29
A. Diagnosticarea strategică 1. Consideraţii generale Diagnosticarea strategicã este una dintre etapele de baza ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse in urma efectuarii ei reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia si de alocare a resurselor necesare. Diagnosticarea strategica se deosebeşte esenţial de analiza-diagnostic a activităţii întreprinderii. In primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric, referindu-se la situaţia întreprinderii in perioadele trecute, considerate de referinţă pentru evaluarea performanţelor realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii întreprinderii pe baza perspectivelor de evoluţie a acesteia. O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a problematicii urmărite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se referă în principal la posibilităţile interne ale întreprinderii, scopul ei constând în identificarea punctelor forte şi slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activităţii acesteia. În schimb, diagnosticarea strategica vizează nu numai evaluarea potenţialului întreprinderii studiate, ci şi a mediului în care este integrată. In acest sens, ea are ca scop identificarea atât a forţelor şi slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât şi a ocaziilor si ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii. 1

Diagnosticarea strategica

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Diagnosticarea strategica

A. Diagnosticarea strategică

1. Consideraţii generaleDiagnosticarea strategicã este una dintre etapele de baza ale procesului de

elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse in urma efectuarii ei reprezinta punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor si optiunilor strategice, a modalitatilor de realizare a acesteia si de alocare a resurselor necesare.

Diagnosticarea strategica se deosebeşte esenţial de analiza-diagnostic a activităţii întreprinderii. In primul rând, analiza-diagnostic are caracter istoric, referindu-se la situaţia întreprinderii in perioadele trecute, considerate de referinţă pentru evaluarea performanţelor realizate. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii întreprinderii pe baza perspectivelor de evoluţie a acesteia.

O deosebire importantă este cea care priveşte sfera de abordare a problematicii urmărite. Din acest punct de vedere, analiza-diagnostic se referă în principal la posibilităţile interne ale întreprinderii, scopul ei constând în identificarea punctelor forte şi slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activităţii acesteia. În schimb, diagnosticarea strategica vizează nu numai evaluarea potenţialului întreprinderii studiate, ci şi a mediului în care este integrată. In acest sens, ea are ca scop identificarea atât a forţelor şi slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât şi a ocaziilor si ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii.

Modalitatea folosită pentru măsurarea performanţelor realizate de întreprindere reprezintă cea de a treia deosebire dintre analiza-diagnostic şi diagnosticarea strategică a activităţii întreprinderii. Astfel, analiza-diagnostic priveşte întreprinderea ca o entitate separată, ale cărei forţe şi slăbiciuni sunt determinate in exclusivitate de posibilităţile sale interne urmărite prin prisma evoluţiei lor în timp. Avem de-a face astfel cu o măsurare autorelativă a performanţelor întreprinderii, concretizată în ansamblul indicatorilor care evidenţiază ritmurile de modificare faţă de perioadele anterioare a diverselor fenomene şi procese economice, a rezultatelor economico-financiare obţinute.

Diagnosticarea strategică asigura investigarea posibilităţilor interne ale întreprinderii în corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi desfaşoara activitatea. In aceste condiţii, punctele forte şi punctele slabe identificate au un caracter relativ, manifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanţelor înterprinderii şi se exprimă prin intermediul indicatorilor de competivitate financiari şi de piaţă.

1

Page 2: Diagnosticarea strategica

În sfârşit, dacă ne referim la scopul pentru care se efectuează, analiza-diagnostic urmăreşte relevarea direcţiilor de perfecţionare sau restructurare managerială a uneia sau mai multor laturi ale activităţii întreprinderii, în timp ce diagnosticarea strategică are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare.

Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategică se bazează pe utilizarea unor metode şi tehnici de investigare a fenomenelor şi proceselor diferite de cele ale diagnosticării manageriale a activităţii întreprinderii, Acestea, împreună cu cele preluate sau adoptate din cadrul analizei-diagnostic, formează instrumentul metodologic specific procesului de diagnosticare strategică a activităţii întreprinderii.

2. Grila de diagnostic a şcolii de la Harvard.Specialiştii reuniţi în cadrul şcolii de consultanţă Harvard sugerează pentru

prima dată un model procedural de diagnosticare a activităţii înterprinderii în vederea elaborării strategiei acesteia, cunoscut in literatura de specialitate sub denumirea ”Grila de diagnostic a Şcolii Harvard” sau “modelul LCAG”(dupa autorii săi, profesorii Learned, Christensen. Andrews şi Guth). Pe baza acestui model s-au conturat în anii următori:’70, ’80, ’90 toate metodele clasice şi moderne de diagnosticare strategică a activităţii întreprinderii.

In concepţia Şcolii Harvard, se consideră că strategia unei întreprinderi este determinată în mod hotarâtor de trei factori:

potenţialul întreprinderii; mediul în care este integrată întreprinderea; persoanele care decid strategia înterprinderii.Pentru identificarea aspectelor şi caracteristicilor care vor sta la baza

formulării strategiei economice pentru perioada următoare, fiecare factor va fi supus unui proces specific de analiză.

Analiza potenţialului întreprinderii face obiectul diagnosticării strategice interne. Ea are ca scop identificarea punctelor forte şi slabe ale activităţii întreprinderii. Dar, aşa cum s-a mai precizat, analiza se face în comparaţie cu posibilităţile celorlalţi competitori angajaţi în acelaşi sector de activitate, urmărindu-se stabilirea poziţiei relative a întreprinderii în cadrul domeniului abordat. Prin aceasta, ea ofera un raspuns la întrebarea: “Ce poate să facă întreprinderea mai bine decât concurenţii săi?” şi evidenţiază avantajele şi dezavantajele concurenţiale ale întreprinderii, precum şi competenţa sa distinctivă (specifică).

