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McGraw-Hill/Irwin © 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved. Capítulo catorce Capítulo catorce Liderazgo Liderazgo
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lider
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PowerPoint PresentationCapítulo catorce
Esquema del capítulo catorce
Teoría rasgos
Teorías situacionales
Teoría de la ruta-meta
14-1a
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Esquema del capítulo catorce (continuación)
Del líder transaccional al carismático
¿ Cómo transforma el liderazgo carismático a sus seguidores?
Investigaciones y consecuencias administrativas
Perspectivas adicionales del liderazgo
Sustitutos del liderazgo
Teoría de rasgos
Resultados históricos revelan que la diferencia entre los líderes y
los seguidores está en
- la inteligencia
- el dominio
- el grado de energía y actividad
- el conocimiento relativo de la tarea
Los resultados contemporáneos demuestran que
- las personas suelen percibir que alguien es líder cuando
manifiesta rasgos ligados a la inteligencia, la masculinidad y el
dominio
- las personas quieren que sus líderes sean creíbles
- los líderes creíbles son honrados, ven al futuro, inspiran y son
competentes
14-2a
Rasgos del líder: son las características personales que distinguen
a los líderes de los seguidores.
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Teoría de rasgos (continuación)
14-2b
- se encontró que los hombres manifiestan más liderazgo para las
tareas y las mujeres para lo social
- las mujeres emplean un estilo más democrático y participativo que
los hombres, y los hombres aplican un estilo más autocrático y
directivo que las mujeres
- los hombres y las mujeres son igual de asertivos
- en el caso de las ejecutivas, cuando sus compañeros,
administradores y dependientes directos las calificaron, ellas
obtuvieron una calificación más alta que sus homólogos en una serie
de criterios relativos a la eficacia
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Teoría de los estilos conductuales
Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio identificaron dos
dimensiones críticas del comportamiento del líder.
1. Consideración: crear en los seguidores una confianza y un
respeto recíprocos
2. Estructura iniciadora: organizar y definir lo que deberían estar
haciendo los miembros del grupo
Los estudios de la Universidad de Michigan identificaron dos
estilos de liderazgo similares a los estudios de la Universidad
Estatal de Ohio
- un estilo se centraba en los empleados y el otro en el
trabajo
La parrilla administrativa de Blake y Mouton representa cuatro
estilos de liderazgo que se encuentran en la búsqueda del interés
por la producción y el interés por las personas
14-3
Las investigaciones arrojan que no hay un estilo de liderazgo que
sea el mejor. La eficacia de un estilo particular de liderazgo
depende de la situación.
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Habilidades y mejores prácticas: Consejos para mejorar la eficacia
de un líder
14-4
Comportamiento Comportamientos recomendados
Fuente: “CEO’s Need to Listen, Examine, Assist,” The Arizona
Republic, abrill 22, 2001, p D2.
Escuchar
Escuchar atentamente lo que dicen otros. Establecer la verdadera
causa de los problemas de desempeño.
Examinar
Repasar los problemas pensando en todas las perspectivas. No
recurrir a los preferidos y encontrar soluciones que beneficien a
todos los interesados.
Ayudar
Ayudar a otros a aprender de sus equivocaciones y errores.
Desarrollar
Explicar la lógica de las decisiones y aplicar políticas y
procedimientos justos.
Alentar
Proporcionar a los empleados los recursos que necesitan para
desempeñar un trabajo. Impulsar suavemente a las personas para que
avancen hacia roles más exigentes.
Reconocer
Alabar a las personas por un buen trabajo. Concentrarse en lo
positivo siempre que sea posible.
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14-5
Teoría de la ruta-meta de House
14-6
Convincente
S2
Poco
Poco
Mucho
High
Comporamiento de la relación
Liderazgo transaccional y carismático
Los líderes transaccionales
- usan recompensas contingentes para motivar a los empleados
- sólo ejercen coacción cuando los empleados no alcanzan las metas
del desempeño
14-8a
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Liderazgo transaccional y carismático (continuación)
Liderazgo carismático: subraya el comportamiento simbólico del
líder que transforma a los empleados de modo que persigan las metas
de la organización en lugar de sus intereses personales
Líderes carismáticos
- recurren a la comunicación no verbal
- conminan los valores ideológicos
- manifiestan confianza en sí mismos y en sus seguidores
- fijan grandes expectativas para el desempeño
Para discutir en clase: ¿Un líder debe ser transaccional y
carismático a la vez? ¿El liderazgo carismático sólo es crítico
para los altos ejecutivos y no para los supervisores o los
administradores a nivel de ingreso?
