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WHITE PAPER | DIE NÄCHSTE EVOLUTIONSSTUFE DER SHARED SERVICE CENTER Copyright by e&Co. AG Hubertusstr. 50, 54439 Saarburg | www.eandco.com | ENABLING VALUE | S. 1 / 16 AUTOREN: DR. CONSTANTIN MONTANA & TIM EHRICH DIGITALISIERTE SHARED SERVICE CENTER – DIE NÄCHSTE EVOLUTIONSSTUFE. Der Aufbau und Betrieb von Shared Service Centers (SSCs) ist seit mehr als 15 Jahren eine gängige Praxis von internationalen Unternehmen, um einfache Tätigkeiten, die nicht Teil des Kerngeschäfts sind, ins kostengünstigere Ausland auszulagern. Folglich steht in der Planungsphase häufig das Kosteneinsparungselement im Fokus, während die Chance, ein SSC als wertschöpfende Geschäftseinheit zu nutzen, allzu oft ins Hintertreffen gerät. Dieses Potenzial ist ein zentrales Anliegen von e&Co. angesichts der aktuellen Herausforderung rund um die Digitalisierung. Die Planung von SCCs muss an derzeitige und künftige Prämissen ausgerichtet und bestehende SCC Modelle an das digitale Umfeld angepasst werden. Um die Wettbewerbsfähigkeit eines SSCs zu gewährleisten und zu fördern, nutzt e&Co. angepasste Modelle und Strategien, die auf die individuelle Unternehmenssituation maßgeschneidert werden. Diese unterstützen Unternehmen langfristig nicht nur dabei, ihre SSCs auf Leistungsfähigkeit zu überprüfen, sondern geben ihnen auch die Möglichkeit, die Chancen der Digitalisierung richtig und zukunftsweisend umzusetzen.

DIGITALISIERTE SHARED SERVICE CENTER DIE NÄCHSTE ... · Herausforderungen der Digitalisierung stellen! Es gibt keine einheitliche Definition für Shared Service Center, weder in

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Copyright by e&Co. AG Hubertusstr. 50, 54439 Saarburg | www.eandco.com | ENABLING VALUE | S. 1 / 16

AUTOREN: DR. CONSTANTIN MONTANA & TIM EHRICH

DIGITALISIERTE SHARED SERVICE CENTER – DIE

NÄCHSTE EVOLUTIONSSTUFE.

Der Aufbau und Betrieb von Shared Service Centers (SSCs) ist seit mehr als 15 Jahren

eine gängige Praxis von internationalen Unternehmen, um einfache Tätigkeiten, die

nicht Teil des Kerngeschäfts sind, ins kostengünstigere Ausland auszulagern. Folglich

steht in der Planungsphase häufig das Kosteneinsparungselement im Fokus, während

die Chance, ein SSC als wertschöpfende Geschäftseinheit zu nutzen, allzu oft ins

Hintertreffen gerät. Dieses Potenzial ist ein zentrales Anliegen von e&Co. angesichts

der aktuellen Herausforderung rund um die Digitalisierung. Die Planung von SCCs muss

an derzeitige und künftige Prämissen ausgerichtet und bestehende SCC Modelle an

das digitale Umfeld angepasst werden. Um die Wettbewerbsfähigkeit eines SSCs zu

gewährleisten und zu fördern, nutzt e&Co. angepasste Modelle und Strategien, die

auf die individuelle Unternehmenssituation maßgeschneidert werden. Diese

unterstützen Unternehmen langfristig nicht nur dabei, ihre SSCs auf Leistungsfähigkeit

zu überprüfen, sondern geben ihnen auch die Möglichkeit, die Chancen der

Digitalisierung richtig und zukunftsweisend umzusetzen.

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ACT NOW – KEY TAKE AWAYS:

Überprüfung der aktuellen SSC-Strategie im Hinblick auf Lokation,

Zusammensetzung des Service-Portfolios und Chancen durch die

Digitalisierung.

Challenging der aktuellen Kosten und Qualität der erbrachten

Leistungen (Vollkostenansatz unter Berücksichtigung von

Ineffizienzen und Nacharbeit).

