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Diagnóstico del Clima Laboral
Autor: Laia Asensio López
Universitat Autònoma de Barcelona
Grado: Administración y Dirección de Empresas
Tutor: Carlos Martínez Lizama
Diagnóstico del Clima Laboral
2
Agradecimientos a Carlos Martínez Lizama, por tu total disponibilidad, amabilidad y
aportación de conocimientos y al equipo de RRHH y Consultoría que me ha ayudado a
desempeñar este proyecto.
“Los líderes deben ser abiertos, constructivos, y dar a los empleados un propósito para
su trabajo y para aumentar el compromiso individual con la firma”. Jack Welch
RESUMEN
El concepto de clima laboral es multidimensional, desde la década de los 60 diversos
investigadores han aportado nuevos métodos, reflexiones y han ido modelizando
diferentes dimensiones explicativas de la realidad socio-organizativa. En este presente
estudio el objetivo es evaluar el clima laboral de una determinada compañía y
reflexionar sobre la importancia que tiene la gestión del clima laboral en la creación de
valor para las empresas. De igual forma se muestran diferentes herramientas para
estudiar el clima laboral y los aspectos a tener en cuenta para añadir valor al estudio.
ABSTRACT
The work environment concept is multidimensional, from the 60’s decade, different
researchers have provided new methods, reflections and they have gone shaped different
explanatory dimensions of the socio-organizational reality. In the present project, the
main goal is to evaluate the work environment of a certain company and think about the
importance of work environment management in the value creation for the companies.
Also it is showed different methods and tools to study the work environment and the
aspects to take into account to add value to the study.
Diagnóstico del Clima Laboral
3
ÍNDICE
1. CLIMA LABORAL 5
1.1 Introducción al Clima Laboral 5
1.2 Unidades de Análisis 7
1.3 Principales Instrumentos de Medición 8
2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL 10
2.1 Guion Fases del Clima Laboral 10
2.1.1 Fase 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas 10
2.1.2 Fase 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral 10
2.1.3 Fase 3: Validación e implementación 11
2.1.4 Fase 4: Tabulación y análisis del resultado 11
2.1.5 Fase 5: Acciones de Mejora 11
2.1.5 Fase 6: Control 11
2.2 Responsabilidades 11
2.3 Procedimiento Detallado 12
2.3.1 Detección del problema y definición de las líneas básicas 12
2.3.2 Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral 12
2.3.3 Validación e implementación 13
2.3.4 Tabulación y análisis del resultado 14
2.3.5 Acciones de mejora 15
2.3.6 Control 15
2.4 Propuestas Plan de Acción 16
3. CASO PRÁCTICO 17
3.1 Fase 1: Diseño de las Líneas básicas del estudio 18
3.1.1 Sesión de trabajo con el Responsable del Proyecto 18
3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH 19
3.1.3 Focus Group 19
Diagnóstico del Clima Laboral
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3.2 Fase 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario 20
3.2.1 Seguimiento del cuestionario 20
3.2.2 Campaña de comunicación 21
3.2.3 Modelo de encuesta 21
3.2.4 Participación 23
3.2.5 Cuestionario 23
3.3 Fase 3: Estudio del Clima Online 23
3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución 23
3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación 25
3.3.3 Seguimiento de la participación online 26
3.4 Fase 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción 27
3.4.1 Análisis de la información, análisis estadísticos e interpretación profesional
3.4.2 Resultados globales por dimensión 27
3.4.3 Resultados por dimensiones 28
3.4.4 Preguntas abiertas 34
3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas. 35
3.4.6 Benchmarking 36
3.4.7 Conclusiones 37
3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto 38
3.4.9 Trabajo conjunto con responsables para concretar los contenidos del P.A
3.5 Fase 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción 39
4. PROPUESTA PLAN DE ACCIÓN 39
5. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO? 41
5.1 En el Estudio Cualitativo… 41
5.2 En el Estudio Cuantitativo… 42
6. REFERENCIAS 44
7. ANEXO 46
Diagnóstico del Clima Laboral
5
1. CLIMA LABORAL
1.1 Introducción al Clima Laboral
El trabajo es un aspecto esencial de la vida humana y estamos en una era donde el
conocimiento es clave. Las empresas exitosas no se enfocan solamente en el cliente o en
la maximización de sus beneficios, sino que van más allá, se centran en el trabajador
con el objetivo de integrar al individuo, el grupo y la organización. Por lo tanto, para
entender el clima de una organización se precisa comprender el comportamiento de las
personas, la estructura de la organización y los procesos organizacionales. Cuando los
empleados se desarrollan en un clima laboral agradable, con retos, logros,
productividad, satisfacción e innovación, los resultados de la empresa tienden a mejorar.
En cambio, cuando el clima laboral desprende alta rotación, absentismo, poca
innovación y con ello, baja productividad, los resultados tienden a empeorar.
El clima organizacional nace de la idea de que el hombre vive en ambientes complejos y
dinámicos, puesto que las organizaciones están formadas por personas, grupos y
colectividades que generan comportamientos diversos y que afectan al ambiente. Hall
(1996) define el clima organizacional como un conjunto de propiedades del ambiente
laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone que
son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Para Méndez (2006) el clima
organizacional es el resultado de la forma como las personas establecen procesos de
interacción social y donde dichos procesos están influenciados por un sistema de
valores, actitudes y creencias, así como también de su ambiente interno.
Así pues, podemos definir el clima laboral, como las percepciones que tienen los
trabajadores respecto al entorno laboral, condiciones de trabajo y las relaciones que
tienen lugar en torno a él y que crean un ambiente determinado.
Para medir el clima organizacional hay que estudiar cada uno de los integrantes de la
empresa en la mayor parte posible y basarse en la percepción de cada uno de ellos a
cerca de las relaciones intrapersonales y el grado de motivación, puesto que el
comportamiento de cada individuo puede tener consecuencias en la organización y de
esta manera influir en la productividad.
Una vez pasada la revolución industrial, empezó la preocupación por el trabajador y es
desde entonces que se han logrado técnicas para ver que variables influyen en el clima
organizacional, con el fin de elaborar planes que permitan superar los aspectos
negativos que afectan al buen funcionamiento de la compañía. Así pues, el objetivo de
la medición es hacer un diagnóstico sobre la percepción y la actitud de los empleados
frente al clima laboral, en las dimensiones que elija el investigador, para poder
identificar aspectos de carácter formal e informal que describen la empresa y que
producen actitudes y percepciones en los empleados, que inciden en los niveles de
motivación y eficiencia. Con el propósito de recomendar acciones específicas que
permitan modificar sus conductas para crear un clima laboral que logre mayores niveles
de eficiencia y cumplimiento de metas.
Hay una serie de características que definen el clima laboral, como pueden ser:
- Cierta duración.
Diagnóstico del Clima Laboral
6
- Fuerte impacto sobre los trabajadores.
- Grado de identificación y compromiso de los trabajadores.
Las primeras tendencias de estudio del clima laboral iban enfocadas a estudiar la
satisfacción de la compañía, pero a lo largo del tiempo descubrieron que no solamente
les interesaba descubrir la felicidad que les causa a los trabajadores su puesto de trabajo
y entorno. Ya que muchos trabajadores podían estar satisfechos y cómodos, pero nada
les movía a hacer algo distinto por la empresa. Así pues las compañías se focalizan en el
compromiso y el desempeño de los trabajadores.
El clima laboral se ve afectado por tres grandes grupos o variables:
-Potencial Humano: Consiste en el sistema compuesto por trabajadores y grupos que
conforman la organización. Alguna de las dimensiones que están relacionadas con el
potencial humano son: Liderazgo, innovación, recompensa, confort, ambiente laboral,
satisfacción en el trabajo, comunicación y absentismo.
-Estructura: La estructura o diseño organizacional es la creación de procesos,
actividades y relaciones formales en una organización. En el que están incorporados la
coordinación de esfuerzos, un objetivo común, la división del trabajo y una jerarquía.
Las dimensiones que están relacionadas con la variable estructura son: la toma de
decisiones, comunicación organizacional, remuneración, estructura, oportunidades
dentro de la empresa, relaciones entre gerencia y empleados, instalaciones y
compensaciones.
-Cultura de la Organización: La cultura de la organización es el ambiente en el que se
desarrollan las relaciones, las normas y patrones de comportamiento que comparten los
integrantes de una organización, con el fin de convertirse en una organización
productiva y eficiente o improductiva e ineficiente, dependiendo de las relaciones entre
los elementos que componen la organización. Las dimensiones que están relacionadas
con esta variable son: Identidad, conflicto y cooperación y motivación.
Según García y Bedoya (1997) existen tres estrategias para medir el clima
organizacional: la primera es observar el comportamiento y desarrollo de los
trabajadores; la segunda es hacer entrevistas directas a los trabajadores; y la tercera es
realizar una encuesta a todos los trabajadores. El instrumento que suele utilizarse más
para medir el clima laboral es el cuestionario. Uno de los cuestionarios más conocido es
el desarrollado por Pritchard y Karasick (1973), miden la percepción del clima en
función de once dimensiones:
- Motivación: Procedimientos que llevan a los empleados a trabajar más o menos
intensamente y responder a sus necesidades.
- Toma de decisiones: Evalúa la información disponible y pertinencia de la
información utilizada en las decisiones de la organización, así como el papel de
los empleados en este proceso.
- Rendimiento: Relación que existe entre la remuneración y el trabajo bien hecho
conforme a las habilidades del ejecutante.
- Autonomía: Grado de libertad que el trabajador tiene en la toma de decisiones y
en la resolución de problemas.
- Conflicto y cooperación: Nivel de colaboración y trabajo en equipo que se
observa entre los empleados en el desarrollo del trabajo y los apoyos materiales
y humanos que éstos reciben de su organización.
Diagnóstico del Clima Laboral
7
- Relaciones sociales: Tipo de atmósfera social que se respira en la organización.
- Estructura: Directrices, consignas y políticas que puede emitir una
organización y que afectan la forma de realizar una función, es decir la
percepción que tienen los empleados de la organización acerca de la cantidad de
reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones.
- Remuneración: La forma en la que se remunera a los trabajadores.
- Estatus: Diferencias jerárquicas y la importancia que les da la organización.
- Flexibilidad e innovación: La voluntad de una organización de experimentar
nuevas cosas y la forma de ejercerlas.
- Apoyo: El tipo de apoyo que da la alta dirección a los trabajadores. Para crear
un ambiente físico sano y agradable.
A parte de estas dimensiones podríamos añadir otras en función del estudio de cada
organización:
- Planificación: Establecimiento del sistema de fijación de objetivos.
- Proceso de control: Ejercicio y distribución del control entre las instancias
organizacionales.
- Comunicación: Redes de comunicación presentes en la compañía y grado de
facilidad de escucha que tienen los empleados desde la dirección.
- Influencia: Importancia de la interacción jefe/empleado para establecer los
objetivos en la organización.
- Métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
- Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización. La sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización.
- Recompensa: Medida en la que la organización utiliza más el premio que el
castigo para generar un clima apropiado en la organización. Siempre y cuando
incentivando al empleado a hacer su trabajo adecuadamente, pero también
impulsándole a mejorar si no lo hace bien, a medio plazo.
1.2 Unidades de Análisis
Para estudiar el clima laboral hay que tener presente que hay distintas unidades de
análisis, puesto que no todos los componentes de la organización perciben de la misma
manera el clima, y en cada departamento podemos encontrar un clima laboral
completamente distinto.
Los planes y conductas de los jefes o superiores determinan el establecimiento del clima
dentro de la organización y por lo tanto estas conductas influyen en los empleados,
introduciendo nuevos condicionantes. Por esta razón las tres unidades de análisis son:
-Individuo, entendido como un sujeto que responde a impulsar sus aptitudes en su
puesto de trabajo y al desarrollo de su rol laboral.
-Departamento, entendido como un conjunto de individuos orientados a un mismo fin.
-Organización, entendida como el marco institucional que recoge los departamentos e
individuos en una estrategia concreta.
Drexler (1977) después de llevar a cabo varios estudios, concluyó que “El clima tiene
más varianza atribuible a la organización en su conjunto que a las unidades
Diagnóstico del Clima Laboral
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organizacionales, aunque las diferencias entre éstas también existen y resultan
significativas”.