Conform autorilor acestui model de diagnosticare strategică, analiza potenţialului întreprinderii se referă în principal la trei domenii de bază.

1. Poziţia întreprinderii pe pieţele sale, care include, spre exemplu, următoarele aspecte esenţiale: partea de piaţă deţinută de fiecare produs comercializat, penetrarea produselor pe diferite zone geografice, volumul vânzărilor, numărul clienţilor, gradul de fidelitate a acestora, marjele unitare de

2

Page 3: Diagnosticarea strategica

profit, reputaţia întreprinderii pe pieţele sale, gradul de tehnicitate şi calitate a produselor comercializate, natura şi volumul serviciilor postvânzare practicate şi facilităţilor comerciale oferite, contribuţia fiecărui produs în cifra de afaceri şi în profitul întreprinderii, preţurile de vânzare practicate şi fluctuaţia lor în timp şi pe zone, politicile de promovare şi de publicitate adoptate, diversificarea tipologică a produselor oferite, caracteristicile reţelelor de distribuţie oferite, s.a.

2. Poziţionarea întreprinderii în raport cu factorii sãi de producţie, care se referă la analiza echipamentelor de producţie, resurselor de munca, energetice şi de materii prime aflate la dispoziţia întreprinderii sau care pot fi asigurate de aceasta.

În privinta echipamentelor de producţie, studiul vizează: volumul, structura şi vechimea acestora, nivelul lor tehnic, gradul de mecanizare şi automatizare, caracterul specializat sau universal, mărimea capacităţilor de producţie şi indicatorii de folosire a acestora, posibilităţile de flexibilitate statică etc.

Analiza resurselor de muncă se face sub raportul numărului şi structurii personalului existent, caracteristicilor profesionale şi de calificare, aptitudinilor, gradului de experienţă, nivelului de specializare, climatului social, relaţiilor cu sindicatele, grilei de salarizare aplicate, modalităţilor de motivare adoptate, nivelului productivităţii muncii, gradului de fluctuaţie, s.a.

În acelaşi context, resursele de materii prime şi energetice sunt studiate din punctul de vedere al furnizorilor existenţi, politicii de aprovizionare şi stocare adoptate, factorului care deţine prioritatea în relaţia furnizor-întreprindere, nivelului si fluctuaţiei preţurilor de aprovizionare, aptitudinilor de negociere, etc.

3. Pozitionarea întreprinderii în raport cu factorii de competivitate, dintre care mai importanţi sunt: forţa financiară, eficienţa sistemului de management potenţialul de cercetare-dezvoltare şi de inovare, gradul de flexibilitate, viteza de reacţie la modificările mediului concurenţial, capacitatea de satisfacere a cerinţelor individuale ale diferiţilor clienţi, existenţa fenomenului de experienţă, s.a.

Concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă vor permite întreprinderii să adopte măsuri pentru eliminarea punctelor slabe susceptibile de a-i compromite evoluţia sa în viitor şi să-şi stabilească strategia pe baza valorificării punctelor forte şi atuurilor concurenţiale de care dispune.

Analiza mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea face obiectul diagnosticării strategice externe. Ea are ca scop identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, precum şi a factorilor-cheie de succes specifici sectorului de activitate în care operează întreprinderea.

Prin investigarea factorilor specifici mediului concurenţial şi macromediului întreprinderii analizate, diagnosticarea stategică externă oferă răspuns la întrebarea: ”Ce este posibil să facă aceasta?”.

În conformitate cu sugestiile autorilor grilei de diagnostic, analiza mediului de competiţie presupune studierea sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea sub două aspecte esenţiale: cererea şi oferte de produse pe pieţele corespunzătoare acestuia.

3

Page 4: Diagnosticarea strategica

Pe baza modelului prezentat, analiza cererii se referă, în principal, la următoarele probleme:

— natura cererii: tipurile de cumpărători, motivarea cumpărării, puterea de negociere a clienţilor, s.a.;

— evoluţia cererii: analiza curbei de viaţă a produsului oferit, studiul produselor substituibile şi complementare, investigarea schimbărilor produse în stilul de viaţă şi în cadrul tehnologiilor folosite, gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, perspectivele pentru noi utilizări, posibilităţile de apariţie a unor noi produse şi pieţe etc.

— mijloacele şi capacităţile de plată: modalităţile de plată practicate în sector, gradul de solvabilitate a clienţilor, modalităţile de credit consimţite s.a.

În condiţiile aceluiaşi model de diagnosticare, analiza ofertei cuprinde, în special, următoarele probleme:

— natura concurenţei: numărul şi mărimea întreprinderilor din sector, natura şi cauza dominării în competiţia economică, politica de marketing utilizată, tendinţele manifestate în evoluţia concurenţei etc;

— perspectivele evoluţiei tehnologice şi reducerile de costuri previzibile;— barierele de intrare în sector: importanţa economiilor de scară,

mărimea minimă pentru a se putea implanta, gradul de diferenţiere a produsului, mărimea cheltuielilor fixe, etc;

— organizarea salariaţilor si modalităţile de intervenţie a statului în sector;

— structura costurilor de producţie: costurile de achiziţionare a echipamen-telor, costul forţei de munca (inclusiv grila de salarizare specifică sectorului), costul materiei prime şi a energiei, tendinţele de evoluţie a acestora, s.a.

