cientíco” según el uso popular, no a la práctica de la ciencia,que en sí misma requiere una gran cantidad de arte y ocio.


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contraste, buena parte del trabajo gerencial requiere manejar problemas

que son muy interdependientes con otras partes de la organización, sonparticulares a una empresa, mercado o industria, y no se reducen confacilidad a un síndrome general estándar que se pueda tratar medianteuna técnica concreta. (Whitley 1995:92; véase también 1989)

Es poco lo que se ha codificado confiablemente sobre la práctica gerencial,y menos se ha certificado en cuanto a su eficacia. Es por eso que Hill en-

contró que las personas “tenían que actuar como gerentes antes de com-prender qué significaba ese papel” (2003:45).Desde cuando Frederick Taylor (1916) dijo que su método de tra-

bajo y estudio era “la única y mejor manera”, hemos estado buscando elSanto Grial de la gerencia en la ciencia y en el profesionalismo. Hoy en díaeso sobrevive en las fórmulas fáciles de buena parte de la literatura popular,ya sea en la “planeación estratégica”, en el “valor para el accionista”, y de-

más. Sin embargo, una y otra vez las respuestas fáciles han fracasado y handado la ilusión de progreso mientras que los problemas reales continúanenconándose.

Por causa de su conocimiento codificado, la ingeniería y la medicinadeben aprenderse de manera formal y el experto que goza de una forma-ción casi siempre se desempeña mejor que el lego. No ocurre lo mismoen la gerencia. Pocas personas confiarían en el ingeniero o en el médico

intuitivo que careciera de entrenamiento formal. Sin embargo confiamosen toda clase de gerentes que nunca han pasado por un aula para aprendersobre gerencia (y recelamos de los que han gastado en ello dos años)9.

Lo que sí existe acerca de la práctica gerencial es una buena cantidadde conocimiento tácito, pero tácito significa que no es de fácil acceso, yesa es la razón por la cual es necesario aprender la práctica en el trabajo,haciendo el papel de aprendiz, recibiendo entrenamiento y mediante la

9 Véase mi libro Managers Not MBAs (Mintzberg 2004b) y Whitley (1989), donde seencuentran diversas argumentaciones detalladas de por qué la gerencia no es —y es pocoprobable que llegue a serlo— una profesión. Véase también Brunsson (2007:capítulo 4).


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experiencia directa. Más aún, buena parte de esa clase de conocimiento se

desarrolla en contexto —con la situación entre manos—, lo cual significaque el aprendizaje no se traduce con facilidad de un trabajo gerencial alotro, a menudo ni siquiera de una función a otra dentro de una organiza-ción, y menos aún de una organización a otra o de una industria a otra.(¿Podría acaso Bramwell dirigir el banco o Fabienne la orquesta?) Es claroque algunos gerentes sí lo logran porque tienen la capacidad de aprenderlo necesario para el nuevo contexto, pero por cada uno de estos les puedo

mostrar muchos que fracasaron en el intento.El verdadero profesional entiende bien las cosas, al igual que el ver-dadero científico. El paciente no discute con el cirujano o, para el caso,el cirujano con el biólogo molecular. En su propio campo, cada uno sabecómo son las cosas, pero los gerentes que creen que saben cómo son lascosas se atraviesan en su práctica porque esta tiene que ser en gran medidauna labor de facilitación.El gerente, según la definición que se utiliza

acá, es aquella persona que es responsable por toda una organizacióno por una parte identificable de la organización (a la cual, por falta deun mejor término, llamaré unidad). Para utilizar ese viejo adagio, atribuidoa Mary Parker Follett en los años 20, los gerentes hacen las cosas más quenada por medio de otras personas — por medio de aquellos integrantes dela unidad que les reportan formalmente, además de otros que no lo hacen.Los gerentes tienen que saber mucho, en particular acerca de sus contextos

específicos y tienen que tomar decisiones con base en ese conocimiento,pero en especial en las organizaciones grandes y en aquellas que tienen quever con el “trabajo del conocimiento”,el gerente tiene que ayudar a sa-car lo mejor de las otras personas de modo que estas sean las que mássepan, mejor decidan y mejor actúen.

Hace poco, mientras criticaba la gerencia profesional, me pregunta-ron si no es algo profesional el gerente que trata su práctica de manera no-

ble y responsable. Es algo importante, sí, pero no confundamos un actuarresponsable con la práctica de una profesión.Más bien, reconozcamosla gerencia como una vocación y apreciemos así que los esfuerzos que


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existen por profesionalizarla y por convertirla en una ciencia más bien

socavan la vocación.

La gerencia en tiempos en que los cambios no son tantoscomo usted creía

Este libro parte de investigaciones llevadas a cabo desde los años 40 hasta

los primeros diez años del siglo XXI. Mis propios 29 días de observaciónocurrieron en los años 90. Hoy en día no se supone que los libros hagancosas así — se espera que estén fantásticamente actualizados.

Intentemos lo contrario: fantásticamente actualizados puede entor-pecer las cosas. Corremos el peligro de dejarnos hipnotizar por el presentey dejarnos sesgar por las historias que “conocemos” demasiado bien. Puedeser bueno distanciarnos un poco de los acontecimientos. Más aún, ¿en

realidad sí es importante la fecha? Pregúntese si los ejemplos anteriores leparecieron pasados de moda. ¿Acaso ese día en la vida laboral de un gerentede ventas, incluso en el sector de la alta tecnología, o de una enfermera jefe,ya no sirve porque ocurrió en los años 90?10

10 En el 2005, un colega se suscribió a laHarvard Business Review . A cambio, recibió unejemplar de cortesía deLeadership Insights , un libro que consta de una recopilación de ar-tículos. El primer artículo del libro era uno que yo había escrito 30 años atrás (Mintzberg

1975b). Ya que estamos en esto, se manifestó cierta preocupación por el hecho de queninguno de los 29 gerentes que observé era de los Estados Unidos. Tampoco se suponeque quienes escriben sobre la gerencia obren así. Y sin embargo, casi todos los libros sobregerencia hablan exclusivamente de gerentes estadounidenses. ¿Tiene realmente algunaimportancia que Bramwell Tovey sea director de orquesta en Winnipeg y no en Wis-consin? (En el capítulo 4 presentaré evidencias de que la cultura nacional tiene un efectosorprendentemente escaso en el ejercicio de la gerencia.) Tal vez a algunos investigadoresles resulte refrescante y a los lectores estadounidenses esclarecedor, leer, por variar, sobreel trabajo de gerentes de otros lugares. Uno de los evaluadores de este libro, un ex director

ejecutivo corporativo de los Estados Unidos, aseguraba que cuando las personas vieranlas fechas de las investigaciones y la ausencia de estadounidenses en estas, dejarían de leer.Ciertamente que espero que así sea. Cualquier persona que crea que la práctica gerencialtiene que estar terriblemente actualizada y que debe ser necesariamente estadounidense,ha elegido el libro equivocado.


