Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine

Gerhard Liska

White Paper

Die entwicklungspsychologische Perspektive –Eine kleine Anleitung zur Weisheit, für Führungskräfte und andere Menschen

Einleitung

In diesem Aufsatz beschäftige ich mich mit der Frage wie und worin es sich für Führungskräfte lohnt, sich weiter fortbilden zu wollen. Mein Interesse gilt dabei nicht so sehr der jungen Führungskraft sondern der bereits erfahrenen, älteren Führungskraft. Ich gehe also davon aus, dass ein bestimmtes Wissens- und Erfahrungsniveau in Bezug auf Führungstechniken und -tools bereits vorhanden ist.

Dynamische und hochgradig vernetzte, komplexe Handlungskontexte fordern Führungskräfte heute ungleich mehr als noch vor zehn Jahren. Trotz zunehmender Widersprüchlichkeiten wird erwartet, dass sie dabei dennoch entscheidungsfähig bleiben. Das Bild der umsichtig, voraus-schauend und verantwortungsvoll agierenden Führungskraft taucht hier auf.

Es geht aber nicht nur um die erweiterte Perspektive in Bezug auf Führung. Das Älterwerden an sich bringt eine Fülle neuer Herausforde-rungen und Themen, die zur Reflexion einladen. So wird die Frage der Sinnerfüllung im beruflichen wie im privaten Lebensbereich mit zuneh-mendem Alter bedeutsamer. Hier schwingt mehr das Bild des weisen Alten, der weisen Älteren mit, die gerne um Rat gebeten werden. Zusammengenommen verlangt dies nicht nur die bloße Verfeinerung vorhandener Fertigkeiten und die Vertiefung gelernten Wissens, sondern die Fähigkeit Probleme und Zusammenhänge aus einer übergeordneten, holistischen Perspektive wahrzunehmen und zu denken. Das erfordert allerdings auch eine neue Art von Wissen.

Wir werden uns dem Thema von zwei Seiten her nähern. Einerseits wollen wir das Konstrukt der Weisheit zum Ausgangspunkt unserer Überlegungen nehmen. Folgende Fragen leiten uns dabei: Bedeuten Weisheit und weise handeln das gleiche? Oder, anders herum: Gibt es einen Unterschied zwischen dem Hauptwort und dem Zeitwort?Andererseits wollen wir uns mit der Frage auseinandersetzen ob und wie sich unser Bewusstsein über die Lebensspanne hinweg entwickelt. In der Psychologie wird dies als entwicklungspsychologische Perspektive bezeichnet.

In dieser Weise ist der Aufsatz auch gegliedert. Zuerst geht es um Weisheit und weise sein, anschließend um den entwicklungspsycholo-gischen Blick und abschließend darum welche Schlüsse daraus für den persönlichen Entwicklungsweg gezogen werden können. Und es wird deutlich werden, dass die beiden hier diskutierten Zugänge einander ergänzen und umfassen und letztlich in dieselbe Richtung zeigen.

2© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, für Führungskräfte und andere Menschen

Komplexe Handlungskontexte

stellen an Führungskräfte besondere

Anforderungen.

Was ist Weisheit?

Fragen wir uns zuerst also was genau unter Weisheit verstanden wird. Weisheit ist ja ein schillernder Begriff in den viel hineingelegt werden kann. In der Regel wird sie mit Wissen in Verbindung gebracht.

Weisheit beschreibt Expertise in den fundamentalen Pragmatiken des Lebens, eine dialektische Balance die es erlaubt das eigene Handeln in einem größeren und umfassenderen sozialen Kontext zu verorten, so eine Definition (Staudinger & Dörner 2007, 662).

Dabei geht es um eine Integration von affektiven und kognitiven Aspekten der menschlichen Persönlichkeit als Antwort auf die Heraus-forderungen, Probleme aber auch glücklichen Momente des Lebens. Dies erfordert kognitive Fähigkeiten und Kompetenzen auf unter-schiedlichen Ebenen. Das sogenannte Berliner Weisheitsparadigma beschreibt fünf unterschiedliche kognitive Kompetenzebenen in Bezug auf Weisheit (Staudinger & Dörner 2007, 672):

1. Umfangreiches Selbst- und Erfahrungswissen als tiefgehende Einsicht in die eigenen Ziele, Emotionen und Kompetenzen. 2. Interpersonelles Wissen zum Aufbau und Erhalt von Beziehungen und Emotionsausdruck bzw. -regulation.3. Kontextbezogenheit als Fähigkeit über Gründe des eigenen Verhaltens und der eigenen Gefühle reflektieren zu können, sich der Abhängigkeit von anderen bewusst sein und die Einbettung in einen übergeordneten Kontext wahrnehmen können4. Werterelativismus und Selbstrelativierung als Fähigkeit, sich selbst wie andere aus distanziertem Blickwinkel sehen zu können sowie Akzeptanz und Toleranz für eigene Werte und die Werte anderer.5. Ambiguitätstoleranz als Fähigkeit die Unwägbarkeiten im eigenen Leben und der eigenen Entwicklung zu erkennen und damit umgehen zu können.

Weisheit benötigt eine ausgewogene Balance der unterschiedlichen Kompetenzebenen. Die Schwierigkeit dabei ist, dass diese Wissens- aspekte nicht unbedingt Teil üblicher Curricula in Management- ausbildungen sind. Wir können hier von weisheitsrelevantem Wissen sprechen. Dabei ist die Wissenskomponente jedoch nur eine Seite der Medaille.

Die andere Seite ist die Handlungskomponente. Im Handeln manifestiert sich was in der Folge als weise bezeichnet wird. Rein intellektuelles Wissen ist daher zu wenig um auch als weise wahrgenommen zu werden. Vielmehr geht es darum das theoretische Wissen in praktisch orientiertes Erfahrungswissen umzuwandeln. Nur wenn wir die dem intellektuellen Wissen zu Grunde liegende Wahrheit für uns selbst erfahren und damit in einen inneren Bezug zu uns setzen, kann eine Transformation des Bewusstseins stattfinden. Weise sein


Weisheit: Integration von affektiven und

kogniviten Aspekten der menschlichen

Persönlichkeit

offenbart sich in der Reflexion der persönlichen Erfahrungen in diesem Prozess (Ardelt 2004). Es baut sich ein spezifischer Wissensbereich auf, der auf Erfahrung beruht.