Concluziile rezultate din analiza mediului vor permite întreprinderii să stabilească direcţiile de acţiune în viitor pentru valorificarea oportunităţilor apărute şi ocolirea ameninţărilor care pot afecta dezvoltarea activităţii acesteia.

Pentru stabilirea strategiei întreprinderii se vor lua în considerare şi opţiunile persoanelor care decid în acest sens, respectiv ale proprietarilor, acţionarilor sau managerilor firmei. Aceştia, ca urmare a caracteristicilor şi aspiraţiilor individuale, a sistemului propriu de valori şi a modului în care văd evoluţia întreprinderii, pot urmări cu prioritate anumite obiective şi pot opta pentru modalităţi specifice de realizare a acestora. Spre exemplu, prin ceea ce îşi propun să facă în viitor, ei vor avea în vedere obţinerea unor marje unitare de profit cât mai mari, sau creşterea cifrei de afaceri, sau oferirea unor produse cu o calitate de vârf s.a.m.d., urmărind aceste obiective în contextul fie al realizării unor succese pe termen lung, fie al speculării unor ocazii conjuncturale.

Prin exprimarea opţiunilor asupra strategiei ce va fi adoptată de întreprindere, în urma acestei analize se oferă răspuns la întrebarea “ce doreşte să facă întreprinderea?”

În funcţie de concluziile desprinse din diagnosticarea strategică internă şi cea externă, ţinându-se seama de opţiunile decidenţilor privind obiectivele urmărite,

4

Page 5: Diagnosticarea strategica

direcţiile de acţiune şi resursele alocate pentru atingerea lor, se stabileşte ceea ce va face întreprinderea în viitor, adică strategia ei pentru perioada următoare.

Astfel, dupã cum se aratã în modelul de diagnosticare strategicã prezentat, dacã între rãspunsurile la cele trei întrebãri existã o concordanţã deplinã, concretizatã în concluzia cã “ceea ce este posibil, doreşte şi poate sã facã întreprinderea mai bine decât concurentii sãi”, nu este necesar sã se schimbe radical strategia existentã. Dacã se considerã cã este cazul, se vor aduce numai anumite modificãri în conţinutul ei, care nu afecteazã esenţa strategiei adoptate anterior, sau în cadrul tacticii folosite pentru transpunerea ei în practicã.

În caz contrar, se impune formularea unei strategii noi a întreprinderii, prin care se urmãreşte asigurarea armoniei între concluziile rezultate din analiza celor trei factori prezentaţi anterior.

Literatura de specialitate evidenţiazã douã merite semnificative ale grilei de diagnostic a Şcolii Harvard.

În primul rând, logica de abordare propusã prin acest model poate fi aplicatã în diferite domenii de activitate şi în orice context al diagnosticãrii strategice. Pe aceastã bazã poate fi explicatã larga sa difuzare ca model de referinţã în toate demersurile strategice.

În al doilea rând, modelul asigurã realizarea unei bune coerenţe între cei trei factori care sunt prezentaţi pentru prima oarã ca fiind esenţiali pentru formularea corespunzãtoare a unei strategii economice a întreprinderii.

Dezavantajul principal al acestei metode constã în faptul cã ea nu indicã modul în care se pot valorifica concluziile analizei, în vederea formulãrii strategiei economice a întreprinderii. Dupã cum apreciazã teoreticienii si utilizatorii acestui model, prin intermediul lui nu se realizeazã reflecţia strategicã propriu-zisã ci doar se asigurã elementele necesare pentru alimentarea acesteia.

În acelasi timp, grila de diagnostic a Scolii Harvard corespunde condiţiilor existente în mediul concurenţial al anilor 60’, condiţii care s-au modificat esenţial în deceniile urmãtoare ale secolului XX. Acest fapt a impus elaborarea unor noi modele de diagnosticare strategicã.

3. Modelul de diagnosticare strategicã SWOTDenumirea acestui model de diagnosticare strategicã – SWOT – derivã din

iniţialele cuvitelor care evidenţiazã esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte şi slabe ale potenţialului întreprinderii, iar pe de altã parte, anticiparea oportunitãţilor şi ameninţãrilor mediului ambiant.

În acest sens, S vine de la “strength” = forţã, tãrie, punct forte (tare); W de la “weakness” = slãbiciune, punct slab; O de la “opportunity” = oportunitate, ocazie; iar T de la “threat” = ameninţare.

Modelul SWOT se bazeazã pe principiile generale ale grilei de diagnostic a Şcolii Harvard. El aduce însã o serie de elemente şi accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurenţial în etapa actualã.

Aceste caracteristici constau în:

5

Page 6: Diagnosticarea strategica

— accelerarea ritmului schimbãrilor;— creşterea climatului de incertitudine;

— amplificarea exigenţelor clienţilor;— individualizarea clienţilor sub raportul nevoilor şi cerinţelor, în

condiţiile devansãrii cererii de cãtre oferta de produse;— globalizarea (mondializarea) economiei şi pieţelor;— amplificarea procesului de descentralizare pe domenii a firmelor mari;— amplificarea concurenţei.

Astfel, în analiza potenţialului întreprinderii se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la exigentele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor, de calitate, de acces la o gamã sporitã de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, s.a.

De asemenea, în diagnosticarea strategicã creşte importanţa analizei mediului concurenţial, a anticipãrii tendinţelor şi schimbãrilor acestuia ceea ce aduce în prim plan caracterizarea oportunitãţilor şi ameninţãrilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate.

