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© Experton Group AG
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 Dienstleister und Produktanbieter im Vergleich
Deutschland
Seite 2
Eine Untersuchung der
Experton Group AG
München, Deutschland
Autoren: Heiko Henkes, Michael Bauer und Frank Heuer
Seite 3
Copyright
Die vorliegende Analyse wurde von der Experton Group AG erstellt. Trotz der
gewissenhaften und mit größter Sorgfalt erfolgten Ermittlung der Informationen und Daten,
kann für deren Vollständigkeit und Richtigkeit keine Garantie übernommen werden.
Niemand sollte aufgrund dieser Informationen handeln ohne geeigneten fachlichen Rat und
ohne gründliche Analyse der betreffenden Situation.
Alle Rechte am Inhalt dieses Untersuchungsberichts liegen bei der Experton Group. Die
Daten und Informationen bleiben Eigentum der Experton Group. Vervielfältigungen, auch
auszugsweise, bedürfen der schriftlichen Genehmigung der Experton Group AG.
Copyright Experton Group, 2016
Seite 4
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
„Die Digitalisierung erhöht die Komplexität im Umgang mit IT einmal mehr – nicht einmal zehn Prozent der aktiven Anbieter im IT-Umfeld sind aktuell in der Lage, Kunden adäquat bzw. vollumfänglich zu transformieren.“
Heiko Henkes
Director Advisor der Experton Group AG
Seite 5
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Inhaltsverzeichnis
1. Executive Summary ..................................................................................................................................................... 8
2. Die Reise ins digitale Ökosystem ............................................................................................................................... 9
2.1. Methamorphose der Geschäftsmodelle ....................................................................................................................................................... 9
2.2. Neue Erkenntnisse entdecken, erfahren, verstehen .................................................................................................................................... 9
2.3. Betreibermodelle der digitalen Trends ....................................................................................................................................................... 10
2.4. Optimierung & Digitalisierung der Wertschöpfungketten ........................................................................................................................... 11
2.5. Ohne die richtigen Menschen keine Transformation ................................................................................................................................. 12
2.6. Die Zeit ist reif – wir müssen jetzt handeln ................................................................................................................................................ 14
3. Digital Transformation – der Markt ........................................................................................................................... 15
3.1. Trends ........................................................................................................................................................................................................ 15
3.2. Wettbewerbsfähigkeit und Vorsprung ........................................................................................................................................................ 18
3.3. State of the Market ..................................................................................................................................................................................... 23
3.4. Status Quo in deutschen Unternehmen ..................................................................................................................................................... 26
4. Methodik und Definitionen ......................................................................................................................................... 28
4.1. Definition „Digitalisierung“ .......................................................................................................................................................................... 29
4.2. Methodik und Untersuchungsdesign .......................................................................................................................................................... 30
4.3. Zeitlicher Ablauf des Projektes................................................................................................................................................................... 35
4.4. Themenschwerpunkte ................................................................................................................................................................................ 36
4.5. Auswahl der untersuchten Anbieter ........................................................................................................................................................... 38
Seite 6
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
5. Anbieter im Bereich „Digital Transformation“ ....................................................................................................... 40
5.1. (Full) IT Business Transformation .............................................................................................................................................................. 42
5.2. Beratung & Integration (Top Down Strategie) ............................................................................................................................................ 48
5.3. Produkte & Lösungen (Bottom up Strategie) ............................................................................................................................................. 53
6. Ausblick – Digital Transformation Vendor Benchmark ........................................................................................... 59
7. Autoren und Kontakt .................................................................................................................................................. 63
Seite 7
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Metamorphose zu neuen digitalen Geschäftsmodellen ................................................................................................................................................ 16
Abbildung 2: Performance Table „Digital Transformation“ ................................................................................................................................................................. 23
Abbildung 3: Digitalisierung – Ausgaben im Überblick ....................................................................................................................................................................... 25
Abbildung 4: Studienaufbau und Digital Transformation Blickwinkel ................................................................................................................................................. 28
Abbildung 5: Projektablauf Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 .................................................................................................................................... 32
Abbildung 6: Experton Market Insight Beispiel-Quadrant .................................................................................................................................................................. 33
Abbildung 7: Zeitlicher Projektablauf .................................................................................................................................................................................................. 35
Abbildung 8: Digital Transformation Vendor Benchmark Marktkategorien 2016 ............................................................................................................................... 37
Abbildung 9: Auswahlprozess Digital Transformation Vendor Market Landscape ............................................................................................................................ 39
Abbildung 10: Anbieter von IT Business Transformation Services .................................................................................................................................................... 41
Abbildung 11: TOP7 (Full) IT Business Provider Verantwortung im Wirtschaftskontext.................................................................................................................... 43
Abbildung 12: Quadrant für (Full) IT Business Transformation Anbieter ........................................................................................................................................... 46
Abbildung 13: Quadrant für IBM nach Trendthemen ......................................................................................................................................................................... 47
Abbildung 14: Quadrant für Dienstleister – Beratung & Integration ................................................................................................................................................... 51
Abbildung 15: Quadrant für Produkt- & Lösungsanbieter .................................................................................................................................................................. 56
Abbildung 16: Herausforderungen im digitalen Machtkampf ............................................................................................................................................................. 62
Seite 8
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
1. Executive Summary
Digital Transformation ist die Königsdisziplin im aktuellen
Wandel der Geschäftsmodelle – Performance &
Verständnis ist Mangelware.
Nur über ein integrales Zusammenspiel wesentlicher IT-
Disziplinen wie Big Data, Cloud Computing, Internet of
Things/Industrie 4.0, Mobile Enterprise, Security und
Social Business gelingt die nachhaltige Transformation.
Nicht einmal 10% aller relevanten Anbieter (585
Anbieter) können die Transformation in mindestens drei
von sechs IT-Trendthemen unterstützen.
Nur sieben Anbieter (Atos, Capgemini, HP, IBM,
Microsoft, SAP und Deutsche Telekom) sind aktuell in
der Lage, Kunden über alle Themen im Sinne einer „Full
IT Business Transformation“ strategisch und taktisch zu
begleiten.
Seite 9
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
2. Die Reise ins digitale Ökosystem
2.1. Methamorphose der Geschäftsmodelle
Wer kennt sie nicht, die Geschichte aus unserer Kindheit? Wie oft haben
wir sie wohl auch schon unseren Kleinen erzählt bzw. vorgelesen: „Die
kleine Raupe Nimmersatt“. Hier wird die Geschichte einer Raupe erzählt,
die aus einem Ei schlüpft und sich eine Woche lang durch viele
Lebensmittel frisst. Am Ende der Woche ist sie dick und rund, verpuppt
sich und wird zu einem Schmetterling. Die Buchseiten haben Löcher
durch die Bilder, die teilweise durch mehrere Seiten hindurchgestanzt
sind, um zu veranschaulichen, wie sich die Raupe durch die
Nahrungsmittel hindurchfrisst. Auf jeder Buchseite ist ein Tag dargestellt:
1. Am Montag fraß sie sich durch einen Apfel, aber satt war sie noch
immer nicht.
2. Am Dienstag fraß sie sich durch zwei Birnen, aber satt war sie noch
immer nicht.
3. Am Mittwoch fraß sie sich durch drei Pflaumen, aber satt war sie
noch immer nicht.
4. …
Sie frisst jeden Tag mehr; am Samstag frisst sie verschiedenste
menschliche Lebensmittel und fühlt sich danach schlecht. Am
Sonntagmorgen frisst sie nur ein grünes Blatt und da geht es ihr viel
besser. Dann frisst sie nichts mehr, sondern verpuppt sich und schlüpft
nach einigen Wochen als Schmetterling. (Quelle: Wikipedia)
Wer die Reise der digitalen Transformation antritt, wird zwangsläufig
ebenso wie „die kleine Raupe Nimmersatt“ mehrere Phasen
durchschreiten. Jeder wird das Ziel verfolgen, nach der Business
Metamorphose mit einem zukunftsfähigen Geschäftsmodell am Markt zu
bestehen. Aktuell befinden sich die meisten Unternehmen noch in der
frühen Startphase der digitalen Transformation – die notwendigen bzw.
nötigsten Daten, die man zur einfachen Steuerung benötigt, werden
aufbereitet und für Reporting, Analyse und Planungszwecke verwendet.
Um tiefer in sein Handeln eintauchen zu können, muss man sich mit den
wertvollen Informationen seiner Daten beschäftigen. Hierbei gilt es, sich
einigen Hürden unserer digitalen Zeit zu stellen. Die aufkommende
Menge der Daten, die Geschwindigkeit der Datenentstehung und -
verarbeitung sowie die enorme Vielfalt der Daten stellen uns vor schier
unlösbare Aufgaben.
2.2. Neue Erkenntnisse entdecken, erfahren, verstehen
Es gilt die vier Meilensteine in der ersten Phase der Metamorphose zu
meistern. Zusammenfassen könnte man diese Phase mit den Themen
rund um Big Data. Ziel muss es sein, viele Erkenntnisse (Insights) zu
sammeln. Dies gilt im Übrigen fachbereichsübergreifend. In dieser Phase
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
wird das der Themenbereich Dark Data sein, also alle im Unternehmen
zwar vorhandenen, aber bis dato nicht genutzten Daten. Man geht davon
aus, dass es sich um rund 80% der Daten handelt. Eine weitere Gruppe
an Input-Daten stellen die so genannten unstrukturierten und
semistrukturierten Daten dar –Bilddaten, Audiodaten, Videodaten,
Fließtexte aus den Datenbanksystemen, unzählige PDF-Dokumente,
Texte und Kommentare aus dem Social-Media-Umfeld, aber auch Daten
aus den Maschinen oder Sensoren müssen als weitere Quelle für
Informationen angegangen werden. Diese liefern weiteren, bisher oft
nicht betrachteten Input über das eigene Unternehmen, über Branchen,
Mitbewerber und Prozesse. Der dritte Meilenstein besteht in der
Herausforderung, die Daten in Echtzeit zu erheben und zu verarbeiten.
Viele Daten sind zeitkritisch und könnten Erkenntnisse und
Entscheidungen herbeiführen, sofern wir in der Lage sind, diese zeitnah
in Informationen oder gar in digital getroffene Entscheidungen
umzuwandeln.
Eine der größten Herausforderungen in der ersten Phase wird jedoch der
Bereich „Data Science“ sein. Das reine Sammeln der Daten wird nicht
ausreichen, um ein besseres Verständnis zu erlangen. In diesem Umfeld
gilt es, neben den richtigen Werkzeugen und Methoden auch Personen
zu finden bzw. aufzubauen, die in der Lage sind, mit diesen Themen
umzugehen – der „extrovertierte Nerd“ wird hier gesucht – oder um sie in
einem der neu entstehenden Berufsbilder zu vereinen: der Data Scientist.
Es werden Personen gesucht, welchen es gelingt, die Tiefen der Daten
zu ergründen sowie die Daten aufzubereiten, diese vernünftig zu
clustern, die richtigen Algorithmen anzuwenden und die gewonnenen
Informationen passend an die Unternehmensprozesse zurückzuliefern.
In der Regel läuft dies nicht unbedingt in einer Person zusammen,
sondern wird über ein ausgewogenes Team gewährleistet.
2.3. Betreibermodelle der digitalen Trends
Die technologische Basis für die „digitale Transformation“ ist längst gelegt
worden. Die Hersteller haben ihre Produkt- und Leistungsangebote
weitestgehend auf die neuen Herausforderungen umgestellt. Neben den
„Hyper-Converged-Infrastrukturen“, welche die Rechenzentren auf
flexible Beine stellen, wurden auch Angebote im Bereich Cloud
geschaffen. Cloud als flexibles Betreibermodell für die digitale
Transformation stellt den Unternehmen immer die passende
Rechenleistung und das optimale Speichervolumen zur Verfügung. Aber
auch komplette Geschäftsmodelle, rein basierend auf Cloud-Lösungen,
erobern den ein oder anderen Markt. Zu häufig werden Cloud-Lösungen
jedoch von den IT-Abteilungen nicht forciert bzw. werden komplett
ignoriert und aufgrund von Sicherheitsbedenken vollkommen aus den
Überlegungen gestrichen. Dies kann durchaus auch den digitalen
Fortschritt zum Stillstand bringen. In vielen Fällen entwickeln sich dann,
durch andere Fachabteilungen getriebene, so genannte IT-
Schattenlandschaften, da es für die Fachabteilung einfach ist, die für sie
optimale Lösung einfach per Kreditkarte zu kaufen. Eine mögliche
Herangehensweise an diese Problematik könnte die Einführung einer
Seite 11
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
neuen Rolle sein: ein Business-Architekt, der IT-Trends im Blick behält
und eine hohe Affinität zur IT hat – der so genannte „Chief Digital Officer“
(CDO).