Intellektuelles Wissen und erfahrungsbezogenes Wissen unterscheiden sich in verschiedenen Punkten. Die folgende Tabelle (Tabelle 1) fasst diese zusammen (nach Ardelt 2000):

Tabelle 1: Unterschiede zwischen intellektuellem und erfahrungs-bezogenem Wissen (nach Ardelt 2000)

Intellektuelles Wissen schafft Kompetenz. Diese ist notwendig um es in einem Fachbereich zur Meisterschaft zu bringen. Der Schritt zur Weis-heit braucht dann allerdings noch eine Relativierung des erworbenen Wissensschatzes. Das Entwicklungsziel in späteren Jahren fokussiert also weniger auf die Verbreiterung des Wissens, als vielmehr darauf dieses Wissen unter dem Aspekt der Weisheit neu auszurichten (Thornton 1986). Effektives Handeln in den sozialen Rollen, das ja das Ziel des Kompetenzerwerbs ist, formt die Basis auf der anschließend die erfahrungsbezogenen Wissensbereiche aufsetzen. Damit erweitert sich der Fokus von der individuellen ich-bezogenen Perspektive zu einer kollektiven und universalen Perspektive.

Abbildung 1 arbeitet diese Zusammenhänge heraus und versucht auf-zuzeigen welche Wissensaspekte in welchem Lebensabschnitt bedeut-sam sind. Die horizontale Achse zeigt einen Ausschnitt aus der Lebens-spanne (hier: Zwischen 25 und 65 Jahren) während auf der vertikalen Achse unterschiedliche Wissensaspekte aufgetragen sind. Deutlich kommt dabei zum Ausdruck wie sich das Wissen über die Lebens- spanne hinweg weiter entwickelt, mit unterschiedlichen Schwerpunkten in verschiedenen Lebensphasen. In diesem Sinne lässt sich der Dreischritt von Kompetenzerwerb über Meisterschaft hin zu Weisheit als Verschiebung der Wissensinhalte lesen.


Abbildung 1: Unterschiedliche Wissensarten über die Lebensspanne hinweg

Der Entwicklungsprozess als Führungskraft wird auch als persönlicher Entwicklungsprozess verstanden (Kouzes & Posner 2002, 298). Unterschiede im Führungsverständnis und in der Führungsperformance stehen mithin in einem Zusammenhang mit der entwicklungspsychologischen Reife einer Führungskraft (Harung et.al. 2009, 874). Die Art und Weise wie eine Führungskraft als Mensch sich selbst sieht, mit anderen interagiert und sich die Welt erklärt, beeinflusst wie die Rolle der Führungskraft wahrgenommen und gelebt wird. Dies betrifft grundlegend den Unterschied zwischen Ich-bezogener und kollektiv fokussierter Perspektive. Manche Führungskräfte agieren in ihrer Rolle effektiver als andere. Sie handeln bewusster und ganz- heitlicher, verorten den Unternehmenserfolg in einem umfassenderen Kontext und schreiben die Tätigkeit des Führens über die Organisa- tionsgrenzen hinaus in die Gesellschaft fort. Kurz, manche Führungs-kräfte verstehen die Tätigkeit des Führens in einem umfassenderen Sinne. Am fachlichen und methodischen Wissenshintergrund der Führungskräfte scheinen sich diese Unterschiede in der Effektivität des Handelns nicht festmachen zu lassen. Führungskräfte in Unternehmen und Organisationen sind heute in der Regel fundiert ausgebildet was ihr Wissen und ihre skills, mithin ihr intellektuelles Wissen, betrifft. Es scheint mehr um eine qualitative Erweiterung im Wahrnehmen und Verstehen der Welt zu gehen, also um weisheitsrelevantes und erfahrungsorientiertes Wissen.

Die auf den folgenden Seiten vorgestellte entwicklungspsychologische Perspektive eröffnet die Möglichkeit die wahrgenommene Diskrepanz besser zu verstehen. Sie geht davon aus, dass sich Wissenserwerb und


in der Folge die Entwicklung des Bewusstseins auf zwei recht unter-schiedlichen Ebenen vollzieht: (1) In die Breite oder horizontal und (2) transformational oder vertikal. Die folgende Abbildung fasst die Unter-schiede zwischen vertikaler und horizontaler Entwicklung anschaulich zusammen.

Horizontale Entwicklung bedeutet neues Wissen zu erwerben. Sie betrifft daher intellektuelles Wissen, das quantitativ mehr wird. In der Abbildung würde dies dem Erforschen der unterschiedlichen Scheiben entsprechen. Diese werden damit vollständiger und besser verstehbar. Die unterschiedlich großen Scheiben der Abbildung verweisen aber auch auf das Potenzial des Bewusstseins sich im Laufe der Lebens-spanne (Entwicklung) in Richtung größerer Komplexität und Weisheit entwickeln zu können. Diese Entwicklung wird als eine Reihe unter-schiedlicher Transformationen beschrieben. Die vertikale Achse der Grafik verweist auf diese Entwicklungsperspektive.

Abbildung 2: Horizontale & vertikale Bewusstseinsentwicklung (nach Cook-Greuter, 2004)

Vertikale Entwicklung – die entwicklungspsychologische Perspektive

Zuerst konzentrieren wir uns auf die vertikale Entwicklungsrichtung. Wie lässt sich diese in ihrer Logik verstehen?