La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţã Harvard, metoda SWOT cuprinde douã etape:

— evaluarea potentialului întreprinderii;— analiza mediului ambiant.Concluziile desprinse în urma investigãrii celor doi factori determinanţi ai

strategiei economice vor fi folosite într-o a treia etapã, pentru formularea unor alternative strategice corespunzãtoare diferitelor situaţii de acţiune a întreprinderii.

Evaluarea (analiza) potenţialului întreprinderii urmãreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale activitãţii întreprinderii, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care este integratã.

Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintã un atribut sau aspect funcţional al întreprinderii care îi conferã o anumitã superioritate în competiţia economicã. Identificate prin prisma poziţiei relative a întreprinderii analizate faţã de competitorii sãi, punctele forte se manifestã ca avantaje (atuuri) competitive în raporturile ei cu concurenţa.

Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de întreprindere a acelui atribuit în care ea exceleazã şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivã (specificã) a întreprinderii analizate, care îi asigurã o poziţie de superioritate deplinã, de multe ori de lider, în competiţia economicã din sectorul în care opereazã.

Punctul slab, stabilit într-un context concurenţial al întreprinderii care îi determinã o poziţie mai putin avantajoasã, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.

Cele mai periculoase slãbiciuni sunt cele care se referã la combinaţia de puncte cheie de succes specificã sectorului de activitate în care este implantatã întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilitãţi cheie.

6

Page 7: Diagnosticarea strategica

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale întreprinderii analizate şi în special a vulnerabilitãţilor cheie cu care se confruntã, a cauzelor care le-au

generat şi a acţiunilor ce urmeazã a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintã una dintre cerintele de bazã ale evaluãrii potentialului întreprinderii. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a întreprinderii şi situaţia sa economico-financiarã.

Pentru evaluarea potenţialului întreprinderii este necesar sã se abordeze patru domenii de analizã.

1. Capacitatea comercialã a întreprinderii. Cele mai importante aspecte urmãrite în cadrul acestui domeniu sunt cele care se referã la: cotele de piaţã pentru produsele comercializate, reputaţia întreprinderii în sectorul sãu de activitate, eficienţa sistemului de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate, calitatea produselor oferite şi a serviciilor postvânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite, inovãrile din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea teritorialã a ofertei, mãsura în care ea acoperã cererea existentã pe piaţã, gradul de elasticitate a cererii în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori, s.a.

2. Capacitatea financiarã a întreprinderii. În legãturã cu acest domeniu se vor urmãri, spre exemplu, urmãtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitãţii desfãşurate, gradul de îndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiarã, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt, capacitatea de autofinanţare, etc.

3. Capacitatea productivã a întreprinderii. Analiza acestui domeniu va fi orientatã, în principal spre urmãtoarele probleme: echipamentele de fabricaţie şi tehnologiile folosite, mãrimea capacitãţilor de producţie existente în diferite verigi de fabricaţie şi gradul de corelare al acestora, indicatorii de utilizare a capacitãţilor de productie, calificarea forţei de muncã şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a lucrãrilor executate, economiile de scarã, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei, s.a.

4. Capacitatea managerialã a întreprinderii. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmãtoarele: organizarea structuralã şi procesualã a managementului întreprinderii, capacitatea de decizie, creativitatea managerialã, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaţional, etc.

Evaluarea potenţialului întreprinderii presupune stabilirea nivelului de importanţã al fiecãrui factor încadrat în cele patru domenii de analizã, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importanţã ridicatã, medie sau scãzutã.

Pe baza studierii detaliate a situatiei fiecãrui factor, ţinându-se seama de nivelul sãu de importanţã, se apreciazã influenţa pe care el o exercitã asupra activitãţii de ansamblu a întreprinderii si gradul de performanţã realizat în sfera factorului respectiv. În acest sens, fiecare dintre factorii supuşi analizei va fi

7

Page 8: Diagnosticarea strategica

încadrat într-una din urmãtoarele cinci categorii: forţã majorã, forţã minorã, slãbiciune majorã, slãbiciune minorã şi factor neutru.

Aşa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta în principal spre forţele şi slãbiciunile majore, care exercitã o influenţã semnificativã asupra evoluţiei activitãţii întreprinderii şi a performanţelor sale economice. Dar, în acelaşi timp, nu trebuie sã fie neglijate şi slãbiciunile minore care, în anumite condiţii conjuncturale cu caracter intern sau extern, îşi pot amplifica influenţa lor asupra situaţiei economico-financiare a întreprinderii analizate, putând chiar sã treacã în categoria celor majore.

Pentru diagnosticarea potenţialului întreprinderii, în literatura de specialitate se recomandã folosirea “matricii de evaluare a factorilor interni” - MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analizã este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţã - Ki - şi a unei note - Ni - de la 1 la 4. Nota acordatã fiecãrui factor evidenţiazã natura acestuia pentru domeniul de analizã abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 si 2 reprezintã slãbiciuni majore şi, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi prin note de 3 si 4 sunt consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru domeniul abordat.

Pe baza factorilor cãrora li s-au ataşat cele douã elemente de evaluare, se stabileşte “puterea globalã internã a firmei” PGIF - pe domenii de analizã strategicã - capacitatea comercialã, capacitatea financiarã, capacitatea productivã, capacitatea managerialã - sau pe funcţiuni ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producţie, comercialã, de resurse umane, financiar-contabilã şi pe ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaţia:

PGIF KiNii

n

1

, cu condiţia ca Kii

n

1

1

.