Así pues, está comprobado como el ambiente organizacional deriva del individuo, pero
tiene influencias grupales. Muchas personas, sobretodo de un mismo departamento,
reciben el entorno de la misma manera y este cambia en función del entorno de trabajo.
Por lo tanto al hacer el análisis del clima laboral, veremos que depende de la empresa,
del tamaño de esta y del objetivo a estudiar. Los análisis podrán ser a nivel
organizacional, para tener una visión general o por departamentos e incluso análisis
individual, si se requiere más precisión.
1.3 Principales Instrumentos de Medición
La realización de encuestas es el método más habitual de medición del clima laboral.
Realizar un cuestionario propio para tu empresa no es tarea fácil. Por esta razón
distinguimos entre encuestas internas y externas.
Las encuestas internas son diseñadas y gestionadas por la empresa estudiada, en lo que
se refiere a la frecuencia, las dimensiones, los segmentos y la comunicación. Las
encuestas externas, las realiza una organización externa, como pueden ser las
consultorías de RRHH. La frecuencia y las dimensiones son establecidas por la
organización que realiza el estudio, pero son comentadas y estudiadas con los
responsables de Recursos Humanos de la empresa estudiada. Son más recomendadas las
encuestas externas puesto que tienen una visión neutra de la compañía.
Muchas empresas utilizan encuestas en las que ya se ha demostrado su viabilidad,
puesto que es muy costoso y se requiere mucho tiempo para crear tu propio
cuestionario.
Uno de los avances más importantes en estudios del Clima Social fue “The Social
Climate Scales: Family, Work, Correctional Institutions and Classroom Environment
Scales” diseñado por R.H Moos, B.S Moos y E.J Trickett (1974) y elaboradas en el
Laboratorio de Ecología Social de la Universidad de Stanford (California). Se trata de
ocho escalas de estructura similar evalúan el clima social en diversos ambientes
específicos: “Classrrom Enviroment Scale”, “Family Environment Scale”, “Work
Environment Scale”,”Group Environment Scale”, “Community Oriented Programs
Environment Scale”, “Ward Atmosphere Scale”, “Correctional Institutions Environment
Scale” y “University Residence Environmnet Scale”.
En relación al estudio del clima laboral, la escala más adecuada es “Work Environment
Scale” (WES). Esta escala evalúa el ambiente social existente entre diversos tipos y
centros de trabajo. La elaboración del cuestionario WES se construyó a partir de
información reunida en entrevistas mantenidas con empleados de distintos lugares y
puestos de trabajo y algunos elementos de otras escalas de Clima Social. La
información obtenida dio como resultados la versión experimental de WES. Esta
versión fue aplicada a una muestra de empleados y mandos de diferentes centros de
trabajo muy diversos, para garantizar la aplicación de la escala.
Diagnóstico del Clima Laboral
9
El resultado final fue una escala formada por diez subescalas que evalúan tres
dimensiones:
-Relaciones. Es una dimensión integrada por tres subescalas: Implicación, Cohesión y
Apoyo, evalúan el grado en que los empleados están interesados y comprometidos en su
trabajo y el apoyo que reciben entre ellos y desde la dirección.
-Autorrealización: Esta dimensión está integrada por tres subescalas: Autonomía,
Organización y Presión, para ver el grado de autosuficiencia de los empleados, el grado
de planificación, eficiencia y terminación de las tareas y el grado de presión en el que se
ven sometidos.
-Estabilidad/Cambio: Esta dimensión se aprecia por las subescalas: Claridad, Control,
Innovación y Comodidad. Esta dimensión evalúa el grado en el que los empleados
conocen lo que se espera de sus tareas diarias y planes de trabajo; el grado en el que la
compañía utiliza la presión y las normas para controlar; la adaptación al cambio y la
variedad y finalmente el grado en el que el entorno físico conlleva a crear un ambiente
de trabajo agradable y cómodo.
La escala WES consta de 90 preguntas en modo de respuesta “Verdadero” y
“Falso”.1.La corrección se lleva a cabo con una plantilla que se coloca sobre la hoja de
respuesta haciendo coincidir las líneas que encuadran la zona de la hoja destinada a
respuestas con las de la plantilla. Entonces se muestra la puntuación de cada subescala
(puntuación directa).
Otra característica que tuvieron en cuenta fue distinguir entre grupos de sujetos que se
diferencian en otra u otras variables, para de este modo analizar las diferencias entre
distintas submuestras. Por ejemplo en la escala WES, el tamaño de la empresa (pequeña,
mediana, grande), el tipo de empresa (privada, pública), el área de la empresa, la
profesión del empleado y el sexo, son algunas de las variables que dividen en
submuestras a los encuestados.
Es muy importante conservar el anonimato en estos tipos de estudio, la metodología
debe permitir el anonimato para obtener respuestas lo más sinceras posibles.
Antiguamente los tipos de cuestionarios que se usaban eran en papel, pero estos
requerían mucho más tiempo para la recogida y análisis de datos. Actualmente se
diseñan en formato electrónico, que permite más rapidez, reducción de costes y
comodidad. El formato electrónico puede referirse a que la encuesta sea en papel, pero
con captura de datos a partir del software o encuestas directamente en formato
electrónico donde los empleados acuden a partir de una clave de identificación.
Otros instrumentos de medición del clima laboral son:
-Focus Group: Son dinámicas dirigidas por profesionales externos o internos donde
conocen la opinión personal de un grupo de trabajadores escogidas de acuerdo a un
propósito específico. Es importante mantener la confidencialidad del proceso.
-Entrevistas: Son utilizadas para conocer la opinión de los trabajadores y realizada por
el área de Recursos Humanos o profesionales externos. Se pretende detectar
oportunidades de mejora y conocer los aspectos a mejorar.
1 Vista de la Escala WES (90 preguntas) en el Anexo.
Diagnóstico del Clima Laboral
10
-Encuestas de liderazgo: A través de un instrumento estandarizado se realizan
encuestas a los jefes de departamento y directivos para conocer la percepción que se
tiene del desarrollo de sus habilidades de liderazgo.
-Comunidades: Son grupos de trabajo formados por trabajadores sin cargos directivos
normalmente organizados en torno a temáticas, por ejemplo entorno laboral-familiar y
que tienen respaldo en la organización apoyando las propuestas para mejorar la calidad
de vida laboral.
-Comunicación directa con la Alta Dirección: Compuesto por emails, llamadas
telefónicas o entrevistas para que los trabajadores en general den a conocer sugerencias
o quejas que afectan a la calidad de vida laboral.
-Buzones: Son medios físicos o electrónicos a través de los cuales los trabajadores
pueden realizar sugerencias y quedas de forma anónima.
2. MEDICIÓN DEL CLIMA LABORAL
2.1 Guion de las Fases del Clima Laboral
Con la medición del clima laboral se busca conocer los resultados de porque los
empleados están más o menos motivados de ejercer sus obligaciones y que aspectos
negativos hay que mejorar para que la organización en su conjunto mejore, tanto los
resultados organizacionales como económicos. Está demostrado por numerosos estudios
que la relación entre el clima laboral y los resultados de la empresa es muy fuerte.
Al realizar una medición del clima laboral, podemos enfocarnos en aquellos aspectos
que más queramos estudiar, con el propósito de modificarlos y mejorar los resultados de
la empresa.
El tiempo de ejecución y análisis de estos estudios suele rondar en unos dos meses (en
función de las características de cada organización) puesto que necesita pasar por
diversas fases.
Así pues, las fases del estudio del clima laboral son las siguientes:
2.1.1 FASE 1: Detección del problema y definición de las líneas básicas
a. Compromiso por parte de la compañía para realizar el estudio del clima
organizacional.
b. Conocimiento profundo de la compañía (Focus Group y entrevistas).
c. Planteamiento del clima objetivo que quiere lograr la compañía
d. Elaboración del Plan de Estudio del Clima Laboral.
2.1.2 FASE 2: Preparación del estudio cuantitativo del clima laboral
a. Definición de las variables a medir.
b. Programación de la población y segmentación.
c. Comunicación interna.
Diagnóstico del Clima Laboral
11
2.1.3 FASE 3: Validación e implementación
a. Sensibilización previa a la aplicación del cuestionario del clima laboral.
b. Lanzamiento del estudio
c. Campaña de animación a la participación
2.1.4 FASE 4: Tabulación y análisis del resultado
a. Análisis de los resultados cuantitativa y cualitativamente (puede ser agrupada
por departamentos o áreas y después calculada en su totalidad).
b. Entrega del diagnóstico al Equipo Directivo y a la organización en general.
c. Comparación con estudios de años anteriores o similares.
d. Entrega de recomendaciones y pasos a seguir.
2.1.5 FASE 5: Acciones de mejora
a. Posible evaluación complementaria cualitativa
b. Desarrollo del Plan de Acción o Mejora.
c. Comunicar los resultados exitosos para fortalecer el desarrollo del clima laboral.
2.1.6 FASE 6: Control
a. Control del Plan de Mejora cada cierto período de tiempo.
Este tipo de estudio puede realizarse de forma longitudinal o transversal. Muchos de los
estudios tienen un enfoque longitudinal, de esta manera se repiten habitualmente, en la
misma época o mes del año y esto permite ver la evolución de la empresa. Se
recomienda que estos estudios se efectúen una vez al año y en momentos de estabilidad,
puesto que para observar cambios se necesita un período de tiempo y compromiso por
parte de los trabajadores.
2.2 Responsabilidades
-Gerente de Recursos Humanos: Es el responsable de establecer la estrategia de
implementación del clima laboral, de garantizar el cumplimiento de estas, comunicar el
resultado de la medición del clima laboral y de dar el seguimiento del Informe Técnico
del Estudio del Clima Laboral.
-Coordinador de Desarrollo Organizacional: Es el responsable de actualizar,
modificar y velar por la aplicación de este proceso. Este ejercerá el liderazgo del
proyecto, es deseable que esta función recaiga en el director de Recursos Humanos o el
directivo del área de personal.
-Analista de Recursos Humanos: Es el responsable de administrar el sistema de
aplicación de la encuesta, de coordinar la logística de la medición del clima laboral y
hace posible la ejecución del Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral.
-Equipo Directivo: Son los responsables de comunicar y velar por el cumplimiento del
estudio, tal y como se ha acordado. También es el responsable de promover la
participación en la medición del clima. La Alta Dirección es quien realmente tiene
interés por conocer el clima laboral.
Diagnóstico del Clima Laboral
12
2.3 Procedimiento Detallado de las Fases del Estudio del Clima Laboral
2.3.1 Detección del problema o definición
Primeramente será necesario lograr el compromiso y el apoyo de la Alta Dirección para
la realización del Estudio del Clima Laboral. Una vez firmada el Acta de Compromiso,
se procederá a la designación del equipo de trabajo y del responsable del procedimiento,
es decir, el Coordinador de Desarrollo Organizacional (CDO), que tanto puede ser una
consultoría externa como un responsable interno de la compañía.
Seguidamente se reunirán los responsables del estudio (El Gerente de Recursos
Humanos, CDO, el Analista de RRHH y el Equipo Directivo) para analizar en
profundidad la compañía y la evolución de ésta y del mismo modo se estudiarán las
debilidades y fortalezas de la compañía, se planteará el clima objetivo que se quiere
lograr en un período determinado y se dará a conocer la importancia del Estudio del
Clima Laboral como herramienta para realizar mejoras en el clima de la organización.
Por último, el CDO y el Gerente de RRHH establecerán un Plan para el Estudio del
Clima Laboral, compuesto por:
I. Introducción
II. Finalidad
III. Objetivos
IV. Base Legal
V. Ámbito de Aplicación
VI. Estrategias
VII. Actividades (Diagrama de Gantt)
El CDO realizará el calendario de Actividades a realizar indicando las fechas de
ejecución y los responsables de cada actividad y lo enviará a cada uno de ellos.
Seguidamente se realizaran entrevistas o Focus Group para conocer la opinión de los
empleados y ver qué aspectos mejorarían y qué aspectos valoran positivamente, de este
modo podrán informar a la Alta Dirección que temas preocupan a los empleados y cómo
elaborar el estudio cuantitativo.
