Diagnostico de Capacidades

Nota de Prctica del PNUD: Diagnstico de Capacidades

Diagnstico de Capacidades NOTA DE PRCTICA

Octubre de 2008 NDICE SIGLAS Y ABREVIATURAS 2 RESUMEN 3 SECCIN I: INTRODUCCIN 5 SECCIN II: ALCANCE DE LOS DIAGNSTICOS DE CAPACIDADES 7 1. Cundo realizar un diagnstico de capacidades 7 2. Por qu realizar un diagnstico de capacidades 9 3. Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD 10 SECCIN III: PROCESO DEL DIAGNSTICO DE CAPACIDADES 16 1. Movilizar y disear 17 2. Realizar el diagnstico de capacidades 22 3. Resumir e interpretar los resultados 24 SECCIN IV: FORMULAR UNA RESPUESTA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES 25 SECCIN V: IMPLICANCIONES OPERATIVAS 28 1. Lecciones de las aplicaciones 28 2. Consideraciones tcticas 28 3. Otros tipos de diagnstico 29 ANEXO: RECURSOS CONSULTADOS 31

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SIGLAS Y ABREVIATURAS ECP Diagnstico Comn de los PasesCAD Comit de Asistencia para el DesarrolloFMAM Fondo para el Medio Ambiente MundialODM Objetivos de Desarrollo del MilenioOCDE Organizacin de Cooperacin y Desarrollo EconmicosDELP Documento de Estrategia de Lucha contra la PobrezaSwap Enfoque Sectorial ONU Organizacin de las Naciones Unidas MANUD Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo GNUD Grupo de las Naciones Unidas para el DesarrolloPNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo DC Desarrollo de Capacidades CSS Cooperacin Sur-Sur Agradecimientos La presente Nota de Prctica y los documentos adjuntos, la Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades y la Herramienta de Apoyo en formato Excel del PNUD han sido elaborados mediante un proceso de aprendizaje y repeticin por Niloy Banerjee, Jennifer Colville, Thomas Theisohn, Kanni Wignaraja y Lara Yocarini. El trabajo de los autores fue objeto de una revisin tcnica por parte de Hachemi Bahloul, Kirsten Ejlskov-Jensen, Metsi Makhetha, Ali Mostashari, Roland Msiska, John Patterson, Kamal Rijal, Rathin Roy y Jens Wandel. El trabajo se realiz a partir de documentos anteriores y estudios de casos de diagnsticos de capacidades del PNUD, el sistema de las Naciones Unidas y organizaciones asociadas, as como de las revisiones mencionadas como referencia. Los materiales fueron presentados a los Grupos de Trabajo del Sistema de las Naciones Unidas y OCDE/CAD en talleres regionales e internacionales con asociados, y su aplicacin fue comprobada en ms de 25 pases de diferentes regiones. Los antemencionados procesos de revisin y aplicacin enriquecieron el material que se presenta a continuacin, que esperamos sea de utilidad para un mayor aprendizaje y perfeccionamiento. Informacin para contactos: Editora: Jennifer Colville, [email protected] Internet: www.capacity.undp.org 2008 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo 304 East 45th Street Nueva York, NY 10017, EE.UU.

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RESUMEN Propsito de la Nota de Prctica El logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y otros objetivos de desarrollo internacionales y nacionales depende de las capacidades de transformacin de las personas, organizaciones y sociedades para alcanzar sus objetivos de desarrollo. Si bien los recursos financieros, incluida la asistencia oficial para el desarrollo, son vitales, no alcanzan para promover un desarrollo humano sostenible. Si no cuentan con leyes, estrategias, polticas y procedimientos de apoyo, organizaciones que funcionen correctamente y poblaciones educadas y calificadas, los pases carecen de los cimientos necesarios para planificar, implementar y revisar sus estrategias de desarrollo nacional y local. El desarrollo de capacidades ayuda a fortalecer estos cimientos y constituye el cmo para hacer que el desarrollo funcione mejor. Para el PNUD el desarrollo de capacidades es el proceso por medio del cual las personas, las organizaciones y las sociedades obtienen, fortalecen y mantienen las competencias necesarias para establecer y alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo (PNUD, Grupo de Desarrollo de la Capacidad, 2008a). Apoyar en forma eficaz este proceso requiere identificar las capacidades claves que ya existen y las capacidades adicionales que pueden ser necesarias para alcanzar los objetivos de desarrollo. Tal es el propsito de los diagnsticos de capacidades. Un diagnstico de capacidades es un anlisis de las capacidades deseadas en comparacin a las capacidades existentes. Esto permite comprender los activos y las necesidades en materia de capacidades y sirve como informacin de base para formular una respuesta para el desarrollo de capacidades. El PNUD ha elaborado una metodologa para llevar a cabo diagnsticos de capacidades de manera sistemtica y rigurosa, pero a la vez flexible y adaptable a los diferentes contextos y necesidades. No ofrece una receta; pero es til como punto de partida para el diagnstico de las capacidades. La Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD consta de tres componentes: el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD, un proceso, y herramientas de apoyo. En esta Nota de Prctica se describen los dos primeros componentes. Se analizan los ejes del Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD y se proveen directrices para el proceso de gestionar el diagnstico, desde la movilizacin de los actores involucrados y el diseo del enfoque del diagnstico hasta la realizacin del diagnstico y el anlisis e interpretacin de los resultados. Asimismo, se analiza de qu forma estos resultados ayudan a las autoridades y los practicantes a formular una respuesta para el desarrollo de capacidades. Tambin se pueden encontrar directrices adicionales sobre el proceso y herramientas de apoyo en la Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD. Enfoque sistemtico para el diagnstico de capacidades El Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD consta de tres ejes: Puntos de entrada: El PNUD reconoce que la capacidad reside en tres niveles: el entorno

favorable, las organizaciones y las personas, cada uno de los cuales puede ser el punto de entrada al diagnstico de capacidades. El Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD se ha adaptado especficamente a los niveles del entorno favorable y las organizaciones.

Problemas centrales: Se trata de los cuatro problemas de capacidad que el PNUD considera

ms comunes en los diferentes sectores y niveles de capacidad:1) arreglos institucionales; 2) liderazgo; 3) conocimiento y 4) rendicin de cuentas. No es necesario que todos los diagnsticos cubran estos cuatro problemas; pero el equipo de diagnstico de capacidades debe, al menos, tenerlos en cuenta al definir el alcance del diagnstico y realizar modificaciones en funcin de las necesidades del cliente y la situacin.

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Capacidades funcionales y tcnicas: Las capacidades funcionales son necesarias para crear y gestionar polticas, leyes, estrategias y programas. El PNUD ha llegado a la conclusin de que son claves las capacidades funcionales necesarias para: 1) lograr el compromiso de los actores involucrados; 2) diagnosticar una situacin y definir una visin y un mandato; 3) formular polticas y estrategias; 4) presupuestar, gestionar e implementar y 5) evaluar. Asimismo, puede ser necesario diagnosticar diferentes capacidades tcnicas, segn la situacin, las que pueden agregarse al conjunto de capacidades funcionales, si fuera necesario.

Para realizar un diagnstico de capacidades, el PNUD sugiere seguir un proceso de tres pasos: Movilizar y disear: Contar con actores involucrados comprometidas y un diseo claro es la

clave del xito para un diagnstico de capacidades. El diseo se realiza sobre la base de tres preguntas de gua: 1) Capacidad, por qu? 2) Capacidad para quin? y 3) Capacidad para qu? (GNUD, 2006)1;

Realizar el diagnstico de capacidades: Durante el diagnstico de capacidades, se recopilan datos e informacin sobre las capacidades deseadas y existentes, mediante el uso de diferentes medios, incluyendo auto-diagnsticos, entrevistas y grupos de discusin;

Resumir e interpretar los resultados: La comparacin de las capacidades deseadas con las capacidades existentes determina el nivel de esfuerzos necesario para cerrar las lagunas y provee informacin para formular una respuesta para el desarrollo de capacidades.

Los diagnsticos de capacidades se pueden integrar a los procesos de planificacin y programacin a diferentes niveles, incluidos los siguientes: estrategias o planes de desarrollo nacionales, sectoriales o locales, una Evaluacin Comn para el Pas (ECP) de las Naciones Unidas, un Marco de Asistencia de las Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD), un Programa de Pas del PNUD, o un programa o proyecto de desarrollo individual2. La informacin generada por el diagnstico de capacidades constituye una base clave para formular una respuesta para el desarrollo de capacidades, y los indicadores usados para medir la capacidad sirven de base para la posterior vigilancia y evaluacin del desarrollo de capacidades. La Seccin I de esta Nota de Prctica presenta conceptos claves sobre el diagnstico de capacidades. La Seccin II analiza cundo y por qu realizar un diagnstico, y ofrece una descripcin detallada de los ejes del Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD. La Seccin III presenta un anlisis del proceso de diagnstico de capacidades, seguido, en la Seccin IV, por un anlisis de cmo formular una respuesta para el desarrollo de capacidades. Finalmente, la Seccin V ofrece una gua sobre cmo utilizar y gestionar exitosamente los diagnsticos de capacidades. En el Anexo se incluye un listado de los recursos utilizados como referencia.

1 Esta forma de redactar las preguntas ha demostrado ser atractiva y fcil de comprender para las personas que trabajan en el desarrollo de capacidades. 2 Las Directrices 2007 para ECP/MANUD (GNUD, 2007) y la Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del GNUD (GNUD, 2008) ofrecen una gua detallada para la realizacin de un diagnstico de capacidades durante la ECP y la formulacin del MANUD.

