Finn HavaleschkaDin ProfilNøglen til Succes påJobbet@ Garuda Forlag L99L

Sats: KJÆR Fotosats & Datakommunikation, ÅrhusOmslag: Flemming Olsen og Jprn PedersenIllustrationer: Finn HavaleschkaTryk: Nørhaven Rotation, Viborg

1. udgave, L. oplag 1991-

ISBN 87-983L65-L-6

Garuda ForlagRolsø Mark L08420 KnebelTlf. 86 36 55 44

Af samme forfatter

"Vejen til Jobbet"1981

"Om at vælge rigtigt"1982

"Lederens Personlighed"1989

"Lederens vej - fra viden til visdom"1990

Knebel, d.4. sept. 1990.Finn Havaleschka

I

i

l

Din ProfilN6glen til Succes på Jobbet

Indhold

Indledning 10

Kapitel lVærdier for fremtidenog din udvikling

Kapitel2Teorier om udvikling...................Udviklingsteorien bag Profilanalysen.................Tlos-systemet......,..........

Kapitel3En model om hoved, hjerte ogbenarbejde

Kapitel4Hoved og struktureringsevneHvordan er du selv?..System fleksibilitet, detailorientering,abstrakt tænkning, risikovillighed,opbakning.

Hvordan ser og opfatter andre dig?.............Struktureringsevne i praksisKonsekvenserne af din Profil

Kapitel5Hjerte og sarnværsfonn ..............Hvordan er du selv?..Indfglingsevne, social kontakt, socialfleksibilitet, selvbeherskelse, tillid-tiltro.

4352

13

792026

33

596067

7278

868796

Hvordan ser og opfatter andre dig?..Samværsform i praksis ......Konsekvenserne af din Profil

Kapitel6Benarbejde og gennemslagskraft 101

_l--1-

Hvordan er du selv?.. .................. 107Konkurrence, indflydelse, selvtillid,frihedstrang, psykisk styrke, fysisk energi.

Hvordan ser og opfatter andre dig?.. ............. II7To forskellige Profiler.... ............. 120Gennemslagskraft i praksis........ ..................... 129Konsekvenserne af din Profil..... ..................... 134

KapitelTHarmoni og integration.................. ................. 140Harmoni .................. 1,40Integration. .............. I43Hvordan er du selv?.. ........,......... 145Harmoniipraksis...... .................. I47

Kapitel SUdvikling... .............. 154Generel diskussion.,. ................... 154Udviklingsretning.......... ....,......... 159Hovedets-, hjertets- og benenes egenskaber.

Benarbejde og udvikling ............ 168Alder og udvikling ...................... 170K6n og udvikling .... 176Udvikling gennem praksis......... ...................... 181Konklusion. ............. 183

Kapitel9Udviklingens mål?.......... ............. 185Formåletmedlivet.... .................. 186Spørgsmål om din udvikling...., .. 192

Din Ideal-Profil .............

Noter og litteratur

Litteraturliste ................

204

208

2t0

Indledning

AllopTindetudfoldelse, ændrer s som gør det næstenuoverkommeligt for neske at fØlge med.Lgsningen har indtil , kurser, seminarer -udvikling. Men hvorfor synes nogle at være inde i en konstantudviklingsproces, og andre at være gået totalt i stå?

Forestil dig, at du har besluttet dig for at holde ferie i paris.Inden du beslutter dig for, at det netop skal være paris, har duselvfglgelig gjort dig nogle tankeî om hvorfor. Du har mere el-ler mindre præcist formuleret dit formål med at holde din ferienetop der. Forestil dig nu, at du har valgt at køre i din egen bil,så en del af din forberedelse består i at få bilen checket. Tænd-rgr, olie, dæk, bremser m.m. bliver efterset og evt. udskiftet.Dernæst kikker du på et kort, så du kan finde uã af sådan cirkahvor mange kilometer du skal k6re, hvor lang tid det vil tagedig og hvad det vil koste.

Nogle mennesker planlægger sådanne ferieture minutiØst til

get med vort liv, såvel som med vor ferie. Og uanset hvor vivælger at tage hen, skal vi vide, hvor vi starter fra. Om vi starterfra Oslo, København, Rom eller Madrid. på samme måde nårdet drejer sig om personlig udvikling. Vi må vide hvor vi er, iforhold til hvor vi gerne vil hen. Ganske enkelt for at vide i

10

I

kelt være i besiddelse af denne viden, denne selvindsigt, for atkunne vurdere om vort udviklingsmål er realistisk. Der er ikkenoget så demotiverende som at måtte give op på halwejen,uanset om det skyldes en fejlvurdering af bilens ydeevne ellervor personligheds stærke og svage sider.

ler mindre automatisk, mens ferier planlægges systematisk.Hvilket iøvrigt er forståeligt nok, da vi jo netop ikke er i be-

siddelse af nogen særlig omfattende teoretisk endsige praktiskanvendbar viden om udvikling. Hvad det er for nogle person-lige egenskaber, vi skal udvikle for at få succes, for at nå de målvi har sat os, endsige hvad det er for nogle metoder eller pro-cesse! vi kan bringe i anvendelse for at udvikle disse egenska-ber.

Det er en af denne bogs grundlæggende præmisser, at det en-kelte menneskes personlighed er n@glen til forståelsen af deudviklingsmuligheder, og dermed de veje, vi betræder i lgbetafvores erhvervsaktive karriere, - og omvendt, set indefra - atselvbevidsthed er kærnen i og til personlig udvikling. Kend digselv, vid hvor du er, hvor du står, hvad dine stærke og svage si-der er, og du vil kunne udvikle dig.

Det lyder forholdsvis enkelt, men forudsætter at vi har et fæl-

Denne bog vil give et bud på et sådant fælles sprog, en refe-renceramme eller model, som det enkelte menneskes person-lighed, udviklingsmuligheder og adfærd kan relateres til.

Det er en af denne bogs konklusioner, at det er muligt, meden vis sikkerhed, at forudsige og forklare menneskelig adfærdud fra nogle mere grundliggende og registrerbare personlig-hedstræk. Iløbet af bogen vil jeg vise, at der eksisterer en n@jesammenhæng mellern forskellige typer af personlighedstræk,og evnen til at opnå succes med lpsningen af forskellige typeraf opgaver i det praktiske arbejdsliv. Og dernæst, at der er en

11

klar sammenhæng mellem tilstedeværelse eller fraværet af be-stemte personlighedstræk og vor personlige udvikling. Endeligvil jeg dokumentere, at der er en nøje sammenhæng mellem deopgavetyper og den organisationskultur, vi befinder os i, ogden personlige udvikling vi genneml@ber i samme organisati-on.

Min påstand er, at jeg med denne bog leverer nogle modeller,

For nogle læsere vil de fremlagte modeller og teorier og denpraktiske dokumentation for disses brugbarhed, være det væ-

hvor du er i din egen udvikling, hvor du vil hen, hvordan duelig, måske som det allervigtigste, hvor-n sidste ende er det et spØrgsmål om,Hvorfor du vil til Paris. Jeg Ønsker dig

I{apitel I

Værdier for fremtidens ogdin udvikling

IJanset alle forspg på videnskabelighed, er jeg naturligvis klarover, at mine konklusioner og udviklingsforslag - uanset hvorvelbelagt med statistik de end måtte være - også afspejler noglegrundlæggende værdier hos mig selv. Derfor vil jeg, for at givedig et godt udgangspunkt for din fremtidige daglige brug af bo-gen, skitsere hovedindholdet af disse værdier, Jeg håber samti-dig, at jeg på den måde kan skitsere et alternativt udgangs-punkt for din udvikling. Et udgangspunkt som ikke alene ba-serer sig på værdien om at gøre så god en karriere som muligt,for at tjene så mange penge som muligt. Et udgangspunkt somkan være et alternativ til idéen om materiel velstand som må-lestok for udvikling.

Jeg har i hele mit voksne liv, mere eller mindre bevidst, be-skæftiget mig med mennesker, deres handlinger og deres mu-ligheder for at få mest muligt ud af deres liv. Menneskets naturhar altid fascineret mig. Hvorfor er vi som vi er, hvorfor blivervi som vi bliver? Hvorfor er det sådan, at to mennesker kan seog hpre nþjagtigt det samme og alligevel opfatte det dè ser oghører vidt forskelligt? Når ægtefæller, medarbejdere, ledere,nationer kommer op og slås er det fordi de, i det de ser, set no-get forskelligt. Det er ikke fordi de pr. definition er onde ellerØnsker at være onde mod hinanden. Jeg tror på, at folk pr. de-finition, pr. natur, er gode og ønsker atvære gode mod hinan-den.

Jeg tror på, at der i ethvert menneske eksisterer et vældigtudviklingspotentiale, der under de rigtige betingelser vækkesog udvikles til glæde for både den enkelte og den organisationhan eller hun er en del af. Jeg tror på, at det personlige ansvarfor og bidrag til udvikling og vækst hovedsageligt er bestemt afviljen. Du skal turde for at lære. Alt synes at vise, at udviklin-gen af dine iboende potentielle evner og egenskaber, for enstor del, er bestemt afdit mod til at kaste dig ud i stadig nye ogudfordrende situationer.

Viljen og modet er dit brændstof, og på din selvbevidstheds

12T3

landkort kan du se vejene frem til det må| du har sat dig.Jeg tror pâ, at et stykke ind i fremtiden vil ledelse handle om

at sætte individets udvikling i centrum, ikke for organisatio-nens eller produktionens skyld, men for individets egen skyld.Jeg er overbevist om, at dette vil ske ud fra nogle grundlæggen-de menneskelige værdier om, at vi altid skal fors@ge at puttemere ind i de sammenhænge, vi befinder os i, end det vi tagerud af sammenhængen. At ledelse i fremtiden, uanset i hvilkenorganisation den foregår, vil have som sit primære måI, at sikreen videnstilvækst til samfundet og dermed en tilvækst i livskva-litet for samfundets såvel som for organisationens medlemmer.En udvikling, som giver det enkelte menneske en tilvækst imenneskelige værdier,

Når jeg skal forspge at Èegrunde og forklare mit eget værdi-grundlag, det jeg tror på, tager jeg Abraham Maslow frem.Maslow er i lederkredse kendt for sin behovspyramide. En mo-tivationsteori som er blevet forsimplet til det ukendelige. Forde fleste, der ikke har læst andet end lærerens notater, står teo-rien som let forståelig omend lidt primitiv. Og det er synd, forMaslow er alt andet end det sidste.

Normalt opfattes hans behovspyramide som et hierarki afbehov, for hvilket det gælder, at et lavere liggende behov gene-relt set altid må opfyldes før ethøje¡e liggende behov kan op-fyldes. Vi må have opfyldt behovene for mad, klæder og sikker-hed, f6r de sociale behov for gruppe- og familieidentitet ogego-behovet for anerkendelse og præstation tager over, og en-delig må alle disse behov være tilfredsstillet f6r selvrealise-ringsbehovet tager over.

Selvrealisering er i korthed den tendens, der ligger i ethvertmenneske til at realisere sit fulde potentiale, til at blive alt dethan eller hun kan blive. "Musikeren må arbejde med musik,maleren må male, digteren må skrive for fuldt ud at have fredmed sig selv. Hvad man kan være, må man være. Man må væresand mod sin egen natur."

For Maslow er det selvaktualiserende menneske ikke et nor-malt menneske besjælet med en ekstra personlighedsdimensi-on eller ekstra potentiale. Nej, det er et normalt menneske,som der intet er taget fra. Det er her Maslow adskiller sig frade skoler, han oprindeligt er udsprunget fra. Karakteristisk fordisse var, at de forskede i det anormale, i det psykisk syge men-neske.

Maslow vendte i begyndelsen af 50'erne det hele på hovedetog fokuserede på det normale menneske, det hele menneske,

1,4

det selvaktualiserende menneske. For de mennesker der ikkeer blevet taget noget fra, bliver selvaktualiseringen en konstantudviklingsproces, en konstant udfoldelse afdet potentiale, somer iboende menneskets natur,

En grundlæggende værdinorm for Maslow er, at alle menne-sker har et potentiale, der overskrider alle tænkte fysiske, psy-kiske og tidsmæssige grænser for vækst. Et udgangspunkt derførte til hans sidste bog "Toward a Psychology of Being" fra1968. Heri lancerer han begreberne "Peak Experience" og"the B-Values", og med dem redefinerer han selvaktualise-ringsbegrebet og den strengt hierarkisk bestemte behovspyra-mide. Han erkender, at en tilsyneladende manglende opfyldel-se af fysiske og sociale behov ikke i sig selv bremser et individsselvaktualisering. Ja, i mange tilfælde synes det at være tværti-mod. De fysiske og sociale behov mange forspger at tilfredsstil-le i dagens materialistiske samfund, er ofte alene skabt af dettesamfund, og virker derfor for mange mennesker mere brem-sende for erkendelsen af deres vækstmuligheder end udvidende.

En af de ting Maslow opdagede var, at selvaktualiserendemennesker med stØrre sandsynlighed end andre oplever densåkaldte Peak Experience, dvs. Øjeblikke eller episoder af fuld-stændig velvære og bevidsthedsmæssig klarhed, en slags åben-baringens Øjeblik. Det der desuden gælder for Peak Experien-ce oplevelsen er, at der i selve oplevelsen indgår nogle eksisten-tielle menneskelige værdier. Nogle værdier som han kalder TheValues of Being eller B-values. B-værdierne afspejler genereltde værdier om mennesket og medmennesket, som Jesus prædi-kede for menneskeheden, og som er en grundværdi i langt defleste religioner. En grundværdi som enkelt nok går ud på altidat udøve sine handlinger i kærlighed til sin næste. Maslows ob-servationer viser klart, at jo tættere et individ er på at have op-taget eller udviklet disse værdier i sin personlighed, med jostØrre sandsynlighed og jo st@rre hyppighed vil han eller hunogså opleve disse @jeblikke af velvære og klarhed.

Måske lidt højtideligt, men hvad er der galt i at indføre disseværdier i forskningen og som mål for menneskets udvikling.Maslow selv så den humanistiske psykologi som transpersonel,transhuman og mere centreret i kosmos end i menneskets fysi-ske behov og interesser. Altså mere centreret i sjælen eller ånd-en, hvad det så end er for nogle stØrrelser. Hvilket jo er en an-den snak end den sædvanlige fortolkning af hans motivations-teori og behovspyratåide, sõm det sker pá handelshpjskolernesstudier.

15

Ud fra disse betragtninger og værdier, vil der blive dannet etnyt grundlag; fremtidens ledelse. Men bemærk at det jeg sernaturligvis er baseret på noget subjektivt. Tendensen i det jegser eller Ønsker at se, er at mennesket i de næste årtier vil be-væge sig væk fra det egocentrerede og navlebeskuende jeg,hvor egoets materielle og psykiske tilfredsstillelse ikke længerevil stå i centrum. 60'ernes og 70'ernes tendens til, i gruppesam-menhænge, at beskue sin egen navle og se denne i forhold tilgruppen, familien, 6konomien, uddannelsen osv., og s6ge sigrealiseret i en overskridelse af eksisterende normer, nærmest itrods, i en slags protest, men ikke på trods af disse normer, erved at ebbe ud. Individet vil i fremtiden sætte sig selv i cen-trum, men det gælder ikke længere en udvikling af egoet - detegoistiske jeg, men en udvikling af selvet. Det altomfavnendekærlighedsevnende selv.

Samtidig med at det enkelte individ bliver mere og mere be-vidst om sig selv og sin egen unikhed, bliver individet også min-dre og mindre egocentreret. Hermed flyttes fokus væk fra for-tidens konkrete værdier af materiel og egocentrisk art, og overpå værdier af human og åndelig-spirituel karakter. Det værdi-mæssige udgangspunkt for fremtidens ledelse, organisations-og medarbejderudvikling såvel som udviklingsaktiviteternesmåI, vil blive Maslow's B-values. Det vil sige, at udvikle det en-kelte menneskes helhed, perfektion, afsluttethed, retfærdig-hedsevne, kompleksitet, enkelthed, skgnhed, godhed, unik-hed, elegance, barnlighed, sandruelighed, ærlighed, uafhængig-hed og kærlighedsevne. Mennesket vil, gennem disse udvik-lingsbestræbelseq spge tilbage til det ældgamle spørgsmål omlivet og formålet med livet og derigennem revurdere mange afde værdier, det efterstræber i dag.

Det vil betyde, at det enkelte menneske vil udvikle, være ibesiddelse af og fordre ledere med egenskaber som beskeden-hed, dvs. ledere som har respekt for andres viden og en klar er-kendelse af sine egne begrænsninger, uanset på hvilket niveaudenne viden må ligge eller blive vurderet ud fra, og ledere somhar en hpj bevidsthed og fplelse af ansvar overfor medmenne-sket, penge og ressourceudnyttelse på lokalt såvel som globaltplan.

Det enkelte menneske vil, med udgangspunkt i de nævnteværdier, udvikle en stadig hpjere grad af kreativitet, skabelses-evne og intuition, hvilket indebærer udviklingen af egenskabersom nysgerrighed, villighed til at forkaste konventionelle nor-mer og evne til at acceptere fejltagelser og mangfoldighed.

L6

Man vil i langt hpjere grad bruge den mentale forestiÍingsevnesom et konkret værkL6j i de udviklings- og skabelsesprocesser,man involverer sig i. Man vil bruge sin intuition og udvikle den-ne med forskellige åndelige og mentale bevidsthedsteknikker,og dermed i langt hqjere grad acceptere fornemmelse og ind-skydelse som baggrund for sine handlinger. Man vil få pje på ogblive mere bevidst om sit eget indre kompas, og lade dettekompas få indflydelse på alle områder af sin eksistens. Befrietfor den hidtidige jagt på egoet, og i sin færden frem mod ople-velsen af selvet, vil det enkelte individ både føle, have og for-dre en langt h@jere grad af intensitet i sit dagligliv. Masseunder-holdningen vil stagnere, og fplelsen af at livet er spændende isig selv, en konstant s@ge-lære proces i en vekselvirkning mel-lem indre og ydre udviklingsstimuli, vil give det enkelte individen sådan livsintensitet og evne til at blive opslugt af sine akti-viteter, at en simpel skelnen mellem arbejdsliv og privatliv vilvære, netop - for simpel.

Dette vil bl.a. medføre, at ledelse kun kan lade sig gØre, hvisden udføres på et værdigrundlag baseret på den antiautoritæreautoritet, dvs. ledere som kan skabe respekt blandt mennesker,som er kritiske overfor autoriteter og som ikke frygter forsanktioner for afuigende meninger og holdninger, som med al-truisme har mod til at gå imod strØmmen, og som har evnen tilat hvile i sig selv, netop fordi dette menneske selv har opnåeten h6j grad af personlig autoritet og uaftrængighed af formelrang og status.

Den energi der er blevet bundet til udviklingen af ego-men-nesket, vil nu blive frigjort til udviklingen af selvet, og dermedogså i evnen til at have omsorg for medmennesket. Dvs. enhøjere grad af opmærksomhed på adfærdsmæssige afuigelserhos andre, det at kunne og ville gøre noget for andre og hjælpeandre med og i kraft af sin egen autoritet.

Mit bud på kravet til fremtidens ledelse er derfor, AT DENVIL SÆTTE INDIVIDETS UDVIKLING I CENTRUM,IK-KE FOR ORGANISATIONENS ELLER PRODUKTIO-NENS SKYLD, MEN FOR INDIVIDETS EGEN SKYLD.En udvikling hvor medarbejderens udviklingsbehov er primat,hvor organisationens behov, og dermed produktion eller servi-ceydelse, værdisættes efter i hvor hgj graddet gavner individetseller medarbejderens udviklingsbehov i sig selv. Med denneudvikling vil ingen organisation i fremtiden have en eksistens-berettigelse, uanset hvor mange og/eller hvor billigt den kanproducere et produkt eller en serviceydelse, med mindre orga-

t7

nisationen i dens produktionsmåde og funktionsform samtidigudfylder et udviklingsbehov hos og skaber udvikling for sinemedlemmer og for det samfund organisationen er en del af.

I denne bog er personligheden defineret og registreret vedhjælp af en række personlighedstræk. Personlighedstræk sombeskriver en bestemt konkret adfærd hos et menneske, menpersonlighedstrækket siger i sig selv ikke noget om hvilke vær-diêr mennesket stræber efter eller lægger til grund for sin ad-færd. F.eks. kan en person med personlighedstrækket "en stærkpsykisk styrke", dvs. en person som virkelig kan tåle modgangog modstand, anvende denne styrke såvel til at nedbryde deomtalte værdier, som til at opbygge disse. Det ændrer imidler-tid ikke min personlige holdning og opfattelse af, at de menne-sker der i fremtiden vil opnå succes, vil være at finde blandtdem der har en stærk psykisk styrke, og som er villige til at bru-ge denne styrke i bestræbelserne på at hjælpe deres medmen-nesker til at udvikle de opremsede personlige egenskaber.Uden disse værdier som et basalt centrum for fremtidens ud-vikling, vil det se sort ud for menneskehedens fremtid her påjorden.

Din egen udviklingDa denne bog skal kunne fungere som et praktisk selwdvik-lingsværktgj for dig, vil jeg anbefale dig, inden du går videre, atblade frem til afsnittet, "Hvordan er du selv", side 52. Der finderdu en beskrivelse af det jeg kalder en "selwurderingsproces", ogen instruktion i hvordan du vurderer dig selv og dine egenskaberpå forskellige adfærdstræk. Hvis denne bog alene har din akade-miske interesse, kan du selvf6lgelig bare læse videre. Men hvisdu også vil bruge bogen som et værktøj til din egen udvikling, viljeg meget anbefale, at du allerede nu springer frem til side 52.Når du er færdig med at vurdere dig selv, skal du blade videre tilkapitel 5, side 78. Og når du er færdig med de der beskrevneselwurderings6velser, skal du videre til kapitel 6, side l-07. Menfølg blot instruktionen efterhånden som du kommer frem. Nårdu har været igennem de 3 selwurderingsprocesser, så ved du ik-ke alene mere om dig selv til gavn for dig selv og din egen udvik-ling. Du får også en meget mere spændende og frugtbar indfalds-vinkel til læsningen, forståelsen og din praktiske brug af de teo-rier, modeller og resultater om udvikling, succes og fiasko, somjeg fremlægger i bogen, end hvis du blot læser den på god aka-demisk vis. Så, nu til arbejdet, frem til side 52 og god forn6jelse!

18

Kapitel2

Teorier omudvikling

Det der er den mere konkrete baggrund for denne bog, er enpersonlighedsanalyse, som jeg udviklede og afpr6vede over enperiode på godt 3 år. En analyse der idag er kendt som Profil-analysen, eTværktØj indeholdende 320 udsagn om adfærd, psy-ke og temperament. Når en person har prioriteret imellem ogsvaret på analysens 320 udsagn, tegner der sig en personlighedsprofil, som danner baggrund for en diskussion om personensstærke og svage sider, set i forhold til vedkommendes nuværen-de arbejdssituation og fremtidige udviklingsØnsker. Ud fraProfilanalysen og diskussionen er det muligt at planlægge, hvil-ken rute og hvilke ressourcer personen bedst bringer i anven-delse for at nå sine udviklingsmåI.

Da Profilanalysen var færdigudviklet startede jeg en virk-somhed i Danmark, der hovedsageligt lever af at indsamle, be-arbejde og formidle den viden der dannes, når et menneske harudfyldt Profilanalysen. Virksomheden fik navnet GARUDA,og er vokset st/t lige siden starten i Danmark i1982. Lige nuer vi hastigt voksende, specielt i de skandinaviske lande,

Da de første 5.000 mennesker havde udfyldt Profilanalysenmente jeg, af det var på tide at stoppe op og forsØge at sættedisse 5.000 forskellige personligheders data ind i en større sam-menhæng. Jeg ville have svar på nogle af de utallige spørgsmålder rejser sig, når man dagligt konfronteres med mennesker,deres glæder og sorger, sejre og nederlag, successer og fiaskoer,deres håb og visioner og frem for alt deres vilje til og personligebehov for at s@ge udvikling, vækst - og finde svar på hvorfor?

Men det vigtigste var naturligvis i første omgang at konstru-ere en personlighedsanalyse, som kunne bruges i jagten pånogle svar, og selvfplgelig konstruerer man ikke "bare lige"sådant et stykke værktpj. Skal det gØres ordentligt, må det skepå grundlag af en rimelig velgennemtænkt teori eller model ommenneskets psykologi og udvikling. Så for at du, som min læs-er, kan danne dig en forståelse for hvorfor Profilanalysen komtil at se ud som dengØr, og derfor hvad der er baggrunden for

19

de data og konkrete konklusioner, du bliver præsenteret for idet fplgende, vil jeg først skitsere baggrunden og udviklings-psykologien bag Profilanalysen. Så kan dujo se, om du delermine teoretiske synspunkter på lige fod med mine værdimæs-sige synspunkter.

Udviklingsteorien bag ProfilanalysenProfilanalysen er konstrueret med udgangspunkt i ligevægts-

teorien. Ligevægtsteorien siger, at adfærd der tenderer til at op-fylde personlige behov, automatisk over tiden bliver en indgro-et og mere eller mindre automatisk, refleksmæssig del af denpågældende persons adfærd. Uden sammenligning i6vrigt, nären hund oplever, at der vanker godbidder når og kun når densætter sig på sine bagben, ja så vil den automatisk efter en visoplæring, når du viser den nogle godbidder, sætte sig på sinebagben. Mennesket fungerer ud fra ligevægtsteorien på enrække adfærdsmæssige dimensioner stort set på samme måde,omend måske mere avanceret og komplekst. I vores hverdaggår vi rundt og gør en hel masse ting, nærmest som refleks-handlinger, stoft set uden at tænke over det. Prøv f.eks. hvis dufår gæster eller skal holde et m@de på dit konto¡ inden dinegæster ankommer at hænge et af billederne i lokalet skævt. NårmØdet går igang, så lad som ingenting og se hvad der sker?Netop - de fleste bliver urolige, det skæve billede trækker deresopmærksomhed væk fra det der bliver diskuteret. Det distrahe-rer dem, og på et eller andet tidspunkt vil der være en som rej-ser sig op og hænger det lige igen. Hvorfor - ikke fordi vi er fødtind i denne verden med opfattelsen af, at billeder skal hængelige. Nej, fordi det er noget vi har lært. Billeder skal hænge lige,ligesom en række andre ting i vor tilværelse skal være placereti rækker og geledder. Det er noget vi har lært, og denne ind-læring, denne ordenssggende adfærd, har vi udviklet ud fra løf-tet om at opnå vore forældres, lærers eller andre menneskersaccept og anerkendelse af os selv. Anerkendelsen og acceptenhar været og er vores godbid, vores belønning og motivationfor en ordenss@gende adfærd. Eller omvendt, set ud fra en me-re negativ synsvinkel, så har truslen om fraværet af sukkeret,accepten og anerkendelsen, været vor motivation for at udvikleen ordenss@gende adfærd. Når vi skal forstå en persons adfærd,må vi derfor, ud fra denne teori, tage udgangspunkt i en idé el-ler viden om, hvad det er for nogle behov personen søger at op-fylde. Et af disse meget centrale behov som alle mennesker til

20

alle tider søger at få opfyldt, er behovet for selvagtelse, et be-hov for en positiv opfattelse af os selv, vore evner og kunnen.Og dermed et behov for at blive accepteret af andre, at mod-tage vores næstes kærlighed.