Das Ich oder Selbst entwickelt sich in Stufen, sogenannten Ich-Stufen oder Bewusstseinsstufen, über die Lebensspanne hinweg. Die Begriffe Ich oder auch Selbst bezeichnen einen Referenzrahmen mit dem ein Mensch sich und die Welt wahrnimmt und interpretiert. Wir wissen, wie wir die Dinge die wir täglich wahrnehmen benennen und einordnen kön-nen. Damit bauen wir Denkstrukturen auf, mit denen wir uns ein Verständnis der Welt erarbeiten. Wir konstruieren uns quasi unsere ‚eigene‘ Realität. Daraus erwachsen spezifische Handlungslogiken (action logic), die unser Verhalten beeinflussen bzw. lenken.


Die vertikale Entwicklung in Ich-Stufen

Die mentalen Modelle der unterschiedlichen Ich-Stufen werden immer komplexer und integrierter und führen zu einer umfassenderen und differenzierteren Art und Weise sich selbst und die Welt wahrzunehmen und zu erklären. In der Systemtheorie beispielsweise berührt dies die Unterscheidung zwischen linearem und vernetztem oder systemischem Denken (Vester 1991).

Vertikale Entwicklung folgt also einer hierarchischen Sequenz. Ein sehr bekanntes Modell der sequentiellen Entwicklung in voneinander abgrenzbare und unterscheidbare Stufen geht zurück auf die Arbeiten von Jean Piaget, der die Entwicklung von der Kindheit über die Adoleszenz bis zum jungen Erwachsenen verfolgt hat. Piaget nahm allerdings an, dass diese Entwicklung mit dem Erreichen des Erwach-senenalters abgeschlossen sei. Abraham Maslow, Lawrence Kohlberg und Jane Loevinger, unter anderen, haben dieses Modell sequentieller Entwicklung aus unterschiedlichen Blickwinkeln weiterentwickelt und in den Bereich des Erwachsen-Seins fortgesponnen (Pfaffenberger et.al. 2011).

Das entwicklungspsychologische Paradigma postuliert also, dass wir uns potenziell über eine Sequenz unterschiedlicher Entwicklungsstufen zu einem immer umfassenderen und holistischeren Verständnis der Welt entwickeln können. Üblicherweise werden dabei drei große Kern-bereiche unterschieden, die jeweils drei Entwicklungsstufen umfassen: Prekonventionell, konventionell und postkonventionell. Der Begriff konventionell bezieht sich dabei auf die in einer Gesellschaft am häufigsten vorkommenden Entwicklungsstufen.

Die ersten Stufen werden als prekonventionelle Stufen zusammenge-fasst (siehe dazu auch Tabelle 2). Sie sind die dominanten Bewusstseinsstufen der Kindheit. Allerdings finden sich auch einige Erwachsene auf diesen Entwicklungsstufen, insbesondere der Stufe 3. Menschen auf diesen Stufen fokussieren in der Regel auf unmittelbarer Bedürfnisbefriedigung, sie handeln impulsbestimmt. Kognitive Konzepte sind meist konkret und dichotom, inneres Erleben wird kaum wahrge-nommen und ausgedrückt. In Beziehungen dominieren selbstsüchtige Motive.

Die Stufen 4 bis 6 sind sogenannte konventionelle Stufen der Entwick-lung. Forschungsergebnisse legen nahe dass die große Mehrheit aller Menschen in ihrer Bewusstseinsentwicklung einer dieser Stufen zuge-ordnet werden kann. Schätzungen sprechen von 75 bis 80% (Cook-Greuter 2004, 5). Menschen auf diesen Entwicklungsstufen richten ihr Verhalten primär nach interpersoneller Akzeptanz aus. Das eigene Verhalten, Gedanken und Gefühle werden nach den Erwartungen anderer ausgerichtet und in gängigen Stereotypen der jeweiligen sozialen Bezugsgruppen ausgedrückt. Die Motive sozialer Erwünscht-heit, Akzeptanz und Normorientierung bestimmen Beziehungen und Handeln.


Die Stufen 7 bis 9 schließlich sind postkonventionelle Stufen der Bewusstseinsentwicklung. Nur ein relativ kleiner Prozentsatz der Menschen in einer Gesellschaft stößt in eine dieser Stufen vor, rund 10 bis 20% (Cook-Greuter 2004, 5). Für Menschen auf den reifsten Entwicklungsstufen wird das Paradigma der Selbst-Verwirklichung zum zentralen Bezugsrahmen. Sie können sich auf situative Erfordernisse flexibel einstellen und verfügen über komplexe kognitive Fertigkeiten. Das Reflexionsvermögen ist hoch. Beziehungen orientieren sich am Prinzip der Wechselseitigkeit und der Toleranz von Unterschieden.Manche entwicklungspsychologischen Modelle benennen darüber hinaus noch weitere Stufen (z.B. Torbert 2004). Diese beschreiben dann den Übergang zu transpersonalen oder spirituellen Bewusst-seinsformen. Sie werden daher als transpersonelle Stufen bezeichnet. Nur wenige Menschen einer Gesellschaft finden allerdings Zugang zu diesen Stufen.

Tabelle 2 gibt einen Überblick über die unterschiedlichen Entwicklungs-stufen. Dabei beziehe ich mich insbesondere auf einen wichtigen ent-wicklungspsychologischen Ansatz, nämlich dem von Jane Loevinger in den 1970iger und 80iger Jahren des vorigen Jahrhunderts begründeten Ansatz der Ich-Entwicklung.

Ich habe die englischsprachigen Bezeichnungen beibehalten um den Vergleich mit der internationalen Literatur leichter zu machen. Die Stufen der drei großen Gruppen, prekonventionell, konventionell und postkonventionell sind in unterschiedlichen Grautönen schattiert, um sie auf einen Blick voneinander unterscheiden zu können.

Die jeweils erreichte Ich-Entwicklungsstufe beeinflusst, was wahrge-nommen und wie diese Wahrnehmung interpretiert und daraus ‚Realität‘ konstruiert wird.

