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DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE INTERVENCIÓN DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL
COSECHANDO SUEÑOS
MARIA JUDITH JARAMILLO POSADA
VICTORIA EUGENIA GIRALDO VELASQUEZ
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO HUMANO Y
ORGANIZACIONAL
PEREIRA
2016
DIAGNÓSTICO Y PROPUESTA DE INTERVENCION DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DEL CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL COSECHANDO
SUEÑOS
MARIA JUDITH JARAMILLO POSADA
VICTORIA EUGENIA GIRALDO VELASQUEZ
Asesor:
Juan Carlos Castaño Benjumea
Director
Maestría en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional
Trabajo presentado como requisito para optar al título de
Magíster en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIRA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DEL DESARROLLO HUMANO Y
ORGANIZACIONAL
PEREIRA
2016
Nota de aceptación:
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
__________________________________________ Firma presidente del jurado
__________________________________________ Firma del jurado
__________________________________________ Firma del jurado
Pereira, Enero de 2016
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 5
2. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................................. 8
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................................... 10
3.1. ESTUDIOS PREVIOS ................................................................................................................................. 13
3.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................................................ 20
3.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ESPECÍFICAS .............................................................................. 21
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................................................... 22
4.1 OBJETIVO GENERAL................................................................................................................................. 22
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................................................... 22
5. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................................... 23
5.1 MARCO TEORICO ...................................................................................................................................... 23
5.1.1 Aproximaciones conceptuales ..................................................................................................................... 23
5.2 CONCEPTO .......................................................................................................................................... 26
5.3 PROPOSICIONES TEÓRICAS – PROPUESTAS DE CONCEPTOS-MODELOS ...................... 36
5.3.1 Características del Clima Organizacional ...................................................................................... 36
5.3.2 ¿Por qué y cómo una percepción afecta a la organización? ........................................................... 38
5.3.3 ¿Cómo se diagnóstica y evalúa el clima organizacional? ................................................................ 40
5.3.4 Ventajas y Desventajas del Diagnóstico organizacional .................................................................. 43
5.3.5 Dimensiones del Clima Organizacional ............................................................................................ 44
5.3.6 Enfoques del Clima organizacional .................................................................................................. 52
5.3.7 Modelo de Diagnóstico Organizacional ........................................................................................... 55
5.3.8 Instrumentos de medición del clima organizacional ....................................................................... 61
5.4 MARCO LEGAL .................................................................................................................................. 64
5.5 MARCO CONTEXTUAL .................................................................................................................... 66
5.5.1 ¿Qué se entiende por un Centro de Desarrollo Infantil- CDI? ...................................................... 66
5.5.2 Ubicación, Entidades e Inversión ...................................................................................................... 67
5.5.3 Componentes de calidad en el CDI ................................................................................................... 70
5.5.3.1. Salud y Nutrición ............................................................................................................................ 70
5.5.3.2. Familia, comunidad y redes sociales ............................................................................................. 71
5.5.3.3. Proceso pedagógico ........................................................................................................................ 71
5.5.3.4. Talento humano .............................................................................................................................. 72
5.5.3.5. Ambientes educativos y protectores .............................................................................................. 73
5.5.3.6. Gestión y Administración .............................................................................................................. 73
6. METODOLOGIA ................................................................................................................................... 74
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................................... 74
6.2 POBLACIÓN OBJETIVO ................................................................................................................... 75
6.2.1 Muestra ............................................................................................................................................... 75
6.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................... 77
6.3.1 Investigación bibliográfica ................................................................................................................ 77
6.3.2 Aplicación de instrumento ................................................................................................................. 77
6.3.3 Construcción de la base de datos ...................................................................................................... 77
6.3.4 Validación ............................................................................................................................................ 78
6.3.5 Análisis de la información: ................................................................................................................ 78
6.3.6 Construcción del reporte de la investigación ................................................................................... 78
6.4 UNIDAD DE ANÁLISIS ....................................................................................................................... 79
6.5 INSTRUMENTOS O MEDIOS PARA CAPTAR LA INFORMACIÓN ........................................ 79
6.5.1. Variables socio- demográficas y organizacionales .......................................................................... 83
6.5.1.1 Variables Socio-demográficas: ....................................................................................................... 83
6.5.1.2 Variables Organizacionales ............................................................................................................ 84
6.5.2 Técnica de encuesta ........................................................................................................................... 85
6.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................................................................. 86
6.6.1 Análisis estadístico .............................................................................................................................. 86
6.6.2 Validez y confiabilidad del instrumento ........................................................................................... 86
7. FUENTES DE INFORMACIÓN DISPONIBLES ............................................................................... 88
7.1 FUENTES PRIMARIAS ...................................................................................................................... 88
7.2 FUENTES SECUNDARIAS ................................................................................................................. 88
8. RESULTADOS ........................................................................................................................................ 89
8.1.1. Género ................................................................................................................................................ 89
8.1.2. Grupos ................................................................................................................................................ 93
8.1.3. Tipo de contrato................................................................................................................................. 97
8.1.4. Rango de edad ................................................................................................................................... 99
8.1.5. Antigüedad en el cargo .................................................................................................................... 101
8.1.6. Rango de edad de los hijos .............................................................................................................. 102
8.2. ANÁLISIS VARIABLES ESTADÍSTICAS ..................................................................................... 104
8.3 ANÁLISIS DE CORRELACIONES ................................................................................................. 120
8.4 ANÁLISIS DE COEFICIENTES ...................................................................................................... 123
8.5 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS....................................................................... 125
9. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL CENTRO DE
DESARROLLO INFANTIL “COSECHANDO SUEÑOS” .................................................................. 143
10. CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 152
11. RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 154
REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 156
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: División de Planta de personal para aplicación de instrumento ....................................... 76
Tabla 2: Unidad de análisis y categorías ............................................................................................ 80
Tabla 3: Alfa de Crombach por variable ............................................................................................ 87
Tabla 4: Distribución de grupos por género ...................................................................................... 96
Tabla 5: Distribución de grupos por nivel de estudios ...................................................................... 97
Tabla 6: Baremo por grupos .............................................................................................................. 104
Tabla 7: Escala de calificación .......................................................................................................... 105
Tabla 8: Semaforización de los rangos de calificación .................................................................... 106
Tabla 9: Análisis de correlaciones ..................................................................................................... 120
Tabla 10: Análisis de coeficiente Beta ............................................................................................... 123
Tabla 11: Propuesta de sostenimiento ............................................................................................... 145
Tabla 12: Propuesta de plan de mejoramiento ................................................................................ 148
Tabla 13: Propuesta del plan de inversión ....................................................................................... 151
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Distribución por género ............................................................................................... 89
Ilustración 2: Distribución por grupos ............................................................................................... 93
Ilustración 3: Distribución por Contrato ........................................................................................... 97
Ilustración 4: Distribución por Rango de Edad ................................................................................ 99
Ilustración 5: Distribución por Antigüedad en el cargo .................................................................. 101
Ilustración 6: Distribución por edad de los hijos ............................................................................. 102
Ilustración 7: Percepciones de Grupo Profesionales ....................................................................... 107
Ilustración 8: Percepciones de Grupo Administrativo .................................................................... 109
Ilustración 9: Percepciones de Grupo Guardas de Seguridad ....................................................... 112
Ilustración 10: Percepciones de Grupo Servicios Generales .......................................................... 113
Ilustración 11: Percepciones de Manipulación de alimentos .......................................................... 115
Ilustración 12: Percepciones de Docentes ........................................................................................ 116
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Datos estadísticos SPSS 22.0 de variables ........................................................................ 166
1
RESUMEN
El documento da cuenta de los resultados del ejercicio de investigación
desarrollado por dos estudiantes de posgrado de la maestría en administración del
desarrollo humano y organizacional de la Universidad Tecnológica de Pereira,
fundamentada en un marco conceptual y metodológico necesario para abordar la
medición del Clima Organizacional en el Centro de Desarrollo Infantil Cosechando
Sueños, identificando las condiciones actuales del mismo y planteando una propuesta de
intervención que permita el mejoramiento y/o fortalecimiento de esté.
El proyecto de investigación asume las respuestas de cada colaborador de la
institución en aras de explorar, describir, comprender e interpretar las respuestas acerca
del clima organizacional del centro de desarrollo, a partir de las percepciones que los
mismos manifiestan sobre dicha situación.
Para efecto de la investigación cuantitativa descriptiva- no experimental
transversal se tomó la totalidad de la muestra 51 colaboradores en los diferentes campos
de la atención en primera infancia, a fin de presentar la propia visión y concepción del
clima organizacional de la institución, cómo es percibido, conocido y cómo se sienten
afectados.
2
El instrumento utilizado fue “SSET (Situación socio-afectiva de los equipos de
trabajo) que mide diez (10) factores o variables que evaluaron el clima organizacional.
Las variables de medición desarrolladas fueron: Comunicación, políticas y prácticas,
Cooperación y Coordinación, Imagen y reconocimiento entre compañeros, Ejecución y
evaluación, Reputación, Supervisión, El trabajo en sí mismo, Entrenamiento y desarrollo
y condiciones de trabajo.
Los resultados se orientan al planteamiento de una propuesta de intervención, la
cual nace del análisis y reflexión de cada componente de atención de la primera infancia
en la institución y según los resultados se encontró que el CDI tiene un clima
organizacional bajo en el cual las variables a fortalecer son comunicación, cooperación y
coordinación, reconocimiento entre compañeros y ejecución-evaluación.
Palabras Claves: Clima Organizacional, percepción, Talento humano, plan de
intervención, investigación y diagnóstico.
3
SUMMARY
The document reports the results of the research exercise developed by two
graduate students from the MBA human and organizational development of the
Technological University of Pereira , based on a conceptual and methodological
framework to address the measurement of organizational Climate Child Development
Center Harvesting dreams , identifying current conditions and proposing a proposed
intervention to improve and / or strengthen this .
The research project assumes the responses of each partner institution in order to
explore, describe, understand and interpret the answers about the organizational climate
development center, from the perceptions that manifest themselves on this situation.
To effect cross no experimental quantitative research descriptively the entire sample
51 collaborators in the different fields of early childhood care was taken in order to
present its own vision and conception of the organizational climate of the institution,
how is perceived , known and how they are affected .
The instrument used was "SSET (socio- emotional status of work equipment)
that measures 10 factors or variables that evaluated the organizational climate. The
4
measurement variables were developed: Communication, policies and practices ,
cooperation and coordination , Image and peer recognition , execution and evaluation ,
Reputation , supervision, work itself , training and development and working conditions.
The results will guide the approach to a proposal for intervention, which is born
of analysis and reflection of each component of early childhood care in the institution
and according to the results found that CDI has a low organizational climate in which
the variables are strengthening communication, cooperation and coordination, peer
recognition and execution - evaluation.
Keywords: organizational climate, perception, human talent, plan intervention,
communication.
5
INTRODUCCIÓN
Hoy en día las organizaciones son los lugares en donde el hombre pasa la mayor
parte de su tiempo, adquiere de experiencias, pone en práctica sus habilidades y
enriquece su aprendizaje. El lugar de trabajo se considera un área en la que existe la
oportunidad de interactuar con otras personas, brinda estatus y reconocimiento a los
colaboradores; además de realizarse como ser humano.
Es por esto que al interior de las organizaciones se desarrollan fenómenos
determinantes para el crecimiento de las mismas y de quienes pertenecen a ellas, uno de
esos fenómenos es provocado por la interacción de las personas, la estructura y los
procesos organizacionales que caracterizan la manera en la cual perciben la organización
y a la vez influye su comportamiento; este fenómeno es conocido como el Clima
Organizacional.
Este es el término más utilizado para describir el grupo de características que
destacan una organización, o una parte de ella; en vista de la importancia que ha venido
alcanzando en el entorno actual la Gestión del Clima Organizacional, como elemento
fundamental a utilizar por los empresarios en el desarrollo y construcción de ambientes
que permitan el fenómeno de los procesos creativos, lo cual tiene influencia en los
6
comportamientos de los seres humanos en la empresa, el objetivo de esta investigación
es resaltar la utilidad de gestionarlo de forma adecuada para alcanzar las metas del
Centro de Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños” de la mejor forma posible.
Comprendiendo la importancia de lo anterior; se hace necesario que el Centro de
Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños” evalué el Clima Organizacional con el fin de
promover un ambiente educativo y protector, tanto para el cliente interno
(colaboradores) como para el cliente externo (niños-niñas, familias beneficiarias y
comunidad).
El Centro de Desarrollo Infantil posee una estructura que se caracteriza por un
entorno dinámico con respecto a la prestación de servicios en educación inicial con
calidad en el Corregimiento de Puerto Caldas.
Teniendo en cuenta la repercusión que el Clima Organizacional favorable tiene
para los propósitos establecidos y en particular para el Centro de Desarrollo infantil
“Cosechando Sueños”, por los servicios que se brinda en el, se obtuvo la motivación
para realizar el estudio del Clima Organizacional, partiendo de los cambios constantes
que se realizan en estos momentos en la atención a la Primera Infancia.
7
El país en los últimos cuatro (4) años ha venido construyendo estrategias de
atención integral a la primera infancia dando a conocer los fundamentos políticos,
técnicos y de gestión con los que debe operar un Centro de Desarrollo Infantil a nivel
Nacional.
Según Alarcon (2013), los Centros de Desarrollo Infantil se conciben como un
espacio de Atención Integral de Calidad a la Primera Infancia, donde se desarrollan un
conjunto de acciones y servicios para satisfacer las necesidades esenciales que
garanticen el goce de los derechos fundamentales de protección y cuidado, existencia,
desarrollo, participación y construcción de ciudadanía.
Concibiendo la anterior concepción, para garantizar un proceso de educación
inicial con calidad, el talento humano que está colaborando para dicho propósito debe
estar inmerso en un ambiente cálido, armonizo y tranquilo donde se debe garantizar un
buen comienzo; para asegurar que el sujeto cuente con las condiciones biopsicosociales
necesarias y permanentes que le permitirán desarrollarse y vivir plenamente.
8
2. JUSTIFICACIÓN
Esta investigación cobra importancia por varias razones:
- Realizar al interior del Centro de Desarrollo infantil “Cosechando
Sueños” un diagnóstico del clima organizacional que pueda servir como
modelo para la generación de hábitos de alta calidad en la Atención en la
Primera Infancia.
- Hacer una revisión conceptual de Clima organizacional en vista de la
importancia que ha venido alcanzando en el entorno actual, como elemento
fundamental a utilizar por los dirigentes en el desarrollo y construcción de
ambientes que permitan el fenómeno de los procesos creativos, teniendo en
cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos en el
Centro de Desarrollo infantil “Cosechando Sueños”.
- El estudio del proyecto se hace necesario con el fin de tener un
conocimiento interno del Centro de Desarrollo infantil “Cosechando
Sueños” y también permitir a los colaboradores expresar sus percepciones a
9
través de una herramienta oficial, así mismo obtener resultados que
posibiliten plantear alternativas de solución enmarcados dentro del plan de
mejoramiento propuesto para el Centro de Desarrollo Infantil Cosechando
Sueños del Corregimiento de Puerto Caldas.
- Pretende ser una herramienta para la toma de decisiones de la
dirección del Centro de Desarrollo infantil “Cosechando Sueños” ante los
cambios internos y la necesidad de cualificación del Talento Humano para
enfrentar las nuevas tareas encomendadas con respecto a la calidad en la
Atención a la Primera Infancia.
10
3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una de las primeras tareas que asumió la comisión intersectorial para la atención
en primera infancia fue el diseño de la estrategia de “Cero a Siempre”, que viene
incluyéndose como el conjunto de acciones planificadas de carácter nacional y
territorial, dirigidas a promover y garantizar el desarrollo infantil de las niñas y los niños
desde su gestación hasta cumplir los seis años. Lo anterior, a través de un trabajo
unificado e intersectorialmente que desde la perspectiva de derechos y con un enfoque
diferencial, articula y promueve el desarrollo de planes, programas, proyectos y acciones
para la atención integral que deben asegurarse a cada niño y cada niña, de acuerdo con
su edad, contexto y condición.
Los esfuerzos de la Comisión están orientados a fortalecer la institucionalidad,
asegurar el liderazgo particular de cada uno de los sectores en el tema, garantizar el
compromiso por parte de las directivas y la idoneidad en el equipo técnico, y movilizar
recursos y acciones que garanticen el pleno desarrollo de las niñas y niños a través de la
atención integral. Mediante el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014: “Prosperidad
para Todos” en el cual el gobierno se comprometió con el diseño y puesta en marcha de
una estrategia que involucra la acción decidida de los sectores de gobierno, planeación,
salud, educación, cultura y bienestar. Así, la ley 1450 de 2011 por la cual se expidió el
11
Plan de Desarrollo estableció metas e inversiones específicas para la primera infancia,
que apoyadas en desarrollos legales y técnicos complementarios, han apostado a que la
atención integral en la primera infancia sea una acción permanente y sostenible del
Estado.
Por ende, el Municipio de Pereira, ICBF y Comfamiliar Risaralda construyen dos
Centros de Desarrollo Infantil en aras de brindar una mejor atención integral a los niños-
niñas más vulnerables de los sectores de Tokio y el corregimiento de Puerto Caldas,
modalidades institucionales que deben brindar una infraestructura, talento humano
cualificado y mejores opciones de socialización para la población infantil, familias y
comunidad.
Es por ello que el clima organizacional del Centro de Desarrollo Infantil es uno
de los factores fundamentales a estudiar, donde se identificaran las falencias y fortalezas
del mismo, mediante el talento humano que se encuentra dividido en dos subgrupos, los
contratados por Comfamiliar Risaralda (equipo profesional) y por Fundalimentos
(agentes educativas antes madres comunitarias, manipuladores de alimentos y servicios
generales), situación que está generando un ambiente desgastante y conflictivo entre
todos los colaboradores, se han presentado rivalidades, comentarios, desacuerdos, falta
de solidaridad y reparos evidenciándose un trabajo en grupo, pero no en equipo.
12
De acuerdo a lo descrito anteriormente, se considera un punto importante y clave
para el Centro de Desarrollo Infantil analizar el clima organizacional observándose
causas y consecuencias que interfieren para que se dé un adecuado y eficiente ambiente
laboral, dado lo anterior, la actividad trae cambios permanentes que a la vez conllevan
resistencia por parte de los actores y a un Clima Organizacional que con frecuencia no
resulta el adecuado para la consecución de los objetivos.
El Centro de Desarrollo Infantil presenta falencias, debido a que el clima
organizacional va más allá de las buenas condiciones físicas del sitio de trabajo, pues
éste abarca aspectos emocionales, espirituales y morales. No puede haber un adecuado
clima organizacional si el colaborador está afectado emocionalmente, si se siente
excluido, subvalorado, en un escenario donde la persona no ve un mundo de
realizaciones acordes con su experiencia de existencia (entendida en el sano criterio de
la racionalización).
La situación anterior justifica la presentación de una propuesta que servirá para
plantear un plan de intervención rediseñando estrategias que posibiliten lograr
seguridad, confianza, comunicación, trabajo en equipo, alma colectiva y todo lo que
posibilitará fortalecer la relación organización-colaborador.
13
3.1. ESTUDIOS PREVIOS
En la revisión de antecedentes de estudios realizados en empresas extranjeras y
nacionales sobre trabajos en caminados a mejorar, diseñar y perfeccionar el clima
organizacional, se exponen los siguientes:
- Chiang Vega, M. (2009). Clima Clima Organizacional y satisfacción laboral en
organizaciones del sector estatal (Instituciones públicas) Desarrollo, adaptación y
validación de instrumentos.(Tesis Universum, Universidad Bio-Bio). Recuperado
file:///C:/Users/HOGAR/Downloads/clima_organizacional_y_satisfaccion_laboral_en
un_establesimiento_de_salud_estatal__134__%20(1).pdf
En esta investigación se pretendió elaborar y validar los instrumentos para medir
las variables del clima organizacional y de la satisfacción laboral en trabajadores de
instituciones del sector estatal.