En persons selvagtelse har betydning for næsten alt hvadpersonen beskæftiger sig med, og synes at være basal for for-ståelsen af en betydelig del af vedkommendes konkrete ad-færd. Hvor hpje mål mennesket sætter sig, ansvarsf@lelse, per-sonlig effektivitet, selvstændighed m.m. En høj selvagtelsekommer i daglig adfærd til udtryk ved en h6j selvtillid, somigen smitter af på de udfordringer vi kaster os ud i og måden viklarer dem på. Netop på dette område har specielt amerikan-ske forskere lavet mange unders@gelser og fors@g.

Et af disse fors/g, der gik ud på at måle selvagtelsens betyd-ning for ambitionsniveauet i en konkret opgavelpsningssitua-tion, giver et godt billede af selvagtelsens centrale placering. Togrupper af unge mennesker blev bedt om, individuelf, atløsenogle forholdsvis enkle opgaver. Forskellen på de to gruppervar, at den ene, ud fra almindeligt anerkendte psykologiske kri-terier, kunne betegnes som særdeles velfungerende og den an-den som dårligt fungerende.

Efter at have løst den pågældende opgave, blev hver enkeltaf deltagerne bedt om at vurdere, hvor godt de troede de villeklare opgaven, hvis de fik et forspg mere. Vurderingen, hvorhpje mål de satte sig, set i forhold til hvad de nåede i første for-s@g, blev taget som udtryk for den enkeltes ambitionsniveau.

Generelt vil mennesker, som udsættes for dette fors@g, haveen tendens til at sætte målet for præstationen i det andet fors@glidt h@jere, end det der blev nået i første forsgg. Det viste sigogså at være tilfældet for den velfungerende gruppe af unge,hvorimod den dårligt fungerende gruppe enten satte sig urea-listisk hgje mål eller måI, som var lavere end det resultat denåede ved første forsgg.

Den velfungerende gruppes vurderinger kan tages som etudtryk for en positiv selvagtelse og dermed en rimelig selvtillid.Altså, hvis du har en rimelig selvtillid, sætter du dig ikke et la-vere mål end det du før har opnået. Individuelt satte de velfun-gerende sig hpje, men ikke uopnåelige måI. For de dårligt fun-gerende var frygten for at fejle så stor, at de entsn satte sig sålave måI, at de ikke kunne undgå at nå dem, eller de satte sigså høje måI, at hverken de selv eller andre kunne regne med atnå dem. De dårligt fungerendes adfærd ses af de psykologiskeforskere som et forspg på at opretholde en begrænset selvag-

21

telse og selvtillid. Og når de satte sig helt uopnåelige måI, hav-de de samtidig opbygget et forsvar. Ingen kunne bebrejde dem,at de ikke nåede det uopnåelige, og dermed bevarede de på sinvis deres beskedne selvagtelse. Behovet for en positiv selvag-telse kan, i truende situationer, medfgre selvbedrag, bortratio-nalisering, hvide og sorte l@gne, men kan ses som et forsgg påat opretholde en vis ligevægt. En ligevægt mellem det vi er iføl-ge vor egen natur, og det vi af omgivelserne får at vide vi er.

Forskningen i de sociale motiver, som den kommer til udtryki den såkaldte trækteoretiske fremgangsmåde, tager sit ud-gangspunkt i denne ligevægtsteori. Forskere har igennem detmeste af dette århundrede forsøgt at identificere generelle per-sonlighedstræk som selvtillid, ordensbehov, selvagtelse og lig-nende. Metoderne har været forskellige, men har haft det tilfælles, at trækkene defineres på grundlag af observeret adfærdog ikke ud fra en generel teori.

Spørgsmålet er, hvilken regelmæssig adfærd der kan forven-tes af en person med et stærkt træk eller motiv, som f.eks. etstærkt præstationsmotiv, og om motivet vil være drivkraftenbag det at præstere et godt resultat. En af betingelserne for atpræstere et godt resultat, er naturligvis ønsket om at blive godtil noget, og faktisk viser undersØgelse¡ at der er en meget finsammenhæng mellem @nsket om at blive god til noget, dvs. ethpjt præstationsmotiv, og indlæring. Individer med et stærktpræstationsmotiv lærer og udfgrer reaktioner hurtigere og bed-re end dem, der har et svagere præstationsmotiv. Forudsætnin-gen er, at præstationsfglelsen bliver aktiveret.

En unders@gelse viser dette meget tydeligt. En gruppe medet svagt præstationsmotiv og en gruppe med et stærkt, blev deltop i tre blandede grupper med ligê mange stærke og svage ihver af de tre grupper. Hver gruppe blev sat til at lØse de sam-me opgaver, men blev motiveret på tre forskellige måder. Engruppe fik at vide, at man blot skulle afprøve nogle nye tests.En anden gruppe fik at vide, at resultaterne ville vise noget omderes intelligens, og som sådan ville få betydning for deres vi-dere karriere. Den tredje gruppe blev motiveret med et lØfteom, at de 5 bedste ville få fri en time fpr de andre.

Konklusionen var, at der ikke var forskel på resultaterneimellem de to grupper der ikke blev motiveret. I gruppen derblev motiveret ved intelligens og karriere, adskildte de stærktpræstationsmotiverede sig med langt bedre resultater end desvagt præstationsmotiverede. For den gruppe der blev motive-ret med frihed, var resultaterne for de svagt præstationsmoti-

22

verede relativt bedre end for de stærkt præstationsmotiverede.Den ydre belgnning virker således tilsyneladende ikke som no-gen god motivator for stærkt præstationsmotiverede menne-sker. Der skal mere end frihed til for at motivere stærkt præsta-tionsmotiverede mennesker. Det er udfordringen, det atpræstere noget, der får mange ledere til at arbejde til langt udpå natten. Ikke friheden eller lønnen.

Konklusionen bekræftes af andre underspgelser og er inte-ressant derhen, at belgnning som ekstra frihed og penge gene-relt kun virker som meget svage motivationsmidler, og primærtfor personer med et svagt præstationsmotiv. Personer med etstærkt præstationsmotiv motiveres bedst, når de opnår en visindre tilfredsstillelse ved at have klaret en opgave godt, set iforhold til en eller anden standard. Dette er en særdeles inte-ressant konklusion, når den sættes i relation til de evigt gentag-ne diskussioner om hvorvidt provisionsl6n motiverer sælgeretil at yde en st@rre salgsindsats. Svaret er altså: Ja, provisions-løn motiverer i en vis udstrækning sælgere, som ikke er i besid-delse af et særlig stærkt præstationsmotiv. Præstationslønnenkan virke motiverende for en for@gelse af deres salgsindsatser,men kun på kort sigt. Der er ikke noget inde i deres personlig-hed, som bliver aktiveret af den ydre belpnning. Det er der der-imod for personer med et stærkt præstationsmotiv, men så erdet ikke lønnen, der aktiverer til en st@rre indsats, den skal ba-re være der og være retfærdig. Nej, så er det selve udsigten tilat nå et godt resultat og den tilfredsstillelse der l4lger heraf.

At det rent faktisk hænger sådan sammen, er der i praksishundredevis af eksempler på. Det er i udvælgelsen og ansættel-sen af sælgere med et stærkt præstationsmotiv, slaget om mar-kedet slåes og ikke i salgsuddannelsen. Det sidste er tværtimodofte spild af penge og tid, og kan endda virke demotiverendepå personer med et svagt præstationsmotiv. Hvor mange salgs-chefer har igvrigt ikke også oplevet dette i praksis. Oplevet atsælgerkurser mere virker som udslusningsmekanisme for svagtpræstationsmotiverede sælgere end en udviklingsmekanisme.

I praksis betyder det, hvis du går med en idé om at ville væresælger, fordi du harhût nogle historier om hvor mange pengeman kan tjene, at du kraftigt må overveje, om din begrundelsefor at spge jobbet mere er pengene end det at opnå selvstændi-ge resultater. Hvis du af et ærligt hjerte kommer frem til, at detmere er pengene end resultaterne, så overvej at lade andres6ge det job,

Imidlertid, og det er det vigtigste i denne sammenhæng, ar-

23

--T--_

gumentationen og de anførte eksempler f6rer hen mod det fak-tum, AT DET ER MULIGT AT DEFINERE, REGISTRE-RE OG MED EN VIS SIKKERHED FORUDSIGE ENPERSONS ADF,IERD I GIIr'NE SITUATIONER.

Tie af de personlighedstræk, som er velkendte i den psyko-logiske forskning er TILLID-TILTRO, SELVTILLID ogTÆNKNING. Trækket tillid-tiltro strækker sig på en skala fraenhgj grad af mistillid, mistro og skepsis overfor andre men-nesker og deres hensigter, til en meget h6j grad af umiddelbaråbenhed, tillid og tro på det basalt gode i andre menneskershensigter. Det næste træk, selvtillid, strækker sig fra en megeth@j grad af selvtvivl, en meget lav grad af tro på sig selv og sineegne evner til det modsatte, hvor troen på sig selv er basal ogurokkelig. Det sidste træk, tænkning, strækker sig fra adfærdentil alene at arbejde og tænke i meget konkrete billeder og fysis-ke st@rrelser, til det at arbejde og tænke mere ud fra nogle ab-strakte og mentale forestillinger, billeder og modeller. Altså fraen meget konkret tænkning til en mere abstrakt tænkning.

Det er naturligvis ikke helt tilfældigt, at jeg valgte at se dissetre personlighedstræk og deraffglgende adfærd og egenskabe¡som centrale for spØrgsmålet om ledelsesmæssig succes og ud-vikling. En afårsagerne var, at adfærden og egenskaberne, somjeg så og ser dem, tilhører tre forskellige typer eller kategorier.Tænkning i sin rene form er en klar intellektuel egenskab, somkan henf6res til nogle processer i hovedet, hvorimod tillid ogåbenhed langt mere er en følelsesmæssig stgrrelse. Tillid harnoget med vores hjerte og hjerteenergi at gØre. Har vi tillidåbner vi vort hjerte for andre. Endelig gælder det, at selvagtel-sen, selvtilliden, mere kan henfpres til det vi i daglig tale kalderpsyken. Om en person har mod, vilje, livskraft, om vedkom-mende kan stå fast, om der er jordforbindelse. Attså nogleegenskaber som billedligt peger på vores evne og vilje til at ydeet stykke benarbejde, og stå fast på vore ben selv i stormvejr.

Og hermed har jeg faktisk skitseret den grundmodel, som ermit udgangspunkt for alt det f@lgende. En model om hovedets,hjertets og benenes egenskaber og udvikling, og disse forskel-lige egenskabers betydning for ledelsesmæssig succes og udvik-ling. Men jeg vil udsætte den mere detaljerede beskrivelse afhoved-hjerte-ben modellen til næste kapitel. Først skal vi havelidt mere om det udviklingsmæssige på plads.

I forlængelse af tesen om, at vi alle er født ind i denne verdenmed et uanet potentiale, slutter jeg, at vi kan udvikle os fra athave en lav grad af selvtillid til en højere grad af selvtillid, fra

24

en h6j grad af mistillid til en hgj grad af tillid, og fra en megetfysisk konkret måde at arbejde på til en mere abstrakt og be-grebsmæssig måde. Slutningen er imidlertid også, at en sådanpersonlig udvikling tager tid, men at det er et potentiale, der eriboende ethvert menneske. Konsekvensen af denne tankeganger, at vi ikke fra det ene øjeblik til det andet, situationsbestemt,kan gå fra f.eks. en hpj grad af mistillid til en h6j grad af tillid,da mistilliden til andre er en basal tilstand, en konsekvens af enopdragelsesmæssig og social indlæring der er sket i en mëgettidlig periode af vort liv. En indlæring som ikke bare slettes veden enkelt positiv oplevelse af tillid fra et andet menneske. Forat vende - udvikle - en grundliggende mistillid til en grundlig-gende tillid, skal der utroligt mange mistillidsafkræftende op-levelser til. Oplevelser som jo ikke kommer af sig selv, specieltikke hvis man mØder alle andre med en basal mistillid. I så faldvil tendensen være, at man bliver bekræftet i sin forhåndsopfat-telse. Og ikke nok med det. Da "lige" som bekendt s@ger "ma-ge", vil der være en klar tendens til, at ens primære omgangs-kreds vil komme til at bestå af mennesker med den samme op-fattelse og adfærd, som ens egen. En omgangskreds som derforvil virke konstant bekræftende på ens mistro. Disse andre, medden samme tro, bekræfter os i vor egen mistro. Det er ikke tilat stole på andre mennesker! Derfor kan vi ikke "bare" udvik-le fra en hpj grad af mistro til en h6j grad af tillid og tiltro. Menvi kan nemt gå den modsatte vej. Være meget åbne og tillids-fulde i hverdagen, men i bestemte situationer blive meget mis-troiske og skeptiske.

På samme måde med selvtilliden. Er denne fprst en basalpsykisk tilstand, indlært i en meget tidlig del af vort liv, vil enØjeblikkelig situation godt nok kunne så selvtvivl, men situati-onen vil ikke rokke på den grundliggende selvtillid. Dengrundlæggende selvagtelse. Vi vil agte os selv lige meget af dengrund. Vi kan altså lære at være kritiske eller realistiske i be-dpmmelsen af vore evner i bestemte situationer, men vi kan ik-ke situationsbestemt bevæge os fra en basal selvtvivl og mang-lende tro på vore egne evner til en basal og generel h@j selvtil-lid. Det vil tage tid og kræve mange positivt selvbekræftendeoplevelser.

Denne udviklingstanke gælder også for evnen til abstrakttænkning. Befinder vi os i den udviklingsperiode, hvor vi altidanvender en meget konkret og fysisk tilgang til de opgaver viskal l6se, kan vi ikke situationsbestemt give os til at l@se opga-ver, der kræver mere abstrakte begrebsmæssige lpsningsmeto-

25

r_

der. Det kræver tid, øvelser og træning at udvikle disse egen-skaber, og selvf6lgelig må det kunne lade sig gøre for selv detmest almindelige menneske at udvikle disse evner! Omvendt,at være kommet dertil i udviklingen hvor vi kan anvende ab-strakte begreber, teorier og modeller i en probleml6sningspro-ces, forhindrer os ikke i, hvis situationen kræver det, at blivesærdeles konkrete og fysiske i vores måde at l6se opgaver på.Professoren i teoretisk fysik kan blive meget praktisk efter fyr-aften, når han skal grave sin have, men gartneren som i hele sitliv alene har beskæftiget sig med sådant arbejde, kan ikke, si-tuationsbestemt og uden forudgående træning, forske i teore-tisk fysik. Det tager længere tid at udvikle evner for teoretiskfysik end at udvikle evner for havearbejde.

Altså, min pointe er, at det et stykke hen ad vejen er opdra-gelsen, og dermed også for mange det sociale miljB, der be-stemmer hvad vi vælger at uddanne os til, at det bl.a. er igen-nem dette valg vor personlighed og iboende evner udvikles.Men det betyder ikke, at vi ikke som udgangspunkt har detsamme potentiale for at udvikle de samme evner. Hermed an-erkender jeg naturligvis det sociale miljgs betydning for per-sonlighedsdannelsen, og dermed betydningen for denne bogsemne - npglefaktorer for succes og udvikling som medarbejderog leder i det praktiske arbejdsliv.

Imidlertid ved vi fra praktisk erfaring, at der blandt flere per-soner med en tilsyneladende ens social baggrund, opdragelseog uddannelse, altid vil være èn eller to som opnår langt bedreresultater end de andre. Personer som har eller får en helt an-derledes dynamisk karriere end alle andre med det samme Øn-ske, den samme ambition.

Og omvendt ved vi at andre, på trods af alle tilsyneladendeodds, opnår stor succes og udvikling. At der er en indre kraftsom driver dem frem.

Mil eget bidrag til forståelse af de rejste spørgsmål - om ud-vikling - er givet i min bog "Lederens vej fra viden til visdom".Jeg vil gerne præsentere kernen af dette bidrag til en praktiskforståelse af, hvorfor du udvikler dine egenskaber, eller måskehvorfor du ikke udvikler det væld af egenskaber, du rent fak-tisk er i besiddelse af.

Tios-systemetSom nævnt vil de enkelte personlighedstræk give anledning tileller blive registreret gennem bestemte gentagne, stabile ad-

26

færdsmØnstre. Adfærdsmønstre, hvis synlige kvaliteter kanhenfgres til tre kategorier af egenskaber ved personligheden.De mentale, de følelsesmæssige og de psykiske. Eller til hove-dets, hjertets og benenes egenskaber. Og udviklingsmÉssigt erdet nogle adfærdsmønstre, som tilsyneladende altid udviklersig i en bestemt retning, hvis de udvikler sig. Som nævnt går ud-viklingen f.eks. fra konkret til abstrakt tænkning, fra mistillidtil tillid, fra selvtvivl til selvtillid. Har vi først udviklet evnen tilabstrakt tænkning, mister vi den ikke igen. Har vi f6rst udvikleten basal tillid (ikke naivitet) til omverdenen, mister vi ikke ev-nen til at etablere tillidsforhold til andre mennesker, og har viførst fået etableret en basal positiv selvagtelse og selvtillid, erdet ikke en egenskab vi mister, blot fordi noget eller nogen ikortere eller længere tid måtte gå os imod. Efterhånden som deadfærdsmønstre, som disse personlighedstræk giver anledningtil, bliver mere og mere stabile og dermed en mere og mere fasteller refleksmæssig del af vor daglige adfærd, bliver adfærdenog baggrunden for adfærden også en mere og mere fast del afpersonens bevidsthed og selvopfattelse. Når det sker, dvs. nårdet der i menneskets bevidsthed sætter adfærden igang bliveren mere eller mindre indgroet del af menneskets tanke- og ad-færdsmØnster, etableres der det jeg kalder et TROS-SYSTEM.Et tros-system som i sig selv er med til at skabe den verden viopfatter, mener, tror og føler vi lever i og derfor handler i for-hold til. Tænk f.eks. på eksemplet med det skæve billede. Jomere veletableret, indkapslet, tros-systemet bliver, jo mindreudvikler vi os selv og vore iboende egenskaber. Dvs. jo mere vigentager vor sædvanlige adfærd, jo mere bliver det vi gØr en va-ne og jo mindre udvikler vi os.

I hvor hgj grad vort tros-system er bestemmende for voretanker, adfærd og de deraf udviklede egenskaber, ses af fplgen-de eksperiment. I et forsgg på at afdække sanseindtryks betyd-ning for dyrs adfærd, delte man et kuld nyfødte killinger i togrupper. Det ene kuld placerede man i et vandret miljø, hvorde eneste fysiske sanseindtryk var vandrette linjer. Det andetkuld placerede man i et lodret miljø med udelukkende lodrettelinier. Da killingerne blev voksne byttede man rundt på dem.Killingerne i det lodrette milj6 satte man ind i det vandrettemiljØ og omvendt. Resultatet va1 at den første gruppe kunkunne se de lodrette objekter, med det resultat at de brasedeind i alt hvad der var placeret vandret, ganske enkelt fordi deikke kunne se det vandrette. Og omvendt med den andengruppe, som kun kunne se de vandrette objekter, de brasede

27

r--ind i alt hvad der var placeret lodret, f.eks. bordben og lignen-de. Begge grupper haïde altså kun udviklet nerveforb-inðeherfor den slags sanseindtryk, som de havde oplevet konstant gen-nem deres opvækst. Deres erfaringer betingede altså hjernensfysiske opbygning eller de forbindelser og kombinationer afforbindelser mellem hjernecellerne, som skabte enten det lod-rette eller det vandrette billede i deres bevidsthed, Killingerneopbyggede på den måde et tros-system ud fra deres sanseerfa-ringer. Og deres sanser lod kun de påvirkninger eller indtryk,der bekræftede tros-systemet, nå hjernen eller bevidstheden.Andre indtryk blev ubevidst filtreret fta, og blev derfor ikkeumiddelbart erkendt som en del af virkeligheden.

Igen er dette et eksempel fra dyrenes verden. Men der er nokingen tvivl om, at vi mennesker for en vis del fungerer på sam-me måde. I løbet af opvæksten får vi tilbudt et bestemt sæt san-

end det, vi netop har lært at tro, vi kan heller ikke SE andet.

adfærd, og dermed de personlighedstræk vi udvikler, og der-med de egenskaber i vor personlighed vi udvikler. Derfor, hvisvi tænker de samme tanker s ementerervi de personlighedstræk vi nu af, og fast-holder dermed de egenskabe har udvik-let. Vi udvikler ikke nogle nye egenskaber eller evner. Dermed

i vores personlig-vort tros-systemser.

grad igangsættende eller blokerende for en ADFÆRD. En ad-færd som kommer til udtryk gennem det mentale, intellekteteller hovedet, eller gennem det f@lelsesmæssige, hjertet, eller

28

gennem det psykiske, viljen, benarbejdet. Adfærden bringer osud i nogle sociale og arbejdsmæssige situationer, der, for at vikan klare dem med selvagtelsen i behold, kræver at vi udviklernogle bestemte typer af egenskaber. Det er gennem deltagel-sen i disse situationer, vi udvikler nogle EGENSKABER ellerevner. Nogle egenskaber og evne! som igen knytter sig tilbagetil den måde vi tænker på. Til tanken. Hvis der derfor ikke skerændringer i de omgivelser, opgaver og situationer vi bliver kon-fronteret med i det daglige, eller hvis der ikke kommer nogetindefra os selv, nogle impulser der tvinger os til at tænke ander-ledes, ja så vil vi heller ikke komme til at handle anderledesend vi plejer at gøre. Og derfor vil vi heller ikke udvikle andreegenskaber eller evner, end dem vi netop nu har udviklet. Detbliver til et lukket kredsløb, en lukket cirkulation. Og jo merelukket eller indkapslet den bliver, jo mere cementeret blivertros-systemet, og jo mere skal der derfor til for at ændre vorestanker, og skabe grundlaget for,den deraf f6lgende udvikling afvores potentielle iboende egenskaber.

29

Fig.1.. Illustration af det lukkede tros-system. TANKEN er igang_sættende for en bestemt AD ERD. Gennem adfærdenudv ikler v i no gle E G E N S KA B E R. Hv ß v i o pnÃr det v i v il me d deynvi]1lede egenskaber, bliver vi bekræftet i den igangsættende tan-ke. Hermed er cirkulationen sat igang og tros-syitemet enbleret. f omere etableret, cementeret, tros-systernet blivef jo mindre plads bli_ver der for nye tsnker som kan igangsætte en ny adfærd" og dermeduduikle nogle n¿t9 egeßkalen Tros-systemet lukkes ogblõkererforindivideß udvikling af sit iboende potentinle.

Fig.2. Illustration af et åbent tros-system. Cirkulationen tanke-adfærd-egenskab er åben og spiralþrmet.Tros-systemet er åbent for påvirkninger udefra, således at ten-ken, dviklingen af personligheden ogdens i en konstant bevægelse udad ogopad

I06r e8^/Ë TTos-sYsTEr,l I

Tfttvt'lE.

T4MTE\

o

kddmilj6, jo mere blev de tvunget til at se, lære om og erkende dethidtil usete og ukendte milj6, og jo mere udviklede de deres

mennesket. Jo mere indkapsletog derfo5 jo mere indgroede ogkkene er, jo mere skal der til for

at stimulere personlighedens udvikling.Jeg forestiller mig, aJ der er to ting som kan starte denne ud-

vikling. For det f6rste, at der sker så kraftige ændringer i om-givelserne, i den virkelighed vi er vant til at forholdeos til, at

31

T-vi løber ind i nogle kraftige fBlelsesmæssige, mentale eller psy-kiske kriser, hvis vi ikke lærer, ser og opfatter andet end det vier vant til at opfatte. Således bliver vi af den ændrede virkelig-hed ganske enkelt tvunget til at ændre på tanke-adfærds-egen-skabs cirkulationen for overhovedet at kunne opretholde livet.Krisen - og vel ofte både den psykiske og den fysiske - er såle-des et signal til os om udvikling. Krisen fortæller os, at vi skalVIKLE tanken, adfærden og egenskaberne i os selv UD, ogførst når vi gØr det, vil krisen være overstået alene fordi årsa-

i bogen viljeg dokumentere, atdenneden personlige udvikling rent faktiskfor mange mennesker.

ner og egenskaber Profilanalysen afdækker, f.eks. præstations-trang, sehtillid, etc. Jeg forestiller mig, at dette dybère bl.a. har

le nye og hidtil ukendte og urealiserede egenskaber i os selv.I sidste end må ethvert menneske være tro mod sin natur. Et-

hvert menneske må blive det han eller hun kan blive, og dermedogså udvikle evnerne til at se ogl4le ind i sig selv på dette dybereplan,

Kapitel3

En model om hoved, hjerteog benarbejde

"Vi er alle født ind i denne verden med et uanetpotentiale af tillid, selvtillid - og kærlighed, med

en åbenhed for udvikling og vækst."

På vejen frem mod en model eller forståelse for hvorfor noglemennesker tilsyneladende løber ind i den ene succes efter denanden, mens andre har overordentligt svært ved at klare dag-ligdagens arbejdsopgaver, fremsætter jeg altså en påstand om,at der i ethvert menneske findes tre forskellige typer af person-lige egenskaber, som i den sidste ende er bestemmende for suc-ces eller fiasko, for stagnation eller personlig vækst. Den førstetype af egenskaber jeg vil omtale, er mentale eller intellektuel-le egenskabe! som symbolsk illustreres med et HOVED. Deter de egenskaber, som bestemmer hvordan vi angriber og be-arbejder de problemer og opgaver, vi giver os i lag med at lØse.Fra praksis ved vi, at regnskabsassistenten som har ansvaret forden daglige bogfpring, har en bestemt måde at angribe og be-arbejde sine opgaver på. Den dygtige regnskabsassistent vedalt om de regler der altid skal fplges, han ved alt om kontopla-ne¡ han ved hvad der skal i debet og hvad der skal i kredit. Hansikrer sig, at alle bilag bliver bogfprt uanset hvor små eller storebeløb der er tale om. Han kender alle detaljerne og spger altidden stØrste grad af sikkerhed for, at de bliver bogfprt rigtigt. Ihele hans måde at arbejde på, er han altid meget konkret. Deçer i det daglige ikke plads til de store abstraktioner og teorier.Den kreative del af bogfpringen overlades som oftest til selska-bets direktør og revisor. Altså, han går i detaljer, han er peti-tesserytteren,han gþr vrØvl hvis rejseafregningerne indeholderudgifter som ikke dækkes af selskabet if6lge selskabets regler.Han er irriterende for mange, hvad angår sikkerheden for atregninger og afregninger er talt rigtigt sammen osv. Hvis voresregnskabsassistent angriber og bearbejder sine opgaver pådenne måde, vil vi ansþ ham for at være dygtig, pligtopfylden-de, pålidelig og ansvarlig.