2.3.2 Preparación del Estudio del Clima Laboral
El CDO y el Equipo Directivo se reunirán para establecer la metodología de aplicación
y definir las variables a medir. Hay dos opciones posibles: En el caso de contratar a una
consultoría externa, esta será la encargada de realizar la encuesta, suelen tener modelos
estándar de encuesta y según la empresa y junto con la Alta Dirección se decide que
dimensiones más añadir o que temas específicos quieren tratar. Suelen tratar con
modelos estándares para después poder comparar con el Benchmarking. Otra opción es
que el estudio se realice internamente, sin consultoría externa, y por lo tanto en este
caso se creará una encuesta propia de la compañía con los temas y dimensiones
escogidas.
El CDO y el Analista de RRHH se reunirán para concretar la campaña publicitaria que
se e iniciará aproximadamente un mes antes de la medición del clima laboral. El
objetivo es informar a los trabajadores internos y lograr una elevada participación. La
campaña publicitaria finalizará con el aviso de la convocatoria para participar en la
Diagnóstico del Clima Laboral
13
medición del clima laboral, avisando del día, hora y ubicación donde poder responder a
la encuesta. La franja horaria irá en función de la segmentación que se haya
determinado, en función del tamaño y complejidad de la organización. Podría ir
determinada por:
-Departamentos
Gestión y control
Finanzas
Márqueting
Logística
-Relación laboral
Contrato fijo
Contrato temporal
Contrato en prácticas
-Grupo profesional
Personal Administrativo
Personal de mantenimiento
Técnicos
Auxiliares
-Antigüedad
Menos de 5 años
De 5 a 15 años
Más de 15 años
-Régimen de trabajo
Jornada parcial (mañana, tarde)
Rotatorio
Jornada completa
Es importante que la realización de este estudio no paralice la actividad, por esta razón
se determinarán turnos o períodos de dos o tres días.
2.3.3 Validación e implementación
El CDO y el Analista de RRHH realizarán la administración de la plataforma de
aplicación, actualizando y validando la encuesta y realizando pruebas en el sistema para
Diagnóstico del Clima Laboral
14
verificar el funcionamiento de la encuesta. Estas tareas podrían llevar a un periodo de
tiempo entre una y dos semanas, dependiendo de las características de la organización.
Se aconseja que la longitud del cuestionario no supere las 50 preguntas y las respuestas
a cuestionarios de este tipo suelen ser respuestas cerradas de 4 alternativas, como por
ejemplo: “Nunca”, “A veces”, “Frecuentemente”, “Siempre”, puesto que son cómodas y
fáciles de responder y codificar, pero a la vez fuerzan a elegir entre las alternativas.
Suelen ser alternativas pares de respuesta para que los participantes no acaben
respondiendo la respuesta central, al no quererse esforzar en responder. Es posible que
el final del cuestionario conste de alguna pregunta abierta, para obtener información
sobre temas sensibles y de preocupación por parte de los trabajadores o para conocer la
opinión des del punto de referencia del encuestado y obtener posibles sugerencias.
De acuerdo con el calendario de actividades dará lugar la aplicación de la encuesta,
según los horarios y grupos establecidos de antemano. El CDO y los Analistas de
RRHH procederán a explicar el objetivo del estudio y a explicar la correcta
implementación del cuestionario y a resolver las posibles dudas de los encuestados. En
el caso de que exista un proveedor de la plataforma de encuesta, estará presente para
solucionar problemas que se puedan presentar durante la aplicación.
Se les informará a los encuestados que el cuestionario es anónimo y confidencial.
Una vez finalizado se verificará el llenado de la totalidad de los enunciados y se hará
llegar la encuesta de forma anónima, como puede ser, mediante sobres en blanco
depositados en buzones o enviados a una plataforma online de forma anónima. Hoy en
día los métodos más confidenciales son las plataformas de Intranet de consultorías
externas para que los participantes no duden de su propia compañía.
Al finalizar la aplicación los cuestionarios serán entregados al CDO y al Analista de
RRHH para su procesamiento y análisis.
2.3.4 Tabulación y análisis del resultado
De acuerdo con los resultados de la medición el informe podrá contener resultados por
microclimas (resultados globales, por departamento, por segmento) o únicamente el
resultado general de cada dimensión medida.
Si el informe es de microclimas, los resultados se presentaran de forma gráfica por cada
dimensión y se generará un ranking de las puntaciones más elevadas y más bajas por
dimensión y por segmentación, agrupando los comentarios del equipo de trabajo del
clima laboral.
Se llevará a cabo el Informe Técnico del Estudio del Clima Laboral y se entregarán los
resultados al Equipo Directivo. El CDO y el Analista de RRHH elaboraran el informe
dejando constancia del proceso completo y las recomendaciones de mejora para la
próxima medición. Esta etapa puede tener una duración estimada de tres semanas, en
función de la organización.
El informe contemplará los siguientes aspectos:
1. Grado de cumplimentación y perfil de la muestra.
-Porcentaje de cumplimiento del cuestionario por parte de los trabajadores.
Diagnóstico del Clima Laboral
15
-Perfil de la muestra, distribución de la muestra en cada ámbito de
segmentación.
2. Presentación de resultados.
-Resultados globales.
-Resultados de cada una de las dimensiones para el total del colectivo y para
cada grupo de segmentación.
3. Puntos Críticos en el proceso de implementación.
4. Orientaciones y ámbitos de mejora.
El CDO creará un acceso especial en el sistema del clima organizacional para que cada
coordinador de microclima pueda tener la información de los resultados y de esta
manera informar a los trabajadores internos.
2.3.5 Acciones de mejora
En función de los resultados de la evaluación podría ser necesaria la evaluación
complementaria de carácter cualitativo. Podría darse el caso si los resultados obtenidos
no permiten deducir ámbitos claros de mejora o cuando no sea posible establecer una
relación explicativa entre los resultados obtenidos y la situación de la organización. En
este caso se podría acudir a realizar dinámicas de grupo, entrevistas personales u otros
sistemas que la organización considere adecuados.
El CDO, el Analista de RRHH, el Gerente de RRHH analizarán la evolución de los
indicadores definidos y desarrollarán el seguimiento de los objetivos para evaluar el
grado de consecución de los objetivos previstos, identificando y planificando
actuaciones para el próximo periodo. Además elaborarán un Plan de Acción para los
procesos que son percibidos como una debilidad o amenaza.
Al finalizar esta etapa se elaborará un documento donde se mostraran las experiencias
exitosas para fortalecer el desarrollo del clima laboral y se dará a conocer el plan de
acciones de mejora a los trabajadores internos.
La etapa final de tratamiento de conclusiones y elaboración del plan de mejora tiene un
tiempo previsto de tres semanas, en función de las características de la organización.
2.3.6 Control
Después de aplicar el Plan de Acción será necesario tener un control y volver a repetir la
medición después de un periodo de tiempo, para ver la evolución del clima laboral en la
compañía y ver si el plan de mejora ha tenido éxito.
Se recomienda una frecuencia suficiente para el desarrollo de este proceso y para
contemplar la evolución (periodos entre un año o dos).
Una aplicación excesivamente frecuente podría resultar perjudicial, ya que se mostraría
desinterés y reacciones negativas si no se perciben las actuaciones de mejora.
El estudio se vuelve a aplicar en las mismas fechas y en períodos donde no se puedan
ver afectados los resultados debido a causas como: vacaciones, cambios de turno,
fusiones, despidos, entre otras.
Diagnóstico del Clima Laboral
16
Si la Alta Dirección quiere conocer como está evolucionando una acción concreta, no es
necesario que se espere a realizar todo el estudio de clima, puesto que cada acción tiene
un tiempo distinto de mejoras esperadas. Por lo tanto, se pueden hacer pequeñas
encuestas o Focus Group para conocer la evolución de una acción en concreto y ver si el
Plan de Acción está dando el resultado esperado.
2.4 Propuestas del Plan de Acción
En esta tabla podemos ver algunos ejemplos que se podrían detectar al estudiar el clima
laboral y su posible mejora. Hay que tener en cuenta que los planes de mejora varían
mucho, en función del sector, empresa y departamento, por lo tanto este sería un
ejemplo estándar:
Problema Medidas Responsables Plazo
Toma de decisiones
centralizada
-Realizar meetings para explicar la
situación actual y cambios futuros. Y
escuchar posibles sugerencias de los
trabajadores.
-Constante retroalimentación entre
directivos y trabajadores.
Director General
Jefe de
Departamento
Gerente de RRHH
Corto
Descontento con los
superiores
-Impartir cursos de liderazgo, escucha
activa y de reuniones eficaces para los
directores.
Gerente de RRHH Medio
Escaso diseño
ergonómico
-En caso de que los trabajadores usen
uniformes, proporcionar ropa cómoda y zapatos seguros y apropiados.
-Ofrecer una buena climatización e
iluminación.
-Garantizar los suministros necesarios para
realizar el trabajo adecuadamente.
-Material y mobiliario de oficina adecuado
y ergonómico.
Gerente de RRHH Medio
Recompensas injustas
-Aumentos de salario en caso de mejora o
antigüedad.
-Formas de reconocimiento moral y
material de forma mensual, trimestral o anual para mejorar las ventas.
-Primas de beneficio o comisiones si se
llegan a los objetivos anuales previstos.
Gerente de RRHH Permanente
Poca flexibilidad
horaria
-Facilitar a madres o familias
monoparentales horarios flexibles para
velar por la atención de sus hijos.
-Ofrecer horario flexible en caso de
necesidades puntuales.
-Flexibilidad para escoger el periodo de
vacaciones de la mejor manera posible,
llegando a un acuerdo entre la empresa y el
trabajador.
Gerente de RRHH Permanente
Escasa comunicación
-Realizar discusiones grupales. -Curso práctico para directivos, para
mejorar técnicas participativas.
-Desarrollar talleres y seminarios sobre
técnicas para afrontar el miedo a tomar
decisiones o comunicar sugerencias.
-Implementar cursos de comunicación,
para mejorar con respecto a los clientes y
Gerente de RRHH
Jefe de
departamento
Director General
Medio
Diagnóstico del Clima Laboral
17
con los trabajadores. Aprendiendo técnicas
y habilidades.
-Mantener informados a los trabajadores
para evitar rumores e incertidumbre.
Falta de confianza
-Realizar actividades lúdicas y de ocio
para favorecer la amistad y confianza entre
los trabajadores.
Gerente de RRHH Medio
Estrés
-Realizar talleres para saber controlar el
estrés y quitarle importancia a aspectos
irrelevantes.
-Ofrecer actividades deportivas y de relajación después del horario laboral.
Gerente de RRHH Medio
Actividades rutinarias
-Promover la posibilidad de mejorar el
puesto de trabajo y de subir de rango.
-Posibilidad de cambiar de departamentos
o actividades a realizar pasado un periodo
de tiempo.
-Ofrecer la posibilidad de aumentar
responsabilidades y deberes.
Gerente de RRHH
Director General
Jefe de
Departamento
Largo
Falta de formación
-Formación para becarios (sobre el sector,
empleabilidad, formación específica…).
-Seminarios y formación para ampliar
conocimientos y para adaptarse a cambios
(Por ejemplo tecnológicos) para todos los
trabajadores en general.
Gerente de RRHH Permanente
Falta de motivación -Promover que las metas que persigan tengan un significado personal para los
trabajadores
Director General
Gerente de RRHH Permanente
Tabla 1: Propuesta de Plan de Mejora (Fuente Propia).
3. CASO PRÁCTICO. ESTUDIO DE CLIMA LABORAL
Una vez mostrado en qué consiste estudiar el clima laboral en una empresa y
desarrollado el guion orientativo, llevaré a cabo el diagnóstico de un estudio real de
clima laboral en una empresa del sector financiero, cuyo nombre no será citado por
cuestiones de confidencialidad.
Dividiré el estudio por fases, igual que en el guion anterior, para ver claramente fase por
fase el desarrollo del proyecto.
La empresa estudiada -que a partir de ahora la nombraré como E.E- pertenece el 100% a
la sociedad matriz (E.M) y ha decidido hacer su primer estudio de clima laboral, puesto
que se encontraba en un momento estable y sin cambios previstos. Para ello ha pedido
presupuestos a varias consultorías externas, entre ellas, Consultoría X, Consultoría V y
Consultoría Z y han llegado a la conclusión que Consultoría X es una empresa
especializada e independiente que puede gestionar correctamente una encuesta online y
elaborar el informe de resultados para la empresa en cuestión.
Diagnóstico del Clima Laboral
18
El proceso de trabajo previsto ha quedado planificado en 5 fases:
Tabla 2: Fases Estudio Clima Laboral (Fuente Propia).