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SECCIN I: INTRODUCCIN El logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) y otros objetivos de desarrollo internacionales y nacionales depende de las capacidades de transformacin de las personas, organizaciones y sociedades para alcanzar sus objetivos de desarrollo. Si bien los recursos financieros, incluida la asistencia oficial para el desarrollo, son vitales, no alcanzan para promover un desarrollo humano sostenible. Si no cuentan con leyes, estrategias, polticas y procedimientos de apoyo, organizaciones que funcionen correctamente y poblaciones educadas y calificadas, los pases carecen de los cimientos necesarios para planificar, implementar y revisar sus estrategias de desarrollo nacional y local. El desarrollo de capacidades ayuda a fortalecer estos cimientos y constituye el cmo para hacer que el desarrollo funcione mejor. Para el PNUD el desarrollo de capacidades es el proceso por medio del cual las personas, las organizaciones y las sociedades obtienen, fortalecen y mantienen las competencias necesarias para establecer y alcanzar sus propios objetivos de desarrollo a lo largo del tiempo (PNUD, Grupo de Desarrollo de la Capacidad, 2008a). Apoyar este proceso requiere identificar las capacidades claves que ya existen y las capacidades adicionales que pueden ser necesarias para alcanzar dichos objetivos. Tal es el propsito de los diagnsticos de capacidades. El diagnstico de capacidades ofrece una perspectiva completa sobre las capacidades que son cruciales para alcanzar los objetivos de desarrollo de un pas. Es un anlisis de las capacidades deseadas en comparacin con las capacidades existentes y ofrece una forma sistemtica de reunir datos e informacin sobre los activos y las necesidades en trminos de capacidades. Si se realiza durante las etapas iniciales de la planificacin del desarrollo, el diagnstico de capacidades ayuda a formular una respuesta para el desarrollo de capacidades que aborda las capacidades que podran fortalecerse, y optimiza las capacidades existentes que ya son fuertes y estn bien arraigadas. Asimismo, puede fijar la lnea de base para un proceso continuado de vigilancia y evaluacin de los progresos en relacin con los indicadores correspondientes y ayuda a crear una base slida para la planificacin a largo plazo, la implementacin y la sustentabilidad de los resultados. La Figura 1 ilustra el proceso a travs del cual el PNUD apoya el desarrollo de capacidades y el papel clave que juega el diagnstico de capacidades. La presente Nota de Prctica hace hincapi en los pasos 2 y 3 de este proceso. Figura 1: Proceso de desarrollo de capacidades del PNUD3

3 El proceso de desarrollo de capacidades del PNUD est incluido en un proceso de programacin y no tiene el propsito de ser un proceso independiente o paralelo. Este proceso es normativo para los practicantes del PNUD, tal como se describe en las Polticas y Procedimientos de los Programas y Operaciones del PNUD, y se evala a travs de Auditoras de Programas, Encuestas de Asociados y Evaluaciones Independientes (como, por ejemplo, una Evaluacin de los Resultados de las Actividades de Desarrollo).

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El PNUD ha elaborado una metodologa para llevar a cabo diagnsticos de capacidades de manera sistemtica y rigurosa, pero a la vez flexible y adaptable, que se basa en una revisin de diagnsticos de capacidades, herramientas de diagnstico y estudios de casos, as como numerosas aplicaciones en diferentes pases del mundo, y que se ha enriquecido, adems, gracias a consultas a colegas en el terreno y organismos asociados. La Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD no es una receta y se puede utilizar en diversos contextos para ajustarse a diferentes propsitos. Esta Metodologa est conformada por los siguientes componentes: el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD; un proceso para llevar a cabo un diagnstico de capacidades; y herramientas de apoyo. Las caractersticas clave de la metodologa son: una estructura para los debates sobre la escala y alcance del diagnstico de capacidades y, en

trminos ms generales, sobre el programa de desarrollo de capacidades; un proceso sistemtico para diagnosticar los activos y necesidades en trminos de capacidades y

para formular una respuesta para el desarrollo de capacidades; recursos y herramientas de apoyo al diagnstico de capacidades que incluyen contenido para

diagnosticar las capacidades funcionales as como los puntos de entrada y los problemas centrales.

La metodologa se diferencia de muchas otras metodologas de diagnstico, porque: se centra en la capacidad y no, por ejemplo, en el diseo institucional, los roles funcionales y las

responsabilidades, o en un anlisis de riesgos; hace hincapi en el vnculo entre el diagnstico de capacidades y la respuesta para el

desarrollo de capacidades, con lo que crea el escenario para pasar del anlisis a la accin; crea indicadores para el desarrollo de capacidades y puntos de referencia para medir los

avances. La presente Nota de Prctica se centra en dos componentes de la metodologa: el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD y el proceso para llevar a cabo un diagnstico de capacidades. La Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD ofrece otros lineamientos sobre el proceso y las herramientas de apoyo. Adems de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD, existen recursos orientados a sectores y temas especficos, que pueden ayudar a los pases a realizar un mejor diagnstico de los activos y necesidades nacionales y locales en trminos de capacidades. Estos recursos incluyen marcos de diagnstico de capacidades personalizados, guas del usuario, herramientas de apoyo y planillas para entrevistas, en reas como, por ejemplo, adquisiciones, gestin y coordinacin de la asistencia, y VIH/SIDA4. Dichos recursos ayudan a posicionar al sistema de desarrollo de las Naciones Unidas como asociado fundamental en la articulacin nacional de estrategias de desarrollo destinadas al logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM).

4 Por mayor informacin sobre estos recursos relativos a sectores y temas especficos, ver Grupo de Desarrollo de la Capacidad (2008b), PNUD. Para obtener un listado de herramientas para el diagnstico de capacidades y estudios de casos, ver www.capacity.undp.org.

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SECCIN II: ALCANCE DE LOS DIAGNSTICOS DE CAPACIDADES Los diagnsticos de capacidades se pueden utilizar para abordar los problemas de capacidad en los tres niveles de las capacidades. La Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD se adapta especficamente a los niveles del entorno favorable y las organizaciones. Estos dos niveles de las capacidades se analizan ms adelante en el apartado titulado Puntos de entrada. Generalmente, los diagnsticos individuales se llevan a cabo dentro del contexto del diagnstico de una organizacin y no se abordan en detalle en la presente Nota. Si bien los diagnsticos de capacidades pueden ser realizados por y para diferentes comunidades, la Metodologa del PNUD se usa primordialmente en el sector pblico. 1. Cundo realizar un diagnstico de capacidades Los diagnsticos de capacidades se pueden realizar en diferentes etapas de los ciclos de planificacin o programacin, como por ejemplo:

1. al preparar las estrategias y planes de desarrollo nacionales, sectoriales y locales; 2. al realizar la ECP y preparar el MANUD y el Programa del Pas del PNUD; 3. al formular programas y proyectos en respuesta a las dificultades en trminos de

capacidades; 4. al gestionar revisiones de cualquiera de las actividades precedentes.

a. Al preparar las estrategias y planes de desarrollo nacionales, sectoriales y locales Los diagnsticos de capacidades proveen valiosa informacin a las estrategias y planes nacionales, sectoriales y locales para la reduccin de la pobreza. Pueden generar un panorama general de las prioridades para el desarrollo de capacidades en el entorno favorable y en organizaciones individuales que operan en diferentes sectores, y tambin pueden ayudar a lograr consensos respecto de las prioridades. Al vincular los diagnsticos de capacidades a las estrategias y planes de desarrollo, por lo general no es posible crear un mapa de correspondencia biunvoca entre una brecha de las capacidades y un efecto de desarrollo deseado. Un pas que est preparando una estrategia o plan de desarrollo basado en las metas de los ODM podra llevar a cabo un diagnstico de necesidades para determinar, por ejemplo, si centrar su energa en la infraestructura, el financiamiento o los recursos humanos. Por su parte, un pas que est emergiendo de una crisis utilizar los diagnsticos de necesidades y las matrices de resultados de transicin que sean especficos de su compleja situacin5. La Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD sirve de complemento a la mayora de las metodologas de diagnstico de necesidades, dado que mientras las ltimas hacen hincapi en las "intervenciones" qu hay que cambiar y qu recursos financieros se precisa para hacerlo, los diagnsticos de capacidades hacen hincapi en cmo se lograrn las mejoras. Por tanto, realizar un diagnstico de capacidades al mismo tiempo que un diagnstico de necesidades o como parte del mismo puede ayudar a analizar y disear un programa y una respuesta a los recursos ms completos e integrados. Caso 1: Vnculo entre el diagnstico de capacidades y la planificacin del desarrollo nacional Cuando Sierra Leona estaba realizando la transicin desde la recuperacin posterior a un conflicto hacia un desarrollo econmico y social a mayor plazo, el pas lleg a un punto de inflexin. En un esfuerzo por fortalecer la capacidad de los organismos del gobierno para formular y coordinar polticas y prestar servicios problema central para la implementacin de la estrategia del pas para la reduccin de la pobreza, comenz a disear un marco completo para el desarrollo de capacidades. Dicho esfuerzo comenz con un diagnstico de capacidades que incluy las siguientes tareas claves: una revisin de los trabajos en curso para la reforma institucional de la administracin pblica y el sector

pblico;

5 Ver GNUD y Banco Mundial (2005) as como las herramientas para el Diagnstico de Necesidades con Posterioridad a un Conflicto, disponible en el sitio http://www.undg.org/?P=147.