La muestra del estudio fue compuesta por 547 trabajadores, miembros de 44
grupos de trabajo y de seis organizaciones.(p.1)
14
Para lograr el objetivo se procedió a la aplicación de una escala de medición para
clima organizacional de Koys & Decottis (1991), y para medir la satisfacción laboral se
desarrolló un instrumento basado en los cuestionarios S21/26 (1990) y el S4/82 (1986)
de Meliá et al.
Los resultados muestran que el instrumento para medir clima organizacional y
satisfacción laboral tiene una fiabilidad adecuada (mayor de 0,9), lo que implica que
todos los ítems realmente se relacionan con el mismo rasgo y además hay diferencias
claras entre los sujetos en ese rasgo común a los ítems.
Respecto del instrumento para medir satisfacción laboral, el análisis factorial
muestra seis factores con un coeficiente de fiabilidad alto (entre 0,8 y 0,9).
Los datos obtenidos permiten decir que en este caso en particular se presenta una
relación suficiente y positiva entre las variables que se intentaron medir. En conjunto las
correlaciones entre ambos tipos de variables, de clima organizacional y de satisfacción
laboral, confirman la validez de las sub-escalas de clima pues estas relaciones
responden a hipótesis muy plausibles.
15
- Cortés Jiménez, N. (2009). Diagnóstico del clima organizacional. Hospital “Dr.
Luis F. Nachón”. Xalapa. (Tesis pregrado, Universidad de Veracruz) recuperado de
http://www.uv.mx/msp/files/2012/11/nelsymariencortesj.pdf
Las organizaciones, sin importar el tipo de estas, se encuentran formadas por
personas, y las relaciones interpersonales se dan con el fin de desempeñar acciones
que ayuden al logro de las metas. Tratar de entender el impacto que los individuos,
los grupos y la estructura que tienen sobre el comportamiento dentro de la
organización, permite mejorar la eficacia de ésta y el alcance de sus objetivos, este
comportamiento se da debido a la cultura organizacional que en ellas prevalece.
Reflejo de ello es el clima organizacional, por lo que para conocer las percepciones
que el trabajador tiene de las características de la organización, que influyen en las
actitudes y comportamiento de los empleados, es necesario elaborar diagnósticos de
clima organizacional (CO).(p.130)
En la ciudad de Xalapa se encuentra ubicada, una de las principales
organizaciones que ofrecen servicios de salud a la población, el Hospital Regional “Dr.
Luís F. Nachón”, el cual cuenta con una extensa plantilla de personal. Por otra parte la
OPS implementa un modelo de análisis y desarrollo organizacional, en el cual el CO es
uno de los cuatro grandes apartados para este análisis. Por todo esto surge la
16
interrogante de ¿Cuáles son las dimensiones del clima organizacional que prevalecen en
el Hospital “Dr. Luís F. Nachón” de la ciudad de Xalapa, Veracruz, en el 2009?
Con el fin de dar respuesta a esta interrogante se plantea un objetivo general:
diagnosticar las dimensiones del clima organizacional en el Hospital “Dr. Luis F.
Nachón”. Además de 6 objetivos específicos que se inclinan a determinar el nivel de
motivación, participación, liderazgo y reciprocidad que prevalece en el hospital, así
como proponer alternativas de solución que mejoren el clima organizacional.
Se diseñó un estudio descriptivo, transversal y observacional, donde el universo
de estudio constó de los 880 trabajadores activos al momento de la recolección de la
información. Se utilizó el instrumento de medición propuesto por la OPS para medir
CO.
En general, se concluyó que el clima organizacional en el hospital no es
satisfactorio, siendo la variable de liderazgo la que mejor calificación obtuvo. El
personal considera que las autoridades no contribuyen en la realización personal y
profesional, así como no existe retribución por parte de las autoridades a sus actividades
laborales además de la inexistencia del reconocimiento por el buen desempeño. Sin
embargo existen oportunidades de mejora en la percepción que tienen sobre sus líderes
17
ya que piensan que tienen preocupación para la comprensión del trabajo por parte del
personal.
En cuanto al CO por tipo de personal se pudo observar que en general
manifiestan una percepción no satisfactoria del C.O., que implica a todas las variables y
sus dimensiones. Además en los diferentes turnos del hospital no se muestran
diferencias significativas en cuanto a la percepción no satisfactoria que tienen del
hospital.
- Rivera Lam, M. (2000). El clima organizacional de unidades educativas y la
puesta en marcha de la reforma educativa. (Tesis de maestría, Universidad de
Antofagasta-Chile).Recuperado
de:http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/CLIMA%20ORGANIZACIONAL%
20EN%20UNIDADES%20EDUCATIVAS.pdf
El Clima Organizacional de un grupo social es una variable mediadora entre los
propósitos y los logros del mismo grupo. En el contexto educativo significa que entre
lo que se planifica (objetivos, metas, fines) en una unidad educativa y lo que se logra
(metas institucionales, rendimiento) hay una distancia que no se llena por la mera
18
acción de instancias separadas sino por la interacción de muchas variables que en
cuanto percibidas por los actores sociales dan origen a "climas".(p.8)
En nuestro país (Chile) nos encontramos en el proceso, puesta en marcha de la
Reforma Educativa, esto significa que los programas de estudio, las metodologías, los
recursos materiales y humanos están recibiendo un impulso renovador de acuerdo al
nuevo modelo educativo. Este proceso denominado por el Ministerio de Educación "la
Reforma en Marcha" tiene el campo de acción primordial en las unidades educativas de
nuestro país y cada unidad educativa es una organización con un clima determinado.
Por esta razón es fundamental medir los climas organizacionales en las escuelas
para determinar en qué medida las interacciones favorecen o perjudican la Puesta en
Marcha de la Reforma Educativa.
La contribución que hará esta investigación se basa en la descripción del Clima
Organizacional escolar, en una muestra de colegios de Antofagasta, cuando han
transcurrido diez años desde que se promulgara la LOCE (Ley Orgánica Constitucional
de Enseñanza) que constituye el contexto de la actual Reforma Educativa en Chile.
19
Continúa con el aporte de las anteriores investigaciones descriptivas que han
utilizado el test de Likert (adaptación del Dr. Alvaro Valenzuela, 1987), en trabajos de
Administración educacional en la Universidad Católica del Norte (1989) y en la
Universidad de Antofagasta (1992); ya que esta medición permite identificar varios
elementos de gestión educativa como, por ejemplo, trabajo en equipo y liderazgo,
estrategias decisivas en el éxito de la implementación de la Reforma Educativa.
-Martínez Hernández, M.(2011) Caracterización del clima organizacional en
instituciones de educación infantil privadas y públicas. (Tesis pregrado, Universidad de
la Sabana).
El trabajo de investigación hizo una descripción de ambientes educativos por
medio de un instrumento que fue validado por medio de juicio de expertos. Se retomó
un instrumento elaborado por Ibarra, A. y Díaz, C; el instrumento se sometió a una
serie de ajustes para su aplicación en el campo real. El instrumento se aplicó a 22
profesores de instituciones públicas y privadas para conocer su percepción acerca del
clima en cada una de sus instituciones. Tuvo un enfoque cualitativo-cuantitativo para
la recolección y análisis de datos. Los resultados obtenidos dieron un panorama
general de la validez y confiabilidad del instrumento y se establecieron una serie de
recomendaciones y conclusiones para mejor el instrumento y el clima en las
instituciones.(p.357)
20
Realizando las investigaciones pertinentes en las páginas web y en las bases de
datos confiables se encuentra un sin número de estudios realizados en empresas públicas
y privadas sobre clima organizacional, pero no se reportan antecedentes de investigación
en Centros de Desarrollo Infantil en el país, siendo un reto por la complejidad e
innovación del tema debido al lugar donde se realiza el aporte final.
3.2 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Surge la pregunta ¿De qué manera un estudio de clima organizacional en el
Centro de Desarrollo Infantil del Corregimiento de Puerto Caldas, permitirá diseñar un
plan de intervención?
21
3.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ESPECÍFICAS
¿Cuál es la percepción de los colaboradores del Centro de Desarrollo Infantil
“Cosechando Sueños” concerniente al clima organizacional de la institución?
¿Cuáles son las variables que inciden positiva o negativamente en el Clima
organizacional del Centro de Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños”?
¿De qué manera se va a formular el plan de intervención del clima
organizacional de acuerdo al diagnóstico realizado?
22
4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 OBJETIVO GENERAL
Medir el clima organizacional en el Centro de Desarrollo Infantil “Cosechando
Sueños” del Corregimiento de Puerto Caldas.
4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Realizar un diagnóstico del estado actual del clima organizacional del Centro de
Desarrollo Infantil “Cosechando sueños” del Corregimiento de Puerto Caldas.
Identificar las causas que inciden en el clima laboral positivó o negativo en el
Centro de Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños”.
Diseñar una propuesta de intervención que contribuya al clima organizacional en
el Centro de Desarrollo Cosechando Sueños.
23
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO TEORICO
5.1.1 Aproximaciones conceptuales
Los siguientes antecedentes conceptuales permitirán observar el constructo del
concepto de clima organizacional mediante tres escuelas de pensamiento que mostrarán
sus aportes al tema:
El constructo de clima organizacional fue introducido por primera vez en la
psicología organizacional (Gellerman, 1960,p222).
No obstante, sus orígenes teóricos no están tan claros en las investigaciones y
frecuentemente se le confunde con otros conceptos como cultura, satisfacción laboral
y calidad de vida. Parece que este concepto está constituido por una fusión de dos
grandes escuelas de pensamiento, por una parte la escuela Gestalt y por otra la
escuela Funcionalista.
24
La primera hace referencia al enfoque de la percepción, es decir, el todo es
diferente a la suma de sus partes, los individuos captan el orden de las cosas como
están en la realidad y un proceso de integración del pensamiento. (Koffka,
1996,p.120)
La segunda plantea el pensamiento y el comportamiento de un individuo
dependen del ambiente que lo rodea y de las diferencias individuales para obtener
una adaptación al medio. (William, 2009,p.321)
Estas dos escuelas concuerdan al enfatizar que los individuos establecen
intercambios con su medio ambiente y mantienen un equilibrio dinámico con éste.
Los individuos tienen necesidad de información proveniente de su medio de trabajo,
a fin de conocer los comportamientos que requiere la organización y alcanzar así un
nivel de equilibrio aceptables con el mundo que los rodea (Brunet, 1992, p.234).
La tercera en el ámbito de la psicología social el concepto de clima
organizacional, es relativamente nuevo, tiene su evolución dentro de la psicología
laboral la cual reconoce la influencia del ambiente de trabajo sobre la conducta de sus
miembros.(Myers, 1995.p.201).
25
Es así como también es importante comprender que la definición de Clima
organizacional, se hace necesario diferenciar que se entiende por estructura y por
proceso, son dos grandes categorías de variables importantes. (Stephen, 1996,P.786).
La estructura corresponde a la planta física de los componentes de una empresa,
mientras que el proceso se relaciona con la gestión del recursos humano, de esta
premisa es importante rescatar que el estudio del clima organizacional, necesita que
estos dos componentes se entrelacen para formar un sistema (el todo y sus partes).
Teniendo en cuenta las tres escuelas las organizaciones siempre deben tener
presente que están trabajando con seres humanos, los cuales expresan sus emociones
y comportamiento de diferentes maneras, es allí donde se debe prestar atención al
comportamiento verbal y no verbal de los colaboradores para trabajar y potencializar
las diferentes percepciones que se puedan dar entorno al clima que se da dentro la
institución. La organización debe velar por cuidar y proteger la integridad física y
emocional de cada colaborador porque es el capital intelectual que hace que se
fortalezca y crezca cada día la organización.
26
5.2 CONCEPTO
En el estudio de esta investigación se puede hacer referencia sobre “Las primeras
alusiones al término de clima organizacional de acuerdo a la tres etapas y tiempos en
que ha venido evolucionando el termino clima organizacional y de acuerdo a los aportes
realizados por cada uno de los siguientes autores:
(Lewin, Lippit y White, 1939, p.121-127), diseñaron un experimento que les
permitió conocer el efecto que un determinado estilo de liderazgo tenía relación al
clima, las conclusiones fueron determinantes: frente a los distintos tipos de liderazgo
surgieron diferentes atmosferas sociales, probando que el clima era más fuerte que las
tendencias a reaccionar adquiridas previamente.
(Flieshman, 1953b. p.153-158) y (Argyris, 1958.p.256), quienes han
experimentado en diferentes climas organizacionales, y desde entonces se han venido
proponiendo definiciones, realizando estudios empíricos y sosteniendo discusiones
académicas con relación a este tópico. (Toro, 1992,p.98).
27
El concepto de clima organizacional ha venido evolucionando a través del
tiempo. En un primer momento en el año de 1938, surge la primera definición planteada
por Kurt, producto de un experimento realizado con niños-niñas entre 10 y 11 años,
cuyo objetivo era describir cómo afectan los estilos de liderazgo el comportamiento
individual, para Lewin el concepto de clima se fundamenta en efectos contextuales para
luego, explicar un comportamiento individual; la relación causal existente entre lo
macro, representado por la organización y su entorno, lo micro, representado por el
individuo.
(Beltrán y Bueno, 1995.p.120), fueron sus aportes a la Escuela Gestalt y el desarrollo
de la teoría del campo de la ciencia social, donde afirma que el grupo es un todo, no
es la suma de individualidades que lo forman, sino una totalidad dinámica; que existe
dependencia reciproca o interdependencia entre sus miembros, es decir aquello que
posee el grupo en conjunto, es su carácter distintivo.
Para Kurt citado por Salvador (2009), lo grupal está por encima de lo individual, en
este sentido interesa el estudio de las interacciones existentes y los sistemas de
comunicación derivados (p.89).
28
Por otra parte Kurt (1973), afirma que la conducta es una función de la persona
y de su ambiente, la persona y el ambiente son interdependientes, la persona percibe
su ambiente de manera diferenciada, dependiendo de sus condiciones de desarrollo,
de su personalidad y de su conocimiento. Un ambiente psicológico inestable
provoca inestabilidad en el individuo, los factores ambientales (físicos o no físicos),
personales (necesidades, motivaciones) en interacción constituyen el espacio vital o
espacio psicológico (p.155).
La siguiente etapa con respecto al concepto de Clima se da en los años sesenta y
parte de los setenta, donde la noción de clima se extiende a otro tipo de
organizaciones no productivas como bancos, escuelas, agencias de desempleo,
administración de gobierno, agencias de desempleo u hospitales, época en la cual
(Taguiri, R, y Letwin, G., 1968.p.11-32), definen clima “como una propiedad
relativamente perdurable del entorno interno de una organización que es
experimentado por los miembros, influencia su comportamiento y se puede
describir a través de la organización”
(Litwin y Stringer , 1978.p.233), conceptualizaron el clima como las
percepciones que los individuos compartían sobre los efectos de la estructura y el
sistema de sanciones de la organización tenía sobre su motivación. Encuentran que
el clima organizacional es el resultado de los efectos subjetivos, percibidos del
29
sistema formal, el sistema informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y motivaciones de
las personas que trabajan en una organización dada.
Es decir, encuentran que el clima organizacional es el resultado de los efectos
subjetivos, percibidos del sistema formal e informal de los administradores y de
otros factores ambientales importantes sobre actividades, creencias, valores y
motivaciones de las personas que trabajan en una organización. (Citado por
Méndez, p. 32)
(Hellriengel y Woodman, 2004,p.635), define el clima como el conjunto de
atributos que pueden ser percibidos sobre una organización particular o sobre sus
subsistemas y que puede ser inducidos por la forma en que la organización y sus
subsistemas tratan con sus colaboradores y entorno.
En los planteamientos de los autores se evidencia el interés y la necesidad de
atender la relación causa-efecto existente entre individuo y organización; donde las
percepciones y el entorno dan cuenta de lo que es el clima organizacional. Por otro lado
las percepciones y los efectos que produce el entorno, son de carácter individual, cada
uno asimila e interioriza lo que llega a los sentidos de manera particular. Es vital que sus
30
percepciones puedan hacer eco en razón de una construcción conjunta de alma colectiva
que posibilitará estrategias de carácter inmediato en aras de que cada colaborador ponga
sus habilidades y destrezas en pro de un mejor clima organizacional.
Uno de los enfoques más importantes de esta época fue la propuesta por Likert
(1951,p.218), cuyo objetivo era identificar sistemas de organización, uno de cuyos
componentes es el clima, lo cual hizo identificando las percepciones de los
colaboradores de la organización con respecto a ocho dimensiones relativas a la
estructura (escala, tecnología y roles) procesos administrativos (dirección, control,
sanciones) y a las comunicaciones entre posiciones jerárquicas, de las cuales
resultarían cuatro tipo de clima: autoritario explotador, autoritario paternalista,
consultivo y de participación en grupos (Mendéz, 2005,p.32).
En Colombia se ha trabajado con el modelo inspirado en la teoría Likert, se
considera que el clima organizacional es producto de los estudios de dirección y que
está relacionado con las variables objetivos, procesos de liderazgo, comunicaciones,
toma de decisiones, control, relaciones interpersonales, motivación, capacitación y
entrenamiento. La relación de esas ocho variables permiten obtener de la
organización, interferir el clima o identificar fortalezas y debilidades (citado por
Méndez, p. 56)
31
La tercera etapa en los estudios de clima se inició en los años ochenta y está
enmarcada por una fuerte crisis epistemológica y teórica (surgimiento de la cultura
organizacional y crítica a las técnicas cuantitativas) (Abravanel,1988, p.117-133).
Siguiendo a Payne (1990), la crítica está basada en el excesivo énfasis que puso
la psicología industrial a lo individual al estudiar las organizaciones , la idea de que
las percepciones son compartidas, y el desconocimiento práctico de la cultura ya
que son elementos importantes a la hora de percibir, pensar y actuar.(p.77-80).
Poole (1985), define clima “como un conjunto de creencias generalizadas que
contribuyen a la coherencia de una cultura y guía sus desarrollos”.(p.435).
Los anteriores autores ven que el clima organizacional se contrasta con una
cultura organizacional, conlleva los medios ambientes organizacionales, como
enraizados en el sistema de valores de la organización, pero tiende a presentar estos
medios ambientes sociales en términos relativamente estáticos, describiéndolos en
términos de un fijo conjunto de dimensiones. Por ende las organizaciones e instituciones
deben generar acciones que permitan que la cultura organizacional sea introyectada de
manera práctica y que el colaborador pueda llevar a lo cotidiano los aspectos misionales
de la organización.
32
Según Lengnick-Hall (1993), el clima organizacional se define “como un conjunto
de propiedades del ambiente laboral, percibidos directa o indirectamente por los
empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del
colaborador.(p.454-470).
Mota (1998), señala que en cuanto al clima organizacional, las percepciones que
el colaborador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral,
es un fenómeno interviniente que media entre los factores el sistema organizacional
y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización(productividad, satisfacción y rotación).
Este enfoque es importante porque reside en el hecho de que el comportamiento
de un colaborador no es una resultante de los factores organizacionales existentes,
sino que depende de las percepciones que tenga el colaborador de estos factores. Sin
embargo, estas obedecen a las actividades, interacciones y de otra serie de
experiencias que cada integrante tenga con la institución; de ahí que el clima
organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales.(p.345)
33
Según Mota (1998), señala las siguientes características:
- El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo: estas
características son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores que
se desempeñan en este medio ambiente.
