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INTRODUCCIÓN 3

PIERRE DE ZUTTER presenta

Diez claves de éxitopara el desarrollo rural

basadas en las experiencias de los proyectosFEAS, MARENASS, CORREDOR y SIERRA SUR

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL6

DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Primera edición, junio 2004© MARENASS

© CORREDOR

© FIDA

© PREVAL

De esta segunda edición:© EDITORIAL HORIZONTE, diciembre 2004 Av. Nicolás de Piérola 995, Lima 1

Telf: 427 9364 - Fax: 427 4341<[email protected]> Diseño de carátula: Wilfredo Navarrete Arellano ISBN: 9972-699-34-X Hecho el Depósito Legal en la BIBLIOTECA

NACIONAL DEL PERÚ Nº 1501012004-8883

Impreso en el Perú

COLECCIÓN TINKUY / 7

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INTRODUCCIÓN 7

Índice

Presentación y agradecimientosde la segunda edición 11

Agradecimientosde la primera edición 13

Introducción 15Una experiencia excepcional 15Diez claves 16Lo que NO es este libro 17Lo que ES este libro 18Cómo usar este libro 19Antecedentes, público y autoría del libro 20Una precisión de estilo 21

Justificación: Impactos que abren“diez claves de éxito” 23Impactos en la vida de las familias 23Impactos en la vida de las comunidades 29Impactos en las dinámicas locales y regionales 33

CLAVE 1: El objetivo: la gente, los actores 41Una inspiración permanente y creciente: la gente 41Desaprender la desconfianza y los esquemas 43Desaprender la oferta de soluciones 45Aprender roles, espacios, capacidades, relaciones 47

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL8

CLAVE 2: La prioridad: relaciones,espacios para relaciones 55

La asistencia técnica como arte de la relación 55Fortalecimiento de organizaciones como artede la relación 55Fomentando hilos... para el tejido socio-económico 57Las múltiples relaciones en juego 59De las relaciones a los espacios 61

CLAVE 3: El ámbito: lo rural comovida y territorio 69De lo agropecuario a lo rural 69Desprenderse de lo agropecuario... 71... para entender la vida rural ... 71... y volver a descubrir lo agropecuario 73Territorios para circular 75Lo rural como forma de articulacióncampo-ciudad 77

CLAVE 4: La estrategia: criterios paradinamizar actores y relaciones 81Transparencia y reglas de juego para la confianza 81Claridad en las responsabilidades y las decisiones 83Competencia para premiar dinamismo 85Discriminación positiva 85Gradualidad y flexibilidad 87Aprovechamiento de potencialidades existentes 89

CLAVE 5: La herramienta: un presupuestopara invertir con los pobres 93Un presupuesto visible para movilizar 93De inversión en un rubro-negocioa inversión en un sector socio-económico 95Una inversión que moviliza y genera inversiones 97Invertir en capacidades y condiciones 97Invertir en mercados 99Invertir en la demanda 101Inversión pública e inversión privada 101

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INTRODUCCIÓN 9

CLAVE 6: El desafío: conocimientosy capacidades 105De la transferencia tecnológica al desarrollode capacidades 105El saber, saber-hacer y poder-hacer de las capacidades 107Oferta y demanda de asistencia técnica 109Diversificar las fuentes de conocimiento 111Una asistencia técnica para aprender haciendo 113

CLAVE 7: La metodología: instrumentospara dinamizar117Instrumentos del “aprender haciendo” la técnica 117Instrumentos para fomentar y conducir“proyectos” propios 121Instrumentos para ampliar y mejorar relaciones 123

CLAVE 8: El arte:reordenamiento de roles 129El proceso visto desde el Estadoy desde las comunidades 129El dilema privado – público, individual - colectivo 131Juego de roles dentro de las comunidades 133Rol del Estado 135Rol de los gobiernos municipales 135Un proceso indispensable 137

CLAVE 9: El resultado: encuentrode mundos y culturas 141Una historia de desencuentros 141Valorizar, sin a priori 143Valorizar no es “oficializar” 145Facilitar tránsitos entre uno y otro 145Encuentros y tránsitos con muchas potencialidades 147

CLAVE 10: El soporte: un tipo de proyecto 153El proyecto como parte del espacio público,del ámbito político 153El proyecto produce convenios y contratos 155El proyecto como facilitador... 155... sin “tercerización” ... 157

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... pero con acompañamiento 157El tamaño del proyecto... 159... su autonomía ... 161... y su gente 161

ANEXOS 165

1. El enfoque de los Proyectos 167Enfoque en materia económica 167Enfoque en servicios financieros 173Enfoque en institucionalidad de comunidades 177Enfoque socio-territorial 181Enfoque sobre el rol de los proyectos 1852. Los cuatro Proyectos y su evolución 191El Proyecto FEAS 191El Proyecto MARENASS 197El Proyecto CORREDOR 203El Proyecto SIERRA SUR 2093. Fuentes de información complementaria 2154. Indice del CD 2175. Indice temático del libro 219

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INTRODUCCIÓN 11

PRESENTACIÓN YAGRADECIMIENTOSde la segunda edición

Esta segunda edición de «Diez claves de éxito parael desarrollo rural» tiene muy pocos cambios con la prime-ra. Los principales son:

• la estructura de contenidos ha sido modificada de ma-nera que las Diez Claves sean el centro del libro; peroninguna información ha sido suprimida;

• se trata de una publicación menos institucional, reali-zada básicamente a iniciativa de personas interesadas,con fines de una difusión amplia que abarque tambiénlibrerías y pueda ser accesible fuera del Perú.

Esta edición representa un caso muy especial (y alec-cionador) en la literatura latinoamericana sobre desarro-llo. Ha sido en su mayor parte financiada a título personalcon aportes de diversos colegas que, por conocer de cerca ode más lejos las experiencias en las que se sustentan lasDiez Claves, o por su interés en el libro mismo, quisieronfacilitar y aumentar su difusión.

A fin de evitar tanto la publicación anónima comouna muy institucional o local, se me pidió aparecer como«el que presenta». Es un honor que asumo con mucha ale-gría porque, en mi acercamiento bastante reciente a lasexperiencias que inspiran este libro, descubrí que, alrede-dor de ellas y de sus éxitos, se fue forjando una suerte de«comunidad» de personas de diversa procedencia y diversasensibilidad, reunidas por el entusiasmo y por la voluntadde demostrar que es posible contribuir adecuada y eficaz-

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mente al desarrollo rural en el continente. Agradezco laoportunidad de actuar en estas páginas como su «represen-tante».

En nombre de esa «comunidad», quiero reiterar losagradecimientos de la primera edición a las familias cam-pesinas, a las instituciones y a las personas que nos handado la posibilidad, hoy, de compartir estas Claves.

Pierre de Zutter

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INTRODUCCIÓN 13

AGRADECIMIENTOSde la primera edición

Marenass y Corredor expresan su profundo agrade-cimiento a todas las personas e instituciones que hicieronposible la realización de este libro.

Nuestro especial y principal reconocimiento a lasmujeres y hombres campesinos del Ande peruano y a susorganizaciones representativas. Son ellos la razón de nues-tros proyectos y quienes dan sentido a las experiencias quecompartimos a través de este libro. Gracias por sus conoci-mientos, sueños y aportes, y por permitirnos apoyar susiniciativas y propuestas.

Un sincero agradecimiento a Roberto Haudry y aPaolo Silveri del Fida: nuestras gracias por respaldar y con-fiar en nuestra apuesta y por contribuir con ella. Graciastambién por habernos facilitado los medios para congre-gar al calificado grupo de profesionales que se encargó deescribir sobre nuestras experiencias. Dentro de este grupodestacamos la invalorable contribución de Pietro Simoni,conductor del «Estudio sobre innovaciones en el Perú»1; losresultados de este Estudio se constituyeron en el principalcimiento para la construcción de este libro. Pierre de Zutter,autor principal de este libro, merece no sólo nuestro agra-decimiento sino también nuestra admiración por su respe-to al saber de los actores que dan sentido a nuestras expe-riencias. Del mismo modo, nuestro especial reconocimien-to a Carolina Trivelli, Augusto Cavassa y Ricardo Vergara,quienes colaboraron en la redacción.

1 Fida, 2003

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El libro que presentamos hoy ha sido posible tam-bién gracias al concurso de los profesionales que confor-man el equipo técnico de Marenass y de Corredor. Su entu-siasmo y colaboración resultó invalorable.

La colaboración de Carlos Gutiérrez Vásquez y delequipo de Preval2 en la etapa de producción del libro ha sidono sólo determinante sino también desinteresada; mil gra-cias por su contribución.

Varias y diversas son las instituciones de los ámbi-tos local, regional y nacional que apoyan y difunden nues-tro trabajo. Esta oportunidad resulta valiosa para expre-sarles nuestro reconocimiento. Destacamos a los alcaldesprovinciales y distritales del ámbito de influencia de nues-tros proyectos; a los gobiernos regionales de Apurímac,Ayacucho, Cusco y Puno; a los organismos ejecutores deCorredor y Marenass: Mimdes/Foncodes y Ministerio deAgricultura. Finalmente, nuestro agradecimiento al gobier-no peruano por respaldar, como quizás es poco frecuente,propuestas innovadoras.

A todos les reiteramos nuestro compromiso de se-guir aportando y apostando por la realización de los sue-ños de los ciudadanos y ciudadanas que habitan en el Andeperuano.

2 www.preval.org

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INTRODUCCIÓN 15

Introducción

Este libro es para compartir una alegría. Muchos apren-dizajes también, claro, pero en primer lugar el regocijo de haberdescubierto proyectos de desarrollo rural que, sí, sirven, que, sí,tienen impactos positivos para las familias y comunidades. Des-graciadamente, no es tan común poder circular y encontrar gen-te orgullosa, no de lo que hicieron los proyectos e institucionespara ella sino de lo que ella hizo para sí misma, orgullosa de ha-ber sabido aprovechar los recursos y oportunidades brindadaspor los proyectos.

Más aún, ¡qué gusto poder andar por cientos de comuni-dades altoandinas y ver que, después de que se retiraron los pro-yectos y sus facilidades, la gente sigue mejorando, sigue invir-tiendo con sus propios esfuerzos, sus ahorros, porque tiene resul-tados, porque tiene fe, tiene fe en sí misma, tiene fe en la vida,tiene perspectivas!

Una experiencia excepcional

Este libro es el producto de un esfuerzo largo einterdisciplinario por “leer” una experiencia excepcional en sudimensión geográfica, en la cantidad de familias y comunidadesinvolucradas, en los montos invertidos y, eso es lo importante, enlos impactos alcanzados.

Sobre todo, se trata de una secuencia de cuatro proyectosestatales de desarrollo rural, implementados en los últimos diezaños, básicamente en la sierra del sur del Perú, que responden aun enfoque relativamente novedoso que se fue puliendo, amplian-do y mejorando sucesivamente a medida que la práctica iba ense-ñando otras posibilidades, otras necesidades, otras modalidades.Se trata del proyecto “Fomento de la Transferencia de Tecnologíaa las Comunidades Campesinas de la Sierra” (FEAS); del proyectoManejo de Recursos Naturales en la Sierra Sur (MARENASS); delproyecto Desarrollo del Corredor Puno-Cusco (CORREDOR); del pro-

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yecto Fortalecimiento de los Mercados, Diversificación de los In-gresos y Mejoramiento de las Condiciones de Vida en la SierraSur (SIERRA SUR).1

Transferir fondos públicos a las comunidades campesinas,para que contraten asistencia técnica, para que entreguen dine-ro a los ganadores de concursos que ritman el aprender hacien-do. Realizar públicamente concursos transparentes para la atri-bución de recursos financieros destinados a asistencia técnicaen planes de negocio o a inversiones comunales. Desarrollar ydinamizar, a través de hacer viable la demanda de los más po-bres, los mercados rurales de servicios no-financieros y financie-ros. Dinamizar corredores económicos que articulen el campo conlas ciudades intermedias e incluyan el desarrollo rural en el de-sarrollo regional. Deslindar el espacio público, al que pertenecenesas intervenciones estatales, del espacio privado de los actoreseconómicos y ubicar claramente los proyectos como facilitadorespúblicos de relaciones privadas. Etc.

Dicho enfoque no es verdaderamente nuevo. Ninguna desus opciones, ninguno de los instrumentos y métodos empleadosson inéditos. Pero lo innovador es el rigor, la coherencia, la conti-nuidad y la amplitud de su puesta en práctica. Lo innovador es suuso sistemático por el gobierno peruano, en todos los proyectosrealizados desde inicios de los 90 con préstamos del Fida. Lo in-novador es que, en conjunto, pintan un estilo diferente y exitosode intervención e inversión estatal con las comunidades campe-sinas, con las familias pobres. Lo innovador es la manera de ha-cer florecer tantos aportes sembrados por tanta gente, institucio-nes y experiencias a lo largo de los últimos 40 años.

Diez claves

El enfoque, los instrumentos, los métodos empleados porlos cuatro proyectos merecen una revisión en términos de la eco-nomía, de la sociología, de la politología, etc. Es lo que intentó en2003 un “estudio temático” concertado entre el Fida y el gobiernoperuano2 . A la luz de los resultados de dicho estudio, este librobusca sacar del conjunto unas cuantas claves que puedan servirprioritariamente a los actores de terreno.

1 En los Anexos se encuentra una presentación detallada de cada uno de los cuatro proyectos2 “Estudio temático sobre experiencias innovadoras en proyectos del Fida en Perú”, no-viembre del 2003

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INTRODUCCIÓN 17

¿Qué significan los aportes de esta amplia experiencia encuanto a la interpretación de los objetivos de un proyecto; a laprioridad en fomentar relaciones y espacios de relaciones; al ám-bito físico, social y temático de trabajo; a la estrategia y sus crite-rios; al uso del presupuesto como herramienta de movilización yaprendizaje; al desafío de desarrollar conocimientos y capacida-des aprovechando todas las fuentes; a la metodología y los instru-mentos dinamizadores; a la transformación y reordenamiento delos roles de todo tipo de actores involucrados; a la posibilidad deun encuentro entre mundos y culturas; al tipo de proyecto quepuede ser soporte de esta clase de intervención?

Son diez las claves propuestas. La cifra es un tanto arbi-traria. El ordenamiento hubiese podido ser diferente. Lo que pre-tenden lograr es que los miembros de instituciones, proyectos,organizaciones, puedan entrar a revisar y profundizar sus pro-pias experiencias y preocupaciones. Son claves de interpretación,son llaves para introducirse a la reflexión. Nada más. Nada me-nos.

Cada clave viene como un rumbo más que como una des-cripción exacta; para estimular reflexiones y debates. No es un“debe ser” pero sí un “tratemos de entender por dónde va y vea-mos cómo empujar”. Por supuesto esa “lectura” se enriquece, porcomparación positiva o negativa, de aportes de otras experien-cias, pero la presentación que se hace aquí se limita estrictamen-te a lo sucedido con los cuatro Proyectos estudiados.

Lo que NO es este libro

Precisemos entonces lo que NO es este libro a fin de que ellector se ubique claramente.

No es un manual. Hemos ordenado gran parte de los apren-dizajes alrededor de lo que hemos llamado “Diez claves de éxi-to...” Pero cada una es una simple entrada a la reflexión, no unapropuesta, ni un balance. Mucha es la información útil que sepuede hallar dentro de los ejemplos y complementos que acompa-ñan cada clave. Más información se encuentra en el CD y en lasfuentes por internet.

No es una versión oficial, institucional. Lo presentado yplanteado aquí se nutre de los proyectos, de sus documentos yevaluaciones, más específicamente del estudio organizado por elFida en el 2003; pero los contenidos del libro, sus interpretacio-

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nes, sus palabras y estilos no comprometen al gobierno peruanoni al Fida sino a sus autores.

No es una evaluación de los cuatro proyectos. Las evalua-ciones existentes han sido aprovechadas para este trabajo y estapublicación. Pero no se trata aquí de una visión objetiva de cadauno de los proyectos sino de una interpretación global guiada porel afán de motivar y alimentar las reflexiones, los debates, las prác-ticas de otros actores del desarrollo rural.

Tampoco es un estudio de caso, o una serie de estudios decaso. El estudio temático del 2003 sí analizó los cuatro proyectospara considerar lo que había sucedido con cada una de las opcio-nes innovadoras de los proyectos. Este libro rearticula la inter-pretación en función de las “diez claves” propuestas. Por tanto nose incluye aquí toda la información necesaria para conocer los“casos” sino aquella que permite entender mejor el por qué y elcómo de estas claves.

Lo que ES este libro

¿Qué es pues este libro? Es un material destinado a ali-mentar debates entre los actores locales del desarrollo rural, en-tre los negociadores y diseñadores de toda clase de proyectos, afin de avanzar hacia proyectos mejores, más útiles, con mayorimpacto, pero de acuerdo a cada realidad institucional, social,económica, cultural.

Con dos tipos de aportes. Diez capítulos-claves como guíade reflexión, como invitación a superar los esquemas usuales paraechar una mirada nueva, más despierta, más acorde al terreno, ala práctica, a la gente. Como introducción o complemento, segúnla forma de aprovechamiento que se escoja, una serie de informa-ciones que intentamos hacer más visibles gracias a seis tipos deextractos-recuadros: “algo de conceptos...”, “dice la gente...” “cómohacer...”, “historias para contar...”, “sabía usted que...”, “cuidado:¡peligro!”

Este libro pretende también motivar el lector a buscarmayor información en otras publicaciones de las instituciones yproyectos, en CD que fueron producidos, en páginas web, etc. Osimplemente, para quienes pueden, la visita a las zonas y la con-versación con las familias y el personal de proyecto serían el me-jor complemento a este libro.

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INTRODUCCIÓN 19

Cómo usar este libro

Son muchas las formas de aprovechar este libro, práctica-mente tantas como gustos posibles. Está diseñado de tal forma depoder entrarle según la necesidad de cada quien, según el tiempodisponible, según el momento. No es requisito indispensable se-guir la secuencia de las páginas, ni leerlo todo (por eso ciertasrepeticiones, de clave en clave).

Algunas sugerencias y recomendaciones.

Dos buenas maneras de comenzar: Primero, hojeando. Lavariedad de contenidos y de estilos de presentación busca que ellector se pueda ir motivando al picotear por aquí y por allá. Hayalgo interesante para cada quien. Hojear sirve para “abrir el ape-tito”. Segunda posibilidad: revisar los índices. Al índice gruesoque inicia el libro hemos agregado en anexo un índice temáticode los diversos recuadros y complementos al texto principal delos capítulos. Esta es la otra modalidad para “abrir el apetito” yencontrar algo que interese.

A fin de saber a qué atenerse en cuanto a lo que se cuentaen el libro, a continuación el lector puede mirar la “Justificación”:una presentación de aquellos impactos alcanzados por los cuatroproyectos que sustentan las Claves. El anexo 2 describe brevemen-te cada uno de los cuatro. Asimismo el anexo 1 reseña e interpre-ta el enfoque que inspira los proyectos.

Para un uso individual, todas las puertas están abiertas.Las Claves pueden tomarse en cualquier orden: todas están rela-cionadas pero cualquiera puede servir de entrada. Se recomien-da comenzar por mirar los diversos recuentos e historias ya queel texto principal no entra a detalles.

Para un uso grupal, en equipo institucional, de proyecto,entre colegas, luego de motivarse y nutrirse con algún recuadro,se puede leer el texto principal o parte de él para lanzar el debate;o bien sacar del mismo algunas reflexiones o preguntas centra-das en lo que interesa al grupo para definir o precisar su enfoquepropio.

Muchos pueden desear acceder a mayor información. UnCD fue editado en complemento de este libro, con más elementossobre los cuatro proyectos, sobre instrumentos y técnicas que em-plearon; el índice detallado del CD viene en anexo.

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Además, se puede alcanzar ésta y otra información en laspáginas web que se indican en el anexo 3. Ahí están documentosy publicaciones de los proyectos, informes de misión de evalua-ción, el Estudio Temático, etc.

Antecedentes, público y autoría del libro

A raíz de la “evaluación intermedia” del proyectoMARENASS, en 2002, ante los impresionantes resultados alcanza-dos, la Oficina de Evaluación y Estudios del Fida en Roma plan-teó la necesidad de realizar un “estudio temático” para verificary entender mejor las innovaciones aplicadas por los cuatro pro-yectos ejecutados o diseñados desde principios de los años 90, encolaboración entre el gobierno peruano y el Fida. El Fida y el Perúse pusieron de acuerdo sobre la temática y los alcances de dichoestudio.

Con la conducción de Pietro Simoni, tres investigadoresperuanos, Carolina Trivelli, Augusto Cavassa y Ricardo Vergara,emprendieron en el primer trimestre del 2003 la revisión de docu-mentación y las visitas a terreno para los tres principales ejes aconsiderar. En el segundo trimestre se integraron CésarSotomayor, Darío Pulgar y Pierre de Zutter para completar lasmiradas.

El estudio final, con la síntesis y 7 anexos, es muy grueso yestá esencialmente destinado al marco institucional del Fida ydel gobierno peruano y a especialistas en las temáticas tratadasen las “innovaciones”. Por ello, en el segundo semestre del 2003,se debatieron diversas alternativas y modalidades para ampliarla difusión y poder compartir con varios públicos y sectores.

El presente libro se inscribe dentro de esta estrategia de di-fusión. Está dirigido en forma prioritaria a dos tipos de públicos.

En primer lugar a los actores de terreno del desarrollorural: personal directivo y técnicos de proyectos, instituciones,municipalidades, etc.; pero también dirigentes campesinos, ha-bitantes de ciudades intermedias, profesionales rurales que ofre-cen sus servicios de asistencia técnica.

En segundo lugar a los especialistas en desarrollo rural, alos funcionarios de agencias estatales implicadas en proyectos, alos funcionarios de organismos de cooperación, a los diseñadoresde proyectos.

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INTRODUCCIÓN 21

Por ser el libro uno de los varios productos de un esfuerzocolectivo y por aprovechar aportes y textos de los propios proyec-tos (su personal, campesinos, consultores) y de las institucionesde tutela, la autoría es amplia y resulta imposible mencionar atodos. Dentro de estas páginas, cada vez que un aporte puede seridentificado, se menciona a su autor. Sin embargo, a fin de deslin-dar responsabilidades, cabe señalar que quienes asumen el pesodel conjunto son los siete consultores del estudio temático y espe-cialmente Pierre de Zutter, encargado de redactar el texto princi-pal de este libro y de diseñarlo.

Una precisión de estilo

A fin de aligerar la lectura, en los capítulos del libro nodiferenciamos a los cuatro proyectos entre sí, salvo cuando es real-mente necesario. Por más que se ubiquen en diferentes momen-tos del proceso de aprendizaje, por más que uno haya terminadoy otro recién esté empezando, lo que interesa aquí es lo que so-bresale y puede servir de la experiencia, no un análisis compara-tivo entre ellos.

Cuando sí mencionamos un proyecto concreto, se hace consu nombre usual, aquel (corto) por el que lo conocen los actoreslocales e institucionales: FEAS, MARENASS, CORREDOR y SIERRA SUR.

En el afán de una redacción más ágil y para diferenciarcuando hablamos de los cuatro proyectos estudiados o de uno deellos y cuando nos referimos más bien a cualquier proyecto dedesarrollo rural que uno pueda concebir, usamossistemáticamente la mayúscula al inicio de la palabra. Así, pro-yecto con minúscula es un proyecto cualquiera, para los proyec-tos estudiados escribimos: el Proyecto; los Proyectos; los CuatroProyectos.

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 23

Sabía usted que...

Justificación

Impactos que abrendiez “claves de éxito”

Las reflexiones y “claves” planteadas en este libro no sebasan en propuestas ni en intenciones sino en resultados concre-tos y verificables en terreno. En este capítulo presentaremos losmás importantes impactos obtenidos con los Proyectos y que su-gieren el “éxito”.

Los impactos que interesan son los que se dan en la vidade las familias y de las comunidades, en las dinámicas de gruposy de zonas. No se trata por tanto de detenernos aquí sobre el cum-plimiento o no de las metas de los Proyectos (por más que sí seesté cumpliendo) sino de ver qué pasa en las vidas y las dinámi-cas de los actores locales. Ni cifras, ni calificativos (vienen enacompañamiento), lo que se pretende aquí es brindar un panora-ma de las evoluciones más notorias en el paisaje económico y so-cial de las regiones donde intervienen los Proyectos.

Impactos en la vida de las familias

El seguimiento y evaluación más estrictos a las evolucio-nes en la vida de las familias se realizó en el caso de MARENASS. Acontinuación un resumen del panorama general constatado enlas 360 comunidades que conforman el universo de este Proyecto.En recuadros de este capítulo se pueden ver datos más precisosdel estudio de una comunidad: Muñapucro en Andahuaylas.

Se trata de una de las comunidades más exitosas de aque-llas que comenzaron a trabajar con MARENASS desde el primer añodel Proyecto, en 1998. Pero puede considerarse una excelente re-ferencia dado que: las comunidades que entraron luego, y aprove-charon la experiencia y la confianza de las primeras, tienen re-sultados aún más impactantes; en muchísimas comunidades queya cumplieron el ciclo de cuatro años o bien que nunca recibie-ron los apoyos del Proyecto pero son vecinas a las que sí lo tuvie-ron, continúan o se están dando procesos similares.

La lección central que se puedesacar de los Proyectos es que SI esposible dinamizar mercados loca-les de servicios técnicos no financie-ros en zonas pobres y principalmen-te rurales.

“... mi casa ha mejorado, tengomi fogón mejorado, mi dormitoriotambién está mejoradito ya y mi co-cina también. Mi casa ha aumenta-do su valor y también mi chacra,tengo árboles frutales, he hecho in-jertos, conservación de suelos, te-rrazas. Nunca había recibido capa-citación de otra entidad...”

Juan José Ramos Aguinela,Comunidad de Occepata, 2003

Dice la gente...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL24

Algo de conceptos...

Las familias en general invierten la mayor parte de susrecursos en lograr una determinada composición de la ri-queza, que les permita reducir la fluctuación del ingresofamiliar. Para ello, optan por un portafolio de activos quecombina bienes familiares con bienes comunales que lespermita mantener un cierto nivel de riqueza que les asegu-re el nivel de consumo mínimo requerido en los años derecesión.

Se ha visto que las familias, más allá de su nivel relativode pobreza, priorizaron la inversión en la vivienda y el te-rreno que lo circunscribe. El valor agregado a los inmueblesfue significativo, incluso en zonas donde no hubo proyec-tos como MARENASS que las alentaran. Esto puede compro-barse revisando los datos: la valoración de la propiedad delterreno que circunda la vivienda es el principal activo

Los activos de las familias

Sabía usted que...

Las evaluaciones muestran suficientes indicios de quelas comunidades salieron fortalecidas por las nuevas res-ponsabilidades fomentadas y transferidas. Encontrándoseahora, en mejores posibilidades para incidir en:i) la planificación del futuro comunitario;ii) la gestión de fondos y conducción de procesos interfa-miliares y comunales de manejo de Los recursos naturales;iii) la regulación del pastoreo en áreas comunales;iv) la intervención en concursos intercomunales; etc.

transable de las familias, tanto en las capitales de distritocomo en las comunidades campesinas (aunque con menorpeso relativo al resto de activos).

Otros activos importantes por los cambios que pre-sentan dentro del portafolio de activos tangibles de las fa-milias que trabajan con los proyectos MARENASS y CORRE-DOR, son los relacionados a los sistemas de crianza ganade-ra (ganado, establos, instalaciones de forrajes, etc.). El in-cremento de la ganadería en estas áreas parece ser un efec-to de la expansión del mercado ganadero y del acceso quetienen a estos mercados, habiéndose convertido en unrubro de inversión importante de las familias.

(Augusto Cavassa, anexo 2, #115-118,del Estudio Temático)

Entre los efectos de MARENASS, identificados en la Eva-luación Pre-Terminal, está el haber aumentado las capaci-dades de las comunidades campesinas, en torno a un con-junto de aspectos que se agrupan en dos temas:a) El manejo de sus recursos naturales productivos: «vol-vieron a asumir su rol de regulación de la utilización del agua,de los pastos y del territorio;»b) El poder de negociación ante entidades del Estado yproyectos de la zona.

(Augusto Cavassa, anexo 2, #103-104,del Estudio Temático)

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 25

Dice la gente...

Sabía usted que...

1. Más de la mitad de las familias alcanzaron su seguri-dad alimentaria. Las prácticas de conservación de suelos, de rie-go por compostura, de ordenamiento y mejoramiento de los culti-vos con técnicas orgánicas, de construcción o arreglo deinfraestructuras para ganado mayor y para animales del entornodoméstico, etc., permitieron que aumente la producción deautoconsumo (granos, leche, hortalizas...) y que se vuelva menossusceptible a los extremos climáticos.

Es decir que la gente come más, con mayor diversidad, conproductos de mejor calidad y sabor, corriendo menos riesgos depérdida de cosechas y animales.

2. Creció la disponibilidad de dinero para las necesida-des rutinarias (semanales, mensuales) de las familias. Gracias alaumento y diversificación de la producción y a la disminución desus costos (reemplazando abonos y pesticidas comprados porinsumos de elaboración local), se tienen mayores oportunidadesde pequeños ingresos regulares y menos gastos de funcionamien-to de la economía familiar.

3. Mejoró el valor del patrimonio de las familias. Elpotenciamiento de las tierras agrícolas (con andenes y terrazas,riego, prácticas de fertilización orgánica), el arreglo, ampliacióny ordenamiento de casas y cocinas, las construcciones yequipamientos para criar animales o para elaborar productoscomo quesos, contribuyen en muchos casos a que el patrimoniolocal de cada familia se haya multiplicado.

4. Se acrecentó la capacidad de invertir tiempo en diver-sas iniciativas, sean mejoramientos o emprendimientos nuevos,en especial por parte de las mujeres. Tanto el tiempo ahorrado enel riego, en la cocina, en la atención a los animales mayores y aveces en las migraciones, como la fuerte motivación resultantedel proceso vivido en las comunidades, llevan a las familias a in-vertir esfuerzos en aprender técnicas, en ordenar sus casas y susparcelas, en comenzar nuevas actividades productivas o comer-ciales, en asumir más roles en sus grupos y comunidades.

5. Se evidenció y se incrementó la capacidad de inver-sión financiera de muchas familias. Estimulada por los prime-ros resultados y por las perspectivas nuevas, la gente de las co-munidades aprovecha sus mayores ingresos, moviliza el ahorrotradicional en ganado y otros y convoca aportes de sus redes fa-miliares (particularmente los migrantes) para adquirir materia-les, insumos y bienes que mejoren tanto sus actividades económi-cas como las comodidades de su vida.

Los impactos más significati-vos sobre los miembros de las co-munidades son: el optimismo, la fa-cilidad de manejo y actuación, la se-guridad en sus capacidades y elactivismo de los participantes enMARENASS. El empoderamiento ymayor peso de éstos ante los gru-pos sociales mas ‘ricos’ de la comu-nidad y las autoridades tradicionalesy administrativas de su entorno, esevidente y real.

Informe de la Misión de EvaluaciónPre-Terminal de MARENASS

En MARENASS ha habido muchoavance por los premios y por losYachaq, ellos entonces toman inte-rés y en las reuniones de la comuni-dad participamos; así poco a poco lagente se convence y participa. Al ini-cio había poca gente, después, pocoa poco, llegó a toda la comunidad.Primero miran y después participanen grupos, incentivados por los pre-mios...

Samuel Vílchez, Comunidad deEsmeralda, Ocobamba, Andahuaylas)

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL26

La comunidad de Santa Ana está ubicada a 30 km dePuquio, al sur de Ayacucho. En los años 1997 y 1998, etapaen que se inician los trabajos en el Proyecto MARENASS, lacomunidad enfrenta una fuerte sequía que le impide sem-brar productos de pan llevar en las partes altas: las lluvias seretrasan y esto no permite sembrar ningún cultivo sujeto arégimen de lluvias.

Con la presencia del fenómeno del Niño, se dañó lainfraestructura de captación de agua para riego; se habíanperdido 300 metros de canal que se derrumbaron y deja-ron un precipicio de 15 metros de altura; se debían salvar60 hectáreas de cultivos de maíz, frutales y hortalizas.

Simultáneamente participan en concursos que auspi-cia el Proyecto; no estaban plenamente convencidos, sinembargo la organización campesina quería y estaba dis-puesta a conocer mejores alternativas; además, les atraíala posibilidad de ganar un concurso entre cinco comuni-dades vecinas. Disimulaban su temor a que luego el pre-mio no fuera realidad; ¡total, no sería la primera vez queuna promesa se incumplía con la comunidad!

Para suerte, en el concurso de Diagnóstico Participativoy Elaboración de Plan Comunal entre cinco comunidades,ganan el primer premio, equivalente a mil dólares.

Convocan de urgencia una asamblea general y deci-den auxiliar con los fondos ganados, comprando tubos PVCpara las familias de toda la comunidad. Con un trabajosolidario e intenso de 7 días solucionan la falta de agua.

La comunidad está situada a 2,400 msnm y no tienela suerte de contar con manantes o fuentes de agua, comolas de altura, siempre se presentan problemas para darde beber a los ganados: deciden construir abrevaderospara llenarlos con baldes.

Don Fortunato Isacupe antiguo presidente de la co-munidad, siempre tenía la idea de traer agua desde un ma-nantial alejado y que se encontraba en la frontera con laComunidad de San Pedro, a fin de evitar el esfuerzo dellenar los abrevaderos con baldes, pero eso costaba dine-ro porque era difícil el acceso a ese manante y no creíanque ninguna institución les iba a atender.

Entonces “tuvimos la suerte de ganar otro concursointercomunal y recibimos el premio en medio de una alegría

Santa Ana, Puquio, y su primer premio intercomunalgeneral; esta Institución estaba cumpliendo lo que decía, fueentonces que Fortunato propuso utilizar ese dinero en la com-pra de tubos de plástico para traer el agua del manantial lla-mado Lasuylay para llenar los abrevaderos, allí terminó la fiestaporque las personas mayores se opusieron manifestando quenunca habían vista que eso pudiera ser posible.”

Fortunato Isacupe, Bernardo Navarro y Juan Coyllohabían conocido esta forma de captación y conducción deagua en algunas pasantías como yachachiq que el Proyec-to MARENASS había facilitado hacia Arequipa y Cusco; a Juanle había impresionado el sistema de riego por goteo y microaspersión que vio en INIAA y complementó la idea deFortunato; no sólo sería para abrevaderos, sino tambiénpara regar 3 hectáreas en el Apu Ccopayca y plantar fruta-les a cargo de la Organización de Mujeres.

Luego de dos años la Comunidad de Santa Ana ha cap-tado agua de otra fuente adicional y aumentado su áreairrigada, acondicionada con terrazas; ahora la Comunidadcuenta orgullosa que tuvieron que organizarse y participartanto ancianos, mujeres, niños como adultos para lograrsu obra de ingeniería.

La única asistencia técnica especializada les otorgó unayudante de topógrafo, comunero que eventualmente vi-sitaba la zona y por sus servicios cobró una suma módica(400 soles). La obra consistía en la captación de agua a3000 msnm para ser conducida en un sistema de sifón detubos de PVC, que debía recorrer 10 Km., incluyendo dosrápidas que a su vez impulsarían el agua; actualmente haninvertido más dinero de los premios, los carrizos cribadosque regaban por goteo han sido reemplazados por tubosdelgados de PVC y se preparan para ganar los siguientesconcursos, pues quieren instalar cintas o mangas de jebe:sus 1200 melocotones lo necesitan, según indican ellos.

La visión de la comunidad es consolidarse como co-munidad piloto en la producción de alimentos orgánicos,transformando sus productos (frutas y hortalizas), poblarlas zonas áridas con plantaciones de tunas al que ellos lla-man “Plan Verde”.

Contado por Claudio Atocsa Navarro,entonces presidente de la comunidad, en el 2000

Historias para contar...

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 27

Sabía usted que...

6. Se consolidaron las familias y se rearticularon los ro-les entre sus miembros. Entre el tiempo liberado para la mujer,las oportunidades de debatir y organizar diversas mejoras e in-versiones y de realizar aprendizajes juntos en el entorno domés-tico, la dinamización de las estrategias y proyectos familiares,hombres, mujeres y niños renuevan sus complementariedades yse fortalecen unos ante otros. Hasta los vínculos con los parien-tes alejados por las migraciones cobran un nuevo vigor.

7. Se fortalecieron las redes interfamiliares de solidari-dad. Dinamizados por los desafíos de la participación en concur-sos, los grupos tradicionales de ayuda mutua, como el ayni, seconvierten en la situación post-proyecto en un importante motorpara seguir adquiriendo nuevas capacidades y conocimientos.Nuevos grupos inscritos en la normatividad moderna ensayan ydesarrollan sus habilidades en manejo de fondos, sea en forma deemprendimientos comunes o familiares, sea bajo modalidades decrédito.

8. Se desarrollaron los conocimientos y capacidades alservicio de una mejor vida de las familias y de sus actividadeseconómicas y sociales. Los cuatro años de práctica del aprendiza-je en sus chacras y casas, en su idioma y con resultados que que-dan para ellas no sólo multiplicaron las habilidades de las fami-lias sino que despertaron un afán por seguir aprendiendo y mejo-rando a partir de los saberes tanto tradicionales como modernos.

9. Se elevaron la autoestima y las perspectivas de las fa-milias. La alegría, el orgullo por lo hecho y aprendido, por el nue-vo decoro de sus vidas, por la identidad reforzada, se manifiestanen la actitud ante los visitantes a quienes, en vez de solicitar ayu-das, insisten en enseñar sus obras y en contar sus siguientes rea-lizaciones.

A estos impactos del proyecto MARENASS, conviene agregaralgunos complementos que se dan en el proyecto CORREDOR, el cuala fines del 2003 tenía convenios con otras 216 comunidades ade-más de apoyar 411 planes de negocio de grupos organizados.

10. Se ampliaron las capacidades de relación con el mer-cado de bienes y productos. Sea dentro de los rubros tradiciona-les de la economía local, sea con iniciativas para incursionar enotros rubros, las familias adquieren nuevas informaciones y nue-vas habilidades para posicionar sus productos agropecuarios yartesanales a base de calidad, identidad y adecuación a la deman-da; también desarrollan su capacidad de negociación. De una re-lación más bien pasiva al mercado pasan a otra más propositiva ydinámica en función de sus propias conveniencias y estrategias

«Las organizaciones comu-nales fueron legitimadas y poten-ciadas, en momentos en que unafalsa asimilación de lo comunal alo ‘colectivo’ tendía a descartarlascomo actores de desarrollo porsuponerlas un freno a las iniciati-vas ‘privadas’ de las familias.» ...«devolvió a las comunidades cam-pesinas su rol primordial en la con-ducción del ecosistema, de la vidaen general; contribuyó a devolverla historia a las familias y a las co-munidades.»

Informe de la Misión deEvaluación Pre-Terminal

de MARENASS

... en el 2002, el CORREDOR seproponía “retirarse paulatinamen-te y evitar aquellas áreas saturadaspor varias Instituciones pues estoimpide el desarrollo de los merca-dos y genera actitudes de mendici-dad en los usuarios”. Sin embargo,en esas mismas áreas, los impac-tos positivos logrados por variasiniciativas han llevado al surgi-miento de nuevos planes de ne-gocios en que los usuarios rom-pen con el asistencialismo.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL28

Aumento del valor patrimonial de las familias

De acuerdo a los datos, se puede considerar que lainversión estatal generó un importante aumento del valorpatrimonial de las familias. Si sólo tomamos los tres bie-nes censados (terrazas, corrales y casas), tenemos:· S/. 207 000 en terrazas (9,2 ha x S/. 22 500)· S/. 31 500 en corrales (70 corrales x S/. 450)· S/. 185 000 en casas mejoradas

Total: 423 500 soles.Es decir que el solo aumento de valor patrimonial de

las familias en tres elementos significa el triple del montogastado por el Estado. Además, cabe señalar que para ellolas familias apenas recibieron directamente un poco másde 20 000 soles en dinero. Y no como parte de su inver-sión sino como incentivo concursable entre todas ellas yque se recibe después de realizar la inversión.

Calcular el aumento total del valor patrimonial, en lasfamilias y en la comunidad, resulta imposible. Pero se puedefácilmente estimar que éste supera cuando menos cincoveces el monto total gastado por el Estado.

Aumento del valor de la producción

Tampoco es posible calcular con exactitud el aumen-to del valor de la producción en Muñapucro. Pero bastacon un elemento para tener una idea: la leche. Con ali-mentación más adecuada, corrales y mejoramiento delganado, la producción de leche se multiplicó al menos porcuatro o cinco (de los cuatro litros diarios con dos vacascriollas durante seis meses a los ocho litros diarios conuna vaca mejorada durante doce meses; cifras conserva-doras).

Esto tampoco va en desmedro de la agricultura o deotras crianzas. La producción agrícola aumentó también,así como la crianza de cuyes y otros animales. Además

algunas familias venden ahora pastos fuera de la comuni-dad (a S/.1 el corte de 1 m2 colocado en la capital distrital,Uripa).

Inversión familiar y comunal

Todo eso es posible gracias al principal impacto de laintervención de MARENASS con los fondos del Estado: se hagenerado una extraordinaria dinámica de inversión fami-liar y comunal.

Basta con una referencia. Según los datos del más ha-bilidoso y ganador en construcción de terrazas, 100 m2 deterraza cultivable exigen 10 jornales a S/. 10 cada uno (losdemás testimonios mencionan cifras muy superiores). Osea una inversión en mano de obra de S/. 10 000 por hec-tárea. Son cien mil soles invertidos en Muñapucro, sola-mente en la construcción de sus diez hectáreas de terra-zas por absorción.

Trabajo y materiales también entraron en cantidadesgrandes en la construcción de corrales, en la construcciónde nuevas casas (son varias) o el arreglo de las anteriores,en la realización de las cocinas mejoradas, en la instalaciónde pastos cultivados fuera de las terrazas de absorción, enlas obras comunales como zanjas de infiltración, arreglode canales de riego, etc.

Además, y se trata de una inversión importante, lasfamilias dedicaron muchas jornadas a seguir y aprovecharlas capacitaciones varias con yachaq y yachachiq, a partici-par en sus instancias organizativas y a planificar el futurode la comunidad, a atender visitantes entusiastas y refor-zar con ello su autoestima...

Sin contar la gran inversión monetaria en compraranimales mejorados para su desarrollo ganadero.

¿Cinco veces más, diez veces más? La inversión fami-liar y comunal supera ampliamente el esfuerzo total delpropio Estado, justifica éste, le da sentido y valor.

Sabemos que el apoyo a la dinámica de Muñapucro, Andahuaylas, le costó al Estadoperuano un total de 133 300 soles. ¿Es rentable para el Estado este tipo de inversionesen proyectos como MARENASS? Existen diferentes maneras de responder a esa pregunta.

Historias para contar...

Muñapucro: RENTABILIDAD de la inversión del Estado

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 29

de vida y con una mejor comprensión de las exigencias en volu-men y calidad.

11. Surgieron hábitos y habilidades para adquirir servi-cios de asistencia técnica. Ahora son las propias familias, den-tro de sus grupos organizados, las que seleccionan, contratan ysupervisan la asistencia técnica que requieren. Ese control y apro-vechamiento les lleva en muchos casos a seguir buscando talesapoyos, aun en ausencia del Proyecto, manejando diversas moda-lidades de remuneración o asociación con los especialistas tantoprofesionales como campesinos.

12. Se extendió para las mujeres campesinas la oportuni-dad de aprender a manejarse con los servicios financieros for-males. Comienzan por la apertura y manejo de cuentas de aho-rro, pierden el miedo a acercarse a agencias bancarias y descu-bren facilidades propias del sistema como la disponibilidad in-mediata, los menores riesgos de robos de dinero en efectivo en losviajes, etc.

Impactos en la vida de las comunidades

Tomando como referencia tanto MARENASS como CORREDOR

en su fase actual, los impactos en la vida de las comunidades sontambién evidentes.

13. Las comunidades se convirtieron en una suerte de gran-des escuelas-talleres. Lo que predomina en las impresiones delvisitante acostumbrado a circular por la zona rural es el ambien-te generalizado de hacer, de aprender, de aprender haciendo, en elque están involucrados todos los miembros de las familias. Apren-der haciendo para producir, para emprender negocios que mejo-ren los ingresos, para mejorar las condiciones y el sabor de la vidaen el lugar. No son actividades puntuales sino dinámicas exten-sas al ritmo de los concursos con MARENASS, de los tramos de nego-cios con CORREDOR.

14. Se incorporó la educación ambiental en las escue-las. El hecho no es novedoso pero, gracias al proceso vivido por elconjunto de la comunidad, a iniciativa de ésta se están estable-ciendo relaciones y complementariedades entre las actividadesescolares y las experiencias de las familias. Los encargados co-munales de apoyar aprendizajes familiares (los yachachiq) inter-vienen en las prácticas de sus escuelas. Ultimamente, hasta cola-boran en la elaboración de los respectivos materiales pedagógi-cos.

Lo que ahorró el EstadoVale la pena mencionar otra for-

ma de establecer la rentabilidad parael Estado de su inversión enMuñapucro. Partiendo esta vez de losresultados y dinámicas que imperanahora en la comunidad, se puede afir-mar que, en el intento de alcanzar lomismo con diversos programas espe-cializados, el Estado hubiese tenidoque financiar, además de la “extensiónagropecuaria y en manejo de recur-sos naturales”:

• cuatro años de funcionamiento deuna escuela familiar rural (sin garantíade que luego siga atendiendo con re-cursos y mecanismos propios).• un programa de equipamientoinformático del colegio (tres com-putadoras financiadas con los premiosinterescuelas y de la comunidad).• un programa de educación ciuda-dana (organización comunal; trabajocon gobiernos locales; trabajo con en-tidades estatales; trabajo con comu-nidades vecinas; trabajo con asisten-cia técnica contratada; autoestima).• un programa de atención sicológicapara afectados de la guerra.• un programa de mejoramiento dela vivienda.• un programa de agricultura orgánica.• etc.

“Comunidades rurales: la mejorinversión del Estado”;

Pierre de Zutter et al; Preval 2003

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL30

Historias para contar...

El impacto sobre el universo comunal se expresa enque al menos 47 familias (44% del total de 105 familias)participaron en algún concurso y por tanto accedieron alas capacitaciones y al acompañamiento por los yachachiq.De éstas unas 35 (33%) participaron en forma casi conti-nua en los dos últimos años (2000 y 2001) de concursosintegrales. Las que en algún momento han ganado un pre-mio son 31 (29%).

Además, la casi totalidad de familias participaron, pornorma comunal, en las actividades y aprendizajes de losconcursos intercomunales.

Las prácticas de manejo y conservación de suelos y fo-restación permitieron realizar:• 6,60 ha de terrazas de absorción (5,80 de ellas en par-celas familiares).•1,50 ha de terrazas de formación lenta (0,30 de ellas enparcelas familiares).•0,50 ha de rehabilitación de terrazas (todo en parcelasfamiliares).•10 km de zanjas de infiltración en áreas comunales (quepueden abarcar poco más de 60 ha).•47 t de compost y 15 t de humus (todo en concursosfamiliares).•11,000 plantones (8,000 en viveros familiares) de loscuales 1,500 ya sirvieron para reforestaciones.

En manejo de agua y cultivos se hicieron:•16 ha de riego mejorado (todo en parcelas familiares).• limpieza de 5 km de canales comunales de riego.• construcción de más de 5 km de canales temporalesde riego.• siembra y abonamiento con técnicas mejoradas en 8 hade parcelas familiares.

Resultados CUANTITATIVOS de las familiasy comunidad de Muñapucro con MARENASS

• 3,000 m2 de biohuertos familiares.

Los alcances en manejo ganadero son:• 15 ha de pastos cultivados en parcelas familiares.• siembra de 7 ha de pastos naturales comunales.• selección de 135 reproductores.• elaboración de 400 kg de heno y de 5 t de ensilado.• construcción de 89 corrales.• tratamiento sanitario de 1,100 animales.

El manejo de praderas nativas dio lugar a:• ordenamiento del pastoreo en 15 ha comunales.• delimitación de áreas comunales de reserva por 7 ha.• instalación de 80 dormideros rotatorios familiares.En cuanto al mejoramiento de viviendas, comprendió:•construcción de 48 fogones mejorados.• acondicionamiento de 750 m2 de dormitorios para pa-dres y para hijos.• construcción de 90 m2 de almacenes para cosechas ysemillas.• construcción de 145 letrinas.

El caso de las letrinas permite aclarar que ciertas obrasse repiten en las mismas familias, sea porque tienen dura-ción limitada (caso de las letrinas, por la ecología local), seaporque un nuevo concurso es pretexto para rehacer, me-jorar y ampliar la anterior (caso de los corrales).

Para valorar estos resultados, cabe recordar que unestudio realizado entre 30 participantes asiduos revela que,en promedio, una familia tiene apenas 7,000 m2 de tierraagrícola.

“Comunidades rurales: la mejor inversión del Estado”,Pierre de Zutter et al, Preval 2003

Los datos cuantitativos han sido sistemáticamente calculados “hacia abajo”, luegode cruzar varias fuentes y de ponderar tanto la eventual subjetividad de“apreciaciones” como la falta de práctica local en el manejo de las unidades universalesde medición (hectárea, metro cuadrado, etc.)

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 31

15. Se vigorizó la organización comunal tanto dentro desus roles tradicionales como dentro de otros menos usuales. Enesas zonas muy golpeadas y desestructuradas por la violencia delos años 80 y 90, las directivas, asambleas y comités vuelven a ac-tuar en la conducción y armonización del devenir local, y ya nosólo en canalizar ayudas externas. Multiplican proyectos, normas,cargos y gestiones para restablecer las condiciones necesarias auna vida mejor.

16. Se recuperó la preocupación y capacidad para una ges-tión sostenible de los espacios comunales. Los esfuerzos fami-liares e interfamiliares por ordenar casas y parcelas se articulancon acciones comunales para regular, conservar y mejorar lasáreas de uso común. Como los degradados pastizales comunita-rios donde rotaciones, cercos, vedas y enriquecimientos fomen-tan el uso cuidadoso de recursos naturales. Como las plantacio-nes en tierras con aptitud forestal.

17. Se propagaron dinámicas de ordenamiento de los pue-blos como centros residenciales. Apenas recobrados el ánimo yla confianza perdida durante la violencia, las comunidades em-prenden acciones que van más allá de la simple superación de lapobreza: se dedican a mejorar el decoro y comodidad de sus cen-tros poblados como lugares las familias escogen vivir y no sóloproducir, vivir con sabor, con aprecio, con orgullo. Organizan cam-pañas de saneamiento, invierten en el ornato público y familiar ...

18. Se fortaleció la organización comunal en sus capaci-dades de gestión. Para recibir fondos públicos bajo contratos deDonación con Carga, las comunidades van desarrollando una se-rie de instrumentos y habilidades. Sanean su situación legal paraobtener la personería jurídica. Abren cuentas bancarias para lastransferencias. Manejan el doble control, social por un lado, con-table por el otro, para cumplir con las rendiciones. Realizan con-trataciones de acuerdo a las normas legales. Administran y su-pervisan fondos destinados a sus grupos internos. Hacen planifi-caciones y evaluaciones con técnicas adecuadas a su expresióncultural (mapas parlantes, maquetas, sociodramas...) y las con-vierten en documentos al lenguaje de los formulariosinstitucionales. Y realzan su autoestima comunal al demostrarsu capacidad de cumplir.

19. Se amplió la relación y negociación con municipios,instituciones y todo tipo de entidades externas. El dinamismode las comunidades las vuelve interlocutoras preferenciales demuchos de los organismos públicos y privados presentes en laszonas. Éstas ya no se limitan a solicitar o aceptar los servicios

Sabía usted que...

Los documentos de MARENASS

evidencian que los incrementos deproducción se deben al mejora-miento de las parcelas familiaresque ya estaban bajo cultivo, mien-tras que hubo poco incremento desuperficie por ampliación de lafrontera agrícola (superficie cul-tivable), trabajada sobre todo enáreas comunales, mediante la cons-trucción de terrazas y andenes, yla construcción y rehabilitación deinfraestructuras de riego. A estamisma conclusión llega un estudiosobre incentivos donde se tomacomo caso la microcuenca dePacucha (Andahuaylas) intervenidacon el proyecto MARENASS.(Augusto Cavassa, anexo 2, #113, del

Estudio Temático)

... las encuestas de terrenoenseñan que la oferta de asistentestécnicos de la propia localidad ocomunidad se incrementa y hacevisible para los demandantes,efecto que perdura luego deconcluida la relación con MARENASS.

La información recogida en lazona de Pacucha, Andahuaylas,luego de dos años de terminada larelación con MARENASS, muestracomo resultado que cerca del 50%de los asistentes técnicos fueronYachachiqs.

Estudio Temático, anexo 7

Sabía usted que...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL32

Al haber replanteado MARENASS su objetivo estratégi-co en términos de actores locales y de desarrollo de suscapacidades, interesa considerar los resultados en cuantoa capacidades desarrolladas. De hecho, el saber, el saber-hacer y el poder-hacer se incrementaron. Pero se nota enMuñapucro, como en otras comunidades donde trabajarael Proyecto, algo más importante aún que la simple sumade los conocimientos y habilidades adquiridas o reforza-das: en estos cuatro años la comunidad se transformó enuna forma de escuela permanente, de escuela familiar ru-ral en que el aprender y el aprender haciendo ocuparongran parte del tiempo y de las ilusiones de la gente. Ade-más, todos manifiestan que esto debe seguir, aún sinMARENASS.

La misión Fida de evaluación lo expresó en abril del2002 como que se le había “devuelto la historia” a la co-munidad. Es decir que, gracias a la dinámica vivida en esosaños, las familias se estaban reapropiando un pasado y unfuturo, transformando así su percepción y su gestión delpresente. El Proyecto ayudaba efectivamente a rescatar ylegitimar el saber, las prácticas y la cultura de los antepasa-dos (por ejemplo, las terrazas, las especies vegetales nati-vas... - en el último concurso 2001 la comunidad introdujotrabajos referidos a la conservación de la biodiversidadcomo el cultivo de papas nativas y siembra de arracacha -), al mismo tiempo que abría perspectivas de aprovecha-miento del saber, las prácticas y la cultura contemporá-nea, dejando que las propias familias y organizaciones de-cidan qué les conviene.

Un resultado principal puede verse entonces en tér-minos de dinámicas. La dinámica social y cultural primero.No se trata de atribuir todo a la influencia del Proyecto:Muñapucro ya estaba en plan de buscar alternativas paramejorar la vida en la comunidad. Por ejemplo: una feriasemanal había sido instaurada cuatro años antes. El mis-mo hecho que Muñapucro se haya atrevido a trabajar conMARENASS desde su inicio es una muestra de dicho afán.Pero el impacto del Proyecto es innegable.

La organización comunal tiene ahora un dinamismo di-ferente. No se limita a la gestión inmediata: conduce unproceso de transformación. Es así cómo aprovecha la ini-ciativa de concursos sobre arreglo de las casas para apro-bar en asamblea una norma que obliga al tarrajeo y pintadode las viviendas más próximas al centro poblado. Es asícómo negocia con un proyecto nuevo de conservación derecursos naturales para que su propuesta de apoyo en te-rrazas comunales se reoriente hacia terrazas familiares. Esasí cómo debate el cambio de valor del metro cuadrado deterreno luego de las mejoras realizadas.

Esta dinámica comunal se complementa con la de laspropias familias. Son de notar, por ejemplo, las actitudesde mujeres y jóvenes en el trato con visitas institucionales:miran con orgullo, hablan, no para pedir sino para contarlo hecho y lo por hacer. También la confluencia inusual en-tre el afán de promover los estudios de los hijos y hacerposible que puedan seguir viviendo en la comunidad. ¿In-fluirá el hecho de que el jornal de una mujer en una faenacomunal ya no es la mitad sino igual al de un varón?

Todo ello es alimentado por la dinámica económica ge-nerada por los cambios y que se describió arriba. Un sim-ple hecho puede servir para expresar hasta qué puntoMuñapucro no se limita a aprovechar los aportes deMARENASS sino que los multiplica. La comunidad ganó elprimer premio del concurso de Ampliación de la FronteraAgrícola en su microcuenca. Con los 10 590 soles que re-cibió decidió emprender la transformación de una hectá-rea de ladera de pastos naturales en terrazas agrícolas, au-mentar en seis hectáreas el área mejorada con zanjas deinfiltración y adecuar un kilómetro de canal de riego. Paraeso, completó el dinero del premio con un aporte propiovalorado en 4880 soles. Las nuevas terrazas, terminadasen diciembre del 2001, fueron sembradas con papas a finde eliminar malezas y luego recibieron pastos cultivadoscuyos cortes vende la comunidad cuatro veces al año, parafinanciar sus gestiones y para aumentar la oferta de alimen-to para ganado entre las familias.

“Comunidades rurales: la mejor inversión del Estado”; Pierrede Zutter et al; Preval 2003

Resultados en la DINÁMICA de la comunidadde Muñapucro con MARENASS

Historias para contar...

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 33

propuestos; negocian con mayor claridad para que los resultadosestén acordes con sus requerimientos. Más aún, están entrando apromover sus propias propuestas en cuanto al qué y al cómo delas colaboraciones, aprovechando los aprendizajes realizados conlos Proyectos. También buscan influir cada vez más en los gobier-nos municipales, sea con candidatos en las elecciones, sea a tra-vés de las diversas instancias existentes.

20. Se extendió el hábito de tener un capital financierode la organización comunal. Con los premios ganados en con-cursos intercomunales, con los ingresos de actividades económi-cas comunales, muchas comunidades administran pequeños fon-dos propios que emplean como contrapartida en sus negociacio-nes con entidades externas, como adelanto para fomentar inicia-tivas familiares o grupales, como complemento a otros aportespara mejorar acciones tipo desayuno escolar.

21. Se confortó el rol de la organización comunal en garan-tizar la equidad social entre sus miembros. Como espacio públi-co local que se inspira en el mandato de las familias y se legitimaen el reconocimiento oficial, las comunidades son las responsa-bles de cuidar que las oportunidades y recursos provenientes deinstituciones y mercados sean accesibles a la mayoría de familiasy no solamente a los más pudientes. Fomentan la réplica entretodos de los aprendizajes y actividades exitosas alcanzadas porlos más dinámicos. Establecen mecanismos de compensación paraque se aprovechen también las familias que no pueden pagar lascontrapartidas exigidas ...

22. Se intensificaron las relaciones y colaboracionesentre comunidades. La competencia entre comunidades paraganar los premios de MARENASS o acceder a los fondos concursablesde CORREDOR lleva éstas a tener cada vez más oportunidades decontacto y de intercambio sobre alternativas para mejorar. Pro-gresivamente muchas comunidades se asocian para alcanzarmayor capacidad de acción. Por ejemplo en sus campañas parainfluir sobre municipios e instituciones, sus prioridades, susmetodologías.

Impactos en las dinámicas locales y regionales

Los emprendimientos de familias y comunidades, y su re-novada articulación a mercados, instituciones, ciudades, se ex-presan a su vez en una serie de dinámicas locales y regionalesaún incipientes pero muy significativas.

23. Se impulsó una mayor circulación de gentes, conoci-mientos y productos. Contrariamente a las ideas recibidas, los

Sabía usted que...Los resultados de las encues-

tas aplicadas permiten afirmar queen las comunidades que han teni-do convenio con MARENASS, un ele-vado porcentaje de familias invir-tió recursos propios en mejorar lascondiciones físicas de sus vivien-das. Resultado que revela no sólola realización de inversiones sinolo difundido de éstas (lo que pue-de implicar que la práctica es másbien general y no particular a ungrupo).

Al comparar los resultados delas encuestas se encuentra que enHuaribamba (sin MARENASS, gru-po control) el 42% de los hogaresseñaló haber realizado mejoras ensu vivienda en los últimos 4 años,mientras que en Soccos-Edén (exMARENASS) el 97% sí hizo y enOccepata (con MARENASS) 94% delos hogares hizo lo propio.

Estudio Temático, anexo 7

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL34

Historias para contar...

Uno de los resultados más impactantes se da en elmejoramiento de la vida cotidiana de las familias.

En primer lugar porque ya no pasan hambre; la segu-ridad alimentaria, objetivo principal de muchas políticas yprogramas nacionales o parciales, ha sido alcanzada enMuñapucro. Esto se debe a las nuevas prácticas que per-miten cultivar todo el año (con riego, humus y compost,en terrazas, con diversificación de cultivos), a los almace-nes para conservar granos, a la disponibilidad de leche todoel año y no solamente durante seis meses.

Además las familias aprecian en grado sumo un nuevosabor de vida que se manifiesta en los alimentos, más ricosy más sanos que aquellos que cultivaban con químico, y enviviendas ordenadas, mejor distribuidas; con su fogón enalto que consume menos leña, echa menos humo, dejamás tiempo disponible, no obliga a estar doblado o acucli-llado; con estantes y espacios donde guardar comestibles,utensilios, ropa, herramientas. Hasta comienzan a apare-cer en las fachadas letreros pintados en la pared anuncian-do algún oficio o servicio, rezando algún lema sobre lavida mejor.

A su vez, la economía familiar es diferente. Varios son losegresos que han disminuido: ciertas hortalizas que se com-praban en la feria semanal; los insumos químicos para el cul-tivo de papas y otros... Al mismo tiempo los ingresos hanaumentado fuertemente, sobre todo aquellos de la econo-mía diaria y semanal: la producción de leche se multiplicó

Resultados CUALITATIVOS de las familiasde Muñapucro con MARENASS

mínimamente por cuatro o cinco, con lo cual se producenmás quesos; Muñapucro, comunidad con poca tierra agríco-la, se volvió exportadora de pastos cultivados; el alquiler decuartos a profesores de la escuela y del colegio aumentó enlas casas mejor acondicionadas...

Todo esto permite inversiones en comodidades de lavida diaria, en educación, en nuevas mejoras productivas.

La vocación comunal ha dado un giro de la agriculturahacia la ganadería. La propia agricultura mejoró y en lasterrazas que van creciendo los cuidados son del tipo de lahorticultura orgánica. Hasta para los pastos cultivados, queocupan buena parte de la superficie y que, combinados alos corrales y al mejoramiento de los animales, han multi-plicado la productividad en carne y en leche.

En realidad, se está gestando un proceso dereordenamiento o recomposición del conjunto de activida-des económicas de la comunidad, las cuales están tratandode articularse en función de los potenciales abiertos porlas prácticas de manejo de recursos naturales propiciadaspor MARENASS. Una mayor densidad de trabajo y de frutosen parcelas agrícolas, que priorizan pastos, posibilita unaganadería diferente, más próxima al espacio doméstico(entorno de la casa), más exigente en cuidados, másrendidora y que, por tanto, tiende a requerir nuevos rum-bos en la transformación de productos.

“Comunidades rurales: la mejor inversión del Estado”; Pierre de Zutter et al; Preval 2003

(yachaq contratados por las comunidades o por MARENASS) Varones Mujeres TotalHasta el año 2001 361 53 414Año 2002 603 90 693Año 2003 536 196 732TOTAL 1,500 339 1,839

...cada vez hay más mujeres que son contratadas como yachaq en MARENASS.

Sabía usted que...

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 35

habitantes del área rural circulan cada vez más dentro de su re-gión y hacia las ciudades. Este proceso se dinamiza y se enrique-ce con las perspectivas de organizar y aprovechar diferentemente,para conocimientos y negocios, esos movimientos e intercambios.Pasantías, participación en ferias y exposiciones cada vez másdiversas, contrataciones para prestar asistencia técnica, intercam-bios de experiencias, se agregan ahora a las tradicionales migra-ciones en busca de trabajo o de oportunidades educativas.

24. Se dinamizaron los espacios y los mercados dondese transan tanto los productos como los servicios. Para familias ycomunidades se diversifican (en origen y profesión, en temas, enmodalidades) las ofertas de asistencia técnica que pueden reque-rir. Lo mismo que los lugares y momentos donde colocar sus pro-ductos. Estos a su vez son más variados, con mayor calidad y ade-cuación al consumidor. El área rural interviene también con másoferta de servicios (para entrenamientos técnicos, para acoger vi-sitantes y turistas). Asimismo las transacciones mejoran (en cos-tos, en adecuación a necesidades y posibilidades) gracias a unamayor información y comprensión, a facilidades de acceso de de-mandantes y oferentes.

25. Se clarificaron los debates e iniciativas de desarrollorural. Ya no se trata de encerrar a las familias campesinas en laproducción agropecuaria ni en grandes encadenamientos de in-tegración vertical para transformar y mercadear directamentesus materias primas. El campo es visto en su relación einteracción con las ciudades, sobre todo las intermedias. Su fun-ción productiva, que ya no es solamente agropecuaria y que seamplía a artesanía y a servicios, se complementa con una fun-ción residencial, como lugar de vida que escogen las familias. Loimportante: son ellas, las familias y comunidades, las que deci-den a qué quieren dedicarse, en qué quieren invertir sus esfuer-zos, sus recursos, sus sueños.

26. Se incentivó el interés de los actores económicosurbanos en el desarrollo rural. Los profesionales, los empresa-rios y microempresarios, los propios agentes financieros, comien-zan a considerar el desarrollo rural campesino como un sectorpromisorio. No como un simple proveedor de materias primas yde mano de obra barata sino como una esfera con la cual relacio-narse, con la cual asociarse. Las oportunidades de encuentro ytransacción entre actores diferentes llevan progresivamente arelaciones entre pares, en que los campesinos se caracterizan cadavez más por sus potencialidades más que por su pobreza.

Al revisar la información pro-cedente de la zona de Pacucha seencuentra que, luego de queMARENASS se ha retirado, se mantie-ne un elevado porcentaje de muje-res accediendo a capacitaciones.Asimismo, se mantiene un elevadoporcentaje de capacitaciones en te-mas innovadores (40% de las capa-citaciones fueron en temas“innovadores”). Finalmente, en lasfamilias encuestadas de esta zona, apesar de que MARENASS no trabajacon ellos hace dos años, la mayorparte de las capacitaciones fuerondadas por personas de la propiazona o comunidad.

Con estos resultados se puedeafirmar la existencia de cambios enpatrones.

Estudio Temático, anexo 7

Sabía usted que...

... una parte significativa de losoferentes son productores atiempo parcial; gracias a losProyectos han podido fortalecer supresencia en el mercado de laasistencia técnica al mismo tiempoque fortalecían su liderazgo comoproductores. En especial ocurrióésto con los oferentes locales(ingenieros, técnicos o prácticos) ytambién, con los artesanos.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL36

Agroindustrias COMERSUR, de la Comunidad deSunchuchumo, en Sicuani, se constituyó en junio del 2001entre 11 familias de Kamayoc residentes en la comunidad.Ellos gestionaron ante el Proyecto CORREDOR, un plan denegocios para la producción de lácteos, el mismo que fueaprobado por 14,000 soles; CORREDOR aportó el 90% y lossocios el 10%. Este monto fue utilizado en la capacitaciónespecializada a tres niveles: a) gestión empresarial, b)comercialización y c) producción de Yogurt.