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un ejercicio de mapeo institucional y un inventario de los actores involucrados para identificar mejor a los actores claves participantes en la implementacin de la estrategia para la reduccin de la pobreza;

un inventario de las iniciativas de desarrollo de capacidades en curso y planificadas; un diagnstico de las brechas en trminos de capacidad en los ministerios, departamentos y organismos

clave, as como en otros grupos de actores involucrados; la formulacin de una respuesta para abordar dichas brechas; la elaboracin de un documento del programa completo. El programa que se implement luego del diagnstico ayud a los organismos pblicos a ser ms eficaces y tener mayor capacidad de respuesta, y mejor las competencias y la atencin de los jerarcas y las personas, lo que les permiti garantizar que se cumpliran las metas de la estrategia de reduccin de la pobreza dentro del plazo previsto. Fuente: PNUD (2005b) b. Al realizar la ECP y preparar el MANUD y el Programa del Pas del PNUD La contribucin de las Naciones Unidas a un anlisis nacional o una ECP ofrece un buen punto de partida para un diagnstico de capacidades del entorno favorable de un pas. Las conclusiones pueden ayudar a definir una respuesta de las Naciones Unidas ms sistemtica y rigurosa para apoyar el desarrollo de capacidades a nivel de pas, que se incorporar al MANUD y al Programa del Pas del PNUD. El Grupo de las Naciones Unidas para el Desarrollo (GNUD) ha elaborado una metodologa para realizar diagnsticos de capacidades conformada por un marco para el diagnstico de capacidades, un proceso y herramientas de apoyo, que es similar a la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD, pero con pequeas diferencias en los problemas centrales y las capacidades funcionales. Ambas metodologas se pueden utilizar para apoyar a los asociados nacionales a diagnosticar y abordar sistemticamente las brechas en trminos de capacidades en todas las reas del desarrollo. Los Equipos de Pas de las Naciones Unidas deben utilizar la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del GNUD cuando realicen una ECP y elaboren un MANUD. Las Oficinas en el Pas del PNUD deben utilizar la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD cuando formulen el Programa del Pas del PNUD6. c. Al formular programas y proyectos en respuesta a las dificultades en trminos de capacidades Con frecuencia, los diagnsticos de capacidades se realizan en respuesta a una necesidad de desarrollo de capacidades percibida y manifestada, por ejemplo, a nivel del gobierno en su conjunto o en un sector especfico, unidad administrativa (distrito, municipio) u organizacin individual. Dichos diagnsticos se llevan a cabo para determinar o aclarar qu tipos de capacidades necesitan ser abordadas y cmo. Se pueden preparar con antelacin o durante la primera fase de un programa o proyecto para establecer o confirmar qu direccin seguir. En ambos casos, el diagnstico de capacidades debe centrarse en las necesidades manifestadas como respuesta a las preguntas Capacidad, por qu?, Capacidad para quin? y Capacidad para qu?, a las que nos referiremos en mayor detalle ms adelante.

6 Las Directrices 2007 para ECP/MANUD (GNUD, 2007) y la Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del GNUD (GNUD, 2008) ofrecen una gua detallada para la realizacin de un diagnstico de capacidades durante la ECP y la formulacin del MANUD.

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d. Al gestionar revisiones de estrategias, programas y proyectos La revisin de una estrategia de desarrollo, MANUD, Programa del Pas del PNUD o cualquier otro programa o proyecto es una oportunidad para evaluar los logros, realizar ajustes estratgicos y responder a los cambios operados en el contexto del desarrollo. Si se realiz un diagnstico de capacidades durante la formulacin de una estrategia, programa o proyecto, se puede utilizar la revisin para evaluar los avances respecto de los indicadores que se fijaron durante el diagnstico de capacidades y realizar ajustes al enfoque de la implementacin. Si previamente no se realiz un diagnstico de capacidades, se puede llevar a cabo durante el proceso de la revisin, lo que puede resultar particularmente til al investigar los desafos para el desarrollo de capacidades que han surgido durante la implementacin. 2. Por qu realizar un diagnstico de capacidades Formular la pregunta Capacidad por qu? puede ayudar a aclarar las prioridades del desarrollo de capacidades y la forma en que pueden cumplirse mediante un diagnstico de capacidades. En todas las situaciones analizadas precedentemente, los diagnsticos de capacidades pueden ser tiles para diferentes propsitos de importancia:

Capacidad, por qu?

1. ofrecer un punto de partida para formular una respuesta para el desarrollo de capacidades; 2. operar como catalizador para la adopcin de medidas; 3. confirmar prioridades para las medidas; 4. promover apoyo poltico para un programa; 5. ofrecer una plataforma para el dilogo entre los actores involucrados; 6. brindar informacin sobre los obstculos operativos para desbloquear un programa o

proyecto. Los fundamentos para realizar un diagnstico inciden en su diseo, duracin y costo. As, por ejemplo, si el objetivo es aunar a todas los actores involucrados, puede no ser necesario realizar un diagnstico completo y podra ser suficiente llevar a cabo una reunin de un par de das. Por el contrario, identificar las capacidades especficas que bloquean la implementacin de un programa y comprender sus causas esenciales puede llevar varios meses. 3. Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD El Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD tiene tres ejes (Figura 2):

puntos de entrada; problemas centrales; capacidades funcionales y tcnicas.

Figura 2: Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD

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a. Puntos de entrada Los problemas en materia de capacidades deben abordarse en los tres niveles entorno favorable, organizaciones y personas, cualquiera de los cuales puede ser til como punto de entrada para un diagnstico de capacidades. Articular con claridad el propsito de un diagnstico de capacidades (Capacidad, por qu?) ayudar a determinar el punto de entrada apropiado, que es un elemento importante, dado que provee el centro de atencin inicial. El propsito puede ser diagnosticar el entorno favorable a nivel nacional o subnacional, o las capacidades de una organizacin del sector pblico, tal como un ministerio, un departamento o una oficina especial como la auditora general. Asimismo, el diagnstico puede realizarse respecto de una organizacin privada, sin fines de lucro o de la sociedad civil. Las preguntas especficas del diagnstico varan segn el propsito y el punto de entrada. Tal como se mencion anteriormente, la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD est destinada a diagnosticar los activos y necesidades en trminos de capacidades al nivel del entorno favorable y de las organizaciones. En general, los diagnsticos individuales se realizan en el contexto del diagnstico de una organizacin, como, por ejemplo, para identificar a los lderes del programa o los agentes de cambio. Habitualmente, las evaluaciones de desempeo a gran escala se llevan a cabo a travs de sistemas de gestin del desempeo y son de responsabilidad de los pases y las organizaciones correspondientes. Por tanto, la presente Nota de Prctica no aborda en detalle el tema de los diagnsticos de capacidades individuales. El entorno favorable como punto de entrada Los diagnsticos de capacidades pueden comenzar con el entorno favorable, que a menudo se denomina nivel social o institucional. El entorno favorable no es necesariamente sinnimo de nivel nacional, ya que tambin existe a nivel subnacional y comunitario. El entorno favorable est conformado por elementos que pueden facilitar o limitar el desarrollo de la capacidad, incluyendo las polticas, reglas y normas, los valores que rigen los mandatos, las prioridades, las modalidades de funcionamiento y la cultura, elementos que existen tanto dentro de los sectores como en sectores diferentes. Estos elementos crean incentivos o limitaciones que determinan las reglas del juego de la interaccin entre los sectores y pueden afectar el desempeo de una o ms organizaciones dentro de un sector. Los diagnsticos de capacidades que abordan el entorno favorable se pueden realizar durante la preparacin de las estrategias y planes de desarrollo nacionales, sectoriales y locales, la ECP, el MANUD o el Programa del Pas del PNUD. Tales diagnsticos se estn llevando a cabo ahora con mayor frecuencia, dada su utilidad para la integracin ms cabal y explcita de los objetivos, los valores y la urgencia del desarrollo de capacidades a las estrategias y los planes de desarrollo. El diagnstico de capacidades tambin puede ser til respecto de las dificultades de desarrollo que son especficas de sectores individuales pero trascienden las fronteras de las organizaciones. La introduccin de los enfoques sectoriales a los programas sectoriales ha generado un renovado inters en el diagnstico de capacidades al nivel de los sectores. Estos diagnsticos estn centrados en las dificultades que dependen de la participacin y las capacidades de mltiples organizaciones o actores involucrados de un sector ms que en el desempeo de una organizacin individual. De hecho, muchas dificultades del desarrollo corresponden a esta categora, cuyos ejemplos incluyen la educacin y la salud, donde el ministerio central no es ms que uno de los diferentes actores que participan en la prestacin de servicios (aun cuando sea significativo). Otros ejemplos incluyen asuntos que abarcan varios sectores, tales como el medio ambiente, el VIH/SIDA o el gnero, y temas tales como la descentralizacin o la reduccin de la pobreza. Los diagnsticos de capacidades pueden ayudar a determinar las capacidades necesarias tanto para formular e implementar polticas, programas y proyectos como para gestionar diferentes tipos y fuentes de financiacin a nivel sectorial.

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A modo de ejemplo, si el propsito es fortalecer el sistema educativo de un pas, el diagnstico de capacidades podra comenzar por analizar las polticas y el marco jurdico y reglamentario, y los problemas relativos a los recursos. Asimismo, el diagnstico podra examinar el rol y el funcionamiento de diferentes organizaciones que forman parte del sistema educativo, tales como el cuerpo de inspeccin de la educacin o una universidad para la formacin de docentes, para establecer las relaciones que existen entre las mismas. La informacin relativa a los factores que inciden en el desempeo a nivel de las organizaciones tambin podra resultar de importancia, por lo que requiere la realizacin de seguimientos de los diagnsticos de capacidades a dicho nivel. El nivel de las organizaciones como punto de entrada Las organizaciones proveen el marco para que las personas trabajen en conjunto para lograr una visin comn y acten en funcin de un conjunto de objetivos compartidos. Los diagnsticos de capacidades suelen realizarse al nivel de las organizaciones. Por lo general, un diagnstico a este nivel hace hincapi en los trabajos internos de la organizacin y puede estar motivado por la necesidad de crear o mejorar capacidades especficas. Caso 2: Punto de entrada: Nivel de las organizaciones En julio de 2007, el Ministerio de Finanzas del gobierno de Turqua asign especial prioridad al desarrollo de capacidades en la Direccin General de Polticas de Recaudacin (en adelante, Direccin). Solicit al PNUD que apoyara la realizacin de un diagnstico de los activos y las necesidades de la Direccin en trminos de capacidades funcionales y tcnicas. Con un personal de 59 empleados, la Direccin tiene la tarea de llevar a cabo funciones claves que incluyen: crear polticas oficiales de recaudacin de impuestos que se ajusten a los planes de desarrollo; encargarse de las relaciones fiscales internacionales y los trabajos vinculados a acuerdos fiscales bilaterales y multilaterales en coordinacin con los rganos competentes; y cooperar con la Unin Europea, los organismos internacionales y otros estados en el terreno fiscal. Para organizar los debates con los actores involucrados claves acerca de la escala y el alcance del diagnstico se utiliz el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD. Se decidi diagnosticar las capacidades de la Direccin para cumplir su mandato (nivel de las organizaciones) y cubrir tambin el entorno favorable ms amplio en el que opera la Direccin y otras Direcciones Generales del ministerio. El diagnstico de capacidades abarc los cuatro siguientes problemas centrales: 1) poltica y procedimientos de la organizacin, 2) gestin de recursos humanos, 3) desarrollo de capacidades tcnicas, y 4) infraestructura y sistemas de tecnologa de la informacin. (El Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD se modific para que incluyera los problemas que revestan mayor importancia para la organizacin.) Fuente: PNUD (2007) Dnde comenzar Dado que los niveles de las capacidades son interdependientes y complementarios, es poco habitual o casi imposible que alcance con explorar los activos y necesidades en trminos de capacidades en solamente uno de los niveles. Cualquiera sea el punto de entrada, resulta prudente expandirse hacia los otros niveles mediante un examen ms especfico o ms global, tal como se muestra en la Figura 3. Figura 3: Principio para pasar de lo especfico a lo global y viceversa Examen ms especfico -------------------------------------------->