32 J^t

T-Men hvis nu det var vores reklamechef, der arbejdede med

sine opgaver på denne måde, ja så ville vi nok opfatte ham somen katastrofe. Reklamechefen skal kunne bruge sit hoved påen helt anden måde. Han skal kunne starte oppefra. Han skalkunne starte med idéen. Med sin intuition og sin kreativitetskal han finde nye og spændende indfaldsvinkler til markeds-f6ringen af selskabets produkter. Han må ikke være bundetmentalt til et bestemt sæt af regler og rammer, han må ikkedrukne sig i detaljer - ihvertfald slet ikke i starten afprocessen.I starten må han kunne arbejde på det abstrakte plan. Han måbruge sin mentale forestillingsevne i bestræbelserne på at ska-be en kampagne med en overordnet idé. Han må kunne fast-holde idéen, hele kampagneforl@bet, som billeder i sin mentaleforestillingsverden, før de fprste streger, den fgrste tekst, deførste billeder og farver bliver realiseret på det konkrete ni-veau. Han må kunne arbejde med en hØj gra¿ af usikkerhedom hvorvidt det han gü ogforeslår nu også giver det gnskederesultat - det Ønskede salg. Han må være villig til hele tiden atkaste sig ud i nye s@ge-lære processer, og det må ofte i startenske uden det store sikkerhedsnet og den store opbakning.

Altså er der en vældig stor forskel på hvordan den succesful-de regnskabsmand og den succesfulde reklamemand angriberog bearbejder deres opgaver. Hvad der er godt for den ene erabsolut ikke godt for den anden.

Men det er i sig selv ikke nok at kunne angribe og bearbejdesine opgaver på en god måde. Den gode, hensigtsmæssige må-de kan medfgre særdeles geniale idéer til, hvordan man skalløse et givet problem. Men hvor mange gange oplever vi ikke,at endog særdeles geniale idéer aldrig bliver til noget. Ikke for-di de ikke er geniale, ikke fordi de er urealistiske eller uigen-nemfprlige. Nej, når den geniale idé ikke bliver accepteret, erdet som oftest fordi den person der har eller fremfprer idéenikke er accepteret eller vellidt blandt dem, der skal acceptereidéen og være med til at gennemføre den. Ingen arbejder idagi et socialt tomrum. Vi arbejder næsten altid sammen med an-dre eller for andre. Hvilket betyder, at vi skal have vore ideeraccepteret af disse andre samarbejdspartnere, kolleger ellerkunder. Og én ting er sikkert, jo mindre disse andre kan lide os,jo mindre andre bryder sig om os, jo mindre sympati de har foros, jo sværere har vi ved at få dem.til at acceptere vore idéer oglpsningsforslag. Reklamemanden kan altså være nok så dygtig,nok så kreativ, nok så genial, men hvis kunden ikke bryder sigom ham, får han det meget svært. Det er her det andet element

34

i modellen kommer ind i billedet, Det andet element er følel-serne, HJERTET. I jo højere grad vi er istand til at knytte enpositiv følelsesmæssig kontakt til andre, i jo højere grad er viistand til at få dem til at acceptere de idéer og forslag vi kom-mer med. Altså skal den dygtige reklamemand kunne fple sigind på andre, han skal kunne knytte en kontakt til andre, hanskal være fleksibel overfor andres idéer, væremåde og holdnin-ger osv. Det kan ikke nytte noget at han farer op og bliver gal,arrig eller irriteret, hvis de ikke vil som han vil. Han må væreåben og tillidsfuld og ikke lukket og mistroisk. Hvis vi samtidigforudsætter, at han ikke er eller bliver vattet og blot snakker deandre efter munden for at tækkes dem, så har han, med de be-skrevne egenskaber, en god mulighed for at opnå en accept afsig selv som menneske og derigennem opnå en accept af sigselv som reklamemand med geniale idéer.

Lidt anderledes stiller det sig med regnskabsassistenten.Hvis han er i besiddelse af disse hjertelige egenskaber, vil detnaturligvis være rart, men det er ikke en nødvendig betingelsefor, at han kan løse sine opgaver på en succesfuld måde. Hansproblemlpsninger og idéer er ofte givet på forhånd. Her gælderder nogle regler, som altid skal fplges om vi så kan lide ham el-ler ej.

Men lad os nu forudsætte, at reklamemanden har fået dengeniale kampagneidé og lad os forudsætte, at han også har fåetden accepteret af sin kunde eller sin chef. Nu står han så tilbagemed et "go". Kampagnen skal gennemf6res. Men hvis kam-pagnen er genial betyder det givet, at der skal laves noget omi forhold til den måde, man hidtil har lavet kampagner på. Dareklamemanden ikke kan lave det hele selv, må han have an-dres hjælp. Der skal laves nye kontrakter, nye materialer, op-findes nye metoder osv. At gennemfgre forandringsskabendeidéer er ikke noget man sådan lige gØr. Han vil givet oplevepraktiske problemer og psykisk modstand og det betyder, athan skal have gang i BENARBEJDET. Han må have en viljetil at tackle de problemer og den modstand, der måtte opståhen ad vejen. Det betyder i praksis, at han må være villig til attage indflydelse på andres situation, han må kunne gØre detmed en naturlig grad af selvtillid. For at klare det pres han evt.bliver udsat for, må han have en vis psykisk styrke og praktiskenergi, og frem for alt et behov for at præstere det geniale. Somtommelfingerregel kan man udtrykke det sådan, at jo st/rre deforandringer som han Står for at gennemf@re er, ijo hpjere gradskal han være i besiddelse af de skitserede personlige ben-

35

egenskaber for at være sikker på sin succes.Igen gælder det, at vi ikke beh@ver at stille de samme krav til

regnskabsassistenten. Han mØder ikke så megen modstand al-ene af den grund, at han ikke skal gennemfgre de store foran-dringer. Naturligvis skal han kunne klare et arbejdsmæssigtpres, og naturligvis skal han kunne fortælle en medarbej der, atrejseafregningen indeholder bilag på udgifter, der er virksom-heden uvedkommende, men det behøver han ikke den over-vældende psykiske styrke eller selvtillid for at fortælle. Hankan i den sidste ende blot henvise til de givne regler.

Og således er modellen, der skal hjælpe os frem til en for-ståelse for arbejdsmæssig eller ledelsesmæssig succes og udvik-ling, ved at være etableret. Vi skal kunne bruge HOVEDETrigtigt, men det er ofte ikke nok. Hvis vi skal være sikre på atfå en accept på vore idéer, gØres det bedst gennem nogleHJERTELIGE egenskaber, og dermed en accept på os selvsom menneske. Det er de få, der idag kan klare sig med blot atgive en diktatorisk ordre. Man kan klare sig med ordrer base-ret på formel status og autoritet på kort sigt, men det går ikkepå lang sigt. Vi er ikke alene i verden og arbejder sjældent foros selv alene. Vi er altid en del af noget, og arbejder altid i eneller anden udstrækning for og er afhængig af andre. Endeliggælder det, at når vi først har fået vores idé accepteret, så skalden gennemføres. Idéen skal bæres igennem i praksis og detkræver under alle omstændigheder, at vi har nogle BEN ãt ståog gå på. Og de skal helst være så solide, at de ikke braser sam-men eller giver op blot fordi vi m6der en smule modstand ellerst@der på nogle praktiske problemer. Altså skal hovedets, hjer-tets og benenes egenskaber være udviklet, så de stemmer over-ens med de krav, der udspringer af de opgaver vi skal løse ellersætter os for at løse. Og de krav er forskellige alt afhængig af,hvad vi skal lave. Om vi arbejder med reklame eller medrègn-skab.

Ud over disse tre egenskaber eller faktorer ligger der en fjer-de faktor "gemt" i modellen. Jeg kalder den HARMONIFAK-TOREN, og den henviser til i hvor h6j grad et menneske er af-klaret med sig selv og sin måde at fungere på, i hvilken grad ho-ve9, hjerte og ben udg6r en integreret helhed. Det erspørgs-målet om, hvorvidt et menneske har tilstrækkelig stor selvin¿-sigt til at kunne forudsige sin egen adfærd i forskellige situati-oner. En selvindsigt derjo netop er forudsætningen for, at denenkelte kan bringe sig i harmoni med de krav en given situationstiller. Illustrativt kan vi sige, at et menneske kan have et væl-

36

digt stort hoved og et godt benarbejde, men et lille hjerte. Dvs.en person som er helt uden indsigt i sin egen hjertelige side, ogsom derfor ikke er bevidst om eller vidende om, hvordan hanvirker ind på andre. Dette vil ikke alene bringe personen i dis-harmoni med sine omgivelser, men han vil også være i dishar-moni med sig selv. Eller forestil dig en person med et vældigtbenarbejde, med vældige ambitioner, men uden noget hoved tilat vurdere eller skabe grundlaget for ambitionernes gennem-førelse. I så fald bliver det noget med at tage hovedet under ar-men, og ved benenes kraft at bruge hovedet som rambuk. Igenen konstellation som vil bringe personen i disharmoni med bå-de sig selv og med omgivelserne. Vi må altså vide noget om osselv, kende os selv og være realistiske i vurderingen afvore eg-ne stærke og svage sider i forhold til vore ambitioner.

Men det gælder selvfplgelig, hvilket formentlig ikke kan un-derstreges kraftigt nok, at konstellationen hoved, hjerte, benog harmoni altid skal ses i relation til de opgaver vi skal l6se,og det miljø vi skal løse opgaverne i. Jeg kender en topchef foret af de store revisionsselskaber, som er uddannet statsautori-seret revisor og en absolut topekspert på sit område. For hamgælder det, at han i sin personlige udvikling har lagt meget lidtvægt på hjertets egenskaber. Det er selvfplgelig ikke optimaltfor ham som medleder af selskabet, men det betyder alligevelikke så meget set i forhold til hans ekspertviden, og de opgaverhan løser for sine klienter. På det område er han en absolut suc-ces. Således forsøgerjeg også at understrege, at der ivurderin-gen af et individs personlighed - hans eller hendes personlig-heds profil - ikke ligger nogle vurderinger gående på om haneller hun er et godt eller dårligt menneske. Vurderingen af enprofil omfatter alene om profilen, personlighedens egenskaber,er hensigtsmæssige for de opgaver individet har sat sig for atløse, for de ambitioner individet har og den personlige udvik-ling individet Ønsker.

For at kunne operationalisere, dvs konkretisere den grund-læggende hoved, hjerte og ben model til et stykke praktiskværktgj, har jeg taget udgangspunkt i de krav, der generelt stil-les til en leder i dag. I forhold til udviklingstendense¡ne i da-gens samfund og i organisationerne, skal en leder besidde éneller helst flere af f6lgende evner og egenskaber. Han eller hunskal kunne se helheder og skabe forandringer, have overblik ogtræffe beslutninger, skal kunne koordinere, delegere, samar-bejde og l6se konflikteq skal være synlig og skabe enthusiasmeog motivation, skal være selvstændig og modig, skal være i be-

37

siddelse af selvbeherskelse og indlevelsesevne, skal kende sigselv og kunne give plads til andres udvikling, skal kunne hdéandre mennesker og derfor ogsâ sig selv.

rerenre-

Hovedets egenskaber

Hjertets egenskaber

mennesker, l6se opgaver s

have det bedst med at væCIAL FLEKSIBILITETandre mennesker med nogle andre holdninger og meninger,end vi selv har. Fleksibiliteten overfor en adfærd og-en påkËA_

38

ning der er anderledes end vores egen. Fleksibiliteten overforen anderledes indstilling til det at tilpasse sig en given kultur el-ler et givet arbejdsmæssigt miljø. SELVBEHERSKELSE for-stået som evnen til at beherske sig selv og sit fØlelsesmæssige

temperament, når vi bliver modsagt, når nogen eller noget ir-riterer os. Og endelig trækket som er nævnt tidligere, nemligTILLID-TILIRO. Altså evnen til at vise andre tillid, at væreumiddelbar og åben overfor andre.

Benenes egenskaberTil benenes egenskaber henfører jeg det omtalte præstations-motiv, i det f@lgende også kaldet KONKURRENCE. Altså detat blive motiveret af selve præstationen og det resultat, der føl-ger med en god præstation. I modsætning til det at opleve kon-kurrence og præstationssituationer som noget negativt, somnoget man helst skal undgå, fordi det kan medføre nederlag,medføre at man ikke lever op til noget, og dermed udsætter sigselv for tab af selvagtelse. Andre benegenskaber er INDFLY-DELSE eller indflydelsestrang, forstået som viljen til at tageindflydelse på ens egen situation uanset om det så også bety-de¡ at man skal tage indflydelse på andre og deres situation.Hvilket en maksimal indflydelse på ens egen situation altid vilkræve. Ihvertfald så længe disse andre, kone, bgrn, kolleger,chef, måtte have nogle andre idéer end vi selv. SELVTILLIDer også et ben-træk. Troen på os selv og vore egne evner ogkunnen, og dermed vor villighed til at kaste os ud i nye udfor-dringer. FRIHEDSTRANGEN eller selvstændighedstrangen,den PSYKISKE STYRKE og dermed evnen til at tåle og over-vinde nederlag og modstand og endelig, som det sidste ben-,træk, den FYSISKE ENERGI. Hermed forstås ikke så megethvor megen energi vi bruger, men mere hvordan vi bruger vorenergi. Om vi er sprintertypen som konstant skal have 1.0 jerni ilden, 10 opgaver igang samtidig, eller om vi koncentrerer vorenergi om én opgave ad gangen, ogfgrer den til enden uansethvad der så ipvrigt måtte ligge af andre opgaver og vente.

I modellen figur 3 kan du se disse personlighedstræk, og hvil-ken type af evner og egenskaber en større eller mindre udvik-ling af disse træk medfører. (Se figuren side 41).

Kravene til en lederGår vi ind i de processer en leder er en del af og skal igangsæt-te, og betragter de pdrsonlige evner og egenskaber der FOR-HINDRER en leder i f.eks at kunne delegere, kan vi f6rst se,

39

Fig. 3. Illustrqtion af personlighedsmodellen og en oprems-ning af de personlighedstræk, som kurakteriserer en personshoved-, hjerte- og benarbejde, tillige med en kort beskrivelse afde egenskaber udviklingen af de enkelte personlighedstræk vilnxedrøre.

PE n so a t,¡ t /ros lrt o o E L ( E,

lçnsout tctle^sfnnft Ev¡ten /&tttwtgça

@

Ëun¿ (il a(slruh(ur¿r ¿ ogI o5¿ ko*ro/¿t(s¿pro blen c!

Evn¿ lil alI hó le r¿ hørno'nigh¿ tocia/¿r ¿ lal tbn ¿r

Eun¿ {il at{qe þd/ty/1úeoç aasuar /orQn eqcq

t¡l uuí¿/s¿

Altså, hvis lederens evne til at delegere er væsentlig for ved-kommendes succes, må vi således stille krav til lederens systemfleksibilitet, fravær af detaljeringsbehov, psykisk styrke, risiko-villighed, indfplingsevne, tillid-tiltro, konkurrence og præstati-onsmotiv. I andre lederjob kan vi fremhæve andre evner ogegenskaber som værende n@dvendige, men det aftrænger heltaf selve jobbet. Hermed er det endnu engang sagt, at der ikkeligger nogle vurderinger af menneskelige værdier indbygget ide personlighedstræk, der her er nævnt. Om det ene eller detandet er godt eller skidt, afgpres kun af det konkrete job vi ta-ler om,

4041

Som du formentlig eller forhåbentlig nu har opdaget, er detikke rson-lighe rson-lighe , derkræv helst

der jobbet, opgaverne, de be-skal løses i. Kender vi jobbe-ille en idéal-profil for den suc-

el har fået illustreret hoved,rmed forbundne personlig-overblikket nårjeg i der føl-

Køpitel4

Hoved ogstruktureringsevne

"Vi ved alle at intuition eksisterer,for vi har selv oplevet den."

De personlighedstræk der beskriver de evner og egenskaber,der knytter sig til hovedet, er defineret med udgangspunkt i deforskellige måder vi løser vores opgaver på. Der er konkret li-geså mange forskellige måder som der er mennesker, men vikan alligevel generalisere dem ind i grupper, der kvalitativt ad-skiller den ene metode fra den anden. En sådan generalisering,eller samling af det der er fælles for de mange forskellige pro-bleml6sningsmåder, fremgår af figur 4. (Se side 44).

Det er min grundlæggende overbevisning, at vi menneskerigennem hele livet udvikler vores evne til at se sammenhænge,finde løsninger, forbinde hændelser, bruge erfaringer, - kortsagt udvikler eller har et uanet potentiale for at udvikle vor ev-ne til at sætte struktur på det ustrukturerede. Vor evne til at se

og etablere mønstre i sammenhænge, hvor ingen andre i forve-jen har set eller beskrevet sådanne mønstre. Struktureringsev-nen har dermed noget at gØre med vor evne til selvstændigt atl6se problemer. Selvstændigt i den forstand, at vi kan l6se op-gaver, hvor der ikke i forvejen er angivet eller etableret noglebestemte l6sningsteknikker, formler, metoder eller processer,som kan fortælle os, hvordan vi skal gØre.

Imidlertid starter vi jo ikke livet med at kunne l6se proble-mer selvstændigt. Udviklingen af struktureringsevnen må star-te et sted på det helt enkle plan, med helt enkle opgaver. Enmetode, som vi alle må starte med atlære, før vi kan udvikle ostil at lØse de mere komplekse og abstrakte opgaver, er "EN-TEN-ELLER" metoden. Metoden er stikordsmæssigt angiveti figur 4. En person der udelukkende benytter sig af "enten-el-ler".metoden, er i sin probleml@sningsproces forankret i et be-stemt på forhånd indlært sæt af løsningsmetoder. Lpsningsme-toder der begrænser sig til "enten-eller" alternativer som gen-sidigt udelukker hinanden. Om det er det ene eller andet, er

4243

Fig. 4. Fem kua_litativt forskellige måder at angribe og bearbejdeen problemstilling på. rnetode kræve megen tid, inden han eller hun får overblik over alle

brikkerne. Men se bort fra puslespillet og forestil dig lpsningen afenopgave somf.eks. udviHing ogproduktion af enelektriskbil. Deenkelte elementer i problemkomplekset, hjul, motor, batterier,úansmission, vinduewiskere osv. osv. bliver med "enten-eller" me-toden aldrig eller kun meget langsomt bundet silnmen til en hel-hed, en el-bil. Med "enten-eller" metoden går der lang tid med uo-verskuelighed og usikkerhed før elementerne bliver til et sammen-hængende hele, og det medfører frustrationer og stress. Med "en-ten-eller" metoden er man ikke i stand til at etablere det mentaleoverblik over stumpeme, som kan give den mentale og psykiske ro,der er så nødvendig for at kunne finde en vej igennem en tilsynela-dende kaotisk udviklings- eller produktionsproces. Enten-eller pro-blemløseren er mere end nogen anden bundet til eller aftængig afdet, han allerede har lært og de metoder som allerede er opfundetog som på enkel vis kan indlæres. Derfor overlader virksomhedennaturligvis heller ikke personer med denne begrænsede metode ho-vedansvaret for at l6se den type af opgaver. "Enten-eller" personenvil med st@rre sandsynlighed kunne findes ved samlebåndet, medopgaver der er velafgrænsede og veldefinerede.

Ses "enten-eller" metoden i relation til de førnævnte person-lighedstræk vil vi opdage, at den simple stenflytter bliver be-grænset i sin metode af en lav grad af system fleksibilitet, af etrealtivt stort behov for kendskab til alle detaljer, af en megetkonkret og fysisk tilgang til problemløsningen, dvs. er konkrettænkende. Dernæst begrænses personen i sin metode, hvis hanhar en lav grad af risikovillighed, dvs. har en begrænset lyst tileller i sin personlighed behov for at pr@ve nye og uaþrgvedemetoder. En person hvor nysgerrighedskraften spiller en be-skeden udviklingsmæssig rolle. Det betyder, at personen altidspger optimal sikkerhed for at det han gør er rigtigt. På dennemåde overskrider han aldrig sine egne mentale eller intellek-tuelle grænser, udvider ikke sit tros-system, og flytter dermedikke sin egen formåen. Endelig, hvis personen i sin metode eraftængig af andres opbakning, støtte og anerkendelse, betyderdet, at personen også med dette personlighedstræk begrænsersig selv i sin måde at angribe og bearbejde problemer på.

En person som kan angribe og bearbejde opgaver med "BA-DE OG" metoden, er ikke så bundet af enkle regler og rutiner.Personen arbejder bedst, når der er noget at tage udgangs-punkt i, nogle kendtefammer at holde sig til og nogle struktu-rer, som på forhånd er kendt. Målet for arbejdet skal være re-lativt præcist og konkret defineret, og processen skal kunne

PQ,oBLEIIL1Jì/tucs -

MIveQueR

Hvis der er 500 brikker i puslespillet, vil en simpel stenflytters

44

IttrurTrv ntlnúv5E- ny erkc"l¿lsc

ße6.neespnuaeL sE

- foraul¿r¡'ny af vudicr

TofluoSor sionu, sdgeu- udqa,rgs¿unht i uury'tà,

Sioi - o6- uúTugolunht i rcy lcr

Flø'eu - E-I,¿ER

- /oro,hrtl i rcllct

45

overskues og planlægges rent,t/sisk. ,,8åde_og,' personen kal_

der jeg "den avancerede stenflytter".Den avancerede stenflytter;il fpisk begynde med at kate_gorisere de enkelte elemènter i prô'btemtoirirplekset. Brikk;;

ne i puslform. Demed ligefineret mR!e! er det regningen på æspå forhånd viser hvordan rei dagligdagen med andrestenflytter skal have udpegvis konkret form. Nog-eri

Det må ikke være eiabsregistreres rent fysisk. Metil at arbejde med relativtderhånkan

der, de elektriske elementer dei den mentale forestillingsvederefter at blive samlet rent

e nl-a s1t

vrs

46

usikkerhed omkring de informationer, der indgår i problem-komplekset og dermed også leve med en vis usikkerhed om-kring de resultater, der måtte komme ud af indsatserne. Der erandre alternativer end enten-eller og både-og. Det hele kom-mer an på, hvad vi vil med tingene. Den operative stenflytterkan systematisere elementerne i puslespillet, men hvilken in-teresse har spillet og l6sningsmetoden, hvis målet er uinteres-sant eller bygger på uacceptable værdipræmisser. Altså vil den-ne person i sin problemlpsningsproces starte ud med at læreom og forstå idéen bag udviklingen af el-bilen. Starte ud meden forståelse for værdien og målet med produktionen, og prøveat danne sig et overblik over hele den n@dvendige proces. Udfra dette overblik kan han siå etablere de regler, ramme5 syste-mer og l@sningsteknikker, som skal bringes i anvendelse for op-gavens totale lØsning. Dvs. han leverer forskrifterne for de "bå-de-og" og "enten-eller" metoder, som skal sikre den praktiskeudvikling og produktion af el-bilen. Hermed er det også angi-vet, at en metode på et højere niveau altid inkluderer metoder-ne på de lavere niveauer, hvorimod det modsatte ikke er tilfæl-det. I praksis kan den operative stenflytter gå tilbage til de tid-ligere indlærte "både-og" og "enten-eller" metoder, mens per-sonen der alene befinder sig på "enten-eller" niveauet ikke -

bare sådan lige - udvikler sin personlighed til at kunne magte"forqd5at sådan og sådan" metoden. Det kræver tid, alene for-di det er de i ham indlærte eller indgroede personlighedstræk,som skal udvikles eller afuikles, og det gØres ikke som nævnt iteoriafsnittet over én nat. Logisk nok må vi lære om el-bilensenkelte stumper, før vi kan forstå dens enkelte dele, og disseenkeltdeles sammenhæng fgr vi ved hvordan en el-bil er skruetsammen og fungerer. Og vi må have en idé om, hvad en bil er,fpr vi giver os til at udvikle en el-bil. Og før vi overhovedet fåridéen om el-bilen, må vi have nogle abstrakte idéer, visioner ogværdier, der kan f¿re os på sporet af hvad en el-bil er. En per-son som magter "forudsat sådan og sådan" metoden forventesgenerelt at være mere system fleksibel, mindre detailoriente-ret, mere abstrakt tænkende, mere risikovillig og have et min-dre opbakningsbehov end personer på "enten-eller" og "både-og" niveauet.

Den fjerde problemlgsningsmetode, der er kvalitativt for-skellig fra de tre nævnte metoder, kalder jeg "BEGREBS-DANNELSE". Det,er med denne metode, vi skaber de ab-strakte idéer, visioner og formulerer de afledede værdier. For-mulerer hvad vi vil og hvorfor.

47

-:3J: 1 ø.u:,tf t-"-PlgqJemlø snin gsnive au i figur 4, k ald e t " IN-

IYT-Y,+I{IS E,', lilder. vi ¿ et- rrelt uãi,r¿n" _.rrn" J.,::_t:13ù"'pf 'r,-':"iil;ääö'aïirüää"}",titiËåiäi:faringer synes muligt. Det er person'en, nífi Jørste modstanderer menneskehedens sociale, religipse og tekniske tor¿om_!.Her finder.vi personen, som ben-ytter sisig bevidst af sin intuintuitirtr-on, samtidiig med at vedkommende i sin udviklingsproces harlært at arbejde med de forudgående fire problemtø;åúile;:der. Intuitionen spiller her ei ou".o.deitlig stor rolle. Der er

f.þrt mange diskussioner om hvad intuition i virkeligheden erog hvor den kommer fra, men det væsentligste i denne sam-menhæng er, at vi alle ved at intuition eksisterer, også som an-det og mere end begreb. Vi oplever den selv engang imellem.Det er den viden, som pludselig og glimtvis kommer til os. Enviden som vi ofte ikke altid tager os af eller ikke kan overføretil praktisk brug i vores hverdag. Det er ofte håbløst at efter-spore intuitionen med almindelig logik. Det bliver som regel tilefterrationaliseringer. Men fplger vi intuitionen, gør som intu-itionen fortæller os, går sandhedsværdien ofte op for os. Det eri det hele taget svært at beskrive det bevidst intuitive menne-skes måde at angribe og bearbejde problemer på. Vi manglerbegreber. Vi kan se og f6le hvad der sker, men forstår ikkehvorfor. Mennesker der har nået det intuitive problem-lpsningsniveau, er mennesker med ideer og visioner og intel-lektuel kraft til at sætte dem igennem til teorier som BLIVERny viden, som skaber ny erkendelse. Det er mennesker somMax Planck, Niels Bohr, Einstein, Piet Hein og andre af denkaliber.