Aber auch dem Siegeszug der mobilen Technik müssen wir Rechnung
tragen. Konzepte für den unternehmensweiten Einsatz von Smartphone
und Tablet-Computer stehen auf der Tagesordnung, ebenso die
Entwicklung der passenden Apps für den mobilen Einsatz – kleine
unternehmens-/ prozessunterstützende Programme auf den mobilen
Endgeräten, die das in den letzten Jahren – vor allem im privaten Bereich
– antrainierte Verhalten, mal eben eine App für eine Herausforderung
herunterzuladen, unterstützen.
2.4. Optimierung & Digitalisierung der
Wertschöpfungketten
Noch während der „Insight“-Phase starten schon früh die ersten Projekte,
die sich häufig mit der Kostenreduktion der Entwicklungs- bzw.
Produktions- und Logistikprozesse beschäftigen. In dieser Phase
entstehen die ersten Industrie 4.0-Projekte, welche dann hin bis zur
„intelligenten“ Fabrik führen. Eines der häufigsten Ziele ist die so
genannte „Losgröße 1“, die es gilt, mit möglichst gleichem
Kostenaufwand zu erreichen. Die Digitalisierung der
Produktionsprozesse und die Erkenntnisse über neue Kennzahlen in
diesem Bereich können dann die herkömmlichen Vorgehensweisen der
Wertschöpfung maßgeblich verändern. Man ist hierdurch in der Lage,
näher an die Anforderungen der Käuferschicht zu gelangen und diese
schon früh in den Prozess einzubinden.
Ein anderer Bereich der Wertschöpfungskette ist unter dem Schlagwort
„Internet of Things“ zusammengefasst. Hier gilt es, neue Ansätze für
die Vermarktung und den Kundennutzen mit Hilfe der Internettechnologie
zu entwickeln – Lösungen, die den Nutzern neue kostengünstige,
innovative und vor allem flexible Anwendungen ermöglichen. Dies ist der
Moment, in dem „as a Service“ Modelle entstehen; Produkte werden mit
teilweise hervorragenden Leistungen angereichert, die es den
Konsumenten erlauben, neue und kosteneffiziente Wege einzuschlagen.
Eine weitere aufsteigende Technologie ist der Bereich Cognitive
Computing. Hier werden „Machine Learning“-Verfahren so
automatisiert, dass anhand dieser Lösungen unterstützende Prozesse
aufgebaut werden können. Diese Systeme sind in der Lage,
Informationen nach dem ihnen antrainierten Verfahren zu verstehen,
anzureichern und Entscheidungshilfen zur Verfügung zu stellen.
Beispiele hierfür findet man mittlerweile in vielen Bereichen, sei es in der
Medizin zur genaueren Krebsdiagnose, im Handel zur Identifikation der
passenden Weine bis hin zum Einsatz als „Hotel Concierge“, der
interaktiv mit den Gästen kommuniziert und kleinere Leistungen buchen
kann.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
2.5. Ohne die richtigen Menschen keine Transformation
Unter den beiden Schlagwörtern „Digital Transformation“ und „New
Work“ werden gerade eine Vielzahl von Ansätzen diskutiert, die unsere
Arbeitswelt in großem Maße beeinflussen. Zum einen sorgt die
fortschreitende Digitalisierung aller Lebensbereiche für Chancen und
Bedrohungen von außen, zum anderen ergeben sich für Unternehmen
durch „New Work“ interne Stärken und Schwächen hinsichtlich ihrer
Reaktion auf diese Entwicklung. Doch „New Work“ ist weit mehr als eine
Antwort auf die Herausforderungen der Digitalisierung. Man kann auch
es umgekehrt verstehen: „New Work“-Ansätze können durch die Nutzung
der digitalen Errungenschaften in erheblichem Maße unterstützt und
gefördert werden – wenn man es richtig anstellt!
Doch was wird unter dem Schlagwort „New Work“ verstanden? Im
Wesentlichen geht es um eine Transformation der Arbeitswelt und damit
der Art und Weise, wie Organisation und Führung in Zukunft gestaltet
werden sollen. Obwohl „New Work“ kein in sich geschlossenes Konzept
ist, gibt es doch einige wichtige Kernelemente:
Sinn
Die Tätigkeit jedes Einzelnen in einer Organisation soll persönlich,
organisatorisch und gesellschaftlich sinnvoll sein, damit das volle
Potenzial jedes Einzelnen zur Geltung kommen kann. Die Antwort auf
„Warum?“ ist bedeutender als auf „Wie?“, „Wer?“, „Was?“ und „Wann?“.
Umfeld / Social Business
Eine wichtige Rolle spielt dabei eine angenehme und konstruktive
Atmosphäre und Kultur am Arbeitsplatz. Das betrifft hauptsächlich die
Gestaltung von Arbeitsinhalten, die bei Menschen produktive Energie
freisetzt und eine Balance zwischen Über- und Unterforderung schafft. In
Zukunft geschieht das vor allem durch Partizipation, Selbst-
Management, Transparenz und Menschlichkeit im Arbeitskontext.
Führung
Agile und fluide Organisationen schaffen Strukturen, in denen Führung
als soziale Rolle verstanden und Verantwortung situativ übernommen
und auch wieder abgegeben wird.
Ganzheitlichkeit
Unternehmen dienen nicht der Profitmaximierung, sondern erfüllen einen
evolutionären und gesellschaftlichen Zweck. Gewinnerzielung ist nur
notwendige Nebenbedingung. Die Wirtschaft dient den Menschen und
nicht umgekehrt.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Netzökonomie
In Zeiten stagnierenden Wachstums zielt die Wirtschaft auf qualitatives
statt quantitatives Wachstum. Die neue Innovationsformel lautet
Exnovation + Renovation + Imitation. Die Plattformisierung der Wirtschaft
ermöglicht und erfordert neue, digitale Geschäftsmodelle, die aber nur in
Verbindung mit New Work umgesetzt werden können.
Am Ende stellt sich die Frage, warum Unternehmen New-Work-Ansätze
wie partizipative Entscheidungsmethoden, agiles Projektmanagement
oder zirkuläre Führung umsetzen sollten.
Schon heute sind die Margen oder gar ganze Geschäftsfelder von der
serviceorientierten Wirtschaft bedroht. Die Gewinne werden an der
Schnittstelle zum Markt abgeschöpft, die Hardware-Hersteller (PC,
Autos, Gebäude) werden zu Systemlieferanten degradiert.
Zudem streben Menschen nach Sinnerfüllung. Arbeit ist für die
Generation Y weit mehr als Broterwerb. Unternehmen, die keine
entsprechenden Sinnangebote für Kunden und Mitarbeiter haben,
werden enorme Schwierigkeiten bekommen. Die „Abstimmung mit den
Füßen“ wird eine Migrationsbewegung der Mitarbeiter – weg von
stumpfer Arbeit in der Industrielogik und hin zu sinnerfüllender Tätigkeit
– in der Servicelogik auslösen.
Wer das Thema digitale Transformation vernachlässigt, läuft Gefahr,
seine Daseinsberechtigung zu verlieren. Es existieren schon einige
Beispiele, die mit einem einfachen digitalen Ansatz – nur durch den
Einsatz von Cloud-Technologie und ein „bisschen Software“ einer App –
ganze Wirtschaftsbereiche zittern lassen. Die Unternehmung UBER zeigt
im Bereich der Personenbeförderung auf, wie simpel ein neuer digitaler
Ansatz funktionieren kann. Niklas Zenström hat vor einigen Jahren durch
Skype den kompletten Telefonie-Markt auf den Kopf gestellt. Sehr
innovativ und kosteneffizient werden auch die ersten Autos aus dem 3D-
Printverfahren erzeugt. Laut Angaben der Hersteller werden nur ein
Drittel der Energiekosten im Gegensatz zu herkömmlichen
Produktionsverfahren aufgewendet. Auch in puncto Stabilität sollen die
3D-Print-Karossen wesentlich sicherer sein, da alles aus einem „Druck“
stammt, während bei der herkömmlichen Methode unterschiedliche Teile
zusammengefügt werden. Tesla kann ihre Fahrzeuge mit einem Befehl
alle auf das neueste Software-Niveau bringen. Egal wie gut es dem
Anschein nach läuft und wie sicher sich ein Wirtschaftsbereich auch fühlt:
Man sollte immer davon ausgehen, dass irgendwo in „einer Garage zwei
Leute“ an einem Thema arbeiten, die sich ohne die mühsame Reise
durch die einzelnen Phasen – in naher Zukunft mit einem komplett
disruptiven Ansatz für einen bestimmten Wirtschaftsbereich – entwickeln.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
2.6. Die Zeit ist reif – wir müssen jetzt handeln
Die Omnipräsenz der Kauf- und Informationsmöglichkeiten machen
Konsumenten ungeduldig. Meist zählt der erste Eindruck, und wer hier
nicht überzeugt, wird (bestenfalls) ignoriert. So wird jeder Kundenkontakt
zu einem schonungslosen Moment der Wahrheit: Späte Reaktionen
werden ebenso wenig akzeptiert wie Fehler verziehen. Kundenwünsche
müssen – am liebsten individuell und bedarfsorientiert abgestimmt –
immer sofort erfüllt werden. Das kann überhaupt nur gelingen, wenn ein
möglichst umfassendes und wirklich tiefgreifendes Wissen über die
Kunden und ihre Präferenzen vorliegt. Der ständig wachsende
Mobilitätstrend unterstreicht diese Entwicklung, ermöglicht dem Handel
aber auch einen weiteren Meilenstein in der Kundenorientierung. Durch
eine Begleitung des Kunden mit immer wieder neuen „Info-Anreizen“ auf
dem Weg zur Kaufentscheidung und danach entscheidet dieser, wer der
richtige Anbieter für seine Bedürfnisse ist. Die Anforderung in Sachen
Digitalisierung an ein zukunftsfähiges Modell ist sehr hoch, denn die
Klaviatur der Kundenorientierung muss auf mehreren Ebenen
gleichermaßen gut gespielt werden. Dazu gehören zum einen die
sichtbaren, kundennahen Prozesse wie z.B. die Präsenz in sozialen
Netzwerken; zum anderen bedarf es auch operativer Prozesse wie der
Analytik, Prozessdigitalisierung und Datenintegration oder der
synergetischen internen Zusammenarbeit. Für alle Unternehmen gilt es
zu prüfen, wie sie mit dieser Situation umgehen, denn die Welt der
Konsumenten hat sich verändert.
Die Digitalisierung hat somit längst begonnen. Viele Unternehmen
befinden sich auch schon auf der digitalen Transformationsreise. Sie
haben mit der Informationsgewinnung begonnen, tauchen tief in ihre
Insights ein und starten das ein oder andere Leuchtturmprojekt rund um
Industrie 4.0 oder Internet of Things. Das alleine wird allerdings nicht
ausreichen, um ein neues digitales Geschäftsmodell ins Leben zu rufen.
Parallel muss man sich mit den Mitarbeitern beschäftigen und ebenso an
den Führungs- und Organisationsstrukturen arbeiten. Es gilt, die digitale
DNA in der Unternehmenskultur zu implementieren und die neuen
Technologien parallel einzuführen. Datengetriebene Entscheidungen
werden immer stärker unseren Arbeitsalltag beeinflussen; aber auch die
Kooperation mit neuen innovativen und kreativen Partnern wird uns
beschäftigen.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
3. Digital Transformation – der Markt
3.1. Trends
Fünf unaufhaltsame Trends bestimmen die Digitalisierung:
1. Hyper Connectivity – Menschen und Maschinen, alles und jeder
sind miteinander verbunden.
2. Cloud Computing – Cloud Computing ist eine wichtige Basis für
IT-Betrieb und -Bereitstellung.
3. Cyber-Security – Das Vertrauen in Partner ist die neue
„Währung“ des Cyberspace.
4. Supercomputing – Rechenkapazität ist kein limitierender Faktor
mehr, in-Memory Computing ist die Zukunft.
5. Smarter World – Unsere Lebensbereiche „kennen“ unsere
Gewohnheiten und Bedürfnisse.
Der Weg zur Digitalisierung ist dabei unaufhaltsam, es gilt:
„Digital or Die“.