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Escuche alguna conferencia sobre el tema de la gerencia. Es proba-

ble que esta comience con la afirmación de que “vivimos en tiempos degrandes cambios”. Cuando oiga decir lo anterior, mire la ropa que llevapuesta. Note los botones y pregúntese: Si realmente vivimos en tiempos degrandes cambios, ¿por qué todavía abotonamos tantos botones? De hecho¿por qué conducimos todavía automóviles de combustión interna con mo-tores de cuatro ciclos? ¿No fueron acaso los mismos que se utilizaron en elModelo T?

¿Por qué no notó esos botones cuando se vistió esta mañana o esaantigua tecnología cuando se dirigía en su automóvil a esa conferenciadonde le dirían que vivimos en tiempos de grandes cambios? Al fin y alcabo, más tarde, cuando llegó al trabajo,sí notó que Windows había hechootro cambio en su sistema operativo.El hecho es que solo notamos loque está cambiando. Y la mayoría de las cosas no lo están. La tecnologíainformática ha ido cambiando; todos lo notamos, como también nos da-

mos cuenta de los últimos cambios en la economía. ¿Y qué podemos decirde la práctica gerencial?

Ejercer la gerencia hoy y ayer “Por más que se hable con hipérbole chicsobre el liderazgo, la gerencia que se practica es una gerencia poco chic ysus características fundamentales no han cambiado” (Hales 2001:54). Losgerentes enfrentan asuntos diferentes a medida que el tiempo avanza, pero

no lo hacen con una práctica gerencial diferente. El trabajo no cambia.Compramos gasolina nueva todo el tiempo y nuevas camisas de vez encuando; eso no significa que hayan cambiado los motores de los automó-viles y los botones. A pesar de todo el alboroto que hacemos en torno alcambio, el hecho es que los aspectos básicos del comportamiento humano—¿y que podría ser más básico que la práctica gerencial y el liderazgo?—permanecen bastante estables. (Si tiene dudas sobre lo anterior, alquile una

buena película vieja sobre el liderazgo).Durante mi propio estudio anterior (que fue publicado en 1973)me sorprendió darme cuenta de que los comportamientos que observéeran casi imposibles de distinguir de los de gerentes semejantes de tiempos


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anteriores. En general, necesitaban una información diferente, pero ten-

dían a buscarla de la misma manera: de oídas. Quizá sus decisiones ver-saban sobre lo último en tecnología, pero sus procedimientos para tomaresas decisiones utilizaban poco de esa tecnología.

¿Son las cosas diferentes hoy en día? Quisiéramos pensar que sí, perola evidencia sugiere lo contrario11. Si la gerencia fuera una ciencia, inclusouna profesión, cambiaría (la práctica médica cambia todo el tiempo), perola gerencia no es ni lo uno ni lo otro. Así que aparte de modas pasajeras,

muchas de ellas disfuncionales, la práctica gerencial prosigue su caminoalegremente. Incluso las nuevas tecnologías de la información, en parti-cular el correo electrónico —lo único que sí parece estar generando uncambio significativo—, a lo mejor están reforzando características antiguasdel trabajo gerencial (como se verá en el capítulo 2).

Una serie de estampas antiguas

Por consiguiente, no tuve dudas en tomar para este libro material —ejem-plos, evidencias, conceptos, citas— derivado de fuentes que al parecer sonlas más útiles, independientemente de su edad. De hecho, espero que ellector llegue a darme la razón en el sentido de que las viejas citas que seutilizan en este capítulo están entre las mejores. Han sobrevivido por una

buena razón; porque, en realidad, como el buen vino, han mejorado conel tiempo.Mi libro de 1973 describía el trabajo gerencial de dos formas bá-

sicas: las características del trabajo — en concreto, su ritmo implacable,

11 Tengblad, por ejemplo, es el investigador más activo en la actualidad sobre el trabajogerencial; él concluyó de uno de sus estudios que “el trabajo gerencial parece un fenó-

meno relativamente estable y evolutivo... La variedad de semejanzas asombrosas entrelos comportamientos laborales de los directores ejecutivos suecos en los años 40 y en losaños 90 apuntan a la importancia de las tradiciones más que a la tecnología moderna o alas modas gerenciales en relación con dónde, cuándo, cómo y por qué hacen su trabajo”(2000:38).


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las múltiples interrupciones, la naturaleza oral y de acción, y demás; y el

contenido del trabajo, en forma de los diversos papeles que desempeñanlos gerentes (como figuras visibles, administradores de crisis). Quedé mássatisfecho con la primera que con la segunda, y por eso el capítulo 2 sobre“la dinámica de la práctica gerencial” toma mucho de ese libro. Después heencontrado pocas evidencias para cambiar esas conclusiones — de hecho,cito una buena cantidad que las ratifica.

En contraste, el capítulo 3 —sobre el contenido de la práctica ge-

rencial, lo que los gerentes en realidad hacen en el trabajo— se aleja delmencionado libro. Después de eso me di cuenta de que, al igual que mu-chos otros libros sobre el tema, ofrecía más un listado de papeles que unavisión integrada de la práctica gerencial. Así que en los años 90 emprendíel desarrollo de “Un modelo de la práctica gerencial” (el título del capítulo3 del presente, que fue primero publicado en Mintzberg 1994b), en el quedescribo la práctica gerencial en tres planos: la información, las personas

y la acción. Utilicé el modelo para interpretar lo que vi en esos 29 días, locual a su vez me sirve para ilustrar el material del capítulo 3. Los últimos tres capítulos, que se construyen a partir de los prime-

ros tres, son nuevos y están completamente actualizados — pero son sobremis ideas, no sobre la práctica gerencial. (Los podría haber incluido en milibro de 1973 si se me hubieran ocurrido en ese entonces. Soy yo quiencambió.)