Niveles de las capacidades

Entorno favorable Organizaciones Personas


A modo de ejemplo, si el punto de entrada es el nivel de las organizaciones, puede ser necesario pasar a un examen ms global para identificar los problemas del entorno favorable que podran afectar el desempeo. Del mismo modo, con frecuencia, un diagnstico del entorno favorable muestra que una o ms organizaciones necesitan un diagnstico ms especfico. En algunos casos, dicho enfoque ms especfico debe tambin extenderse al nivel de las personas. b. Problemas centrales Los problemas centrales conforman el segundo eje del Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD. Para cada punto de entrada, se pueden investigar uno o ms problemas centrales, a saber:

1. Arreglos institucionales; 2. Liderazgo; 3. Conocimiento; 4. Rendicin de cuentas.

Estos son los problemas de capacidades que, segn la experiencia emprica del PNUD, son ms comunes dentro de diversos sectores y temas, y tambin en sectores y temas diferentes. Conforman un conjunto completo de problemas entre los que un equipo de diagnstico de capacidades puede optar al definir el alcance de un diagnstico y con los cuales puede verificar los problemas que ya se haya identificado. En otras palabras, es en estas cuatro reas o campos donde con ms frecuencia se producen los cambios en trminos de capacidades, y tambin pueden servir de gua en la formulacin de una respuesta para el desarrollo de capacidades. No es necesario que en un diagnstico dado se analicen los cuatro; pero el equipo de diagnstico debe, al menos, tenerlos a todos en cuenta al definir el alcance del diagnstico. Los cuatro problemas centrales no son estancos, dado que se afectan y refuerzan mutuamente. Su definicin puede tambin modificarse en funcin de las necesidades del cliente y la situacin. Dos reas que requieren especial atencin son los principios fundamentales del PNUD que rigen el enfoque basado en los derechos humanos y la igualdad entre los gneros, que se pueden incorporar a las diferentes combinaciones de puntos de entrada, problemas centrales y capacidades incluidas en el diagnstico (tambin llamadas cortes transversales) o se pueden tratar como problemas independientes, dependiendo de las necesidades y las prioridades. Arreglos institucionales La expresin arreglos institucionales se refiere a las polticas, procedimientos y procesos que utilizan los pases para legislar, planificar y gestionar la ejecucin del desarrollo y el estado de derecho, medir los cambios y supervisar otras funciones del Estado. Por su propia naturaleza, el problema de los arreglos institucionales se pone de manifiesto en todos los aspectos de la gestin del desarrollo y el sector pblico. Ya sea que estas instituciones sean ministerios de finanzas o planificacin, oficinas para la reduccin del riesgo de desastres o sectores enteros tales como la justicia o la salud, la existencia de arreglos institucionales que funcionen bien y sean eficaces es el motor impulsor de las capacidades y, por tanto, en ltima instancia, del desempeo. Tambin por su propia naturaleza, los parmetros del cambio dentro de los arreglos institucionales con frecuencia se encuentran en los tres niveles de las capacidades. As, por ejemplo, la gestin de los recursos humanos est inextricablemente vinculada al nivel de las personas, al nivel de las organizaciones o sectores, y tambin al nivel del entorno favorable, a travs de su ubicacin central en los reglamentos de los funcionarios pblicos. Los diagnsticos de capacidades revelan a menudo que surgen prcticas ineficaces en diferentes partes del gobierno debido a la insuficiencia de los arreglos institucionales. As, por ejemplo, con frecuencia los mecanismos de coordinacin intra-gubernamentales son negligentes, los acuerdos respecto de los recursos humanos son ad hoc y los diferentes organismos a menudo utilizan diferentes marcos de vigilancia y evaluacin. Y as sucesivamente.

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La Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD se puede utilizar para diagnosticar qu capacidades hay disponibles o se necesitan para lograr eficacia y eficiencia ptimas en el entorno favorable y al nivel de las organizaciones. Caso 3: Problema central: Arreglos institucionales Para el gobierno de Bangladesh, el logro de los ODM sigue siendo un tema de alta prioridad. A pesar de los avances del pas en cuanto a la erradicacin de la pobreza, la pobreza total sigue siendo elevada y todava persiste la pobreza extrema. El organismo nacional encargado de la coordinacin de la lucha contra la pobreza es la Divisin General de Economa (General Economic Division, GED) del Ministerio de Planificacin, que es responsable de coordinar la vigilancia de la pobreza dentro y fuera del gobierno, facilitar una solucin eficaz de los debates sobre los indicadores y las metodologas, llevar a cabo investigaciones y estudios relacionados en colaboracin con instituciones independientes de investigacin y grupos de la sociedad civil, recopilar datos y canalizar la informacin obtenida hacia las autoridades que adoptan las polticas. En 2008, el gobierno solicit el apoyo del PNUD para llevar a cabo un diagnstico de capacidades en la GED y formular una estrategia para desarrollar sus capacidades. El diagnstico tambin abarc las unidades de planificacin y vigilancia de algunos ministerios seleccionados. Los problemas que se abordaron incluyeron formulacin de polticas, coordinacin interministerial, liderazgo, recursos humanos y rendicin de cuentas mutua para cuatro capacidades funcionales (compromiso de los actores involucrados, visin y planificacin estratgica, anlisis de datos y gestin de la informacin, y vigilancia, evaluacin y presentacin de informes). En respuesta a las dificultades identificadas, se sugiri una respuesta para el desarrollo de capacidades que hiciera hincapi en fortalecer el enfoque de la GED para creacin y coordinacin de estrategias internas, compromiso proactivo y coordinacin con otros organismos del gobierno, planificacin, anlisis de datos y vigilancia de las metas de los ODM y la estrategia para la reduccin de la pobreza. Fuente: PNUD (2008) Liderazgo El liderazgo es la capacidad para influir, inspirar y motivar a las personas, organizaciones y sociedades para que logren y superen sus objetivos. Una caracterstica importante de un buen liderazgo es la capacidad de predecir (y, a veces, catalizar), dar respuestas y gestionar el cambio para fomentar el desarrollo humano. Liderazgo no es sinnimo de un cargo de autoridad, pues el liderazgo tambin puede ser informal y manifestarse de muchas formas y en diferentes niveles. En la mayora de los casos, el liderazgo se asocia a un lder en particular, desde un anciano de una aldea hasta el primer ministro de un pas; pero tambin puede residir en una unidad del gobierno que toma la vanguardia en la implementacin de una reforma de la administracin pblica o en grandes movimientos sociales que generan cambios en la sociedad. Qu aspectos del liderazgo son importantes en mltiples niveles diferentes? Un determinante clave del liderazgo es la capacidad de aunar a otros en torno a un objetivo comn. Implica la capacidad de crear una visin y gestionar su implementacin? Es un paradigma de conducta tica?

La Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD permite realizar un diagnstico de los activos y necesidades en materia de capacidad de liderazgo tanto al nivel del entorno favorable como de las organizaciones. Conocimiento El trmino conocimiento" se refiere a la creacin, absorcin y difusin de informacin y experticia para encontrar soluciones eficaces para el desarrollo. El conocimiento de las personas apuntala sus capacidades y, por tanto, el desarrollo de capacidades. Las necesidades en trminos de conocimientos se pueden abordar a diferentes niveles (nacional, local y sectorial; primario, secundario y terciario), as como a travs de diferentes medios (educacin formal, capacitacin tcnica, redes de conocimiento y aprendizaje informal). Si bien el crecimiento e intercambio de los conocimientos se promueven principalmente a nivel de las personas, tambin se pueden estimular a nivel de las organizaciones, como, por ejemplo, a travs de

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un sistema de gestin del conocimiento o una estrategia de aprendizaje a nivel de la organizacin. Por su parte, al nivel de la sociedad, el apoyo a la generacin e intercambio de conocimientos est conformado, entre otros, por una reforma de las polticas educativas, campaas de alfabetizacin de adultos y legislacin sobre el acceso a la informacin. Rendicin de cuentas Existe rendicin de cuentas cuando dos partes cumplen un conjunto de normas y procedimientos que regulan sus interacciones y se basan en un acuerdo o entendimiento mutuos de sus funciones y responsabilidades recprocas. En otras palabras, existe rendicin de cuentas cuando tanto los titulares de derechos como los titulares de deberes cumplen sus obligaciones. Esto se manifiesta en las actividades cotidianas, por ejemplo, entre un proveedor de servicios y un cliente, un maestro y un estudiante, un empleador y un empleado, un Estado y un ciudadano, o un proveedor de asistencia para el desarrollo y un beneficiario de la misma. Por qu es importante la rendicin de cuentas? Porque permite que las organizaciones y sistemas se puedan monitorear, aprender, auto-evaluar y ajustar su comportamiento en las interacciones con las personas ante quienes deben rendir cuentas (clientes, ciudadanos, asociados), brinda legitimidad a la toma de decisiones, aumenta la transparencia y ayuda a reducir la influencia de los intereses creados. Por tanto, la rendicin de cuentas es un propulsor clave de los resultados en trminos de desarrollo, e incluye la creacin y utilizacin de espacios y mecanismos que comprometen tanto a los titulares de derechos como a los titulares de deberes a un dilogo para vigilar y dirigir sus acciones, tal como, por ejemplo, los mecanismos de revisin por parte de colegas y los rganos pblicos de supervisin. c. Capacidades funcionales y tcnicas Las capacidades funcionales y tcnicas conforman el tercer eje del Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD. Las capacidades funcionales son necesarias para la creacin, gestin y revisin de polticas, leyes, estrategias y programas en los diferentes niveles de capacidad (entorno favorable, organizaciones y personas) y en los diferentes problemas centrales (arreglos institucionales, liderazgo, conocimiento y rendicin de cuentas). Estas capacidades son claves para lograr que las cosas se hagan y no estn asociadas a ningn sector o tema en particular. Hay cinco capacidades funcionales, a saber7: Capacidad para hacer que los actores involucrados participen