Los responsables necesarios para llevar a cabo este proceso son: Comité de Dirección,
Dirección de RRHH, Analista de RRHH y la Consultoría Externa.
3.1 FASE 1: Diseño de las Líneas Básicas del Estudio
Una vez logrado el compromiso del Comité de Dirección, des del departamento de
RRHH han enviado un correo anunciando a todos los empleados de la compañía que se
llevará a cabo la primera Encuesta de Clima.
“Apreciado equipo,
El Comité de Dirección ha aprobado la realización de la primera Encuesta de Clima en
E.E dirigida a todos los empleados de la empresa.
El estudio de clima lo va a realizar una empresa consultora especializada e
independiente, Consultoría X que gestionará la encuesta online y elaborará el informe
de resultados.
Os seguiremos informando de los siguientes pasos en este proyecto.
Gracias por vuestra colaboración.”
Seguidamente los responsables del proyecto, en concreto, la Dirección de RRHH, el/la
Responsable del proyecto y la consultora externa, se han reunido para revisar la
planificación del proyecto, poner en común y revisar cuestiones metodológicas e iniciar
la toma de información para afrontar la elaboración del cuestionario.
3.1.1 Sesión del trabajo con el Responsable del Proyecto
La sesión de trabajo con el Responsable de del Proyecto ha durado tres horas, en las que
se ha hablado y acordado el cronograma del proyecto, es decir la agenda que se seguirá
para llevar cabo las fases del estudio. 2
Otros temas de interés que se han comentado en la sesión y siguiendo el cronograma son:
-Estudio en profundidad la empresa para conocer las áreas de negocio, la naturaleza del
trabajo y los grupos críticos des del punto de vista de su impacto en los resultados.
-Las políticas o actuaciones existentes con impacto anual sobre a las que a la E.E le interesa valorar su acogida, interés y valoración.
2 Vista del Cronograma en el Anexo.
Definición de las líneas básicas del
estudio
Diálogo con la Dirección y
aprobación del cuestionario
Estudio del clima online
Diálogo con la Dirección y
elaboración del Plan de Acción
Comunicación de resultados y del Plan a todos los
empleados
Diagnóstico del Clima Laboral
19
-Los canales de comunicación internos existentes, para valorar su utilización en la
campaña de comunicación del estudio.
-Elección de otras instituciones con las que a la E.E le interesaría comparar resultados,
puesto que este estudio será transversal, al no haber realizado antes ningún otro estudio
de clima laboral.
-Muestra de algunos ejemplos de cuestionarios, que la Consultoría X ha realizado.
3.1.2 Entrevista con la Dirección de RRHH
El objetivo de esta reunión ha sido escuchar la visión e interpretación de la situación
interna, para conocer las principales áreas de interés desde el punto de vista del clima
interno, del desempeño profesional, del compromiso con el negocio y el trabajo, el
impacto de los proyectos y políticas de RRHH y las expectativas respecto a este
proyecto.
Con los comentarios aportados, se ha llegado a la conclusión que la Consultora X antes
de elaborar el cuestionario, organizará un Focus Group con los criterios convenientes,
para conocer las dimensiones más relevantes y los temas de interés a la compañía, de esta manera se podrá elaborar una propuesta del cuestionario.
3.1.3 Focus Group
La Dirección de RRHH ha enviado un correo electrónico, invitando a los responsables
jerárquicos de cada departamento al Focus Group:
“En relación al correo de la Encuesta de Clima que acabo de enviar a toda la
organización, queremos pedirte tu colaboración para que participes en la reunión
dirigida por la Consultoría X y que tendrá lugar el próximo jueves día 15 de julio a las
09.30 de la mañana. La duración aproximada del “Focus Group” es de dos horas.
El objetivo de esta sesión de trabajo es que nos ayudes a diseñar un cuestionario “a
medida” para E.E que recoja nuestras características y necesidades propias de la
organización.
La empresa consultora no realizará ningún informe específico del contenido de estas
reuniones que se mantendrán confidenciales.
Muchas gracias por tu colaboración”.
Esta escucha cualitativa se ha desarrollado en 4 entrevistas y 2 grupos focales con
profesionales, con el objetivo de enfocar las áreas de interés o preocupación de la Dirección y los profesionales sobre:
-¿Qué valoran positivamente de trabajar en E.E?
-¿Qué falta para que su satisfacción y motivación sea mayor?
Diagnóstico del Clima Laboral
20
-¿Qué significa estar comprometido con el trabajo en E.E?
Algunos de los temas que han aparecido en el Focus Group como valoraciones positivas
han sido la motivación que sienten al realizar su trabajo, la solvencia de la compañía, el
trabajo de alto nivel, la flexibilidad ante las situaciones personales y la valoración
positiva de los beneficios sociales. Por otra parte, la Consultoría X ha podido observar
la ausencia de temas relacionados con la retribución, ya que no ha sido un tema
argumentado por los trabajadores. Contrariamente, algunas áreas de progreso que han
destacado los profesionales es la necesidad de una mejor coordinación entre áreas
transversales y de negocio, la actividad comunicativa más habitual de los jefes con el
equipo y la prioridad por preocuparse del equipo, la fuerte dependencia de E.E sobre
E.M y la inequidad del tratamiento entre los profesionales de E.E con los de E.M,
fundamentalmente en los Beneficios Sociales y por último un esfuerzo mayor en
formación más técnica y específica.
Con toda la información obtenida de la escucha directa, la Consultoría X ha elaborado
un documento de uso interno para describir los temas más dialogados y también los
espirales de silencio causados en algunos temas. A partir de este informe, han
comentado los resultados obtenidos del Focus Group con la Dirección y esta ha
decidido que temas le interesa que estén presentes en la encuesta o que temas prefiere mantenerse al margen para no generar conflictos o tensiones innecesarios .
Cabe destacar que, un aspecto no considerado en este estudio y de especial importancia,
sería definir el clima objetivo. De este modo, una vez obtenidos los resultados verían los aspectos de mejora necesarios para lograr el clima objetivo de la compañía.
Otro aspecto a mejorar sería la metodología de análisis del contenido. Consultoría X
elabora un documento interno con las anotaciones obtenidas del Focus Group, pero en
ningún caso decide grabar las sesiones para de esta manera poder analizar y revisar los
temas más relevantes, a través de la elección de las palabras más citadas, la entonación de la conversa, los silencios generados, entre otros.
3.2 FASE 2: Diálogo con la Dirección y Aprobación del Cuestionario
3.2.1 Segmentaciones del cuestionario
La recogida de información de las sesiones de trabajo con los responsables del proyecto
y el Focus Group han ayudado a la Consultoría a conocer la visión global de la
compañía. Para empezar se ha decidido el ámbito de actuación en el que se desarrollará
el estudio, segmentado en dos grupos (Área Funcional y Nivel Jerárquico):
-Área de negocio, formado por el departamento de: Cartera de Inversiones, Seguros y Servicios Financieros e Inversiones Industriales y de Servicios).
-Áreas de soporte o transversales (Informática, finanzas, RRHH y servicios generales).
y,
Diagnóstico del Clima Laboral
21
-Profesionales que tengan personas a su cargo en su rol de Director, Responsable de
Departamento /Jefe de Equipo
-Profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos.
3.2.2 Campaña de comunicación
Seguidamente, se ha definido el canal principal de comunicación interno asociado al
estudio, que será mediante correos electrónicos e Intranet, dónde se informará de la
agenda, se animará a la participación y se informará de los resultados obtenidos.
Antes de la encuesta se informará de la utilidad a los profesionales y a la línea
jerárquica y se dará a conocer el compromiso de la Dirección con la mejora a partir de
los resultados.
Durante el lanzamiento de la encuesta online, se informará explícitamente del compromiso de confidencialidad y se animará a la participación.
Y una vez realizada la encuesta se agradecerá la participación y se recordará el
compromiso de devolución de resultados y de voluntad de mejorar el clima interno. En
la siguiente fase se mostraran ejemplos del lanzamiento de la campaña de comunicación
para la animación a la participación.
3.2.3 Modelo de encuesta
Una vez finalizadas las reuniones previas se ha concluido el contenido del estudio
cuantitativo –encuesta- y este será comparado con el Club de Benchmarking (empresas
con las que ha trabajado la Consultoría X del sector financiero español) en los cuales hay 16 ítems que permiten la comparación con grandes empleadores españoles.
En el diseño del estudio cuantitativo se ha tenido en cuenta:
-Que su conjunto representara un perfil de excelencia en cuando a las opiniones o
comportamientos deseados por la E.E para sus empleados.
-Las variables básicas que configuran la relación empleado-trabajador.
-Las conclusiones obtenidas en el estudio cualitativo previo.
-Los requisitos definidos por el Club de Benchmarking de Clima Laboral para permitir una referencia comparativa externa con el mercado laboral español.
-La aplicación de técnicas cuantitativas de análisis del compromiso.
Finalmente, las dimensiones de clima laboral consideradas adecuadas en este estudio
han sido:
Diagnóstico del Clima Laboral
22
-Mi Trabajo: Hacer un trabajo interesante y motivador.
-Organización y recursos: Realizar un trabajo bien organizado y con la información y
medios adecuados.
-Mi jefe: Trabajar con un jefe con el que se mantiene una relación satisfactoria y que estimula el compromiso.
-Cooperación y trabajo en equipo: Trabajar en equipo con los compañeros y con una
coordinación eficaz y proactiva con otras áreas.
-Información y comunicación: Estar informado de las cosas importantes y que se tenga en cuenta la opinión y se fomente la participación de todos los empleados.
-Liderazgo y progreso de la organización: Percibir que la organización está bien
dirigida y avanza sólidamente.
-Condiciones de trabajo: Desempeñar un trabajo adecuadamente compensado y que permite crecer.
-Una empresa para trabajar: Tener un buen empleo en una buena empresa.
El cuestionario está elaborado por 51 preguntas de valoración cerrada y dos abiertas.
Los ítems se estructuran en 8 dimensiones (nombradas anteriormente) compuestas cada
una de ellas por un número variable de ítems. La consultoría X ha elaborado indicadores
para mostrar de forma sintética los resultados de clima y establecer diferencias entre
grupos, esto permitirá hacer un seguimiento ante futuras mediciones. La escala de respuesta para las preguntas cerradas ha sido de “acuerdo-desacuerdo” con 7 posiciones:
Ilustración 1: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).
El diseño del modelo de cuestionario está basado en la escala IS, en el cual todos los
ítems-preguntas están conectados en sentido positivo, por lo que el máximo de
respuestas “de acuerdo” indican la situación óptima en cuando a la satisfacción
manifestada de los profesionales. Por lo tanto, una organización que aspira a excelencia,
desearía el mayor número de respuestas de mayor acuerdo o máxima satisfacción y el más reducido de respuestas críticas.
La escala IS tiene un rango teórico de -200/+200, aunque superar el nivel -100/+100 es
infrecuente. La manera de calcular el resultado se basa en doblar las puntuaciones
Diagnóstico del Clima Laboral
23
estrictamente positivas o negativas y sumar las favorables y desfavorables. Un ejemplo
sería:
Ilustración 2: Medición IS (Fuente Consultoría X).
De este modo la construcción de estos indicadores permite ofrecer un IS de Compañía,
un IS por Dimensión y por último un IS por pregunta, para poder identificar la relación entre pregunta y dimensión o dimensión y compañía.
3.2.4 Participación
En este estudio han sido invitadas a participar 107 personas, y se podrán hacer dos tipos
de segmento, por Área Funcional y por Nivel Jerárquico:
-Profesionales que tienen personas o equipos a su cargo (Director, Responsable de Departamento o Jefe de Equipo): 32 personas
-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 75 personas
y,
-Áreas de negocio: 33 personas
-Áreas transversales: 74 personas
3.2.5 Cuestionario
Para concluir esta fase la Alta Dirección ha aprobado el cuestionario definitivo, que está
compuesto por los siguientes ítems, sustentados por dimensiones.3
3.3 FASE 3: Estudio del Clima Online
3.3.1 Preparación de la plataforma online y la logística de distribución
Después de realizar el cuestionario a medida para la E.E, la Consultoría X ha ajustado
el modelo de la aplicación informática y diseño web, puesto que la Consultoría X
dispone de un software propio probado para realizar estudios de clima online,
garantizando el anonimato, la gestión del mismo, el control de participación y la total
cumplimentación.