Neuausrichtung des Service-Portfolios in Anlehnung an die immer

anspruchsvolleren Wünsche der Kunden (Softwareentwicklung).

Ausrichtung des SSCs weg vom Cost Center hin zum Profit Center.

Absicherung der Zukunftsfähigkeit durch nachhaltige Profitabilität.

Nach der großen Welle des Outsourcings Ende der 1990er-Jahre entdeckten viele

Unternehmen das Konzept des Shared Service Centers (SSC) als weitere Variante der

Kosteneinsparung. Der wesentliche Unterschied zwischen SSCs und Outsourcing:

Unterstützungsprozesse, die ein Unternehmen erfolgreich vom Kerngeschäft

abtrennen kann, werden zwar identifiziert und ausgegliedert – sie gehören aber immer

noch zum eigenen Unternehmen. Beim klassischen Outsourcing werden die

Tätigkeiten an einen externen Dienstleister fremdvergeben.

Die Anhänger beider Konzepte führen eine friedvolle Koexistenz, einen klaren

Favoriten gibt es nicht. Durch beide Ansätze werden ausgewählte Services preiswerter

im Ausland erbracht. Meistens geschieht dies in Niedriglohnländern in Asien oder in

Osteuropa. In SSCs werden in erster Linie Tätigkeiten absolviert, die auf stark

standardisierten Prozessen beruhen. Durch die geringeren Löhne in

Niedriglohnländern lassen sich Kosteneinsparungen in Höhe von 20 bis 50 Prozent

erreicheni. Entscheidender Faktor ist hier die „Labour Arbitrage“, d.h. die deutlichen

Unterschiede im Lohnniveau bei funktionell gleicher Tätigkeit. Im Gegensatz zum Full-

Outsourcing bleibt die Kontrolle beim internen SSC-Ansatz voll erhalten: die

ausführenden Einheiten im Ausland gehören fest zum Mutterkonzern. Regionen in

Asien konnten früh gut punkten – aber Standorte in Osteuropa haben mittlerweile stark

aufgeholt (wesentliche Vorteile sind hier eine ähnliche Kultur und Arbeit in der gleichen

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Zeitzone). Heute ist das Shared Service Center zu einem Standardmodell geworden:

bereits 2003 hatten ca. 50% der Fortune 500 Unternehmen SSCsii, 2013 waren es schon

85%iii. Eines ist klar: SSC sind sehr stark etabliert – nichtsdestotrotz müssen sie sich den

Herausforderungen der Digitalisierung stellen!

Es gibt keine einheitliche Definition für Shared Service Center, weder in der Theorie

noch in der Praxis. Der Grund hierfür liegt auf der Hand: Die organisatorische Struktur

von SSCs verläuft in so zahlreichen Dimensionen, die zudem noch auf den jeweiligen

Kunden angepasst werden müssen, dass sich eine einheitliche Definition verbietet. Sie

würde dem individuellen Kundenbedürfnis zuwider laufen. Aus Sicht von e&Co.

bezeichnet der Begriff Shared Service Center daher einen Typus von Arbeitsteilung auf

dem Kontinuum zwischen „external-corporate“, „external shared“ und „internal“iv. Der

Typusbegriff lenkt die Aufmerksamkeit darauf, dass nicht alle SSCs die Gesamtheit aller

Charakteristika aufweisen, die man einem SSC zuschreiben könnte. Die Eigenschaften

eines SSCs müssen kundenbezogen ausgewählt und geplant werden.

Aus der Vogelperspektive betrachtet besteht jedoch die Möglichkeit, ein SSC über

verschiedene Dimensionen zu definieren, wie beispielsweise Bondarouk und Friebe

vorschlagen: Zentralisierung, Hierarchie, Standardisierung, Formalisierung, Kontrolle,

Professionalisierung, Spezialisierung, Umwelt, Ziele und Strategie, Kultur, Technologie,

Interdependenz und Größev. Diese Dimensionen lassen sich konkret definieren und

einzelne SSCs darin positionieren.