Som beskrevet gælder det, at et kvalitativt højere problem-lpsningsniveau i sig selv indeholder de forudgående lavere ni-veauer og dermed også, at en person ikke lærer at magte eth@jere niveau, før vedkommende har lært at magte det eller deforudgående. Jeg mener hermed ikke, at alle mennesker ikkeer i besiddelse af intuition, tværtimod. Jeg mener blot, at det erret få der har lært at benytte sin intuition bevidst.

Hermed er de personlighedstræk, hvormed vi beskriver enpersons måde at angribe og bearbejde problemer på sat i rela-tion til fem forskellige probleml6sningsmetoder. Jo mere duudvikler din uafhængighed af og fleksibilitet overfor etablere-de regler, rammer og systemer, jo mere du udvikler dig til atkunne overskue problemer med kendskab til færre og færre de-taljer, jo mere du udvikler dine evner for abstrakt tænkning, jomere du udvikler din villighed til at gå ind i nye og måske i star-ten usikre s@ge-lære processer, og jo mere du udvikler dig til atvære uafhængig af andres anerkendelse og opbakning, med jostørre sandsynlighed vil du kunne udvikle dine problem-lpsningsevner fra "enten-eller" metoden over de tre andre me-toder til den "intuitive analyses metode".

Konsekvenserne hvad angår ledelsesmæssig succes og udvik-ling, fremgår tydeligt når vi omformulerer modellen i figur 4 tilden lidt mere provokerende tekst i figur 5 på næste side.

4849

Fig.-S. Oversigt over de forskellige probleml\sningsniveauer, sati relation til de krav der stilres-på forskeilige olganisatoriskeniveauer.

Hypotesen gælder naturligvis kun generelt. Efterhånden sominformationssamfundet skrider frem, ændres også de opgavervi bliver udsat for. Fremtidens opgaver vil kræve stadig merekvalitative lpsningsmetoder. Den hierarkisk opbyggede orga-nisation, hvis primære funktion er kontrol med enkeltoperati-onermå derfor, hvis denvilvære en del af f¡emtidens samfund,udvikle sin måde at fungere på. Og det betyder i f6rste om-gaîç, at dens topledere og ejere må udvikle deres syn på med-arbejderen og deres vurdering af formålet med organisatio-nens eksistens. Som skitseret i kapitel 1, må organisationen ta-ge hensyn til, at det i fremtiden vil være nogle helt andre vær-dier hos det enkelte menneske som skal opfyldes og udvikles.Nogle helt andre værdier eller mangel på samme, som mangeaf de mere hierarkisk fungerende organisationer i dag byggerderes eksistens på. Hvilket igen fgrer frem til, at de nævnte per-sonlighedstræk og udviklingen af disse hen imod fleksibilitet,overblik, helhed, abstraktionsevner og nysgerrighedskraft , vilerstatte overlevelsesinstinket og dermed den ekspansive søge-lære proces osv., som fremtidens n@dvendige personligheds-træk og deraff¿lgende egenskaber for den person, som @nsker atblive en succesfuld organisationsleder og probleml6ser.

SN|BEilOE LEOELSI=

^ t'nlvi(iu a,,alv SL

STfiN T E 615 I.( I, E O I:LJ Eþs elo n nels (

0PtRnr-Lt/ üEoe('sE- þtvdsul Àdan I sådan

il u4 lt/¿ E Q e t sTrtl F¿ y rlttac

SII'IPEL STET|F¿VTM] T/G

- ¿nlcn - ¿//¿t

5150

Hvordan er du selv?I de.tte afsnit skal du pr6ve at vu¡dere dig selv og din egen per-sorlighed i løbet af det jeg kalder en ielwurãeringlsproces._ De følgende kasser repræsenterer hver et persontgñeästræk.Midten af kassen udg@r den adfærd, der ei karaktãristisk for

System fleksibiliterDet første af disse træk TE! dvs.graden afdet behov en p fasté reg_ler, rammer, svstemer og denfor Jgefter.

Adfærd til højre.

52

først rent fysisk umiddelbart i forbindelse med, at det fysiskeplanlægningsbehov opstår. Personen bryder sig ikke så negetom etjob, hvor han en del af tiden skal fplge nogle faste reglereller systemer. Han bryder sig íkke om et job, hvo¡ der hele ti-den stilles store krav til en forudgående planlægning og orga-nisering af hans aktiviteter. Systematik er en mulighed for ham,men ofte virker han, ihvertfald på andre, meget usystematisk isin måde at arbejde på. Han fpler, at kravet om planlægning,orden og systematik slår hans initiativ i stykker, at han dermedikke får mulighed for og luft til at gøre det han helst vil.

Adfærd til venstre.Modsat kan man sige, at en person der befinder sig til venstrehar det bedst med et arbejde og nogle funktione¡ hvor der påforhånd er eller kan indføres nogle regler, rammer og retnings-linier for, hvilke opgaver der skal lpses og hvordan. Personenfors@ger altid på forhånd at planlægge hele problemlpsnings-processen i en konkret fysisk form. Eller sætter pris på at andremåske har gjort det i forvejen. Det er en person, som ikke bry-der sig om uorden, som ikke bryder sig om at tilfæìdige uplan-lagte situationer eller ting kommer i vejen for hans problem-lpsning. Såvidt som det overhovedet er muligt vil han helstkunne planlægge det hele på forhåncl. IJorden, sjuskehovederog l@se aftaler, som man med stor sandsynlighed ikke kan reg-ne med, e¡ ikke noget for ham, Og hvordan skulle man kunneplanlægge og organisere, hvis der ikke i forvejen er opstillet etsæt rammer og regler og l/sningsmetoder, som man kan tageudgangspunkt i?

Når du har læst disse to adfærdsbeskrivelser, så placer digselv i den forudgående kasse. Hvem ligner du mest? Skal dutegne din profil helt ud til venstre eller skal den gå ud til h6jre?

Det er vigtigt at understrege, at det modsatte af system- ogregelbehov, dvs. en hpjre-placering. ikke er det samme som fra-været af evnen til at etablere og f@lge regler og systemer. Detmodsatte af orden er ikke n@dvendigvis uorden. Det vil oftevære sådan, at den der er meget system fleksibel hurtigt og si-tuationsbestemt kan opstille og selv f6lge et bestemt sæt af reg-Ier og rammer, at han eller hun også er i stand til at planlægge,holde orden og have styr på tingene. Imidlertid, hvis jobbetkræver at den meget system fleksible person altid og hele tidenskal fungere på denne regelrette, organiserende og plan-læggende måde, ja så vil personen på et tidspunkt blive meget

53

Detailorientering

Adfærd fil vensfre.

54

Igen gælder det; "Hvem er du selv, hvordan fungerer du i dinhverdag, ligner du mest den første eller er du mesiden sidste?"

Hvad dennetil venstre, denvis er ude af stafor detaljer. De

Abstrakt tænkningDet tredje træk i modellen er KONKRET versus ABSTRAKTTÆNKNING.

Adfærd til højre.Når personen der-ligger til højre angriber og bearbejder enproblemstilling, vil han som regel aliid tage udgangspunkt inogle bestemte abstrakte idéer teorier elleimodélel iTan el_sker at arbejde med begreber og slutte ud fra begreber. Jo me_re komplekse problemerne bliver, jo sjovere syries han det er.Han er den, der med stor iver og glædè kaster iig ud i de mere

55

filosofiske diskussioner om livet, verden og tilværelsens sam_menhænge. Han opfatter ofte síg selv sorñ kreativ, og ,yn",selv han er god tiì at kaste nye perspektiver ind i diskuJsiónenom hvad man skal gøre. og hvilke muligheder der er eller ikkeel.'

Adfærd til venstre.Personen der ligger til venstre har en langt mere konkret til_gang- til de opgaver. han skal løse. Hans tilgang består i en renfysisk.forholden sig til problemet. Elemèntelne i problem_komplekset skal kunne konkretiseres i fysiske st@rreìser. Hanarbejder bedst. når han kan se, f6le, mærke, tælle sig frem tillgsningsmulighederne, Det er det rent fysiske ,eruItut, ,omtæller og giver tilfredsstillelsen ved at arbejde og ikke det ab_strakte. teoretiske eller tænkte. Teoretiske og bãgrebsmæssi_ge diskussioner delf ager han sjældent i, enten foidi han ikkefpler det er han. eller fordi han betr.agter det som tidsspilde.

_ Igen. hvem er du, hvordan fungerer du i din hverclag?Som det var tiìf¿eldet med de to forudgående træk, er der ãntendens til, at personen der ligger til h6jr.e, den mere abstrakttænkende og arbejdende, godt kan være særdeles fysisk ogkonkret i sin tilgang til et problem. Det er for ham -"r" "ispørgsmål om at gide, orn at disciplinere sig selv. og selvføl_gelig er det et spørgsrnål om at lære. Men det kan skã situati_onsbestemt. Det modsatte er ikke tilfældet for den, der i tìetmeste af sit liv har været konkret fysisk i sin måde at l6se pro_blemer på. Den person der liggei til venstre har ofte ikïe _

rnåske på grund af nranglende interesse - 6vet sig i at arbejdemed mere abstrakte og teoretiske problemstillinger. Deriorkan han ikke situationsbestemr spriñge fra den venstre side afskalaen til den hgjre. Det kræver. 6velse. træning og udviklingover meget længere perioder. Altså, rnan kan gõdtiituationslbestemt gå fra det abstrakte til det konkrete. mens det er van_skeligere at gå situationsbestemt fra det kc¡nkrete til det ab_strakte

RisikovillighedEfter abstrakt tænkning kommer i modellen RISIKOVIL_T,IGHED, som overordnet set er et spørgsmål om, hvor storsikkerhed vi ønsker eller generelt haibeñov for, fø vi kasteros ud i noget nyt. Før vi træffer beslutninger.

56

Adfærd til højre.Den risikovillige tilgang til en opgave er karakteriseret vedkonstante s@ge-lære processer. En tilgang, hvor beslutningernetræffes i løbet af processen efterhånden som problemerne op-står. Uden at beslutningsgrundlaget ngdvendigvis behpver atgive cn 100% sikkerhed for, at beslutningerrre vil føre til detpnskede resultat. Det mentale i beslutningsprocessen byggerformentlig deìvis på fornemmelser for, hvad der er rigtigt atgØre i situationen. og delvist på en trang til at begive sig ud i detukendte, det sggendc. Den risikovillige tilgang er derfor, para-doksall nok, ligeså meget fokuseret på spændingen om resul-tatet som på selve processen. "Det er spændende, lad os sehvad der sker!" Den der ligger til h6jre kan godt tide atftæffeen masse beslutninger på kort tid. Han kan lide at skyde ftahoften. Det gælder for mange af de beslutninger han træffe¡ athan ikke har lyst til eller f6ler behov for at regne ud og checkeaf. Intuit af at gøre det rigtige erofte nok en uheldig beslutning,er det jo nger man får.

Adfærd til venstre.Personen der ligger til venstre er karakteriseret ved en tilgang,hvor beslutningerne i langt h6jere grad er gennemkalkuleredeog konsekvenserne gennemtænkt, f6r selve den konkrete pro-blemlgsnings cessen sættes megetnØdigr igang er endevendt på ensådan måde. 100% sikkerhed for,at beslutningerne vil føre lIl det 6nskede resultat. Denne meresikkerhedsorienterede tilgang kræver eller fordrer en størreforudsigelighed i opgavelgsningen. Man skyder ikke bare frahoften, og selvfglgelig skal man være opmærksom på sine fp-lelser og fornemrnelser. men man skal ikke forlade sig på demuden fprst at have afpr@vet dem. Uden at man f6rst har fors6gtat konstatere om de også holder vand. Man lader ikke bare si-ne beslutninger påvirke af pjeblikkelige stemninger. Er der tidtil det, så sover man på det natten over. Altså, hvis man medlidt anstrengelse og tålmodighed kan sikre sig, ja så gøl mzndet.

Og hvem er så du, den mere impulsive eller den me¡e besindige?

57

_ Det gælder også her, at det er lettere f gâfra det mere risikovillige til det mindre pã-mært et spørgsmål om vilje og disciplin Aet

OpbakningDet sidste og femte personlighedstræk i modellen, som kan si_ge.os noget om en persons foretrukne måde at angribe og be_arbejde en problemstilling på, er OpBAKNING.

Adfærd til højre.

være støtten g dermed oventes at giv t modsatte.og støtte og acceptererman gør, er for de inds

Adfærd til venstre.Omvendt ka¡akteriseres tilgangen til en problemstilling i denanden ende af skalaen af frigjorthed foi hvad vi troåndretænke¡ og hvad de vil synes om det vi gør. Løsning og lgsnings-metode er uafhængige af omgivelsernés anerkenãelõe.

58

kan det også være lige meget.Hvis. andre ikke.synes om det man gØr eller bryder sig om

een - tja, så er der jo ikke nogef at gøre ved det.

se og accept af os selv og det vi laver, til fraværet af anerken_delsen og accepten.

Hvordan ser og opfatter andre dig?Nfu'du har lavet din selwurdering, så check den. Jeg mener: ,,Erdu virkelig, i din daelige adfærd, sådan sorn du nu hãr beskrevet

mellem andres vurdering af digogså om den adfærd der er karaki forhold til din udvikling og dinpå denne måde finde ud af, hvad det er der bremser dig i clin ud_vikling hen imod det, du gerne vil. Men inden du laãer andrevurdere dig skal du nu videre og vurdere dig selv på samværs_trækkene. Dvs. du skal blade frem til afsnittet ,,Hv-ordan er duselv" på side 78. Gør det nu, inden du fordyber dig videre i stoffet.

59

Struktureringsevne i praksisI det f@lgende kan du læse om, hvad graden af system fleksibi-litet, graden af detailorientering osv. har betydet i praksis forsmå 5000 forskellige mennesker og deres succes og udviklingeller måske fiasko og udviklingsmæssige stagnation.

I det forudgående harjeg påstået, at struktureringsevnen, så-ledes som den registreres og måles med Profilanalysen, fortæl-ler os på hvilket probleml6sningsniveau en leder eller medar-bejder befinder sig. Det har jeg illustreret i figur 6.

Fig. 6. Sammenhængen mellem scoren på Profilanalysensstrukturfaktorer og placering på de 5 problemlqsningsniveøuer.

Og dermed påstår jeg, at scoren på strukturfaktorerne; sy-stem fleksibilitet, detailorientering, abstrakt tænkning, risiko-villighed og opbakning kan give en del af forklaringen på,hvorfor nogle mennesker opnår ledelsesmæssig succes, og an-dre ikke gør def. For at sandsynliggØre denne påstand, må deti praksis være således, at jo hpjere en person er placeret i ledel-seshierarkiet i en organisation, jo højere bør denne også væreplaceret på disse faktorer. Altså, jo mere han eller hun er i be-siddelse af og i sin adfærd er præget af disse personlighedstræk,jo st@rre chancer skulle der være for at finde vedkommende iledelseshierarkiet. Og generelt bør ledere på et højere an-svarsniveau gennemsnitlig score hqjere på strukturfaktorerne,end ledere placeret på et lavere ansvarsniveau.

Fig.7 . 3732 personer fordelt efter deres placering i det organi-satoriske hierarki, og andelen af dßse grupper der scorer overgennemsnittet p å Profilanaly s ens 5 strukturfaktorer.

z sTnù\TuR0l sys. ftehs.0elel¡cr

/fioNennwt¡tot-IVTVEa U ER,

3

s

1.

IMfu¡¡¡¿ n^tnüYs

EL'È

g¡ sionp a \n'onu

Bàoe - oç

Fvfru- Et'lFR

t ûö¡lrail teth.+ Risi l¡o

4 oyöaltniaT

San{ Pì srnuâ'u.,-

60

Føn ro nenuÉ

6',J.

Som en generalisering der hviler på en statistisk gennem-snitsbetragtning, er der ingen tvivl om at hypotesen holder. Johøjere op i ledelseshierarkiet vi kommer, jo flere scorer overgennemsnittet. Kun I7o/o af dem der når helt til tops siger nejtil strukturfaktorerne flere gange end "normalbefolkningen".Altså er det kun 17 ud af 100 direktører som siger nej til systemfleksibilitet, ja til detaljer, ja til kpnkret tænkning, nej til risiko-villighed og ja til opbakning. De resterende 83 siger i højeregrad end "normalbefolkningen" ja til system fleksibilitet, nej tildetaljer, ja til abstrakt tænkning, ja til risikovillighed og nej tilopbakning.

På den måde får vi bekræftet, at der er noget om snakken.Der er en klar tendens til, at ledelsesmæssig succes, målt ud frahvem der rent faktisk bliver ledere, hænger sammen medstruktureringsevnen sådan som den er defineret i den forud-gående problemlpsningsmodel, og sådan som den registreresmed Profilanalysen. Således kan det slås fast, at strukturerings-evnen er en nØdvendig,'men ikke tilstrækkelig forudsætningfor denne succes. Altså, en nødvendig, men ikke tilstrækkeligbetingelse for at gøre en ledelsesmæssig karriere er, at man i sinpersonlighed har indbygget en hpjere grad af fleksibilitet over-for rammer og systemer, en lãvere grad af detailorientering, enhgjere grad af fokusering på det at tænke abstrakt, at tænke ibegreber, modeller og værdier, en h¿jere grad af risikovillighedog dermed en stØrre vilje til at gå ind i nye "s@ge-lære proces-ser" samt træffe beslutninger, og endelig en lavere grad af be-hov for opbakning, og dermed en markeret frihed til selv at fin-de og fplge sin egen vej, end det vi finder, hos "normalbefolk-ningen".

Går vi ned og ser på kombinationer af personlighedstræk,f.eks. den f@romtalte kombination af detaljer og sikkerhed, såviser det sig, at lidt over halvdelen (52"/") af 137 administreren-de direktører scorer over gennemsnittet på risikovillighed ogunder gennemsnittet på detailorientering. Dette tal sættes i re-lief når vi ser, at kun 8% ud af 1808 mennesker uden noget le-delsesansvar er i besiddelse af den samme kombination af per-sonlighedstræk. Altså, hovedparten af de menneskqr som ikkeer ledere, er enten mere detailorienteret og/eller mere sikker-hedsorienteret end dem der er ledere. Det betyder, at ledereme¡e end andre beskæftigelsesgrupper generelt godt nok skalhave sans for detaljer, men at de ikke må have behov for detal-jer. At de skal være villige til at træffe hurtige beslutninger påmere usikre informationer end den "almindelige" menige

62

g selv erlogisk nok. Det spændendepå forhånd at registrere, om en per-træk.

Nu kunne man selvf6lgelig sp6rge, om ikke disse træk er ud_, som f6rst udvikles når man bliver leder, atsom en konsekvens aflederjobbet. Og detvis udstrækning tilfældet. Imidlertid ei det

bureau, set i forhold til de krav vi stiller til en leder af et revi-

63

Tabel 1. 2 grupper af ledere og de respektive andele af disse somscorer over gennemsnittet på Profilanalysens struktur- faktorer.

S Y tt ßot, TQe'4

/o our, Tcnor-t.

ßnt/4 XËtìor

O5y slr- //, rrtì ó,'/,' /. 36 5-¿

ot&ilonca {e¡')7 s? S¿

fl¿t(rrh ( (<ahn'ny ¿l¿ 78(isi t" v ì/ l,¡ Á c,l s? 7?

0¡óu/(nrnq ó3 36

-t l?LtT STNUNTUR,// t3

Xerox-organisationen har forholdsmæssigt langt flere ledere,som er system fleksible, abstrakt tænkende, risikovillige oguden opbakningsbehov end bank-organisationen. Altså skulleXerox-lederne være langt mere villige til at sprænge etablerederammer, være mere forandringsskabende, være mere villige tilat kaste sig ud i nye s@ge-lære processer og angribe problemerud fra en mere abstrakt og mental synsvinkel end bank-leder-ne. At dette også får konsekvenser i virkelighedens verden,kan mange almindelige bankkunder vel bekræfte. Det er ikken@dvendigvis kun fordomme, når mange oplever bankverden-en som en lidt stiv og ikke alt for system fleksibel verden, hvorman, ihvertfald på de lavere niveauer, ikke er særlige villige tilattræÛfe hurtige beslutninger. At de repræsenterede afdelings-ledere og afdelingsdirektgrer er et produkt af deres miljp eroverordentlig sandsynligt, da de i gennemsnit har været ansati den samme bank i lidt mere end 19 âr,ogigennemsnit har sid-det i deres nuværende stilling som filialledere i7 år. Disse be-mærkninger er ikke en kritik af bankens måde at lede på elleraf bankens filialledere. Netop den måde at angribe og bearbej-de problemer på, er formentlig en betingelse for overhovedetat overleve som bank, såvel som leder af en bankfilial. Vi til-passer os, udvikler de egenskaber der skal til for at overleve iden organisation, hvor vi tjener vort daglige brød. Det er me-get naturligt, for hvis vi ikke kan tilpasse os, ryger vi jo ud -

64

enten frivilligt eller ufrivilligt. Ud fra en udviklingsmæssig syns-vinkel er problemet måske snarere, at de krav der stillei til

For Xerox-lederne gælder det, at de ,,kun', havde været ansati Xerox-organisationen i 5 år i gennemsnit. Da de har været an_sat i nen i en meget kort periode, set i for-hold derne, må man slutte, at de ikke erpræg rav organisationen stiller, som bankbe_styreme er. Og derfor, at de allerede inden de blev ansat, havdeudviklet den måde at angribe og bearbejde problemer på, somderes Profiler viste.

unge menneskers tros-systecirkulation. Og jo længere titros-systemet og jo sværere

65

nisationen at ændre sig, tilpasse sig eller være i front i udviklin-gen af et dynamisk samfund a-

ringen på, hvorfor de store b e-

rede" organisationer har så s a-

tions måde at fungere På'Måden man angiiUef og bearbejder problemer på har betyd-

ning overalt i erhvervslivet, overalt hvor der l6ses problemer'Et ãf de områder, hvor dette kommer meget tydeligt frem, er

det at sælge søm og skruer ikke kræver den samme strukture-ringsevnelsom deiat sælge et immaterielt.produkt som f'eks'enTorsikringspakke til en stØrre industrivirksomhed. Søm og

skruer ved rãan hvad er, deres kvalitet kan til enhver tid efter-prøves, men at sælge en forsikringspakke-ud fra et Risk Mana-g"-"tti koncept, ei en langt mere abstrakt og kompliceret af-

í*r" og bevise-t ikke slet så indlysende' Risk Management-sæl-gerenJstruktureringsevne skal derfor være meget mere velud-

îiklet end søm-sælgerens. En veludviklet struktureringsevne'en veludviklet evne til at se mønstre i sammenhænge, hvor der

ikke i forvejen er etableret mønstre, er nemlig forudsætningenfor at han kan skabe sig det overblik, i den hastighed, som g@r

at han på overbevi hans kom-petancé overfor en næst sPilleräet en rolle, hvem gælder der

den generelle regel, at jo mere en konsulent eller sælger ma.t-

cher-sin kundegruppe på de strukturerende egenskaber, jostØrre chancer har han for at opnå succes'

At dette er tilfældet i det virkelige liv fremgår af figur 8 på

næste side.Som man kan se af figuren, har vi en langt stØrre chance for at fin-

de en succesfuld sælger, hvis vi leder efter en person som matcher

kpbergruppenpågerhensyntil diss

det produkt som skal sælges, og tdukiet skal sælges til, j a sålender vi også kravene til sælgerenq måd9

at angribe og Ueartejde problemer på, hvilket problemløsningsni-

veau sælgeren skal ligge på. Derfor er hmen for 7 ud af 10 sælgere kan vi sige, atn@dvendig, men ikke altid tilstr ækkelig fogertræning og salgsteknik gavner således kun, hvis disse aktivite-

66

ter en udnyttelse ellerren bearbejde sine salgdar tiviteter, som ikkehensyn, vil i mange tilfælde være spild af ressourcer.

G , srnun

Konsekvenserne af din Profil|_{u da du har læst bogen i sin helhed frem til dette sted, og der-for endnu engang beskrivelserne.af de enkelte strukturltræk,ved du lidt mere om hvilke konsekvenser de forskellige per-

Salqs kon w lcn 1",þhfu /u tct'/h(ø)

67

er eller gerne vil opleves. De er dine suveræne dommere. Her-

mere risikovillig og hen mod et mindre opbakningsbehov.Da al udvikling som nævnt starter med en bevidsthed om

nu skal starte din bevidste personlige udvikling. Find nogledaglige situationer som du kan @ve dig på. F.eks. at du ikkespørger om, hvad reglerne siger du må, men 96r det du finder

68

ter stØrrelse osv. Gør det eventuelt sammen med andre. Få an_e de situationer, som kan sætte

Når du har gjort det, så tagudsagnene med at nævne dõ

re at være sådan som udsagnet

Foretrækker en h6j grad af fleksibititet frem for faste regler ogsy stemer, fordi .............(-Find og ä"u" ¿" iáTä;Ë;at være sådan, f.eks. fordiprlve nogle nye metoder og tprocesser.")

4*: ikke til typen, der så npje planlægger mine gqremål i godtid i forvejen, fordi............

!::: !:::lS lægse.r ieg stor v.ægt på at være uffiængis af etab_rcreae regter og systemer, fordi............