De esta asociación han quedado sólo tres de ellos (losdemás se retiraron por no querer pagar el aporte del 10%)que son quienes en la actualidad comercializan el yogurtde manera individual. La producción de yogurt de los tresllega a 80 litros diarios; teniendo cada uno de ellos su pro-pio mercado en Sicuani y Cusco. Como su leche no abas-tece el requerimiento, adquieren de otras familias. Dadoque el rendimiento de un litro de leche es otro de yogurt,tienen una utilidad de 1 sol 60 por litro (promedio de 40soles diarios). Por otro lado, las tres familias asociadas(jefaturadas por una mujer y dos varones) han formalizado

Sunchuchumo: el éxito de Comersur moviliza a la comunidadsu constitución con una junta directiva que mensualmentese reúne para evaluar las ventas de yogurt, producido bajouna sola marca, para fijar precios similares y así evitar ha-cerse competencia.

En este contexto, lo asociativo funciona para las ex-posiciones y presentaciones del producto y para recibir lacapacitación otorgada por el Proyecto CORREDOR, el ITDGy la Municipalidad de Canchis.

El resto de las familias de la comunidad deSunchuchumo al ver el éxito de estas familias, han presen-tado un nuevo plan de negocio sobre transformación delácteos, esta vez a nombre de 25 socios (incluidos los tresanteriores), el que ganó en el concurso distrital. El plan denegocio busca replicar la experiencia exitosa deCOMERSUR a un número mayor de comuneros y planteatrasladar la producción de yogurt a las familias que reciéniniciarán; mientras las primeras 3 familias comienzan connuevas líneas de producción: natillas, dulces de leche, man-jar blanco y otros similares.

Algo de conceptos...Algunas constataciones valiosas de las experien-

cias analizadas resultan útiles para entender la dinámica ysus resultados:a) Existe una demanda por servicios técnicos no financie-

ros que puede satisfacerse en los mercados locales.b) Los demandantes conocen o pueden descubrir sus

demandas por estos servicios pero tienen limitada ca-pacidad de gasto para adquirirla y/o insuficiente infor-mación de cómo y dónde adquirirla.

c) Los demandantes son exigentes con los servicios quecontratan.

d) Las organizaciones de demandantes pueden ser in-termediarios eficientes en el proceso de acceso al mer-cado pues asumen una serie de costos que harían lastransacciones inviables a nivel individual.

e) Los demandantes están dispuestos a invertir fondos orecursos (esfuerzo) complementarios para rentabilizarsus actividades económicas.

f) Los sistemas competitivos para asignar recursos re-sultan útiles para promover inversión local, dinamizarprocesos de innovación y colaboración y fomentarcompetencia en base a resultados.

g) Los demandantes y oferentes están abiertos a nuevainformación. La exposición a nuevas experiencias losmotiva a innovar.

h) Existe un margen significativo de costos de transacciónpor reducir para hacer más activos los mercados.

i) Las organizaciones de base tienen y pueden cumplir unimportante rol como intermediarios eficientes entreproyecto y beneficiarios. Diversas organizaciones handemostrado capacidad de actuar competitivamente enel mercado.

j) Se ha demostrado que hay beneficios significativos depromover contacto entre pares, tanto para la difusiónde información, imitación, innovación, así como parapromover competitividad.

Historias para contar...

Carolina Trivelli, anexo1,#207 del Estudio Temático

Estudio Temático, anexo 7

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 37

27. Se incrementaron las colaboraciones interinsti-tucionales. A iniciativa de las propias comunidades que empe-zaron a convocar y concertar con diversas entidades, a iniciativade los Proyectos que invitaron a variadas instituciones a actuaren los jurados para la atribución de los fondos concursables, múl-tiples actores públicos y privados tienen cada vez más oportuni-dad de encontrarse y concertar criterios, de compartir experien-cias. La propia política de los Proyectos de limitar al máximo supropio aparato les lleva, a ellos y a las familias, grupos y comuni-dades que apoyan, a buscar y fomentar los servicios de otros en-tes.

28. Se reforzó y se adaptó el rol de los profesionales yespecialistas diplomados. Luego de haber tratado de replicar,en sus prestaciones privadas a comunidades y grupos, los mis-mos esquemas que tenían cuando eran funcionariosmensualizados, muchos de éstos están encontrando nuevas mo-dalidades de vida, menos inseguras, combinando la asistencia téc-nica con algún negocio propio o con alguna asociación con losgrupos que asisten. Esos nuevos servicios, fraccionables segúnlas necesidades y posibilidades de las familias, en forma comple-mentaria a los aportes de expertos campesinos, validados por re-sultados concretos y no sólo por informes de actividades cumpli-das, tienen una demanda creciente y unos frutos apreciados.

29. Se dio una regresión del asistencialismo fomentadoen los últimos decenios. A pesar del hábito adquirido de esperar,en nombre de la pobreza, que Estado e instituciones asuman to-dos los costos mientras la población aporta mano de obra, a pesarde la desconfianza inicial ante reglas de juego poco usuales, senota el surgimiento de cada vez más iniciativas con aportes loca-les crecientes. Hasta en comunidades que fueran reacias en unprimer momento. Y con la consiguiente apropiación de la activi-dad y el orgullo de las realizaciones. Los propios recursos transfe-ridos por los Proyectos pueden verse ahora como una suerte deinversiones del Estado en un promisorio desarrollo rural campe-sino.

30.Se avanzó en dinámicas con perspectivas de soste-nibilidad. Con la consolidación del sustento, los ingresos y lasiniciativas de las familias, con la apropiación por parte de comu-nidades y grupos de los circuitos para adquirir y seguir adqui-riendo conocimientos y habilidades, con las capacidades de pla-nificación, gestión y evaluación que manejan cada vez másactores locales, con la ampliación de relaciones y colaboracionesen las comunidades, entre comunidades, entre zonas rurales yurbanas, con el conjunto de impactos ya reseñados, se tienen bue-

... las dinámicas del tiempo deMARENASS siguen después del retirodel proyecto. Pacucha, Andahuay-las, recibió apoyo de MARENASS desdeque éste ingresó a la zona, en 1998,y hasta el 2001. Luego del retiro deMARENASS, mujeres y hombrescontinúan accediendo a servicios decapacitación y asistencia técnica;incluso estos servicios se hanincrementando en número de horas:en el año 2003, el 100% de familiasacceden a 37% más horas que en el2001.

En cuanto a los temas deman-dados, las familias parten de aspec-tos relacionados con cultivos y téc-nicas agrícolas de producción y losvan ampliando hacia técnicas de ela-boración de artesanías y de alimen-tos transformados. En el 2003 lademanda de asistencia técnica se hadiversificado respecto al 2001

Estudio Temático, anexo 7

Sabía usted que...

... el Yachachiq de Occepata(ex-MARENASS) sigue interactuando ysigue prestando asistencia, pero deuna manera más restringida; susservicios se orientan al grupo deallegados familiares. Muchosmanifiestan que lo aprendido y lasprácticas que llevan a cabo seguiránsiendo mejoradas, conservarán losrecursos y mantienen un entusiasmopor aprender nuevas tecnologías.

Estudio Temático, anexo 7

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... a un año de cerrar FEAS, se pudo observar asistentestécnicos que se mantienen activos y con presencia per-manente o regular en pequeños poblados, visitando a losdirigentes campesinos y haciéndose visibles en los merca-

La estrategia innovadora en el mercado de servicios técnicos no financieros: Resumen

Demanda

Estrategia Resultado esperado Resultado verificable

Subsidio directo a demanda Más asistencia técnicacontratada, más (nuevos)negocios y actividadesdemandan AT

Amplía demanda(efecto ingreso)

Demanda se expande pornuevas preferencias y sehace más elástica

Más información, nuevas alternativasde negocio, pasantías, visitas, organi-zación, etc.

Amplía demanda (por nuevoefecto ingreso) y/o demandaderivada de nuevos negocios

Nuevos negocios, mejores ne-gocios (por acceso a AT con elsubsidio)

Más oferta y/o menoresprecios

Oferta Capacitación,pasantías

Ampliación de oferta pormayor calificación

Menores precios y mástransacciones con asistentestécnicos locales

Introducción de nuevostipos de oferentes (loca-les) y nuevos productos

Oferta elástica en el segmentode menor precio y menoselástica en el de mayor precio

Menores costosde contratación ysupervisión, acce-so a más y mejorinformaciónoportuna, etc.

Mercado Más información en elsistema, concursos (queacreditan la oferta),contratos simples,comunidad y asociacionescomo instituciones quepermiten “legalidad”

Menores costos detransacción,consumidores queamplían su excedente, sereduce ineficiencias

Inversión en activos públicos,mayor comunicación urbanarural, inversión en legitimidad yfuncionamiento deorganizaciones sociales

Menores costos detransacción, entornofavorable para inversión,nuevas opcionesde negocios

Menos riesgos (y másrespaldo) para el desarrollode actividades económicas

Carolina Trivelli anexo 1, recuadro 7, del Estudio Temático

Sabía usted que...

dos y plazas de la zona. Se estima, en base a lo observa-do, que al menos 150 asistentes continúan prestando ser-vicios de manera regular, predominando entre ellos losjóvenes. (Informe de Cierre del Proyecto)

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JUSTIFICACIÓN. IMPACTOS QUE ABREN DIEZ “CLAVES DE ÉXITO” 39

nas condiciones para la sostenibilidad de las dinámicas impulsa-das por los Proyectos. Porque los principales interesados son lasfamilias, los grupos, las comunidades. Y ahora también, cada vezmás, los municipios, las instituciones, los actores económicosurbanos.

... los impactos de loscambios en gestión de recursosnaturales y forestación, técnicas deproducción agrícola, manejo delganado y los pastos, se ven en losingresos familiares. En el año 2001el ingreso promedio de una familiade Pacucha alcanzaba a S/ 4,932(soles de julio del 2001); la mismafamilia promedio experimentó unincremento de 64% de sus ingresosen términos reales para el año 2003(esto es, al segundo año desde eltérmino del convenio con MARENASS)al llegar a obtener S/. 8,091 (a solesde julio del 2001).

Este nuevo ingreso de lasfamilias de Pacucha proviene en un44% del desarrollo de actividadesagropecuarias y un 56% poractivida!des no agropecuarias.Dentro de éstas últimas destacan losingresos provenientes de la venta deproducción no agropecuaria y porempleo remunerado.

Estudio Temático, anexo 7

Sabía usted que...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL40

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41CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

CLAVE 1

El objetivo:

la gente, los actores

La primera clave de éxito parece tan sencilla, tan eviden-te..., que se tiende a olvidarla: el centro del desarrollo rural es lagente, son los actores involucrados, son las familias y comunida-des cuya vida es la razón de ser (o sirve de pretexto a la presencia)de los proyectos.

Todas las intervenciones, tanto las estatales como las pri-vadas, colocan a la gente (“campesinos”, “agricultores”, “produc-tores”, “familias pobres”, etc.) en lugar destacado dentro de susfinalidades. Pero a la hora de definir los objetivos a alcanzar, loque prima son... los objetos: sistema de producción, recursos na-turales, ingresos, etc. Y la gente se vuelve un objeto entre los de-más, un prefijo o un calificativo de las acciones escogidas: “capi-tal humano”, “activos sociales”, “autogestión”, “planificaciónparticipativa”, “educación étnica”, “beneficiarios”, “grupo obje-tivo”...

Una inspiración permanente y creciente: la gente

Lo que caracteriza a los cuatro Proyectos y permite enten-der los impactos alcanzados es sobre todo su recorrido progresivopara aprender a trabajar con la gente, a clarificar los roles y res-ponsabilidades de unos y otros.

Como cualquiera, los Proyectos tuvieron “objetivos” for-mulados en términos de “objetos”: el mercado de asistencia técni-ca, los recursos naturales, el mercado de bienes y servicios... Perobajo la inspiración permanente y creciente de un “subjetivo”: lagente.

Esto se manifiesta de muchas maneras (por ejemplo, en elproceso de selección de personal para MARENASS, en 1997, la priori-dad a la capacidad y actitud de los candidatos para relacionarsecon las familias y las comunidades) pero se demuestra mejor condos opciones básicas referentes a un eje central en los cuatro Pro-yectos, el mercado de servicios de asistencia técnica:

... el rol facilitador del equipoMARENASS fue resultado de un pro-ceso que paulatinamente se fueconstruyendo. Fue necesario des-aprender posiciones, desaprenderteorías, aprender a respetar los es-pacios de las familias rurales, apren-der una relación de pares. Fue ne-cesario hacer notar colectivamenteque el rol protagónico NO corres-pondía a los miembros del equiposino a quienes eran dueños de su de-cisión y de los recursos transferidospor el Estado.

César Sotomayor,Estudio Temático anexo 6, #111

Sabía usted que...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL42

Los Proyectos evolucionaron hasta colocar en el cen-tro de su accionar a las familias y las comunidades con suspropias propuestas, incluidas sus potencialidades y capaci-dades. Una de las características comunes en ellos es que

no trataron de imponer modelos organizativos sino que,sobre la base de acciones concretas, se incentivaron pro-cesos susceptibles de movilizar a los actores locales, po-niéndolos frente a nuevos desafíos y posibilidades.

Augusto Cavassa, anexo 2, #22,del Estudio Temático

Algo de conceptos...

Con el fin de reducir costos de transacción en el merca-do, que tienden a ser muy altos en el medio rural y mayoresen el caso de zonas como la sierra sur por su geografía ylimitada infraestructura vial y de comunicaciones, los pro-yectos han buscado soluciones simples y prácticas basadasen dos principios: confianza y asociatividad.

La confianza entre el(los) Proyecto(s) y los usuarios, con-dición fundamental para la aplicación de enfoques demanddriven, busca además reducir los costos asociados con lastransacciones. El Proyecto que entrega subsidios a los de-mandantes no monitorea cada contrato pues confía en lacapacidad de éstos de utilizar de la mejor manera los recur-sos. A pesar de ello, se exigen algunos procedimientos queimplican costos de transacción, como tener el dinero en unacuenta en el sistema financiero, sin embargo, el costo asocia-do a estos procedimientos busca ser más que compensadopor los beneficios que de él se derivan.

Los contratos que se acuerdan no implican trámites niprocesos complejos, sino más bien lo que se busca es que elmanejo de los mismos se adecúe a las condiciones de loscontratantes, que no son individuos sino asociaciones. Porello la asociatividad es fundamental porque diluye muchos delos costos fijos de contratación y reduce los costos de super-visión entre muchos agentes. Del mismo modo, los costos deacceder a información, de relacionarse con el Proyecto, derelacionarse con otros proyectos, de articularse con otrasiniciativas (municipales, de ONG, etc.) se reducen en tanto setrabaja de forma colectiva.

Como cuestión práctica, y fundamental, para operativizarlos beneficios de trabajar de manera asociada, en algunos ca-sos los Proyectos han incluido la contratación de un promo-tor, una de cuyas funciones es reducir los costos de transac-ción. El promotor, pagado por el Proyecto, es un subsidioindirecto para aminorar los costos de transacción.

Carolina Trivelli, anexo 1, #183 a 186 del Estudio Temático

Confianza y asociatividad: principios para reducircostos de transacción

Algo de conceptos...

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43CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

− La opción por impulsar el mercado desde la demanda no selimita a fomentar ésta. Se expresa desde el inicio, desde FEAS,en la transferencia de fondos a las comunidades y asocia-ciones para que ellas mismas decidan qué servicios requie-ren y que los contraten y supervisen directamente. Es decirque se ve en la gente la base para el éxito, el sujeto indispen-sable para la sostenibilidad de los procesos inducidos.

− Tanto la demanda como la oferta de servicios técnicos fue-ron enfocadas y apoyadas en calidad de “actores”. La pro-puesta inicial se formulaba como oferta y demanda; las lec-ciones aprendidas se refirieron a la teoría de la oferta y lademanda. Pero los Proyectos fueron trabajando más bien yprogresivamente con demandantes y oferentes, sobre la re-lación entre ambos. Es decir que lo que fue primando fue laatención a las características de dichos actores, a sus nece-sidades, a sus estrategias de vida. El fomento de la demandase fue adecuando a lo que son las familias y las comunida-des, cofinanciando lo que la gente quería adquirir en el mer-cado de servicios rurales. El apoyo a la oferta no se limitó alos conocimientos disponibles sino que se preocupó por laspeculiaridades sociales, económicas, culturales y otras delas personas, fortaleciendo capacidades de los expertos lo-cales, ampliando alternativas con pasantías más allá de lolocal.

Con ello, los Proyectos se diferenciaron de aquellas inter-venciones dedicadas a formular una oferta de conocimientos ytécnicas y proponiendo-imponiendo a los agentes encargados detransferirlos; pusieron más bien todo el peso en el proceso localde desarrollo de capacidades y habilidades para acceder a conoci-mientos y técnicas en forma apropiada y sostenible; del objeto eleje se trasladó a la gente, a sus dinámicas. Y cambió la historia...

Desaprender la desconfianza y los esquemas

La gran mayoría de resultados y aprendizajes alcanzadosprovienen de esta opción por la gente, de esta inspiración.

En realidad, más que aprender, los Proyectos tuvieron quecomenzar por desaprender los prejuicios y esquemas usuales parapoder descubrir paulatinamente las potencialidades reveladas porel enfoque centrado en las demandas y capacidades de los acto-res.

Primero hubo que desaprender la desconfianza con quesiempre se mira a la población, a los campesinos. ¿Dejar que ellosdecidan qué quieren y necesitan y cómo lo quieren? ¿Entregar

...antes guardábamos en el bol-sillo o en una cajita, y lo gastába-mos rápido. Ahora, ahorrando enel Banco, estamos contentas por-que esperamos tener más plata.Queremos ahorrar para tener mejorganado y hacer quesos dentro de cua-tro años, estamos dispuestas a espe-rar los cuatro años y mientras tantoproduciremos alfalfa.María Natividad de Sucapuca - Tesore-

ra del Club de Madres, ComunidadCanchi Achaya, Azángaro Puno

Dice la gente...

Para mí, ser promotor en lacomunidad ha sido algo que me hasatisfecho mucho. Ser promotor, derepente surgir un paso más adqui-riendo conocimientos, compartien-do experiencias con las familias, paramí es un orgullo. Nos conocemosentre personas cumpliendo con nues-tras responsabilidades (...) Y no mecostó ser promotor, solamente escuestión de tomar interés, cumplir conla responsabilidad, y el trato con lagente fue bien bonito...”

Paulino Mondalgo Huamán,Comunidad de Santa Elena,

Andahuaylas

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL44

Calera, Parinacochas: el ordenamiento del espacio domésticoEl “mejoramiento de la calidad de vida” puede ser una

excelente aspiración, pero tiende a esconder un procesomucho más esencial que se empezó a dar en las comunida-des: a partir del fogón y de la cocina comenzó toda unadinámica de transformación del espacio doméstico, de surol económico, de sus actividades, de su ocupación.

Los gráficos elaborados en Calera para representar loscambios habidos en los lotes de las familias dentro del pue-blo son impresionantes. No es sólo cuestión de la viviendacomo tal: un cuarto especial para fabricación de quesos,una cuyera, un gallinero, un depósito y almacén, un dormi-torio adicional, un horno, una compostera, un huerto - even-tualmente con su fitotoldo -, un comedor... De acuerdo alas necesidades y estrategias de cada familia, el pampón queservía de corral se llenó, se redistribuyó. El término quemejor podría recoger esta nueva situación es “densidad”.Densidad de pequeños espacios especializados, densidadde actividades, densidad de ocupación, densidad de vida.

Algunos lotes llegan al punto de ofrecer una suerte desíntesis condensada de muchas de las prácticas impulsadaspor MARENASS: la parte de huerto está con terrazas, con rie-

go de compostura o de aspersión, con elaboración decompost o de humus, con hortalizas, pastos cultivados, fru-tales, flores, colmenas de abejas...; más allá están los abri-gos para animales domésticos, un molinito para prepararsu alimento, el laboratorio para transformación de lácteos,una torrecita para el secado de quesos, los ambientes paraque la familia cocine, coma, converse, duerma, trabaje, ame,etc.

Así, las actividades que se iniciaron en la casa y su en-torno no sólo incorporaron nuevos bienes, nuevas técni-cas, nuevas prácticas, sino que llevaron las familias aredistribuir el espacio y su forma de circular en el mismo,su gestión del tiempo doméstico. Gestión del espacio y deltiempo son dos pilares de cualquier intento de planifica-ción, de la capacidad de planificación. En torno al espaciodoméstico, las familias fueron desarrollando su capacidadde planificación.

Es decir que se trata de mucho más que de “calidad devida” al estilo del mundo urbano con su separación entretrabajo y recreo.

“Comunidades rurales: la mejor inversión delEstado”; Pierre de Zutter et al; Preval 2003

Historias para contar...

Al inicio, en la comunidad de Cuyo Chico, distrito dePisac, éramos productores de cuentas hechas en arcilla yvendíamos el producto crudo, los intermediarios y dueñosde puestos de venta en Pisac nos pagaban una miseria, nosdemoraban el pago, trabajábamos mucho y no veíamos laplatita.

Somos 16 socios. Nos enteramos de la existencia delProyecto CORREDOR por los líderes de la Comunidad cam-pesina de Patabamba de la provincia de Calca. Hemosconcursado nuestro Plan de Negocios ante el Proyecto CO-RREDOR. Después de haber recibido la Asistencia técnica es-tamos entregando nuestros productos a empresasexportadoras y a otros extranjeros directamente ya quevienen a comprarnos a nuestro local.

Producimos soperas, collares, lámparas, ajedrez, pul-seras, aretes, portalapiceros, paneras y cualquier cosa quenos traigan el modelo podemos hacerlo. Por ejemplo Bra-sil nos ha pedido 5,000 aretes, cada socio trabaja en su casala cantidad que puede producir, ya tenemos el pedido prác-ticamente acabado. A Ecuador hemos vendido 1,100ocarinas a través de la Empresa Ecua-Folklore. A Españalos collares llegarán a través de la Empresa Trans AmericaImport-Export. Los socios estamos reuniendo platita paraque uno de nosotros viaje a España para conocer el merca-do.

Vamos a llevar también productos a la feria de Alasitasen Bolivia; estaremos 15 días.

Asociación de Artesanos Becerra Bolívar

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45CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

fondos públicos a sus cuentas para que ellos los administren?¿Permitir que los premios de concursos sean en dinero de libredisponibilidad? ¡Era ir en contra de todo lo que se practica! ¡Erafomentar la corrupción de dirigentes, el alcoholismo de los pre-miados, la división de las organizaciones!

Sucedió todo lo contrario y las familias y comunidades semovilizaron e invirtieron en trabajo, en materiales, en dinero, entiempo de aprendizaje, más de tres o cuatro veces lo que el Pro-yecto le costaba al Estado, cerca de diez veces más de lo que reci-bían en premios-incentivos (cifras de MARENASS)...

Desaprender los esquemas también... ¡Tantos! Un ejemplono más. Que los profesionales proveedores de asistencia tengansus negocios privados o se asocien con los campesinos siemprefue visto como corrupción, como prevaricación. Los Proyectos en-traron más bien a reconocer y a incentivar tales prácticas... ¡ycoincidieron con las familias y comunidades! Éstas preferían untécnico / un conocedor que esté cerca y disponible cuando se lenecesita y no sólo cuando hay un salario mensual seguro, que ten-ga su propia experiencia práctica y exitosa y no sólo sepa de teo-ría, que conozca el negocio y sus relaciones, no sólo la técnica,que esté dispuesto a asociarse, a compartir riesgos... Prefirieronesta clase de asistencia y siguen recurriendo a ella cuando ya noestán los Proyectos.

Desaprender la oferta de soluciones

En su opción por la gente, los Proyectos empezaron a con-cebir su rol como el de “brindar oportunidades y recursos” a lasfamilias y comunidades, como el de “acompañar sus iniciativas”cofinanciándolas. Ésto fue esencial para desaprender las solucio-nes hechas que estaban a menudo incluidas en sus diseños, seaporque así lo habían querido los tutores, sea porque así lo sueleninterpretar los profesionales, por costumbre, por no poder imagi-nar algo diferente. MARENASS y CORREDOR ofrecen los mejores ejem-plos al respecto.

MARENASS pretendía enfrentar la pobreza de familiasandinas y el deterioro ambiental con una serie de medidas de con-servación de suelos y aguas y con un sistema productivo más sos-tenible en el manejo de parcelas y praderas. Pero su filosofía eraque la propia gente ha de decidir, contratar, invertir, realizar. Pron-to comunidades y familias comenzaron a reorientar ese “manejode recursos naturales” de acuerdo a su propia visión, armonizan-do esa “función productiva” del territorio con otra más “residen-

Sabía usted que...

La comunidad de Huari-bamba, Andahuaylas, contandocon elementos similares a los delas otras comunidades cercanas(Soccos-Edén y Occepata) -talescomo tipo de recursos y pobla-ción- no participó en MARENASS de-bido a que, a pesar del interés dela comunidad por participar deeste proyecto, los directivos deci-dieron arbitrariamente no partici-par ya que esto suponía un apor-te del 10% del monto del pro-yecto para abrir una cuenta ban-caria. Supusieron que los comune-ros no estarían dispuestos a darcuotas hasta reunir el monto mí-nimo del aporte. A pesar que lue-go fue imposible participar conMARENASS, los dirigentes deHuaribamba mostraron interéspor los resultados obtenidos enotras experiencias para una futuraanexión.

Estudio Temático, anexo 7

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL46

¡Todo estaba calculado! Las familias y comunidadesiban a concursar en forestación y manejo de pastos: ne-cesitaban de buena calidad de semillas de pastos y espe-cies forestales. Ese mercado supuestamente cautivo erala oportunidad para que grupos organizados de mujereshagan sus aprendizajes, se empoderen y se capitalicen através del Fondo de Producción y Comercialización deSemillas que les entregara MARENASS.

Primer año, primer tropiezo: la masiva presencia deinstituciones públicas y privadas que obsequian semillasdesestimularon cualquier idea de negocio. Varios gruposquedaron semi-paralizados, traumatizados por la expe-riencia. Otros comenzaron a presionar a fin de que esosfondos sean para emprender sus propias iniciativas.

El Proyecto tuvo que cambiar la naturaleza del fondohacia un Fondo de Producción y Comercialización, de-volviendo a los grupos organizados la responsabilidad dedefinir y decidir sus propias iniciativas.

Algunos lanzaron actividades de comer-cialización dealimentos en ferias locales. Otros de producción y trans-formación. Mucho pesaban todavía las “soluciones” ge-neradas por todo tipo de instituciones: mermeladas, teji-dos, hortalizas... Luego aparecían los problemas de...mercado para esos “negocios”.

La historia del Fondo de Semillas de MARENASS es unexcelente ejemplo de la necesidad de “desaprender so-luciones”.

Hoy día, muchos grupos funcionan exitosamente:ellos son los que deciden qué cosa es “negocio”; o pres-tan plata a sus socias y otras comuneras porque éstassaben qué es negocio para ellas; ellas deciden qué interésvan a cobrar, qué hipoteca (generalmente en ganado) vana exigir.

César Sotomayor y Pierre de Zutter

Fondo de Semillas: historia de una “solución” fallida

Cuidado:

¡peligro!

Algo de conceptos...Los Proyectos son concebidos como proyectos con-

ducidos por la “demanda”. Este enfoque de demandaplantea que sean los interesados quienes decidan qué ycómo aplicar los escasos recursos disponibles. Surge enrespuesta a las conclusiones de evaluaciones de proyectos

de desarrollo, que encontraron en la débil participacióny colaboración de los beneficiarios la razón que explicala poca o nula sostenibilidad de los resultados alcanza-dos.

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47CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

cial”. El Proyecto, en vez de aferrarse a las prácticas previstas, sedesplazó con la gente hacia el entorno doméstico, acompañó elordenamiento de las casas y calles, de las actividades diarias, delos afectos. Resultado: gracias a los aprendizajes y sabores com-partidos en el espacio más “residencial”, familias y comunidadesse proyectan con un entusiasmo renovado hacia el ordenamientodel territorio comunal en su conjunto.

“Artesanos y microempresas”, “eslabonamientos produc-tivos”, “servicios financieros”... CORREDOR tenía en sus objetivosespecíficos todos los pretextos para dedicarse a implementar so-luciones predeterminadas, las de siempre. Por suerte, el objetivogeneral estaba formulado en términos del “subjetivo”, los acto-res. Hablaba de “vínculos”, de “acceso”. Hasta lo de “mercado” seprestaba a verlo todo en función de la gente, porque el mercado esante todo un espacio donde relacionarse entre actores con susproductos, sus servicios, sus necesidades, sus valores. Despuésde una primera fase muy orientada a la coherencia empresarialdel “negocio”, se pudo volver a reflexionar y trabajar en términosde la gente: ¿qué es un “negocio” para las familias pobres? ¿quésirve para mejorar duraderamente su economía? Antes que unaintegración supuestamente perfecta de las cadenas productivas,lo que cuenta son las perspectivas y capacidades de la gente paraacceder a información, contactos, servicios, para tratar, contra-tar, negociar, prever, cumplir con sus interlocutores. Antes que la“comercialización” (centrada en el producto) interesa el “merca-do” (espacio de relaciones y transacciones). Entonces todas lasacciones (a menudo las mismas acciones) se reordenaron...

Aprender roles, espacios, capacidades, relaciones

Al asumir verdaderamente (y no sólo como un saludo a labandera) que la clave está en la gente, los Proyectos se encontra-ron lanzados a un vasto proceso de aprendizaje, viendo cómo eljuego entre los diferentes tipos de actores puede rediseñar,redistribuir, los roles, los espacios, las capacidades, las relacio-nes.

Los Proyectos pasaron de la oferta de soluciones (con sumenú de opciones) a la oferta de recursos y oportunidades paraque los actores ensayen y encuentren sus propias alternativas,conduzcan sus propios proyectos, cultiven sus propios asuntos,negocien sus propios arreglos.

No es que esas iniciativas de los Proyectos (recursos, opor-tunidades, apoyo para superar ciertos frenos, discriminación po-sitiva hacia los más pobres, las mujeres, los valores y saberes tra-

... para las personas con unaformación escolarizada práctica-mente nula, que son casi analfabe-tas, el dominio de una técnica lasempodera y las potencia para con-vertirse en líderes dentro de supropia comunidad. Asimismo, ge-nera en ellas una autoestima dela que antes no gozaban; les pro-porciona un sentimiento de respe-to en sí mismo, lo cual también esproyectado hacia el grupo. Ellocontribuye e impulsa a las perso-nas a mejorar su calidad de vida(tanto familiar, como económica ysocial); la persona está dispuesta aque sus chacras puedan ser visita-das por otras personas, para com-partir información, conocimientos,técnicas, etc.

Estudio Temático, anexo 7

Sabía usted que...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL48

¿Cómo reforzar las relaciones de confianza proyecto / beneficiario?

Mediante los siguientes criterios, comunes a los Proyec-tos y que demostraron generar confianza en la población.Éstos son:

a) Transferencia de los fondos a las comunidades, para quesean quienes conduzcan el proceso de capacitación yejecución. Lo cual genera y fortalece dinámicas en lascomunidades e incentiva la inversión campesina en elmejoramiento de su ecosistema y de su territorio.

b) Consideración de las comunidades y familias como ac-tores responsables y no como meros “beneficiarios”bajo tutela. Ésto fomenta la formulación y ejecuciónde sus proyectos por las mismas comunidades.

c) Prioridad a las relaciones con actores locales; entre co-munidades y oferentes de asistencia técnica; entre co-munidades; entre las familias y la comunidad; y entrelos recursos naturales y las estrategias de vida de lasfamilias.

d) Atención de la relación Proyecto-Comunidad, es decir,precisar roles y superar ciertos esquemas profesiona-les rígidos.

e) Financiamiento y premiación de resultados, de realiza-ciones y no de simples intenciones o procesos, dondela principal inversión es la de los actores locales.

Los instrumentos y métodos fueron evolucionando en eltiempo, en la siguiente secuencia:

a) El uso de “Diagnósticos Rápidos Participativos” (apli-cados por FEAS) mediante facilitadores externos fuecambiando hacia los “Mapas Parlantes”, como un ins-trumento de diagnóstico y planificación realizados porlas mismas comunidades (aplicados por MARENASS). Esteúltimo instrumento fue flexibilizado hasta lograr quelos participantes traduzcan sus planteamientos a ma-quetas, mapas, socio dramas, danzas o documentos(CORREDOR).

b) Los incentivos para participar fueron variando: de laconvocatoria para la participación dentro de la ofertadel Proyecto (caso FEAS), hasta la organización de con-cursos donde se premiaba las propias iniciativas de lapoblación, para lo cual se realizan pasantías a fin deampliarles el horizonte de posibilidades (casos MARENASS

y CORREDOR).c) La capacitación productiva, otorgada por técnicos pro-

fesionales contratados por la comunidad (caso FEAS),evolucionó hasta complementarse con un sistema decapacitación “de campesino a campesino”, el cual per-mite que los aprendizajes se den en la práctica y en lapropia realidad del participante, esto es, en sus tierras,su casa, sus animales y en el territorio de su comunidad(casos MARENASS y CORREDOR).

Augusto Cavassa, anexo 2, #25,del Estudio Temático

Cómo hacer...

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49CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

dicionales...) hayan permitido llegar ya a una claridad absolutasobre roles, espacios, capacidades y relaciones. Pero empezó ungran baile en que el conjunto de actores ya no esperan más quedesde arriba alguien ponga la música sino que cada quien trae sugrupo y su ritmo y juntos aprenden a componer y tocar los sonesde la vida a la que aspiran.

Baile, música, ritmo, sones... ¿Por qué entrar a un lengua-je poético? A fin de marcar las carencias del vocabulario que sesuele emplear para hablar del desarrollo rural. Al voltear la prác-tica clásica, retirando al Proyecto del centro de la realidad paradejar que los actores locales y permanentes lo vayan ocupando,muchas palabras que empleamos como muletillas pierden su sen-tido o necesitan transformarlo. ¿Acaso los cuatro Proyectos son“participativos”? No. Son mucho más que eso. ¿Qué son? ¿Acasoel “mercado” consiste solamente en transacciones monetarias?No. Es un espacio de encuentro donde se relacionan gentes, pro-ductos, informaciones, intereses, aspiraciones, cariños... y no sólovalores monetarios. ¿Qué es? ¿Acaso las familias y comunidadesson “beneficiarias” de los Proyectos? No. Invierten muchísimomás de lo que reciben. ¿Qué son?

La opción por la gente, por los actores, es entonces muchomás que un simple enunciado. Cuando los Proyectos entregan losfondos a familias y comunidades para que las manejen, devolvién-doles su responsabilidad de decidir y hacer, el panorama enteroempieza a transformarse. Y los propios Proyectos cambian de sig-no: ya no se dedican a obras o servicios, se dedican a... fomentarrelaciones.

“Al visitar rápidamente un 20%de los emprendimientos vigentes apo-yados con fondos del Proyecto se en-contró gran variabilidad en la calidadde los mismos. En general los usua-rios no conocían bien los objetivos delProyecto ni el contenido de los ins-trumentos: contratos y ‘planes de ne-gocios’”. Esta observación del Infor-me de Supervisión Directa en abrildel 2002 (un año después de iniciar-se el Proyecto CORREDOR) marca unpeligro común: olvidarse que lasostenibilidad pasa en primer lugarpor el desarrollo de capacidades dela gente y que los instrumentos noson solamente medios para lograruna meta sino oportunidades deaprendizaje.

Los instrumentosdeben

ser entendidos

Cuidado:¡peligro!

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL50

Un aspecto de la experiencia de MARENASS que mere-cería mayor reflexión es el de la relación entre comunidady escuela alrededor de la “educación ambiental” de niñosy jóvenes.

En este caso, el Proyecto no siguió las mismas pautasque para sus demás actividades: contrató empresas o ins-tituciones (“tercerizó”) para diseñar e implementar un pro-grama de capacitación en la materia (¿en la “solución”?) adocentes rurales.

Sin embargo, en la práctica de terreno, se observóque allí donde el impacto resultaba más positivo, más con-tinuo, más sostenible, era allí donde los yachachiq se ha-bían ido involucrando progresivamente cada vez más. “Enel último año de aplicación de estos concursos escuela, seobservó que la participación de los yachachiq era cada vezmás comprometida, por lo que en reflexión conjunta de equi-po se planteó incorporar a los yachachiq en los programas decapacitación de educación ambiental. Esto debía ayudar aminimizar un problema permanente que era la alta rotaciónde docentes rurales, muchos de ellos permanecían menos deun año en el centro educativo.” (César Sotomayor, EstudioTemático anexo 6, #85)

Estas reflexiones y las observaciones durante las visi-tas llevan a plantearse varias preguntas.

Se partió del supuesto de que “la sensibilización de ni-ños y jóvenes para el manejo adecuado de los recursos natu-rales podía garantizar su continuidad en las generaciones fu-

turas y de que éstos podían reforzar el conocimiento de lospadres a través de lo aprendido en la escuela” (CésarSotomayor, Estudio Temático anexo 6, #65-66) y se deci-dió actuar “desde la escuela”. ¿No sería más bien al revés?¿No sería más bien que una buena dinámica comunal es laque brinda “continuidad” y “refuerzo” al proceso escolar?¿No sería más bien que los principales aprendizajes se die-ron en la dinámica comunal y familiar y pudieron comple-mentarse con la escuela cuando la comunidad (a través delos yachachiq) se involucró?

¿No será que en este caso se siguió el camino inversoal planteamiento sobre “mercado de asistencia técnica” yse priorizó una “oferta” de servicio estatal por sobre elpotenciamiento de los actores permanentes, las comuni-dades demandantes?

¿No será precisamente por eso que la educación am-biental es el único caso en que MARENASS haya “tercerizado”sus servicios?

¿No habría que replantear la estrategia y que Proyec-tos como MARENASS vean cómo brindar oportunidades yrecursos para que aquellas comunidades que están en supropio proceso de “educación ambiental” desarrollen sucapacidad de relación y complementación con sus escue-las locales?

Son preguntas que salen de los resultados concretosde la experiencia.

Pierre de Zutter

Comunidad y escuela en la educación ambiental

Algo de conceptos ...

...el distrito de Ollantaytambo cuenta con un valioso patrimonio arqueológico ycultural, recibe grupos de turistas de diversos países del mundo. En este contexto un grupo dejó - venes de la Comunidad campesina de Ollanta, denominado Nueva Generación, han

sido capacitados por CENFOTUR para la preparación de comida novoandina e internacional. Actualmente la mayor parte de ellos viene trabajan-

do en restaurantes, ofertando comida en el Camino Inca, en las actividadesfestivas de su propia Comunidad y en poblado de Ollantaytambo.

Sabía usted que...

Provincia de Urubamba,CORREDOR – OL Urubamba

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51CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

En los inicios de CORREDOR, el Proyecto le dio a una ONG/Central Campesi-na (CEDCA-Acora, Puno) unos 81 mil soles a fin de que contrate profesionalespara atender a sus usuarios. Con ello se contribuyó a resolver temporalmenteuna necesidad de servicios de sanidad animal... ¡Pero se pervirtió el objetivo delProyecto! Porque, en vez de fomentar un mercado de asistencia técnica, secontribuyó a destruirlo: los usuarios ya no tenían que recurrir al mercado para

atender sus necesidades.

Al iniciar el año 1999, un grupo de 30 entusiastas mu-jeres, de 120 que somos en la comunidad de Ccoripampa,distrito de Curahuasi, Abancay, Apurímac, nos hemosorganizado para emprender negocios campesinos, partien-do de simples actividades que estábamos muy seguras depoder hacer, llegando en los siguientes años a emprenderiniciativas más “complejas”. Comenzamos con 4,500 nue-vos soles que MARENASS nos entregó como “capital semi-lla”. Luego de 4 años y medio hemos incrementado nues-tro capital hasta en 300%. Es decir, ahora tenemos 12,500nuevos soles en nuestra cuenta de ahorro.

Con nuestros esposos e hijos, movilizamos volúme-nes de productos de pequeños agricultores de la comuni-dad y de otras zonas hacia los mercados locales, igualmen-te los ganados engordados, el anís, las hortalizas y todocuanto producto podía comprarse y venderse.

Luego vimos que no era suficiente atender desde ungrupo grande, motivo por el cual, nos subdividimos en pe-queños grupos (3 a 4 familias) para tener mejor coberturay también mayor disponibilidad de tiempo para atender

también nuestras actividades productivas y las necesida-des de atención a la familia.

Como en estas zonas la agricultura depende muchode los fenómenos climáticos, optamos por realizar losmicro-créditos, con préstamos de 100 ó 200 nuevos so-les: el sistema es tan eficiente que no deja morosidad ennuestro crédito, además es oportuno, dinamiza la econo-mía familiar y sus sistemas de producción y crea una cultu-ra de crédito devolviendo confianza entre personas.

Los pequeños grupos, cada vez que realizamos un ne-gocio, primero devolvemos el capital y, de las ganancias, el50% nos repartimos entre las socias participantes y el otro50% entregamos a la Directiva para incrementar el capi-tal del grupo organizado.

Cuando se trata de micro créditos, cada familia usua-ria de estos servicios devolvemos el capital de préstamomás el 3% de interés acordado (al iniciar era hasta 10%).

Por estas experiencias vividas, decimos que en base aeste pequeño capital semilla, las mujeres hemos crea-do nuestro propio empleo permanente en el cam-po, con dignidad y mejoramiento de nuestra autoestima.

Grupo Organizado de Mujeres “Santa Rosa de Ccoripampa”

Historias para contar...

Atender (mal) una necesidadpuede destruir el mercado

Cuidado: ¡peligro!

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL52

Una vez que la asamblea comunal autorizó a sus di-rectivos a suscribir convenios, el Proyecto los capacitó ypromovió la contratación de promotores comunales. Agru-padas en sub-zonas compuestas por cinco comunidades,éstas contrataron a un promotor. Estos promotores co-munales recibieron una intensa capacitación del Proyecto,los mismos que facilitaron la posterior suscripción de con-venios y contratos. El primer año fueron contratados 20promotores para atender a 20 sub zonas en las que sedividieron las 99 comunidades iniciales.

Para elaborar estos documentos contractuales fue ne-cesaria una etapa de riguroso trabajo, con asesoramientolegal especializado, para cuidar cada aspecto relacionadocon la transferencia de fondos públicos a comunidades cam-pesinas.

Para ello se solicitó y se apoyó a que cada comunidadpudiera inscribirse en los Registros Públicos como Comu-nidad Campesina, asimismo, presentar las Actas Comuna-les de Acuerdo Previo para trabajar con el Proyecto, final-mente el Acta Comunal autorizando al presidente de lacomunidad a suscribir convenios y contratos.

Una vez firmados estos convenios, el Proyecto solici-tó a cada comunidad la presentación de un Acta Comunalautorizando la apertura de cuentas en entidades banca-rias. Con esta autorización la directiva tuvo que abrir sucuenta, aportando una pequeña cantidad, la cual varió deacuerdo a las posibilidades de cada comunidad (por la fle-

Cómo hacer...

xibilidad en el arranque), frente a la cual el Proyecto abo-nó la suma inicial de US$ 1,250.00. Para esta primera trans-ferencia se firmó un Contrato de Donación con Carga, elcual es un instrumento legal contemplado en el CódigoCivil Peruano, que permite este tipo de transferencia derecursos públicos. Este Contrato de Donación con Car-ga tuvo a su vez tres variantes:a) para el Fondo de Asistencia Técnica, para posibilitar

que la propia comunidad, además de manejar su pro-pio dinero, pudiera identificar, seleccionar y contra-tar directamente a sus técnicos.

b) para el Fondo de Contratación de Promotores Co-munales, con lo que cada sub-zona, representada poruna comunidad en forma rotativa de frecuencia anual,se encargaba de la relación laboral con este promo-tor comunal.

c) para la Producción y Comercialización de Semillas acargo de Mujeres. Este fondo cambió posteriormen-te por el de Producción y Comercialización a cargode mujeres organizadas, con cuyo capital las mujeresde cada comunidad (360 comunidades en los 7 añosdel Proyecto) realizaron diversas actividades de pro-ducción, transformación y comercialización dirigidasal mercado y de esa forma pudieron capitalizarse co-lectivamente.

César Sotomayor,Estudio Temático anexo 6, #26 a 29

Contratos y convenios con las comunidades en MARENASS

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53CLAVE 1, EL OBJETIVO: LA GENTE, LOS ACTORES

Sabía usted que...

Sin pretender caer en fórmulas fáciles, con el afán más bien de expresar mejor el principal logrodel Proyecto, se puede decir que MARENASS ha contribuido a devolver la historia a las comunidades.

Lo más importante para la sostenibilidad de cualquiera de las realizaciones alcanzadas es que, deuna situación de supervivencia muy básica y sin mayores expectativas, lascomunidades y las familias han vuelto a cobrar un rol protagónico en el

tiempo (reubicándose ante su propio pasado – generalmente negado porlos actores externos -, actuando en el presente, enriqueciéndose en perspecti-

vas futuras) y en el espacio (rearticulando entre sí lo familiar y lo comunal; la casa,las parcelas, los recursos comunales).

Historias para contar ...

En enero del 2002, me contrató la Asociación de Pro-ductores Agropecuarios Coateños, APROC. A los 15 díasimplementé un Consultorio Veterinario en mi casa, queestá en la misma plaza del distrito de Coata, con medici-nas para tratar las diferentes enfermedades. Invertí 3,000soles, tenía una parte ahorrado y una parte me presté.Además, con lo que gané en los primeros meses me com-pré una moto de segunda en abril, me costó 1,200 dólaresy me sirve mucho porque me permite movilizarme paraatender a los diferentes usuarios.

Desde noviembre del 2002, en que se acabó el con-trato, los socios vienen por su cuenta a solicitar asistenciatécnica, principalmente en sanidad, solicitan dosificaciones,baños de ovinos, etc., yo cobro por ejemplo por una dosi-ficación de vacunos 3 soles. Además vienen no sólo lossocios de esa organización, sino que como Coata es cen-tro de Huata y Capachica y la gente viene al mercado losdías miércoles y domingos, los productores de esos distri-

tos se enteraron que existe el consultorio y solicitan misservicios. En promedio atiendo dos familias por día, ycomo ganancia neta tengo unos 25 soles al día, entoncesunos 700 soles al mes. Además, tengo una ganancia deaproximadamente 25% en lo que es provisión de medi-camentos, más o menos se mueve 300 soles por semanaen medicamentos.

Ahora estoy contento, lo que más me gusta es quetrabajo de manera independiente ejerciendo mi profe-sión, prefiero trabajar por mi cuenta porque mi trabajova a ser continuo y la gente tiene que acostumbrarse aeso, en cambio los otros trabajos son por poco tiempo yla gente que pide mis servicios podría abandonarme. Perosí me gustaría tener una oportunidad que brindan las ins-tituciones y es la capacitación, actualización yrelacionamiento con otras personas.

Estanislao Mamani Pelinco, Coata, Puno

Trabajo de manera independiente

Pierre de Zutter, Evaluación Intermedia de MARENASS, anexo 1

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL54

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55CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

CLAVE 2

La prioridad:

relaciones, espacios pararelaciones

Trabajar con la gente es el afán principal de muchas inter-venciones de desarrollo: se busca el empoderamiento de los acto-res locales; se capacita en organización; se promueven modalida-des de autogestión; etc.

La experiencia de los cuatro Proyectos aporta una luz es-pecial al respecto. Los Proyectos no “trabajan” con la gente; seocupan de “relaciones”.

La asistencia técnica como arte de la relación

La política de los Proyectos en cuanto a asistencia técnicaes la que mejor ilustra el cambio en la naturaleza de su labor.Bastó con una iniciativa, entregar a las propias familias y comu-nidades los fondos para asistencia técnica y las decisiones sobresu uso, para que se haga evidente la nueva prioridad. ¿A qué sededican los Proyectos ahora? A fomentar y cuidar relaciones, asícomo espacios donde esas relaciones puedan multiplicarse.

Los Proyectos ya no realizan ellos mismos casi ningunaasistencia técnica como tal, sino que facilitan y agilizan las rela-ciones entre quienes la necesitan y quienes tienen algo que ofre-cer. Y, alrededor del manejo de los fondos transferidos, cuidan elcumplimiento de las reglas de juego establecidas para este tipode relaciones entre el Estado y los grupos locales.

Es decir que los contenidos de la asistencia técnica no sonresponsabilidad de los Proyectos. No son de su responsabilidadpero son de su interés: han de estar dentro del “ámbito” que tie-nen asignado; y los Proyectos ofrecer por momentos algún com-plemento o facilidad... que mejore la capacidad de relación. Perola responsabilidad es de la propia gente, de los actoresinvolucrados.

Fortalecimiento de organizaciones como arte de larelación

De la misma manera, si bien la gente está al centro de lasestrategias de los Proyectos, éstos no tienen ningún programa so-

Sabía Ud. que...

En el proyecto CORREDOR un gru-po de usuarios obtuvo fondos paracontratar servicios técnicos para eldesarrollo de un criadero de caraco-les de exportación. Localmente noexistía un especialista por lo que secontrató a alguien de Lima quehace visitas periódicas. Este oferen-te a su vez está formando oferenteslocales en esta especialidad, pero ala vez es parte de la oferta de mer-cado relevante para el grupo que locontrata.

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56 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Las 7 dificultades del asistente técnicoP - ¿Me decías que una vez ya terminado lo de tu

contrato ellos quisieron hacer un fondo?- Hicieron un fondo cada productor; se unieron12 productores.

P - ¿Sólo 12?- Sólo 12, sólo los que tienen más interés y en loscuales las crías pues han sido de su satisfacción,entonces me propusieron pagarme los 600 solesy yo siga asistiéndolos en lo que es inseminación ysanidad.

P- ¿Cuánto te pagaban, cuánto era el fondo de laasociación?- Cuando estuve con el proyecto de desarrollodel CORREDOR, mi sueldo era 1,750 soles; eso im-plicaba que yo tenía que poner movilidad, yo te-nía que poner equipo de inseminación; en el casode ahora que me ofrecen los 600 soles, haciendomis costos no cubre mis expectativas y segundoque no cubre lo que yo gastaría al movilizarme,yendo a cada establo.

- Como el caso de hoy, que usted es testigo, losestablos no están tan cercanos, hay que visitarlosdiario, a veces 3 ó 4 productores, y ése es el pro-blema de los 600 soles que no cubre; yo tengofamilia y tengo mis gastos que hacer.

P - ¿No aceptas y entran con otro técnico?- No acepté, y entraron con otro técnico que estáa destajo, es decir insemina y le pagan 20 solespor disparo, resulta que el nivel profesional no esel mismo.

P - ¿Para eso puede bastarse el técnico digamos?- Yo pienso que por lo menos las vacas no van aestar mucho tiempo vacías, por lo menos se va asalvar la campaña de producción.

P - ¿Tú ya estás trabajando fuera?- Sí me tomaron como consultor en una ONG deSandia, que se llama Valle Grande, están ejecu-tando un proyecto para el establecimiento de unestablo lechero que abastezca a Sandia.

Jhonny Calderón Mamani, asistente técnico,Puno, agosto del 2003

Dice la gente...

Sabía Ud. que...

... al concluir el proyecto FEAS muchos grupos cerraron suscuentas bancarias. Salvo en aquellos pocos casos en que lasusan para recibir transferencias en pago por abastecimientos

regulares. Una explicación es que las entidades bancarias estándistantes y los costos de mantenimiento de las cuentas son muy ele-vados.

(Informe de Cierre del Proyecto)

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57CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

bre lo que deberían ser o hacer los actores. Lo que tienen son re-cursos, con sus reglas, para quienes estén interesados en lanzarsus propias actividades, sus propios proyectos, y estén por tantodispuestos a desarrollar las capacidades correspondientes.

Así los Proyectos se proponen favorecer un fortalecimien-to de las organizaciones locales y hacen muchísimo en este senti-do, pero no tienen ningún programa de “organización” ni de “ca-pacitación en organización”. Las capacidades y los conocimien-tos se van desarrollando alrededor de los desafíos concretos queplantean... las relaciones nuevas con el Estado y sus exigenciasde convenios (y por tanto de personería jurídica), de cuentas ban-carias para las transferencias de fondos, de rendiciones de gas-tos, de contratos formales con la asistencia técnica que se ha deseleccionar, supervisar, aprobar o cuestionar cumplimientos.

En el caso de las comunidades campesinas se ven ademásreforzadas por la necesidad: de precisar los atributos respectivosde las familias y de la comunidad misma; de profundizar o biende formalizar la normatividad sobre aquellas responsabilidadesque las familias encargan a la comunidad; de concertar temas yjurados para los concursos intercomunales y de programar y or-ganizar las actividades que competirán; de determinar los usosde los premios intercomunales en dinero.

Vista como organización, la familia también se vedinamizada y potenciada en sus relaciones internas por la nego-ciación y concertación de acciones para los concursos y de deci-siones para el uso de premios en dinero. Así fluye entre sus miem-bros una distribución de roles más acorde a las nuevas realida-des y perspectivas; así los procesos de aprender haciendo son máscompartidos entre hombres y mujeres, entre generaciones, entreresidentes del campo y de la ciudad.

Fomentando hilos... para el tejido socio-económico

Podría decirse que, ante la necesidad de ampliar y mejo-rar el tejido socio-económico que pueda sostener una vida másagradable, más decorosa, más segura, más acorde a los deseos dela gente, los Proyectos se inhiben de querer ser ellos los tejedores.Se limitan a inducir nuevas posibilidades y nuevos horizontespara que los tejedores, la gente, accedan a más hilos, a más colo-res, a más diseños de piezas, a más figuras.

Esto no significa que los Proyectos estén asistiendo pasi-vamente a dichos procesos. Los acompañan con sus recursos, consus incentivos (para ayudar a perder el miedo y a descubrir al“otro”) y ... con sus reglas de juego. Estas reglas buscan multipli-car las oportunidades de aprendizaje. No en for maindiscriminada. Al contrario, con discriminación ... positiva parafavorecer a los más pobres, a las mujeres, a los conocimientos

El sistema de contrata-ción mensualizada es el modeloque tiende a predominar en la cabe-za de funcionarios y especialistas ala hora de programar asistenciatécnica. Eso es lo que sucedió enmuchos casos en los inicios de CO-RREDOR, por ejemplo en el caso delos “formuladores”. Pero este siste-ma no es el más eficiente para aten-der la mayoría de las necesidades enlas iniciativas y los planes de nego-cios de los campesinos. En el 2002el Proyecto tuvo que entrar adesincentivar esta modalidad y apromover más bien contratos conpagos por visitas, por productos, porresultados finales. Se pasó del esque-ma clásico de una oferta(mensualizada) de servicios a unapromoción de la demanda por talesservicios, a una promoción de losdemandantes.

Cuidado: ¡peligro!

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58 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Ahora ya estoy como promotor, gracias al proyecto MARENASS ya estoy unpoco más arriba. El proyecto MARENASS es mucho mejor porque en ningún sitio hevisto así, estoy trabajando en la terraza y encima todavía me dan un premio y des-pués, si una persona se interesa en hacer algunas investigaciones, también nos danun premio...

Gracias a los concursos he ido a otros lugares: Cusco y Espinar (donde quedéen tercer puesto). Me llevaron con un pasaje gratis y también he ido a un CursoTaller que se realizó en Lima (Huaral) y he aprendido también allí muchas cosas queno conocía y ahora puedo hacer...”

Graciano Ccoicca Machaca, Comunidad Campesina Umaca,Chincheros, Apurímac

Dice la gente...

La opción institucional de que la comunidad con-tinúe contratando servicios de asistencia técnica nofunciona en todos los casos, como lo muestra FEAS.Cuando se termina el subsidio, se da una contracciónsignificativa de las contrataciones. ... Hay un ciertoconsenso, y muchas evidencias, de que los pobres ru-rales no están y probablemente no estarán, en condi-

Subsidio y sostenibilidad de la Asistencia Técnicaciones de cubrir la totalidad de los costos de estosservicios. ... Es interesante observar que en algunoscasos (experiencia MARENASS) las organizacionesempoderadas y fortalecidas negocian y buscan otrasfuentes de financiamiento una vez que se han conclui-do los proyectos.»

(“Promoción de Servicios Técnicos No Financieros en losprocesos de desarrollo apoyados o promovidos por el Fida.”

Informe de P. Simoni).

Algo de conceptos...

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59CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

tradicionales. Pero la decisión y el manejo son de la gente.

Los Proyectos ya tienen suficientes tareas que cumplir sinnecesidad de meterse a aquellas que no les incumben. Son mu-chas las fronteras mentales que derribar, son muchos los poten-ciales a hacer visibles y aprovechables.

“No creíamos que aquí fuera posible”. Esta frase de un cam-pesino del área que circunda el lago Parinacochas, a propósito deun tipo de fogón mejorado que había visto antes en otras partes yque recién se estaba adaptando en la zona, expresa esa separa-ción de mundos que impide fluir y florecer los conocimientos, lasideas, las expectativas. Por un lado lo tradicional y por otro lomoderno; por un lado lo económico y por otro lo político; por unlado lo científico y por otro lo empírico; por un lado lo público ypor otro lo privado; por un lado lo rural y por otro lo urbano...

Así, más allá de aplicar diseños que se adecúen a concep-tos y lenguajes comúnmente aceptados, los Proyectos estánprioritariamente volcados a fomentar, facilitar y dinamizar lacapacidad de relación entre los actores locales y regionales, entreellos y los del exterior. Lo hacen en cuanto a la asistencia técnica,en cuanto a lo económico, a las transacciones comerciales, a losservicios financieros.

Las múltiples relaciones en juego

Pero las relaciones en juego van mucho más allá. Estánpor ejemplo los esfuerzos de MARENASS por facilitar el acceso delas familias a conocimientos y prácticas tanto ancestrales comomodernas para que ellas mismas decidan qué les conviene y cómousarlas. Es decir que se trata de poner a las familias en contactocon todas las fuentes disponibles de conocimiento y de ayudarlasa interrelacionarlas según sus necesidades y deseos.

Más aún, se trata de articular-relacionar diferentes clasesde asistencia técnica, la que prestan bajo contrato monetario losespecialistas o yachaq, la que brindan los yachachiq como miem-bros de la comunidad, como una suerte de “cargos” de la comuni-dad con su compromiso no-salarial, la que crían entre ellas laspropias familias en sus grupos de ayni, en sus redes de solidari-dad.

Están los afanes de CORREDOR por encontrar instrumentosy reglas de juego para que los recursos que brinda no encierren alos usuarios en una lógica microempresarial de mercado, no ex-cluyan las actividades y racionalidades de la economía familiartradicional, sino que posibiliten y mejoren las articulaciones ycomplementariedades entre ambas.

Están aquellos desafíos macro entre los que se ubican lasintervenciones de los Proyectos. Entre lo público y lo privado, lo

Dice la gente...

Los grupos de mujeres es-tán trabajando también. Ahora sonautogestionarios, están recibiendopréstamos de otras entidades tam-bién, y presentando sus proyectos.En Macheybamba las señoras si-guen trabajando; por ejemplo enla feria de Andahuaylas están sen-tadas con su productito. En mi co-munidad traen mercadería de Limay acá estamos vendiendo, están tra-yendo ropa. A veces les doy ase-soramiento en el manejo de cuen-tas, o les ayudo a llenar sus cua-dernitos...

Yo también hago negocios, porejemplo compro productos y losllevo a Andahuaylas, como ganado.Y eso da un poquito. Eso no lo sa-bía hacer antes, ahora ya he apren-dido...”

Saqueo Velasco Condori,Comunidad de José Olaya,

Andahuaylas

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60 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

¿Cómo se decide qué se financia con los fondos transferidos?La estrategia adoptada por el Fida ha sido la de gene-

rar mecanismos para que los usuarios de los proyectosfocalicen y prioricen sus demandas. En el caso de MARENASS

y CORREDOR se optó por un esquema basado en un con-curso, mientras que en el FEAS se crearon comités espe-cializados para este fin. Los concursos han resultado unmecanismo útil, transparente y económico de hacer esteproceso, que además asegura la no intervención del pro-yecto en el proceso. En los casos de los concursos, con elque se inicia la relación entre el proyecto y las organiza-ciones, se deja (y exige) a cada organización diseñar y con-certar sus planes y propuestas. El concurso termina sien-do una excusa y un medio para concretar el proceso depriorización.

Es decir, se incentiva (y exige) a las organizaciones acre-ditadas para que definan un plan participativo y concertadosobre lo que deben y quieren hacer para alcanzar sus metasen el futuro. Para esto se utiliza la modalidad del concurso enel que, valiéndose de distintos medios, las organizaciones pre-sentan representaciones de a donde quieren ir como grupo.

Como resultado de los concursos u otros mecanismosde priorización se obtiene una “lista” de lo que cada orga-nización demanda como servicios de asistencia técnica. Esta“lista” es socialmente aceptada y es sobre la que se defineel apoyo directo del proyecto. Esta “lista” es la que recibi-rá recursos para ser efectivizada en el mercado de servi-cios técnicos no financieros.

Carolina Trivelli, anexo 1, #79 a 81, del Estudio Temático

Cómo hacer...

La apertura de cuentas bancariasPara que una organización reciba fondos del proyecto

como subsidio para la contratación de servicios técnicosno financieros, debe abrir una cuenta en una instituciónfinanciera formal. Esta condición, a todas luces práctica yde carácter burocrático-administrativa, resulta muy im-portante en la medida que incentiva (forzosamente) a lasorganizaciones a relacionarse con el sistema financieromediante el ahorro o la utilización de determinados servi-cios financieros (órdenes de pago o cheques). El simplerelacionamiento con el sistema formal es ya es un granlogro ya que la penetración financiera en el país, y sobretodo en zonas rurales, es muy baja. La promoción del ac-ceso al sistema financiero formal es un objetivo presenteen los Proyectos y la apertura de cuentas es una de lasmaneras para implementar el primer contacto entre am-bos agentes. Contacto que resulta atractivo desde amboslados: los campesinos accediendo a servicios financieros ylas entidades financieras ampliando sus grupos de clientes.

Una vez acabada la relación entre la asociación u or-ganización de base con el Proyecto la cuenta puede seguir

siendo útil para la organización. El acceso al sistema financie-ro permite ampliar el capital financiero de la organización.

Si bien no hay ninguna preferencia por entidades finan-cieras determinadas, las características de los usuarios delos Proyectos (quizá con la probable excepción del FEAS,por el momento en que surge y por los montos que mane-jó) hace que la mayor parte de las cuentas se hagan efecti-vas en entidades financieras formales no bancarias. Entida-des con mayor conocimiento del trabajo con clientes concuentas pequeñas, en su mayoría con identificación regional(geográfica y cultural) y con una oferta de productos adecua-da a segmentos de clientes con poco dinamismo.

De igual modo no hay preferencias por cuentas de aho-rros o cuentas corrientes. Sin embargo, desde el FEAS seviene discutiendo cuál es el mejor (más económico) for-mato para las organizaciones (que están generalmente le-jos de las entidades financieras), sin lograr un acuerdo defini-tivo, si no más bien dejando la decisión a los propios usuarios(previa entrega de información sobre ambas opciones).

Carolina Trivelli, anexo 1, #101 a 104, del Estudio Temático

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61CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

político y lo económico, por supuesto. Los Proyectos son estata-les y sus “socios” son actores privados; buscan devolver al sectorprivado la asistencia técnica que en muchos casos el Estado lehabía expropiado; pero fomentan esas actividades privadas y rea-lizan una inversión directa en ellas con fondos públicos que ma-nejan los grupos privados... En eso los Proyectos son pioneros endesbrozar nuevos caminos de relación entre público y privado,sin pretender encontrar fórmulas rígidas, sólo abriendo sendas.

Entre lo rural y lo urbano, sobre todo. Se trata de romperla visión cerrada de lo rural como una cuestión de producciónagropecuaria y más bien de acompañar a las familias en sus con-tactos cada vez más frecuentes y densos con la ciudad, para laventa de sus productos evidentemente pero también para la edu-cación de los hijos, que se volvió prioritaria para ellas, para lasoportunidades laborales, para las solidaridades con los migrantes.Alrededor del concepto de “corredor económico” se pretende enrealidad insertar adecuadamente el desarrollo rural dentro de undesarrollo regional, facilitando múltiples articulaciones de fami-lias y comunidades con las ciudades intermedias, con los lugaresy actividades donde se desenvuelven los hijos, los primos, los com-padres, los comerciantes, las industrias, las instituciones...

De las relaciones a los espacios

Para fomentar mayor densidad y calidad de relaciones, nose trata de ocuparse de ellas una por una, aisladamente, viendosus “problemas” o frenos y tratando de resolverlos puntualmen-te. Se trata más bien de operar sobre los espacios donde entran arelacionarse todo tipo de actores, intereses y expectativas.

Son “espacios” en el sentido físico y temporal a la vez. Asílos ciclos de aprendizaje de MARENASS son un tiempo largo (cuatroaños) en el cual se insertan múltiples actores, temas, fuentes deconocimiento, dinámicas, desplazándose en el territorio comu-nal y hasta intercomunal, en las parcelas, en el entorno domésti-co, al ritmo de lo que requieren los demandantes: las familias ycomunidades.

Así, CORREDOR busca ir más allá de las simples “cadenasproductivas” que pueden... encadenar a un solo producto, merca-do, comprador. La opción no es por “productos promisorios” (quepueden fracasar en cualquier momento en el mundo actual don-de la principal característica es la precariedad de todo y para to-dos). La opción es por el mercado, por la capacidad de actuar enel mercado con varios productos y servicios, es decir por la capa-cidad de relación y por los espacios de relación que permiten alas familias descubrir y aprovechar toda clase de oportunidadesque contribuyan a sostener y mejorar la vida. Entonces el Pro-yecto prefiere dinamizar las ferias locales, los encuentros y acon-tecimientos que existen en las provincias y cerca de ellas, para

Sabía Ud. que...

...muchas comunidades deMARENASS consideran que sus mapasparlantes de planificación y de eva-luación les van a servir para negociarcolaboraciones con diversas institu-ciones.

... sólo en una fracción de loscasos los Yachachiq contratados fue-ron miembros de la comunidad deldemandante. (20% en Occepata,50% en Soccos-Edén y 30% en lazona de Pacucha). Una porción sig-nificativa de Yachachiqs son deotras localidades (incluso de otrasciudades). Esto revela que el concep-to de contratar a este tipo de asis-tente técnico trasciende lo estricta-mente local y revela además la arti-culación con ofertas de asistencia téc-nica de otros espacios.

Estudio Temático, anexo 7

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62 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Primera convocatoria: a nivel Provincial. Las reunionesse realizaron en presencia de los alcaldes provinciales ensus propias municipalidades, se les expuso las característi-cas y presupuesto que pretendía ejecutar el Proyecto a lolargo de sus 7 años.

Segunda convocatoria: a nivel Distrital. A través de estaconvocatoria realizada a alcaldes distritales de cada ámbi-to provincial, se expuso de la misma forma la filosofía,postulados, estrategias y el presupuesto, programado enel horizonte temporal de 7 años, ésto dio paso a la elabo-ración de la primera sub-zonificación con la consiguientepriorización de comunidades campesinas. Con ello las mu-nicipalidades distritales convocaron a las comunidades cam-pesinas de cada jurisdicción para la presentación e intro-ducción del Proyecto.

Tercera convocatoria: a Directivos Comunales. Fue im-portante exponer directamente, en el local municipal pro-vincial y/o distrital, ante los Directivos Comunales quie-nes representaban a sus respectivas Asambleas, explican-do en forma más concreta, lo que pretendía realizar elProyecto bajo la condición de asociarse y recibir la copar-ticipación de la propia Asamblea Comunal y de las familiascomuneras. Se hizo conocer que el Proyecto transferiríafondos bajo mecanismos de concurso y competencia.

