Embed Size (px)
Citation preview
Digitaal Leiderschap5 maart 2020 – CIO Dag 2020
Een analyse van en aanzet om te komen tot hogere Digital Maturity en inzet bij Innovatie Management binnen de RijksoverheidDrs. Diederik J. van Leeuwen,Programma-directeur Innovatie Management
UBR | Ontwikkelbedrijf (Min BZK/DGVBR)
Tot stand gekomen in samenwerking met:
Met inachtneming van geaccrediteerde uitgangspunten van:
Total Innovation Management Foundation
2
Het ‘waarom’ en het ‘wat’ is nu wel duidelijk: het is tijd voor de volgende stap.
Het HOE
OPERATIONAL EXCELLENCE
CUSTOMER INTIMACY
PRODUCT LEADERSHIP
proces, efficiency, lage kosten, volume
optimalisatie klanttevredenheid, maatwerk, veilig, flexibiliteit
dienst/productontwikkeling, innovatie, kwaliteit, marketing
huidige profiel…
OPERATIONAL EXCELLENCE
CUSTOMER INTIMACY
PRODUCT LEADERSHIP
proces, efficiency, lage kosten, volume
optimalisatie klanttevredenheid, maatwerk, veilig, flexibiliteit
dienst/productontwikkeling, innovatie, kwaliteit, marketing
gewenst profiel
Waardestrategieën Treacy en Wiersema
Opgave1
2Exploreren
Kansrijk Concept
3
Innovation Readiness
4
Experimenteren
5
Bewezen Concept
Implementatie
6
7
Kernwaarden
Verantwoording
ProcessenCultuur
Mensen
3
digitaal leiderAmbtelijke Top
Directie en Besturen
Afdelingen en Teams
Medewerkers
digitale transitie
innovatie management
innovatie project
Digitaal Leiderschap
i-RijkVoorzie energiek en op
inspirerende wijze de Rijksorganisatie in een transitietraject van de
noodzakelijke elementen om de digitale maturiteit
op een substantieel hoger niveau te brengen.
4
Samengesteld obv verschillende maturitymodellen, waaronder ISO 56002, TIM Foundation en ism Leiden University
uitgewerkt. Deze elementen zijn naar keuze aan te passen gericht op eigen organisatie.
Resources
Strategie
Publieke Waarden
Missie & Visie
Monitoren
Communicatie
Management
Samenwerking
Klant/opgavegericht
Ondernemend
Support
Talent Ontwikkeling
Op welke knoppen drukken
4 niveau’s van Rijksoverheid
1. Ambtelijke top (SG, DG, RvB)2. Directies en rijksorganisaties (Directeuren)3. Afdelingen en teams (Managers)4. Ambtenaren (Medewerkers)
digitaal leider
?
Digitaal Leiderschap op verschillende
niveausDaar waar organisatielagen elkaar raken
verschuift de focus van digitaal leiderschap.
De inzet op en impact van innovatie is op deze organisatielagen ook anders: op het
hoogste niveau is het mogelijk radicale innovatie toe te passen. Lager in de
organisatie vindt meer incrementele of vernieuwende innovatie plaats.
Om snelheid en kwaliteit te behalen zijn nieuwe (21e eeuwse) vaardigheden en
samenwerkingsverbanden (ecosystemen) van essentieel belang.
Ambtelijke Top
Directie en Besturen
Afdelingen en Teams
Medewerkers
multifunctioneel
netwerken
ecosystemen digitale transitie
innovatie management
innovatie project
bouw publiek-private samenwerkingen
bouw rijksbrede communities
bouw teams met cross functionaliteit
bouw aan jezelf (persoonlijke leiderschap)
1
2
3
digitaal leider
1. Digitale Transitie
8
Just because innovation is decentralized and unpredictable doesn’t mean it can’t be
managed.
Eric Ries, The Startup Way
Transitie volgens‘The Startup Way’
Beantwoordt 4 fundamentele vragen die bij iedere organisatie vroeg of laat aan de orde komen:
1. Hoe enthousiasmeer ik mensen binnen mijn organisatie om meer als ondernemer te denken?
2. Hoe kan ik nieuwe oplossingen ontwikkelen en tegelijkertijd mijn bestaande dienstverlening optimaliseren (ambidexiterity)?