Die Reaktion auf die Digitalisierung bedeutet immer auch eine
Entscheidung hinsichtlich oder zumindest Erwägung folgender
Handlungsoptionen:
die Anwendung neuer Technologien und
Architekturen
die Verbesserung interner Prozesse
hinsichtlich Produktion und Planung
sowie
eine zusätzliche Möglichkeit, mit Kunden
zu agieren
sowie viele neue Möglichkeiten, um
Geschäfte zu machen bzw. Potenziale
zu heben
Jede Möglichkeit ist dabei richtig, aber für sich allein genommen nur eine
beschränkte, einseitige Sicht. Den einzelnen Fällen fehlt dabei die
Orientierung und die Vision für das Business Development, was zu
unkoordiniertem Handeln, ziellosen Investitionen und somit zum
Scheitern einer digitalen Agenda führt. Geschäftliche Chancen werden
so versäumt und die Wettbewerbsfähigkeit schwindet. Die
Unternehmensführung muss daher ein eindeutiges und gemeinsames
Verständnis von Digitalisierung und deren Bedeutung für das gesamte
Unternehmen entwickeln. Wo steht das Unternehmen und wie sieht ist
sein weiterer Weg aus? Warum ist Digitalisierung eine neue Form der
Umsetzung und nicht bloß ein theoretisches Modell? Was bedeutet
Digitalisierung für das Unternehmen als Ganzes?
INTERN
EXTERN
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildung 1: Metamorphose zu neuen digitalen Geschäftsmodellen
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Kennzeichnend für Unternehmen sind im Zuge der Digitalisierung folgende Entwicklungen:
Unternehmenskapital und das Internet der Dinge: Es entstehen
auf dieser Basis neue Geschäftsmodelle. Software und
Internetplattformen ersetzen immer mehr „Hardware“ (z.B. Uber:
Vermittlung von Personenbeförderung ohne eigene Taxis,
Airbnb: Vermittlung von Übernachtungen ohne eigene Hotels);
alte Geschäftsmodelle werden in Frage gestellt.
Käufererfahrungen beeinflussen andere Kunden in ihrem
Kaufverhalten.
Echtzeitprozesse hinsichtlich Analysen, Reaktion und
Umsetzung im Unternehmen
Verbesserung von Zusammenarbeit und internen Prozessen,
„agiles Unternehmen“
Veränderung der Lieferantenbeziehungen: Lieferanten werden
nicht mehr ausschließlich an pauschalen Kriterien wie Preisen
gemessen, sondern ihre Prozesse werden digital in die eigenen
Prozesse integriert.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
3.2. Wettbewerbsfähigkeit und Vorsprung
Welche Tugenden sind essentiell für die ganzheitliche digitale
Transformation, um traditionelle Geschäftsmodelle in die Neuzeit zu
katapultieren oder mit Verständnis für Change Management,
Geschäftsprozessinnovation und IT-Trendthemenkompetenz zu
unterstützen?
Folgende Kompetenzen sieht das Advisor-Team der Experton Group als
besonders relevant an, um ein business-orientiertes IT Management als
Grundlage für den digitalen Wandel bereitzustellen (Imperative der
„Digital Transformation“):
Agilität (Konsolidierung/ITaaS)
Usability (Modularität und Mobile Innovations)
Elastizität auf Knopfdruck (CAPEX 2 OPEX)
(Prozess-)Transparenz (BPMaaS/ Analytics+Dashboards)
Storytelling/Content Marketing (Inbound/1:1)
Skill- & Projektmanagement 2.0 (Social Collaboration)
Identity Management & Interoperabilität
Der strategische und/oder taktische Einsatz von einzelnen Produkten und
Lösungen aus den aktuellen IT-Trendthemen ist neben der
Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen ein wesentlicher
Baustein der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. Das alte
Prinzip „Learning by Doing“ hat in diesem Kontext im Vergleich zu „never
change a running system“ absolute Hochkonjunktur.
Kernanforderungen an moderne Unternehmen sind:
Einbezug neuer Technologien wie beispielsweise Cloud sowie
Aufbau von digitalen Touchpoints für den Kundendialog
Einbezug von externen Beratern für das Change Management
im Änderungsprozess sowie der Aufbauorganisation und im
Prozess des kulturellen Wandels
Aufbau von Datenpools und Nutzung selektiver Technologien
wie beispielsweise Mobility
Verzahnung von IT und Business für die Messung und Prognose
des Wertbeitrags der IT (als Produktionsfaktor)
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Ausgewählte Einflüsse der digitalen Transformation:
Prozesse:
• Prozess-IT und „klassische IT“ können aufgrund neuer Technologien zusammenwachsen. Problem: unterschiedliche Sprachen, Barrieren in den Köpfen etc.
• Unternehmen brauchen einen CDO (Chief Digital Officer), der diese Transformation treibt, um Produkte/Services zu „digitalisieren“ und auch den nötigen Wandel via Change Management einzuleiten.
Wettbewerb
• Ultimatives Ziel ist die Digitalisierung des gesamten Unternehmens, um wettbewerbsfähig zu bleiben und neue Märkte auf Basis von Daten zu erschließen.
• Adapt or Die: oder frei nach Darwin: „Es sind nicht die Stärksten, die überleben, sondern die Anpassungsfähigsten.“
• Geschäftspriorität #1: Kunden gewinnen und Kunden halten! Wenn ich es nicht tue, macht es mein Mitwettbewerber.
• Geschäftspriorität #2: Kostenkontrolle, gleiche (oder bessere) Qualität, geringerer Preis
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
ICT-Herausforderungen und Trends – Top-Anforderungen
„Die Systeme müssen laufen“ – diese Grundanforderung an ICT-
Systeme ist und bleibt auch weiterhin hochaktuell. Neben dem
Continuous Delivery ist auch die Integration der Systeme heutzutage
unverzichtbar. Silo-Lösungen, die nur schwer in Einklang zu bringen sind,
können sich Unternehmen in einer Welt mit immer komplexer werdenden
Herausforderungen, steigender Dynamik und wachsendem Kostendruck
einfach nicht mehr leisten.
Schlüsselvoraussetzungen sind Flexibilität und Innovationskraft.
Für die Gewährleistung dieser Agilität hat die Experton Group drei Säulen
identifiziert.
1. Erstens bietet eine hohe Skalierbarkeit die Möglichkeit, sich
jederzeit dynamisch an wechselnde und nahezu unbegrenzt
hohe Anforderungen anzupassen.
2. Zweitens ermöglicht Datensynchronisierung einheitlichen,
mobilen Ressourcenzugriff.
3. Drittens hat Infrastructure as a Service (IaaS) den Vorteil, bei
Bedarf und kostenflexibel Kapazitäten nutzen zu können.
Hinter diesen drei Säulen steht ein gemeinsamer Faktor, der das System
einer integrierten, kontinuierlichen Bereitstellung mit der erforderlichen
Agilität ermöglicht: der Top-Trend IT as a Service (ITaaS), der neben
IaaS insbesondere auch SaaS, aber auch PaaS umfasst.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Digitale KPIs – Erfolg braucht Investitionen und diese müssen messbar sein!
Sind Sie in der Lage, neue
KPIs aufzustellen, um den
digitalen Geschäftsmodellen
die nötige Messbarkeit im
Kontext des technischen
Business-Managements zu
geben?
In den meisten Unternehmen
sind nebenstehende KPIs zur
Bestimmung des Wertbeitrags
digitaler Prozesse nicht
vorhanden!
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
3.3. State of the Market
Üblicherweise preschen (IT-) Anbieter in Bezug auf neue Trends und
Themen schnell voraus und treiben neue (IT-) Themen längst, bevor die
Anwender im Stande sind, diese in Gänze zu verstehen oder –
strategisch – einzuführen. Interessant ist daher die Tatsache, dass
Anbieter in den entscheidenden IT-Trendthemen der Digital
Transformation selbst noch nicht den Reifegrad erlangt haben, ab dem
aus Advisor-Sicht ein zufriedenstellendes Maß einer ganzheitlichen Full
IT Business Transformation gewährleistet ist.
Die Benchmark-Ergebnisse zeigen über alle Themen hinweg eine
durchschnittliche Anbieter-Performance von 58%. Die Leistung der
Anbieter bietet also noch viel Luft nach oben.
Folgende Tabelle zeigt die durchschnittliche (Ø), die minimale (MIN) und
maximale (MAX) Anbieter-Performance, die die Experton Group über alle
wesentlichen IT-Trendthemen ermitteln konnte:
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016 IT-Trend Ø MIN MAX Anbieter
Scoring / Performance Anzahl*
Cloud Computing 61% 33% 83% 42
Social Business 57% 28% 80% 28
Mobile Enterprise 60% 35% 78% 41
Big Data 56% 26% 76% 26
Security 57% 30% 73% 35
I4.0/IoT 54% 42% 67% 14
Abbildung 2: Performance Table „Digital Transformation“
* Die Anzahl der Anbieter resultiert aus der Prämisse, dass die betrachteten Anbieter neben dem jeweiligen Trendthema noch bei mindestens zwei weiteren vertreten sind.
Seite 24
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Cloud Computing besitzt mit 42 Anbietern das größte Feld* an IT-Providern, die hier auch den höchsten durchschnittlichen Reifegrad aufweisen.
Die besten Performance-Werte (Max) wurden beim Thema Cloud erreicht.
Beim Thema Internet of Things (IoT) / Industrie 4.0 (I4.0) ist der durchschnittliche Reifegrad der IT-Provider am geringsten und auch das Feld* der Anbieter ist hier mit einer Anzahl von 14 am kleinsten.
Die geringste Anbieter-Performance (Min) wurde beim Thema Big Data gemessen.
Die größte Spannweite zwischen gut und schlecht zeigt das Anbieterfeld in der Disziplin Social Business –viele Provider setzen aus der Not heraus und ohne inhaltliche Veränderung auf das Thema Digital und machen damit einen großen Fehler.R
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Die große Bedeutung von Digital Transformation spiegelt sich deutlich in
der Marktentwicklung wider. Zwischen 2015 und 2020 wird der deutsche
Markt für Digital Transformation jährlich im Durchschnitt um fast 22
Prozent stark wachsen und ein großes Volumen von 36 Mrd. Euro
erreichen. Digital Transformation ist dabei ein Querschnittsmarkt, zu dem
die in dieser Studie bereits genannten Trendthemen
Big Data
Cloud Computing
I4.0/IoT
Mobile Enterprise
Security
Social Business
In unterschiedlichem Maße beitragen.
Der überwiegende Teil des Marktes (rund 57 Prozent) wird 2020 auf
Beratungs- und Integrationsleistungen entfallen, die übrigen ca. 43
Prozent auf Produkte und Lösungen. Dabei findet in den kommenden fünf
Jahren eine Verschiebung von Produkten/Lösungen zu Dienstleistungen
statt, was u.a. auf die im Zeitverlauf zunehmende Bedeutung des
Ersatzgeschäfts gegenüber dem Neugeschäft zurückzuführen ist.
Abbildung 3: Digitalisierung – Ausgaben im Überblick
Seite 26
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
3.4. Status Quo in deutschen Unternehmen
Viele Unternehmen befinden sich bereits auf der digitalen Transformationsreise. Sie haben mit der Informationsgewinnung begonnen, tauchen tief in ihre
Insights ein und starten das eine oder andere Leuchtturmprojekt rund um Industrie 4.0 oder Internet of Things. Das alleine wird allerdings nicht ausreichen,
um ein neues digitales Geschäftsmodell ins Leben zu rufen. Parallel muss man sich mit den Mitarbeitern beschäftigen und ebenso an den Führungs- und
Organisationsstrukturen arbeiten. Es gilt, die digitale DNA in der Unternehmenskultur zu implementieren und die neuen
Technologien parallel einzuführen. Datengetriebene Entscheidungen werden immer stärker unseren
Arbeitsalltag beeinflussen, aber auch die Kooperationen mit neuen innovativen
und kreativen Partnern werden uns beschäftigen.
No internal connectedness
No external data connectivity
Some wards / systems are digitalized
Very few external providers are connected digitally
Digital repository is available
A decision support system (analytics) is available
External backups; disease data are exchanged with external partners
Digital documentation;
data are externally available
Digital accounting, order management
Analytics/protocols provide decision support
Digital customer record
Documentation across wards and decision support system with mobile extensions
Cloud data warehouse based on a cloud broker platform
Seite 27
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Anwendersituation – Was erhoffen sich Unternehmen durch Digitalisierung?
