Die Lean KATA - tqu-group.com · PDF fileDer KATA-Modus Kontinuierliche Verbesserung und Adaption: Fähigkeit, sich durch unklares und unvorhersehbares Terrain in

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Die Lean KATA

TQU GROUPMarkus Schwär

Neumühlestraße 428406 Winterthur, SchweizTel.: +41 (0) 52/20275-52

[email protected]

Winterthur, im September 2014


INHALT2

• Einführung• Orientierung an der Vision und am Prozess • Die Verbesserungs-Kata • Die Coaching-Kata • Implementierung der Kata

AGENDA


EINFÜHRUNG


EINFÜHRUNG4

„Knowledge is something you buy with money. Wisdom is something you acquire by doing it“

[Taiichi Ohno, Erfinder TPS]


EINFÜHRUNG5

Strategie und Lean-Prozess

TopDown-Strategiekommt nur unvollständig an wird oft nicht verstanden

Prozess „von unten“ auf dem eine Strategie aufbaut

Zusammenhang zum eigenen Handeln wird verstanden und Verantwortung wird deutlich


EINFÜHRUNG6

Wie viel Optimierung findet in IhremUnternehmen statt?

Erfahrungen: • Weiterentwicklung findet allenfalls unter Druck statt, d.h. wenn die

Ergebnisse nicht mehr stimmen• Verbesserung wird institutionalisiert (Lean-Spezialisten) und in

Workshops oder Projekten abgewickelt• Adaption und Verbesserungsmanagement auf der Prozessebene

ist im etablierten Denkmuster nicht vorgesehen• „Frage fünf Leute und du bekommst sechs Statements“• Ziele werden formuliert, aber nicht erreicht

Optimierung im Unternehmen


EINFÜHRUNG7

Lean-Methoden erlernen und anwenden:• Lean-Management• Lean-Production• Lean-Administration

Lean-Entwicklungsphasen

KATA• Management sorgt für eine verbesserungs- und

lernfreudige Struktur, in der sich alle einbringen• Alle verbessern jeden Tag alle Prozesse, obwohl

sie die Zukunft nicht kennen

Den Wertstrom „sehen lernen“:• Focus auf dem Prozessobjekt• Durchlaufzeit statt Anlageneffizienz• Engpass-Management


EINFÜHRUNG8

Kata: Der Begriff stammt aus der japanischen Kampfkunst und bezeichnet die detaillierte Festlegung vonBewegungsabläufen unter Berücksichtigung der Zeit.

Verhaltensroutinen, Muster oder Gewohnheiten des Denkens und Handelns.

=> Eine eindeutige Definition für die Kata gibt es nicht!

Was bedeutet KATA?


EINFÜHRUNG9

„Die meisten Automobilisten bauen Autos. Wir befähigen Menschen, Autos zu bauen.”

Toyota

Grundprinzipien• Orientierung am „Nordstern“• Anpassungsfähigkeit• kontinuierliche Verbesserung• Flexibilität• Verhaltensroutinen, die für alle gelten• Respekt gegenüber den Menschen

Das Grundverständnis der KATA


EINFÜHRUNG10

Merkmale• Die Verbesserung findet auf der Prozessebene statt, nicht auf

der Planungsebene• Die Verbesserungsroutine wird untrennbar in den Arbeitsablauf

eingebettet• Die Methode ist in jeder Situation anwendbar, weil nicht der

Inhalt festgelegt ist und geübt wird, sondern das Vorgehen• Der Prozess ist personenunabhängig, weil er nicht auf

Meinungen beruht, sondern auf Fakten basiert• Die Methode ist unabhängig von der Führungsperson und geht

über deren Amtszeit hinaus

=> Sicherheit wird durch Verhaltensroutinen erzeugt, nicht durch Inhalte!

Attribute der KATA


ORIENTIERUNG AN DER VISION UND AM PROZESS


VISION UND PROZESS12

Grundlage ist eine langfristige Vision

True-North-Vision als Richtungsgeber und Motivation: 100 % Wertschöpfung One Piece Flow keine Lagerhaltung Sicherheit für die Menschen

Ist-Zustand

Lang-fristigeVision


13

Eine KATA-Unternehmens-Philosphie

„Wir produzieren

gute Produkte für unsere Kunden“

„Wir wollen langfristig als Unternehmen überleben,

indem wir verbessern und weiterentwickeln, wie wir

gute Produkte für den Kunden herstellen“

VISION UND PROZESS



Die KATA-Denkweise

Handeln der

Mitarbeiter an den

Prozessen

Prozess-ergebnisse

Konse-quenzen

MITTEL ERGEBNISSE

Ein Großteil des KATA Managementfokus

liegt hier

• Stückzahl• Qualität• Kosten• Produktivität• usw.

