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CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN METODOLOGÍA DEL PLANEAMIENTO
EN COMUNICACIÓN Cátedra: Zucchelli
Diagnóstico para planificar "Diagnóstico y Planificación de la comunicación en el Ministerio Publico Fiscal",
Autora: Lic. María Alejandra Marinelli
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"Diagnóstico y Planificación de la comunicación en el Ministerio Publico Fiscal" Autora: Lic. María Alejandra Marinelli
Introducción
La elección del tema se debe a dos factores, el primero porque cursé la orientación en
Políticas y Planificación -la cual brinda una serie de herramientas para realizar análisis en
áreas comunicacionales de organizaciones públicas y privadas- y el segundo, porque el
objeto de estudio del presenta trabajo comprende el ámbito laboral en el cual me
desempeño desde marzo de 2010.
En este sentido, la elección del objeto de estudio es consecuencia de una necesidad de
proponer herramientas que puedan modificar, ajustar o resolver las falencias en la
comunicación que detecto en el Ministerio Publico Fiscal1 de la Ciudad Autónoma de
Buenos Aires.
Por otra parte, en el 2007 se implementó dentro del MPF un plan de reforma
estructural denominado “Proceso de Reorganización del MPF”, el cual contempla varias
instancias que analizaremos y que creo necesario ajustar. Si bien mi análisis es desde un
plano comunicacional, ni el diagnóstico ni la planificación son ajenos a la dinámica de la
institución o al grupo humano. Y toda evaluación es origen de un nuevo diagnóstico y así
sucesivamente.
Por último, este trabajo es el resultado de un proceso de diagnóstico realizado durante
el período comprendido de octubre 2010 a mayo 2011.
Marco Teórico
El rol del MPF como parte integrante del Estado
Comenzaremos nuestro análisis respecto del Ministerio Público Fiscal describiéndolo
como una organización del Estado, que se ubica por encima de la sociedad, que esta asume
como justa y natural y que por lo tanto no cuestiona. Reproduce su dominio a través de la
1 En adelante MPF
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represión y de la ideología. Mientras que la primera implica una fuerza de control explícita,
la segunda es un modo de control más sutil y que se da en circunstancias que no son
excepcionales sino en la normalidad de nuestra vida diaria. Implica la transmisión de ideas
que tienen como objetivo el que la estructura de la sociedad se produzca y reproduzca
como tal. El propósito de los aparatos ideológicos es asegurar el orden y el mantenimiento
del statu quo a través de normas y valores que aseguren que la sociedad siga funcionando
en los términos en los que funciona.
En primer lugar, decimos que el MPF no aparece como un poder impuesto desde
afuera de la sociedad, por el contrario, tal como lo señala F. Engels, es un producto de la
sociedad misma cuando ha alcanzado un desarrollo determinado y necesita de un poder que mantenga el
orden2.
Desde el pensamiento de Engels se define como un producto de la sociedad, que forma
parte del Poder Judicial –uno de los poderes del Estado- cuya función principal es
mantener el orden, a través de la investigación de los hechos que revisten los caracteres de
delito y contravenciones; y de proteger a las víctimas y testigos.
Fue a través de la Constitución que la sociedad estableció la organización del Estado
Nacional Argentino, comprendido por tres poderes: ejecutivo, legislativo y judicial.
Ninguno de los cuales podría funcionar correctamente sin el otro, ya que están
estrechamente relacionados entre sí.
Desde el punto de vista institucional, el Poder Judicial cumple la función de controlar a
los restantes poderes públicos; pero también a los particulares, en la medida en que éstos
ejercen, de acuerdo a las leyes, el poder público.
Para referirnos a su funcionamiento, retomaremos el análisis de Althusser3 quien
distingue el aparato (represivo) de Estado de los aparatos ideológicos de Estado (AIE). En
este caso el MPF forma parte del aparato de Estado (AE) y constituye lo que Althusser
denomina el aparato represivo de Estado.
2 Engels, F. El origen de la familia, la propiedad privada y el Estado, Editorial Fundamentos, Madrid, 1880. 3 Althusser, L. Ideología y aparatos ideológicos de Estado, Nueva Visión, Buenos Aires, 1970.
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Utilizaremos estos conceptos desarrollados por Althusser para afirmar que el
Ministerio Público funciona no solo mediante la represión y violencia, sino también por
medio de la ideología, tanto para asegurar su propia cohesión y reproducción, como por los
"valores" que representa hacia afuera.
Al respecto, Guillermo O´Donnel entiende al Estado como el componente específicamente
político de la dominación en una sociedad territorialmente delimitada4. Para nuestro objeto de estudio
la Ciudad de Buenos Aires es el área delimitada de acción y donde ejerce la coerción y
somete al dominado a severas sanciones con su consentimiento por medio del control
ideológico.
Y finalmente, para comprender la escena local que enmarca al MPF nos referiremos a
la descentralización entendida como el resultado del proceso de reforma estructural del
Estado, cuyos comienzos Daniel García Delgado5 ubicó en los ´90. En este sentido, la
Ciudad de Buenos Aires, su gobierno, legislatura y poder judicial surgen como
consecuencia de las políticas de descentralización que significaron la cesión de
competencias del ámbito Nacional al de la Ciudad.
Institución, Organización y Comunicación
En la etapa diagnóstica trabajaremos los conceptos de: a) institución, b) organización,
c) gestión y d) comunicación; daremos cuenta de las acciones llevadas a cabo por la nueva
gestión y las decisiones que toma respecto de lo que se hace. Pero también partiendo de la
idea que gestión y comunicación son dos realidades inseparables6, como sostiene Uranga,
analizaremos la comunicación interna y externa, que aunque no están disociadas es
necesario clasificarlas para comprender la tensión que se produce entre el adentro y el
afuera o entre los objetivos internos y las necesidades externas.
A partir de lo cual, describiremos la comunicación interna del MPF que se relaciona
con su identidad, su funcionamiento organizacional para alcanzarla y con el cumplimiento
4 O´Donnel, G Apuntes para una Teoría del Estado, Centro de Estudios de Estado y Sociedad, Universidad de Texas, 1977. 5 García Delgado, D, Hacía un nuevo modelo de gestión local Oficina de Publicaciones del CBC, Universidad de Buenos Aires, 1997. 6 Uranga, W La Comunicación como herramienta de gestión y desarrollo comunicacional, semana de Comunicación en las
Organizaciones, Rosario (Argentina), 24 al 27 de agosto de 2004.
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de objetivos personales de los actores; y la comunicación externa, la cual se relaciona con el
mensaje que emite a los actores externos.
Además, utilizaremos el marco teórico desarrollado por Douglass C. North7 sobre
instituciones y el descripto por Fernando Flores y retomado por Washington Uranga
quienes entienden la organización como el lugar donde se producen las conversaciones y estas se
entienden como fenómenos sociales en los cuales se realiza el trabajo, esto es, se toman acciones, se hacen
juicios y se abren y cierran posibilidades8.
Las organizaciones, como las instituciones, establecen formas sociales por los cuales la
sociedad se organiza. A través de las significaciones -sociales- que genera la institución es
que los actores perciben el mundo que los rodea. Es decir que las significaciones sociales
son el resultado de las prácticas entre los individuos que conforman la institución y
determinan la forma en que los actores perciben el mundo, las cosas y los individuos.
Para North las instituciones constituyen todas las restricciones creadas por el hombre
para dar forma a sus interacciones. Es decir, las entiende como limitaciones –normas- que
pueden ser de tipo prohibitorias o permisivas.
Así, en el intento de determinar la naturaleza de instituciones específicas como el Poder
Judicial y el MPF en particular, identificaremos las significaciones centrales que produce,
sus reglas o restricciones que enmarcan el proceso jurídico y la organización judicial.
Para lo cual, analizaremos los procesos sociales a los que Uranga se refiere como
prácticas sociales atravesadas por experiencias de comunicación. Prácticas sociales factibles de ser reconocidas
como espacios de interacción entre sujetos en los que se verifican procesos de producción de sentido, de creación
y recreación de significados, generando relaciones en las que esos mismos sujetos se constituyen individual y
colectivamente9. Y sobretodo la gestión, la cual para Uranga puede ser definida como la acción o las
acciones destinadas a organizar y coordinar decisiones en función de un objetivo y con una dirección
determinada. Por lo tanto, la gestión se define por la acción. Es una tarea que tiene relación con el cambio e
7 North, Douglass C, Instituciones, cambio institucional y desempeño económico, Fondo de cultura Económica 2006
8 Flores, F. Creando Organizaciones para el futuro, Dolmen Ediciones, Santiago, 1994. 9 Uranga, W La Comunicación como herramienta de gestión y desarrollo comunicacional, semana de Comunicación en las Organizaciones, Rosario (Argentina), 24 al 27 de agosto de 2004.
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involucra y compete a los actores, sujetos individuales y colectivos, al ámbito concreto en el que estos se
desempeñan y al contexto en el que el propio ámbito y los actores se encuentran insertos10.
Por último, retomaremos el análisis efectuado por Anni Bertoli sobre la organización
de una empresa que, según la autora consiste en la búsqueda de cohesión mediante la aportación de
un cierto grado de orden,compuestos por organigramas, organización del trabajo, mecanismos
decomunicación y coordinación, niveles jerárquicos, reglas, procedimientos, distribución de tares y
responsabilidades, cultura, entre otros11, ya que todos estos factores son centrales para la
organización y nos permitirán dar cuenta de las distintas relaciones entre sujetos que
conforman un grupo.
El Poder y la Reforma Judicial
A lo largo del análisis trabajaremos el concepto de reforma judicial entendida como un
plan que debe contemplar: 1) que los problemas de la Justicia básicamente no son de
recursos financieros ni de dotación de personal, 2) que la situación de la Justicia puede
mejorar con planificación, 3) que el cambio puede producirse: a) mejorando la calidad y el
gerenciamiento de los recursos humanos, b) flexibilizando la estructura y el marco legal
(procesal y orgánico) y c) generando fuerte reconversión en los sistemas con las nuevas
tecnologías de la información.12
Estos componentes que hacen a la reforma judicial no constituyen el único modelo,
por el contrario existen otros, tantos como ideas de solución o reforma posibles. Entonces,
elegimos el presente modelo porque es el que ha sido aplicado por los actores de la actual
gestión del MPF. Porque, como dice Uranga, la gestión está atravesada por el poder que
implica el entramado de las relaciones sociales y las condiciones materiales en las que se
concreta la gestión.