Jeg hprer til typen, soy 2[te benytter mig af de forhåndenv æ rende sþ ms p rincip, fo rdi .........................:.

t"^f--Ir::,! ikk" til tlpef, der lægger den store vægt på at have or_aen t mrne sager, Iordi

Er du leder og har du svært ved at finde dine fremtidige ud_

69

viklingsområder, kunne du spprge dig selv og dine omgivelserom du f.eks. er god til at delegere spændende og udfordrendeopgaver til dine medarbejdere. Lader du dem klare alle de op-gaver de overhovedet magter selvstændigt, uden at du blanderdig eller kontrollerer dem? Hvis nogle af dine medarbejdereeller kolleger sætter spørgsmålstegn ved din evne til at delege-re, kunne de godt have ret, specielt hvis du ligger til venstre påsystem fleksibilitet, til hpjre på detaljer og til venstre på risiko-villighed. Principielt er der ikke noget galt ved at være i besid-delse af disse personlighedstræk. Imidlertid kan det jo væresvært at overlade vigtige opgaver til andre, hvis du vil kende tilalle detaljer selv, hvis du vil være sikker på at alle regler bliverfulgt, og hvis du vil have en stor sikkerhed for, at alt bliver gjortrigtigt. Hvis disse adfærdstræk ligger som tendenser i din per-sonlighed, er der store chancer for, at dine medarbejdere, kol-leger og nærmeste oplever dig som mere kontrollerende enddu selv tror. Og dermed er der en vis sandsynlighed for, at duikke kun delegerer opgaver til andre, men også fortæller demi detaljer, hvordan de skal l6se opgaven. Dvs. at du stort set lØ-ser opgaven for dem, før de selv har fået mulighed for at tænke.En adfærd som hverken er befordrende for din eller dine med-arbejderes udvikling.

En måde at arbejde sig frem til en forståelse af konsekven-serne af forskellige personlighedstræk, er at sætte to træk op iet kryds som i figur 9 på næste side.

Personen der s@ger sikkerhed og mange detaljer (øverstehpjre kvadrant) er i sin adfærd karakteriseret ved to træk, sompeger i den samme retning. To træk som støtter hinanden.Denne adfærd er generelt hensigtsmæssig for f.eks. regnskabs-assistenten. Sikkerheden opnås ved at alle detaljerne er påplads og iorden, så regnskabet bliver færdigt og stemmer. Man-ge detaljer og stor risikovillighed, (nederste hpjre kvadrant) erto træk, der synes at være i modstrid med hinanden. Villighedtil hurtige beslutninger og nye s@ge-lære processer, kombineretmed en adfærd der s@ger ned i alle detaljer, er vel et stykke henad vejen det samme som at blæse og have mel i munden sam-tidig. Få detaljer og risikovillighed derimod, er to træk somstøtter eller endog forstærker hinanden. Den konkrete adfærder hurtig, handlende, ud fra få detaljer og (forhåbentlig) et godtoverblik. Det er adfærdstræk, som er ideelle for f.eks. denfpromtalte reklamemand. Kombinationen få detaljer, stor sik-kerhed er erfaringsmæssigt en meget sjælden kombination. Ipraksis finder vi sjældent personer, der på den ene side ønsker

70

en stor grad af sikkerhed og på den anden er ligeglade med de-taljer. Logisk nok går det ikke sammen.

Men prpv nu selv at finde ud af de sammenhænge, der erimellem din profil og dine evner for at nå det du gerne vil.Kombiner de 5 forskellige træk ved hovedets egenskaber medhinanden. Først fleksibilitet med detaljer, så med tænkning, såmed risikovillighed og så med opbakning. Derefter detaljermed tænkninþ, så detaljer med risikovillighed osv. To træk sam-men giver altid 4 forskellige typer adfærd. Brug en blank sidepapir for hver trækkombination. Placer dig selv i en af de 4 kva-dranter i hver trækkombination ud fra din egen selwurdering,og dernæst ud fra de andres vurdering af dig. Når du har gjortdet, så overvej de arbejdsmæssige og udviklingsmæssige konse-kvenser af din placering, din adfærd. På den måde forpger dudin bevidsthed om hvor du er i dag, hvor du starter din udvik-ling fra, og samtidig får du en mere præcis viden om målet fordin udviklings rejse. I fgrste og sidste instans er din udviklingdit eget ansvar. Så arbejd med den - udvid dit tros-system.

Fig. 9. Kombinationer af personlighedstræk og deres adfærds-mæssige konsekvenser.

n.rnuE4

ST4IGRilED

Rlsil'lo

71

Kapitel 5

Hjerte og samværsfonn,,En leder er et menneske, der skal

opnå resultater gennem ledeÉe af andre.,,

Efterhånden som mennesketgrad kommer i fokus i ledelsningen af lederens sociale egeom den konkrete ,,mennesÈe

med evnen til direkte at skabeogså selve dette at sætte fokusge system i organisationen.

afggrende og væsentligste ressource i en_denne erkendelse skal formidles ud tilãlet konkret

og kvaliteten af det socialeh;is.beayd;in!^'o-io"ru #3;ffi:imellem konstant er vokset . är.en forbindelse nævne, at jeg ikke er detat de personalepolitikker der fremlæssessomhederne, er et produkt af bl.a. ¿e ff"i_et sociale udviklingsniveau der karakteri_

og båret oppene kultur. Der

således som vi registrerer demhedens kultur således som deen mere eller mindre åben kom

'ertets egenskaber isoleret frameget konkret. Vi registrerer

a âledes som disse anvendes i dagligda_g alder dem samværsfaktorerne fór net_o forhold.af og arbejde på at

;i,"::il;'fi:iål;åmål hun har sat sig.

for' om hun når de

uktureringsevnen gjaldt et jo højereke tilfældet for samværsfaktoreine.smål om, at for meget og for lidt for_betyder at personlige sõciale behov

styrer opga hdt be_tyder at de og der_med komm dãn be_tPmte elef¡nt i glasbutikken. For samværsfaktorerne gælderdet generelt, at situationsbestemt adfærd er at foretrækkã. Menigen er det jobbet vi taler om, der.afg@r graden at

"ø¿venãiËfokus-på samværsformen og de sociale faÈtorer, samt vægtnin:gen af de enkelte samværstræk i helheden._

Man kan selvf6lgelig have et ønske om, at alle mennesker ideres samværsform efterstræber de menneskelige væroieiìãmjeg redegf orde for i kapitel 2,menman kan ikkðstille krav omdet, og heller ikke fordømme nogle for ikke at leve op til sinËegne idealer. Hvad det angår trorJeg, at mennesket haidler udfra hvor det her og nu er kommet til i sin personlig"

"d;iklil;: medejer af revisionsselskabet kunnéhavde, ihvertfald ikke på det tidspunktlet sin samværsform til i nogen iærlig

lndre menneskers adfærd, end-_r fra deres sædvanlige adfærd.

ikke altid opførte sig

i.'liïåå".ñå'i"ìffiJ;rærd. vi kan ikke bebrejde n""'ïåi3äji*ï,:lå:iïîifj"ikke diktere ham en anden. Han må selv, måske meã en vispædagogisk_ hjælp, men specielt via det piaktiske fiv, u¿viLledisse egenskaber. Vi kan-ikke stoppe disse egenskaúer ned ihans personlighed, medmindre han har udviklãt sin bevidsthed-.sit.tros-system - nok til at modtage disse, omgivelsernes uã_viklingsstimuli. Et langt stykke hen-ad vejen trõr jeg på, at àãtlørst er når vi bliver udsat for en adfærd fra andre]som er så

(

72

73

fremmedartet for vores tros-system, at denne adfærd bliver kri

har været vant til Tt gøre - ja så sker der ingen udvikling af voresamværsmæssige, hjertelige egenskaber.

I len generelle beskrivelse af hoved, hjerte, ben-modellen,kapitel 3, beskrev jeg forskellen på de fakiiske krav vi må stilletil en regnskabsassistent og en reklamekonsulent. I figur 3 side41 kan du se hvad det er for nogle egenskaber, jeg henfører tilhjertets egenskaber. Reklamekonsulenten må væie i besiddel-se af en god INDFØLINGSE'r'NE, en god evne til at f@le sigind på andre, på motiverne bag deres adfêrd. Han eller hun mãvære god tilmotiver. Demen det ersom regnskabsassistent. Reklamekonsulenten skal have en vislyst og et vist behov for samvær med andre. Samværet med an-dre er formentligfor d n væsentlig inspi-rationskilde. Altså skal både lyst õg evnetil at etablere SOCIAL Det sammãer ik-ke tilfældet med tal-manden. Han kan et langt stykke hen advejen klare sine opgaver alene og behpver iklie, sóm reklame-manden, den samme idémæssige inspiration fra de sociale om-givelser. Dernæst kommer, at vi af reklamemanden må forven-

74

rimeligt åbent tillidsforhold til sine kolleger og kunder, ja så vilhan være meget ringe stillet i sit daglige arbejde. Igen, det sam-me er ikke tilfældet med tal-manden.

I vore udvælgelses- og udviklingsaktiviteter må vi derfor stil-le forskellige krav til de mennesker, som skal varetage disseforskellige jobs. Hvad der er n@dvendigt for succes i det enejob er ikke absolut n@dvendigt for at få succes i det andet.

Hvilke forventninger vi stiller til samværsformen er ofte endirekte funktion af opdragelsen og den uddannelse vi har mod-

have varme og harmoniske relationer til andre mennesker,men fordi maskinarbejderen i sit arbejde ved drejebænken har

Hos flere ledelsesforskere antages det, at de sociale egenska-ber har st@rst relevans for ledere på de mellemste ansvarsni-veauer. Topdirektgren beskæftiger sig primært med det kon-ceptuelle, og omgåes i4vrigl kun få medarbejdere i forhold til

både ledere over og underrbejde med mange menne-erfor har mellemlederens

samværsmæssige egenskaber stor betydning for hans successom leder. For gruppelederen, sjakbajsen, gælder det, at hanofte har flere mennesker direkte under sig, men at disse med-arbejdere tit har nogle særdeles veldefinerede og velstrukture-rede opgaver at lgse. Her er der ikke så megen tid til eller be-hov for indføleri. Det er primært et spørgsmål om at handle fy-sisk og konkret.

Denne argumentation er illustreret i figur 10, som viser atgruppeledere primært har brug for faglige-tekniske færdighe-der og i mindre grad for sociale og strukturelle. Mellemlederenhar i hpjere grad end gruppelederen brug for de sociale ogstrukturelle færdigheder og i mindre grad for de teknisk-fagligefærdigheder. Endelig viser modellen, at toplederne i st6rré uã-strækning end nogen andenudviklede strukturelle færdi forrige kapitel så at dissedergruppe¡ er i besiddelse af. Spprgsmålet er så om mellemle-

75

Fig. 10. Model til illustration af de forskellige typer af krav derstilles til ledere på forskellige hierarkiske niveauer.

undlader at handle eller handler direkte forkert? På samme

måde med sælgeren. Vi kan lære ham alt om produktet og altom salgsargumentation osv., men har han styrken til at rejse sig

fra et nej, har han styrken til at komme igen? Et stykke hen ad

vejen kan vi sige, at vurderingen af de faglige egenskaber liggeri lederens struktureringsevne og hans faglige viden og erfaring,mens vurderingen af den psykiske og menneskelige modenhedligger i hans hjertelige egenskaber. I INDFØLINGSE'{NENsom fØrst kan udnyttes fuldt ud, hvis han har en god KON-TAKT til medarbejderen, en kontakt som igen er afhængig afbl.a. lederens egen TILLID og TILIRO til medarbejderen, og

dermed igen af hans egen følelsesmæssige åbenhed, hansFLEKSIB ILITET Og SELVBEHERSKELSE.

Som det ses findes der saglige og logiske argumenter nok forsamværsformens betydning for succes i jobmæssig sammen-hæng, og argumenter nok for at netop de omtalte personlig-hedstræk spiller en væsentlig rolle for samværsformen, og der-med karakteren af de sociale relationer vi etablerer til andremennesker. Og uanset om du nu er topleder, mellemleder,gruppelede¡ sælger eller bankelev, er der formentlig ingen tvivlom, at evnen til at etablere, fastholde og uddybe harmoniskesociale relationer til andre mennesker, uanset hvor forskelligedisse andre mennesker måtte være fra os selv, og uanset om derstår en stilling, en formue, et venskab på spil, ja så er netopdenne egenskab efterstræbelsesværdig for alle mennesker. Såspørgsmålet er nu: Hvordan er du selv, hvor langt er du nået idit livs udvikling af disse egenskaber?

derne, som det kan sluttes af modellen, ih4jere grad end nogenanden ledergruppe er i besiddelse af de mest veludviklede

r. Om det er dem der scorer højes-tspørgsmål som jeg vil forfplge un-i praksis".

Vender vi tilbage til sp6rgsmålet om delegeringsevnen argu-menterede jeg for, at denne evne ikke alene er aftrængig af denmåde vi angriber og bearbejder problemer på, men også af vo-res samværsform. Når vi delegerer skal vi ikke alene væreistand til at vurdere om medarbejderen, rent fagligt, er klar tilat løse den stillede opgave, men også om medarbejderen rentpsykisk, menneskeligt, er klar til det. I et @velseslokale, i en un-dervisningssituation, kan vi lære en bankelev hvordan ved-kommende skal behandle en kunde, der overtrækker sincheckkonto. Eleven kender rutinerne og formålet, men hvadsker der den dag, i det virkelige liv, hvor en meget forurettet oggal kunde skælder eleven og banken hæder og ære fra? Hareleven så også den psykiske styrke, der skal til for ikke at bliveblæst omkuld, så han eller hun i den pressede situation enten

16

Top -LÈ0ÈRÊ

6PuPprLEOI:RE

l"lEu?a -LEOEIIE

77

Hvordan er du selv?

Adfærd til højre.Persoler som ligger ude.til højre, er personer som siger jalilat 4,9 bluger,en god clel af der ¡eg tatAer deres ,.întJileKtu-eile trd pá at spekulere over, hvorfor andre menne_sker lrandler. skriver, siger, tænker og gør som de gø1. Fordern er det vigtigt, at kunne sætte si"g ïnd i andrer"tarrt"_baner, og motiver, og det uanset orn ä. har noget at gøremed de mennesker de observerer. persone, a"". tiggffiith6jre lìnder det interessant blot at sidde og obserrieîe an_dre mennesker. Om det er deres venn"rltott"g".

"tì",nogle helt ukendte menncsker betycler ikke nogei. D;;;_serverer adfærden og forsØger at sætte sig ind iïotiveineLrag denlte.

l8

Adfærd til venstrePersonen som liggel til venstre på indføling spekulerer ikke såmeget på, hvorfor andre mennesker handler, skriver, siger ogtænker som de gør. For det må de jo i princippet selv om- disseandre mennesker. De er ikke specielt opmærksomme på an_dres adfærd eller afvigelser fra deres sædvanlige adfærd. Hvadandre gØr og hvorfor må være deres egen sag. Men selvfplgelig,hvis det er ens medabejdere eller ens koneJmand som træde;een over_tæeTe, ja så begynder man da at spekulere på hvadder ske¡ hvorfor de gør som d. gø., men det er ikke noþet manbruger så meget tid på.

Og nu, hvem af disse personer ligner du mest? Det er mingrundliggende antagelse, at indfglingsevnen er en tillært egen_skab. Jo mere vi iagttager andre mennesker, jo mere vi lãserom sociale og psykologiske sarnmenhænge og årsager, jo merevi er sammen med andre mennesker. jo større bliveiuoie, .un.til at forudse deres måder at fungere på og de bagvedliggendemotiver. Og denne evne bliver st@rre jo mere bevidst vi ér omat iagttage. føle os ind på andre. Inclfglingsevnen er en medfødtpotentiel egenskab vi udvikler via praksis. Udviklingsmæssigtkan vi altså bevæge os fra en mindre indfølingsevne til e'nstørre, fra venstre mod h6jre på skalaen. En bevægelse og ud_vikling som tager tid. Vi kan godt, situationsbestemt, slå-in¿-fplìngsevnen fra. men vi kan ikke, situationsbestemt, slå den tilhvis den ikke i forvejen er udviklet.

Social kontaktSocial kontakt er det næste træk under samværsfaktorerne.Med social kontakt menes en persons l1,st til og måske specieltbehov for at være sammen med andre mennesker. Bem^ærk atjeg.ikke n@dvendigvis taler om evnen, men primært om lystenog behovet.

Adfærd til højre.Denfor h en Person

stor spiller en

frem i'"åfil,t

han overhovedet er genert - så det er ofte ham der skaber denfprste kontakt. Han kan ikke lide at være alene alt for lang tidad gangen. Han kan bedst lide at l@se opgaver sammen medandre mennesker. Både fordi man så kan snakke om opgaven,og fordi det giver mulighed for en almindelig social smilsnak-ken om alt og intet. Det er også typen som bestemt ikke har no-get imod at være midtpunktet i mere selskabelige sammenhæn-ge. Det er stimulerende for ham at være sammen med andre,og samværet behpver ikke n6dvendigvis at være formålsbe-stemt i relation til en bestemt opgave.

Adfærd til venstre.Personen som ligger til venstre bryder sig ikke om hele tiden atvære sammen med andre. Han kan lide at være alene. Han ar-bejder helst alene med sine opgaver og blander f6rst andre indi opgavelpsningen, når det er absolut nØdvendigt. Nå¡ hanetablerer en social kontakt til andre, gØr han clet f6rst og frem-mest hvis og når kontakten har et konkret formål. Dèr skalvære en grund, en årsag, som kan henføres til andet end almin-delig social småsnak. Lidt i modsætning ril den der ligger tilhpjre, bryder han sig ikke så meget om at være samméñ medf_remmede mennesker, mennesker han ikke kender på forhånd.Og det at være midtpunktet i et selskab, er bestemt ikke ham,og bestemt ikke hvis selskabet består af en masse mere ellermind¡e fremmede eller ukendte personer.

Igen, hvilken af disse to beskrivelser af adfærd passer bedstpå din opfattelse af dig selv? Udviklingsmæssigt skulle det ger-ne være sådan, at vi kan lære at bevæge os fra situationer, hvorvi har svært ved at etablere en social kontakt til andre, tilsituationer hvor det går let og ubesværet. Imidlertid er det minerfaring, at den der ligger langt til hgjre på social kontakt, ikkealtid er istand tü at skelne mellem en hensigtsmæssig kontakt,og så en kontakt der alene er dikteret at et socialt bèhov. Deter tilsyneladende lige så svært for den meget sociale person, si-tuationsbestemt, at undlade sociale kontakter som det er forden mindre sociale person at etablere nye sociale kontakter.Udviklingen eller afviklingen af det sociale kontaktbehov hæn-ger- tilsyxeladende sammen med flere af de andre personlig-hedstræk i modellen. Specielt hænger den sammen med dentidligere omtalte "selvagtelse", med vores følelse af selwærd.Hviler vi i os selv, i en naturlig tillid til os selv, er det let ar knyt-te en social kontakt ud fra en situationsbestemt hensigt eller et

80

formåI. Dvs. at vi selv styrer behovet og ikke omvendt. Vi erhverken enspænderen eller den sociale løve eller løvinde.Imidlerticl, har vi ikke en iboende fglelse af selwærd, kan vienten forspge at opnå denne følelse ved at kontakte alt og alle,på mere eller mindre belejligede tider og steder, eller vi holderos helt for os selv. idet vores manglende følelse af selwærd gØr,

at vi føler os underlegne og mindreværdige. Skal vi udvikle ev-nen til at knytte en social kontakt elìer afvikle et stort socialtkontaktbehov, må det altså ske via udviklingen af andre per-sonlighedstræk, f.eks. via selvtillidstrækket, som omtales inæste kapitel.

Social fleksibilitetEfter social kontakt følger i modellen social fleksibilitet. Her-med menes en persons accept af mennesker med andre nor-mer, påklædning, holdning og adfærd, end de normer vedkom-mende selv måtte være opdraget til at efterleve.

Adfærd til højre.Personer med en hBj social fleksibilitet vurderer som udgangs-punkt moralske og sociale spØrgsmâl ud fra mange synsvinkler.De lægger vægt på ikke at vurdere andre mennesker alene påderes udseende, påklædning eller umiddelbare adfærd. Perso-ner til hpjre er eller opfatter sig selv som værende tålmodige,tolerante, forstående og også eftergìvende overfor en social ad-færd, der afviger fra den der måtte anses for værende i overens-stemmelse med den kodex, den kul.tur, personen befinder sig i.Han har tålmodighed og forståelse for mennesker, der måskeikke altid lever op til de arbejdsmæssige krav om punktlighed,påpasselighed, påklædning, tiltaleform eller disciplin, som nor-rnalt stilles i netop det arbejdsrniljp. Han kan se og har forståel-se for, at folk afviger fra eller ikke kan leve op til normerne ogfors@ger at hjælpe og støtte sådanne afvigere. Folk får en rime-lig lang snor. Tillige lægger han vægt på at kunne støtte og havetålmodighed med mennesker, som af en eller anden grund bli-ver usikre på sig selv.

Adfærd til venstre.Personen der ligger til venstre på social fleksibilitet, f4lger lot

81

det meste en indstillìng som siger, at der godt nok kan værenogle forståelige årsager til, at andre afuiger fra de etableredenormer. Imidlertid er han ikke særlig tålmodig eller langmodigoverfor disse mennesker. Om det er punktlighed, påpasselig-hed, selvdisciplin, påklædningen eller en hvilken som helst an-den ting, så gælder det, at hvis der er nogle regler eller normerfor at mØde til tiden, for en bestemt standard i påklædning osv.,ja så gØr man sit bedste for at f@lge disse normer. Personen derligger til venstre holder, hvis han er leder, sig selv og sine med-arbejdere i en noget kortere snor og kræver mere selvdisciplini dagligdagen, end den meget fleksible person. Tålmodighedenmed andre soln bliver usikre, kommer i tvivl eller på ande n må-de ikke synes at kunne tilpasse sig, er ikke særlig stor.

Inden du placerer dig på denne adfærdsdimension, skal jegnok lige advare dig. Min erfaring fra rigtig mange selvvurderin-ger er. at de fleste opfatter sig en smule mere tolerante og flek-sible, end de måske i virkeligheden er. Det er let at være socialfleksibel på afstand, men hvad sker der når disse afuigere be-folker ens hverdag? Under alle omstændigheder, giv nu dit egetbud på dig selv!

Det er min antagelse, måske mere ideologisk, at vi alle erfødt med et potentiale for en uanet stor fleksibilitet. Livet ogopdragelsen kan have begrænset fleksibiliteten, men det bety-der ikke. at vi er ude af stand til at udvikle den igen. At vi kanlære en vis grad af situationsbestemt social fleksibilitet. Meddenne faktor gælder det naturligvis, at for lidt og for meget for-dærver maden. Det giver sig selv, at hvis ikke der er nogen deroverholder nogle normer overhovedet, bliver det hele kaotisk,og omvendt, hvis alle holder fast i de etablerede norme¡ ja såsker der ingen udvikling i mennesket, i gruppen eller i samfun-det. Imidlertid må vi jo alle gøre os bevidst om dette personlig-hedstræk. Hvis ikke, vil vi jo i alle situationer bedømme andremennesker og handle på rygmarven, på vort cementerede tros-system, og det behøver jo ikke i alle situationer at være detmest hensigtsmæssige.

SelvbeherskelseDet fjerde træk under samværsfaktorerne er selvbeherskelse,som er et spørgsmål om, hvorrvidt en person lægger vægt på ogkan beherske sit temperanent, når vedkommende bliver irri-teret over et eller andet, der ikke går som det skal.

82

Adfærd til højre.Den person der ligger til h6jre på selvbeherskelse, lægger vægtpå at kunne beherske sig selv i enhver situation. Han er god tilat bevare roen under pres. Han er ikke typen der lader sig irri-tere eller farer op, hvis der er noget der ikke går som det skal.Selv hvis han bliver presset, kritiseret eller bliver modsagt afandre, forholder han sig roligi ì enhver situation. Han farer ik-ke ubehersket op og lader sit temperament lØbe af. med sig.Det betyder ikke, at han ikke kan blive gal eller fgle sig irrite-ret, men blot at han i stor udstrækning kan beherske sit egettemperament, så han ikke lader sin irritation få frit lØb.

Det er personen med den selv-regulerede beherskelse af sinefØlelser og sit temperament.

Adfæ¡d til venstre.Personen der ligger til venstre, er en person der ikke læggerden store vægt på at kunne beherske sig i enhver situation. Jo,det kan godt være han lægger vægt på det, men det lykkes kunsjældent for ham. Hvis han bliver irriteret, kritiseret eller påanden måde trådt over tæerne, så kommer det ud med det sam-me. Temperamentsmæssigt har han en meget kort lunte, og vi-ser med det samme sine følelser, sin tilfredshed eller utilfreds-hed. Han tændes hurtigt, får luft, og kommer for det meste hur-tigt ned på jorden igen.

Altså du kan vælge mellem den mere selvbeherskede og ro-lige type, og den mere temperamentsfulde og let antændeligetype?

Selvbeherskelse kan være en konsekvens af en almindeligulyst til at vise andre sine følelser via de udadvendte reaktio-ner, der normalt er forbundet med åbenheden overfor fplelses-mæssige input, eller det kan være en konsekvens af en generellav sensibilitet. Personer som ikke mærker eller registrerer fø-lelsesmæssige stemninger, det kritiske i tonefaldet, reagerer al-ene derfor ikke.

En god selvbeherskelse er den selv-regulerede beherskelse.Det er personen som kan modstå pres fra andre, som ikke ladersig irritere, bliver stresset eller farer op fordi noget ved en opga-ve ikke går som det skal. Men også en person som kan skaffe sigselv luft for indestængte fplelser på det rette tidspunkt.

83

En person med en lav grad af selv-reguleret beherskelse vilofte opleves som følelsesmæssig ustabil. I pressede situationerer der to muligheder. Enten holdes f6lelserne indenbords meden konstant og stigende fare for psykisk stress. Eller også bliverdet hele luftet ud - her og nu - med fare for konflikter og af-stand. I den første situation undgås de eksterne konflikter, mender står helbredet på spil. I den anden situation kommer kon-flikterne, og så står opgavelpsningen på spil.

Udviklingsmæssigt siger erfaringen tydeligt nok, at vi kanudvikle os fra en meget ringe evne til selvbeherskelse, til engod evne for en selwalgt regulering af vore reaktioner på dehændelser og påvirkninger vi udsættes for i det daglige. Det erlettere for de fleste, situationsbestemt at gå fra beherskelse tilbare at lade irritationen få luft, end den modsatte vej.

Tillid-tiltroDen sidste faktor under samværsfaktorerne er personligheds-trækket tillid-tiltro.

Adfærd til højre.,Personer med en høj grad af tillid-tiltro er karakteriseret af denpersonlige holdning. at andre mennesker generelt er hæderligeog ærlige. At andre mennesker er ansvarlige og reelle. Ud-gangspunktet er, at andre ikke snyder eller fors¿ger at lØbe omhjøner med een. Senere kan det måske vise sig, at en sådan til-lid ikke var berettiget, men det skal bevises først. Således mø-der personen, der ligger til h6jre, altid andre med en h6j gradaf åbenhed. Han er ikke bange for at vise hvem han e¡ også påde mere private og fplelsesmæssige dimensioner. Hans erfaringsiger ham, at hvis man viser åbenhed, tillid og tiltro, får mandet samme igen.