Una gran parte de estas comunidades desconocía quéera un concurso y menos qué significaba manejar directa-mente recursos del Estado en cuentas bajo su propia res-ponsabilidad.

Se les invitó utilizando los criterios de sub-zonificacióncomo cercanía y compatibilidad de intereses y costum-bres más particulares, con el fin de poder realizar planesconjuntos de contratación de promotores comunales, de

asistencia técnica y de organización de concursosintercomunales y comunales.

Los Directivos Comunales regresaban a sus comuni-dades para exponer las propuestas iniciales del ProyectoMARENASS. Aquellas comunidades que conjuntamente acep-taron estas propuestas (que podrían resumirse en que elProyecto no ejecutaría obras sino que transferiría fondosde acuerdo a los planes comunales y planes de concursos,para que éstas mismas contraten sus asistentes técnicos,etc.) solicitaron la presencia del Proyecto para realizar unapresentación específica a las diferentes Asambleas Comu-nales.

Cuarta convocatoria: a nivel comunal. En ésta, partici-paron las familias, la Asamblea Comunal, así como orga-nismos constituidos al interior de ellas, como los diferen-tes comités especializados (riego, forestación, vaso de le-che, etc.). A estas reuniones se accedió por invitación delos Directivos, significando para el Proyecto además unaprimera muestra del interés y compromiso con la pro-puesta.

Cada exposición en estas Asambleas, por lo generalextraordinarias, concluyó en aclarar preguntas y sobre tododespejar la gran duda: ¿puede una institución del Estadoentregar dinero bajo responsabilidad directa de los comu-neros? Además surgieron inquietudes sobre el entornoinstitucional, por la situación política electoral: hubo querealizar un trabajo estratégico y prudente para diferenciara MARENASS de la corriente institucional del Estado querealizaba trabajos políticos, tomando como pretexto lalucha continua contra la pobreza rural.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #13 a 20

Secuencia y transparencia en la presentación de MARENASS

Cómo hacer...

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63CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

ampliar y volver más permanentes las relaciones y circulacionesque se tejen en ellas.

Tales espacios no han necesariamente de limitarse a losya conocidos. Es interesante comprobar que familias campesinasy pequeños negocios locales empiezan a abrirse también a losespacios virtuales de las nuevas tecnologías para hallar una in-formación, para escoger una eventual pasantía, para ampliar elespectro de sus relaciones posibles.

De esta manera, el cultivo de relaciones múltiples, que fa-milias y comunidades ya iniciaron por su cuenta a raíz de loscambios socio-económicos y de los desplazamientos provocadospor los años de violencia en el Perú, renueva lo rural, lo saca delfalso encierro agropecuario que imaginaban las intervencionesexternas, lo articulan en territorios de vida cada vez mayores,desde las parcelas y el entorno doméstico de las familias, hasta laprovincia, hasta la región, hasta Lima, hasta allí donde llegan opermanecen parientes, amigos y otras fuentes de relación.

Es común olvidarse del enfoquepara limitarse a las metas. Algo de esosucedió en CORREDOR cuando comen-zó a promover el acceso de mujerescampesinas a servicios de ahorrofinanciero: en el afán de alcanzar másrápido la meta de 2000 mujeres consu cuenta de ahorro, se empezó a“llevar el banco a las comunidades”(o más cerca de ellas) en vez de faci-litar que las mujeres vayan al banco,entren, pierdan el miedo, desarrollensu conocimiento y su capacidad derelacionarse con este servicio desco-nocido.

“Creo que el Proyecto equivoca elesquema de llevar el banco a las usua-rias. La propuesta diseñada es exacta-mente al revés: las señoras deben ir albanco y entrar y salir de él tantas doce-nas de veces como sean necesarias paraque no le tengan miedo y los emplea-dos del banco les tengan todo el respe-to que merecen como clientes norma-les.”

(Informe de SupervisiónDirecta, marzo del 2003)

Cuidado: ¡peligro!

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64 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

i) Articulación / aglomeración natural – Articulacio-nes principalmente de intercambio productivo, co-mercial y familiar.

ii) Concentración – Posibilidad de evitar la dispersiónde recursos, tanto humanos como financieros.

iii) Ubicación de las comunidades campesinas enuna cuenca o microcuenca – Por la razón princi-pal que los recursos naturales en los Andes se mane-jan verticalmente, desde el tratamiento de las partesaltas, pues allí se originan los beneficios o perjuiciosambientales hacia el resto del ecosistema ubicado enla parte media o baja de una cuenca.

Criterios y secuencia para la sub-zonificación

La secuencia metodológica para esta sub-zonificaciónfue la siguiente:

i) Determinar relaciones de articulación distrital-comu-nidades, comunidades-comunidades, en talleres don-de las propias poblaciones asistentes realizaron el ejer-cicio.

ii) Sub zonificación (5 ó 4 sub zonas por oficina zonal) ypriorización inicial (Comunidades Campesinas a servisitadas para la selección de las que se atenderán elprimer año) haciendo uso además de criterios de con-centración y de cuenca o microcuenca.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #14

Cómo hacer...

Anteriormente, por ejemplo, no sabíamos hablar cuan-do había reuniones. Cuando venían los jefes, nuestros pro-fesionales de otras instituciones, a veces teníamos miedode acercarnos, porque nosotros teníamos menos capaci-tación, algunos de nosotros somos analfabetos, nunca he-mos estudiado no, porque acá en esa zona, dominamos

hablar quechua más, entonces castellano poco. Entoncesnos han capacitado: “así se habla, así se presenta cuandohay reuniones”, eso nos ha capacitado, entonces sí, siquie-ra poco hemos mejorado.

Héctor Medina Meza, Comunidadde Tahuantinsuyo – Pacucha, Andahuaylas

Dice la gente...

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65CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

Una interesante modalidad que comenzó a emplearel proyecto CORREDOR para fomentar relaciones entre di-versos tipos de actores y facilitar la comunicación entreellos es la realización de encuentros o mesas temáti-cas en las que todos los interesados (familias campesinasy sus organizaciones, microempresas, comerciantes, go-

biernos locales, asistentes técnicos, etc.) puedenconocerse, debatir, ponerse de acuerdo sobre cier-tas acciones comunes, detectar ciertas posibilida-des de negocios conjuntos entre algunos de ellos,etc. Un producto esencial es que se avanza así ha-cia alianzas estratégicas entre los involucrados.

firma de Convenio Marcocomunidades campesinas- proyecto MARENASS

firma de Contratos de Donación con Cargacomunidades campesinas- proyecto MARENASS

apertura de cuentas bancarias comunales

presentación del Plan Comunalal proyecto MARENASS

solicitud de fondos y desembolsosde la primera parte

Primeras relaciones comunidades - MARENASS

Cómo hacer...

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66 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

... un tema reiterativo en las entrevistas realizadas y que siempre se men-ciona de una u otra forma es que el proyecto ha contribuido a generar la posibi-

lidad de relacionarse con personas, tanto como ellos, como con personasde otras zonas y con técnicos que han vivido otro tipo de experiencias y en

otras zonas, lo cual redunda positivamente en sus propias actividades, sean éstaseconómicas o sociales.

Estudio Temático, anexo 7

sabía Ud. que...

Antes que venga el CORREDOR no me juntaba con otrasseñoras; estaba en mi casa haciendo las cosas de siempre:cocinar lavar, traer agua, juntar leña, cuando estaba tristeno tenía a quien contar mis penas, estaba muy preocupadapor la economía de la casa.

Antes de juntarnos y trabajar en grupo éramos muytímidas y calladas, ahora somos más abiertas, nos con-tamos nuestras cosas y entre todas vemos la manera de ayu-darnos, también cantamos y así aprendemos a tejer mejor.

Nuestras primeras ventas nos dieron mucha alegría,ahora ya tenemos platita para llevar a nuestra casa, aho-ra que está lloviendo mucho tenemos más ventas, nospiden sobre todo para los niños para que no se enfer-men.

Marisol Quispe Vargas (32 años),secretaria del GO Virgen Inmaculada

de la Comunidad de Paca – Prov de Anta

En la relación entre campesinos y entidades banca-rias, además de los temores mutuos por desconocimiento,influyen mucho los antecedentes negativos del sistema ban-cario. Dice una señora del Grupo Organizado de Mujeresde Macarí: “A veces recién vamos a hablar con los bancos yhay bancos que desaparecen... ¡Cuántas cosas han pasado ypueden pasar con los bancos! ¿Cómo nos responden ustedes

que el banco no se va a quedar con la plata?”. Por ello elproyecto CORREDOR se ha dedicado a difundir las leyesvigentes en el Perú que garantizan los depósitos en elsistema formal hasta por 20,000 dólares por persona.

Dice la gente...

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67CLAVE 2, LA PRIORIDAD: RELACIONES, ESPACIOS PARA RELACIONES

Comercialización: tipo de productos y cercanía al mercadoMientras que el comercio de la carne en pie es una acti-

vidad liderada por la demanda urbana (regional y nacional)que succiona la producción local vía los intermediarios, elcomercio del yogurt es una actividad minorista que involucraa los miembros de la familia productora en la venta final. Po-dría decirse que todo engordador de vacunos es un comer-ciante mayorista mientras que todo productor de yogurt esun minorista. En medio de estas dos situaciones límite, loscriadores de cuyes tienden a ser minoristas, en tanto que losqueseros tenderían a ser mayoristas.

De esta situación se desprende que la cercanía al mer-cado es más importante para los “minoristas” que para los“mayoristas” y, también, que los negocios de los primerossuponen una mayor complejidad que la de los segundos.

Para ambos, el asistente técnico productivo es importantepero, para los primeros, las capacidades mercantiles sondecisivas de allí que, como sucedió en Sunchuchumo, elnegocio termine siendo solo de algunas familias porque,además, en el caso del yogurt artesanal, rápidamente sepuede saturar el mercado local.

La cercanía al mercado supone también un nuevo tipode división del trabajo intra-familiar en virtud del cual, porejemplo, los hijos estudiantes que residen en la ciudad, seconvierten en los vendedores, casa por casa, del producto.Y conviene mencionar qué tendencias de este tipo refuer-zan la rururbanización: sea porque el campo deviene peri-urbano, sea porque se genera la doble residencia de lasfamilias rurales (citadina y comunal).

Estudio Temático, anexo 7

¿Hacia un mercado de AT “campesino a campesino”?La oferta de servicios del sistema «campesino a cam-

pesino» da muestras de haber comenzado a desarrollarsecomo parte de un mecanismo institucional de las mismascomunidades. Se observa que las comunidades envían a suslíderes tecnológicos (Yachachiq) a capacitarse con la obli-gación de ofrecer sus servicios a toda la comunidad, finan-ciando incluso parte de sus gastos o liberándolos de sus obli-gaciones de las faenas o aportes materiales.

En estos casos no se desarrolla un mercado, a pesar deque existe demanda, porque se trata de servicios que lasmismas comunidades proveen como bienes públicos, y separece mucho a las funciones que cumplen los líderes tra-dicionales como los «arariwas». Estas personas desde laperspectiva de las comunidades cumplen una función so-cial y por tanto es una posición de honor. De manera que elsostenimiento del sistema Campesino a Campesino recaeen las mismas organizaciones campesinas, que son las queinstitucionalizan los acuerdos comunales.

Existe evidencia respecto a que los oferentes campe-sinos de servicios de A.T. son la fórmula de más bajo costo

para la extensión y capacitación. La mayor parte de loslíderes tecnológicos no parece que se vayan a convertir en«yachaq» ni van a ofertar sus servicios en el mercado deA.T. Pero sí puede verse que se potencian como líderescapaces de asumir de mejor manera los cargos directivosen sus comunidades. Los que una vez asumidos, les permi-ten reforzar los procesos de adopción tecnológica y propi-ciar los cambios institucionales que las innovaciones requie-ren.

Pero las mejoras en la calidad de la oferta (factorendógeno), al generar un aumento en la productividad delos oferentes locales, está creando en algunos casos su pro-pia demanda. Es el caso de una serie de servicios que sur-gen en las capitales de distrito; vienen dinamizándose alre-dedor de la prestación privada de servicios de sanidad ani-mal. Aún así, este mercado se ve fuertemente limitado porlos bajos ingresos de las familias rurales y la escasa rentabi-lidad de actividades que realizan los pobladores rurales.

Augusto Cavassa, anexo 2, #93 a 95,del Estudio Temático

Algo de conceptos...

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68 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

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69CLAVE 3, EL ÁMBITO: LO RURAL COMO VIDA Y TERRITORIO

CLAVE 3El ámbito:

lo rural como viday territorio

Los Proyectos pretenden potenciar a la gente y a todo tipode relaciones. Pero no pueden hacerlo en todo, con todos. Sola-mente son proyectos. Necesitan entonces definir un ámbito (te-mático, espacial, social) en el cual han de concentrar sus esfuer-zos. Los resultados alcanzados corresponden a una evolución muyaleccionadora en cuanto a la manera de comprender ese ámbito.

De lo agropecuario a lo rural

FEAS comenzó enfocado a la transferencia de tecnologíasagropecuarias “validadas”. MARENASS le siguió marcando su ám-bito en los “recursos naturales productivos” para mayor eficien-cia de los “sistemas productivos”. CORREDOR abrió hacia los nego-cios rurales entendidos básicamente como productosagropecuarios y agroindustrias relacionadas, además del turis-mo. SIERRA SUR ya viene identificando su prioridad como “agricul-tura de pequeña escala y actividades extra-prediales”...

Más allá de los términos, condicionados por los contextosy por las negociaciones entre tutores de los cuatro Proyectos, seve cómo éstos expresan una transformación progresiva en cuan-to a lo que es o puede ser el desarrollo rural. De la mera “produc-ción” se pasó al negocio y sus mercados. De lo estrictamente“agropecuario” se avanzó a una visión más amplia. De la simple“comercialización” de productos del agro se llegó a abarcar todotipo de actividades de las familias, incluyendo las extraprediales.

No lo inventaron los Proyectos. Más bien la propia reali-dad les enseñó a revisar los planteamientos. La realidad de lascomunidades donde la principal inversión de las familias no esen agricultura ni ganadería sino en educación formal para quelos hijos puedan salir, sea definitivamente, sea a aprovechar opor-tunidades laborales de la ciudad. La realidad de los estudios quedemuestran que los campesinos (en el Perú pero también en elconjunto de América Latina) sacan más de la mitad de sus ingre-

Mi Municipio ha sido uno delos primeros que firmó Conveniocon el Proyecto CORREDOR y comoresultado de eso hemos realizadoun concurso de comunidades ¿Unconcurso de comunidades con quefinalidad? Para que presenten sus ini-ciativas de negocios. En el concur-so ganaron tres comunidades, en laComunidad de Camillacolla van haestar dedicados exclusivamente almejoramiento genético de ganadovacuno; en la comunidad deQuemilluni se dedicarán a mejorarla crianza de llamas; y en la Comu-nidad de Charamayo, que fue laque quedó en primer lugar se haráel mejoramiento genético en alpa-ca.

Miguel Gabriel Quispe Anchata, Alcaldedel Distrito de Mañazo –Puno

Historias para contar...

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70 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Antes de que se iniciara el proyecto del CORREDOR

Puno-Cusco ya se había introducido el tema territorialcuando al interior del MARENASS se comenzaron a desarro-llar los concursos orientados hacia la mejora de las vivien-das y los corrales. Al reivindicar la función residencial desus predios, los campesinos introdujeron desde la prácti-ca del Proyecto una importante innovación: no se tratasolamente de ampliar el enfoque productivo hacia lo noagropecuario y lo extrapredial, se trata además de consi-derar lo reproductivo familiar. La valorización de los acti-vos campesinos transciende la hacienda y comprende alos activos residenciales.

El CORREDOR Puno-Cusco ubica el desarrollo campesi-no en múltiples dimensiones que asumen y relevan el enca-denamiento urbano-rural. En primera instancia, gracias a losplanes de negocios se abandona el enfoque endógenoproductivista (cómo producir más y mejor) para incorporarla orientación de producir aquello que el mercado demanday para lo cual somos competitivos. Actualmente se está bus-cando mejorar y ampliar el acceso a la información y pro-moción de las oportunidades mercantiles.

En el FEAS se desarrolló un componente denominado“servicio de referencia tecnológica” que tuvo poco éxitoporque no enfrentó el tema de las comunicaciones comoel fortalecimiento del mercado de la información realmenteexistente sino, más bien, como una función públicatercerizada. Actualmente el CORREDOR está buscando ge-nerar localmente productos específicos: auspicio y pro-moción de eventos comerciales, confección y difusión deun servicio de páginas amarillas y la puesta en marcha deun sistema de consultas telefónicas denominado “CORRE-DOR contesta”.

En segunda instancia, se han incorporado actividadesorientadas a potenciar las economías de losmicroempresarios ubicados en las pequeñas y medianasciudades del ámbito. Esta innovación está todavía en unafase inicial que no ha definido cuestiones estratégicas cla-ves: por ejemplo, ¿se deben apoyar cadenas de valor es-pecíficas o fortalecer la vida económica de las pequeñasciudades, concebidas como plataformas económicas ru-rales?

Ricardo Vergara, anexo 3, #17, del Estudio Temático

Enfoque territorial relevando el encadenamiento urbano-rural

Las ciudades dejaron de ser concebidas comoexpoliadoras del campo a través del intercambio desigualy comenzaron a ser vistas como fuentes de oportunida-des económicas y sociales. El desarrollo rural pasó a servisto como parte del desarrollo regional y poco a poco sellegó al concepto del desarrollo territorial. Los corredo-

Los corredores económicos

res económicos, que dan forma longitudinal a lossubsistemas urbanos en el Perú, dejaron de ser sólo unapropuesta de comprensión del espacio y fueron relevadosgracias al proyecto CORREDOR Puno-Cusco a nivel de unapropuesta de intervención.

Ricardo Vergara, anexo 3, #90, del Estudio Temático

Algo de conceptos...

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71CLAVE 3, EL ÁMBITO: LO RURAL COMO VIDA Y TERRITORIO

sos monetarios de actividades no-agropecuarias, no-prediales. Larealidad de los fondos de inversión entregados por los Proyectos(por ejemplo los GOM -“grupos organizados de mujeres” o “mix-tos”- de MARENASS) que muy pocas veces fueron usados para pro-ducción agrícola o ganadera y que tuvieron sus mayores éxitoscomo crédito para acciones de comercialización o para atendernecesidades momentáneas sin tocar al ahorro (tradicional perodifícil de transar rápidamente) en ganado, granos o tubérculos.

Desprenderse de lo agropecuario...

Porque tenían a la gente como “sujeto” de sus “objetivos”,porque ellos no decidían sino las propias familias y comunida-des, los Proyectos pudieron acercarse progresivamente a esta com-prensión (fueron acompañados por la gente en sus esfuerzos porcomprender). ¡Pero no es tan fácil desprenderse de lo agropecuario!

Toda la formación de los profesionales tiende a hacerlesmirar a los campesinos como a “agricultores”, como a “producto-res agropecuarios”. Todo el marco de proyectos suele medir el éxitocomo la transformación de unos “campesinos de subsistencia”en “productores de mercado”, con sus parámetros de “producción”y “productividad”. Las entidades que intervienen en el campobuscan prioritariamente su personal entre profesionales de laproducción agropecuaria porque son los que tienen más experien-cia de trato con los campesinos.

Así la primera dificultad nacía dentro de los Proyectosmismos: el apoyo a “mercados” en CORREDOR comenzó viéndosepor... rubros y cadenas productivas. Dentro de sus colaboradoresinmediatos: algunos “promotores comunales” de MARENASS qui-sieron volverse promotores de paquetes tecnológicos ganaderos.Dentro de la oferta disponible de asistencia técnica: muchos téc-nicos trataron de convencer a quienes les contrataban para mejo-rar lo que era UNA de las actividades de las familias a fin de vol-verse monoproductores en la misma...

... para entender la vida rural ...

No solamente era cuestión de desprenderse de loagropecuario. También era difícil entender qué significa el cam-po, el mundo rural, para las familias y comunidades. Cuando lasfamilias de MARENASS comenzaron a incluir en sus concursos in-tegrales ciertas técnicas de construcción de fogones, revocado ypintado de paredes, creación de huertos caseros, enlucido de ca-lles y áreas de recreo, etc., el Proyecto lo interpretaba como “me-joramiento de viviendas”, en el sentido urbano, cuando para la

Sabía usted que...

La principal inversión dedon Demetrio Melgarejo Huamán,de Salla Salla, Parinacochas, fue laconstrucción de varios dormitoriospara sus hijos, emigrantes a la ciu-dad, para que los nietos estén a gus-to y tengan ganas de volver. Comen-ta riendo: Mis hijos me dicen: “Papá,¡te estás poniendo al día en tu vejez!”

Facilitar la participación eneventos de Promoción Comercialposibilita que las organizaciones usua-rias tengan una visión distinta para or-ganizarse mejor en el proceso de ges-tión de su negocio. Los contactospara ventas los obtienen directamen-te. Es una de las experiencias exitosasque tiene efectos en plazos muy cor-tos. Un medio muy útil que apoya ydinamiza el proceso es la produccióny difusión de catálogos de calidad.

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72 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

De su visita por más de treinta comunidades que tra-bajan con MARENASS, la misión Fida de evaluación de abrildel 2002 había sacado la conclusión que el ordenamientodel espacio en la casa y su entorno había favorecido a suvez el ordenamiento de las chacras, de los pastizales, de lacomunidad en general.

Calera y Salla Salla vienen a confirmar esa idea. Enel espacio doméstico se dio la oportunidad de realizarmuchas de las prácticas de manejo de recursos naturales,de reflexionar el espacio y su acondicionamiento con nue-vas perspectivas, de hacerlo en conjunto, entre todos los

La casa para aprender en familia el ordenamientode los recursos naturales

miembros de la familia, de proyectar las nuevas capacida-des de planificación hacia otros espacios, hacia las chacras,hacia las áreas de pastoreo, hacia la comunidad entera.

Por más que una técnica haya sido ensayada primeroen la zona de chacras, su apropiación familiar continua sefue dando o fortaleciendo en el entorno casero. Y de ahíinfluyó en más criterios, en un nuevo entusiasmo, en mejo-res bríos, para proceder en los espacios mayores de lasparcelas agrícolas y de la comunidad.

“Comunidades rurales: la mejor inversión del Estado”;Pierre de Zutter et al; Preval 2003

Visitamos a la comunidad de Chiara, Sicuani, en mayodel 2003. Un “Grupo de Hortalizas Ecológicas” aprendehaciendo el arte de la horticultura orgánica, de la fabrica-ción de néctares de zanahoria y otros, de su venta. Proba-mos. Compramos y nos los tomamos ahí misma durantela charla...

El grupo obtuvo co-financiamiento del proyecto CO-RREDOR para contratar asistencia técnica. Bien el ingenie-ro. Metiendo la mano a la obra sin temor a ensuciarse.Ayudando a avanzar gradualmente con materiales senci-llos. El grupo sueña ...

Del néctar a la microempresa en ChiaraY a la hora del sueño, al ingeniero “le sale el ingeniero”:

un buen laboratorio para la certificación de higiene; todaslas parcelas de las seis u ocho familias (no me acuerdo) en-teramente dedicadas a las hortalizas; una microempresapróspera... Ya nada que ver con la vida de la gente (sólotrabajan dos días a la semana porque tienen muchas otrasactividades).

¡Cuántos fracasos habremos visto por esos modelitosque andan rondando las cabezas!

Pierre de Zutter

La estrategia adoptada se resume en entregar re-cursos públicos a los demandantes “calificados” para queellos los asignen a las iniciativas más rentables socialmen-te. Estos fondos se gastan en mercados, locales en su ma-yoría, dinamizándolos en la ruta marcada por los deman-dantes y no en aquella definida por agentes externos (sec-tor público, por ejemplo).

Esta estrategia sólo es viable en la medida que no selimita a determinados sectores productivos o sociales, sino

que se desarrolla ahí donde se encuentran las posibilidadesque revelan una demanda por servicios técnicos no finan-cieros. En este sentido, es fundamental la apertura a nego-cios de los hogares asentados en el ámbito rural y no laconsideración de actividades agropecuarias, por ejemplo,ni exclusivamente “rurales”.

Carolina Trivelli, anexo1, # 38 y 39,del Estudio Temático

Estrategia de entregar fondos, lo agropecuario y lo rural

Algo de conceptos...

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73CLAVE 3, EL ÁMBITO: LO RURAL COMO VIDA Y TERRITORIO

gente era el ordenamiento del espacio doméstico de vida, con suscomodidades pero también con las actividades económicas quehacen a esa vida doméstica.

Una observación atenta permite ahora percatarse de queel campo cumple para la gente una doble función, una “producti-va” y la otra “residencial”, es decir de lugar de vida. Eso es preci-samente lo que atrajo a muchos desplazados a retornar a sus co-munidades después de los años de violencia: un lugar para vivir,un lugar para una vida diferente. Eso es lo que expresaban lascomunidades de MARENASS con sus concursos sobre el entornodoméstico: no buscaban mejores “casas” para los “productores”sino mejor vida para las familias.

¿Acaso no es lo que pretenden alcanzar en muchas parteslas familias urbanas que anhelan tener una “casa de campo” ouna residencia en las zonas rurales de la periferia de la ciudad?¿Cuál es la principal diferencia entre una “casa de campo” paragente urbana y las parcelas-casas de muchas familias rurales? Queno existe en estas últimas una diferencia tan marcada entre elespacio del trabajo y el espacio de residencia...

... y volver a descubrir lo agropecuario

Ese acercamiento a la vida rural ayuda a desprenderse dela hegemonía agropecuaria y permite entonces... volver a descu-brir lo agropecuario con otros ojos. Porque lo agropecuario esimportante en la vida campesina. Pero no necesariamente comofuente de ingresos, o como fuente principal de ingresos moneta-rios. Hoy día, la cosecha de ingresos es muy amplia, muydiversificada.

Cabe mirar en especial el caso de muchas familias dondelos hijos migraron a la ciudad y donde sólo quedaron las personasmayores. A menudo no necesitan ni buscan ganar dinero; obtie-nen el que requieren de las remesas de sus parientes. Sin embar-go se dedican a tiempo completo o casi completo a actividadesagropecuarias. ¿Qué cultivan? ¡Cariños y sabores! ¡Y alimento parala vida diaria y para la vida festiva! ¿En qué invierten? ¡En agasa-jar a los parientes lejanos cuando van a visitarlos y cuando éstosvienen!

Eso es precisamente uno de los grandes impactos deMARENASS: haber contribuido a que no solamente unas cuantasfamilias más pudientes se den esos gustos sino que muchas fami-lias pobres, al alcanzar seguridad en el alimento, adecuen sus es-trategias de vida, ya no inviertan solamente en educación para

Dice la gente...El proyecto enviaba a un pro-

motor que venía con otros técnicoscontratados a enseñarnos diferen-tes clases de trabajo, por ejemplopara ganadería hemos tenido tam-bién, y nosotros hemos puesto esavoluntad para aprender sobre elmejoramiento de animales, de cuyesy de todas las variedades de anima-les...

Gracias a MARENASS, pues ahoralo sabemos nosotros mismos: nospreparamos yogurt, mermeladas;las señoras incluso están organiza-das. Mujeres, ya lo hacen ya. Haycuatro grupos de mujeres organiza-das acá. Antes trabajaban en nego-cios así personalmente en sus tien-ditas, pero ahora saben comprar ytambién, por ejemplo, productosanimales y están trabajando y pro-duciendo con dinero que viene delbanco...”

Roberto León Korimanya, Comunidadde Qoñeq Moyobamba, Chincheros,

Estoy aprendiendo a dosificarporque MARENASS también me ha en-señado. Ahorita estoy practicando,ya más o menos sé. Antes no dabamucha importancia porque nadienos ha enseñado. Mi ganado ha me-jorado, han conservado su peso, lescontrolo así mensualmente las en-fermedades, antes no controlába-mos enfermedades...

Pascual Navarro Osco, Comunidad deSanta Elena, Andahuaylas

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74 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

En el 2001, a través del Programa de Empleo Juvenil(PEJ) nos enteramos de la existencia del Proyecto CORRE-DOR y ellos nos incentivaron para que un grupo de 8 jóve-nes de la Comunidad de Ccuyo en Maranganí, presente-mos un Plan de Negocios para la crianza de cuyes. En esemomento cada uno de los socios teníamos unos 10 cuyesy los criábamos como acostumbran nuestros padres, en lacocina, todos mezclados y les dábamos sólo pastos natu-rales. Como eran tan pocos cuyes, sólo alcanzaba paracomer y de vez en cuando vendíamos algunos en el mer-cado de Maranganí o Sicuani a S/ 5.00, porque eran pe-queños.

Cuando el Proyecto CORREDOR nos aprobó el Plan deNegocio y nos dieron S/ 5,600 para contratar técnicos quenos asesoren a mejorar la crianza de cuyes, decidimoscontratar a los técnicos del PEJ porque ya los conocía-mos, con ellos hicimos un programa de capacitación y ase-sorías y aprendimos las siguientes cosas:- No criar en la cocina, sino hacer un galpón especial

para los cuyes con techo transparente para dar calor,construimos también jaulas con madera de eucaliptoy malla, ayudándonos entre todos.

- El asistente nos aconsejó que para mejorar la razadebíamos comprar reproductores en las ferias. Elmismo nos ayudó a escoger, tienen que ser: con bue-na cabeza, ojos negros, ñatos, de orejas caídas y conel tren posterior ancho. Mi esposa y yo compramos 4reproductores de diferentes tipos, eso nos costó S/450.00, además compramos 8 hembras, cada una deS/ 50.00, para todo esto tuve que vender un toro,porque tenia fe de que me iría bien.

- En la alimentación nos enseñaron que para que loscuyes estén sanos y crezcan bien debemos sembrarpastos: alfalfa y raygras, y además nos enseñaron a

Ccuyo, Maranganí: los cuyes de Teodorodarles afrecho (cáscara de cebada, maíz, trigo y ha-bas) una o dos veces al día. Actualmente yo compro 2quintales de afrecho al mes y eso me cuesta S/. 40.00.

- Aprendimos también a seleccionar los machos quepodían servir para reproductores y las hembras quepueden tener buenas crías, los demás los engorda-mos y los llevamos al mercado, ahora por esos cuyesnos pagan entre S/. 10 y S/. 12 porque son más gran-des.

- Otra cosa que aprendimos es a combatir algunas en-fermedades, como las “Itas” (especie de pulgas), lahinchazón de barriga de las crías, diarreas, carachi(enfermedad de la piel), para eso utilizamos medici-nas y también productos naturales.

- También hemos hecho prácticas de cómo preparar ypresentar los cuyes en los concursos de las ferias, paraque ganen, para eso llevamos registros en cuadernospara explicar bien como están variando en el peso yel tiempo exacto que tienen.Con todo este manejo, hemos aumentado bastante la

cantidad y calidad de nuestros cuyes. Tengo cientos entrereproductores y madres. He ganado primer premio enconcursos regionales.

Como nos está yendo bien, otros jóvenes de la co-munidad quieren ser parte del grupo y como ellos no par-ticiparon de las capacitaciones, nosotros les enseñamosgratis.

Como cada vez hay más gente que me busca paraque le explique como estoy criando, ellos mismos me hanpropuesto que escriba un folleto. También acondicionéun local para dar capacitaciones a los grupos interesados.

Ahora con mi familia vivimos de los cuyes y de la asis-tencia técnica y capacitaciones que damos.

Teodoro Calle Sanca

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75CLAVE 3, EL ÁMBITO: LO RURAL COMO VIDA Y TERRITORIO

salir del campo y su pobreza sino también en “residencias” pararetornar, quedarse, atraer las visitas.

Lo agropecuario ha de mirarse entonces con ojos diferen-tes; ya no con la obsesión del aumento de producción y producti-vidad sino como ingresos y gustos, como una actividad dentro deestrategias múltiples y diversificadas. Puede decirse que, al co-menzar a superar la mera subsistencia mínima, la vida campesi-na ya no es solamente agropecuaria...

Territorios para circular

Con este cambio de percepción de lo rural, donde lo impor-tante son las relaciones, las oportunidades, la diversidad de acti-vidades, los Proyectos buscaron precisar el ámbito físico de suintervención. MARENASS lo intentó por el lado de microcuencas,sin mayor éxito por razones varias; CORREDOR lo tiene como desa-fío de un... corredor socio-económico; SIERRA SUR empieza a plan-tearse los distritos como unidades de concursos intercomunales...

Lo cierto es que, detrás de los criterios empleados, lo quese persigue es encontrar cuál podría ser la unidad espacial de undesarrollo articulado y coherente. Lo que se persigue es descu-brir cuáles serían los territorios (como unidad de gente y natura-leza en el tiempo) a partir de los cuales, alrededor de los cuales,trabajar.

Pero, ¿qué sería un territorio de desarrollo? La mayor par-te de las unidades que se ofrecen se definen más por sus límitesexternos que por su coherencia interna (límites orográficos parael criterio especializado de las microcuencas; límites político-ad-ministrativos determinados por el Estado para los distritos y pro-vincias). Además, lo de límites ya no es criterio esencial hoy endía porque el desarrollo no pasa por encerrase dentro de fronte-ras sino por circular dentro y fuera. La circulación (de gentes, debienes, de conocimientos y técnicas...) se ha vuelto una condiciónindispensable. Por ello, para evitar que circulación se vuelva sim-ple dispersión, lo que se requiere es una cierta “comunidad devida”.

La vida de las familias y comunidades circula cada vez másentre el campo y la ciudad. Los Proyectos están intentando cadavez más concebir sus territorios de intervención como un espa-cio continuo entre campo y ciudad. Y se preocupan de estimulary facilitar la circulación dentro del mismo y desde éste con el ex-terior. De ahí la importancia creciente de las pasantías. De ahíque las pocas co-inversiones de los Proyectos en infraestructurasse vuelquen en gran medida hacia caminos y puentes y hacia los

Sabía usted que...

El manejo de las diferentes tec-nologías y estrategias nuevas de pro-ducción ha permitido no sólo el in-cremento de la producción familiar;sino también su diversificación y elescalonamiento de la produccióndentro del ciclo anual. Este procesollevó muchas veces a los campesi-nos a alejarse de las considera-ciones iniciales del Proyecto, for-muladas en base a recomendacionesde expertos, que partían de crite-rios científicos fundamentados enuna supuesta “eficiencia” pre-esta-blecida. Un acierto del personal téc-nico de MARENASS estuvo en su aper-tura, lo que les permitió replantearsus conocimientos técnicos comoparte de un proceso de Interaccióne intercambio de apreciaciones conlos campesinos.

Augusto Cavassa, anexo 2, #92, delEstudio Temático

...todos los hallazgos de las en-cuestas de terreno remiten a una so-ciedad campesina inmersa en unproceso muy acelerado de cam-bios que son ajenos a la revolu-ción tecnológica de la actividadagrícola tradicional. Ajenos, tam-bién, al protagonismo exclusivo deljefe de familia puesto que la esposay los hijos son protagonistas de pri-mer orden en la reestructuraciónsocio-productiva vigente.

Sabía usted que...

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76 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Las acciones se insertan en “proyectos” propios y crecien-tes de gestión del territorio, tanto para aumentar, adecuar yaprovechar su potencial económico como mejorar la calidadde vida, a través de un ornato más sano y más agradable, através de un “ordenamiento”. “Ordenamiento” es el términoque caracteriza al conjunto de emprendimientos de los actoreslocales: comenzando por la casa, base de la familia y actor prin-cipal dentro del ecosistema, para avanzar hacia el conjunto delpredio y la comunidad toda. “Ordenar la casa, la chacra, la co-munidad” se convirtió en un eje de movilización de las energías.

La metodología actualmente empleada difiere del enfo-que inicialmente propuesto por MARENASS y centrado en “sis-

En MARENASS la palabra mayor es “ordenar”

Las familias que pertenecen a las comunidades for-man sistemas sociales que poseen redes tendidas entrecampo y ciudad, constituyéndose hoy en día en ámbitossociales muy importantes para entender la dinámica delpaís en su conjunto. A pesar de su origen campesino, valela pena resaltar que el centro dinámico de estas redes seha trasladado cada vez más hacia los polos urbanos. Larazón de ello es simple: la economía de mercado en lasciudades estimula la interacción, proporcionando fuertesincentivos para aumentar la productividad. Esto significaque las comunidades están y estarán cada vez másdinamizadas por sus miembros migrantes que hace tiem-po han dejado de ser campesinos.

Las categorías “comunidad” y “campesino”Bajo estas premisas cabe preguntarse:+ Las categorías comunidad y campesino, sobre las

que se diseñaron las intervenciones ¿fueron las más ade-cuadas para comprender la realidad de la población ruralpobre de la sierra sur?

+ El capital social, en forma de organizaciones yredes, ¿presenta mecanismos de causalidad claros respec-to a que facilita el acceso a los mercados, la capacidad denegociación, el acceso a servicios y el acceso a informa-ción de la población rural pobre?

Augusto Cavassa, anexo 2, #19 y 20,del Estudio Temático

temas productivos”. Las familias y las comunidades fueronmás allá y comenzaron a diseñar estrategias para el mejo-ramiento y la permanencia de la vida en general, en todassus dimensiones. Pasaron de lo “productivo” a lo “ambien-tal”, de los “recursos naturales” al conjunto de actores delecosistema. De esto deriva un impacto mayor, y sobre todoun mayor potencial de sostenibilidad del proceso por me-dio de su reinserción dentro de las características socia-les, económicas, culturales y tecnológicas de los actoreslocales.

En las familias campesinas el objetivo trascendente esreproductivo, no productivo. La seguridad propia y la delos hijos no son buscadas mediante el enriquecimiento dela explotación sino, más bien, en virtud de la integraciónexitosa de los hijos a los mercados laborales predominan-temente urbanos (regional, nacional y hasta internacional).

Familias campesinas: el objetivo reproductivo

El instrumento para lograr este objetivo es la educación ypara ello hacen grandes esfuerzos que benefician las eco-nomías urbanas con las cuales están conectadas.

Ricardo Vergara, anexo 3, #15,del Estudio Temático

Algo de conceptos...

(“Evaluación Pre-Terminal de MARENASS”,p. 45, Pietro Simoni, 2002)

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77CLAVE 3, EL ÁMBITO: LO RURAL COMO VIDA Y TERRITORIO

Sabía usted que...

requisitos (alojamiento, aseo...) para los visitantes, para los “cir-culantes”...

De ahí los esfuerzos para que los roles ya no estén tan se-parados entre gente del campo y gente de la ciudad, por ejemploque los rurales puedan tener ingresos ofreciendo asistencia téc-nica y que los especialistas en asistencia técnica tengan sus pro-pias actividades y negocios “rurales”. De ahí en general el afánde acortar distancias de todo tipo (físicas, culturales, de género,etc.) para densificar las relaciones, para intensificar la circula-ción y sus frutos.

Lo rural como forma de articulación campo-ciudad

De esta manera, si bien lo rural es el ámbito básico de losProyectos, ya no se concibe por oposición a lo urbano sino porarticulación entre el campo y la ciudad. Entre el campo y las ciu-dades intermedias que viven en gran parte de los productos cam-pesinos y de los servicios que prestan a éstos. Entre el campo-ciudad intermedia y los centros urbanos mayores que brindanoportunidades educativas y laborales y esperan productos rura-les adaptados a sus gustos. Entre el campo y sus migrantes ham-brientos de productos con sabor a terruño y dispuestos a finan-ciar no solamente la subsistencia de sus parientes y la fiesta pa-tronal sino también los cariños y la identidad que fluyen en loslazos con comunidades de mejor vida. Entre el campo anhelantede poder contar con mayor diversidad local de oficios, servicios yactividades, y la ciudad deseosa de cultivar las ventajas de su cer-canía a productos con sabores que son un lujo en las metrópolis, aambientes sosegados que sólo los ricos de las metrópolis puedenalcanzar en sus excursiones, a...

¿Lo rural? ¿Quién puede forjar esta nueva ruralidad? LosProyectos, no. Pero pueden contribuir mucho... con criterios ade-cuados.

Desprenderse de lo agrope-cuario, desaprender los paquetes, nosignifica renunciar a dialogar y nego-ciar con las comunidades. En muchoscasos se oscila todavía entre elpaternalismo y el campesinismo: “elcampesino lo dice” ¡y sanseacabó!Este es un desafío esencial para elpersonal de los Proyectos. Si bien lasprácticas conducidas por las propiascomunidades llevan a muchos cam-bios y cuestionamientos, se trataprecisamente de “cuestionarse”, deprofundizar el propio saber profesio-nal a fin de entender. Es una respon-sabilidad: abdicar de ella significaaceptar que, mañana, otros proyec-tos de este tipo ya no necesitaríancontar con profesionales de las ra-mas agropecuarias.

...en Sunchuchumo, Sicuani,los tres socios del primer plan denegocios son los que brindan asis-tencia técnica remunerada a los 22socios nuevos del segundo plan denegocio.

Del paternalismo alcampesinismo:

¡El campesino lo dice!

Cuidado:¡peligro!

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78 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cambios en lascasas...

Calera,Parinacochas, Ayacucho: la casa dela familia Basilio Ramos – Filómena Castañeda,antes y después de MARENASS

Mi idea más adelante es trabajar en carpintería yen albañilería, hacer contactos con más instituciones, sermás conocido y abrirme hacia Lima. Allí tengo familia, tíos,hermanos y conocidos, así, también ingenieros y arquitec-tos viven allá en Lima...

Paulino Mondalgo Huamán,Comunidad de Santa Elena, Andahuaylas

Como un plan de negocios hemos pensado en la crian-za de abejas. Estamos produciendo miel. Algunos tene-mos instalado nuestras colmenas, pensamos entrar con laproducción de miel, y también es complementado con lafruticultura, porque se dice que cada 3 frutales debe ha-ber una colmena (...) Y después queremos comenzar avender servicios y también algunas líneas de producción:miel es uno de ellos, los néctares porque ya vamos a pro-ducir, pero vamos a aprender a sacar néctares de fruta...

El proyecto CORREDOR nos ha dado un grado más ele-vado: si antes éramos de primaria, ahora somos de secun-daria...

Indalecio Tito Tito, Kamayoc, formado por ITDG

Dice la gente...

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79CLAVE 3, EL ÁMBITO: LO RURAL COMO VIDA Y TERRITORIO

Historias para contar...

Se trata de una familia que brinda servicios de alojamien-to, alimentación y otros a turistas (cusqueños en su mayoría)durante los fines de semana. La familia es de un pequeñopropietario que tendría más de 5 has y que es miembro de lacomunidad campesina. Su emprendimiento crearía encade-namientos generadores de ingresos hacia los demás comu-neros a través de la rehabilitación de andenes de gran valorhistórico y estético (en tierras propias y de otros comune-ros) pagados por el subsidio del Proyecto, la venta de servi-cios de alquiler de caballos, alimentos y servicios de guía. Lafamilia posee una pequeña carpintería, un vehículo y estámejorando progresivamente sus lugares de alojamiento. Se

Asociación de Convivencia familiar Chachapatales ve muy emprendedores. (...) El Proyecto les apoya tam-bién con el diseño de una pagina Web que informe a losturistas.

Opinión: Parece un buen emprendimiento con un ni-vel de subsidio (7000 soles) recuperable en salarios e in-gresos rurales locales. El 1 de mayo la familia iba a recibira 50 visitantes (por primera vez tantos juntos) a los quecobra 20 soles diarios entre alojamiento y alimentos y ventade servicios de guías y caballos por otros 10 soles por per-sona. El todo con un coeficiente de ingreso rural local quepodría estimarse en 25% o más.

Informe de Supervisión Directa – CORREDOR – abril del 2002

Desaprender es un arte, poco reconocido, insuficiente-mente practicado. Porque lo más que se suele hacer es re-emplazar un conocimiento por otro. Si una “verdad” pareceya no funcionar, se adopta otra “verdad”. Se pasa de una aotra sin el necesario proceso de desaprender, más bien conel mismo dogmatismo que se tenía con la anterior. Todostenemos ejemplos, en nuestro propio recorrido y en el de

El arte de desaprenderlos colegas, también de mucha gente famosa, de tales sal-tos de un extremo a otro.

Esto sucede porque se confunde desaprender connegar lo que falló, descartarlo totalmente, de plano. Ne-gar no es desaprender, por tanto no es aprender.

“El arte de desaprender para volver a aprender”,Pierre de Zutter, inédito, 2002

La intervención de los Proyectos busca mejorar el nivelpatrimonial de los individuos y sus asociaciones, no sólo paraaumentar el bienestar y seguridad de las familias sino parafortalecerlas en el mercado. Las transacciones de mercadoimplican riesgos y compromisos que pueden ser sobrelleva-dos en la medida que se tiene cierto respaldo. El respaldomás importante es el nivel de capital o patrimonio de losparticipantes en el mercado y el capital de los participanteses una combinación de varios tipos de capital. Los que notienen recursos líquidos tienen mano de obra y/o tienen ca-pital social para que los respalde. Los que tienen recursos

Mejorar el patrimonio para fortalecerse en el mercadonaturales rentables tienen un potencial productivo y deseguridad (alimentaria al menos) que los respalde.

Mayores niveles de capital, en cualquiera de sus for-mas, significan también mayores niveles de seguridad. Se-guridad que resulta fundamental en ausencia de mercadosde seguros y/o con mercados financieros imperfectos, pueses lo que permite sobrellevar el riesgo de que se presen-ten shocks adversos (desgracias). En ausencia de capital opatrimonio de respaldo, las decisiones productivas son másconservadoras pues no hay margen para asumir riesgos.

Carolina Trivelli, anexo 1, #191-192del Estudio Temático

Algo de conceptos...

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80 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

MARENASS no pregunta a los campesi-nos cuáles son sus problemas; preguntaqué es lo que quieren hacer y cómo; sin“seguidismo” y dentro del marco de lapropuesta MARENASS.

(“Evaluación Pre-Terminal de MARENASS”,p.52,Pietro Simoni, 2002)

Cómo hacer...

Sabía usted que...

Un grupo considerable de losque ofrecen asistencia técnicalo hacen como actividad com-plementaria a otras actividadeseconómicas que realizan. En mu-chos casos son profesionales queya tienen una actividad que lesgenera ingresos (vendedores deinsumos, trabajadores de algunaONG, micro-empresarios, etc.) yvenden servicios de asistencia téc-nica como actividad complemen-taria.

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81CLAVE 4, LA ESTRATEGIA: CRITERIOS PARA DINAMIZAR ACTORES Y RELACIONES

Sabía usted que...

CLAVE 4

La estrategia:

criterios para dinamizaractores y relaciones

Lo primero que intranquiliza a quienes escuchan hablarde los Proyectos es la transferencia directa de fondos a los gruposy comunidades para que ellos los manejen, decidan de su uso,contraten, paguen...

Lo primero que marca a quienes se acercan a los Proyec-tos, desde MARENASS, son los concursos, es la dinámica de concur-sos que se extiende de comunidad en comunidad, de ciclo en ci-clo, de año en año.

Sin embargo los Proyectos no son los primeros en haberempleado uno y otro procedimiento. Más bien aprovecharon an-tecedentes. ¿A qué se debe entonces que hayan alcanzado impac-tos que pueden calificarse como excepcionales, inusuales? Al con-junto de claves que reseña este libro. Y especialmente a ciertoscriterios que guiaron tanto su diseño como su actuar diario.

Transparencia y reglas de juego para la confianza

Mucho se habla de confianza. A menudo en términos de“ganar la confianza” de la población, para que adopte las solucio-nes definidas por las instituciones y proyectos. Para contrarres-tar esa visión que busca utilizar la confianza de la gente, surge elpostulado de “hay que creer en la gente”. Sí, pero... una cosa esbasarse en la desconfianza sistemática, otra cosa es caer en laconfianza ciega.

Lo que mejor define las relaciones que los Proyectos bus-caron establecer con las comunidades y grupos es la sinceridad.Transparencia y reglas de juego claras fueron esenciales paraavanzar hacia relaciones sanas, sinceras, evitando los engañosmutuos, tanto en los objetivos como en las decisiones, en las prác-ticas y en los manejos financieros.

Transparencia y reglas claras comienzan desde la selec-ción de personal. Además de la convocatoria pública con juradoindependiente, el procedimiento de un Taller de Capacitación-

Salvo el FEAS, los demás pro-yectos no tienen un componentede creación de conocimientoso de investigación. Su objetivo esmás bien la transmisión de cono-cimientos validados y probados yno la creación ni experimentaciónde nuevas prácticas.

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82 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Para el primer concurso promovido por MARENASS,denominado Diagnóstico y Planificación Participativa, secontó con los servicios de una Consultora que ayudó adefinir la metodología.

Con este concurso, realizado a través de mapas par-lantes, se pretendía que las comunidades pudieran pre-sentar un diagnóstico de su realidad en 3 momentos, pri-mero describiendo el pasado de la comunidad: se sugirióreconstruir esa realidad hace 30 años, con la participaciónde los pobladores ancianos, y recurrir a la toponimia, esdecir reconstruir las vocaciones productivas de algunaszonas por el nombre que tomaban éstas, por ejemploTankarpata, vocablo quechua que significa Pata-Lugar yTankar-Arbusto nativo, en resumen el lugar donde crecíael Tánkar.

Estos concursos permitieron que las comunidadesrealizaran un ejercicio conjunto de discusión de su reali-dad comunal y de programación en relación a su visión defuturo y a lo que ellas podían alcanzar.

Estos diagnósticos y planes a través de mapas fueronposibles gracias al apoyo de asistencia técnica, que los pro-pios campesinos contrataron, pero también de los profe-sores de la comunidad y de los alumnos y alumnas de suscentros educativos que podían expresar a través de dibu-jos lo que probablemente hubieran plasmado con algunas

dificultades si se les pedía escribir un plan o diagnóstico.Tal fue el entusiasmo de algunas comunidades que

hasta quisieron contratar arquitectos, lo que tuvo que seraclarado por los promotores comunales en el sentido quese trataba más de un ejercicio de presentación de una rea-lidad, en el que se calificaba la originalidad y el esfuerzopropio, que un ejercicio artístico.

La entrega de premios de estos primeros concursostambién sirvió para mostrar a las comunidades que el Pro-yecto sí iba a cumplir con la entrega de premios de dine-ro, asunto hasta ese momento visto con escepticismo ydesconfianza, pues evocaban promesas incumplidas des-de hace muchos años en un área fuertemente golpeadapor el terror, donde dirigentes y jóvenes en particular ha-bían tenido que migrar o habían sido asesinados por laviolencia imperante en los 80 y 90’

Todo este proceso inicial del concurso tuvo el apoyode cada oficina zonal del Proyecto, con la convocatoriapública a través de emisoras radiales locales. Esta primeraentrega de premios en concursos públicos fue acompaña-da de la respectiva fiesta y presencia de autoridades loca-les.

César Sotomayor, Estudio Temáticoanexo 6, #46 a 52

Primeros mapas parlantes y concursos de diagnóstico y planificación

Dice la gente... La diferencia de trabajar con el Proyecto CORREDOR y con otras instituciones senota en dos aspectos fundamentales como son:1. La diferencia que existe entre asistencia técnica y capacitación. En otros

proyectos que conozco sólo se brinda capacitación pero en el Proyecto CORREDOR

se brinda asistencia técnica y es más importante ya que se realizan prácticas ypermanente seguimiento a las actividades que realizan los productores.

2. Se dejó el paternalismo, ya que ellos (las organizaciones) ponen aportes para losservicios que necesitan y se sienten más comprometidos y responsables.

Luis Angel Quispe Quispe, asistente técnico

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83CLAVE 4, LA ESTRATEGIA: CRITERIOS PARA DINAMIZAR ACTORES Y RELACIONES

Selección con el grupo final de postulantes es importante paraque los criterios sean visibles por todos.

La transparencia en la información sobre los Proyectos,sus características, su presupuesto, sus reglas de juego, y estodesde el inicio de la fase de presentación en las zonas, es otro me-dio para sincerar relaciones.

La búsqueda de una transparencia cada vez mayor en losprocesos de calificación de solicitudes o resultados es de lo másimpactante para la población. Esto va desde los jurados para pre-miar concursos en MARENASS hasta los Comités Locales de Asig-nación de Recursos en CORREDOR, pasando por las modalidades deselección de la asistencia técnica a contratar por parte de gruposo comunidades. Porque la transparencia ha de ser en ambos sen-tidos: en el manejo de los Proyectos, en el uso de los recursos trans-feridos por parte de las organizaciones locales. Y se nutre tantode mecanismos claros (jurados independientes, decisiones deasamblea, etc.) como de criterios visibles y de consenso.

Además, evidentemente, interesa la transparencia en elmanejo de fondos. Por parte de los Proyectos (en MARENASS fue fun-damental el girar a inicios de año, es decir en forma anticipada,los fondos previstos por el convenio Proyecto-comunidad). Porparte de las comunidades y grupos: la cuenta bancaria y el uso dela chequera ayudan a tener mayor visibilidad y a fomentar el con-trol social.

Claridad en las responsabilidades y las decisiones

Otro criterio insoslayable y básico para la confianza, es laclaridad en el reparto de responsabilidades entre los Proyectos ylas organizaciones, y por tanto en saber quién ha de tomar quédecisiones.

El hecho de transferir los fondos una vez firmado cada con-venio (y no solamente “cuando se les necesitan”) ayudó mucho eneste sentido, evitando por ejemplo presiones de los Proyectos so-bre las decisiones tomadas por los actores locales. Pero tampocoera suficiente. En FEAS y en el inicio de CORREDOR, por ejemplo, losProyectos seguían interfiriendo mucho en la selección de la asis-tencia técnica por las comunidades y los grupos.

Aplicar este criterio llevó entonces a ensayar una serie demecanismos para evitar un manejo discrecional (aunque indirec-to) por los Proyectos. Así, el personal de MARENASS no podía sermiembro de los jurados de concursos comunales o intercomunales,ni entregar los premios. Así, los fondos de CORREDOR para asisten-

En CORREDOR, el formulario em-pleado en el 2001 para presentar“planes de negocios” comprendía...23 páginas. En la mayoría de los ca-sos, sólo lo entendían los “formula-dores” contratados por el Proyec-to, los que adquirían así un poderindeseable. En varios casos, los gru-pos manifestaron luego su desacuer-do con el contenido del Plan pre-sentado. En el 2003, la práctica dela “gradualidad” (progresividad) lle-vó a un formulario de 6 páginas, quees válido para una asistencia técnicade hasta 20,000 soles, mientras seprepara en el 2004 un formulario di-ferente para montos mayores.

Los formularios y lagradualidad

Cuidado:¡peligro!

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84 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Dos tipos de concursos generan importantesexternalidades para los beneficiarios (o al menos para gru-pos significativos de ellos).

Los concursos integrales comunales (Pacha MamaRaymi del proyecto MARENASS) incluyen una serie de ejestemáticos donde se evalúa el desempeño agregado de lascomunidades en relación con el manejo de sus recursosnaturales y sus medios de vida. Estos concursos generancomo externalidad un cambio en las condiciones de vidade toda la comunidad, aún cuando hayan familias que noparticipan en los concursos. Para ganar este concurso lascomunidades hacen inversiones en obras públicas, mejo-ran el ornato y limpieza de su localidad. Estas inversionesresultan claras y evidentes para la comunidad, pues éstasmuchas veces se definen en los procesos demicroplanificación con los que se inicia la relación con elproyecto (a través de los concursos de mapas parlantespor ejemplo).

Los concursos para grupos sociales específicos permi-

En el contexto del Proyecto FEAS se observaron las siguien-tes:• Veterinarios o zootecnistas por servicios puntuales aso-

ciados al suministro de insumos (vacunaciones,desparasitaciones, ayuda a partos, atención de emergen-cia, inseminación artificial). Estos son contratados direc-tamente por las familias y no por las organizaciones.

• Asistentes técnicos incorporados al grupo productor, loque se observa especialmente en artesanía textil. En estecaso los asistentes están empleados a tiempo completo,asignando los pedidos entre los socios, orientando y su-pervisando el trabajo y ejecutando trabajos propios. Deeste modo, el asistente tiene una doble fuente de ingre-so, la asistencia propiamente dicha y su trabajo. Estosingresos están supeditados a la obtención de ingresos porventas.

• Campesinos contratan a un asistente pero están dispues-tos a pagarle una vez vendido los productos. De estamanera se asocia el pago a los resultados en el mercadolo que obliga al asistente a desarrollar actividades de iden-tificación de mercados y mercadeo.

• Campesinos piden al asistente que complemente la in-versión, sobre todo proporcionando insumos no dispo-nibles para los campesinos. El asistente se convierte deeste modo, en un financiador o facilitador definanciamiento. Muchas veces esta modalidad está aso-ciada al hecho de que el asistente está vinculado a unestablecimiento de venta de insumos en un poblado cer-cano.

• Asociaciones más estables: el asistente forma parte y/ogerencia la organización. Este caso se observó en Puno

Impactos especiales de ciertos concursos

Algo de conceptos...

Modalidades de contratación de asistencia técnica en FEAS

Carolina Trivelli, anexo 1,#118 a 120 del Estudio Temático

ten consolidar propuestas que podrían considerarse de ac-ción afirmativa. Estos concursos, como los orientados agrupos organizados de mujeres o escolares y profesoresde educación básica, además de generar los beneficios paralos que fueron creados (incentivar esfuerzo, visibilizar lo-gros y transferir recursos en base a la competencia) logranincorporar a grupos que no siempre tienen poder suficien-te en las instancias organizacionales para hacerse escuchary con ello empoderarlos, ya sea con la entrega de recursoscomo con la mayor visibilidad que se da a sus actividades.Los concursos entre escolares y entre profesores o entregrupos de mujeres promueven mayor integración social yreconocimiento a las capacidades de grupos tradicional-mente invisibilizados.

En todos los casos, los concursos también represen-tan canales para acreditar experiencia, capacidad y logros,convirtiéndose en vías para obtener “prestigio” al interior

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85CLAVE 4, LA ESTRATEGIA: CRITERIOS PARA DINAMIZAR ACTORES Y RELACIONES

cia técnica a planes de negocios dejaron de ser distribuidos por elProyecto y pasaron a manos de un Comité Local de Asignación deRecursos en el que uno solo de los siete miembros era del Proyec-to.

Con todo ello, familias, comunidades y grupos entraron conmayor entusiasmo a trabajar y competir y se pudieron generaraquellas dinámicas que tanto impresionan al visitante.

Competencia para premiar dinamismo

Fomentar la competencia: este criterio de la estrategia delos Proyectos provoca a menudo las dudas de quienes ven ahí unpeligro de división, de marginación de los más pobres o menosdinámicos. Aisladamente, la competencia exacerbada puede lle-var a dichas situaciones. Pero, asociada con los demás criterios,en especial el de introducir una “discriminación positiva” paraquienes la necesitan, su impacto resulta muy positivo.

Claro, la transparencia total es muy difícil y surgen que-jas, además no siempre los criterios de calificación son los másadecuados. Pero lo valioso son las dinámicas que se fueron dan-do. En MARENASS, por ejemplo, la competencia entre familias y co-munidades para experimentar y realizar diversas prácticas gene-ró un formidable ambiente de estudio, un poco como si durantecuatro años cada comunidad se hubiera convertido en un grancentro de aprendizaje, con sus materias, con su progresión, consus títulos-premios. En CORREDOR, desde que se empezó a trabajarcon comunidades, surgió un movimiento parecido y muy creativo.

Es que la competencia, por el contexto en el que se da, ymás allá de las técnicas, habilidades y procedimientos que inclu-ye, estimula el reconocimiento y valorización de lo propio, la acti-tud y el esfuerzo de mejoramiento. Es que la competencia, al serconducida y/o controlada por los propios actores locales, sobre loque les interesa, dentro de sus territorios, entre semejantes, de-vuelve a éstos su autoestima, su interés por relaciones diferentescon autoridades e instituciones, relaciones donde ya no son “be-neficiarios” de dádivas o engaños sino “socios” con quienes valela pena invertir recursos.

Discriminación positiva

Dentro de los criterios que inspiran la estrategia de losProyectos, la discriminación positiva juega un papel importante.¿Cómo llegar realmente a los más pobres? Cuando losinterlocutores son las comunidades campesinas, éstas suelen te-

en la producción de alevinos paraabastecer a los productores detrucha en cautiverio.

• Algunos pocos casos refieren atecnologías complejas que requie-ren prolongado acompañamiento.

• Finalmente, debe anotarse quemás de la mitad de los asistentesque fueron contratados son deorigen campesino y por tantocomparten sus servicios de mane-ra ocasional con su propia activi-dad productiva.

(Informe de Cierre del Proyecto)

Para la contratación dela asistencia técnica se generali-zó un proceso de convocatoria pú-blica y la selección a través de asam-bleas comunales en las que los can-didatos no sólo muestran su currí-culum sino que exponen sus cono-cimientos y son elegidos por vota-ción directa.

Cómo hacer...

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86 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

El principal mecanismo para incluir al conjunto de loscomuneros ha sido el concurso intercomunal. Estos con-cursos en el caso del proyecto MARENASS han permitido:a) El involucramiento de la totalidad de las familias de

cada comunidad, en base a decisión de la asamblea.b) La difusión masiva de las técnicas de manejo de los

recursos y su consecuente aplicación, mediante el es-tímulo inicial que son el proceso de concurso y lospremios.

Pero se señala que existen algunos mecanismos, deri-vados de las bases de los concursos, que pueden dificultarla mayor participación de las familias; dentro de los quedestacan:i) la rigidez en los contenidos;ii) contenidos no adecuados;iii) un grupo relativamente pequeño limita la participación

de otros, aprovechando las ventajas de tener relacióncon el proyecto.

La evaluación de la experiencia de MARENASS confirmaque los comuneros más ricos se auto-excluyen de los con-

cursos, por no percibir beneficios proporcionales a sus es-fuerzos. Así mismo, se auto-excluyen algunos de los máspobres, porque están físicamente menos tiempo en las co-munidades y disponen de menos tiempo para estas tareas.Para evitar eso, el proyecto SIERRA SUR contempla algunosmecanismos a fin de favorecer las iniciativas de los empren-dedores con menores recursos; tales como: experiencia ycapital social, aplicados mediante:i) una amplia difusión inicial orientada específicamente a

este sector de excluidos;ii) el uso de formatos muy simples para la elaboración de

los planes de negocio, que no signifique una barrera deentrada; y

iii) la exigencia de una mayor contrapartida y planes denegocios más elaborados para las demandas por mon-tos mayores.

Además de los aspectos anteriores, se consideran pre-mios especiales (de discriminación positiva) para los gruposliderados por mujeres rurales y para aquellos grupos en loscuales las mujeres son mayoría.

Augusto Cavassa, anexo 2, #75, del Estudio Temático

Mecanismos para evitar la exclusión de familiascon menores capacidades y recursos

Algo de conceptos...Contacto entre pares a través de concursos

Los concursos grupales o entre organizaciones promue-ven la colaboración entre pares pues para que la organiza-ción gane, todos deben mostrar los beneficios y logros ob-tenidos de la contratación de algún servicio de asistenciatécnica. Esta colaboración entre pares permite establecerpatrones de colaboración entre los más innovadores y losdemás y con ello sentar las bases para la realización futurade transacciones de mercado.

Al igual que las pasantías, los concursos entre organiza-ciones de distintos lugares permiten no sólo el contacto sinola posibilidad de comparación. Comparación que promue-ve la competitividad, que acredita a los oferentes técnicos yque permite copiar y adaptar innovaciones.

Carolina Trivelli, anexo 1, # 128 - 129 del Estudio Temático

Cómo hacer...

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87CLAVE 4, LA ESTRATEGIA: CRITERIOS PARA DINAMIZAR ACTORES Y RELACIONES

ner sus propios mecanismos para alcanzar mayor equidad, paratratar de incluir a todos los que lo desean. Los Proyectos comple-mentan con algunas medidas para desincentivar a los más pudien-tes e incentivar a los menos pudientes, no para dividir sino parafavorecer equilibrios más acordes a las realidades actuales.

Así, varias medidas de discriminación positiva (o “acciónafirmativa”) buscan favorecer a las mujeres. En dos planos. Pri-mero, en la adquisición de habilidades de las que fueron aparta-das progresivamente en los últimos siglos. Por ejemplo, las que serefieren a relaciones con el exterior: manejo financiero y conta-ble (con fondos de inversión, con ahorro preferencial en el siste-ma financiero formal...), roles de dirigencia y representación, etc.Segundo, en el fortalecimiento de su rol dentro de la economíafamiliar: a las dinámicas muy importantes ya generadas por lasmedidas “normales” se agregan la mayor capacidad de negocia-ción proveniente de los ingresos propios que van generando conlos incentivos.

La discriminación a favor de los más pobres se da a travésde los montos limitados de los incentivos en premios (y en los fon-dos de CORREDOR para planes de negocios). SIERRA SUR lo refuerzacon modalidades más finas de cálculo de los incentivos, con topespor número de familias. Las contrapartidas locales para asisten-cia técnica son a su vez una forma de estimular a los más dinámi-cos dentro de los menos pudientes: se automarginan quienes es-tán en una lógica de asistencialismo puro.

Existe también una discriminación positiva hacia los co-nocimientos y habilidades tradicionales y sus especialistas: lassecuencias de concursos de MARENASS favorecen aquello que sehace con materiales locales y que se puede deshacer y rehacermejorado para otros concursos; las temáticas sobre las que se com-pite llevan a privilegiar las prácticas tradicionales, accesibles,manejables, y una asistencia técnica con proximidad económica,social, cultural.

Gradualidad y flexibilidad

Con la gradualidad y la flexibilidad, los Proyectos refuer-zan sus estrategias de trabajar con los más pobres, de potenciar alas familias y comunidades y sus capacidades de relación.

La gradualidad está en muchas partes: en los formulariospara planes de negocios y en los montos del ahorro financiero enCORREDOR, en concursos parciales para probar antes de entrar alos integrales en MARENASS, etc.

Sabía usted que...

... los Proyectos avanzan per-manentemente hacia una mayortransparencia y mejores posibili-dades de control social. Así, enCORREDOR, éstas fueron buscadasinicialmente a través de la repre-sentatividad de los miembros delComité Local de Asignación de Re-cursos (CLAR) que calificaba planesde negocios: municipios, federacio-nes campesinas, ONG, institucio-nes, etc. Luego, a la hora de traba-jar con comunidades, sus diversasiniciativas y sus perfiles de negocios,se dio un paso más: los concursosintercomunales se realizan en pú-blico, todos los candidatos y otrosasistentes pueden presenciar laspresentaciones de cada comunidady el anuncio de las calificaciones. Ala transparencia y al control social,se agrega entonces una excelenteoportunidad de interaprendizaje yde emulación.

... el Proyecto MARENASS propu-so el uso de mapas parlantes por-que asumió que las comunidades nopodrían enfrentar la realización demaquetas. Más tarde, en el Proyec-to CORREDOR Puno-Cusco, las comu-nidades demostraron que sí podíanelaborar maquetas, mapas parlantese informes. Se aprende así una vezmás que lo importante es facilitar lainiciativa comunal y no imponer cri-terios institucionalizados basados enalguna interpretación.