Belohnungen (oder nicht)Feedback

Ein Großteil unseres Managementfokus

liegt hier

KATA-Denkweise:Normales tägliches Handeln = Prozessverbesserung



Der KATA-Modus Kontinuierliche Verbesserung und Adaption: Fähigkeit, sich durch unklares und unvorhersehbares Terrain in Richtung eines gewünschten Zustandes zu bewegen, indem man sensibel für aktuelle Verhältnisse am Ort des Geschehens ist und entsprechend darauf reagiert.

Der Implementierungs-Modus vs. KATA-Modus

Unklares Terrain

Wir sind hier

Wir wollen

hier sein

Implementierung von Lean-Methoden erzeugt die Erwartung, dass wir dadurch die Ziele erreichen.



Fähigkeiten innerhalb der KATA

„Die Fähigkeit der KATA zur kontinuierlichen Verbesserung und Adaptivität liegt in den Aktionen und Reaktionen bzw.

Fähigkeiten der Menschen im Unternehmen, wirksame Situationen zu verstehen und kluge Lösungen zu entwickeln.“

Demnach ist es effektiver, dass viele Menschen

jeden Tag systematisch und methodisch

viele kleine Verbesserungsschritte machen, als dass eine kleine Gruppe regelmäßig große Projekte und

Maßnahmen durchführt.


DIE VERBESSERUNGS-KATA


VERBESSERUNGS-KATA18

Grundstruktur

Prozess



Das Prinzip der Verbesserungs-Kata:(1) Berücksichtigung einer langfristigen Vision(2) Verständnis des aktuellen Zustands(3) Nächster Zielzustand auf dem Weg zur Vision(4) Schrittweise Annäherung auf den nächsten Zielzustand. Die

Hindernisse zeigen an, woran wir arbeiten müssen.

=> Die Kata ist Bestandteil des täglichen Führens und findet auf allen Ebenen statt. Der Inhalt variiert, das Vorgehen bleibt gleich.

Die Methodik

Ist-Zustand Vision

Nächster Ziel-

zustandHinder-

nis

12 34

Verstehen und überwinden



Gedankliche Grundlage

Traditionelles Denken

Zielzustand-Denkweise

Wir fallen zurückWir müssen

erhaltenDie

Prozessmit-arbeiter sind

verantwortlich

Wir brauchen

mehr Disziplin!

Wir sind noch nicht

dort

Was hält uns davon ab,

den Zielzustand

zu erreichen?

Das Management

ist verantwortlich

Was ist der nächste Schritt?

Zielzustand = Herausforderung



Zielzustände werden aus einem detailliertem Verständnis desIst-Zustands unter Berücksichtigung der Vision erstellt.

Strebt ein Prozess keinen Zielzustand mehr an, ist der Prozess gefährdet.

‘Zielzustand’ versus ‘Ziel’

Zielzustand ZielEin Ergebnis oder Resultat

Eine Beschreibung, wie der Prozess ablaufen sollte, um das Ziel zu erreichen.

BestandsmengeUmschlaghäufigkeitDurchlaufzeitStückzahl je StundeKostenPersonalkostenQualitätsniveauProduktivitätusw.

Machbar

Diese Zustände generieren . . .

Kann nicht direkt erreicht werden

. . . diese Ergebnisse und Resultate

Prozess

Zielzustand ≠ Ziel



Der Zielzustand eines Arbeitsprozesses beinhaltet i.d.R. folgende vier Informationskategorien:

1. Arbeitsschritte, Sequenzen und Zeiten:• Was sind die Arbeitsschritte im Prozess?• Wie ist die Sequenz der notwendigen Schritte, um einen

kompletten Durchlauf durch den Prozess zu absolvieren? • Wie lange sollte jeder Schritt dauern?• Wer soll diesen Schritt durchführen?

2. Prozesseigenschaften:• Attribute des Prozesses sind z. B.:

• Ressourcen, z.B. Mitarbeiter, Betriebsmittel, …• Arbeitszeit, z.B. Anzahl der Schichten• Implementierung des 1x1 Flusses

Wie entwickelt man einen Zielzustand?



3. Prozesskennzahlen:• Kennzahlen, welchen den Zustand des Prozesses widergeben• Tatsächliche Zykluszeit für jeden Schritt und jedes Stück• Grad der Zeitschwankungen von Zyklus zu Zyklus

4. Ergebniskennzahlen:• Kennzahlen zur periodischen Überprüfung der Ergebnisse der

Prozessverbesserung wie z. B.:• Durchlaufzeit und Liefertreue • Qualitätsindikatoren• Produktivität und Kosten

Wie entwickelt man einen Zielzustand?