- El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
- El clima es una variable que media entre los factores los sistemas
organizacionales y el comportamiento individual.
Lo anterior nos dice que las características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de un organización a otra y de una sesión a
otra dentro de una misma institución. El clima junto con las estructuras y
características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema
independiente altamente dinámico. Cada situación que se presente al interior de la
empresa puede causar efecto en las relaciones y dinámicas organizaciones.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un clima
particular en función de las percepciones de los colaboradores. Este clima resultante
induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos
34
inciden en el desempeño que afecta la organización y por ende en el clima generando
un proceso cíclico.(p.345).
Para efectos de este estudio se tomará la definición dada por (Guillen y Guil,
2000), quienes definen el clima organizacional como “la percepción de un grupo de
personas que forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en
un contexto laboral”. En el cual hay tres signos que caracterizan el estudio de clima
laboral:
- Implicación y participación de los colaboradores de la organización a través
de las percepciones que tiene cada uno.
- Recursos de solución de problemas, son las valoraciones realizadas por los
colaboradores sobre los mecanismos para que se detecten las falencias y se
implementen las soluciones.
- Integración en el proceso de dirección: es necesario que los resultados de los
estudios de clima, sean analizados y tomados en cuenta por la estructura jerárquica de
la organización para poder tomar las medidas oportunas para el desarrollo y mejora
continua.(p.56).
35
Es así como se puede concluir diciendo que todas las definiciones expuestas
anteriormente llevan consigo implícitas de una manera u otra las percepciones del
individuo y como el contexto donde se labora determina el comportamiento individual y
colectivo. El Clima Organizacional es una construcción de la realidad social que se
vivencia en cada institución, por ende, esta realidad se refleja en las interacciones entre
compañeros y directivos.
El poder escuchar a cada uno de los colaboradores sobre como siente, que
posibilidades de desarrollo personal y organizacional le posibilita la institución, da
cuenta de la cercanía que se tiene con cada uno(a) de los que hacen parte de la
organización, allí es donde cobra importancia la gestión del ser y las acciones que utiliza
un líder para comprender las necesidades de su equipo, del proyecto de vida y como
estas se alinean con los objetivos institucionales.
36
5.3 PROPOSICIONES TEÓRICAS – PROPUESTAS DE CONCEPTOS-
MODELOS
5.3.1 Características del Clima Organizacional
Según Hellriegel (1999), para entender las características del clima en una
organización:
Se debe partir de los siguientes referentes teóricos para comprender los
comportamientos individuales y colectivos que se dan al interior:
En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las
personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los días de pago, días
de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reducción de
personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de
salarios, la motivación de los colaboradores se ve incrementada y se puede decir que
tienen más ganas de trabajar, situación contraria si en vez de darse un incremento de
salarios se hiciera un recorte de personal.(p.640)
37
Como características medulares del clima organizacional, Silva (1996), anota las
siguientes:
- Es externo al individuo
- Le rodea, pero es diferente a las percepciones del sujeto
- Existe en la organización
- Se puede registrar a través de procedimientos varios
- Es distinto a la cultura organizacional (p.36).
Rodriguez, M (2005), menciona que el clima organizacional se caracteriza por:
- Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima
laboral con ciertos cambios graduales.
- El comportamiento de los colaboradores es modificado por el clima de una
empresa.
- El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificación de los
colaboradores.
- Los colaboradores modifican el clima laboral de la organización y también
afectan sus propios comportamientos y actitudes.
- Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y a
su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
38
- Problemas en la organización como rotación y ausentismo pueden ser una alarma
de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus colaboradores
pueden estar insatisfechos.(p.157-177).
Se puede observar que el clima organizacional y el comportamiento de las
personas tienen una estrecha relación, pues el primero produce un importante efecto
sobre las personas, es decir, de modo directo e indirecto la percepción que las personas
tengan del clima organizacional produce consecuencias sobre su proceder. Así mismo,
podemos decir que el comportamiento de las personas causa un impacto en el clima
organizacional. Comportamiento y percepciones están estrechamente ligadas por lo
tanto el colaborador que hacer parte de una institución debe ser objetivo al momento de
realizar sus apreciaciones del lugar donde labore, porque una impresión subjetiva puede
causar repercusiones en los demás compañeros.
5.3.2 ¿Por qué y cómo una percepción afecta a la organización?
A partir de la siguiente definición-percepción: es un proceso individual que hace
que dos o más personas puedan opinar en forma distinta de una misma persona, idea,
producto, servicio, momento, situación, película, libro, de todo lo que nos rodea, entre
otros. Se retomarán los siguientes aportes de autores necesarios en el desarrollo de la
esta investigación.
39
Según Berelson y Steiner (1964), “es el proceso mediante el cual un individuo
selecciona, organiza e interpreta la información que recibe para crear una imagen
intangible”. Es decir, los colaboradores de una organización reciben un mensaje de
parte los superiores para llevar a cabo un mismo proceso de producción a través de
distintos medios (equipos de trabajo, tiempo, diseño, publicidad, promoción y
precio), y pueden tener diferentes formas de percibir o interpretar ese mensaje.
Toman toda la información referente al producto, luego la procesan y se crean una
propia imagen de este proceso.(p.281)
Según Kotler (2003), las personas tienen diferentes percepciones del mismo
objeto o situación debido a que existen tres procesos de percepción:
- Atención selectiva: frente a mucha información o estimulo, las personas
seleccionan a que prestar atención. Serán más percibidos aquellas comunicaciones o
productos que sobresalgan del montón.
- Distorsión selectiva: el consumidor cambia el mensaje que el producto le
quiso transmitir. Lo transforma dándole otro significado, generalmente por
preconceptos o paradigmas que posee.
- Retención selectiva: retenemos en nuestra mente aquello con lo que estamos
más de acuerdo o aquello que nos conviene más. Por lo tanto, debemos convencer al
consumidor y repetir conscientemente el mensaje para que este sea retenido. (p.442)
40
Es de importancia precisar con estos aportes que la percepción que cada
colaborador tenga de la institución se replicará en la comunicación interna, externa
siendo favorable o desfavorable para las personas que se vinculen a la organización, es
decir, mediante los comentarios, acciones y discursos del personal, la nueva persona
deberá tener un criterio propio sobre como él o ella percibe su ambiente de trabajo para
realizar su ser, hacer y quehacer laboral.
En la organización se pueden dar los tres tipos de percepciones porque hay
diferencias generacionales que repercuten seriamente en como interiorizan las
instrucciones para el desarrollo de sus acciones laborales. El ser humano es muy dado a
transformar la información y acomodarla como mejor le parezca, pero es allí donde el
líder debe buscar estrategias de comunicación que lleguen a todo el talento de una
misma forma.
5.3.3 ¿Cómo se diagnóstica y evalúa el clima organizacional?
El planteamiento de un diagnóstico organizacional supone según Rodríguez
(1999), asumir una propuesta de diagnóstico considerando niveles y aspectos del
comportamiento con la finalidad de orientar esfuerzos en la optimización de los
resultados organizacionales tanto a nivel de cultura, productividad como satisfacción
41
laboral. Esto implica un compromiso de precisión y responsabilidad que conlleva:
examinar cuidadosamente la realidad organizacional con el objetivo de detectar los
factores de interacción relevante, evaluar la importancia de cada uno y plantear
soluciones acertadas, tomando en cuenta aspectos macro-sociales como:
- La evolución de las organizaciones
- Contexto jurídico legal ineficiente
- Culturas organizacionales débiles y polarizadas
- Deterioro en las relaciones humanas
- Precarización del trabajo
- Inaccesibilidad al mercado laboral(p.101)
Según Sudarsky (1976), un modelo de diagnóstico para el clima organizacional:
Debe considerar las condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el
rendimiento de quienes conforman la organización, procesos psicológicos del
individuo y del grupo inherentes al cumplimiento de tareas y resultados
organizacionales como la productividad cultura y satisfacción laboral.
Las condiciones laborales, constituyen un factor importante de análisis en la
problemática de cualquier organización y se refiere a los elementos que determinan y
42
propician el cumplimiento de las tareas ocupacionales así como a las situaciones que
viven los colaboradores; incluye la duración del trabajo, organización y contenido del
mismo, servicios sociales y remuneraciones, higiene y seguridad en el trabajo,
prácticas y principios administrativos, jornadas laborales entre otros.
Procesos psicológicos, de compleja explicación teórica y difícil medición científica,
está referida al funcionamiento cognitivo y afectivo acerca de cómo los
colaboradores enfrentan su actividad ocupacional. El abordaje objetivo y oportuno de
procesos como la comunicación, aprendizaje, motivación y valores pueden aportar
significativamente en la determinación de los requerimientos básicos de ciertos
puestos de trabajo y en el desarrollo de programas de intervención.
Resultados organizacionales, expresados por la productividad alcanzada, la cultura
organizacional y el grado de satisfacción con el trabajo desempeñado, son también
materia de estudio y cuya importancia radica en la materialización del proyecto de
realización personal e institucional.
En tal sentido, considerar un diagnóstico organizacional implica tener en cuenta
que se trata de un proceso de diagnóstico; que requiere pericia en el conocimiento de
43
procesos psicosociales de la organización y práctica profesional en acciones y
decisiones con base teórica y metodológica.
Igualmente se puede aportar que realizar un diagnóstico organizacional, es como
tener una radiografía del entorno, tipo de relaciones interpersonales, sentido de
pertenencia, compromiso, reputación y cooperación, que la investigadora puede hacer
uso de el para promover procesos de retroalimentación y mejora que puede compartir
con las directivas del Centro de Desarrollo Infantil. (p.11-12).
5.3.4 Ventajas y Desventajas del Diagnóstico organizacional
A continuación se enuncian algunas ventajas y desventajas de llevar a cabo un
diagnóstico organizacional dentro de una institución según (Burke, 1998):
Ventajas:
- Realizar un diagnóstico organizacional estimula el trabajo en equipo
- A través de este instrumento se puede encontrar rápidamente dificultades en el
ambiente de trabajo, con bajos recursos y corto tiempo.
- Se genera un ambiente participativo
44
Desventajas:
- Algunas organizaciones no están preparadas para un diagnóstico
organizacional
- Puede traer conflicto entre los colaboradores
- Un diagnóstico puede ser manipulado(p.88)
Teniendo en cuenta lo anterior, se puede expresar que el presente estudio tiene
ventaja tanto para los colaboradores, las investigadoras y directivos debido a la
necesidad de encontrar las brechas que se han presentado desde hace dos años en el
Centro de Desarrollo infantil “Cosechando Sueños”. El ambiente de trabajo se ha
tornado conflictivo, el tipo de relaciones interpersonales no son las mejores, la relación
con las directivas son de obstrucción a los procedimientos. Es por ello que la máxima
ventaja de hacer el diagnóstico será la participación masiva de todos los colaboradores
para generar en ellos sentido de pertenencia e inclusión que podrán garantizar una
satisfacción al cliente interno y externo.
5.3.5 Dimensiones del Clima Organizacional
Luego de conocer los conceptos de clima organizacional, características, ventajas
y desventajas del clima organizacional se debe tener en cuenta que se deben conocer
45
las diferentes dimensiones en las que se puede estar inmerso el clima organizacional
según los siguientes autores:
Las dimensiones del clima organizacional son las características susceptibles de
ser medidas en una organización y que influyen en el comportamiento de los
individuos. Por esta razón para llevar a cabo un diagnóstico de clima organizacional
es conveniente conocer las diversas dimensiones que han sido investigadas por
estudiosos e definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.
(Brunet, L. 2011).
Likert, R (1974), mide la percepción del clima en función de ocho dimensiones:
- Los métodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en
los empleados.
- Las características de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los colaboradores y responder a sus necesidades.
- Las características de los procesos de comunicación: La naturaleza de los
tipos de comunicación en la empresa, así como la manera de ejercerlos.
- Las características de los procesos de influencia: La importancia de la
interacción superior/subordinado para establecer los objetivos de la organización.
- Las características de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de la
información en que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
46
- Las características de los procesos de planeación: La forma en que se
establece el sistema de fijación de objetivos o directrices.
- Las características de los procesos de control: El ejercicio y la distribución del
control entre las instancias organizacionales.
- Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planeación así como
la formación deseada.(p.45)
(Pritchard y Karasick, 1973), tienen un cuestionario de 11 dimensiones
desarrollado por Autonomía. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener
en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
- Conflicto y cooperación: Esta dimensión se refiere al nivel de colaboración
que se observa entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos
materiales y humanos que éstos reciben de su organización.
- Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y de amistad que se
observa dentro de la organización.
- Estructura: Esta dimensión cubre las directrices, las consignas y las políticas
que puede emitir una organización y que afectan directamente la forma de llevar a
cabo una tarea.
47
- Remuneración. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los
trabajadores (los salarios, los beneficios sociales, etc.)
- Rendimiento. (remuneración). Aquí se trata de la contingencia rendimiento/
remuneración o, en otros términos, de la relación que existe entre la remuneración y
el trabajo bien hecho y conforme a las habilidades del ejecutante.
- Motivación. Esta dimensión se apoya en los aspectos motivacionales que
desarrolla la organización en sus empleados.
- Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia que la organización le da a estas
diferencias.
- Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre la voluntad de una
organización de experimentar nuevas cosas y de cambiar la forma de hacerlas.
- Centralización de la toma de decisiones. Esta dimensión analiza de qué
manera delega la empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
- Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta dirección a los
empleados frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.(p.345).
48
(Litwin. G. Y Stiger, H, 1978), menciona un cuestionario muy difundido el cual
consta de nueve dimensiones:
- Estructura: Representa la percepción que tienen los colaboradores de la
institución sobre la cantidad de reglas, procedimientos, tramites y otras
limitaciones presentes en el desarrollo de su trabajo.
- Responsabilidad: Es el sentimiento de los colaboradores de la institución
sobre su autonomía en la toma de decisiones en el trabajo.
- Recompensa: Corresponde a la percepción de los colaboradores de la
institución sobre la adecuación de un sistema activo de recompensas, recibidas
por un trabajo bien hecho o una gestión destacada. Es la medida en que la
institución le da más uso a la figura del premio que a la de sanción.
- Desafío: Corresponde al sentimiento que tiene los colaboradores de la
institución sobre los retos y pruebas que impone el trabajo en su día a día. La
institución busca promover la aceptación y receptividad de un esquema de
riesgos calculados, con la finalidad de alcanzar objetivos propuestos.
- Relaciones: Es la percepción por parte de los colaboradores de la institución
en cuento a la existencia y necesidad de un ambiente de trabajo grato y con
adecuadas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados.
- Cooperación: Es el sentimiento de los colaboradores de la institución sobre la
existencia de un espíritu de ayuda por parte de los niveles directivos y de otros
49
colaboradores del equipo de trabajo. El énfasis esta puesto en el apoyo mutuo, en
todos los niveles de la institución.
- Estándares: Es la percepción de los colaboradores acerca del énfasis y el
enfoque que ponen las organizaciones sobre las normas del rendimiento de sus
trabajadores.
- Conflicto: Es el grado de aceptación que poseen los colaboradores de la
institución, tanto pares como superiores, en cuanto a la opiniones discrepantes que se
pueden generar en el entorno laboral.
- Identidad: Es el sentido de pertenencia que tienen los colaboradores para con
la institución en sí, y que se es un elemento valioso dentro del grupo de trabajo. Es
una manera de enlazar los objetivos personales con los de la organización.(p.238).
Toro (2009), después de hacer varios estudios sugiere medir el clima organizacional
por medio de las siguientes dimensiones:
- Relaciones interpersonales: Grado en que los colaboradores se ayudan entre sí
y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
- Estilo de dirección: Grado en que los líderes apoyan, estimulan y dan
participación a sus colaboradores.
- Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la
empresa. Compromiso con sus objetivos y programas.
50
- Retribución: Grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados
del trabajo.
- Disponibilidad del recurso: grado en que los colaboradores cuentan con la
información, los equipos y el aporte requerido de otras personas y dependencias para
la realización de su trabajo.
- Estabilidad: grado en que los colaboradores ven en la empresa claras
posibilidades de pertenencia y estiman que a la gente se la conserva o despide con
criterio justo.
- Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad de la alta dirección
sobre el futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
- Valores Colectivos: Grado en que se perciben en el interior: cooperación
(ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional, cumplimiento), respeto
(consideración, buen trato).(p.167).
51
Analizando cada una de las dimensiones se debe recordar que años atrás el
personal de una empresa era sólo considerado como una materia más de producción, hoy
en día es un individuo productor de valor agregado para la empresa, que genera un
capital social que posibilita generar un desarrollo integral.
Es por esto que los modelos presentados para medir el clima organizacional, se
infiere que las dimensiones utilizadas por distintos instrumentos varían de un autor a
otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen dimensiones comunes
para la medición del clima organizacional. Por ende , todas las dimensiones han servido
como elementos referenciales para este proyecto y se pretende que las dimensiones a
incluir en el instrumento este acorde a las necesidades, la realidad organizacional y a las
características de los colaboradores que la integran, para que de esta manera garantizar
que el clima organizacional se delimite de una manera precisa; se elegirán las
dimensiones, factores y/o variables de medición que se consideren pertinentes a los
problemas detectados o por prevenir, basándose en todos los modelos expuestos.
52
5.3.6 Enfoques del Clima organizacional
Es importante, poder dar a conocer los enfoques o modelos que se han propuesto
del clima organizacional para determinar su naturaleza y enfatizar en uno según sea el
caso necesario para la investigación:
Según Gómez (2004), para determinar la naturaleza del clima organizacional se
han propuesto tres enfoques: a) como un factor organizacional puramente objetivo; b)
desde un punto de vista puramente subjetivo; y c) desde un enfoque o esquema
integrador.
El factor organizacional puramente objetivo determina el clima desde un enfoque
estructural, como un conjunto de características permanentes que describen una
organización, la distinguen de otra e influyen en el comportamiento de las personas
que la forman.
El enfoque subjetivo, tiene que ver con la opinión de los involucrados en la
organización. Los autores que se caracterizan en este enfoque afirman un aspecto
importante en cuanto a la percepción del ambiente interno de la organización es la
53
percepción que el participante tiene sobre sus necesidades sociales si se están
satisfaciendo y si está gozando del sentimiento de la labor cumplida.
El enfoque integrador, que tiene en cuenta tanto lo objetivo como lo subjetivo es
el más reciente y sus autores observan el clima organizacional como una variable
interpuesta entre una amplia gama de valores organizacionales como su estructura,
sus estilos de liderazgo, etc., y las variables de resultado final como el rendimiento, la
satisfacción.(p.97-113).
“Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un
determinado clima, en función a las percepciones de los colaboradores. Este
clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima,
completando el círculo” (Jonson, 2004, p.309).
Según Muchinsky (1994), la importancia de este enfoque reside en:
El hecho de que el comportamiento de un colaborador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga
el colaborador de estos factores. Sin embargo, están sujetas a percepciones que
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada colaborador tenga de la empresa. De ahí que el clima
54
organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales. Así mismos, lo más relevante de este enfoque es que permite
obtener, con la aplicación de un cuestionario, una visión rápida y bastante fiel de las
percepciones y sentimientos asociados a determinadas estructuras y condiciones de la
organización.
En una forma global el clima refleja los valores, las actividades y las creencias
de los colaboradores, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, en
elementos del clima. Así se vuelve importante para un administrador el ser capaz de
analizar y diagnosticar el clima de su organización por tres razones:
- Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen
al desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
- Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos sobre
cuales debe dirigir sus inversiones.
- Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan
surgir.(p.423).
El conocimiento del clima organizacional proporciona retroinformación acerca
de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo,
55
además, introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los
colaboradores, como en la estructura organizacional o en uno o más de los
subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la
comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los colaboradores, a través de percepciones que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre otros
(Gómez y Cols., 2004).
De todos los enfoques mencionados sobre el concepto de clima organizacional,
el que ha demostrado mayor utilidad y se trabajó en la presente investigación, es el que
utiliza como elemento fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las
estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Desde allí se hace el
reconocimiento y se caracteriza las necesidades de los colaboradores con respecto a las
situaciones que están interfiriendo en la satisfacción de su auto-realización y
crecimiento laboral.
5.3.7 Modelo de Diagnóstico Organizacional
Se puede considerar un sin número de modelos de diagnóstico organizacional,
los cuales tiene diferentes áreas como: tecnológica, comportamiento humano, aspectos
financieros y otros que hacen alusión a la información.
56
Para el estudio de esta investigación sólo se hará referencia a los modelos que
están orientados al comportamiento humano, estos modelos tiene como misión
comprender lo que los colaboradores hacen o dejan de hacer, no lo que realizan otros
recursos como las máquinas. (Burker, 1998, p.88).
A continuación se resaltan los 6 modelos humanísticos que aportaron
significativamente a las variables del instrumento que se aplicó en el Centro de
Desarrollo Infantil:
- Modelo de 6 casillas de (Weisbord, M, 1978). Este modelo habla sobre seis
aspectos fundamentales que son propósitos; cuyo punto se refiere a que los
colaboradores de una organización deben tener clara la meta de la empresa.
- Propósito: Este punto se refiere a que los colaboradores de una organización
deben tener clara la meta de la empresa y así mismos busca conocer si los
colaboradores apoyan esta.
- Estructura: Esta variable nos permite conocer cómo las responsabilidades,
tareas, son distribuida dentro la organización.
57
- Recompensas: A través de esta casilla podemos conocer el nivel de
satisfacción de los colaboradores por las recompensas y reconocimientos recibidos
por parte de la empresa. Así mismo la organización deberá visualizar si realmente las
recompensas otorgadas son un incentivo para los individuos o tienen aspectos
negativos.
- Mecanismos auxiliares: estos ayudan a que una organización realice sus
funciones, es decir, los procesos que toda organización tiene para poder operar.
Dentro de estos procesos esta la planeación, control, presupuesto, capacitaciones,
logística y otras actividades que ayudan a los colaboradores a realizar sus respectivos
trabajos, para lograr los objetivos de la organización.
- Relaciones: Se refieren a cómo los niveles interactúan y cómo las
decisiones son tomadas y comunicadas. Del mismo modo esta casilla menciona la
importancia de analizar las relaciones entre todos los colaboradores de la
organización.
- Liderazgo: El liderazgo es el elemento clave que reúne a los otros
elementos organizacionales. El liderazgo se encuentra en el centro del modelo porque
Weisbord (citado por Burke, 1998) cree “que una de las labores primordiales del jefe
o el líder es observar si hay señales luminosas entre otras casillas y mantener un
equilibrio entre ellas, es importante mencionar que el líder es el responsable de
58
reconocer y manejar las influencias que surgen de las organizaciones, comunidades o
tendencias en el ambiente externo.
- Ambiente externo: estos influyen en la organización y viceversa. Dentro de
estos factores podemos mencionar a la política, la sociedad, los cambios macro y
micro económicos, instituciones religiosas, desastres naturales, entre otros.
En resumen el modelo de seis casillas de Weisbord es útil cuando se tienen mucho
tiempo para realizar el diagnóstico de clima organizacional, y cuando no se está
acostumbrado a pensar de forma sistemática y cuando se requiere de un mapa
organizacional para su uso inmediato.(p.213).
- Modelo de Congruencia de Nadler y Tushman (1977). El modelo está en
relación de los insumos como algo fijo respecto al sistema, es decir, las variables
tomadas por estos autores son medio ambiente, recursos a disposición de la
organización, histórico de la organización y las estrategias que se desarrollan en el
transcurso del tiempo
Para comprender específicamente este modelo se debe dar importancia a las 4
categorías: funcionamiento del sistema, comportamiento del grupo, relaciones
interpersonales y el comportamiento individual y sus efectos, porque existe una
59
relación directa en la eficiencia del funcionamiento del sistema en su conjunto.
(p.320).
- Modelo Pragmático Emergente de Hornstein y Tichy (1983). Está basado en
la premisa de que la mayoría de las directivas y consultores “lucubran” teorías y
modelos acerca del comportamiento organizacional y de cómo los sistemas
humanos funcionan realmente. Es decir, este modelo trata de conceptos intuitivos,
para ello establecieron un procedimiento que ayude a los lideres y consultores a
enunciar y conceptualizar sus propios modelos implícitos.
En conclusión para la elaboración de un diagnóstico organizacional este modelo
es una exploración de las suposiciones, tanto del consultor como del cliente
respecto al comportamiento organizacional, sacando partido de las experiencias
organizacionales.
- Modelo de contingencia de Lawrence y Lorsch (1988). Determina y hace
hincapié en determinadas dimensiones de la organización como son la estructura y
las relaciones entre grupos. Analizando este modelo permite resaltar que existe una
determinación causaefecto en que tan bien la estructura interna de la organización
se acopla con las exigencias del medio ambiente y cuán bien actúa a la
organización, es decir, como logra alcanzar sus metas y objetivos. (p.378).
60
- Modelo normativo Blake, y Moutón (1973). Sostiene que existe un mejor
método para dirigir una organización, al cual denominaron 9.9, basado en una
administración de estilo participativo. Dando importancia a la comunicación como un
elemento fundamental para le excelencia de la empresa, estos autores manifestaron
que la comunicación deficiente figura en primer lugar en una lista de 10 barreras,
seguida por la falta de planeación.(p.36).
- Modelo Histórico.- Clínico de Levinson (1978). El autor distingue dos tipos
de periodos en el ciclo vital, llamados los periodos estables, en estas fases se produce
la exploración de posibilidades nuevas y desconocidas para el cambio. Además,
Levinson a partir de esta clasificación, distinguió cinco periodos que podrían ser
consecuentes con los cambios de edad. De esta teoría de Levinson se puede extraer
conclusiones generales que expresan pragmáticamente la concepción organicista
acerca de los sucesos.
Finalmente se concluye que en una investigación se requiere de una extensa
gama de conocimientos teóricos para poder tener elementos fundamentales. Es por ello
que los modelos anteriormente descritos hablan sobre como potencializar al recurso
humano. La investigadoras seleccionaron cuidadosamente el modelo humanístico que
se articula con el estudio propuesto debido a que el talento humano de una organización
es el factor primordial para que puedan existir procesos y procedimientos que llevan
implícitos el amor, constancia, persistencia y sentido de pertenencia a lo que están
llevando a cabo.
61
5.3.8 Instrumentos de medición del clima organizacional
Según las investigaciones realizadas se pueden presentar los siguientes
instrumentos más utilizados en cuanto a la medición del clima organizacional:
Méndez (2005), surge la necesidad de darle un nombre al trabajo que después de
4 años, con dedicación, constancia, esfuerzo y participación de un número
importante de estudiantes, mostraban resultados satisfactorios. En medio de
consultas y de recibir opiniones de colegas, amigos, estudiantes, tomó la decisión
de llamarlo I.M.C.O.C (Instrumento para medir clima en las organizaciones
Colombianas), fundamentalmente porque el lenguaje del instrumento y sus
múltiples aplicaciones era comprensible por personas de diferentes niveles
educativos, ocupantes de todos los cargos en las empresas en que se aplicara.
Se compone de 14 variables o dimensiones que se anuncia a continuación:
1. Estructura
2. Responsabilidad
3. Toma de decisiones
4. Trabajo en equipo
5. Estándares
62
6. Resultados
7. Cooperación y apoyo
8. Liderazgo
9. Relaciones
10. Riesgos
11. Comunicación
12. Control
13. Obstáculos
14. Identidad
El I.M.C.O.C es un producto de consultoría por el cual las empresas
Colombianas, conocen la percepción del clima que tienen sus colaboradores e
implementan acciones para su mejoría. Igualmente este instrumento muestra grandes
resultados incorporados a la docencia que han llevado a seguir realizando estudios al
respecto.
Este instrumento ha sido aplicado a 176 empresas de los diferentes sectores con
un total de 13.064 encuestas.(p.32)
Según Gómez (2004), con relación al diseño de pruebas para evaluar el clima, en
el contexto Colombiano se han desarrollado instrumentos como el Test de clima
organizacional TECLA desarrollado en la Universidad de los Andes de Bogotá que
63
consta de 90 aseveraciones a través de las cuales se busca que el individuo conteste
únicamente falso o verdadero cada una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no
a su trabajo o a la organización.(p.97).
Según Toro (2001), la encuesta ECO y tres instrumentos más se diseñaron como
parte de una investigación en la Universidad Católica para evaluar el clima
organizacional en el contexto de la educación superior.
Es una herramienta que permite a la alta gerencia obtener información detallada
del clima organizacional de su empresa en 9 dimensiones:
1. Liderazgo
2. Valor cultura, orgullo
3. Servicio al cliente
4. Trabajo en equipo
5. Tecnología
6. Organización
7. Comunicación
8. Motivación y satisfacción
9. Recursos humanos
64
Con este instrumento se puede definir un plan, políticas y acciones a seguir
para retener, motivar y comprometer al colaborador; así como comparar sus
resultados con la información estadística de otras empresas del mismo sector. Posee
70 preguntas estándar, 5 preguntas cerradas a su elección y 1 pregunta abierta.(p.101)
Analizando los instrumentos de clima laboral de los muchos que existen, las
investigadoras seleccionaron el que más se acerca a las necesidades del Centro de
Desarrollo Infantil, teniendo en cuenta que todos buscan conocer las percepciones de los
colaboradores, y poder así replantear, emprender planes de acción conducentes a
ambientes educativos y protectores para los colaboradores. Se debe tener en cuenta que
el instrumento es solo un medio para captar la información y esta se debe verificar
mediante la socialización de los hallazgos encontrados con el fin de conocer si todas las
percepciones fueron recogidas y acertadas.
5.4 MARCO LEGAL
Las disposiciones relacionadas con este estudio corresponden a la resolución
2646 del 17 de julio de 2008 del Ministerio de Protección Social, por la cual se
establecen disposiciones y se definen responsabilidades para la identificación,
evaluación, prevención, intervención y monitoreo permanente de la exposición a
65
factores de riesgo psicosocial en el trabajo y para la determinación del origen de las
patologías causadas por el estrés ocupacional6.
En la resolución 2646 de 2008 se definen las características de la organización del
trabajo como “aquellas que contemplan las formas de comunicación, la tecnología,
la modalidad de organización del trabajo y las demandas cualitativas y cuantitativas
de la labor, define igualmente las características del grupo social de trabajo que
comprende el clima de relaciones, la cohesión y la calidad de las interacciones, así
mismo como el trabajo en equipo”.
La presente resolución aplica para esta empresa toda vez que en su artículo 2, al
establecer el ámbito de la aplicación, indica que incluye a los colabores públicos y
privados. Adicionalmente, al ser una norma de orden público, deberá esta empresa
adoptarla, aplicarla y cumplirla, realizando todas las gestiones necesarias para prevenir y
determinar los factores de riesgo psicosocial a los que están o pudieran estar expuestos
sus colaboradores. Es claro que estos factores de riesgo implican de manera directa todo
aquello que hace parte del ambiente laboral y el clima organizacional, toda vez que estas
enfermedades psicosociales laborales surgen de las indebidas e inadecuadas presiones
entre empleadores y colaboradores.
66
Igualmente, a partir del 2014 se cuenta con las disposiciones para la
implementación del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo Decreto
1443 de 2014, modificado por la Resolución 1072 de 2015, en los cuales se hace énfasis
en el riesgo psicosocial.
Así mismo, de conformidad con las disposiciones legales vigentes, el Centro de
Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños” es legalmente creado por un convenio
tripartido entre Alcaldía de Pereira, ICBF y Comfamiliar Risaralda No. 1411 del 24 de
Enero de 2012.
5.5 MARCO CONTEXTUAL
5.5.1 ¿Qué se entiende por un Centro de Desarrollo Infantil- CDI?
La comisión intersectorial para la atención en primera infancia de 2012 define
“Es una de las modalidades de atención definidas dentro de la Política Pública de
Primera Infancia. Se concibe como modalidad complementaria a las acciones de la
familia y comunidad, dirigida a potencializar el desarrollo integral de los niños-niñas
y a garantizar el derecho que tienen a la educación inicial de calidad”.(p.45)
67
5.5.2 Ubicación, Entidades e Inversión
El centro de Desarrollo infantil se encuentra ubicado en el Corregimiento de
Puerto Caldas, que se encuentra localizado a lo largo de la antigua banca del Ferrocarril
de Occidente , en el extremo sur occidental del municipio de Pereira; limita al norte con
el área rural del Corregimiento de Caimalito, al sur, con el río La Vieja y el municipio de
Ulloa; al occidente con el río La Vieja, el municipio de Cartago, el río Cauca y con
Anserma Nuevo y al oriente con el corregimiento de Cerritos.
El corregimiento de Puerto Caldas está conformado por los siguientes sectores:
El Progreso, Puente Blanco, Mis Delirios, El Porvenir, Los Almendros, Las Camelias,
María Auxiliadora, El Cofre y San Isidro, siendo la puerta de entrada al Departamento
de Risaralda y al Municipio de Pereira. Cuenta con aproximadamente 14.000 habitantes
en su mayoría desplazados por la violencia, de acuerdo a datos de la secretaria de salud
de Pereira y tiene incorporadas aproximadamente 500 familias en la RED UNIDOS,
estrategia de nivel nacional para la superación de la pobreza extrema, es uno de los
corregimientos en Risaralda con una alta tasa en pobreza extrema.
Es así como la alcaldía de Pereira, Comfamiliar Risaralda y el ICBF mediante
convenio se articulan para dar paso a la construcción de un CDI donde se agruparon los
68
22 hogares comunitarios que prestaban atención a la primera infancia en el
corregimiento.
Se realizó una inversión de tres mil millones de pesos, de los $3 millones el
ICBF aportó cerca de 200 millones, la Alcaldía de Pereira 400 millones más el terreno
que tiene una extensión de 3 mil metros cuadrados.
Este nuevo CDI benefician a 300 niños-niñas de 0 a 5 años, el cual tiene una
gran particularidad y es el trabajo articulado de personal altamente calificado, ceñido a
los más altos estándares internacionales de calidad para el desarrollo y protección de la
primera infancia, con pedagogos, psicólogos, trabajadores sociales, auxiliares de
cuidado, de enfermería y agentes educativas.
El costos de operación del CDI supera los mil millones de pesos anuales, gracias
al convenio tripartito entre la Alcaldía de Pereira que aportó $355 millones para
funcionamiento y $ 250 millones para el transporte de los niños-niña; Comfamiliar
Risaralda $ 100 millones y el ICBF $ 400 millones para la alimentación, dotación,
elementos pedagógicos, material didáctico, entre otros servicios.
69
El ICBF realza un convenio con el operador FUNDALIMENTOS (ONG) para la
distribución de los $ 400 millones en los cuales deben contratar una parte del talento
humano según la canasta (agentes educativos antes madres comunitaria, auxiliares de
cuidado, manipuladores de alimentos y servicios generales); se suscribe CONTRATO
DE OBRA o LABOR, para el cumplimiento del contrato de aporte N° 66-26-2014-07
8, firmado entre ambas partes.
Comfamiliar Risaralda es un cofinanciador del CDI en el convenio tripartito
suscripto donde aporta 100 millones distribuidos también en talento humano
(profesionales: enfermera, psicólogas, etnoeducadora, lenguajes expresivos,
fonoaudióloga, educadora especial, pedagogas, auxiliar administrativo y Directora) y
adecuaciones preventivas en el mantenimiento de las instalaciones. Se suscribe un
CONTRATO CONVENIO A TERMINO FIJO No. 1411 del 24 de Enero de 2012.
Es así, como el CDI se rige por unos lineamientos técnicos y estándares de
calidad con los que realiza actividades que garantizan de manera oportuna el desarrollo
infantil de los niños-niñas de 6 meses hasta los 4 años 11 meses.
70
5.5.3 Componentes de calidad en el CDI
Los Centros de Desarrollo se comportan como organizaciones autónomas y que
desarrollan un proceso dirigido a potencializar el desarrollo integral de la primera
infancia. Con la intención de poder operacionalizar el concepto amplio de calidad que se
propone, como proceso de mejora continua, y de organizar la prestación del servicio en
educación inicial en el marco de una atención integral, se hace necesario dividir en 6
componentes las condiciones de calidad del CDI, los cuales se describen a continuación:
5.5.3.1. Salud y Nutrición
El CDI realiza acciones enfocadas a propiciar hábitos de vida saludables,
generación de espacios en condiciones higiénicas sanitarias para la salud de los niños-
niñas y el consumo de alimentos requeridos (nutrientes) para su edad.
Los niños-niñas reciben 4 tiempos de alimentación, peso y talla, seguimiento
nutricional, asesoría a familias, gestión de carné de salud, actualización de crecimiento y
desarrollo, vacunas y atención diaria a las dificultades de salud que se presenten en la
institución.
71
5.5.3.2. Familia, comunidad y redes sociales
El principal objetivo del componente es orientar el trabajo con las familias,
cuidadores y/o responsable de los niños-niñas matriculados, se crean espacios
significativos de caracterización de la población, necesidades de atención a nivel
psicológico y familiar mediante el acompañamiento en el proceso de crianza y
formación de los niños-niñas.
Es importante resaltar que en el CDI se realiza un trabajo con múltiples actores
donde todos tiene parte de responsabilidad en el desarrollo infantil, se desarrollan
espacios con los líderes comunitarios, corregiduría e instituciones aledañas quienes
hacen parte del entorno social donde se desenvuelven los niños-niñas del corregimiento.
5.5.3.3. Proceso pedagógico
Se centra en responder a los interese de los niños-niñas, donde el juego, la literatura,
a exploración música, artística, deportes y recreación constituyen una experiencia
fundamental de la educación inicial. Es así, como el CDI no es una institución que
escolarice los niños-niñas sino que es vista como un espacio donde la población infantil
realiza procesos de socialización con el grupo de pares y a través de proyectos de aula se
crean los conocimientos y se solucionan inquietudes sobre el medio donde interactúan.
72
5.5.3.4. Talento humano
Se cuenta con un equipo interdisciplinario de alta calidad los cuales están al servicio
de la comunidad institucional y general para facilitar los procesos de desarrollo integral
que requiere la primera Infancia.
Se cuenta con cincuenta y un colaboradores (51) distribuidos así:
18 Agentes educativas (madres comunitarias que migraron al CDI)
6 Auxiliares de Pedagógicas
2 Psicólogas
2 Pedagogas
1 Étnoeducadora
3 licenciados en lenguajes expresivos (música, artes y deportes)
1 Enfermera Jefe
1 nutricionista
1 Supernumeraria asistencial
5 personas de servicios generales
5 manipuladores de alimentos
3 guardas de seguridad
73
1 auxiliar administrativa
1 directora General
1 directora administrativa
5.5.3.5. Ambientes educativos y protectores
Las actividades en este componente están enfocadas en garantizar efectivamente el
derecho de cada niño-niña al desarrollo integral, teniendo en cuenta sus particularidades,
las necesidades y al de su contexto, es decir, se le proporcionan las condiciones físicas,
humanas, pedagógicas, culturales, nutricionales, sociales y administrativas con calidad y
suficiencia.