Ein Beispiel dazu: Projektmanagement oder operative Tätigkeitsfelder verführen oft zu einer linear ausgerichteten Denk- und Handlungs-weise. Wenn A getan wird passiert genau B. Dieses Denken entlang der Handlungsschritte eines Prozessmanuals führt zu einer linearen Handlungslogik. Wie kann durch eine solche Handlungslogik aber die Wahrnehmungsfähigkeit für den größeren Zusammenhang entstehen? Gleichzeitigkeit und Unschärfe sind in dieser Handlungslogik als Mög-lichkeiten nicht angelegt. Die Fähigkeit die Konsequenzen des eigenen Handelns in einem größeren Kontext verstehen zu können wird nicht gebraucht und ist daher auch nicht ausgebildet. Komplexe und dynamische Umwelten brauchen adäquate Handlungs- und Entscheidungs-logiken um erfolgreich handeln und entscheiden zu können. Eine entsprechende Ich-Entwicklungsstufe ist Voraussetzung dazu.


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Wir verfügen in der Regel über die Ausdrucksmöglichkeiten verschiede-ner Ich-Stufen. Entwicklungspsychologische Modelle postulieren aller-dings auch, dass Menschen dazu neigen mit ihrer komplexesten und umfassendsten Ich-Stufe zu reagieren, beziehungsweise zu agieren. Diese wird auch als center of gravity bezeichnet. Insbesondere in Stresssituationen wird aber immer wieder auf das Verhaltens- repertoire früherer Stufen zurückgegriffen. Spätere Stufen transzen- dieren und umfassen das Repertoire und Wissen früherer Stufen (Cook-Greuter 2004). Neben der jeweils komplexesten erreichten Ich-Stufe eines Individuums bleiben also auch die darunter liegenden Ich-Stufen als Verhaltenspotenziale zugänglich. Tabelle 2 beschreibt die Handlungslogiken der unterschiedlichen Stufen ausführlicher.

Horizontale Entwicklung

Horizontale Entwicklung beschreibt die Erweiterung und Vertiefung von Wissen auf einer beliebigen Ich-Stufe. Dies kann durch unterschiedliche Kanäle und Methodiken erfolgen und ist ein lebenslanger Prozess. Bildungssettings wie Schulunterricht, Training oder Coaching sind wichtige Motoren horizontaler Entwicklung. Aber auch das Lesen eines Buches, das Hören eines Vortrages, das Wissensmagazin im Fern- sehen oder der Austausch mit Kollegen und Kolleginnen fördern solche Entwicklungsprozesse.

Im Unterschied zum vertikalen Lernen geht es nicht um eine Trans- formation unseres Weltverständnisses in Richtung höherer Komplexität und Reflexionsfähigkeit. Es geht vielmehr darum ein bestehendes Welt-erklärungsmodell umfassender und effizienter zu machen indem neue Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Wissen dazu kommen. Horizontale Entwicklung ist also unverzichtbarer Bestandteil menschlicher Reifung und Bewusstseinsentfaltung. Es ist nur so, dass diesem Aspekt bislang der Großteil der, wenn nicht alle, Aufmerksamkeit zuteil geworden ist.

In Zukunft wird es darum gehen, Bewusstseinsentwicklung als eng vernetztes und miteinander vielfältig interagierendes Zusammenspiel zwischen vertikalen und horizontalen Lern- und Entfaltungsprozessen zu begreifen und zu begleiten.

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Erweiterung von Wissen auf der horizontalen Ebene

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Tabelle 2: Haltung, Kognition , Kommunikationsverhalten und Führungsverhalten der jeweiligen Handlungslogiken (nach Hy & Loevinger 1996; Joiner 2011; Cook-Greuter 2005, Torbert 2004; Rooke & Torbert 2005)

9; Integrated Perspektive / Haltung: Zeit und Geschehnisse werden als symbolisch, analog, metaphorisch verstanden – nicht nur linear, Intuition und transpersonale Wahr- nehmungsformen werden genutzt, Ego wird transparent für sich selbst; Kognition / Logik: Kognition erkannt als konstruiert und abgetrennt von der grundlegenden non-dualen Wahrheit, innerer Beobachter kontinuierlich aktiv; Kommunikationsverhalten: Achtsame Grundhaltung, schafft starke, subtile Verbindung zu anderen, führt Gegensätze zusammen, echte win-win Situationen, Feedback ist natürlicher Teil des Lebens; Leading Teams: Wechselt flexibel zwischen unterschiedlichen Führungsstilen, setzt Energiedynamik im Team aktiv und gezielt für sich ein; Führungsverständnis: Holistische Orientierung, berücksichtigt Ordnung und Chaos gleicher-maßen, Führung dient anderen und ist Vehikel für persönliche Transformation/Entwicklung

8; Autonomous Perspektive / Haltung: Eigene Weltsicht beeinflusst was und wie wahrgenommen wird, genießt es unterschiedliche Rollen auszufüllen, starkes und unabhängiges Selbst, differenziert, gut integriert; Kognition / Logik: Strategische Kapazität, systemische Grundhaltung, Paradoxien und Unsicherheiten werden akzeptiert; Kommunikationsverhalten: Wechselt flexibel zwischen direktivem und unterstützendem Modus, existenzieller Humor (nicht vorfabrizierte Witze), Feedback synonym mit der Auseinandersetzung mit eigenen Schattenseiten, Andere in der Entwicklung zu unterstützen ist starker Motivator; Leading Teams: Schafft kollaborative Teamatmosphäre und Führungsteams, Team- mitglieder fühlen sich auch für Bereich/Organisation verantwortlich, bevorzugt Kompromisse – greift aber auch zu Autorität wenn nötig, prozess- und zielorientiert; Führungsverständnis: Gemeinsames Ziel und Zusammenarbeit als Motivatoren, anerkennt Bedeutung von Prinzipien, Theorie und Wertungen – nicht nur Regeln und Routinen, Bewusstsein über Schattenseiten der Macht, Führungs-kräfte führen durch Einbindung in Großes Ganzes