3 Vista del Cuestionario en el Anexo.
Diagnóstico del Clima Laboral
24
La Consultoría X ha puesto a disposición la plataforma online, en el que será necesario
que cada participante aceda con un código y contraseña.
Ilustración 3: Plataforma Online (Fuente Consultoría X).
Se informará al participante de la finalidad de la encuesta, la explicación de cómo
rellenarlo, la garantía de confidencialidad y anonimato y por último el tiempo para responder el cuestionario.
La bienvenida de la encuesta va acompañada de la finalidad de esta, una manera de
presentarla sería:
“Esta encuesta quiere conocer tu opinión sobre el trabajo que realizas, tu situación
profesional y sobre la empresa en general. El objetivo es identificar los puntos fuertes y
áreas de mejora para reforzar los primeros y trabajar los segundos”.
Seguidamente la explicación de cómo rellenarla:
“En el cuestionario encontrarás 52 afirmaciones junto a una escala de colores que
aparece a la derecha. Las afirmaciones hacen referencia a distintos temas relacionados
con el entorno profesional de la empresa y son fáciles de contestar. Solamente debes
indicar en qué medida estás de acuerdo o no con la afirmación. Por favor, no dejes
ninguna en blanco”.
Ilustración 4: Escala de Respuestas (Fuente Consultoría X).
Es importante remarcar la confidencialidad:
“La confidencialidad está garantizada. Los cuestionarios son anónimos. Consultoría X
es la empresa independiente que se ocupará de analizar y presentar los resultados.
Todos los cuestionarios se cumplimentan directamente en la web que Consultoría X ha
diseñado expresamente para E.E”.
Diagnóstico del Clima Laboral
25
Para empezar, el participante desde su ordenador propio de la compañía o desde casa
podrá entrar en la Intranet de la Consultoría X y empezar su encuesta. El tiempo para
rellenar la encuesta no está limitado en unas horas, sino que el empleado dispone de
toda la semana (del 27 de Setiembre hasta el 8 de Noviembre), de manera que si no termina el cuestionario puede reanudarlo donde se quedó.
Las primeras opciones a escoger son el área funcional (Áreas de negocio o Áreas de
soporte o transversales), su nivel jerárquico en la organización (Profesionales con
personas a su cargo o profesionales sin responsabilidades sobre personas o equipos) y el
idioma (castellano/catalán).
En el caso de que falte algún dato, el cuestionario volverá a mostrar al participante las preguntas que ha olvidado contestar.
Una vez, diseñada la plataforma online, la Consultoría X se ha reunido con los
responsables del proyecto para mostrar el funcionamiento de la plataforma y acabar de organizar fechas y la comunicación interna de la realización del cuestionario.
En esta fase, la confidencialidad queda bastante demostrada, siempre y cuando el
cuestionario pueda realizarse desde casa, puesto que desde el ordenador personal de la
empresa los empleados podrían llegar a dudar y de este modo no contestar la encuesta
con total sinceridad, por otra parte, permitir que se pueda dejar la encuesta incompleta y
continuarla en otro momento, puede provocar comentarios entre trabajadores y que se
creen influencias en la manera de pensar o enfocar algún ítem. Sería aconsejable que la
encuesta se realizada en un tiempo suficiente pero finito y/o por sesiones para permitir
el tiempo necesario a cada persona y que los equipos se puedan organizarse sin necesidad de coincidir.
3.3.2 Lanzamiento de la campaña de animación a la participación
La comunicación interna que se ha desarrollado animando a la participación al estudio
es:
-El banner publicado en la Intranet que anuncia la realización del estudio ha sido enviado a todos los participantes invitados:
“Tu opinión importa. Dentro de unos días, las personas que trabajamos en E.E vamos a
poder exponer nuestra opinión sobre cómo podríamos conseguir un trabajo más eficaz y más satisfactorio. No te pierdas la oportunidad.”
-El banner anterior será substituido por el actual, con el vínculo a la web en el que se
aloja la encuesta y se informa del plazo de cumplimentación de cuestionarios.
“Tu opinión es importante para mejorar. Desde el 27 de Setiembre hasta el 8 de
Octubre podrás participar en la encuesta de clima. No dejes que tu opinión quede
fuera”.
Diagnóstico del Clima Laboral
26
-La Consultoría X ha lanzado desde su sede un correo a cada empleado con el vínculo a
la web.
“La Consultoría X es la empresa externa encargada de la gestión de este estudio
online. Certificamos la total confidencialidad del proceso y el anonimato de los
participantes. Des del 27 de Setiembre hasta el 8 de Octubre estará disponible la
Encuesta de Clima para que la cumplimentes. Con esta encuesta la E.E pretende
conocer vuestra opinión sobre el trabajo que realizáis, sobre la empresa, vuestra
situación profesional, etc. Tu opinión es muy importante para mejorar. Para acceder,
sólo tienes que pulsar la siguiente dirección http:/www.ConsultoríaX.com. Para entrar
al cuestionario se ha establecido un código de acceso único para todos los empleados.
El código es: XXX. Muchas gracias por tu colaboración. Para cualquier duda o incidencia puedes dirigirte a…. “
-Una vez empezado el plazo de cumplimentación, para fortalecer la acción de apoyo,
cada director remite un mensaje de correo electrónico a todas las personas invitadas a
participar de su ámbito, recordándoles la importancia de su respuesta y animándoles a
participar. De este modo se hará un seguimiento de la participación online para evaluar la conveniencia de reforzar las acciones de animación.
-Se continuará con el mail de refuerzo y time-out. Dando las gracias por haber realizado
la encuesta y apoyando a los participantes invitados que aún no han contestado.
-Finalmente se informará del último día para realizar la encuesta y se dará las gracias por la colaboración ofrecida.
“Hoy es el último día para que aportes tu opinión en la Encuesta de Clima. Si aún no lo
has hecho, rellena tu encuesta en la http://ConsultoríaX.com o a través del banner publicado en Intranet. Muchas gracias por tu colaboración”.
-Por último se avisa del cierre del proceso de participación y anuncio de la participación
alcanzada y anunciando el momento previsible en el que se informará de los resultados del estudio.
3.3.3 Seguimiento de la participación online
El objetivo de esta fase ha sido que la consultoría haga un seguimiento de la
participación online, para comprobar que áreas funcionales participan más e reforzar
aquellas áreas que menos encuestas han respondido.
En este apartado, la consultoría también debería tener presente que el estado de ánimo
de los empleados no es igual todos los días de la semana, y que por lo tanto la respuesta
podría variar en función del momento en que la rellenen. Voy a poner varios casos: No
es lo mismo rellenar la encuesta un lunes que un viernes, o contestar a finales de mes
cuando acabas de cobrar, que a finales de la primera semana del mes o también puede
variar en función del estrés soportado ese día. Como estás hay muchos otros motivos
que deberían tenerse en cuenta.
Diagnóstico del Clima Laboral
27
3.4. FASE 4: Diálogo con la Dirección y Elaboración del Plan de Acción
3.4.1 Análisis de la Información, análisis estadísticos, interpretación profesional
Una vez finalizado el periodo de participación a la encuesta, la consultoría X ha
detallado el nivel de participación global en un 96%, este porcentaje se considera muy
elevado, por encima de las referencias de Benchmarking (65%). La participación real
por segmentos ha sido de:
-Profesionales que tienen personas a su cargo: 38 personas, un 119%. Esta situación
suele ser habitual, si consideramos que puede haber diferencias en la interpretación. Ya
que personas que tienen responsabilidad sobre equipos, becarios, proyectos pueden
verse reflejados en este grupo, pero no son reconocidos como tal.
-Profesionales que no tienen personas o equipos a su cargo: 65 personas, un 87% de
participación.
-Áreas de Negocio: 34 participantes, un 103%.
-Áreas transversales: 69 personas, un 93% de participación.
Un total de 103 participantes, de los cuales 75 personas (el 73%) han aportado
comentarios a las preguntas abiertas. El alto nivel de participación puede deberse al
hecho de que ha sido el primer estudio de clima laboral que realiza la compañía, la
confianza en la utilidad de la encuesta como detonante de acciones de mejora o el grado
de profesionalidad y compromiso como manera para expresar su responsabilidad con lo
que la empresa les pide y les ofrece.
Aquí se puede observar un porcentaje elevado junto a una significativa confianza en que
la encuesta ayudará a progresar:
Ilustración 5: Ítem 45 (Fuente Consultoría X).
Para hacer un análisis detallado y mostrar los resultados a los responsables del estudio y
a la Dirección, la Consultoría X ha elaborado un informe que integra los resultados
globales, por dimensión, por pregunta, por segmentos y comparación de los resultados
con la media de resultados del Club de Benchmarking, con todo esto ha dado su
interpretación profesional de los resultados.
Para dar una visión general de los resultados obtenidos, empezaré con el análisis global
y desglosaré los resultados hasta llegar a los puntos críticos y favorables más
destacados.
3.4.2 Resultados globales por dimensión
Los resultados obtenidos por cada una de las ocho dimensiones se pueden ver en este
gráfico:
Diagnóstico del Clima Laboral
28
Ilustración 6: Resultados Globales (Fuente Consultoría X).
Los valores medios obtenidos por dimensiones son visiblemente positivos. Las ocho
dimensiones presentan al menos un 50% de respuestas positivas y las respuestas
negativas solo alcanzan el 20%. El IS global que obtiene la compañía en este estudio es
de 62, un resultado positivo si consideramos que un IS entre 50 y 100 se define como un
entorno satisfactorio.
Con esta visión global podemos ver como las dimensiones más valoradas son “Una
empresa para trabajar”, “Mi trabajo” y “Cooperación y trabajo en equipo”. Por otra
parte, las dimensiones a mejorar son “Información y comunicación”- con un IS con casi
30 puntos por debajo del IS global -, “Organización y recursos” y “Condiciones de
trabajo”.
Una vez observadas las dimensiones a destacar, vamos a analizar estas dimensiones y
ver los ítems de cada una.
3.4.3 Resultados por dimensiones
1-Mi trabajo
Ilustración 7: Mi Trabajo (Fuente Consultoría X).
70% respuestas
positivas
55-65%
respuestas
positivas
50% respuestas
positivas
IS de la dimensión: 71
Diagnóstico del Clima Laboral
29
El IS de la dimensión muestra como es una de las dimensiones bien valoradas por los
empleados. Los dos aspectos muy positivos para la motivación son: el interés que
despierta el trabajo en sí mismo (it.1) y la oportunidad de aprender que ofrece (it.5). Y
la orientación al logro también se puede observar muy positiva (it.2). Por otra parte, en
cuanto a la percepción de autonomía y capacidad de decisión (it.3) y el grado de
participación en las decisiones que afectan a su entorno (it.4) alcanzan el 20% de
respuestas negativas.
Por lo tanto, en esta dimensión podemos ver el deseo a una mayor participación y
autonomía como punto de mejora. Y como aspecto a valorar el interés que muestran por
su trabajo.
2-Una empresa para trabajar
Ilustración 8: Una empresa para trabajar (Fuente Consultoría X).
El 71% de los participantes considera que E.E es una muy buena opción de empleo
(it.51) y el 76% le resulta atractivo el proyecto de futuro de la empresa y quieren
colaborar con él (it.42). Además el 88% se muestra prescriptor positivo de la empresa
(it.50). Finalmente, el it.51 tiene tendencia positiva, pero muchas de las respuestas se
muestran en “acuerdo”. Aun así no parece que se estén erosionando las ganas de
permanecer en la compañía ni el nivel de motivación.
IS de la dimensión: 101
Diagnóstico del Clima Laboral
30
3-Cooperación y trabajo en equipo
Ilustración 9: Cooperación y Trabajo en Equipo (Fuente Consultoría X).
Destaca la excelente valoración de la colaboración en el propio equipo de trabajo (it.11),
es uno de los tres únicos ítems que el total de acuerdo es superior a las respuestas de
acuerdo. Por otra parte, se observa una razonable tensión de autovaloración de la actitud
hacia la colaboración con otros (it.17) y la que los profesionales dicen observar en los
compañeros de otras áreas (it.26), en el que se observan más respuestas neutrales.