Bessere Erreichbarkeit – interne Kommunikation & Wissenstransfer
Enterprise Networking Suites / Real-Time Chats und Prozess-Collaboration hin zu Kunden &
Partnern
Flexibilität der Arbeitsorganisation und -weise – auch mittels dezentraler Steuerung
Modularität der Systeme/Freiheit und Individualität in Prozessen
Flexibilisierung der Produkt- & Serviceerstellung
Freiheiten in der Tool-Wahl, des Orts- und der Zeit für die Zuarbeit von immer häufiger nicht
festangestellten Mitarbeitern
Automatisierung und Standardisierung
Startpunkt Private Cloud Readiness – Prozesstransparenz/ITIL-Konformität für flexibles Sourcing
Neue Markt- bzw. Kundenzugänge – mit Wissen über Kunden (Outbound 2 Inbound)
Erschließung von neuen Ökosystemen – unter Ausnutzung des „Long Tail“-Effekts
Steigerung der Innovationskraft – Verbesserung der Wettbewerbsposition
Agilität/„Luft“ für die nötige Strategieentwicklung unter der Last des Tagesgeschäfts
Seite 28
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
4. Methodik und Definitionen
Im Rahmen des Projektes „Digital Transformation Vendor Benchmark
2016“ wurden in einem mehrstufigen Research- und Analyseprozess die
relevanten Hersteller im deutschen Markt untersucht und nach der
Experton Group „Market Insight“-Methode positioniert. Der Research-
Prozess umfasste in dieser speziellen Studie 12 Monate und beinhaltete
folgende Schritte:
1. Definition Zielmarkt „Digital Transformation
2. Fragebogenbasierte Anbieterbefragungen über alle
Trendthemen
3. Expertengespräche mit Anbietern und Anwendern
4. Bewertung von Produkten, Produktunterlagen und Referenzen
5. Erstellung der Benchmark-Studie
Die Studie unterscheidet neben individuellen Blickwinkeln vor allem zwei
Transformationsansätze im Kontext der Digitalisierung, die in
Kombination den (Full) IT Business Provider Quadrant Blickwinkel
zulässt. Die Studie zeigt, dass nur sieben von knapp 600 relevanten IT-
Anbietern in Deutschland in der Lage sind, in allen sechs IT-Trendthemen
ein Angebot zu offerieren:
Abbildung 4: Studienaufbau und Digital Transformation Blickwinkel
Top-Down (Beratung & Integration)
Bottom-Up(Produkte & Lösungen)
Seite 29
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
4.1. Definition „Digitalisierung“
#Digitalisierung
ist die
medienbruchfreie,
robuste,
sichere und
anpassbare
Bereitstellung von integrierten ICT-Services.
Ziel ist die Unterstützung möglichst autonom ablaufender, inhaltlich
verbundener Geschäftsprozesse. Digitalisierung bedingt eine
Metamorphose bestehender Geschäftsprozesse, die durch die
anhaltende digitale Transformation beschrieben wird.
Welche Tugenden sind essentiell für die ganzheitliche digitale
Transformation, um traditionelle Geschäftsmodelle in die Neuzeit zu
transferieren oder mit Verständnis für Change-Management, Business
Model Innovation und IT-Trendthemenkompetenz zu unterstützen?
Folgende Kompetenzen sieht das Advisor-Team der Experton als
besonders relevant an, um ein Business-orientiertes IT Management als
Grundlage für den digitalen Wandel bereitzustellen:
Agilität (Konsolidierung/IT aaS)
Usability (Modularität und Mobile Innovations)
Elastizität auf Knopfdruck (CAPEX 2 OPEX)
(Prozess-)Transparenz (BPMaaS/ Analytics+Dashboards)
Storytelling/Content Marketing (Inbound/1:1)
Skill- & Projektmanagement 2.0 (Social Collaboration)
Identity Management & Interoperabilität
Seite 30
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
4.2. Methodik und Untersuchungsdesign
Der vorliegende „Digital Transformation Vendor Benchmark 2016“ basiert
auf der durch die Experton Group AG entwickelten „Experton Group
Market Insight“-Methodik. Diese validierte und international anerkannte
Methodik liefert die Grundlage für die Bewertung und Positionierung der
einzelnen Anbieter. Die intensiven Research-Programmatik jedes
Trendthemenbenchmarks läuft dabei über vier Phasen:
Die Untersuchung, die die Grundlage für den vorliegenden „Digital
Transformation Vendor Benchmark 2016“ bildet, lief über einen 12-
monatigen Zyklus in sechs Benchmark-Themen. Für jeden einzelnen
Anbieter fand ein detailliertes Scoring nach insgesamt zehn Haupt- sowie
weiteren Subkriterien je Produktkategorie statt.
Vendor Survey Testing / Demo Benchmark Research
1 2 3 4
• Internet
• Blogs / Media 2.0
• Product Specs
• Technical Papers
• Marketing Collateral
• Experton Interviews
• Kundeninterviews
• Herstellerbefragung
über 1-2 Monate je
Trendthema
• Briefing- /
Analystengespräche
über 1-2 Monate je
Trendthema
• Produkt-Tests
• Usability-Tests
• Demos
• Analyse Buying-
Process
• Analyse & Bewertung
• Vendor Positioning
(Quadranten)
• Stärken / Schwächen
• Report / Studie
Seite 31
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Research: Um eine fundierte Datengrundlage für denjenigen
Bewertungsteil zu erhalten, der nicht auf Basis der Herstellerangaben
erstellt wurde, wurde eine umfangreiche Sekundär-Research
durchgeführt, welche, neben dem Review der Angebote der einzelnen
Hersteller, auch eine Bewertung der Internet-Auftritte, Produkt-
spezifikationen und Marketingmaterialien beinhaltete. Einen
wesentlichen Beitrag lieferte eine Vielzahl von Interviews mit den
Produktverantwortlichen, Technologie-Experten sowie den Kunden der
Anbieter. Zudem kann die Experton Group, auf Basis zahlreicher
Beratungsmandate auf Anwenderseite, auf eine breite Erfahrungsbasis
hinsichtlich der Beurteilung der tatsächlichen Leistungsfähigkeit der
jeweiligen Anbieter zurückgreifen.
Vendor Survey: Weitere wesentliche Bestandteile waren die
Hersteller-Befragung mittels Fragebogen sowie Analystengespräche
mit den verantwortlichen Managern auf Seiten der Anbieter – dies gilt
für alle sechs Trendthemen gleichermaßen. Der Fragebogen bestand
durchschnittlich aus 40 Fragen, die das gesamte Spektrum von der
Strategie und Technologie über das Produkt- und Service-Angebot bis
hin zu rechtlichen Aspekten und Support abdeckten.
Testing/Demo: Um sich ein klares Bild über Praxisrelevanz und
Usability der einzelnen Plattformen und Services zu machen, wurden
Produkttests in unterschiedlicher Tiefe und Ausprägung durchgeführt.
So wurden beispielsweise die Public Cloud Angebote daraufhin
getestet, wie schnell es einem (neuen) Kunden möglich ist, diese
Angebote tatsächlich zu nutzen. Darüber hinaus wurden auch
tiefgehende Tests der Plattformen, die den kompletten Prozess vom
Einrichten von Instanzen bis hin zum Going-Live von Applikationen
umfassten, durchgeführt. Diese Erkenntnisse sind ebenfalls in die
Bewertung eingeflossen.
Benchmark: Die drei vorhergehenden Schritte bildeten die Grundlage
für die finale Bewertung und Positionierung der Anbieter im Rahmen
des vorliegenden „Cloud Vendor Benchmark 2015“. Die Informationen
und Erkenntnisse aus den einzelnen Schritten wurden konsolidiert und
auf Basis der vorab definierten Kriterien bewertet.
Somit ergeben sich im Detail etwa 100 zu bewertende Items. Diese Items
werden in Abhängigkeit von der jeweiligen Produktkategorie gewichtet
und der Bewertung der Attraktivität des Cloud-Angebotes („Portfolio-
Attraktivität“) sowie der Stärke des Anbieters am Markt
(„Wettbewerbsstärke“) zugrunde gelegt.
Seite 32
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildung 5: Projektablauf Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Experton Group Vendor Benchmark „Market Insight“ Programmatik
Vendor Survey Testing / Demo BenchmarkResearch
1 2 3 4
• Internet
• Blogs / Media 2.0
• Product Specs
• Technical Papers
• Marketing Collateral
• Experton Interview s
• Kundeninterview s
• Herstellerbefragung
über 1-2 Monate je
Trendthema
• Briefing- /
Analystengespräche
über 1-2 Monate je
Trendthema
• Produkt-Tests
• Usability-Tests
• Demos
• Analyse Buying-
Process
• Analyse & Bew ertung
• Vendor Positioning
(Quadranten)
• Stärken / Schw ächen
• Report / Studie
Studien-Zyklus
12 Monate
6 Benchmarks pro Jahr
6 Jahre Benchmark Business
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Leader
Die als Leader eingeordneten Anbieter verfügen über ein hoch attraktives
Produkt- und Serviceangebot sowie eine ausgeprägt starke Markt- und
Wettbewerbsposition und erfüllen daher alle Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Marktbearbeitung. Sie sind als strategische Taktgeber und
Meinungsführer anzusehen. Darüber hinaus sind sie ein Garant für
Innovationskraft und Stabilität.
Product Challenger
Die Product-Challenger decken mit ihren Produkten und Services die
Anforderungen der Unternehmen überdurchschnittlich gut ab, können
aber in den verschiedenen Kategorien der Marktbearbeitung nicht die
gleichen Ressourcen und Stärken vorweisen wie die als Leader
positionierten Anbieter. Häufig liegt dies in der Größe des Anbieters oder
dem schwachen „Footprint" im jeweiligen Zielsegment begründet.
Market Challenger
Market Challenger verfügen naturgemäß über eine hohe Wettbewerbs-
stärke, haben allerdings auf der Portfolio-Seite noch ausgeprägtes
Verbesserungspotenzial und liegen hier klar hinter den Unternehmen, die
als „Leader“ positioniert sind. Häufig sind es etablierte Anbieter, die
Trends aufgrund ihrer Größe und der damit einhergehenden
Unternehmensstruktur nicht schnell genug aufgreifen und somit in puncto
Portfolioattraktivität Optimierungspotentiale vorweisen.
Follower
Unternehmen, die im Bereich Follower positioniert sind, mangelt es
bisher noch an ausgereiften Produkten und Services bzw. einer ausrei-
chenden Tiefe und Breite des Offerings. Gleichzeitig sind Schwächen
und Verbesserungspotenziale im Bereich der Marktbearbeitung
erkennbar. Anbieter in diesem Bereich sind häufig auch Generalisten
oder auch Nischenanbieter.
Abbildung 6: Experton Market Insight Beispiel-Quadrant
Seite 34
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Rising Star
Rising Stars sind in der Regel „Product Challenger“ und besitzen hohes
Zukunftspotential. Ein solches Unternehmen kann zum Zeitpunkt der
Auszeichnung ein vielversprechendes Portfolio inkl. der notwendigen
Roadmap mit adäquater Ausrichtung an den wichtigen Markttrends bzw.
Kundenanforderungen vorweisen. Zudem verfügt das Unternehmen über
ein ausgezeichnetes Management mit Verständnis für den lokalen Markt.
In einigen wenigen Fällen kann ein Rising Star auch aus dem Bereich
„Market Challenger“ kommen und trotz der bereits vorhandenen
Wettbewerbsstärke bedeutende Trends erkannt und in Produkt- bzw.
Serviceform überführt haben. Dieses Prädikat erhalten daher nur
Anbieter oder Dienstleister, die in den letzten zwölf Monaten extreme
Fortschritte hinsichtlich der gesteckten Zielerreichung verzeichnet haben
und auf dem besten Weg sind, über eine überdurchschnittliche Schlag-
und Innovationskraft innerhalb von 12-24 Monaten zu den Top-Anbietern
zu gehören
Seite 35
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
4.3. Zeitlicher Ablauf des Projektes
Der zeitliche Ablauf des Digital Transformation Vendor Benchmark
umfasst über zwölf Monate. Sichergestellt ist dabei, dass der Markt
permanent und tiefgehend beobachtet und bewertet wird, um jede Art
von Veränderung zu evaluieren.
Die Phase der Herstellerinteraktion begann im Oktober 2014 und lief
bis Oktober 2015. Nur bis zu diesem Zeitpunkt vorhandene Produkte,
Dienstleistungen und Marktentwicklungen konnten berücksichtigt
werden und in die Beurteilung mit einfließen. Die anschließende
Analysephase endete mit der Publikation der Ergebnisse Mitte
Dezember. Eine genaue zeitliche Darstellung liefert folgende Übersicht:
Abbildung 7: Zeitlicher Projektablauf
• Vorgelagerte Projekte und Briefings
• Oktober 2014 - Beginn Research-Phase
• Oktober 2015 - Ende Research-Phase
• 9. Dezember 2015 - Publikation Ergebnisse
Seite 36
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
4.4. Themenschwerpunkte
Cloud Computing ist eine der wesentlichen technologischen Grundlagen für „always on“ und „pay as you g(r)o(w)“ Geschäftsmodelle, die auf elastischen,
modularen und zunehmend autonom justierten „Micro Services“ basieren und sich letztlich in weltweit verkettete heterogene Wertschöpfungsnetzwerke integrieren.