7; Individualist Perspektive / Haltung: Die Bedeutung eines Dinges ändert sich je nach persönlichem Bezug/Relation dazu, nimmt verschieden Rollen in Bezug zu unterschiedlichen Situationen wahr, Fokus primär auf Selbst – weniger auf Zielen; © USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, für Führungskräfte und andere Menschen

9 Stufen der Handlungslogiken

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Kognition / Logik: Systemtheoretische Konzepte wahrgenommen, grundlegende Annah-men und Zusammenhänge werden sichtbar; Kommunikationsverhalten: Beginnt grundlegende Handlungsannahmen zu hinterfragen (eigene und fremde), interessiert an unterschiedlichen Sichtweisen & Haltungen, holt sich aktiv Feedback, kann sich gut in andere einfühlen; Leading Teams: Handelt als Führungskraft und Facilitator, empowert Mitarbeiter, wird von Veränderung und Verschiedenheit stärker angezogen als von Stabilität und Gleichheit, Aktionsorientierung zunehmend reflexiv gestützt; Führungsverständnis: Visionäre Orientierung, vertieftes Verständnis von Komplexität, System-zusammenhängen und Bedeutung von Networking, hohe Ergebnis- orientierung, Führungskräfte führen durch Empowerment und Ermutigung

6; Conscientious Perspektive / Haltung: Die Welt besteht aus Fakten und ist eine reale Welt (Wissenschaft), Ziele, Resultate, Effektivität, fühlt sich schuldig wenn eigene Standards nicht erfüllt werden, Kapitän des eigenen Selbst-Unternehmens; Kognition / Logik: Lineares Verständnis der Realität, Variablen sind unabhängig voneinander, Grundannahmen des Handelns kaum hinterfragt, Annäherung an Komplexität und Systemdenken; Kommunikationsverhalten: Verantwortungsgefühl gegenüber Anderen, überzeugt durch rationale Argumente, viele Fragen, auch mit emotionalem Fokus – „Wie fühlt sich das an?”, heißt verhaltensrelevantes Feedback willkommen, Allianzen sind aufgaben- oder problemorientiert; Leading Teams: Hohe Performanceorientierung, langfristige Ziele verfolgt, andere werden von eigenen Ideen überzeugt, handelt eher nach vorgegebenen Zielen anstatt selbst welche zu setzen; Führungsverständnis: Geplantes Vorgehen, Effektivität, umgeht Probleme oft in kreativer Art und Weise, oft unorthodox im Vorgehen, Führungskräfte führen indem sie Struktur und Rahmen schaffen 5; Self-AwarePerspektive / Haltung: Verantwortlich für sich selbst und die direkte Umwelt, der selbstreferen-tiellen Logik des eigenen Glaubenssystems verhaftet – nehmen dieses als einzig validen Zugang zur Welt wahr, misst andere an eigenen Standards, Bedürfnis als Experte hervorzustechen; Kognition / Logik:Abstrakte Operationen, multiple Standpunkte, sorgfältiges Vergleichen, vergleicht auch andere ständig mit sich selbst, keine Priorisierungen zwischen unterschiedlichen Alternativen;


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Kommunikationsverhalten: Hört anderen zu, fügt aber dann seine eigene Meinung als Abschluss hinzu, viele Fragen, Akkumulation von Fakten, eigene Meinungen und Interpretationen bereitwillig mit anderen geteilt, nimmt Feedback nur von „objektiven“ Experten in ihrem Feld an, “ja - aber” Syndrom; Leading Teams: Schafft eher eine Gruppe von Individualisten denn ein Team, hohe Aktionsorientierung, hohe moralische Standards und Sinn dafür was sein sollte, Suche nach neuen und besseren Lösungen, Prozessen, Ideen; Führungsverständnis: Taktisch, problemorientiert, Effizienz über Effektivität, perfektionistisch, detailorientiert, dogmatisch, Entscheidungen basieren auf Fakten und Daten, Führungskräfte führen kraft ihrer Autorität und Expertise

4; Conformist Perspektive / Haltung: Statussymbole, materieller Gewinn, Reputation, soziale Akzeptanz, Gruppennormen, vermeidet innere und äußere Konflikte, Selbst defi-niert über Verhaltenserwartungen der Gruppe; Kognition / Logik: Simple Kategorien, lineares Denken; Kommunikationsverhalten: Vorurteile, viele Ratschläge – sagt anderen was zu tun und lassen ist, Klischees und Platitüden, Gesicht-wahren ist essentiell, konformisti-sches Verhalten, Feedback nicht akzeptiert – Bedürfnis zur Recht- fertigung; Leading Teams: Mehr Kollege und Freund als Führungskraft, sorgt für sozialen Zusammenhalt, sorgt für komfortable Atmosphäre, klar definierte Strukturen und Hierarchien; Führungsverständnis: Hält sich an und sorgt für Gruppennormen und -standards, vermeidet Konfrontation, Führungskräfte führen kraft ihrer Position (Positionsmacht)

3; Self-ProtectivePerspektive / Haltung: Kontrolle und eigener Vorteil werden angestrebt, sieht Glück als zentral, sieht Regeln als Verlust von Freiheit, nimmt was da ist, kein erwachse-nes Selbst; Kognition / Logik: Denken ist konkret und dichotom, undifferenzierte Bewertungen, Emotionen kaum ausgedrückt; Kommunikationsverhalten: „Ich gewinne, du verlierst“, Kontrolle/Manipulation des Anderen = Weg zu bekommen was man will, misstrauisch, weist Feedback zurück; Leading Teams: Autokratisch, kontrolliert Untergebene, kümmert sich nicht um Team oder Teamentwicklung, verfolgt das Eigene mit hoher Energie; Führungsverständnis: Sucht als Führungskraft nach persönlichem Vorteil, kurzfristige Sicht-weise, sucht Schuld immer im Außen, nimmt Chancen wahr sobald sie sich bieten© USP-D 2013 / Gerhard Liska: Die entwicklungspsychologische Perspektive – Eine kleine Anleitung zur Weisheit, für Führungskräfte und andere Menschen

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Implikationen für die Managementaus- und Fortbildung

Die eingangs diskutierten Perspektiven verlangen nach einer breiteren und offeneren Grundhaltung in der Aus- und Fortbildung. In Bezug auf horizontales Lernen steht mittlerweile ein umfassendes Repertoire zur Verfügung. Dies gilt nicht in gleichem Maße für vertikales Lernen. Hier geht es erst noch darum, ein geeignetes Methodenrepertoire aufzu- bauen. Vertikale Entwicklung verlangt nach einer persönlichen Trans- formation die tiefer geht und fundamentaler ist als bloßer Wissens- erwerb. Es geht um das Erkennen zu Grunde liegender mentaler Modelle, mit der sich daraus ergebenden Möglichkeit zur Trans- formation in einen umfassenderen Bewusstseinsmodus. Das Ziel ist die konzeptionelle Neuorientierung der Art und Weise wie die Welt wahrgenommen und interpretiert wird.