El capítulo 4 considera “la incontable variedad gerencial”. A medidaque analizaba las evidencias convencionales acerca de cómo los diversosfactores —la cultura nacional, el nivel en la jerarquía y el estilo personal—afectan la práctica de la gerencia, me sentía cada vez menos satisfecho. Algono encajaba: no lograba plasmar la fascinante variedad que observé en los29 días. Así que repasé esos días y descubrí que pocos factores —incluso elestilo personal— explicaban gran cosa sobre lo ocurrido a lo largo de esos

días. Lo que resultaba revelador era la combinación de factores. Por ende,concluí ese capítulo con una descripción de las diversas “posturas” que asu-men los gerentes —como mantener el flujo de trabajo, ejercer la gerencia


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desde el medio, conectarse con el ambiente externo— además de diversas

posturas relacionadas con administrar sin gerentes. El capítulo 5 aborda directamente “los embrollos ineludibles de lapráctica gerencial” — las preocupaciones básicas que los gerentes debenenfrentar porque no se pueden resolver, comoel síndrome de la superficiali-dad, la disyuntiva de la conexión y el dilema de delegar. Me encantó escribirese capítulo y espero que sea igualmente agradable leerlo.

En el último capítulo yo mismo tuve que enfrentarme a “la práctica

gerencial eficaz”. Muchos autores han cabalgado con arrojo en ese tema,en especial sobre el caballo blanco del liderazgo, tan solo para terminarsobre las ancas de banalidades mal concebidas. Procedí con temor y parami gran sorpresa la pasé en grande. Este capítulo reflexiona con bastanteseriedad sobre por qué todos los gerentes, como todos los seres humanos,son fallidos y aun así a menudo tienen éxito. En parte toma de lo que seha publicado sobre las familias felices e infelices para considerar unidades

feliz e infelizmente manejadas. Y concluye que para ser un gerente eficiente—aun, me atrevería a decir, para ser un gran líder— quizá no es tan nece-sario ser maravilloso sino más bien ser normal y tener claridad mental.

Espero que en este capítulo inicial se haya hecho evidente que noescribí el libro para reforzar la sabiduría popular —para sumar a toda esaencumbrada corrección gerencial—, sino para abrir perspectivas, para po-nernos a todos a indagar, a reflexionar, a preguntarnos acerca de la práctica

gerencial. No quiero que el lector termine el libro sabiendo. Quiero quelo haga, como yo, imaginando, reflexionando, cuestionando. Los gerentesson apenas tan buenos como su capacidad de resolver las cosas reflexi-vamente y a su manera. Repito que este trabajo está lleno de paradojas,dilemas y misterios que no se pueden resolver. El único resultado garanti-zado de cualquier fórmula de práctica gerencial es el fracaso (incluso, desdeluego, de esta).

Así que prosigamos — hacia las dichas, los deberes y las agonías dela práctica antigua y contemporánea de la gerencia.


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A D M I N I S T R A C I Ó N

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El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas,los nuevos modelos administrativos y los retos a los quese enfrentan las compañías, diariamente, exigen que loscargos gerenciales sean ocupados por personas forma-das y experimentadas, capaces de aplicar su saber y quepuedan garantizar óptimos resultados en los procesosque lideran, en aras de lograr éxito empresarial.

Sin embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio –side un líder se trata– la realidad demuestra que el ejerci-cio gerencial es más exigente de lo que parece y que sonmuchas “las cabezas” que fracasan en el intento, por-que aunque ostentan títulos y grados profesionales, nocuentan con las competencias directivas necesarias para

Foto: staffingpowerusa.wordpress.com

Las Habilidades Gerenciales ysu Importancia en la DirecciónEmpresarialPaola Andrea Ruíz RojasPeriodista Metal Actual

Liderar,construir,motivary saberdelegar.

Decenas de estudios realizadosen los últimos años –porteóricos de la administración– adiversos sectores empresariales

y organizaciones en el mundoentero, han dejado enevidencia que las compañíasmás sobresalientes y exitosas,

son aquellas que tienen comogerentes a personas altamenteeficaces y competentes,entrenadas y calificadas enhabilidades gerenciales.


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llevar a cabo, asertivamente, las acti-vidades de liderazgo, control y coor-dinación propias de su rol.

Las habilidades directivas o geren-ciales son el punto diferenciadorentre los gerentes que simplemente“ordenan”, y aquellos que ejecutanlos procesos administrativos y quie-nes, gracias a sus actitudes, accionesy motivaciones positivas hacia el tra-bajo y hacia sus subalternos, contri-buyen al bienestar de su comunidadlaboral y al clima organizacional desus empresas.

De la Teoría a la PrácticaSegún el teórico Katz, en un trabajopublicado en 1955, revisado en 1974y que aún es vigente, todo gerentepara ser eficiente en su cargo, debedesarrollar tres tipos de habilidadesgerenciales a saber: las técnicas, lassociales o humanas, y las conceptua-les, conocidas también como estra-tégicas o intelectuales.

Las habilidades técnicas –que se ad-quieren en la academia, durante eltranscurso de la vida profesional (ex-periencia) o por la conjugación deambos escenarios– se refieren a las ca-pacidades de poner en práctica pro-cedimientos en un campo específico;es decir, poseer, comprender y aplicarlos conocimientos técnicos propios desu área y la de la industria para la quetrabaja en pro de su cargo.

Es importante aclarar que las habi-lidades técnicas no son las mismaspara todos los gerentes, éstas de-ben ser adquiridas e ir acordes conel área de desempeño laboral decada directivo; por ejemplo, un ge-rente de producción, de una fábrica

de muebles, debe contar con habi-lidades técnicas asociadas al conoci-miento de los procesos productivospara optimizarlos, al manejo apro-piado de maquinaria; a tiempos ymovimientos; al uso de la tecnolo-gía, al control permanente de cali-dad, entre otros; mientras que ungerente administrativo debe poseerconocimientos técnicos asociadosal manejo de personal, a estilos de

dirección, a técnicas de negociacióny a métodos eficientes de gerencia,por mencionar sólo algunos.