Social Business (Enterprise) schafft die organisatorische Grundlage für den generationsüberreifenden Struktur- und Philosophiewandel in Unternehmen und
deckt sowohl den internen als auch externen Kommunikations- und Kollaborationswandel über Social Media Tools ab, forciert dabei aber gleichzeitig die Einführung neuer Arbeitsmethoden im Hinblick auf das Aufbrechen von Informationssilos oder den Wechsel zur Zweiwege-Informationsverarbeitung
(Outbound2Inbound Marketing) mit kundennahen „Touchpoints“.
Internet of Things (IoT) und Industrie 4.0 (i4.0) sind Grundstein zukunftsfähiger Geschäftsmodelle auf Basis ubiquitärer und interoperabler Zusammenarbeit im
Kontext der digitalen Produktion & Logistik durch vernetzte Maschinen und Produktkomponenten, intelligente Produkte und neue Touchpoints beim
Kundenservice. Zunehmend via integriertem IT-System verbundene Prozesse erlauben eine zunehmend autonome Wertschöpfung.
Mobile Enterprise als Einzeldisziplin ist nicht ausreichend, im Vordergrund steht der Workplace / Workspace und letztlich der Anwender. Der digitale Workplace
wird immer heterogener, was den Funktions- und Leistungsumfang angeht, und stellt für die unterschiedlichsten Benutzergruppen das Frontend zu Anwendungen und damit zur Geschäftsprozessausführung dar. Nur mit geeigneten Workplace-Lösungen lassen sich alle Vorteile der Digitalisierung nutzen und
Echtzeitanforderungen zu jeder Zeit und an jedem Ort bewerkstelligen.
Platforms & Infrastructure bildet die Basis-Infrastruktur für die Digitalisierung und die Grundlage für eine integrierte, medienbruchfreie, robuste, sichere und anpassbare Bereitstellung von integrierten ICT-Services mit dem Ziel der Unterstützung möglichst autonom ablaufender, inhaltlich verbundener
Geschäftsprozesse. Eine teilweise notwendige Nutzung von Cloud-Lösungen wird orchestriert und so sicher gemanagt.
Big Data ist nicht das Öl des 21. Jahrhunderts, sondern eine fast schon von allein nachwachsende Ressource. Der digitalen Zukunft gehören datengetriebene
Geschäftsmodelle, bei denen ein zusätzlicher Mehrwert durch die Analyse und Nutzung von Daten in neuen Geschäftsmodellen erzielt wird (Fahrzeugdaten beim
Carsharing, Gesundheitsdaten, Energienutzung u.v.m.). Die Daten zu aggregieren, zu verwalten, zu analysieren und die entstehenden neuen Erkenntnisse zu visualisieren sind dabei die Aufgaben von Big-Data-Lösungen.
Security zählt analog zum Sourcing zu den fundamentalen Primär- bzw. Querschnittsdisziplinen im digitalen Wandel. Die individuelle Absicherung der kritischen Geschäftsdaten und -innovationen sowie ein strategisches, auf die Bedürfnisse des Anwenders und der Geschäftsziele ausgerichtetes Sourcing bilden – neben
dem strategischen Vendor Management – stets das Fundament für den nachhaltigen Erfolg der digitalen Transformation und sichern die Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens.
Seite 37
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Um die Ergebnisse möglichst differenziert darzustellen und auch den
unterschiedlichen Anforderungen des Marktes gerecht zu werden,
wurden die Ergebnisse für folgende (Teil)-Bereiche ausgewertet und die
Anbieter in entsprechenden Quadranten positioniert:
Abbildung 8: Digital Transformation Vendor Benchmark Marktkategorien 2016
(Full) IT Business Transformation Provider
Dienstleistungen - Beratung & Integration
Produkt- & Lösungsanbieter
Seite 38
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
4.5. Auswahl der untersuchten Anbieter
Die vorliegende Studie untersucht die Attraktivität des Produkt- und
Service-Portfolios sowie die Wettbewerbsstärke von insgesamt 47
Anbietern, die nach Einschätzung der Experton Group derzeit eine
wichtige Rolle im Markt für Digital Transformation Services und -
Technologien – speziell in Deutschland – spielen.
Selektionskriterien:
Angebote in mindestens drei von sechs IT-Trendthemen für die
generelle Aufnahme sowie mindestens zwei von sechs in den
Subquadranten Dienstleistungen und Produkte & Lösungen. Bei
den sechs IT-Trendthemen handelt es sich um Big Data, Cloud
Computing, Internet of Things (IoT) / Industrie 4.0 (I4.0), Mobile
Enterprise, Social Business und Security.
Verfügbarkeit des Angebotes im deutschen Markt
Realisierte Projekte, Umsätze und Referenzen im deutschen Markt
Technologische Reife / Innovationspotenzial
Methodik:
Spezifische Gewichtung der Wettbewerbsstärke und
Portfolioattraktivität nach Abdeckungsgrad der Angebots-
breite einzelner Teil-Märkte der IT-Trendthemen
breitere Abdeckung = besseres Ergebnis
Spezifische Gewichtung in Abhängigkeit VON der
durchschnittlichen Portfoliostärke aller bewerteten Anbieter
über die Teilmärkte der IT-Trendthemen
Überdurchschnittliche Performance = besseres Ergebnis
Seite 39
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildung 9: Auswahlprozess Digital Transformation Vendor Market Landscape
Full IT Business Transformation Provider
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
Anbieter 9
Anbieter 10
Anbieter 11
Anbieter 12
0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio
Att
rakt
ivit
ät
Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
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Anbieter 10
Anbieter 11
Anbieter 12
0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio
Att
rakt
ivit
ät
Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
Anbieter 9
Anbieter 10
Anbieter 11
Anbieter 12
0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio
Att
rakt
ivit
ät
Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
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Anbieter 10
Anbieter 11
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0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio A
ttra
ktiv
ität
Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
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0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio A
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Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
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Anbieter 9
Anbieter 10
Anbieter 11
Anbieter 12
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50%
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0% 50% 100%
Po
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lio
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rakt
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Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
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Anbieter 11
Anbieter 12
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0% 50% 100%
Po
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lio A
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Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
Anbieter 9
Anbieter 10
Anbieter 11
Anbieter 12
0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio A
ttra
ktiv
ität
Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
Anbieter 1
Anbieter 2
Anbieter 3
Anbieter 4 Anbieter 5
Anbieter 6
Anbieter 7
Anbieter 8
Anbieter 9
Anbieter 10
Anbieter 11
Anbieter 12
0%
50%
100%
0% 50% 100%
Po
rtfo
lio A
ttra
ktiv
ität
Wettbewerbsstärke
Experton Market Insight TRENDTHEMA Vendor Benchmark 2015 Deutschland
- Marktsegment-
Quelle: Experton Group 2015
Product Challenger Leader
Market ChallengerFollower
Rising Star
1 aggregierter Market Insight Quadrant
7 Full IT Business Transformation
Anbieter in allen 6 Themen
2 aggregierte Market Insight Quadranten
47 Anbieter in mind. drei Trendthemen
für Produkte & Dienstleistungen
129 Market Insight Quadranten
585 Anbieter, bewertet über sechs
Trendthemen in 2015
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
5. Anbieter im Bereich „Digital Transformation“
ICT-AnbieterlandschaftResearch-Ergebnisse und Markttrends
2015+
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Im Folgenden sind die innerhalb der Studie bewerteten und
positionierten IT-Business-Transformationsanbieter dargestellt:
Abbildung 10: Anbieter von IT Business Transformation Services
Seite 42
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
5.1. (Full) IT Business Transformation
Den Top 7 Full-IT-Business-Transformation-Providern mit Kompetenzen
im Bereich Produkte & Lösungen sowie Dienstleistungen über alle sechs
Themenbereiche hinweg obliegt letztlich ein großes Maß an
Verantwortung, Deutschland und Europa in die die digitale Neuzeit zu
überführen. Sie sind die maßgeblichen Treiber der digitalen Wirtschaft
und heben das Level in Bezug auf folgende Punkte in der Konsequenz
an:
Die Gruppe der Provider für IT Business Transformation stellt die höchste
Aggregationsstufe im Markt der digitalen Transformation dar. Die
Anbieter in diesem Markt bieten Produkte/Lösungen und/oder
Dienstleistungen (Beratung / Integration) hinsichtlich mindestens dreier
Trendthemen an. Diese Hürde bedingt es, dass nur ein kleiner Teil der
ICT-Provider in Deutschland in dieser Gruppe vertreten ist. Gerade
einmal 47 aller in Deutschland aktiven ICT-Provider decken ein solch
breites Spektrum ab. Das heißt, dass nicht einmal zehn Prozent aller von
Experton Group als relevant angesehenen Anbieter (585 Anbieter) die
Transformation in mindestens drei von sechs IT-Trendthemen
unterstützen können.
Noch wesentlich elitärer ist der Kreis der Anbieter, denen es gelingt, als
Provider für Full IT Business Transformation in allen sechs Trendthemen
aufzutreten. Diesem Anspruch genügen in Deutschland lediglich sieben
Unternehmen:
Atos, Capgemini, HP, IBM, Microsoft, SAP und Deutsche Telekom/T-
Systems.
Aktuell ist also nur ein verschwindend kleiner Teil der Provider in der
Lage, Kunden über alle Themen im Sinne einer „Full IT Business
Transformation“ strategisch und taktisch zu begleiten.
Einleitung
Kommunikationsaustausch und Kultur
Sicherheit
Prognosen und Ableitungen
Mobilität und Arbeitsräume
Industrielle Revolution und Vernetzung
Dezentrale Infrastrukturen auf Knopfdruck
Seite 43
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildung 11: TOP7 (Full) IT Business Provider Verantwortung im Wirtschaftskontext
Wertschöpfung
• TOP7 als einzigartige Partner für die Sicherstellung der Zunahme digitaler Wertschöpfung bzw. der Transformation aktueller Wertschöpfungsketten in Zyklen, die von Push zu Pull Strukturen tendieren (müssen), um die vorhandene Einseitigkeit der Supply Chain zu überwinden
Strukturwandel
• TOP7 als strategische Partner zur Erfassung moderner Daten, Bereitstellung der notwendigen Connectivity bzw. Vernetzung und auch Automatisierung hinsichtlich der Kommunikation von und mit Kunden/Partnern bzw. den Schnittstellen zu diesen
OrdungspolitischerRahmen
• TOP7 als E-Governance Enabler und Treiber -Prozesse / Portale / digitale Identitäten / Zertifizierungen unabhängiger Prüfinstanzen und auch Beratung hinsichtlich moderner politischer Rahmen-bedingungen zur Gestaltung der Zukunft
Seite 44
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Die zentralen Bewertungskriterien bzw. Anforderungen an die Anbieter
von IT Business Transformation lassen sich wie folgt zusammenfassen:
Strategie und Vision
Technologie (Leistungsfähigkeit und Know-how)
Leistungs- / Feature-Umfang
Datensicherheit / -vertraulichkeit
SLAs
Referenzen
Präsenz und Awareness
Partnerlandschaft
Seite 45
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Die Experton Group identifiziert im deutschen Markt 47 Unternehmen als
relevante Anbieter für die digitale Transformation. Davon können sich 15
Provider im Leader-Quadranten positionieren. Diese sind:
Atos
Capgemini
Citrix
Computacenter
CSC
EMC
HP
IBM
Microsoft
Oracle
Salesforce
SAP
Telekom/T-Systems
Trend Micro
VMware
Anbieterbewertung
Seite 46
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
IBM ist der Anbieter, der sich sowohl hinsichtlich der Wettbewerbsstärke
als auch der Portfolioattraktivität im elitären Kreis der Full IT-Business
Transformation Provider am stärksten aufstellen kann. Produkte und
Dienstleistungen – IBM beherrscht beide Klaviaturen virtuos. IBM kann
hierbei sowohl quantitativ als auch qualitativ punkten. IBM bietet in fast
allen Themengebieten nicht nur eine breite Leistungspalette, sondern
auch jeweils ein umfangreiches Feature Set. IBM offeriert eines der
ausgewogensten und performantesten IT-Angebote im internationalen
Wettbewerbsvergleich. Seinen Unternehmenskunden hilft IBM mit
digitaler Enterprise-Technologie dabei, weiterhin im Markt zu bestehen.
Im Public-Sektor sorgt IBM durch sein Engagement im Open-Source-
Bereich für Freiheit, Sicherheit, Fortschritt und Kostenreduktion. Aber
nicht nur die Kunden profitieren von IBMs Marktstellung, sondern auch
die Partner. Dem Großhandel hilft Big Blue, skalierende Ökosysteme zu
pflegen und auf ein fortschrittliches technisches Level zu hieven.
