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Digitalisation de la fonction RH

Nouvelles organisations, nouveaux métiers

05/12/2016 DGAFP | Digitalisation de la fonction RH 2

Nouvelles organisations, nouveaux métiers

DIGITALISATION DE LA FONCTION RH

Loïc RAYNAUD

Senior Manager chez

ConvictionsRH

Diplômé d’une maîtrise de droit à Assas et d’un Master enmanagement à l’EDHEC, Loïc se spécialise sur la définition deplan stratégique et l’accompagnement de grandes entreprisesen particulier sur le SIRH et la digitalisation des processus RH.

Intervenant aussi bien sur les dimensions organisation,processus et SIRH, il mène de nombreux projets auprèsd’entreprises telles que Michelin, Thales, L’Oréal, Bouygues,AXA ou La Poste.

Ses interventions se traduisent tant par la conduite de projetsque par l’animation de sessions de réflexion visant à faireévoluer les approches.

http://www.safran-group.com/?lang=fr


INTRODUCTION



Comment la digitalisation de la fonction RH conduit à repenser l’organisation et développer de nouvelles compétences et de nouveaux métiers ?

De quelle manière une revue de l’organisation ou le développement de nouveaux métiers impactent ou soutiennent ou nécessitent une stratégie digitale de la fonction RH ?

Digitaliser puis réorganiser ou digitaliser pour réorganiser ?

INTRODUCTION




Digital, vous avez dit digital ?

INTRODUCTION

Lorsque l’on parle de Digitalisation de la

fonction RH,quels sont les premiers mots qui vous viennent

à l’esprit ?


De quoi parle-ton ?

INTRODUCTION

Une transformation des processus RH

Dans tous les cas, une transformation des métiers et de la façon de travailler

Une transformation du prisme de la RH

LarousseDigitaliser : voir numériser [Convertir une information analogique sous forme numérique]

En pratique la digitalisation de la fonction RH (FRH) signifie :


Une transformation du prisme de la RH

INTRODUCTION

L’administration du personnel, prescrit, contrôle, gère

1

Le digital pousse à un changement de paradigme de la fonction RH :

Le salarié demande, reçoit, est autorisé, est accompagné (si nécessaire)

Le business partner cherche à orienter la masse salariale en fonction des besoins du business

2

Le collaborateur est encadré, son parcours est planifié en fonction de son potentiel et des

besoins de la société

Les RH donnent aux collaborateurs les moyens nécessaires à leur autonomie et les aident à se responsabiliser

3

Le collaborateur est autonome, il a facilement accès aux informations et est le premier acteur

de son développement

Amélioration de la qualité de service

Diffusion de pratiques « à l’état de l’art »

Professionnalisation des agents

Accompagnement au changement


Une transformation des processus RH

INTRODUCTION

La dématérialisationBulletin, archivage, self service, auto-déclaratif, coffre fort numérique, signature électronique et contrats, …

La formationVia les formats (vidéo, rich media, MOOC, COOC, SPOC, Serious Game),Via les usages (apprentissages sociaux, supports digitaux appliqués aux formats présentiels, blended learning…)Via les modes de consommation (des vidéos de moins 5 minutes, des format « séries », des montages et diffusions rapides, des formats mobiles consommés partout…)

La gestion des talents et des compétencesDes compétences individuelles choisies plutôt qu’identifiées, des compétences collectives (équipes, réseaux…) plutôt qu’individuelles…

Le recrutementDe nouveaux modes d’identification, d’animation des réseaux et de distribution de la chaine de valeur

Le digital modifie les lignes métiers et la façon d’appréhender les processus, voire change la nature des processus eux mêmes


Une transformation des métiers et de la façon de travailler

INTRODUCTION

De nouveaux rôles font leur apparition, (et d’autres disparaissent) comme :

DEVELOPMENT PARTNER

Agit comme un garant, un recours, un support et une aide au développement

Son positionnement est plutôt “à la demande”

MANAGER DE COMPÉTENCES

Contribue à la vivacité de l’écosystème métier, anticipe les besoins en compétences, est le pont entre performance, développement et

formation

Des métiers en relation avec les collaborateurs à la

demande

Des métiers du digital spécialisé

Des métiers dédié à l’animation

COMMUNITY MANAGER

Traditionnellement tourné vers l’externe pour fédérer les communautés internet, le rôle se

développent vers l’interne sur des sujets variés tels que :

Valoriser les expertises internesFaire vivre l’apprentissage social

Capter et diffuser les bonnes pratiques

GESTIONNAIRE DE SITE

Le rôle d’administrateur RH généraliste sur site tend à disparaitre au profit soit de rôle

transverse, soit de rôle spécialisé, soit du manager

CHASSEUR

Un rôle dédié à l’identification, à la sélection et à la qualification de profils via les réseaux

sociaux

DESIGNER DE FORMATION

Un rôle de designer spécialisé, en application de prescriptions données par d’autres liés à la

multiplications des supports

NB

Ces rôles tendent à se virtualiser et à être réalisés au profit de la société pour le compte de différents pays,

business… et par conséquent à être opérés depuis n’importe quel lieu, en équipe physique ou non…

LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR

L’ORGANISATION ?