Este tipo de destrezas son impor-tantes para la mecánica del trabajode los gerentes porque les brindanlas herramientas necesarias para en-tender e involucrarse en el trabajode sus subalternos y de esta forma,adaptar un modelo de direcciona-miento acorde a las necesidades y re-querimientos del área. Las destrezastécnicas también permiten generarmodelos de evaluación apropiados.

Las habilidades sociales o humanasson entendidas como las capacida-des que deben tener los gerentespara trabajar, guiar, persuadir y/omotivar a otras personas –sin distin-go de rango, género, edad o condi-ción− en favor de la consecución delos objetivos empresariales.

Algunas habilidades sociales comoel temperamento, el talento, el au-toconocimiento y la auto regula-ción son inherentes al ser humano;

sin embargo otras, como la capaci-dad para administrar el tiempo y elestrés, la destreza para solucionarproblemas con métodos eficaces,la habilidad para generar comuni-caciones efectivas, el desarrollo delpoder e influencia, así como las ca-pacidades para conducir reuniones,entrevistas y presentaciones, entreotras, pueden aprenderse y/o mejo-rarse con el tiempo.

Las habilidades humanísticas o so-ciales, son esenciales en todos losniveles jerárquicos porque permitenla interacción eficiente, entre geren-tes y subordinados, lo que traduceen mejoramiento de las relacionesinterpersonales, el clima laboral,e incluso la productividad. De he-cho, se afirma que son elementoscatalizadores de la efectividad ad-ministrativa porque de utilizarseadecuadamente, pueden generarreacciones apropiadas en los traba-

jadores, como sentimiento de perte-

nencia por la compañía y sentido deresponsabilidad, entre otras.

El tercer grupo, lo conforman las des-trezas conceptuales, éstas suponenel desarrollo de una forma efectivade pensamiento y de una manerade visualizar las empresas como untodo, como un engranaje que debefuncionar a la perfección. En los con-ceptos más modernos sobre la ad-ministración, las habilidades de estetipo están relacionadas con el enfo-que estratégico, pues posibilitan lapercepción del entorno y el diseñode nuevos modelos administrativos yorganizacionales, así como de estra-tegias para el mejoramiento integral.

Es importante recalcar que los ge-rentes necesitan desarrollar y poneren práctica los tres tipos de destre-zas o habilidades; sin embargo, lasrequieren en distintas proporcio-nes de acuerdo al nivel gerencial oposición que ostentan dentro de la

Los gerentesdeben proyectar

seguridad yconfianza a sustrabajadores.

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liderazgo debe mediar formalmente (con reglas estableci-das), o informalmente (de modo intuitivo y espontáneo).

Existen varios modelos de mediación, el Tradicional-Li-neal (Harvard), que se centra en el acuerdo y no tomaen consideración las relaciones entre las partes sin inten-tar modificar las relaciones entre ellas; el Transformativo(Bush y Folger), que es opuesto al tradicional, porqueno se centra en el logro del acuerdo pero sí en la trans-formación de las relaciones; y el Circular-Narrativo (SaraCobb), que se interesa en ambos aspectos, tanto en lasrelaciones como en el acuerdo. En síntesis, la mediacióndebe ser una técnica conocida por todos en las organiza-ciones, sobre todo por los directivos y gerentes, que tie-nen la responsabilidad de construir equipos coherentescon el proyecto que les ocupa.

Un grupo en etapa normativa, es aquel que está sólido,armónico e integrado; en este, el rol de líder debe enfo-carse a mejorar los procesos para la consecución de las

metas, a fijar nuevas, a cumplir las expectativas grupalesy a retroalimentar el trabajo de y para las partes quelaboran. Ya, en la fase de desempeño –cuando el grupoes funcional– el liderazgo debe alentar a la innovacióny debe ser también un agente motivador que estimule através del reconocimiento de los logros.

Vale anotar que cualquiera que sea la etapa que vivala empresa, los gerentes deben asumir un rol de lide-razgo, estar atentos a los cambios de comportamientode los miembros que conforman sus equipos de trabajoy deben hacer ajustes oportunos –en los puntos que lodemanden– de acuerdo a su estilo particular de dirigir.

2. Empoderamiento (Empowerment)El empoderamiento, apoderamiento o facultamiento,implica dar poder o delegar autoridad a uno o variosempleados para que ejecuten una función o una laborespecífica, éstos trabajadores quedan facultados paratomar decisiones operativas según las metas o los resul-tados fijados, y además deben cumplir las tareas propiasde la gestión como por ejemplo, la evaluación del des-empeño, la aplicación de sanciones, la selección para elingreso e incluso la solicitud de prescindir de la colabo-ración de uno o más integrantes del grupo .

Es importante recalcar que la delegación no es lo mismoque la participación −ya que en la primera los empleadostienen la posibilidad de tomar decisiones, mientras queen la segunda, sólo comparten cierto grado de autori-dad− y que la delegación no resta autoridad al gerenteni a su labor directiva, que no lo exime de la responsabi-lidad ni del resultado de las acciones o los resultados delos trabajos delegados.

El empoderamiento es una consecuencia directa de lanecesidad de maximizar el aporte de los empleados, es


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una práctica que incrementa su mo-tivación −porque se les brinda mayorautonomía y oportunidades para de-sarrollar sus iniciativas− y es una ha -bilidad gerencial importante porquepuede representar grandes ventajasa las compañías, a los directivos y porsupuesto, a los trabajadores, cuandose otorga bajo el norte de la claridady de la responsabilidad de las partes.

Para que el empoderamiento seaefectivo, los gerentes deben asig-nar tareas a sus subordinados conresponsabilidad y autoridad, y la or-den, además del sentido básico de laobligación, lleva implícito tambiénun mensaje de confianza, que se vereflejado en el clima organizacionaly obviamente, en el desarrollo de lasactividades laborales

Un gerente debe ser hábil para de-legar autoridad, sobre todo, por-que debe saber en qué momento ya quién otorgarle mayor autoridad,debe ser capaz de reconocer las ca-pacidades de la persona facultaday aunque no existe un manual querelacione las cualidades que debe te-ner el delegado, como mínimo éstedebe mostrar buen criterio, buen

sentido común, alto grado de res-ponsabilidad y eficiencia.