Einzelhändler werden in die Lage versetzt, neue Absatzkanäle
aufzubauen, Kundenwünsche schon bei ihrem Entstehen zu erfassen, zu
interpretieren und Push-Wertschöpfung in Pull-Wertschöpfung zu
transformieren. Der Dienstleistungsbranche bietet IBM eine Plattform für
modernen Kundensupport und Wissensaustausch. All diese Faktoren
führen dazu, dass die Performance von IBM im Digital-Transformation-
Markt mit 70 Prozent deutlich über dem Durchschnitt der Anbieter (58
Prozent) liegt.
Abbildung 12: Quadrant für (Full) IT Business Transformation Anbieter
Seite 47
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildung 13: Quadrant für IBM nach Trendthemen
Diese starke Leistung zieht sich durch sämtliche Trendthemen; bei allen
kann sich IBM deutlich besser als der Durchschnitt aufstellen und jeweils
eine Leader-Positionierung erreichen. IBM ist darüber hinaus in vielen
Trendthemen auch ein visionärer Vorreiter. Besonders ist hierbei das
Thema Social Business zu nennen. Wenn es um zukunftsgerichtetes
Zusammenarbeiten und Marketing geht, kann IBM seine Kompetenzen
am besten ausspielen; in diesem Markt liegt der Performance Score von
IBM um deutliche 20 Prozentpunkte über dem Wettbewerber-
durchschnitt. Ähnlich stark kann sich IBM mit Cloud Computing und der
flexiblen Bereitstellung von Ressourcen positionieren; hier liegt die
Leistung hohe zwölf Prozentpunkte über dem Anbieterschnitt. Weitere
Themen, in denen sich IBM als Leader im Transformation-Markt
aufstellen kann, sind Mobile Enterprise, Big Data und Security, in denen
IBMs Performance mit neun, zwölf bzw. elf Prozentpunkten jeweils
erkennbar über dem Durchschnitt der Anbieter liegt. Auch im
Zukunftsthema Industrie 4.0 kann sich IBM als führender
Transformationsanbieter positionieren; wie bei den anderen Themen
beeindruckt IBM mit einer überdurchschnittlichen Leistung (neun
Prozentpunkte über dem Gesamtschnitt).
Seite 48
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
5.2. Beratung & Integration (Top-Down-Strategie)
Die digitale Transformation bedingt einen strategischen und integrierten
Ansatz von Beratungs- und Integrationsdienstleistungen. Der Wandel hin
zur individuellen Unternehmensrolle im Kontext der neuen ökonomischen
Gesetze ist komplex und in den meisten Fällen nur über externe Hilfe zu
bewerkstelligen. Die Herausforderung liegt oftmals in der Betrachtung der
verschiedenen Facetten der übergeordneten Interessen von beispiels-
weise Share- und Stakeholdern, die zudem nicht immer zu vereinen sind.
Für die Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit zählt zudem ein
professionelles Change-Management, das weiche Faktoren des
organisatorischen und vor allem kulturellen Wandels adressiert. Darüber
hinaus sind es auch die technischen Herausforderungen der Infra-
strukturmodernisierung, die mit dem Aufspüren neuer Geschäftsmodelle
auf Basis erhöhter Agilität und auch dem Verständnis von Datenschutz
bzw. Compliance-Konformität einhergehen sollten.
Die elementaren Bewertungskriterien bzw. Anforderungen an die
Anbieter von Transformations-Beratung & Integration lassen sich wie
folgt zusammenfassen:
Strategischer Ansatz und Vision
Breite und Tiefe des Beratungsansatzes
Personalressourcen mit spezifischen Skills
Technologie-Know-how
Kundennähe (Globalität und Lokalität von Management und
Beratern)
Technologiepartnerschaften
Referenzen
Awareness
Einleitung
Seite 49
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Die Experton Group identifiziert im deutschen Markt 16 Unternehmen als
relevante Dienstleister für die digitale Transformation. Davon können sich
sieben Provider im Leader-Quadranten positionieren. Diese sind:
Atos
Capgemini
Computacenter
Freudenberg IT
HPE
IBM
Telekom/T-Systems
IBM hebt sich sowohl hinsichtlich der Wettbewerbsstärke als auch der
Portfolioattraktivität deutlich von den Wettbewerbern ab. Mit Abstand
kann kein anderer Service-Anbieter im deutschen Markt an die
Leistungen IBMs in beiden Dimensionen heranreichen. Mit 75 Prozent
liegt IBMs Performance Score um 16 Prozentpunkte über dem des
Anbieterdurchschnitts. Auch in sämtlichen Trendthemen liegt die
Leistung von IBM über dem Durchschnitt. Es macht sich die langjährige
globale Erfahrung in einer Vielzahl von Technologie-Themen – bei denen
IBM darüber hinaus auch die Seite des Produkt-/Lösungs-Provider kennt
– bezahlt. IBM profitiert durchweg von seiner hohen Bekanntheit, seiner
großen Präsenz und der beeindruckenden Manpower.
Besonders ausgeprägt zeigt sich diese hervorragende Position im Cloud
Computing als einem zentralen Element der digitalen Transformation –
um beachtliche 36 Prozentpunkte liegt IBMs Performance Score (88
Prozent) über dem des Anbieterdurchschnitts, was die außerordentliche
Bedeutung von
IBM als Cloud-
Dienstleister ein-
drucksvoll unter-
streicht – kein anderer
Top-Wettbewerber
kann dieses Niveau
erreichen. IBM steckt nach wie vor in einem wichtigen
Transformationsprozess in Bezug auf die „Cloudifizierung“ der eigenen
Software bzw. Services. Die zahlreichen Akquisitionen, wozu auch
Softlayer als neues Cloud Backend gehörte, demonstrieren den
beispiellosen Weg von IBM in Richtung Cloud. IBM ist daher selbst in
einer großen Umwälzung begriffen und nähert sich weiter mit großen
Schritten dem Ziel, musste allerdings auch feststellen, dass die
Applikations-Transformation etwas mehr Zeit zum Gelingen erfordert.
Das Know-how der Service-Einheit von IBM steht unabhängig von
diesem internen Prozess seit vielen Jahren außer Frage und wird nun
nochmals um intern erworbene Enterprise-Transformations-Skills
reicher. IBM Consultants sind in vielen Bereichen federführend und
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
Anbieterbewertung
„IBM ist ein echter Stratege und der perfekte
Partner für jeden CIO, der mittels Cloud nicht
nur Infrastrukturen steuert, sondern neue
Geschäftsmodelle entwickeln möchte.“
Analyst Statement
Seite 50
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
gehören nach wie vor in Bereichen wie Technologie, Change
Management und Prozess-Know-how zur Weltspitze.
Darüber hinaus erreicht IBM auch hinsichtlich der Themen Social
Business und Security die Bestposition aller Dienstleistungsanbieter. Im
Anbietervergleich der Social-Business-Dienstleister hebt sich IBM mit
seinem Performance Score von 86 Prozent um 24 Prozentpunkte
deutlich vom Durchschnitt ab; bei den Security-Services sind es klare 15
Prozentpunkte (IBMs Performance Score liegt hier bei 76 Prozent).
IBM besitzt eine extrem leistungsfähige Social-Business-Transformation-
Einheit in der mannstarken Service Unit. Die Ausrichtung mit der
Technical und Business Services Unit stellt dabei die Beratung und
Umsetzung von Social-Business-Projekten in den Fokus. Profitieren
kann IBM insbesondere auch von dem sehr breiten Social Business
Software/Service Stack, der von keinem Anbieter übertroffen wird. Aus
diesem Know-how heraus ist es IBM bereits möglich, viele
Einsatzszenarien und Best Practices für verschiedenste
Kundenzielgruppen abzuleiten. Diese sind über alle Branchen
anzutreffen und meist im gehobenen Mittelstand und darüber
angesiedelt. In puncto Analyse von Einsatzszenarien, Geschäfts-
modellen und Prozessen ist natürlich der intelligente Service Watson
dienlich. Der Erfolg und Marktbedarf an Social Business Transformation
ist für IBM sehr bedeutend, so dass die Beratungssparte derzeit weltweit
ausgebaut wird. Die IBM-Service-Einheit ist selbst zwar weitgehend
neutral, nutzt aber dennoch im Intranet-Sourcing das Know-how von
vielen angeschlossenen Partnern. IBM bedient über die Hälfte der
Fortune-100-Unternehmen in ihrer Social-Business-Strategie. In Bezug
auf die Unterstützung beim Wandel der Unternehmenskultur auf
Anwenderseite, der Transformation der Geschäftsprozesse sowie
hinsichtlich der Technologie bietet IBM eine Vielzahl an Service-
Angeboten an. Neben dem Partner-Know-how und der intelligenten
Watson-Quelle profitiert die Service-Mannschaft bei IBM von dem eigens
dafür eingerichteten Research Center für Social Business. Zudem
entwickelte IBM so genannte „Social Business Patterns“ als
Strategiepapier mit einem Fragenpool und einer Beschreibung von
Vorteilen gewisser Aktivitäten zur optimalen Geschäftssteuerung. Diese
werden kontinuierlich fortgeschrieben, was die Experton Group sehr
schätzt, da dieses Vorgehen von Nachhaltigkeit für Kunden geprägt ist.
Man zeigt damit einfach, dass Wissen immer weiter geteilt und optimiert
wird, was ganz im Sinne von Social Business ist. Ebenfalls honoriert die
Experton Group die vielfältigen IBM Best Practices, um Unternehmen
den konkreten Geschäftsnutzen aus Standard-Prozessen im Social-
Business-Kontext. näherzubringen.
Seite 51
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Im Markt für IT-Security-Dienstleistungen kann sich IBM hinsichtlich
Marktposition, Vertriebs- und Marketingstärke sowie bei Awareness und
Kundenzufriedenheit stärker als die Konkurrenz positionieren. Auch bei
die der Portfoliobreite und -tiefe sowie bei der Servicequalität von IBM
sieht Experton Group ein hohes Niveau. Bei der Teamstärke (lokales
Team und Global Delivery) sowie bei der strategischen Fokussierung und
Thought Leadership zum Thema IT Security nimmt IBM ebenfalls eine
führende Position ein.
Unter den Dienstleistern für Big-Data-Projekte ist IBM mit einem
Performance Score von 71 Prozent – das sind zwölf Prozentpunkte mehr
als der Durchschnitt der Top-Provider – ebenfalls sehr stark aufgestellt.
IBM ist mit seinen umfangreichen weltweiten Aktivitäten und
Dienstleistungen ein erfahrenes Big-Data-Unternehmen, speziell was die
Beratung für Großkunden betrifft.
Auch im Service-Markt für Mobility-Lösungen ist IBM mit einem
Performance Score von 69 Prozent stark aufgestellt und liegt damit
immerhin um vier Prozentpunkte über dem Durchschnitt der Top-
Dienstleister. Ähnlich wie bei Big Data exponiert sich IBM erfolgreich vor
allem bei der Transformation von Großunternehmen zu Mobile
Enterprises.
Abbildung 14: Quadrant für Dienstleister – Beratung & Integration
Seite 52
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Hinsichtlich Dienstleistungen im Kontext Industrie 4.0 / Internet of Things
kann sich IBM ebenfalls als leistungsfähiger Anbieter profilieren. Der
Performance Score von IBM liegt mit 64 Prozent um acht Prozentpunkte
über dem Durchschnitt der Top-Provider. IBM hat bereits vor Jahren und
vor der großen Marketingwelle im Kontext von Industrie 4.0, aufsetzend
auf dem Begriff Smart, auf zukünftige IoT-getriebene Geschäftsmodelle
und Szenarien hingewiesen. Smarter Planet, Smart City, Smart Building,
Smart Factory – das waren die Visionen und Bilder, die zu dieser Zeit den
Weg in den Markt und zum Kunden nur bedingt fanden. Aber mit seinen
umfangreichen weltweiten Aktivitäten und Dienstleistungen sowie den
umfassenden Beratungs- und Systemintegrationsangeboten ist IBM nun
in allen drei besonders relevanten Branchen als Leader gut aufgestellt:
Maschinen- und Anlagenbau, Automotive sowie Transport & Logistik.