Zentralisierung, beispielsweise, bezieht sich auf den Ort, wo die Entscheidung getroffen

wird. Das Top-Management kann dies zentral im Headquarter tun oder die

Entscheidungsmacht wird dezentral an die Leiter in den einzelnen Regionen

vergeben. Eine weitere Kern-Dimension ist die Standardisierung. Dieses Hauptmerkmal

wird herangezogen, wenn grundsätzlich darüber entschieden wird, ob ein SSC

aufgesetzt wird. Denn nur wenn die zu erbringenden Services in einem hohen Maße

standardisiert sind, lassen sich überhaupt Kosten- und Effizienzvorteile realisieren.”vi

Daneben vereint Professionalisierung sämtliche Schlüsselfaktoren für den Erfolg eines

Shared Service Centersvii.

SHARED SERVICE CENTER | TYPUS UND FUNKTION

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Die Aufgaben eines SSC können auch anhand der Spezialisierungsdimension

analysiert werden: administrative Routineaufgaben erfordern ‚Generalisten‘, während

Professional Services ‚Spezialisten‘ erfordern, weil sie strategischer und operationaler

sindviii.

Das Wichtigste dabei: Es besteht keine Einigkeit darüber, ob SSCs zentralisiert oder

dezentralisiert geführt werden sollen, ob sie mehr oder weniger stark professionalisiert

oder ob sie mehr oder weniger stark spezialisiert sein solltenix. Im Hinblick auf das SSC

als solches gibt es also keine ‚Best Practice.‘ Es kann also auch keine einheitliche

Definition geben. Der Grad an Zentralisierung, Professionalisierung oder Spezialisierung

unterliegt einer kundenbezogenen Einzelfallentscheidung, so wie auch die Methodik

von e&Co. sie vorsieht.

In einem SSC finden sich die folgenden acht Kern-Charakteristikax wieder – je nach

Einzelfall mehr oder weniger stark ausgeprägt:

KONSOLIDIERT Ist das Ergebnis eines Konsolidierungsprozesses

innerhalb eines Unternehmens (z.B. IT-Funktionen

werden zentral gebündelt in einem SSC).

FOKUSSIERT Fokussiert sich auf Unterstützungsprozesse und interne

Services.

LEISTUNGSSTARK Orientiert sich an anderen externen Wettbewerbern,

um intern niedrige Kosten und Prozessqualität zu

gewährleisten.

ERGEBNISORIENTIERT Ist oft eine separate Business Unit innerhalb der

Unternehmensgruppe.

KOSTENBEWUSST Sieht die Reduktion von Kosten als einen der

wichtigsten Motivationstreiber.

INTEGRIERT Fokussiert sich auf interne Kunden.

EXPANDIEREND Bei Erreichung eines hohen Reifegrads wird auch

externes Geschäft zusätzlich generiert.

GEWINNBRINGEND Oft ist eine Ausweitung des Geschäfts ein Ziel und ein

anschließender profitabler Verkauf.

Quelle: Schulz, Hochstein, Ubernickel, Brenner; e&Co.

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Allzu häufig erschöpft sich das Augenmerk des Unternehmens auf diese

Kosteneinsparungsaspekte. Wie eingangs schon erwähnt, werden SSCs meistens mit

Kostensenkungen verbunden, zumindest wird dieser Aspekt vorrangig vor anderen

genanntxi. e&Co. sieht jedoch das mittel- und langfristige Potenzial von SSCs auch in

folgenden Charakteristika:

Generierung von neuem und externem Geschäft durch die Erhöhung des SSC-

Reifegrads.

Weitere Ausweitung des Geschäfts mit ggf. dem Ziel des anschließenden

profitablen Verkaufs.

Damit ist die Dimension Cost Center vs. Profit Center angesprochen. Im Wesentlichen

werden hierbei zwei Ziele verfolgt: Zunächst nutzt man die bessere Wettbewerbs-

Situation (niedrigere Kosten) an dem neuen Standort, später verlagert sich der Fokus

stärker in Richtung Kundenorientierung (Optimierung des Serviceportfolios)xii. In der

Praxis korrelieren Entscheidungen auf dieser Dimension mit dem Reifeprozess des SSC:

Im ersten Schritt werden interne Funktionen identifiziert, standardisiert und zentral

gebündelt, um Kosten zu senken. Im zweiten Schritt versucht das SSC diese Leistungen

auch für externe Kunden anzubieten. Dies stellt den Übergang vom Cost Center zum

Profit Center dar. Wenn das Geschäftsmodell erfolgreich ist und auch externe Kunden

betreut werden, ist ein Verkauf der gesamten Einheit zu einem hohen Multiple

denkbar. e&Co. ist der Ansicht, dass SSCs von vornherein mit einer solchen

Entwicklungsperspektive geplant und re-engineered werden müssen!