5.5.3.6. Gestión y Administración
Se trata de todos los procedimientos organizados, con información actualizada, con
procesos de gestión, generando un clima laboral adecuado manteniendo relaciones
interpersonales adecuadas de respeto y armonía.
74
6. METODOLOGIA
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Es una investigación cuantitativa de nivel descriptivo, no experimental transversal
ya que permitirá conocer las características actuales que conforman el clima
organizacional en el Centro de desarrollo infantil Cosechando sueños.
Los estudios descriptivos buscan especificar propiedades importantes de un
fenómeno, orientado a evaluar, analizar y describir las mejores alternativas de solución a
dicho fenómeno.
Correlacionar porque tiene como finalidad determinar el grado de relación o
asociación no causal existente entre dos o más variables. Se caracterizan porque primero
se miden las variables y luego, mediante pruebas de hipótesis correlaciónales y la
aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación.
75
Mediante este estudio se obtendrá la información, bajo qué condición de
satisfacción laboral están los colaboradores del CDI, y así poder hacer un propuesta de
mejoramiento del clima organizacional.
6.2 POBLACIÓN OBJETIVO
El universo de estudio lo constituyen 51 personas con las que se cuentan en cada
uno de los componentes de atención en primera infancia del Centro de Desarrollo
Infantil “Cosechando Sueños” del Corregimiento de Puerto Caldas.
6.2.1 Muestra
Se usó la técnica estadística de censo, el tamaño de la muestra se definió debido
a la cantidad de personas y la posibilidad de realizar las encuestas a la totalidad de la
población. La misma estuvo conformada por el cien por ciento (100%) del universo.
76
Se realizaron cincuenta y un (51) encuestas, de las cuales dos (2) fueron anuladas
por no tener claridad o por falta de respuestas en varios de los ítems. Los resultados
serán tomados de manera grupal, y su aplicación es de carácter anónima.
Tabla 1: División de Planta de personal para aplicación de instrumento
Área Planta de personal
Profesionales 11
Servicios generales 5
Manipuladores de alimentos 5
Administración 3
Guardas de seguridad 3
Docente 24 Fuente: Autor
El estudio se enmarca dentro de la siguiente delimitación:
- Geográfica: Centro de desarrollo infantil Cosechando Sueños – Puerto Caldas/
Risaralda
- Temporal: Mayo 2015 – Octubre 2015
- Demográfica: Personal que labora en el Centro de Desarrollo Infantil
Cosechando Sueños, incluye personal con contratos laborales, prestación de
servicios y en misión.
- Temática: Clima Organizacional
77
6.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
6.3.1 Investigación bibliográfica
Se hizo con base en la información recolectada por medio de libros, revistas,
trabajos de graduación, la internet, lo cual sirvió para ampliar la información y los
elementos del estudio mencionado.
6.3.2 Aplicación de instrumento
Se hizo de manera personalizada de forma escrita, presencia y entregados a cada uno
de los colaboradores con el fin de poder brindar soporte en caso de ser requerido.
6.3.3 Construcción de la base de datos
Se elaboró la base de datos en el programa SPSS 22.0 de acuerdo a las variables
contenidas en la medición del clima organizacional, con el fin de ser alimentada con las
respuestas consignadas en el cuestionario diligenciado.
78
6.3.4 Validación
A través de análisis factorial, confiabilidad a través del coeficiente de
Crombach.
6.3.5 Análisis de la información:
En la base de datos SPSS 22.0 se aplicaron las pruebas estadísticas.
6.3.6 Construcción del reporte de la investigación
Con las etapas anteriores se construyó el informe final, donde se consignó el
fruto de la revisión documental, y los resultados del análisis estadístico, de tal manera
que se dio respuestas a las preguntas de investigación formulada, cumpliendo con los
objetivos planteados.
79
6.4 UNIDAD DE ANÁLISIS
La presente investigación se aplicó al personal directivo y colaboradores del
Centro de desarrollo infantil “Cosechando sueños” del Corregimiento de Puerto Caldas.
Esta unidad de análisis brindó la información requerida para cumplir con el objetivo
trazado en el estudio.
6.5 INSTRUMENTOS O MEDIOS PARA CAPTAR LA INFORMACIÓN
El instrumento que se presenta a continuación, tiene las variables que se
consideran necesarias e importantes para medir el clima organizacional del Centro de
Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños” del Corregimiento de Puerto Caldas, es
necesario resaltar que el instrumento presenta validez y confiabilidad representativa, lo
cual llevó a la decisión de hacer uso del mismo como mejor opción.
El inventario SSET (situación socio-afectiva de los equipos de trabajo), fue
desarrollado para identificar la opinión que tiene los colaboradores acerca de diez
aspectos que influyen en su actitud ante el trabajo colectivo.
80
Tabla 2: Unidad de análisis y categorías
FACTOR Definición Conceptual
I. COMUNICACIÓN Satisfacción por la disponibilidad de la información que se requiere para hacer
el trabajo y el uso adecuado de los canales de comunicación organizacional que
garanticen la óptima presentación del servicio.
2. POLÍTICAS Y
PRÁCTICAS
Mide el nivel de satisfacción del colaborador sobre la forma como el percibe
que la organización divulga y aplica las normas, reglas y políticas
organizacionales.
3. COOPERACIÓN Y
COORDINACIÓN
Significa disponer las cosas metódicamente, concertar medios y obrar
conjuntamente con otro u otros para un mismo fin.
4. IMAGEN Y
RECONOCIMIENTO ENTRE
COMPAÑEROS DE
TRABAJO
Es ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol
en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación.
5. EJECUCIÓN
EVALUACIÓN
Se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel
individual , mediante una medición sistemática, objetiva del colaborador sobre
la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados(lo que las
personas son, hacen y logran)
6. REPUTACIÓN
Es un conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa diferentes grupos
de interés, tanto internos como externos. Es el resultado del comportamiento
desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y describe su capacidad para
distribuir valor a los mencionados grupos.
7. SUPERVISIÓN Es la acción de inspección, controlar que las actividades y trabajos que se
desplieguen sean ejecutados de manera satisfactoria.
8. ELTRABAJO EN SÍ
MISMO
Es el compromiso con la eficiencia y la eficacia. Las personas que poseen
actitud se caracterizan porque: hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen
que asumir más trabajo. No están satisfechos con las cosas como están y
buscan mejorarlas.
9. ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO
Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a
partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se
centra en el interés por desarrollar a las personas en actividades relacionadas
con trabajos actuales y futuros.
10. CONDICIONES DE
TRABAJO
Se refiere a la calidad, la seguridad y la limpieza de la infraestructura, entre
otros factores que inciden en el bienestar y la salud del colaborador.
Fuente: SSET (Situación socio afectiva de los equipos de trabajo). Instrumento de Clima organizacional. Mendoza (2012).
81
Méndoza (2012), realizó una investigación sobre el clima organizacional como
factor de desgaste profesional en trabajadores de una empresa de autotransportes en
el D.F., encontrando que el modelo de ecuaciones estructurales permitió visualizar
las variables exógenas o independientes (sub-escalas del clima organizacional,
SSET) y las variables endógenas o dependientes (cansancio emocional,
despersonalización y baja realización personal); con sus correspondientes preguntas
o reactivos que integran cada una de ellas, evaluando dicha hipótesis en forma
conjunta, y confirmar los hallazgos empíricos del modelo teórico de Gordon y
Roger y el de Maslach por otro.(p.1-14).
Es por eso que la validez y la confiabilidad del instrumento se analizó a través
del análisis factorial y del alfa de Crombach y el comportamiento en el contexto de esta
investigación.
La versión original del SSET, evalúa 10 factores o sub-escalas que se describen a
través de 60 reactivos, los cuales se responden en una escala Likert, como la siguiente:
1= No estoy satisfecho
2= Estoy solo ligeramente satisfecho
3= Estoy satisfecho
82
4= Estoy muy satisfecho
5= Estoy extremadamente satisfecho
Las dimensiones del instrumento se integran de seis reactivos por sub-escala, que
posteriormente se operacionalizan de forma sumativa, el valor mínimo de cada sub-
escala, es de 6 y el valor máximo es de 30.
La prueba está diseñada en forma de cuestionario, la cual plantea sesenta (60)
situaciones sobre la organización, y que posibilitan al colaborador mediante elección
forzosa a contestar, de tal forma que su opinión contribuyó a la obtención de un
resultado grupal que estadísticamente permitió establecer los niveles del clima laboral
en el Centro de desarrollo infantil Cosechando Sueños.
El rango de aplicación del inventario incluyó a todos los colaboradores del Centro de
Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños” independiente del nivel jerárquico que
ocupen. Se aplicó el instrumento de manera personalizada de forma escrita y los
colaboradores fueron asesorados por sub-grupos con el fin de poder brindar el soporte
necesario. La calificación de las variables no es individual sino grupal; y su aplicación
fue de carácter anónimo.
83
Forma de Aplicación: Aplicación Individual - Anónima
Asesoría: Personalizada por las investigadoras
Tiempo de Aplicación: 40 minutos
Material: Cuestionario impreso
Corrección: Sistematizada, programa SPSS
6.5.1. Variables socio- demográficas y organizacionales
Para la presente investigación el cuestionario integra la captación de variables
socio-demográfico y variable organizacional. A continuación se incluyen cada una de
ellas:
6.5.1.1 Variables Socio-demográficas:
- Género: Por categorías: Femenino
Masculino
84
- Edad: Por rangos: Entre 20 y 30 años
Entre 31 y 40 años
Entre 41 y 50 años
Mayor de 50 años
- Nivel de Estudios: Por categorías:
Primaria
Bachiller
Técnico
Tecnólogo
Profesional
Posgrado
- Edad de los hijos: Por rangos: Menores de 10 años
Entre 11 y 18 años
Mayores de 18 años
6.5.1.2 Variables Organizacionales
- Tipo de contrato: Por categorías: Termino Fijo
Obra Labor
Contratistas
85
- Antigüedad en el cargo: Por Rango: Menos de 1 año
Entre 1 y 3 años
Entre 4 y 6 años
Mayor a 6 años
- Área a la que pertenece: Por categorías:
Profesional
Administración
Guarda de seguridad
Servicios Generales
Manipuladores de alimentos
Docente
Según los grupos asignados por las investigadoras.
6.5.2 Técnica de encuesta
Se realizó con el fin de conocer los estados de opinión y percepciones que tienen los
colaboradores del CDI referentes al clima organizacional.
86
6.6 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
6.6.1 Análisis estadístico
Descriptivo: Se realizó a través de una base de datos SPSS donde se hizo la
tabulación y la interpretación de los resultados del instrumento aplicado, organizando la
información mediante cuadros estadísticos y gráficos.
Multivariado: Se realizó a través de las correlaciones de Sperman para los ítems
(ordinales) y correlaciones de Pearson para las variables (numéricas).
Análisis de fiabilidad: Se hizo a través de Alfa de Crombach, en SPSS 22.0
6.6.2 Validez y confiabilidad del instrumento
La confiabilidad, consistencia y validez del instrumento de la presente investigación se
obtuvo por medio del Alfa de Crombach, datos tomados del programa estadístico SPSS,
87
en el cual se demuestra que los resultados por cada variable corresponden al rango entre
0.7 y 0.9 de lo anterior, se puede definir que el instrumento fue valido para la realizar la
medición del clima organización en el Centro de Desarrollo Infantil “Cosechando
Sueños”, como se aprecia en la tabla 3: Alfa de Crombach por variable
Tabla 3: Alfa de Crombach por variable
VARIABLE FACTORIAL ITEMS
VARIANZA
EXPLICADA
ALFA
CROMBACH
ALFA CROMBACH
ESTANDARIZADO
REPUTACION 1 6 74,97 0,931 0,933
TRABAJO 1 6 76,57 0,931 0,935
SUPERVISION 1 6 66,509 0,893 0,893
ENTRENAMIENTO 1 6 64,396 0,889 0,888
POLITICAS 1 6 64,401 0,886 0,888
COORDINACION 1 6 60,037 0,886 0,863
EJECUCION 1 6 79,047 0,875 0,8975
IMAGEN 1 6 59,678 0,859 0,869
CONDICIONES 1 6 58,238 0,843 0,847
COMUNICACIÓN 1 6 67,229 0,73 0,723
Fuente: Autor
88
7. FUENTES DE INFORMACIÓN DISPONIBLES
7.1 FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias de información estarán constituidas por las encuestas
aplicadas al 100% de la población del CDI “Cosechando Sueños”, también los
acercamientos realizados a los trabajadores para ampliar la información y la
entrevista realizada a la directora del CDI Tokio, que es otro centro de desarrollo
infantil que opera bajo las mismas condiciones del CDI analizado.
7.2 FUENTES SECUNDARIAS
Están constituidas por los estudios, investigaciones, tesis de maestría y
doctorales, eventos académicos, revistas y libros sobre Clima Organizacional que
se hayan adelantado y que tengan relación directa con el objeto de estudio
adelantadas a nivel internacional, nacional, regional y municipal
89
8. RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados del estudio mostrando los porcentajes
obtenidos en las dimensiones analizadas.
8.1. Análisis variables socio – demográficas
8.1.1. Género
Fuente: Autor
Ilustración 1: Distribución por género
90
Se considera que el 87,76% del personal que aplicó la prueba son del género
femenino y sólo el 12,24% son del género masculino, lo anterior corresponde a que las
tareas encomendadas a la mayoría del personal son aquellas que representan actividades
del cuidado de los niños y niñas: tales como la educación, cuidado, preparación de
alimentos, atención médica y servicios de aseo. El rol de la mujer en la sociedad
Colombiana a través de la historia se ha ligado íntimamente a las acciones de cuidado y
afecto; además, son estas las encargadas de la atención de los hijos y de las labores del
hogar, por lo tanto, se tiene el concepto para la selección del personal como perfil básico
que sean mujeres para los cargos similares.
En la sociedad actual, hablar del concepto de madre es un hecho complejo, hay
que tener en cuenta la perspectiva de la que se está hablando, porque no es lo mismo
hablar de madre desde una posición cultural o social, esta es la encargada de brindarle al
niño o a la niña protección, cuidados, amor y cariño, construyendo así una relación entre
la mujer y el niño (aunque biológicamente no lo haya concebido), afianzando lazos de
acercamiento entre ellos; lo anterior difiere al hablar de madre desde lo biológico, donde
es madre la mujer que ha pasado por un proceso de gestación y lactancia, en este caso
ser madre radica en dar la vida.
Socialmente se ha construido el imaginario de que la madre siempre es la mujer
buena, cuidadosa, protectora, cariñosa, la que es incapaz de hacerle daño a sus hijos;
91
rara vez se asocia a esta con comportamientos inadecuados hacia sus hijos, y sus
acciones son justificadas bajo el manto de la buena educación, generalmente el hecho de
ser madre es sinónimo de múltiples cualidades.
Por lo anterior, se hace necesario conocer cómo es representado el hecho de ser madre,
tanto desde la perspectiva de la “madre comunitaria” como de la “madre usuaria”, pero
siempre a partir de la institucionalidad, visualizando todos los cambios que ha afrontado
la madre, y por ende, la estructura familiar; buscando así resaltar el papel que están
jugando los nuevos actores que contribuyen en el cuidado y protección de los hijos-
hijas.
Según (Orozco, 2001), una ampliación de las oportunidades del rol de cuidado y
protección para las mujeres, revierte en el beneficio directo para los niños- niñas que
contribuye de manera permanente al mayor bienestar de las familias, entre otras, porque
tradicionalmente la mujer ha sido habilitada para ser la administradora del hogar
proyectada en la comunidad, logrando importantes efectos; es decir, que se habla de un
despliegue personal, familiar y comunitario de la mujer.
En la presente investigación se identifica que veintidós (22) personas fueron
vinculadas al CDI, después de haber laborado varios años como Madre Comunitaria, lo
92
que arraiga el concepto de mujer en los cargos de cuidadora de la niñez en el
establecimiento analizado. A su vez, los hombres (6 personas) aplican para cargos que
requieren mayor fuerza, tales como auxiliar de mantenimiento de instalaciones físicas,
docentes en actividades y guardas de seguridad.
Los cargos administrativos se considera que son indiferentes para el género.
La mediana está en 1 (Género Femenino) debido a que el 87,76% de los
colaboradores que aplicaron son mujeres y la desviación estándar es de 0.33, ya que esa
es la tendencia en el CDI excepto por los cargos que por perfil requiere que sean del
género masculino.
93
8.1.2. Grupos
Fuente: Autor
Fuente: Autor
Para el presente estudio, se decidió realizar una división por categorías con el fin
de hacer los análisis respectivos por grupos que se consideren homogéneos debido a sus
funciones. Se identificaron las tareas a las que se dedica cada colaborador de CDI
Cosechando Sueños y se obtuvieron seis (6) grupos de análisis.
Los profesionales, corresponden a los colaboradores que deben realizar toma de
decisiones, contribuir e implementar el POAI (Plan Operativo para la Atención a la
Ilustración 2: Distribución por grupos
94
Primera Infancia), para lograr los objetivos del CDI, algunos se dedican a la enseñanza
especializada y tienen intervención directa con los niños y niñas del CDI y otros, son
administrativos. Representan el 22,45% (11 personas), siendo el segundo grupo más
grande de la población encuestada, del cual el 91% son mujeres y solo el 9% del género
masculino. Sus niveles de estudio en su mayoría son profesionales (7), pero también
existen nivel tecnológico (2) y pos-gradual (2). Los cargos corresponden a psicólogos,
enfermera profesional, etnoeducador, licenciados en artes plásticas, música, recreación y
deportes, nutricionista, licenciadas en pedagogía infantil.
El grupo de administrativos corresponden al 6,12% del total de la población
encuestadas (3 colaboradores), de los cuales el 66.67% son mujeres y el 33,33% son
hombres. Son las personas que realizan labores de oficina en el CDI Cosechando
Sueños, responden por información confidencial, diseño, implementación y seguimiento
del Plan Operativo para la Atención a la Primera Infancia (POAI), además evaluación
del mismo, valoraciones de desempeño, implementación de acciones de mejoras
correctivas, documentos, bienes y elementos de la organización; tienen niveles de
estudio como: profesionales (2) y técnicos (1). Los cargos corresponden a Director
general (Sociólogo), psicóloga (directora administrativa) y auxiliar administrativa.
Los guardas de seguridad, también tienen el 6,12% del total de la población (3
trabajadores en misión), el 100% del género masculino y todos en nivel educativo
95
bachillerato, son el personal contratado por una cooperativa de trabajo asociado de la
empresa Cootravir, encargada de la vigilancia y celaduría de las instalaciones del Centro
de Desarrollo Infantil Cosechando Sueños. Son tres (3) guardas que comparten su sitio
de trabajo y aunque su contratación es externa al CDI, conviven e intervienen en el
clima laboral de la organización.
El grupo de servicios generales, con el 8,16% de la población encuestada (4
colaboradores), de los cuales el 75% son mujeres y el 25% hombres. Tienen en nivel de
educación más bajo de los grupos, entre los cuales se identifican tres (3) personas con
nivel de primaria y una (1) con nivel de bachiller. Corresponde a las personas que se
encargan del mantenimiento de las instalaciones del CDI (Corredores, salones, jardines,
baños, áreas comunes, entre otros), sus funciones están dedicadas al aseo y
mantenimiento en excelente estado del sitio para prestar los servicios a la comunidad y
crear un ambiente agradable para las personas. Las tareas se adaptan según la capacidad
física del personal.