Esta categora se refiere a la capacidad de lograr compromisos y consensos entre todas los actores involucrados y abarca a todos los agentes del sector pblico y la sociedad, as como a los asociados externos. Incluye la capacidad para: o identificar, motivar y movilizar a los actores involucrados; o crear asociaciones y redes; o promover la participacin de la sociedad civil y el sector privado; o gestionar los procesos y el dilogo abierto de grupos grandes; o intermediar en los casos de conflicto de intereses; o crear mecanismos de colaboracin.

Capacidad para diagnosticar una situacin y definir una visin y un mandato

Esta categora se refiere a la capacidad de comprender cabalmente un entorno operativo y desarrollar y articular una visin u objetivo en funcin de la informacin que surge de los objetivos que se desea alcanzar. Incluye la capacidad para: o obtener, reunir y desagregar datos e informacin;

7 Las cinco capacidades funcionales y los cinco pasos del proceso de desarrollo de capacidades del PNUD estn estrechamente vinculados entre s, lo cual no es una mera coincidencia. Como representan las capacidades de gestin necesarias para formular, implementar y revisar las estrategias, polticas o programas, las capacidades funcionales son importantes propulsores para la eficacia del proceso de desarrollo de capacidades.

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o analizar y sintetizar datos e informacin; o articular los activos y las necesidades en trminos de capacidades; o convertir la informacin en una visin y/o mandato.

Capacidad para formular polticas y estrategias

Esta categora incluye la capacidad para: o explorar diferentes perspectivas; o fijar objetivos; o elaborar polticas sectoriales y transversales; o gestionar mecanismos para establecer prioridades.

Capacidad para presupuestar, gestionar e implementar

Esta categora incluye la capacidad para: o formular, planificar y gestionar proyectos y programas, incluyendo la capacidad para preparar

un presupuesto y estimar los costos del desarrollo de capacidades; o gestionar recursos humanos y financieros y procesar adquisiciones; o establecer indicadores para la vigilancia y vigilar los avances logrados.

Capacidad para evaluar

Esta categora corresponde a la evaluacin de los avances para garantizar el desempeo, el aprendizaje y la rendicin de cuentas. Incluye la capacidad para: o medir resultados y obtener comentarios para ajustar las polticas; o codificar las lecciones aprendidas y promover el aprendizaje; o garantizar la rendicin de cuentas a todas los actores involucrados relacionadas.

Caso 4: Capacidad funcional En 2005, el gobierno de Jordania deseaba fortalecer las capacidades de los actores involucrados clave del gobierno y la sociedad civil para formular, implementar y vigilar las polticas y programas econmicos y sociales que contribuyen al logro de los ODM. El proceso, apoyado por el PNUD, incluy un diagnstico de capacidades que incluy los tres siguientes pasos principales: 1. diagnstico de las capacidades del Ministerio de Planificacin y Cooperacin Internacional y el Ministerio de

Desarrollo Social para coordinar, implementar y vigilar los programas y las polticas, lo que permiti identificar las medidas necesarias para fortalecer sus capacidades para impulsar el logro de los ODM y otras prioridades del desarrollo nacional;

2. desarrollo de las capacidades de los ministerios claves encargados directamente de la implementacin de programas y proyectos relativos a los ODM, todos ellos cruciales para el programa de reformas del pas;

3. institucionalizacin de la Estrategia Nacional para el Desarrollo de Capacidades para planificacin, formulacin de polticas, implementacin y vigilancia, que integr los efectos del diagnstico de capacidades.

Este esfuerzo mejor las capacidades y, por tanto, la prestacin de servicios al pblico. El enfoque coordinado de la planificacin, la gestin y la vigilancia brind apoyo a la implementacin del programa de reformas y ayud a asegurar que alcanzara los resultados deseados. Fuente: PNUD (2005a) Asimismo, tambin es posible que se necesite diagnosticar diferentes capacidades tcnicas, lo que depender de la situacin, las necesidades manifestadas y los actores involucrados en cuestin. Las capacidades tcnicas son las que estn asociadas a reas particulares de experticia y prctica de sectores o temas especficos tales como cambio climtico, VIH/SIDA, empoderamiento jurdico o elecciones. El Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD puede ampliarse para que incluya capacidades tcnicas segn se requiera. El PNUD, junto con los asociados de las Naciones Unidas y otros, ha elaborado una amplia gama de materiales de diagnstico para las reas tcnicas, que sirven de ayuda para adaptar las diferentes aristas del diagnstico de modo que se centre la atencin en los aspectos tcnicos del desarrollo de capacidades. La presente Nota de Prctica no incluye tales materiales.

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SECCIN III: PROCESO DEL DIAGNSTICO DE CAPACIDADES El diagnstico de los activos y las necesidades en trminos de capacidades es el segundo paso de los cinco del proceso de desarrollo de capacidades del PNUD. Este paso est cimentado en el compromiso de participacin de los actores involucrados en el programa de desarrollo de capacidades, que es el primer paso de este proceso8. Los resultados de un diagnstico de capacidades llevan a la formulacin de una respuesta para el desarrollo de capacidades, cuya descripcin se analiza en la Seccin IV. Cuadro 1: Diagnstico de los activos y las necesidades en trminos de capacidades 1. Movilizar y disear a. Hacer participar a los actores involucrados b. Aclarar los objetivos y las expectativas con los clientes primarios c. Adaptar el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD a las necesidades locales d. Determinar el enfoque para la recoleccin y el anlisis de los datos y la informacin e. Determinar cmo realizar el diagnstico de capacidades (equipo, lugar) f. Planificar y calcular el costo del diagnstico de capacidades (en funcin de la conformacin del equipo,

el diseo y la duracin) 2. Realizar el diagnstico de capacidades a. Determinar el nivel de capacidades que se desea alcanzar b. Diagnosticar el nivel de capacidades existente 3. Resumir e interpretar los resultados El PNUD propone que las autoridades y los practicantes sigan un proceso de tres pasos al realizar un diagnstico de capacidades. Las actividades de cada paso (Cuadro 1) apuntan a profundizar la participacin de los asociados nacionales y promover el dilogo sobre el proceso de diagnstico de capacidades entre los actores involucrados claves. La participacin y el dilogo permanentes son esenciales para el xito, ya que influyen para que los actores involucrados se apropien del proceso y sus resultados. En los Cuadros 2 a 5 que siguen se incluyen sugerencias para hacer participar a los asociados y los actores involucrados. Si bien los diagnsticos de capacidades deben elaborarse de modo que los actores involucrados sientan que participan en un proceso que les es propio y para con el cual se han comprometido, tambin deben generar informacin para los encargados de la planificacin, los directores de programa y los evaluadores. Este es un aspecto que deben tener muy especialmente en cuenta los responsables del diseo y la gestin de los diagnsticos de capacidades. El proceso ser muy difcil si los participantes lo sienten como una intrusin, un castigo, una cuestin burocrtica o una prdida de tiempo o si consideran que socava la confianza de sus lderes. Los diagnsticos de capacidades deben tambin ser diseados de modo que reflejen el ritmo del cambio y las prioridades emergentes de un pas u organizacin. Asimismo, deben aprovechar las oportunidades creadas por los acontecimientos emergentes que captan la atencin de los principales actores y las autoridades, pues es probable que hagan una mayor contribucin para asegurar el compromiso para con el programa de desarrollo de capacidades que un diseo que quede atado a un proceso que puede ser metodolgicamente slido pero no sea pertinente en trminos polticos9.

8 Las directrices para el diagnstico de capacidades deben utilizarse en conjunto con la Nota de Prctica del PNUD sobre Desarrollo de Capacidades, ya que esta ofrece explicaciones de trminos y conceptos que tambin se mencionan en la presente Nota de Prctica. 9 La Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD (PNUD, Grupo de Desarrollo de la Capacidad, 2008c) ofrece ms lineamientos para enmarcar y llevar a cabo un diagnstico de capacidades. La Gua del Usuario tambin incluye respuestas a las preguntas ms frecuentes.