Strategische Entscheidungen im Bereich SSC betreffen drei Kernfragen: Was ist die

beste Location für das SSC – Asien oder doch (Ost-)Europa? Wie anspruchsvoll und

professionalisiert sollen die Leistungen des Centers sein? Beide Fragen hängen in

starkem Maße von der – aus Sicht von e&Co. zentralen – Frage ab: Wie (weit) kann die

fortschreitende Digitalisierung in der Beziehung Mutterkonzern zu SSC implementiert

werden?

DREI AKTUELLE FRAGEN: WOHIN? WIE PROFESSIONELL? WIE DIGITAL?

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Die e&Co. Projekterfahrung zeigt, dass der Digitalisierungsprozess selbstverständlich

auch nicht vor dem SSC-Geschäft Halt gemacht hat. Einige Prozesse werden

verschlankt (z.B. Logistik), andere zunehmend automatisiert (z.B. Customer Service

Center) oder teilweise sogar ganz abgeschafft (z.B. Print Services). Simple

Geschäftsprozesse werden nach und nach automatisiert, so dass von diesen

einfachen Tätigkeiten immer weniger im SSC selbst erbracht werden.

Folgende Treiber setzen Off-Shore SSCs zunehmend unter Druck und erfordern

Veränderungen:

1. AUTOMATISIERUNG VON CUSTOMER SERVICE PROZESSEN: Die Beantwortung von

Kundenanfragen und -beschwerden wird durch intelligente Auswertungs- und

Beantwortungssysteme zunehmend automatisch durchgeführt. Durch den

technologischen Sprung von machine learning / deep learning Algorithmen

und Systemen wird dieser Trend in den nächsten Jahren konsequent

weitergeführt werden, so dass die großen Service Center mit hunderten von

Agents bald der Geschichte angehören werden.

2. ZUNAHME DER VIRTUALISIERUNG DURCH CLOUD-COMPUTING: Die spürbare

Nachfrage von Cloud-Services bringt Betreiber von Shared Service Centers

außerhalb der EU in Schwierigkeiten. Aufgrund von harten Anforderungen der

Kunden an den Datenschutz, dürfen SSCs beispielweise in Indien nicht mit

vertraulichen Kundendaten arbeiten. Die Folge ist ein deutlicher Rückgang von

Aufträgen von europäischen Großkunden.

3. AUTOMATISIERUNG VON SOFTWARE ENTWICKLUNGSARBEITEN: Die Zeiten, in

denen Software-Entwickler große Systeme „from scratch“ in tausenden von

Entwicklertagen kreiert haben, sind ebenfalls vorbei. Die Breite von Standard-

Software, „Software as a Service Lösungen“ oder Frameworks erfordert heute

eher ein konzeptionelles Arbeiten der Software-Entwickler anstatt das

sklavische Heruntertippen von abertausenden Zeilen Code. Diese

Veränderung in der Arbeit der Software-Entwicklungsabteilungen hat in den

letzten Monaten und Jahren zu Frustrationen auf Fachabteilungsseite geführt,

denn Off-Shore-IT-SSCs sind personell und von der Arbeitskultur her nicht

ausgelegt für komplexere Entwicklungsleistungen. Auch hier schlägt sich der

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Trend der Digitalisierung in zunehmender Automatisierung nieder und wird

weiter die Off-Shore-IT-SSCs unter Druck setzen.