Por último se valora negativamente la coordinación entre E.M y E.E, en la que el 16%
de los empleados no tienen una opinión definida, posiblemente provocada por la escasa
interacción. Como ya se pudo observar en la escucha activa, los empleados se sienten
frustrados por la falta de consideración por el trabajo realizado en E.E en la toma de
decisiones realizadas normalmente fuera de E.E y por la indefinición de los marcos de
actuación y de interlocución entre áreas de E.M y E.E. Por lo tanto, esta es un área de
insatisfacción que debe ser tratada por el equipo directivo para que no suponga más
desgaste interno y que los empleados no dejen de apreciar el formar parte de E.M.
4-Condiciones de trabajo
Esta dimensión se divide en 4 grupos:
Ilustración 10: Compensación (Fuente Consultoría X).
IS de la dimensión: 72
IS de la dimensión: 54
Diagnóstico del Clima Laboral
31
La satisfacción con los beneficios sociales (it.38) es la mejor valorada, aun así las
respuestas de “total acuerdo” no son muy elevadas, esto se puede contrastar con la
información obtenida en el Focus Group en el cual evidenciaban desacuerdo tras los
recortes que se han dado en E.E con respecto a los beneficios que disfruta E.M.
El it.36 relacionado con la retribución, puede considerarse razonable al obtener un 24%
de opiniones críticas, puesto que esta pregunta tiene la capacidad de mejorar o empeorar
la retribución. La retribución variable muestra opiniones positivas mayoritariamente.
En el caso del it.36, sería aconsejable limitar la pregunta a un patrón de comparación
con empresas similares a E.E (bancos o empresas de inversión), puesto que en este ítem
cada participante puede interpretar o comparar de manera diferente.
Ilustración 11: Conciliación (Fuente Consultoría X).
Se valora muy positivamente (el doble de preguntas de” total acuerdo” que en
“acuerdo”) la flexibilidad ante necesidades familiares o cuestiones personales. Pero hay
diversidad de opinión en el it.39 en las posibilidades de conciliación y mayor
flexibilidad de horarios.
Ilustración 12: Formación (Fuente Consultoría X).
Resultados positivos en la valoración de formación y de la apuesta de la compañía por
capacitar a sus profesionales.
Ilustración 13: Desarrollo (Fuente Consultoría X).
Se observan opiniones divididas en el it.34 y con la información obtenida del Focus
Group señalan como deficiencia la falta de concreción en cuanto a las oportunidades
existentes hacia participadas o hacia E.M. Aparte, según el it.35 también se muestra una
Diagnóstico del Clima Laboral
32
falta de claridad en la entrevista de evaluación, en donde algunos profesionales no
tienen claro qué hacen bien y en qué pueden mejorar.
5-Información y comunicación
Ilustración 14: Información y Comunicación (Fuente Consultoría X).
La información sobre la empresa (it.27) y los temas más próximos al propio ámbito de
trabajo (it.28) reciben respuestas positivas, por lo tanto se puede apreciar que no existen
problemas sobre la cantidad de información, sino sobre los procesos de comunicación.
Se observa la falta de comunicación del jefe explicando la situación de la empresa
(it.16), la falta de satisfacción en el grado de participación en las decisiones que afectan
al propio trabajo (it.4). Y como se puede observar, no sólo la falta de comunicación con
el jefe más directo, sino también con el Comité de Dirección en la trasmisión de la
estrategia y proyectos de la empresa (it.30) y la escasa claridad y transparencia de la
comunicación (it.31). Estas respuestas, concuerdan con el Focus Group, donde se
contemplaba como los empleados echaban en falta un marco global de actuación que
diera contexto a todos los proyectos y a una actividad comunicativa más habitual de sus
jefes con el equipo y con la Dirección General.
Por lo tanto, es preocupante la visión sobre el Comité de Dirección y su papel positivo
en la comunicación sobre el proyecto y el papel generalizado de la línea jerárquica en el
diálogo sobre el desempeño de las personas.
IS de la dimensión: 34
Diagnóstico del Clima Laboral
33
6- Organización y Recursos
Ilustración 15: Organización y Recursos (Fuente Consultoría X).
En esta dimensión cabe destacar la satisfacción en los medios y recursos disponibles
(it.7), pero de lo contrario falta los procedimientos y políticas (it.8) y la disponibilidad
de la información necesaria para trabajar (it.6) pierden puntos. Los empleados pueden
estar mostrando en las respuestas sus expectativas de información sobre el contexto de
los proyectos en los que intervienen o sobre una mayor clarificación de las interacciones
con E.M.
7-Mi jefe
Ilustración 16: Mi Jefe (Fuente Consultoría X).
IS de la dimensión: 52
IS de la dimensión: 55
Diagnóstico del Clima Laboral
34
En esta dimensión se puede observar positivamente el reconocimiento, la accesibilidad,
la información sobre el porqué de las tareas demandadas y la satisfacción global del jefe
(it.12, 18, 22 y 23). De lo contrario la debilidad del jefe se encuentra en los aspectos
relacionados con las prácticas directivas de mayor orientación a las personas: la
búsqueda de su implicación en las decisiones, la comunicación sobre la compañía, el
diálogo individual y en equipo sobre el desempeño y la mejora del trabajo y el papel
cómo comunicadores de dificultades hacia arriba. Los empleados ven al jefe muy
competente y buen conocedor del negocio, pero no les presta la atención suficiente en el
trabajo para mejorar y los empleados no sienten que su prioridad sea ocuparse del
equipo. Estos resultados muestran que, la relación jerárquica no está actuando como una
palanca de dinamización y compromiso de los equipos y de los profesionales. Hay que
destacar como el it.24, se muestra que gran parte de la plantilla no tiene conocimiento
sobre si los jefes trasladan a los miembros del Comité de Dirección las dificultades y
propuestas, por lo tanto sería un aspecto a tener en cuenta para el Plan de Acción, para
dar conocimiento a los empleados de la situación real.
3.4.4 Preguntas abiertas
El cuestionario terminaba con dos preguntas abiertas: “¿Qué motivos te hacen estar
satisfecho y comprometido con tu trabajo?” y “¿Qué debiera cambiar para que
aumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el trabajo y con la empresa? Un total
del 73% de los participantes ha aportado comentarios. La Consultoría X ha
contabilizado cada respuesta y las ha ido agrupando por temas si aparecían citadas en
más del 10% de menciones.
Los motivos de satisfacción han sido respondidos por 164 participantes y los temas más
citados en orden de importancia son:
-El trabajo (interesante, permite aprender y desarrollarse profesionalmente): 21%.
-Equipo humano (calidad humana y profesionalidad): 18%.
-Proyecto E.E (prestigio, cartera gestionada, proyecto retador y con futuro): 13%.
-Colaboración y ambiente de trabajo: 12%.
Las áreas de mejora han sido sugeridas por 108 participantes y los temas más citados en
orden de importancia son:
-Posibilidades de crecimiento profesional (mejorar la visibilidad de las oportunidades,
concretar expectativas reales,…): 20%.
-Comunicación: 18%.
-Conciliación: 16%.
-Compensación (Retribución y beneficios sociales): 13%.
En este estudio nos encontramos con una muestra muy pequeña, con lo cual es fácil de
contabilizar cada una de las respuestas abiertas y hacer un estudio exhaustivo, pero en el
caso de muestras muy amplias se suelen coger muestras aleatorias de cada segmento
(análisis Cluster) y se plantea un tanto por ciento de error de medida, a causa de la
imposibilidad de proporcionar información precisa.
Diagnóstico del Clima Laboral
35
3.4.5 Resultado por posiciones y por áreas
A continuación se puede observar en la tabla los resultados de cada dimensión por
posición:
IS
Global
Profesionales
que tienen
personas o
equipos a su
cargo
Profesionales
que NO tienen
personas o
equipos a su
cargo
Diferencia
entre
grupos
E.E 62 69 59 10
-Una empresa para
trabajar
101 112 94 17
-Cooperación y
trabajo en equipo
72 87 63 24
-Mi trabajo 71 82 64 18
-Liderazgo y progreso 58 68 53 16
-Mi jefe 55 54 56 -1
-Condiciones de
trabajo
54 52 55 -3
-Organización y
recursos
52 66 44 22
-Información y
comunicación
34 42 29 13
Tabla 3: Resultados por Posición (Fuente Consultoría X).
En general los directivos mantienen un perfil de respuesta más positivo. Esta situación
es más significativa en cooperación y trabajo en equipo y Organización y recursos.
Algunas de las diferencias más destacadas es que los directivos consideran (más que sus
colaboradores) que su área está bien organizada. Por otra parte no coinciden en que el
Comité de Dirección y los jefes son los primeros en aplicar los cambios necesarios y a
dar ejemplo, en este caso los profesionales con personas a su cargo consideran más
positiva esta pregunta que los demás. Lo mismo ocurre cuando se comenta que en la
empresa se informa abierta y claramente de cuestiones importantes.
Globalmente parece que existe un discurso bastante compartido sobre las fortalezas y
ámbitos de mejora entre los mandos intermedios y sus colaboradores, lo que significa
que la posición jerárquica puede no estar actuando como modulador de dificultades y
generadora de soluciones a dichas dificultades.
Diagnóstico del Clima Laboral
36
Por otro lado encontramos los resultados por áreas:
IS
Global
Áreas de
negocio
Áreas
transversales
Diferencia
entre grupos
E.E 62 63 62 1
-Una empresa para
trabajar
101 108 97 11
-Cooperación y
trabajo en equipo
72 74 71 -3
-Mi trabajo 71 71 70 1
-Liderazgo y progreso 58 66 54 12
-Mi jefe 55 51 57 -6
-Condiciones de
trabajo
54 52 54 -2
-Organización y
recursos
52 49 53 -4
-Información y
comunicación
34 33 34 -1
Tabla 4: Resultado por Área (Fuente Consultoría X).
Globalmente no se evidencian diferencias significativas entre áreas transversales y de
negocio, es decir, parece que ambos grupos comparten una visión similar de las
fortalezas y áreas de mejora. Uno de los ítems en el que se muestran diferencias es
cuando se pregunta si se puede compaginar el tiempo dedicado al trabajo y a la vida
personal, donde vemos que las áreas de negocio tienen casi un 50% de respuestas
negativas en cambio las áreas transversales un 30%.
3.4.6 Benchmarking
La Consultoría X ha realizado otros estudios de clima laboral y han podido aportar la
comparación de los resultados de E.E con base de datos de referencia utilizada por el
Club de Benchmarking de Clima Laboral, que agrupa las respuestas de más de 120.000
profesionales. El Benchmarking permite aportar información complementaria sobre la
coherencia entre la posición que se ocupa en la comparación y la situación interna y las
aspiraciones de mejora que se tienen sobre ésta. Pero será la propia reflexión de la
empresa sobre lo que quiere y puede hacer para mejorar la que indica hacia dónde se ha
de dirigir el plan de acción.
Diagnóstico del Clima Laboral
37
Esta tabla nos muestra la comparación entre E.E y CBC:
Ilustración 17: Benchmarking (Fuente Consultoría X).
Se puede observar que la posición de E.E respecto a la media del mercado es muy
positiva. Únicamente destaca negativamente la promoción, la autonomía y la
conciliación.
El grupo de empresas de Benchmarking con el cual compara el estudio, es un grupo
heterogéneo de 19 empresas, de las cuales algunas forman parte del sector financiero
pero otras no. Este aspecto también de debería considerar puesto que sería
recomendable comparar con empresas sólo del sector financiero y con tamaños
semejantes.
3.4.7 Conclusiones
Generalmente el estudio cuantitativo ha sido muy positivo, de los 51 ítems que
componen el cuestionario, en el 75% las respuestas positivas alcanzan o superan el 50%
de los participantes. De lo contrario, sólo en tres ítems se supera el 35% de valoración
negativa4:
-“El Comité de Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y
proyectos de la empresa”.
-“Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada”.
-“Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E.E puedo
compaginar adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal”.
4 En el Anexo: Los ítems mejor valorados y los ítems peor valorados.
E.E
Diagnóstico del Clima Laboral
38
Por lo tanto habría que potenciar los aspectos positivos como:
-El elevado grado de satisfacción que los empleados sienten con la empresa, con su
trabajo y con los medios para realizarlos.
-La cooperación con los compañeros más cercanos o con otras áreas.
-La relación jerárquica satisfactoria, el reconocimiento y la información sobre el trabajo.