César Sotomayor

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88 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

La flexibilidad permite a los Proyectos responder a lasdemandas relevantes para las organizaciones con que tra-bajan. Sin embargo, esta flexibilidad tiene límites pues elmandato de los Proyectos se restringe al quehacer en losmercados de servicios técnicos no financieros, sobre todoen los de asistencia técnica. Esta condición impone que lasdemandas que pueden ser atendidas deben referirse a pro-ductos y servicios transados en dichos mercados.

A diferencia de la mayoría de propuestas demand driven,no se fija un menú de opciones, sino un ámbito en el cualcada grupo o asociación define que requiere. La ventaja deesta opción (la selección de un ámbito) es que dentro deun marco acotado se permite la libre elección y sobre todola libre propuesta de cómo satisfacer una demanda que caedentro del ámbito de la asistencia técnica. Proceso que haceevidente una demanda, que ha de derivarse de algún pro-ceso productivo o social, pues las demandas por asistenciatécnica son siempre demandas derivadas. Por el contrario,en el caso de las propuestas con menús de opciones, éstasse toman o se dejan sin que ellas deban responder a algúnproceso real de producción o consumo.

Complementariamente, los Proyectos han entregadofondos de libre disponibilidad bajo la modalidad de pre-mios en concursos en los que se miden los logros deriva-dos de la ejecución de los subsidios recibidos. Estos fondosentregados como premios son monetarios y sin ningunacondicionalidad para su uso y son entregados tanto a fami-lias o individuos como a organizaciones (comunidades, gru-pos de campesinos, organizaciones de microempresarios,etc.).

Resulta interesante notar que un porcentaje (de mag-nitud altamente variable) de los fondos recibidos como pre-mios se destina a satisfacer demandas por servicios de asis-tencia técnica. Sin embargo, no hay estudios en detalle so-bre la magnitud de estos porcentajes, su frecuencia ni suscondicionantes.

El contrato que debe celebrarse entre el que recibelos recursos y el que los entrega representa una innovaciónen sí misma. Dado que los fondos que se entregan a lasorganizaciones de demandantes son recursos públicos, es-

tos no pueden entregarse sin un documento de respaldo.El sector público ante la necesidad de generar un instru-mento legal que permita entregar esta donación a una or-ganización social, diseñó (encontró un mecanismo legalapropiado) contratos que se desarrollaron con el FEAS y sehan mantenido el esquema hasta ahora (en CORREDOR yMARENASS). Estos contratos exigen el cumplimiento de nor-mas y procedimientos por parte de los receptores de lasdonaciones (consignación del destino de los fondos, pre-sentación de información, etc.) y permiten al Proyecto, enrepresentación del Estado, la fiscalización y el inicio de pro-cesos judiciales en caso de no cumplirse con los términosdel mismo.

La incorporación del contrato, que a su vez justifica laexigencia de un mínimo de formalidad y legalidad en lasorganizaciones beneficiarias, genera una noción de socie-dad y alianza más que una de beneficiario. No es un regalodel Estado o de una organización internacional sino es unaacción conjunta. Imagen que se reafirma con otras accio-nes y actitudes del proyecto, y sobre todo con la exigenciade un aporte monetario por parte de las organizacionesque suscriben los contratos.

El monto a transferirse para subsidiar la demanda deservicios de asistencia técnica varía de proyecto a proyec-to y se basa en una evaluación de las características de lasorganizaciones beneficiarias. La idea es que se definan unasuerte de topes para el apoyo que brinda el Proyecto, quese asigna de acuerdo a las necesidades definidas en los pla-nes de las organizaciones.

El dinero es entregado en armadas a la comunidad oasociación para que la comunidad no sólo lo administresino que avale y acompañe las contrataciones de asistentestécnicos. Este aspecto es importante pues la organizaciónsocial que alberga a los demandantes beneficiados se con-vierte en un supervisor, en un administrador, en unevaluador y en el responsable último de la acción (es quienfirma el contrato), lo que le otorga responsabilidades e in-jerencia en la ejecución del gasto. No es sólo una entidadque canaliza fondos.

Carolina Trivelli, anexo 1, #91 a 96 del Estudio Temático

Flexibilidad no es libre disponibilidad

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89CLAVE 4, LA ESTRATEGIA: CRITERIOS PARA DINAMIZAR ACTORES Y RELACIONES

Sabía usted que...

La flexibilidad es la que permite aceptar las modificacio-nes propuestas por la gente, adecuarse a ellas, entenderlas paraeventualmente potenciarlas. No siempre es fácil pero está siem-pre presente en los Proyectos y muchos hallazgos vienen de ella.Como lo que sucedió en MARENASS cuando familias y comunida-des, en vez de “ampliar la frontera agrícola”, prefirieron comen-zar por densificar sus actividades en parcelas cercanas y “orde-nar” las casas, el entorno doméstico, posibilitando así algo ma-yor, el florecimiento de estrategias de vida en que producción yresidencia buscan armonizarse. Como sucedió con CORREDOR aldesarrollar las pasantías por las que la gente había marcado supreferencia.

Aprovechamiento de potencialidades existentes

Finalmente, y no porque sea el menos importante, un cri-terio básico de los proyectos es la valorización y aprovechamien-to de las potencialidades existentes. Tanto en sus instrumentoscomo en las prácticas que vienen fomentando, los Proyectos nobuscan inventar sino ante todo reconocer y valorizar aquello queya existe.

Si MARENASS logró tanto impacto en la promoción de unaagricultura orgánica, sabrosa, de menores costos, no es porquehaya diseñado y extendido algún paquete tecnológico. Simplemen-te ayudó a que se conozcan los aportes anteriores de muchos pro-yectos, instituciones, ONGs, a que se ensayen, a que se aprove-chen. Lo mismo con las técnicas de riego parcelario. Lo mismocon muchas otras cosas donde se buscó cosechar y multiplicar losesfuerzos previos y actuales de los demás.

Es decir que se valorizaron los conocimientos de cientosde campesinos y pobladores habían adquirido en capacitaciones,empleos o prácticas realizadas anteriormente: MARENASS creó unentorno que “remuneraba” el saber de los ciudadanos.

... las reglas de juego clarasson una condición indispensablepara la confianza y para el aprendi-zaje, lo mismo que la vigilancia mu-tua sobre su cumplimiento: “Cual-quier mentira u ocultamiento de in-formación (en el formulario simplifi-cado de contrato para planes denegocios) podrá ser sancionado conla cancelación del contrato y la exi-gencia judicial de devolución del ínte-gro de los fondos más los costos quefije la autoridad judicial. Esta false-dad será denunciada por el Proyectomediante la radio de mayor audien-cia local y comunicada a las autori-dades e instituciones de desarrolloque corresponda.”

(recomendación del Informede Supervisión Directa

de CORREDOR en abril del 2002)

... los instrumentos empleadosinfluyen mucho sobre la transpa-rencia y el control social dentrode las propias organizaciones delos usuarios. Los primeros y dema-siado complejos formularios deCORREDOR para planes de negocioshicieron que en muchos casos sólolos dirigentes sabían de lo que setrataba mientras el resto del grupoaparecía más bien como mano deobra que estaba ahí para cumplir ocomo empleados eventuales.

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90 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Algo de conceptos...

Para lograr una senda de expansión de la oferta se re-quiere promover la competencia entre los oferentes paramejorar la satisfacción de los clientes que acuden al merca-do a satisfacer sus demandas. En este aspecto los Proyec-tos han sido especialmente innovadores. La existencia deconcursos entre demandantes que han contratado asisten-cia técnica fomenta la competencia indirecta entre los asis-tentes técnicos que ven en estos concursos un sistema deacreditación y prestigio. Sistema que al ser de dominio pú-blico premia a los mejores y castiga a los peores directa-mente en el mercado.

Uno de los factores esenciales que influyeron en la di-námica de aprendizaje que prevaleció y se enriqueció pro-gresivamente es el hecho de que en el enfoque de MARENASS

se priorizan los materiales locales, la capacidad de aprove-char los recursos del lugar, en vez de inducir o proveer“soluciones” ideales y definitivas.

Comenzando con el fogón, las familias hicieron y rehi-cieron hasta encontrar lo que mejor funcionaba, lo quemejor correspondía a sus necesidades y a sus formas devida. Lo mismo sucedió con la cocina, a menudo vuelta aconstruir luego de descubrir en la práctica otras posibilida-des, otros requerimientos, otros gustos. También con lacasa, con las diversas edificaciones, con las terrazas delhuerto, etc. Porque los materiales locales, como el adobe,la piedra y otros, se pueden desconstruir, recuperar, volvera usar. La inversión es menor, consiste sobre todo en horasy días de trabajo. Por eso fue posible que se diera el inten-so proceso de aprendizaje: un error, debido a una habilidad oconocimiento aún limitados, a una planificación insuficiente,es subsanable. Y se aprende haciendo y rehaciendo.

En eso hay una gran diferencia entre el apoyo deMARENASS y el de otros proyectos; como el Banco de Mate-riales que interviene ahora en Calera y Salla Salla entregan-do “materiales nobles” como ladrillos, cemento, ventanas:además del costo de reposición de algunos, ya no existemayor posibilidad de evolución, el mayor peligro está enque las familias tengan que adaptarse al modelo de vivien-da, definido por el monto del préstamo, en vez de seguirordenando el espacio y el tiempo en función de la vida queles conviene.

Es de esperar que la experiencia previa con MARENASS

sirva en todo caso para aprovechar la nueva casa “en duro”como un elemento dentro de un espacio doméstico quesiga siendo dinámico, sin dejar que se imponga el modelosubyacente. ¿A qué se debe que en Calera las nuevas cons-trucciones de ladrillo se estén diseñando como si fueran aconvertirse más bien en “tienditas de pueblo” más que encasas-habitaciones?

“Comunidades rurales: la mejor inversión del Estado”;Pierre de Zutter et al; Preval 2003

Concursos entre demandantes y competencia entre oferentes

Salla Salla y Calera: los materiales locales y las casas del Banco

Cada concurso genera incentivos para que los contra-tantes inviertan recursos y esfuerzos en lograr los mejoresresultados derivados de la contratación de la asistencia téc-nica, pero también logra que cada asistente técnico vea enellos la prueba que lo acredite para futuros contratos. Losconcursos representan un medio de publicitar las opcionesexistentes de asistencia técnica, pero sobre todo a los pro-pios asistentes técnicos.

Carolina Trivelli, anexo 1, #168-169 del Estudio Temático

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91CLAVE 4, LA ESTRATEGIA: CRITERIOS PARA DINAMIZAR ACTORES Y RELACIONES

Cómo hacer...

Un mecanismo complementario al plan de acción decada organización, que permite fomentar la autoselecciónde los proyectos más rentables (económicamente o social-mente) y con más importancia para el grupo, es la exigen-cia de una contrapartida en dinero de parte de los usua-rios. Esta exigencia, variable en su monto, busca, por unlado, compartir el riesgo de la contratación de los campe-sinos para que ellos tengan los mayores incentivos a nodesperdiciar los recursos (los suyos y los recibidos del Pro-yecto) y, por otro lado, efectivizar (en su real escala) lademanda de los campesinos.

Finalmente, la contrapartida es requisito fundamentalpara lograr la transferencia de fondos desde el Proyecto(sector público) hacia la organización de campesinos omicroempresarios pues la organización debe abrir una cuen-ta de ahorros o corriente en una entidad financiera formal,donde recibirá el depósito de los recursos del proyecto.

Un aspecto adicional de la exigencia de un monto decofinanciamiento es que este fondo debe ser aportado porlos usuarios directos de los recursos del Proyecto y no portodos los miembros de la comunidad (salvo que todos seanbeneficiados). Cabe destacar que el Proyecto no define lamanera en que se deben realizar los aportes para el montode contrapartida, sino que son los propios miembros losque generan las reglas para ello. Cada asociación puederecibir recursos para contratar tres o cuatro asistentes téc-nicos en un periodo de tiempo, los que atenderán a losmiembros de la organización que se encuentran en las ac-tividades priorizadas.

Un gran éxito es lograr el establecimiento de reglasclaras, legítimas y transparentes al interior de las organiza-ciones para definir los aportes.

Carolina Trivelli, anexo 1, # 97 a 100 del Estudio Temático

La contrapartida local a los fondos entregados

Los fondos entregados por el Proyecto más el aportede los usuarios, que se encuentran en una cuenta en unaentidad financiera, se asignan de acuerdo a lo estipulado enel contrato. Para ello, la organización y en particular losque serán usuarios directos de la asistencia técnica han deelaborar los criterios en base a los cuales se debe contratarlos asistentes técnicos. Los criterios son una suerte de tér-minos de referencia y evaluación de los candidatos. Asi-mismo, se prepara un plan de evaluación.

En MARENASS y CORREDOR se aprecia no sólo la seriedadcon que se llevan a cabo estos procesos, sino la rigurosidady transparencia que se exige a dichos procesos. En algunoscasos los procesos incluyen entrevistas, exámenes, clasesdemostrativas, verificación de referencias, etc. Estos pro-cedimientos buscan lograr: i) competencia en la oferta, as-pecto fundamental como señal para lograr la dinamizacióndel mercado, ii) transparencia y participación de los usua-rios en el proceso, pues la selección es responsabilidad dela organización (y no del Proyecto) iii) disminución del ries-

go de una selección inadecuada, pues implicaría desperdi-ciar recursos propios y del Proyecto.

Finalmente, el paso por estos complejos y muy exi-gentes procesos de selección, unido a otros sistemas deevaluación de logros (como los concursos), permiten lacreación de una suerte de sistema de acreditación para losasistentes técnicos contratados. Acreditación que revierteen mejores contratos y en mayor competencia en el mer-cado (oferta más competitiva).

La estrategia discutida se basa en dos grandes transfe-rencias hacia los demandantes: recursos y poder de deci-sión. Sin embargo, para que el mercado local se dinamicese propone complementar lo anterior “calificando” la de-manda y ampliando la demanda potencial a través de unaserie de mecanismos que favorezcan la expansión y la rea-lización de transacciones en el mercado de servicios deasistencia técnica independientes de los subsidios entrega-dos por los proyectos.

Carolina Trivelli, anexo 1,#105 a 108 del Estudio Temático

¿Cómo se contrata la asistencia técnica?

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92 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Dice la gente...Antes en la comunidad sólo hacían quesillos (pequeños), se vendían, pero

había poca ganancia para nosotros. Ahora con el nuevo plan de negocio, que es laelaboración de yogurt, hay ganancia. Todos los días sacamos entre 20 y 25 litrosde yogurt y lo venden en Sicuani y en otros distritos y comunidades. Se distribuyepor casas. La esposa se encarga de preparar el yogurt y, en las mañanas, el esposolo lleva a las comunidades, envasado, con etiqueta, pero todavía falta mejorar bas-tante la calidad. Los clientes piden más variedad de sabores. Por ahora, sólo hace-mos de sabor a fresa y a durazno y mayormente yogurt natural. Otros piden deplátano o manzana...

Santiago Cotohuanca, Kamayoq formado por ITDG,comunidad de Sunchuchumo, Sicuani

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93CLAVE 5, LA HERRAMIENTA: UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR CON LOS POBRES

CLAVE 5

La herramienta:

un presupuesto parainvertir con los pobres

No siempre es fácil percibirlo pero otra clave para enten-der el impacto alcanzado por los Proyectos está en su manera deenfocar el aprovechamiento de su presupuesto.

Desde hace varios años viene creciendo en América Lati-na una interpretación simplista que separa la sociedad en dospartes: por un lado los actores con capacidad económica, con quie-nes las cosas están claras y vale la pena invertir para que produz-can ingresos y divisas; por otra parte los pobres, calificados como“económicamente inviables”, en particular los campesinosminifundistas, con quienes sólo valdría la pena gastar dinero en“compensación social” y en “necesidades básicas insatisfechas”.

Los cuatro Proyectos optan al contrario por considerar alos pobres como sujetos viables y productivos, con sus propiossueños y proyectos, con sus activos y sus organizaciones. Es de-cir que se diferencian en que, sí, están manejando su presupuestocomo una inversión exitosa... con los pobres. ¿Cómo es esto posible?

Un presupuesto visible para movilizar

El primer elemento para destacar es la forma cómo losProyectos hicieron visible, transparente, su presupuesto y lo usa-ron para movilizar a familias, grupos y comunidades. Es decirque el presupuesto disponible no es un simple recurso para al-canzar determinados “objetos-objetivos”, es concebido como unapalanca para dinamizar a la gente, a los actores locales, a los “su-jetos-sujetivos”; lo esencial de la metodología gira alrededor delos recursos financieros de los Proyectos y de los convenios y con-tratos con los que se les pone al servicio de los usuarios. Es decirque los Proyectos no están para realizar tal o cual cosa sino paraponer esos recursos financieros al servicio de las dinámicas delas familias, los grupos, las comunidades, los mercados.

Así las comunidades que empezaban a trabajar conMARENASS sabían de antemano de cuánto iban a disponer, no sola-

Yo doy asistencia veterinariay también sensibilizo a personas enlo que se llama participación y vigi-lancia ciudadana. Soy personal deAgro Acción. Los comuneros vienena pedirme servicios constantemen-te y yo voy y les entrego medica-mentos. Pero para que la gente en-tienda un poquito más estoy salien-do por la radio Pacucha que tene-mos acá una radio emisora, enton-ces incentivando a los comuneroscomo atacar las enfermedades, losparásitos, todo eso explicando a lagente por allí se enteran y vienen ala tienda constantemente y cuandovienen, pues, ya voy a los domicilioso ellos también ya saben dosificar,se les indica y ellos mismos lo po-nen. Y cobro mi trabajo junto con elprecio del producto. La ganaderíatodavía no es un buen negocio enesta zona, falta capacitación, faltabastante incentivar a la gente hacerleconocer la importancia de la gana-dería ...

César Tordisco Choque,Oferente de asistencia técnica,

Pacucha, 2003

Dice la gente...

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94 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

El Proyecto planteó inicialmente premios solamentepara las tres primeras familias. Luego las comunidades mo-dificaron esa estructura, ampliando hasta 7 familias pre-miadas y a veces hasta 10, bajando su monto promedio. Enalgunas ocasiones se dio el caso de que todos los concur-santes resultaron distribuyéndose los premios hasta enmenos cantidades. Siempre bajo el concepto de compe-tencia, esta práctica motivó una serie de discusiones y re-flexiones conjuntas en el equipo del Proyecto, sin haberllegado a ningún consenso.

En cuanto a los premios intercomunales, éstos tuvie-ron un valor más alto y siempre entre cinco comunidadesparticipantes se premiaban a los tres primeros puestos. Enalgunos casos estos fondos comunales ganados en concur-so sirvieron para mejorar la infraestructura de riego de la

La selección de a quién o quiénes debe entregárseledinero para que haga efectiva su demanda potencial es elprimer tema a resolver. Obviamente, no todos los habitan-tes de una zona tienen una demanda potencial por servi-cios de asistencia técnica, por ejemplo, ni los recursos dis-ponibles alcanzan para todos los que tienen una demandapotencial.

La respuesta de los Proyectos a esta pregunta ha sidola de entregar los recursos a grupos de usuarios campesi-

Cómo hacer...

Los premios en MARENASS

Historias para contar...

comunidad y otras obras. Se dieron casos más puntualesde distribución entre las familias que participaron con ma-yor compromiso representando a la comunidad.

Algo para destacar es que las familias recibieron lospremios directamente de los directivos comunales y en al-gunos casos de autoridades municipales. Se evitó desde elProyecto que sean miembros del equipo que distribuyerandirectamente los premios. Para llegar a esta modalidad deentrega de premios hubo también dentro del equipo unproceso de autocapacitación para ir modificando ciertastendencias personales de algunos miembros y evitarprotagonismos individuales e institucionales, dejando a laspropias organizaciones el rol protagónico en la organiza-ción y premiación de los concursos.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #80

nos, microempresarios, actores emprendedores organiza-dos en comunidades, asociaciones de productores, gruposde interés, etc. Las organizaciones deben estar formalmenteconstituidas y contar con legitimidad social para que sea elgrupo quien decida quienes recibirán los recursos paraefectivizar sus demandas por servicios de asistencia técni-ca en el mercado.

Carolina Trivelli, anexo 1, #63-64 del Estudio Temático

¿A quién entregarle recursos para hacer efectiva la demanda?

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95CLAVE 5, LA HERRAMIENTA: UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR CON LOS POBRES

Sabía usted que...

mente durante el año ya que, apenas firmados los convenios ycontratos, se les giraba los fondos anuales, sino también durantelos cuatro años en que había de durar la colaboración. Con ellopodía generarse todo un plan comunal de aprovechamiento de laoportunidad que se le presentaba.

En CORREDOR es diferente ya que grupos y comunidadescompiten para acceder a los fondos. Pero la visibilidad de éstos,de las secuencias eventuales, de los mecanismos y reglas de juegopara ganar, permite también que surjan dinámicas interesantesentre quienes se lo proponen.

Esto es algo especial en los impactos logrados por los Pro-yectos: voltear la tendencia común a esconder el presupuesto y asólo soltar algo cuando surge una propuesta que los funcionariosconsideran interesante; ponerlo más bien sobre el tapete para acor-dar las reglas de juego sobre su uso y posibilitar que la gente dejefluir sus ganas, sus iniciativas, sus proyectos.

De inversión en un rubro-negocio a inversiónen un sector socio-económico

El segundo elemento de esta clave es que los Proyectos rom-pieron progresivamente la dicotomía entre inversión económicay “asistencia o gasto social”. De la inversión estatal en empresasproductoras y/o comercializadoras públicas, como en los deceniosanteriores, en incentivos fiscales para sectores económicos quese quiere fomentar, con los Proyectos se pasa a una inversión es-tatal en... dinamizar un sector socio-económico desfavorecido,dinamizar sus negocios.

Dado que el paradigma actual es el “sector privado moder-no” y su rentabilidad, conviene establecer una comparación enesos términos. Tal como lo evidenció MARENASS y lo está empezan-do a demostrar CORREDOR, la inversión estatal en el sector rural essumamente rentable. Las evaluaciones enseñan que las familiasalcanzan la seguridad en el alimento, aumentan calidad y canti-dad de su producción, acrecientan su patrimonio, se forman paraactuar en los mercados, desarrollan capacidad de inversión pro-pia, aumentan su contribución a la economía, pagan más impues-tos. Es decir que mejoran el capital físico, el capital financiero, elcapital natural, el capital social, el capital de conocimientos dis-ponibles... Es decir que se está generando riqueza social, econó-mica, cultural, de beneficio nacional.

La rentabilidad de la inversión se manifiesta en la mayorproducción y circulación de bienes y servicios, en forma tal quela dinámica sigue aún cuando los Proyectos se retiran de las co-

... la exitosa historia de la gran-ja de cuyes Sumacmarca, en Ccuyo,Maranganí, tiene otra faceta inte-resante: demuestra cómo el subsi-dio en asistencia técnica movili-za la inversión campesina. Elapoyo recibido motivó a TeodoroCalle para convencer al resto de sufamilia de vender su toro e invertirmás bien en la crianza de cuyes dealta calidad. Esa inversión es la quepermitió la compra de repro-ductores y la construcción deinfraestructuras adecuadas.

... en CORREDOR, los municipioshan aumentado progresivamentesus aportes al financiamiento de “in-versiones facilitadoras de nego-cios” (caminos y otras infraes-tructuras). ¿No será porque se die-ron cuenta que este tipo de inver-siones no sólo “solucionan” proble-mas-necesidades sino que generany potencian dinámicas que van másallá?

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96 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

La manera en la que, tradicionalmente, el Estado pe-ruano ha intervenido en la provisión de servicios de inves-tigación y asistencia técnica en el sector agrícola no ha sidodistinta a la del paradigma predominante en América Lati-na desde la Revolución Verde. Según este paradigma, losEstados debían crear una institución gubernamental de in-vestigación agraria (INIA) la que, a partir de las asignacio-nes presupuestales del tesoro, rea-lizaría directamente la investigacióny la diseminación de sus resultadosen el campo. En otras palabras, lainvestigación y la asistencia técnicaeran, fundamentalmente, financia-das y provistas directamente por elEstado a partir de una selección pre-via de “cultivos estratégicos” (arroz,papa, maíz, algodón, entre otros).Este tipo de intervenciones no sólofue realizada por el INIA (véase cua-drante superior derecho del siguien-te gráfico), sino también por otrosproyectos de inversión pública queincorporaron dentro de sus diseñosla provisión de asistencia técnica através de extensionistas a los bene-ficiarios agrícolas (ejemplos de elloson el Proyecto de Manejo de Cuen-cas Hidrográficas y Conservación deSuelos, PRONAMACHCS, y el Pro-yecto Subsectorial de Irrigación,PSI).

Las evaluaciones de este tipo deproyectos de asistencia técnica mues-tran –en general- las siguientes características:• Desconexión con la demanda;• Ruptura de mercados de asistencia técnica privados inci-

pientes (competencia desleal);• Generación de una mayor demanda de intervención (al

promover un cultivo en una zona, el exceso de produc-ción genera caída en el precio y una mayor demanda deintervención del Estado en la comercialización);

Asistencia Técnica en Proyectosde Inversión Pública en el Perú

Algo de conceptos...

Milton von Hesse

• Sobreinversión (no hay gestión por resultados sino porprocesos);

• Ausencia de sostenibilidad (la intervención es muy sensi-ble a disponibilidad de presupuesto público);

• Discrecionalidad en la selección de beneficiarios.Como consecuencia de ello, la rentabilidad social y econó-mica de este tipo de intervenciones ha sido frecuentemen-

te cuestionada. (Véase, por ejemplo, el artículo de Trivelli,C. y von Hesse, M. “Provisión de Bienes Públicos” publica-do en del Castillo, L; Diez, A; Trivelli, C. y von Hesse (2000).Desafíos del Desarrollo Rural en el Perú. CIES. Lima, Perú.)

A partir de principios de los 90s, primero con el pro-yecto FEAS y luego con los proyectos MARENASS y CORREDOR

Puno-Cusco, el Fida ha contribuido a formar una nuevageneración de proyectos de inversión pública que promueve

EJEMPLOS DE PROVISIÓN Y FINANCIAMIENTO DE INVESTIGACIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA

Financiamiento públic o

Financiamiento privado

Provisión privada

Provisión pública

•INIA

•PRONAMACHCS

•PSI

•FEAS

•Empr. Agroindustriales

•Proveedores de Insumos

•Universidades Estatales Agrarias

•INCAGRO•CORREDOR

•MARENASS

•SENASA

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97CLAVE 5, LA HERRAMIENTA: UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR CON LOS POBRES

munidades. Se prolonga en el hecho de que otros programas yservicios del Estado tienen ahora interlocutores locales capacesde aprovechar (y/o adecuar) sus aportes. Se magnifica en todo loque deja de gastar el Estado: en urgencias de programas “socia-les” y de compensación que ya no son indispensables, pero tam-bién en las infraestructuras, investigaciones y planes de mitiga-ción social y ambiental que muchas de las grandes inversionesagrarias e industriales requieren para funcionar equili-bradamente.

Una inversión que moviliza y genera inversiones

Sobre todo, por la forma en que los Proyectos invierten,no en determinados negocios sino en la gente, sus capacidades,sus relaciones, lo que se logra es estimular una movilización cre-ciente de todo tipo de recursos y se generan inversiones localesmuy superiores a las del Estado mismo. Los estudios de caso su-brayan la magnitud de este fenómeno. Las observaciones de cam-po resaltan la gran diversidad de sus formas. Porque la inversiónes en trabajo, en materiales, en dinero, en organización y en for-mación, en relaciones cercanas y lejanas ...

En la modalidad en que lo aprovechan los Proyectos, supresupuesto se vuelve inductor, movilizador y complementariode las inversiones de los propios actores locales, en la manera enque éstos desean invertir, en aquello que les interesa invertir. Sepodría decir que, más que “atraer inversiones”, se está “liberan-do” y potenciando la capacidad local de inversión.

Invertir en capacidades y condiciones

¿Cuál sería la mayor diferencia entre un tradicional pre-supuesto de inversión económica y el uso que los Proyectos ha-cen de su presupuesto? No están enfocados hacia tal o cual rubro,tal o cual meta o actividad, es decir hacia determinados resulta-dos productivos o comerciales. Dejan que eso lo decida la propiagente con sus perspectivas, sus estrategias “de vida”, sus recur-sos. Están enfocados hacia las capacidades y condiciones necesa-rias para que la propia gente pueda invertir.

Capacidades necesarias. Ahí está la (co-)inversión de losProyectos para facilitar el acceso y aprovechamiento de la asis-tencia técnica, con fondos para contratar y fondos para dinamizarlos aprendizajes (premios para concursos). Co-inversión porque,además de su contrapartida financiera para asistencia técnica,las familias y comunidades ponen tiempo, trabajo, materiales ydinero para “aprender haciendo”. Ahí están los convenios, con-

el desarrollo rural a partir de la pro-moción de los mercados de asisten-cia técnica privados. Las caracterís-ticas del diseño de este tipo de pro-yectos son las siguientes:• Contribuyen al desarrollo de losmercados privados de asistenciatécnica;• Se orientan por la demanda delos beneficiarios;• Promueven un sistema decofinanciamiento público/privadodel servicio o “matching grants”;• Incentivan que la toma de deci-siones la realice el poblador rural(selecciona, contrata y supervisa lalabor del asistente técnico privado);• Repotencian los recursos natu-rales como activos de los campesi-nos;• Potencian vínculos económicosy comerciales urbano/rurales;• Se gestionan de manera descen-tralizada;• Flexibilizan la innovación en la in-tervención pública.

Las evaluaciones de esta nuevageneración de proyectos ha contri-buido a que estas característicasenumeradas sean hoy frecuentes enproyectos de asistencia técnica fi-nanciadas con recursos de la coope-ración financiera bilateral ymultilateral (el ejemplo más claroes el proyecto INCAGRO que fi-nancia el Banco Mundial, cuya se-gunda etapa se encuentra actual-mente en preparación).

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98 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Algo de conceptos...

Los premios entregados en efectivo por MARENASS re-sultaron ser apenas una parte del esfuerzo de los ganadoresy un monto significativamente menor de lo que el conjuntode campesinos invierte. Cálculos realizados en laMicrocuenca de Pacucha muestran que por cada US Dólarasumido por el proyecto (para todos los concursos duranteel año), los campesinos que participaron invirtieron 9 US Dó-lares de sus propios recursos (ganadores más no ganadores).

Las familias trabajan con sus propios medios para valo-rizar sus parcelas y lo hacen compitiendo con sus vecinospara establecer quiénes efectúan el conjunto de las prácti-cas elegidas de manera más eficiente. Luego, las organiza-ciones compiten entre sí por demostrar cuál es la mejor enmanejar un conjunto de recursos.

Beneficios que se derivan de los concursose importancia de los premios

Entre los efectos del premio están:

a) Logran movilizar una importante inversión campesi-na (mano de obra, materiales, terrenos y dinero), en“trabajos” que mejoren sus condiciones de vida.

b) La reinversión del dinero del premio. Varios ganado-res indicaron que habían comprado semilla de forra-jes (trébol blanco, alfalfa y otros); no se ha encontra-do ningún ejemplo en que el premio haya sido mal-gastado.

c) Generación de nuevos contenidos, en base al enten-dimiento de los procesos de degeneración y recupe-ración.

Augusto Cavassa, anexo 2, #72 a 74, del Estudio Temático

Como en todo enfoque demand driven el punto de par-tida es que sean los propios demandantes los que ejecutengastos a nivel local, en base a las condiciones de su mercadolocal. Para hacer que la demanda potencial por servicios seconvierta en real, lo primero es entregar recursos a los de-mandantes. Hay varias preguntas que conviene responderantes de hacer esta entrega:

a) ¿a quién debe entregarse?

Preguntas a responder antes de entregar dinero

Cómo hacer...

b) ¿para financiar qué servicios se entrega dinero?c) ¿qué tipo de contrato debe celebrarse entre el que

recibe los recursos y el que los entrega?d) ¿cuánto dinero ha de entregarse y cuánto deben

aportar los beneficiarios?e) ¿cuánta flexibilidad se da en el uso de los recursos

entregados?Carolina Trivelli, anexo 1, #62 del Estudio Temático

Uno de los instrumentos utilizados en los Proyectospara reducir costos de transacción ha sido el incorporar,como contrapartes, instancias asociativas legítimas y fun-cionales a los objetivos del Proyecto. Estas contrapartes seencargan de asumir internamente funciones (y costos) desupervisión, planificación, interlocución y administración,permitiendo con ello que los Proyectos tengan menos inje-

Contrapartida administrativa para reducir costos de transacciónrencia y gastos en el logro de sus objetivos. En este sentido,debe tomarse en cuenta que estas organizaciones asumencostos y que también los miembros de las mismas asumenotros costos para mantenerse asociados. Costos que pue-den ser vistos como el aporte que deben realizar los bene-ficiarios para ser elegibles como usuarios de los Proyectos.

Carolina Trivelli, anexo 1, #181 del Estudio Temático

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99CLAVE 5, LA HERRAMIENTA: UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR CON LOS POBRES

Dice la gente...

tratos, reglas de juego, incentivos, que inducen al aprendizaje demuchas normas e instrumentos útiles para que familias, gruposy comunidades sepan trabajar con muchos otros “socios” más alláde los Proyectos.

Condiciones necesarias. Ahí están las iniciativas paraampliar horizontes con pasantías y algunos “yachaq” en MARENASS,para descubrir otras ferias y exposiciones en CORREDOR, por ejem-plo. Ahí están los complementos a las iniciativas locales, para re-gistrar y apoyar la oferta de asistencia técnica en CORREDOR, parareconocer, registrar, valorizar, hacer accesibles, como lo pretendeSIERRA SUR, tantos conocimientos, prácticas y valores locales quesolían ser invisibles en el marco clásico del desarrollo rural. Ahíestán los co-financiamientos, en CORREDOR y más aún en SIERRA

SUR, de determinadas obras y acciones susceptibles de agilizar losmercados, de dinamizarlos, sea un camino, sean servicios higié-nicos para turistas, sea infraestructura de una feria ...

Invertir en mercados

Eso es lo que, en los Proyectos, se llama desarrollar ydinamizar mercados, mercados de asistencia técnica, mercadosde bienes y servicios. Desarrollar y dinamizar los mercados de lagente, de los pobres, sin interferir en lo que se transa ni en cómose transa sino ayudando a abrir el abanico de relaciones posibles,a abaratar los “costos de transacción”, a perder el miedo entredeterminados actores y ante determinadas modalidades (banca-rias por ejemplo) poco conocidas, etc.

¿Mercados? La palabra genera gran entusiasmo en unos ygran irritación en otros porque se supone que llevaautomáticamente a tal o cual política económica, a tal o cual tipode sociedad. En la práctica de los Proyectos, el mercado es antetodo un espacio de relaciones, es decir de transacciones, de encuen-tros, de intercambios de bienes e informaciones, etc., un espacioque existe desde hace siglos porque hace mucho que las economíasde artesanos y campesinos están relacionadas en los mercados.

Las modalidades y valores con que se celebran estas tran-sacciones, esos intercambios, pueden variar mucho, ser moneta-rias o no, basarse en una referencia más financiera o más cultu-ral. Con sus facilidades e incentivos, los Proyectos fomentan eldescubrimiento y aprendizaje de aquellas modalidades que la gen-te rural menos conocía. Pero la gente es la que decide lo que leconviene, en cada caso.

De esta manera, las familias, grupos y comunidades estánampliando su bagaje de posibilidades. Y se comprueba, en las zo-

Ser promotor me ha servidomuchísimo por la experiencia quete da después de los cursos dondehe participado. Yo después de serpromotor he quedado como lídercampesino acá en la comunidad

Saqueo Velasco Condori,Comunidad de José Olaya,

Andahuaylas

Un usuario de Plan de Negociodijo: “Lo que más me gusta de esteproyecto es que nosotros decimospara qué necesitamos la plata,la administramos en una cuenta quees de nosotros y nosotros nos la gas-tamos”. El funcionario que lo escu-chó reflexionó: “He trabajado todami vida en proyectos para el campo yninguna de esas tres cosas había sidonunca así. Me siento orgulloso del Pro-yecto y de lo que estoy haciendo”.

Informe de Supervisión Directa,octubre del 2002

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100 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Sabía usted que...

• Que tengan una plena correspondencia con los objeti-vos del Proyecto de acompañar las iniciativas ciudada-nas, que sean generadoras de ingresos y que preferente-mente tengan impacto sobre los pobres rurales o el de-sarrollo de ciudades intermedias que brindan servicios alárea rural

• Que generen el desarrollo del mercado de servicios re-levantes al desarrollo rural y que no sean un subsidio quedistorsiona dicho mercado.

Cómo hacer...

...en los primeros tiempos con MARENASS, las directivascomunales tenían cierto miedo y duda en su utilizaciónde los fondos transferidos, porque creían que de un ciertotiempo tenían que devolver los dineros y con interés. Tam-

bién creían que desde el Ministerio de Agricultura los ven-drían a embargar sus bienes y terrenos que tienen, si se dael caso que no se pague esos dineros gastados.

Gilbert Bustamante Cárdenas,Ficha de experiencia MARENASS F-029

• Que tengan un costo para el Proyecto proporcional altamaño del negocio.

• Que tengan la legitimidad necesaria en términos de co-rresponder a la voluntad de los asociados y no sólo seruna creación de los dirigentes.

• Que tengan un impacto positivo en: la creación de ciuda-danía, la equidad de género, la identidad y cultura local yel ambiente.

En CORREDOR, las oficinas locales del Proyecto deben verificar, en los planes de negocios que se les presentan, lossiguientes puntos:

Criterios para verificar planes de negocios

... el Fondo de Capitalización entregado a grupospor el proyecto FEAS fue usado en:• contratación de asistencia técnica (17%), principal-

mente para servicios puntuales;• adquisición de maquinaria y equipo (17%),;• préstamos internos a socios (13%);• compra de ganado (12%);• infraestructura (8%);• e insumos (5%).

La parte de gastos no sustentados al momento de ha-cer la revisión representaba el 14% del total transferido.

Aún cuando el uso en asistencia técnica fue limitado,debe destacarse que en la mayoría de casos la decisión fuetomada con responsabilidad y la inversión efectuadaeficientemente. Los casos detectados de desvío de recur-sos o malversación corresponden a organizaciones que nodebieron recibir el premio. Esto ocurrió en Puno yMoquegua donde no se respetaron los procedimientos es-tablecidos para la asignación de los premios, en especial, laconsulta con los Comités de Asesoría Local (CAL).

(Informe de Cierre del Proyecto)

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101CLAVE 5, LA HERRAMIENTA: UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR CON LOS POBRES

nas y momentos en que ya no actúan los Proyectos, que la genteusa una u otra modalidad según sus posibilidades y necesidades,según sus intereses y conveniencias.

Este es uno de los logros de los Proyectos: desarrollar “mer-cados” en el sentido amplio y facilitar los tránsitos entre los me-canismos monetarios de la economía formal y los mecanismospropios de la economía familiar y comunal tradicional.

Invertir en la demandaLa opción de los proyectos de desarrollar y dinamizar los

mercados a partir de la demanda (“demand driven”) es uno de losfactores esenciales que permite esos impactos. Porque se trata defomentar “la demanda” entendida como “los demandantes”, lagente, y no como un modelo de mercado con una demanda tipo,con unos mecanismos fijos. Porque se trata de facilitar que unademanda (un deseo, una propuesta) se vuelva demanda efectiva,se haga demanda solvente.

Para ello se entra subsidiando la demanda. Y el “subsidio”es tema que provoca escozor en muchos. Pero, ¿es verdaderamen-te “subsidio”? Las familias y comunidades no lo entienden así, yaque ellas invierten muchísimo más de lo que reciben de fondospúblicos por parte del Estado. Más conviene entenderlo como una“co-inversión”, co-inversión del Estado en una suerte de gran “es-cuela de desarrollo rural” que ofrece a todos los miembros de lafamilia y sobre varios años la oportunidad de desarrollar los co-nocimientos, habilidades y patrimonios necesarios para salir delaislamiento impuesto por la marginación y la negación que su-frieron durante decenios y siglos.

Inversión pública e inversión privada

Con todo ello, los Proyectos están ayudando a restablecermayor claridad en la relación entre inversión pública e inversiónprivada. Ya no es el Estado, ya no son los funcionarios ni los ex-pertos quienes deciden en qué y cómo deben invertir las familias,los grupos, las comunidades. La propia gente determina sus fina-lidades y sus modalidades. A través de los Proyectos el Estadoayuda a destrabar y ampliar relaciones entre actores locales,subsidia parcialmente el acceso de los más pobres a la asistenciatécnica para liberar su propia capacidad de inversión, fomentaaprendizajes y dinamismo, mejora ciertas condiciones necesarias,premia las mejores propuestas, los mejores resultados.

Lo demás lo decide la gente, entre familias, entre familiasy comunidades, entre comunidades y gobiernos municipales, en-tre rurales y urbanos, entre actores privados.

A la pregunta “¿Qué accionesseguirán para conseguir fondosde asistencia técnica?”, formula-da en los talleres de evaluaciónparticipativa con comunidades dela primera generación MARENASS

(1998), las respuestas oscilarondesde usar fondos que tiene la co-munidad, dar cuotas, organizar ac-tividades para conseguir fondos,hasta solicitar apoyo de institucio-nes y municipalidades. También semencionó el pedir colaboración alos hijos residentes en las ciudades.Pero siempre estuvo presente elsolicitar apoyo a instituciones y mu-nicipalidades. ¿Permanencia delasistencialismo o demostración deque la asistencia técnica sigue ne-cesitando ser parcialmente subsi-diada para los más pobres?

Dice la gente...

Sabía usted que...... las familias socias de

Comersur, en la comunidad deSunchuchumo, Sicuani, hanincrementando al doble sus Acti-vos Tangibles en los últimos 2 años;sobre todo en bienes inmuebles,existencia pecuaria e instalaciones.Los ingresos fueron reinverti-dos en bienes tangibles más que engastos corrientes.

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102 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Se distribuyen de la siguiente manera según el tipo de destinatariosA las familias (concursos interfamiliares e inter-yachachiq) S/. 20, 534.00A la organización comunal (concursos intercomunales) S/. 30, 450.00Al grupo organizado de mujeres (transferencia FPC y concurso intercomunal) S/. 5, 517.00A las escuelas (concursos alumnos y concursos profesores) S/. 3, 891.00A la comunidad para asistencia técnica S/. 5, 762.50A la comunidad para promotor comunal S/. 15, 352.40

Cúanto reciben las comunidades: el caso de Muñapucro

Cómo hacer...

• exigir una mayor contrapartida local (alrededor del 20%,cuando el mínimo era 15%);• plantear un avance por etapas, cada tramo del plan denegocios puede dar a un tramo siguiente, según resultadosy con aumento de la contrapartida;

En total, a lo largo de los cuatro años de la intervención de MARENASS, a través de los diferentes fondos, poco más de81 500 soles fueron transferidos por el Proyecto a la comunidad de Muñapucro, Andahuaylas, y administrados directa-mente por la organización comunal o intercomunal, o bien por el grupo de mujeres, e inyectados en la economía local.

Se puede además agregar que el Estado peruano invirtióindirectamente otros 51, 810 soles para Muñapucro, alorganizar pasantías, al contratar directamente algunosyachaq, al montar un proyecto y contratar personal para lagestión del trabajo y el acompañamiento a comunidades(Esta suma resulta de dividir el conjunto de gastos deMARENASS - fuera de los fondos transferidos -, desde 1997hasta fines del 2003, por las 360 comunidades con las cua-les se trabajó: S/. 18’ 651, 750 por 360 comunidades.).

Es decir que el Estado peruano invirtió 133, 300 solespara ayudar a Muñapucro en dotarse de conocimientos ycapacidades, de recursos naturales más productivos y mássostenibles, de algún capital financiero, de más contactoscon el exterior, a fin de reducir la pobreza y posibilitar unproceso continuo de desarrollo.

“Comunidades rurales: la mejor inversión del Estado”; Pierre de Zutter et al; Preval 2003

Tres métodos empleados por CORREDOR para contrarrestar los exagerados montos que los primeros planes de nego-cios programaban para asistencia técnica fueron los siguientes:

• desalentar asalariados profesionales de mediano plazo ypromover contratación de especialistas puntuales.

Además el Proyecto dejó de tener sus propios contra-tos con “formuladores” mensualizados.

... la presentación inicial de MARENASS, anteunas 40 instituciones públicas y privadas, sobre ob-jetivos, estrategia y presupuesto del Proyecto, fueen un principio apreciada por los asistentes, puesse trataba de una metodología nueva que se poníaa conocimiento antes de su ejecución. Sin embar-go, fue recibida con mucho escepticismo: se es-cuchó la reiterada inquietud de que no se creía

Sabía usted que...conveniente entregar dinero directa-mente a las comunidades campesinas,pues éstos iban a ser mal usados o proba-blemente se trataría de otro mecanismo no-vedoso para activar una campaña políticadesde el Gobierno. César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #23

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103CLAVE 5, LA HERRAMIENTA: UN PRESUPUESTO PARA INVERTIR CON LOS POBRES

Algo de conceptos...

No estaba previsto así. Normalmente MARENASS hubie-se debido contar con un fondo especial de 4 millones dedólares de la OPEP para inversiones (“ampliación de la fron-tera agrícola” AFA), a ser usado a partir del tercer año detrabajo con el Proyecto. Nunca llegó esa plata al Perú y apartir del 2001 MARENASS decidió incrementar los premiosintercomunales, con diferentes mecanismos de calificación.

Los resultados son muy aleccionadores. Muchas comu-nidades aprovecharon los fondos ganados (sumas que al-canzan hasta 3000 dólares) como contrapartida local paranegociar sus propios proyectos con diversas institucionespúblicas o privadas. En otros casos complementaron el di-nero del premio con un aporte propio para realizar aquellaobra que les interesaba. En todos los casos buscaron cómoinvertir esos fondos en la forma más útil según su criterio.

Podría verse ahí, por tanto, una modalidad especial de“fondos concursables”: la calificación no es en base a un“perfil de proyecto” a realizar sino a base de realizaciones

Lo importante es que la plata la manejan directa-mente las organizaciones sin pasar por nadie. Mu-chos piensan que todos los apoyos deben venir solamentea las Municipalidades y normalmente muchas veces se equi-vocan porque los Municipios, con tantas actividades quehacer, normalmente no cumplen un rol protagónico en este

Premios AFA: “fondos concursables”... de libre disponibilidadpasadas y concretas (lo trabajado en los cuatro años conMARENASS). Esos cuatro años y sus resultados (físicos, perotambién sociales) son la garantía de un buen aprovecha-miento del recurso transferido.

En MARENASS se dio un paso más, que tampoco estabaprevisto. Para facilitar la transición a la situación post-Pro-yecto, se organizó el “quinto año” un concursointercomunal de autoevaluación participativa. Los premiostuvieron ahí también montos interesantes y motivadores,pero esta vez sin ninguna inducción, ni siquiera indirecta(como el nombre “ampliación de frontera agrícola) sobresu destino. Esto generó debates fructíferos en las comuni-dades a la hora de priorizar usos: por ejemplo entre“agropecuarios” y “residenciales” (como computadoraspara la escuela, arreglo de la plaza...).

He ahí una pista muy interesante a la hora de idear“fondos concursables”.

Pierre de Zutter

El proyecto MARENASS ha hecho bien en entregar laplata a las comunidades (...) Sin embargo, algunos sonconscientes y otros no; algunos han resultado bien, peroalgunos no. Yo creo que lo mejor es capacitar bien a laspersonas. El hecho de que la plata vaya a la comunidad yque sea ella la que contrate al promotor, al Yachaq, es bue-

tipo de apoyos, por eso esta estrategia me parece intere-sante porque el mismo poblador aprende a manejar susrecursos y a cumplir con los requisitos que le exigen paraeso.

Miguel Gabriel Quispe Anchata, Alcalde del Distrito deMañazo – Puno

no porque indica que hay más confianza del proyecto conlas comunidades y así ellos mismos (pobladores de la co-munidad) manejan la plata y se encargan de realizar los con-tratos.Saqueo Velasco Condori, Comunidad de José Olaya, Andahuaylas

Dice la gente...

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104 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Una regla básica del subsidio a planes de negocio es que exista una adecua-da proporción entre el subsidio y el tamaño de los negocios en términos deingresos finales al bolsillo de las familias. Sin esta regla, al inicio del proyecto CORRE-DOR, hubieron muchos casos desproporcionados y la inversión del Estado terminababeneficiando más a los asistentes técnicos que a las familias. Con ello, ninguna

sostenibilidad del mercado de asistencia técnica era posible porque se le estabadistorsionando.

Si bien el promover el acceso al crédito no es objetivode MARENASS hay mayor presencia de transacciones de cré-dito en las comunidades en relación con MARENASS que ensus vecinas sin relación con MARENASS.

... para las prácticas bancarias comunales jugó un papelimportante la presencia de Cajas Rurales y Cajas Muni-cipales en las áreas del Proyecto MARENASS: no cobraroncostos de mantenimiento de cuentas, etc., facilitando el usode estas cuentas de ahorro por parte de las comunidades.

... el uso de los fondos transferidos a las comunida-des que ingresaron el primer año de MARENASS, es decir en1998, fue un tanto lento puesto que no existía experienciaprevia en las comunidades. En algunos casos se quedaronen las cuentas sin ser utilizados. En otros casos era el temornatural el que impedía una mayor velocidad en el uso. Pau-latinamente esta práctica se fue agilizando.

Sabía usted que...

... se observaron algunas distorsiones en el uso delos fondos transferidos por MARENASS, principalmente conlas primeras comunidades que trabajaron con el Proyecto,cuando las reglas de juego aún no habían sido bien entendi-das. Por ejemplo, se utilizaron como un capital de présta-mo: luego fueron recuperados con el interés ganado peroello significaba retrasar o anular el verdadero sentido deestos fondos que era facilitar procesos de contratación deasistencia técnica.

Cuidado:¡peligro!

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105CLAVE 6, EL DESAFÍO: CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

CLAVE 6

El desafío:

conocimientos y capacidades

El principal desafío de los cuatro Proyectos consiste en fa-cilitar el acceso de familias, grupos y comunidades campesinas atodo tipo de informaciones, conocimientos y técnicas en formatal que les sirvan para desarrollar sus negocios y capacidades dedesenvolverse mejor en su realidad rural, regional y nacional.

Su formulación en términos de “desarrollar y dinamizarun mercado de asistencia técnica”, con la opción de actuar desdela demanda, fomentando la demanda, lleva a replantear muchosde los usos y costumbres de instituciones y proyectos en materiade “transferencia tecnológica”, de “capacitación”, etc.

Si lo primero que manifiestan las familias de MARENASS yCORREDOR cuando se les visita es su satisfacción por “todo lo apren-dido”, por “la capacitación”1 , y si el impacto de los Proyectos enla materia supera ampliamente lo que logran la mayoría de inter-venciones externas, interesa dilucidar los elementos esencialesde esa evolución.

De la transferencia tecnológica aldesarrollo de capacidades

Por más que en los Proyectos se siga hablando(decrecientemente desde FEAS) de “transferencia tecnológica”, supráctica supera ampliamente dicho enfoque. En éste lo central esla tecnología en sí (como “solución” a los problemas detectados) ylo que se busca es cómo hacer que los destinatarios la adopten yla usen. Lo que hacen los Proyectos es más bien voltear el enfo-que: lo central es la gente y lo que se busca es que desarrolle suscapacidades de informarse sobre los conocimientos existentes, dedecidir cuáles necesita, de acceder a ellos en forma adecuada a surealidad, de aprovecharlos (adecuarlos, usarlos), etc.

1 “Capacitación” es el término que suelen emplear tanto para el acompañamiento cercanode los yachachiq, como para la asistencia técnica de los yachaq y para los talleres y cursosde capacitación más clásicos.

Los concursos son organizadospara lograr la aplicación de las pro-puestas difundidas mediante la ca-dena Yachaq-Yachachiq-participan-te. La calificación se limita a verifi-car la aplicación ‘correcta’ de lo quese enseñó.

En lugar de ello, se debería darla oportunidad a los participantespara demostrar... si ‘la solución’ofertada por el Yachaq-Yachachiq esalterada, mejorada o rechazada deltodo por no ofrecer ventaja en esaparticular situación, y si es reempla-zada por otra que tal vez sea me-jor.

Criterios de calificaciónen concursos

Cuidado:¡peligro!

“Evaluación y sistematización de laestrategia productiva del Proyecto

MARENASS – Pachamama Raymi”,Guillermo van Willem van Immerzeel

et al, 2001

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106 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Una vez en la comunidad campesina de Pausiri, a tra-vés de su asamblea comunal acuerdan llevar curso de capa-citación en manejo ganadero, ya con fecha indicada. Yo mecomprometí a hacer llamada por radio anunciando que lacomunidad de Pausiri necesita un profesional en el tema demanejo ganadero. Entonces se presentó un ingeniero deespecialidad Zootecnia que su nombre tengo en reserva, yfue aceptado por la comunidad.

Llega el día programado para la capacitación. Dichocapacitador se presenta a la comunidad. Empieza el even-to. Toma los papelotes y plumones, y empieza a explicarcon temas muy técnicos, que los comuneros no entendíanbien: estuvieron algo disconformes en la hora de almuerzo,hubo comentarios sobre la forma de la capacitación, queno dejaba entender.

Después de almuerzo, en la tarde, tocó el tema prácti-co con los animales, pero lo que había dicho en la parte

Eufrasio Choqueccota PaccayaPromotor Comunal

Sub Zona Apu Lauca, Espinar - CuscoLos ingenieros aprenden del campesino

Los conocimientos discrepantesMARENASS no tomó en cuenta la probabilidad de que, en

muchas ocasiones, los “ingenieros” del proyecto compitancon el trabajo de los campesinos capacitados, tendiendo enla práctica a restarles credibilidad. Incluso se dieron casosen que las conclusiones defendidas por los especialistas dis-crepen con los conocimientos empíricos de los técnicos delproyecto y de los mismos capacitadores campesinos. Asípor ejemplo existen diferencias en los conocimientos parael manejo de los recursos naturales entre los profesionalesespecialistas y los técnicos del proyecto.

Las conclusiones discrepantes requieren ser difundi-das y analizadas con los capacitadores campesinos,

teórica no coincidía con lo práctico. Entonces, había unhermano comunero, que empezó a decir todas las activida-des de la ganadería y orienta bien; y el señor ingeniero sequedó asombrado. Luego el comunero le pregunta si él te-nía su ganado, pero el capacitador dijo que no, que era unnuevo profesional, salido de la universidad. Entonces hubocomentarios de varios hermanos comuneros relacionado aque el ingeniero aprende del campesino, el campesino espráctico no es teórico, porque diariamente vive con su ga-nadería, sabe de sus enfermedades, de su alimentación, detodo cuidado.

¿Qué aprendí?No debemos dejarnos sorprender con los profesiona-

les, nos tienen que demostrar que sabe de la práctica.Los profesionales aprenden del hombre del campo,

porque es ahí donde se da la práctica.Ficha de experiencia MARENASS F-043

Cuidado: ¡peligro!

pues de no hacerlo se debilita el sistema de capacitación, alabrir la posibilidad a que los conocimientos de los yachaqsean cuestionados por los profesionales técnicos que estánpresentes en la zona, lo que llega a crear confusión en lascomunidades. Este aspecto está siendo contemplado porel Proyecto SIERRA SUR, el cual cuenta con un componenteespecífico encaminado en dar valor a los conocimientoscampesinos y a generar una formalización de su difusión enforma de prestación de un servicio, a fin que puedan sertransados en los mercados locales servicios de asistenciatécnica.

Augusto Cavassa, anexo 2, #59-60, del Estudio Temático

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107CLAVE 6, EL DESAFÍO: CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

Dice la gente...

Con ello se voltea también la relación al conocimiento y laperspectiva pedagógica. La propia gente es la que construye lascapacidades que le interesan: ella es la que conduce el proceso, laque evalúa si está logrando sus propósitos (de acuerdo a resulta-dos concretos), la que califica la prestación de sus asistentes (téc-nicos). El conocimiento ya no es un bien o un fin en sí, se le valoraen su relación a la vida de las familias, a sus propósitos, al deve-nir que desean: la gente “abre los paquetes”, los fracciona, tomalo que le sirve...

Entonces ya no se trata de “aprender” para luego “apli-car” sino de “hacer” en forma que permita el manejo de los cono-cimientos y habilidades requeridas para ello. El eje principal pasade la “enseñanza” al “aprendizaje” y los especialistas recobransu rol verdadero de “asistentes” (técnicos), los que asisten, queapoyan.

El saber, saber-hacer y poder-hacer de lascapacidades

Así no se persigue solamente una mejor relación entre el“saber” y el “saber-hacer” sino que se pretende completarlos conla tercera dimensión de lo que es una “capacidad”, el “poder-ha-cer”, el poder.

De alguna manera, los Proyectos están trastocando las re-laciones entre los tres. Allí donde la transferencia tecnológicasuele basarse en una secuencia de “saber”, “deber-hacer”, tratarde “hacer”, los Proyectos parten más bien de estimular el “quéquiere y piensa poder-hacer” la gente (instrumentos de planifica-ción como los mapas parlantes y maquetas ayudan mucho) paraque de ahí se pueda precisar cuál es el “saber-hacer” necesario ypor tanto el “saber” que lo sustenta.

Es decir que la cuestión del “poder-hacer”, y por tanto delpoder en general, se vuelve clave en todo el proceso: el“empoderamiento” tan buscado comienza por el enfoque de asis-tencia técnica y se ven sus efectos en el desarrollo del poder denegociación que manifiestan ahora muchas comunidades deMARENASS en sus relaciones con instituciones, con municipios, contécnicos y especialistas...

Se trata del poder en todos los planos: en lo económico, enlo político, en lo social, en lo técnico, en lo cultural. Se trata delpoder como construcción y no sólo como reivindicación.

Alrededor del “aprender haciendo”, desde el manejo de lasrelaciones con los Proyectos y de los fondos transferidos por és-

… antes “sembraba co-múnmente” con yuntas, sin utili-zar asesoramiento técnico, tampo-co utilizaba surcos. El 98 vino elProyecto MARENASS y tuvimos opor-tunidad de lograr algunas capacita-ciones mediante el Promotor y através de los Yachachikoqs. Noso-tros hemos cambiado la calidad desiembra en todo, en manejo de sue-los, ahora sembramos en surcoscon abonamiento natural; composty humus. La calidad mejora enmaíz, papa, hortalizas, “ese es elcambio”.

Fidel Gonzales Barbarán, comunidadde Muñapucro, Andahuaylas

Sabía usted que...

En el proyecto MARENASS hayproductores de quesos que con-tratan a un especialista de otra co-munidad para mejorar su produc-ción, pero que también contratana un experto en comercializaciónde quesos de fuera de su regiónpara explorar sus posibilidades demejorar y ampliar su exportacióninter-regional de quesos.

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108 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Algo de conceptos...

Respecto a la AT orientada a mejorar el hábitat y lascondiciones de vida de los pobladores, la experiencia delproyecto MARENASS resalta dos aspectos que aumentan laefectividad de contratación:a) La transferencia de decisiones, responsabilidades y re-cursos a las mismas comunidades.b) La combinación de servicios privatizados de asistenciatécnica (Yachaq) y la capacitación en el terreno de líderescampesinos (Yachachiq).

MARENASS, es una muestra de cómo se puede logrararreglos financieros, como resultado de una contrataciónentre partes independientes (comunidades-proyecto), con-tratación que se encuentra referida a servicios y resultadosesperados, y no como un incentivo entregado para lograrcualquier medida preconcebida. En este sentido, los pro-yectos del Fida avanzan hacia lo que vendría a ser un ins-

Historias para contar...

Las pasantías fueron auspiciadas por el Proyecto porun espacio aproximado de diez días y dirigidas a los líderescomunales (yachachiq). Con aproximadamente 30 partici-pantes se viajaba a zonas de la región y fuera, comoArequipa, Cusco y valles de Ica. El Proyecto participó rea-lizando contactos con instituciones y/o productores quepodían mostrar experiencias exitosas en el manejo de re-cursos naturales. Posteriormente, las pasantías también in-cluyeron las propias zonas exitosas de usuarios del Proyec-to.

Lo destacable es que estas prácticas eran luego aplica-das a nivel familiar en las comunidades asociadas conMARENASS y luego masificadas a través de los concursos par-ciales comunales e intercomunales.

Estas pasantías fueron costeadas íntegramente por elProyecto durante toda la vida del mismo sin que se pudieraconvencer a los campesinos de que contribuyan a pagar.

Las pasantías de MARENASS

La contratación de asistencia técnica (AT)

Sin embargo puntualmente algunos municipios cofinan-ciaron las pasantías. En otros casos las comunidades invir-tieron sus premios financiando en totalidad sus siguientespasantías. En otros casos hubo un intercambio voluntarioentre líderes y promotores autofinanciados por ellos mis-mos.

Sin las pasantías hubiera sido difícil incentivar a las fa-milias a participar de los concursos, porque “no se puedehacer lo no se conoce”. Por ejemplo, algunas familias se ani-maron a realizar un concurso de manejo de pastos por ha-ber visto en otras zonas que éste les beneficiaba con unaalimentación ordenada del ganado y también con la pro-tección de las cuencas desde las partes altas, atenuandoproblemas de erosión, arrastre de sedimentos a las partesbajas y, en algunos casos, reactivación de acuíferos tam-bién en las partes bajas bajo el concepto de cosecha deagua en época de lluvias.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, # 55 a 58

trumento financiero para transferir fondos a los campesi-nos, por los servicios ambientales que prestan a la pobla-ción.

La contratación de servicios por la misma comunidadcontribuye al desarrollo de capacidades técnicas, de plani-ficación y de gestión, así como de capacidades paraarticularse con profesionales foráneos. Paralelamente, apro-vecha y multiplica los potenciales existentes a nivel local yregional: las capacidades de inversión de familias y comu-nidades; los conocimientos de numerosos «yachaq» e in-vestigadores campesinos. Lo esencial de este diseño estápuesto en el enfoque y en los criterios que permitieronque la provisión de servicios de AT esté encaminada a quelas familias y las respectivas comunidades concreten suspropios planes y proyectos.

Augusto Cavassa, anexo 2, #87 a 89, del Estudio Temático

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109CLAVE 6, EL DESAFÍO: CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

Sabía usted que...

tos, hasta las transacciones en los mercados de bienes y serviciosy las negociaciones de colaboración con las municipalidades, pa-sando por la selección de acciones y técnicas y de asistencia téc-nica para las realizaciones concretas, las familias, grupos y co-munidades se van potenciando como actores de la vida rural, re-gional y nacional.

Oferta y demanda de asistencia técnica

Otro punto vital en el enfoque que singulariza a los Pro-yectos es su intervención sobre la relación entre oferta y deman-da de asistencia técnica.

En primer lugar los Proyectos dejan de caracterizarse poruna oferta propia de asistencia técnica.

En segundo lugar, su prioridad es el fomento de la deman-da, el apoyo a los demandantes, con cinco tipos de medidas:

· el concurso de iniciativas, ideas, propuestas, negocios;· el subsidio-estímulo con la transferencia de fondos;· oportunidades de “aprender haciendo” con asistencia téc-

nica para el propio acceso y manejo de esos fondos (por lasreglas de juego que exigen cierta “formalidad” de cuentas,contratos, etc.; por la competencia en obtener fondosconcursables);

· la ampliación de horizontes de demandas posibles (con in-formación, con pasantías, con – en el caso de SIERRA SUR –una labor sistemática de detección-registro-difusión de co-nocimientos locales existentes pero a menudo “invisibles”);

· el reforzamiento del control social sobre la demanda y larelación con la oferta (con reglas de juego – por ejemplo,aprobación en asamblea – e instrumentos – mapas parlan-tes, concursos... – que estimulan y facilitan la intervenciónde todos con sus intereses y puntos de vista).

En tercer lugar, toman iniciativas para ampliar y mejorarla oferta que contribuyen a su vez a expandir y hacer más sosteni-ble un mercado regional de asistencia técnica. Se trata por un ladode ensanchar la oferta en general, con información para deman-dantes y para oferentes, con acreditación y con la difusión de re-sultados (quienes ganan concursos intercomunales, quienes ga-nan en la asignación de fondos concursables) que motiva y fomentamayor competitividad. Se trata por otro lado de fomentar, valori-zar y mejorar la oferta local en particular (MARENASS promueve laoferta de quienes fueron yachachiq exitosos en sus comunidades,de quienes tienen experimentaciones interesantes), la oferta ex-

Sinceramente, los Yachachiqestaban casi permanentemente exi-giendo a nuestras familias para queparticipen en los concursos y pue-dan mejorar sus chacras y animalestanto en la teoría y práctica.

Taller de evaluación participativa,sub-zona Antabamba,

Abancay, abril 2003

... uno de los temas de capaci-tación que provee el proyecto CO-RREDOR y que los usuarios más apre-cian es aquel que les ayuda a prepa-rar Términos de Referencia paralas personas que desean contratarcomo asistentes técnicos.

Dice la gente...

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110 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

Para apoyar el ingreso de nuevos oferentes al merca-do local, cada Proyecto ha diseñado mecanismos de capa-citación y promoción de los oferentes que pueden entraren estos mercados locales. Nuevamente, el caso más atrac-tivo es el de MARENASS. En el esquema MARENASS se encuen-tran primero mecanismos de calificación de oferentes lo-cales campesinos, como son la definición de los Yachachiq ysu posterior entrenamiento a través del yachaq y/o de laspasantías; luego se promueven mecanismos de acredita-ción a través de los concursos entre los propios yachachiq

Cómo los yachachiq se vuelven yachaq...

- ¿Cómo recibió la comunidad la propuesta de ahorro?Al principio las comunidades tuvieron dificultades para

entender y aceptar la propuesta. Con el trabajo de promo-ción y la experiencia de los primeros grupos de mujeresahorristas se fue contagiando el entusiasmo en los demásgrupos y comunidades.

El rol del facilitador ha sido muy importante en estetrabajo, el tema del ahorro vinculado al sistema financie-ro les generaba desconfianza e inseguridad.

Después de la promoción y los talleres de educaciónfinanciera, las señoras están ahorrando y otras están abrien-do sus cuentas en la Caja rural. Piensan en sus hijos, sobre

Dice la gente...

a nivel comunal e intercomunal y finalmente se les incor-pora como parte del “activo” de una comunidad en tantorepresentan mayores conocimientos, capacidades y poten-cial para su comunidad.

La evidencia de comunidades que han trabajado conMARENASS es que los yachachiq muchas veces pasan a seryachaqs y luego se mantienen en el mercado, aunque nosiempre las transacciones implican pagos monetarios (al-gunas veces en productos y en función de resultados, ocomo accionistas del negocio que requiere sus servicios).

Carolina Trivelli, anexo 1, #176-177 del Estudio Temático

todo en su educación. Otro aspecto es que les ayuda a nodepender del esposo.- ¿Cómo has vivido este tiempo tu trabajo de facilitadora deservicios financieros?

Me he involucrado con las señoras, su deseo de supe-ración me ha contagiado y me ha dado ánimos para seguiradelante. Cada señora tiene una historia diferente, es es-pecial. Si bien es cierto uno trabaja por un salario, yo tengovocación para trabajar en comunidades, quiero contribuira que cambien y que cada día sean mejores.