3. Hoe zorg ik er voor dat er verantwoordelijk wordt gewerkt zonder mijn kerntaken te verwaarlozen?
4. Hoe creëer ik een cultuur die balans brengttussen de noodzaak van uitvoering van bestaande werkzaamheden en nieuwe manieren van groei?
5. Extra vraag voor de overheid: hoe voer je dit uit met inachtneming van je publieke waarden?
INN
OVA
TIEV
E O
RGAN
ISAT
IEPE
ILER
S
KERNWAARDEN
VERANTWOORDING
PROCESSEN
CULTUUR
MENSEN
Gebaseerd op The Startup Way, Eric Ries
Welke inzet vraagt de transitie via de Startup Way?
Kernwaarden
Verantwoording
Processen
Cultuur
Team• Persoonlijke Ontwikkeling (talent)• Support (faciliteiten, werkplek)
• Samenwerking (netwerk, ecosysteem)• Ondernemend (creatief)• Klant- en opgavegericht (focus)
• Management (executiekracht in uitvoering)• Communicatie (kennisdeling)• Monitoren (effectiviteit)
• Strategie• Resources (mensen, middelen, infra)
• Missie & Visie• Publieke WaardenPE
ILER
SIN
NO
VATI
EVE
ORG
ANIS
ATIE
Geb
asee
rd o
p Er
ic R
ies,
The
Sta
rt Up
Way
(201
9)
Digitaal Leiderschap i-Rijk
INN
OVA
TIEV
E O
RGA
NIS
ATIE
PEIL
ERS
KERNWAARDEN
VERANTWOORDING
PROCESSEN
CULTUUR
MENSEN
Resources
Strategie
Publieke Waarden
Missie & Visie
Monitoren
Communicatie
Management
Samenwerking
Klant/opgavegericht
Ondernemend
Support
Talent Ontwikkeling
Digitaal Leiderschap
i-Rijk
Transitie inzet & voortgang meetbaar maken
5 uitgangspunten voor transitie van de organisatie
12 focus gebieden* voor de digitale leider
5 basisvragen per gebied (self-assesment analyse) en 300+ vragen voor verdieping
Afzetten tegen ambitieniveau mogelijk*) Kunnen specifiek per organisatie ingesteld worden.
5 hoofdcategorieën voor overall-beeld ‘digital maturity’ berekend obv 12 subcategorieën voor verdieping, sturing en monitoring
Periodieke meting geeft richting en voortgang
Benchmark rijksbreed mogelijk
INN
OVA
TIEV
E O
RGAN
ISAT
IEPE
ILER
S
KERNWAARDEN
VERANTWOORDING
PROCESSEN
CULTUUR
MENSENKernwaarden
Verantwoording
ProcessenCultuur
Mensen
14PDMA / TIM Foundation
Innovation Maturity Levels
2. Innovatie Management
Kern elementen:
• Van idee naar product of dienst
• Voorzien in bepaalde behoefte
• Risico’s nemen (ondernemen)
• Geïmplementeerd in organisatie
Type innovaties:
1. Disruptief: nieuwe ontwikkeling (voor de organisatie), revolutionair
2. Vernieuwen: verbreden, vervangen
3. Optimaliseren: incrementeel, door-ontwikkelen, evolutionair
Vraagt continue aandacht voor:
• Trends, mogelijke impact en innovaties
• Digitalisering content en processen voor data gedreven opereren
• Sturen obv inzichten (oa in life-cycle) op portfolio van innovatie projecten en resources
• Creëren van de juiste randvoorwaarden IV/ICT (privacy, informatiebeveiliging, werkplek, vertrouwen, budget, etc)
• Cultuuromslag naar lerende organisatie: nooit af, early exit is onderdeel van proces en sfeer van ‘aanpakken/doen’
INNOVATIE INNOVATIE MANAGEMENT
3. Innovatie Project
18
Exploreren Hoe nu verder? Implementatie
Stappenplan innovatie project
19
Hype Cycle
20
Exploreren Hoe nu verder? Implementatie
Hype Cycle Gartner
1121
Exploreren Hoe? Implementatie
Opgave1
2Exploreren
Kansrijk Concept
3
Innovation Readiness
4
Experimenteren
5
Bewezen Concept
Implementatie
6
7
22
Trend (nieuwe technologie)Maatschappelijk / politieke urgentie
Intern idee of uitdaging
Probleem analyseIdee & Prototype
Valideren
Early exit(lessons learned)
Niet nu (blijf monitoren)
Leidt tot een eerste kansrijk conceptDit concept wordt hierna getoetst aan de organisatieZijn we klaar voor de gekozen oplossing?