4. ROBOTIC PROCESS AUTOMATION (RPA) steht für die Automatisierung von

manuellen Prozessen auf Basis einer Kombination aus Prozess-

Automatisierungssoftware und künstlicher Intelligenz – und wird einen

signifikanten Einfluss auf das SSC-Geschäft haben. Zwar haben laut McKinseyxiii

erst 22% der Unternehmen Fähigkeiten im Bereich der Digitalisierung und

Automatisierung aufbauen können, die Tendenz ist jedoch steigend. Die

Bankenbranche zeigt schon heute, wie durch den Einsatz von

Technologisierung Produktivitätssteigerungen von mehr als 40% möglich sind –

so die aktuelle Einschätzung von McKinseyxiv. Abteilungsleiter in SSCs können

durch den Einsatz von neuen Technologien die Aktivitäten in real-time einsehen

und die anstehenden Neuaufträge besser und schneller zuteilen. So ist neben

der Senkung der Fehlerquote ein optimiertes Monitoring ein klarer Vorteil – auch

vor dem Hintergrund der aktuellen Thematik rund um die Einhaltung der

Compliance-Richtlinien.

Diese Treiber sprechen zunächst zumindest partiell für einen Rückgang von SSC-

Aktivitäten. Erfahrungen aus dem jüngsten Projektgeschäft zeigen jedoch auch

Erfolge und langfristige Entwicklungsmöglichkeiten auf.

Wie schaffen Unternehmen hierbei eine Differenzierung zwischen erfolgreichen und

weniger erfolgreichen SSCs, bei denen ein Veränderungsprozess angestoßen werden

muss? Daran schließt sich die Frage an, inwieweit SSCs angepasst und Ressourcen

optimal genutzt werden können, um deutlich spezialisiertere und hochwertigere

Serviceleistungen anbieten zu können – und um dadurch zu vermeiden, dass SSCs

durch Automatisierungen obsolet und Wertschöpfungspotenziale nicht ausgeschöpft

werden. Genau zu diesem Zeitpunkt wird ein für das Unternehmen passendes

Veränderungsmanagement implementiert, um SSCs angesichts der Digitalisierung

auch weiterhin wettbewerbsfähig zu halten.

Der Schlüssel liegt in der genauen Definition und Positionierung der Services, die ein

SSC zu erbringen hat. Des Weiteren ist die Wahl des Standorts von großer Wichtigkeit,

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denn die Art der Services, die vielleicht nicht für ein Off-Shore-SSC geeignet sind, passt

dafür umso besser zu einem Near-Shore-SSC. Beides ist abhängig vom Grad der

Digitalisierung und der Komplexität der Aufgaben, die das SSC bewältigen muss.

Eine falsche Auswahl der Location, nicht passende Zusammenstellungen des

Serviceportfolios und hohe Fluktuation auf Mitarbeiterseite brachten schon so manche

erfolgsversprechende SSC-Projekte ins Wanken. Hinzu kommen nun die immer

schneller werdenden Digitalisierungswellen. Deshalb wünschen sich viele

Unternehmen, die aktuell SSCs betreiben, unabhängige Untersuchungen und

Handlungsempfehlungen für ihre eigenen SSCs.

Viele Unternehmensberatungen bieten die in der Branche üblichen Kosten- und

Qualitätsbenchmarks an, die auch notwendig sind, um SSCs gegenüber externen

Anbietern wettbewerbsfähig zu halten. Traditionelle SSC-Projekt-Ansätze stellen das

Prozess-Element in den Vordergrund. Dieses Phasenmodell umfasst nach Assante 5

Stufen („Opportunity Assessment“, „Management Review Phase“, „Design und Pilot

Project Stage“, „Implementation und Rollout“ und „Optimization Stage“) und wird von

PWC, BearingPoint, Deloitte und anderen Unternehmensberatungen eingesetztxv: Der

Fokus wird dabei stark auf die SSC-Einheit als solche ausgerichtet. Beratungen laufen

Gefahr, die Interdependenzen zwischen Unternehmen und Shared-Service-Centers

aus den Augen zu verlieren.