Vianey Bellota Cavanaconza, Facilitadora de ServiciosFinancieros – OL Urubamba, Proyecto CORREDOR.

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111CLAVE 6, EL DESAFÍO: CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

Sabía usted que...

perimentada en general (en CORREDOR, con un “mercado de asis-tencia técnica” más abierto, se nota una valoración especial y cre-ciente de los “asistentes experimentados” por sobre los “asisten-tes profesionalmente especializados”); intercambios de experien-cias, redes y otras modalidades sirven para eso.

Por fin, los Proyectos intervienen en mejorar las condicio-nes de operación de ese mercado local de asistencia técnica. Lainformación es una de las principales herramientas. Pero tam-bién influyen: la transferencia de fondos a los demandantes quemotiva la aparición de una oferta que se adecúa a sus posibilida-des (“oferta fraccionable”, más elástica); por tanto la ruralizaciónde cierta oferta profesional que obtiene sus ingresos tanto de suspropios negocios como de la prestación de servicios y quediversifica sus relaciones con los demandantes; de manera gene-ral todo esfuerzo por reducir los “costos de transacción”, la dis-tancia social, económica y cultural entre la oferta y la demanda.

Diversificar las fuentes de conocimiento

Entre lo científico y lo empírico, entre lo moderno y lo tra-dicional, la exclusión mutua suele ser muy grande. Parte del es-fuerzo de los Proyectos consiste en cerrar la brecha a fin de am-pliar la diversidad de fuentes de conocimientos y técnicas accesi-bles para las familias y comunidades.

Es decir que los Proyectos no optan por uno u otro sector,ni intentan realizar una mezcla, una hibridación entre ambos. Esla propia gente la que ha de tomar sus decisiones, de ver lo que leconviene y de qué forma. Pero sí interesa apoyar su acceso a unoy otro para que puedan tomar esas decisiones en conocimiento decausa.

Para ello sirve una cierta discriminación positiva a favorde conocimientos y técnicas tradicionales a fin de romper el ac-tual desequilibrio; a fin de quebrar el ostracismo y desprecio quepesan sobre lo tradicional; a fin de hacer “visibles” yaprovechables muchos conocimientos y prácticas locales que laextensión clásica y el discurso de sus paquetes tecnológicos ha-bían descalificado.

De esta manera se amplía enormemente la oferta de asis-tencia técnica en prácticas económica, social y culturalmenteaccesibles para los más pobres; se dinamiza por tanto la demanday se hace más sostenible el mercado local al abaratar los costos detransacción y al hacer más ágil el tránsito entre un tipo y otro defuente según los momentos, según las actividades, según las opor-tunidades y las estrategias de vida.

En el análisis ex-post del pro-yecto FEAS, la información enseñaque:• Para las Asociaciones de Arte-

sanos que se encontraban inte-gradas a organizaciones del Co-mercio Justo, la Asistencia Téc-nica (diseños y nuevas líneas deproductos) y el fondo de capita-lización otorgado por FEAS per-mitieron, a quienes la recibieron,posicionarse en el mercado y au-mentar sus ventas.

• Las asociaciones independientes,al no invertir en estos rubros, re-dujeron pedidos y ventas al ex-terior.

• Las asociaciones de artesanasapoyadas por FEAS lograron quesus socias recibieran de esta ac-tividad un porcentaje importan-te de sus ingresos; el resto deasociaciones redujeron los ingre-sos de artesanía y tendieron abuscar otras fuentes de ingresos.

Estudio Temático, anexo 7

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112 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Algo de conceptos...

Los Proyectos fomentan la inclusión de un nuevo seg-mento de oferentes técnicos al mercado, campesinos,microempresarios y pobladores emprendedores. Esto im-plica un cambio en la oferta, haciendo que sea más ampliaallí donde se requiere menor especialización. La estrategiaadoptada no sesga la oferta a ninguno de los extremos, másbien promueve la coexistencia (competitiva) de todos lostipos de oferentes.

La inclusión de este nuevo segmento de oferentes téc-nicos tiene dos implicancias. Primero, hace que transac-ciones que tradicionalmente no se realizaban en el merca-do (vecino que enseña a otros como logró mejorar su pro-ducción) comiencen a ser valoradas, ya que tienen un cos-to de oportunidad en el mercado. Segundo, promueve lacompetitividad entre los oferentes técnicos para diferen-ciarse de este segmento y/o promueve la competencia alinterior del mismo. Ambas cosas se traducen en mejorasen la eficiencia del mercado y probablemente en mayorbienestar y satisfacción de los clientes.

La manera como los Proyectos promovieron esta in-corporación es casi imperceptible. Al asignarse fondos alos demandantes, estos nuevos oferentes encuentran ca-

Cómo hacer...

En el proyecto MARENASS, para que los procesos deconcurso sean transparentes, las comisiones evaluadorasla conforman personas externas a la comunidad o a las co-munidades involucradas. Los criterios que quedaron vigen-tes para las calificaciones son:a) Evaluación de los trabajos ejecutados desde el inicio conel proyecto.b)El grado de operatividad y de uso de sus recursosmejorados.

c) Un mapa comunal de cambios generados, dibujado por

¿Cómo se seleccionan los jurados y se califican los ganadores?comuneros y comuneras, representando sus avances enreferencia al mapa presente y futuro dibujado al inicio desus operaciones con MARENASS.d) Presentación y exposición de comuneros y comunerassobre los estatutos, y los reglamentos de comités especia-lizados, que permitan mostrar el avance de su organiza-ción.e) Situación del manejo de sus fondos, para su auto-eva-luación sobre el orden, capitalización e iniciativas.

Augusto Cavassa, anexo 2, #75, del Estudio Temático

Nuevos oferentes de asistencia técnica... con experienciapacidad de pago por servicios que pueden prestar o quehan venido prestando desde hace mucho en el marco desistemas tradicionales y no a través del mercado. Para estegrupo de oferentes basta con ofrecer sus servicios yacreditarse como oferente, pues la demanda no tiene nin-guna restricción para contratar sus servicios. Lo complejoes conseguir ser contratado, para lo cual tienen que de-mostrar sus virtudes como asistente técnico en el marcodel mercado y la competencia.

La inclusión de este nuevo segmento de oferentes,generalmente dotados de gran experiencia y no necesaria-mente de capacitación formal (técnica), trae consigo la in-clusión de nuevos productos y servicios en el mercado deasistencia técnica. Los servicios de asesoría y capacitaciónse amplían a la transmisión de saberes locales. Esta inclu-sión, aparentemente de poca importancia, es fundamentalporque introduce la noción de valor (de transacción,monetizable) para los conocimientos, haciéndolos una fuen-te de capital, con valor en el mercado. El caso del conoci-miento tradicional aparece con gran fuerza pues es una for-ma de capitalizar a usuarios de los Proyectos.Carolina Trivelli, anexo 1, #173 a 175, 178 del Estudio Temático

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113CLAVE 6, EL DESAFÍO: CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

Sabía usted que...

Se trata de una discriminación positiva de lo tradicional,pero no de una discriminación negativa de lo moderno. Cuandoun emprendimiento local o negocio lo requiere, también se buscafacilitar el acceso a ofertas especializadas lejanas y poco conoci-das por los actores locales.

Una asistencia técnica para aprender haciendo

Por fin, el enfoque de asistencia técnica que tienen los Pro-yectos rompe con otro gran escollo de los sistemas clásicos: la fal-ta de evaluación seria. Como se trata básicamente de una asisten-cia técnica para “aprender haciendo” y manejada directamentepor los demandantes, los resultados son los que priman.

Así lo importante ya no es, como en la “extensión” clásica,saber si el funcionario cumplió o no cumplió con dictar su capaci-tación, con realizar la actividad programada; lo importante essaber si sirvió, de qué sirvió y por qué. Y la gente evalúa a susasistentes de acuerdo a lo logrado. El incumplimiento de activi-dades puede llevar a la ruptura de contrato; la falta de resultadosdescalifica pronto al asistente que tiene cada menos demanda;mientras se ven a muchos asistentes exitosos tener cada vez mástrabajo.

La opción por “aprender haciendo” no es entonces una sim-ple cuestión metodológica, es una clave para el desarrollo de ca-pacidades, en especial el poder de negociación de los involucrados.De los demandantes, pero también de los asistentes que ofrecensus servicios. Porque la intervención de los Proyectos en fomen-tar mercados ágiles de asistencia técnica hace que la demandasea mucho mayor, aún después del apoyo de los Proyectos, tantopara servicios locales y/o tradicionales como para servicios es-pecializados.

Así, contrariamente a lo que temen muchos profesionales,este tipo de enfoque no les quita trabajo, al contrario les aumentalas oportunidades y las perspectivas a futuro... en la medida enque acepten dejar de lado la “transferencia tecnológica” al servi-cio de instituciones y se propongan adecuarse a las característi-cas de una verdadera “asistencia” técnica al servicio de los de-mandantes. De empleados cuyo trabajo depende de la opinión deljefe a profesionales independientes que responden a sus clientes,tienen y mejoran sus propios negocios: ése es el desafío.

Resulta interesante notar que lascontrataciones de Yachachiq comoYachaq no eliminan ni reducen loscontratos de asistencia técnica con“especialistas profesionales”como los ingenieros o técnicosagropecuarios. No hay ninguna evi-dencia de sustitución entre los ser-vicios de unos y otros. En todo casoes usual encontrar evidencia de laposible complementariedad entreambos servicios, como se observa enel comentario siguiente: ”De todasmaneras es necesario que venga un in-geniero porque la gente va a ver cuan-do viene una visita de lejos y tomanmás interés. Pero, fuera de eso, tam-bién es conveniente que haya parte denosotros: nosotros ya enseñamos. Uningeniero capacita en teoría. Pero enteoría habla todo a los participantes yel Yachachiq comprende pues al inge-niero y demuestra en práctica...”

(Nicanor Pacheco Villacreces,Comunidad de Socos- Edén, 2003)

Estudio temático, anexo 7

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114 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

La estrategia del proyecto CORREDOR y de SIERRA SUR

está orientada a mejorar o establecer una amplia red deservicios de apoyo a la producción comercial. Los requeri-mientos de asistencia técnica para los grupos organizadosque buscan su inserción a los mercados de productos tie-nen que ver con aspectos relacionados con la estructuraorganizativa y tecnológica, con los servicios financieros yno financieros, y las propias capacidades de las personasinvolucradas para emprender negocios.

Servicios que requieren los productores para sus negocios

Servicios al productor La actividadA. T. en Comercialización

A. T. en Organización de la Oferta

A.T. en Desarrollo Comercial

Asistencia Técnica Productiva

La estrategia del mercadeo.La provisión de información del mercado.Acceso a las oportunidades del mercadeo local (regional, nacional).

Metodología de desarrollo de producto.Consolidando habilidades: entrenando, capacitando, actualizando.Entrenamiento en organizar el control de calidad, sobre la base de las regulaciones del producto.Plan de organización y de desarrollo del producto.Asistencia técnica en costos y negociación de precios.El entrenamiento en desarrollo comercial.Alianzas entre los productores con las agencias de servicio de desarrollo comerciales.Consolidando la compra de insumos y equipo para la producción.Consolidando en la tecnología apropiada para la producción.

Dice la gente...Donde hemos estudiado y nos hemos formado, nos han transmitido enseñanzas

pero no nos han preparado para ir al mundo de la práctica. A la población netamentequechua hablante, es un poco difícil transmitir nuestros conocimientos y poder con-seguir nuestras metas, por eso necesitamos capacitarnos en esos temas. (...) Antesnosotros teníamos la idea de que el asistente tenía la razón, sin embargo ahoranos hemos dado cuenta que no siempre tenemos la razón, lo cual estaba mal quepensemos así, y tenemos que respetar mucho los principios como la equidad degénero, participación, distribución de responsabilidades, etc.

José Tito Durán, asistente técnico, CORREDOR, Puno

Los fondos del proyecto están destinados a facilitar elacceso a la asistencia técnica especializada, de acuerdo alos requerimientos de los propios usuarios. Muchos de es-tos requerimientos están referidos al mejoramiento de téc-nicas productivas, mientras que otros están encaminadosal desarrollo comercial, a la organización de la oferta y/o ala comercialización. La gama de estos servicios y las com-binaciones que surge dentro de los planes de negocio tie-nen como propósito un mejor acceso al mercado.

El cuadro siguiente resume los diferentes servicios de A.T. que demandan los productores para llevar adelante sus planesde negocio:

Augusto Cavassa,anexo 2,# 155 a 157,del Estudio Temático

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115CLAVE 6, EL DESAFÍO: CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES

Sabía usted que...

Historias para contar...

Las randas son una técnica ancestral de planificaciónde los cultivos, de conservación de suelos y de mejora-miento de pastos, que viene de generación en generación.El planeamiento de los cultivos tiene el propósito de noaprovechar intensivamente el uso de los terrenos con loscultivos uno tras otro: sembramos unos cultivos, luego sem-bramos alguna leguminosa que ayude al terreno a recupe-rar su fertilidad, se deja en descanso, luego se vuelve a sem-brar algún cultivo, y así sucesivamente.

Nuestras randas se iniciaron en 1999, combinandopastos naturales con cebada, habas, arveja y tarwi. La plan-tación se efectúa normalmente entre noviembre y diciem-bre, en época de lluvia. Las randas no requieren un cuidadoespecial. Al igual que el pasto, sólo requieren lluvia natural.

... la opinión, recogida en las entrevistas, sobre losYachachiq y los mismos Yachaq es que ellos tienen unconocimiento bastante práctico, empírico, y logran trans-mitir lo que saben a otros campesinos, quienes a su vezparecen captar bastante bien las prácticas que ellos demues-tran y enseñan. Los pocos años de educación formal yescolarizada que han recibido les impedían, en el pasado,

Las randas: saber ancestral y experimentación campesinaManuel Donato Acosta Mariño y

Mario Acosta Alarcón

...en el 50% de los casos, el mejoramiento de vivien-das es una actividad en la que intervienen todos los miem-bros de las familias, según las encuestas realizadas en lascuatro zonales de MARENASS. La excepción es la zonal de

expresar en castellano de mejor manera sus ideas. Sin em-bargo, en los cuatro años del Proyecto pudieron practicarmucho más, interactuar con profesionales, preguntar, in-quietar, replicar y comenzar a adoptar técnicas nuevas encada una de sus propias parcelas, conocimientos que hanreforzado en el trabajo grupal realizado como parte de losconcursos.

Estudio Temático, anexo 7

Puquio donde, a raíz del terremoto del 2001 y de lospréstamos del Banco de Materiales en ladrillo, cemento,ventanas metálicas, etc., las familias tuvieron que recu-rrir en mayor proporción a albañiles y peones.

Al cosechar el tarwi y la arveja, se pudo notar que enlos lugares donde se había plantado y cosechado cebada elpasto era muy pequeño, a diferencia de lo que sucedía enlos lugares donde se había sembrado haba y arveja. Estodejó una lección para las combinaciones sucesivas a utilizarpara las randas. A partir de ello, nuestra familia no volvió autilizar cebada para el randeo.

Otra recomendación es que el randeo permite la per-manencia de otras especies como la chillca y la taya, espe-cies nativas que ayudan a conservar el suelo.

Comunidad de Taramba, distrito de Santa María de Chicmo,provincia de Andahuaylas extractos del libro “Fruto de la tierra: el

conocimiento”, MARENASS 2003

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116 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

En 1995, muy de madrugada, escuché por la emisoraColombia que un técnico difundía su experiencia de con-versión de pasto estacional a pasto perenne. Ello me llamómucho la atención, no tuve tiempo para anotar indicacio-nes, todavía estábamos en plena oscuridad, entré a buscarpapel y lápiz, sólo atiné a recordar algunas indicaciones. (...)

La investigación no se hace en un mes ni en un año,demora bastante obtener resultados. Uno le agarra cariño,no es un trabajo pesado, nos tiene que gustar investigar, de-bemos ser ingeniosos para cumplir todas estas tareas. (...)

Maleo: investigando pastos y creando especies perennesLeopoldo Maccarcco Kana

En 1999 ya salieron a la venta las matas de mis nuevospastos: maleo blanco, maleo ceba y maleo negro. ¡Se habíalogrado el objetivo!

Estos pastos llevan mi nombre porque de mi parcela,a 4350 msnm, han salido y yo desarrollé la técnica para supropagación. No había ese pasto en ningún otro lugar, éstaes una nueva variedad, y como todo buen padre que tieneun hijo estos pastos llevan mi nombre. La denominación“maleo” deriva de Maccarcco Leopoldo.

Parcela Fausi Altarani, comunidad San Martín,provincia Espinar, Cusco, extractos del libro

“Fruto de la tierra: el conocimiento”, MARENASS 2003

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117CLAVE 7, LA METODOLOGÍA: INSTRUMENTOS PARA DINAMIZAR

Dice la gente...

CLAVE 7

La metodología:

instrumentos para dinamizar

Los principales criterios de la metodología de los Proyec-tos se expresan... en la estrategia (ver Clave 4). He ahí una de lasbases del impacto alcanzado: la búsqueda de coherencia entre eldiseño y estrategia de los Proyectos y la metodología de terrenocuyo eje sería el “aprender haciendo”.

Su expresión más visible y más vigorosamente expresadapor las propias familias y comunidades sería lo que éstas dicen dela “capacitación” en MARENASS. En síntesis: “La capacitación serealiza en la práctica, en nuestras parcelas, en nuestro idioma, enlos momentos que nosotros queremos, con acciones concretas y sobretodo con materiales locales (para poder deshacer y rehacer mejor); ylos resultados de los trabajos son para nosotros.”

Los instrumentos empleados para dinamizar, para movili-zar, para relacionar, siempre basados en ese “aprender hacien-do”, varían según los Proyectos. No podemos retomarlos todosaquí. Nos limitaremos a aquellos que tienen mayor impacto engenerar o apoyar dinámicas sostenibles en diversos campos.

Instrumentos del “aprender haciendo” la técnica

Comencemos por los concursos porque, desde MARENASS,se volvieron el más afamado de los instrumentos empleados porlos Proyectos. No porque los hayan inventado sino por su uso sis-temático, diferente, aprovechando contribuciones de la metodo-logía llamada Pachamama Raymi, y sobre todo por los resultadosobtenidos. Cabe precisar ciertas características en el empleo deeste método.

Los concursos son usados a veces por entidades de “exten-sión”, de “transferencia tecnológica”, de promoción de tal o cualactividad (conservación de suelos por ejemplo) como una técnicapara tratar de mejorar el cumplimiento de sus metasinstitucionales. La primera gran diferencia con los Proyectos es

Yo he salido a Mitobamba, enpreparación de compost, comoYachak y después en preparaciónde humus y resultó muy bien. Lagente ha aprendido bastante por miexperiencia que he ido a capacitar.

Nicanor Pacheco Villacreces, Co-munidad de Soccos-Edén,

Chincheros, Apurímac

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118 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

Los Comités Locales de Asignación de Recursos, enel marco del proyecto CORREDOR, son un mecanismo inno-vador que evidencia el compromiso de mantenerse fueradel espacio de toma de decisiones en selección de usua-rios (para reducir el espacio de decisiones discrecionales)entre los elegibles. Dado que existen recursos escasos yque el Proyecto no tiene capacidad (ni debería tenerla)para entregar subsidios a toda organización que expreseuna demanda por servicios técnicos no financieros, se apo-yan las solicitudes más rentables y eficientes, no sólo entérminos económicos (retorno de la inversión) sino tam-bién sociales (para el conjunto de la zona o grupo de refe-rencia).

Para cumplir con este objetivo, CORREDOR convoca aactores ampliamente reconocidos (legítimos) por la pobla-ción de la región como conocedores de temas de desarrollo(de negocios, empresarios, etc.) y/o con un probado com-promiso con él (alcaldes, autoridades, etc.), para conformarun comité que evalúa no sólo la viabilidad sino la consisten-cia e impacto de las solicitudes de asistencia técnica recibi-das por el Proyecto. Los miembros de estos comités suelentener experiencia práctica en las materias que evalúan y ade-más poseen información (privilegiada) sobre las organiza-ciones, personas y posibilidades de cada organización solici-tante. (Sólo uno de los 7 miembros del comité tiene relacióndirecta con el Proyecto, y cumple la función clave de asegu-rar que no se desvirtúen sus objetivos.)

Estos comités tienen una cobertura geográfica limita-da, lo que permite maximizar su compromiso con el temadel desarrollo de los mercados y negocios locales, su ac-ceso a información y sobre todo que serán fiscalizados(tendrán que rendir cuentas) a la sociedad local sobre lasdecisiones tomadas. Eso los incentiva para cumplir congran eficacia el encargo recibido. Cada comité cuenta conun monto de recursos del Proyecto a asignar en su regióny los distribuye entre las solicitudes elegibles en dicha lo-calidad sobre la base de un concurso en el cual cada solici-tante sustenta su pedido y demuestra la importancia, per-tinencia, resultado e impacto de su solicitud.

Los comités locales de asignación de recursos (CLAR)Este mecanismo logra varios objetivos:

a) Promueve la preparación de solicitudes completas,muchas de las cuales no lograrán ser financiadas porCORREDOR, pero que quedarán expeditas para buscarotras fuentes de fondos (incluso para serimplementadas con fondos propios) y con ello cons-tituyen una expansión de la demanda por serviciostécnicos no financieros.

b) Permite una asignación competitiva a nivel local conlo que el proceso de selección maximiza la satisfac-ción de la localidad en su conjunto. (Aspecto queretoma la noción de impacto colectivo – local - envez de la tradicional relación “proyecto – beneficia-rio” que puede generar problemas por demandas in-satisfechas o por el establecimiento de relacionesclientelares de diverso tipo.)

c) Es un mecanismo transparente y con un compo-nente de control social. Todos saben quien es el ju-rado y por ello los que aceptan reconocen la existen-cia de dicho control. El jurado está conformado porpersonalidades que poseen una probada trayectoriay son independientes de los postulantes.

d) Asegura la no intervención y no discrecionalidad delos ejecutores del Proyecto en la toma de esas deci-siones.

e) Evita la existencia de direccionalidad en lo que seapoya y lo que no; lo cual podría condicionar (y dis-torsionar) la expansión de la demanda (en vez de ha-cerlo en base a las señales del propio mercado).Cumple también la función de relacionar a la localidad

(vía sus autoridades, representantes, etc.) con el Proyecto ycon las iniciativas de las poblaciones de la localidad. Esta re-lación genera una externalidad positiva pues permite a los“emprendedores” locales compartir sus planes e iniciativascon actores claves en el proceso de desarrollo local. Asimis-mo, permite articular esfuerzos entre los actores interesa-dos en desarrollar actividades similares.

Carolina Trivelli, anexo 1, # 70 a 74 del Estudio Temático

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119CLAVE 7, LA METODOLOGÍA: INSTRUMENTOS PARA DINAMIZAR

que en su caso los concursos son organizados y manejados por lapropia gente y responden a los objetivos de ésta.

De esta manera, se trabaja, se “aprende haciendo”, en larealidad propia. Y es la gente la que decide qué es lo propio. Estoes algo esencial: en MARENASS se han construido muchísimos an-denes y terrazas y la gente las usa, las cultiva, vuelve a hacer más,aún fuera de concursos, porque las realiza en las parcelas fami-liares; en cambio se ven en el paisaje andino muchos andenes yterrazas nuevas y abandonadas que se hicieron a iniciativa y conincentivos de diversas instituciones... pero en terrenos comuna-les.

Otro elemento es que los concursos no son actividades ais-ladas: se repiten cada tres o cuatro meses durante cuatro años; sedan en varios planos: interfamiliares, intercomunales, entre alum-nos de la escuela, entre profesores, entre escuelas, entre yachahiqde varias comunidades...

Esta secuencia y densidad permite continuidad en el apren-dizaje de cada quien, fomenta una dinámica de interaprendizajegracias a la emulación de competir entre familias para luego jun-tarse con las demás familias para competir en lo intercomunal,etc. Más aún, se alcanza un verdadero interaprendizaje dentro dela familia ya que todos sus miembros debaten lo que van a reali-zar, intervienen en la actividad. El paso de concursos parciales(sobre una técnica en particular) a concursos integrales (un con-junto de técnicas y temas) refuerza esa dinámica intrafamiliar.

A su vez la naturaleza y monto de los premios es impor-tante. No son “regalitos”, son premios en dinero. Sus montos pue-den ser bajos (en todo caso son muy inferiores a la inversión de lapropia gente, y a menudo las propias comunidades los han redu-cido aún más para tener premios para más familias) pero son úti-les en economías locales poco monetizadas, además que son a suvez una oportunidad de dinamizar, por ejemplo los debatesintrafamiliares o intracomunales sobre la mejor forma de apro-vecharlos. En cuanto a los premios de concursos intercomunales,se han visto muchos casos en que fueron utilizados como contra-partida en dinero para negociar el financiamiento de tal o cualobra comunal con algún municipio o institución.

Por fin, este tipo de concursos es un estímulo mayor paraque las comunidades negocien una asistencia técnica diferente,una asistencia que sea práctica, concreta, en torno a las chacrasy parcelas, en torno a lo que interesa a la gente y cómo le interesa.Y eso es posible gracias al instrumento que complementa los con-cursos: el fondo para asistencia técnica, que permite a la gente

Dice la gente...Lo que un profesional enseña a

los campesinos, lo han aprendido enla escuela o en las universidades,pero nosotros aparte de que tam-bién trasmitimos ese conocimiento,porque hemos asistido a diferentesONGs, Instituciones, Universidades,aparte tenemos nuestra propiatecnología, que es un rescate de losvalores culturales, que también he-mos recopilado de las diferentes co-munidades que hemos visitado.

Indalecio Tito Tito, Kamayoc,formado por ITDG

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120 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

Los criterios de elegibilidad para recibir subsidios varia-ron de un Proyecto a otro. En algunos casos hubo una pre-selección inicial que combina ubicación geográfica con ca-racterísticas de los usuarios (condiciones económicas, so-ciales, dotación y calidad de capital natural, etc.). Por ejem-plo en MARENASS se escogieron comunidades en zonas conaltos índices de pobreza en provincias de tres departamen-tos de la sierra sur del país en los que la pobreza está direc-tamente asociada a la calidad de los recursos naturales queposeen. Dentro de las zonas que calificaban se difundieronlos objetivos de los proyectos (a través de distintas vías, algu-

¿Cómo se selecciona a quién recibe un subsidio?

sabía Ud. que...

La relación con MARENASS no trae necesariamente un mayor acceso a capacitaciones, sino unamayor frecuencia y cobertura de las capacitaciones y acceso a capacitaciones con nuevas características.

Como se desprende del cuadro anterior la relación con MARENASS mejora las condiciones de las capa-citaciones incrementando el acceso de mujeres a las mismas, ampliando la duración media de cada capaci-tación y, por su flexibilidad, permitiendo la introducción de nuevos temas en las capacitaciones.

Estudio Temático, anexo 7

CC Huaribamba(grupo control)

CC Soccos-Edén(ex- ARENASS)M

CC Occepata(con ARENASS)M

% de hogares con al menos 1 capacitación en los últimos

12 meses

# de personas capacitadas en promedio por hogar

# de capacitaciones recibidas por hogar

% de mujeres entre personas capacitadas

duración mediana de las capacitaciones (horas)

% de capacitaciones en temas no tradicionales (gestión,

comercialización, pequeña transformación, etc.)

90%

1.07

1.9

29%

21

12%

100%

1.6

3.8

37%

64

25%

97%

1.7

2.9

43%

57

28%

nas muy innovadoras como el establecimiento de alianzas conlos municipios provinciales y distritales, por ejemplo).

En otros casos, como CORREDOR, la definición geográfi-ca abarca una zona de articulación económica que com-prende dos departamentos y los criterios de elegibilidadson menos evidentes pues se busca trabajar con distintostipos de organizaciones (de productores, comerciantes,microempresarios, comunidades, etc.), por lo que se han ge-nerado mecanismos ad hoc para la asignación de recursos.

Carolina Trivelli, anexo 1, # 68-69 del Estudio Temático

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121CLAVE 7, LA METODOLOGÍA: INSTRUMENTOS PARA DINAMIZAR

plantearse qué necesita y cómo en vez de sólo andar “aceptando”ofertas institucionales de asistencia técnica, porque “algo ha deservir” o para “darle gusto al ingeniero”.

Así los concursos sirven para: 1. introducir competencia ycompetitividad; 2. fomentar la adopción-imitación de nuevas prác-ticas; 3. movilizar recursos locales; 4. promover actividades co-lectivas; 5. fomentar cohesión; 6. capitalizar a las familias y a laseconomías locales con dinero bien ganado.

Instrumentos para fomentar y conducir“proyectos” propios

¿Una base del éxito está en que el “aprender haciendo” searticula sobre objetivos y proyectos propios de la gente? Pero paralograrlo se requiere romper la relación clásica en que los “pro-yectos” de la gente están determinados por lo que ofrecen las ins-tituciones, son una mera “lista de pedidos”. Un instrumento esen-cial para arrancar una dinámica diferente fueron los mapas par-lantes que empleó MARENASS. Por dos razones.

En primer lugar porque el mapa (o maqueta en CORREDOR)estimula la palabra y las representaciones de la gente, de toda lagente, en su idioma: ya no se parte del lenguaje “proyecto” y susformularios que sólo saben llenar algunos, se parte de lo que sabe,cree, quiere la gente; “el dibujo hace hablar” y ese tránsito entrelo oral y lo gráfico facilita el otro tránsito, hacia lo escrito, que senutre así de aportes reales de la gente.

En segundo lugar por la secuencia de mapas que se propu-so: la comunidad hace 30 años, ahora, dentro de 30 años. Es decirque el horizonte no era el institucional sino el de la vida de lagente, con su historia, su evolución, sus sueños. Fue muy impor-tante incentivar el sueño, en todas sus formas (hasta aeropuertoscomunales, rascacielos...) para alcanzar que la gente se explayesobre la vida que quisiera ahí en su comunidad (sobre sus “finali-dades” propias y no sólo sobre los “problemas” por solucionar) ytambién para que la programación que saliera esté más bien entérminos de: “lo que nos proponemos hacer”.

Como método de planificación, el mapa parlante (promo-vido con los primeros concursos intercomunales) se volvió ins-trumento de seguimiento por la comunidad de lo que iba reali-zando; asimismo de evaluación final de los cuatro años de trabajocon MARENASS. La base gráfica dio lugar a un mayor interés y unmanejo diferente de los textos y formularios que venían en com-plemento.

Dice la gente...

Las pasantías son buenas por-que uno aprende para la chacra yno es viaje de turistas.

Pedro Rojas Lagos, Yachachiq,Comunidad de Mayacto, Lucanas,

Ayacucho

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122 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

El caso más analizado y discutido es el de MARENASS ysu concurso de “mapas parlantes”. Cada comunidad y elProyecto definen las metas y el plan de acción conjunta apartir de un concurso de mapas parlantes; cada mapa par-lante presenta la situación de la comunidad en el pasado(hace 30 años), hoy (en el inicio del proyecto) y en el futu-ro (dentro 20-30 años). Estos mapas permiten a cada co-munidad expresar una autoevaluación de sus condicionesy características, y elaborar un objetivo común a futuro.Sobre su mapa, cada comunidad logra elaborar una planifi-cación participativa y legítima que a su vez les permitepriorizar sus demandas de apoyo.

El concurso de mapas parlantes cumple varios objetivosadicionales. Por un lado, permite a las comunidades revisarsus visiones respecto a su propio desempeño en los últimosaños, lo que ayuda en su proceso de autoidentificación comogrupo. Por otro lado, les permite hacer una evaluación co-lectiva de los cambios, que muchas veces son sólo percibidoscomo cambios privados (individuales o individualizables a unasola familia o grupo de familias). Esta noción más colectiva delos cambios ha resultado fundamental para introducir la pro-blemática del manejo de los recursos naturales a lo largo deltiempo en el caso de MARENASS. Asimismo, permite generaraproximaciones a la dotación de capital natural que cada co-munidad o grupo posee.

El esquema de los mapas parlantes es un mecanismode planificación a nivel comunal, que ayuda no sólo a ladefinición de estrategias grupales, sino a la identificaciónde hitos y metas que la comunidad requiere para lograruna senda de desarrollo. Este tipo de microplani-ficaciónpermite entender, por ejemplo, la relevancia que tiene paradeterminadas comunidades un conjunto de obras públicas(plaza, ornato y limpieza).

En los otros Proyectos se mantiene un esquema similar,no siempre con mapas parlantes, sino con opciones abiertasque permitan a las organizaciones generar un plan y visiónconjunta de su futuro. Sobre este plan concertado se priorizanlas acciones que requieren el apoyo del proyecto.

¿Cómo se priorizan demandas en la práctica?En este sentido una de las lecciones de los Proyectos es

la necesidad de definir sistemas de priorización de necesida-des, no en base a un menú de opciones impuesto desde elProyecto (tipo FONCODES donde se “permitía” a los usua-rios elegir lo que querían dentro de un menú fijo), sino enfunción de un plan común de la organización, en base a unapropuesta de futuro común y de una senda de desarrollo quepermita arribar a dicho futuro. Esta peculiaridad de la pro-puesta es una de las piezas claves para que el enfoque demanddriven sea efectivo. Peculiaridad que no ha estado claramentepresente en FEAS pero que se registra en MARENASS y CORRE-DOR.

Las experiencias de MARENASS y CORREDOR muestran quecualquiera sea el medio que se utilice para que una organiza-ción defina sus prioridades, lo que debe tenerse en cuenta es:i) que el sistema sea universal (que todos se sientan con-

vocados y tengan espacio para participar), para lo cualhay que hacer un importante esfuerzo de difusión y alian-zas (con municipios, organizaciones sociales, etc.);

ii) que sea transparente, con reglas claras y conocidas ysobre todo acordadas consensualmente con los partici-pantes;

iii) que sea legítimo, es decir convocado por la organiza-ción con el Proyecto, no por el Proyecto;

iv) que sea económico, no se pueden invertir grandes can-tidades en esto que es una etapa inicial;

v) que el proceso sea culturalmente apropiado (no im-poner sistemas participativos ajenos), y

vi) que permita armonizar prioridades de grupos de in-terés al interior de las organizaciones con las priorida-des del conjunto (las demandas a priorizarse no bene-fician a todos los miembros, ni los benefician de igualmodo, por ello resulta fundamental la legitimidad,democracia e institucionalización de la organizaciónde base).

Flexibilidad y respeto: clave para armonizar demandasde usuarios y lineamientos de los proyectos.

Carolina Trivelli, anexo 1, # 82 a 88 del Estudio Temático

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123CLAVE 7, LA METODOLOGÍA: INSTRUMENTOS PARA DINAMIZAR

El mapa parlante fue el puntapié inicial y sirvió para valo-rizar la creatividad y la expresión de la gente. En las presentacio-nes de grupos ante los Comités Locales de Asignación de Recur-sos (en CORREDOR), ya surgieron maquetas cada vez más pulidas,sociodramas, etc. En cuanto al sistema de concurso intercomunalde ideas o propuestas, para ganar un contrato con CORREDOR, secelebra en público con todos los participantes y habitantes de lalocalidad y eso hace que las comunidades se esmeren: no sólo in-teresa ganar fondos para asistencia técnica a sus iniciativas, in-teresa demostrar las habilidades locales, ampliar relaciones.

Instrumentos para ampliar y mejorar relaciones

Casi todos los instrumentos empleados por los Proyectosbuscan, directa o indirectamente, ampliar el horizonte de rela-ciones de los actores locales y desarrollar su capacidad de manejode dichas relaciones.

Los que están más directamente concebidos para ampliarel horizonte de relaciones son aquellos que fomentan el registro ycirculación de la información, la circulación de las personas. Encuanto a la información, la mayor dificultad -aún no resuelta-,está en la sostenibilidad de los esfuerzos apoyados. De ahí la im-portancia de dinamizar mercados como el de la asistencia técni-ca: los propios involucrados habrían de ser los interesados en ga-rantizar la continuidad si los resultados son suficientemente pro-vechosos. Otra modalidad promisoria es la incorporación de ta-les informaciones dentro de otros mercados, como las ferias porejemplo.

La circulación de las personas es más prometedora. Estadinámica puede seguir, aún sin financiamiento especial, porquese inscribe en el proceso actual en que aumenta velozmente latendencia de las familias a circular en espacios mayores, para di-versos fines. Así, en muchos casos, las experiencias adquiridasdurante las pasantías, intercambios y otras actividades apoyadaspor los Proyectos, estimulan la actitud, curiosidad y capacidadlocal de aprovechar cualquier viaje para adquirir nuevas infor-maciones, conocimientos, técnicas, insumos... Además, el forta-lecimiento de “espacios de relación” como las ferias locales, pro-vinciales o especializadas busca contribuir a promover ciertosritmos y circuitos de circulación.

Una de las características del apoyo de los Proyectos paraampliar y mejorar relaciones es el hecho de brindar oportunida-des para “perder el miedo”. El temor a lo desconocido suele seruno de los frenos mayores para muchas iniciativas. Este es un

Dos requisitos básicos para man-tener esta promoción de lacompetitividad en la oferta de asis-tencia técnica deben tenerse en cuen-ta. Requisitos que cuentan con el apo-yo de los distintos Proyectos.

Primero, el complejo y exigenteproceso de selección que imponenlos demandantes: asegura el compro-miso y confianza de los contratantesen el proceso y asegura la utilizaciónde toda la información (y acredita-ción) de los candidatos a favor del es-tablecimiento del mejor contratoposible.

Segundo, la existencia de siste-mas de información fluidos entredistintas localidades: permite ampliarel rango espacial en el que los asis-tentes técnicos pueden ser contrata-dos. El mejor asistente técnico de unaregión puede ser contratado en otra,en la medida que su prestigio logretrascender lo local y que él logre in-sertarse en los esquemas comple-mentarios como son las pasantías,acompañamiento a los concursos,etc.

Carolina Trivelli, anexo 1,# 171-172 del Estudio Temático

Cómo hacer...

Cómo promovercompetitividad en la

oferta de AT

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124 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Con el fin de hacer la oferta más atractiva y de expan-dir la oferta existente, los Proyectos aplicaron distintossistemas de promoción y capacitación de la oferta local deservicios de asistencia técnica. También desarrollaron sis-temas para acercar ofertas no locales al mercado local.Respecto a lo primero, la práctica tradicional de proveercursos de capacitación es la menos utilizada. En su lugarse ha priorizado la capacitación en función a demandas delos propios asistentes técnicos (por especialización porejemplo) y a través de oportunidades para ampliar cono-cimientos y prácticas que ya poseen. Tanto los esfuerzospor potenciar la especialización como por ampliar cono-cimientos se logran en base a las pasantías de asistentestécnicos a otras localidades o a centros especializados,donde pueden obtener no sólo los conocimientos que re-quieren sino un valioso capital relacional con especialistasen sus temas de interés.

Las pasantías permiten motivar la imitación, la adop-ción de nuevas técnicas, nuevos aprendizajes y procesosde experimentación, y sobre todo fomentan el estableci-miento de relaciones entre oferentes técnicos que pue-den llevar en el futuro a relaciones de integración hori-zontal, entre pares, o vertical, entre distintos niveles deservicios técnicos a ofrecer.

La propuesta implícita es inducir un proceso de capa-citación continua para los oferentes. Capacitación que noimplica necesariamente una oferta de cursos regulares sinomás bien se basa en la experimentación y el compartirsaberes y experiencias entre oferentes con distintos nive-les de desarrollo relativo. Por ejemplo, en el caso de

Los concursos deben cumplir con algunos requisitos,como el de ser imparciales, justos, independientes y trans-parentes. Por ello se han ido generando procedimientospara asegurar que se cumplan estas condiciones. Los crite-rios y reglas que rigen los concursos no son impuestos porlos Proyectos, sino que son definidos por los propios con-cursantes en sus organizaciones. Antes de cada concursose acuerdan y difunden los criterios de evaluación de loslogros de cada tipo de concurso (asistencia técnica para laactividad tal, por ejemplo). Asimismo, se nombra un juradoaceptado y consensuado por todos los concursantes.

Concursos: criterios y procedimientos

¿Cómo calificar y capacitar la oferta de asistencia técnica?MARENASS esto se logra con las relaciones entre los asisten-tes técnicos foráneos (si los hay), los Yachaq y los Yachachiq.

La pregunta natural respecto a esta propuesta se refie-re a la calidad y pertinencia de los conocimientos que losoferentes poseen. Una respuesta es que las demandas delos usuarios locales no requieren en general de gran espe-cialización y por ello logran ser cubiertas con la oferta exis-tente. Adicionalmente, como no existen exigencias respec-to al tipo de oferta a contratar, cuando la demanda no lograser satisfecha localmente, los demandantes son libres deacudir a otros mercados para contratar los servicios querequieren. Es más, se incentivan sistemas de integración oacceso a redes (de contactos e información) para promo-ver esta ampliación de la oferta contratable.

Para promover la inclusión de ofertas foráneas en elmercado local los Proyectos promueven contactos entredistintas localidades, ya sea a través de concursos, pasantíaso simplemente flujos de información de distinto tipo, y ayu-da a los demandantes a conectarse con oferentes especiali-zados en caso de ser necesario. Desde el lado de los oferenteslocales de servicios de asistencia técnica, lo contrario tam-bién se cumple. En función de sus méritos, prestigio y logros,sus servicios pueden ser vendidos en distintas localidades, paralo cual lo fundamental son los sistemas que permiten compar-tir y difundir información al respecto. Mecanismos que hoy seexpresan en los concursos, ferias y pasantías, y en algunas pro-puestas a ejecutarse en el marco de los Proyectos más nue-vos (acceso a información en línea, por ejemplo).

Carolina Trivelli, anexo 1, #158 a 163 del Estudio Temático

En el caso de concursos al interior de una comunidadse suelen incluir como jurados a autoridades de la comuni-dad y técnicos especialistas en el tema. Mientras que en losconcursos grupales intercomunales se suelen invitar comojurados a autoridades de la región, a representantes de co-munidades de otras localidades que no participan en dichoconcurso, especialistas locales en el tema a evaluar, etc.Ambos aspectos, la definición de criterios de evaluación yde los jurados, son responsabilidad de los usuarios y no delProyecto y aseguran la legitimidad de los mismos y la nodiscrecionalidad en los concursos.

Carolina Trivelli, anexo 1, # 116-117 del Estudio Temático

Cómo hacer...

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125CLAVE 7, LA METODOLOGÍA: INSTRUMENTOS PARA DINAMIZAR

terreno donde los incentivos juegan un papel especial. Son de todotipo, van del financiamiento para participar alguna vez en unaferia alejada y especializada hasta duplicar el monto que las mu-jeres campesinas estén dispuestas a ahorrar en el sistema finan-ciero formal. Con ello se le permite a la gente adquirir una expe-riencia directa, aprender haciendo y tener elementos para deci-dir qué le conviene según los momentos, las necesidades, las pers-pectivas.

Adquirir experiencia. Eso es también lo que se hace a tra-vés del conjunto de formalidades y normas planteadas para reci-bir, manejar y rendir cuentas de los fondos transferidos por losProyectos a los actores locales. A menudo es la primera oportuni-dad para abrir una cuenta bancaria y usarla sostenidamente porvarios años, para cerrar, ejecutar y supervisar contratos con pro-fesionales, para elaborar localmente formatos de proyectos de di-versa clase. Familias y comunidades lo aprovechan luego segúnsu conveniencia (más de un “yachaq” de tiempos de MARENASS havuelto a trabajar post-MARENASS con las mismas comunidades, cono sin contrato formal) pero sus posibilidades de relacionamientoya no están limitadas por la inexperiencia, por el temor, por elrecelo.

Todas estas capacidades van transformando las relacionesentre familias y comunidades con los demás actores. Porque yano reaccionan solamente a la defensiva o para reclamar. Ahoracomienzan a venir con propuestas de qué y cómo quisieran traba-jar con estos otros actores, están contribuyendo a un vasto proce-so de recomposición de los roles de todo tipo actores, cercanos ylejanos, involucrados en el desarrollo rural.

Cuidado:¡peligro!

A pesar de estas previsiones, endeterminados casos los concursoshan generado suspicacias respectoa su transparencia y a la confiabilidadde los jurados. Estas situaciones hansido promovidas por las familias queno logran los premios, las cuales di-fundieron rumores sobre la idonei-dad de los jurados y la posibilidadde acuerdos previos.

“…no ganar genera diferentessentimientos y reacciones entre losparticipantes. Unos que se sientenmotivados a seguir participando; otrosque hacen observaciones sobre los ju-rados y la pertinencia de sus decisio-nes, porque al parecer no actuaríanimparcialmente, habiendo cambiadolas reglas, declarando empates porejemplo. Hay también quienes cues-tionan la igualdad de condiciones en-tre participantes, por el hecho de queconcursan los que tienen varios añosde participación con otros que reciénempiezan.” (evaluación 2001 de VanImmerzeel y otros, en MARENASS)

Augusto Cavassa, anexo 2,#76 del Estudio Temático

Concursos:conflictos sobre la

calificación

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126 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Cómo hacer...

La organización de estos concursos fue un proceso deconstrucción compartida entre el equipo del Proyecto, di-rectivos y familias comuneras. En un principio fue constan-te una labor, en la que el papel del promotor comunal fuemuy importante, de capacitación y acompañamiento a loscomuneros. Posteriormente esta organización estuvo acargo de las propias comunidades, pasando los promoto-res a jugar un rol eminentemente facilitador.

Puesto que la organización de los concursos a cargo delas propias comunidades fue un proceso continuo de acumu-lación de conocimientos e innovación, éstos tuvieron diver-sas modalidades en el transcurso de los años, igualmente loscontenidos temáticos fueron ampliándose.

En los primeros años estuvieron diferenciados entreparciales e integrales, posteriormente se integraron pasan-do a ser concursos integrales comunales y concursos integra-les intercomunales, pues en la racionalidad propuesta porlas propias comunidades el manejo de recursos es integraly el Proyecto tuvo que adecuarse.

Los mercados rurales suelen enfrentar problemas deri-vados de la asimetría en la distribución de la información.Para el caso que nos ocupa, el mercado de asistencia técni-ca, ésta se expresa sobre todo en la limitada capacidad delos demandantes de supervisar el desempeño de los asis-tentes técnicos que contratan. El demandante no conoce loque el asistente técnico debe hacer, por lo tanto es comple-jo que supervise su desempeño. Más aún, es imposible sa-ber si el asistente técnico contratado está poniendo, o no, sumejor esfuerzo y conocimiento en la tarea encomendada.

Para salvar este problema, derivado de la existencia deinformación asimétrica, la estrategia de los Proyectos fue

Cómo enfrentar la asimetría de información en el mercado de AT

Los concursos en MARENASS

Los concursos entre yachachiq fueron también un im-portante incentivo para estos líderes comunales en perma-nente labor de aprendizaje y transferencia de conocimien-tos a las familias comuneras.

Los concursos integrales comunales abarcaron muchasáreas temáticas, desde el manejo de pastos en altura hastael mejoramiento de viviendas, y ayudaron a dinamizar elinterés colectivo, haciendo que, aún sin lograr ningún pre-mio, muchas familias participantes en los concursos sintie-ran que habían ganado, pues tenían una vivienda más có-moda, más bonita y mejores pastos acompañados de co-rrales mejorados y sabían manejar mejor sus ganados.

En muchas comunidades hubieron familias que, sinparticipar en los concursos, fueron replicando estas moda-lidades de manejo de recursos, motivadas por un afán decopiar al vecino, pues da la impresión que en las comunida-des andinas existe mucho afán por apropiarse y adaptar loque es bueno, lo que es útil, y están dispuestas a invertir sutiempo y su escaso capital por ello.

César Sotomayor, Estudio Temático, anexo 6, #74 a 78

generar mecanismos que permitan sobrellevar el proble-ma.· En primer lugar, el riguroso proceso de selección paracontratar asistentes técnicos desincentiva a los asistentestécnicos no interesados en cumplir a cabalidad el contrato.· En segundo lugar, el rol de la asociación, organización debase o comunidad, como supervisores es fundamental.· En tercer lugar, el sistema de concursos genera incenti-vos para que los asistentes técnicos cumplan, como condi-ción para seguir participando en el mercado (acreditación,difusión de información entre pares, confrontación de re-sultados, etc.).

Carolina Trivelli, anexo 1, # 188-189 del Estudio Temático

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127CLAVE 7, LA METODOLOGÍA: INSTRUMENTOS PARA DINAMIZAR

Cómo hacer...

a. La entrega de recursos líquidos (en montos relevan-tes y adecuados a los niveles de actividad de losbeneficiarios) junto con poder decidir en qué gastardichos recursos.

a) Los concursos.b) Los procesos de planificación y priorización de

demandas en base a la participación institucional delos miembros de las organizaciones.

c) Las pasantías y la estimulación del contacto entrepares.

d) El trabajo con todas las iniciativas productivas y denegocios que tengan los demandantes.

e) La incorporación de instancias sociales que actúencomo intermediarias (asociaciones, comunidades,etc.).

f) Delegación de responsabilidades de decisión y dedefinición de reglas a los beneficiarios (identifica-ción de prioridades, sistemas de contratación, se-lección de jurados, formación de comités de asigna-ción de recursos, etc.).

Algunas prácticas atractivas (claves) para dinamizar mercados localesg) Ser flexible, recoger e incorporar demandas y suge-

rencias de los beneficiarios sobre el cómo hacer.Respeto e incorporación de la cultura local a losprocesos que se busca dinamizar.

h) La firma y enforcement de un contrato (legal) impo-ne seriedad y define obligaciones y derechos (quédebe cumplirse y hacerse cumplir).

i) La entrega de fondos a través del sistema financieropermite un nuevo tipo de relación, de socios másque de benefactor a beneficiario y además permitesistemas de fiscalización externa.

j) La exigencia de un monto de contrapartida porparte de los usuarios da cuenta de la valoración ycompromiso de las contrapartes.

k) La promoción de flujos de información es no sóloposible (factible) sino sumamente dinámica y condirectos impactos en la reducción de costos detransacción, expansión de oferta, etc.

Carolina Trivelli, anexo 1, #208 del Estudio Temático

Algo de conceptos...

Como parte de las actividades de los Proyectos, lasasociaciones y organizaciones de base avalan a grupos den-tro de sus miembros para que se beneficien con pasantías.Las pasantías son viajes cortos que permiten a grupos conintereses relativamente homogéneos visitar experienciasrelacionadas con su giro de actividad. Estas pasantías per-miten establecer contactos y ver experiencias aleccio-nadoras e incluyen componentes de capacitación para lospasantes.

Las pasantíasEl fin último de las pasantías es entregar información

confiable (a través de la visita a experiencias concretas) so-bre procesos factibles (económica, social y ambientalmente)que han sido adoptados con éxito por campesinos,microempresarios, grupos de mujeres, etc., en otras loca-lidades. Complementariamente, las pasantías amplían elcapital social de los usuarios del Proyecto, fortaleciendo sucapacidad de aprovechar las relaciones con otros.

Carolina Trivelli, anexo1, #126-127 del Estudio Temático

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128 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

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129CLAVE 8, EL ARTE: REORDENAMIENTO DE ROLES

CLAVE 8

El arte:

reordenamiento de roles

“¿Acaso los cuatro Proyectos son “participativos”? No. Sonmucho más que eso. ¿Qué son?” (final de Clave 1) La opción de losProyectos por la gente, por potenciar a los actores locales, suscapacidades, sus relaciones con otros, obliga a revisar lenguaje yconceptos. Porque lo usual ya no cuadra, distrae, engaña, dificul-ta el entendimiento. Porque la experiencia así adquirida enseñaque, al ponerse en marcha semejante dinámica, comienzan atransformarse los roles preestablecidos. Todos los roles. Los detodo tipo de actores.

Al dinamizarse los actores básicos de la sociedad rural -las familias, grupos y comunidades -, al dejar éstos la casilla de“beneficiarios” para asumirse como dueños de iniciativas, almultiplicarse sus relaciones y su capacidad de propuesta, de ne-gociación, el conjunto de actores se ven llevados a replantearsesu propio rol, sus formas de proceder.

En los últimos veinte años proliferaron los intentos, des-de arriba, desde las ideologías, los organismos internacionales,los gobiernos, por redistribuir los roles entre el Estado y el sectorprivado, entre lo central y lo regional, etc. Con una actuación comola de los Proyectos, se impulsa un proceso más amplio y desde lapráctica, desde el propio terreno, en pos de aprender haciendo.

Se trata de un proceso diferente, abierto, sin pautas prefi-jadas sobre lo que se tiene que alcanzar. Se trata de un proceso derecomposición a través de desafíos y ensayos concretos y cotidia-nos que los Proyectos descubren, estimulan y acompañan. Vere-mos aquí tres planos principales: las comunidades, el Estado ylos gobiernos municipales.

El proceso visto desde el Estado y desde las comunidades

Visto desde el Estado, el proceso se inspira en la “descen-tralización” entendida como una redistribución escalonada de

Al optarse por darles a las co-munidades un papel de coejecutorpúblico que servía de interfase conlas economías privadas de las fa-milias campesinas, se puso en mar-cha un nuevo paradigma,inusitadamente prolífico. Un para-digma que va más allá de lasimplicancias derivadas del demanddriven puesto que, en realidad, fun-dó una nueva concepción políti-ca.

Ricardo Vergara, anexo3, #122del Estudio Temático

Algo deconceptos...

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130 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Al contar con un reducido personal de planta, los Pro-yectos requieren de promotores comunales remuneradospara el nexo con las comunidades. Desde la perspectivade la población, estos promotores son remunerados porel Proyecto, pese a que los pagos son realizados por lascomunidades. Este hecho genera reacciones contradicto-rias en la población:a) Les confirma que el Proyecto valora el aporte y tra-

bajo de los campesinos al remunerarlos como cual-quier trabajador.

b) Genera recelos sobre los promotores, en especialcuando trabajan para su misma comunidad, ya queocupan espacios de poder y decisión, funciones quepor tradición competen a los órganos dirigentes de lacomunidad.De esta manera, el rol funcional de los promotores

presenta algunos riesgos que podrían atentar contra unreal fortalecimiento institucional de las comunidades.

Muchas veces los promotores no se consideran “em-pleados” de las comunidades y pueden responder más

Ventajas y riesgos del sistema de promotores comunales remuneradosal Proyecto que a la comunidad. En el caso de MARENASS,se observaba que los promotores que trabajaban a tiem-po completo (seis días por semana), se convertían prácti-camente en empleados que rinden cuentas al Proyecto yno a la comunidad; en tanto, los que trabajaban a tiempoparcial (3 días), se ubicaban ellos mismos «en el medio»,entre la comunidad y el Proyecto, como era lo deseable.

Retribuir el trabajo de los promotores comunales exi-gió convocar concursos para ubicar a los “mejores», quie-nes en su mayoría habían sido capacitados por otros pro-gramas, y se mantenían como promotores voluntarios. Estees un aspecto que, al no haberse tomado en cuenta, gene-ró fricciones con otros proyectos del Estado y de lasONGs, pues se dieron casos en los cuales los promotoresseleccionados no culminaron actividades planificadas, oca-sionando problemas a la organización que les capacitó enprimer lugar.

Augusto Cavassa, anexo 2, #44 a 46,del Estudio Temático

Estudio temático, anexo 7

... las encuestas de terreno demuestran que la demandade asistencia técnica con yachachiq campesinos (de la pro-pia comunidad o de otras) no disminuye la demanda de asis-tencia técnica por profesionales (técnicos, profesionales).Al contrario, la aumenta. Las prestaciones de profesionales

Asistentes técnicos contratados (número de menciones)

Cuidado:¡peligro!

Sabía usted que...

son al menos tres veces superiores en las co-munidades con MARENASS que en las que notrabajan con MARENASS (datos de Anda-huaylas).

Y la misma dinámica sigue después determinar el apoyo del Proyecto.

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131CLAVE 8, EL ARTE: REORDENAMIENTO DE ROLES

roles. Lo central es el Estado y sus políticas; se trata ahora dedesconcentrar, de fomentar el “empoderamiento” del nivel regio-nal y local. Se parte entonces de una óptica centralizada para in-tentar un desagregado, con sus “transferencias” y sus “delega-ciones”. Desde esta perspectiva, las comunidades serían el últi-mo eslabón del “sujeto público”.

Las reacciones de las comunidades y familias dejan entre-ver una lógica diferente. No actúan como “beneficiarias” de una“transferencia”; se comportan como interlocutores con sus obli-gaciones y sus derechos. Podría decirse que conciben la relación“de poder a poder”. Las comunidades “beneficiarias” van callan-do el agradecimiento sumiso al “benefactor” que les transfierefondos para expresar más bien su orgullo de haber cumplido loacordado entre las partes, de haber respetado el pacto concertadoentre pares. No hablan de la “transferencia de fondos” como talpero sí de las obligaciones respetadas, por ellas mismas, por losProyectos.

El encuentro de estas dos (entre otras) visiones no es fácil.Pero, de hecho, los Proyectos lo propician a través del tipo de rela-ciones que buscan establecer con las comunidades. Porque estánbasados en una premisa básica: no son el Estado ni las institucio-nes quienes desarrollan el campo sino sus pobladores, desde lopropio, pero dentro del marco de la ley y con un apoyo en recursosy oportunidades para los más desfavorecidos.

El dilema privado – público, individual – colectivo

La redefinición de roles entre Estado y comunidades-fa-milias tiene además que ver con el dilema que cruza muchas in-tervenciones de desarrollo en los últimos decenios: la disyuntivaentre público-privado, individual-colectivo; a lo cual hay que agre-gar la confusión o bien la separación rígida entre lo político y loeconómico.

Las entidades externas suelen tener una gran preocupa-ción en cuanto a saber si conviene trabajar con los actores priva-dos o con los públicos, con los individuos o con los órganos colec-tivos. Para algunas existiría un peligro de fomentar el individua-lismo y desestructurar lo comunal, además que se necesitaríapriorizar la gestión común, sus normas y sus economías de esca-la. Para otras el abuso de emprendimientos colectivos sería unade las causas fundamentales de tantos decenios de fracasos; sólovaldría la pena trabajar con los privados, con las iniciativas y po-tencialidades individuales.

NO es que los Proyectos ha-yan incidido para que las comuni-dades recuperaran su capacidadde regular el uso de sus recursosnaturales. Lo que parecen haberdesencadenado son cambiosinstitucionales para adecuarse me-jor al nuevo uso de factores deproducción, propiciado con lasadopciones tecnológicas. Lo cualha implicado necesariamente ajus-tes dentro del sistema de reglassancionadas, al interior de cada co-munidad.

Un buen ejemplo de esto esel Ordenamiento Territorial. Loscomuneros lo han iniciado desdesu vivienda, y poco a poco lo fue-ron extendiendo, para aumentarsu capacidad de producción debienes (colectivos, de grupo y pri-vados) que apuntaban a mejorarsus condiciones de vida; al finalredundaron en la ampliación de sucapacidad productiva. En este pro-ceso, el proyecto MARENASS con-tribuyó en ensanchar el escenariode cooperación entre los actores,mediante incentivos motivadores,para llegar a decisiones que lespermitieron potenciar la comple-mentariedad entre las esferas dedecisión familiar y comunal.

Augusto Cavassa, anexo 2,#106-107, del Estudio Temático

Los Proyectos y lasregulacionescomunales

Algo deconceptos...

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132 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Algo de conceptos...

Las organizaciones con las que trabajan los Proyectoscumplen con ser organizaciones legítimas, social y legal-mente reconocidas, democráticas, con un fuerte compo-nente de participación de sus miembros y culturalmenteafines a sus miembros. Condiciones que permiten que elProyecto tenga un aliado con información privilegiada y nodiscrecional en el terreno y que gane legitimidad con ello.Son instituciones representativas y con legitimidad de susmiembros. Asimismo, las organizaciones deben estar cons-tituidas legalmente, es decir establecer una personería ju-rídica, lo que los obliga a ser formales

Un aspecto positivo derivado de trabajar con gruposorganizados de campesinos o microempresarios, es quelos conflictos, suspicacias, presiones y cualquier intento decorrupción o de toma de decisiones discrecionales se hande resolver en esa instancia, dejando al Proyecto fuera dedichos conflictos. Esto permite a éste mantenerse inde-pendiente de las pugnas al interior del grupo y a la vez for-talece el mandato democrático de las instituciones, su trans-parencia y legitimidad. La independencia ante la presencia

En la medida en que el FEAS trabajó concentradamentecon las comunidades en un inicio, facilitó la gestación natu-ral de otras formas organizativas al interior de las comuni-dades y orientadas a ejecutar los planes de negocios. Loque dio vitalidad a muchas de estas organizaciones fue quetuvieron una gestión propia e independiente. En aquellasdonde hubo claramente un grupo animador con decisión ylos planes tuvieron éxitos, sino avances, estas organizacio-nes continúan.

de conflictos es importante para asegurar que el Proyecto(y su personal) no estén interfiriendo en las decisiones de laorganización y con ello introduciendo distorsiones en lademanda.

En el mismo sentido, el trabajo con organizaciones debase, democráticas y legítimas, permite que sean estas ins-tancias quienes promuevan la equidad en el acceso a losbeneficios ofrecidos por los Proyectos. Las comunidades yorganizaciones son las primeras interesadas en que la co-bertura de los beneficios y oportunidades sea equitativa paramantener la estabilidad y cohesión de la propia organiza-ción. Es así que en varios casos (por ejemplo en MARENASS)las comunidades han tenido iniciativas de acción afirmativahacia los miembros de menor desarrollo relativo (con me-nores recursos y/o oportunidades). El objetivo social y lavocación de largo plazo de las organizaciones contrapartepermiten un acceso equitativo de sus miembros a las opor-tunidades y recursos ofrecidos por dichos Proyectos.

Carolina Trivelli, anexo 1, #65 a 67, del Estudio Temático

FEAS: Las comunidades y la formación de grupos

Las organizaciones de base y la entrega de fondos

La mayor parte de socios campesinos de estas organi-zaciones continúa manteniendo una cartera diversificadade actividades generadoras de ingresos. Las organizacio-nes están especializadas en alguna o algunas de estas activi-dades pero no abarcan la totalidad de intereses de sus miem-bros. En tal sentido, hay especialización de las organi-zaciones pero no en sus asociados.

(Informe de Cierre del Proyecto)

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133CLAVE 8, EL ARTE: REORDENAMIENTO DE ROLES

La experiencia de MARENASS y CORREDOR evidencia que, paralos actores andinos, las cosas están mucho más claras; tienen supropia visión de cuáles son los roles diferentes de cada tipo deorganización; no se trata de optar por uno u otro sino de distri-buir adecuadamente las responsabilidades, las funciones.

Por eso es importante que actores como los Proyectos novengan con ideas preconcebidas sobre qué rol ha de cumplir tal ocual entidad local. Esto tiende más bien a generar confusión y abloquear la capacidad local de redistribuir responsabilidades yfunciones. Más que definiciones previas, importa formular clara-mente las reglas de juego de lo que se vaya a trabajar juntos paraque el propio grupo social pueda tomar sus decisiones con cono-cimiento de causa. Con ello se dinamiza el proceso interno y seexpresan con mayor nitidez los criterios de la gente sobre dife-rencias y complementariedades de roles. Acompañar ese procesoes esencial para entender y potenciar las negociaciones de res-ponsabilidades y funciones entre todo tipo de actores.

Juego de roles dentro de las comunidades

Familias, grupos organizados, comunidades campesinas:¿qué le corresponde a quién? La experiencia de MARENASS y CO-RREDOR tendría a recordar o demostrar que, de manera general,los actores económicos son las familias, que la organización co-munal tiene sobre todo un rol de gestión de los intereses comu-nes, de lo “público comunal” –el cual se ve dinamizado por lasresponsabilidades asumidas ante los Proyectos, a raíz de las opor-tunidades brindadas por los Proyectos–, que las eventuales par-celas comunitarias de cultivo no tienen como fin el generar in-gresos a ser redistribuidos sino que son una forma de “pagar im-puestos” para el “gobierno comunal”.

En el caso de los “grupos organizados”, cuando se olvidanlos esquemas promovidos por instituciones, se nota que éstos sir-ven esencialmente para contratar servicios como la asistenciatécnica y para compartir el proceso de aprendizaje pero que laresponsabilidad de producir y vender es de cada familia.

Pero lo que más impresiona es la fluidez con la cual se pasade uno a otro, de lo privado a lo público, de lo político a lo econó-mico, de lo formal a lo informal. No existen fronteras estancassino que se transita fácilmente de uno a otro. El caso más simbóli-co es el de los yachachiq en las comunidades de MARENASS. Inter-mediarios entre los yachaq (privados), contratados por la comu-nidad (pública), y las familias (privadas), muchos de ellos se vuel-ven luego yachaq (privados) o bien siguen aportando sus habili-

El proyecto FEAS incorpora alas comunidades campesinas ensu diseño. De esta experiencia sepuede rescatar tres aspectos:a) Las organizaciones comunales

formales son capaces de inter-mediar los fondos del Estadodestinados a apoyar la inicia-tiva de sus integrantes y demanejarlos con probidad.

b) Los campesinos y las comu-nidades pueden precisar susproyectos, siempre que no seles imponga formatos o pre-condiciones confusas.

c) Las comunidades campesinasredujeron los costos de trans-ferencia de fondos del Esta-do, dirigidos a sacar de la po-breza a pobladores rurales,mediante iniciativas de nego-cios; lo que a su vez les per-mitió reforzar su categoría deciudadanos con capacidadpara contratar, negociar einteractuar con el resto de lasociedad.

Augusto Cavassa, anexo 2, #7,del Estudio Temático

Dice la gente...Mi esposa también trabaja

conmigo, ha hecho terrazas. Mihijo menor también ha aprendidoa preparar compost, yo le he ense-ñado...

Percy Rojas, Comunidad deEsmeralda, Andahuaylas

Algo deconceptos...

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134 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Algo de conceptos...La experiencia de MARENASS muestra cómo familias y

comunidades comenzaron a diseñar estrategias para el me-joramiento y la permanencia de la vida en general, en todassus dimensiones. Interpretó que su labor era “desarrollarcapacidades”, para lo cual tomó como bases el sistema decapacitación “Pachamama Raymi”. Así mismo consideró lasenseñanzas sobre transferencia de fondos y responsabilida-des en asistencia técnica del proyecto FEAS. Esta experien-

Los promotores comunales en MARENASS

Los promotores comunales debían ser, según el dise-ño del Proyecto, líderes campesinos seleccionados bajoun proceso democrático y consensuado entre las 5 co-munidades que componían una sub-zona. Su contrataciónformal estaba a cargo de una comunidad. Estos promoto-res constituían el nexo entre la comunidad y el Proyecto.

En muchas sub-zonas de las diferentes OficinasZonales, los promotores comunales no sólo fueron líde-res campesinos, sino también técnicos agropecuarios yhasta profesionales, seleccionados y contratados por lasmismas comunidades. Con ellos el Proyecto desarrollóconstantes actividades de capacitación en temas relacio-nados a la filosofía, objetivos y estrategias. Las principalestareas que el promotor comunal realizó con el Proyectofueron:

a) Facilitó el proceso de capacitación de los directi-vos comunales, los yachachiq y las familias de la comuni-dad.

b) Realizó actividades de motivación para incentivarla participación de las familias y las comunidades en lasacciones promovidas por MARENASS, especialmente con-cursos.

c) Apoyó el cumplimiento de los compromisos con-tractuales de la comunidad con MARENASS, permitiendo conello un desempeño eficaz de las comunidades.