El grupo de manipuladores de alimentos, con el 8,16% de la población encuestada
(4 colaboradores), el 100% son personal femenino y su nivel de estudio se encuentra
distribuido en dos (2) personas con nivel técnico y dos (2) personas con nivel de
bachillerato. Está compuesto de aquellas que trabajan en el área de cocina y deben tener
96
capacitación en elaboración de alimentos, preparación, empaque, aseo de área e
inocuidad de los productos.
Las docentes, con el 48,98% del total de la población (24 personas), donde el 100%
son del género femenino, corresponden al grupo más representativo de la muestra y su
nivel de estudio se divide en el 79,1% técnicos, 12,5% profesionales, y 4,2% en
bachilleres. Son las que tienen intervención directa con los niños y niñas del CDI y su
influencia repercute directamente en la formación y educación inicial. Sus funciones de
cuidadoras van encaminadas al desarrollo integral y adaptación a la comunidad. Sus
estudios son técnicos, tecnológicos y profesionales, en algunos casos. En este grupo se
encuentra la moda (6), allí se representa la mayor cantidad del personal valorado, lo
anterior debido al énfasis de esta labor en el establecimiento de análisis.
Tabla 4: Distribución de grupos por género
Género
1 Femenino 2 Masculino
Grupo
1 Profesional 10 1
2 Administración 2 1
3 Guarda Seguridad 0 3
4 Servicios generales 3 1
5 Manipulación de Alimentos 4 0
6 Docente 24 0
Fuente: Autor
97
Tabla 5: Distribución de grupos por nivel de estudios
Nivel de estudio
1
Primaria
2
Bachiller
3
Técnico
4
Tecnólogo
5
Profesional
6
Posgrado
Grupo 1 Profesional 0 0 0 2 7 2
2 Administración 0 0 1 0 2 0
3 Guarda Seguridad 0 3 0 0 0 0
4 Servicios generales 3 1 0 0 0 0
5 Manipulación de Alimentos 0 2 2 0 0 0
6 Docente 0 1 19 1 3 0 Fuente: Autor
8.1.3. Tipo de contrato
Ilustración 3: Distribución por Contrato
Fuente: Autor
98
El 93,88% del personal encuestado (46 colaboradores), refiere tener contrato laboral
a término fijo directo con el CDI.
Como se tiene presente que el personal de Cootravir (3 personas), son trabajadores
en misión, se evidencia que uno de ellos contestó a la pregunta - Tipo de contrato:
Termino Fijo, refiriéndose a su empresa contratante, diferente al CDI Cosechando
Sueños.
La figura de contrato a término fijo, directo con la organización, otorga a los
trabajadores estabilidad laboral, beneficios económicos y equilibrio social, de los cuales
hace referencia el Código Sustantivo del Trabajo, Capítulo I, Artículo I.
OBJETO. La finalidad primordial de este Código es la de lograr la justicia en las
relaciones que surgen entre empleadores y trabajadores, dentro de un espíritu
de coordinación económica y equilibrio social.
Este vínculo genera mayor compromiso laboral con la organización y se supone,
menor rotación, debido al ofrecimiento laboral que se plantea a los colaboradores de la
empresa. Las condiciones del CDI están basadas en el marco de la legalidad, cada
99
colaborador tiene contrato laboral a término fijo, ya sea contratado por Comfamiliar
Risaralda o por Fundalimentos. Se ofrecen salarios que oscilan entre el salario mínimo
legal vigente y los dos (2) Salarios mínimos legales vigentes. Se otorga el pago de las
prestaciones sociales de ley y de la seguridad social exigida para la contratación, por lo
tanto, sus familias también son favorecidas de los beneficios legales, como la afiliación
a las Entidades Promotoras de Salud (EPS), Cajas de Compensación Familiar, Pensión y
Administradora de riesgos Laborales (ARL), en caso de invalidez (total/parcial) o
muerte del trabajador.
8.1.4. Rango de edad
Fuente: Autor
Ilustración 4: Distribución por Rango de Edad
100
El 40.8% del personal se encuentra en el rango de edad entre 20 y 30 años, al
asociarlo con los grupos se refieren a personal que realiza cuidado del menor y también
actividades de movimiento constante y que requieren fuerza física, tales como
manipuladores de alimentos y servicios generales; también se evidencia que el 8.2% son
personas mayores de 50 años, en este grupo se ubican cuatro (4) mujeres que fueron
contratadas por el CDI por su historia como madres comunitarias, este grupo se divide
en servicios generales y manipuladoras de alimentos.
Los grupos similares son entre 41 y 50 años con 26.5% (13 personas) y entre 31
y 40 años con 24.5% (12 personas).
101
8.1.5. Antigüedad en el cargo
Fuente: Autor
La antigüedad en los cargos del CDI están determinados por el convenio, ya
que se iniciaron los contratos de trabajo en su creación en el año 2012, por lo anterior, la
mayor cantidad de personas con el 63,27% (31 personas) corresponden a este grupo.
Con anterioridad mayor entre 4 y 6 años corresponden a dos (2) docentes y una (1)
manipuladora de alimentos, que marcaron la respuesta en esta categoría ya que eran
madres comunitarias y recibían una beca como pago a su labor, brindando sus servicios
a la comunidad desde antes de la creación del CDI, pero realmente tienen contrato
Ilustración 5: Distribución por Antigüedad en el cargo
102
laboral entre 1 y 3 años. Las dos personas que consideran que tienen una contratación
mayor a 6 años, se clasificaron en este grupo debido a que tenían relaciones con el ICBF
anteriores a la vinculación con el CDI.
8.1.6. Rango de edad de los hijos
Fuente: Autor
Ilustración 6: Distribución por edad de los hijos
103
Se seleccionó esta variable con el fin de relacionarla y vincular los
comportamientos de acuerdo a la cantidad de hijos, referentes al clima organizacional.
El 26,53% del personal que labora en el CDI Cosechando Sueños no tienen hijos
(14 personas) y el 28,53% tiene hijos menores a 10 años (13 personas), allí se centra la
mayor cantidad del personal. Otro grupo representativo son aquellos que tienen hijos
mayores de 18 años con el 20,41% (10 personas).
104
8.2. ANÁLISIS VARIABLES ESTADÍSTICAS
Tabla 6: Baremo por grupos
VARIABLES PROFESIONALES ADMINISTRACION GUARDAS
SEGURIDAD
SERVICIOS
GENERALES
MANIPULACIO
N ALIMENTOS DOCENTES
COMUNICACIÓN 60,91 16,67 66,67 52,50 12,50 51,04
POLITICAS 65,45 10,00 70,00 31,25 40,83 45,56
COORDINACION 60,00 9,74 61,67 30,00 44,17 47,36
IMAGEN 50,91 15,00 48,33 46,25 29,17 44,38
EJECUCION 68,18 13,33 76,67 46,88 30,00 43,54
REPUTACION 39,09 13,33 61,11 42,50 37,50 46,25
SUPERVISION 50,00 15,00 36,67 32,50 37,50 37,50
TRABAJO 48,18 20,00 40,00 33,75 26,00 49,58
ENTRENAMIENTO 56,82 18,89 48,33 40,00 35,00 46,67
CONDICIONES 25,76 26,67 41,67 51,25 30,00 48,96
Fuente: Autor
Se realizó una tabla por percentiles y se comparó con las medias de cada variable
con el fin de tomar los datos en una escala de uno (1) a cien (100). Para definir la
importancia de intervención en las dimensiones del Clima Organizacional del Centro de
105
Desarrollo Infantil, de esta manera se dejan establecidas el conjunto de normas fijadas
para la presente investigación.
La escala por cada factor se establece de la siguiente manera:
Tabla 7: Escala de calificación
RANGO PRUEBA CALIFICACIÓN
DE 1 A 20 INSATISFACTORIA
DE 20,1 A 40 MUY BAJA
DE 40,1 A 60 MEDIA
DE 60,1 A 80 ALTA
DE 80,1 A 100 EXCELENTE Fuente: Autor
106
Tabla 8: Semaforización de los rangos de calificación
COLOR CALIFICACIÓN RANGO DE CALIFICACIÓN EN
PORCENTAJE DIMENSIONES DESCRITAS
INSATISFACCIÓN 1 A 20%
Comunicación
Políticas y prácticas
Cooperación y Coordinación
Imagen y reconocimiento del
trabajo
Ejecución y Evaluación
Reputación
Supervisión
Trabajo en sí mismo
Entretenimiento y desarrollo
MUY BAJA 20,1 A 40 %
Reputación
Condiciones de Trabajo
Supervisión
Trabajo en sí mismo
Políticas y prácticas
Cooperación - Coordinación
Entretenimiento y desarrollo
Imagen y reconocimiento entre
compañeros de trabajo
Ejecución - Evaluación
MEDIANAMENTE 40,1 A 60%
Cooperación y coordinación
imagen y reconocimiento entre
compañeros
Supervisión
Trabajo en si mismo
Entrenamiento y Desarrollo
Condiciones de Trabajo
Comunicación
Ejecución y evaluación
Reputación
Políticas y prácticas
ALTAMENTE 60,1 A 80%
Comunicación
Políticas y prácticas
Evaluación - Ejecución
Cooperación y Coordinación
Reputación
EXCELENTE 80,1 A 100% N/A
Fuente: Autor
107
A continuación se describen por grupos las percepciones de las variables
estudiadas, se realizaron entrevistas desestructuradas de acercamiento para corroborar la
información obtenida en las encuestas.
Fuente: Autor
En la primera categoría, dirigida a indagar por la percepción respecto al grupo de
profesionales, se evalúan características como son las condiciones de trabajo y la
reputación, dimensiones que tienen puntuaciones bajas debido a la percepción de este
grupo, en el cual manifiestan que no cuentan con espacios propios, acordes y adecuado
para realizar sus funciones con respecto a consultorios y aulas máximas para la
intervención individual y grupal, seguidamente el calor y la falta de ventilación que
produce fatiga; en cuanto a la reputación, el grupo refiere que la comunidad los ve
60,91 65,45
60,00 50,91
68,18
39,09
50,00 48,18 56,82
25,76
- 10 20 30 40 50 60 70 80
PROFESIONALES
Ilustración 7: Percepciones de Grupo Profesionales
108
como agentes educativos que retiran los niños-niñas, paradigmas mentales que han
tratado de transformar mediante formación y sensibilización educativa acerca del rol
en el proceso de educación inicial en el CDI. Al interior del grupo se expresó que el
trabajo no es reconocido y valorado por parte del demás talento humano.
En esta categoría, se puede evidenciar que en las dimensiones de Operación-
coordinación, Imagen –y reconocimiento entre los compañeros de trabajo, supervisión,
el trabajo en sí mismo y entrenamiento- desarrollo, los colaboradores las califican en un
rango medio, pero no se destacan sobre las demás. Se concluye, que dentro del clima
organizacional las relaciones con los directivos y demás talento humano son importantes
para obtener directrices claras de las metas, logros y propósitos de la institución, por esta
razón, estas categorías son importantes frente al desarrollo adecuado y eficiencia del
trabajo que en pro de la calidad a nivel personal, laboral y social en beneficio de brindar
una atención integral con calidad a la comunidad.
En la calificación alta, se enfatizan Comunicación, Políticas-prácticas y
ejecución-evaluación, las cuales ayudan a la estructura organizacional generando
resultados proyectados mediante una articulación, integralidad y trazabilidad en los
componentes de la educación inicial
109
Gráfica 6
Fuente: Autor
La categoría del grupo administrativo conformado por dos (2) directores y una
(1) auxiliar administrativa, tienen la siguiente percepción: Las dimensiones en su
mayoría están ubicadas en el rango de calificación de insatisfacción de (1 a 20), dejando
ver que la comunicación entre ellas en cuanto al manejo de información es confidencial
y no compartida, para lograr la unidad que se requiere y desarrollar el trabajo. En la
dimensión Políticas y Prácticas, se evidencia la no unificación de reglas, prohibiciones y
detalles administrativos que posibilite claridad en los alcances y trabajo conjunto para
lograr los objetivos trazados, lo cual afecta la dimensión de Cooperación y
Coordinación.
Ilustración 8: Percepciones de Grupo Administrativo
110
La imagen y reconocimiento entre compañeros, se ve permeada por dos
liderazgos completamente diferentes, uno autoritario y otro con autoridad y flexibilidad
frente a las diferentes dinámicas que se presentan en el Centro de Desarrollo Infantil,
variable que va relacionada con la imagen y reconocimiento que los demás
colaboradores tienen de cada una en cuanto a temas de confianza, apoyo y discreción.
En la dimensión de Ejecución - Evaluación se perciben diferencias significativas
entre los métodos de medición y seguimiento sistemático sobre la conducta profesional
y el rendimiento de resultados, que conllevan a comparaciones y no igualdad para todos.
En la variable reputación hay una diferencia marcada, Fundalimentos es percibida como
una empresa débil a lado de Comfamiliar Risaralda, que es concebida con alta
responsabilidad, compromiso y liderazgo en la región, aspecto que ha hecho que la
comunidad note estas diferencias en el resultado de acciones desarrolladas por las
empresas en el funcionamiento de la institución, así como el valor agregado que da cada
una al proceso de educación inicial al entorno.
Referente a la dimensión de supervisión, las percepciones son las siguientes:
Aunque está en un nivel medio, se refleja discrepancia en las acciones, el control y
seguimiento que se realizan a las actividades de acuerdo al alcance de cada empresa. La
participación en las decisiones a veces es nula porque no hay un consenso para tomarlas.
111
En la dimensión de trabajo en sí mismo, y el entrenamiento y desarrollo son dos
aspectos que refieren que se debe impactar más, debido a que el talento humano con el
que se evidencian brechas entre el compromiso con la eficiencia y la eficacia, las
personas que poseen una actitud positiva se enfatizan en desarrollar su trabajo amor,
mientras otras sólo lo hacen porque deben cumplir. Para minimizar estas actitudes de
confort, se necesita mayores espacios de cualificación y empoderamiento de la gran
labor que se tiene frente al proceso de educación inicial de los niños-niñas del presente
CDI.
Cabe concluir que nueve (9) dimensiones deben ser fuertemente impactadas y
mejoradas en el Centro de Desarrollo, en aras de realizar procesos de gestión, liderazgo
e inculcar capacidad para el desarrollo en cada uno de los colaboradoras.
En un rango de satisfacción muy alta se encuentra la dimensión de Condiciones de
trabajo, percepciones que dejan ver mayor conformidad en cuanto a los recursos y
ambiente en la institución que propician el aprendizaje y agrado para realizar sus
funciones propias del cargo. En relación con el demás talento humano se ve una
diferencia sustancial en esta dimensión, la cual fue valorada negativamente en los demás
grupos.
112
Gráfica 7
Fuente: Autor
El Grupo de gurdas de seguridad, corresponde a tres (3) colaboradores que
pertenecen a la empresa Cootravir. En los rangos de calificación muy baja se encuentra
la Supervisión y El trabajo en sí mismo percepciones que dejan evidenciar que hay un
alto control y seguimiento a la labor, así como aplicación de la norma cuando se incurre
en una falta (sanciones disciplinarias). En lo referente al trabajo en sí mismos, se
muestra que hay insatisfacción ya que posiblemente el trabajo que hacen en el CDI no
satisface el sentimiento de realización personal y profesional.
En el Rango medio, se ubican las dimensiones: Condiciones de trabajo, Imagen y
reconocimiento entre los compañeros y Entrenamiento-Desarrollo. Aspecto que muestra
que la empresa Cootravir está siempre cualificando el talento y tienen en cuenta las
necesidades de los colaboradores, en aras de generar empoderamiento y prestigio por
trabajar en esta empresa de seguridad.
Ilustración 9: Percepciones de Grupo Guardas de Seguridad
113
Y en calificación alta, se encuentran Reputación, Coordinación-Cooperación,
Comunicación, Políticas-prácticas. Dimensiones que son altamente trabajadas y
continuamente se plantean círculos de mejora continúa en la prestación del servicio.
Finalmente, es el único grupo que tiene puntación alta en alguna dimensión,
siendo esta la Ejecución-Evaluación. Percibiendo que sus intereses individuales están
alineados con los intereses comunes de la organización, llegando a una coherencia entre
lo que las personas son, hacen y logran.
Fuente: Autor
En el grupo de Servicios generales, se ubican en calificación muy baja las
dimensiones de Cooperación-Coordinación, Políticas-Prácticas, Supervisión, El trabajo
en sí mismo y Entrenamiento-Desarrollo. Variables que necesitan ser impactadas con el
fin de mejorar las acciones, prácticas laborales, trabajo en equipo y el seguimiento al
Ilustración 10: Percepciones de Grupo Servicios Generales
114
cumplimento de las labores asignadas. Lo anterior, deja percibir que los colaboradores
de esta área no están satisfechos con el clima laboral, ya que este influye en el desarrollo
adecuado de las labores a desempeñar.
En el rango medio están: Imagen y Reconocimiento entre compañeros de trabajo,
Ejecución-Evaluación, Reputación, Condiciones de trabajo y Comunicación,
dimensiones que evalúan características como apoyo entre pares, metas similares,
ambiente entre pares, calidad y disfrute del trabajo, ayuda para el cumplimiento de las
metas y bienestar personal. En esta categoría, las percepciones son similares
manifestando que se evidencian dificultades en las relaciones interpersonales entre pares
para aportar a las mismas metas, hay sobrecarga laboral debido a que en esta área se
cuenta con tres personas mayores que poseen problemas de salud (mayores de 50 años),
lo cual las imposibilita para el cumplimiento de las labores asignadas. Tal como se
señala en la gráfica, en los promedios se puede evidenciar una diferencia significativa
dentro del grupo evaluado que necesitan ser intervenidas, es importante mencionar que
las relaciones interpersonales afectan la calidad del trabajo, ya que si hay inconsistencias
en el grupo se puede presentar falta de dinamismo en las metas propuestas y apoyo de
los demás integrantes, incumpliendo con las labores asignadas de manera eficiente.
115
Fuente: Autor
En el grupo de Manipulación de alimentos, en el rango de insatisfacción se
encuentra la variable Comunicación. Percepción compartida por todos los colaboradores
del área, que reflejan que los canales utilizados entre ellos no son los más asertivos y
eficientes para el trabajo que necesitan desarrollar. Es importante resaltar, que una
comunicación asertiva es en la que hay coherencia entre lo que se siente, piensa y en la
forma que se actúa para evitar malos entendidos entre el personal.
En el rango de calificación muy baja, están las dimensiones: Trabajo en sí
mismo, Entrenamiento-Desarrollo, Condiciones de trabajo, Supervisión, Ejecución-
Evaluación, Imagen- Reconocimiento y Reputación. Se percibe que son variables en los
cuales la institución debe trabajar ya que son los aspectos que más inconformidad
Ilustración 11: Percepciones de Manipulación de alimentos
116
muestran dentro la institución en los diferentes grupos. A partir de esta información, se
crea el plan de intervención basado en estrategias que atiendan a cada uno de los
factores que muestran falencias.
Y en la calificación media están: Políticas-Prácticas y Cooperación-
Coordinación. Aunque es un área de mayor supervisión por el control y preparación de
alimentos para los niños-niñas, el nivel de trabajo es mayor, por lo cual, se hace
necesario constantes seguimientos por parte de la nutricionista y entes de control, los
colaboradores deben trabajar bajo presión cumpliendo fielmente las directrices para la
conservación, preparación y servido de alimentos, teniendo en cuenta las medidas
establecidas para los rango de edad.