Para llevar a cabo un adecuado pro-ceso de delegación, es aconsejableponer en práctica los siguientes pasos:

• Aclarar términos: antes de dele-

gar autoridad, todo gerente debedeterminar qué labor, facultad otrabajo encomendará, a quién ydurante cuánto tiempo. Tambiénes preciso que previamente a ladelegación, indague sobre la per-sona elegida para que tenga la cer-teza de que el trabajador escogidocuenta con las habilidades, cuali-dades, conocimientos, aptitudes yel tiempo necesario para llevar acabo la función delegada. Al mo-mento de conceder autoridad, elgerente debe informar claramentesobre lo que delega, lo que esperadel trabajo y expresar además, susexpectativas en cuanto a tiempos,resultados y desempeño.

• Especificar el margen de discrecióndel empleado : toda delegación deautoridad implica también la defi-nición de límites y restricciones. Eneste sentido, es necesario que elgerente deje en claro, los paráme-tros entre los que se puede mover

el trabajador, y hasta dónde llegasu libertad de decisión y su margende maniobra.

• Informar sobre la delegación: elproceso de delegación no debe

llevarse tras bastidores, de hecho,debe ser de dominio público por-que es importante que la comuni-dad laboral conozca el tema sobreel qué se ha delegado, los alcancesy limitantes de la autoridad confe-rida, el tiempo en que el delegadocumplirá el trabajo, y quién tendrála responsabilidad. Esta socializa-ción se debe dar para efectos prác-ticos y evitar confusiones sobre lamecánica laboral.

• Abrir canales de retroalimentación: establecer controles para verificarel desempeño de los trabajadoresa los que se les delegó autoridadaumenta la posibilidad detectar, atiempo, los posibles problemas quepueda afrontar el delegado duran-te su gestión.

Cada gerente es autónomo en cuantoal tipo de control que ejercerá, pue-den ser desde simples conversacio-nes, hasta el desarrollo de informesdetallados y reuniones periódicas deexposición de resultados, entre otros.

La delegación de autoridad dignificaa los trabajadores, los hace sentir re-conocidos, valorados e importantes;estimula sus deseos de crecimientoy capacitación, mejora el compor-tamiento grupal y permite el desa-rrollo eficiente de logros y objetivos,tanto del grupo como de cada unode los miembros; puntos que lleva-dos al plano práctico, son altamentepositivos para una empresa.

3. La Promoción y el Desarrollo delPersonal

Uno de los puntos neurálgicos queafectan a muchas empresas, indistin-tamente del sector, es el poco tiem-po, los recursos mínimos y la pobrecalidad que dedican a la formaciónde sus empleados; de hecho, paramuchos gerentes, la inversión eneste campo no es tema prioritario.

Cubrir las necesidades de entrena-miento, capacitación y desarrollo

Los gerentes tienen en sus manos la llave con la que pueden

cerrar todos los conflictos que interfieran negativamente enlas relaciones laborales y personales.

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profesional de sus trabajadores, con el fin de nivelar susoportunidades laborales y obtener así, personal compe-tente, capaz y clave en el logro de la denominada ‘cali-dad total’, es, realmente una de las fortalezas de gerentescomprometidos con el mejoramiento integral de sus em-presas. Desarrollar esta habilidad le permite a los geren-tes, conocer las potencialidades de sus subordinados, re-conocer su labor, exaltarla, premiarla e incluso promoverascensos, premios y estímulos.

4. La Comunicación Eficaz

Esta habilidad hace referencia a la capacidad que debeposeer todo gerente para generar, clasificar, seleccionary difundir, información organizacional dirigida a todoslos miembros de la empresa, en sus diferentes niveles,con la certeza que los receptores comprendan los men-sajes y realicen las órdenes, demandas o sugerenciasconforme lo solicitado.

La comunicación gerencial, normalmente, está compues-ta por mensajes instructivos, informativos, ideas, y ór-denes, y tiene un objetivo claro: mantener informadosa los trabajadores sobre los planes, objetivos y logrosempresariales.

Para Luis Fernando Martín, Máster en dirección de mar-keting y comunicación estratégica de la UniversidadOberta de Cataluña (Barcelona, España), ComunicadorSocial – Periodista Universidad de La Sabana (Bogotá,Colombia), la comunicación como habilidad gerencialdebe ser directa y menos protocolaria; debe ser relacio-nal, es decir, más personal, para que emisor y receptorpuedan interactuar e intercambiar mensajes; y debe serefectiva, es decir, debe transmitir mensajes claros, senci-llos y oportunos.

Es importante aclarar además, que no toda comunica-ción generada dentro de una empresa responde al ca-rácter de organizacional, sólo aquella que contiene in-formación asociada al trabajo o temas laborales lo es.Todo gerente debe saber qué comunicar, cómo hacerlo,cuándo y mediante qué canales, esto con el fin de lograrlos resultados que espera. La comunicación, para que seaeficaz, debe traducir el abstracto lenguaje empresarial,a sencillos mensajes que puedan de ser entendidos portodos los miembros de una empresa.

5. Manejo de Conflictos

Son diversos los pensamientos, personalidades, niveleseducativos, sociales y económicos que convergen en unaempresa; así también lo son las metas y objetivos quecada uno se propone y que en ocasiones pueden gene-rar conflictos que repercuten, negativamente, en el am-biente laboral.

Estos eventos de choque por intereses y rasgos de per-sonalidad, cultura o formación, ponen a prueba unade las habilidades más importantes que debe tener un


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gerente: la capacidad para manejarlos conflictos y en este sentido, debeasimilar y aplicar –según los exper-tos– cinco conductas básicas:

• Determinar de qué índole es elconflicto : esto es, que identifiquecuál es el origen del conflicto, larazón de su existencia y si es detipo personal o laboral; también espreciso que determine el alcance ylas repercusiones del conflicto: si esfuncional o si por el contrario, esperjudicial para la organización.

• Determinar la importancia del pro-blema : el gerente no debe desgas-tarse en conflictos sin importanciani triviales, tampoco en peleas decompañeros, y mucho menos enproblemas que resultan inmaneja-bles, así como tampoco en conflic-tos de índole personal; sólo debeintervenir en aquellos que requie-ren de atención porque influyenen el adecuado funcionamiento delas actividades laborales.