Et s’il suffisait de choisir le bon partenaires du marché ?

LA TOUTE PUISSANCE DE L’OUTIL SUR L’ORGANISATION ?

D’après vous, combien de solutions SIRH dédiées ayant vocation à digitaliser la fonction RH sont disponibles sur le marché ?


Et s’il suffisait de choisir le bon partenaires du marché ?



Ou la start-up digitale qui monte ?


RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION

DE LA FONCTION RH



Une transformation transverse

RETOURS D’EXPÉRIENCES SUR LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH

La transformation en images




La transformation en images




Le digital comme levier de la responsabilisation, de l’autonomisation, de la transparence permet de :

Faciliter et transversaliser les people review

Mettre en place des équipes à géométrie variables

basées sur les besoins et les compétences

Personnaliser et fluidifier le développement des

compétences

Réaliser des frequentfeedback pour favoriser le développement

Faciliter les décisions de rémunération sur la contribution et la compétence collective

Tirer et élargir une offre de L&D facile

d’accès




Un changement profond des rôles de la fonction

De :

Career managers

RFO

RFM

RFS

Competency directors

A :

Development partners

Competency managers

(central, region and site)


La formation digitalisée et gamifiée


Un format innovant pour susciter la curiosité

Un format digital, pour parler du digital

Le choix d’un COOC pour un sujet qui s’adresse à tous

Un format épisode bimensuel pour conserver la dynamique et privilégier des formats courts

« Do you speak digital »: un COOC (Corporate Open Online Course) social gamifié

Pourquoi un COOC ?

Une dimension collaborative, immersive et orientée « gamification » pour fluidifier l’acquisition et le test des savoirsUne interface pensée “à la Facebook” pour renforcer la dimension sociale

Des “coach digitaux” pour faciliter l’accompagnement pédagogique

Les + pédagogiques


La gestion à portée de main


PG (PeopleGroup) Mobile

Une information toujours disponible permettant des discussions en fonction des rencontres et des demandes plutôt qu’en fonction des accès

Du partage d’information immédiat et sans intermédiaire

Des responsables RH plus réactif et plus proche des demandes

Créée en interne, l’application PG mobile permet d’interroger le système PeopleGroup et de mettre à disposition des Ressources Humaines de l’information. Cette application a permis de tendre vers une plus grande digitalisation de la fonction RH. Sur une population de 1000 collaborateurs RH, aujourd’hui 450 d’entre eux s’en servent environ 1 fois par semaine avec des utilisations assez diverses. Disponible sur IPhone et Android, PG mobile permet uniquement la consultation de données.

L’entreprise est en train d’ouvrir cette application aux managers et collaborateurs afin de faciliter leur l’accès à un certain nombre d’informations telles que leurs données personnelles par exemple. Ceux-ci seront également en mesure d’accéder à leur entretien individuel, leur CV/fiche signalétique par envoi d’email.

Le coût de développement de cette application a été relativement faible (<50k€). Ce développement à ce coût n’a pu être possible que grâce aux infrastructures SIRH déjà existantes et à la consolidation des données dans l’outil PeopleGroup.


Le recrutement digitalisé


Le recrutement fluidifié et des pratiques alignées aux nouveaux modes de communication

Une approche et un vocabulaire proche du e-

commerce

Des fonctionnalités digitales intégrée au web 2.0

Création de CV depuis LinkedinTéléchargement du CV depuis les smartphones depuis des outils des outils digitaux natifs comme dropboxSite et processus orienté mobile

Une organisation revue / plus

partagée


Le talent d’équipes


Comment elle étaient Comment elles sont Comment elles fonctionnent

L’équipe devient un membre de l’organisation à part entière avec des objectifs et des compétences propres

C’est l’équipe(s) qui évalue(nt) la performance du collaborateur au fil des travaux plutôt que le manager en fin d’année

Les individus appartiennent et se croisent au travers de différentes équipes dématérialisées, évolutives

Les individus apportent des compétences qui peuvent être différentes en fonction de chacune des équipes à laquelle ils appartiennent

L’équipe devient un rôle au sein de l’organisation ayant des interactions propres avec les collaborateurs, les managers, les RH


Le talent d’équipes


Si la notion d’équipe préexiste aux modalités digitales, ce sont les outils qui permettent :

• De les modéliser en continu

• D’en faire des « entités » (avec des objectifs et des compétences)

• De faire circuler l’information en leur sein

• De démultiplier les points de vues pour les faire vivre via ses membres

• A l’équipe d’identifier et de « recruter » ses propres membres en fonction des compétences qui lui manquent


Quand trop de digital nuit à l’organisation…


Pour vous quels sont les principaux risques du digital ?