14-8b
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Modelo del liderazgo carismático
El líder establece una visión
Mayor motivación intrínseca, orienta- ción a los logros y
persecución de metas
Compromiso personal con el líder y su visión
Cultura
organizacional
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Modelo del liderazgo carismático (continuación)
Características del
Cultura
organizacional
El líder fija grandes expectativas para el desempeño y mani-fiesta
confianza en él mismo y en la capa- cidad colectiva para realizar
la visión
Mayor identificación con el líder y con los intereses colectivos de
los miembros de la organización
Mayor autoestima, eficacia personal e intereses intrínsecos por
alcanzar la meta
Mayor modelaje del liderazgo carismático
Comportamien-to de sacrificio personal
Mejor desempeño del individuo, el grupo y la organización
Rasgos
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Intercambio entre líder y miembros
(Modelo ILM)
Este modelo se basa en la idea de que se presentan dos tipos
distintos de relaciones entre el líder y los miembros y que estos
intercambios están relacionados con resultados importantes del
trabajo.
- intercambio dentro del grupo: una asociación que se caracteriza
por la confianza, el respeto y el agrado recíprocos
- intercambio fuera del grupo: una asociación que se caracteriza
por la ausencia de confianza, respecto y agrado recíprocos
Las investigaciones respaldan este modelo
14-10
McGraw-Hill/Irwin
Evaluar su intercambio líder-miembros (ILM)
14-11
¿Qué implicaciones tiene su ILM para su carrera y desempeño?
¿Cómo podría usted mejorar su ILM?
¿Quién es dueño de la calidad de un ILM (el empleador o el
administrador)? Explique.
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Sustitutos del liderazgo
Los sustitutos del liderazgo son las variables de la situación que
pueden reemplazar los efectos del liderazgo, neutralizarlos o
reforzarlos.
Las investigaciones arrojan que los sustitutos del liderazgo
influyen directamente en las actitudes y el desempeño de los
empleados.
14-12
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Sustitutos del liderazgo
Característica
El comporta- miento del líder orienta-do a las rela-ciones o
con-siderado no es necesario
El comporta-miento del líder orientado a las tareas o con
estructura iniciadora no es necesario
Del subordinado
X
X
X
X
X
14-13b
Source: Adapted from S Kerr and J M Jermier, “Substitutes for
Leadership:Their Meaning and Measurement,” Organizational Behavior
and Human Performance, December 1978, pp 375-403
Caracterísitca
El comporta-miento del líder orien-tado a las relaciones o
considerado no es necesario
El comporta-miento del líder orientado a las tareas o de estructura
iniciadora no es necesarioD
De la organización
X
X
X
11. Funciones de staff y asesoría muy especificadas y activas
X
X
X
X
13. Premios de la organización no sujetos al control del
líder
14. Distancia de espacio entre el superior y el subordinado
X
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Liderazgo servicial y súper liderazgo
El liderazgo servicial es una filosofía que lleva a los líderes a
concentrarse en servir más a los otros que a sí mismo.
Un súper lider es la persona que liderea a otros para que se
lidereen ellos mismos, desarrollando las habilidades de los
empleados para que se administren solos.
Los súper líderes tratan de mejorar el sentimiento de los empleados
respecto a su control personal y motivación intrínseca.
14-14
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Características del liderazgo servicial
Escuchar Los líderes serviciales procuran escuchar para identificar
las necesidades y los deseos de un grupo y para aclararlos.
2. Empatía Los líderes serviciales tratan de simpatizar con los
sentimientos y las emociones de otros. Las buenas intenciones de
una persona se dan por hecho a pesar de que ésta tenga mal
desempeño.
3. Sanar Los líderes serviciales luchan por la entereza propia y de
otros ante el fracaso o el sufrimiento.
4. Conciencia Los líderes serviciales conocen muy bien su fuerzas y
debilidades.
14-15a
Características del liderazgo servicial (continuación)
5. Persuasión Los líderes serviciales recurren más a la persuasión
que a la autoridad del puesto cuando toman decisiones y tratan de
influir en otros.
6. Conceptualización Los líderes serviciales invierten tiempo y
esfuerzo para desarrollar razonamientos conceptuales de base más
amplia. Los líderes serviciales buscan el equilibrio correcto entre
la orientación conceptual de corto plazo, la diaria y la de largo
plazo. .
7. Previsión Los líderes serviciales tienen capacidad para prever
los resultados futuros ligados al curso de acción o la situación
presentes.
14-15b
Características del
liderazgo servicial (continuación)
8. Capitanía Los llíderes serviciales suponen que son capitanes de
las personas y los recursos que administran.
9. Compromiso con la gente Los líderes serviciales están
comprometidos con el crecimiento de las personas más allá de su rol
en su trabajo inmediato. Se interesan en fomentar un entorno que
propicia el crecimiento personal, profesional y espiritual.
10. Crear comunidad Los líderes serviciales luchan por crear un
sentimiento de comunidad, dentro y fuera de la organización.
14-15c