• Evaluar a las personas involucra-das : los gerentes deben analizarlos actores que intervienen direc-tamente en los conflictos, con mi-

ras a determinar qué intereses opreocupaciones tiene cada cual,por qué lo hacen, los rasgos de suspersonalidades, sentimientos y re-cursos. Estos datos permiten quelos gerentes vean, objetivamente,la situación y puedan evaluarla.

• Evaluar la solución adecuada : los ge-rentes pueden valerse de cinco mé-todos para manejar los conflictos.

- Evitación, que consiste en apar-tarse o suprimir el conflicto yse aplica cuando los problemasson triviales y no merecen deespecial atención.

• Aceptación, consiste en darprioridad a los intereses de losinvolucrados, por encima de lospropios este método se utilizasobre todo, cuando el tema endisputa no es relevante.

• Fuerza, funciona para dar so-luciones rápidas a asuntos im-portantes en los que hay tomarmedidas a favor de la organiza-ción, algunas son la aplicaciónde sanciones

• Concesiones, método medianteel cual, cada parte en conflictocede en pro de la solución, esideal sobre todo para las partesque tienen el mismo grado depoder, o cuando es necesaria lapuesta en marcha de accionesmediadoras inmediatas.

• Colaboración, es el método másequitativo, pues todos buscanla mejor opción para resolverlos conflictos. Se usa para darsolución a problemas que norequieren inmediatez y cuya

relevancia es tal, que no puedehaber lugar a concesiones.

• Calmar las emociones : los ge-rentes deben ser agentes me-diadores en el tema emocional,pues en tiempos de conflicto,los sentimientos y las reaccionesequivocadas juegan “malas pa-sadas”; por ello, antes de buscarcualquier solución, es preciso

entrar a calmar los ánimos y lo-grar un ambiente cordial.

6. Negociación

La negociación es un proceso comu-nicativo de doble vía, que se instau-ra entre un sujeto y una contraparte,cada cual con intereses comunes ycontrapuestos, pero que desean lle-gar a un acuerdo.

Es una de las habilidades que ha co-brado gran importancia en la actua-lidad del mundo empresarial, por-que está continuamente presente enla gestión cotidiana de los gerentes;sin embargo, es preciso aclarar que apesar de ser de aplicación recurrenteno es una tarea fácil y para muchosresulta, incluso, un proceso difícil deadelantar. La sugerencia de los ex-pertos es que los gerentes modernosse entrenen y capaciten para llevar acabo negociaciones efectivas.

Para negociar, es necesario entenderque:• En toda situación de conflicto

existen objetivos parcialmenteencontrados.

• Lo esencial para que la negociaciónsea exitosa es la cooperación.

• Toda negociación está condiciona-

da a aspectos legales, éticos, jurídi-cos o culturales.

• Las negociaciones no son otra cosaque una “compra –venta” de ideas.

• Cuando las negociaciones se llevana cabo en tiempos prolongados, elobjetivo de ambas partes tiende aequilibrarse.

• Toda negociación lleva implícitaemociones que, a veces, son contra-producentes y contribuyen a la cele-bración de malos acuerdos o llevan asituaciones molestas y complicadas.

• El resultado de toda negociación,además de afectar a las partes intere-sadas, puede repercutir en terceros.

Para negociar, y en especial cuando esel gerente quien tiene arte o parte enel proceso, es indispensable que cuen-te con habilidades técnicas, humanasy conceptuales para el manejo en sugrupo, de la ansiedad, del lenguaje

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Las habilidades sonconductas que seaprenden y se ponen en

práctica de acuerdo a losrequerimientos gerenciales.Una vez adquiridas, estasdestrezas nunca se olvidanni desechan totalmente.


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corporal, del control de las emociones, de la comunicaciónasertiva, de la flexibilidad, de la apertura mental, la crea-tividad, la empatía, el manejo oportuno de las técnicas,la visión global sobre la negociación y el manejo de lascontradicciones, entre otras.

Otras habilidades relevantes que debe desarrollar un ge-rente, en ejercicio, tienen que ver con su capacidad detomar decisiones, su facultad para el desarrollo y aplica-ción de controles apropiados, la elaboración de presu-puestos, la formación de equipos de trabajo, el manejode la resistencia al cambio, la fijación de metas, admi-nistración efectiva del tiempo y la solución creativa deproblemas, entre muchas otras.

Las destrezas gerenciales son, en resumen, una combi-nación de conocimientos, destrezas, comportamientos yactitudes que cada directivo debe aprender, desarrollar,adoptar, utilizar o abandonar de acuerdo a sus necesi-dades de liderazgo y dirección. Aunque no representan

“camisas de fuerza”, sí son influyentes en la calidad ge-rencial y por lo tanto, es aconsejable que las reconozcany las manejen inteligentemente.

Dichas habilidades son tan importantes que, hoy en día,son materia obligada de estudio en las diferentes carre-ras que tienen que ver con administración empresarial,así como los MBA y demás especializaciones en gerencia.

También se ofertan estudios sobre destrezas, en cursos cor-tos ofertados por diferentes instituciones de nivel superior.

Según Stoner, los directivos trabajan con y por medio deotras personas; son responsables y deben asumir la res-ponsabilidad de los resultados de sus subalterno, verifi-can que las tareas se cumplan, son mediadores (resuelvenconflictos que surgen dentro de la organización), son po-líticos (crean relaciones y se sirven de la persuasión y elcompromiso), son diplomáticos (representantes oficialesde sus entidades) y son símbolos (personifican éxitos yfracasos), toman decisiones difíciles, por lo tanto “... hande cambiar de rol frecuentemente... la capacidad de reco-nocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiarlofácilmente, es una característica del gerente eficaz…”

Fuentes

• Luis Fernando Martín , Máster en Dirección de Marketing y Comuni-cación Estratégica de la Universidad Oberta de Cataluña (Barcelona

– España), Comunicador Social – Periodista Universidad de La Sabana(Bogotá – Colombia), Administración, Editorial Pearson Education

• Soria Murillo Victor, Relaciones Humanas, Limusa Noriega Editores• IICA, Paraguay , La Dirección de la Empresa Asociativa• Whetten David A, Cameron, Kim S , El Desarrollo de Habilidades

Directivas• www.wikipedia.com


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DEFINICIONES DE GERENCIA

Según Peter Ducker establece este concepto “la gerencia es el órgano específico y distintivo detoda organización”, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamentelos cambios necesarios a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las

exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.