Paulatinamente estos promotores que trabajaban para5 comunidades fueron, en muchas comunidades, sustitui-

dos por promotores contratados por cada comunidad: seprorrateó en cinco partes el Fondo para PromotoresComunales, lo que permitió que después de dos años detrabajo cada comunidad prefiriera seleccionar y contratara su propio promotor.

En general las comunidades contrataron sus promo-tores bajo rigurosos criterios de selección, priorizandoque hablaran quechua, que permanecieran en la comuni-dad, que tuvieran experiencia en labores de promoción,en organización comunal y que destacaran en sus cualida-des de relacionamiento institucional.

Pero muchos fueron rotados y despedidos por laspropias comunidades. Se registraron reiterados casos depromotores comunales que desarrollaron mecanismos dedominación y utilización para sus propios intereses parti-culares. Algunos amenazaron a las comunidades con in-formar al Proyecto sobre incumplimiento del contrato sies que la comunidad no les beneficiaba.

Probablemente estos promotores no hubiesen debi-do quedarse más de dos años por comunidad, evitandode este modo esta relación de dependencia creada porellos mismos. Una reflexión crítica es que desde el equi-po del Proyecto no pudimos proponer un mecanismo al-ternativo a este excesivo tiempo de presencia en comu-nidades.

César Sotomayor, anexo 6, #32 a 35, 92 a 95,del Estudio Temático

cia puso en evidencia la vigencia de las comunidadesandinas como organizaciones vivas, capaces de aumentarla efectividad del gasto público encaminado a la lucha con-tra la pobreza rural, ya que a través de ellas es posible larecuperación y potenciación de los recursos naturales pro-ductivos, como el capital más importante de los pobladoresrurales.

Augusto Cavassa, anexo 2, #9, del Estudio Temático

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135CLAVE 8, EL ARTE: REORDENAMIENTO DE ROLES

Sabía usted que...

Dice la gente...

dades en el seno del grupo de ayni (privado interfamiliar), o bienadquieren la legitimidad y la obligación de asumir cargos directi-vos en la comunidad (pública).

¿Cuál es la clave de ese funcionamiento? La comunidad esun espacio público propio, no es un desagregado del Estado cen-tral sino un espacio construido de adentro (incluyendo a los resi-dentes en la ciudad), cuya legitimidad proviene de las familias(que, por tanto, pueden decidir su desaparición legal) que le dele-gan ciertas responsabilidades y el poder correspondiente: las re-glas de juego son conocidas por todos.

Rol del Estado

El Estado es a su vez el sujeto público nacional. Los Pro-yectos están diseñados a base de una visión según la cual entrelos roles del Estado no está el ser actor económico directo ni in-tervenir en los mercados de asistencia técnica ni de bienes y pro-ductos.

Al respecto, la interpretación más común es que el Estadoha de transferir aquellas funciones que había asumido anterior-mente, como la oferta de asistencia técnica. Pero en muchos ca-sos, lo único que se hace es encargar a entes privados la ejecuciónde una prestación cuyas finalidades y modalidades siguen siendodeterminadas por el Estado. Progresivamente, en la práctica delos Proyectos, lo que hace el Estado es retirarse del mercado deasistencia técnica y empezar más bien a fomentar el desarrollo yel dinamismo de dicho mercado, en este caso a partir de la de-manda local.

Los debates sobre cuál habría de ser el rol del Estado hande seguir y abarcan muchos aspectos. De la experiencia de losProyectos sobresale en todo caso que esa retirada es positiva en lamedida en que, por otra parte, se actúa – con normas, con subsi-dios adecuadamente orientados, con algunas inversiones parabajar costos de transacción – para contrarrestar los desequilibriosy trabas de las relaciones entre actores económicos en condicio-nes como las del área rural andina.

Rol de los gobiernos municipales

El rol de los gobiernos municipales evoluciona tambiéndentro del marco de ese proceso de recomposición. Pero es proba-blemente el más confuso, el más indefinido, en gran medida porsus antecedentes de “eslabón local” del Estado central y por supoco tiempo de funcionamiento como “gobierno local” electo. La

Los Proyectos están separan-do claramente las relaciones pri-vadas establecidas por los cam-pesinos y los oferentes al interiordel mercado, de las relacionesburocráticas establecidas por losfuncionarios del Proyecto.

Las finalidades de los ciudada-nos son distintas pero, sobre todo,independientes de las finalidadesde los funcionarios. Estos buscanproducir contratos y conveniosfacilitadores mientras que los cam-pesinos y oferentes buscanmaximizar los beneficios obteni-dos a partir de la relación mercan-til establecida.

Ricardo Vergara, anexo 3,del Estudio Temático

La Asociación de Tejedores deChompas “la Andina” (Sicuani)está compuesta por 9 mujeres y 3hombres y se dedica a producir te-jidos en lana pura de alpaca. “So-mos un grupo de mujeres pero tam-bién hay varones. No somos tanfeministas, hay que darles un pocode espacio a los hombres. A vecessus aportes son buenos, hay que es-cuchar a ambos”.

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136 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Algo de conceptos...

El proyecto CORREDOR parte del enfoque iniciado porFEAS, esto es: buscar estrategias y acciones que favorezcanla vinculación con el mercado para familias rurales con ca-pacidad de generar excedentes estables de producción.Retoma el concepto de Plan de Negocios, como un ins-trumento que pretendía introducir la idea de que sólo eranatendibles aquellas solicitudes que contribuyeran a pagar la

En su diseño inicial, el proyecto CORREDOR no conside-raba el trabajo desde las comunidades campesinas. Partíade la experiencia FEAS, donde se había constatado que laprovisión de servicios de asistencia técnica para activida-des económicas comerciales discrepaba con los objetivosde las comunidades, adecuándose mucho mejor a gruposmás reducidos (dentro de las mismas comunidades) y aorganizaciones especializadas por producto, que fueron los

Los gobiernos locales, fundamentalmente de los distri-tos, fueron los protagonistas de la promoción y el estableci-miento de los Proyectos en sus ámbitos jurisdiccionales. Enel caso de MARENASS, el desempeño de los Gobiernos Muni-cipales fue evolucionando, pasando de cumplir el rol opera-tivo de convocar a las comunidades y dar a conocer el pro-yecto, a ser anfitriones, cofinanciadores y ejecutores de lasestrategias del Proyecto. En el caso de CORREDOR, hasta ahoralas Municipalidades cumplieron una función más operativa,relacionada con la convocatoria e información a las comu-nidades.

El documento de Evaluación Pre-Terminal de MARENASS

da cuenta de los siguientes avances, haciendo la aclaraciónque sólo son referenciales:

Historias para contar...

Rol de los municipios

asistencia técnica y a mejorar la situación económica de losusuarios del servicio. Los solicitantes, en base a su conoci-miento del mercado en que interactúan, deben estimar losingresos esperados y justificar la inversión. Este instrumen-to resulta consistente con el propósito de desarrollar mer-cados.

Augusto Cavassa, anexo 2, #10, del Estudio Temático

grupos que predominaban al final de FEAS. Ha sido en laimplementación del proyecto CORREDOR que se llegó a con-siderar el papel de las comunidades campesinas, estavez en su capacidad para involucrar a los grupos de familiasrurales pobres que estaban quedando excluidos, a raíz desu imposibilidad para asumir los costos iniciales que repre-senta relacionarse con el proyecto (viajes, reconocimientolegal, aportes propios, y otros).

Augusto Cavassa, anexo 2, #25, del Estudio Temático

a) Las comunidades, reforzadas en su rol rector sobre lagestión de los recursos naturales, han mostrado mayorcapacidad de negociación con instituciones externas ypara vincularse con las autoridades municipales.

b) La Municipalidad distrital de Mariscal Gamarra(provincia de Grau, departamento de Apurímac),organizó el concurso multicomunal, co-financió tam-bién la entrega de premios para los concursos y asu-mió, en parte, el pago del “promotor comunal”, en-cargado de la organización.

c) Alrededor de 20 alcaldes distritales de las provinciasde Chumbivilcas, Espinar, Grau, Aymaraes y Puquio,auspiciaron concursos relacionados con el manejo desus recursos naturales.

Augusto Cavassa, anexo 2, #100-101, del Estudio Temático

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137CLAVE 8, EL ARTE: REORDENAMIENTO DE ROLES

Dice la gente...

Sabía usted que...

actitud de las comunidades más dinámicas en sus realizacionescon los Proyectos es muy ilustrativa al respecto.

Por un lado están muy interesadas en estrechar relacio-nes con las municipalidades, con acciones conjuntas, intervinien-do directamente en las elecciones y en el gobierno municipal. Porotra parte reclaman que los Proyectos no se ejecuten a través delas municipalidades sino directamente con ellas. Pero al mismotiempo intentan que las propias municipalidades comiencen atrabajar con ellas de la misma manera, “como MARENASS” dicen,por ejemplo.

Es decir que, en su percepción, el municipio es un actorcercano y útil, indispensable, pero que, entre elecciones, se com-porta al estilo del espacio público estatal, con la mismadiscrecionalidad de sus autoridades y funcionarios, y no es portanto suficientemente de confiar. Entre la “representación” de lademocracia oficial y la “delegación” de la democracia comunita-ria, los gobiernos municipales siguen en la indefinición, siguenbuscando su rol propio.

Un proceso indispensable

Son apenas algunos ejemplos de las evoluciones actualesen los roles de todo tipo de actores. De la misma manera serían deconsiderar los roles de los profesionales que desean ofrecer servi-cios de asistencia técnica, de aquellos “promotores comunales”de MARENASS, a caballo entre el Proyecto y las comunidades quelos contratan, del propio personal de los Proyectos. También elrol de las escuelas, con las que trabajó MARENASS. De las ciudadesque CORREDOR busca acercar al campo. De los mercados como tal...

La experiencia de los Proyectos lleva a pensar que este pro-ceso de reordenamiento de roles, en la medida en que no se le pre-tenda encerrar en definiciones dogmáticas sino que se deje y apo-ye a que los mismos actores vayan ensayando y concertando pro-gresivamente, es una de las mayores esperanzas para el desarro-llo rural. Porque ahí está la base para el dinamismo y lasostenibilidad. Porque esa es una condición indispensable paraque por fin puedan encontrarse, entenderse mejor y colaborarjuntos los diversos sectores involucrados, cada cual con sus inte-reses, sus valores, su cultura.

Aunque los oferentes de servi-cios de asistencia técnica no fue-ron en un inicio pensados como par-te de la población objetivo del FEAS,al pretenderse fortalecer los merca-dos se les incluía implícitamente sinque necesariamente se tuviera claroel alcance de esta inclusión. Los téc-nicos que se involucraron en nego-cios conjuntos se beneficiaron de lasrelaciones privilegiadas que estable-cieron con los campesinos y poten-ciaron su presencia local.

En el MARENASS, la multiplicaciónde los tipos de actores técnicos (pro-motores, yachaqs y yachachiqs) y lamenor distancia social existente en-tre ellos y los campesinos, permitie-ron que el involucramiento sea ma-yor y también la sostenibilidad de suresidencia local.

Ricardo Vergara, anexo 3,recuadro 5, del Estudio Temático

El Municipio: que nos apoyecon fondos de asistencia técnica, envez que malversen los fondos, y quese orienten dando buenas utilidades,ya que el municipio tiene la capaci-dad de hacer convenios con otrasinstituciones que nos financienpasantías a otros lugares para cose-char más conocimientos.

Taller de evaluación participativa, sub-zona Aymaraes, Apurímac, abril 2003

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138 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

La Municipalidad cumple un rol de facilitador, es comoun puente entre el CORREDOR y la comunidad para dar to-das las facilidades. Desde la Oficina de Desarrollo Comu-nal de la Municipalidad estamos apoyando a las organiza-ciones para que se constituyan formalmente y se inscribanen Registros Públicos y de esa forma puedan presentar susdemandas al CORREDOR. También se les apoya en la elabo-ración de sus proyectos, sobre todo a los grupos de muje-res artesanas, algunas de ellas ya han salido inclusive a fe-rias internacionales como la Asociación Tejidos de Oro.Además en base al Convenio que tenemos firmado entrela Municipalidad y el Proyecto, implementaremos una ofi-cina para que se informe sobre el CORREDOR Puno Cusco,

La Municipalidad y CORREDOR

Dice la gente...

de esa manera los usuarios ya no tendrán que hacer gastospara ir hasta Juliaca.

También los concursos intercomunales que se organi-zaron este año les abrieron los ojos a las comunidades: hanvisto como se pueden organizar para proponer como quie-ren ser a futuro, eso me parece una buena estrategia.

Por otro lado, me parece muy interesante que las or-ganizaciones y las comunidades aporten entre 10 y 20%,eso es muy bueno porque ellos ya sienten que sale algo deellos, que no todo lo da el Proyecto, porque no esasistencialista. Además ellos mismos escogen quién les va acapacitar y es bueno, ellos mismos pagan a los técnicos, enlos cursos y en los planes de negocios.

Valerio E. Cahui Cahui, alcalde provincial de Lampa, Puno

Luego de que una organización de campesinos,microempresarios, comuneros o mujeres productoras se acre-dita ante el Proyecto se vuelve elegible para obtener fondoslíquidos para efectivizar parte de su demanda por servicios deasistencia técnica. Una vez que la organización logra acordary priorizar esa demanda, como grupo (ya sea como comuni-dad o grupo de interés) recibirá un monto de recursos delProyecto como donación no reembolsable, es decir, se en-trega un subsidio directo y líquido a la organización. La orga-nización es la que se hace responsable de administrar y entre-gar los recursos a los demandantes particulares.

Es responsabilidad de cada organización que trabaja conel Proyecto priorizar sus demandas para obtener los recur-sos bajo la modalidad del subsidio directo. Cada organiza-ción debe resolver las pugnas de intereses y necesidadesque surjan en su interior y establecer una demanda quecombine idealmente prioridades que beneficien a gruposde interés particulares al interior y también a todos los miem-bros de la organización. Claramente, al interior de los gru-pos existe heterogeneidad en las demandas y los gruposmás grandes o con más poder tratarán de imponer sus de-mandas, es ahí donde la legitimidad y los objetivos de la

¿Quién decide a qué se destina el subsidio a la demanda?organización son importantes para encontrar un balanceentre la satisfacción de las necesidades de los grupos másimportantes (en número y poder) y las del conjunto.

En varias de las comunidades que trabajan con MARENASS,se registra una combinación de demandas que sirven a gruposespecíficos (productores de un cultivo específico, criadoresde una especie, transformadores de un insumo, etc.) con otrasque explícitamente benefician a los demás o en su defecto atodos los miembros de la comunidad (mejoramiento de bie-nes públicos, por ejemplo).

Uno de los aprendizajes derivados de estos procesos depriorización es que las demandas de los grupos organizadosno son una sola, sino que son el agregado de una serie dedemandas. Demandas que responden a necesidades y pro-puestas de grupos de interés al interior de las organizaciones.Es decir, las demandas de las organizaciones reflejan un acuer-do tomado a partir del reconocimiento de la existencia devarias demandas, donde se imponen unas y no otras en fun-ción del bienestar agregado del grupo. Este aprendizaje hapermitido diseñar mecanismos para atender demandasgrupales segmentadas sin poner en cuestión el rol de las orga-nizaciones como contraparte.

Carolina Trivelli, anexo1, #75 a 78, del Estudio Temático

Cómo hacer...

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139CLAVE 8, EL ARTE: REORDENAMIENTO DE ROLES

Sabía usted que...

Hay gobiernos locales que se conciben más allá deuna entidad meramente prestadora de servicios: en la orien-tación del fortalecimiento de la democracia plantean alter-nativas concretas para fortalecer la producción ycomercialización. Específicamente en el Municipio Provin-cial de Anta creó áreas que atienden la temática vinculada ala producción y desarrollo agropecuario, a posibilitar la ge-neración de ingresos y empleo para los pobladores locales.En este contexto entregó recursos materiales, en algunoscasos con un capacitador, para dinamizar el trabajo que vie-nen realizando Grupos Organizados que acceden a servi-

... a la hora de ver cómo van a continuar trabajandodespués de MARENASS, muchas comunidades se preocu-pan en primer lugar de que ahora todas las familias apren-dan; manifiestan que ésta va a ser tarea de la organizacióncomunal y de los grupos de ayni.

Varios grupos organizados de mujeres manifiestan suintención de seguir organizando concursos con las ganan-cias de sus negocios.

cios de Asistencia Técnica a través del CORREDOR. Ejemplosconcretos son:· 2 máquinas de tejer, 1 remalladora y telares para la Aso-

ciación de Mujeres Tejedoras Divino Niño Jesús delHogar de Cristo.

· Reparación de Telares para que den continuidad al tra-bajo que vienen realizando en la Comunidad campesi-na de Paca.

· Semillas de Pastos para la Comunidad campesina deKehuar para 60 parcelas de pastos mejorados.

· Pasantías para distintos grupos de la Provincia.CORREDOR – OL Urubamba

La experiencia de MARENASS muestra que el manejo delos recursos naturales implica acciones simultáneas tanto anivel familiar como comunal. Las familias actúan en fun-ción de sus intereses, centrándose sobre sus viviendas y ensus parcelas; y actúan en función de intereses comunita-rios, en la gestión del territorio y de los recursos naturales.De esta manera, la comunidad redefine sus funciones res-pecto a:a) La gestión de su territorio: estableciendo acciones y

movilizando recursos para la conservación y el mejo-ramiento de los recursos naturales productivos.

Las experiencias de los Proyectos permitieron enten-der que los campesinos, en general, pertenecen a una co-munidad buscando más de un objetivo, y que las organi-zaciones económicas para emprender planes de nego-cio son totalmente compatibles con la organización mayor(la comunidad). Muestra de esto es que, en MARENASS, los“planes de negocios” emprendidos por los grupos de mu-jeres comenzaron siendo impulsados como parte de los“planes comunales» y, sólo en tanto lograban ciertos éxi-

b) El manejo de los recursos naturales: sancionando nor-mas y acuerdos para la utilización del agua, de los pas-tos, del territorio, y para la intermediación de servi-cios y, las relaciones institucionales.

c) La planificación de acciones de capacitación: encami-nadas al manejo del ecosistema local según los planescomunales diseñados por ellos, y al desarrollo de suscapacidades de conducir el proceso de mejora de suscondiciones de vida.

Augusto Cavassa, anexo 2, #31, del Estudio Temático

tos, se fueron desprendiendo del funcionamiento comu-nal, sin que esto generara ningún tipo de conflictos. Estaidea fue retomada acertadamente por el proyecto CORRE-DOR, el cual consideró a la organización comunal para redu-cir los costos de llegada hacia los campesinos pobres, losque requieren de esta cobertura institucional para comen-zar un proceso de aprendizaje individual y grupal a fin deinsertarse en el campo de los negocios.

Augusto Cavassa, anexo 2, #32, del Estudio Temático

Algo de conceptos...

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140 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

La multiplicación de las actividades y la segmentaciónde las demandas de asistencia técnica han podido ser se-guidas exitosamente por las propuestas de los Proyectosen razón de la flexibilidad que comparten la unidadejecutora del Proyecto y la comunidad. Producir conve-nios y contratos en lugar de bienes y servicios ha permitidoque esta alianza entre asociaciones públicas (proyecto-co-munidad) fomente la diversificación de las transaccionesentre los agentes privados: oferentes y demandantes deasistencia técnica.

Impacto de la división entre esfera pública y privadaTodas las referencias recogidas permiten afirmar que

esta división del trabajo entre la esfera pública y privada hasido escrupulosamente respetada y, sobre todo, que cuen-ta con una legitimidad muy amplia. Sin este respaldo, jamáshubiera sido posible evolucionar del objetivo “recursosnaturales” hacia el objetivo “residencial” en el caso delMARENASS y, tampoco, se hubiera podido pasar del asisten-te técnico empleado por tres años, bajo el modelo FEAS, alconjunto de asistentes contratados por tarea (sin olvidar, elimportante aporte de los Yachachiq).

Estudio Temático, anexo 7

Algo de conceptos...

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CLAVE 9, EL RESULTADO: ENCUENTRO DE MUNDOS Y CULTURAS 141

Dice la gente...

CLAVE 9

El resultado:

encuentro de mundos y culturas

Al costado del helicóptero, tamaño casi real, que constru-yeron años atrás para ganar un concurso (¡no con el Proyecto!),prestigio y... la mochila fumigadora que venía como premio, loslicenciados del Ejército de la granja Sumacmarca desarrollan enCcuyo, Maranganí, un criadero de cuyes reproductores. En me-dio de alpacas, corderos y vacas, a 4350 metros de altura, en lacomunidad de San Martín, Espinar, Leopoldo Maccarcco Kanacrea para forraje variedades perennes de avena, cebada y cente-no. Parte del yogurt que produce la señora Isabel de Cotohuanca,en la comunidad de Sunchuchumo, Sicuani, es vendido por susdos hijas... en la Universidad del Cusco para sufragar los estudiosque ellas siguen ahí.

¿Cómo facilitar el encuentro de mundos y culturas aparen-temente tan dispares, a veces tan enfrentados, como el tradicio-nal y el moderno, el rural y el urbano, el oficial y el local? Ademásde las estrategias e instrumentos, del enfoque global con el cuallos Proyectos se acercan a la realidad de las comunidades, a lagente, mucho tiene que ver la actitud ante el mundo campesinoandino, sus conocimientos, sus valores, sus aspiraciones.

Una historia de desencuentros

Entre la sociedad nacional contemporánea con su inspira-ción occidental y sus mestizajes, y los grupos o pueblos precolom-binos con sus propias culturas y sus tradiciones sobre cómo viviren estas tierras, las relaciones han sido casi siempre de subordi-nación, de conflicto o de negación. Presentan una larga historiade desencuentros múltiples.

El desarrollo, con sus instituciones y sus proyectos, se ins-cribe en esta historia y se caracterizó durante mucho tiempo porsu llamado a abandonar tradiciones, usos y costumbres, vistascomo un freno, como “supersticiones” a fin de abrazar la moder-nidad. Los dos últimos decenios han sugerido la posibilidad de

Cuando salía como Yachakme pagaban 50 soles diarios y ca-pacitaba a cantidad de gente conMARENASS. También he ido conFoncodes y también me pagaban.Ahora ya lo de Yachachiq casi nofunciona, pero seguimos acá, lasautoridades estamos animando alos comuneros que sigamos traba-jando más adelante para vivir me-jor, para seguir capacitándolos,pero ya no se cobra...

Percy Rojas, Comunidad deEsmeralda, Chincheros,

Apurímac

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142 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Algo de conceptos...

Historias para contar...

Los yachachiq (de yachaq, el que sabe: yachachiq oyachachiqoq) son líderes campesinos elegidos por la pro-pia comunidad, con el objetivo de facilitar la articulaciónentre los expertos tecnológicos que dan asistencia técni-ca, denominados Yachaq, y las familias comuneras que porlo general participan luego en concursos temáticos demanejo de recursos naturales productivos.

Estos líderes eran o son especialistas. Así hubieronyachachiq especializados en manejo de agua o manejo depastos y ganado o especialistas en conservación de sue-los. Con el tiempo esta especialización fue dejada de ladopor gran parte de las comunidades; procurando que losyachachiq amplíen sus competencias en todos los temas,pues los Yachaq eran los especialistas y los yachachiq losfacilitadores de esas especialidades a todas las familias. Enresumen al yachachiq se le exigía la capacidad de poderaprender las innovaciones tecnológicas ofrecidas por losYachaq y facilitar el aprendizaje de este nuevo conoci-miento a las familias.

Una de las estrategias complementarias a las prácti-cas de expansión de demanda y de iniciativas lideradaspor la demanda, es la expansión de la oferta, básicamentea través de la incorporación de oferentes locales. Estosoferentes locales son capacitados y animados a ofrecersus conocimientos y habilidades en el mercado de servi-cios técnicos no financieros. La incorporación de lossaberes tradicionales, los aprendizajes y la experienciacomo un activo transable en el mercado expande la ofer-ta, pero para que ésta se realice, alguien debe comprarestos servicios. Los nuevos productos ofrecidos son pro-ductos culturalmente adecuados a la demanda local, ensu mayoría de bajo costo y con resultados probados overificables.

Muchos de los servicios que venden estos nuevosoferentes comerciales se transaban antes mediante siste-mas tradicionales de cooperación entre pares. La ventajade hacer las mismas transacciones a través del mercado es

Los yachachiq en MARENASS

Los yachachiq, correspondiendo a la confianza de sucomunidad, se encargaron de capacitar a los usuarios delos diferentes temas en concurso, con demostracionesprácticas en las propias parcelas de los usuarios inscritosen los concursos, encargándose además de promover losconcursos programados. Ésta es una de las variantes en lametodología de capacitación de campesino a campesinoy por acompañamiento, cuyo proceso se realiza durantetoda la campaña agrícola.

Los yachachiq no reciben pago monetario por estacapacitación, a veces son recompensados por la mismacomunidad liberándolos de obligaciones comunales y so-ciales pero, en realidad, se trata de un servicio a su comu-nidad por cuyo motivo fueron designados en asambleacomunal. Además es una forma de retribuir la inversiónque se ha efectuado en su capacitación y los estímulos deconcurso que específicamente tienen estos líderes.

César Sotomayor, Estudio Temático, anexo 6, # 36 a 39

La expansión de la oferta y la generación de nueva demandaque se promueve la eficiencia por la mayor competitividadque el mercado impone y la individualización de las respon-sabilidades y beneficios. En este sentido, la demanda porestos servicios probablemente existía pero no se materiali-zaba en el mercado.

La capacitación de la oferta hace que se incluyan nue-vos servicios en el mercado, muchos de los cuales son pro-movidos (“marketeados”) por los propios oferentes. Lo queunido al proceso de imitación hace que las preferencias delos demandantes se modifiquen ampliando la demanda.

Ejemplos de este tipo de efectos pueden hallarse enMARENASS donde los Yachaq capacitan a grupos deYachachiq, que a su vez se vuelven oferentes locales de loaprendido del Yachaq. Los Yachachiq exitosos muestranlos resultados de haber aplicado la asistencia técnica en-señada por el Yachaq y con ello tienen un servicio queofrecer en el mercado.

Carolina Trivelli, anexo 1, #121 a 124, del Estudio Temático

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CLAVE 9, EL RESULTADO: ENCUENTRO DE MUNDOS Y CULTURAS 143

Sabía usted que...

Dice la gente...

conciliar ambos; en toda América Latina surgen referencias cons-titucionales a lo pluriétnico y lo multicultural; muchas financie-ras exigen hoy en día que sus proyectos tengan una “dimensiónindígena” (como opción y/o por la mayor pobreza), una discrimi-nación positiva hacia los pueblos o grupos étnicos.

El reconocimiento de los pueblos originarios y de sus de-rechos es un paso importante pero suele venir como un “derechoa la diferencia” dentro del criterio de “excepción” ante la “nor-malidad” del sistema oficial. Y los criterios del “reconocimiento”tienden a encerrar dichos pueblos en marcos cerrados y de difícilevolución: un “territorio” con fronteras rígidas; un tipo de “orga-nización” de sus autoridades internas; ciertas manifestaciones“culturales” útiles para ellos mismos y para el turismo pero novistas como útiles para la sociedad nacional mayoritaria...

Valorizar, sin a priori

Por los antecedentes de la gran mayoría de intervencionesde desarrollo en la zona altoandina del Perú durante decenios, losProyectos han visto la necesidad de ayudar a reconocer los saberesy valores tradicionales a fin de contribuir a un mejor equilibrio,de hacerlos visibles y aprovechables, hasta ante los ojos de laspropias comunidades y familias, acostumbradas a escuchar undiscurso modernizador a ultranza.

Lo esencial en el proceder de los Proyectos es que comen-zaron centrando su atención en las artes y técnicas del manejo delas parcelas y tierras comunales, es decir allí donde la cultura esactividad cotidiana, es vida común, es creación y recreación dia-ria. Al fomentar que ahí se rescaten y vigoricen las prácticas tra-dicionales, que las propias familias puedan probar destrezas yvariedades modernas, se facilitó un primer punto de “encuentro”en condiciones favorables: no era cuestión de escoger entre unmundo u otro sino de reconocer la posibilidad de aportes de dis-tintas fuentes y de validarlas en función de la coherencia y lasventajas para la propia familia, para el propio grupo, en su propiarealidad.

Otro punto de encuentro positivo para el “aprender hacien-do” se dio alrededor de los instrumentos propuestos por los mis-mos Proyectos. La transferencia de fondos y su manejo por lascomunidades pero dentro de la normatividad oficial fue oportu-nidad de relacionar ambos mundos. Así la comunidad iba, al mis-mo tiempo, aumentando sus habilidades de trato y cumplimientode acuerdos con el Estado y dinamizando su rol tradicional al res-catar, ampliar o actualizar toda una normatividad interna sobre

... un hito del arranque deMARENASS lo constituyó la cere-monia de firma de convenios ytransferencia pública de las prime-ras chequeras a las comunidadescampesinas. Estas transferenciasse desarrollaron en festividades yrecintos arqueológicos y sagradosde las comunidades. Se trabajóbajo el concepto del Raymi (Fies-ta) y por lo general éstos se desa-rrollaron en lugares sagrados o demucha significación en la cultura ymisticismo andino. A estas fiestasse acompañaron concursos inicia-les de música y danza, lo que fueluego una práctica usual a travésde todos los años en casi todas lasceremonias de entrega de fondosy chequeras a las nuevas comuni-dades ingresantes del Proyecto.

César Sotomayor, EstudioTemático, anexo 6, # 30-31

“Estas terrazas había hechomi abuelo. Pero no sabíamos paraqué podían servir y por eso las ha-bíamos dejado abandonadas, sincuidado.”

Muchacho acompañando, enMuñapucro – Andahuaylas, a la

misión de evaluación,de abril del 2002

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144 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Por lo general, desde ambos lados me consideranhereje. Pero sigo insistiendo porque no encontré nadamejor: trato de usar las propias palabras de la sociedadmoderna para intentar hacerle ver alguito de lo que exis-te en la sociedad andina, de hacerle comprender la posi-bilidad y necesidad de otras formas de complementariedady tránsito entre ambas.

Un ejemplo en las páginas de este libro. Propósitoesencial de los Proyectos es dinamizar y desarrollar mer-cados, especialmente el de la asistencia técnica: ¿Cómohacer para que se hagan visibles aquellas otras formas decirculación, negociación y transmisión de conocimientosy habilidades que ya existen en la sociedad local? ¿Hablarde “mercado tradicional”? Es ambiguo, confuso, pero ¿Quéalternativas para entendernos? Porque es indispensableesforzarse en entender mejor: la propia experiencia delos Proyectos enseña que las familias pasan permanente-mente de una modalidad a otra, de un “mercado” a otro,según las oportunidades, necesidades, conveniencias.

Lo mismo sucede con ciudadanía. Con su interven-ción, los Proyectos pretenden fomentar el desarrollo deuna mayor ciudadanía, vista tanto en sus derechos comoen sus obligaciones. Pero se suele seguir viendo la ciuda-danía solamente desde el punto de vista de la sociedad“nacional” mientras la realidad demuestra que las familiasse guían también, en interno, por otro tipo de valores ynormas de convivencia. Reconocer como tal y valorizaresta clase de “ciudadanía comunitaria” o “ciudadaníaandina” o lo que sea, podría servir para un “encuentro”diferente y rico en perspectivas. Porque de hecho las fa-milias transitan entre una y otra, cumpliendo con reglasde ambas sociedades.

Mercado, ciudadanía, educación: ¿qué palabras para ver,comprender y transitar?

Algo de conceptos...

Las comunidades han enseñado desde hace tiempoque ambas no se excluyen automáticamente, que se pue-de convivir con ambos mundos guardando la coherenciapropia. En tiempos de los Proyectos, por ejemplo, estánmanejando al mismo tiempo la normatividad nacional y supropia normatividad interna, la legitimidad de su recono-cimiento nacional como “persona jurídica” y la legitimi-dad que les dan las familias. Conocer y reconocer ambosayudaría a mejorar la articulación, los tránsitos.

Un último ejemplo. Uno de los grandes aciertos deMARENASS es que favoreció la articulación entre el “mer-cado de asistencia técnica” y el... “sistema educativocampesino andino”. ¿Qué es eso? La comunidad no essolamente una “organización”, una “institución”, su siste-ma organizativo es al mismo tiempo un sistema educati-vo; los “cargos” sucesivos componen una suerte de esca-lafón educativo; se aprende desde el cargo menor hastatener la capacidad de asumir el cargo mayor. La modali-dad de los yachachiq, que puede asimilarse a un “cargo”,moviliza y dinamiza el sistema educativo comunal.

¿Qué complementariedades y articulaciones puedendarse entre este sistema educativo y el oficial? En la prác-tica de MARENASS, los yachachiq “se metieron” al Progra-ma de Educación Ambiental en las escuelas. ¿Basta coneso?

Sucede que al sistema educativo campesino se le lla-ma “informal”, como llamamos informal y descalificamosa todo lo que desconocemos. ¡Qué desperdicio! Pero ¿quépalabras emplear entonces para que la realidad se hagavisible, que la comprendamos mejor, que facilitemos yaprovechemos mejor las articulaciones y tránsitos entreesos mundos, cada cual con sus potencialidades?

Dice la gente...

El Proyecto nos ha enseñado a manejar nuestros recursos naturales. Por ejemplo: paratechar nuestras letrinas no nos ha obligado a comprar calamina sino que hemos utilizadomateriales existentes en la zona como la paja.

Taller de evaluación participativa, sub-zona Aymaraes, Apurímac, abril 2003

Pierre de Zutter

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CLAVE 9, EL RESULTADO: ENCUENTRO DE MUNDOS Y CULTURAS 145

Sabía usted que...

su propio funcionamiento, sobre la gestión de pastizales comu-nales, etc.

Valorizar no es “oficializar”

Lo que cabe destacar es que, si bien los Proyectos, influye-ron para que se aprovechen ciertas tradiciones útiles para su pro-pósito, no buscaron institucionalizarlas. Un ejemplo: la figura delyachachiq fue promovida por MARENASS; es un “servicio” que sedesempeña dentro de la normatividad comunal; más aún, se pa-rece en muchas cosas a un “cargo” comunal que subsiste en unbuen número de comunidades, el “arariwa”. Una de las vías parala sostenibilidad de ciertas dinámicas incentivadas en tiemposdel Proyecto sería que el yachachiq se transforme en una suertede “cargo” permanente. Pero eso no es de la incumbencia de losProyectos. Corresponde a decisiones de las comunidades, de cadacomunidad.

Conviene retomar ahora otro punto de encuentro que bus-caron los Proyectos. A manera de acercamiento y valorización delas tradiciones culturales locales, propusieron cierto “sello”andino para nombrar actividades (concurso “PachamamaRaymi”) y roles (yachaq, yachachiq), para celebrar momentos fes-tivos (premiación en lugares simbólicos de la historia precolom-bina). Estas iniciativas fueron tomadas con cariño pero su impac-to es más relativo. Es sintomático ver que si las comunidades ha-blan comúnmente de sus “yachaq” y “yachachiq” en MARENASS,de la misma manera en CORREDOR hablan, para referirse a los asis-tentes técnicos que contrataron, de “oferentes” porque ese térmi-no fue el que empleó el Proyecto. Es también sintomático que enMARENASS se escuchan pocas referencias a “Pachamama Raymi”,salvo como título de un concurso, mientras la sigla “MARENASS”fue apropiada, pintada con orgullo en casas, en fogones.

Además de poder verse ahí que la gente aprecia la oportu-nidad de descubrir y manejar lo que no proviene de su mundo, senota una cierta reticencia ante lo que puede aparecer como unaoficialización de elementos de su propia cultura, con el riesgo deingerencia inadecuada, de tergiversar sentidos o de tender auniformizar en vez de respetar las innumerables diferencias in-ternas a la cultura propia.

Facilitar tránsitos entre uno y otro

Una clave muy importante en el proceder de los Proyectoses que favorecieron encuentros entre mundos y culturas, dandoellos mismos el ejemplo al emplear el idioma de la gente en lasrelaciones entre Estado, comunidades y familias. Pero sin preten-

... en Sunchuchumo, Sicuani,la vida de la familia de la socia deComersur ha sido reordenada al-rededor del negocio del yogurt. Lamujer es la principal responsablede elaborar el yogurt. El marido,artesano sin mucho trabajo, sededica ahora a circular para ven-derlo. Las dos hijas, estudiantes enla Universidad del Cusco, vendenyogurt en la ciudad para pagar susestudios. “Ya no les mando pla-ta, sólo yogurt”, dice la señora.

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146 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Dice la gente...

Al inicio de cada concurso se reúnen las familias parti-cipantes, jurados calificadores, promotor comunal y auto-ridades comunales, y fijan el lugar de inicio de calificaciónde trabajos. Los concursos son competencias sobre losavances de los trabajos en cantidad y calidad, de acuerdoa criterios que hemos acordado al inicio. Para la califica-ción participan los jurados calificadores, pero también losdirectivos comunales y las familias participantes. Cada fa-milia muestra sus diferentes trabajos realizados para elconcurso.

La capacitación se da en las parcelas, cuando las fami-lias sustentan los diferentes temas y manifestaciones desus trabajos y técnicas aprendidas de otros profesionales,técnicos o personas expertos en la materia. Es decir di-cen y muestran todo lo aprendido. Es decir son Pasantíasinternas para las familias que no están siendo calificadasen ese momento. Además, cuando visitan todos los parti-

También los concursos son capacitaciones, como pasantías internaspor Gilbert Bustamante Cárdenas Promotor comunal, sub-zona Apu Laramani, Espinar - Cusco

cipantes a sus viviendas y trabajos realizados, ven si es debuena y regular calidad esos trabajos, y al mismo tiempocada uno de ellos sacan sus propias conclusiones de lo tra-bajado por cada familia y de los trabajos realizados.

Estas pasantías son capacitaciones sostenibles porquese da en la misma comunidad o en comunidades cercanasque no ocasionan gastos monetarios. Además también losvisitados aprenden de los que le visitan porque siemprese llega a un diálogo de interaprendizaje.

¿Qué aprendí?Hay que involucrar a más familias participantes en la

calificación para los concursos familiares e intercomunales,para que aprendan más de lo que ven y de los comenta-rios.

Se tiene que elegir bien a los jurados calificadores paraque las familias que acompañan no se sientan que sólo sonobservadores, sino que se están capacitando.

Ficha de experiencia MARENASS F-026

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CLAVE 9, EL RESULTADO: ENCUENTRO DE MUNDOS Y CULTURAS 147

Sabía usted que...

der, como sucede a menudo, forzar algún tipo de “combinación”entre ambos. Se inhibieron de las decisiones sobre preferencias ymodalidades, dejando que la gente actúe de acuerdo a su sentir yconveniencia. Más bien los Proyectos facilitaron los tránsitos en-tre un mundo y otro, entre prácticas de una cultura y prácticas dela otra. Esto fue claro y consciente en cuanto a las fuentes de asis-tencia técnica: se buscó que la gente tuviera acceso a servicios yconocimientos de todas las fuentes y escoja lo que le parecierasegún el tipo de sintonía que deseaba. Así, con MARENASS, se pue-de ver, por ejemplo, un andén con hechura andina, sembrado conpasto introducido, regado con técnicas precolombinas, abonadocon humus de lombriz, para alimentar cuyes y vacas...

Esta primera experiencia de tránsitos ayudó a reconocer,aceptar y eventualmente potenciar otras clases de tránsitos. Porejemplo entre el mercado formal y los sistemas tradicionales deintercambios. Otra vez el mejor ejemplo es el de la asistencia téc-nica: sea alrededor de los aprendizajes en concursos, sea alrede-dor de los planes de negocios, los Proyectos fomentan la realiza-ción de contratos formales “modernos” (es parte de las reglas dejuego en el uso de los fondos públicos), pero su aprobación pasapor los mecanismos “tradicionales” de debate y control en asam-blea. A su vez, los tratos entre comunidades o grupos y los asis-tentes que ofrecen sus servicios pueden, según los momentos, lasposibilidades y las conveniencias, pasar de arreglos monetarios aotros semi-monetarios o no monetarios. Y la sostenibilidad de larelación depende en gran medida de ello.

De la misma manera se da el tránsito entre la economíaformal y la economía familiar tradicional. Ya no se trata de verlos planes de negocios solamente como microempresas formali-zadas. Muchas iniciativas consisten más bien en intentos demaximizar ingresos de una actividad (por ejemplo el engorde deganado) sin hacerle perder su inserción en un manejo de econo-mía familiar global, tomando ciertas decisiones con una lógica demercado formal y otras con la lógica tradicional, según diversosmomentos e imperativos del proceso de producción ycomercialización.

Encuentros y tránsitos con muchas potencialidades

Estas experiencias de encuentros entre mundos y cultu-ras, de tránsitos entre unos y otros, abren a su vez perspectivasinteresantes para el desarrollo rural. Porque son muchas las po-tencialidades si, saliendo de los conceptos excluyentes y entran-do con esa misma actitud de respeto y valorización sin ingeren-cia, se empiezan a considerar otras dimensiones de la realidad.

... según las encuestas de te-rreno, en Andahuaylas, los servi-cios de asistencia técnica fueronprovistos por 4 tipos de oferen-tes: técnicos agropecuarios, inge-nieros, casas comerciales yYachachiq. Estos últimos no figu-ran en el caso de Huaribamba (gru-po control), revelando que en au-sencia de la relación MARENASS estetipo de oferente no resulta consi-derado.

Estudio Temático, anexo 7

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148 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Inicialmente a los expertos capacitadores (profesio-nales técnicos o campesinos expertos), el Proyecto losllamó Kamayok. Sin embargo, este término en muchaszonas tenía una connotación peyorativa, pues significabaen algunos casos “el cuidante de ganado de la comunidad”,que por no tener otras habilidades era destinado a esasactividades. A través del espacio de discusión e intercam-bio denominado COCOSE (Comité de Coordinación ySeguimiento), se vio por conveniente utilizar un vocablomás adecuado y de aceptación en todo el ámbito comu-nal llamado yachaq (El que sabe, el que conoce).

Al principio el Proyecto alcanzó a las directivas co-munales una lista de yachaq basada principalmente en pro-fesionales y técnicos pertenecientes a algunas institucio-nes. Grande fue la sorpresa al constatar que las comuni-dades no contrataban a profesionales pertenecientes ainstituciones que trabajaban en su zona y tenían evidentepreferencia por técnicos y profesionales de sus propiascomunidades o comunidades aledañas que ya venían pres-tando asistencia técnica en forma gratuita o eventualmentea cambio de alguna reciprocidad en especies.

Los fondos de asistencia técnica trasferidos por elProyecto sirvieron para este propósito y en un principiofue necesario un riguroso acompañamiento y capacita-ción, así como sensibilización y convencimiento de quelas comunidades a través de sus directivas podían haceruso de estos fondos en forma autónoma para la convoca-toria, selección y contratación directa, es decir sin laintermediación del Proyecto a sus técnicos o yachaq.

Los yachaq al inicio de MARENASS

Los yachaq tenían la obligación de dar asistencia téc-nica a cada familia que previamente se había inscrito enlos concursos de tal suerte que los yachachiq paulatina-mente iban asimilando el conocimiento de estos yachaq,convirtiéndose posteriormente en dinamizadores de la ca-pacitación por concursos; de acuerdo a su propia evolu-ción muchos de ellos fueron ascendidos por el propiomercado de asistencia técnica a yachaq.

Los yachaq concretamente enseñaban en la propiaparcela la mejor tecnología para el manejo adecuado delos recursos naturales y, para que este proceso sea opor-tuno, el yachaq debía tener la capacidad de comunicarseen el idioma quechua, en el uso de los propios códigos decomunicación con las familias concursantes y el respetoal acuerdo contractual con sus empleadores, en este casola comunidad.

Muchos yachaq fueron contratados una sola vez y lue-go despedidos por no satisfacer el requerimiento de la co-munidad y por el contrario otros fueron recomendados aotras comunidades; de esta forma se auto recomendarongenerándose la seguridad de un mercado laboral por mu-cho tiempo. Muchos yachaq transitaron de un ámbito zonal-departamental a otro: así los especialistas en mejoramientode cocina y viviendas salieron de Andahuaylas o Abancayhacia Puquio, Espinar y Chumbivilcas; del mismo modo es-pecialistas de manejo de pastos de Andahuaylas y Espinarvinieron como yachaq a Apurímac.

César Sotomayor, Estudio Temático, anexo 6, # 36 a 39

Sabía usted que...

...con el FEAS se ha desarrollado la convicción, entre los campesinos entrevistados, de que losservicios de asistencia técnica son necesarios y deben ser pagados; perciben que los asistentes técni-cos deben ser parte del medio en el cual desarrollan sus actividades. A su vez, las organizaciones

campesinas que participaron del FEAS no incorporaron a su práctica post-proyecto la firma decontratos con los asistentes técnicos. Esto es entendible en operacionespuntuales como los servicios de veterinarios, pero tampoco funciona cuan-

do el asistente tiene compromisos de más largo plazo, especialmente cuandoinvolucra ingresos esperados y/o la inversión de recursos propios.

(Informe de Cierre del Proyecto)

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CLAVE 9, EL RESULTADO: ENCUENTRO DE MUNDOS Y CULTURAS 149

Otro aprendizaje (o confirmación) que sale de la experien-cia de los Proyectos es que es falsa la imagen según la cual lascomunidades rurales son cerradas, cerradas sobre sí mismas, ce-rradas ante cualquier innovación o relación con diferentes. Másbien se caracterizan por ser muy abiertas (las que por ejemplo noquisieron aprovechar las oportunidades de los Proyectos son casisiempre aquellas que habían sido acostumbradas al asisten-cialismo paternalista, o que tenían conflictos internos, o que es-taban en vías de dejar de ser comunidades), muy curiosas antelas alternativas que se presentan, capaces de un dinamismo im-presionante. ¡Panorama alentador para un tipo de proyectos dife-rentes, facilitadores, reducidos y con costos unitarios bajos, des-prendidos de las soluciones hechas y... abiertos a la gente!

Dice la gente...

Antes no sabíamos tejer, aho-ra podemos llevar pan a nuestracasa, ayudamos a nuestro esposo.Mi esposo me apoya y me en-tiende, me ayuda con las cosas dela casa y de los chicos para que nofalte nunca. Como nuestras asis-tentes son mujeres, ellos no seponen celosos, si fueran hombresno nos dejarían asistir.

Nicasia Huillca Casas (43 años),socia GO Virgen Inmaculada de la

comunidad de Paca – Prov. de Anta

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150 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

Somos asistentes técnicos que venimos trabajandohace dos meses con las señoras. Estamos muy contentasen esta primera experiencia de trabajo. Antes hemos tra-bajado enseñando en un Instituto, ésta es una experienciadiferente, podemos ver con más claridad nuestro aporteno sólo en términos de conocimientos sino de relaciónhumana. Nos sentimos bien por que las señoras muestranmucho interés, en cada reunión compartimos alegrías, pro-blemas y vemos la forma de ayudarnos unas con otras, so-mos mujeres y eso nos hace estar más unidas.

Poco después del mediodía del martes 6 de mayo del2003, llegamos a Carwi, comunidad de Pitumarca cercade Sicuani, junto con César Sotomayor, director ejecuti-vo del Proyecto CORREDOR. Pretexto de nuestra visita: ungrupo organizado de otra comunidad de un valle cercanorealizaba una pasantía en Carwi para aprender del grupolocal algunas técnicas de tejido y especialmente el uso detintes naturales.

Mucha gente trabajando. Muchas de las anfitrionas consus vestidos tradicionales. Faltaba un dirigente pero pocoimporta: ya vendrá, nos dijeron.

Conversando nos enteramos que el grupo organiza-do de Carwi ya terminó su Plan de Negocios. Ya no tie-nen fondos y están en espera del segundo tramo paracontratar asistencia técnica... pero siguen recibiéndola detodas formas, de la misma persona de Pitumarca que yales colaboró. Esta encontró la forma de continuar la rela-ción. Cada semana, acompañada por una señora diferen-te del grupo, viaja al Cusco para vender los productos yrecibe un porcentaje por sus servicios.

Con César, camino del retorno, nos alegramos. Heahí justo un ejemplo de lo que conversábamos a la ida: lanecesidad de conocer y facilitar los tránsitos entre el mer-cado de asistencia técnica que fomenta el Proyecto y otrasformas de intercambio que se correspondan con el tejidosocial y económico local y que no tengan siempre que

Carwi: encuentro de culturas y autoridades invisiblesadoptar la formalidad de un contrato con su remunera-ción monetaria.

También le comentaba mi preocupación por el futu-ro de los textiles que producen los integrantes del grupode Carwi: cuando muchas comunidades de la zona ofrez-can el mismo tipo y calidad de artesanía tradicional, ¿quémercado tendrán? Le hablaba de la experiencia de la Fun-dación Asur, en Sucre, Bolivia, que no se limitó a dinamizarlas técnicas sino también el sentido cultural del textil yvende ahora algo más importante que artesanía: obras dearte andino.

Todo hubiera quedado ahí si, de vuelta a Lima, no mehubiesen quedado en mente la presencia de una camio-neta blanca a veinte metros del lugar de reunión de Carwiy la ausencia del dirigente del grupo. Una conversacióncon un amigo: ¡qué lástima que no nos encontramos siestábamos en la misma zona! ¿En la misma zona? No, ¡enla misma comunidad! ¡Y a la misma hora!

La camioneta blanca traía al visitante para un encuen-tro con las autoridades tradicionales de Carwi, aquellasque se hacen invisibles para nuestros proyectos. Bueno,eso ya no es más que un rezago folklórico, me dicen mu-chos, un grupo de ancianos en vías de extinción... Pero,resulta que estaba presente en la reunión... el arariwa dela huerta escolar, un muchacho.

Pierre de Zutter

Dice la gente...

Las primeras ventas que están haciendo de sus produc-tos en el mercado aumentan su autoestima, contribuyencon el ingreso familiar.

Somos concientes que debemos seguir aprendiendopara poder apoyar de mejor manera a las señoras.

Julia Pacocha Encalada y Tomasa Villar Lenes,egresadas del Instituto de Educación Rural de Zurite

Asistentes Técnicas del Grupo OrganizadoVirgen Inmaculada en tejido a palitos.

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CLAVE 9, EL RESULTADO: ENCUENTRO DE MUNDOS Y CULTURAS 151

Ventajas y desventajas del sistema “campesino a campesino”

Algo de conceptos...

Este balance hace referencia exclusiva al sistema de ca-pacitación implementado por MARENASS, y no a la metodo-logía de capacitación conocida con el mismo nombre.a) Ventajas

Este sistema de capacitación deposita en la organiza-ción comunal la responsabilidad de la reproducción socialy mejoramiento del conocimiento. Esto convierte a la ca-pacitación en una variable endógena, factible de manejar-se por la misma población y por sus organizaciones.

Entre las principales ventajas están:i) Permite diseñar una capacitación más adecuada para

las familias y un apoyo técnico más acorde a las con-diciones y sistemas de producción en las comunida-des, mediante la disponibilidad y permanencia de uncuerpo de técnicos de apoyo dentro de las comuni-dades («yachachiq» y a veces «yachaq»).

ii) Incentiva la adopción voluntaria de prácticas de ma-nejo y conservación de suelos, ya que los líderes cam-pesinos, por un lado, mantienen trabajos que sirvencomo vitrina de exposición de los “resultados visi-bles”; entre tanto, por el otro lado, resuelven las du-das técnicas de los vecinos y se encargan demonitorear la calidad de las obras en construcción.

iii) Permite que los migrantes, al retornar con experien-cia y capacidades adquiridas, puedan potenciar y usarsus conocimientos para mejorar la vida de la comuni-dad. El retorno de emigrantes ha sido favorecido porlos cambios políticos y económicos del país, así comopor el control de la violencia política.

Posibilita la creación de una base amplia de capital hu-mano en evolución. Es interesante el proceso que se ob-serva de campesinos y campesinas jóvenes que pasan a“yachachiq” y luego se convierten en líderes comunales oen “yachaq”. A su vez, hay líderes comunales que partici-paron como candidatos en las elecciones de los Munici-pios distritales, y promotores comunales que se están con-virtiendo en líderes locales.b) Desventajas

Entre las desventajas de este sistema se puede resal-tar tres principales:

iv) Genera poca o nula demanda para los temas que lascomunidades no conocen. Esto se debe a que las co-munidades sólo reciben capacitación de los Yachaqen caso que lo demanden. Cuando la capacitación esinsuficiente, los campesinos pueden no llegar ainteriorizar las ventajas de ciertas técnicas y descar-tarlas por desconocimiento.

v) Los frecuentes cambios de yachachiq y de autorida-des comunales obligan a un permanente esfuerzo decapacitación. Los promotores requieren tener acce-so constante a información técnica y metodológicaque les permita mejorar la calidad de su trabajo.

vi) Se requiere de un mecanismo que verifique la cali-dad, tanto en los contenidos, como en los procedi-mientos educativos que usan los Yachaq, y esto nosiempre es fácil de poner en marcha.

Augusto Cavassa, anexo 2, #54 a 58, del Estudio Temático

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152 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

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153CLAVE 10, EL SOPORTE: UN TIPO DE PROYECTO

Sabía usted que...

CLAVE 10

El soporte:

un tipo de proyecto

Para cumplir con la labor de facilitar recursos y oportuni-dades a los actores de terreno a fin de que ellos mismos desarro-llen sus relaciones y sus capacidades, dinamizando sus mercadosde servicios y de bienes y productos, ¿se puede trabajar con eltipo de proyecto usual en desarrollo rural, con su ejército deextensionistas, contratados directamente o a través de empresasprivadas? En todo caso, la experiencia de los cuatro Proyectos tien-de a mostrar que existen otros caminos, que un buen soporte paraese rol de facilitador y dinamizador es un tipo de proyecto conciertas características bastante precisas.

El proyecto como parte del espacio público,del ámbito político

En primer lugar, se requiere que el proyecto se ubique cla-ramente entre el espacio público y el espacio privado. No se tratasolamente de saber a qué sector pertenece, público o privado, sinocuál es la naturaleza de la función que asume.

Muchos proyectos pueden tener un financiamiento de ori-gen privado pero buscar desempeñar una función esencialmentepública: se inscriben en la lógica de promoción de un sector so-cial (rural, pobres, etc.), es decir en una lógica política, por másque el ámbito a través del cual tratan de alcanzar esa finalidadsea el ámbito económico. Ellos mismos no son actores económi-cos como tal sino que pretenden potenciar a los actores económi-cos.

Esta ubicación clara es esencial para que, dentro del “pac-to social” que significa el acuerdo entre la institución que inter-viene y los actores locales, exista transparencia en cuánto a lasresponsabilidades de cada quien, al rol de cada quien, al poder decada quien, a qué decide quién.

... en la etapa inicial, el apoyodirecto de la oficina del Fida enel Perú facilitó que el Proyecto pu-diera operar en forma descentra-lizada y que sus recursos no fue-ran absorbidos por otras necesi-dades del Ministerio, así como lapermanencia del Proyecto y suposterior consolidación dentro dela Unidad de Gestión de Contra-tos Internacionales –UGECI– y delMinisterio.

César Sotomayor, anexo 6, #5

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154 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Historias para contar...

MARENASS también orientó su inversión a los niños yjóvenes en el entendido de que la sensibilización para elmanejo adecuado de los recursos naturales podía garanti-zar su continuidad en las generaciones futuras. También losniños y jóvenes podían resultar reforzando el conocimien-to de los padres a través de lo aprendido en la escuela.

Para esto el Proyecto diseño su programa de capacita-ción a docentes del área rural en temas de educación am-biental con el apoyo de servicios externos.

Las primeras experiencias realizadas con especialistasexternos no resultaron óptimas, pues la abundancia de ca-pacitaciones a docentes rurales por parte del Estado hizoque los docentes perdieran interés en este programa; porotro lado las empresas consultoras que brindaban este ser-vicio no entendieron el valor ni la estrategia del programa.

Posteriormente, después de dos años de logros relati-vos, el Proyecto logró asociarse con el Instituto de Estu-dios Ambientales de la Universidad Católica del Perú, conel que se consiguió consolidar el trabajo con docentes ru-rales y, a través de ellos, con alumnos y alumnas de loscentros educativos rurales.

MARENASS y la educación ambiental en escuelas

... en el éxito de MARENASS fue clave el tipo de organiza-ción del Proyecto, con una estructura flexible que facilite laconstante innovación, con la presencia de consultores endiversos temas, con las periódicas reuniones del Comitéde Coordinación, Seguimiento y Evaluación –COCOSE–.Esa estructura flexible puede caracterizarse así:

a) Descentralización administrativa.b) Rol facilitador del equipo.c) Innovación constante a través de los COCOSEs.

Sabía usted que...d) Adaptación al cambio.e) Toma de decisiones distribuida.f) Principio de unidad de mando sobre la base de re-

flexiones compartidas.g) Establecimiento de un sistema de seguimiento

gerencial a cargo del Director con apoyo de unasistente en el manejo de datos.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #109

Fue necesaria la firma de convenios con las DireccionesRegionales de Educación de Cusco, Apurímac y Ayacucho,pues constituyó la plataforma oficial para involucrar a lasUSEs provinciales en la propuesta del componente ambien-tal en el currículum educativo.

Una herramienta importante en estos programas decapacitación fueron los Proyectos Educativos Ambientales(PEA), en las que se realizó la programación pedagógica deenseñanza-práctica a través de cada materia vinculada almedio ambiente, evitando de ese modo crear un curso es-pecializado en medio ambiente y por el contrario relacionarla enseñanza de las matemáticas, la historia, o cualquier otramateria, con el medio ambiente.

En definitiva el PEA y los cuadernos de trabajo comoinstrumentos auxiliares fueron paulatinamente incorporadosen la actividad docente, pues facilitaban el ordenamiento desus propias actividades en la escuela. Posterior a la capacita-ción a docentes rurales, se procedió a auspiciar concursosentre alumnos, entre docentes y entre escuelas.

César Sotomayor, Estudio Temático, anexo 6, #65 a 70

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155CLAVE 10, EL SOPORTE: UN TIPO DE PROYECTO

Dice la gente...

El proyecto produce convenios y contratos

La experiencia de los cuatro Proyectos tiende así a preci-sar progresivamente cuál es la función principal que han de cum-plir: producir convenios y contratos sobre la transferencia y ad-ministración de los fondos públicos para que los actores econó-micos puedan conducir sus procesos de aprendizaje, de mejora-miento, de relacionamiento.

Por ejemplo, los Proyectos han de monitorear aquellos con-venios y contratos que celebran con comunidades y grupos, perono han de inmiscuirse en lo referente a quién habrá de ser con-tratado para asistencia técnica ni en los contenidos y métodos deesa asistencia técnica.

¿Significa eso que los Proyectos no tienen nada que vercon los temas y las modalidades de la asistencia técnica contrata-da por comunidades y grupos? Directamente, en las decisiones,no. Indirectamente, en el seguimiento, sí. Sí, cuando sus propiosconvenios y contratos especifican el ámbito de uso de los fondostransferidos. Sí, en cuanto a las reglas de juego que exigen trans-parencia y formalidad en la contratación (el uso de los fondos).Sí, en cuanto una de sus funciones es evaluar el impacto de losfondos transferidos.

Esta es la parte más difícil. Por los antecedentes de todotipo de intervenciones que llevan tanto los funcionarios como losactores locales a mezclarlo todo, tal como siempre se hizo – demanera que una preocupación permanente de los Proyectos esencontrar mecanismos que limiten el poder de su personal, queeviten cualquier manejo discrecional –. También porque los Pro-yectos sí tienen que ver con distintas acciones destinadas a lo-grar las condiciones básicas necesarias a, por ejemplo, un mejorfuncionamiento de los mercados que se busca dinamizar.

El proyecto como facilitador...

¿Inductor, facilitador, cómo caracterizar entonces esta cla-se de proyecto? Ningún término es de por sí suficientemente cla-ro. Veamos entonces qué hace concretamente.

El proyecto brinda recursos y oportunidades a los actoreslocales. No soluciones. Éstas han de ser buscadas, ensayadas,implementadas por dichos actores. Para ello están los recursos yoportunidades, para ampliar horizontes, para acercarse a distin-tas fuentes de conocimientos y experiencias, para desarrollar lascapacidades necesarias.

Muchas instituciones ofrecíanpero nunca cumplían. Cuandodecían que iban a entregar pre-mios, era solamente promesa. Poreso yo decía: “con MARENASS seráigual que otras instituciones”; “vie-ne a engañar seguro”, decía yo asía la gente. Casualmente casi me-dio año yo no participaba enMARENASS porque pensaba que eraengaño (...,) entonces de ahí vi quedaban premios, y ahí recién me dicuenta que no era mentira...

Nicanor Pacheco Villacreces,Comunidad de Soccos-Edén,

Chincheros, Apurímac

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156 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

Tres fases pueden distinguirse en esta etapa de instala-ción:A. La Primera: trabajo administrativo dedicado al conoci-miento del escenario administrativo del Proyecto en elmarco del Ministerio de Agricultura y la reciente Unidad deGestión de Contratos Internacionales del Ministerio de Agri-cultura - UGECI - y de su relación con el Fida (favoreció aesto último la cercanía y el constante contacto con la re-presentación en Lima).

Una fase de instalación con tres fases

Historias para contar...

En un principio el Comité de Coordinación, Seguimientoy Evaluación (COCOSE) se reunía mensualmente en formarotativa en cada oficina zonal y solamente con la concu-rrencia de los jefes zonales. Poco a poco se fue ampliandohasta incorporar a TODO el personal. Una facilidad para lamovilización de los participantes fue el tamaño del equipo,con sólo 19 trabajadores.

En algunas ocasiones, dada la recargada labor del Pro-yecto y debido al tamaño del ámbito de trabajo (52,000Km2 aproximadamente y 13 provincias), no era posible lareunión física del personal. Entonces se realizabanCOCOSEs virtuales, usando el correo electrónico desdecada oficina zonal bajo la moderación de la Dirección Eje-cutiva, con pocos temas y desarrollándolos en uno o dosdías de trabajo, compartiendo con las labores propias de laoficina.

Cada COCOSE ha sido registrado en el libro de actasde este Comité, lo que permite contar con una memoriainstitucional que podrá servir más adelante para evaluacio-

Los Comités de Coordinación, Seguimiento y Evaluación en MARENASS

B. La Segunda: proceso de convocatoria y selección depersonal, incluyendo ésta la capacitación del personal se-leccionado y el diseño conjunto de la fase de introducción alas comunidades campesinas de su ámbito.C. La Tercera: constitución de las Oficinas Locales.

César Sotomayor, Estudio Temático, anexo 6, #7

nes de impacto; sin embargo esas actas registradas sirvie-ron (sirven) sobre todo para revisar constantemente losacuerdos y su correspondiente cumplimiento.

Los COCOSEs constituyeron un espacio importantepara que el equipo pueda compartir la constante auto-eva-luación, facilitando que el Proyecto pueda adecuarse a lasdiferentes coyunturas. Cada informe de consultoría fue ex-puesto en los COCOSEs, incrementando el conocimiento,ganando nuevas ideas y ajustes a los planes, fomentado unaalta capacidad de adaptación del equipo a estos cambios.

Un importante aporte del COCOSE es que ayudó a laDirección del Proyecto a que los profesionales con mayorconfusión o dificultad para entender su rol o la filosofíaMARENASS aprendieran del conjunto.

En muchos COCOSEs participó el representante delFida en el Perú, así como consultores que ciertamente nu-trieron al equipo.

César Sotomayor, Estudio Temático,anexo 6, #114-115, 122 a 124

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157CLAVE 10, EL SOPORTE: UN TIPO DE PROYECTO

Sabía usted que...

El proyecto fomenta también ciertos aprendizajes a travésde la práctica concreta de trato y contrato con las comunidades ygrupos. Para ello están las reglas de juego como la personería ju-rídica, la cuenta bancaria, los contratos formales, la elaboraciónde propuestas para fondos concursables, etc. Para ello está el re-querimiento de que los grupos organizados (privados) tengan queser avalados por la comunidad (pública).

Por otra parte, el proyecto toma determinadas iniciativaspara ayudar a descubrir ciertas posibilidades, sobre todo al ini-cio, y realiza algunas co-inversiones – generalmente con munici-pios –, para mejorar infraestructuras. Pero como simple comple-mento a la labor principal que es de los actores locales.

... sin “tercerización” ...

¿Proyecto facilitador, entonces? En la cooperación inter-nacional existe una corriente de “proyectos facilitadores” que sedefinen básicamente por no ser “ejecutores directos”. Se trata deuna reacción ante aquellos proyectos de Desarrollo Rural Inte-grado que tenían una verdadera legión de personal, movilidades,maquinarias, etc., y que nunca sabían terminar, que tenían ten-dencia a querer transformarse en entidades permanentes. Peroen muchos casos estos nuevos “proyectos facilitadores” siguendiseñados alrededor de alguna “solución” que pretenden aportara la problemática local. Ya no lo hacen ellos mismos, directamen-te, pero suelen actuar de la misma manera, a través de terceros,de empresas consultoras o de organizaciones no-gubernamenta-les. Es la llamada “tercerización” o “privatización”.

Los cuatro Proyectos van más allá: no solamente no sonejecutores sino que están devolviendo a los interesados, a los ac-tores locales cuya vida ha de transformarse para bien o para mala raíz de esa intervención, la responsabilidad de decidir qué ha-cer, cómo, con quién. Sólo facilitan recursos y oportunidades.

... pero con acompañamiento

¿Sólo facilitan recursos y oportunidades? ¿Por qué enton-ces siguen los Proyectos teniendo entre su personal buena partede profesionales formados en desarrollo rural? ¿Por qué no se li-mitan a tener administradores que cuidarían el cumplimiento deconvenios y contratos?

Los Proyectos no deciden sobre las finalidades y accionesque escogen los actores locales. Pero les acompañan en el proce-so. O más bien se acompañan mutuamente, entre funcionarios y

No se necesitó mucho esfuer-zo para romper con las tensionesnaturales que impone el constituirun nuevo equipo de personas,pues el Taller de Capacitación-Se-lección, con Procasur, ayudó en elacercamiento previo de las perso-nas y permitió aproximarse conanticipación a la filosofía, postula-dos, objetivos del Proyecto, a loque se sumó la urgencia de elabo-rar el Plan concreto de Introduc-ción del Proyecto a las comunida-des campesinas usuarias. Este pri-mer Plan debía ir acompañado deun presupuesto, que se calculóluego de muchas deliberacionespara proponer un calendario decompromiso presupuestal conser-vador al Ministerio de Agricultu-ra, capaz de ser ejecutado en ellapso de los últimos tres meses de1997, y evitar de esa manera unareversión al Tesoro Público quesignificaba mostrar ineficiencia.

César Sotomayor, EstudioTemático, anexo 6, #8

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158 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cómo hacer...

La selección de personal podría resumirse en la siguien-te secuencia:a) Selección del Coordinador Ejecutivo

En el mes de febrero, luego de una convocatoria pú-blica con carácter nacional, fue seleccionado el Direc-tor del Proyecto, el mismo que posteriormenteimplementó las plazas de Administrador y Asistentede Coordinación.

b) Convocatoria y Selección del EquipoEsta acción se realizó con apoyo del Programa Regio-nal de Capacitación (Procasur).Se inició la convocatoria pública a nivel nacional, reci-

biendo 550 expedientes que dieron paso a una evaluacióninicial y conjunta con el Procasur.