-Las condiciones de trabajo: la formación, la retribución y los beneficios sociales.
En cambio aspectos que deberían mejorar son:
-Las expectativas de desarrollo y mejora profesional, que no son coherentes con las
posibilidades reales que observan en la organización.
-Las dificultades de coordinación de E.E con E.M. La Consultoría X también cree que
los empleados extraen conclusiones de estas dificultades en términos de frustración o
infravaloración.
-Los empleados minimizan el valor de formar parte de E.M. Y esperan una mayor
cooperación con E.M.
-Piensan que hay muy poca capacidad de influencia por parte de E.E sobre E.M.
-Los empleados esperan y quieren un mayor liderazgo del equipo directivo (su
ejemplaridad cuando hay cambios, su visibilidad en la organización como portavoces de
la organización, la comunicación del proyecto de E.E).
-Los empleados esperan mayor ocupación de los jefes por el contacto con su equipo y el
desarrollo de sus colaboradores.
-Esperan políticas y herramientas que concreten más las posibles aspiraciones
profesionales.
3.4.8 Presentación del informe a los responsables del proyecto
Una vez elaborado el informe la Consultoría X se ha reunido con la Dirección del
proyecto (RRHH) para validar la calidad y rigor del análisis, el enfoque de las
recomendaciones y su ajuste a las prioridades.
Seguidamente se ha reunido con el órgano directivo para compartir el análisis de la
situación interna y en definir la estrategia de actuación.
3.4.9 Trabajo conjunto con los responsables para concretar los contenidos del Plan de
acción
A partir de las conclusiones de las reuniones anteriores, Consultoría X colaborará en la
elaboración de un plan de acción que integre objetivos, acciones, responsables y plazos.
Para elaborarlo, los consultores realizarán una sesión de trabajo con la Dirección en el
que se definen las áreas que la empresa prioriza mejorar y las que consideran que tienen
solución. Una vez detalladas, la Alta Dirección en colaboración con RRHH elaborará el
Plan de Acción consecuente que seguidamente será puesto en marcha.
Diagnóstico del Clima Laboral
39
3.5 FASE 5: Comunicación de Resultados y del Plan de Acción
Llegados a esta fase y una vez elaborado el Plan de Acción, llega la comunicación a los
empleados. La E.E ha enviado un correo electrónico adjuntando un documento síntesis
de los resultados globales y de las principales líneas de acción, elaborado por la
Consultoría X, en el que agradece también toda la colaboración de los empleados e
informa brevemente de los principales puntos de mejora y los mejores valorados.
Comunicar a toda la plantilla de los resultados obtenidos es un acto de liderazgo de la
Dirección e implicación y movilización el conjunto de la organización en torno a los
ejes de mejora.
Es importante que el seguimiento del clima laboral no termine aquí, sino que es
necesario hacer un seguimiento periódico en el Comité de Dirección de la implantación
del Plan de Acción e ir informando de los progresos a toda la organización. En este
caso, el estudio de clima laboral finalizó aquí, por lo tanto se llevó a cabo un estudio
transversal (comparando E.E con el Benchmarking), pero sería recomendable que este
tipo de estudios fueran longitudinales, ya que debe ser un tema de especial interés por
parte de la Alta Dirección, no sólo para conocer la motivación de su plantilla, sino para
conocer el compromiso con la compañía.
Además, en el caso que la Alta Dirección le interese conocer la evolución de una acción
en concreto pasado el período previsto, se podrá elaborar un pequeño estudio (encuesta,
observación, Focus Group) para conocer la evolución y si el Plan de Acción va por buen
camino o es necesario aplicar otras acciones. Y pasados los dos años es recomendable
volver a realizar otro estudio de clima laboral.
4. PROPUESTA DEL PLAN DE ACCIÓN
Después de analizar el Estudio de Clima Laboral, he visto conveniente elaborar una
propuesta de Plan de Acción. Cabe destacar que el Plan de Acción es un aspecto muy
diverso, puesto que la Dirección de la compañía es quien debe plantearse que aspectos
quiere y le interesa mejorar para mantener y estimular el compromiso con total
desempeño por parte de los empleados. En este caso he ideado acciones concretas
dentro de cada reto.
-Formar a los directivos y mandos para mejorar las prácticas directivas de orientación a
las personas, para poder mejorar las habilidades en la evaluación del desempeño y las
habilidades de comunicación con el equipo. Por ejemplo, formación en cursos de
Coaching Directivo sería muy beneficioso para que los directivos lograsen impulsar una
cultura de superación, unión y compromiso y aprender a desarrollar el talento de su
equipo y las competencias.
-Definir un plan de comunicación interna. Los directivos deberían programar reuniones
semanales para que la comunicación con sus equipos fuera más efectiva y aprovechar
estas ocasiones para conversar sobre la marcha del trabajo y su mejora, realizando
discusiones grupales. En estas reuniones también se daría la oportunidad al equipo a una
mayor participación a la toma de decisiones y sugerencias. Una vez finalizadas las
reuniones el director del equipo debería informar al Comité de Dirección de los temas
relevantes tratados.
Diagnóstico del Clima Laboral
40
-Para los empleados y directivos también sería útil que E.E ofreciera un taller sobre
técnicas para afrontar el miedo a tomar decisiones o saber buscar el momento en el que
aportar sugerencias.
-Reforzar el perfil comunicativo del equipo directivo con reuniones semestrales para
informar a toda la plantilla sobre el proyecto de E.E, su estrategia, su posición dentro de
E.M, los cambios realizados o previstos, por tal de clarificar el escenario y que los
profesionales tengan buen conocimiento de la empresa en la cual trabajan y no sólo se
sientan que forman parte de E.E, sino también de E.M, se les debe mostrar que los
tienen en cuenta. Otras acciones que se podrían llevar a cabo son emails informativos en
el caso de cambios o novedades imprevistas, que no han coincido con la reunión
semestral o no son tan relevantes, pero son necesarios para mantener a los empleados
informados.
-Generar un discurso positivo desde la Dirección sobre el valor de trabajar en E.M, para
modular las tensiones existentes. Y consensuar con E.M que las prestaciones y
beneficios sociales sean equivalentes para ambos, puesto que los trabajadores no se
sienten motivados al ver que forman parte del grupo E.M porque no disponen de los
mismos beneficios.
-Ser claro sobre las oportunidades que las personas tienen para desarrollarse y ayudar a
los empleados interesados a buscar oportunidades en proyectos y en equipos donde
puedan obtener nuevos aprendizajes y obtener mayor visibilidad. Hay empleados que no
les interesa darse tanto a conocer y cambiar de tareas, pero otros buscan promocionarse
y conocer otros departamentos y deberían tener la oportunidad.
- Ofrecer horarios más flexibles para poder compaginar la vida laboral con la personal.
En el caso que los trabajadores quieran seguir formándose (máster, cursos…) debería
existir la opción de tener horarios flexibles, la compañía podría pedir justificantes para
que quedara demostrada la causa. Hay que pensar que a la empresa también le interesa
que su plantilla siga formándose para adquirir mejoras. En el caso de empleados con
hijos, podrían ofrecer horarios flexibles, como por ejemplo entrar más tarde para dejar a
los hijos en el colegio o salir antes para poderlos recoger y así velar por la atención de
sus hijos. En el caso de niños menores de 3 años se podría ofrecer servicios de guardería
o descuentos en guarderías privadas. Otro ejemplo sería ofrecer que algún día entre
semana se quedaran más horas por la tarde para poder salir otro día a media tarde y así
aprovechar para hacer recados, actividades u otros intereses personales. Aun así, esta
insatisfacción no sólo puede deberse a que los empleados pidan más vida personal, es
posible que detrás de esta “queja” encontremos que las reuniones se alarguen más de la
cuenta por algún motivo y esto provoque salir más tarde, o que deban quedarse
trabajando hasta más tarde por algún otro motivo concreto. Así pues, sería necesario
realizar otro estudio cualitativo para descubrir que sucede realmente.
-Realizar talleres o actividades lúdicas para que los trabajadores de distintas áreas se
conozcan en profundidad y no se relacionen únicamente con su equipo. Como ahora
cenas de empresa, actividades deportivas, talleres… Y fomentar el uso de nuevas
herramientas y plataformas de comunicación (foros), para fomentar los sistemas de
comunicación participativa/ascendente.
Una vez finalizado el Plan de Acción, se debe planificar y calendarizar las distintas
acciones y establecer los indicadores de seguimiento para cada acción, para que una vez
Diagnóstico del Clima Laboral
41
implantadas las distintas acciones y pasado el período de tiempo en el que se prevé la
mejora, realizar un seguimiento de los indicadores de éxito.
5. ¿QUÉ TENER EN CUENTA PARA AÑADIR VALOR AL ESTUDIO?
En este último apartado he creído conveniente aportar algunos aspectos que se deberían
tener en cuenta en un estudio de clima laboral o en otros tipos de estudio, por tal de
añadir más valor al estudio. Algunas de las propuestas han sido comentadas en cada una
de las fases del estudio, pero aprovecharé para desarrollarlas.
5.1 En el Estudio Cualitativo…
Un estudio cualitativo es esencial para obtener el conjunto de ideas que orienten a la
acción, en este caso a desarrollar una buena encuesta. Por lo tanto, durante esta etapa es
preciso asegurar el rigor de la investigación, teniendo en cuenta los criterios de
suficiencia y adecuación de los datos, es decir, es muy importante no sólo obtener toda
la información posible en el Focus Group y entrevistas, sino también procurar por un
buen análisis del contenido. Así pues es recomendable que toda la información quede
registrada de modo que permita una revisión y un análisis posterior al investigador, por
ejemplo, mediante grabaciones de voz o vídeo -aunque se recomiendan las grabaciones
de video puesto que así se observan los gestos, expresiones faciales, emociones y
silencios- siempre con consentimiento de los participantes. La grabación supone una
ayuda para el investigador cuando la naturaleza de lo que se busca se conoce pero no se
visualiza por las limitaciones del ojo humano además permite la conservación y el
estudio de datos a partir de sucesos no recurrentes. La toma de apuntes en la sesión por
parte del investigador es aconsejable pero no suficiente, ya que hay que tener en cuenta
el sesgo del observador, resultante de las acciones del observador y de la interpretación
subjetiva.
Queda demostrado pues, que el estudio cualitativo es altamente recomendable antes de
realizar un estudio cuantitativo, para conocer los aspectos que preocupan a la plantilla o
aquellos que más valoran. El Focus Group y las entrevistas permiten definir unas
dimensiones e ítems concretos, aunque muchas veces encontramos en la encuesta otras
dimensiones que no han preocupado a la plantilla, pero quizás le interesa resaltar a la
Alta Dirección o simplemente para a posteriori poder comparar con el Benchmarking.
Un ejemplo en el estudio real sería la remuneración, el cual se debería plantear si es
necesario preguntar a los empleados sobre un tema que no ha provocado comentarios en
el Focus Group. Y por ejemplo, tendría más importancia preguntar por el estrés, un
hecho muy destacado en empresas del sector financiero, y el cual la Alta Dirección
puede planear alguna acción para mejorar el bienestar de sus trabajadores.
Cabe destacar que el estudio cualitativo (Focus Group, entrevistas…) no solamente se
recomienda para conocer la situación de la compañía antes de elaborar una encuesta,
sino también, puede realizarse al finalizar el análisis de resultado y observar respuestas
negativas o sin opinión, para conocer el problema que hay detrás de esta ítem y como lo
han interpretado los trabajadores. Un caso sería el ítem que pregunta por la
compaginación entre la vida personal y la laboral, al observar respuestas negativas sería
recomendable volver a preguntar a los empleados sus principales preocupaciones.