Por otra parte el autor Konosuke Matsushita, cual considera que la gerencia siempre debedesenvolverse con una política de “dirección abierta”, a la que describe de la siguiente manera:“La dirección abierta significa confia nza en los empleados, comunicación fácil dentro de laempresa, alta moral de los trabajadores y, sobre todo, solidaridad empresarial”. Al respecto,Ruiz (1992) expresa “gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan actividades de

planificación, organización, dirección y control a objeto de utilizar sus recursos humanos,físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos comúnmente relacionados con

beneficios económicos”.

En el mismo orden de ideas Smith (1995), define la gerencia como “es el cargo que ocupa eldirector general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar losrecursos internos, representar a la compañía frente a terceros y controlar las metas y objetivos”.

La palabra gerencia se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificación quese encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El término también permitereferirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple condistintas funciones: representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos através del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivosestablecidos.

La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y centrales: como una de las partes osecciones de una empresa, institución u organización, o como la actividad de gerenciar y llevaradelante el trabajo de organización y planificación en cualquier tipo de espacio (aunque

principalmente se utiliza para el ámbito profesional). Junto a otros términos, la palabra gerenciaestá hoy en día estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya que se relacionaespecíficamente con la posesión de actitudes y capacidades que tienen como fin la obtención deresultados apropiados para el funcionamiento de una institución u organización.

TIPOS DE GERENCIA:

La gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia política, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliación y a las lealtades políticas; y la gerencia porobjetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en común.

Se supone que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de laempresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales

para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccióny capacidad de coordinación.

Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento (se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organización (se determina


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cómo se llevará adelante la concreción de los planes elaborados en el planeamiento), ladirección (que se relaciona con la motivación, el liderazgo y la actuación) y el control (su

propósito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecución de los planes y su éxito).

El Gerente es el jefe administrativo en él se concentra la unidad y la continuidad del mando

ejecutivo el concepto de gerente se deben considerar tres elementos: Su acción como líder, suacción como hombre y su acción de acuerdo a las situaciones estrecha relación entre estos treselementos, ya que no es posible considerar sólo el elemento líder con sus aptitudes técnicas y

personalidad

Los gerentes cuentan ProducciónVentas y MercadotecniaContabilidad y Control de costosRelaciones Industriales

SU LIDERAZGO

Un líder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organización.Un líder es una persona carismática, capaz de tomar una decisión acertada y de inspirara otros para alcanzar una meta común.El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar a otrosEl liderazgo es la capacidad de influir sobre los demás.

Ninguna de estas afirmaciones es más acertada que las demás. Sin embargo, todas lasdefiniciones están de acuerdo en un aspecto común: el liderazgo implica a más de una

persona.El líder y el grupo: No se puede ser un líder sin un grupo de personas que sigan sumisma dirección, poniendo su confianza en él. Recuerde que, como líder, tiene unaresponsabilidad hacia sus empleados, grupo, organización o equipo, para liderarlos demanera eficaz.Para ser un buen líder necesitará reforzarse, por lo que recomendamos:Manténgase al tanto de las últimas tendencias en el campo del liderazgo.

¿QUIENES PUEDEN SER GERENTES?

Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación, organización, dirección y control o, si sequiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles: interpersonales,informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades:técnicas, humanísticas y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos conceptosque operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las personas, otroscon las organizaciones. Las cuestiones señaladas requieren una definición convencional pero

precisa de conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo. Losgerentes dirigen las actividades de otras personas, pueden tener también algunasresponsabilidades operativas. Los gerentes de primera línea son llamados, por lo común,supervisores, aunque también se los denomina capataces. Los gerentes intermedios se ubican atodos los niveles de la gerencia.


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Entre el nivel de supervisión y la alta dirección de la organización. Pueden tener títulos como jefes de departamento o de área, líder de proyecto, gerente de planta, jefe de unidad, decano,obispo o gerente de división. Los gerentes de alta dirección son los encargados de tomar lasdecisiones de la organización y establecer las normas y estrategias que afectan a todos losaspectos de la empresa.


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Economía de Empresas La Dirección Empresarial

LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA

1. EL EMPRESARIO Y LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA2. FUNCIONES Y CAPACIDADES DE LA DIRECCIÓN3. ESTILOS DE DIRECCIÓN4. LOS NIVELES DE DIRECCIÓN5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE L A DIRECCIÓN.6. MODELOS DE DIRECCIÓN

a. DIRECCIÓN POR OBJETIVOSb. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA


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1. EL EMPRESARIO Y LA PROPIEDAD DE LA EMPRESA.

Actualmente y de forma muy especial en las grandes empresas, los propietarios no suelen ser

los que llevan la dirección de la empresa, sino que esta función la desempeñan unos gestores odirectivos profesionales que no tienen por que tener participación en el capital de la empresa.Cuanto mayor sea el tamaño de la empresa más son las posibilidades de que esto sea así. Encambio, todavía en la mayoría de las empresas pequeñas o familiares los propietarios suelen ser almismo tiempo, los que se encargan de su gestión.

Ventajas de esta separación: Profesionalización de la gestión. En el caso de que la gestión esté siendo errónea y los resultados de la empresa estén

empeorando, los propietarios pueden sustituir al equipo gestor por otro más eficiente.Inconvenientes de esta separación:

Diferencias de objetivo entre propietarios y directivos. Así mientras que el propietariobusca sobre todo el incremento de los beneficios de la empresa, el directivo persigueobjetivos más amplios (personales sobretodo)

Los accionistas que no formen parte del Consejo de Administración (pequeños actas)tienen poca capacidad para controlar las gestión de los directivos.

2. FUNCIONES Y CAPACIDADES DE LA DIRECCIÓN

Funciones : Planificación: Consiste en decidir por anticipado qué se quiere conseguir en el futuro y

cuál es el camino que se va a seguir para alcanzarlo. La planificación implica tomardecisiones en cuanto a:

− Los objetivos de la empresa los cuales determinan “hacia donde quiere ir laempresa”.

− Las acciones que se deben realizar para poder alcanzar los objetivos es decirdeterminar “por dónde tenemos que ir”.

− Los recursos con los que se puede puede contar. Estos recursos determinan “conqué contamos para caminar y qué limita nuestro avance”.