3600 check op team / project niveau bij start en/of gedurende uitvoering
ExperimenterenPlanvorming & BudgetOverdracht aan Project Organisatie
Transitie vraagstukkenMogelijke organisatie & financiële aanpassingen
Short cut bij extreme urgentie
Kort-cyclische aanpassingen en optimaliseren tot MVP
Gevalideerde oplossing is beschikbaar met overdrachtsplanDe organisatie is bereid te investeren
23
Flow
/ en
ergi
eSt
ug /
hard
wer
ken
Revolutionaire aanpakOptie: Organiseren buiten de lijn
Uitdaging is om deze omloop te versnellen en zo over te gaan naar meer agile werken. Plus de angst voor falen wegnemen door gestructureerde aanpak
Evolutionaire aanpakMust: Organiseren binnen de lijn
Losse stijl
Stimuleren
Betrek expertise
Verantwoording
Sturen
Voorbeelden van tools en canvassen om in te zetten bij Innovatie Management en uitwerken van eigen stappenplan
24
25
1. De Opgave Verschillende aanleidingen:
§ Maatschappelijk / politieke urgentie: veelal grootschalige, complexe vraagstukken die een ecosysteem vragen om op te pakken (bijvoorbeeld energie-transitie)
§ Technologische ontwikkelingen: kunnen uitdaging bieden maar ook oplossingen (bijvoorbeeld toepassen van cloud, AI en blockchain)
§ Toepassen innovaties in werkprocessen: met impact op cultuur en medewerkers (bijvoorbeeld agile werken, flex werken)
§ Doorvoeren van een verbetering / idee: kan digitaal van aard zijn, maar ook proces of product.
World Forum (2020)
26
2. Exploreren
28
Idee? Kijk binnen het rijk!
73%
Apolitical.co, What is government innovation, February 1st 2019
29
2. Analyse
Matrix Impact & Urgentie
De Impact• Wat is de verwachte impact van de benoemde
trend bij je kerntaak? • Is deze cruciaal binnen het primaire proces, bij de
bedrijfsvoering of hoogstens een ‘nice to have’?
De Urgentie• En wanneer denk je dat dit gaat plaatsvinden?• Is de urgentie laag (duurt nog langer dan 3 jaar)• Gaat dit binnen 1 tot 3 jaar spelen?• Speelt het op korte termijn, binnen een jaar?
De trends waar we de meeste aandacht aan dienen te geven bevinden zich (in de vlakken) rechtsboven.
FOCUS
30
Trends binnen RijksoverheidIIR - Uitgevoerd in juni 2018
31
Trends binnen RijksoverheidIIR - Uitgevoerd in september 2019
33
4. InnovationReadiness
In deze stap genereer je inzichten in de vorm van een open discussie / praatplaat
§ Hoe kan ik de bedachte oplossing in de staande organisatie tot een succesvolle implementatie brengen?
§ Of hebben we een geheel nieuwe organisatie(vorm) nodig?