Fuente: Autor
Ilustración 12: Percepciones de Docentes
117
Es aquí donde se puede evidenciar que dentro del clima organizacional es
importante tener en cuenta la supervisión en los procesos y procedimientos en el lugar
de trabajo, lo cual influye en el desarrollo adecuado de las acciones de inspección,
control y seguimiento de las actividades de las labores a desempeñar.
Los datos evidencian conformidad en cuanto a: Ejecución-Desarrollo (43,54%)
perciben que la institución a pesar de tener una evaluación de desempeño, ésta no se
ajusta a una medición sistemática objetiva del colaborador, sobre la conducta
profesional y el rendimiento de logro y resultado (lo que las personas son, hacen y
logran), en la Imagen y Reconocimiento entre compañeros de trabajo (44,38%),
muestran que entre ellas hay dificultades de aceptación de sus prácticas, llevándolas a
manifestar sentimientos de deslealtad y desprestigio entre los pares. En la dimensión
Políticas y Prácticas (45,51%), las colaboradoras reflejan que la forma en que es
compartida la información sobre normas, reglas y políticas organizacionales, se
anuncian, pero en la práctica no se llevan a cabalidad y equitativamente, situación que
genera celos y comparaciones entre el talento humano.
La reputación (46,67%), deja ver que en el CDI en su trayectoria de 3 años a
nivel interno, los colaboradores perciben que la comunidad no reconoce, ni da valor
agregado a la labor desempeñada como Docentes de la formación inicial, dentro de la
118
institución han diseñado planes para mejorar la reputación de la unidad de trabajo en
cuanto a el trato y comportamiento de ellas hacia los niños-niñas.
En la dimensión de Entrenamiento-Desarrollo, perciben que es poco el tiempo
destinado para su cualificación y aprendizaje, debido a que en estos espacios las
sobresaturan de información por cumplir con los requisitos establecidos por los
estándares de calidad, pero los temas no son enfocados a sus necesidades sino a los de la
organización.
Para la dimensión de Cooperación y Coordinación (47,36%), se refleja que existe
apoyo desde la coordinación cuando hay falencias en su labor, al igual que en la forma
asertiva de dar soluciones a estas y evidencian que en cuanto a la autoridad, presentan
dificultades en la aplicación y entendimiento entre el grupo, ya que la percepción más
común es que las descalifican.
En la dimensión Condiciones de Trabajo (48,9%) manifestaron que las
condiciones fiscas de las instalaciones en cuanto a ventilación y temperatura no
favorecen la productividad en el horario de la tarde (debido a la temperatura),
igualmente perciben que tienen trabajo extra (reemplazos en otras aulas o demás
119
departamentos del CDI), debido a que deben cubrir las incapacidades de otras
compañeras dejando sus responsabilidades propias asignadas.
En la dimensión de Comunicación (51,04%), se encuentra en rango medio, es
decir; las docentes expresaron que los canales de comunicación son formales e
informales, pero deben seguir reforzándose y mejorándolos con el fin de todos tener la
misma información y se garantice una óptima prestación del servicio.
Estos promedios reflejan que los colaboradores Docentes están medianamente
satisfechos, pero esperan que las dimensiones antes mencionadas se pro-alimenten y
fortalezcan para el mejoramiento continuo a nivel personal, colectivo y organizacional.
120
8.3 ANÁLISIS DE CORRELACIONES
Tabla 9: Análisis de correlaciones
Fuente: Autor
Durante el análisis realizado a las variables por medio del programa SPSS 22.0,
se identificó la siguiente correlación en la aplicación del cuestionario SPSS para la
presente investigación.
Se evidencia que todas las variables observadas se correlacionan y que afectan
directamente el clima organizacional.
COMUNICACION POLITICAS COORDINACION IMAGEN EJECUCION REPUTACION SUPERVISION TRABAJO
ENTRENAMIE
NTO
CONDICIONE
S CLIMA
COMUNICACION 1 ,714** ,693** ,715** ,748** ,641** ,639** ,590** ,712** ,715** ,821**
POLITICAS ,714** 1 ,884** ,795** ,749** ,670** ,687** ,648** ,709** ,658** ,867**
COORDINACION ,693** ,884** 1 ,873** ,714** ,774** ,808** ,688** ,775** ,712** ,915**
IMAGEN ,715** ,795** ,873** 1 ,801** ,800** ,888** ,836** ,811** ,730** ,953**
EJECUCION ,748** ,749** ,714** ,801** 1 ,662** ,744** ,637** ,749** ,645** ,859**
REPUTACION ,641** ,670** ,774** ,800** ,662** 1 ,766** ,668** ,626** ,756** ,852**
SUPERVISION ,639** ,687** ,808** ,888** ,744** ,766** 1 ,765** ,837** ,612** ,896**
TRABAJO ,590** ,648** ,688** ,836** ,637** ,668** ,765** 1 ,740** ,518** ,821**
ENTRENAMIENTO ,712** ,709** ,775** ,811** ,749** ,626** ,837** ,740** 1 ,614** ,875**
CONDICIONES ,715** ,658** ,712** ,730** ,645** ,756** ,612** ,518** ,614** 1 ,802**
CLIMA ,821** ,867** ,915** ,953** ,859** ,852** ,896** ,821** ,875** ,802** 1
121
Se destacan aquellas de mayor peso como la imagen y reconocimiento entre
compañeros (0.953**), que se refiere a ser conscientes de cómo los demás perciben su
imagen y su rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de
aceptación, otra variable es la Cooperación y Coordinación (0.915**) que significa
disponer las cosas metódicamente, concertar medios y obrar conjuntamente con otro u
otros para un mismo fin, y la supervisión (0.896**) que son las acciones de inspección,
y controlar que las actividades y trabajos que se desplieguen sean ejecutados de manera
satisfactoria ; por lo tanto, el CDI debe esforzarse en fortalecer y promover políticas que
permitan que el personal que allí labora las evidencie en el desarrollo de sus funciones,
de esta manera se podrán potenciar las variables que se encuentra como aceptables
dentro del clima y ayudará a mejorar las de menor puntuación.
Por otro lado, las variables que tienen menor correlación y que generan
puntuación más baja en la tabla son Trabajo en sí mismo con 0.590** esta se refiere al
desarrollo del colaborador en la organización y Condiciones de trabajo con 0.518**, que
son las condiciones de infraestructura que ofrece la institución para el desarrollo de las
actividades y utilización de los recursos de cada colaborador. Es decir, que las variables
cuantitativas se correlacionan sistemáticamente una con respecto a los valores de la otra,
y al modificarlos repercute directamente en los resultados.
122
Si el colaborador en el Centro de Desarrollo Infantil, puede poner al servicio
todas sus capacidades y las potencia, las condiciones de trabajo serán más favorables
para la realización de sus funciones y ayuda a un clima laboral de satisfacción; de igual
manera, si la institución ofrece a los colaboradores ambientes de trabajo adecuados estos
a su vez aumentan el rendimiento y la motivación para poner al servicio del cliente
interno y externo sus habilidades y destrezas.
123
8.4 ANÁLISIS DE COEFICIENTES
Tabla 10: Análisis de coeficiente Beta
Modelo Coeficientes no estandarizados
Coeficientes
estandarizados
B Error estándar Beta
REPUTACION 1 0 0,124
TRABAJO 1 0 0,122
ENTRENAMIENTO 1 0 0,12
EJECUCION 1 0 0,119
POLITICAS 1 0 0,117
SUPERVISION 1 0 0,116
COORDINACION 1 0 0,115
CONDICIONES 1 0 0,115
IMAGEN 1 0 0,11
COMUNICACION 1 0 0,097
Fuente: Autor
Para la presente investigación, se decidió analizar el coeficiente Beta, el cual es
un indicador de riesgo para la inversión, con el fin de definir cuál sería la variable en la
que el CDI debe apostar para potenciar el clima organizacional. De esta manera,
124
mientras más alto sea el indicador Beta, mayor es el riesgo de inversión, pero el
potencial de obtener ganancias es más alto, la cual se verá reflejada en la cualificación
del talento humano.
Con respecto al análisis de coeficiente beta realizado a las 10 variables del clima
organizacional por medio del programa SPSS 22.0, se pudo evidenciar que la variable
de Reputación es la que se debe fomentar y seguir potencializando en aras de
posicionarse en el imaginario colectivo de una manera positiva.
(Molina,2012),en los últimos años, el término reputación ha despertado el interés
entre los investigadores de la Comunicación Organizacional y constituye, como
intangible empresarial, un recurso diferenciador por excelencia para las organizaciones.
Su gestión acrecienta el valor y ofrece ventajas de las que carecen recursos tangibles de
las entidades.
Es por ende que el CDI debe interesarse por intervenir la valoración por parte
del talento humano y la comunidad, realizando investigaciones referenciadas a la
identidad y la comunicación, que le permita conocer el estado actual de su imagen y
tener una visión reputacional consecuente con las necesidades del entorno y su
capacidad para satisfacerlas a lo largo del tiempo. Sería un valor agregado de éxito para
125
lograr el reconocimiento social a partir de la diferenciación de otros Centros de
desarrollo infantil.
8.5 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Por medio del análisis de los resultados, se identificó el nivel de Clima
Organizacional del Centro de Desarrollo Infantil “Cosechando Sueños” analizado con
las diez (10) dimensiones, tiene un promedio en 40.42%, que al situarlo en los rangos
establecidos de acuerdo a las opciones de respuesta, se caracteriza por ser un Clima de
mediana satisfacción, casi baja.
Las variables susceptibles de mejora, obtenidas a través de la encuesta para
medir el Clima organizacional, y que se encuentran por debajo de la media del clima
total, fueron: 1) Reputación, 2) Supervisión, 3) Trabajo en sí mismo, 4) Imagen y
reconocimiento entre compañeros, y 5) Condiciones de trabajo.
Si se corrobora el enfoque humanístico como lo expresa Muchinsky (1994), la
importancia del clima organizacional reside en el hecho de que el comportamiento de un
colaborador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
126
depende de las percepciones que tienen el colaborador de estos factores. Sin embargo,
están sujetas a percepciones que dependen en buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada colaborador tenga de la institución.
De ahí se percibe que el clima organizacional del Centro de Desarrollo Infantil
“Cosechando Sueños”, refleja la interacción entre características personales y
organizacionales que están creando varios microclimas, los cuales se presentan con un
carácter particular en cada categoría evaluada y no posibilita ver la institución como una
unidad, porque en las subunidades existe conflicto permanente e insatisfacción
constante.
Para complementar lo anterior, según Nadler y Tushman (1977), el clima
organizacional está en relación de los insumos como algo fijo respecto al sistema, es
decir, las variables medidas deben cobrar importancia sobre funcionamiento del sistema,
comportamiento del grupo, relaciones interpersonales y el comportamiento individual y
sus efectos, porque existe una relación directa en la eficiencia del funcionamiento del
sistema en su conjunto. (p.320). Es decir, el Centro de Desarrollo Infantil no puede
seguir fragmentado, este debe articularse para trabajar por el cumplimiento de un fin,
entre ellos objetivos personales, comunes y organizacionales.
127
Se puede observar (Tabla 6: Baremo por grupos), que la categoría que presenta
mayor insatisfacción es el área administrativa, en la cual se identificaron por medio de
acercamiento al personal valorado, dos tipos de liderazgo: uno por parte de la Dirección
de Fundalimentos, y otro por la Dirección de Comfamiliar; situación que no es favorable
para la administración de una institución en primera infancia, ni mucho menos, que los
colaboradores perciban este tipo de dificultades que permean el funcionamiento,
motivación e interés de los colaboradores para el cumplimiento de logros.
Las direcciones deben interiorizar y practicar el liderazgo como una manera de
guiar a otros a descubrir, redescubrir, explorar y tener maestría vital para afrontar su
vida, a partir de los recursos que tienen dentro de sí mismos puestos al servicio de los
pares y no basar el liderazgo en el poder y asumir posiciones autocráticas que no
benefician el entorno.
Según (Albacete, 2015), en la dirección de equipos y personas los hábitos son las
claves para lograr buenos resultados, ya que dependiendo de nuestra forma de actuar en
el día a día se logran unos u otros resultados, las direcciones deben trabajar unidas y en
red con el fin de lograr cohesión, empoderamiento y reconocimiento del equipo de
trabajo mediante:
128
- Mantener un contacto directo con cada colaborador del equipo: Con el
contacto directo se hace referencia a la dimensión de comunicación periódica e
individual con cada persona. Esto lo pueden hacer de forma informal o formal.
Es aconsejable que con cada colaborador puedan hablar de objetivos, metas,
dificultades y logros. De esta forma, pueden asegurar que la dimensión de
supervisión y desarrollo que los directivos tienen que realizar se lleva a cabo,
siempre y cuando la conversación sea constructiva y sirva de ayuda a la persona
con la que se habla. Es decir; dejando a cada persona mejor que como la
encontró.
- Adquieran el hábito de reconocer el trabajo: Deben asegurarse de ser
explícitas y agradecidas con el trabajo que realiza el otro. El feedback concreto,
positivo y directo ayuda a que las personas mejoren en su trabajo, les aporta
seguridad y motivación, es una de las grandes herramientas para lograr la mejora
individual y grupal en los equipos.
- Establecer metas y objetivos de forma periódica: Los colaboradores tienden
caer en una zona de confort, es decir que muy pronto se auto-sabotean y no dan
lo mejor de sí mismos. Lo adecuado de liderar equipos o ser facilitador sería
trabajar en equipos de alto rendimiento, en donde las personas unas a otras se
motiven e inspiren para llegar más lejos y no caigan en la zona muerta. Para que
129
esto no siga ocurriendo al liderar el equipo ambas deben establecer metas y
objetivos retadores muy a menudo.
- Lograr una comunicación auténtica y genuina: En los entornos de trabajo
muy habitualmente los colaboradores utilizan mecanismos de defensa entre ellos
una máscara, la máscara de las apariencias. A esto le llaman el rol esperado, lo
que creemos que se espera de otro. En este rol profesional generalmente no son
auténticos y no se dejan ver cómo son en realidad, haciendo que exista en los
equipos una artificialidad importante, y por lo tanto falta de cohesión. Un líder
tiene que ser capaz de establecer una comunicación auténtica con su equipo, sin
máscaras, una comunicación humana, sincera y genuina. Para ello los líderes
tiene que ser los primeros en descubrirse a sí mismos humanos y vulnerables
ante los demás.
- Hacer que aparezca el conflicto y gestionarlo: Los momentos más radicales
de crecimiento para un equipo son los momentos de conflicto. Sin embargo, si el
conflicto no se gestiona adecuadamente ocurre que los equipos acaban por
desintegrarse. La persona que dirige equipos tendrá que ser capaz de sacar a la
luz el conflicto, ponerlo sobre la mesa… y trabajarlo, gestionarlo, para que este
130
acabe teniendo resultados positivos en forma de mayor comprensión,
conocimiento y un contacto más auténtico entre los colaboradores de un equipo.
Como facilitadoras una de sus funciones es que el equipo entre en sus zonas de
conflicto y las gestione, para ser más productivo y auténtico en el futuro.
- Cambiar a las personas de funciones y responsabilidades: Deben
constantemente plantear nuevos retos y metas para avanzar rápido. Entre los
grandes motivadores se encuentran “conseguir metas”, “la responsabilidad”, “la
variedad de tareas”… todos ellos motivadores que se consiguen al cambiar las
funciones de las personas de vez en cuando con el fin de enriquecer los puestos
de trabajo con nuevas funciones y responsabilidades y así plantear nuevos retos
al talento humano.
- Sé exquisitamente inconformista: Al ser inconformistas como líderes están
fijando el estándar de calidad y servicio que se desea ofrecer al cliente. Si no se
es lo suficientemente exigente no podrán lograr que los demás lo sean.
- Pedir lo que se da: Para lograr un alto rendimiento en un equipo se debe
predicar con el ejemplo, no se puede pedir un comportamiento ejemplar si ellas
no lo tienen. Es incongruente decir “aquí lo más importante son las personas”
131
cuando no hay un trato adecuado, o “que lo más importante es el cliente” cuando
a la mínima te aprovechas de este, o que “hay que ser puntual” cuando eres el
primero que llegas tarde a las reuniones con tu equipo. Un líder debe ser quien
fije el estándar con su ejemplo.
- Logra un clima de diversión altamente productivo: La diversión y el buen
clima no están reñidos con la productividad, todo lo contrario, se demuestra que
la productividad aumenta cuando las personas se sienten alegres y satisfechas en
su espacio de trabajo. Como en toda relación, la diversión y la alegría son
necesarias para mantenerla viva, es decir, sin diversión y buen clima es difícil
que el equipo se pueda mantener unido cuando le vengan los malos tiempos.
De acuerdo a lo anterior, es importante lograr sinergia entre las direcciones con
el fin de poner en práctica las destrezas, competencias y habilidades gerenciales, aunar
esfuerzos humanos, técnicos y financieros en pro del cliente interno y externo. Una
institución funciona a cabalidad según el liderazgo que se proyecte y de como este se
contagie a los demás, creando colaboradores autónomos, con capacidad de autogestión y
empoderados de su rol.
132
La variable comunicación con promedio de 43.38% en la percepción de los
trabajadores, a pesar que no estuvo por debajo de la media, se evidencia una calificación
insatisfactoria en los grupos de Administración y Manipuladoras de alimentos, es por lo
tanto, necesario reforzar y mejorar esta dimensión. Se debe resaltar que el uso adecuado
de los canales de comunicación organizacional garantiza óptimas relaciones
interpersonales y prestación del servicio.
Según Cardó (2000), la comunicación va siempre ligada al clima laboral. No se
puede entender una cosa sin la otra, comunicarse implica transmitir un clima
determinado, sea adecuado o inadecuado. Los colaboradores con mayor movilidad o los
que más contacto tienen con personas distintas suelen ser los que comunican, transmiten
o difunden todo tipo de noticias, muchas veces susceptibles de generar un clima laboral
determinado.
Se evidenció que en la variable condiciones de trabajo calificada en promedio
con 37.38%, los colaboradores perciben que la infraestructura es acogedora y cumple
con los estándares que debe tener un Centro de Desarrollo Infantil, pero que existen
otras condiciones laborales que afectan el clima. De allí, se puede decir que las
condiciones de trabajo están compuestas por varios tipos de contextos, como los
ambientes físicos en que se realiza el trabajo (eliminación, ventilación y comodidades),
y las condiciones organizacionales (duración de la jornada laboral y descansos).
133
Realizando acercamientos al personal valorado, se encuentra la apreciación en general
que las aulas no tienen una adecuada circulación del aire, y por lo tanto, las temperaturas
altas se concentran en las horas de la tarde dificultando el trabajo con los niños-niños y
presentándose fatiga laboral. También refieren que el tiempo de descanso de su quehacer
pedagógico es limitado, debido al cumplimiento que se debe dar al cronograma
pedagógico y además, pensar en su compañero para que también tenga su descanso.
Según el Concejo de Estado, el descanso es un derecho fundamental del
trabajador, y en sentido, el empleador (público o privado) debe garantizarle al trabajador
dicho derecho. Entre los descansos consagrados por ley, está el de vacaciones, los
dominicales y festivos, y el tiempo de descanso dentro de la jornada laboral diaria.
El descanso debe ser garantizado por el empleador, pero refieren que es corto
debido al extenuante horario pedagógico que existe día a día. Cada colaborador tiene
una hora de descanso el cual se ve acortado a media hora para que los demás
compañeras puedan también tomarlo. En cuanto a vacaciones de mitad de año, no las
pueden tomar debido a la atención continua que le debe brindar a la población infantil.
Es indispensable que el talento humano tenga un receso laboral para dispersarse, y de
esta manera, esté en condiciones óptimas para brindarles a los clientes internos y
externos un mejor servicio con oportunidad, calidad y buen trato.