Adfærd til yenstre.Den person der ligger til venstre på tillid-tiltro, er derimod no-get mere skeptisk og kritisk over for andre. Opfattelsen er, atman ikke altid kan stole på andre, det de siger og de hensigterde lægger frem i lyset. De fleste mennesker er ikke altid ligeærlige, specielt ikke hvis de af en eller anden grund er presset.Petsonen til venstre er derfor også mere reserveret overfor

84

ftemmede og ukendte mennesker end personen til hpjre. Han hol-der sig geme lidt i baggrunden i starten, og viser ikke umiddelbartsþ selv, sine hensigter eller fplelser. Andre må vise sig tilliden ogåbenheden værdig, før de få¡ den side af hans penonlighed at se.

Igen, hvis du skal være åben og ærlig overfor dig selv, hører du så

dl den mere tillidsfulde rype, eller er du mere skeptisk og reserveretoverfor andre?

Udviklingsmæssigt gælder det igen, at jeg tror på vi alle er fødtmed potentialet for en hpj grad af tillid og åbenhed, men at opdra-gelsen, det vi oplever i vort primære miljB, kan rnedføre at vi lukkeraf for disse egenskaber. Imidlertid, det voksne og bevidste menneskehar, uanset hvor mistillidsfuldt det end måtte være. stadig potentialetfor åbenhed og tillid i sig. Spørgsmå,let er hvor bevidst man kan ogvil arbejde med at udvikle dette potentiale. Jeg tror på, at man kanovervinde de rniljømæssige hindringer, opdragelsen og den socialeerfaring, hvis man selv er bevidst nok om det. I modsat fald får vi detselvbekræftende tros-system. Hver mand tror at alle de andre stjæþog derfor ggr de det - allesammen. Og bliver bekræftet i deres tro.Omvendt, jo mcre tillid man viser andre, jo st@rre tillid bliver manselv vist, Personer med hØj gfa¿ af titlid forventes derfor at have engod evne til at vedligeholde og uddybe forholdet til andre, og der-med også til at opnåen forståelse for andre mennesker. En forståelsesom optimeres ved kombinationengod tillid-tiltro oggod indfølings-evne. En forståelse der kan være et uundværligt aktiv for en leder.

Sammenhængen mellem tillid og indføling e¡ værd at bemærkesig. Det er tilliden til andre såvel som tilliden til een selv, der er be-stemmende forden sociale kontaktogkarakterenaf denne. Den til-lidsfulde er åben overfor andre, t@r give noget afsig selv, netop fordivedkommende ikke på forhånd foruenter, at tilliden vil blive mis-brugt. Medensådanindstilling er det let atkomme indpålivet af an-dre, og det er først derinde vi kan opffæne og udnytte vores ind-f6lingsevne.

En person som på forhånd er skeptisk og mistroisk overfor andreshensigter, vil have svært ved at give af sig selv, ihvertfald på kort sþt.Man kunne jo blive snydt, og hvis man åbner sig for meget. fortællerfor meget om sig selv, sine følelser, mål og hensigter ja så vil andrelet kunne udnytte det til egen fordel. Og det var jo ikke meningen.Så hellere være lidt fonigtig fra starten. Tyv tror hver mand stjæler,eller som man råber i skoven får man svar! og det gælder også ogmåske specielt for en skeptisk og mistroisk person, En indstilling tiltilværelsens medmennéske¡ som ikke fremmer samarbejdet og detsociale sam-værd.

85

5F--Det skal bemærkes, at trækkene tillid-tiltro og social fleksibilitet

kan være revenible. Dvs. at disse personer ikke alene er åbne, tillids-fr.rlde, venlige og fleksible overfor andre, men at de også selv har etstort behov for at and¡e behandler dem med venlighed, åbenhed ogfleksibilitet. Mennesker med behov for åbne, venlige og varme rela-tioner har let ved at blive kede af det og bliver let frustrerede, hvisdisse behov ikke opfyldes. For de mennesker hos hvemtrækkene ik-ke er reversible, dvs. for de menneske¡ som både er fleksibte og åbneoverfor andre, gælder det, at de blot vil ignorere eller måske aktivtog åbent vil bearbejde de situationer, hvor de selv bliver mødt medskepsis,lukkethed og kolde skuldre. En sådan adfærdfra andre rok-ker ikke på deres gmndlæggende fleksibilitet og tillid.

Erfaringen viser, at de mennesker for hvem trækkene er reversi-oldsvis lav selvtillid og psykisk stpke.evnen til at etablere og skabe tillid oger uden tvivl en n@glefaktor for ledel-

sesmæssig succes i langt de fleste organisationsmiljper.

Hvordan ser og opfatter andre dig?Efter- denne gennemgang af de enkelte samværs-træk og de merepraktiske - adfær vil jegigen gerne f6re d elv ogdin egen adfærd. checkden. "Er du virkelig, i din daglige adfærd, sådan som du nu harbeskrevet dig selv?" Lad dine nærmeste venner, medarbejdere,kolleger checke din selwurdering. Lad dem vurdere dig på de be-skrevne samværsfaktorer. Har du mod på at se dig selv med deresØjne, så lad dem foretage deres vurdering af dig, på samme måde

go-ev-dig

dres vurdering af dig og din egen selwurdering, men også "- ;J;vurderede adfærd er hensigtsmæssig for dig i forhold til din ud-vikling og din succes som medarbejder og ledeç og de mål du ge-nerelt forfplger i dit liv. Måske kan du på denne måde finde udaf, om der er noget der bremser dig i din udvikling hen imod detdu gerne vil.

Men inden du beder andre om at vurdere dig. skat du videre ogigennem den samme f,velse på de træk som hprer benene til. Dvs.at du nu springer frem til kapitel 6. afsnittet "Hvordan er du selv',på side 107.

86

Samværsform i praksisI det følgende kan du læse om, hvordan forskellige mennesker',

med forskellige uddannelser og forskellige job generelt scorerpå de gennemgåede personlighedstræk. Det kan fortælle dig lidtom betydningen af de enkelte træk, sådan som virkeligheden af-spejler sig i den indsamlede statistik.

Lad mig starte med at unders@ge sandhedsværdien af den før-nævnte model. Den gik ud på, at de sociale egenskaber har stør'st

betydning for ledere på de mellemste niveauer og mindre betycl-ning for topdirekt@ren, der primært beskæftiger sig med clet

konceptuelle, ogi4vrigl omgås færre medarbejdere via direktepersonlig kontakt i sit daglige arbejde, end mellemlederen.

Fig. 11. Medarbejdere på forskellige ansvarsniveauer, og denandel af de forskellige grupper der scorer over gennemsnittet påbåde indfølingsevne og tillid-tiltro.

n tus U4ns- Mt UEPU

Som det fremgår af figur lL er der i mellemledergruppen,altså de ledere der har gruppeledere under sig og underdirek-

(¿

6o

sg

5L

sy

5:¿

87

tører og direktører over sig, (ansvarsniveau 3) en stprre andelsom scorer over gennemsnittet på faktorkombinationen ind-fpling og tillid end i de andre nævnte ledergrupper. Der er altsåen tendens til, at mellemlederen, der i denne sammenhæng ty-pisk er afdelingschefen eller funktionschefen i mindre og mel-lemstore virksomheder, er mere tilbøjelige til at bruge intellek-tuel kapacitet og tid på iagtagelser og overvejelser over, hvor-for andre mennesker reagerer, handler, siger og tænker som deEØr, end toplederen, gruppelederen og mennesker uden ledel-sesansvar. På samme måde giver mellemlederne udtryk forst@rre åbenhed, tillid og tiltro til andre mennesker end de 6vri-ge grupper.

Selvom forskellene ikke er kæmpestore, er det dog interes-sant at bemærke, at topledergruppen er den af de fire leder-grupper, som ihvertfald når de udfylder Profilanalysen, brugermindst energi og sætter mindst fokus på indføling og tillid.

Man kan så spørge om toplederne, som jo også engang harværet mellemledere, iløbet af deres karriere har mistet inter-essen for indfpling og tillid, eller om det er deres lavere evneog interesse der har befordret deres karriere? Da toplederne iden præsenterede statistik gennemsnitligt set er lidt ældre endde øv ørge om scoren, den grad affokus som de forskellige grupperlægge deren,elleromdetoperson-lighedsfaktorer er aldersuaftrængige? Begrundelsen for dettekunne være, at disse sociale faktorer med udviklingen væk fraindustrisamfundet og henimod informationssamfundet, er ble-vet sesmæssig succes, og der_for de yngre aldersgrupper.En i begyndelsen af bogen.Imi der på, at alderen har no-get med dette at gøre.Der er en lille tendens til, at unge under25 år scorer lavere som gruppe end dem der ligger i aldersgrup-perne over 25 år. Unge under 2l- år har den laveste gennemsnit-lige score på både indfpling og tillid, hvilket godt kan give eennoget at tænke over. Er samfundet med disse unge menneskerpå vej et sted hen, hvor udviklingen af disse egenskaber dæm-pes, eller vil de unge mennesker, når de kommer op i 30-35 års-alderen, udvikl d med dem der idaghar den alder? nere i denne bog, ogvil i6vrigt henv vej fra Viden til Vis-dom", hvor jeg redegØr for idéen om, at vi udvikler vores per-sonlighed i perioder eller cykler, samt at det er forskellige egen-

88

skaber vi udvikler i de vekslende perioder. En af disse perioderkalder jeg "Integrator-perioden", en periode som genneml6besfra slutningen af tyve-års alderen til slutningen af tredve-års al-deren. Meget tyder på, at det netop er i den alder vi sætter mestfokus på og udvikler de samværsmæssige egenskaber.

For at finde ud af om der er en klarere forskel på de sociale fak-torer i forhold til den beskæftigelse vi udgver i vores dagligdag,må vi dybere ned i datamaterialet og prøve at opstille hypoteserpå grundlag af en mere fintmasket og konkret strukturering. Somjeg lagde op til i indledningen af dette kapitel, har jeg valgt at se

på den gennemsnitlige score hos forskellige beskæftigelsesgrupper.Mennesker der spger ind i en personale- og uddannelsesfunk-

tion i en virksomhed, har givet både brug for indfplingsevne ogevnen til at etablere tillid,ligesom disse egenskaber i sig selv kun-ne forklare, at nogle mennesker pnskede et job i personalefunk-tionen. Mennesker uden interesse for andre vil næppe i stort talsØge ind i en personalefunktion. Derfor må vi forvente, at men-nesker der arbejder med personale og uddannelsesforhold scorerhøjere på de omtalte faktorer, end mennesker der er beskæftigeti produktionen.

Fig. 12. Andelen af beskæftigelsesgrupperne produktion ogpersonale der scorer over gennemsnit på indfqlingsevne og til-lid-tiltro.

Tuunrcoil ,s0rluÆ,R

89

Som det fremgår af figur 12 indeholder gruppen af persona-lefolk relativt flere personer, som scorer højere end "normal-mennesket" på både indføling og tillid-tiltro, end gruppen afpersoner med en ingeniøruddannelse. Det er vel i sig selv ikkeunderligt. Forskellen er ikke stor, men den bliver større hvis virenser gruppen af personalefolk for personer, som primært be-skæftiger sig med de rent administrative opgave! og samtidigudelukkende fokuserer på de ingenipruddannede som be-skæftiger sig i produktionen.

For de fleste medarbejdere i en personaleafdeling er sam-værsfaktorerne en n@dvendig kvalitet for overhovedet at kun-ne udøve jobbet tilfredsstillende. Omvendt vil de personer,der vælger fag som har med statistik, teknik, økonomi og me-kanik at gøre,ideres faglige og teoretiske uddannelse primærthave beskæftiget sig med kvantitative og fysisk målbarestØrrelser. I deres uddannelse er der ikke megen fokus på psy-kologiske og sociologiske emner. Den erhvervsmæssige socia-lisering og "opdragelse" er altså en del af baggrunden for dif-ferentieringen mellem personale og produktionsfolk. En dif-ferentiering som talmæssigt bliver lidt tydeligere, hvis vi ser pågrupperne produktionsfolk og personalefolk i forhold til le-delsesmæssigt ansvar, som det er gjort i figur 13 på næste side.

Igen, selvom differencerne ikke er voldsomt store, er ten-densen dog klar nok. Jo hgjerc ledelsesmæssigt ansvarsniveau,jo flere finder vi med en score over "normalmenneskets" sco-re. Og generelt gælder det, at scoren er h/jere hos personale-gruppen end hos produktionsgruppen, uanset ansvarsniveau.

For de pvrige samværs-faktorer, social kontakt, social flek-sibilitet og selvbeherskelse gælder det, at der ikke er noglesystematiske forskelle, hverken mellem disse to grupper el-ler andre grupper fordelt på f.eks. køn, alder, uddannelseo.lign. Som en lille kuriøsitet kan jeg dog nævne resultatet afen analyse af 40 selvstændige kgbmænd, hvor det viste sig, atgruppens gennemsnitlige score på social fleksibilitet lå væ-sentligt under den gennemsnitlige score for et repræsentativtudsnit af befolkningen. Om det er overraskende for nogle,kommer vel mest an på hvilke fordomme disse "nogle" måt-te have om den "lille selvstændige" købmand. For mig sigerdet mest noget om, hvor presset denne gruppe erhvervsdri-vende er. Der er, i deres overlevelseskamp, ikke mange ener-gimæssige ressourcer til overs for tålmodighed, tolerance ogforsøg på forståelse for andre med andre sociale normer oglevevilkår.

90

Fig. 13. Andelen af beskæftigelsesgruppernepersonale der scorer over genneyßnittet på bådeog tillid+iltro fordelt efter ansvarsniveau.

produktion ogindfqlingsevne

ftonl, 499¡7P > Snr,,UER

Eksemplet fører imidlertid videre til spgrgsmålet om organisa-tionskulturens betydning for udviklingen af samværsformen.

Ser vi på to konkrete virksomheder, bankorganisationen ogRank Xerox, viser en sammenligning mellem samtlige afde-lingsledere i banken og ledergruppen i Rank Xerox, en rimeligmarkant forskel i andelene af de to grupper der scorer overgennemsnittet på indfplingsevne. (Se figur 14 på næste side).

Nu kan man så spørge, hvad der kom først, hønen ellerægget,kulturen eller indfølingen. Vælger vi den indfaldsvinkel,at Rank Xerox konkurrerer på et marked hvor direkte salg ogservice er nogle væsentlige overlevelsesparametre, meget merevæsentlige end for banken sådan som banker traditionelt harkonkurreret med hinanden, er det naturligt nok, at den energiog fokusering der bliver indfplingen til del, må være st@rre hos

t1tnu445 - l/I UEn u

Fig. 14. To ledergrupper og andelen af hver gruppe der scorerover gennemsnittet på indfqling.

Rank Xerox end hos banken. For at kunne udvikle og fungeremed og i en salgs- og servicevirksomhed, er indfplingsevne et"must", og specielt for lederne et klart succeskriterie. Det gæl-der endnu ikke den konkrete bankvirksomhed, hvor kærney-delsen er penge, og hvor servicekonceptet stadigvæk har en se-kundær placering.

De to virksomheders ledere differentierer sig ikke så stærktpå trækket tillid-tiltro. Her er det7l% af bankens filialledereder scorer over gennemsnittet imod 81% af Rank Xerox's le-dere. Ser vi imidlertid på andelene der scorer over gennemsnit-tet på begge faktorer, altså over gennemsnitspersonen på bådeindfpling og tillid, bliver forskellen mere markant. 55% imod83%. Således synes praksis at vise, sådan som den kommer til

92

clo

îo

Io

lo

Jo

IiloTLtÍttlG

udtryk i Rank Xerox, at fravær af disse sociale egenskaber eret klart handicap, hvis du vil til tops i netop den virksomhed.Men mon ikke det gælder for mange andre af den type virk-somheder?

Det sidste kan jeg ikke dokumentere, men jeg kan befæstekonklusionen om indføling og tillid som værende n@dvendigekriterier for af g@re en ledelsesmæssig karriere i Rank Xerox.Figur 15 viser en klar, omend ikke markant, tendens til at dengruppe af ledere, hvis lederegenskaber er vurderet som væren-de over middel i forhold til den samlede ledergruppe, også in-deholder den stØrste andel af ledere der scorer h6jere end"normalmennesket" på indfpling og tillid-tiltro.

Fig. 15. Andelen af 3 ledergrupper inddelt efter vurderede leder-egenskaber soft7 scorer over gennemsnittet på indfpling og til-lid-tiltro.

Selvom der altså er forskelle på de to organisationers leder-grupper, hvad angår de to faktorer, behøver det ikke nØdven-digvis at betyde, at miljøet - kulturen - i Rank Xerox er mere

TNO FAL.TN6 TJ I,L]. D

93

rart, varmt og venligt end den der eksisterer i banken. Måsketværtimod. Her er det min klare oplevelse fra mit praktiskekendskab til de to organisationer, at konkurrencen spiller denvæsentligste rolle. Den skærpede konkurrence skærper krave-ne til indføling. Slår man ikke til, opnår man ikke resultater,bliver man bedt om at gå eller bliver flyttet, og det med en re-lativ kort lunte, Den situation opstår ikke så let eller tit i denmindre konkurrenceprægede virksomhed. I Rank Xerox erindf6lingsevnen og evnen til at etablere tillid og tiltro, egenska-ber der er nødvendige for at overleve, og bliver derfor ogsåbrugt som sådan. Det samme er ikke tilfældet for banklederen.Altså, Xerox's kultur kan sagtens være mere hård og kontantend den er i banken, på trods af den vægt der lægges på ind-f4ling og tillid. Eller måske kan man slutte omvendt. Derlægges så stor vægt på indfpling og tillid, netop fordi der er såhård en konkurrence om kunderne.

Denne diskussion fprer mig.over til begrebet samarbejdsev-ne, hvor den opmærksoÍrme læser vil have bemærket, at jeg påintet tidspunkt har benyttet dette begreb. Problpmet med be-grebet er, at indholdet, hvad vi forstår ved gode respektivedårlige samarbejdsegenskaber, ofte i praksis er hierarkisk be-stemt. En leder kan irrettesætte, forflytte eller fyre en medar-bejder med begrundelsen "samarbejdsvanskeligheder". Enmedarbejder kan ikke fyre sin chef. Lederen kan bede Hansenom at finde sig et andet arbejde, fordi de ikke kan samarbejde.At Hansen så føler det er lederens skyld, hjælper ham ikke me-get. Lederen har statusmagten, og de negative konsekvenser afsamarbejdsproblemerne rammer i første omgang og med st@rstkraft Hansen.

Men samarbejdsevnen er ikke en ensidig st@rrelse. Den ertosidig. Det synes derfor logisk at udskifte begrebet s¿ìmar-bejdsevne med samværsform. Begrebet samværsform kan al-drig opfattes som en ensidig st@rrelse. Bevidsthedsmæssigtlægger begrebet et naturligt ansvar på begge parter.

På trods af samværsfonnens centrale placering for samarbej-det, viser det sig ofte, at formen som den f.eks. registreres medProfilanalysens indf6ling og tillid, ikke er bestemmende for ka-rakteren af samarbejdet. I praksis viser struktureringsevnen sigat have en lige så stor betydning. Er der uoverensstemmelsemellem to parters måde at angribe og bearbejde en problem-stilling på, bliver samværsformen brugt som en slags bufferme-kanisme. En lav-struktur person vil opstille regler og systemer,gå i detaljer, have sikkerhed, kalkulere og beregne, og generelt

94

gå meget konkret til værks. Samarbejdet med hpj-struktur per-sonen vil blive vanskeliggjort, ikke af samværsformen, men afsidstnævntes ulyst til at binde sig til at f6lge bestemte regler ogsystemer, til at diskutere en bunke detaljer og bruge tid på en-deløse kalkulationer.

Den simple stenflytter arbejder ikke godt sammen med denoperative eller strategiske stenflytter, og da slet ikke hvis beggehar et stort indflydelsesbehov og samme formelle status. Menparternes opmærksomhed overfor og bevidsthed om disse for-skelligheder, vil kunne forhindre de negative konsekvenser.Det er her samværsformen kommer ind i billedet. Evnen til atlytte,fgle, forstå, skabe tillid etc. eq det eneste der kan lukkeop for en frugtbar diskussion om det hensigtsmæssige i den eneeller anden måde at angribe problemerne på. Ofte er det såle-des, at ingen af parternes måde at gøre tingene på kan und-væres, de skal blot bruges på forskellige stadier af problem-l@sningsprocessen. Hermed er det også antydet, at modellenkan bruges i bestræbelserne på at sammensætte arbejdsgrup-per, og til overfor eksisterende grupper at illustrere og synlig-gøre hvordan de kan opnå et samarbejde, hvor alle partersegenskaber kan udnyttes fuldt ud.

Konsekvenserne af din ProfilHvis djn selwurdering og andres vurdering af dig peger i retningaf lav indføling, lav social kontakt, lav social fleksibilitet, lav selv-beherskelse og lav Íllid-tiltro, så vil jeg, alt andet lige, vurdere dinevne til at etablere, indgå i og uddybe vanne harmoniske socialerelationer til andre som værende ret begrænsede. Specielt hvis deter til mennesker, som du ikke kender i forvejen, og specielt hvisdisse andre mennesker kommer fra helt andre miljøerèler kultu-rer end du selv. Under alle omstænrligheder, hvis du vil udvikledisse egenskaber i dig selv, må du starte med at g6re digbevidstom hvordan du er nu, hvor du gerne vil hen og hvorfor du vil der-

Den samme metode kan med en vis tilpasning anvendes på deandre samværs-faktorer. Tag én ellerto situationerhvor dumåskehar svært ved at beherske dig, men hvor du ønskede at du kunne.

og glem alt ommangemenne-alle situationer.

96

'::'::!:: : i:' :: !: :: ::':: ::::":::: l:':: f' rdi

Men prpv nu selv på de fplgende sætninger.

Ieg bruger gerne tid på at tænke over andre menneskers motiverfor at gøre som de gþr, fordi.....

Jeg bruger gerne tid på at iagttage andre menneskers adfærd,fordi............Jeg arbejder en del på'at lære at forudsige andres adfærd,fordi..........

97

Men nu er det, som nævnt, ikke indfølingsevnen alene dergfi det. Denne evne må kombineres med andre evneq andrepersonlighedstræk. DerfoÍ, prøv som med struktur-faktorerneat sætte de fem samværs-træk op mod hinanden, og arbejd digfrem til nogle vurderinger af konsekvenserne af de forskelligekombinationer af træk. F.eks. indføling og selvbeherskelse.

Personen med indføling og selvbeherskelse, 6verste h@jrekvadrant, er i besiddelse af to træk - har udviklet to træk, somsupplerer hinanden. Selvbeherskelsen giver mulighed for og rotil indfpling, specielt i mere stressede eller ophidsede situatio-ner. Dette i modsætning til impulsivitet, fravær af evnen til selv-beherskelse, og indifference overfor andre menneskers f6lel-ser, motiver og handlinger (nederste venstre kvadrant). Impul-sivitet kombineret med indifference kan medfpre reaktionerog handlinger, som skaber flere samværsmæssige problemerend den adfærd l6ser. En person med en høj indføling og en h6jgrad af impulsivitet, vil ofte skabe flere problemer for sig selvend for andre. Impulsiviteten giver nogle hurtige f6lelsesmæs-sige reaktioner, måske så hurtige at man glemmer den ind-f6ling man havde på de mennesker man reagerede på. Dvs.man vidste godt, da man reagerede med en hurtig fplelsesmæs-sig adfærd, om denne adfærd var hensigtsmæssig eller om denville skabe yderligere problemer for én selv eller andre. Dvs.man er bevidst om konsekvenserne, som hvis de er negative,ka;r gøre én ked af det, men bevidstheden, indfplingen, gØr og-så, at man kan rette op på den skete skade, når dampen er gåetaf kedlen og man er faldet ned på jorden igen.

Går vi tilbage til beskrivelsen af reklamemanden og regn-skabsassistenten for at vurdere ideal-adfærd, må det vel kunnekonstateres, at den indfølende og selvbeherskede adfærd er atforetrække for begge personer, rent menneskeligt. Men set udfra en jobsituation ville det formentlig ikke være en hindringfor regnskabsassistenten, om han var i besiddelse af kombina-tionen hpj selvbeherskelse - lav indføling. Hvorimod kombina-tionen lav selvbeherskelse - lav indføling, nok ville kunne giveham nogle problemer. Alene en hpj grad af impulsivitet passerikke rigtigt til det at sidde og nØrkle med tal i debet og kredit.SpØrgsmålet er, om reklamemanden ville være bedst tjent medkombinationen hgj selvbeherskelse - hpj indfpling eller lavselvbeherskelse - hpj indfgling. Den lave selvbeherskelse er ty-pisk tegn på en stor åbenhed for følelsesmæssige input, altsåtegn på enhgj grad af sensibilitet. Det kan den høje selvbeher-skelse også indeholde, men den kan som nævnt også være ud-

98

Fig. 16. Kombinationer af personlighedstræk og deresadf æ r ds m æ s s i g e ko ns e kv ene r.

-îuo Fa uuc,

fllluttSlutfET SFI,U'6EllEQ,tl¿íSE

tryk for en lav grad af sensibilitet. Og det sidste er jo ikke såheldigt for reklamemanden. Omvendt - de mange fplelser ogfølelsesmæssige reaktioner kan skabe nye reaktioner og input tilfordel for reklamemandens kreative proces, men det kan ogsåskabe overordentlig store samarbejdsproblemer. Problemer medoverholdelse af tidsplaner med mere. l4vngt er det vel proble-mer af denne art de fleste reklamekøbere engang imellem løberind i.

Men nu vil jeg overlade det til dig selv at arbejde videre medde forskellige kombinationer. Ilvor ligger du if6lge din selr¡vur-dering i de forskellige træk-kombinationer, hvor ville du gerneligge og hvad er det så for nogle personlighedstræk du skal udvik-le? Leg med konsekveÍserne af de forskellige kombinationer.Brug et helt A-4 ark på hver trækkombination. Det skærper din

-tuDtFFL= neucE

99

bevidsthed og din evne til, ikke alene at observere andres ad-færd, men så sandelig også din egen.

Imidlertid gælder det, at du ikke kommer igennem med dineidéer alene ved hjælp af disse sociale egenskaber. Dine produk-ter, dine idéer, din måde at bruge dit hoved på, må naturligviskunne matche dine ambitioner og de problemer du kaster digover at løse. Men det er ikke nok, du må også være villig til atyde det stykke benarbejde der skal til for at bære idéerne igen-nem. Og hermed har jeg anslået temaet for næste kapitel.