La selección curricular permitió tener un cuadro másreducido y dar paso a la fase de la Entrevista Personal, en lacual se auscultó la disposición de los postulantes para tra-bajar en espacios rurales, regiones altoandinas del país,conocimiento de la realidad campesina y respeto a los va-lores culturales andinos.

Un nuevo cuadro seleccionado accedió a la tercera fase,que consistió en una Prueba Psicotécnica aplicada por unaEmpresa Consultora de experiencia en el ámbito empre-sarial y de alto prestigio a nivel nacional; solamente luegode contrastar la información presentada por esta Consul-

La selección de personaltora con los resultados de la entrevista personal, se selec-cionó un cuadro final de 50 postulantes que participaron enun taller de capacitación y selección.

El Taller de Capacitación-Selección se realizó en la mismasede del Proyecto, los días 11 al 15 de agosto de 1997: Procasurdesarrollaba una de sus primeras experiencias en la aplicaciónde este novedoso método de motivar, capacitar y estimular lacompetencia para realizar paulatinamente, un proceso de se-lección y autoselección de los postulantes para cada plaza con-cursada.

Algunas particularidades de este proceso es que apartede la calificación de los criterios clásicos como la capacidadde desempeño, trabajo en equipo, comprensión de la filo-sofía y postulados del Proyecto, se realizaron pruebas en elterreno de las mismas comunidades campesinas, futurasusuarias de MARENASS.

Otra particularidad a resaltar en este Proceso de Se-lección fue que el Jurado estuvo integrado tanto por repre-sentantes del Ministerio de Agricultura, del Pronamachs,representantes del Fida, representantes del Ministerio deEconomía y Finanzas, representantes de la OODR-CAF(Oficina de Operaciones de Desarrollo Rural de la Corpo-ración Andina de Fomento), así como de representantes delos campesinos.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #7

El Proyecto CORREDOR tiene una estrategia diferentey realiza acciones que otros proyectos no realizan. Otrosproyectos ejecutan directamente, el CORREDOR actúa comofacilitador; así la propia gente es parte responsable y acti-va de las soluciones. Otra característica que lo hace dife-rente es que trabaja con el concepto de cadena producti-va, eslabonamiento.

Los grupos con que trabaja tienen iniciativas en curso,es decir que ya tienen una experiencia de éxitos y fracasos.Todos los grupos son tratados por igual dándoles la mismaoportunidad.

Dice la gente...

Sr. Wilbert Rozas Beltrán, Municipio Provincialde Anta, CORREDOR – OL Urubamba

Cuando me ha tocado ser jurado en el Comité de apro-bación de iniciativas he comprobado la calidad técnica delproceso: en la calificación se manejan criterios económicos,sociales; cuando se califica en grupo no es posible una califi-cación subjetiva.

Otro aspecto a reconocer es la relación que se estable-ce entre los técnicos del CORREDOR y los grupos que presen-tan demandas.

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159CLAVE 10, EL SOPORTE: UN TIPO DE PROYECTO

Sabía usted que...

familias, en el descubrimiento y ensayo de cómo aprovechar losrecursos y oportunidades para posibilitar el desarrollo rural.

Se trata de un desafío sumamente complejo. Y el aprendi-zaje es lento. La opción por tener Proyectos con estructura y per-sonal limitado hace que éste tenga muy poco tiempo para el acom-pañamiento con las familias, grupos y comunidades. Sobre todopara aprehender e interpretar adecuadamente las reacciones delterreno, las iniciativas de los actores locales cuando aportan mo-dificaciones a los planteamientos originales. Además que la ma-yoría de profesionales no fueron formados para acompañar sinopara transferir y enseñar.

¿Es posible asumir al mismo tiempo el acompañamientoadministrativo y un acompañamiento programático? El reto nodebe verse solamente en términos del personal propio del Pro-yecto. Ahí también la clave está en términos de relaciones, delmismo Proyecto y de los actores locales, con especialistas, concentros académicos, con entidades especialmente dedicadas a loprogramático, a la elaboración del conocimiento que surge tantode la investigación como de la práctica de terreno.

El tamaño del proyecto...

Este tipo de proyecto significa también una opción por te-ner una estructura reducida y un personal limitado y ubicado lomás cerca posible del terreno (y lejos de la capital).

Lo restringido del proyecto responde a dos razones. Porun lado la eficiencia: disminuir los gastos operativos y que lamayor parte de los fondos puedan ser transferidos a los actoreslocales. Por otro lado: protegerse de la tendencia a querer entro-meterse en las decisiones que son de incumbencia de la gente;cuanto mayor es un equipo, mayor es la tentación de “justificar-se” o “darse el gusto” interviniendo en lo que no corresponde.

Al mismo tiempo, esas restricciones obligan a buscar otrosmecanismos para la labor de promoción en terreno, sobre todoen la fase inicial cuando el enfoque y la metodología son difícilesde entender por lo nuevo, por la desconfianza heredada. No exis-te ninguna fórmula mágica; el sistema de promotores comunalesempleado por MARENASS tuvo muchas virtudes pero también sedieron casos en que éstos desplazaban a las directivas comunalesde sus responsabilidades... En todo caso, con un buen acompaña-miento, se trata de una práctica que permite tener una experien-cia compartida entre proyecto y actores locales y rica en leccio-nes.

... tanto MARENASS como CO-RREDOR cuentan con un personalpermanente de apenas unas 20personas aproximadamente. Cla-ro, para atender áreas enormes yuna población numerosa, se tieneque realizar contrataciones pun-tuales y a veces se generan ambi-güedades, como el caso de los“formuladores de planes de nego-cios” en CORREDOR o los “promo-tores comunales” en MARENASS.Pero son muchas las ventajas deesta política de equipos reducidos.Por ejemplo:• Mayor dinámica y comunica-

ción en el grupo.• Cada miembro del personal

desarrolla habilidades y cum-ple roles en muchos aspectosen vez de encerrarse en unafunción determinada; así loschoferes se vuelven promo-tores, las secretarias son ver-daderos asistentes administra-tivos, los conserjes atiendena visitantes con buena infor-mación...

• Al no poder ampliar sus equi-pos, los Proyectos delegan,estimulan la acción de otros,se dedican a valorizar y apro-vechar potencialidades exis-tentes en vez de pretender in-ventar la rueda y armarmodelitos.

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160 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Dice la gente...

Historias para contar...

Cirilo Ortega, tesorero de la Asociación Gamma (Ga-naderos Agropecuarios Asociados de Manazo). Desde hace3 años puso en marcha la organización de una agrupaciónpara trabajar en ganadería, su principal objetivo era mejo-rar la producción. Al principio trabajaban en forma aislada yposteriormente unieron esfuerzos, a través del mejoramien-to ganadero vía inseminación.

Posteriormente, surgió la posibilidad de plantear un plande negocios al proyecto CORREDOR; se aprobó y contaroncon asistencia técnica durante un año, proporcionada porun profesional médico veterinario en temas de insemina-ción y sanidad animal, así como por un técnico en lácteos,quien fue de gran apoyo para la mejora de la calidad de losproductos elaborados. Incluso, una vez finalizado el perio-do de apoyo, la asociación superó la meta prevista: de 100

- Después de haber trabajado casi dos años en el ProyectoCORREDOR ¿cuál es tu concepto del término facilitador?

Un facilitador es la persona que acompaña, asesora,orienta en todo el proceso de trabajo en las comunidadescampesinas. Si quiere tener éxito tiene que involucrarse entodas las actividades que realiza la comunidad y no sólo lasvinculadas al proyecto, participar en los trabajos agrícolas,pecuarios, conocer sus problemas y apoyar a solucionarlos,ésto genera confianza en la gente.- ¿Qué otras cualidades debe tener un facilitador comunal?

Ser comprensivo, tener real disponibilidad de quererayudar, ser hábil, curioso, una persona con la mente siem-pre orientada a conseguir resultados. El trato a la gente delas comunidades debe ser de mutuo respeto.

Cirilo, su queso y la Asociación

- ¿Qué aprendizajes puedes identificar?• Nunca un facilitador debe sustituir a la gente, debe

acompañar, orientar pero no hacer lo que ellos debenrealizar.

• Antes de iniciar cualquier acción, conocer muy de cer-ca a la comunidad, su situación real.

• El proceso de sensibilización y de identificación de pro-blemas es muy importante.

• El CORREDOR es un Proyecto en el que seguimos cons-truyendo y mejorando permanentemente.

• Motivar antes de imponer.• Acompañar intensivamente y luego dejar a los líderes.

Sonia Moreno Ocampo – Facilitadora Comunal, Responsablede 6 Comunidades en la provincia de Anta.

vacas inseminadas, con preñez probada, alcanzaron más de125.

Asimismo, se pensó en que la asociación se conviertaen empresa, pero para ello hay otros factores de riesgocomo el económico y el capital requerido. Por eso, actual-mente se discute la posibilidad de que la asociación se en-cargue de proveer leche de calidad (los insumos) y unaempresa privada se encargue de la transformación ycomercialización del producto final.

En estos momentos, Cirilo vende quesos en el merca-do. Produce alrededor de 6 ó 7 quesos diarios y tiene capa-cidad para aumentar su producción, pero para ello recono-ce que requiere cambiar de estrategia de producción, asícomo de comercialización, lo cual requiere conocer el fun-cionamiento de otros mercados, como Lima, por ejemplo.

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161CLAVE 10, EL SOPORTE: UN TIPO DE PROYECTO

Ubicar las oficinas-sedes lo más cerca posible del terrenoes otra manera de achicar toda intermediación o de realizar me-jor el acompañamiento necesario.

... su autonomía ...

La cercanía al terreno ha de estar acompañada por otracaracterística: la autonomía administrativa y ejecutiva del pro-yecto. Mucho del enfoque y la estrategia dependen de eso. A lasrazones usuales de eficiencia y de evitar largas cadenas burocrá-ticas se agrega ahora la necesidad de poder ser “interlocutor vá-lido” para las comunidades, grupos y familias.

La mayoría de entidades estatales presentes en el terrenono son consideradas “interlocutores válidos” por las comunida-des y familias. Porque no tienen ninguna capacidad de negocia-ción, de decisión. Por tanto no se puede establecer la misma con-fianza, no sirve de nada entrar a debatir modificaciones o evolu-ciones, adecuaciones, no vale la pena acompañar a los funciona-rios en su proceso de entender la realidad y aprender a trabajarde acuerdo a ella. Sólo están para cumplir las metas determina-das por la central.

La autonomía es factor clave para que se dé una verdade-ra interlocución, un sinceramiento de las relaciones, la transpa-rencia. Y por tanto el aprendizaje, el empoderamiento de los acto-res locales.

... y su gente

Por más que se multipliquen todo tipo de mecanismos parael funcionamiento adecuado de un proyecto, siempre queda el he-cho, reafirmado en la experiencia de los cuatro Proyectos, de queel éxito depende ante todo... de la gente.

De la gente del proyecto, de su motivación, de su compren-sión del enfoque, de sus ganas y facilidades para establecer rela-ciones sinceras y fructuosas con los actores de terreno, de su ca-pacidad para hablar el idioma de la propia gente. Por eso se re-quiere verlos, antes que como funcionarios, como gente....

De la gente del terreno, de los actores locales. De sus ga-nas y capacidades para aceptar que pueden existir relaciones sin-ceras y fructuosas con los proyectos, de su motivación para in-tentarlo...

El objetivo de los Proyectos es... la gente. Los Proyectostienen éxito en la medida en que son implementados por... gente.

Tanto un calendario pre-supuestal con obligaciones rígidasde gasto como la falta de auto-nomía de un proyecto llevan adesfases a veces graves, comoaprobar iniciativas que aún no es-tán maduras y por eso pueden fra-casar. Estos son puntos esencialesen el diseño de proyectos.

Sabía usted que...

...cuando la estrategia ope-rativa que implementa un Proyec-to se traduce en acciones concre-tas y de real utilidad para los usua-rios, se moviliza una mayor parti-cipación. Una muestra de ello loconstituye el Grupo OrganizadoVirgen Inmaculada de Anta queviene alquilando un local con elaporte de sus socias para recibirla asistencia técnica en tejido apalitos. Este local cuenta con me-sas, sillas, y lo han decorado paradisfrutar de sus reuniones deaprendizaje. De 14 socias ahorason 20.

CORREDOR – OL Urubamba

Cuidado: ¡peligro!

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162 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Dice la gente...

La Comunidad decide cómo utilizar el dinero, paracontratar personal especializado en los diferentes temas queson necesarios para las familias, quienes quieren capacitarsey participar en los concursos. También se decide sobre elpago de los premios familiar e intercomunal, para pagar alos jurados calificadores, pagar al promotor comunal, trans-ferir fondos al grupo organizado de mujeres, retirar los in-tereses generados en la Caja Municipal de Cusco en benefi-cio de la Comunidad. Para todo esto utilizan una chequeraen la cual firman sólo los directivos autorizados por la co-munidad, y que son registrados sus firmas en la instituciónbancaria.

Antes ninguna institución nos dio esa oportunidad demanejar los fondos, porque creían que los campesinos nosaben manejar o eran incapaces de administrar su econo-

Cómo hacer...

a) La contratación gradual del personal del Proyecto ayu-dó a un conocimiento y ejecución paulatina de las acti-vidades previstas en el diseño.

b) La selección bajo el novedoso método de capacitación-selección, con la participación en todo el proceso dequienes conocían el Proyecto y la Región, permitió es-coger a profesionales afines a la realidad andina, prove-nientes muchos de ellos, además de distritos y provin-cias similares al ámbito de trabajo.

c) La mayor parte del personal habla el idioma materno,es decir el quechua.

d) La integración del personal administrativo en la partetécnica permitió también que los técnicos del Proyec-to realizaran con conocimiento de causa muchas ta-reas administrativas.

e) El reducido tamaño de personal y una estructura admi-nistrativa pequeña y ágil permitieron el crecimientopersonal y profesional de todos, eliminando conceptosclásicos de algunos cargos como el de secretarias por

Buenas prácticas que resaltan en la ejecución de MARENASS

mía. Ellos creían que al campesino se tiene que disimularcon otras actividades de poco interés, no quieren que seconozcan los montos que manejan las oficinas, mandandomínimas cantidades de gasto en algunos materiales no ne-cesarios para la comunidad. Pero hoy cambió en las Co-munidades Campesinas a tomar sus decisiones a enterasatisfacción de ellos mismos.

¿Qué aprendí?Cuando alguien te da la responsabilidad de manejar

fondos tienes que aprender a manejarlos, más aún cuandose trata para tu Comunidad.

Las Comunidades Campesinas han demostrado ma-nejar con honestidad los fondos.

Gilbert Bustamante Cárdenas, promotor comunal Espinar,Cusco, Ficha de experiencia MARENASS F-029

el de asistentes administrativos, quienes manejaron laparte administrativa en cada oficina zonal, o el deincentivar a que los conductores de vehículos paulati-namente pasaran a ser promotores acompañados denuevos conocimientos como el manejo decomputadoras, cámaras fotográficas y filmadoras, todolo cual hizo crecer la productividad y eficiencia de lainstitución.

f) La asignación de los fondos públicos encargados aMARENASS siempre fue bajo el mecanismo de concurso,para premiar a los más eficientes y eficaces.

g) La descentralización de la dirección del proyecto almismo lugar de ejecución permitió que el clásico espa-cio entre dirección y parte operativa fuera mínimo.

h) La realimentación, entre todos, de mística y orgullopor ejecutar una estrategia facilitadora con resultadostangibles, fue determinante para la consolidación per-sonal y profesional de los operadores.

César Sotomayor, Estudio Temático anexo 6, #127

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163CLAVE 10, EL SOPORTE: UN TIPO DE PROYECTO

Historias para contar...

Las cinco comunidades campesinas de la sub-zona detrabajo de Apu Lauca, Espinar, Cusco, realizaron una asam-blea con todas las directivas, familias participantes, gruposorganizados de mujeres y otros, donde el tema central quese consideró fue la evaluación de todas las actividades detrabajo así como el concurso de familias, concurso deyachachiq, concurso escuela alumnos, concurso escuelaprofesores y concursos intercomunales. Allí se vio que hayinstituciones que hacen competencia con una mala políticade trabajo, como es llevando como trueque de su trabajo,una pala, pico, barreta y otros que nada va a solucionar,entonces los asambleístas analizaron y concluyeron que eso

En Andahuaylas se ha recogido la experiencia de 110Grupos Organizados de Mujeres (GOM), pertenecientes a47 Comunidades Campesinas de las provincias deAndahuaylas y Chincheros del departamento de Apurímac– Perú, con los siguientes indicadores:• En estos 110 GOM participan 750 mujeres campesi-

nas, quienes vienen realizando preferentemente nego-cios rurales desde el año 2000.

• De los 110 Grupos, 98 tienen cuentas bancarias comu-nales, significando el 89%. Cada cuenta bancaria es ma-nejada por 3 mujeres (Presidenta + Tesorera + Vocal).

• Entre los años 2000 y 2003 el Proyecto transfirió a los110 GOM la suma de S/. 181, 543 (US $ 51,869).

• 103 GOM lograron generar utilidades por S/. 416,966

Los Grupos Organizados de Mujeres y sus fondos(US $ 119,133), que significa el 230% de los fondos trans-feridos.

• Del total de utilidades generadas el 50% fueron distri-buidas a las socias (S/. 208,483 ó US $ 59,566) y el otro50 % restante fue a incrementar los fondos de los GOM.

• El capital social, o fondo incrementado, se elevó de S/.181, 543 (US $ 51,869) a S/. 390,026 (US $ 111,436),significando un crecimiento del 115%.

• De los 110 GOM, 103 han logrado capitalizar sus fon-dos y repartirse utilidades, 4 GOM no incrementaronsus fondos, mantienen los fondos transferidos y 3 GOMse han descapitalizado.

• De las 750 socias mujeres, 159 han ocupado cargosdentro de sus Comunidades.

Oficina Zonal Andahuaylas de MARENASS

Dice la gente...es el paternalismo y el facilismo que perjudica al hermanodel campo.

Asimismo, dicen que el Estado a través de sus Institu-ciones debe dar confianza a las decisiones del campesino,todos los asistentes opinaron de esa manera y así consta enun acta de la sub-zona.

¿Qué aprendí?No hay que aceptar a instituciones que tienen filosofía

que sólo traen regalos o herramientas a cambio de nuestrotrabajo. Hay que tomar las decisiones de acuerdo a nuestranecesidad.

Eufrasio Choqueccota Paccaya, promotor comunal Espinar,Cusco. Ficha de experiencia MARENASS F-045

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164 DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL

Cuidado: ¡peligro!En un esquema de proyecto des-

centralizado (ante el nivel nacional, eninterno), una de las dificultades mayo-res reside en el rol que cumplen losespecialistas “coordinadores” decomponentes. La tendencia naturales a transformarse en censores-aprobadores de lo que presentan las

oficinas locales. En muchos casosse tiene que dar un proceso de

aprendizaje compartido con la direccióny con las oficinas locales hasta llegar aprecisar mejor su función y plasmarla entérminos de referencia adecuados. Porejemplo, en CORREDOR, hubo que acla-rar bien que no tienen autoridad sobreel personal ni las oficinas locales y quelos jefes de éstas responden directamen-te al director del Proyecto.

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 165

ANEXOS

1. El enfoque de los Proyectos

2. Los cuatro Proyectos y su evolución

3. Fuentes de información complementaria

4. Indice del CD

5. Indice temático del libro

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL166

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 167

Anexo 1

El enfoque de los Proyectos

A raíz de los impactos alcanzados por los Proyectos y es-pecialmente plasmados en la Evaluación Pre-Terminal (interme-dia) de MARENASS del 2002, el Fida y el gobierno del Perú vieron laconveniencia de realizar en el 2003 un Estudio Temático para tra-tar de entender mejor las causas y razones de tales resultados.

Se habló entonces, para los fines del estudio, de las “inno-vaciones” incorporadas, no porque fueran “inventos” realizadospor los Proyectos sino porque era la primera que tanto el Fidacomo el gobierno del Perú empleaban sistemáticamente aquellosconceptos, criterios e instrumentos que guían los cuatro Proyec-tos (y que surgen de aportes de diversas experiencias y de la in-vestigación) y porque su uso en conjunto y a semejante escala(territorial, temporal y financiera) era también una novedad enAmérica Latina.

En este anexo presentamos algunos de los planteamien-tos1 trabajados en el Estudio Temático por Carolina Trivelli, Au-gusto Cavassa y Ricardo Vergara. Mantenemos aquí el términode “innovación” a fin de guardar coherencia entre susformulaciones y estos extractos sintetizados.

Enfoque en materia económica

La innovación central en materia económica es la propues-ta de dinamizar y desarrollar mercados locales de serviciostécnicos no financieros, principalmente el de asistencia técni-ca. Esta opción se basa en la premisa de que mejores y más mer-cados para los pobres es una condición necesaria para definiruna senda de desarrollo viable.

El resultado de esta innovación debe verse en dos niveles.Primero, mostrando que los mercados de factores pueden desarro-llarse en zonas pobres, sin necesidad de impulsar “oferentes” ad

1 Pueden encontrarse en versión íntegra en los anexos 1, 2 y 3 del Estudio Temático

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL168

En los enfoques de desarrollo liderados por la deman-da discutidos, para lograr que la demanda por servicios anivel local se expanda y permita una dinamización de losmercados locales de servicios se requiere que:i) la demanda potencial se convierta en efectiva, para lo

cual se tiene que transferir poder de gasto (dinero) alos demandantes potenciales para que ellos lo gastenen el mercado;

ii) las demandas potenciales se ordenen en base a las prio-ridades de los demandantes, para que primero se atien-dan las más importantes, que pueden ser las más renta-bles o las más eficientes socialmente;

iii) la demanda se satisfaga en el mercado, es decir que losdemandantes acudan, seleccionen, negocien y contra-ten los servicios que requieren para satisfacer sus nece-sidades en base a una oferta competitiva de servicios;

Tipo de gasto realizado Abancay Andahuaylas Santo Tomas Puquio

Gastos en medicamentos veterinarios

Compra de ganado mejoradoCompra de semillasCompra de alimentos para la familiaGastos en la educación de los hijosGastos en vestido de la familia

Pago de jornalerosCompra de herramientas agropecuarias

Compra de artefactos para el hogarMejoramiento de la viviendaMejoras en mis parcelas

4%

10%16%14%3%1%

1%19%

1%10%21%

100%

1%

30%9%

24%1%1%

1%25%

5%3%

100%

1%

14%2%

34%3%3%

2%25%

11%6%

100%

5%

11%30%32%2%5%

1%14%

100%

Fuente: MARENASS

La estrategia de promoción de la demandaiv) los demandantes obtengan beneficios de estas transac-

ciones para que puedan y quieran, con o sin recursosexternos, volver al mercado para satisfacer otra de-manda;

v) los demandantes obtengan información oportuna y a bajocosto sobre alternativas económicas (nuevos mercadosy negocios) que les permitan mejorar sus ingresos ypatrimonio, que a su vez representarán nuevas deman-das por servicios a nivel local;

vi) existan mecanismos complementarios a nivel individualpara ampliar el ingreso y/o patrimonio de miembrosdestacados de las organizaciones para incentivar lacompetitividad y la continua innovación.

Carolina Trivelli, anexo 1, #60 del Estudio Temático

Algo de conceptos...

... de acuerdo a una encuesta realizada entre casi 500 familias de 98 comunidades ingresadas en1998 en las cuatro zonales de MARENASS, el destino del dinero (premios) ganado en concursos fueel siguiente:

Sabía usted que...

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 169

hoc, y pueden mantenerse activos post intervención (la demanda semantiene - en menores montos, seguro - luego de que se retiran losproyectos). Segundo, que el beneficio agregado de la existencia deeste mercado es superior en el tiempo al obtenido con estrategias deprovisión directa y temporal de servicios a muy bajo costo, sobretodo cuando la demanda inicial es muy limitada.

La estrategia implementada para dinamizar y desarrollaresos mercados locales comprende actividades en tres ámbitosde intervención. El primero es el de la demanda. El segundo esel de la oferta, necesaria para satisfacer la demanda existente enel mercado. El tercero es el de las condiciones en las que opera elmercado (reducción de costos de transacción, por ejemplo).

La inclusión de la demanda como área prioritaria deintervención (enfoque demand driven) constituye una innova-ción dentro de las estrategias generalmente utilizadas paradinamizar mercados locales. Si bien se trabajó simultánea ycomplementariamente en los tres ámbitos (demanda, oferta y con-diciones de mercado), el mayor énfasis fue puesto en fomentar lademanda como motor y centro de los mercados locales de servi-cios técnicos no financieros, ya que éstos sólo logran desarro-llarse y mantenerse activos si existe una demanda efectiva (concapacidad de pago) por los servicios que en él se transan. Es decirque se ve el mercado en su conjunto, reconociendo implícitamen-te que éste tiende a ser mejor asignador que una entidad (proba-blemente un funcionario público). Por tanto se centra el esfuerzoen fortalecer la demanda en vez de la oferta.

Tradicionalmente, ante la evidente ausencia de mercadosde factores en zonas poco articuladas o en zonas con elevada inci-dencia de pobreza, no se buscaba activar los mercados sino másbien suplir directamente la falta de oferta de factores. Esta ten-dencia se ha visto reforzada por el carácter de bien público demuchos de los productos y servicios ofrecidos y por la genera-ción de externalidades positivas asociadas a la provisión de de-terminados bienes y servicios. En esta línea es que surgen pro-puestas como la de contar con un banco especializado en determi-nado sector (productivo o geográfico) o segmento social, o llevarprogramas de asistencia técnica directos, entrega de semillas yherramientas, etc. Este tipo de soluciones enfrenta al menos dosproblemas serios:a) Uno es su sostenibilidad, pues su diseño implica mantener

activas instituciones que no son rentables. Además, con lasseñales que así se emiten, se inhibe el desarrollo de opcionesmás eficientes y competitivas.

b) Un segundo problema es que, si el apoyo es temporal, una vez

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL170

Expandir la demanda, sin entrega de recursos líquidos,y/o alterar las preferencias de los demandantes (hacia unamayor propensión a demandar) es una gran área de trabajopara que un enfoque demand driven tenga éxito. Se busca nosólo que se gasten a través del mercado los recursos quepueden transferirse a los usuarios, sino que se aprovechedicho proceso para “calificar” la demanda o para “revelar”demandas existentes que no tienen una expresión en el mer-cado. Las preguntas a responder para entender como se haencarado este reto serían:

a) ¿qué mecanismos se han implementado para expandirla demanda sin transferir subsidios? (concursos, expan-sión de oferta a nivel local),

La estrategia a favor de la demandab) ¿cómo se promueve la identificación de nuevas deman-

das o de demandas que no pasan por el mercado?(pasantías, concursos, información, actividades de difu-sión y de los promotores, sistemas de información, for-talecimiento de la organización, promoción de nuevosnegocios, identificación de oferta menor, local, etc.).Los mecanismos complementarios (sin entrega de sub-

sidios directos) para ampliar la demanda por servicios deasistencia técnica no financiera utilizados en los Proyectoshan tenido diversos formatos. Dos merecen ser menciona-dos aquí por su efectividad y por su adecuación a la pro-puesta global de dinamizar mercados locales: los concursosy la contratación de servicios entre pares.

Carolina Trivelli, anexo 1,#109-110 del Estudio Temático

Algo de conceptos...

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 171

Sabía usted que...

terminado el subsidio se regresa a la situación inicial, sinlograrse generar procesos sino sólo un cambio momentáneo.

Las ventajas atribuidas a los proyectos dirigidos porla demanda son básicamente dos:a) La población local conoce mejor sus propias necesidades y

capacidades, de forma tal que puede diseñar mejor los pro-yectos que respondan a dichas necesidades, lo cual la con-vierte en una opción superior a las opciones de oferta.

b) Fortalece la participación local y la cohesión social dentro delas comunidades involucradas. Este efecto posible aportaríahacia la construcción y/o fortalecimiento de institucioneslocales.

Se propone iniciar una senda de desarrollo, no resolverun problema puntual de un grupo de “beneficiarios”. Se buscamás bien mejorar la capacidad de los usuarios de ir resolviendosus propios problemas. La innovación entonces no es sólo pasarde un enfoque basado en la intervención desde el lado de la ofertaa uno basado en el apoyo a la demanda, sino en el soporte que seda a dicha demanda vía capacitación de los demandantes,institucionalización de procedimientos para canalizar demandas,individualización de beneficios y confianza en la capacidad priva-da e individual de asignar recursos.

En este sentido la propuesta de guiar las intervencionesen base a las señales de la demanda no resulta independiente delas estrategias de empoderamiento y consolidación de ciudada-nía de la población. Ni de las prácticas adoptadas en los Proyec-tos para evitar la intervención directa de su personal en las deci-siones que conciernen a los usuarios.

La adopción de este enfoque tiene una implicancia adicio-nal referida a que los demandantes y sus organizaciones son losresponsables del manejo directo de fondos públicos. Estoempodera a las organizaciones de demandantes y a sus miem-bros, los obliga a establecer contratos con el Estado y con ello aasumir una serie de responsabilidades, y elimina todadiscrecionalidad posible en los funcionarios públicos que tradi-cionalmente manejaron estos fondos.

Complementariamente al fomento de la demanda, los Pro-yectos apoyan la expansión de la oferta para facilitar respues-tas efectivas a las nuevas características de las demandas: no setrata sólo de más demanda sino de un nuevo tipo de demanda porservicios que pueden y deben ser provistos por oferentes locales(campesinos, microempresarios, emprendedores).

...algo que sobresale en lasauto-evaluaciones que hacen lascomunidades es que la organiza-ción comunal adquirió mayor fuer-za gracias a las actividades realiza-das y a los esfuerzos por elaborarsus reglamentos y hacerlos cumplir.“Podemos sancionar al que no cum-ple”, dicen. En la sub-zonaAymaraes, Apurímac, afirman: “To-maremos como arma los estatutosinternos para hacer cumplir a los co-muneros en las faenas y asambleas.”

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL172

Algo de conceptos...

La capacidad del negocio de generar liquidez a suvez está relacionada con:i) la posibilidad de predecir el valor de los productosii) la facilidad o dificultad de hacer efectivo el valor de

mercadoiii) el volumen de las transacciones

Las condiciones del mercado de operar de maneraordenada tienen que ver con:

i) las barreras artificiales para entrar al mercado

Condiciones necesarias para los negocios

ii) las barreras artificiales a la información de merca-do

iii) inestabilidad en las ‘reglas de juego’ causadas poragentes privados o el mismo EstadoLa calidad de la organización del mercado depen-

de de las regulaciones existentes, así como de las institu-ciones que sirven directamente al funcionamiento delmercado.

Augusto Cavassa, anexo 2, apéndice 2,del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 173

Sabía usted que...

La estrategia adoptada tiene dos componentes: expansiónde la oferta de servicios; ampliación y calificación de la ofertalocal de estos servicios.

A diferencia de los proyectos convencionales, el apoyo a laoferta no se basa en la provisión de servicios a bajo costo (o gra-tis) sino en ampliar la oferta contratable en los mercados lo-cales. Entre los grupos de prácticas usadas para ello, cabe desta-car dos de ellas: mecanismos para entregar información y capa-citar la oferta existente, b) promoción de la competencia entreoferentes.

Finalmente, para que el mercado de asistencia técnica sedesarrolle y expanda, es fundamental mejorar las condicionesen que estos mercados operan. Dos grandes acciones se en-cuentran en las estrategias de los Proyectos. Primero, la reduc-ción de los costos de transacción asociados con la participaciónen el mercado de oferentes y demandantes. Segundo, la mayorcapitalización de los participantes en el mercado, especialmentelos demandantes para fortalecer sus condiciones iniciales.

Enfoque en servicios financieros

Además de los mercados locales de servicios no financie-ros, los Proyectos comienzan a incidir en el mercado local de ser-vicios financieros. En el caso de éstos, la estrategia se centra enmejorar las condiciones de acceso a sistemas y servicios finan-cieros formales, buscando que organizaciones y personas man-tengan activas sus relaciones con dicho sistema financiero a lolargo del tiempo y que estas relaciones activas impliquen mejo-res condiciones para el desarrollo de sus actividades económicas.

En el mercado financiero, uno de los principales proble-mas es realizar la conexión entre oferta y demanda y hacerefectiva la demanda potencial por servicios financieros. Por ellose privilegia el acceso y se premia éste, con el fin de rentabilizarla relación con el sistema financiero. Además, en este componen-te, se trabaja con orientaciones de acción afirmativa (discrimina-ción positiva), por ejemplo en el tema de acceso de mujeres a sis-temas formales de ahorro, no sólo para transferirles recursos yacceso al sistema (para reducir la vulnerabilidad de sus hogares)sino también para mejorar su posición al interior del hogar. Esteacceso dirigido busca asimismo ser un canal para que los oferentesde servicios financieros se interesen por este segmento de clien-tes, sobre todo como ahorristas, y se abandone el enfoque tradi-cional de acceso exclusivamente a través del crédito.

En el Municipio provincial deAnta establecieron un espacio quese llama “diálogo con el pueblo”.En este espacio grupos de jóvenes,organizaciones de mujeres, comu-nidades campesinas presentan ini-ciativas de distinto tipo. El Munici-pio otorga el apoyo de acuerdo alos rubros que se han aprobado enel presupuesto participativo, pre-miando con recursos a las mejorespropuestas. Esta iniciativa recogela metodología de aprobación quese viene desarrollando en el CORRE-DOR desde hace dos años y medio.

CORREDOR – Ol Urubamba

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL174

Algo de conceptos...

Los Proyectos fueron exitosos en liberar factoreslimitantes que impedían el uso de la oferta tecnológicadisponible dado que los costos de la adopción eran muyaltos para las familias campesinas debido a dos moti-vos:i) el escaso nivel educativo y el analfabetismo, que

limita su campo de aprendizaje y hace que puedanentender mejor a los promotores campesinos loca-les que conocen formas de llegar a ellos;

ii) limitaciones económicas para adquirir los insumosnecesarios para adoptar las innovaciones, aún cuan-do han abierto su capacidad de adopción tecnoló-gica.

Impacto de la capacitación Campesino a Campesino

El conocimiento tecnológico implica un proceso deaprendizaje que involucra costos privados. La apuestapor poner en funcionamiento el sistema de Capacita-ción Campesino a Campesino redujo el costo de la difu-sión y aprendizaje de las innovaciones tecnológicas.MARENASS convirtió al territorio comunal en el espaciodonde se capacitaba a las familias, se experimentaba laadaptación de nuevas variedades y técnicas, y se pre-miaba a los innovadores.

Augusto Cavassa, anexo 2, #89-90,del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 175

Sabía usted que...

Son tres los elementos claves de la estrategia tal comose expresa en CORREDOR.

Prioridad al ahorro financiero. La principal innovaciónes el reto de promover el acceso de sectores pobres al sistemafinanciero a través del ahorro, y no del crédito como se hace con-vencionalmente. Las ventajas de esta entrada son al menos dos:· Al enfatizar el ahorro, la decisión es absolutamente del clien-

te, el ahorro es suyo, el riesgo también. Otra ventaja de losahorros frente al crédito es que el ahorro es un resultado, nouna promesa de excedente o ahorro futuro.

· La segunda ventaja es que todos tienen algún tipo de ahorro,aún los más pobres (postergan consumo presente para el fu-turo), y todas las opciones en las que los pobres ahorran tien-den a ser menos eficientes que el ahorro financiero, sea porseguridad (robos, incendios, etc.), por capitalización (los aho-rros en bienes tienden a perder valor con el tiempo) y por loscostos de hacer líquidos los ahorros en momentos de emer-gencia (venta de ganado, inmuebles, etc.). Entonces, se estáincentivando la mejor opción para el ahorro.

Ahorro con intermediarios formales. Los argumentos afavor de éstos se basan en un conjunto de estudios que concluyenque en realidad se marca una diferencia importante en cuanto acapacidades y potencialidades de los clientes del sistema sólo cuan-do se habla de acceso al sistema formal. Complementariamente,no se tiene evidencia de que existan procesos de “graduación” delsistema semi-formal o informal, por lo tanto no se puede apostara un acceso “progresivo” al sistema. En tercer lugar, la decisiónde priorizar el trabajo con el sector formal obedece a que la puer-ta de acceso que se ha definido es la del ahorro y son los interme-diarios formales los únicos que, con la legislación peruana, ga-rantizan cero riesgo para los ahorros que reciben. Finalmente,para aprovechar el momento en el que se han consolidado inter-mediarios formales regionales, que pronto sentirán la competen-cia foránea y que son los que poseen información privilegiada dela región, y para consolidar sus bases a través de este tipo deiniciativas.

Para lograr que los pobladores rurales acudan al sectorformal se requiere también de un trabajo complementario conlos oferentes formales de servicios financieros. Este trabajo vadesde mostrarles que los pobres son clientes interesantes hastadarles soporte para que mediante la innovación puedan atenderla demanda de servicios financieros de los pobres y/o de los po-bladores rurales.

...la oferta artesanal en eldistrito de Ollantaytambo ha sidoacaparada por pobladores localesque comercializan el trabajo deotros condicionando precios. Porello se han organizado mujeres yvarones productores de la comu-nidad campesina de Ollanta, quie-nes producían ponchos, mantas,llicllas, etc., productos que satura-ron el mercado. A través de la asis-tencia técnica que cofinanciaroncon el CORREDOR ahora confeccio-nan mochilas, bolsos, canguros,chalecos y otros de carácter utili-tario que vienen teniendo buenaacogida en el mercado local y re-gional.

Gilberto Ponciano Quispe Suni,Facilitador Comunal;

Apreciación sobre GO Qosqo Ayllu.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL176

En varios de los Proyectos se han utilizado, y sesiguen usando, concursos de diverso tipo para promo-ver actividades. El caso emblemático es el de MARENASS.Los concursos, ya sean individuales o grupales ointercomunales, tienen varios objetivos:

· introducir la competencia y competitividad,· fomentar la adopción e imitación de nuevas

prácticas,· movilizar recursos locales,· promover actividades colectivas,· fomentar cohesión, entre otros.Existen concursos temáticos (rehabilitación y cons-

trucción de andenes, por ejemplo), concursos indivi-duales y grupales, concursos comunales e intercomunalesy concursos para grupos específicos. Cada tipo de con-curso permite introducir la competencia como un me-canismo para ganar eficiencia e incentivar el esfuerzo delos participantes y con ello mejorar los resultados de lacontratación de servicios técnicos no financieros y tam-bién inyectar fondos de libre disponibilidad a gruposespecíficos de beneficiarios.

Los concursos de MARENASS

Algo de conceptos...

Los concursos realizados en MARENASS, pero tam-bién los de otros Proyectos, permiten mostrar y hacermás atractivos los resultados derivados de la contrata-ción de asistencia técnica en el mercado. En los concur-sos al interior de las comunidades se premian los mayo-res logros entre aquellos que contrataron un servicio deasistencia técnica. Por ejemplo, entre los que recibieroncapacitación para la producción de quesos, se premiaal que luego de la capacitación tiene el mejor productoo logro. Estos premios, monetarios, se entregan a lafamilia o individuo con el mejor logro. En los concursosentre comunidades se pueden premiar los logros de gru-pos de distintas comunidades que recibieron un tipocomún de asistencia técnicas, donde el premio se entre-ga al grupo y es el grupo el que decide como utilizar elmonto del premio. En los concursos globales de ges-tión, los participantes son las propias organizaciones(comunidades en el caso de MARENASS) y el premio vapara a las arcas de la comunidad y es en la instanciacomunal que se decide su destino. Es decir, los distintostipos de concurso buscan premiar la iniciativa y logroprivado, grupal y colectivo respectivamente.

Carolina Trivelli, anexo 1, #111 a 113 del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 177

Dice la gente...

Ahorro subsidiado de las mujeres. Se prioriza el trabajocon mujeres para efectivizar un enfoque de género. Además, elahorro en manos de las mujeres está muy asociado con el desa-rrollo del hogar como unidad y no sólo de la mujer como indivi-duo. Situación que es cualitativamente distinta en el caso de loshombres, donde el ahorro está más asociado a las actividades eco-nómicas de las que él es responsable. En este sentido, el tipo deahorro es más una herramienta de gestión del hogar (y sobre todode seguridad ante emergencias o ante la presencia de eventos in-esperados) que es más fácil de atraer hacia el sistema formal.

Si bien los beneficios de la intervención en el mercado fi-nanciero no se restringen a las mujeres, los subsidios directos sí.Se trata de un significativo subsidio directo para aquellas quevencen sus temores y asumen los costos de transacción: van almercado y colocan sus ahorros en una cuenta; más un subsidioadicional si además los mantienen durante un tiempo pruden-cial. La idea de fondo es permitir que las mujeres se den cuentadel potencial de beneficios que pueden derivarse de su relacióncon el sistema formal.

Enfoque en institucionalidad de comunidades

Las instituciones determinan la estructura de incentivos ysanciones de una sociedad y, en consecuencia, la dirección quepueden tomar los procesos de aprendizaje de los actores, ejerciendopor tanto una influencia decisiva en el desarrollo a largo plazo.En este sentido, las instituciones son señaladas como un factordeterminante en los procesos de desarrollo, así como en el fraca-so o éxito de las intervenciones o también en la conformación deprocedimientos conducentes al uso sostenible de los recursos na-turales.

Los Proyectos reconocen que el funcionamiento de las co-munidades campesinas es compatible y puede estar en la base delas reformas estructurales que apuntan a construir un sólido sis-tema de propiedad, que refuerce el funcionamiento de los siste-mas de mercado. En la legislación que busca asignar derechos depropiedad, en casos como el agua y la tierra, estos derechos recaensin restricciones sobre las comunidades, de manera que ellasmismas determinan la forma que deben tomar estos derechos ensu interior. Por tanto es posible incorporar a las comunidadescampesinas en el modelo de desarrollo nacional, superandola predisposición a discriminarlas en vez de integrarlas en formaprogresiva.

El cambio es la réplica de lasparticipantes antiguas con las nue-vas: al ver los trabajos unas a otrasnos hemos contagiado.

Taller de evaluaciónparticipativa, sub-zona Antabamba,

Abancay, abril 2003

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL178

Algo de conceptos...

a) Permiten hacer evidente, visible, demostrable el be-neficio (el cambio, el resultado) derivado de la con-tratación de asistencia técnica realizada con el sub-sidio. Esto tiene un efecto demostrativo hacia elresto de la sociedad que no demanda asistenciatécnica porque considera que no revierte en bene-ficios concretos/reales, y con ello expande la de-manda de mercado.

b) Los concursos colectivos o grupales fomentan lacolaboración entre pares (la transferencia de cono-cimientos y prácticas) que a su vez se traduce enmejores resultados para el conjunto y con ello nue-vamente el efecto demostración es real y se basa enresultados plausibles.

c) Con el fin de ganar los concursos los participantestienen incentivos (el premio y el prestigio) para in-vertir recursos propios (fondos, esfuerzo) y am-pliar los resultados de la asistencia técnica, mos-trando una mayor rentabilidad para la misma (porla mayor inversión y esfuerzo de cada participan-te).Entonces, los concursos permiten mostrar los re-

sultados tangibles de la contratación en el mercado deasistencia técnica, fomentar la colaboración o el esta-

¿Sirven los concursos para expandir la demanda?blecimiento de patrones (exitosos) a ser imitados yampliar la rentabilidad de la asistencia técnica gracias ala inversión de recursos adicionales. Todos estos resul-tados hacen que sea más atractiva (porque genera ren-tabilidad) la adquisición de asistencia técnica para losque hacen dichas transacciones y promueve un efectodemostrativo para los que no adoptan. Efecto demos-trativo que es la clave para expandir la demanda (po-tencial al menos) a futuro.

Adicionalmente, la existencia de un premio paraaquel que obtenga los mejores resultados (logros) deri-vados de la contratación de asistencia técnica generaincentivos para que las transacciones sean acompaña-das del máximo esfuerzo y supervisión por parte delcontratante. Es decir, se generan incentivos para que secontrate la mejor asistencia técnica del mercado, lo quemaximiza las posibilidades de logro (que resulta funda-mental para mejorar condiciones y competitividad en elmercado de asistencia técnica local) y para que el con-tratante ponga su mayor esfuerzo y recursos comple-mentarios en el proceso de adopción de la asistenciarecibida.

Carolina Trivelli, anexo 1, #113 a 115del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 179

De esta manera se puede:· Alcanzar a través de las comunidades una mejor captación de

las preferencias de los interesados.· Potenciar la capacidad de las comunidades en producir regu-

laciones, las que pueden ser constantemente reformuladas (oreafirmadas), aprovechando que los costes de votación sonmuy bajos.

· Obtener acuerdos que no se producirían sin las comunidadescomo sistemas pre-establecidos de decisiones políticas. Refor-zar las organizaciones comunales, para que configuren solu-ciones públicas de consenso que emergen del intercambio vo-luntario, genera mayor bienestar a la sociedad.

Relación familias – comunidades. Las familias de cadacomunidad cuentan generalmente con posesión y usufructo pri-vado de tierras, ganado y parte de los pastizales. De esta forma,la producción familiar se organiza sobre la base de un acervo derecursos familiares y de bienes comunales. Lo relevante en elloes que la comunidad no les inhibe el actuar en los mercados, sinopor lo contrario: al internalizar los costos que surgen de dere-chos de propiedad imperfectos y de múltiples externalidades enuna producción de campo abierto, permite que puedan ampliarsu producción con fines comerciales.

La funcionalidad de la comunidad radica en que facilitacongregar a las personas interesadas en intervenir en la solu-ción de problemas locales, en todo tipo de mejoramientos, lo quees posible pues conforman un ámbito institucional basado en re-glas ancestrales de cooperación mutua. En la medida que son co-lectividades suficientemente reducidas como para basar sus deci-siones por acuerdos que se aproximan a la regla de la unanimi-dad, dan plena legitimidad a los acuerdos que toman. Una vezadoptado el acuerdo, el desafío consiste en hacerle seguimiento ydesarrollar procedimientos adecuados para darle cumplimiento.

Adicionalmente, las familias de la comunidad forman siste-mas sociales que poseen redes tendidas entre campo y ciudad, cons-tituyéndose hoy en día en ámbitos sociales muy importantes paraentender la dinámica del país en su conjunto. A pesar de su origencampesino, vale la pena resaltar que el centro dinámico de estasredes se ha trasladado cada vez más hacia los polos urbanos. Larazón de ello es simple: la economía de mercado en las ciudadesestimula la interacción, proporcionando fuertes incentivos paraaumentar la productividad. Esto significa que las comunidades es-tán y estarán cada vez más dinamizadas por sus miembros migrantesque hace tiempo han dejado de ser campesinos.

Seguiremos conservando to-dos los documentos para mostrara otras instituciones para que nosconsideren en sus planes de traba-jo, porque estos documentos sonpruebas de trabajo de las comuni-dades.

Los documentos que tenemoslas comunidades nos servirán comocurrículum para poder gestionarante otras instituciones.

Taller de evaluación participativa,sub-zona Aymaraes, Apurímac,

abril 2003

Dice la gente...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL180

Los Proyectos mantienen un componente de pro-moción y capacitación que puede estar dirigido a lasautoridades de las organizaciones o a grupos de susmiembros. Esta capacitación y promoción sirve parasalvar problemas administrativos (relación con el Pro-yecto, manejo de fondos, etc.) pero también, y sobreto-do, para promover el rol de la asistencia técnica. Estapromoción, generalmente a cargo de un promotor es-pecializado, busca hacer evidentes, explícitas y concre-tas, demandas por asistencia técnica existentes en lasorganizaciones o grupos de base que pueden ser satisfe-chas.

Algunos de los Proyectos realizaron capacitacio-nes a grupos de interés para fomentar en ellos el desa-rrollo de capacidades específicas. En este sentido, porejemplo, MARENASS apoyó la capacitación de docentesrurales para que estos incorporen las temáticas ambien-tales. En el proyecto CORREDOR se realizan capacitacio-

Más y mejor información ayuda a que el mercadoopere mejor. Basado en esta premisa y en la constata-ción de que los flujos de información en el medio ruralno son muy dinámicos para responder a cuestiones es-pecíficas. Los Proyectos buscan maneras innovadorasde promover la distribución de información oportuna ya bajo (o sin) costo.

En MARENASS, los concursos intercomunales resul-tan un espacio de intercambio de información muy acti-

Promoción y capacitación

El mercado y la información

Algo de conceptos...

nes a grupos de mujeres en temas de administración derecursos y manejo de cuentas, con el fin de informarlas einteresarlas en las posibles relaciones con el sistemafinanciero formal. De igual modo, se realizan capacita-ciones a las autoridades de las organizaciones con lasque los proyectos trabajan sobre administración deconvenios y manejo de los recursos entregados en elmarco de los Proyectos (sobre todo porque son recur-sos públicos).

Si bien los Proyectos no proveen capacitación paratodos los usuarios, este componente es altamente valo-rado. Esta valoración se explica por lo práctico y útil delos temas sobre los que se hacen las capacitaciones,pero también porque la capacitación es una actividadtransversal a todos los ejes de intervención de los pro-yectos.

Carolina Trivelli, anexo 1, #130 a 132del Estudio Temático

vo, las relaciones de las comunidades con los munici-pios distritales constituyen otro ejemplo.

En el proyecto CORREDOR, el problema de acceso ainformación ha sido directamente atacado impulsandola instalación de centros de información que resuelvandudas puntuales mediante una llamada telefónica.

Carolina Trivelli, anexo 1, #133del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 181

Estas pautas están en la base de los instrumentos emplea-dos por los Proyectos y que se basan en competitividad y fon-dos concursables. Tanto las prácticas de manejo de recursosnaturales con MARENASS como las iniciativas y perfiles de nego-cios con CORREDOR ponen en juego esa distribución de roles entrefamilias y comunidades dentro de la institucionalidad local

Enfoque socio-territorial

Innovación principal y progresiva de los Proyectos es quese pasó de la promoción de una rama de actividad a la pro-moción de un sector social. Esto responde a las evoluciones dela sociedad rural.

Paradójicamente el crecimiento de las ciudades, que im-pulsó el aumento de la demanda urbana de alimentos, lejos designificar una profundización del rol agropecuario de los campe-sinos lo debilitó. Lo hizo de dos maneras: mediante el aumento dela oferta de oportunidades de ingresos no agropecuarios y, tam-bién, facilitando que, gracias a este aumento de los ingresos mo-netarios, se incrementara la productividad y se generara la so-breproducción de ciertos alimentos agrícolas.

En estas condiciones, la promoción campesina vista comola solución de un problema técnico-productivo localizado en elpredio dejó de tener sentido. El mercado se convirtió en la cues-tión fundamental pues debía producirse aquello para lo cual ha-bría demanda y, con esta nueva orientación, se desdibujó la esta-bilidad que había caracterizado a la canasta productiva de loscampesinos.

Cada comunidad, y dentro de ella cada familia campesina,tuvo que comenzar a evaluar la incidencia de los costos de trans-porte, de la fertilidad del suelo, del tamaño del predio y otros fac-tores para apostar mercantilmente por determinado cultivo. Laenorme diversidad de los casos específicos hizo obsoleta la pro-puesta promocional única, universalmente asociada a un cultivodeterminado: crédito, capacitación y asistencia técnica.

Por otra parte, el objetivo trascendente de las familiascampesinas es reproductivo, no productivo. La seguridad pro-pia y la de los hijos no son buscadas mediante el enriquecimientode la explotación sino, más bien, en virtud de la integración exitosade los hijos a los mercados laborales predominantemente urba-nos (regional, nacional y hasta internacional). El principal ins-trumento para lograr este objetivo es la educación y para ellohacen grandes esfuerzos que benefician las economías urbanascon las cuales están conectadas.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL182

Estrategia para expandir la oferta del mercado

ii) ampliar y calificar la oferta local de servicios técnicos no financieros

¿cómo?

Más información sobre la oferta existente (y contratable) en la localidad y fuera de ellamayor competencia entre oferentes a través de sistemas indirectos de acreditaciónCapacitación a oferentes en como acceder a sistemas de difusión de conocimientos, formación de redes, etc.

Inclusión de oferentes locales (campesinos, microempresarios y emprendedores) a través de capacitación Inclusión de nuevos productos en la oferta comercial de servicios técnicos

i) ampliar la oferta (contratable) de servicios técnicos no financieros

Estrategia para promover la demanda

a) Hacer efectiva la demanda potencial b) ampliar la demanda potencial

Entrega de recursos y capacidad de decisión a los demandantes

Entregar información sobre oferta existentey nuevas oportunidades realizables a travésdel mercado de servicios técnicos

¿cómo?

• Contrato con organizaciones de base con demandas priorizadas por servicios de asistencia técnica Entrega de subsidios (dinero) a organizaciones de base para adquisición de servicios de asistencia técnica, poder decisión sobre qué asistencia contratar en manos de la organización de basePremios que permiten fomentar competitividad, incentivar co-financiamiento y entregar recursos de libre disponibilidadOrganizaciones de base asumen responsa-bilidades de fiscalización, supervisión, solución de conflictos y toma de decisiones

Pasantías, capacitaciones, visitas a comunidades y organizaciones en rubros similaresConcursos entre familias, grupos y entre comunidades u organiza-ciones para promover compe-titividad e intercambio de experien-cias entre paresDifusión de información oportuna y a bajo costo

Actividades para dinamizar el mercado local de servicios técnicos no financieros

Líneas deintervención

Demanda Oferta Mercado

hacer efectiva la demanda potencialampliar la demanda potencial

expandir y calificar la oferta reducir costos de transacción yacceso a información

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 183

El predio cumple con dos funciones distintas: en primerlugar, la residencial que está asociada al emplazamiento del con-sumo de bienes finales y la reproducción de la fuerza de trabajoque, en el mediano plazo, se orienta hacia la crianza óptima delos hijos; y la productiva de bienes predominantementeagropecuarios.

Así el desarrollo rural deviene parte del desarrolloregional y la promoción de las actividades urbanas conectadasal mundo rural se vuelve parte del blanco promocional. Por tan-to, el desarrollo deja de ser un problema técnico-productivo paraconvertirse en un problema político que particulariza, a nivel decada comunidad, la determinación de las finalidades colectivasque deben priorizarse y que tiene una de sus claves en la relaciónciudad-campo.

La relación ciudad-campo consiste en un eslabonamientosocial, económico y político extremadamente complejo que nopuede, ni debe, ser reducido al eslabonamiento de algunas cade-nas productivas. Cuatro son las funciones principales que las ciu-dades pequeñas y medianas cumplen para los campesinos:· La posibilidad de capacitar y orientar a sus hijos hacia los

mercados laborales urbanos sin que esto signifique necesa-riamente alejarlos de la región.

· El aumento de la demanda de alimentos de baja calidad y co-mercializados en pequeñas cantidades. La productividad dela cadena es baja pero se adapta perfectamente a la estructu-ra de propiedad existente y su mejoramiento paulatino es unobjetivo social importante.

· Mercados laborales extraprediales que dan la posibilidad deacceder a ingresos monetarios que refuerzan su economía sinalejamientos traumáticos de la vida familiar.

· La demanda de la agroindustria local amplía sus mercados.En realidad, allí donde no existen grandes empresasagroindustriales, el fenómeno es muy difuso aunque es im-portante para el mediano y largo plazo.

Entonces, las ciudades no deben ser vistas exclusivamentecomo expoliadoras del campo a través del intercambio desigual;comienzan a considerarse como fuentes de oportunidades econó-micas y sociales para los campesinos. En esta perspectiva, otrainnovación es dejar el viejo objetivo centrado en mejorar ciertascadenas comerciales y reemplazarlo por el nuevo propósito de for-talecer los mercados.

Así, el desarrollo rural pasa a ser enfocado como parte deldesarrollo regional y se llega al concepto del desarrollo territo-

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL184

Estrategia para mejorar el entorno del mercadoii) mayor y mejor dotación de capital (físico, financiero, natural y social)

¿cómo?

• M

Más información disponiblereducción en los costos de contratación y supervisión de servicios de asistencia técnica

ayor capital relacional y con ello mayor competencia

••

capitalización individual capitalización de grupos y asocia-cionespromoción de relaciones sociales y entre paresfortalecimiento institucional

i) reducción de costos de transacción y asimetrías de información

Relación entre enfoque en materia económica e instrumentos

Innovación en enfoque Dinamización de mercados locales de servicios

Demanda Oferta Mercado

Empoderamiento/cultura

Actores locales con poder de decisión y de gasto Clientes con derechos Respaldo de organiza-ciones a individuos

Organizaciones con ca-pacidad y legitimidad para fiscalizarOrganizaciones con ca-pacidad de priorizar proyectos

Conoc imientos loca-les/tradicionales transa-bles en el mercado local de asistencia técnica

Comunidades y organizaciones de base como parte de la sociedad civil

Nuevas opciones de oferta

Más y mejores flujos de informaciónMayores posibilidades de alianzas con otros sec-tores sociales

Fortalecimiento de instituciones/ capacidad de decisión real y funciones reguladoras de la comunidad

Canalización de deman-das agregadas, mejores procesos de selección y contratación de servicios.Planificación grupal

Supervisión más estricta de cumpl imiento de contratos

E n t e s re g u l a d o r e s legítimos

Manejo directo de fondos

Demandantes con capa-cidad de decisión y gasto

Oferentes deben satisfa-cer a cada cliente

M a y o r e s c a l a d e transacciones Más competencia

Relaciones urbano rurales

M á s o p c i o n e s d e negocios y de oferta de asistencia técnica

Más competenciaPosibilidad de ampliar clientela

Más competencia

Relaciones urbano rurales

M á s o p c i o n e s d e negocios y de oferta de asistencia técnica

Más competenciaPosibilidad de ampliar clientela

Más competencia

Competitividad y fondos concursables

Recursos líquidos de libre disponibilidadIncentivo para la co- financiación e inversión local

Acreditación de oferentes en base a resultados

Mayor competitividad

Confianza proyecto beneficiarios

Decisiones en manos de demandantes

Bajos costos de acceso a recursos líquidos

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 185

rial. Los corredores económicos, que dan forma longitudinal alos subsistemas urbanos en el Perú, dejan de ser sólo una pro-puesta de comprensión del espacio y, con el Proyecto CORREDOR

Puno-Cusco, pasan a ser base de propuestas de intervención.

Enfoque sobre el rol de los proyectos

Cuando un proyecto de desarrollo se orienta por la ofertahacia lo agropecuario, normalmente dedica sus actividades a pro-ducir él mismo bienes y servicios relativos a ciertos cultivos ycrianzas, priorizados por el proyecto, y pretende poseer una exce-lencia técnica garantizada por la jefatura técnica que monitoreay da respaldo a los extensionistas. Pero son perversos los meca-nismos en virtud de los cuales un tercero (el proyecto) adminis-tra la eficiencia de la inversión campesina y define la convenien-cia del propósito de la misma.

Para la inversión pública y su eficiencia se trata de evitareso: las personas obtienen el máximo provecho de una inversióncualquiera cuando la efectúan en su provecho gastando su propiodinero. Entonces, cuando el Estado pretende generar el bienestarde los campesinos, lo que ha de hacer es inducir, es “acompañarlas iniciativas de estos ciudadanos”. Se trata en realidad de uncambio en la conceptualización de la inversión pública.

En esta nueva perspectiva, el proyecto recupera su condi-ción de evento limitado en el tiempo y la unidad ejecutora, enlugar de ser una burocracia productora de bienes y servicios, seconvierte en una facilitadora de los procesos en curso. De estamanera, el producto principal de las oficinas son los conve-nios y contratos en virtud de los cuales se formalizan las rela-ciones entre actores independientes. Por ejemplo, campesinos yasistentes técnicos, beneficiarios ambos puesto que el proyectofacilita y optimiza la relación social/mercantil que los une en labúsqueda de sus propios intereses.

De allí que la primera manifestación de éxito de los Pro-yectos sea la buena marcha de los convenios y contratos que for-malizan las relaciones sociales, creando compromisos públicos apropósito de los derechos y deberes privados libremente consenti-dos.

“Acompañar las iniciativas privadas de los ciudadanos”equivale a generar Proyectos que actúen guiados por la lógicapolítica para facilitar las relaciones mercantiles privadas que seguían por la lógica económica.

Es lo que hacen los Proyectos. Pero nada de eso sería posi-ble sin la premisa de una innovación implícita: dar poder a los

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL186

Dinamización de mercados locales de servicios

Demanda Oferta Mercado

Empoderamiento/cultura

Apoyo a la expansión y realización de la deman-da por asistencia técnica vía subsidios y capacita-ción

Contratos de mercado entre campesinos que antes no eran tran-sacciones de mercadoNuevos productos

Mercado como asignador en base a competencia

Expansión de oferta vía capacitación e incorpora-ción de oferentes locales

Prestación de servicios campesino a campesino

Ampliación de oferta de bajo precioValorización del cono-cimiento local como mercancía

Más oferentes, nuevos productos, más compe-tencia

Más liquidez y mejores condiciones de desarrollo de nuevos negocios

Mercados locales de bienes y servicios

Más oportunidades de vender servicios

M a y o r n i v e l d e transacciones

Nuevos productosRecuperación de tecnología tradicional

Nuevos productos

Desarrollo de contratos reduce riesgoAcceso y relación con sistema financiero mejora eficiencia

Nuevos mecanismos de operación

Contratos con obliga-ciones y derechos

Le ga l id ad y m ayo r capacidad de enfor-cement reducen costos de transacción y riesgos

Demandantes organiza-dos con pleno poder de decisión sobre uso de recursos

Sistema de asignación de recursos

Oferentes compiten para obtener recursos

Mercado competitivo

Incentivan mejor aprove-chamiento de la asis-tenc ia contratada y fomentan inversión de recursos y esfuerzo propiosIncrementan rentabilidad a la asistencia contratada

Concursos Permiten acreditar a los asistentes técnicos en función de sus logros

Estimulan competitividad

Desarrollo de nuevas capacidades y mejora patrimonial de deman-dantes

Capitalización y servicios financieros

Más oportunidades de vender asistencia técnica

Más respaldo y menos riesgo en transacciones

Derechos de las personas

Acción afirmativa que involucra mujeres como oferentes en el mercado de asistencia técnica

Mayor equidad en el acceso a mercados

Acción afirmativa hacia mujeres para convertirse en demandantes activas en el mercado financiero y de asistencia técnica

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 187

campesinos. Reconociendo que un proyecto define (constituye)un espacio político institucionalizado en el interior del cual losactores poseen derechos y deberes determinados, los Proyectosse constituyen en un pacto social que otorga a los distintos acto-res involucrados la capacidad legítima de limitar la conducta delos otros; es decir otorga poder público y privado.

En el primer caso, que es en realidad el más importantedentro de los Proyectos, el poder que se da a los campesinos lessirve para limitar el poder que los coacciona: es un poder“reactivo”, es el poder de los ciudadanos. Está referido a la capa-cidad individual de limitar el poder poseído por el Proyecto, vistocomo sujeto público.

En el segundo caso, que es el más evidente dentro de lavida cotidiana de los Proyectos, los campesinos adquieren unpoder “activo” que se despliega en la esfera de las relacionesprivadas. Ahora son ellos quienes, en la búsqueda de sus intere-ses particulares, limitan las alternativas de conducta poseídaspor otros agentes privados con los que contratan libremente laentrega de los servicios.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL188

Innovación estratégica Innovación instrumental

1. Enfoque territorial relevando el encadenamiento urbano rural.

1.1 Dinamizar los mercados de servicios financieros y no financieros.

1.2 Formalizar las relaciones económicas: cuentas corrientes, contratos, etc.

1.3 Apoyar microempresarios urbanos

2. Impulsar una política de alianzas con otros proyectos, programas y municipalidades.

2.1 Trabajar con otros sectores además del Ministerio de Agricultura.

3. Incluir a los oferentes dentro de la población objetivo.

3.1 Alentar el involucramiento de los oferentes en los negocios campesinos.

3.2 Fortalecer las capacidades de los oferentes locales.

Innovación instrumental Resultados alcanzados

1.1.Se han dinamizado los mercados de servicios no financieros aumentando, vía la subvención, la demanda de asistencia técnica privada.

Fortalecer las iniciativas adaptativas de los campesinos a la evolución de la demanda mercantil urbana. La búsqueda de negocios privados ha permitido que la asistencia técnica apoye a los minifundistas en la profundización de estrategias múltiples libremente seleccionadas en función de las restricciones particulares.

1.2. Se formalizaron las relaciones económicas y sociales de los actores en virtud de los convenios firmados entre el proyecto y las comunidades; la firma de contratos entre las comunidades y los asistentes técnicos; y la administración de los fondos transferidos en base a una cuenta corriente bancaria.

Gracias a la formalización se logró en primer lugar que el proyecto pudiera funcionar como un facilitador público de las relaciones privadas y que éstas se establecieran a propósito de las finalidades legítimas de cada uno de los actores involucrados.En segundo lugar, se logró fortalecer la legitimidad de las comunidades introduciendo el encargo de ejercer una función pública local no tradicional: la administración de un recurso colectivo no territorial.En tercer lugar, se fortaleció la capacidad de los campesinos para desenvolverse en el mundo de las relaciones formales, económicas y políticas.

1.3.Se ha apoyado a los microempresarios urbanos proporcionándoles asistencia técnica e información proveniente de estudios especializados.

Se ha ampliado la visión de la economía rural y se comienzan a desarrollar propuestas que fortalecen la capacidad de liderazgo económico productivo de las pequeñas ciudades.

2.1.Los nuevos proyectos tienen como ente responsable al Foncodes en lugar del M. De Agricultura

A partir del CORREDOR, se ha comenzado a trabajar con Foncodes para luchar contra la pobreza rural desde una visión que supera los linderos de lo agropecuario y fortalece los espacios institucionales locales para valorizar los diferentes activos rurales.

3.1.Se alentó el involucramiento de los oferentes en los negocios campesinos para cuya ejecución se estaba pagando a los propios oferentes.

Se ha permitido la capitalización de los oferentes agrícolas y dado sostenibilidad a su involucramiento en la sociedad local como líder empresarial, asesor tecnológico y representante comunitario ante las diferentes instancias públicas y privadas regionales y locales.

3.2.Se fortalecieron las capacidades de los oferentes mediante pasantías y capacitaciones.

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 189

Los proyectos poseen unidades ejecutoras pequeñas que se dedican a la producción de un contexto normativo para regularizar los contratos privados.

• Se ha puesto en marcha un conjunto de actividades privadas que producen una masa de servicios superior a la que se hubiera logrado si es que el proyecto las hubiera producido directamente.La alta dirección del proyecto goza de una mayor autonomía con respecto de la administración central del sector.

Innovación instrumental Resultados alcanzados

Tercerización de los servicios de asistencia técnica y capacitación.

• Se ha incrementado el poder privado activo de los campesinos con respectos de las relaciones que establecen con los oferentes técnicos.

• Se ha incrementado el poder público reactivo de los campesinos con respecto del proyecto público.

Establecimiento de convenios, contratos y uso de chequera.

• La ciudadanía campesina ha sido reforzada no solamente en términos del mayor poder poseído por las comunidades y los campesinos individuales sino, también, por el acceso a las instituciones jurídicas formales y a los bancos.Comunidades y campesinos individuales han revalorado su carta de identidad y existen hoy día como actores económicos que ejercitan sus derechos ciudadanos más allá del reclamo social.