Asante schlägt einen konträren Ansatz vor, um die genannten Defizite herkömmlicher

Ansätze auszugleichen. Er verfolgt einen „holistischen System Dynamics Ansatz“: Bei

der Methode geht es hauptsächlich um die Identifikation und Untersuchung in sich

geschlossener Wirkungsketten. Das Besondere hierbei ist, dass Systeme als Ganzes

bestimmte Charakteristika aufzeigen können, welche die einzelnen Mitglieder im

System auf Individualebene nicht besitzen. Ein potentieller Nachteil: Dieser Ansatz

operiert nur auf ‘Systemebene’ und kann leicht dazu führen, die Prozessabläufe und

ein zielgeleitetes Vorgehen zu vernachlässigen.

Die Methodik von e&Co. gründet sich daher auf einem zwischen diesen Extremen

vermittelnden Ansatz. Es handelt sich um ein prozessbezogenes Modell auf Basis des

ANTWORTEN VON E&CO.: BESONDERHEITEN UNSERES SSC-ANSATZES.

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SSC-Capabilities-Ansatzes, der die Vorteile eines zielgerichteten Vorgehens mit einer

ganzheitlich-funktionellen Betrachtung vereint.

Die Shared Service Center Capabilities Map eignet sich hervorragend, um die

funktionellen Aspekte von SSCs

im Verhältnis zum Unternehmen

aufzuzeigen: Maatman und

Bondarouk unterscheiden

sieben verschiedene SSC

Capabilities, die sich wiederum

zu drei übergeordneten

Capabilities (Service Delivery

Capability, Change Facilitating

Capability, und Engineering Capability) zusammenfassen lassen.

Dabei stellt die „Service Delivery Capability“ das Fundament des „transactional

Shared Service Centers“ dar; in dieser zeigt sich die Fähigkeit des SSC, Back- und Front

Office Services anzubieten und durchzuführen. Das Potenzial eines SSC, die Prioritäten

seiner Kunden zu erkennen und passende Schritte einzuleiten, sowie

korrespondierende Gelegenheiten und Hürden zu erkennen, fällt als dynamisches

Element in diesen Bereich. Change Facilitating Capabilities adressieren die Fähigkeit

des SSC, mit sich verändernden (Umwelt-)Bedingungen umzugehen.

„Engineering Capabilities“ verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele: Zum einen das

kontinuierliche Verbesserungsmanagement (KVP) der eigenen Prozesse, um

wettbewerbsfähig zu bleiben. Und zum anderen das Bedürfnis des Top-Managements,

bessere und neuere Services zu entwickeln, um die Gewinnmarge hoch zu halten bzw.

weiter auszubauen”xvi.

Es ist offensichtlich, dass der Output dieser Capabilities zuverlässig den Wertzuwachs

im Bereich SSC voraussagt. Die Capabilities Map ist folglich in der Lage, die

wertsteigernden Ressourcen und Facetten des jeweiligen SSC-Modells aufzuzeigen –

und bietet einen geeigneten Ausgangspunkt für darauf aufbauende Prozessmodelle.

Je nach Kunden- und Projektausrichtung stehen in der Analyse ausgewählte

Capabilities als Ausgangspunkt für ein Phasenmodell im Fokus. Um die aktuelle

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Situation eines Shared Service Centers zu untersuchen, wendet e&Co. daran

anschließend den Shared Service Center Performance Check an. Diese

Vorgehensweise beinhaltet fünf Aspekte und kam bereits in den unterschiedlichsten

Industrien und Kundensituationen zum Einsatz.

SHARED SERVICE CENTER PERFORMANCE CHECK

Bei einem kostenorientierten Planungs-Projekt würde beispielsweise die Überprüfung

des Leistungsportfolios in Zusammenhang mit Digitalisierungsprozessen, der Location-

Auswahl und den Kostenstrukturen im Vordergrund stehen. Kernfragen, die dabei

aufgeworfen werden, sind beispielsweise: (i) Passen die erbrachten SSC-Services zum

aktuellen Sourcing-Modell? (ii) Können die im SSC erbrachten Services zu der

erwarteten Qualität geleistet werden? (iii) Sind die Kostenstrukturen angemessen unter

Berücksichtigung der geleisteten Qualität und Schnelligkeit? (iv) Welche Prozesse

sollten besser automatisiert werden anstatt durch eine Vielzahl an Mitarbeitern

erbracht zu werden? (v) Welche Services müssen angeboten werden, um angesichts

der Digitalisierung langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben?