100

Kapitel6

Benarbejde oggennemslagskraft

"Virksomhederne skal opnå resultater,og lederne er ansvarlige for at det sker.

Sker det ikke bliver de udskiftet.',

hjemme!Det kan e. Virkeligheden er ikke

ét stort te mest optimale resultat-skabelse e nd som så. Vi kan natur-ligvis i forhold til den funktion vi har i organisationen indlæreen række teknikker vi kan ikke pålangt sigt lpbe fra de opbygget igen-nem vores tilværelse ultaterne. Tek-nikkerne vil altid kun være et hjælpemiddel, personligheden erfundamentet. Og vi er heldigvis i stand til at udvikle os, menenhver udvikling må tage sit udgangspunkt i hvor langt vi ernået, og den kvalitet vi har opøvet. Fra dette fundamenikan vi

terie. Det samme var i4vrigt systemfleksibilitet, fravær af be-hov for detaljer, abstrakt t harmoni.Er det da ikke indlysende ne viden,når vi skal planlægge uilv e medar-bejdere?

Mirakelkure og nemme lgsninger eksisterer ikke. Vi skallære at tænke det enkelte menneske ind i de udviklingspro-grammer vi planlægger. Relationen mellem teknik og person-lighed er ikke et enten eller, men et både og. Tingene hængersammen.

Men, kan man så spørge, lederen med udstråling, lederenmed den naturlige autoritet, personen der blot i kraft af sin til-stedeværelse erobrer midten af ringen, er han ikke født sådan,eller er det noget vi alle kan lære? Tja, nu ved vi jo ikke så me-get om, hvad det er der gør at nogle mennesker allerede somganske unge er i besiddelse af denne udstråling og autoritet. Vived blot, at nogle mennesker tilsyneladende er fødte ledere. Vived alle, at ledere uden personlig autoritet ikke er rigtige lede-re, fordi de, uden den personlige autoritet, må udØve deres le-delse på grundlag af status-autoritet. Altså på en af hierarkiettildelt autoritet. Den naturlige autoritet - den der er boende ipersonligheden, den er spontan. Den kan ikke analyseres fremeller påklistres som en generalstjerne. Den må vokse sig fremindefra personligheden selv, og det sker ikke igennem ét ellerflere kurser. På kurser kan vi lære det tekniske i modeller omsituationsbestemt ledelse, transaktionsanalyse, delegering,samarbejde, planlægning og prioritering osv., men ingen af dis-se modeller og teknikker er meget bevendt, hvis ikke der liggerautoritet bag brugen, bag adfærden. Hvis ikke vi er født medden eftertragtede autoritet, må den vokse sig frem gennempraksis, og her kan de nævnte typer af kurser - måske - virkest@ttende, på samme måde som gåstolen for den ét-årige purk,som er på vej til at tage sit f@rste skridt.

Men i mangel af bedre viden om autoritetens årsag, kan viogså gå den modsatte vej og spørge: Ud over den udefinerligeudstråling af autoritet, hvad er det så for nogle personligheds-træk, der er kendetegnende for "den fødte leder"? Er den fød-te leder i besiddelse afnogle personlighedstræk, som den ufød-te leder ikke er i besiddelse af, og hvis det er tilfældet, kan viså hjælpe den ufødte leder til at udvikle disse træk, så han ellerhun bliver "den fødte leder"? Som nævnt tror jeg på, at det etstykke hen ad vejen godt kan lade sig gØre. Så lad os se på hvaddet er "den fgdte leder" har, hvad der adskiller ham eller hen-de fra andre.

Selvagtelsen og præstationsmotivet, som disse to personlig-hedskarakteristika blev præsenteret i kapitlet "Teorier om ud-vikling", synes at være indlysende egenskaber hos "den f6dteleder". Hvis man udstråler ro er det nærliggende at antage, at

102

denne ro bl.a. bygger på, at man agter sig selv. Hvis man agtersig selv og ipvrigt har en idé om, hvad man vil med sin tilværel-se, og det tror jeg man må have for at kunne agte sig selv, er detvel også sandsynligt, at dette medfører eller kræver et vistPRÆSTATIONSMOTIV En vis grad af villighed til at sættesig måI. Hgje, men realistiske måI, som den velfungerendegruppe af unge mennesker gjorde det i det f6r omtalte fors6g."Den fødte leder" er også karakteriseret ved, at han eller huner villig til at tage INDFLYDELSE, ikke alene på sin egen ril-værelse, sin egen situation, men ogsiä på andres. Han tager le-delsen og finder det naturligt, at han fortæller andre hvad deskal gØre. Hun har ikke noget imod at rette sig efter andre, hvishun ellers finder, at det de andre vil have hende til er rigtigt.Men hvis hun ikke finder det rigtigt eller hensigtsmæssigt, ja såfors@ger hun selv attage fat om roret - uanset hvor mange ge-neralstjerner hun måtte være oppe imod. Og med den forud-satte selvagtelse fglger også SELVTILLIDEN. Tilliden til osselv, troen på at vi kan klare os, også i mere fremmede og uvan-te omgivelser, troen på at vi kan klare og l¿se opgaver indenfornye og ukendte områder og funktioner. Og med selvtilliden føl-ger troen på a klare at indlære nye tingsåvel gennem som gennem praksis. Ogskulle vi miste det tidspunkt i processen,ja så anskuer vi det ikke som en katastrofe, hvis vi agter os selv,hvis vi har selvtillid. Så bliver tilbageslaget en del af lærepro-cessen, processen bliver en "sgge-læÍe" proces. Og har vi en"naturlig" selvtillid, behøver vi heller ikke at puste os opoverfor andre. Vi behøver ikke at spille andre roller end voregen p ikke påtaget. Alle disse egen-skaber urlige" selvtillid, er også egen-skaber leder".

"Den fødte leder", personligheden med autoritet og ud-stråling, er ikke en person der - bare - l4lger i andres fodspor.Hun er i besiddelse af selvstændighed og en vis grad af FRI-HEDSTRANG. Hun har ikke noget imod at stå alene med si-ne idéer om, hvad der skalikke en ordre blot fordi deni hierarkiet. Hun er fri af dereaktion. Dvs. hun gør ikkeomgivelser, f.eks. hendes chef, forventer det af hende. Hun gørkun dét hun ved, at hendes chef forventer af hende, hvis huni4vrigt finder, at dét dêr forventes er rimelig fornuftigt og no-genlunde i overensstemmelse med hendes egne idéer. Hun er

103

vedholdende omkring sine egne idéer, men ikke dum-stædig.Og måske er noget af det mest karakteristiske for den autori-tetsudstrålende personlighed, at vedkommende er i besiddelseaf en stærk psyke. En PSYKISK STYRKE, som gør at perso-nen bevarer sin ro og autoritet, uanset eventuelle nederlag, til-bageslag og mere følelsesladet kritik. "Den f6dte leder", per-sonen som mere eller mindre automatisk bliver centrum forbegivenhederne, bliver også centrum for kritikken, hvis der ernoget som gàr galt, og kritikken bliver måske endda meget per-sonlig og nedværdigende, men "den fpdte leder" overléversådanne situationer med en vis værdighed og fplelsesmæssigbalance. Ja, måske ansporer den personlige kdtik og tilbagesla-get blot til en yderligere anstrengelse, en forstærket indsats.Endelig gælder det vel for de fleste mennesker, der er i besid-delse af en h6j grad afpersonlig autoritet, at de er selvaktive-rende. Det er ikke typen der er hundrede år og én dag om atgøre nogle ting. Oftest har de vel en masse ting igang på éngang. Måske drevet af en vis portion idéalisme, en vismålrettethed, har de mange jern i ilden, flere bolde i luften adgangen. De holder ikke af at sidde og vente på, at bolden kom-mer ned igen, ihvertfald ikke hvis det medfører ventetid udennoget andet at beskæftige sig med. De h6rer ikke til de mang-lende idéers eller tomme hænders folkefærd. De er i besiddelseaf en god portion FYSISK ENERGL

Der er formentlig mange flere områder, hvor personen medden naturlige udstråling og autoritet adskiller sig fra den mere"almindelige" personlighed. Et af disse områder er det jeg kal-de¡ den personlige harmoni. En person i harmoni med sig selver en person, der véd hvor han er, véd hvor han står og kendersin egen måde at fungere på, Det er personen der har en godgrad af selvindsigt, som kan forudse sin egen måde at fungerepå i forskellige situationer overfor forskellige mennesker, ogsom alene derfor kan regulere sin adfærd, så den ikke bliveruhensigtsmæssig eller kommer til at virke blokerende for en si-tuationsbestemt hensigtsmæssig adfærd. "Den fgdte leder" eren integreret personlighed. Hovedets, hjertets og benenesegenskaber er integreret i hinanden. Hovedet gØr ikke nogetsom hjertet ikke kan stå ved og benene ikke føre igennem.

Jeg vil komme nænnere ind på spørgsmålet om harmoni ogintegration i næste kapitel, her vil jeg alene beskæftige mig medde personlighedstræk, som h6rer benene og gennemslagskraf-ten til. De personlighedstræk som ledere med en personlig au-toritet tilsyneladende har mere af, end ledere eller persôner

r04

uden en naturlig iboende autoritet. Min påstand er således, atden naturlige leder har et iboende PR |ESTATIONSBEHOVer i besiddèhe af en vis konkurrencementalitet, at han ellerhun kan lide at konkurrere, at stille mål op og måle sine præsta-tioner både med sig selv og i forhold til andre. Den naturlige le-der overlader heller ikke INDFLYDELSEN på sin egen situa-tion alene eller udelukkende til andre. Han eller hun yder altidet medspil og også et modspil, hvis det går i en retning som ikkepasser vedkommende. Det er en person, som føler det naturligtatvære den bestemmende. Ikke for nødvendigvis at kunne ud-dele ordrer til andre, for derigennem at markere sig, men fordidet i situationen er n@dvendigt med en person som tager téten.Og det gør den naturlige leder med en hpj grad af SELWIL-LID, med en god grad af tillid til sine egne evner, En selvtillidder gØr, at personen gerne kaster sig ud i nye udfordringer, udi nye "s@ge-lære" processer. Endelig er den naturlige leder i be-siddelse af en vis FRIHEDSTRANG og selvstændighed. Deter en person, som kan sætte sig selv igang, som ikke kan lide atgå ubeskæftiget hen i længere'tid ad gangen. Altså en personmed et vist mål af FYSISK ENERGI.

Der er eller eksisterer formentlig mange menneske¡ som eri besiddelse af alle disse egenskaber, uden at de dermedformelt set er ledere. Imidlertid må jeg antage, at der blandtdem der har gjort en ledelsesmæssig karriere, er relativt fleremennesker der er i besiddelse af egenskabetne, end blandtdem der ikke har gjort nogen ledelsesmæssig karriere. Påstan-den er altså, at selvom disse egenskaber ikke i sig selv og aleneer konstituerende for personen med den iboende autoritet ognaturlige udstråling, for "den fødte leder", ja så synes egenska-berne ihvertfald at være nogle n6dvendige personlighedsmæs-sige forudsætninger for at kunne gøte en karriere som leder afandre mennesker. At det også er tilfældet i virkelighedens ver-den, vil jeg dokumentere i afsnittet "Gennemslagskraft i prak-sis",

Hvor vi med struktur-faktorerne finder en persons foretruk-ne måde at angribe og bearbejde opgaver og problemer på, ogmed samværs-faktorerne søger at sige noget om lederens sam-værsform, og differentierer ideal-kravet til disse to typer afegenskaber i forhold til bl.a. hierarkisk placering, kan vi ikkepå helt samme måde differentiere på kravet om gennemslags-kraftens styrke, i forhold til placering i det ledelsesmæssige hie-rarki. En gruppeleder'eller afdelingsleder har måske i en kon-kret "her og nu" situation mere behov for pjeblikkelig gen-

105

nemslagskraft, øjeblikkelig autoritet, end den administrerendedirektør. Imidlertid vil jeg her vende spørgsmålet over til dig:Hvordan har du det selv med de opstillede forudsætninger forat gøre en ledelsesmæssig karriere, eller i hvor h6j grad er duselv i besiddelse af viljen og forudsætningerne for at kunne op-nå en maksimal indflydelse på din egen tilværelse? I hvor hgjgrad er du selv i besiddelse af de nævnte personlighedstræk?

106 ro7

Hvordan er du selv?Prpv nu, på samme måde som med struktur- og samværstræk-kene, at vurdere dine bens egenskaber. Systematikken er densamme. "Normalmennesket" er placeret i midten. og jo meredu føler du afviger fra "normalen", jo længere ud til højre ellervenstre belægger du kasserne med blyant eller farve. Jo meredu føler beskrivelsen "Adfærd til hpjre" er en passende, ram-mende, beskrivelse af dig selv, jo længere ud til hgjre trækkerdu stregen, og omvendt, hvis beskrivelsen "Adfærd til venstre"er mere rammende for det du føler, mener, tror du er. Det gæl-der naturligvis om at være så realistisk som muligt. Og natur-ligvis er der ikke kun én rigtig placering, I visse situationer kanvi bruge egenskaberne mere end i andre. Alligevel er det ikkenogen umulig opgave. Så god fornpjelse,

KonkurrenceDet første træk er konkurrencetrækket, hvormed forståes enpersons vilje og lyst til at nå det bedste, til at sætte sig nye målog altid stræbe efter at opnå bedre resultater.

Adfærd til højre.Mere præcist formuleret drejer det sig om præstatio¡rsbehov.En person med et hgjt præstationsbehov vil, uden tilskyndelsefra andre, altid bestræbe sig på at yde sit bedste, og det bedsteer kun nok i ganske kort tid. Er et mål nået, opstilles straks nye,hgjerc og mere kvalificerede må1. Her gælder det, at konkur-rencen med sig selv både set i forhold til tidligere præstationerog i forhold til de resultater andre når, er et godt motivations-middel. Ifplge "hpj præstations-personens" opfattelse fremmerkonkurrencen mellem mennesker, generelt set, det enkelte ìn-divids indsats og præstationer. Stiller man hgj-præstations-per-sonen spørgsmålet, om han med vilje lader sine børn vindeover ham i spil, vil svaret ofte være: "Nej ! " Og spØrger man så,hvorfor ikke, vil svaret være: "Fordi ungerne skal lære, at intetkommer af sig selv!" Personen til hgjre kan godt hygge sig medkortspil blandt venner, men det er nu altså mest hyggeligt, hvisman også vinder mest. Han eller hun kan ikke fordrage at tabe.Slet ikke hvis der ba¡e er eller var en lille vinderchance.

Adfærd til venstre.Omvendt med personen der ligger til venstre. Han eller hunhælder mere til den anskuelse og har den holdning, at konkur-rence med eller mod andre mennesker i højere grad hæmmersamarbejdet, og er årsag til unøvendige konflikter, end detmodsatte. Konkurrencen skaber tabere og demotivation. Nårman sætter folk op im.od hinanden sker det lige så ofte, at debliver sure og gale. Han eller hun ser ikke noget attraktivt i atvære blandt de bedste, måske netop fordi det at blive den bed-ste ofte sker på ulige eller uacceptable betingelser. Prisen er forh vil typisk, hvis man spørgerd med vilje, svare ja. Bègrun-d da også opleve den føleìseman får, venstre tager det ikkeså tungt betyder ikke så megetfor hans

Måske er de to beskrivelser sat tidt firkantet og unuanceretop. Imidlertid, irnellem ekstremerne må du selv fînde nuancer-ne. Derfo4 hvem er du mest? Den der ligger til h6jre, eller dender ligger til venstre?

Naturligvis er der nuancer mellem disse eksempler, men ge-nerelt gælder det, at h6j-præstations-person€n har svært ved at

aktive ellerpassive hjælp. Dengrundelse, at "bprnene ogsåselv", er ofte uden grund i re-

elle pædagogiske overvejelser. Personens trcrre p¿DqagoglsKe overveJetser. rersonens trang til at gøre srtbedste ligger så dybt, og ulystf@lelsen ved at tabe e¡ sfstor, atden tilsyneladende pædagogiske overvejelse blot er en efterra-tionalisering, sorn ligger i direkte forlængelse af personens ind-groede konkurrencetræk. På samme måde med den person,der med lethed og uden nogen personlig overvindelse lader an-dre vinde. Argumentet for adfærden i forholdet til bprnene ertilsyneladendepædagogisk: "B@rnene skal også opleve den ra-re fornemmelse man får når man vinder". En del af begrundel-sen kan imidlertid også være, at man undgår konkurrencen,præstationssituationen, fordi man på et meget tidligt tidspunkti sin opvækst er blevet nedgjort i sin selvagtelse, fordi man ikkehar kunnet præstere det omgivelse¡ne forventede af én. Ellermåske det man troede omgivelserne forventede. Bag de citere-de eksempler, som er selvoplevet, ligger en god bekræftelse påligevægts-teorien. En adfærd der gentagne gange efter hinan-den giver en positiv behovsopfyldelse, en positiv selvagtelse, vil

i08

il

mere eller mindre automatisk blive gentaget i lignende situati-oneç uden at man egentlig spekulerer på, hvorfor man reage-rer som man gør. Omvendt med personer, der mange gange ilignende præstations- og konkurrencesituationer har oplevetnederlag og kritik. De er bl.a. herigennem blevet päført en ne-gativ selvagtelse. For sådanne personer vil den modsatte ad-færd blive dominerende. Man undgår tabe-vinde situationer oglader altså gerne andre såvel som barnet vinde. Nu vil mangeteoretikere såvelsom praktikere sige, at det her er en noget fir-kantet fremlægning, og det skal da også gerne indrØmmes.Imidlertid er der dog så meget hold i den, at den kan bruges ipraksis med de fornuftige forbehold et indfø'lende menneskealtid vil tage.

Set ud fra denne teori er det logisk, at en hgj-præstations-person har lettere ved, situationsbestemt, at regulere sin ad-færd i retning af mindre præstationsmå1, end det er for lav-præstationspersonen at blive meget præstationsorienteret. Ud-viklingen fra lav til høj må derfor n6dvendigvis gå langsomme-re end den anden vej, fra hBj til lav. Bemærk, at uanset om enperson ligger til h6jre eller venstre, så siger det ikke noget om,hvor veludviklede personens hjerte-egenskaber er. I begge po-sitioner kan personerne lige så godt have et stort hjerte som etlille hjerte.

IndflydelseDen næste faktor for benarbejdet er indflydelse. Hermed me-nes en persons vilje, indre trang og lyst til at give sine meningerog mål til kende, og søge dem gennemfprt.

Adfærd til højre.Jo længere en person er placeret ude til hqjre pâ denne faktor,jo mere vil han eller hun arbejde på og kæmpe for at få alle sineidéer accepteret og gennemfprt. Det er personen, som har letved at give andre mennesker ordrer om hvad de skal g6re, per-sonen som gerne vil indtage en ledende position og ledenderolle, såvel formelt som uformelt. Personen til hpjre går såledesganske uopfordret ind i alle de beslutningsprocesser, hvor haneller hun har en idé ôm, hvad der kan eller skal g@res, og detofte ganske uanset om det er hans eller hendes ansvarsområde.

109

Harpersonen en idé eller en mening om en sag, bliver den ogsålagt frem. Personen til højre vil gerne diskutere med andre, ogder skal gode og vægtige argumenter til, før vedkommende for-lader sine egen idéer.

Adfærd til venstre.Her finder vi personen, som ikke er så interesseret i indflydel-se, magt og position. Personen kan have gode idéer til hvordanman kan lgse eventuelle problemer, men gØr ikke så meget forat markedsfgre sine idéer. Det kan være fint og godt at deltagei nogle besluttende processet men det er ikke processer han el-ler hun konstant s/ger ind i. Jo længere til venstre personen lig-ger, jo flere og jo kraftigere opfordringer skal der til, før ved-kommende giver sine meninger til kende. Det betyder ikke, atpersonen yderst til venstre ikke kan have eller har nogle me-ninger eller idéer, blot at vedkommende tenderer til at holdedem for sig selv, med mindrefordret til at komme frem påikke så godt tilpas ved at skubestemt ikke efter en stillingmere eller mindre opfordret deltager i en beslutningsproces,betyder det ikke så meget, hvilke idéer der bliver gennemfgrteller hvem de kommer fra. Blot man bliver enige.

Altså igen, hvem er du mest. Personen med den evige trangtil indflydelse eller personen sorn er mere tilbageholdende, be-skeden?

Udviklingsmæssigt er det min opfattelse, at vi bevæger os fraen venstre position på indflydelsesskalaen til en højreposition.Fra evnen til at opnå en begrænset indflydelse til evnen til atopnå en hgjere og h¿jere grad af indflydelse. Er indflydelses-trækket f6rst veludviklet, kan vi i bestemte situationer bevidstvælge ikke at tage indflydelse. AItså gå fra en h6jre placeringtil en venstre. Men vi kan ikke på samme måde, situationsbe-stemt. gå fra en lille grad af indflydelse til en højere grad. Denudvikling tager tid. Indflydelsesbehovet eller indflydelsesbe-vidstheden må væ¡e der i forvejen. Det er benzinen til at opnåevnen. At tage indflydelse læres i praksis mellem menneskerog ikke i et teoretisk rum uden virkelige mennesker.

Om en person opnår indflydelse på sin egen situation athæn-ger, som n og viljetil at tage I nogiemenneske standen

110

opfattes nærmest som udemokratisk. Og selvfØlgelig kanpåstanden da også i ekstreme tilfælde dække over en vis dikta-torisk indstilling. Imidlertid eksisterer vi jo alle i et net af situ-ationer og relationer, hvor vi enten bliver påvirket af andre el-ler påvirker andre, hvad angår det vi gØr, de beslutninger vitræffer og er med tilatføre ud i livet. Så uanset indstilling, hvisvi vil sætte vores eget fingeraftryk på en beslutning, må vi værevillige til at tage indflydelse. Men indflydelsestrangen alene gørdet naturligvis ikke. En persons evne til at opnå resultater, ev-ne til at sætte sine egne fingres aftryk, afhænger ikke alene afindflydelsestrangen, men også af hovedets og hjertets egenska-ber og selvfølgelig styrken af præstationsbehovet.

SelvtillidDet tredje og måske væsentligste træk for den overordnedefaktor - gennemslagskraft - er selvtillid. Det er i denne sam-menhæng vigtigt at differentiere begrebet selvtillid. En personkan have en stor selvtillid i de sædvanemæssige situationer.Der hvor man kender samarbejdsparterne, opgavel6sningenog rammerne osv. I sådanne situationer er det ikke svært at be-vare selvtilliden. Omvendt i de nye og udfordrende situationer,med ukendte opgaver, mennesker og omgivelser. Assistentender i mange år har passet kassen i den samme afdeling af enbank, har en stor selvtillid indenfor sit arbejdsområde. Herkender man til de daglige rutineq formularer, ekspeditione¡kunder osv. Selv den forsiddende bankdirektpr kan ikke rokkeved ens selytillid. Men skal man flyttes til andre opgaver, væreen del af en ekspeditionsgruppe med ansvar for opgaver, manikke har løst før, ja så kan det knibe med selvtilliden. Med detresultat at man er meget påvirkelig overfor henvisninger, kritikog irettesættelser. Troen på sig selv i den nye situation er ikkeså stor. Der opstår en hpj grad af selvtvivl.

Adfærd til højre.Personen med en stor selvtillid har en ubændig tro på sig selv,sit eget værd og sin egen kunnen. Der skal meget til før han el-ler hun giver op eller bliver påvirket af negativ kritik og tilba-geslag. Altså, dem dér ligger til hgjre, er dem der har en ubæn-dig selvtillid også i de ukendte og usædvanlige situationer, De

111

tager imod en udfordring, en situation, en opgave, som de al-drig har prøvetfør,med en ubændig tro på, at det kan de ogsåklare. Når udfordringen kommer, den nye og ukendte pro-blemstilling, mulighederne for en ny stilling ect., beslutter desig, siger ja og kaster sig med det samme, uden betænkning, udi det, De skal ikke hjem og spørge konen eller manden fØrst,hjem og s@ge deres st/tte og opbakning. De er i deres indersteoverbevist om, at de kan - stott set uanset udfordringensstØrrelse.

Adfærd til venstre,Personerne der Iigger til venstre er noget mere beskedne. I si-

ger de har løst fgr,hardisse sædvanemæssigestående på deres egnee kritiske bemærknin-

ger om deres evner og kunnen. Imidlert for-sigtige i troen på deres evner til at lØse il atkunne klare sig i ukendte situationer m ker.

dringen, før han eller hun siger ja, tager imod den

9g n,r dig selv. Er n ubændig ogmåske endda en lidt dine egnJev-ner, eller hører du ti ler ligger du ide fleste situationer

Udviklingsmæssigt er jeg overbevist om, at vi er født ind idenne verden med et uendeligt potentiale for selvtillid, og alttyder på, at vi får reguleret og internaliseret trækket til etita-bilt niveau i de første l}-7Zleveâl Det betyder imidlertid ikke,at vi ikke kan udvikle trækket til et hgjere niveau senere i livet.Det tager bare tid og kræver mange og konstante selvtillids-be-kræftende oplevelser. Altså kan vi heller ikke situationsbe-stemt bevæge os fra en meget hgj grad af indgroet selv-tvivl tilen meget h@j grad af generel selvtillid. Det kræver tid. Om-vendt, har vi en indgroet tillid til os selv, ændres denne selvind-stilling ikke, blot fordi vi l6ber ind i et tilbageslag eller bliverkritiseret for, i andres Øjne, at have gjort noget fbrkert. Men

r12

selvf6lgelig kan vi også finde personer med en så stor selvtillid,at de mister enhver jordforbindelse.

FrihedstrangTrangen til at være fri og uafhængig. TÏangen til selvstændigt atløse de opgaver man vil, hvordan og hvornår, nøjagtigt som detpasser èn, er den næste faktor.

Adfærd tilhøjre.Personer der ligger til højrepä denne faktor, har i sig indbyggeten ubændig trang til at være frie og uafhængige. En trang til atgøre tingene netop som det passer dem bedst. Derfor har dedet heller ikke så let med at modtage ordrer fra andre, og sletikke hvis disse ordrer strider imod deres egne idéer. Her findervi også den mere stædige person. Det er vigtigt at understrege,at selvstændighedstrangen ikke n@dvendigvis er forbundetmed trangen til at få indflydelse på andre, Man kan godt liggeIangt til hgjre, uden at have nogen som helst idéer om at villebestemme hvad og hvordan andre skal gøre. Det drejer sig a-lene om at knnne bestemme over sig selv, at være fri og uaf-hængig af andre, at kunne løse sine opgaver selvstændigt udenandres indblanding.