Por otra parte, la naturaleza de las reformas judiciales en América Latina, según Felipe
Sáez, se debe a que el poder judicial enfrenta un creciente desafío en toda América Latina. Su
10 Uranga, W La Comunicación como herramienta de gestión y desarrollo comunicacional, semana de Comunicación en las Organizaciones, Rosario (Argentina), 24 al 27 de agosto de 2004. 11 Bartoli, A Comunicación y organización: la organización comunicante y la comunicación organizada, Editorial Paidós, Volumen Nº 8, 1992 12 Plan Nacional de Reforma Judicial Ministerio de Justicia de la Nación – Reflexiones iniciales http://www.foresjusticia.org.ar/
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credibilidad, efectividad, posicionamiento frente a los otros poderes del Estado, su contribución a la
protección de los derechos humanos y sociales en sociedades con instituciones democráticas vulnerables, su rol
en la promoción de un ambiente institucional predecible en cuanto a la esfera económica, y para la resolución
justa y efectiva de las controversias, son los nombres de ese desafío.13
Felipe Sáez dirá que este reto se hace cada vez más apremiante como resultado de las reivindicaciones
expresadas por varios sectores que han sentido que sus demandas de justicia no han sido adecuadamente
manejadas. Sin embargo, la falta de receptividad del poder judicial parece ser el común denominador que
han encontrado diferentes actores que buscan la reforma judicial14
Entonces, nuestro análisis se basará en la relación que mantiene la reforma judicial
aplicada en el MPF con las acciones llevadas a cabo por la gestión -atravesadas por el
poder-, que implican cambios e involucra a actores que ven que la Justicia se encuentra en una
indiscutida crisis, cuya manifestación más patente es su obsolescencia, pero que cala más hondo y se traduce
en el desprestigio frente a la ciudadanía, todo ello con matices diferentes en las provincias y en el orden
nacional.15
La calidad en la gestión
Para referirnos a la calidad en la gestión o gestión de calidad, trabajaremos los
conceptos de a) eficiencia -con la utilización de recursos-, b) inmediatez y c) respuestas de
calidad.
La implementación de las reformas en el sistema judicial trae aparejado el concepto de
eficiencia como legitimo de la actuación de los poderes. Hoy la ciudadanía no justifica una
mala utilización de recursos por parte del Estado. Y el concepto de eficiencia se relaciona
con el “no derroche” ni “malgasto”.16
13 Saenz, Felipe (Representante Residente Banco Mundial en Colombia) La naturaleza de las reformas judiciales en América Latina: Algunas consideraciones estratégicas, conferencia disponible en formato digital en el sitio http://www.oas.org/juridico/spanish/adjusti9.htm 14 Saenz, Felipe La naturaleza de las reformas judiciales en América Latina: Algunas consideraciones estratégicas, conferencia disponible en formato digital en el sitio http://www.oas.org/juridico/spanish/adjusti9.htm 15 http://www.foresjusticia.org.ar/investigaciones/JusticiaCEA/S5CAP4.PDF 16 Plan Nacional de Reforma Judicial del Ministerio de Justicia de la Nación – Introducción http://www.foresjusticia.org.ar/
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Pero no basta con una justicia rodeada de inmediatez y eficiencia, lo trascendental de la
actuación de la justicia reside en dar una respuesta adecuada y justa y para ello, la calidad es
un principio básico. Tanto la del producto final como la de su proceso de producción, es
decir “hacer justicia”. La sociedad valora -cada vez más- la posibilidad de ser escuchada y
de poder dar opinión sobre un servicio que recibe, por lo que sin entrar en la discusión
sobre el carácter o no de servicio de la justicia, lo cierto es que el ciudadano es quien
recurre a ella y espera una respuesta satisfactoria.
Todos estos conceptos fueron recogidos de la Carta Iberoamericana de Calidad en la
Gestión Pública que dice que “La calidad en la gestión pública constituye una cultura transformadora
que impulsa a la Administración Pública a su mejora permanente para satisfacer cabalmente las
necesidades y expectativas de la ciudadanía con justicia, equidad, objetividad y eficiencia en el uso de los
recursos públicos. Debe medirse en función de la capacidad para satisfacer oportuna y adecuadamente las
necesidades y expectativas de los ciudadanos, de acuerdo a metas preestablecidas alineadas con los fines y
propósitos superiores de la Administración Pública y de acuerdo a resultados cuantificables que tengan en
cuenta el interés y las necesidades de la sociedad.” 17
Utilizaremos estos conceptos en el análisis de la estructura del nuevo modelo y su
diferenciación de la administración pública tradicional, que se autoreferencializa y se opone
a la “gestión de calidad” porque refiere a una institución que se justifica a si misma con
independencia de los resultados que produce y externaliza hacia la comunidad.
Diagnóstico y Planificación
En el presente trabajo se realizó un diagnóstico y una posterior planificación entendidas
como Ander-Egg18 las describe, es decir como momentos dentro de la estructura básica de
procedimiento ya que el primero momento corresponde al estudio o investigación que
finaliza en un diagnóstico, el segundo es el que compete a la programación, el tercero a la
ejecución o realización del plan, programa, proyecto y finalmente, el cuarto corresponde a
la evaluación.
17 Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008. Adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno San Salvador, El Salvador, del 29 al 31 de octubre de 2008 (Resolución No. 25 del "Plan de Acción de San Salvador"). 18 Ander-Egg en Introducción a la planificación, Cap. III , Hvmanitas, Buenos Aires, Argentina, 1983.
9
También, Arlette Pichardo Muñiz da cuenta de estos cuatro momentos. En lo que
respecta a evaluación lo definirá como un momento donde se determinan las posibilidades de
cumplimiento de los propósitos perseguidos así como en el nivel de cumplimiento logrado en el caso de
medidas en ejecución ya ejecutadas. Debe concebirse como un proceso integral y continuo que apunte no solo
a detectar irregularidades sino también a proporcionar la información necesaria para elaborar las medidas
preventivas y correctivas necesarias. 19
Pero también describe un quinto momento al que llama “Ajuste” al que describe como
un proceso para incorporar las medidas correctivas necesarias que permitan lograr los
propósitos buscados. Su importancia radica en el hecho de considerar dos elementos: a)
Evolución de algunos aspectos de la realidad en forma diferente a la esperada b) Necesidad
de incluir efectos o resultados no previstos en la formación inicial.
El presente análisis diagnóstico del MPF se realizó tomando un período de tiempo
determinado, y cumple con el objeto que para Robirosa debe tener: evaluar la importancia
absoluta y relativa de un problema, las condiciones y determinaciones internas y externas de su existencia,
sus interconexiones con otros aspectos o problemas que afectan a la misma población o a su contexto, las
potencialidades y restricciones que presenta la situación confrontada para implementar alguna solución al
problema (recursos materiales, humanos, financieros, capacidades, intereses convergentes y conflictivos,
instrumentos políticos-institucionales, etc.) y los actores sociales concretos que podrían/deberían hacer aportes
específicos para encaminarse a la solución del problema. Se trata pues de una reconstrucción valorativa de
un sector de realidad particular.20
Luego de lo cual se delineó una Planificación que busca resolver el problema focal
detectado en la etapa previa y que se corresponde con esta etapa de ajustes y medidas
correctivas de ese primer plan de reformas.
Los actores sociales y su participación en la Planificación
Al momento de la Planificación se tuvieron en cuenta las recomendaciones y
metodología propuesta por Robirosa21 para planificar dentro y desde el Estado. Porque si
19 Pichardo Muñiz, A Planificación y programación social, Introducción, Lumen/Hvmanitas, 1997. 20Robirosa, Mario Turbulencia y Planificación Social: lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el estado Unicef, 1990 21 Robirosa, Mario Turbulencia y Planificación Social: lineamientos metodológicos de gestión de proyectos sociales desde el estado Unicef, 1990
10
bien nuestra planificación es en comunicación, la principal función del MPF es la de
brindar un servicio de justicia al ciudadano.
Uno de estos aspectos tenidos en cuenta fue la descripción de los actores, ya que según
Mario Robirosa el proceso de gestión de un proyecto social en el contexto del sector
público implica la participación de actores sociales en distintas racionalidades. Por ello, se
analizaron los diferentes actores involucrados, se describieron sus roles, funciones, se dio
cuenta de la relación que cada uno mantiene con el otro y fundamentalmente de la base de
poder que cada uno tiene en el escenario de interacción.
Se intentó resaltar la importancia de que haya acuerdos mínimos intraorganizacionales,
materializados en un conjunto de mecanismos institucionales que hagan más transparente y eficiente la
gestión, el llamado a la participación en torno a proyectos sociales puede encontrar escasa credibilidad, aún
cuando exista un buen diseño técnico y viabilidad política suficiente.22
Este razonamiento equivale a lo descrito por Washington Uranga23 cuando habla de
asumir una perspectiva prospectiva de la planificación, la cual requiere colocarse por
encima de los individuos para encontrar la acción común de los actores sociales, con sus
intereses materiales, sus concepciones y percepciones colectivas.
Además, analizamos la participación entendida por Robirosa como participar significa
tomar parte de algo con otros, significa repartir o entrar activamente en la distribución. Por la complejidad
de la participación, ella debe ser analizada con relación a la cantidad de actores que participan, niveles,
campos posibles y grados de la misma. ¿Cuál es la participación adecuada, la ideal, la viable? (…) Una
definición de participación integra tres aspectos a) formar parte b) tener parte c) tomar parte.24
Teniendo en cuenta lo dicho, analizamos la participación social en la elaboración de
planes, programas y proyectos. Ya que, según Robirosa no es lo mismo participar de la
explicación de los objetivos, de la cuantificación de un problema, de la ejecución de actividades que otros
decidieron o de la etapa final de la evaluación cuando todo esta hecho.25
22 Pichardo Muñiz, A Planificación y programación social, Introducción, Lumen/Hvmanitas, 1997. 23 Uranga, W Prospectiva estratégica desde la Comunicación Publicación digital se accede desde www.washingtonuranga.com.ar 24 Pichardo Muñiz, A Planificación y programación social, Introducción, Lumen/Hvmanitas, 1997. 25 Pichardo Muñiz, A Planificación y programación social, Introducción, Lumen/Hvmanitas, 1997.