BeispielIst-

ZustandZiel-

zustand

• Kundentakt unbekannt• Keine geplante Zykluszeit• Zwei Schichten• Kleine, variierende Puffermengen

zwischen den Arbeitsplätzen• 6 Mitarbeiter, unausgelastet

Mitarbeiter-• Zykluszeitschwankungen: +/- 100%• Output-Schwankungen: +/- 70%• Losgröße: 5 Tage• Kein Glättungsmuster

Mitarbeiter-• Zykluszeitschwankungen: +/- 10%• Output-Schwankungen: +/- 10%• Losgröße: 3 Tage• Glättungsmuster spezifiziert

Spanne der Zykluszeit-schwankungen

Kunden-takt

• Kundentakt: 30 Sek.• Geplante Zykluszeit: 25 Sek.• Zwei Schichten• 1x1 Fluss (von wo bis wo ist

bestimmt)• Standardbestand ist definiert• 4 Mitarbeiter, voll ausgelastet



Zielzustand und Lean-Konzepte

Flexibles System Zielzustand

Lean

• Ein flexibles System erlaubt, die angestrebte Stückzahl trotz auftretenden Problemen zu erreichen. Aber es vergrößert die Anzahl der Variablen und erschwert das Erkennen von Problemursachen.

• Der Zielzustand kreiert eine Herausforderung, die dem Streben nach Verbesserung eine Richtung gibt und die Situation ‚ent-personalisiert‘. Mit den Lean-Konzepten werden keine Probleme verursacht, sondern aufgedeckt.



Die Fähigkeit zum Problem-Solving managen

Ist-Zustand

Zielzustand

Es ist leichter einen Zielzustand zu erstellen . . .

. . . als die Ärmel hochzukrempeln und die harte Arbeit zu unternehmen, um ihn zu erreichen

• Es bedeutet eine Herausforderung und erfordert einen Lernprozess, um einen Zielzustand zu erreichen.

• Einfache Zielzustände motivieren ebenso wenig wie solche, die unmöglich erscheinen.



Was bedeutet „Problem-Solving“?

KATA TraditionellFokus Das Arbeitssystem besser

kennen lernen.Die Situation verstehen.

Das Problem abstellen!

Typisches Verhalten

Die Situation beobachten und studieren.Nur eine Gegenmaßnahme gleichzeitig anwenden, um Ursache und Wirkung zu sehen.

Schnell zu Gegenmaßnahmengreifen.Mehrere Gegenmaßnahmen auf einmal anwenden.Das Problem verstecken.

„Kein Problem“ = Ein Problem!!!



Der gute KVP

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

„Die Kontinuierliche Verbesserung, ist die Veränderung der kleinen Schritte.“



PDCA-Zyklus und „go and see“

Act Was funktioniert hat, standardisieren und stabilisieren und/oder den PDCA-Zyklus von vorne beginnen.

Check Tatsächliches Ergebnis mit dem erwarteten vergleichen.

Do Hypothese überprüfen, indem versucht wird der Prozess planmäßig durchzuführen. Anfangs häufig im kleinen Umfang. Genau beobachten.

Plan Erwartungen definieren, was wird getan und geschehen. Das ist die Hypothese oder Vorhersage.

„go and see“• sich nicht auf Daten und Fakten verlassen• den tatsächlichen Zustand immer wieder vor Ort anschauen• die Situation vor Ort verstehen, denn Zustände ändern sich



Experimentieren in kurzen Zyklen

Plan Do Check

Ergebnis

Zeit

Unser gegenwärtiger Ansatz

Plan Do Check

Plan Do Check

Plan Do Check

Prozess

Prozess

Prozess

Zeit

Toyotas Ansatz

Lernen, Verbesserung und Adaption

• Experimentieren in kurzen Zyklen• Ein-Faktor-Experiment anwenden• Jeder Schritt ist ein PDCA-Zyklus auf dem Weg zum Zielzustand• „Check“-Zustand nicht zu spät durchführen



Zusammenfassung

Den Ist-(Ausgangs-)

Zustand verstehen

Den nächsten

Zielzustand festlegen

PDCA auf dem Weg

zum ZielzustandAusrichtung,

Vision, Ziel oder Bedarf verstehen

Gesamt-reflexion

Was haben wir gelernt?