În funcţie de nivelul “puterii globale interne a firmei” se evalueazã potenţialul acesteia sub raportul fiecãrui domeniu de analizã strategicã şi al fiecãrei funcţiuni, precum şi pe ansamblul sistemului. În acest sens, se poate utiliza urmãtoarea scalã de evaluare:

PGIF Potenţialul întreprinderii1. între 1 si 2 a) între 1 si 1,5 b) între 1,5 si 22. între 2 si 3 a) între 2 si 2,5 b) între 2,5 si 33. între 3 si 4 a) între 3 si 3,5 b) între 3 si 4

scãzutfoarte micmicmediuspre micspre mareridicatmarefoarte mare

8

Page 9: Diagnosticarea strategica

În tabelul 1 se prezintã un model pentru “matricea de evaluare a factorilor interni” pe domenii de analizã strategicã şi pe ansamblul acestora.

Tabelul 1

Domenii de analizã strategicã şi factori interni Ki Ni KiNiA Capacitatea comercialã a întreprinderii 1,00 2,551234567

Calitatea produselor oferitePartea de piaţã deţinutãImaginea firmei în sectorReţeaua de distribuţieRespectarea clauzelor contractualePolitica de preţPromovarea produselor

0,200,150,100,100,200,200,05

3212243

0,600,300,100,200,400,800,15

B Capacitatea financiarã a întreprinderii 1,00 2,65123456

Încadrarea în costul antecalculatRentabilitateaFluxul de numerarGradul de îndatorareEchilibrul financiarGradul de autofinanţare

0,200,200,250,100,150,10

323142

0,600,400,750,100,600,20

C Capacitatea productivã a întreprinderii 1,00 2,5012345678

Tehnologiile folositeMãrimea capacitãţilor de producţieGradul de folosire a capacitãţilor de producţieGradul de automatizareNivelul de organizare a producţieiGradul de calificare a muncitorilorExperienţa personaluluiOrganizarea activitãţii de perfecţionare

0,200,100,100,100,100,100,200,10

34223321

0,600,400,200,200,300,300,400,10

D Capacitatea managerialã 1,00 2,75123456

Organizarea structuralãMetode de organizare procesualãSistemul decizionalSistemul informaţionalCapacitatea de motivareCapacitatea de inovare

0,200,200,150,100,200,15

433222

0,800,600,450,200,400,30

Ansamblul sistemului 1,00 2,62A Capacitatea comercialã 0,30 2,55 0,765B Capacitatea financiarã 0,20 2,65 0,530C Capacitatea productivã 0,20 2,50 0,500

9

Page 10: Diagnosticarea strategica

D Capacitatea managerialã 0,30 2,75 0,825

Pentru o diagnosticare mai detaliatã, domeniile de analizã strategicã pot fi extinse, mãrindu-se astfel gama factorilor interni luaţi în considerare.

Evaluarea potenţialului întreprinderii se particularizeazã în funcţie de natura sectorului în care opereazã întreprinderea, intensitatea concurenţei şi criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiţioneazã succesul în cadrul sectorului şi pe pieţele acestuia, etc.

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara întreprinderii, care acţioneazã direct sau indirect asupra activitãţii ei.

Prin aceastã analizã se urmãreşte determinarea condiţiilor externe în care funcţioneazã întreprinderea şi a tendinţelor mediului ambiant, în scopul identificãrii ocaziilor şi ameninţãrilor cu care se va confrunta aceasta în evoluţia ei viitoare.

Factorii externi întreprinderii se pot grupa în douã mari categorii.În primul rând, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul

întreprinderii). Aceştia caracterizeazã situaţia în domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. din zona şi ţara în care se aflã întreprinderea analizatã şi pe plan mondial.

Analiza macromediului întreprinderii presupune identificarea tendinţelor specifice fiecãrui domeniu al acestuia şi stabilirea efectelor acestora pe plan local, naţional şi internaţional.

Specialiştii în viitorologie John Naisbitt si Patricia Aburdene au identificat aşa numitele “megatendinţe”, definite ca fiind “profunde schimbãri sociale, economice, politice şi tehnologice” care “se cristalizeazã lent şi odatã înrãdãcinate, ele îşi exercitã influenţa asupra noastrã pe o duratã mai lungã între şapte şi zece ani, sau chiar mai mult”. “Ele susţin şi au ca scop schimbãrile unui întreg deceniu şi, prin aceasta, exercitã o influentã semnificativã asupra abordãrii strategice a oricãrei organizaţii ce îşi desfãşoarã activitatea pe plan naţional sau multinaţional.

În lucrãrile lor intitulate “Megatendinţe”, apãrute în 1982 şi 1990 (versiunile româneşti în 1989 si 1993 la editura Humanitas), John Naisbitt si Patricia Aburdene prezintã câte 10 megatendinţe care caracterizeazã anii 80 şi respectiv 90 ai acestui secol si precizeazã cã “aceste schimbãri continuã sã se manifeste” şi sã influenţeze “elementele esenţiale ale vieţii noastre”, inclusiv în sfera afacerilor.

În al doilea rând, o influenţã mai mare asupra strategiei întreprinderii exercitã factorii din mediul concurenţial (de competiţie), prezentat şi sub numele de micromediul întreprinderii. Aceştia se referã la situaţia din sectorul de activitate în care este integratã întreprinderea analizatã şi de pe pieţele corespunzãtoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare cu resurse materiale şi energetice, de resurse tehnice, piaţa muncii, piaţa financiarã, etc.).