11
Para Robirosa26 la participación social es indispensable en la planificación de la gestión
ya que la no inclusión hizo que fracasaran las metodologías tradicionales de planificación
con su metodología básicamente burocrática. Hoy el Estado y en este caso el MPF, debe
compartir la tarea con otros actores sociales, aquellos que aparecen en cada escenario de
gestión planteado y de ello depende el éxito de la planificación. Ya que, en esta relación
cada actor aportará sus recursos y capacidades de acción en función de metas compartidas.
Por esta razón, la planificación resalta tanto la importancia de los “acuerdos mínimos
intraorganizaciones” como la participación efectiva de los actores sociales de la ciudadanía
en general, a quienes esta destinado el servicio de justicia.
De la misma forma, Gumucio-Dragón reflexiona y dice que los proyectos fallan si las
comunidades no participan de ellos (…). Proyectos verticales no son sensibles hacia los aspectos sociales y
culturales de la realidad. Si no se fomenta la participación, las comunidades serán pasivas frente a los
proyectos de desarrollo, que supuestamente mejorarán sus condiciones de vida27
Por último, analizamos el proyecto de Justicia Inmediata28 como un caso ideal que
permite la participación de los actores sociales. Es decir, este proyecto nos permite pensar
en el acceso de la ciudadanía al sistema judicial no solo para denunciar, sino para integrarlo.
Y aunque no constituye la planificación del presente trabajo, es fundamental si tenemos en
cuenta que toda evaluación es origen de un nuevo diagnóstico y así sucesivamente.
Dicho proyecto parte de la premisa -que compartimos- de que la justicia argentina
presenta una severa crisis:29
Y esta situación repercute en la sociedad que ve dificultado su acceso al sistema judicial,
más aún desconfía de él pues el sistema de justicia Nacional “expulsa” o “repele” a sus
potenciales usuarios.
26 Robirosa, Mario “La participación en la gestión justificación, malo entendidos, dificultades y estrategias” en Mundo Urbano, Nº 19. Publicación digital, se accede por www.argiropolis.com.ar 27 Gumucio-Dragón El nuevo Comunicador Mimeo, s/f. 28 Garavano, G Justicia inmediata, barrial o vecinal para la ciudad de Buenos Aires, texto en formato digital disponible en http://www.unidosjusticia.org.ar/archivo/GARAVANO_JusticiaInmediata.pdf 29 Garavano, G. C. Justicia Argentina: Crisis y solucione”. Publicación digital disponible en www.unidosjusticia.org.ar
12
Con este panorama surge el proyecto de justicia inmediata, vecinal o barrial, la cual
posibilita la participación ciudadana. Tanto para los que puedan acceder a ocupar el rol de
magistrados, como para los vecinos que acudan a ella y obtengan la respuesta a su
requerimiento en forma inmediata. Esta justicia contribuiría a solucionar el tercero de los
problemas que presenta hoy el sistema, es decir, la desconfianza de la gente en la justicia,
pues de este modo pasaría a ser parte de ella. En palabras de Robirosa pasaría a “formar
parte”, en el sentido de pertenecer y ser integrante.
El rol del Comunicador Social en el MPF
En cuanto a la realización del presente trabajo dentro del Ministerio Público Fiscal se
hizo partiendo de la inquietud planteada por Washington Uranga30 de que lo
comunicacional, constitutivo de todas las relaciones sociales, atraviesa todos los espacios de
la vida social y nos llama a los comunicadores a consolidar la participación y a la
construcción de una nueva ciudadanía.
Esta metodología Uranga31 la describe como prospectiva estratégica desde la
comunicación porque parte del supuesto de que pueden leerse como prácticas de
enunciación todas las prácticas sociales. Y en este sentido la comunicación ofrece las
herramientas necesarias para leer e interpretar los procesos sociales, actuando en conjunto
con otras disciplinas o campos de las ciencias sociales.
Nuestro rol como comunicadores sociales en el MPF será precisamente el de lograr
afianzar los canales de denuncia y así consolidar la participación de la ciudadanía en los
procesos judiciales.
30 Uranga, W en Reflexiones sobre los nuevos roles y responsabilidades del comunicador social Revista Universidad Católica Boliviana, Revista N° 5, 1999. 31 Ver Uranga, W en Prospectiva estratégica desde la Comunicación. Publicación digital disponible en www.washingtonuranga.com.ar
13
Diagnóstico de la Comunicación del Ministerio Público Fiscal de la CABA
Tipo de Diagnóstico:
El diagnóstico elegido para el presente trabajo será de tipo semi-participativo y
estratégico situacional.
El diagnóstico realizado cumple con las características de tipo semi-participativo
porque los actores de la Organización no tuvieron conocimiento sobre la realización del
presente trabajo, sin embargo algunos fueron entrevistados. Por otra parte se utilizaron
estadísticas y encuestas oficiales del Organismo. Pero además, los distintos actores
participaron de múltiples actividades que el MPF realizó en el marco del Plan de Reformas
implementado en la organización desde 2007 (Por ejemplo: jornadas de capacitación,
almuerzos de trabajo, brindis de fin de año, reuniones informales, etc.).
Por otra parte, el diagnóstico es de tipo estratégico situacional porque se analizó
teniendo en cuenta el contexto de la Organización.
Por consiguiente, se tuvo en cuenta para el análisis la brecha existente entre lo que se
requiere hacer y lo que se hace comunicacionalmente sobre tres aspectos que el organismo
utilizó como ejes en su política de acción: a) fortalecimiento institucional b) acceso a la
justicia y c) gestión.
Trabajaremos especialmente en los canales de comunicación que mantiene el Fiscal
General con el resto de los actores: funcionarios tanto administrativos como
jurisdiccionales, los tecnócratas, los burócratas o empleados rasos y los ciudadanos en
general.
Contamos con total libertad para desplazarnos en la organización.
14
Herramientas Metodológicas:
- Observación no participante, se utilizó para el primer acercamiento a la dinámica
del MPF, luego para evaluar la aceptación de funcionarios y empleados, y
finalmente permitió analizar el reconocimiento que los vecinos tienen de la
existencia y labor del MPF.
- Entrevistas abiertas para conocer las diferentes percepciones de los empleados que
trabajan en la organización con el fin de analizar su nivel de implicación y
conocimiento sobre la misión del MPF.
- Encuestas cerradas para el público que concurre a las Unidades de Orientación y
Denuncia (UOD), con la finalidad de poder segmentarlo.
- Rastreo bibliográfico y normativo: con el objeto de acercarnos a la organización
judicial en general, para analizar el tipo de gestión que se lleva a cabo en el
Ministerio.
- Rastreo de resoluciones y disposiciones que permitan analizar la gestión.
- Historia del modelo judicial tradicional para entender los usos y costumbres dentro
del Poder Judicial.
- Búsqueda de estadísticas y datos duros que puedan cuantificar la labor de la actual
gestión.
EL MINISTERIO PÚBLICO FISCAL
ORIGEN, MISIÓN Y FUNCIONES:
15
En primer lugar y teniendo en cuenta que nuestro objeto de estudio es una
Organización Pública, describiremos su misión, conformación, competencias y objetivos,
que devienen del marco normativo que le da origen.
El Ministerio Público Fiscal (en adelante MPF) es una institución que podríamos
denominar como nueva debido a que tiene origen en la autonomía de la Ciudad de Buenos
Aires establecida en la reforma constitucional de 1994 que dio lugar a la creación de los tres
poderes que lo integran (Ejecutivo, Legislativo y Judicial). Y esto se corresponde con el
proceso de reforma estructural y descentralización llevado a cabo desde comienzos de los
’90 del cual habla Daniel García Delgado32.
Con la sanción de la Constitución de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, el 1 de
octubre de 1996 se formalizó el nacimiento del Poder Judicial compuesto por el Tribunal
Superior de Justicia, el Consejo de la Magistratura, tribunales y el Ministerio Publico,
comprendido a su vez por tres instituciones33 interdependientes: la Defensoría, la Asesoría
Tutelar y el Ministerio Público Fiscal que es nuestro objeto de estudio.34
La función de la Fiscalía35 es promover el accionar de la justicia, en defensa de la
legalidad y los intereses generales de la sociedad, e impulsar las acciones penales y
contravencionales. La Defensa debe hacer efectivo el derecho a defensa en juicio y
asegurar el acceso a la justicia de las personas y la Asesoría se encarga de proteger y
garantizar de los derechos y garantías de los niños, niñas y adolescentes y de las personas
afectadas en su salud mental.
Resulta importante destacar que el marco legal da cuenta de un Ministerio Público que
forma parte del Poder Judicial, a diferencia del ámbito nacional donde el Ministerio
depende del Poder Ejecutivo36. Esto garantiza, al menos desde lo formal, la independencia
del poder Judicial de la Ciudad de los otros dos poderes.
32 García Delgado, D, Hacía un nuevo modelo de gestión local Oficina de Publicaciones del CBC, Universidad de Buenos Aires, 1997. 33 Artículo 124 de la Constitución de la CABA 34 Artículo 107 de la Constitución de la CABA 35 Artículo 125 de la Constitución de la CABA 36 En el ámbito nacional existe la figura de un Procurador General (abogado del estado Nacional) de quien depende todo el Ministerio Público. Por el contrario, en la Ciudad hay un Procurador y un Fiscal General, y de este último depende el Ministerio Publico Fiscal de la Ciudad.
16
En el año 1998, y en cumplimiento con el Art. 108 de la Constitución, la Legislatura de
la Ciudad de Buenos Aires sancionó la Ley 7 que es la Ley Orgánica del Poder Judicial de la
Ciudad ( Ley N° 7). Luego de siete años, el 6 de diciembre de 2005, se sancionó.
Hasta ese momento, el Ministerio Publico Fiscal estaba compuesto por el Fiscal
General, los Fiscales adjuntos, los Fiscales de cámara y de primera instancia que prevé la
Constitución pero su administración (edificios, insumos, sueldos, etc.) dependía del
Consejo de la Magistratura de la Ciudad y en consecuencia no gozaba ni de autonomía ni
de autarquía.37
Más adelante analizaremos cómo repercutió la dilación de la sanción de la Ley del
Ministerio Público dentro de la Organización y especialmente en sus posibilidades de
gestión.