Planung Problem Solvingund Adaptieren


DIE COACHING-KATA


33

Grundstruktur

ProzessMentor

Mentee

COACHING-KATA


COACHING-KATA34

http://www.youtube.com/watch?v=FPI2I85VVCs

http://www.youtube.com/watch?v=1QSbpgPKEhE

Coaching-Kata… - ein Beispiel


35

Die fünf Fragen der Coaching-Kata

Diese fünf Fragen sind der Ansatz, mit dem man sich dem Zielzustand nähert. Mit dieser Abfolge schult der Mentor das gedankliche Muster und die (Verhaltens)Routine des Mentees, um in jedem Prozess bzw. Situation die Verbesserungs-Kata zu verdeutlichen und anzuwenden:

1. Was ist der Zielzustand? (die Herausforderung)2. Was ist der jetzige Zustand?3. Welche Hindernisse halten uns aktuell davon ab, den Zielzustand

zu erreichen? Welche (eine) davon gehen wir jetzt an?4. Was ist unser nächster Schritt? (Start des nächsten PDCA-Zyklus)5. Wann können wir uns vor Ort ansehen, was wir aus diesem Schritt

gelernt haben?

COACHING-KATA


COACHING-KATA36

Wer führt Prozessverbesserungen durch?

Wer führt es durch

Auswirkung Zweck

Prozessmitarbeiterselbst durch Qualitätszirkel und Vorschlagswesen

Nur 10% der realisierten Verbesserungen gehen darauf zurück

Schulung von Kaizen-Denken und –Fähigkeiten. Mitarbeiter identifizieren, die zu Teamleitern befördert werden.

Teamleiter, Aufsichtspersonal und Ingenieure in der Produktion, als Bestandteil ihrer Jobfunktion

90% der realisierten Verbesserungen gehen hierauf zurück.

Kostenreduzierung durch Verbesserung von Produktivität und Qualität.


COACHING-KATA37

Der Mentor-Mentee-DialogDen Ist-

(Ausgangs-) Zustand

verstehen

Den nächsten


PDCA auf dem Weg

zum Zielzustand

Ausrichtung, Vision, Ziel oder Bedarf verstehen

Gesamt-reflexion



MENTEE

MENTOR

Schritte

Was ist zu tun?- Warum?

Nimmt er die richtigen Schritte?

Was ist die Situation jetzt?- beim Prozess?- beim Mentee?

Wie denkt der Mentee?

Was ist dernächste Schritt?

Was muss der Mentee zunächst lernen?

Die fünf Fragen


COACHING-KATA38

• So wie die Verbesserungs-Kata wird auch die Coaching-Kata auf allen Ebenen praktiziert.

• Training findet statt, während an realen Dingen gearbeitet wird.• Jeder Mitarbeiter hat seinen eigenen Mentor• Dadurch werden Probleme früher erkannt und können rechtzeitig

behoben werden.

Training und Tun werden nicht getrennt!

Training TunNicht so

Hier erkennen Sie, wie Personen denken, was sie lernen und was sie noch lernen müssen.

Sondern so: Verbunden

Tun und Training

Der Coach erkennt in Echtzeit, an welchem Punkt sich der Lernende befindet und führt entsprechende Anpassungen ein.


COACHING-KATA39

Der Mentor hat die Aufgabe, den Prozess zu beobachten und auf die Anwendung der Methodik zu achten. • Lean-Wertströme sind eng gekoppelt und ein Problem in einem

Bereich kann rasch zu einem Problem an einer anderen Stelle führen

• Wenn kleine Probleme nicht angegangen werden, akkumulieren sie und wachsen zu großen und komplizierten Problemen an

• Direkt zu reagieren bedeutet, dass wir noch in der Lage sind, Anpassungen vorzunehmen und das Tagesziel zu erreichen

Die Reaktion sollte immer sofort erfolgen!

Als Mentor auf Potenziale und Probleme reagieren


COACHING-KATA40

Die Reaktion auf Prozessabweichungen sollte von jemand anderem erfolgen als von den Mitarbeitern im Prozess!• Produktionsmitarbeiter sollen Teile herstellen – Teamleiter sollen

den Prozess beobachten und auf Abweichungen reagieren• Der Zielzustand ‚untersteht‘ dem Teamleiter• Der Teamleiter kontrolliert nicht die Mitarbeiter auf Fehler, sondern

beobachtet den Prozessablauf auf Probleme

Es geht um den Prozess, nicht um den Mitarbeiter!• Die Menschen tun ihr Bestes• Ein Problem ist ein Systemproblem, es wäre mir auch passiert• Es gibt für alles einen Grund, den wir gemeinsam verstehen

können

Die Führungskraft wird zum Coach

Sei streng mit dem Prozess und sanft mit den Mitarbeitern


COACHING-KATA41

Zusammenfassung Coaching-Kata

Traditioneller Führungsstil KATA-Führungsstil

Wer macht was bis wann?