Es scheint mir darum durchaus berechtigt von einem neuen Paradigma im Feld der Management- Aus- und Fortbildung zu sprechen. Der Fokus liegt auf der Transformation des vorhandenen Wissens auf eine qualita-tiv umfassendere und komplexere Ebene. Dies kommt als neuer Aspekt gegenüber herkömmlichen Ansätzen hinzu. Idealerweise geht es darum, herkömmlichen Wissenserwerb im Sinne horizontaler Ver- breiterung mit einer Transformation des Weltverständnisses im Sinne vertikaler Entwicklung zu kombinieren.

Gut oder schlecht, niedriger oder höher sind dabei keine relevanten Beschreibungskategorien. Komplexere, das heißt in der Entwicklung spätere Stufen beschreiben einfach eine umfassendere Wahrnehmung dessen, was wir als Welt bezeichnen. Diese umfassendere Wahrneh-mungsfähigkeit ist auf einen bestimmten Kontext bezogen und in diesem Sinne unterschiedsbildend. Eine Führungskraft auf Vorstands- ebene oder der Ebene darunter wird vermutlich erfolgreicher und effektiver agieren, wenn die Art und Weise die Welt zu verstehen umfassend und ganzheitlich ist (Rooke & Torbert 1998). Für einen Teamleiter/eine Teamleiterin im Fertigungsprozess mag dies nicht in der gleichen Art und Weise zutreffen.

In der Praxis sind insbesondere zwei Transformationen bedeutsam. Die erste betrifft den Übergang von Stufe 5 (Self-Aware) zu Stufe 6 (Conscientious). Die zweite den Übergang von Stufe 6 (Conscientious) zur Stufe 7 (Individualist).Die erste Transformation steht sehr oft im Fokus der HR- und Trainings-abteilungen. Führungskräfte werden dabei unterstützt flexibel und situationsangepasst zu reagieren, anstatt sich bloß auf die ‚richtige’ Me-thode und ihre ebenso ‚richtige’ Anwendung zu stützen. Ein gegebenes Ziel soll möglichst effektiv erreicht werden, nicht nur effizient. Die zweite Transformation hingegen braucht einen veränderten Fokus. Die Erwei-terung der Reflexionsfähigkeit zur Hinterfragung eigener und fremder Handlungsannahmen ist ein bedeutendes Element dabei. Dies umfasst auch die Fähigkeit die Ziele selbst auf ihre Sinnhaftigkeit hinterfragen zu


Lernen findet gleichermaßen horizontal

wie vertikal statt.

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können (Rooke & Torbert 2005). Wie wir gesehen haben ist dies auch ein wichtiger Schritt in Richtung Weisheit, beziehungsweise von weis-heitsrelevantem Wissen.

Transformationen in noch höhere Stufen sind durch die immer stärker erweiterte Perspektive gekennzeichnet. Es geht nicht mehr darum sich selbst als zentralen Ankerpunkt zu sehen, sondern die Eingebundenheit in größere Zusammenhänge zu erkennen. Das eigene Handeln wird zunehmend als Dienst am und Beitrag zu diesem größeren Ganzen verstanden. Die zentralen Fragen sind: Wie kann die Transformation von einer Bewusstseinsstufe zur nächsten überhaupt gelingen? Was unterstützt dabei, was behindert eher? Wie lässt sich Bewusstseinstransformation als lohnens- und erstrebenswertes Ziel in der persönlichen wie professionellen Entwicklung verankern?

Transformationsprozesse lassen sich als Lernprozesse verstehen. Lern- und damit Entwicklungsprozesse, horizontale wie vertikale gleichermaßen, müssen im wahrsten Sinn des Wortes bedeutsam sein. Sie müssen Sinn machen (Dirkx 1998, 9). Transformatives Lernen ent-steht aus dem Bemühen, neuen Erfahrungen Bedeutung zu geben und führt zu einer fundamental und qualitativ anderen Weise, die Welt zu deuten. Bisherige Handlungsannahmen, Glaubenssätze, Werte und Bilder von einem selbst und der Welt werden in Frage gestellt und neu gedeutet. Ein tieferes und umfassenderes Verständnis des eigenen Selbst und der Welt ist das Ergebnis. Dies ist immer auf den spezifi-schen sozialen und kulturellen Kontext bezogen in dem sich jemand befindet und gilt gleichermaßen für gesellschaftliche wie organisationale Kulturen. Entwicklungsprozesse die bedeutsam sind, werfen automa-tisch Fragen nach Zweck, Sinn, Werthaltungen und Erfahrungsqualitä-ten auf (Dirkx 1998, 10). Grundbausteine unseres Selbst stehen hier zur Disposition. Dies kommt sehr schön im folgenden Zitat zum Ausdruck: „It is a reflective, dialogical, expressive, and deeply emotional and spiritual self that constructs and re-constructs itself through experiences of learning“ (Dirkx 1998, 10).