Innovación estratégica Innovación instrumental

Efectuar la inversión pública para acompañar las iniciativas privadas de los ciudadanos.

• Unidades ejecutoras pequeñas y descentralizadas.• Tercerización de los servicios de asistencia técnica y

capacitación.• Establecimiento de convenios y contratos, uso de cuentas

corrientes.• Empoderamiento de las comunidades.

De proyectos que producen a proyectos que inducen y monitorean

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL190

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 191

Anexo 2

Cuatro proyectos ysu evolución

Presentamos aquí una información básica sobre los cua-tro Proyectos a los que se refiere este libro. Otros elementos yalgunas comparaciones se encuentran en el material que acom-paña este anexo. Muchas precisiones, cifras y descripciones demétodos pueden hallarse en los elementos que complementan las“diez claves” del libro (buscar en el Índice Temático, anexo 5).

El Proyecto FEAS

El Proyecto “Fomento de la Transferencia de Tecnología alas Comunidades Campesinas de la Sierra” (FEAS) se ejecutó en-tre agosto de 1993 y julio de 1999, dentro del Ministerio de Agri-cultura (MAG). Su presupuesto estuvo constituido básicamentepor el préstamo del Fida al gobierno peruano por el equivalente a16 millones de dólares.

Tuvo un fuerte contenido innovador y experimental. Fueun proyecto de demanda en el sentido de que los campesinos defi-nían los contenidos de la asistencia técnica a contratar. Pero ade-más, los fondos para contratar eran transferidos para su admi-nistración por las organizaciones campesinas. Las organizacio-nes usaban el sistema bancario para recibir las transferencias yefectuar los pagos, contrataban directamente el servicio elegido ygestionaban estos contratos.

El proyecto se ejecutó en dos puntos extremos de la sie-rra peruana con condiciones ecológicas, económicas, organizativasy culturales diferentes. También se ensayó el último año, un pro-yecto piloto en una zona costeña en el departamento de Piura. Aúncuando es posible distinguir algunos resultados diferenciados enestas regiones, en lo esencial la metodología funcionó bien entrelos campesinos y mujeres campesinas más organizados, con losgrupos más pequeños y homogéneos, entre los más emprendedoresy con mayor acceso a los mercados locales.

..., en MARENASS, unas 33, 000 fa-milias (60% de la población de las360 comunidades atendidas) partici-paron y participan activamente de losconcursos familiares e intercomunalesen manejo de recursos naturales yotras iniciativas de mejoramiento desus vidas.

Sabía usted que...

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL192

2003, Salla Salla, Parinacochas. Don DemetrioMelgarejo Huamán y doña Isidora Hilarión Murga no co-menzaron muy temprano con actividades de mejoramientode la casa. En gran parte porque “antes vivíamos más en elcampo” y porque se necesitan recursos. A insistencia dedoña Isidora, comenzaron probando con el fogón. DonDemetrio visitó casas de vecinos que habían hecho. Vioque había problema de calidad de la arcilla empleada. En-tonces se consiguió lo necesario de la comunidad deYuracchuasi y el fogón le salió bien. Ésto les animó a mayo-res arreglos de la cocina y a su tarrajeo. Ahora piensan enrehacer el fogón con más hornillas.

En Salla Salla: don Demetrio y doña Isidora

De ahí pasaron al huerto, practicando el riego, el abo-namiento con compost, la diversificación de cultivos, co-sas que habían visto en concursos. Tienen ahora un huertocon mucha variedad y mucha producción, más de lo quenecesitan porque casi todos los hijos viven lejos y varios yatienen sus familias.

Precisamente por los hijos decidieron lanzarse a laconstrucción de ambientes donde ellos puedan estar a gus-to cuando vienen. El terreno se llenó de edificaciones va-rias.

Los próximos pasos han de ser un local como plantaquesera y un fitotoldo.

“Recursos naturales: el ordenamiento empieza por casa”,Pierre de Zutter et al, Preval 2003

Historias para contar...

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 193

El FEAS definió como su objetivo central: promover elmercado de servicios de asistencia técnica en la Sierra del Perúapoyando la contratación de tales servicios por las comunidadescampesinas y otras formas organizativas de los pequeños pro-ductores de la región. Además, el FEAS se propuso: fortalecer lacomunicación horizontal y participativa de los beneficiarios delproyecto, propiciando mecanismos para el intercambio de expe-riencias con base en la propiedad y autogestión de medios de co-municación radial.

El proyecto contó con dos componentes de acción: (1)Transferencia de Tecnología y (2) Comunicación de Apoyo; y doscomponentes de gestión: (1) Administración; y (2) Seguimientoy Evaluación.

El componente de Transferencia de Tecnología estableciócuatro formas de intervención:• Cuenta de Transferencia de Tecnología: debía transferir re-

cursos en cofinanciamiento para la contratación de serviciosde asistencia técnica.

• Servicios de Referencia: debían recopilar, administrar y di-fundir información tecnológica y bibliográfica sobre sistemasproductivos andinos, y gestionar un directorio de oferentes.

• Investigación Puntual: atender propuestas de investigaciónaplicada formuladas por organizaciones campesina.

• Colegios Agropecuarios: programa para mejorar la educaciónrural secundaria y contribuir a la formación de futuros téc-nicos campesinos.

El componente Comunicación en Apoyo comprendió dosactividades:• la promoción del proyecto empleando las emisoras de la

zona;• la instalación de radioemisoras comunales.

Entre los resultados del proyecto FEAS, se puede destacarque atendió 3,380 demandas de 626 organizaciones campesinastransfiriendo recursos por 7.6 millones de dólares a sus cuentasbancarias.

Las organizaciones campesinas generaron 2, 666 contra-tos que involucraron a 1, 401 asistentes técnicos en actividadesagrícolas, pecuarias, piscícolas, artesanales, entre otras. Los ser-vicios contratados pudieron ser aprovechados por cerca de 58 milfamilias en 31 provincias de 5 departamentos.

Las organizaciones campesinas aportaron recursos pro-pios por un millón de dólares para la contratación de asistencia.

Sabía usted que...

..., en MARENASS, se puede decirque 20, 000 familias (36% de la po-blación de las 360 comunidades aten-didas) alcanzaron bases desostenibilidad. Este porcentaje(36%) es superior a lo que los espe-cialistas consideran la base necesa-ria para que el proceso de difusiónde las innovaciones pueda seguir ve-lozmente y por cuenta propia.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL194

Algo de conceptos...

Historias para contar...

Benigno Acevedo Pillaca es un “retornante”. Dejó lacomunidad de Muñapucro – Andahuaylas - en 1988, cuan-do los grupos armados mataron a dos parejas, entre ellas elpresidente y su esposa, y se fue a Lima. Regresó con su fami-lia en 1998. Nunca participó en los concursos promovidospor el Proyecto. Y eso no es porque tuviera dificultades de

Buscando dar sostenibilidad a la propuesta, se apos-tó al fortalecimiento de los espacios institucionales delmercado y la política. Esto debilitó la función privadadel proyecto, orientada a producir servicios como losque producía el FEAS (colegios, radios, referencias bi-bliográficas, etc.), y la función pública orientada a esta-blecer las finalidades económico-productivas de lascomunidades (los diagnósticos y planes implementadospor los técnicos durante los primeros momentos delFEAS).

Los planes de negocios fueron un paso fundamentalpara diferenciar el espacio político comunal y espacioprivado familiar: el asistente técnico era un recurso co-munal de usufructo privado. En consecuencia, las lógi-cas de ambos espacios institucionales fueron preserva-das: la legitimidad y la escasez. El proyecto, como partedel Estado, quedó confinado a la más pura de las funcio-nes públicas: producir normatividad a través de los con-venios y contratos; mientras que las comunidades au-mentaron su capacidad para constituir una interfase for-mal entre las familias y el Estado al utilizar instrumentoscomo la chequera. Todo esto viabilizó que las unidadesejecutoras fueran más pequeñas, que buscaran estar máspróximas a los escenarios de implementación y que losfuncionarios se diversificaran, disminuyendo el rol he-gemónico de los agropecuarios.

Las comunidades y los campesinos aumentaron supoder público y privado aprovechando que el proyec-

Evolución en las funciones de los Proyectos

integración a su regreso: fue miembro de la directivacomunal en el 2002; actualmente es alcalde menor. Pero,sin concursos, construyó su corral, instaló pasto cultiva-do, arregló la casa, hizo su fogón mejorado y ordenó lacocina... ¿Preferiría volver a Lima? “De paseo, quizás. Peroaquí se vive mejor y hay más futuro.”

to se reservaba una función legislativa y judicial: darnormas que regularan las relaciones entre los actoresprivados involucrados y hacerlas cumplir. El hacer con-tingente de la asistencia técnica, en especial el qué ha-cer, el cómo hacerlo, con quién hacerlo y, finalmente, elpara qué hacerlo, se mantuvo como una cuestión inde-pendiente que las comunidades y las familias involucradasen los negocios, decidían caso por caso.

En el MARENASS se reforzó esta opción institucio-nalista que reivindicaba el derecho ciudadano a la bús-queda independiente de sus finalidades y los campesi-nos agregaron a lo productivo, lo residencial. Igualmen-te, en la perspectiva de mejorar el involucramiento delos asistentes técnicos y disminuir la distancia social conrespecto de los campesinos, se reemplazó al ingeniero(empleado comunal) por asistentes y capacitadores máspróximos, puntuales y diversos.

Para terminar, se obtuvo un último sector benefi-ciado: los oferentes quienes pasaron del rol de los em-pleados al de técnicos independientes. En lugar de con-tinuar siendo burócratas angustiados por la finalizacióndel proyecto y la búsqueda de su legitimidad hacia arri-ba pasaron a ser actores económicos independientes,interesados en el fortalecimiento del mercado local/re-gional y la valorización de sus activos locales, residen-ciales y productivos.

Ricardo Vergara, anexo 3, #124 a 128del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 195

Las organizaciones campesinas con contratos de asisten-cia técnica desarrollaron capacidades para efectuar de maneraexitosa otras gestiones de interés común y muchas familias seconvirtieron en sujetos de crédito de la banca comercial.

Estrategia y metodología. El Proyecto comenzó traba-jando con comunidades campesinas y con la mayor parte de susmiembros. Progresivamente hubo un proceso de auto selección,reduciéndose el número de participantes a través de un padrón deusuarios, mientras aparecían organizaciones funcionales al inte-rior o por fuera de las comunidades que solicitaron el apoyo delproyecto. Tales los casos de las empresas comunales, asociacio-nes de productores, centros artesanales, etc.

Como se trataba de una propuesta novedosa, ni los temasde asistencia ni los oferentes de servicios eran fácilmenteidentificables. Para llenar este vacío, el Proyecto apoyó la reali-zación de sondeos rurales rápidos para apoyar la formulación delas demandas campesinas. Esta actividad no ayudó mucho en iden-tificar las demandas pero en cambio sirvió para aproximar a po-tenciales asistentes técnicos a las organizaciones.

Las primeras solicitudes de apoyo fueron muy generales.Se proponían contratar a personas no un servicio específico. Coneste enfoque no hubo proporción entre los montos contratados ylos resultados esperados. A mediados de 1995 se introdujo el plande negocios para orientar a los demandantes a precisar sus de-mandas y estimar los beneficios del servicio. Los planes permi-tieron transitar de los contratos temporales a los contratos porproductos o resultados.

El subsidio del proyecto era de carácter temporal, y hastapor un máximo de tres años. Se estableció un monto máximo deapoyo por organización de US$ 24,000 para ese período. Apenasseis organizaciones (1% de las participantes) alcanzaron ese te-cho y el promedio de desembolsos estuvo por debajo de la mitad.Esto permitió ampliar la cobertura de organizaciones atendidas.

También se estableció que los campesinos se obligaban aefectuar aportes a un Fondo de Asistencia Técnica (FAT) que de-bía sustituir en el futuro los recursos de apoyo del proyecto en lacontratación de los servicios. Cuando se introdujo los planes denegocios, se adicionó la exigencia de una contrapartida efectiva yproporcionalmente creciente con relación a la demanda.

Las organizaciones firmaron contratos con los asistentestécnicos y efectuaron los pagos con cheques de acuerdo a calen-darios previamente convenidos. Los asistentes se obligaron a pre-

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL196

Historias para contar...

Nuestra asociación Aniceto Marcachea de la Comuni-dad Campesina de Patabamba, provincia de Calca, estabadividida por una señora Nilda Callañaupa quien eligió a losartesanos que sabían tejer mejor. No nos permitía aprenderpara mejorar, les pagaba a muy pocos, a los que no compra-ba se quedaban con su producto.

Conocimos al Proyecto CORREDOR. Con la asistencia téc-nica que hemos pagado entre ambos, ahora sabemos tejer,acabados, tintes naturales. Hemos rescatado los símbolosque usaban nuestros antepasados en nuestros tejidos, ya seestaban perdiendo.

Ahora estamos exportando a Estados Unidos. Por ejem-plo en este mes hemos vendido 40 mantas pequeñas a 45dólares cada una. Muñecas a Canadá por 800 dólares. Antesnos demorábamos mucho en tejido a telar, ahora hemos

Los artesanos de la Asociación Aniceto Marcachea

aprendido a acomodar mejor los hilos, tejemos en menostiempo y de mejor calidad.

Hemos sacado nuestra factura; así nos ha exigido laempresa exportadora, estamos cumpliendo los requisitos.Para que podamos contactarnos nos llaman al teléfono de lacomunidad, también tenemos celular.

Haber participado en varias ferias ha permitido que nosconozcan, pero como somos: nos gusta que valoren nuestraropa auténtica de la comunidad. El pedido de muñecas noshicieron por que nos conocieron en Lima, en Perú Exporta,y le entregamos nuestro catálogo.

Queremos inscribir nuestros símbolos (iconografía) paraque no se pierda y para que otros que no son del lugar seaprovechen sin respetar el conocimiento de nuestra comu-nidad.

Benecio Champi

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 197

sentar informes parciales y finales de ejecución de sus serviciosa las organizaciones que los elevaban al proyecto.

Como las demandas campesinas no superaron los recur-sos disponibles, no fue necesario racionalizar su asignación yesto redujo la exigencia en la evaluación de las solicitudes. Tam-bién permitió que los pagos convenidos con los asistentes estu-vieran fuera de toda proporción con la capacidad de estos merca-dos incipientes. Sin embargo, tuvo la virtud de atraer a losoferentes al campo y cubrir sus costos de instalación.

En 1997 y parte de 1998, se interrumpieron los desembol-sos a las organizaciones lo que impidió al FEAS alcanzar la metade colocaciones en el plazo establecido. En tales condiciones seoptó por efectuar una transferencia extraordinaria bajo la moda-lidad de Fondo de Capitalización. Este fondo se convirtió en unpremio para aquellas organizaciones que habían mostrado me-jor desempeño y resultados.

Al efectuarse la selección, calificaron 170 organizaciones(27% del total) y se entregaron premios por 5, 000 dólares a cadauna de ellas, en total 850, 000 dólares.

El Proyecto MARENASS

El proyecto MARENASS (Manejo de Recursos Naturales enla Sierra Sur) es un Proyecto Especial del Ministerio de Agricul-tura (MINAG), a cargo de una Unidad Ejecutora con autonomíatécnica, administrativa, económica y de gestión. Su presupuestoes de 15 millones de dólares, para siete años (1997-2004), de loscuales 79 % corresponden a un préstamo del Fida.

El ámbito de intervención del MARENASS se encuentra en-tre las regiones Sur Oriental y Sur Central del Perú. Abarca treceprovincias y 78 distritos de los Departamentos de Apurímac,Ayacucho (zona sur) y Cusco (provincias altas), que cubren 55, 869km² y que forman una de las zonas más pobres del país. El Pro-yecto atiende en forma escalonada a 360 comunidades, donde vi-ven 55, 000 familias, por un ciclo de 4 años: alrededor de 90 comu-nidades ingresan cada año durante los 4 primeros años.

La estrategia general del Proyecto se sustentó en la difu-sión, transferencia e internalización, por parte de las comunida-des andinas, de tecnologías agropecuarias que permitan la recu-peración y la conservación de los Recursos Naturales para la Pro-ducción (RNP), a fin de propiciar su potenciación y el mejora-

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL198

Las principales herramientas para el fortalecimiento delas organizaciones son:a) Las Cuentas Bancarias y la organización comunal

El sistema de apertura de cuentas bancarias, por partede cada comunidad que participa en el proyecto, es unametodología ya probada y validada con el FEAS, como uninstrumento de inserción de las comunidades en la sociedady en la economía formal. Este proceso es favorecido por elreconocimiento legal que tiene la gran mayoría de comuni-dades, las cuales nunca habían tenido cuentas bancarias. Estainserción de las comunidades en la economía formal les per-mite beneficiarse de otras ventajas implícitas y nuevas a laeconomía campesina:i) El «empoderamiento» de las comunidades por el mane-

jo directo de sus recursos.ii) Las necesidades de capacitación para mantener un sis-

tema ordenado de contabilidad.iii) El fortalecimiento de la organización comunal, en cuan-

to pueden decidir sobre uso de los recursos que dispo-nen.

iv) El fortalecimiento de sus capacidades de negociacióncon la sociedad civil, instituciones públicas locales, otrosprogramas y proyectos.MARENASS apoyó este proceso con un fuerte programa

de capacitación que incluyó asesoría legal para la soluciónde conflictos y para la actualización de reglamentos comu-nales en el marco de la Ley de Comunidades del Perú. Elproyecto CORREDOR sigue los mismos pasos.b) Los recursos para asistencia técnica (AT)

Consiste en el sistema de contratación de los serviciosdirectamente a cargo de las comunidades. Experiencia de-sarrollada por el proyecto FEAS y replicada, parcialmente,por CORREDOR.

La metodología utilizada en la asignación de recursospara asistencia técnica fue ampliada por MARENASS, proyectoen el que se requería prever las transferencias de fondosiniciales a las comunidades, para que sean ellas las que selec-

Evolución de las herramientas para el empoderamientode las comunidades

cionan, contratan y pagan directamente a los “yachaq”,quienes presentan sus servicios, sea como asistencia direc-ta, sea como capacitadores de los “yachachiq”.c) El fondo para la contratación de “promotores comunales”

(FOPRO)Este instrumento no fue aplicado en el caso de FEAS, ni

fue inicialmente contemplado por el proyecto CORREDOR. EsMARENASS quien transfiere recursos a las comunidades paraque ellas contraten promotores comunales, que viven en lamisma zona, a un promedio de un promotor por cada cincocomunidades. Las comunidades tienen la posibilidad de se-leccionar, contratar y cambiar al promotor, quien viene aser el canal de comunicación y de contacto entre el proyec-to y las comunidades.

Al incluir a las comunidades, el proyecto CORREDOR hacomenzado a contratar de manera directa a facilitadores,quienes se encargan de informar a las organizaciones sobreel proyecto y de asesorarlas para su participación en losconcursos de planes de negocio. Las comunidades ganado-ras tienen la posibilidad de contratar directamente a estaspersonas como asesores en gestión administrativa yoperativa (apertura de cuentas, rendiciones al proyecto).d) Fondo para concursos (FOPRE)

Este fondo no estaba contemplado en el proyecto FEAS,incorporándose recién en MARENASS. Se trata de fondos co-rrespondientes a los premios de concursos, transferidos alas comunidades para su administración directa, de acuer-do al cronograma pre-establecido. El proceso se inicia conla capacitación y la realización de un diagnósticoparticipativo y su correspondiente plan comunal, elabora-dos en un concurso intercomunal de mapas parlantes co-munales.

En caso del proyecto CORREDOR, el fondo de concursoses un mecanismo que permite encaminar recursos a finan-ciar las mejores opciones de negocio, haciendo una asigna-ción más eficiente de los mismos. Lo que motiva a aquellascomunidades que no ganan, a reformular y mejorar sus pro-puestas, y volver a competir en nuevas convocatorias

Augusto Cavassa, anexo 2, #51, del Estudio Temático

Cómo hacer...

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 199

miento de las condiciones de vida de los campesinos, así como larevalorización de su patrimonio en los mercados correspondien-tes.

El objetivo general fue definido como: ampliar las áreascultivables e incrementar el valor comercial de los Recursos Na-turales Productivos de los agricultores de la SIERRA SUR del Perú.

El proyecto cuenta con dos componentes de acción:· Capacitación y cambio tecnológico (CCT). Representa la estra-

tegia productiva y tiene como objetivo la capacitación y socia-lización de conocimientos técnicos tradicionales y modernos,como alternativas de solución, y su difusión horizontal conparticipación campesina. Es a través de este componente quese desarrollan los concursos;

· Servicios de apoyo a la producción (SAP). Este componente for-ma parte de la estrategia de acompañamiento y constituye unaacción complementaria al anterior componente (CCT). El ob-jetivo del SAP es coadyuvar al autodesarrollo de las comuni-dades campesinas a través de la transferencia de fondos pú-blicos, para la capacitación y la asistencia técnica, identifica-da y pagada por los propios comuneros, así como ladinamización de la economía local con los negocios ruralesemprendidos por grupos organizados de mujeres.

Dos componentes de gestión complementan los prime-ros:· Una Unidad de Coordinación del Proyecto· Un Sistema de Seguimiento, Evaluación y Auditoría. Diseña-

do en forma muy ambiciosa, como un costoso serviciotercerizado, nunca llegó a formarse como tal. En el 2002 seimplementó una Unidad de Seguimiento y Evaluación (USE)más realista e incorporada a la estructura del Proyecto.

MARENASS está organizado en cuatro oficinas zonales(Abancay, Andahuaylas, Santo Tomás y Puquio) que trabajan condieciocho sub-zonas conformadas en promedio por cinco comu-nidades campesinas.

La metodología propuesta está basada en:· la capacitación de campesino a campesino en el uso de alter-

nativas tecnológicas para la conservación y recuperación delos RNP;

· la transferencia de recursos a las comunidades para la con-tratación de servicios de asistencia técnica con el objetivo defomentar un mercado de servicios;

· el sistema Pacha Mama Raymi (o Fiesta/Culto a la madre tie-

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL200

Cómo hacer...

El FEAS comenzó trabajando con las comunidades cam-pesinas, donde inicialmente los contratos se hicieroninvolucrando la mayor parte de sus miembros. Progresiva-mente fueron aparecieron en escena otras organizacionesfuncionales al interior o por fuera de las comunidades quesolicitaron el apoyo del proyecto, hasta convertirse en laforma predominante al termino del proyecto. El plan denegocios fue adoptado por FEAS como único instrumentopara asignar los recursos, pero fue muy benévolo en su eva-luación a tan punto que se aprobaron planes de negociosirreales o muy débiles. Los funcionarios del proyecto ni lasorganizaciones campesinas estaban presionadas niincentivadas a cuidar la formulación de estos planes de ne-gocio; ya que el cumplimiento del plan no era determinantepara ser elegible en un segundo o tercer momento.

MARENASS fue exitoso en generar cambios tecnológicose institucionales que permitieron aumentar la producción yproductividad de las familias y las comunidades, pero nopresentó avances sobre el desarrollo de los mercados deproductos. El proyecto CORREDOR viene concentrando susesfuerzos sobre la búsqueda de iniciativas respecto a cómomejorar las relaciones de vinculación (actual y potencial)entre la economía familiar y los mercados. En este sentidotrata de responder a las estrategias de vida de las familias,que están en la búsqueda de romper la dependencia sobrela producción agropecuaria tradicional, diversificando susalternativas de producción y empleo.

El proyecto CORREDOR comenzó apoyando los planesde negocio que provenían de organizaciones o agrupacio-nes económicas que podían mostrar indicadores de renta-bilidad aceptables. Esto condujo a focalizar la intervenciónen las organizaciones o microempresas conformadas porlas familias «viables»; las que por su ubicación y disponibili-dad de recursos, tenía mayores posibilidades de inserciónexitosa al mercado. Pero en la medida que no se veía conclaridad cómo estos negocios iban a eslabonar a las familiaspobres rurales que era su grupo objetivo, se comenzó aprobar nuevos mecanismos que permitieran incluirlos.

El primer cambio que introdujo al diseño del proyectofue la incorporación de la comunidad campesina como

Evolución en el enfoque de Planes de Negociosgarantizadora de las asociaciones de campesinos que qui-sieran emprender negocios; las comunidades como organi-zaciones que albergan gran parte de la población pobre,permitía direccionar los recursos del proyecto hacia el sec-tor que se buscaba impactar. El segundo cambio fue adop-tar como mecanismo de asignación de recursos los concur-sos de perfiles de negocios entre las comunidades; estandoya focalizada la población objetivo, este mecanismo servíapara generar competencia y encaminar los recursos hacialas mejores alternativas de inversión.

El desarrollo de los mercados de productos permitiráque haya productores campesinos que cambien de activi-dad en respuesta a las señales e información de preciosprovenientes del mercado. Los servicios de asistencia téc-nica que se dan en los espacios regionales dependen delaporte que estos servicios dan al incremento de la produc-ción o a los mayores precios provenientes de una mejora enla calidad de los productos por una mejor respuesta a lasexigencias de la demanda. Sólo en los casos en que surgeuna disposición a pagar por los servicios de A.T. de parte delos productores, es que hay posibilidad de que se desarro-lle el mercado de asistencia técnica.

Los primeros planes co-financiados por CORREDOR fue-ron los negocios más dinámicos que se disponía en ese mo-mento, y respondieron a las exigencias de formulación téc-nica y a ratios de rentabilidad exigidos por el proyecto. Enestos casos los planes ya tenían mínimamente identificadosel campo en que iban a incursionar en los negocios, y algu-nos casos ya buscaban potenciar sus posibilidades de co-mercio aprovechable.

Al buscar integrar las familias pobres, se bajaron losniveles de exigencia de los planes de negocio para adecuarlosa las condiciones del medio ambiente económico de lascomunidades campesinas y sus familias. De manera que secomienza a co-financiar planes que están encaminados agenerar nuevas capacidades en los comuneros, pero que enel mejor de los casos terminan el primer tramo del plan conla identificación de los negocios que buscan emprender anivel familiar y/o grupal.

Augusto Cavassa, anexo 2, #163, del Estudio Temático

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 201

rra) que se basa en la organización de concursos para la difu-sión/extensión de dichas alternativas;

· Fondos semillas para la comercialización y fondos(concursables) para ampliación de la frontera agrícola.

Los principales instrumentos empleados por el Proyectoson Fondos que se transfieren a las comunidades para que éstaslos administren:

Un Fondo de Asistencia Técnica (FAT) para que cada comu-nidad pueda contratar los especialistas (yachaq – profesionales ocampesinos) que requiere.

Un Fondo para Promotores (FOPRO) para que las comuni-dades contraten a un “promotor comunal” que sirva de enlaceentre ellas y el Proyecto.

Un Fondo para Premios (FOPRE) para financiar los pre-mios en dinero de los múltiples concursos que organizan. Estosson, sobre todo:• Concurso intercomunal de diagnóstico y planificación

participativa (mapas parlantes).• Concursos interfamiliares• Concursos intercomunales• Concurso entre alumnos de las escuelas• Concurso entre profesores de las escuelas• Concurso entre escuelas• Concurso intercomunal de yachachiq (capacitadores campe-

sinos)Se agregaron además:

• Un concurso intercomunal AFA (ampliación de la fronteraagrícola) después de tres años de trabajo;

• Un concurso intercomunal de autoevaluación y planificaciónparticipativa (para las comunidades que dejaron ya de traba-jar con el Proyecto).

Un Fondo de Producción y Comercialización (FPC), comofondo-semilla, principalmente destinado a grupos organizados demujeres.

A partir de las primeras experiencias, MARENASS

reinterpretó sus objetivos de la siguiente manera para tenderhacia una mayor sostenibilidad.

Objetivo de desarrollo general: “Incrementar la capacidad degestión de las Comunidades y de las familias para ejecutarsostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendosus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad degenero”

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL202

Resumen de los objetivos y resultados de los cuatro Proyectos

Proyectos Objetivos Resultados

“Poner al alcance de las Comunidades Andinas servicios de asistencia técnica y extensión y la creación de un mercado de servicios”

El sistema es viable y muy eficiente. Las comunidades pueden asumir la responsabilidad de la administración y gestión del proceso.

FEAS

“Fortalecer la capacidad de las Comunidades Andinas de tomar decisiones respecto a qué tipo de servicios contratar, quién contratar, cómo y cuánto pagar, y tener la capacidad de administrar fondos de origen público”.

La sostenibilidad de la propuesta es difícilmente alcanzable en un tiempo corto y en las condiciones de pobreza de los comuneros.

“Incrementar la capacidad de gestión de las Comunidades y de las familias para ejecutar sostenidamente sus propias actividades de desarrollo, ejerciendo sus derechos y deberes ciudadanos, en un marco de equidad de género”.

Las comunidades, oportunamente fortalecidas, pueden asumir responsabilidades directas en la gestión y administración de fondos públicos, en el manejo de los RNP, en la gestión de normas y acuerdos para la utilización del agua y de los pastos, en las relaciones institucionales y en la intermediación de servicios.

MARENASS

El manejo racional y eficiente de los Recursos Naturales Productivos (RPN), entendidos como el principal capital de las comunidades andinas.

La capacidad de interactuar “culturalmente” con los usuarios, desarrollando un proceso y una relación de experiencias adecuadas a las reacciones y propuestas de los actores locales.

El fortalecimiento de las organizaciones, la participación y transferencia de responsabilidades a las comunidades.

Ha actuado como catalizador para el inicio de un proceso de recomposición social acompañando y apoyando propuestas y estrategias generadas por las comunidades, con compromisos formalizados por medio de acuerdos / contratos entre Proyecto y comunidades.

Los mercados de servicios de capacitación y de asistencia técnica y un sistema de fondos concursables.

El sistema de S&E basado en medios gráficos, en parte administrados por las mismas comunidades, es una innovación interesante y promisoria.

Pretende aprovechar el crecimiento que han tenido las ciudades intermedias, el cual que ha generado un importante mercado para las economías campesinas y para las micro y pequeñas empresas.

El sistema de S&E basado en medios gráficos, en parte administrados por las mismas comunidades, es una innovación interesante y promisoria.

CORREDOR

El eje central de la propuesta está representado por la potencialidad de las microempresas rurales de transformarse en el motor del desarrollo local.

El desarrollo de las microempresas incrementa la oferta de productos rurales, facilita las vinculaciones con los mercados y genera fuentes de trabajo y de ingresos rurales.

Dirigido a mejorar los activos humanos, naturales, físicos, financieros y sociales de hombres y mujeres ocupados en la agricultura de pequeña escala y en actividades extra prediales, que contribuyan al aumento de las oportunidades de generación del ingreso y condiciones de vida.

El mejoramiento de los recursos naturales productivos

SIERRA SUR

El fortalecimiento del acceso a los mercados

El reconocimiento y valor ización de los conocimientos de los usuarios y sus activos culturales

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 203

Objetivos estratégicos:1. Fortalecer la capacidad de autogestión de las comunidades

campesinas y grupos organizaciones de mujeres.2. Consolidar el liderazgo de autoridades y promotores comuna-

les y Yachachiqs en facilitación para la gestión y capacitaciónde manejo de recursos naturales productivos en las comuni-dades del ámbito de trabajo.

3. Sensibilizar la población usuaria del proyecto con la filosofíay propuesta de MARENASS, comprendiéndola y replicándola ensu entorno.

4. Promover el incremento progresivo de participación de lasfamilias campesinas, para el manejo eficiente de los recursosnaturales productivos a través de los concursos Pacha MamaRaymi involucrando a otras organizaciones de su entorno.

5. Lograr que las comunidades campesinas mantengan y haganuso adecuado de los fondos transferidos.

6. Lograr, por parte de la Unidad de Coordinación del Proyecto yde las Oficinas de Coordinaciones Zonales, una gestión y co-ordinación para la operativización eficaz y eficiente del con-junto de los componentes.

7. Contribuir al fortalecimiento de las capacidades de los distin-tos actores que intervienen para una mejor gestión e impactode las acciones del proyecto, a través de procesos participativos

El Proyecto CORREDOR

El proyecto Desarrollo del CORREDOR Puno-Cusco es un pro-yecto autónomo del Fondo Nacional de Compensación y Desarro-llo Social (Foncodes), a cargo de un Núcleo Ejecutor Central. Los31 millones de dólares de costos totales del proyecto, por sieteaños, se financian con un préstamo del Fida de 19 millones; unacontribución del Gobierno de 5 millones y un aporte local de otros7 millones.

La zona del proyecto está ubicada en la Sierra meridionaly se extiende a lo largo de la principal red vial Puno-Cusco y desus ramales laterales. Comprende los departamentos de Puno (pro-vincias de Puno, Lampa, Melgar, San Román y Azángaro) y Cusco(provincias de Canchis, Canas, Acomayo, Quispicanchi, Paruro,Cusco, Calca, Urubamba, La Convención y Anta). En los 139 dis-tritos viven 1’ 700, 000 habitantes, sin la ciudad misma de Cusco.

El objetivo general del proyecto es elevar ingresos y de-sarrollar capacidades de campesinos y micro empresarios, con-tribuyendo a la reducción de las condiciones de pobreza extremaal fortalecer eslabonamientos con los mercados.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL204

Algunas fechas del Proyecto MARENASS

1997

· En marzo se dan los pasos legales para el inicio del Proyecto.

· Entre el 11 y 15 de agosto, Taller final de selección del personal Este se incorpora el1ro. de setiembre y comienza la etapa de introducción en las comunidades.

1998

· En febrero se suscriben Convenios de mutua Cooperación con las primeras 99comunidades y con ello comienza la transferencia de fondos públicos.

· En marzo se inicia el primer concurso intercomunal de diagnóstico y propuestasde visiones de cambio de manejo de recursos naturales a través de mapas parlan-tes. A partir de ahí prosiguen los concursos en sus diferentes modalidades y lospremios a los más eficientes.

1999

· En febrero se incorporan al proyecto otras 80 comunidades (total: se trabaja con179 este año).

· En mayo se coordina la elaboración del primer CD de aplicación de la metodologíadel proyecto (realizado en la Comunidad Campesina de Santa Ana, Puquio).

· Entre los días 25 al 30 de septiembre, en Pacucha de la provincia de Andahuaylas,Apurímac, se realiza el Primer Taller de Evaluación de avances y la formulacióndel Plan de Acción al 2004 del proyecto, con participación de todos los actoressociales involucrados.

2000

· En enero, con participación de evaluadores y autoridades, se realiza un Taller deEvaluación de las acciones iniciales del proyecto; se analizan las debilidades yfortalezas y se ajustan las estrategias y metodologías operativas.

· En mayo, misión de seguimiento y evaluación de la Oficina de Planificación Agra-ria del Ministerio. Se recibe opinión favorable de avance hacia los objetivos.

· El 1 de septiembre, la Resolución Ministerial N° 0624-200-AG crea la UnidadEjecutora 008- UCP MARENASS.

· En diciembre el Fida aprueba la enmienda al Contrato de Préstamo para permitirla implementación del componente de Seguimiento y Evaluación adjunto al pro-yecto.

2001

· Entre enero y febrero se suscriben los últimos Convenios de Cooperación Mutuacon 101 comunidades campesinas, y con ello se logra incorporar el 100% de comu-nidades previstas.

· El octubre y diciembre se recibe la visita de “Rutas de Aprendizaje”, organizadaspor Fida - PROCASUR, con participación de proyectos de Bolivia, Paraguay, Ar-gentina y Chile.

2002.

· En marzo se incorpora la nueva Directora Ejecutiva del Proyecto Ing. AntonietaNoli Hinostroza en reemplazo del Econ. César Sotomayor Calderón.

· En abril, se realiza la Evaluación Pre Terminal del Proyecto por una misión deconsultores del Fida.

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 205

Los objetivos específicos consisten en:• Generar y fortalecer mercados de servicios en especial de asis-

tencia técnica, en función a la demanda• Mejorar la capacidad de gestión y decisión de los usuarios

del proyecto• Mejorar y ampliar el acceso a información y la promoción de

oportunidades de mercado para usuarios del Proyecto.• Mejorar e incrementar el acceso a pequeñas inversiones que

facilitan el desarrollo de los negocios• Fortalecer mercados financieros que faciliten el acceso de las

familias pobres mediante nuevos productos financieros.

El proyecto busca reforzar a las organizaciones comuni-tarias y a otros agentes a fin de que mejoren su capacidad de ges-tión; apoyar la generación de empleo rural así como empleo ur-bano en pueblos y ciudades intermedias que puedan absorber unnúmero cada vez mayor de migrantes rurales; fortalecer los pe-queños centros urbanos.

El proyecto tiene tres componentes principales: i) forta-lecimiento de mercados rurales; ii) fortalecimiento de serviciosfinancieros rurales; y iii) administración del proyecto y segui-miento y evaluación.

El componente Fortalecimiento de mercados ruralestiene por objeto proporcionar servicios de asistencia técnica yapoyo en la forma de capacitación: se trata de implantar un meca-nismo para la transferencia de tecnología orientado en funciónde la demanda; de contribuir a la vinculación de pequeños agri-cultores y microempresarios locales; de ofrecer financiación parainiciativas de carácter comunitario. Para eso se cuenta con tressubcomponentes: i) mercado de servicios de asistencia técnica; ii)inversiones facilitadoras de negocios; y iii) información comer-cial y promoción de oportunidades de mercado.

El componente de servicios financieros rurales estabainicialmente destinado a respaldar los esfuerzos realizados porinstituciones financieras privadas en suministrar servicios finan-cieros mejorados (con énfasis en microcrédito) a los pequeñosproductores campesinos y micro y pequeños empresarios rura-les. Había de estar tercerizado, a cargo de COFIDE, entidad finan-ciera de segundo piso. Este componente tuvo que ser rediseñado.

Definido antes de contar con las principales leccionesaprendidas del Proyecto FEAS y antes del inicio de acciones deMARENASS, CORREDOR ha tenido, en sus dos primeros años de ejecu-ción, muchas evoluciones en su estrategia y en su diseño.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL206

· En mayo y diciembre se recibe la visita de “Rutas de Aprendizaje”, organizadaspor Fida – PROCASUR y por proyectos Fida de América Central, con participaciónde proyectos de Centro América y de Ecuador.

2003

· El 5 de febrero, en Espinar – Cusco, en acto público, se realizó la premiación a 3investigadores campesinos ganadores entre 7 sistematizaciones de sus experien-cias.

· En junio, el Grupo Organizado de Mujeres de la Comunidad de Ccoripampa deCurahuasi recibe el premio Ministerio de Agricultura, por sus actividades exitosasen negocios rurales y generación de empleo para mujeres campesinas.

· En julio el Proyecto y la Pontificia Universidad Católica del Perú -PUCP - suscri-ben un Convenio de Cooperación Mutua para el diseño, edición y publicación deinstrumentos metodológicos de Educación Ambiental, como producto de las expe-riencias de implementación del programa en los centros educativos del ámbito delproyecto

· En julio el Proyecto y el Centro Internacional de la Papa -CIP- suscriben un Con-venio de Cooperación Mutua para el estudio biofísico de los recursos agua, sueloy praderas naturales, con la finalidad de evaluar los indicadores de impactos cuan-titativos.

• En septiembre, en el Segundo Encuentro de los proyectos Fida en América Latinay el Caribe sobre la Innovación y el Conocimiento para Eliminar la Pobreza Rural,fue premiado el investigador campesino Leopoldo Maccarcco de la comunidad deSan Martín de la provincia de Espinar, por sus aportes al conocimiento e innova-ción de manejo de recursos naturales altoandinos.

• En septiembre, se recibe la visita de Rutas de Aprendizaje organizadas por Fida –PROCASUR, con proyectos de Brasil, Bolivia, Chile y Honduras.

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 207

Las primeras acciones del 2001 se centraron casi exclusi-vamente en el sub-componente del “mercado de servicios de asis-tencia técnica”, fomentando complejos Planes de Negocios quesólo atraían básicamente a organizaciones ya vinculadas al mer-cado y dejando de lado a los “más pobres” que había de atender elProyecto. A inicios del 2002 se revisó y adecuó el componente “asis-tencia técnica”y se rediseñó el componente de “servicios finan-cieros”, iniciando así una segunda fase.

Además de reajustes en el instrumento Planes de Nego-cios, simplificándolo, abandonando la contratación mensualizadapor el Proyecto de especialistas en “formulación de planes”, ha-ciéndolos concursar ante el Comité Local de Asignación de Re-cursos (CLAR, interinstitucional), se elaboró una estrategia de“focalización” hacia las comunidades campesinas. Se definióque la comunidad, con la cual se firmaba un convenio-marco,había de ser la gestora-canalizadora de iniciativas grupales me-nos complejas: perfiles de negocios, pasantías, etc.

Las primeras lecciones de esta adecuación llevaron, en unanueva etapa, a otras precisiones: dadas las pocas respuestas delas comunidades más alejadas y pobres, se entró a un sistemaintercomunal de fondos concursables, organizado por las muni-cipalidades distritales, con el cual se estimula la competencia, lacreatividad, el dinamismo y el interaprendizaje; en vez de trans-ferir los fondos para asistencia técnica directamente a los gruposorganizados, se hicieron los giros directamente a las cuentas delas comunidades que, así, tenían mayores posibilidades de asu-mir la supervisión de los grupos y de cuidar la equidad social ensu uso.

Por otra parte se comenzó la labor de fomento de merca-dos a través de información, del apoyo a la realización de ferias,exposiciones, encuentros temáticos, etc., del apoyo a la participa-ción de familias y grupos en éstos, etc. Se iniciaron la ejecución oel cofinanciamiento (con los pobladores, con instituciones y enespecial con municipalidades) de diversas “inversionesfacilitadoras de negocios”, tales como vías de comunicación (tro-chas carrozables y puentes), servicios para turistas y visitantes...

En cuanto al componente de servicios financieros ru-rales, se adoptaron tres pautas básicas para el trabajo: priori-dad -con incentivos- a las mujeres, por ser las que tienen menosoportunidades (y más temores) de acercarse a entidades financie-ras formales; prioridad al ahorro como servicio de capitalizacióny como oportunidad de aprendizaje; fomento a esfuerzosinnovadores de las entidades financieras en acercarse y adecuarse

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL208

Algunas fechas del proyecto CORREDOR

Abril 2001 - Se incorpora el personal seleccionado a través de concurso público y se implementa la sede del Proyecto.

Julio 2001 - Se implementan y ponen en marcha las tres Oficinas Locales del Proyecto: Juliaca, Sicuani y Urubamba.

Julio 2001 - Setiembre

2001

- Se inicia la estrategia de promoción del Proyecto a través de talleres provinciales y distritales.- Se pone en marcha el componente Fortalecimiento de Mercados Rurales a través del sub-componente Incentivos

para el Fortalecimiento de Mercados de Asistencia Técnica, usando el Plan de Negocio como medio para asignar recursos.

- Se diseña el primer formato de Planes de Negocios, con un esquema bastante complejo.- En septiembre 2001 se constituyen los 3 Comités Locales de Evaluación y Aprobación (CLEA): Juliaca, Sicuani y

Urubamba, integrados por representantes de Municipios, Federaciones Campesinas, ONG, Microempresarios y Oficinas Zonales de FONCODES.

Setiembre 2001 -

Diciembre 2001

- Desde el Proyecto se contratan "formuladores de planes de negocios" para que apoyen a las organizaciones en la elaboración de sus propuestas.

- Se aprueban los primeros 111 Planes de Negocios. Principales características: presentados en su mayoría por organizaciones más articuladas al mercado; montos promedio cercanos a los 20,000 soles por Plan; gran dispersión en cuanto a número de usuarios por Plan, desde 1 a 5 usuarios en microempresas hasta más de 300 en Asociaciones Intercomunales

Febero-Marzo 2002

- Se revisan estrategias implementadas en el 2001 y se deciden los siguientes ajustes:+ simplificar formato de Planes de Negocios a fin de facilitar acceso de grupos y organizaciones menos articulados al

mercado.+ eliminar la contratación de “formuladores de planes de negocios”, devolviendo esta responsabilidad a las propias

organizaciones+ ampliar cobertura de servicios del Proyecto, poniendo en marcha todos los componentes y subcomponentes del

Proyecto.

Abril-junio2002

- Se diseñan y ajustan procedimientos e instrumentos para implementar las nuevas estrategias.- Se rediseña el componente Fortalecimiento de Servicios Financieros.- Se inicia estrategia de apoyo a eventos de promoción comercial.

Julio-Septiembre

2002

- Se lanza nueva estrategia de focalización hacia el grupo objetivo prioritario, con una línea de acción “Incentivos para el desarrollo de iniciativas de negocios en Comunidades Campesinas”. En esta fase se opta por priorizar, con acciones de promoción y difusión, a las Comunidades Campesinas más pobres de la zona.

- Se inicia promoción para implementar el componente Fortalecimiento de los Servicios Financieros Rurales.- Se inician ejecución de primeras Inversiones Facilitadoras de Negocios.

Octubre-Diciembre

2002

- Se inicia fase piloto del subcomponente Inserción de Mujeres Rurales Pobres al mercado formal de Servicios Financieros, con apertura de primeras Cuentas Personales de Capitalización.

- Se firman primeros convenios-marco con comunidades y se inicia cofinanciamiento de perfiles de negocios, gestionados por grupos organizados al interior de las comunidades. En esta fase los recursos se transfieren directamente a los grupos organizados. Llegan pocas demandas de comunidades más alejadas.

- Se emiten a través de canal abierto las primeras versiones de programa televisivo Haciendo Negocios y se inician 10 estudios de mercado.

Enero-Junio 2003

- Se hacen ajustes a estrategia con comunidades campesinas: + se firman convenios con Municipalidades Distritales y éstas convocan y organizan Concursos Intercomunales

sobre “Realidad y visión”, con énfasis en negocios; los ganadores firman convenio con el Proyecto; de esta manera se selecciona a comunidades pobres pero con potencial de articulación a mercados.

+ los recursos se transfieren a cuentas abiertas por las Directivas Comunales y éstas a su vez atienden las demandas de grupos organizados en: pasantías, cofinanciamiento en contatar servicios de asistencia técnica a través de perfiles de negocios, incentivos para iniciativas generadoras de ingresos por parte de mujeres organizadas.

- Se enfatiza la modalidad de concursos como mecanismo para asignar recursos a las mejores propuestas, no sólo de planes de negocios sino para todos los servicios que ofrece el Proyecto.

- Se fortalece la propuesta de “Inserción de Familias Pobres al mercado formal de Servicios Financieros” con cuentas personales de capitalización y con formación de grupos de autoayuda para ahorro de mujeres.

- Se edita y difunde el Directorio de Oferentes de Servicios de Asistencia Técnica y se dinamiza apoyo para participación de usuarios en eventos de promoción comercial.

Julio-Diciembre 2003

- Se lanza el sub-componente de Innovaciones Financieras.- Se presentan primeras solicitudes de cofinanciamiento de servicios de Asistencia Técnica a través de segundos

tramos de Planes de Negocios.- Se licita y pone en marcha el Servicio de Información Comercial “CORREDOR Contesta”.- Se consolida estrategia de “Concurso de Planes de Negocios”: Las propuestas son expuestas ante el Comité Local

de Asignación de Recursos (CLAR) por las propias organizaciones demandantes. Principales características: Planes por montos promedio de 6,000 soles, con un promedio per cápita de alrededor de 200 soles, involucran a grupos más pequeños de usuarios (20 en promedio).

- Apoyo a la participación de usuarios en ferias nacionales e internacionales.

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 209

a las características de las familias campesinas y de los pequeñosnegocios rurales.

Esto se expresa en dos subcomponentes, uno dedicado afomentar la demanda (“inserción de los pobres rurales al merca-do formal de servicios financieros”), facilitando e incentivandola vinculación, el acceso, con cuentas personales o grupales deahorro; otro orientado a adecuar la oferta (“innovación financie-ra a favor de pobres rurales”).

El Proyecto SIERRA SUR

El proyecto de Fortalecimiento de los Mercados, Diver-sificación de los Ingresos y Mejoramiento de las Condicio-nes de Vida en la Sierra Sur (SIERRA SUR) debe llevarse a cabocon el Fondo Nacional de Compensación y Desarrollo Social(Foncodes) por medio de un núcleo ejecutor central (NEC) conbase en la ciudad de Arequipa y con seis oficinas locales del pro-yecto (OLP) en las ciudades de Ilave, Tarata, Chivay, Chuquibamba,Omate y Yauri. Ha de comenzar en el 2004 y tener una presenciaefectiva en terreno de cinco años.

Los costos totales del proyecto se calculan en cerca de 22millones de dólares, de los que 16 son financiados con un présta-mo del Fida, 1,7 millones corresponden a cofinanciamientos conmunicipios, asociaciones de migrantes e instituciones financie-ras intermediarias, 2,8 millones a aportes de los usuarios y 1,2millones a la contribución del Gobierno.

La zona del proyecto abarca una superficie total de 73 515km2 distribuidos en 16 provincias de los departamentos deArequipa (Arequipa, Caravelí, Castilla, Caylloma, Condesuyos yla Unión), Cusco (Chumbivilcas y Espinar), Moquegua (MariscalNieto y General Sánchez Cerro), Puno (Chucuito, El Collao yYunguyo) y Tacna (Candarave, Tacna y Tarata).

La población a la cual se dirige el proyecto asciende aunas 120 000 familias, de las cuales 81, 000 son rurales (4000 sonfamilias de pastores de altura). Gran parte viven en 618 comuni-dades campesinas o en más de 100 grupos de regantes.

El proyecto tiene por finalidad potenciar los recursoshumanos, naturales, materiales, financieros y sociales de loshombres y mujeres que se dedican a pequeñas actividades agríco-las y no agrícolas en la Sierra Sur, como forma de mejorar susmedios de subsistencia y promover la creación de oportunidadesde generar ingresos.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL210

CORREDOR : Planes de Negocio (2001 - Diciembre 2003)

Aporte ProyectoOficina Local Número Aporte

Usuario Costo Total Varones Mujeres Total

Usuarios N° A.T.

Juliaca

Sicuani

Urubamba

Total general

158

118

135

411

2 435 846

1 208 079

1 502 264

5 146 189

452 778

188 386

348 239

989 403

2 888 624

1 396 465

1 850 503

6 135 592

7529

1871

5510

14910

1896

1370

1602

4868

9425

3241

7112

19778

447

383

277

1107

CORREDOR : Convenios con Comunidades Campesinas (2002-Diciembre 2003)

Oficina Local NúmeroTotal

Juliaca

Sicuani

Urubamba

Total general

MujeresVarones

Total Empadronados

6 741

12 088

17 174

36 003

2 525

5 786

8 097

16 408

4 216

6 302

9 077

19 595

78

53

85

216

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 211

Este proceso comportará: la mejora de los recursos natu-rales de los beneficiarios; su mayor acceso a los mercados; y laclasificación y aprovechamiento de sus conocimientos. Entre losresultados previstos figuran un mayor volumen del comerciode bienes y servicios, la mayor disponibilidad de servicios finan-cieros, el intercambio de conocimientos y la creación de activos.

El proyecto está estructurado en torno a cuatro compo-nentes: mejor ordenación de los recursos naturales; fortaleci-miento de los mercados locales; gestión de los conocimientos ybienes culturales; y administración del proyecto.

El objetivo del componente Mejor ordenación de los re-cursos naturales tiene dos subcomponentes:

• Incentivos para la creación y mantenimiento de activos mate-riales. El proyecto contribuirá a: la mejora de los recursosnaturales, incluidas amplias extensiones de pastizales natu-rales de altura; un uso más adecuado y racional de los recur-sos hídricos; la reactivación del cultivo en terrazas; la mejo-ra de la cría de ganado; la introducción de métodos de cultivobiológicos; el control biológico de plagas; y un uso más eficazde la flora y fauna autóctonas. Todo ello se logrará mediantemecanismos competitivos con premios, ya experimentados conMARENASS.

• Capacitación de campesino a campesino. El mecanismo com-petitivo relativo a las mejoras aplicadas en los terrenos de lasfamilias estará acompañado por la prestación de asistenciatécnica que aúne conocimientos y prácticas modernos y tra-dicionales.

El componente Fortalecimiento de los mercados rura-les tiene dos subcomponentes:

• Fomento de emprendimientos locales. Comprende dos tipos deactividades: inversiones en el desarrollo local (que secofinanciarán con los municipios, las asociaciones demigrantes y los grupos de interés locales.); y participaciónen los costos de la asistencia técnica (así como refuerzo a lacapacidad de los proveedores de servicios mediante becas ypasantías, visitas de estudio, suscripción a publicaciones es-pecializadas, colaboración con institutos tecnológicos).

• Intermediación financiera rural. Para aumentar el acce-so de la población rural pobre –especialmente mujeres– a los

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL212

Oficina Local

Juliaca

Sicuani

Urubamba

Total general

CORREDOR: Cuentas Personales de Capitalización (2002 - Diciembre 2003)

Número de Cuentas Monto Apertura Monto Incentivo

47 501,75

32 722,00

25 370,32

105 594,07

49 343,74

32 768,95

25 622,63

107 735,32

627

407

313

1347

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 213

servicios de depósitos, microseguros, servicios de transferen-cias no monetarias, gestión de remesas y otros servicios fi-nancieros como el microcrédito, se prevén dos actividadesprincipales: inclusión en el mercado financiero formal; e in-novación financiera en favor de la población pobre.

El componente Gestión de los conocimientos y bienesculturales busca determinar, apoyar y reconocer los conocimien-tos que poseen los beneficiarios acerca del medio ambiente y sumanejo. Para su ejecución se cuenta con dos actividades princi-pales: acopio y clasificación de conocimientos locales; y divulga-ción y socialización de la información.

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL214

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 215

Anexo 3

Fuentes de información complementaria

Para información complementaria de los proyectos o relacionada conlos proyectos

Sitios web:sitio MARENASS: www.marenass.orgsitio CORREDOR: www.corredorpuno-cusco.orgsitio Fidamérica: www.fidamerica.clsitio Escuela para el Desarrollo: www.escuela.org.pe

Sitios web relacionados:sitio Preval: www.preval.orgsitio Procasur: www.procasur.orgsitio IFAD Roma: www.ifad.org

Personas de contactopara FEAS, MARENASS y CORREDOR

• Carlos Gutiérrez Vásquez :[email protected]

Proyecto FEAS

• Elmer Peralta: [email protected]• Hugo Wiener: [email protected] MARENASS

• Antonieta Noli; Directora: [email protected]• Teófilo Zamalloa; Especialista Ambiental:

[email protected]• Danilo Cairo; Zonal Cusco:

[email protected]• Percy Barrio de Mendoza; Zonal Andahuaylas:

[email protected]• Francisco Suárez Hancco; Zonal Puquio:

[email protected]• Porfirio Pillco; Seguimiento y Evaluación:

[email protected]• Alcides Díaz; Administrador:

[email protected]• José Pozo Gonzáles; Promotor Zonal Abancay:

[email protected]• Jhordan Trujillano; Contador:

[email protected]

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL216

• Isidro Loaiza; Comunicación e informática:[email protected]

Proyecto CORREDOR

• César Sotomayor Calderón; Coordinador Ejecutivo(084-252384): [email protected]

• Marina Díaz Mejía; Administración(084-251855):[email protected]

• José Sialer Pasco; Oficina Juliaca (054- 252808):[email protected]

• Ever Tuero Medina; Oficina Sicuani (051- 364547):[email protected]

• José Vilcherrez Lozada; Oficina Urubamba (051 –353837): [email protected]

• Rosario Valer Gutiérrez; Coordinadora MercadosRurales (084-232053): [email protected]

• Anavela Venero De la Vega; Asistente coordinación(084 –222745 / 084-9625183): [email protected]

• Cristina Suaña; Usuaria proyecto- Puno (051-962-2326)

• Benecio Champi; Usuario proyecto - Cusco;Comunidad campesina Patabamba

• sobre servicios financieros:• Yves Moury: [email protected]• Mario Anaya: [email protected]

Sobre selección de personal y rutas de aprendizaje• Juan Moreno: [email protected]

Publicaciones:• “Fruto de la tierra: el conocimiento; investigaciones

campesinas basadas en la práctica (Apurímac,Ayacucho, Cusco)”, MARENASS 2003

• “Pachamama Raymi, la fiesta de la capacitación” deWillem van Immerzeel y Javier Cabero, Dexcel, La Paz yCusco 2003; acceso gratuito en www.dexcel.org

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 217

Anexo 4

PRESENTACIÓN

LOS CONCURSOS:ESTRATEGIA

TRANSVERSAL

LAS INNOVACIONESEN EL PERÚ:

La innovación en lainversión pública

CAJA DEHERRAMIENTAS

FIDA en el Perú:Historia de lasinnovaciones

Mapa de ubicación delos proyectos

Los proyectos en el Perú:

Síntesis y componentesde los Proyectos

FIDA

La innovación: Unproceso transversal

Aportes de:FEAS

MARENASS

Corredor Puno-CuscoPerspectivas del:Proyecto Sierra Sur

Componentes y cambios

- Concursos: capacitación transversal

- Concursos: estrategia para la asignación de recursos

- Concurso para asistente téc-nico, yachaq, yachachiq, et-cétera

- Concurso de personas, fami-lias, comunidades, pueblos

- Concursos organizados por Municipios y auspiciados por el Proyecto

Servicios financieros:Evolución en estrategias einstrumentos:- Grupos de ahorristas

ligados al sector de ahorro regulado

- Testimonios: ahorristas y sus sueños

- Testimonios de operadores de servicios financieros

Desarrollo del Mercado deAsistencia Técnica

- FEAS

- MARENASS

- CORREDOR

SÍNTESIS Y PERSPECTIVAS

Sitios de interés Contactos

Créditos

Vínculos con el libro Zona de descarga

ANÁLISISInnovación y rentabilidaden la economíacampesinaRecursos financieros enmanos campesinas,importancia y rentabilidadProceso de aprendizajepara el cambioInstitucionalidad:- Evolución de los diseños institucionales de los proyectos- La selección de personal- Resultados que pueden pervivir en el tiempo: sustentable y sostenible: Casos

- Plan de negocios- Herramientas contratos- Herramientas informes de asistencia técnica- Sondeo rural rápido- Formatos

Proyecto FEAS

- Herramientas para concursos- Herramientas, convenios y contratos- Herramientas de planificación participativa seguimiento y evaluación- Documentos de la comunidad- Directorio

Proyecto MARENASS

- Herramientas para el fortalecimiento de mercados rurales- Herramientas para el fortalecimiento de servicios financieros- Herramientas para la planificación, seguimiento y evaluación participativos- Directorio de servicios técnicos

Proyecto CorredorPuno-Cusco

Indice del CD de información complementaria

Para averiguar posibilidades de tenerel CD que acompañaba la primera

edición:Carlos Gutiérrez Vásquez:

[email protected]

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL218

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 219

Anexo 5

Índice temático

El índice propuesto se refiere a la lista de materiales que acompañancada clave y anexo, distribuidos por tipo (Cómo hacer; Algo de conceptos;Cuidado: ¡peligro!; Dice la gente; Historias para contar) señalando la páginadonde se ubican . Sólo faltan los “Sabía usted”, muy numerosos y muy cortos.

Cómo hacer¿A quién entregarle recursos para hacer efectiva la demanda? 94¿Cómo calificar y capacitar la oferta de asistencia técnica? 124¿Cómo reforzar las relaciones de confianza proyecto / beneficiario? 48¿Cómo se contrata la asistencia técnica? 91¿Cómo se decide qué se financia con los fondos transferidos? 60¿Cómo se priorizan demandas en la práctica? 122¿Cómo se selecciona a quién recibe un subsidio? 120¿Cómo se seleccionan los jurados y se califican los ganadores? 112¿Quién decide a qué se destina el subsidio a la demanda? 138Algunas prácticas atractivas (claves) para dinamizar mercados locales 127Buenas prácticas que resaltan en la ejecución de MARENASS 162Cómo enfrentar la asimetría de información en el mercado de AT 126Cómo los yachachiq se vuelven yachaq... 110Cómo organizar concursos 128Cómo promover competitividad en la oferta de AT 123Concursos: criterios y procedimientos 124Contratación de la asistencia técnica 85Contratos y convenios con las comunidades en MARENASS 52Criterios para verificar planes de negocios 100Criterios y secuencia para la sub-zonificación 64Cúanto reciben las comunidades: el caso de Muñapucro 102Encuentros o mesas temáticas 65Evolución de las herramientas para el empoderamiento de las comunidades198Evolución en el enfoque de Planes de Negocios 200Flexibilidad no es libre disponibilidad 88La apertura de cuentas bancarias 60

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DIEZ CLAVES DE ÉXITO PARA EL DESARROLLO RURAL220

La contrapartida local a los fondos entregados 91La selección de personal 158Los comités locales de asignación de recursos (CLAR) 118Mecanismos para evitar la exclusión de familias con menores capacidades yrecursos 86Montos para asistencia técnica 102Preguntas a responder antes de entregar dinero 98Primeras relaciones comunidades - MARENASS 65Qué quieren hacer 80Secuencia y transparencia en la presentación de MARENASS 62Servicios que requieren los productores para sus negocios 114Una fase de instalación con tres fases 156

Algo de conceptos¿Hacia un mercado de AT “campesino a campesino”? 67¿Sirven los concursos para expandir la demanda? 178Algunas constataciones valiosas 36Asistencia Técnica en Proyectos de Inversión Pública en el Perú 96Beneficios que se derivan de los concursos e importancia de los premios 98Colocar en el centro 42Comercialización: tipo de productos y cercanía al mercado 67Comunidad - organizaciones económicas 139Comunidad y escuela en la educación ambiental 50Comunidades campesinas 133Concursos entre demandantes y competencia entre oferentes 90Condiciones necesarias para los negocios 172Confianza y asociatividad: principios para reducir costos de transacción 42Contacto entre pares a través de concursos 86Contrapartida administrativa para reducir costos de transacción 98El arte de desaprender 79El mercado y la información 180Enfoque territorial relevando el encadenamiento urbano-rural 70Estrategia a favor de la demanda 170Estrategia de entregar fondos, lo agropecuario y lo rural 72Evolución en las funciones de los Proyectos 194Familias - comunidades 139Familias campesinas: el objetivo reproductivo 76Impacto de la capacitación Campesino a Campesino 174Impacto de la división entre esfera pública y privada 140Impactos especiales de ciertos concursos 84La contratación de asistencia técnica (AT) 108La estrategia de promoción de la demanda 168La expansión de la oferta y la generación de nueva demanda 142Las categorías “comunidad” y “campesino” 76Las organizaciones de base y la entrega de fondos132Las pasantías 127Los activos de las familias 24

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 221

Los concursos de MARENASS 176Los corredores económicos 70Los Proyectos y las regulaciones comunales 131Mejorar el patrimonio para fortalecerse en el mercado 79Mercado, ciudadanía, educación: ¿qué palabras para ver, comprendery transitar? 144Nuevo paradigma 129Nuevos oferentes de asistencia técnica... con experiencia 112Papel de las comunidades campesinas 136Plan de Negocios 136Premios AFA: “fondos concursables”... de libre disponibilidad 103Promoción y capacitación 180Proyectos conducidos por la demanda 46Subsidio y sostenibilidad de la Asistencia Técnica 58Ventajas y desventajas del sistema “campesino a campesino” 151Vigencia de las comunidades andinas 134

Cuidado: ¡Peligro!Falta de autonomía 161Atender (mal) una necesidad puede destruir el mercado 51Concursos: conflictos sobre la calificación 125Contratación mensualizada 57Criterios de calificación en concursos 105Del paternalismo al campesinismo: ¡El campesino lo dice! 77Especialistas “coordinadores” de componentes 164Fondo de Semillas: historia de una “solución” fallida 46Los conocimientos discrepantes 106Los formularios y la gradualidad 83Los instrumentos deben ser entendidos 49Proporción entre el subsidio y el tamaño de los negocios 104Servicios de ahorro financiero 63Ventajas y riesgos del sistema de promotores comunales remunerados130

Dice la gente¿Qué acciones seguirán para conseguir fondos de asistencia técnica?101ahora hay ganancia 92ahora somos más abiertas 66ahorrando en el banco 43antes «sembraba comúnmente» 107asistencia veterinaria 93asistentes técnicos 150Cambios en las casas… 78contagio 177crianza de abejas 78diferencia entre CORREDOR y otros 82

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documentos 179el municipio 137entidades bancarias 66entregar la plata a las comunidades 103esa voluntad para aprender 73Esmeralda 25grupos de mujeres 59había hecho mi abuelo 143La Comunidad decide cómo utilizar el dinero 162La Municipalidad y CORREDOR 138la plata la manejan directamente las organizaciones 103Las dificultades del asistente técnico 56Mi esposa también trabaja conmigo 133Mi esposo me apoya 149mi idea más adelante es 78no nos ha obligado 144nos han capacitado 64nosotros decimos para qué necesitamos la plata 99nunca cumplían 155Occepata 23pasantías 121paternalismo 163promotor 58ser promotor 99ser promotor 43también hay varones 135También los concursos son capacitaciones, como pasantías internas 146tema del ahorro 110tenemos nuestra propia tecnología 119teníamos la idea de que el asistente tenía la razón 114un facilitador 160una estrategia diferente 158ya más o menos sé 73yachachiq 109yachaq 117yachaq 141Historias para contarAsociación de Artesanos Becerra Bolívar 44Asociación de Convivencia familiar Chachapata 79Calera, Parinacochas: el ordenamiento del espacio doméstico 44Carwi: encuentro de culturas y autoridades invisibles 150Ccuyo, Maranganí: los cuyes de Teodoro 74Cirilo, su queso y la Asociación 160Del néctar a la microempresa en Chiara 72En MARENASS la palabra mayor es “ordenar” 76En Salla Salla: don Demetrio y doña Isidora 193FEAS: Las comunidades y la formación de grupos 132

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ANEXO 5: ÍNDICE TEMÁTICO 223

Grupo Organizado de Mujeres “Santa Rosa de Ccoripampa” 51La casa para aprender en familia el ordenamiento de los recursos naturales 72Las pasantías de MARENASS 108Las randas: saber ancestral y experimentación campesina 115Los artesanos de la Asociación Aniceto Marcachea 196Los Comités de Coordinación, Seguimiento y Evaluación en MARENASS 156Los concursos en MARENASS 126Los Grupos Organizados de Mujeres y sus fondos 163Los ingenieros aprenden del campesino 106Los premios en MARENASS 94Los promotores comunales en MARENASS 134Los yachachiq en MARENASS 142Los yachaq al inicio de Marenass 148Maleo: investigando pastos y creando especies perennes 116MARENASS y la educación ambiental en escuelas 154Mi municipio 69Modalidades de contratación de asistencia técnica en FEAS 84Muñapucro: RENTABILIDAD de la inversión del Estado 28Primeros mapas parlantes y concursos de diagnóstico y planificación 82Resultados CUALITATIVOS de las familias de Muñapucro con MARENASS 34Resultados CUANTITATIVOS de las familias y comunidad de Muñapucrocon Marenass 30Resultados en la DINÁMICA de la comunidad de Muñapucro con MARENASS 32retornante 194Rol de los municipios 136Salla Salla y Calera: los materiales locales y las casas del Banco 90Santa Ana, Puquio, y su primer premio intercomunal 26Sunchuchumo: el éxito de Comersur moviliza a la comunidad 36Trabajo de manera independiente 53

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