Zeige mir!

Ziele und Ergebnis-kennzahlen

Ber

icht

en v

on

Erge

bnis

sen

Ziele und Ergebnis-kennzahlen

Mentor/Mentee-Dialog und Überlappung von Verantwortung

Zielzustände und PDCA Go & see, „Show me“

Ein Hindernis nach dem anderen

Ein Schritt nach dem anderen

Kurze Zyklen

Führen mit Fragen

Einseitiges Dokument A3

Der Unterschied

ist hier


IMPLEMENTIERUNG DER KATA


IMPLEMENTIERUNG DER KATA43

Die drei Einflussfaktoren

Dieses Handeln hat Priorität

Wie wir Menschen beibringen, so zu

handeln

Wie wir wollen, dass Menschen

handeln

Dringlichkeit

Coaching

Die Verbesserungs-Kata

Prozess

MENTEE


44

• Die Menschen verwenden den Listenansatz gerne• Führungskräften fällt es schwer, die fünf Fragen zu verinnerlichen• Auf der Prozessebene wollen die Menschen arbeiten, anstatt ihr

Ergebnis zu prüfen und verbessern• Wir sind lösungsbasiert und vernachlässigen die sorgfältige

Beobachtung und Analyse• Der unklare Weg in Richtung Zielzustand ist unbehaglich. Denn

Menschen wissen gern im Voraus, wo es lang geht, auch wenn das nur eine Prognose ist

• Das Lernen durch Iterationen (Wiederholungen von Schritten) wird missverstanden. Etwas nochmal machen müssen löst bei vielen einen Gedanken des Fehlverhaltens aus

• Die Kata wird meist nur als Projekt gesehen. Die Ernsthaftigkeit, den Führungsstil zu ändern, wird übersehen

• Der Coaching-Stil von Toyota wird missverstanden

Typische Hindernisse bei der ImplementierungIMPLEMENTIERUNG DER KATA



• Die Verbesserungs-Kata muss zuerst in der Führungsebene fester Bestandteil werden.

• Die Verbesserungs-Kata findet auf allen Ebenen Anwendung (Prozessebene / Personenebene / Organisationsebene)

• Die Strukturen anpassen (Qualifizierung der Führungskräfte, Stellenbeschreibungen, Beurteilung, …)

• Üben und Erlernen neuer Verhaltensmuster anhand realer Arbeitsprozesse

• Fokus auf alle drei Einflussfaktoren richten• Das Verhalten der Verbesserungs-Kata anpassen wenn die

Verbesserungs-Kata nicht wie gewünscht funktioniert, sollte das Coaching justiert werden

• Einrichten einer „Vorab-Gruppe“, welche den Ablauf übt• Coaching-Zyklen und das Konzept der fünf Fragen trainieren• Lebenslanges Üben (Üben heißt Fehler machen…)

Merkmale der Implementierung



Die Organisation muss die jeweiligen Ebenen und Fähigkeiten der Kata begreifen, bevor sie umgesetzt werden kann.

Beispiel für Fähigkeitslevels

Ebene B

Bewusstsein dafür haben

Zielzustand

Mentee hat ein Bewusstsein für die Vorgehensweise zur kontinuierlichen Verbesserung und Adaption

Ebene V

Kann es tun

Zielzustand

Mentee kann die Verbesserungs-Kata durchführen

Ebene C

Kann escoachen

Zielzustand

Mentee kann die Verbesserungs- und die Coaching-Kata durchführen



Gelegenheiten für Erfolgserlebnisse Den Ist-

(Ausgangs-) Zustand

verstehen

Den nächsten


PDCA auf dem Weg

zum ZielzustandAusrichtung,

Vision, Ziel oder Bedarf verstehen

Gesamt-reflexion



• Verbunden mit Organisationszielen

• Zugehörigkeit• Herausforderung

• Zusammenarbeit• Verbesserungs-

potentiale sehen• Verantwortung

• Verbunden mit Abteilungszielen

• Klar definierter, messbarer Zielzustand

• Zielzustand ist nicht trivial und nicht unmöglich

• Zeit des Erreichens nicht zu lang

• Kann neue Abläufe mitgestalten

• Verantwortung• Lerne täglich• Häufige

Heraus-forderungen

• Respekt

• Anerkennung für Verbesserungsprozesse und Ergebnisse

• Zugehörigkeit


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