In der Literatur lassen sich zwei grundlegende Positionen zu den ange-führten Fragen finden. Die erste Position beschreibt die Transformation primär als Reaktion auf eine einschneidende Erfahrung. Die Transformation ‚passiert’ einem dabei sozusagen und lässt sich als Coping-Mechanismus im Sinne der aktiven Auseinandersetzung mit gegebenen Umwelt- bzw. Lebens-umständen verstehen (King 2011). Solche einschneidenden Ereignisse können beispielsweise ein Unfall, Scheidung oder die Geburt eines behinderten Kindes sein (King et.al. 2000). In gewisser Weise entsteht ein Entscheidungsdilemma, weil durch das lebensverändernde Ereignis bisherige Welterklärungsmodelle und Erwartungshaltungen ins Wanken geraten (Marko 2011, 100). Reichen die Erklärungsmodelle einer ge-gebenen Bewusstseinsstufe nicht mehr aus die Situation befriedigend erklären beziehungsweise lösen zu können, kann das der Anstoß dazu sein, sich in Richtung der nächsten, umfassenderen Bewusstseinsstufe


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hin zu entwickeln. Dies kann allerdings ein sehr schmerzvoller Prozess sein. Die Lektion, die das Leben schreibt, ist eine oft gehörte Phrasie-rung dafür.

Die zweite Position geht hingegen davon aus, dass eine Bewusstseins-transformation willentlich angestrebt und erreicht werden kann (z.B. Leonard & Murphy 1995). Die Kraft positiver Selbstziele und Lebens- visionen kann beispielsweise dafür genutzt werden. Auch kritische Selbstreflexion ist zielführend. Durch die Interaktion mit unserer sozialen und kulturellen Umwelt konstruieren wir uns unsere persön-liche Repräsentation möglicher und erwünschter Lebensziele und Entwicklungspfade. Darüber hinaus erwerben wir im Rahmen unserer Erziehung und Ausbildung das nötige Wissen und die Methoden diese auch umzusetzen. Die grundsätzliche Offenheit und Plastizität mensch-licher Entwicklung ist dabei eine treibende evolutive Kraft (Brandtstädter 1999). Auch das positiv konnotierte, gelebte Vorbild eines Mentoren/einer Mentorin oder die Unterstützung von peers auf derselben oder nächsten, komplexeren Entwicklungsstufe kann als unterstützender Motor für die Transformation genutzt werden (Rooke & Torbert 2005). Wir wollen uns für die folgenden Überlegungen dieser zweiten Position anschließen und postulieren, dass Bewusstseinstransformation inten-tional ausgelöst und gefördert werden kann.

Folgende Aspekte wirken für eine solche Transformation unterstützend und sollten daher in persönliche Entwicklungsmaßnahmen und Aktionsschritte einfließen (vergleiche Ardelt 2000; Leonard & Murphy 1995; Staudinger & Dörner 2007): (1) Erfahrungsbezogenheit, (2) emotional gefärbte Imagination, (3) fokussierte Selbstbeobachtung, (4) Achtsamkeitsschulung, (5) ein integraler Ansatz der Körper, Kopf, Geist und Seele mit einbezieht und (6) kontinuierliche Praxis.Wir wollen diese unterschiedlichen Aspekte nun ein wenig genauer erforschen.

1. Erfahrungsbezogenheit- Der Aufbau von weisheitsrelevantem Wissen öffnet das Bewusstsein für neue und erweiterte Wahrnehmungsformen (Ardelt 2004). Dieser Transformationsanreiz zielt darauf ab, den Unterschied zwischen intellektuellem Wissen und Erfahrungswissen greifbar zu machen. Den Unterschied zu erkennen zwischen Erfahren von etwas (interpretierendes Wissen) und Wissen über etwas (beschreibendes Wissen) ist das Ziel. Es geht darum, unser Wissen in Bezug zu unseren Erfahrungen zu setzen und dies als dialektischen, rückbezüglichen Prozess zu verstehen. Dies ist möglich über die Transzendierung des eigenen Ich und der eigenen Projektionen (z.B. Ardelt 2008). Dadurch kann die eigene Vorein- genommenheit in Bezug auf den Wahrheitsgehalt, der intellektuellem Wissen üblicherweise zugesprochen wird, gelockert werden. Unsere Aufmerksamkeit kann sich dann wieder mehr auf unsere unmittel- bare Erfahrung richten und diese als Impulsgeber nutzen.


2. Emotional gefärbte Imagination- Die Erarbeitung einer positiven Vision bzw. eines Idealbildes ver- breitert die Perspektive und spinnt die eigene Entwicklung in die Zukunft fort. Dies kann methodisch beispielsweise über die Aus- arbeitung potenzieller Ideal-Selbstbilder geschehen (z.B. King & Raspin 2004) oder über die Entwicklung positiv besetzter Zielbilder. So lässt sich ein persönliches Idealbild einer Führungskraft ent- werfen und mit allen positiven Aspekten und Stärken imaginieren. Dies passiert am sinnvollsten über den Weg der Zeichnung oder konkreten Beschreibung.- Mit Affirmationen zu arbeiten ist eine weitere und sehr effektive Möglichkeit. Eine Affirmation ist die kurz gefasste (ein Satz) Ziel- beschreibung eines verhaltens- oder personenbezogenen Aspektes der sich in positiver Weise ändern soll. Wichtig ist, die Affirmation in der Gegenwart zu schreiben, mithin so zu tun als sei das Ziel schon erreicht. Es geht ja darum, negativen Handlungslogiken ein positives Gegenbild gegenüber zu stellen. Dazu muss aber erst ein positiv besetztes Gegenbild im Gehirn erzeugt werden, das dann durch Wiederholung vertieft wird.

3. Fokussierte Selbstbeobachtung- Die Vertiefung der Kompetenz zur kritischen Reflexion und Selbst- reflexion führt zur Fähigkeit der Infragestellung und Transzendierung eigener und fremder Handlungsannahmen, Glaubenssätze und Denkmuster. Der Handlungsrahmen erweitert sich. Feedback geben und bekommen ist dabei ebenso zentrales Element wie unterschiedliche Reflexionstechniken (z.B. Mezirow 1997). Diese Techniken sind Bestandteile weisheitsrelevanten Wissens.