IBM ist einer der wenigen Anbieter, der in allen vier Schichten seines IoT
Stacks – von „Industry Transformation“ über „Applications & Solutions“
und „Platforms“ bis zu „Devices & Networks“ – industriespezifische
Lösungen anbietet und nach Kundenbedarf anpasst. Im Bereich
Automotive bietet IBM auf Grundlage des oben erwähnten Vier-
Schichten-Modells ein umfassendes Spektrum an Dienstleistungen in
den Bereichen Smart Factory, Connected Car und digitale
Transformation an. Diese basieren auf dem eigenen wie auch auf Third-
Party-Software-Portfolios für Cloud, Analytics und Mobile Solutions. Für
die Automotive-Branche bietet IBM zudem eine eigene Internet-of-
Things-Plattform an. Im Segment Transport & Logistik kann sich IBM
durch eine spezialisierte Beratungsmannschaft, vertikales Fachwissen
und ein eigenes Lösungsportfolio vom Wettbewerb abheben. IBM bietet
auch im Logistik-Segment sein Beratungsmodell „Consult, Build,
Operate“ an.
Schwerpunkte in der
Integration von
Industrie 4.0 liegen
dabei auf Lieferanten-
einbindung in den Pro-
duktionsprozess und
Supply Chain Integration. Integrationsleistungen basieren auf SAP- wie
auch auf eigenen Lösungen. Zu den selbst entwickelten Lösungen gehört
die IBM Websphere Telemetry-Anwendung, mit der u.a. das Vertrauen
der Deutschen Bahn gewonnen wurde.
„Mit acht Prozent über dem Anbieter-
Durchschnitt setzt sich IBM an die IoT-
Dienstleistungsspitze und punktet mit
industriespezifischen Lösungen.“
Analyst Statement
Seite 53
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
5.3. Produkte & Lösungen (Bottom-up-Strategie)
Der strategische und/oder taktische Einsatz von einzelnen Produkten
und Lösungen aus den aktuellen IT-Trendthemen ist neben der
Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen ein wesentlicher
Baustein der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen. Das alte
Prinzip „Learning by Doing“ hat in diesem Kontext im Vergleich zu
„never change a running system“ absolute Konjunktur.
Die schrittweise oder parallele Einführung von einzelnen Komponenten
des digitalen Arbeits- und Geschäftsumfelds lässt sich daher nur in den
seltensten Fällen verhindern. So hat bereits derzeit ein Großteil aller
Unternehmen die nachfolgenden Use Cases über aktuelle IT-
Trendthemen für sich geprüft, zieht eine zukünftige Umsetzung in
Betracht oder setzt sie bereits entsprechende ein:
1. Enterprise Networking Suites (Intranet 2.0) für den
kollaborativen Echtzeitaustausch
2. Analytics-Lösungen zum besseren Verständnis von
Zusammenhängen und Kundenwünschen
3. Mobile Apps für orts- und zeitunabhängige System-/Plattform-
Anbindung von Mitarbeitern, Partnern oder auch Kunden
4. Industrie 4.0/Internet of Things (IoT)-Komponenten zum
Verbinden und „IT-fizieren“ von Produktionsstätten bzw.
Maschinen über Wertschöpfungsnetzwerke hinweg für eine
effiziente Produktion
5. Verschlüsselungstechnologien und intelligente Firewalls als
Schutzschild vor Hackern und Cyber-Kriminalität
6. Auf Knopfdruck zur Verfügung stehende (externe)
Ressourcen (IaaS/PaaS/SaaS), die elastisch und modular
aufgebaut sind, um beispielsweise Lastspitzen abzufedern,
projekt-orientierte Testballons schnell und kostengünstig zu
ermöglichen, Mitarbeitern bei Bedarf plattformübergreifende
und wartungsfreie Anwendungen/Apps zu liefern oder auch
kapitalintensive Kosten hin zu operativen Kosten zu drücken
(CAPEX2OPEX)
Einleitung
Seite 54
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Die elementaren Bewertungskriterien bzw. Anforderungen an die
Anbieter von Transformations-Produkten & -Lösungen lassen sich
folgendermaßen zusammenfassen:
Strategie und Vision
Technologie
Leistungs- / Feature-Umfang
Datensicherheit / -vertraulichkeit
SLAs
Referenzen
Präsenz und Awareness
Partnerlandschaft
Seite 55
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
IBM bietet auf dem deutschen Markt das attraktivste Produkt- und
Lösungsportfolio für die digitale Transformation an. Auch die
Wettbewerbsstärke ist hierzulande herausragend. Um 13 Prozentpunkte
liegt IBMs Performance Score (69 Prozent) über dem des
Anbieterdurchschnitts. Auch in sämtlichen Trendthemen liegt die
Leistung von IBM über dem Durchschnitt; IBM profitiert fast durchgängig
von seiner technologischen Vorreiterrolle, der großen Bekanntheit und
Präsenz, entweder unmittelbar oder durch sein engmaschiges
Partnernetzwerk.
Stärkster Treiber für die Stellung im Produkt-/Lösungsmarkt ist die
führende Position von IBM im Thema Social Business. In diesem
Segment kann sich IBM mit einem Score von 76 Prozent auch besonders
deutlich von der durchschnittlichen Performance der Anbieter abheben,
die um 21 Prozentpunkte niedriger liegt. Sowohl im Bereich der
Collaboration-Applikationen als auch der Marketing-Anwendungen weist
IBM eine starke Marktstellung auf. Allein schon quantitativ setzt IBM in
diesem Markt einen deutlichen Footprint – kein anderer Wettbewerber
bietet ein annähernd so umfangreiches Social-Business-Portfolio an. Vor
allem aber ist IBM im Social-Business-Markt der visionäre Vorreiter. Im
bedeutendsten Teilmarkt Social Enterprise Networking Suites überwindet
IBM mit Connections und Verse das bisherige Schwarz-Weiß-Denken
von Social Business einerseits und „traditioneller“ Collaboration
andererseits und bindet auch klassische Groupware-Nutzer besser in
neue Kommunikationsformen ein, was die Transformation zu modernen
Formen der Zusammenarbeit erheblich erleichtert. Unter dem
Collaboration-Aspekt reüssiert IBM auch hinsichtlich Filesharing und
präsentiert mit seinem neuesten Produkt „Navigator on Cloud“ eine
moderne und innovative ECM-Lösung mit umfangreichen Collaboration
Features, die vor allen Dingen durch eine hervorragende
Benutzerführung punkten kann. Der Bereich Social Analytics steht
exemplarisch dafür, wie IBM seine großen Kompetenzen in
unterschiedlichen Disziplinen erfolgreich kombinieren kann.
Ein weiterer starker Faktor ist die Bedeutung von IBM im deutschen
Cloud-Computing-Markt, hier ist die Performance mit 72 Prozent um
zwölf Prozentpunkte besser als der Anbieterdurchschnitt. Auch im Cloud-
Markt beeindruckt
IBM durch sein
breites Portfolio
von Cloud Services
bis hin zu Cloud-
Technologie, vor
allem aber setzt IBM
in vielen Bereichen den Maßstab für seine Wettbewerber. Im Bereich
IaaS hat IBM mit seinem Softlayer Offering eine attraktive und
umfangreiche Self-Service IaaS-Plattform im Programm, das nun auch
aus Deutschland bereitgestellt wird und somit vielen Unternehmen den
Anbieterbewertung
„IBM ist gleich Social Business, und mit der
„Design Thinking“ Methodik erneut ein
Vorreiter und Top-Begleiter im digitalen
Wandel.“
Analyst Statement
Seite 56
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Einstieg in den Public-IaaS-Markt erleichtert. Im IaaS-Managed-Private-
Markt weist IBM seit jeher eine starke Position auf, rüstet hier aber auch
weiter auf und kombiniert Offenheit, Performance und Automation in
puncto Cloud-Stack mit der erstklassigen Service-Einheit. Gerade aber
auch im Markt für IaaS – (Hybrid) Managed Enterprise Public ist IBM Best
in Class und setzt den Benchmark in der zeitgemäßen Bewältigung
komplexer und als Mashup konzipierter Enterprise-Cloud-Integrations-
projekte. Hinsichtlich PaaS profiliert sich IBM mit Bluemix nicht nur mit
einer exzellenten Nutzerfreundlichkeit, sondern auch mit Blick auf
Integration, Betriebsmodelle und Funktionsvielfalt. Beim Thema Cloud-
Technologien setzt IBM auf OpenStack und kann darüber hinaus mit
einem profunden Middleware-Portfolio im Hinblick auf das Management
von IT-Ressourcen und daher auch Cloud-Ressourcen bestechen.
Der Markt für Industrie 4.0 / Internet of Things ist im Vergleich zu anderen
Trendthemen noch relativ jung und weist entsprechend die geringste
Reife auf, was sich am niedrigsten Performance-Maximalwert (63
Prozent) aller Trendthemen manifestiert. Diesen Höchstwert erreicht IBM
und nimmt somit die beste Ausgangsposition im Markt für dieses
zukunftsträchtige, grundlegende Transformationsthema ein, in dem
bisher nur wenige Top-Wettbewerber reüssieren können. Insbesondere
im Kernbereich der IoT-Plattformen ist IBM stark vertreten und kann rund
um seine IoT-Plattform „IoT Foundation“ noch eine ganze Reihe weiterer
Stärken in die Waagschale werfen. Dazu gehört zum einen die
herausragende Expertise bei Analytics/Big Data und zum anderen die
Anwendungsentwicklung in der Bluemix IoT Zone. Gerade diese Bluemix
IoT Zone bietet IBM die Chance, rund um die eigene Plattform „IoT
Foundation“ ein Ökosystem an Entwicklern und ISVs aufzubauen. Des
Weiteren zeigt IBM
auch ein starkes
IoT-Engagement in
den Bereichen Investi-
tion und Organisation.
Dieser Fokus von IBM
wird belegt durch eine
neugegründete und eigenständige IoT Business Unit sowie die
Ankündigung von IBM, in den nächsten Jahren insgesamt drei Mrd. US-
Dollar in die Entwicklung neuer IoT-Lösungen zu investieren.
Auch in den Produkt- bzw. Lösungsmärkten für Mobile Enterprise
(Scoring Performance: 69 Prozent), Big Data (68 Prozent) und IT-
Security (66 Prozent) nimmt IBM eine hervorragende Leader-Position
ein, was sich jeweils in einem Leistungswert von ca. zehn Prozent über
dem Durchschnitt in diesen drei Märkten ausdrückt.
Abbildung 15: Quadrant für Produkt- & Lösungsanbieter
„IBM weist den Höchstwert in einem der
komplexesten und zukunftsträchtigsten
Märkte, dem Internet of Things auf.“
Analyst Statement
Seite 57
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Durch IBM werden insbesondere die Kunden gut bedient, die eine breit
angelegte Transformation hin zum Mobile Enterprise wünschen. IBM
deckt in diesem vielfältigen Markt auf hohem Niveau ein breites Spektrum
ab, bei dem u.a. die großen Kompetenzen von IBM in benachbarten
Themengebieten wie Collaboration und Enterprise Content Management
zum Tragen kommen. In vielen Themengebieten zeichnet sich IBM
darüber hinaus durch eine klare strategische Ausrichtung aus und ist
damit in der Lage, die digitale Transformation zukunftsgerichtet zu
begleiten.
Hinsichtlich Big-Data-Lösungen profitieren IBM-Kunden ebenfalls von
einem breiten Angebot aus einer Hand. Besonders bei den Analyse-
Lösungen und Datenbanken setzt IBM Maßstäbe. Mit einem extrem
breiten Analytics-Angebot kann IBM das attraktivste Portfolio in diesem
Segment vorweisen. Mit der Vielfalt an Lösungen kann IBM nahezu jeden
heutigen Bedarf an Analysen mit einer Softwarelösung bedienen. Die
Lösungen von IBM können durchaus als Referenzmodelle betrachtet
werden. Verschiedene unterstützende Technologien wie In-Memory-
Techniken oder Beschleunigertechnologien tragen dazu bei, die Bedarfe
der Anwender an Big-Data-Lösungen mit fast jedem Ansatz von klein bis
groß zu bedienen. Hinsichtlich Datenbanken und ergänzenden Lösungen
bietet IBM wohl das reichhaltigste Spektrum an. Kernstück für Big-Data-
Anwendungen ist weiterhin DB2 mit Beschleunigertechnologien wie BLU
und IDAA. Die Lösungen sind technologisch sehr fortgeschritten, und
Anwender können aus verschiedenen Produkten wählen. So steht eine
integrierte Hardware-/Software-Basis zur Verfügung, um Kundenprojekte
auch schnell zu realisieren. Der ergänzende Beratungsansatz umfasst
eine ganzheitliche Betreuung der Unternehmen sowie spezielle
Seite 58
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Angebote für Softwareentwickler (Blue Mix aus der Cloud), die auf Basis
der Datenbanklösungen verschiedenste Applikationen entwickeln
können. Auch bei Big-Data-Systemen setzt IBM den Benchmark für seine
Wettbewerber: Das Lösungsspektrum bei Speichersystemen ist sehr
umfangreich, von Plattenspeichersystemen über Flash-Speicher-
systemen bis zu Software-Defined Storage. Die für Big-Data-Projekte
erforderliche Skalierbarkeit ist gegeben, und viele ergänzende Lösungen
bis hin zur integrierten Verschlüsselung von Daten runden das Portfolio
ab.