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Figura 4: Los tres pasos del proceso de diagnstico de capacidades

1. Movilizary disear

2. Realizar el diagnstico

de capacidades

3. Resumir e interpretar

los resultados

1. Movilizar y disear a. Hacer que los actores involucrados participen Para que el diagnstico de capacidades sea exitoso, es clave la participacin activa de los actores involucrados en todo el proceso. El diagnstico puede abarcar a diversas actores involucrados que pueden impulsar y dirigir el proceso: beneficiarios, quienes inician el diagnstico, representantes de la sociedad civil, asociados del sector privado, lderes polticos, econmicos y sociales, empleados, asociados para el desarrollo, acadmicos, medios de comunicacin y diferentes grupos de inters pblico. Las posibles funciones de los actores involucrados incluyen: brindar supervisin poltica y administrativa; ayudar a disear el diagnstico; llevar a cabo investigaciones y participar en el diagnstico; analizar y divulgar los resultados y establecer prioridades para las acciones de seguimiento. Hacer que los asociados y los actores involucrados participen tambin ofrece oportunidades para desarrollar su capacidad para la planificacin y la programacin. Un diagnstico de capacidades impulsado desde el interior que se lleve a cabo como parte integral de la planificacin y la programacin ofrece a los participantes la posibilidad de aprender, unos de otros y tambin del propio proceso. Cuadro 2: Participacin de los actores involucrados: Provisin de supervisin poltica y administrativa Si el diagnstico de capacidades es particularmente complejo, exhaustivo o polmico, resulta til contar con actores involucrados claves que ofrezcan supervisin poltica y administrativa, pues pueden servir como patrocinadores, proveer garantas de calidad y coordinacin, y orientar y apoyar al equipo encargado del diagnstico. Los patrocinadores son lderes influyentes que proveen la orientacin general del diagnstico. Este grupo

puede i) reunir apoyo para la iniciativa, ii) garantizar que el diagnstico y el programa ms amplio de desarrollo de capacidades reciban atencin suficiente y conduzcan a resultados viables y iii) asegurar que los resultados brinden informacin a los procesos nacionales de planificacin y presupuestacin, los dilogos sobre polticas o los procesos de programacin. Los patrocinadores que pueden movilizar apoyo poltico son particularmente importantes si el diagnstico de capacidades apoya un programa de reformas o es probable que produzca cambios en las dinmicas del poder o la distribucin de los recursos.

La garanta de calidad es provista por un grupo tcnico de referencia que tiene experticia en las capacidades y los problemas centrales en estudio.

La coordinacin se garantiza a travs de una secretara que supervisa la gestin diaria del diagnstico y brinda apoyo operativo al equipo de diagnstico.

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Los tres rganos que proveen la supervisin poltica y administrativa al proceso de diagnstico de capacidades tambin orientan y apoyan al equipo de diagnstico de capacidades. Ms adelante se analizar la conformacin y las funciones de este equipo.

b. Aclarar los objetivos y las expectativas con los clientes primarios

El proceso de diagnstico de capacidades debe comenzar por un dilogo abierto con los clientes primarios del diagnstico para responder a la pregunta: Capacidad, por qu?. Abordar esta pregunta puede aclarar i) las prioridades para el diagnstico de capacidades y el desarrollo de capacidades, ii) los objetivos del diagnstico y iii) las expectativas respecto de sus resultados. (Ver en la Seccin II.2 un anlisis de los posibles propsitos de un diagnstico de capacidades).

Capacidad, por qu?

Asimismo, el dilogo tambin sirve para identificar quin ser el propietario del diagnstico, es decir, la persona o entidad que ser responsable de gestionar el diagnstico, facilitar el dilogo en torno a las conclusiones y actuar como nexo entre el equipo de diagnstico y los actores involucrados claves. El dilogo inicial con los clientes primarios es particularmente importante cuando se toman en cuenta objetivos mltiples posiblemente conflictivos o cuando el centro de atencin supera el mbito de la experticia disponible. Caso 5: Capacidad, por qu? Ministerio de Desarrollo Social El mandato del Ministerio de Desarrollo Social de un pas latinoamericano incluye mejorar la autosuficiencia y sustentabilidad de las familias pobres y vulnerables a travs de iniciativas que los integren a la sociedad y al mercado laboral. Recientemente, el Ministerio se haba reorganizado a travs de la asignacin de nuevas responsabilidades a diferentes departamentos. El nuevo mandato de uno de los departamentos era gestionar la negociacin y coordinacin de las relaciones entre los diferentes actores (entidades pblicas locales, sector privado, organizaciones basadas en la comunidad y personas) que participan en la planificacin, implementacin y prestacin de programas sociales focalizados. El departamento decidi que un diagnstico de capacidades podra ayudar a lograr consensos en torno a su nuevo mandato y mejorar la comprensin de sus nuevos roles y responsabilidades. El esfuerzo comenz con un debate colectivo sobre el nuevo mandato y las capacidades que requera. Cada miembro particip en la determinacin de las capacidades funcionales ms importantes segn la forma en que cada uno entenda el mandato. Esto dio como resultado una comprensin comn del mandato y un acuerdo sobre las capacidades que se deba fomentar dentro del departamento: i) hacer que los actores involucrados participen, ii) diagnosticar una situacin y definir una visin y un mandato y iii) formular polticas y estrategias. A travs de estas consultas iniciales no solamente se identificaron las capacidades que deban diagnosticarse, sino tambin se sent la base para el enfoque de alto nivel con que se llevara a cabo el diagnstico. c. Adaptar el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD a las necesidades locales10 Una vez que se haya establecido el objetivo de alto nivel del diagnstico (Capacidad, por qu?), se puede definir en ms detalle la escala y el alcance del diagnstico, a partir de las preguntas Capacidad para quin? y Capacidad para qu?.

10 Al hacerlo, corresponde a los practicantes de desarrollo del PNUD conocer y aplicar las polticas, procedimientos y contenidos normativos (elementos no negociables de la participacin del PNUD), segn se describe en las Polticas y Procedimientos de los Programas y Operaciones (http://content.undp.org/go/userguide/;jsessionid=aB9DhGS6zNFd?lang=en#top).

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Abordar la pregunta Capacidad para quin? ayuda a determinar cules son las entidades cuyas capacidades necesitan ser diagnosticadas y a decidir si el diagnstico estar centrado en un departamento, en todo un ministerio o en varios ministerios relacionados.

Capacidad para quin?

A modo de ejemplo, en cuanto se refiere a los gobiernos locales, si la meta ser diagnosticar la capacidad de un ministerio del gobierno local, una asociacin de municipalidades, autoridades de distrito, municipalidades o todos ellos. Responder a la pregunta Capacidad para qu? ayuda a determinar qu capacidades y problemas centrales se debe diagnosticar. Siguiendo con el ejemplo anterior sobre los gobiernos locales, esto significa determinar si el objetivo es diagnosticar la capacidad para formular polticas (que puede ser ms importante a nivel nacional) o la capacidad para implementar programas y prestar servicios (que puede ser ms importante a nivel local), o ambas. Al abordar esta pregunta puede ser necesario tener en cuenta tanto las capacidades funcionales y tcnicas como los problemas centrales.

Capacidad para qu?

Los equipos de diagnstico de capacidades por lo general desean incluir en el diagnstico todos los cortes transversales del Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD (ya que todos pueden estar relacionados). Para garantizar que el diagnstico se pueda completar con un volumen razonable de dinero, tiempo y recursos humanos, el centro de atencin del diagnstico debe acotarse a los temas que sean significativos y viables. Abordar las preguntas Capacidad para quin? y Capacidad para qu? ayuda a definir este centro de atencin. Una vez que se han seleccionado los cortes transversales, el equipo de diagnstico debe especificar qu capacidades examinar para cada combinacin de punto de entrada, problema central y capacidad. Las capacidades necesarias para el futuro deben identificarse antes que las existentes, ya que algunas de las que se necesitarn en el futuro pueden no existir en la actualidad. (No obstante, un diagnstico de capacidades debe partir del supuesto de que se aprovecharn las capacidades existentes. Desde esta perspectiva es ms fcil crear una respuesta viable para el desarrollo de capacidades que alimente y refuerce las capacidades existentes). Se han formulado ejemplos de preguntas que pueden ayudar a definir las capacidades deseadas para cada corte transversal del marco (incluidas en la Gua del Usuario para el Diagnstico de Capacidades del PNUD), las que pueden adaptarse, incluirse o desestimarse segn las necesidades especficas de cada situacin11. Cuadro 3: Participacin de los actores involucrados: Ayudar a disear el diagnstico Hacer participar a los actores involucrados en la fase de diseo del diagnstico ofrece muchas ventajas y su participacin puede ayudar a garantizar el logro de un diseo realista a travs de: la generacin de compromiso y un sentimiento de propiedad con respecto al diagnstico y sus resultados,

as como una valoracin de lo que significa realizarlo; la identificacin de posibles fuentes de apoyo y resistencia al cambio, que pueden afectar profundamente la

realizacin del diagnstico y la utilizacin de sus resultados12; el logro de una comprensin comn de los trminos y los conceptos, con lo que se evitan posibles

malentendidos en etapas posteriores; la garanta de un mejor diseo a travs de la identificacin de fuentes locales de informacin y conocimientos

con respecto a lo que sirve y lo que no sirve; la identificacin de oportunidades para la creacin de sinergias con otras iniciativas relacionadas. 11 Para consultar las preguntas y los indicadores, ver PNUD, Grupo de Desarrollo de la Capacidad (2007a). 12 Diferentes documentos advierten sobre los riesgos de realizar diagnsticos protocolares o simblicos, precisamente con el fin de evitar situaciones indeseables.