Misión y Funciones:
El Ministerio Público Fiscal (como parte del Ministerio Público) tiene como función
principal:
Promover la actuación de la justicia en defensa de la legalidad y de los intereses
generales de la sociedad.
Velar por la normal prestación del servicio de justicia y procurar ante los tribunales
de la Ciudad la satisfacción del interés social; mediante la investigación de las
contravenciones y delitos cuya competencia fue transferida a la CABA.
Formular su acusación ante los jueces.
Proponer soluciones alternativas a los conflictos.
En las cuestiones relacionadas al fuero Contencioso Administrativo y Tributario
(cuando una autoridad administrativa sea parte), aporta a los jueces una opinión calificada
37 La autarquía, autarcía o autosuficiencia es un término comúnmente usado en la economía que indica la condición de las personas, lugares, mecanismos, sociedades, sistemas industriales o naciones que luchan por su auto-abastecimiento o que rechazan toda ayuda externa, se puede encontrar o proponer en países con los suficientes recursos naturales como para no tener que disponer de importaciones de ningún tipo.
17
cuando se encuentren comprometidas la observancia de las leyes o la vigencia del orden
público.
El Fiscal General que está a cargo del MPF ocupa su puesto por un período de siete
años, pudiendo ser reelegido.
En su actual conformación la Fiscalía General el MPF se encuentra a cargo del fiscal
general Dr. Germán Garavano quien fue propuesto por el bloque PRO de la Legislatura,
mientras la Defensoría se encuentra a cargo del Dr. Mario Kestelboim, propuesto por el
bloque justicialista, mientras que la Asesoría Tutelar se encuentra a cargo de la Dra. Laura
Musa, representante de la Coalición Cívica.
Teniendo en cuenta esta conformación plural de dirección, el artículo 24 de la ley 1903,
orgánica del Ministerio Público, dispone cómo será gestionado este organismo público que
debe expresar en lo pertinente una voluntad colectiva.
A tales fines, se ha creado la Comisión Conjunta de Administración del Ministerio
Público y su mecanismo de deliberación ha sido consensuado por los tres ámbitos,
fijándose la frecuencia de una reunión ordinaria semanal y la regla de la unanimidad para la
toma de decisiones, lo cual asegura la continuidad de la gestión del día a día y evita la
posibilidad de que se generen acuerdos parciales o circunstanciales acerca de intereses
comunes a todo el Ministerio.
En el presente trabajo nos referiremos como “nueva gestión” al desempeño del
organismo bajo la conducción del fiscal general Germán Garavano. A continuación
describiremos brevemente cuáles son los lineamientos que diferencian a esta gestión de las
anteriores, cuáles son sus objetivos y dentro de ellos cuáles han ya alcanzado y cuáles están
en proceso de serlo. Además expresaremos cuáles son los cambios introducidos por esta
gestión diferenciándolos en dos grandes grupos: los estructurales-administrativos y los
comunicacionales.
EL CAMBIO DE GESTIÓN:
18
El titular del MPF, German Garavano asumió como Fiscal General de la Ciudad el 27
de marzo de 2007, previamente entre junio de 1999 y marzo de 2007 los Dres. José Luis
Mandalunis y Rubén Antonio Pereyra fueron quienes ejercieron respectivamente por
primera vez el cargo establecido en la Constitución de la Ciudad Autónoma de Buenos
Aires, asumiendo esas funciones, el Dr. Pereyra, Fiscal General Adjunta, luego de la
renuncia del Dr. Mandalunis.
La actual conformación del MPF inicio su gestión en marzo de 2007 y según lo
expresado por el Secretario de Política Criminal y Planificación Estratégica del MPF,
Agustín Gamboa “se ha orientado fundamentalmente, a mejorar los niveles de prestación
de servicios, de modo tal de satisfacer las necesidades de la comunidad”.38
La nueva gestión hizo foco en tres ejes: 1) incrementar la confianza de la comunidad
mediante la trasparencia de los actos llevados a cabo por el Ministerio Publico Fiscal, 2)
brindar una respuesta de calidad39 al vecino a través del aumento de los canales de acceso al
servicio de justicia y 3) mejorar y modernizar la gestión para incrementar los índices de
resolución de conflictos.
Cambios implementados en el MPF:
ESTRUCTURALES-ADMINISTRATIVAS:
Creación de una estructura40 administrativa de soporte al área jurisdiccional
(compuesta por las Fiscalías), encabezada por el Fiscal General, bajo la órbita de
tres secretarias generales: 1) Secretaria General de Política Criminal y Planificación
Estratégica, 2) Secretaria General de Acceso a la Justicia y Derechos Humanos y 3)
Secretaria General de Coordinación.
Rediseño de la estructura de las fiscalías: este rediseño contemplo dos etapas de
reforma, la primera tiene que ver con la creación de oficinas de servicios comunes y
de apoyo a la labor de los fiscales (externas a las Fiscalías):
38 Gamboa, A. El nuevo diseño organizacional del MPF, en materia PCyF publicado en la Revista de Derecho Penal “Delitos, contravenciones y faltas de la CABA” N 5, Pág. 51 39 Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, Aprobada por la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008. Adoptada por la XVIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno San Salvador, El Salvador, del 29 al 31 de octubre de 2008 (Resolución No. 25 del "Plan de Acción de San Salvador"). 40 El MPF diseña las reformas estructurales que luego el Consejo de la Magistratura debe autorizar, en consecuencia su autarquía no es absoluta.
19
A) Primer Etapa: creación de Oficinas Externas:
- Unidades de Orientación de Denuncia (UOD)
- Oficina de Atención a Víctimas y Testigos (OFAVyT)
- Oficina Central Receptora de Denuncias (OCRD)
- Oficina de Control de Suspensión de Procesos a Prueba
- Cuerpo de Investigaciones Judiciales (CIJ)
Las UOD y OFAVyT comparten el espacio físico, la primera de ellas se encarga
de atender las consultas y tomar denuncias, la segunda está compuesta por
psicólogos y trabajadores sociales que asisten a la víctima (gratuitamente) durante
todo el proceso judicial.
Actualmente funcionan diez oficinas distribuidas en diferentes puntos de la
Capital Federal, y dos móviles que atienden en el barrio Ramón Carrillo y en la villa
21-24. Esta reforma consiste en una descentralización del Poder Judicial en busca
de abrir canales de acceso a la justicia, con oficinas más cerca de los barrios para
atender los reclamos y denuncias de los vecinos.
La OCRD es la oficina que se encarga de atender las denuncias que se reciben -
las 24 horas, los 365 días del año, con tres turnos rotativos- al 0800-33-FISCAL
(línea gratuita), las que llegan al mail [email protected] y las que ingresan
a través de la página http://denuncias.jusbaires.gov.ar.
Para uno de los prosecretarios administrativos que atiende las denuncias “la
creación de estas tres oficinas modificó la cultura de la Organización y su entorno,
20
que a partir de este momento abre sus puerta al vecino”. Para otro, una de las
psicólogas sostiene que “fue muy importante sentirme útil y poder ayudar a las
personas que entran, muchas de ellas víctimas de violencia. Antes trabajaba en una
Fiscalía y sabía que no tenía posibilidad de desarrollarme en mi profesión, que me
iba a tener que ir”.
Las restantes dos oficinas de Control de Suspensión de Procesos a Prueba y la
Policía Judicial o CIJ tienen como misión asistir directamente a los Fiscales.
Para el Secretario de Política Criminal y Planificación Estratégica del MPF,
Agustín Gamboa “a partir de estas modificaciones iniciales, se logró mejorar la
calidad de atención a los vecinos, de acuerdo a las distintas necesidades u a los
diversos tipos de conflictos que llegan al MPF”.41 Estas expresiones se sustentan
en el resultado de las estadísticas realizadas por el Organismo en el año 2009 donde
quedó evidenciado que se duplicó la cantidad de denuncias en relación a las
recibidas en el 2008 (de 8445 se pasó a 16.718), y de las cuales, el 58% ingresaron a
través de los nuevos canales (mail, teléfono, web y UODs).
B) Segunda etapa: rediseño fiscalías
La segunda etapa de reformas se orientó específicamente a la reestructuración
de la organización interna de las Fiscalías del fuero Penal Contravencional y de
Faltas, sin afrontar un costo mayor a lo requerido en el diseño tradicional.42
Para Germán Garavano, “Dicha reforma surgió de la necesidad de dar
respuesta al objetivo de lograr mayor eficiencia en la administración de justicia y
que la composición tradicional estructural de los juzgados no logra alcanzar.”43 Esta
postura parte de la premisa de entender que la eficiencia no se alcanza con la
incorporación de personal como solución al incremento de causas (solución
tradicional).
41 Gamboa, A.: El nuevo diseño organizacional del MPF, en materia PCyF publicado en la Revista de Derecho Penal “Delitos, contravenciones y faltas de la CABA” N 5. 42 Esta reestructuración no implicó la contratación de nuevo personal, sino la reubicación del mismo. Cada Fiscalía del modelo tradicional se componía por dos fiscales cotitulares, con 15 o 17 empleados, mientras que en el modelo actual cada Unidad tienen 5 o 6 fiscales de quien dependen 4 empleados. 43 Héctor Chayer, Germán Garavano, Santiago Otamendi, Mariano Scotto y Martín Gershanik La Problemática de la Oficina Judicial argentina, disponible en formato digital en www.unidosporlajusticia.org.ar
21
La nueva Unidad Fiscal está integrada por una Unidad de Intervención
Temprana (UIT), que concentra la recepción de todas las causas y luego se encarga
de dar respuesta en etapa temprana44 del procedimiento penal y contravencional.
La decisión de crear la UIT surgió a partir de evidenciar que “Uno de los
mayores problemas de congestionamiento por caudal de casos que se han
reportado se vincula con la existencia de legajos en los que la adopción de
decisiones judiciales, que pueden tomarse desde un primer momento del proceso,
demoran innecesariamente varios meses, pues los operadores que intervienen en
ellos también se encuentran ocupados en tareas de investigación, preparación de los
juicios o documentos jurídicos.”45
Por otra parte, se creó una Unidad de Tramitación Común (UTC) que brinda
apoyo a la investigación y las labores administrativas46 y por último los Equipos
Fiscales, compuestos por Fiscales de Primera Instancia que tienen la
responsabilidad de la dirección de la investigación de los casos derivados por la
UIT.