Quand trop de digital nuit à l’organisation… Le cas d’une société dans le secteur Banque / Assurance


Il ne suffit pas de mettre en place un outil pour chaque sujet afin de transformer l’organisation, encore faut il le faire dans le cadre d’une stratégie cohérente, avec l’accompagnement adéquat et au service du collaborateur. Sans quoi les risques de rejets de la part des managers et collaborateurs sont majeurs :

• Perçu comme un report de charges plutôt que comme unedécentralisation de responsabilité

• Confusion dans le paysage applicatif devenu trop complexe et rejetde l’ensemble des outils digitaux

• Perte d’information (du collaborateur vers la RH : absence d’auto-déclaratif et de la RH vers le collaborateur…)



TROIS THÈMES DE RÉFLEXION :

1. Quelle trajectoire et quelle approche vous semble la plus pertinente pour digitaliser la fonctionRH de la fonction publique ? Une approche transverse? Ou une approche progressive par étapes/ secteurs successifs pour dégager des avancées rapides ?

2. Identifiez-vous déjà de nouveaux rôles, fonctions, métiers issus du digital au sein del’administration la fonction RH de la fonction publique ? Lesquel(le)s ? Pouvez-vous illustrer ?

3. Les administrations peuvent elles mutualiser leurs moyens RH en conservant leur autonomiepour capitaliser ensemble ? Quels facteurs clés pour y parvenir ?

ATELIERS THÉMATIQUES 45’

Annexes


Méthodologie de lecture

PANORAMA DIGITAL DES OUTILS ET SOLUTIONS SIRH

D’une couverture étendue vers des outils spécialisés

Le document adopte une approche de cercle concentrique avec en son centre les solutions offrant la couverture fonctionnelle la plus large.Au fur et au mesure que l’on s’éloigne du centre, les solutions deviennent de plus en plus spécialisé sur un périmètre RH spécifique.Exemple :- PeopleSoft est un outil dit « ERP » (Entreprise Ressources Planning) ayant vocation à couvrir la totalité du

périmètre fonctionnel- E-doceo est un outil dit « BOB » (Best of Breed) ayant vocation à adresser un périmètre fonctionnel très sépcifique.

En l’occurrence, au sein de la gestion RH au sein de la catégorie Talent Suite au sein du domaine formation la solution couvre le sujet spécifique du e-learning/ LMS

Des rattachements fonctionnels

Le document regroupe les systèmes par périmètre fonctionnel et module RHAinsi le domaine « Gestion des présences et absences » se rattache au domaine « GTA (Gestion des Temps et Activités) qui lui-même se rattache à l’ensemble du domaine RH.Par conséquent les outils en fonction de leur positionnement sont à même d’adresser un ou plusieurs domaines RH.Exemple : - e-doceo ne gère que la dimension LMS- Cornerstone fait partis des outils dit « Talent Management Suite » et permet de gérer : la rémunération + la

formation (et ses sous domaines LMS, LTMS, LCMS) + les talents + le recrutement (et ses sous domaines (ATS, multiposting, etc…) + du Digital RH

- Etc…

Pour aller plus loin et accéder à la version interactive :http://www.convictionsrh.com/fr/content/communiqu%C3%A9-de-presse-convictionsrh-publie-en-exclusivit%C3%A9-le-premier-panorama-digital-des

http://www.convictionsrh.com/fr/content/communiqu%C3%A9-de-presse-convictionsrh-publie-en-exclusivit%C3%A9-le-premier-panorama-digital-des


Méthodologie de lecture

PANORAMA DES STARTUP RH

Une organisation par typologie d’actions

Les startup RH référencés sont organisées en fonction de l’objectif ciblé par la société.Exemple :CONTRIBUER AU DEVELOPPEMENT DU COLLABORATEUR : regroupe toutes les startup qui peuvent aider les sociétés à développer leur collaborateur en offrant un service innovant et / ou digital

Chacune de ces action cibles se subdivisent en sous-sujets RH qui regroupent le nombre de startup identifiées :Exemple :- Formation / Learning / Gamification : 16 startup identifiées- Compétences : 6 startup identifiées

Pour aller plus loin et découvrir les startup identifiées :

Voir slides suivantes


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