134
El derecho al descanso consiste en el derecho de todo trabajador a cesar en su
actividad por un período de tiempo, y tiene como fines, entre otros, permitirle recuperar
las energía gastadas en la actividad que desempeña, proteger su salud física y mental, el
desarrollo de la labor con mayor eficiencia, y la posibilidad de atender otras tareas que
permitan su desarrollo integral como persona e integre de un grupo familiar. El
descanso, está consagrado como uno de los principios mínimos fundamentales que debe
contener el estatuto del trabajo y, por ende debe entenderse como uno de los derechos
fundamentales del trabajador.
Otra dimensión calificada negativamente por el área administrativa con 10% es
la de Políticas-Prácticas que arroja un resultado general de 43.85%, en el cual los
colaboradores de dicha área muestran la insatisfacción en como la institución informa y
pone las reglas y normas a las personas de una forma no equitativa e igualitaria para el
talento humano, motivo preocupante, ya que esta área es la encargada de impartir la
disciplina y crear las políticas y normatividad con la cual se debe regir el CDI.
Según (Martinez, 2012), las políticas organziacionales es el marco bajo el cual se
espera que los colaboradores ejecuten el trabajo, definiendo los limites de autoridad,
responsabilidad, las conductas tanto permitidas como no permitidas para el
cumplimiento de las metas, así como refleja el apetito de riesgo de la organización en las
actividades que desarrollan, pues las mismas parten los procedimientos implementados
135
y ejecutados en todos los niveles, reduciendo asi la exposición al riesgo de los
individuos tomen las acciones que a su criterio consideran a bien desarrollar y las cuales
pueden antentar contra los intereses de la organización.
Comprendiendo lo anterior, el Centro de Desarrollo debe mejorar notablemente
esta dimensión con el fin de que los colaboradores interioricen, conozcan y reconozcan
la magnitud de las reglas y normas que hacen parte de la institución a la cual pertenecen.
La imagen y reconocimiento entre compañeros con un porcentaje de 39.01% del
promedio general, indica que es una constante dificultad entre el talento humano del
Centro de Desarrollo, se percibe que hay frecuentes encuentros y desvalorización del
trabajo del otro.
Toda institución debe promover una cultura caracterizada por el reconocimiento
entre compañeros y la camaradería en aras de generar e impulsar un ambiente positivo
en el cual los colaboradores siempre “den la milla extra”. Entre más feliz esté el
colaborador, mayor será el orgullo de reconcer al otro y ponerse en su lugar. Es allí
donde el CDI no está apoyando, ni promoviendo el respeto por el trabajo y la
diferencia, y desde esta base construir sobre resultados positivos, pero sobre todo,
proveeer a los colaboradores maneras formales e informales para que reconozcan las
contribuciones de los pares.
136
La variable Imagen y reconocimiento entre compañeros, además se destaca
porque es la que más correlación tiene con Clima Organizacional con un valor de
0.915** (Tabla 9: Analisis de Correlaciones), esto explica el malestar generando entre
las deficientes politicas de imagen y reconocimiento empresarial y la percepcion de los
trabajadores respecto a esta dimensión.
Conocer los aspectos fuertes y debiles del Centro de Desarrollo Infantil puede
impactar significativamente en los resultados. El clima organizacional, puede hacer la
diferencia entre una empresa de buen desempeño y otra de bajo desempeño.
Al comparar las medias de las variables estudiadas (clima organizacional) y los
resultados de los datos sociodemográficos con la finalidad de saber si influyen otros
factores como: genero, edad, nivel de estudios, edad hijos, tipo de contrato, antigüedad y
área a la que pertenece, se determinó que el número de personas en las diferentes
categorias influye significatamente en la percepción del clima organizacional.
Respecto a la influencia del género, se considera que el 87,76% del personal que
aplicó la prueba son del género femenino y sólo el 12,24% son del género masculino, lo
anterior, corresponde a que las tareas encomendadas a la mayoría del personal son
137
aquellas que representan actividades del cuidado de los niños y niñas: tales como la
educación, cuidado, preparación de alimentos, atención médica y servicios de aseo.
Hay una diferencia significativa en la forma en la que las personas perciben el
clima organizacional según su edad. Siguiendo el modelo de desarrollo cognitivo de
Schaie, los adolescentes se encuentran en la etapa adquisitiva, en la cual adquieren
información y habilidades que les serán útiles para participar en la sociedad: “para los
jóvenes que están en transición de la adolescencia a la edad adulta, la exposición a un
nuevo entorno educativo o laboral ofrece una oportunidad de mejorar las capacidades e
intentar y buscar nuevas maneras de ver el mundo”(Papalia, et al,2001, p 513), por ello
es probable que los que están en el rango de 20 a 30 años perciben mejor el clima
organizacional y se adaptan más fácil a los cambios organizacionales. En cambio, en la
población entre 31 y 50 años se presentan dificultades en cuanto al cambio y
seguimiento de directrices; tienen una serie de aprendizajes según la experiencia que son
válidos, pero que en el momento de trabajar en una institución deben ser desaprendidos
en aras de poder permitirse realizar nuevos aprendizajes que ayudarán al crecimiento
personal y profesional.
El nivel de estudios podría ser un factor que intervienen en la forma en la cual
los colaboradores perciben su entorno, por medio de los resultados de la presente
138
investigación, se acentúa la influencia significativa del nivel de estudios en la forma de
evaluar el clima organizacional.
La escolaridad se toma como un factor importante en el clima organizacional, en
la prueba se observó una tendencia marcada por parte de los colaboradores que cuentan
con un nivel de estudios medio-superior y superior, quienes calificaron altamente el
clima organizacional; mientras las personas con más bajo nivel educativo fueron más
exigentes en el momento de evaluar el lugar de trabajo. En esta organización se puede
percibir que los colaboradores con niveles de educación medio-superior y superiores
tiene un pensamiento complejo que va desde la rigidez a la flexibilidad, lo cual permite
elaborar sus propios juicios, escoger creencias y valores a pesar de la incertidumbre y el
reconocimiento de otras posibilidades válidas (Shein, 1996).
Aunque existen estudios sobre la forma de evaluar el clima organizacional de
acuerdo a edad de hijos, la presente investigación las personas que permanecen solteras
dieron puntuaciones bajas al clima total porque según Papalia (2001), las personas que
desean estar libres buscan su autorrealización, les gusta los riesgos, experimentar, y
hacer cambio, cosas que en la cadena no se les permiten. En cambio las personas que se
encuentran en unión libre, dice Papalia, et al., evitan establecer un compromiso a largo
plazo (como el matrimonio que incluye un compromiso civil), probablemente por esta
razón son más exigentes al evaluar el clima organizacional.
139
De acuerdo a lo anterior, el número de hijos influye en la manera en la que las
personas perciben el clima organizacional, tal vez se debe a que el apoyo que recibe el
colaborador de su familia es distinto al que se brinda al interior de la institución, sin
embargo las dificultades económicas y las preocupaciones son altas cuando la familia
aumenta.
(Hass,1996) dice que los padres experimentan sentimiento encontrados como:
Alegría y ansiedad por la responsabilidad de cuidar un niño, el tiempo y la energía que
deben dedicarle, mientras más hijos tienen estos sentimientos crecen y con ellos las
preocupaciones, razón por la cual es probable que las personas con hijos menores de 10
años y de 11 a 18 años dieron puntuaciones bajas al clima laboral.
En relación con el tipo de contrato, hay una diferencia marcada entre los
contratados por Fundalimentos (obra labor) y Comfamiliar Risaralda (termino fijo), la
percepción de los colaboradores es de insatisfacción debido a que la empresa
Fundalimentos no tienen en cuenta: las necesidades de los individuos que hacen parte
de la planta, los salarios bajos según lo establecido por la minuta de ICBF, y manifiestan
no tener sentido de pertenencia con respecto a su empleador. Comparación que realizan
con los contratados por Comfamiliar, a la cual reconocen como una empresa sólida, que
tienen en cuenta las necesidades de los colaboradores, y sobre todo la ven como una
140
empresa que integra al colaborador y valora y potencializa el desarrollo de competencias
y habilidades de los individuos.
(Davis, K y Wenther, J. 2001) indique que: el tipo de contrato da la estabilidad
laboral, que es algo que todo individuo busca, es una sensación de seguridad que no será
provisto por el empleador, pero, a decir verdad, en la creación de esta seguridad o
certeza se conjugan muchos otros factores, algunos de ellos dependen exclusivamente
del empleador. Es decir, que la estabilidad laboral consiste en el derecho que un
colaborador tiene a conservar su puesto de trabajo.
Es por ello, que las organizaciones están obligadas a asegurar a sus
colaboradores un ambiente laboral adecuado para desarrollar las tareas que se le piden,
estas condiciones son amplias e incluyen desde aspectos físicos hasta psicológicos. Estas
exigencias se encuadran en las condiciones de empleabilidad, que obligan a capacitar al
personal, otorgar incentivos por productividad, un ambiente laboral adecuado y
condiciones cómodas entre otras disposiciones.
La antigüedad es otra variable que impacta significativamente el clima laboral
del Centro de Desarrollo Infantil, los colaboradores que llevan menos de un año tienden
a sentirse satisfechos con su trabajo debido a que un nuevo cargo les genera
141
expectativas, pero esta satisfacción disminuye con el paso de tiempo, puesto que el
colaborador siente que no está progresando y el trabajo no le genera nuevos retos y
logros de sus necesidades a nivel profesional y personal. Las colaboradoras que llevan
tres años o más en el rol de agentes educativas (caso madre comunitarias), se sienten
insatisfechas. Lo anterior, conduce a que los colaboradores estén buscado otro trabajo
debido a mejores condiciones salariales y ambientes de trabajo propicios.
Según la teoría de ajuste laboral, cabe esperar una relación positiva entre
antigüedad y clima organizacional, donde se demostró que los mayores niveles de
satisfacción se alcanzan en relación a algunas características del puesto como: la
relación con los compañeros, el trato con los líderes y el tipo de salario. (Marin, 1981).
Con relación a los resultados arrojados por la comparación del área y puesto de
trabajo Vs. Clima Organizacional, hay una alta incidencia estadsitica, porque los que
estan en la categoria admistrativa tienden a percibir de manera negativa el clima total.
Se reconoce en las ampliaciones del personal valorado que esta disyuntiva se presenta
por dificultades de actitud. Dice Witthaker(1996), concluye que las actitudes son
predisposiciones para comportarse de manera determinada con respecto a un objeto
especifico o clase de objetos. Significa esto, sin embargo, que si se conoce la actitud de
una persona se puede siempre predecrir con exactitud la conducta respecto a los objetos
relacionados con esa actitud.
142
La conducta, es función de dos caracteristicas: de la persona que se comporta, y
de la situación en que esa persona se encuentra. Por lo tanto, una persona puede sostener
actitudes muy fuertes y, sin embargo, en ciertas circunstancias comportarse de modo
enteramente contradictorio con respecto a estas mismas actitudes.
En el caso de los colaboradores de áreas operativa, dieron tambien puntuaciones
bajas al clima organizacional, se puede percibir que fue debido a que sienten que se
encuentran en puestos estáticos, en los que las actividades son siempre las mismas. Lo
cual dice Chruden y Sherman (2004), disminuye su autoestima y hace que se desvanezca
el interes por desempeñar bien el trabajo que el puesto le demanda.
143
9. PROPUESTA DE INTERVENCIÓN CLIMA ORGANIZACIONAL
CENTRO DE DESARROLLO INFANTIL “COSECHANDO SUEÑOS”
Para el desarrollo de proceso de intervención se recurre al método que se conoce
como investigación-acción en el cual menciona French y Bell (1996), es un método de
resolución de problemas basado en los procesos de recopilación de datos, pro-
alimentando los integrantes del sistema y planificación de la acción.
Atendiendo al proceso de planificación de la acción, se desarrolla la propuesta de
intervención del Centro de Desarrollo Infantil, partiendo del análisis de cada categoría y
según los resultados encontrados y socializados, con el fin de mejorar y/o fortalecer el
proceso de Gestión Humana partiendo del desempeño de los colaboradores y las
condiciones laborales del entorno.
Se puede intervenir el clima organizacional a través del “desarrollo
organizacional”, mejorando procesos de gestión del recurso humano, identificar los
canales de comunicación, a través del desarrollo personal ofreciendo formación
específica en habilidades gerenciales a los directivos y habilidades blandas a los demás
colaboradores. Es importante mencionar que existen otros factores importantes para
144
alcanzar este objetivo: liderazgo efectivo, establecimiento de una red interna de
comunicación y una visión integral de calidad.
Lo anterior, requiere de un proceso de aprendizaje donde los colaboradores
deben tener una actitud positiva frente al cambio, fomentar la confianza, la
participación, resolución de problemas, entrenamiento, empoderamiento y la mejora
continua como forma de vida.
Durante la investigación se identificaron variables cuyos resultados son
aceptables y deben ser sostenidas a través del tiempo, y otras que requieren intervención
para el mejoramiento del clima organizacional.
145
Tabla 11: Propuesta de sostenimiento
146
147
148
Tabla 12: Propuesta de plan de mejoramiento
149
150
151
Tabla 13: Propuesta del plan de inversión
152
10. CONCLUSIONES
Se identificó que el clima organizacional en promedio se califica como medio
(40.42%), casi bajo. Analizado mediante la encuesta SSET para la cual se propone el
plan de intervención inmediata en aras de promover un ambiente basado en la confianza,
armonía y relaciones asertivas.
Los análisis clima organizacional se realizaron mediante una tabla: Baremo, que
permite evidenciar que las tres (3) variables que más impactan el clima organizacional
son la Imagen y reconocimiento entre compañeros, la Cooperación - Coordinación; y la
Supervisión. Las de menor impacto, pero aun correlacionadas, son las condiciones de
trabajo, la comunicación y el trabajo en sí mismo.
La validez y la confiabilidad del instrumento se analizaron a través del análisis
factorial y del Alfa de Crombach y el comportamiento en el contexto de esta
investigación. En el cual se demuestra que los resultados por cada variable corresponden
al rango entre 0.7 y 0.9 de lo anterior, se puede definir que el instrumento fue valido
para la medición del clima organización en el Centro de Desarrollo Infantil
“Cosechando Sueños”.
153
Se concluye que las diez (10) variables propuestas en la presente investigación
para medir el clima organizacional se correlacionan entre sí, y que aportan
significativamente bajo la visión del mejoramiento y sostenimiento de las mismas.
Se identifica por medio del Coeficiente Beta, que la dimensión Reputación es
aquella donde sería más impactante las inversiones que se puedan realizar en cuanto al
mejoramiento del clima organizacional.
El clima organizacional es un factor importante dentro de las instituciones que se
encargar de atender a la primera infancia para obtener un desarrollo efectivo, autónomo,
agradable en los diferentes aspectos que se encuentran como lo son recursos de trabajo,
relaciones interpersonales con pares, administrativos, con los niños-niñas y las
relaciones ante el cargo que se desempeña, por eso fue necesario diseñar la propuesta de
intervención la cual ayudará a fortalecer y mejorar los procesos y procedimientos para
lograr los objetivos de la institución.
El clima organizacional influye en el desarrollo de las labores de trabajo y por
consiguiente el desarrollo de las personas que están alrededor del mismo, así será mayor
la entrega al trabajo, contribuyendo al mejoramiento continuo de los servicios.
154
11. RECOMENDACIONES
Manejar campañas que permitan sensibilizar al personal que integra a los CDI
con el fin de aumentar el sentido de pertenencia.
Manejar con equidad los procesos que se llevan a cabo en el CDI en aras de
evitar las diferencias de trato con los Colaboradores
Permitir espacios para crear políticas compartidas e integradas que lleven a los
objetivos organizacionales.
Se debe contar sólo como una dirección la cual debe ser asumida totalmente por
el operador central que es Fundalimentos, lo cual posibilitara un empoderamiento y
administración del proceso. Lo cual indica que Comfamiliar debe asumir su posición de
apoyo al centro de desarrollo mediante una coordinación Pedagógica que posibilite la
unificación, articulación y refuerzo de los procesos de atención a la primera infancia.
155
Desarrollar programas de beneficios y reconocimiento que impacte directamente
sobre los trabajadores del CDI y campañas externas que aumenten su imagen como
empresa y declaración como colaboradores.
Se recomienda a Fundalimentos contratar un asesor legal laboralista y
especialistas en recursos humanos para manejar los asuntos de vinculación con las
agentes educativas.
Es importante que el CDI cuente con un sistema de cámaras de seguridad que
posibilite la vigilancia permanente de los niños - niñas y los colaboradores y diseñar
políticas para su manejo (IVMS4500)
156
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166
ANEXOS
Anexo 1: Datos estadísticos SPSS 22.0 de variables
- Género
N Válido 49
Perdidos 0
Media 1,12
Error estándar de la media ,047
Mediana 1,00
Moda 1
Desviación estándar ,331
Varianza ,110
Rango 1
Mínimo 1
Máximo 2
Suma 55
Género
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido 1 Femenino 43 87,8 87,8 87,8
2 Masculino 6 12,2 12,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
167
- Grupos
Estadísticos
N
Válido
Válido 49
Perdidos 0
49 6
5
Perdidos 1
0 6
Estadísticos
Grupo
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
1 Profesional 11 22,4 22,4 22,4
2 Administración 3 6,1 6,1 28,6
3 Guarda Seguridad 3 6,1 6,1 34,7
4 Servicios generales 4 8,2 8,2 42,9
5 Manipulación de Alimentos 4 8,2 8,2 51,0
6 Docente 24 49,0 49,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
- Tipo de contrato
Estadísticos
N Válido 49
Perdidos 0
Tipo de contrato
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido 1 Termino Fijo 46 93,9 93,9 93,9
2 Obra o labor 2 4,1 4,1 98,0
3 Contratistas 1 2,0 2,0 100,0
Total 49 100,0 100,0
168
- Rango de Edad
Estadísticos
N Válido 49
Perdidos 0
Moda 1
Rango 3
Mínimo 1
Máximo 4
Rango de edad
Frecuencia Porcentaje
Porcentaje
válido
Porcentaje
acumulado
Válido 1 Entre 20 y 30 años 20 40,8 40,8 40,8
2 Entre 31 y 40 años 12 24,5 24,5 65,3
3 Entre 41 y 50 años 13 26,5 26,5 91,8
4 Mayor de 50 años 4 8,2 8,2 100,0
Total 49 100,0 100,0
- Antigüedad en el cargo
Estadísticos
N Válido 49
Perdidos 0
Moda 2
Rango 3
Mínimo 1
Máximo 4
169
Antigüedad en el cargo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido
Porcentaje
acumulado
Válido 1 Menos de 1 año 13 26,5 26,5 26,5
2 Entre 1 y 3 años 31 63,3 63,3 89,8
3 Entre 4 y 6 años 3 6,1 6,1 95,9
4 Mayor a 6 años 2 4,1 4,1 100,0
Total 49 100,0 100,0
- Rango de edad de los hijos
Estadísticos
N Válido 49
Perdidos 0
Moda 6
Rango 5
Mínimo 1
Máximo 6
Rango edad de los hijos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado
Válido 1 Menores de 10 años 13 26,5 26,5 26,5
2 Mayores de 11 años 5 10,2 10,2 36,7
3 Mayores de 18 años 10 20,4 20,4 57,1
4 Mayores de 11 años //
Mayores de 18 años 2 4,1 4,1 61,2
5 Menores de 10 años //
Mayores de 11 años 5 10,2 10,2 71,4
6 No tiene hijos 14 28,6 28,6 100,0
Total 49 100,0 100,0