IT-Security ist ein zentrales Element, um zum Gelingen der digitalen
Transformation beizutragen, gerade was die damit einhergehende
Vernetzung der Infrastrukturen und Anwendungen betrifft. IBM ist auch
hier in der Lage, ein äußerst breites Spektrum führender Lösungen
anzubieten. IBM profitiert dabei von seiner eigenen großen Kompetenz
hinsichtlich der zu schützenden Lösungen und der langjährigen
Erfahrung in unterschiedlichen Bereitstellungsmodellen. Vor allem mit
Backup/Data-Recovery Services, Security Information & Event
Management (SIEM), Identity & Access Management (IAM) und Disaster
Recovery kann IBM Maßstäbe setzen. Speziell beim Backup und der
Wiederherstellung von Unternehmensdaten kann IBM darüber hinaus
mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung vorweisen. Im Bereich SIEM
zeichnet sich IBM mit QRadar SIEM durch eine umfassende
Funktionalität und hohe Performance sowie eine starke Sichtbarkeit auf
dem Markt aus. Im Rahmen von IAM setzt IBM auf ein breites
Anwendungsspektrum und unterstützt mit seiner Lösung Identity
Manager sowie mit CrossIdeas auch den Schutz des Zugriffs auf
Mobiltechnologien, die Cloud und Social Media. Hervorzuheben sind des
Weiteren die Funktionen im Bereich der risikobasierten Zugriffskontrolle,
der eine immer größere Bedeutung zukommt. Auch hinsichtlich
Recovery-
Lösungen bietet
IBM ein breites
Spektrum an, mit
denen sich
Umgebungen auf
verschiedenen
Plattformen wiederherstellen lassen. Durch seinen lösungsorientierten
Ansatz kann IBM auch für anspruchsvolle komplexe Umgebungen ein
Recovery-Konzept realisieren.
„IBM bietet ein breites Spektrum an führen-
den Security-Lösungen an und besitzt zudem
eine herausragende künstliche Intelligenz zur
frühzeitigen Erkennung von Bedrohungen.“
Analyst Statement
Seite 59
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
6. Ausblick – Digital Transformation Vendor Benchmark
Auf Basis der Vendor Benchmarks, die Experton Group zu
verschiedenen Trendthemen durchführt, wird auch im Jahr 2016 ein
konsolidierter Digital Transformation Vendor Benchmark erstellt
werden. Hierfür werden verstärkt Anbietergespräche zu den jeweiligen
Themen mit dem Schwerpunkt Digital Transformation geführt werden.
Die Portfolios der Anbieter und vor allem das Verständnis für die
komplexe Disziplin Digital Transformation wächst kontinuierlich an und
wird im Jahr 2016 endlich die hinreichende Reife für einen direkten
Vergleich des Könnens bieten.
Was die Zukunft bringt
ITaaS setzt sich über integrierte Broker von IaaS/PaaS und
SaaS Services bis 2020 durch.
o Digitale Authentifizierung (Identity Management) ist
eine Hürde.
Anwender: Innovation und Wettbewerbsvorteile durch ITaaS
Fachabteilungs-Enablement, ABER nur über CMO/CIO/CDO-
Steuerung
Der ISV-Markt erlebt bis 2020 eine Bereinigung um 30% der
Marktteilnehmer.
IaaS verschmilzt weiter mit PaaS – Container werden immer
häufiger Basis für Micro Services.
Anbieter versuchen in Richtung iPaaS zu gehen
(Margensteigerung).
Integration Bus Systems sind Verbindungsglied zwischen ERP
und IT Management
(HW-) Anbieter stürzen sich auf open-source-basierte Systeme
und suchen krampfhaft nach Differenzierung.
Einen ersten Ausblick in die Anbieterlandschaft 2016 gibt folgende
Tabelle, der eine andere Bewertung als dem auf IT-Trendthemen
basierten Digital Transformation Vendor Benchmark zugrunde liegt.
Hier wurde auf Basis einer Advisor-Einschätzung durch laufende
Portfolio-Analysen und Anbietergespräche eine Digitalization Matrix
anhand eines stark fokussierten Bewertungskriterien-Sets erstellt.
Seite 60
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
ICT Vendor Check - Digitalization
Business Model
Innovation
Digital KPI Development
Digital (Leadership)
Mindset
LocalFootprint &
Stability
Change Competence
ProcessDigitalization
Trend Competence
TOP PERFORMER nach Kategorie
Anbieter Business
Innovation
Digital KPI
Development
Digital
Mindset
Local Footprint
& Stability
Digital
Awareness
Change
Competence
Process
Digitalization
Trend-
Competence
IBM 2,6 2,5 2,5 3,0 2,0 2,8 2,8 2,5 3,0
Accenture 2,5 2,3 2,5 2,5 2,5 2,5 3,0 2,8 2,0
Capgemini 2,5 3,0 2,8 2,5 2,0 2,5 2,5 2,0 2,5
Atos 2,3 2,3 2,5 2,3 2,0 2,3 2,3 2,3 2,5
SAP 2,2 2,0 2,3 2,0 3,0 2,5 1,5 2,3 2,3
DTAG 2,2 2,0 2,0 2,3 2,8 2,5 2,0 2,0 2,0
HP 2,0 2,0 2,0 1,8 2,0 2,0 2,3 2,0 2,3
Microsoft 1,9 1,5 1,5 2,0 2,5 2,0 1,8 1,5 2,3
EMC 1,8 2,0 1,5 2,0 2,0 1,8 2,0 1,8 1,5
BT 1,8 1,5 2,0 1,5 2,0 1,5 2,0 1,8 1,8
Oracle 1,7 1,5 1,8 1,8 2,0 1,5 1,8 1,5 1,5
Cisco 1,6 1,5 1,3 1,8 2,3 2,0 1,5 1,0 1,8
Fujitsu 1,6 1,8 1,8 1,8 1,8 1,5 1,8 1,5 1,3
CA 1,5 1,5 1,8 1,5 1,8 1,5 1,3 1,3 1,5
Gesamt
Digital Awareness
Quelle: Experton Group 2015
Seite 61
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Der digitale Fortschritt ist mittel- und langfristig der Treiber für
nachhaltiges Wachstum. Wer sich daher nicht bald intensiv mit dem
Thema Digitalisierung beschäftigt und eine Strategie entwickelt, läuft
Gefahr, Kunden zu verlieren und im schlimmsten Fall ganz vom
Wettbewerb verdrängt zu werden.
Schon heute gibt es zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die den
Trend verschlafen haben; Kodak, Blockbuster oder der Weltbild Verlag
sind nur ein paar Namen auf dieser Liste.
Während die Top-Performer in der obigen Digitalization Matrix im
Ausblick auf den kommenden Digital Transformation Vendor
Benchmark gute Voraussetzungen für ein erneut gutes Ergebnis
haben, bedrängt der digitale Wandel viele kleinere Anbieter und löst
dort Sorgen aus. Es zeigt sich eine erneute Konsolidierungswelle unter
denjenigen, die sich nicht früh verändern bzw. ihre
Wettbewerbsfähigkeit mit Hilfe neuer und zumeist digitaler
Geschäftsmodelle sicherstellen.
Im Folgenden sind die Auswirkungen beschrieben, die die Experton
Group allgemein und in den einzelnen Provider-Segmenten erwartet.
Provider-Segmente:
HW-Anbieter suchen SW-Lücke – viele sterben aus.
SW-Anbieter suchen SaaS-Konzepte – viele sterben aus.
Service/Outsourcing-Anbieter kämpfen mit Margen aufgrund
neuer Verträgen mit selbst justierenden Cloud-Anteilen – viele
schrumpfen.
Allgemein:
Quereinsteiger und Startups reduzieren Monopol-Zyklen.
Traditionelle Unternehmen müssen sich verjüngen und
wandeln, um international wettbewerbsfähig zu bleiben.
Monolithische Systeme werden durch Micro Services ersetzt.
o ERP-Systeme sehen sich in Bedrängnis durch SaaS-
Baukästen – auch im Enterprise-Segment.
Digitaler Machtkampf
Da die Digitalisierung das Unternehmen in allen Bereichen fordert,
spielt die Funktion einer koordinierenden Instanz eine immer größere
Rolle. Dies manifestiert sich im Trend, dass immer mehr Unternehmen
die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) besetzen. Hier allerdings sind
eine klare Rollendefinition, sowie eine Abgrenzung zum CIO und den
Geschäftsbereichsverantwortlichen notwendig.
Herausforderungen auf dem Weg zur digitalen Transformation sind die
bestehende IT-Infrastruktur der Unternehmen, Fachkräftemangel,
digitales Know-how, das Tempo der Veränderung und neue
Wettbewerber, die wie aus dem Nichts auf der Bildfläche erscheinen
und ganze Branchen und Öko-Systeme durcheinanderwirbeln.
Seite 62
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Abbildung 16: Herausforderungen im digitalen Machtkampf
Es lässt sich also festhalten, dass der CEO das Thema Digitalisierung in seine Strategie aufnehmen und den Wandel vorantreiben muss. Dies
gelingt ihm jedoch nur in enger Zusammenarbeit mit dem CIO, CMO und, wenn vorhanden, CDO.
Seite 63
Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
7. Autoren und Kontakt
Heiko Henkes ist als Director Advisor bei der Experton Group tätig.
Als Mitglied der Geschäftsleitung berät Herr Henkes sowohl
ICT-Anbieter als auch -Anwender in seinen Fokusthemen
Social Business, Cloud Computing und Mobility. Er leitet
darüber hinaus die strategische Zusammenführung von IT
Trendthemen im Kontext der digitalen Transformation.
Hierbei liegt sein Schwerpunkt bei den ICT-Anbietern
vorwiegend beim Go-to-Market bzw. der strategischen Entwicklung von
Marketing und Vertrieb. Zusätzlich analysiert und bewertet Herr Henkes
Unternehmensprozesse, produktspezifische Zielmärkte sowie ICT-Anbieter
im Rahmen klassischer Wettbewerbsanalysen.
Sein Verantwortungsbereich liegt im Wesentlichen in der Team- und
Themenführung für Social Business und Cloud Computing sowie Digital
Transformation inklusive der zugehörigen Vendor Benchmarks.
Michael Bauer ist als Manager Advisor bei der Experton Group tätig
Herr Bauer ist seit über 20 Jahren in der IT Branche aktiv
und strebt seither einen gesunden Mix aus Technologie und
Betriebswirtschaft an. Aktuell beschäftigt er sich mit der
Aufgabe, IT-Systemhäuser auf die Veränderungen des
Marktes vorzubereiten, und konzentriert sich dabei vor allem
auf das Zusammenspiel von Themen wie Cloud, Mobile, Big
Data, Social Business, Social Media, Industrie 4.0, IoT – aber auch
gesellschaftliche Veränderungen, die das Geschäft der Systemhäuser
maßgeblich beeinflussen.
Frank Heuer ist als Senior Advisor bei der Experton Group tätig.
Sein Schwerpunkt liegt auf den Themen Kommunika-
tionsdienste und -lösungen sowie Cloud Computing,
insbesondere Communication as a Service. Herr Heuer ist
seit 1999 in der ICT-Marktanalyse und -Beratung aktiv. Zu
seinen Aufgabengebieten gehören insbesondere die
Beratung von ICT-Anbietern zum strategischen und
operativen Marketing sowie Vertrieb. Er führte für renommierte Anbieter Go-
to-Market-Studien durch und erstellte Analysen unter anderem zu den
Themen Unified Communications (as a Service), Cloud Computing,
Telekommunikationsdienste, konvergente Lösungen und Next-Generation
Networks. Bis zum April 2011 war Herr Heuer als Leiter des Competence
Centers Communications & Cloud Services bei der techconsult GmbH tätig.
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Digital Transformation Vendor Benchmark 2016
Über die Experton Group
Die Experton Group ist ein führendes IT-Research- und
Beratungsunternehmen. Mit europaweit 30 erfahrenen Analysten
unterstützen wir mittelständische und große Unternehmen bei der
strategischen Planung und Umsetzung ihrer IT-Strategien. Die
Experton Group ist in Deutschland an den Standorten München und
Kassel vertreten.
Mehr Informationen zur unserem Research finden sie unter:
http://experton-group.de
http://blog.experton-group.de/
https://twitter.com/ExpertonGroup
Kontakt
Experton Group AG
Carl-Zeiss-Ring 4
85737 Ismaning
Tel. +49 89 923331-0
Fax +49 89 923331-11