Los Equipos Fiscales (fiscalías tradicionales) se componen por un fiscal, dos
funcionarios y dos empleados.
44 La etapa temprana tiene que ver con respuestas temprana o rápida. 45 Gamboa, A. El nuevo diseño organizacional del MPF, en materia PCyF, publicado en la Revista de Derecho Penal “Delitos, contravenciones y faltas de la CABA. N 5. 46 Las tareas administrativas que realiza esta Oficina sin: ubicar a testigos, sacar fotocopias, scannear los expedientes, repartir notificaciones, etc. Todos trabajos que antes se hacían desde fiscalías.
22
La nueva estructura de las fiscalías refleja un diseño horizontal y de
coordinación en red, conformado cada equipo fiscal por 5 fiscales y 1 fiscal
coordinador47, del cual depende el trabajo de la UIT y UTC; y que rota en sus
funciones cada tres meses.
En oposición, el modelo organizacional tradicional tiene una visión funcional
jerárquica (piramidal).
47 Dependiendo de la demanda, esta característica habla del modelo flexible que se amalgama al contexto
23
Este nuevo modelo aparece, teniendo en cuenta el análisis de Daniel García
Delgado, como consecuencia al “cuestionamiento posmoderno a la funcionalidad
de lo jerárquico, vertical, piramidal de las organizaciones, junto con la promoción
de lo flexible, horizontal y de coordinación en red.”48
En alusión a lo flexible vemos que el horario de atención no es como los de la
justicia tradicional, de 7:30 a 13:30, sino que se extiende hasta las 20:00, mientras
que pone a disposición un 0800… que atiende las 24hs, los 365 días del año.
Si bien este nuevo modelo organizacional prevé la instalación de cuatro
Unidades Fiscales, cada una de ellas con competencia en una zona delimitada,
actualmente de las cuatro zonas, en tres de ellas funciona el modelo de Unidad
Fiscal, mientras que en la restante aún falta encontrar un espacio físico adecuado.
La primera Unidad se puso en funcionamiento en agosto de 2009 (como plan
piloto) y fue la Unidad Fiscal Sudeste (zona C) que reemplazó a las fiscalías 1, 9 y
10.
La segunda fue Unidad Fiscal Norte (zona A) que se inauguró en enero de 2010
en reemplazo de las fiscalías 3, 8 y 11.
48 García Delgado, D, Hacía un nuevo modelo de gestión local Oficina de Publicaciones del CBC, Universidad de Buenos Aires, 1997.
24
La Unidad Este (Zona B) es la tercera y se encuentra en etapa de
implementación. Su inauguración fue el 14 de abril del 2011 y cuenta con una
Fiscalía especializada en delitos de violencia de género.
Para su funcionamiento como equipos horizontales de trabajo estas Unidades
Fiscales necesitaron de un rediseño en su arquitectura y distribución física de los
puestos trabajo.
Mientras que las fiscalías del modelo tradicional funcionan en oficinas cerradas
y aisladas, las Unidades del nuevo modelo trabajan en espacios abiertos donde se
ubican todos los empleados y funcionarios, y los únicos que tienen contemplada
una oficina aislada son los Fiscales.
Este rediseño se parece al Panóptico descrito por Foucault, porque presupone
una óptica y la apertura de una visibilidad en el territorio. Sin embargo a diferencia
del Panóptico aquí el diseño no fue pensado para que una sola persona vigile a la
mayor cantidad posible, sino para que todos miren y vigilen todo, pero también
para que sean vigilados.
Sobre el clima de trabajo, una de las empleadas de la Fiscalía del equipo de la
Sudeste dijo “al principio pensamos que iba a estar bueno estar todos juntos, pero
no nos dimos cuenta que íbamos a trabajar con más ruido y bullicio constante,
todos escuchan lo que hablas por teléfono, no hay intimidad”. Otro dijo “te ve la
gente ni bien sale del ascensor, no te podes escapar ni esconder”.
Para Garavano todos estos cambios en la modalidad de trabajo dejaron “en
evidencia que el modelo tradicional goza de una cultura organizacional dominada
por la tradición y la improvisación, sin adaptación al contexto social, con una visión
funcional jerárquica que no tiene en cuenta ni a los ciudadanos, ni a los servicios
generados y donde no se percibe el flujo de trabajo. Además, funciona con inercia
y tiene una continuidad acrítica de su desempeño. Por otra parte no existe ningún
tipo de indicador ni de meta cuantitativa que permita medir la calidad
independientemente de la resolución final del conflicto. El modelo tradicional no
25
da cuenta de los tiempos de respuesta, la disponibilidad del servicio ni de la
imagen”.49
Estructura Interna.
Organigrama:
(Ver organigrama Anexo)
Otro de los cambios fue la creación de un organigrama que al clasificarse por su
ámbito es de tipo “general”, ya que contiene la información representativa del
organismo hasta determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características.
En este caso abarca hasta el nivel de oficinas. Pero al clasificarlo por su contenido
es de tipo “integral” ya que muestra representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de la organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia.50
Pero además es vertical porque presenta las unidades ramificadas de arriba-
abajo a partir del titular que se ubica en la parte superior del Organigrama y
desagrega los diferentes niveles jerárquicos de forma escalonada de mayor a menor
función.
Por otra parte, de su análisis -figura actualizado a septiembre de 2010- surge
que existe una “Oficina de Relaciones Institucionales”, sin nombre de funcionario a
cargo, por el contrario existe dentro de la organización un Departamento de
Relaciones Institucionales –no Oficina51- a cargo de Marta Leybor.
Pero además, de este Departamento depende la Oficina de Prensa, que
tampoco figura en el organigrama pero que es reconocida por los actores de la
Organización, así como sus integrantes.
49 Chayer, Garavano, Otamendi, Scotto y Gershanik. La Problemática de la Oficina Judicial argentina, disponible en formato digital en www.unidosporlajusticia.cov.ar 50 Franklin Fincowsky, E. Organización de Empresa, McGraw-Hill, 2009 51 Hacemos esta aclaración porque dentro de la Organización, el Departamento implica mayor jerarquía que la Oficina.
26
COMUNICACIONALES:
Diseño de un isologo52 institucional y de un manual de imagen visual que
estipula sus correctas aplicaciones. (Ver Anexo)
Elaboración de folletos y afiches informativos
Implementación de señalética identificativa en edificios, accesos, pasillos,
oficinas y camionetas.
Confección de pins, tazas, útiles de escritorio (lápices, biromes, cuadernos,
anotadores, pen drives, lapiceros y carpetas) con el isotipo53 impreso.
Creación de una página web oficial (www.mpf.jusbaires.gov.ar) con un canal de
denuncia e información del organismo (resoluciones, dictámenes, informes,
organigrama, estructura, etc).
52 Es la combinación de un Logotipo con un Isotipo, es decir, tiene tanta tipografía como ícono; el texto y la imagen se encuentran fundidos. 53 Este tipo de logo carece de tipografía y se crea únicamente con un ícono o imagen.
27
Captura página web oficial (abril 2011)
Implementación de una intranet a través de la cual los actores internos pueden
realizar trámites personales (presentismo, solicitud de licencia, etc.) y/o
requerimientos (insumos, servicio técnico, etc.).
Captura página intranet (abril 2011)
28
Confección de Informes de Gestión y de Conflictividad de distribución
gratuita.
Conformación de un equipo de prensa que modera la aparición del organismo
en los medios de comunicación y media en la relación entre fiscales y
periodistas.
Difusión:
Para la difusión de estas nuevas oficinas y los canales de denuncia, cuya implementación
fue paulatina, se utilizaron:
- Folletos informativos
- Página web
- Señalética
- Ilustraciones con “Gaturro” que el diseñador gráfico “Nick”54 confeccionó para
informar de los derechos a vecinos, adultos y niños, con un lenguaje informal,
cercano y directo. Estas ilustraciones se imprimieron en folletos, stickerts, carteles y
calendarios de distribución gratuita.
- Se pautaron Inserts en el diario de distribución gratuita en medios de transporte La
Razón (2010 y 2011) de distribución matutina gratuita en trenes y subtes de la
Ciudad con una tirada aproximada de 99.000 ejemplares.
- Publicación de un banner en las pantallas de LEDs de todas las canchas de Futbol
de la Ciudad en el momento previo al comienzo de cada partido. Este mensaje lo
podían ver las personas que estaban en la cancha, mientras que para verlo por TV
dependía del momento de inicio de trasmisión de cada canal. El mensaje que se
trasmitió fue “Si fuiste víctima de un delito o contravención. Denuncia 0800-33-
347225 (Fiscal). Contá con nosotros, Ministerio Público Fiscal. Ministerio Público
Fiscal, contamos con vos.”
54 2009-2010-2011
29
- Stand en la feria del libro, del 22 de abril al 9 de mayo de 2011
En diciembre de 2007 se realizó una encuesta de conocimiento55 para determinar el
conocimiento que la población tenía acerca de la existencia y competencias del MPF. Este
55 La encuesta se realizó, en un lapso de un mes, vía telefónica sobre un universo de 400 casos distribuidos en distintos barrios de la Ciudad.
30
estudio concluyó en que un 67.5 % de los habitantes no tenía conocimiento sobre la
existencia del Ministerio Público Fiscal de la C.A.B.A. y, del 32,5% restante, un 60%
desconocía las competencias y servicios específicos.
Y si bien existe una Resolución56 que encomienda la realización de una campaña de
difusión, luego de dar a conocer los bajos niveles de conocimiento y servicios del
organismo que arrojó dicha encuesta, aún no se ha implementado.
En el MPF son varias las oficinas que trabajan sobre estrategias de comunicación y que
moderan la relación del MPF y los vecinos, aunque todas ellas se encargan de
“determinadas tareas” y en ningún caso se evidencia un trabajo en equipo.57
1.- Oficina de Acceso a la Justicia: es la que atiende la demanda de los vecinos y se encarga
de difundir los canales de acceso, elabora folletos, dípticos, dibujos, stickers, etc. Además,
la responsable de la oficina fue la que gestó el convenio con el dibujante Nick, con la feria
del libro, con la AFA y la pauta con el diario La Razón.