Speziell bei Analyse-Projekten führen wir diesen SSC Performance Check durch, um

ein SSC in kurzer Zeit auf Herz und Nieren zu überprüfen. Ein jüngstes Projekt bei einem

internationalen OEM hat beispielsweise gezeigt, dass für die Entwicklung von

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Softwareapplikationen der Standort Indien nicht in jedem Fall optimal ist. Lange

Entwicklungszeiten, hoher Koordinationsaufwand und aufwendige Nacharbeiten

sprengten die Budgets und Projektzeitpläne. Die Empfehlung von e&Co. lautete in

diesem Fall, die Leistungen in einem osteuropäischen Land entwickeln zu lassen.

Quelle: Hays, KPMG, Kelly Services, Payscale, Navisco, e&Co.

Typisch in diesem Beispiel: Auf den ersten Blick erscheint der Standort Indien günstiger,

da der Einkauf und das Controlling meistens nur mit Stundenlöhnen bzw.

Jahresgehältern kalkuliert.

Schaut man aber gesamtheitlich

auf den Case, ist der Standort in

Osteuropa für diese Tätigkeiten

deutlich besser geeignet. Neben

den wirtschaftlichen Kriterien,

wie z.B. weniger Entwicklungs-

und Nacharbeitsaufwand,

deutlich geringere Reisekosten,

sind es aber vor allem die

qualitativen Gründe, die für den Nearshore-Standort sprechen. Hier fallen zum Teil

europäische Sprachkenntnisse (Deutsch in Polen und Tschechien, Spanisch und

ITO job profile average for:

• Cisco Engineer

• Unix Admin

• Sybase/Oracle/MS SQL DBA

• Windows (Wintel) Admin

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Italienisch in Rumänien), hohe Selbstständigkeit und das Arbeiten in derselben Zeitzone

ins Gewicht.

Auf Basis unserer jüngsten Projekterfahrungen gehen wir davon aus, dass rund 20% der

heute in SSC erbrachten Leistungen in den kommenden fünf Jahren automatisiert

werden. Diese Entwicklung muss notwendig zu einem Shift im Leistungsportfolio der

SSCs führen. Mittel- und langfristig müssen Leistungen höherwertiger und komplexer

werden. Dies erfordert auch ein höheres und erweitertes Skillset der SSC-Mitarbeiter.

Des Weiteren ist eine auffällige geographische Marschrichtung von SSCs zu

beobachten: Die Wanderung von „Ost“ (z.B. Indien oder Malaysia) nach „West“

(Osteuropa, aber auch Spanien und Portugal). Dies bedeutet, dass nicht mehr

Zielregionen in Asien – sprich Indien oder Malaysia – die erste Wahl darstellen. Zwar

bieten diese Regionen nach wie vor die günstigsten Stundenlöhne, die Anzahl der

einfachen Tätigkeiten sinkt jedoch und somit auch das für diese Märkte geeignete

Serviceportfolio. Den niedrigen Stundenlöhnen sind Effizienzverluste durch aufwändige

Nacharbeiten und höhere Governance- sowie Reisekosten gegenüberzustellen.

AUSBLICK IN DIE ZUKUNFT.

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Aus Sicht von e&Co. bietet sich daher folgendes Vorgehen an: zunächst die Prozesse

identifizieren, die nachhaltig automatisiert werden können und anschließend deren

Implementierung und Umsetzung planen. Im zweiten Schritt dann das verbleibende

Service-Portfolio der SSCs genau überprüfen, hinsichtlich Location, Kostenstruktur und

Service-Qualität – und ggf. ein abgestimmtes Veränderungs-Management-Projekt

entwickeln. Ein Verharren im Status Quo aufgrund von einmal getroffenen

Management-Entscheidungen kann dagegen zum nächsten Millionen-Grab führen.

Viele Unternehmen sind sich der anstehenden Herausforderungen im SSC-Geschäft

bewusst. Oft haben sie aber Schwierigkeiten, die Komplexität des Themas richtig

einzuschätzen und konkrete Ansatzpunkte eigenständig zu identifizieren. Es mangelt

häufig auch am notwendigen Personal, um ein SSC-Performance Check ohne externe

Unterstützung realisieren zu können.