În acest sens, principalii factori ai mediului concurenţial care influenţeazã activitatea întreprinderii sunt: pe de o parte concurenţii, barierele de intrare şi de ieşire, produsele de substituţie şi alţi factori care definesc fiecare sector de activitate în care opereazã întreprinderea, iar pe de altã parte, clienţii, reţelele de distribuţie,

10

Page 11: Diagnosticarea strategica

forţele de vânzare (en-grosişti şi detailişti), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de muncã, financiare, informaţionale şi alţi factori de pe pieţele întreprinderii analizate.

În cadrul analizei mediului concurenţial se vor stabili cele mai importante condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica şi evalua ocaziile şi ameninţãrile care apar.

Ocazia (oportunitatea) mediului poate fi definitã printr-o împrejurare specificã acestuia care, atunci când este combinatã cu o anumitã reacţie din partea întreprinderii, provoacã rezultate favorabile în activitatea ei.

Ocaziile pot apãrea în diferite domenii - economice, sociale, politice, tehnologice, etc. - ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunitãţile de piaţã care, atunci când întreprinderea urmãreşte valorificarea lor, se concretizeazã în adoptarea unor strategii de extindere a pieţelor existente sau de pãtrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Ocaziile mediului concurenţial pot fi evaluate din douã puncte de vedere: gradul de atractivitate a acestora şi probabilitatea succesului întreprinderii în cazul valorificãrii lor.

Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi mãsurat în funcţie de efectele favorabile pe care le va genera punerea în valoare a acesteia printr-o anumitã alternativã strategicã a întreprinderii, mai ales sub raportul creşterii profitabilitãţii pe termen lung.

Probabilitatea de succes în activitatea întreprinderii ca urmare a valorificãrii unei ocazii a mediului concurenţial depinde de douã aspecte esenţiale:

— mãsura în care se asigurã o concordanţã între factorii interni care caracterizeazã potenţialul întreprinderii analizate şi criteriile de succes specifice domeniului în care se manifestã oportunitatea respectivã;

— raportul de superioritate/inferioritate în care se aflã factorii ce caracterizeazã potenţialul întreprinderii analizate faţã de cei care definesc potenţialul întreprinderilor concurente din cadrul aceluiaşi sector de activitate.

În literatura de specialitate se recomandã folosirea “matricei ocaziilor (opotunitãţilor) mediului” pentru gruparea acestora în funcţie de cele douã criterii de evaluare într-o abordare bidimensionalã: ridicat(ã) sau scãzut(ã).

Probabilitatea de succesR S

Gradul de R 1 2atractivitate S 3 4

R - ridicat(ã)S - scãzut(ã)

11

Page 12: Diagnosticarea strategica

În cadrul matricei se individualizeazã patru cadrane de grupare a ocaziilor mediului concurenţial.

Cadranul 1 cuprinde ocaziile (oportunitãţile) majore, caracterizate printr-un grad de atractivitate şi o probabilitate de succes ridicate. Valorificarea lor prin adoptarea unor alternative strategice corespunzãtoare asigurã efecte favorabile pe termen lung pentru activitatea întreprinderii analizate.

Cadranul 4 include ocaziile (oportunitãţile) minore, caracterizate printr-o probabilitate de succes şi o atractivitate scãzute. Deşi nu prezintã o importanţã deosebitã pentru elaborarea strategiei economice a întreprinderii, ele nu trebuie sã fie neglijate. Este posibil ca în anumite cazuri ele sã fie utile întreprinderii analizate, fie pentru ieşirea din unele situaţii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acestora. Deasemeni, în anumite condiţii cu caracter conjunctural existã posibilitatea schimbãrii naturii lor, prin creşterea gradului de atractivitate sau/şi a probabilitãţii de succes.

Cadranele intermediare 2 şi 3, cuprind ocaziile definite printr-o atractivitate ridicatã şi o probabilitate de succes scãzutã sau invers, printr-o probabilitate de succes ridicatã şi o atractivitate scãzutã. Aceste oportunitãţi pot fi valorificate de întreprindere în mãsura în care se poate acţiona pentru sporirea probabilitãţii succesului sau a gradului de atractivitate.

Ameninţarea mediului reprezintã o primejdie ce poate apãrea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apãrare din partea întreprinderii, va provoca o daunã în activitatea acesteia, concretizatã, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzãrilor, scãderea cotei de piaţã, etc.

Ameninţãrile mediului concurenţial pot fi evaluate pe baza a douã criterii: gradul de seriozitate a acestora şi probabilitatea de apariţie în cadrul sectorului de operare a întreprinderii.

Pentru gruparea lor în funcţie de cele douã criterii de evaluare într-un sistem bidimensional se elaboreazã “matricea ameninţãrilor mediului”.

Probabilitatea de aparitieR S

Gradul de R 1 2seriozitate S 3 4

Şi în cadrul acestei matrici se delimiteazã patru cadrane de grupare a ameninţãrilor mediului concurenţial.

Astfel, în cadranul 1 sunt comasate ameninţãrile majore, caracterizate printr-o probabilitate de apariţie şi o seriozitate ridicate. Pentru a se evita influenţa nefavorabilã a acestora asupra activitãţii întreprinderii analizate, ea trebuie sã stabileascã mãsuri posibile de contracarare sau de apãrare înainte de apariţia

12

Page 13: Diagnosticarea strategica

evenimentelor ce genereazã ameninţãrile respective sau imediat dupã producerea lor.

Cadranul 4 grupeazã ameninţãrile minore, caracterizate printr-o seriozitate şi o probabilitate de apariţie scãzute. Deşi au un grad de periculozitate redus pentru evoluţia întreprinderii, ele trebuie sã fie menţinute sub un control permanent pentru a se evita agravarea influenţei lor nefavorabile asupra mediului concurenţial şi, implicit, a întreprinderii analizate.