2.- Secretaría General de Política Criminal y Planificación Estratégica: fue la encargada de
realizar la primer y única encuesta de conocimiento, así como de elaborar los informes de
gestión y conflictividad, estadísticas y datos abiertos al público.
3.- Oficina de Prensa depende del Departamento de Relaciones Institucionales y se encarga
de la aparición del Organismo en los medios de prensa y de moderar la relación de estos
últimos con los fiscales. Pero también se encargan de las “noticias” que se publican en la
página web.
4.- Departamento de Informática y Tecnología: administra la página web y la Intranet.
De las entrevistas se desprende que algunos sectores reconocen la importancia de la
labor en comunicación e imagen institucional del organismo, al mismo tiempo hay
56 Resolución FG Nº 1/08. 57 Ninguna de las acciones implementadas o proyectadas fue elaborada en conjunto, entre oficinas, por el contrario solo hay registro de acciones llevadas a cabo de manera aislada por alguna de ellas.
31
empleados descontentos debido a la falta de coordinación y comunicación interna de las
acciones hacia la comunidad.58
Por otra parte, la existencia de múltiples áreas que atienden estrategias
comunicacionales evidencia inconvenientes en el funcionamiento, por ejemplo, en las
comunicaciones dirigidas a la comunidad en respuesta a denuncias o consultas, donde al no
existir un área o una coordinación tampoco existe alguien que se “haga cargo”.
Por ejemplo, cuando por Cartas de Lectores o por correo electrónico la comunidad
expresa su disconformidad o su agrado respecto de la atención del MPF, en todos estos
casos es el Fiscal General quien toma la determinación de quién y como debe dar respuesta,
supervisando en primera y última instancia el mensaje.
Esta situación afecta la “calidad” de respuesta, en primer lugar porque el tiempo de
emisión va a depender del Fiscal General y el lapso en que demore en tomar conocimiento
y designar al emisor. Por otra parte, al emisor, al no ser el encargado oficial, debe
concensuar el tipo de mensaje que institucionalmente se quiere dar.
ACTORES:
Para el análisis de los actores vamos en primera medida a distinguirlos por grupos, para
luego especificar las relaciones de poder dentro de la Organización.
Para clasificar a los actores utilizaremos el parámetro de internos, entendidos como los
actores que trabajan en el organismo pero también utilizaremos la categoría de micro, ya
que, en este caso hablamos de personas e individualidades. Por el contrario, a los factores
externos los clasificamos como macro, porque no podemos distinguir un particular, sino
que hablamos de organismos.
A) Internos micro:
1. El Fiscal General titular del MINISTERIO PÚBLICO FISCAL
58 Mientras que uno de los agentes de prensa comentó “es cualquiera lo que hacen, se cortan solos y no tienen en cuenta a esta Oficina”, otro que realiza el insert expreso “es un trabajo muy importante el que se hace desde la Oficina de Acceso, ya que con los inserts y ahora en la Feria del Libro tenemos presencia.
32
2. Funcionarios (Administrativos y Jurisdiccionales, es decir
Fiscales)59
3. Empleados (Administrativos y Jurisdiccionales)
4. Personal que ingreso por Ley 1502 (cuota de empleados con
capacidades especiales)
5. Contratados
1. El Fiscal General titular del MPF
Creemos que la implementación de este modelo se relaciona directamente con la
designación del Fiscal General, Germán Garavano, quien actualmente tiene 40 años e
integra un grupo de profesionales que investiga hace más de una década, las deficiencias del
sistema judicial argentino y la necesaria implementación de nuevas tecnologías.60
De todas formas, es dable destacar que todos los cambios implementados se realizaron
en el fuero Penal, Contravencional y de Faltas, del cual el Dr. Luis Cevasco es el Fiscal
General Adjunto, y con el cual el Fiscal General mantiene una buena relación.61
En el año 2002 Garavano fue el coordinador del “Programa Integral de Reforma
Judicial” del Ministerio de Justicia y Derechos Humaos de la Nación, gestión que impulso:
la Mesa Permanente de Justicia de Dialogo Argentino, la puesta en marcha de la Red
Federal de Capacitación Judicial, la suscripción de convenios de Comunicación Electrónica
Interjurisdiccional y Sistemas de Información Judicial, el diseño y ejecución, del Centro de
Estudios Móvil de Orientación Jurídica y de los Manuales de Educación Legal Popular y el
diseño y puesta en funcionamiento de la Escuela de Justicia Virtual, entre otras actividades.
Al analizar el modelo implementado en el MPF observamos que es de tipo
“paternalista” con centro en la figura de Germán Garavano, ya que la reforma judicial es un
proyecto personal y no una prioridad de agenda del Poder Judicial.
59 Si bien la Constitución de la Ciudad define a los integrantes del Ministerio Publico como funcionarios, para poder distinguirlos de los administrativos voy a referirme en adelante a ellos como Fiscales, cualquiera sea su instancia, la cual si será debidamente aclarada. 60 En el año 1997 publicó en la Universidad Carlos III, en calidad de investigador visitante: “La Justicia argentina: crisis y soluciones” 61 Ello se evidencia, entre otras cosas, en la preferencia del Fiscal General de dejar al Dr. Cevasco como su subrogante, cada vez que debe ausentarse.
33
En cuanto a Garavano se desprende de su curriculum que fue Juez del 2003 al 2007 y
paralelamente Consejero del 2004-2006, es decir, ejerció como Juez de la ciudad solamente
cinco años y consejero dos, cuando el mandato era por cuatro y finalizaba en el año 2008.
Por otra parte al buscar en google material acerca de “Reforma Judicial” el 80% de la
primeros ítems encontrados fueron elaborados o supervisados por Germán Garavano
desde distintos ámbitos, a través de las ONGs: FORES (Foro de Estudios sobre la
Administración de Justicia) y Unidos por la Justicia o a través del CEJA (Centro de
Estudios para la Justicia de las Américas).
Entonces, por un lado tenemos un Fiscal General que viene trabajando, hace más de
una década, sobre reforma judicial y desde distintos ámbitos de la justicia: como asesor del
Ministerio de Justicia, como Consejero, como Juez y ahora como cabeza del MPF, cuya
carrera ascendente pareciera no parece haber culminado. Por este motivo, los actores
entrevistados expresan que está la posibilidad siempre latente de que no finalice con su
mandato dado que es probable que le surja una convocatoria para otro cargo político:
Es decir, los actores de la organización no ven como algo posible la finalización del
mandato y esto pone en peligro la culminación de la reforma en el MPF ya que no hay
seguridad de que el próximo Fiscal General, que ocupe el cargo, continúe en la misma
línea.62
Actualmente el Dr. Pereyra, anterior titular del MPF y opositor a Garavano, continúa
siendo el Fiscal General Adjunto del fuero Contencioso Administrativo y Tributario, que si
bien no tiene buena relación con el Fiscal General (fue el principal opositor a su asunción),
no puede desde su cargo detener la implementación del modelo analizado.
2. Funcionarios:
El Organigrama del MPF se organiza en dos áreas que dependen del Fiscal General,
una administrativa y otra jurisdiccional.
62 A continuación incluimos algunos de los comentarios de los entrevistados que apoyan las afirmaciones anteriores: “se dice que se va, para mí este año no lo termina, año electoral….seguro que le ofrecen algo”, “él hace política, se dedica a su carrera, mira si se va a quedar en el Ministerio tres años más!!!”, “para mi se va con Macri, este año electoral es decisivo”, “capaz si gana De Narvaez, quien te dice…”.
34
El área administrativa se organiza de manera clásica de tipo horizontal, respetando las
jerarquías y esta compuesta por tres Secretarías Generales, de las cuales depende la mayor
parte del personal que compone el área, ellas son la Secretaría de Política Criminal (a cargo
de Agustín Gamboa), la Secretaría de Acceso a la Justicia (a cargo de Gabriel Unrein) y la
Secretaría de Coordinación (a cargo de Pablo Fraga). Pero también dependen directamente
del Fiscal General la Oficina de Relaciones Institucionales (a cargo de Marta Leybor), la
Secretaria Judicial (a cargo de Luis Arnaudo) y la Secretaria Judicial de Garantía y Derechos
de la Población Vulnerable (a cargo de Ivana Centanaro).
Hasta aquí todos estos funcionarios, exceptuando a la Secretaria Judicial de Garantía y
Derechos, Ivana Centanaro que tiene su despacho en Beruti 3345, el resto trabaja en el
mismo edificio (Combate de los Pozos 155) y son “de confianza” del Fiscal General. Con
todos mantiene reuniones periódicas en su oficina o en la de ellos. De todas formas es con
Agustín Gamboa con quien comparte un vínculo más estrecho y cercano.63 Otro dato, es
que Gamboa es el único Secretario General que comparte el piso con el Fiscal General.
La relación de confianza entre ambos funcionarios no es reciente, ya que Gamboa, fue
el Secretario del Juzgado de Garavano, mientras este último era juez de primera instancia
PCyF64.
Por otra parte, la “Jefa del Departamento de Relaciones Institucionales” se llama Marta
Leybor y es una persona de mucha confianza del Fiscal General. Comenzó ha
desempeñarse como su secretaria65, en el 2004 y aún hoy mantiene ese rol (lleva su agenda,
atiende sus llamados, recibe los mails enviados a Garavano, etc.), aunque con mayor
categoría. Su escritorio esta físicamente próximo al del Fiscal. Los empleados reconocen la
relación de proximidad y confianza de la Jefa del Departamento hacia el Fiscal General.66
Por otra parte, el área jurisdiccional se organiza por fueros e instancias judiciales, en tal
sentido en la Ciudad funcionan actualmente dos fueros, uno con competencia Penal,
63 En el período nov. 2003 hasta dic. 2006, cuando Garavano se desempeño como Juez de Primera Instancia PCyF, Gamboa lo hizo como Secretario del mismo Juzgado. Los empleados entrevistados reconocen esta cercanía en sus dichos “…si no esta Germán, habla con Gamboa, es lo mimo.” o “Cuando Germán se pide licencia siempre se queda trabajando Gamboa”. 64 Desde noviembre de 2003 a marzo 2007, momento en el que asume como Fiscal General. 65 En el período 2004-2006 Garavano se desempeño como Consejero del Consejo de la Magistratura y Marta Leybor era su “Secretaria Privada” 66 A continuación se trascriben las citas que dan sustento a lo afirmado: “Marta cuida a Germán”, “…ella es una tumba”.