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El control: Con esta función el directivo trata de verificar que en la empresa se estántomando las medidas adecuadas para que los objetivos se cumplan. Y en el caso de queesto no sea así, el directivo debe saber aplicar las medidas pertinentes para corregir elcamino erróneo que ha tomado la empresa.

La organización: Consiste en diseñar la mejor estructura para la empresa, con el fin deque en ella se integren y trabajen conjuntamente los diferentes elementos que la integran(departamentos, divisiones...). Con esto se persigue alcanzar la mejor utilización posiblede los recursos con los que se cuenta.

La dirección o gestión de recursos humanos: Pretende integrar a todos los individuos quetrabajan dentro de la empresa en el proyecto que esta realiza para que actúen de maneraadecuada y consigan los objetivos que se haya planteado la sociedad.Comprende:

a) Planificar las necesidades de personalb) Establecer el perfil del personal necesario para los distintos puestos

(profesiograma)c) Selección del personald) Formación continuae) Control

Capacidades que debe tener la dirección: Capacidad Estratégica: entendida como la habilidad para encontrar las metas y objetivos

que permitan que sus productos sean atractivos para los posibles compradores. Eldirectivo debe saber descubrir las oportunidades que plantea el mercado y por tanto debeser un buen estratega.

Capacidad Ejecutiva: Esto significa que debe saber descubrir y utilizar el talento que

tienen las personas que trabajan en la empresa. Lo cual no significa sólo el sabermotivarlos sino también saber estructurar la organización de la empresa de forma queexista una comunicación fluida entre sus componentes, para así aprovechar al máximoel esfuerzo conjunto.

Capacidad de Liderazgo: El líder es aquella persona capaz de influir en elcomportamiento de un grupo para la consecución de unos objetivos.


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3. ESTILOS DE DIRECCIÓNDestacamos dos grupos de autores:1. White y Lippit que distinguen tres estilos:

a. Autocrático: Basado en la definición estricta de tareas y procedimientos y en laobediencia mecánica de los subordinados

b. Democrático: Basado en la existencia de un líder en cual se busca el trabajo enequipo y la intervención creativa de los trabajadores.

c. Laissez-faire (dejar hacer): El líder proporciona una gran libertad, facilita información yapenas participa ni controla los resultados obtenidos por los subordinados.

2. Douglas Mc Gregor: elaboró la teoría X e la Teoría Y.a. Teoría X: Las personas se sienten poco motivadas de cara al trabajo. Si no son

dirigidas tienen tendencia a la pasividad y prefieren asumir pocas responsabilidades.Esta teoría implica que el directivo deberá ser autocrático: no consultará a lossubordinados y sólo espera de estos que efectúen sus tareas.

b. Teoría Y: Las personas están motivadas, son trabajadoras y responsables, seinteresan por los resultados de su trabajo y tienen capacidad para crear e imaginar.En este caso el directivo tenderá a ser democrático fomentando la participación de lossubordinados, apoyando sus iniciativas y delegará responsabilidad en otras personas.

4. LOS NIVELES DE DIRECCIÓNSon tres:

Alta dirección: formada por directivos y altos cargos quienes toman las decisiones sobreobjetivos de la empresa a largo plazo y supervisan además el funcionamiento de laorganización.

Dirección intermedia: se ocupa de cuestiones más particulares, así diseña procedimientos

para que los planes de la alta dirección se lleven a cabo. Ejemplo de estos directivos sonlos directivos de aprovisionamiento, producción y comercial…

Dirección operativa o de gestión: está formada por aquellas personas que asignan deforma directa, cada trabajador a una tarea concreta y supervisan y evalúan su actividad.Por lo tanto son los encargados de concretar en la práctica los planes de la direcciónintermedia.


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5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN DE LA DIRECCIÓNLa dirección estará centralizada cuando el poder de dirección está concentrado en pocas personasdel nivel de la alta dirección, por el contrario será descentralizada cuando el poder está repartido en

diferentes niveles.DIRECCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS ADECUADOCentralizada Alto nivel de coordinación Poca flexibilidad.

Subordinados no tomandecisiones y esperan serdirigidos por los superioreslo cual hace que lasreacciones sean máslentas

Empresas pequeñas en lasque resulta fácil lacoordinación de lasdiversas actividades.

Descentralizada Flexibilidad, lo cual permitereaccionar con mayorrapidez y agilidad a loscambios

Si existe muchadescentralización pueden

resultar difícil elaborar planescoordinados que afecten alconjunto de la organización.Puede resultar más costosadebido a la mayor existenciade cargos directivos.

En organizaciones de grandimensión donde elvolumen de información yde decisiones que hay quetomar sean elevados.

6. MODELOS DE DIRECCIÓN

6.1 Dirección por objetivos

Modelo creado en 1954 por Peter Drucker, basado en el establecimiento de objetivos, desde losgenerales hasta los de cada departamento.Sus principales características son:

Los objetivos se establecen de forma conjunta, participando tanto dirección como losdiferentes encargados.

Se establecerán objetivos para cada departamento. Los objetivos están interrelacionados. Han de elaborarse planes y mecanismos de control. Evaluación permanente, que permita adaptar los objetivos o los planes a los cambios que

puedan producirse. La dirección participa de forma activa, tanto en el establecimiento de objetivos como en la

evaluación de los procesos establecidos y el resultado final. Apoyo del staff (asesoramiento.)


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6.2 Dirección estratégicaEs un proceso que comprende las siguientes actividades:

Analizar los factores que conforman elentornogeneral y específico de la empresa

Analizar cuáles son los recursos humanos,financieros y físicos de la empresa

Establecer sus objetivos

Definir eltipo de negocio que ha de llevar a cabo la

empresa

Identificar lasdiferentes estrategias que puedaacometer la empresa, evaluando los costes asociados

a cada una de ellas

Evaluar y elegir laestrategia más adecuada

Puesta en práctica de la estrategia establecida.La empresa deberá de traducirá la estrategia elegida en planes

a l/p y c/p asignando los recursos necesarios

Control de los resultados.La empresa debe de comparar, al finalizar el proceso, si losresultados obtenidos son los esperados, y en caso contrario

establecer medidas correctoras.

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DI Lectura 01 Dirección y Gerencia