În cadranele 2 şi 3 se gãsesc acele ameninţãri care se caracterizeazã printr-o seriozitate ridicatã şi o probabilitate de apariţie scãzutã şi, invers, printr-o probabilitate de apariţie ridicatã dar un grad de seriozitate scãzut. Ele nu presupun, deocamdatã, elaborarea unor programe speciale de contracarare şi apãrare, dar trebuie sã fie urmãrite cu multã atenţie în evoluţia lor. Aceastã monitorizare este necesarã deoarece, în anumite condiţii ale mediului ambiant, ele pot atinge un nivel alarmant sau chiar sã devinã periculoase pentru activitatea întreprinderii analizate.

Pentru detalierea diagnosticãrii mediului în care funcţioneazã întreprinderea, se poate folosi conform recomandãrilor din lucrãrile destinate abordãrii strategice a firmei, “matricea de evaluare a factorilor externi” MEFE. În cadrul acesteia, fiecãrui factor de caracterizare a mediului i se ataşeazã un coeficient de importanţã - Ki - şi o notã de evaluare - Ni - de la 1 la 4.

Privitã sub raportul tendinţei de evoluţie a mediului în special, a celui concurenţial, factorii respectivi se manifestã ca oportunitãţi şi ameninţãri ale acestuia. În aceste condiţii, notele acordate reflectã capacitatea întreprinderii analizate, de a rãspunde la cerinţa de valorificare a oportunitãţilor şi de evitare a pericolelor mediului în care aceasta opereazã. Astfel, cu cât nota propusã este mai mare, cu atât întreprinderea are posibilitãţi ridicate de a reacţiona în timp util la oportunitãţile şi ameninţãrile corespunzãtoare factorului extern evaluat. Pe baza evaluãrilor corespunzãtoare factorilor mediului, se stabileşte “puterea globalã externã a firmei” PGEF - atât pentru ocazii şi ameninţãri, cât şi pe ansamblul acestora, folosindu-se o relaţie similarã cu cea a “puterii globale interne a firmei”.

Tabelul 2

Nr.crt. Factori externi Ki Ni KiNiA Oportunitãţi ale mediului 1,00 2,8012345

Creşterea cererii pe piaţa internãExtinderea pieţii de desfacereFolosirea unor noi reţele de distribuţieDiversificarea produselorSporirea posibilitãţilor de export

0,200,200,250,100,25

42313

0,800,400,750,100,75

B Ameninţãri ale mediului 1,00 2,4012345

Scãderea puterii de cumpãrarePericolul unor produse de substituţieApariţia unor noi competitoriActivitatea promoţionalã a firmelor concurenteScãderea preţurilor de vânzare

0,200,250,200,150,20

32322

0,600,500,600,300,40

Ansamblul sistemului 1,00 2,6413

Page 14: Diagnosticarea strategica

A Oportunitãţi 0,60 2,80 1,68B Ameninţãri 0,40 2,40 0,96

În tabelul 2 se prezintã un model al “matricii de evaluare a factorilor externi”.Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitãţilor

întreprinderii de a acţiona în cadrul mediului de competiţie este necesar sã se analizeze şi poziţia concurenţilor acesteia în raport cu ceilalţi competitori din sectorul în care activeazã. În acest scop se poate utiliza “matricea profilului competitiv al firmei”, în cadrul cãreia, pe baza unor coeficienţi de importanţã - Ki - a notelor de evaluare - Ni - acordate (de la 1 la 4) se calculeazã “puterea concurenţialã” a întreprinderii analizate şi a principalilor sãi concurenţi.

Un model al “matricii profilului competitiv” este prezentat în tabelul 3.

Tabelul 3Nr.crt.

Factori ce asigurã succesul în sector

Ki Întreprinderea analizatã

Întreprinderea competitoare 1

Întreprinderea competitoare 2

Ni KiNi Ni KiNi Ni KiNi1234567

Calitatea prod oferiteForţa financiarãPreţul de vânzareCota de piaţãImaginea întrepServicii postvânzareAdaptabilitatea la cerinţele clienţilor

0,200,100,150,150,100,10

0,20

324323

2

0,600,200,600,450,200,30

0,40

212334

2

0,400,100,300,450,300,40

0,40

423232

3

0,800,200,450,300,300,20

0,60Total 1,00 2,75 2,35 2,85

Concluziile rezultate în urma diagnosticãrii potenţialului întreprinderii - puncte forte şi slabe - şi a mediului ambiant - ocazii şi ameninţãri - vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluţiei firmei analizate în cadrul sectorului de activitate şi pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptatã de cãtre aceasta.

Astfel, în cazul în care întreprinderea intenţioneazã sã-şi extindã activitatea într-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: sã se integreze într-un nou sector, sã pãtrundã pe o piaţã nouã, sã opereze într-o nouã zonã geograficã, etc., decizia sa în acest sens poate fi fundamentatã prin compararea ocaziilor şi ameninţãrilor corespunzãtoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueazã gradul de atractivitate al domeniului analizat şi se opteazã pentru o anumitã alternativã strategicã care sã asigure succesul întreprinderii pe termen lung.