Diagnóstico del Clima Laboral
42
5.2 En el Estudio Cuantitativo…
Como ya comentaba anteriormente es muy importante que un estudio de clima laboral
se realice en un periodo de estabilidad para la compañía y que se planifique una buena
agenda o cronograma. Pero esto no es todo, cada proceso que se desarrolla debe estar
bien planificado y estructurado y se deben tener en cuenta todos los sesgos que pueden
aparecer. El período de respuesta de la encuesta es un aspecto a tener en cuenta, puesto
que pueden surgir diferencias entre personas que contestan a principios del período (27
de Setiembre) respecto a los que contestan a final del periodo (8 de Octubre), aspectos
que pueden influir son: si la encuesta se realiza al empezar la semana (menos
motivación) o un viernes (más motivación), si contestan el 27 que acaban de recibir el
sueldo, o el 8 que ya ha pasado una semana desde que cobraron, si los que contestan al
inicio del periodo tienen más esperanza de que el estudio sirva para mejorar en cambio
y los del final están más desmotivados. Estos son algunos casos en los que se podría ver
influida la respuesta. Por lo tanto para observar si existen estas diferencias se debería
hacer un análisis de dispersión para comprobar si los resultados de los participantes
finales se asemejan a los iniciales. Si los valores finales se alejan de la media, significa
que sí que hay variables que afectan a la manera de contestar. Hay estudios de clima que
demuestran que con muestras muy amplias, si solamente analizas una muestra pequeña
de participantes obtendrías el mismo resultado global que con la muestra total. Aun así
es preciso comprobarlo para saber si hay que tener en cuenta un % de “error de medida”
o cambiar la manera de planificar el tiempo de respuesta.
Otro aspecto a destacar en periodos de respuesta tan largos es que pueden surgir
influencias por parte del equipo, puesto que si pueden dejar la entrevista a medias y
guardarla o contestar cuando hayan contestado otros participantes, eso puede causar
comentarios entre los trabajadores y cambios en la manera de interpretar o contestar una
pregunta, diferente a cómo la hubieran contestado sin comentarla anteriormente. Este
tipo de sesgo se le nombra como “sesgo de influencia”, responder según se considera
aceptable o según como conteste tu equipo de trabajo en este caso.
Es importante que la encuesta sea dinámica, al elaborar una encuesta se mira la
correlación entre preguntas para evitar sea muy larga y pesada de responder y a la vez
para no repetir preguntas que te dan la misma respuesta. Esto te permite preguntar sobre
una variedad de temas más amplios y que el participante este más atento a todas las
preguntas, de lo contrario, acaba apareciendo el “sesgo de aprendizaje” que induce a los
participantes a contestar de forma similar a las respuestas anteriores, por eso se
recomienda en medida de lo posible no repetir el formato ni el tema de pregunta.
También se recomienda evitar el “error de tendencia central” ya que es un sesgo
habitual, en el que los participantes eligen entre una escala de respuestas, la central, por
esa razón se recomienda elegir un número de opciones par de respuesta.
Hay preguntas que pueden llevar a diferentes interpretaciones, por ello es necesario
especificar o poner ejemplos para que no se llegue a respuestas negativas o en blanco y
no conocer el motivo. Por ejemplo, el it.36 “Creo que mi retribución está en línea con la
que se ofrece para empleos similares en otras empresas”, esta pregunta puede llevar a
muchas interpretaciones, por lo tanto sería aconsejable especificar el rango de
comparación o poner ejemplos de empresas similares.
El “sesgo de postura extrema” también hay que considerarlo, ya que puede haber
participantes que expresan posturas totalmente extremas, normalmente valorando
Diagnóstico del Clima Laboral
43
negativamente muchos aspectos. En otros casos en los que se puede observar este sesgo
es en preguntas donde los participantes prefieren valorarlas negativamente, con el
objetivo de obtener más mejoras, no necesarias. Por ejemplo, al preguntar por la
remuneración, pocas veces los empleados se mostraran muy satisfechos, ya que pueden
pensar que contestando negativa esta pregunta tienen más opciones a recibir aumentos
de sueldo, lo mismo puede ocurrir con horarios flexibles. Por lo tanto hay que prestar
atención a cómo elaborar este tipo de pregunta.
En el estudio real de clima laboral se ha podido observar como evitaban el “sesgo de la
no-respuesta”, al realizar la encuesta online y que esta no te permita enviarla
definitivamente hasta que todos los ítems fueran respondidos. Pero podemos encontrar
el sesgo de no-respuesta en los ítems con respuestas “No me afecta o no tengo
información para responder”. En estos casos habría que observar que causa les lleva a
responder así a los participantes y si se trata de un grupo en concreto o por algún motivo
en concreto, como he comentado antes, se podría estudiar llevando a cabo un estudio
cualitativo posterior a la encuesta.
En el estudio cuantitativo, encuesta, también se encuentran preguntas abiertas, estudiar
estas respuestas si la muestra es pequeña no es complicado, pero en el caso de muestras
más amplias es muy difícil estudiar todas las respuestas, en este caso se suelen hacer
análisis Cluster, para desarrollar subgrupos significativos de participantes, intentando
coger varias respuestas de cada segmento. El objetivo es estudiar sus respuestas y darlas
a conocer como las respuestas globales de las preguntas abiertas. En este caso, es
necesario detectar un % de “error de medida”, puesto que no se estudian las respuestas
de toda la muestra. De todos modos, los temas que aparecer como resultados a
preguntas abiertas tienen que aparecer como mínimo el 10% de veces nombrados.
Por último, el Benchmarking te ayuda a poder hacer un análisis transversal, pero hay
que tener muy en cuenta las empresas con las que estas comparando, puesto que te
puede ayudar a tener una idea de cómo está la compañía ante el Benchmarking, pero
siempre y cuando sean compañías homogéneas (mismo sector y tamaño parecido). No
obstante, se recomienda realizar estudios longitudinales para ver la evolución de la
compañía y si se cumplen los planes de acción, para de este modo llegar al clima
objetivo deseado por la Alta Dirección.
Diagnóstico del Clima Laboral
44
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Valdés Herrera. C. 2010 “Análisis del clima organizacional”.
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional.htm. Acceso: Gener
2014.
Diagnóstico del Clima Laboral
46
7.ANEXO
7.1.Escala WES
Diagnóstico del Clima Laboral
47
Diagnóstico del Clima Laboral
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lio7.2 Cronograma Estudio Clima Laboral
Diagnóstico del Clima Laboral
49
7.3 Cuestionario
Nota: Los ítems sombreados en gris se aplican en dos dimensiones.
MI TRABAJO
1 El trabajo que realizo en E.E me resulta interesante y motivador
2 Tengo claros cuáles son los objetivos y prioridades de mi trabajo
3 Tengo suficiente autonomía y capacidad de decisión para realizar mi trabajo
4 Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi
trabajo
5 Mi trabajo me da la oportunidad de desarrollar mis conocimientos y habilidades.
Aprendo cada día.
ORGANIZACIÓN Y RECURSOS
6 Tengo todas las informaciones que necesito para trabajar
7 Tengo los medios y recursos -equipos, materiales- necesarios para hacer bien mi trabajo
8 Creo que las normas y procedimientos de trabajo me ayudan a trabajar mejor
9 Creo que en mi área el trabajo está bien planificado
10 Considero que en mi área tenemos una buena organización del trabajo
MI JEFE (La persona que fija tu trabajo y supervisa que se realiza correctamente)
11 Las informaciones que me da mi jefe me permiten comprender el porqué de lo que se
me pide
12 Dialogo habitualmente con mi jefe sobre qué hago bien en mi trabajo y qué tengo que
mejorar
13 Mi jefe me apoya en mi desarrollo profesional (me anima a realizar formación, me
encarga trabajos nuevos, fomenta mi visibilidad, …)
14 Mi jefe realiza reuniones periódicas para informar y escuchar a su equipo de
colaboradores sobre la marcha del trabajo y cómo mejorarlo
15 Mi jefe me ayuda a comprender la situación y evolución de la empresa y cómo se
relaciona con mi trabajo
16 En mi área de trabajo se reconoce el trabajo bien hecho, no da lo mismo hacerlo bien
que hacerlo mal
17 Mi jefe nos anima a buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas, sin miedo a
los cambios
18 Globalmente, estoy satisfecho con mi jefe
19 Siempre que lo necesito, mi jefe está disponible para ayudarme a resolver las
dificultades que encuentro en mi trabajo
20 Los jefes trasladan a la Dirección nuestras dificultades y propuestas sobre el trabajo
21 La satisfacción y el desarrollo profesional de los miembros de su equipo es una
prioridad para mi jefe
Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi
Diagnóstico del Clima Laboral
50
trabajo
COOPERACIÓN Y TRABAJO EN EQUIPO
22 Las personas de mi área con las que trabajo están dispuestas a colaborar entre sí, aunque
esto signifique hacer algo fuera de sus actividades habituales
23 Tengo presentes las repercusiones de mi trabajo sobre otras personas o áreas de la
organización y les consulto para asegurarnos de que nos coordinamos adecuadamente
24 Los compañeros de otras áreas tienen en cuenta las repercusiones que su trabajo tiene
sobre el mío y procuran informarme o consultarme
25 Me es fácil conseguir la colaboración de las personas de otras áreas cuando lo necesito
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
26 Me considero suficientemente informado/a sobre la situación y resultados de la empresa
27 Estoy informado/a de la situación, los objetivos y los resultados de mi área de trabajo
28 Creo que la comunicación en la empresa está mejorando en los últimos tiempos
29 La Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la
empresa
30 En E.E se informa abierta y claramente de las cuestiones importantes que nos
conciernen
Mi jefe realiza reuniones periódicas para informar y escuchar a las personas sobre la
marcha del trabajo y cómo mejorarlo
Mi jefe me ayuda a comprender la estrategia y evolución de la empresa y cómo se
relaciona con mi trabajo
Estoy satisfecho con mi grado de participación en las decisiones que afectan a mi
trabajo
LIDERAZGO Y PROGRESO DE LA ORGANIZACIÓN
31 Creo que E.E es una empresa sólida que avanza con éxito
32 Tengo confianza en las decisiones que toma la Dirección de la empresa
33 Creo que la Dirección de E.E está comprometida con el progreso de la empresa
34 Creo que los resultados de este estudio serán tenidos en cuenta para mejorar
35 Cuando hay cambios que afectan a todos, la Dirección y los jefes son los primeros en
aplicarlos y procuran dar ejemplo de los mismos
36 Creo que esta empresa sabe adaptarse con agilidad a las necesidades y cambios de los
mercados
La Dirección de E.E nos transmite una imagen clara de la estrategia y proyectos de la
empresa
CONDICIONES DE TRABAJO
37 La formación que recibo me ayuda a mantener actualizados mis conocimientos y a
realizar mi trabajo cada día mejor
38 E.E apuesta por capacitar y formar a las personas para favorecer su desarrollo
profesional
39 Esta empresa ofrece oportunidades para satisfacer las expectativas de promoción de
aquellas personas que muestran interés
Diagnóstico del Clima Laboral
51
40 En esta empresa se favorece la movilidad interna -trabajar en otras áreas de la empresa,
en las participadas,... - para facilitar nuestro desarrollo profesional
41 La entrevista de evaluación (de objetivos y competencias) me da una información clara
y útil de cómo puedo mejorar en mi trabajo
42 Creo que mi retribución está en línea con la que se ofrece para empleos similares en
otras empresas
43 La retribución asociada al logro de los objetivos supone un estímulo que me anima a
realizar un esfuerzo significativo para lograrlos
44 Globalmente, estoy satisfecho con los beneficios sociales que me ofrece la empresa
45 Teniendo en cuenta las características de mi trabajo, creo que en E.E puedo compaginar
adecuadamente el tiempo dedicado al trabajo y mi vida personal
46 Ante una necesidad personal o familiar extraordinaria, mi jefe es flexible para buscar la
mejor solución.
UNA EMPRESA PARA TRABAJAR
47 Creo que E.M y E.E trabajan de forma coordinada
48 Trabajar en E.E es una de las mejores opciones de empleo para un profesional de mi
especialidad
49 Valora entre 1 –mal-, 2 –regular-, 3 –normal-, 4 –bueno- y 5 –excelente- el nivel de
motivación y compromiso que crees que hay en la empresa
50 Si tuviera la ocasión de cambiarme de empresa por un trabajo similar (de tarea,
responsabilidad y remuneración), me quedaría en E.E
51 Siempre que tengo ocasión, hablo bien de esta empresa y sus servicios a otras personas
52 Me resulta atractivo el proyecto de futuro de esta empresa y me siento motivado y
comprometido para colaborar en conseguirlo
PREGUNTAS ABIERTAS
¿Qué motivos te hacen estar satisfecho y comprometido con tu trabajo en E.E?
¿Qué debiera cambiar para que aumentaran tu satisfacción y tu compromiso con el
trabajo y con la empresa?
Diagnóstico del Clima Laboral
52
7.4 Ítems mejor valorados
7.5 Ítems peor valorados