4. Achtsamkeitsschulung- Langfristige orientierte und betriebene Praktiken der Achtsamkeits- schulung und Meditation führen zu innerer Zentrierung. Zentrierung und innerer Fokus sind zentral in ihrer unterstützenden und fokus- sierenden Auswirkung auf das Bewusstsein. Durch die Einführung einer inneren Beobachtungs- und Reflexionsinstanz gelingt der Schritt hin zu einer Position, die sich nicht mit Wahrnehmungen, Emotionen und Gedanken identifiziert. Dadurch wird die mögliche Gefahr von diesen mitgerissen zu werden minimiert (Weiss & Harrer 2010). Damit gelingt die Trennung zwischen dem wertendem Ich oder Selbst und dessen Wahrnehmungen und Gedanken. Methodisch bedeutet dies eine innere Beobachtungsinstanz (innerer Beobachter) zu entwickeln und zu schulen, beziehungsweise sich in einer Achtsamkeits- oder Meditationspraxis zu üben.

5. Ein integraler Ansatz der Körper, Geist und Seele mit einbezieht- Hier geht es darum, die eigene Entwicklung als Führungskraft in einem breiteren Kontext zu sehen. Dies bedeutet lebensgeschicht- liche Ereignisse entsprechend zu berücksichtigen und im Sinne von Lernerfahrungen aufzuarbeiten. Der Entwicklungsprozess als Führungskraft ist eben auch ein persönlicher Entwicklungsprozess und vice versa. Unsere unterschiedlichen Lebenswelten lassen sich nicht in voneinander abgegrenzte Kompartiments aufteilen. Positive


wie negative Erfahrungen in einer der Welten wirken auf die andere zurück. Narrative Ansätze scheinen in diesem Zusammenhang eine vielversprechende Möglichkeit der Auseinandersetzung. Lebens- geschichtliche Ereignisse werden über das Nacherzählen zugäng- lich und lassen Bewältigungsstrategien erkennen, positive wie negative (z.B. King et.al. 2000; King & Courtney 2004). Wenn man für sich arbeitet, gelingt dies am besten durch das Niederschreiben bedeutender Lebensereignisse. In der anschließenden Analyse gilt die Aufmerksamkeit den unterstützenden und hinderlichen Bewältigungsstrategien die sich im Text zeigen. Man nimmt dabei eine Meta-Ebene in Bezug auf das eigene Leben ein. Dies mag leichter gelingen im Austausch beziehungsweise in der Diskussion mit nahe stehenden Menschen.- Die bewusste Nutzung von Gipfelerlebnissen und Erfahrungen aus und mit außergewöhnlichen Bewusstseinszuständen wie Trance schließlich bietet eine relativ direkte Möglichkeit der Konfrontation mit dem ganzen Spektrum des Bewusstseins.

6. Praxis- Praxis meint hier vor allem das konsequente und disziplinierte Verfolgen der oben genannten Aspekte. Es geht darum, sie in die alltäglichen Abläufe so zu integrieren, dass sie einerseits den adäquaten Platz und die nötige Aufmerksamkeit finden und andererseits die gewohnten Routinen nicht allzu sehr durcheinander bringen. An dieser Stelle sei nochmals ein Zitat eingefügt: „Any significant long-term change requires long-term practice, whether that change has to do with learning to play the violin or learning to be a more open, loving person.“ (Leonard & Murphy 1995, 8).- Natürlich ist transformative Entwicklung auch für sich alleine möglich. Der bewusste Austausch mit anderen die sich auf einem ähnlichen Weg befinden, durch Peer-Gruppen, Mentoring oder Networking stärkt allerdings das Wissen darum nicht alleine zu sein und unterstützt dadurch. Gruppencoachingprogramme bei denen die Gruppen in der Zusammensetzung auf bestimmte Entwicklungs- stufen abgestellt sind können hier sehr unterstützend sein. Sie ermöglichen fokussierten Austausch und das spezifische Setzen der jeweiligen Transformationsanreize.- Die Einladung zur Konfrontation mit und Überschreitung der eigenen Komfortzone setzt neue Impulse und regt dadurch Entwicklung an. Sich bewusst neuen Erfahrungen auszusetzen und diese hinterher zu reflektieren, beziehungsweise sich mit anderen darüber auszu- tauschen, ist hier der methodische Ansatz. Durch die Konfrontation mit dem Neuen und Unbekannten werden Transformationsanreize gesetzt.

Jede Führungskraft ist mithin eingeladen die besprochenen Aspekte auf ihrem je persönlichen Entwicklungsweg aktiv zu integrieren falls sie transformative Entwicklungsprozesse in Gang setzen und vorantreiben möchte.

Einzelne Aspekte mögen dabei ungewohnt und fremd klingen. Das liegt aber eher daran, dass sie uns in den üblichen Curricula der


Management- Aus- und Fortbildung selten so unterkommen. Vielfach braucht es erst geeignete Anleitung und Ermutigung um sich mit dem einen oder anderen Element bewusst auseinander zu setzen.

In den genannten Transformationsanreizen überkreuzen sich entwick-lungspsychologisches Paradigma, weisheitsrelevantes Wissen und erfahrungsorientiertes Wissen. Weisheit und weises Handeln setzten in diesem Sinne Bewusstseinstransformation voraus. Erst durch die dadurch erworbene erweiterte Perspektive wird weisheitsrelevantes Wissen zugänglich und bedeutsam, schafft individuellen und organisa-tionalen beziehungsweise gesellschaftlichen Sinn. Als Führungskraft im Sinne des Wortes weise zu handeln beruht also auf einem entsprechend breiten, holistisch ausgerichteten und selbst-reflexiven Bewusstseinsfokus. Für dieses Ziel lohnt es wohl die Mühen und Disziplin konsequenter Persönlichkeitsentwicklung auch im reiferen Alter auf sich zu nehmen und damit im Denken und Handeln einen Unterschied zu machen.

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