În acest scop se poate folosi “matricea ocaziilor si ameninţãrilor mediului” prezentatã în cele ce urmeazã:

OcaziiMaj Min

Amenintãri Maj 1 2Min 3 4

14

Page 15: Diagnosticarea strategica

Maj - majoreMin - minore

În cadranul 1 avem de-a face cu un domeniu caracterizat prin oportunitãţi şi ameninţãri majore, denumit “speculativ”. Strategia adoptatã pentru extinderea activitãţii într-un astfel de domeniu se caracterizeazã prin specularea condiţiilor favorabile, cu caracter conjunctural, de valorificare a ocaziilor majore, urmãrindu-se în special obţinerea unor efecte pozitive pe termen scurt. Aceastã linie de acţiune asigurã succesul scontat numai în mãsura în care întreprinderea are capacitatea de a ocoli ameninţãrile majore care îi pot afecta foarte grav evoluţia sa. Strategia folositã în aceste condiţii se bazeazã pe aşa-zisele “lovituri de tun”.

Domeniul corespunzãtor cadranului 2 este “neechilibrat”, deoarece se caracterizeazã prin ocazii minore si ameninţãri majore. El nu este atractiv pentru întreprinderile care doresc sã-şi extindã activitatea.

În cadranul 3 întâlnim un domeniu “ideal”, în cadrul cãruia au fost identificate ocazii majore si ameninţãri minore. Strategia ce urmeazã a fi adoptatã nu este prea pretenţioasã atunci când întreprinderea analizatã posedã anumite avantaje concurenţiale în raport cu ceilalţi competitori. Ea se bazeazã pe deţinerea capacitãţilor necesare pentru valorificarea oportunitãţilor majore, fãrã a se confrunta cu un pericol deosebit din partea evoluţiei mediului concurenţial.

Domeniul din cadranul 4 are un caracter “matur”, caracterizându-se prin ocazii si ameninţãri minore. El nu asigurã realizarea unor performanţe deosebite, dar succesele minore pot fi obţinute fãrã eforturi prea mari. Strategia folositã se bazeazã pe stabilirea unor obiective pe termen scurt şi alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptatã de cãtre întreprindere, profesorul H. Wihrich de la Universitatea din San Franciso propune folosirea unei matrici prin care se combinã concluziile evaluãrii potenţialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscutã în lucrãrile de specialitate sub denumirea “matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninţãri” (SWOT sau, în versiune româneascã, FSOA).

În interiorul matricii se individualizeazã patru cadrane de combinare a concluziilor celor douã etape ale diagnosticãrii strategice.

Cadranul 1 cuprinde combinaţia puncte forte ale potenţialului întreprinderii analizate - ocazii ale mediului în care opereazã întreprinderea.

În aceste condiţii, întreprinderea se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a cãror valorificare beneficiazã de forţele necesare în potenţialul sãu intern. Este o alternativã strategicã activã, orientatã spre folosirea unor oportunitãţi ale mediului concurenţial, bazatã pe o stabilitate internã: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.

În cadranul 2 se include combinaţia puncte slabe ale potenţialului întreprinderii ce formeazã obiectul analizei - ocazii ale mediului acesteia.

Prin strategia adoptatã în astfel de situaţii, întreprinderea se va concentra asupra oportunitãţilor pentru a cãror valorificare trebuie sã-si îmbunãtãţeascã unele

15

Page 16: Diagnosticarea strategica

puncte slabe. Aceastã alternativã strategicã are un caracter activ şi este bazatã pe o dezvoltare în interiorul potenţialului întreprinderii concretizatã în mãsuri de

perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slãbiciunilor.

Factori interniPuncte forte

F1F2F3

Puncte slabeS1S2S3

Factori

Ocazii ale mediului

O1O2O3

1Combinaţia puncte

forţe-ocazii

2Combinaţia puncte

slabe-ocaziistrategiiactive

externi Ameninţãri ale mediuluiA1A2A3

3Combinaţia puncte

forte-ameninţãri

4Combinaţia puncte slabe-ameninţãri

strategiipasive

strategii de stabilitate internã

strategii de dezvoltare internã

Matricea puncte forte - puncte slabe - ocazii - ameninţãri(SWOT sau FSOA)

Combinaţia puncte forte ale potenţialului întreprinderii - ameninţãri ale mediului se întâlneste în cadranul 3 al matricii.

În cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, întreprinderea analizatã se va concentra pe contracararea ameninţãrilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor mãsuri orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul sãu. Ca urmare, întreprinderea trebuie sã-şi fundamenteze o alternativã strategicã pasivã, de ocolire a pericolelor cu care se confruntã în cadrul mediului, bazatã pe o stabilitate a posibilitãţilor sale interne.

În sfârsit, cel de-al patrulea cadran cuprinde combinaţia puncte slabe ale potenţialului întreprinderii - ameninţãri ale mediului.

Strategia ce urmeazã a fi adoptatã în astfel de cazuri presupune concentrarea întreprinderii pe contracararea ameninţãrilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul sãu. Avem

16

Page 17: Diagnosticarea strategica

de-a face, astfel, cu o alternativã strategicã pasivã, bazatã pe o dezvoltare internã a activitãţii întreprinderii în scopul îmbunãtãţirii diferitelor laturi ale acesteia.

În esenţã, caracteristica principalã a modelului de diagnosticare strategicã SWOT constã în luarea în considerare (pentru formularea strategiei) a oportu-nitãţilor şi ameninţãrilor mediului, în condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului întreprinderii.

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a întreprinderii la oportunitãţile şi ameninţãrile mediului. O abordare strategicã performantã este aceea în care întreprinderea dispune de capacitãţile şi abilitãţile necesare pentru adoptarea continuã şi activã a acesteia la exigenţele unui mediu imprevizibil aflat într-o permanentã schimbare.

17