§ Check op alle niveau’s resources, processen, cultuur aspecten en medewerkers / teams
§ Check is een ‘longlist’ aan lastige vragen die we normaliter vermijden (omdat we lekker willen innoveren en gewoon gaan ‘doen’)
§ Vragenset van ca. 80 vragen voor een self-assesment en 10-tal verdiepende vragen per onderdeel voor begeleide sessies
34
35
5. Experimenteren
PRESENTEER EXPERIMENTEER
1. Visie ontwikkeling/Pitch2. Rijks Innovatie Canvas
1. Sprint Board2. Experimentplan3. Validatieplan4. Experimentrapport
1. Maatschappelijkebusiness case
2. Social Business Plan
1. Overdrachtsplan
BUDGETTEER OVERDRAGEN
36
6. Bewezen concept
Organisatie wil verder met gekozen oplossing: er is draagvlak en bereidheid te investeren
Resources (mensen, middelen) worden toegekend aan het implementeren van de oplossing, de nieuwe dienst of product
Alles in gereedheid brengen voor de start:- samenstellen team(s)- in- en externe communicatie- keuze voor werkwijze- Etc: ‘organiseren’
37
7. Implementatie
38
INNOVATIEDOELEN - 90 dagen MEEST RISICOVOLLE ASSUMPTIES & BELANGRIJKSTE BEPERKINGEN
DOEL 1 - Bereik een bewezen probleem-oplossing-combinatie Assumptie 1
Assumptie 2
Assumptie 3
Resultaatdoel 1 - Start 30 eindgebruikerscontacten..
Resultaatdoel 2 - 15 eindgebruikers geven uit zichzelf aan dat het probleem bestaat.
Resultaatdoel 3 - 5 eindgebruikers komen uit zichzelf met onze oplossing.
Experimenten en Ideeen - Backlog
Beschrijf ideeën die jouw doelen helpen te verwezenlijken en om je aannames en beperkingen te valideren.
Idee 2
Idee 3
Volgende Sprint - 3 weken
Breng Focus Aan
BOUWEN
Idee 2
METEN LEREN
Idee 2 Idee 2
Idee 4
Sprinten
Digitaal LeiderschapPersoonlijk Niveau
39
Voor een meer adaptieve, vaardige ambtenaar
Werken aan samenhangende set aan vaardigheden
Niet alleen ICT-gedreven
OESO/VN – in Nederland Kennisnet
Conclusie
40
Digitale Volwassenheid(Digital Maturity)
41
Wat is het volwassenheidsniveau van innovatie management binnen de organisatie?
Te bepalen op verschillende lagen in de organisatie (van Rijksbreed, departementaal tot afdeling of team)
Bepaalt de voedingsbodem voor succesvolle innovaties
Projectteam Scan(Innovation Readiness)
Wat is er binnen de organisatie (nog) nodig om de beoogde innovatie succesvol te implementeren?
Uit de innovation readiness analyse op project-niveau volgt een gericht plan van aanpak.
Deze analyse is de ‘missing link’ tussen het innovatieve concept en de staande organisatie
Kernwaarden
Verantwoording
ProcessenCultuur
Mensen
42
...ondertussen:§ Rijks Innovatie Community
§ Werkgroep Innovatie SGO
§ NLDigibeter, Digitale Agenda, i-Strategie
§ Brieven Tweede Kamer, Catshuis-sessies
§ NL Invest, BIT, I-Interim Rijk
§ Fondsen voor thema’s (cyber, AI, Quantum)
§ HR-ICT, RDDI programma, …
§ Wet Digitale Overheid (eID), DSM (EU), …
digitaal leider
43
Stel een Chief Digital Officer aan*
Zet duidelijke stip op de horizon en werk langs lijnen van ‘life events’ richting maatschappij
Meet de ‘maturity’ van de organisatie periodiek, monitor vooruitgang en stuur daar op
Ga (meer) gestructureerd werken rondom innovatie: start met innovatie management
Bouw je eigen stappenplan, bouw teams obv competenties en pas methoden toe die passen bij de organisatie
*) rijksbreed voor complexe transities en als aanjager richting departementen van samenwerkingen en naar derden van de Triple O
Opgave1
2Exploreren
Kansrijk Concept
3
Innovation Readiness
4
Experimenteren
5
Bewezen Concept
Implementatie
6
7
Kernwaarden
Verantwoording
ProcessenCultuur
Mensen
digitaal leiderAmbtelijke Top
Directie en Besturen
Afdelingen en Teams
Medewerkers
digitale transitie
innovatie management
innovatie project