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d. Determinar el enfoque para la recoleccin y anlisis de los datos y la informacin Al determinar la escala y alcance del diagnstico, resulta importante decidir qu capacidades deben ser incluidas en el diagnstico y tambin es importante decidir cmo se abordarn esas capacidades, lo que incluye identificar los tipos de datos que deben obtenerse y las tcnicas de recoleccin apropiadas. Con frecuencia, el equipo de diagnstico comienza por reunir materiales antes de su primera reunin con el cliente primario para analizar el propsito y alcance del diagnstico. Esta exploracin de horizonte13 ayuda al equipo a lograr una comprensin del contexto. Por lo general, cubre informacin sobre la organizacin que se diagnostica, tal como su misin, visin, estructura organizativa, actividades, presupuesto, recursos humanos y procedimientos operativos. La exploracin tambin puede incluir las polticas, estrategias, planes, leyes y reglamentos pertinentes del gobierno, as como las normas y acuerdos internacionales aplicables. Asimismo, es importante indagar acerca de otros diagnsticos recientes o en curso, pues si han recabado datos e informacin pertinentes para el diagnstico corriente, se minimizar el volumen de investigaciones nuevas e innecesarias. Dichos datos e informacin suelen conseguirse fcilmente en documentos sobre polticas, dictmenes jurdicos, legajos de proyectos, organigramas, estadsticas, manuales de procedimientos, y anlisis, evaluaciones y encuestas anteriores, y no es necesario volver a recopilarlos para el diagnstico. Durante el diagnstico, se puede reunir datos cuantitativos o cualitativos. El enfoque ms adecuado depender del tema en cuestin, las preferencias del equipo de diagnstico y los actores involucrados que participen. Si se selecciona un enfoque cuantitativo, se debe disear un esquema de clasificacin para determinar el nivel de capacidad deseado y diagnosticar el nivel de las capacidades existentes. Existen diversos esquemas de clasificacin que se puede utilizar, como por ejemplo una escala del 1 al 5. La opcin ms sencilla es utilizar el mismo esquema de clasificacin para todas las capacidades diagnosticadas. La opcin ms compleja consiste en utilizar un esquema de clasificacin diferente para las distintas capacidades. Estas dos opciones, y todos los enfoques intermedios, presentan ventajas y desventajas. El equipo de diagnstico deber efectuar una conciliacin entre la facilidad de uso y la profundidad y detalle de los datos y la informacin reunidos14. Cualquiera sea la opcin elegida, se debe utilizar el mismo esquema de clasificacin para determinar el nivel de una capacidad deseada y diagnosticar el nivel existente de dicha capacidad. En general, es mejor reunir la menor cantidad de datos que alcance para responder a las preguntas del diagnstico, ya que as se evitarn complicaciones innecesarias al analizar las conclusiones. Para reducir el volumen de datos e informacin tambin es esencial formular preguntas precisas. Al tomar una decisin respecto del enfoque de la recopilacin y el anlisis resulta til reflexionar sobre el propsito del diagnstico y tener en cuenta las siguientes preguntas: Cun importantes son las pruebas cuantitativas concluyentes en comparacin con la informacin

cualitativa de menor trascendencia? Cul es el equilibrio apropiado entre un diagnstico externo y uno interno? Cun importante es utilizar la recopilacin de datos e informacin como experiencia de

aprendizaje? Cules son los beneficios de utilizar a terceros para recopilar datos e informacin? Por ejemplo,

es importante la objetividad? Para medir los cambios, en qu medida es necesario comparar los datos y la informacin en

diversos momentos o en diferentes entidades? Tiene la recopilacin de datos e informacin el propsito de destacar las fortalezas y

oportunidades que se pueden aprovechar o se centra ms bien en las brechas y restricciones?

13 Ver tambin la Tabla 1 sobre la utilizacin de otras herramientas analticas y metodologas de diagnstico en conjunto con la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD. 14 La Gua del Usuario de la Metodologa para el Diagnstico de Capacidades del PNUD (PNUD, Grupo de Desarrollo de la Capacidad, 2008c) ofrece ms informacin sobre los diferentes esquemas de clasificacin.

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Una consideracin clave para el diseo es cmo se analizarn, informarn y utilizarn los datos y la informacin obtenidos. Reunir un valioso caudal de informacin resultar intil si no existen capacidades suficientes para analizar e interpretar las conclusiones o si los posibles resultados no son viables. En la prctica, ser necesario hacer uso de mltiples fuentes y tcnicas de recopilacin. Por ejemplo, los polticos, los investigadores y otros lderes de opinin de todos los niveles de la sociedad pueden brindar valiosa informacin sobre las tendencias socioculturales, polticas y econmicas ms amplias. Los gerentes y empleados son quienes estn en mejores condiciones para determinar qu es lo que funciona bien en sus organizaciones y en qu radican las dificultades, pues pueden distinguir las sutiles diferencias existentes entre la configuracin, normas y procedimientos formales de la organizacin y las modalidades de trabajo informales cotidianas. Por su parte, en calidad de consumidores finales de los servicios, los clientes o el pblico en general pueden sealar su nivel de satisfaccin respecto de la prestacin del servicio. Las tcnicas para obtener la informacin y los datos necesarios incluyen entrevistas semi-estructuradas y personales, cuestionarios, grupos de discusin, encuestas y tarjetas de calificacin sobre la satisfaccin del cliente, talleres, estudios de casos e instrumentos de auto-diagnstico15. Cada enfoque tiene sus ventajas y desventajas. As, por ejemplo, los grandes foros de actores involucrados mltiples no son adecuados para realizar un trabajo de diagnstico detallado; pero pueden ser tiles para recoger informacin y opiniones de un segmento ms extenso de la comunidad sobre temas ms amplios. Resulta til, por ejemplo, registrar los niveles de satisfaccin del pblico respecto de los servicios y el desempeo del gobierno en general, as como su visin del futuro. Caso 6: Enfoque para la recopilacin de datos e informacin En 2007, el gobierno de un pas asitico comenz un proyecto de fortalecimiento de las capacidades del rgano responsable de los asuntos relativos a las minoras tnicas. El equipo de diagnstico, conformado por un representante de la organizacin y especialistas nacionales e internacionales, dio inicio al proyecto mediante la realizacin de debates con una serie de actores involucrados, a los efectos de confirmar los objetivos y definir el alcance y la metodologa del diagnstico. Las capacidades que se incluyeron en el diagnstico fueron la capacidad para formular polticas centrales para las minoras tnicas y la capacidad para coordinar con los asociados e implementar programas provinciales. El equipo de diagnstico elabor un mecanismo para diagnosticar estas capacidades en una serie de problemas centrales: liderazgo, rendicin de cuentas mutua, participacin del pblico, acceso a la informacin, recursos humanos, recursos financieros y recursos fsicos. (Se modific el Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD para que incluyera problemas adicionales que eran importantes para la organizacin). La organizacin decidi obtener datos e informacin a travs de auto-diagnsticos, que fueron llevados a cabo por el personal a nivel central y en tres provincias. El equipo de diagnstico realiz entrevistas a los ministerios asociados, los beneficiarios y los donantes, para conocer sus perspectivas sobre la capacidad de la organizacin para formular polticas e implementar programas.

Los datos obtenidos de este corte transversal de los actores involucrados reflejaron diferentes puntos de vista. Las diferentes perspectivas fueron conciliadas por los actores involucrados clave y llevaron a una respuesta para el desarrollo de capacidades con nfasis en el fortalecimiento de la capacidad de la organizacin para formular polticas e implementar programas relacionados con las minoras ticas, el segmento seleccionado. e. Determinar cmo realizar el diagnstico de capacidades (equipo, lugar) Al disear un proceso de diagnstico, se deben abordar las siguientes consideraciones: quin debe conformar el equipo de diagnstico, quin debe participar en el diagnstico y dnde y cmo se realizar el diagnstico. Lo ideal es que el equipo incluya a personas que estn familiarizadas con el contexto, el contenido y el proceso del diagnstico de capacidades:

15 De esto son un buen ejemplo las tarjetas de calificacin utilizadas en Bangalore, India, para registrar la satisfaccin de los clientes respecto de los servicios; pero tambin existen muchas otras metodologas disponibles.

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Contexto: Se espera que los especialistas en el contexto ofrezcan un entendimiento del panorama poltico y socioeconmico en el que se realiza el diagnstico.

Contenido: Quienes aportan contenidos ofrecen conocimientos tcnicos detallados sobre el sector o tema que se diagnostica. Esto incluye las mejores prcticas y ejemplos relacionados que se pueden utilizar como base para disear e implementar el diagnstico de capacidades, as como conocimientos de las capacidades funcionales y tcnicas que se diagnosticarn. Segn el centro de atencin del diagnstico, el equipo puede complementarse con especialistas en temas transversales tales como la igualdad entre los gneros o el enfoque basado en los derechos humanos.

Proceso: En algunos casos, resulta til contar con un facilitador que gestione el proceso, quien debe poder facilitar los debates sobre la escala y alcance del diagnstico, la adaptacin del Marco para el Diagnstico de Capacidades del PNUD, la direccin del diagnstico (incluidas las tcnicas adecuadas para recopilar datos e informacin) y la interpretacin de los resultados del diagnstico.

El equipo de diagnstico de capacidades mantiene comunicaciones regulares con el propietario del diagnstico para analizar los avances y la direccin (ver en la Seccin III.1.b una descripcin del rol del propietario). El enfoque para la recopilacin de datos e informacin (por ejemplo, auto-diagnstico, grupos de discusin) determina quines deben participar en el diagnstico. Es necesario conocer las diferentes perspectivas para obtener una visin equilibrada de la situacin, lo que puede requerir obtener informacin de personas de diferentes niveles de toda una organizacin autoridades y personal, a nivel central y en el terreno, profesionales de lnea y personal profesional. En algunos casos, tambin resulta til la informacin que proviene de los asociados de una organizacin; as, por ejemplo, cuando el diagnstico abarca un departamento, se puede obtener informacin de otros departamentos del mismo ministerio. El enfoque para la recopilacin de datos e informacin tambin determina dnde se realizar el diagnstico (en el terreno o a nivel central; fuera del lugar de trabajo para minimizar las distracciones o en el lugar de trabajo para facilitar la participacin de un mayor nmero de personas) y cmo se realizar (con un equipo completo o con solamente un encuestador con lpiz y papel. Si hay representantes de diferentes niveles de la organizacin, es posible que el facilitador del diagnstico desee separarlos para fomentar un dilogo ms sincero. f. Planificar y calcular los costos del diagnstico de capacidades (en funcin de la

conformacin del equipo, el diseo y la duracin) En funcin de la escala y alcance del diagnstico de capacidades y su duracin, debe prepararse un plan de trabajo que detalle los productos que se alcanzarn, las actividades, los plazos, y los roles y responsabilidades. Este plan de trabajo provee la base para estimar los costos del diagnstico. El diseo y el clculo de los costos del diagnstico de capacidades puede evolucionar hacia un proceso repetitivo que equilibre el diseo y el presupuesto. El cliente primario, el propietario del diagnstico y las dems actores involucrados pertinentes deben participar en toda nueva determinacin del alcance del diagnstico, ya que esto tendr incidencia en los efectos del diagnstico. 2. Realizar el diagnstico de capacidades a. Determinar el nivel de capacidades que se desea alcanzar La determinacin del nivel deseado de capacidades le corresponde al equipo de diagnstico en conjunto con quienes son responsables de garantizar la calidad (grupo tcnico de referencia), el cliente primario y otras actores involucrados, o a quienes realizan un auto-diagnstico. Si se utiliza un enfoque cuantitativo, quienes realizan el diagnstico deben poseer una comprensin comn respecto del significado de cada clasificacin, como, por ejemplo, qu significa asignar 2 puntos en vez de 4 a una capacidad.