35
Contravencional y de Faltas (PCyF); y el otro Contencioso Administrativo y Tributario
(CAyT), cada uno de los cuales cuenta con un Fiscal General Adjunto, Fiscales de Cámara
y Fiscales de Primera Instancia. En total, son 28 Fiscales de primera y segunda instancia en
ambos fueros, de los cuales 2 se encuentran con licencia de largo tratamiento y 3 vacantes,
todas ellas a cargo de fiscales subrogantes hasta tanto se substancia la designación del
Titular67.
Los cargos que integran la categoría de funcionarios son: fiscal de cámara, fiscal de
primera instancia, secretario de cámara, secretario de primera instancia, prosecretario
coadyuvante de cámara, prosecretario coadyuvante de primera instancia, prosecretario
administrativo de cámara, prosecretario administrativo de primera instancia y los
comprendidos entre las categorías de 1 a 10.
De las observaciones se desprende que hay un grupo selecto de fiscales que concurren
con más frecuencia que otros al despacho del fiscal general. Por otra parte, como ya se dijo,
el Fiscal Adjunto CAyT, es opositor a su gestión y en el 2006 compitió por el cargo de
Fiscal General.
Por otra parte, todos los funcionarios cuentan con un teléfono (última generación)
Blackberry, desde el cual pueden comunicarse con el Fiscal y entre ellos, facilitando una
relación más próxima.
3. Empleados:
Se denomina como empleados a todo el resto del personal, tanto administrativos como
judiciales y comprenden las categorías: Relator, Oficinal, Escribiente, Auxiliar, Auxiliar de
Servicio y los comprendidos entre las categorías de 18 a 11.
Los empleados no tienen teléfono última generación, pero pueden mandar un mail a la
casilla personal del fiscal y recibir respuesta sobre una consulta determinada. El propio
Fiscal en varias oportunidades lo recuerda diciendo: “…saben que cualquier duda o
consulta que tengan me pueden mandar un mail o me pueden llamar”.
67 Es función del Consejo de la Magistratura llevar a cabo los concursos de Selección de Funcionarios del Ministerio Público.
36
De las entrevistas se desprende que en algunos casos reciben respuesta, por ejemplo,
uno de los empleados le pidió un asenso y el Fiscal le contesto directamente, diciendo que
lo iba a tener en cuenta para futuras promociones y que reconocía y destaca su trabajo. En
otras no se animan a mandar o no les parece apropiado saltar la vía jerárquica y a otros ni
se les ocurrió.
Entonces, vemos a una organización que se presenta como accesible, cercana y
amigable, que todavía mantiene la idiosincrasia68 de la estructura tradicional y jerárquica.
4. Personal que ingreso por Ley 1502:
Ley Nº 1502 de la Ciudad que establece que el 5% de la planta de personal permanente
deberá estar integrado por agentes con necesidades especiales.
El Departamento de Relaciones Laborales definió junto con representantes de la hoy
COPIDIS69 la metodología y los perfiles técnicos y profesionales del personal que podrá
incorporarse al Ministerio Público Fiscal.
El Ministerio Público Fiscal incorporo más del 5,70 % de personal bajo la órbita de
COPIDIS. Estos empleados sufren distintos tipos de discapacidad tanto física o motriz
como psicológica y desarrollan distintas tareas dentro del organismo.
Creo conveniente destacar en este punto que de las observaciones realizadas en los
distintos edificios y debido a que el ingreso del personal se encuentra directamente
relacionado al cumplimiento de una normativa legal, no vimos una real y verdadera
inserción en el ámbito laboral. Esto se debe a que en la mayor parte de los casos se
encuentran realizando tareas de carácter administrativo “básico” como ser, sellar, repartir,
fotocopiar, etc. Sin posibilidad de ascenso.
Por otra parte, destacamos la labor de una de las abogadas que atiende el 0800, no
vidente que comento “me llevo mucho tiempo estar bien, ahora por suerte encontré mi
68 Palabra que denota: Rasgos, temperamento, carácter, pensamiento, etc. 69 La Comisión para la Plena Participación e Integración de las Personas con Necesidades Especiales (COPINE) dependiente de la Secretaría General de Gobierno de la Ciudad pasó a denominarse Comisión para la Plena Participación e Inclusión de las Personas con Discapacidad (COPIDIS), en sintonía con una resolución de las Naciones Unidas (ONU) sancionada el 13 de diciembre de 2006 por la ONU y a la que adhirió la Argentina por Ley 26.378.
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lugar, escucho y atiendo a la gente que no pone barreras porque no me ven y no
discrimina”.
Para concluir con la descripción de los actores internos me parece relevante destacar
que actualmente en el MPF trabajan70 737 funcionarios y empleados (incluidos los que
ingresaron en cumplimiento de la Ley 1502).
5. Contratados:
Son aquellos a quienes el MPF contrata bajo la modalidad de locación de servicios y le
facturan al MPF para hacer tareas específicas, por ejemplo: servicios de diseño grafico,
fotografía, etc.
Estos empleados no forman parte de la planta del MPF y por lo tanto no gozan ni de la
estabilidad ni de los beneficios previsionales.
B) Externos macro
En cuanto a los actores de carácter externo los vamos a dividir en 1) intra-poder
judicial CABA, 2) extra-poder judicial CABA.
Externos (intra-poder judicial):
Consejo de la Magistratura
Tribunal Superior de Justicia
Juzgados y Cámaras de ambos fueros
Ministerio Público Tutelar
Ministerio Público de la Defensa
Aquí cabe recordar que, la Defensa y la Asesora conforman, junto a nuestro objeto de
estudio al Ministerio Público, no nos vamos a enfocar en esta relación de poder, pero como
ya se dijo, provienen de 3 sectores políticos contrapuestos. Esta pluralidad de mando debe
en situaciones tomar decisiones en conjunto y por ello se reúnen e integran la comisión
conjunta de administración del MP.
70 Estadística relevada hasta septiembre 2010 (Anexo II). Nómina de personal del Ministerio Público Fiscal. La misma es puesta a disposición del vecino en cumplimiento de la Ley Nº 572 de la CABA.
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Por otra parte, el Consejo de la Magistratura es el único organismo que puede comprar
edificios, mientras que el MP solo tiene presupuesto para alquilar. Pero además el Consejo
es el único que puede hacer reformas en la estructura y crear nuevas oficinas o cargos
dentro del MP. Esta situación hace que haya una permanente tensión en la relación entre
ambos organismos que incluso se traslada a la relación entre las áreas técnicas.
Externos (extra poder-judicial):
Vecinos de la Ciudad de Buenos Aires
Gobierno de la Ciudad (particularmente con el Jefe de Gobierno, el
Jefe de Gabinete, Ministerios, Policía Metropolitana, CASAC, etc.)
Poder Legislativo de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Instituciones Judiciales Nacionales y Provinciales de la Argentina
(Corte Suprema de Justicia, demás oficinas judiciales).
Instituciones y Asociaciones Internacionales (Asociación
Internacional de Fiscales y de América Latina, Fiscalías de otros
países, ILANUD, etc.)
Organizaciones No Gubernamentales, Agrupaciones, Asociaciones,
Fundaciones, etc.
Escuelas de la Ciudad
Edificios del MPF:
El campo de acción del MPF es la Ciudad de Buenos Aires y en ella funcionan distintos
edificios y locales.
- Combate de los Pozos 155 (Balvanera), sede de la oficina del Fiscal General y de la
estructura administrativa.
- 3º piso de Cabildo 3067 (Nuñez), sede de la Unidad Fiscal Norte.
- Bartolomé Mitre 1735 (Balvanera), sede de la Unidad Fiscal Sudeste, de dos fiscalías de
la zona sur, de la Fiscal de Cámara y de la Mesa General Receptora de Denuncias (call
center de la justicia).
- Beruti 1735 (Palermo), sede de la Unidad Fiscal Este.
- Almafuerte 37 (Nueva Pompeya), sede de dos fiscalías de la zona sur.
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- Leandro N. Alem 684, sede de la oficina del Fiscal General adjunto y de un fiscal de
cámara. Por otra parte este edificio constituye la sede principal del Consejo de la
Magistratura de la Ciudad.
Por otra parte funcionan UODs, cada una de ellas compuesta por un empleado, un
abogado y un psicólogo o trabajador social, en los barrios de Villa Lugano, Piletones,
Nueva Pompeya, La Boca, Balvanera, Palermo, Chacarita, Núñez y Saavedra. Además, hay
una camioneta, a la que llaman Unidad Móvil, con tres empleados que rota diariamente
entre el barrio Ramón Carrillo, Barrio Inta y la Villa 21-24.
Las dependencias que integran el fuero Contencioso Administrativo y Tributario tienen
sus oficinas en los edificios de Av. De Mayo 761 y en Roque Sáenz Peña 636, mientras que
la Policía Judicial tiene sede propia en la calle Tuyu 86, barrio de Liniers.
COMUNICACIÓN EXTERNA:
El Ministerio Público brinda un servicio de justicia destinado al vecino de la ciudad por
lo que creemos un deber fundamental propiciar la participación de la ciudadanía.
El organismo en busca de afianzar esta relación y dar a conocer el servicio ha
implementado dos programas que vienen desarrollándose desde el 2009.
Relación con la comunidad:
El primero se llama “reuniones con vecinos” que como su nombre lo indica, se refiere
a encuentros en distintos barrios, donde un funcionario y un fiscal se reúnen con lo
vecinos, fundamentalmente para informarles acerca de los nuevos canales de acceso y para
explicarles las competencias de esta justicia.
Lamentablemente, si bien estas reuniones se realizan periódicamente, no satisfacen el
principal reclamos del vecinos que tiene que ver con robos y hurtos, delitos que aun no han
sido trasferidos al ámbito de la Ciudad o con la prevención (recordemos que la Justicia
funciona una vez cometido el delito, la prevención esta a cargo del Gobierno): “hay que
poner más policías”, “en la plaza están robando”, “…hay una pandilla allá de pibes
chorros...”.