Daher sei an dieser Stelle klar und deutlich gesagt: Das Konzept des SSC ist nicht am

Ende – es muss allerdings auf die nächste Evolutionsstufe der Digitalisierung gehoben

werden. e&Co. bietet hierfür einen fundierten sowie in der Praxis erfolgreich

etablierten Projektansatz an, der optimal auf die Problematik der Digitalisierung von

SSCs abgestimmt ist. Dieser kann auch Ihrem Unternehmen einen nachhaltigen

Wertzuwachs bieten! Sprechen Sie uns gerne für weitere Informationen oder ein

unverbindliches Gespräch an: [email protected]

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e&Co. ist das Beratungshaus für komplexe Veränderungssituationen. Als unabhängige

Unternehmer-Berater begleiten wir unsere Klienten und Geschäftspartner bei ihren

zentralen Herausforderungen. Zu unseren Klienten zählen Unternehmen und

Unternehmer, die vor großen Herausforderungen stehen und ehrgeizige Ziele haben.

Einige von ihnen gehören zu den globalen Größen der Industrie, andere sind

mittelständisch oder familiär geprägt. Verbindendes Element ist der Wille zur

Veränderung und nachhaltigen Verbesserung des Status Quo. e&Co. hat sich

erfolgreich im Markt positioniert und unterhält mehrere Büros in Europa sowie eine

Asien-Dependance in Seoul, Südkorea. ENABLING VALUE: www.eandco.com

AUTOR & IHR ANSPRECHPARTNER BEI DER e&Co. AG

DR. CONSTANTIN MONTANA

e&Co. AG

Hubertusstraße 50

D-54439 Saarburg

Telefon: +49 172 4192115

E-Mail: [email protected]

EXPERTISE

Mehr als 9 Jahre Erfahrung als Consultant, vorwiegend für renommierte DAX30

Unternehmen und Hidden-Champions aus dem Mittelstand

Expertise in Sourcing Advisory: IT-Strategie, Benchmarking, Cloud,

Ausschreibungsprozesse, Vertragsverhandlungen, Governance

Erfahrungen in den Bereichen Net Working Capital Optimization, Supply Chain

Management & After Sales Services

Internationale Projekterfahrungen mit Schwerpunkten in der Automobil-, Luftfahrt-

und der Telekommunikationsbranche

Veröffentlichungen in den Bereichen Sourcing Advisory, Erneuerbare Energien und

in der Telekommunikationsbranche

ÜBER DIE e&Co. AG

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LITERATUR-VERZEICHNIS:

Asante, A Simulation Approach to the Evaluation of Shared Service Centers, Paper

Submitted to the Annual Conference of the UK Chapter of the System Dynamics

Society (2016), online abrufbar unter http://systemdynamics.org.uk/wp-

content/uploads/2016-Day2-Asante-Report.pdf [5.8.2016], (Asante 2016).

Bangemann, Shared Services in Finance and Accounting, Gower Publishing Limited

(2005), (Bangemann 2005)

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Bondarouk (Hrsg.) Shared Services as a New Organizational Form (2014),

(Bondarouk/Friebe 2014)

Chandok/Chheda/Edlich, How Shared-Services Organizations can prepare for a

Digital Future, McKinsey & Company, (2016), McKinsey 2016

Deloitte Research, “The Future of Shared Services” (2003), (Deloitte 2003)

Maatman/Bondarouk, Value Creation by transactional Shared Service Centers:

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v Bondarouk/Friebe 2014, 44. vi m.w.N. Bondarouk/Friebe 2014, 49. vii zur Diskussion Bondarouk/Friebe 2014, 50. viii Bondarouk/Friebe 2014, 51. ix Bondarouk/Friebe 2014, 39, 47, 52. x Schulz et al 2009, ähnlich Soalheira/Timbrell 2014, 74. xi m.w.N. Asante 2016, 1, 6; Bondarouk/Friebe 2014, 57. xii Bondarouk/Friebe 2014, 57. xiii McKinsey 2016. xiv McKinsey 2016. xv Asante 2016, 5f. xvi Maatman/Bondarouk 2014, 155-157.