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Con frecuencia, las personas sienten la tentacin de asignar el mximo puntaje al nivel de capacidades deseado; pero esto puede no ser realista, dado que la capacidad depende del marco temporal durante el cual se espera desarrollarla, que puede ser de un solo ao o de varios aos. En general, cuanto ms corto sea el marco temporal, menor ser la probabilidad de un cambio en las capacidades. En general, no es viable lograr capacidades perfectas en un par de aos si es que lo es en algn momento. Por tanto, se deben lograr acuerdos de antemano sobre el marco temporal en el que se alcanzarn las capacidades deseadas. Tratar de lograr el mayor puntaje tambin puede no ser realista si el esquema de clasificacin y el proceso se basan en criterios y normas internacionales, como, por ejemplo, para medir los avances en la gestin de los programas y proyectos y las adquisiciones, lo que puede ser algo muy riguroso16. Es bueno tener ambiciones; pero establecer un nivel deseado de capacidades demasiado alto y poco realista llevar rpidamente a decepciones y a un menor compromiso para con el programa de desarrollo de capacidades. b. Diagnosticar el nivel de capacidades existente Si el diagnstico incluye un auto-diagnstico, es til comenzar por una reunin informativa para explicar la metodologa y asegurarse de que todos los participantes comprenden cmo utilizar el sistema de clasificacin, y tambin es til entregar a los participantes formularios de diagnstico para completar. Si se realizan entrevistas o debates en grupos de discusin, las fechas deben programarse en forma anticipada para que los actores involucrados claves puedan participar. El plan de trabajo del diagnstico debe destinar tiempo suficiente para reprogramar las entrevistas y para redactar las planillas de diagnstico en la lengua materna de los participantes o traducirlas. El diagnstico debe comenzar con una explicacin de cmo se utilizarn los resultados, si solamente se destinarn a apoyar mejoras internas o si se realizarn comparaciones con otras entidades. Tambin se debe recordar a los participantes que el diagnstico no es un diagnstico del desempeo individual ni una auditora, y tambin se debe aclarar si las respuestas sern o no confidenciales. Durante el diagnstico se deben formular las preguntas de la forma ms neutral posible, para evitar guiar a los entrevistados hacia una respuesta determinada. Puede ser til hacer uso de una gua para entrevistas para verificar que se formulen todas las preguntas previstas. En general, es mejor que el diagnstico lo lleve a cabo un tercero que no se vea afectado por el proceso, o un equipo combinado de personal interno y terceros. Si se utiliza un diagnstico cuantitativo, los participantes deben asignar un puntaje a cada capacidad utilizando el esquema de clasificacin que se haya adoptado. Si el diagnstico es cualitativo, los participantes deben fundamentar su diagnstico con la mayor cantidad posible de pruebas anecdticas. Cuadro 4: Participacin de los actores involucrados: Llevar a cabo investigaciones y participar en el diagnstico Los actores involucrados pueden participar en el diagnstico a travs de: la gestin de la informacin primaria recabada o la recopilacin de datos e informacin secundarios, tales

como leyes, decretos, organigramas e informes; el suministro de informacin primaria en una entrevista, taller o auto-diagnstico; ayuda en la formulacin de preguntas para los auto-diagnsticos, los grupos de discusin o las entrevistas. 16 El Modelo de Madurez Organizacional en Direccin de Proyectos (Organisational Project Management Maturity Model, OPM3) y el Modelo de Madurez de la Gestin de Carteras, Programas y Proyectos (Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, P3M3) ofrecen normas para la gestin de programas y proyectos. Por su parte, la OCDE provee criterios para las adquisiciones en su Metodologa para el Diagnstico de los Sistemas Nacionales de Adquisiciones (OCDE, 2006).

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3. Resumir e interpretar los resultados Una vez que haya completado el diagnstico de los cortes transversales seleccionados, el equipo de diagnstico debe resumir e interpretar los resultados, para lo que debe empezar por comparar el nivel de capacidades deseado con el existente. Esto ayuda a determinar si el nivel de capacidades existente es suficiente o necesita mejorarse y, a su vez, ayuda a que el equipo identifique dnde centrar la atencin de la respuesta para el desarrollo de capacidades. Al interpretar los resultados del diagnstico, el equipo debe intentar distinguir los patrones de las brechas de las capacidades para identificar si se dan sistemticamente en un problema central o en una capacidad especfica. El equipo de diagnstico puede concluir que los datos y la informacin reunidos a partir de las diferentes fuentes presentan puntos contradictorios, en especial respecto de los auto-diagnsticos y los datos cualitativos. En las percepciones individuales inciden muchos factores y, adems, las mismas clasificaciones pueden ser interpretadas en forma diferente por diferentes personas. Por tanto, al formular el resumen del diagnstico, independientemente del tipo de datos e informacin obtenidos, es importante obtener diversas perspectivas y tomar en cuenta diferentes puntos de vista. A menudo, puede ser necesaria una mayor indagacin de reas especficas a travs de diagnsticos adicionales o debates informales con los actores involucrados claves. Cuadro 5: Participacin de los actores involucrados: Analizar y divulgar los resultados y establecer prioridades para las acciones de seguimiento Es posible que el equipo de diagnstico o el cliente primario decidan organizar un taller de convalidacin antes de finalizar los resultados del diagnstico y preparar un informe, en el que se deben reunir todas los actores involucrados pertinentes. En general, al comienzo del taller el cliente principal o el propietario del proceso presenta los resultados y luego se procede a un debate para compartir informacin, analizar los fundamentos para la asignacin de puntajes y lograr consensos respecto de las prioridades para seguir avanzando. Durante este taller, todas los actores involucrados deben tener oportunidad de manifestar abiertamente sus opiniones, puesto que esto ayudar a generar confianza entre ellas y, adems, aumentar la credibilidad del diagnstico, fortalecer el sentimiento de propiedad respecto de los resultados y sentar bases slidas para el trabajo futuro. Durante este paso del proceso del diagnstico, el cliente primario debe aprobar formalmente las conclusiones del diagnstico y ayudar a establecer las prioridades para la respuesta para el desarrollo de capacidades. El cliente tambin ser responsable de divulgar el informe final entre los actores involucrados y los asociados. La forma en que se comunican las conclusiones de un diagnstico de capacidades reviste fundamental importancia: Son inteligibles y significativas para la mayora de los actores involucrados? Se les da a sus destinatarios oportunidad de presentar comentarios? Es relevante para el pblico el enfoque dado a la presentacin? (Por ejemplo, los representantes de las

autoridades y los grupos de inters pueden interesarse ms por el empuje que llevar a la toma de decisiones sobre polticas, mientras que es posible que el personal tcnico y los gerentes prefieran centrar su atencin en los detalles de la funcionalidad de las respuestas y las acciones).

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SECCIN IV: FORMULAR UNA RESPUESTA PARA EL DESARROLLO DE CAPACIDADES a. Definir una respuesta para el desarrollo de capacidades Los activos y las necesidades en trminos de capacidades que se identifican a travs de un diagnstico de capacidades ofrecen el punto de partida para la formulacin de una respuesta para el desarrollo de capacidades, que es un conjunto integrado de acciones secuenciales incorporado en un programa o proyecto destinado a responder las preguntas Capacidad, por qu?, Capacidad para quin? y Capacidad para qu?. Existe un cierto nmero de consideraciones con respecto a la sostenibilidad de la respuesta para el desarrollo de capacidades y sus resultados17: Como generalmente el diagnstico cubre varios problemas centrales que, adems, se refuerzan

mutuamente, la respuesta para el desarrollo de capacidades ser ms eficaz si combina medidas para abordar ms de un problema central. Del mismo modo, la respuesta para el desarrollo de capacidades debe abordar ms de un nivel de capacidades. Por ejemplo, puede ser necesario complementar el diagnstico de la oficina de adquisiciones de un ministerio de salud (nivel de las organizaciones) con una revisin de las directrices para adquisiciones del gobierno (entorno favorable).

Quizs para los actores involucrados sea menos inquietante comenzar a partir de las fortalezas existentes en lugar de a partir de las debilidades. Por ejemplo, puede ser mejor enfatizar la existencia de una poltica salarial y no poner nfasis en que sea obsoleta.

Una respuesta para el desarrollo de capacidades debe intentar combinar las iniciativas de corto a mediano plazo (un ao o ms) con actividades de impacto rpido (menos de un ao). En conjunto, todo esto puede sentar las bases para un desarrollo de capacidades continuo. La respuesta para el desarrollo de capacidades debe incluir estrategias de salida tales como fortalecer la base de especialistas y consultores locales y hacer participar a los institutos de educacin y formacin regional, nacional y local.

La respuesta para el desarrollo de capacidades debe estar integrada a las estructuras nacionales de presupuestacin para garantizar su financiacin permanente.

Caso 7: Definir una respuesta para el desarrollo de capacidades: Apalancar los resultados del diagnstico de capacidades El gobierno de Afganistn llev a cabo un examen completo de la capacidad sistmica e institucional de ministerios, departamentos y organismos (tanto nacionales como sub-nacionales). En el examen participaron 20 representantes de alta jerarqua de 11 ministerios, junto con asesores superiores del gobierno. El diagnstico apuntaba a 1) determinar las reas a mejorar de todas las reas de funciona

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Diagnostico de Capacidades