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Por otra parte, se implementó el programa “Fiscales a la escuela” el cual consiste en
que un fiscal visite una escuela y dialogue con los estudiantes de 4 y 5 año, a quienes
informa sobre sus derechos, los canales de acceso y los delitos y contravenciones que
pueden denunciar.
Este programa, a diferencia del anterior falla en su rigidez, es decir, la idea del programa
es plausible, sin embargo en estos últimos dos años se repitieron las escuelas (sin
incorporación de nuevas) y los alumnos, en el 2010 de 5 año, ya participaron cuando
estaban en 4 año de la experiencia. Hasta se ha escuchado “pero no vinieron a decirnos
esto el año pasado”, “devuelta lo mismo”.
En cuanto a la comunicaron externa, entendida como aquella que el MPF mantiene con
los actores externos a la organización, la vamos a clasificar por canales formales y no
formales.
En primer lugar, existen las reuniones de comisión de administración, que como la ley
estipula, son de carácter obligatorio para los tres titulares que componen el MPF. Las
mismas tienen un carácter semanal, rotan anualmente en su administración y comunican lo
resuelto por medio de Resoluciones.
Los representantes del MP durante el 2007-2009 mantuvieron fluida relación con los
representantes del Consejo de la Magistratura, a dichos encuentros de carácter formal los
llamaban reuniones de enlace, sin embargo en el 2010 no se registro ningún encuentro de
este carácter y en lo que va del 2011 solo seis.
El Fiscal General, una vez al año debe presentarse ante los representantes de la
Legislatura y presentarles exponer el proyecto de presupuesto del año siguiente, este
encuentro es de carácter obligatorio y esta normado en de la Constitución.
Por otra parte, el Fiscal General en su rol debe asistir y actuar en las audiencias frente al
Tribunal Superior de Justicia.
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Por último el MPF organiza jornadas de capacitación a la que son invitados distintos
actores nacionales e internacionales. En el 2010 se llevaron a cabo las más importantes
fueron el encuentro de Fiscales Internacionales, las Jornadas de Asistencia a la Víctima y las
Jornadas de Género y Justicia, entre otras.
COMUNICACIÓN INTERNA:
Desde la perspectiva de Fernando Flores, una “organización” es aquella en la cual los
empleados han adoptado creencias colectivas o han tomado objetivos y creencias
organizacionales como propias. “Estamos para brindar un mejor servicio de justicia a la
gente”, “somos un Organismo más cercano”, “estamos en cada barrio”, “Cada vez
tenemos más unidades en los barrios”.
Esta creencia colectiva se va moldeando a través de talleres, jornadas y encuentros pero
no es compartida por todos los actores, ya que algunos muestran resistencia al cambio,
otros por desconocimiento, otros se muestran poco interesados y otros entienden a los
encuentros como momentos “para figurar”.71
Entonces, más allá de la capacitación, no todos los empleados están conformes y eso se
debe a distintas razones; porque se separan de sus amigos, porque pierden la seguridad que
tenían en su espacio de trabajo y porque se manualizaron las tareas que antes eran
rutinarias.
Hubo también unas “Jornadas de Reflexión” en julio de 2010 que consistieron en tres
encuentros, el primero con el área administrativa y luego con el fuero PCyF. Dichos
encuentros se realizaron en la manzana de las luces (espacio, que dispone de un auditorio
para 300 personas). En dichas reuniones el Fiscal General dio cuenta de los logros
alcanzados, al mismo tiempo que invitó a los empleados “a ser los mejores en su área y
lograr que cada una de estos sectores sea la mejor dentro de la administración pública”.
71 A continuación se trascriben las citas que dan sustento a lo dicho: Entrevistas realizadas a los integrantes de la Unidad Fiscal Este, “los talleres estuvieron bien, pero no esta bueno separarme de mis compañeros de trabajo, hace 4 años que estoy con ellos”, “la capacitación hablaba de un modelo ideal, hay que ver en la práctica cuantas causas tramitamos por día”, “A mi me cambiaron el horario y me toco por suerte el de la mañana”, “En el taller te decían lo que tenías que hacer y nos dieron un manual operativo. Igual no lo leí”.
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Pero los actores tienen opiniones encontradas acerca del mismo encuentro, entre los
que expresan su descontento podemos destacar que se quejan de la falta de feedback, ya
que el uso de la palabra es casi exclusivo del fiscal general o de los funcionarios jerárquicos,
y también de la falta de reconocimiento de la labor cotidiana de todos los empleados. Por
otro lado, los que valoran positivamente estos encuentros señalan la importancia de
encontrarse con sus compañeros en un ámbito diferente a la oficina y la sensación de
pertenencia que generan las reuniones.72
Dentro de la organización el Fiscal General es quien tiene “el poder”, en su sentido
literal, el poder es interpretado como la capacidad para modificar una conducta en el
sentido deseado o para provocar una determinada dependencia. Pero siempre hay
relaciones de poder y alguien que es relativamente dependiente.
Por ello es que las palabras de “aliento” de Garavano, se refieren a “ponerse la
camiseta”, “tirar para el mismo lado”, en síntesis para sumarse a su proyecto de reforma.
Otra de las actividades consistió en una encuesta de la cual participaron todos los
actores de la organización. En ella debían destacar a una Oficina por innovación y a otra
por esfuerzo. Durante el encuentro el Fiscal General destacó la colaboración de ciertos
actores internos y externos, entregándoles un premio en frente al resto del personal.
También en esta oportunidad el Fiscal volvió a incentivar al personal a ser parte de las
próximas oficinas ganadoras de los premios por innovación y esfuerzo.73
En síntesis, el Fiscal General es aquel que “tienen el poder” y busca, a través de
distintas actividades, generar una conciencia colectiva, que al día de la fecha no es
compartida por todos los actores de la organización. Para algunos es solo un trabajo, van y
cumplen, pero no se involucran.
72 Expresiones de los empleados al ser consultados acerca de las dinámicas propuestas: “yo no reflexione sobre nada, si no habló nadie, solo Garavano”, “fue un monologo”, “vamos a estas reuniones y siempre se habla de lo bien que trabajan unos pocos, y yo me rompo el culo todos los días y nadie lo valora”. Otros “esta bueno tener estos espacios y que nos veamos las caras”, “a mi me pareció copado!!, fue divertido y después nos quedamos comiendo medialunas en el patio con las chicas”, “Es necesario participar de estos encuentros”. 73 Expresiones de los empleados: “esta todo armado, ganan los de siempre”, “ese premio fue cualquiera”, “lo bueno del brindis es la taza que me regalaron”, “la comida estaba buena, pero esas actos son re caretas, están todos fichando”. “yo vengo para figurar, que vean que participo”.
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Reuniones:
Las invitaciones se realizan a través de la casilla de correo electrónico: “Fiscalía
General” a los correos laborales de los empleados (todos cuentan con casillas de correo
sobre el dominio oficial que es “@jusbaires.gov.ar” que en general su configuración es: la
primer letra del nombre y el apellido).
En el 2010 se organizó una reunión de reflexión que se realizó en la manzana de las
Luces porque el organismo no cuenta con salones auditorio.
El “Brindis de Fin de Año” por falta de espacio se realiza en dependencias externas
(contratadas o prestadas). En el 2008 y 2009 la reunión se realizo (en conjunto con
las tres áreas que integran el MP) en el salón del Sindicato Único de Trabajadores
de Edificios de Renta y Horizontal. En el 2010 se organizó de manera individual en
el Jardín Japonés.
Entre el 2010-2011, cinco dependencias creadas a partir del rediseño certificaron
calidad por la norma ISO9001 del IRAM. Y para la entrega de certificados se invitó
a todos los actores.
Inauguraciones de dependencias u oficinas para la cual también se invitó a todos,
en todas estas oportunidades el Fiscal General agradece la presencia de cada uno e
incentiva a todo el personal a continuar avanzando en la reforma y restructuración.
Talleres de trabajo en equipo destinadas a Fiscales y Secretarios, las mismas son
jornadas (de todo el día) en la cual a través de dinámicas de grupos, juegos y
distintos materiales se vivencia la importancia del trabajo en equipo.
Lamentablemente, en el 2010 el Fiscal General no asistió a ninguna de estas
actividades, lo que, a mi juicio, provoca una división entre sectores.
Almuerzos o desayunos del fiscal general y adjunto con los fiscales de cámara y de
primera instancia. Si bien no tienen una frecuencia determinada, el sentido de los
mismos es mantener un encuentro de tipo informal entre los distintos sectores de
mando a nivel jerárquico.
Jornadas de capacitación para los empleados y funcionarios, a modo de ejemplo, en
el 2010 se llevó a cabo la Jornada “Investigación Científica del Delito”.
En cuanto a los canales:
Teléfonos última generación: los funcionarios del MPF cuentan con teléfonos
Blackberry que permiten mandar y recibir mails, responder mensajes de texto,
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llamadas y sobre todo permite utilizar un programa “blackberry Messenger” el cual
permite la comunicación instantánea. En lo que respecta al trabajo especifico de
cada Fiscal, les permite concurrir a las audiencias y recibir escritos (leerlos,
modificarlos, y reenviarlos) sin necesidad de estar en la oficina, al mismo tiempo
que el Fiscal de Turno recibe la denuncia por flagrancia y puede empezar a actuar.
Notas, resoluciones y disposiciones: las notas se utilizan como canal formal de
información interna, para informar algún tipo de situación o solicitar algún tipo de
bien o servicio. Las notas son canales formales porque con ellas se origina un
expediente o actuación interna, por medio de la cual se rastrea el tramite. En cuanto
a las disposiciones, comprenden aquellas decisiones que toman los Secretarios
Generales para con los empleados y por último las Resoluciones son aquellas que
firma el Fiscal General.
Carteleras Si bien en los edificios existen carteleras y las mismas en la mayoría de
los casos se encuentran en los pasillos de distribución, son utilizadas únicamente
por el personal de los sindicatos.
Intranet, página web. En octubre de 2010 el MPF implemento una página de
intranet, desde la cual se puede pedir insumos, solicitar servicio técnico, solicitar
licencias, pasar el presentismo, bajar formularios, es decir todos tramites que antes
se hacia por nota a las distintas dependencias.