Adfærd til venstre.Personer def ligger til venstre prioriterer ikke deres frihed oguafhængighed så hgjt. De har lettere ved at indordne sig, oghar ikke noget imod at andre blander sig i deres arbejdsopga-ver, også seh'om det sker uindbudt. De accepterer lettere derammer der bliver udstukket for deres opgavel6sning, og hardermed lettere ved at modtage og acceptere ordrer ovenfra.De skal i visse sammenhænge, hvis frihedstrangen er meget lil-le, skubbes igang. og de forsøger normalt at forudse, hvad an-dre forventer af dem. Den der ligger til venstre ser ikke nogengrund til at gøte noget, som han eller hun på forhånd kan se vilgive problemer eller vække modstand. Det skaber netop kunproblemer og kamp. og det ser de, i de fleste situationer ingengrund til. Derfor vil man også kun meget sjældent opleve per-sonen, der ligger til venstre, som værende stædig eller stejl.

113

Inden du placerer dig selv, skal jeg måske sige, at personender ligger i midten ofte accepterer de givne rammer, regler ogsystemer han eller hun skal arbejde indenfo¡ dvs. ikke i densalnmenhæng har den store frihedstrang. Men at samme per-son, når rammerne er udstukket, kræver en vis grad af selv-stændighed. En mulighed for at arbejde selvstændigt inden forde givne rammer og regler. Så med denne tilføjelse er det dintur: Hører du til den mere accepterende og indordnende type,eller er du den meget selvstændige, som kun indordner sig un-der tvang?

Udviklingsmæssigt er det min erfaring, at frihedstrækket ik-ke fungerer helt på samme måde som de @vrige træk. Såledssopleverjeg, at det er svært for en person der ligger langt til h@j-re, at bevæge sig imod venstre, imod en lavere grad af friheds-trang. Skal person€n det, skal situationen indeholde et elementaf tvang, være en tvungen n@dvendighed. Omvendt opleverjeg, at en person der ligger til venstre godt med tiden kan ud-vikle sin frihedstrang, lære at man ikke altid behøver at indord-ne sig. blot fordi man står overfor en person med vis formel el-ler uformel autoritet.

Psykisk styrkeEn anden faktor af betydning for den personlige autoritet ogudstråling. el den psykiske styrke. Et personlighedstræk sombl.a. har noget at gøre med evnen til - på det fØlelsesmæssigeplan, at kunne klare nederlag og personlig kritik.

Adfærd til højre.Personer som har en høj grad afpsykisk styrke, har generelt letved at rejse sig efter et nederlag. De tåler i h6jere grad end"normalmennesket" ydmygelser, kritik og mere personlige for-nærmelser uden at blive ked af det, deprimeret eller gå i stå.Tværtimod vil situationer af denne art, for personer der liggertil hpjre, være direkte igangsættende for handling. Personerder ligger til hpjre har stort set to måder at reagere på, hvis debliver udsat for kritik af deres person, bliver bragt i en neder-lagssituation, når andre forslger at ydmyge dem og bebrejdedem. at de ikke er gode nok. Enten glider de af og negligerer

t14

sådanne situationer, idet de ikke tager det alvorligt. højtideligteller personligt - eller de reagerer med et modangreb. De tagernederlaget, kritikken, som en udfordring, en anledning til atkomme igen.

Adfærd til venstre.Personer der ligger til venstre bruger flere kræfter på at undgåfprnævnte situationer. Nederlag, kritik, irettesættelser osv. op-fattes mere som noget personligt. Altså, at det ikke kun er detde gør der bliver kritiseret, men også dem selv som menneske.Den personlige kritik går ind i dem, både på det fglelsesmæs-sige og mentale plan. Det bremser dem og nedsætter dereshandlekraft i en længere eller kortere periode. Personer til ven-stre har en tendens til at tænke meget over den kritik de bliverudsat for. De tænker mere end andre over, hvorfor de bliverkritìseret, hvorfor nogle mennesker bevidst søger at ydmygedem og bevidst borer i eventuelle nederlagssituationer. Demærker i deres egen krop, at det gør ondt og sgger derfor be-vidst at undgå sådanne mennesker og situationer. Derfor gårder også rogen tidfør de får rystet den ydmygende situation afsig og kommer op på deres normale funktionsniveau.

Før du vurderer dig selv på dette personlighedstræk, er detvigtigt for mig at understrege - endnu engang - at der i sig selvikke er noget godt eller dårligt i at ligge hverken til hpjre ellervenstre. Det man alene kan og må gøre, eÍ at vurdere en pla-cering i forhold til detjob, den stilling, den karriere, en personhar eller Ønsker at få. Altså er det udelukkende et spprgsmålom at lurdere hensigtsmæssigheden af din placering i forholdtil dit personlige 6nske om job og karriere. Så, nu din egen pla-cering. Hører du til typen der tager tingene mere personligt oghar sværere ved at glide af, eller er du mere indifferent overforpersonlig kritik og nederlag?

Ser vi på den psykiske styrke ud fra et udviklingsmæssigtaspekt, er der for mig ingen tvivl om, at vi alle kan lære at ud-vikle vor psykiske styrke. At vi kan lære at blive bedre til athåndtere de nævnte situationer, så de ikke får nogen længere-varende effekt på vores følelsesmæssige og mentale tilstand.Altså, at vi kan udvikle os fra en venstre-placering til enhqjre-placering. Specielt for dette træk gælder det, at såvel den eks-treme venstre som den'ekstreme h6jre-placering kan være sær-deles uhensigtsmæssig for personlighedens udvikling. Hvad

115

gayner f.eks. det at kunne tåle hård kritik og mange nederlag,hvis man ikke lærer af det, fordi man glider af? Og det er fak-tisk hvad der let sker for folk med en ekstrem høj gïad af psykiskstyrke. Hvad gavner det. at man selv mener at kunne tåle ti neder-lag, ti slag i hovedet med en forhammeç når andre ved at du bliverfyret når du lØber ind i det tredje nederlag, eller billedligt talt dørved slag nummer tre. Der er ikke meget ved at være så tykhudet, atman slet ikke fgler og reagerer på de situationer mar udsættes for.

Fysisk energiDen sidste faktor af betydning for gennemslagskraften er fysiskenergi. Når du rurderer dig på denne fakto¡ skal du ikke tænke såmeget over hvor megen energi du bruge! men nrere på hvordan durent fysisk bruger den energi du er i besiddelse af.

Adfærd til højrePersoner der ligger til h6jre kan lide tempo, de kan lide at være i ak-tivitet hele tiden. AIt hvad de foretager sig skal helst gå stærkr, i eth@jt tempo. De har meget svært ved at l¡ente på at tìng ske¡ og dejonglerer derfor geme med flere bolde ad gangen. Billedtigt talth@rer de til sprintertypen, 400 meter hækkelpberen. De lever godtmed nogle små hurtige hug, en kort pause, og så igang igen osv. Deter selvaktiverende personer, som ikke kan fordrage atvente på an-dre. De kræver eller har det bedst med tempo. temposkift ogafueksling, og det er stoÍ set ligegyldigt, om de befinder sig i en job-situation eller i en mere privat fritidssituation.

Adfærd til venstre.Det er ikke således, at de personer der ligger til venstre på fysiskenergi, ikke har eller bruger fysisk energi. Det er blot således, at debruger deres energi på en anden måde end dem der ligger til h6jre.For personeme til venstre gælder i højere grad det lange seje træk.De hØrer mere til typen del holder én bold i luften ad gangen, somholder sig til l6sningen af én opgave ad gangen. Personer til venstrehar tåimodighed til at vente. De behøver ikke altid at rende rundtog sparke til bolde. for at få tiden til at gå. De er mere som mara-thonlgberen. De arbejder sig støt og roligt igennem lpbet, uden destore temposk-ift, og når de er færdige med løbet, har de tid til atvente på næste løbsinvitation. Der skal lades op til næste indsats ved

I16

fysisk hvile. Lidt firkantet sap;t har du valget mellem den der altidskal være igang med noget, eller den der holder af at sætte doven-skaben i system?

Jeg ser ikke noget særligt entydigt billede omkring udviklingen afpersonlighedstrækket $sisk energi. Jeg tror det kan være lige så

svært for den der ligger til venstre, bevidst at sætte skub i sig selv,

som det kan være for den der ligger til hgjre at dæmpe sit behov foraltid at være beskæftiget. For den første, den der Iigger til venstre,gælder det måske mere, at det skal være situationen som tvfurgerden fysiske aktivitet op på et hpjere niveau, mens det for den sidstei højere grad er bevidstheden som skal eller kan dæmpe aktivitets-behovet.

Hvordan ser og opfatter andre dig?Nu da du har været igennem din selwuldering, kan jeg anbefale dig.at lade andre der kender dig godt vurdere dig på samtlige 16 per-sonlighedstræk. En ting er hvordan vi opfatter os selv. en anden tingkan være, hvordan vi virker ind på andre. Det sidste tæller i praksisofte mere end det fØrste. En ting er', at vi måske rigtig nok har enstor selvtillid, men virker den også behenket ind på andre. Jeg me-net om vi også med selrtilhden udstråler en naturlig autoritet, ogom vi derfor, blandt andre mennesker, også skaber tillid frem formodvilje? Under alle omstændigheder giver den dobbelte vurde-ringsproces masser af muligheder for at diskutere vores adfærd ogegenskaber, i relation til de opgaver vi løser i det daglige. Dskussi-oner som kan skabe en pget bevidsthed om os selv og vores stærkeog svage sider i forhold til de udviklingsmål og Ønsker vi måttehave.

På de næste sider er der et Prohlskema, hvorpå du kan overføredin samlede vurdering af dig selv på de 16 personlighedstræk.

117

Din ProfilStruktur-faktorer:System fleksibilitet

Samværs-faktorer:Indf6lingsevne

Social kontakt

Selvbeherskelse

Tillid-tiltro

Detailorientering

Abstrakt tænkning

Risikovillighed

Opbakning

Social fleksibilitet

118 1r9

Ego-drive faktorer:Konkurrence

rI

To forskellige ProfilerFor at give dig noget at sammenligne din egen Profil med, gen-nemgår jeg her to meget forskellige menneskers svar på og pri-oritering af Profilanalysens 320 udsagn.

Begge personer er direktprer.

Profil nr. 1

StruktunfaktorerSystem fleksibilitet

Detail orientering

Abstrakt tænkning

Risikovillighed

Opbakning

Samværs-faktorerIndfPlingsevne

Social kontakt

Social fleksibilitet

Selvbeherskelse

Tillid-tiltro

Ego-drive faktorerKonkurrence

Indflydelse

Selvtillid

Frihedstrang

Psykisk styrke

Fysisk energi

L20

Hvis det er direktør du vil være så læs fplgende grundigt, ogsammenlign herefter din egen selwurderede Profil med de todirektørers Profiler. Herefter ved du hvor du har dine stærkeog svage sider, og derfor hvad du skal arbejde på at udvikle idin personlighed.

Den profilerede person er meget system fleksibel hvilket viser af, at den fprste "bjælke" er udfyldt fra midten og et pæntstykke ud til hpjre. Dvs. at han ikke har den store lyst til ellerbefinder sig godt med at arbejde med opgaver, der er afgrænsetalt for meget med nogle ufravigelige regler, rammer, systemer.Opgaver som kræver lang tids fysisk planlægning og systema-tik. Ifplge udviklingsmodellen er denne direktØr gået fra at ha-ve et stort behov for regler, rammer, systemer, orden og plan-lægning for at kunne fungere og l6se opgaver i det daglige, tilat have et meget lille behov. Idag finder han tværtimod, atsådanne funktionsbetingelser er hæmmende for hans kreativi-tet og initiativ. Det betyder ikke, at han ikke kan fplge regler,organisere, planlægge eller holde orden i sine ting. Det modsat-te af orden er ikke nØdvendigvis uorden. Det betyder blot, athan ikke har behovet. Han overlader det helst til andre.

Dette passer godt med, at han siger klart nej til detail- og ru-tineprægede opgaver. Han er ikke nogen petitesserytter, ogkan sagtens leve med en situation uden at have kendskab til al-le detaljer i en problemstilling eller opgavesituation. Ifglge ud-viklingsmodellen betyder det ikke, at han ikke kan gå i detaljer,hvis der virkelig bliver behov for det. Det betyder blot, at hanikke har et personligt behov for det. Han kan regulere sin ad-færd bevidst på denne faktor efter situationens behov. Udvik-lingsretningen på detaljer er væk fra et stort behov for kend-skab til alle detaljer for at etablere sig et overblik, og hen modet mindre, en udvikling væk fra de rutinemæssige gentagelsertil det nye og afuekslende. Derfor kan en person som scorerlavt på detaljer regulere sin adfærd situationsbestemt henimoddetaljer, hvorimod en person som er meget detailorienteret, ik-ke kan regulere sin adfærd situationsbestemt væk fra detaljer.En sådan ændring af adfærden kræver tid.

Dernæst siger personen klart ja til abstrakt tænkning. Det be-tyder, at han ikke alene har lysten, men også evnerne til at ar-bejde med komplekse, dynamiske og abstrakte sammenhænge,hvilket igen harmonerer med system fleksibiliteten og den lavescore på detailorientering.

Ifplge udviklingsmodellen er udviklingen for denne direktØrgâetfra den meget konkrete fysiske tilgang til en opgave, til en

T2T

interesse for og udviklet evne til at arbejde med mere kompli-cerede, abstrakte og teoretiske problemstillinger. Det betyderikke, at han ikke kan være meget konkret, når han har lyst tildet og når det er nødvendigt. Det betyder bare, at han ikke vilbefinde sig godt med et arbejde, som udelukkende består i ogkræver en konkret fysisk tilgang til problemlpsningsprocessen.Man accepterer ikke i længden udelukkende at arbejde medsimple stenflytteropgaver, hvis man har udviklet evnerne til atarbejde med de mere strategiske.

Det næste træk i direktørens Profil er risikovillighed, hvorhan også ligger pænt ude til h@jre. Vurderet herudfra er direk-føren eî person, som befinder sig godt midt i beslutningernescentrum. Han kan lide, og også leve med at træffe beslutningerpå grundlag af mere usikre, kvalitative informationer og ind-tryk. Og det må gerne gå stærkt. Igen er det nogle besvarelsersom passer godt til de gvrige struktur-træk. Udviklingsmæssigter der heller ingen tvivl. Udviklingen er gået fra den sikker-hedsorienterede tilgang til en problemstilling, hvor det konkre-te, fysiske, detailorienterede og kalkulerende har været ihpjsædet, til den kvalitative, abstrakt vurderende stil, med væg-ten lagt pä sgge-lære processer og det bevidst aT afprqvegrænser.

Endelig siger han klart nej til opbakning. Det er ikke forvent-ningen eller behovet for den personlige anerkendelse, rosen el-ler andres smiger, der styrer denne direktørs måde at angribeog bearbejde en problemstilling på, og ej heller det der styrerde problemstillinger, han vælger at tage op til bearbejdning.

Tilsammen en måde at angribe og bearbejde problemstillin-ger på, som giver overblik og horisont, som giver evnen til atsætte struktur på det ustrukturerede, til at se og etablere møn-stre i problemstillinger man ikke i forvejen, via erfaring ellerlærebggel har lært at se eller etablere. Kort sagt skulle vi kun-ne smide denne person ud på det dybe vand og være rimeligsikker på, at han altid og i sidste ende vil flyde ovenpå.

Går vi videre til samværs-faktorerne, ser vi en hgjre-score påindfpling, omend ikke særlig markant. Men det tyder alligevelpå, at vi har med en person at gøre, som bruger intellektuel tidpå at spekulere over hvorfor andre handler, skriver, siger ogtænker som de gør.En intellektuel aktivitet og adfærd som ud-viklingsmæssigt skulle medføre evnen til at forudsige andresadfærd i givne situationer.

Scoren på social kontakt viser en person, som gerne og helst

122

er sammen med andre, som skal have andre mennesker om-kring sig, som er kontaktspgende og breder sit samvær ud til atvære andet, end lige det opgavel6sningen kræver. Et behovsom gør, at han helst ikke er alene alt for længe ad gangen.

Scoren på social fleksibilitet ligger lidt under gennemsnit,såher er der ikke nogen markant adfærd at gå efter. Han ersåmænd hverken mere eller mindre fleksibel, tolerant, for-stående eller eftergivende overfor mennesker med sociale ad-færdsnormer, der ei forskellige fra hans egne, end det vi for-venter hos gennemsnitsdanskeren.

Til gengæld er der svaret ja til udsagnene omkring selvbe-herskelse væsentligt flere gange end gennemsnittet. Det tyderpå en person, som er god til at bevare roen under pres, som ergod til at beherske sit temperament når noget ikke går somplanlagt, når noget eller nogle irriterer eller driller. En personsom kan styre og regulere sit reaktionsmønster efter situatio-nens behov. En vurdering som bliver stØttet af struktur-trække-ne. Selvbeherskelse kombineret med risikovillighed, giver enperson som ikke kun kan lide at være i beslutningernes cen-trum, en person som kan leve med at skyde fra hoften, hvis detskulle være eller bliver n@dvendigt, men også en person som eristand til at bevare roen og holde hovedet koldt, selvom derskulle være eller komme pres på.

Endelig scorer direktgren lidt under gennemsnittet på tillid-tiltro. Han er altså totalt set hverken mere eller mindre tillids-fuld end andre. Det interessante i denne sammenhæng er, at til-lidsudsagnene langt hen ad vejen er blevet nedprioriteret. Dekryds der skal sættes, er prioriteret væk fra tillid og over til de3 andre typer af udsagn, som tillidsudsagnene er sat sammenmed. I dette tilfælde er det abstrakt tænkning, dernæst fysiskenergi og endelig risikovillighed, der har haft respondentensbevågenhed til fordel for tillid-tiltro. Altså er der blevet, ogbliver formentlig også i hverdagen, lagt mere vægt på hoved- ogbenarbejdet end på hjertearbejdet. Mere vægt på funktionsbetin-gelser med intellektuelle og fysiske udfordringer, end på funktionsbetingelser med tillidsf,ulde og vatme sociale relationer. Vikan ikke slutte, at denne direktør ikke kan etablere venlige og til-lidsfulde sociale relationer. Vi kan bare slutte, at han lægger min-dre vægt på det end på hoved- og benarbejde. Scoren på socialkontakt og på indf¿ling tyder jo dog på et vist behov for socialtsamvær, og det behov opfyldes næppe og ikke let, hvis man sam-tidig er mistillidsfuld, skeptisk og indelukket overfor andre.

Totalt set betyder det en samlet samværsscore svarende til gen-

I23

nemsnittet. Altså hverken et større eller mindre behov for varme,venlige og åbne sociale relationer, end hvad vi gennemsnitþt for-venter. I betragtning af direktØrens struktur-score og ego-drivescore kan man vel forudsige, at den sociale adfærd vil være diri-geret af pragmatisme og hensigtsmæssighed. Det er situationensbehov, der bestemmer karakteren af det sociale samvær, og ikkedirektørens personlige behov.

Under ego-drive faktorerne ser vi, at der er lagt stor vægt påbenarbejdet. Ja til konkurrence udsagnene giver en total score,der er væsentligt over gennemsnittet. Dvs. at han har sagt ja tilmange flere af de udsagn, der har noget at gøre med at præste-re noget, at ville vinde, af gøre tingene bedre, at blive bedre, atnå bedre resultater end gennemsnittet. At han i den sammen-hæng også siger ja til at konkurrere mod sig selv og/eller andre,er en god motivationsfaktor. Vi kan uden tvivl forvente en ad-færd i overensstemmelse dermed. Set i forhold til den fysiskeenergi og den psykiske styrke, er han ikke alene en af dem dersætter sig hpje må1, han har også styrken og energien til at nådem.

Totalt set siger han klart ja til indflydelse. Dvs, at han sigerja til ikke alene at være med i beslutningsprocessen, men ogsåtil at ville bestemme eller have en væsentlig indflydelse på,hvad der bliver besluttet. Han siger ja til at lede andre, at væreden der bestemmer over andre, og han har ikke noget imod atgive andre ordrer. I betragtning af hans tilsyneladende velud-viklede struktureringsevne, er der ingen tvivl om, at han ikkealene har nogle gode ideer til hvad der skal gøres, men også harvilligheden til at tage ansvaret for det der bliver gjort.

På selvtillid ligger han pænt ude til h6jre. Ud fra dette vurde-res han til at have en god og basal tillid til sig selv, og dermedtil sine egne evner til at klare nye og udfordrende situationer.Der skal meget til før han mister sin selvtillid, og han bliver ik-ke usikker på grund af andres kritik. En mand der er svær at ry-ste, men som heller ikke har en overdreven stor tro på sig selv,da selvtillidsscoren ikke ligger ud over den øvre kvartil.

Scoren på frihedstrang ligger lige over snittet. Dvs. vi har enperson som markerer, at han gerne vil arbejde selvstændigt,men også'en person som i rimelig grad er villig til at indordne sig.

Psykisk styrke er defineret som evnen til at tåle og klare per-sonlige nederlag, ydmygelser, kritik, slag under bæltestedet. Pro-filen viser en score, der er væsentligt over gennemsnittet, og talerdermed sit tydelige sprog om en person, som er istand til følel-sesmæssigt at rejse sig hurtigt og relativt upåvirket af nederlag og

124

tilbageslag. Ja, man må nærmere forvente, at sådanne begiven-heder bliver taget som både en udfordring og en opfordring. Deter givet en person, som er svær at vælte af pinden.

Endelig en person, som i kraft af sit fysiske energiniveau, altidhar mange aktiviteter igang samtidig. Der skal ske noget, og detskal helst være hele tiden. Det er de små korte hug, de mangebolde i luften ad gangen, der præger denne mand. En karakteri-stik som også passer godt sammen med risikovilligheden, denmanglende lyst og det manglende behov for detaljer osv. Set iforhold til præstationsbehovet er det helt klart en selvstarter.

Den samlede score på ego-drive faktorerne er da også megeth6j. Totalt set en mand med en stor vilje til at holde fast i sineideer, og til at gennemfpre disse på trods af eventuel modstandog modgang.

Direktgren bag denne Profil har lavet en meget flot karriere,hvor han har vist sig stærk specielt på det strategiske og mar-kedsfpringsmæssige plan i en branche og på et marked, der desidste to årtier har været inde i en markant udvikling, nemligedb-markedet, hvor vores direktpr specielt de sidste par år indenProfilen blev lavet, markerede sig på markedsføringen afPC'ere.

At direktgrprofiler ikke altid ser sådan ud fremgår af Profil nr.2 på næste side.

t25

Profil nn 2

Struktur-fakto¡erSystem fleksibilitet

Detail orientering

Abstrakt tænkning

Risikovillighed

Opbakning

Samværs-faktorerIndfplingsevne

Social kontakt

Social fleksibilitet

Selvbeherskelse

Tillid-tiltro

Ego-drive faktorerKonkurrence

Indflydelse

Selvtillid

Frihedstrang

Psykisk styrke

Fysisk energi

Uden at gå nærmere i detaljer med Profil nr. 2 ses det, at vihar at gØre med en person, som siger ja til detaljer og nej til at'træffe hurtige og/eller risikofyldte beslutninger, og ja til beho-vet for opbakning og anerkendelse. Tre træk som bestemt ikkevirker befordrende for forandringsparatheden og -evnen.

126

Kombinationen lav risiko og hpj detaljer tyder heller ikke på,at vi har med en person at gøte, som er særlig villig til at dele-gere opgaver til andre. Hvis man altid vil være sikker på, at alledetaljer er på plads og i orden, og hvis man vil være òikker påaltid at træffe de rigtige beslutninger, ja så må man jo gøre dethele selv, eller give meget detaljerede ordrer til andre om hvor-dan de skal løse en opgave, og dernæstjævnligt kontrollere omde også gør det rigtigt. Altså en meget ordregivende og kon-trollerende lederstil.

På samværsfaktorerne ser vi specielt en meget lav score påsocial fleksibilitet, hvilket tyder på en person som kræver enhgj grad af social orden og disciplin. Her tåles ikke så mangeafuigelser fra de etablerede normer. Endelig på ego-drive erdet interessant at se scoren på frihedstrang. Den lave score ty-der på en person, som meget gerne indordner sig andre, herun-der også det ledelsesmæssige hierarki. Kombineres den lavefrihedstrang med det h6je opbakningsbehov tyder Profilen me-getpâ, at vi har med en pers on at gøre, som langt hen ad vejenforsøger at forudse, hvad bestyrelsen forventer af ham. En per-son som ikke g@r noget, uden at han på forhånd er sikker påbestyrelsens og omgivelsernes positive accept og anerkendelse.

Totalscoren på struktur-faktorerne peger på en måde at an-gribe og bearbejde problemer og opgaver på, som svarer til densimple stenflytters metode. Her flyttes kun én sten ad gangen.

Direktøren bag denne Profil er ingenipr, har gjort karriere idet samme firma igennem25 âr, dvs. har arbejdet sig stille ogroligt op gennèm hierarkiet. Direktøren var på det tidspunktProfilen blev lavet 52 âr, og direktør for et salgsdatterselskabaf en international koncern, som arbejder på det agrare mar-ked. Salgsdatterselskabet har eksisteret i Danmark i mere end50 år. Et halvt år efter at Profilen bJev lavet, blev selskabetsolgt og direktøren gået. Virksomheden havde ikke formået atholde sin n@dvendige markedsandel, og er nu helt ude af mar-kedet. Det er let at være bagklog, men det er indlysende, at di-rektøren ikke magtede at lede en virksomhed i et forandrendeog dynamisk, og som de senere år har vist, stagnerende mar-ked. Man kan undre sig over, at det varede så længe f6r moder-selskabet gjorde noget for at ændre på selskabets situation.

Dét du geme skulle have nu, inden du går igang med den samledelæsning af bogen, er din egen vurdering af dig selv og den adfærdsom dumenerertypiskfordig- sådan som du oplever digselv, hvadangår de gennemgåede hoved-, hjerte- og benegenskaber. Demæst

127

skulle du, hvis du har haft mod og lyst, være i besiddelse af andresvurdering af dig på de samme dimensioner. Til hvad og hvordan duvil bruge disse vurderinger er op til dig selv. Imidlertid, når du nå¡tilbage til dette sted i bogen, efter at du har læst bogen i sin helhed,vil duvide en heldelme¡e om, hvad dukanbruge dissevurderingertil, og hvordan du kan arbejde videre med dig selv og din egen ud-vikling. Derfor vil jeg nu anbefale dig at blade tilbage til kapitel 2. 'Herfra skal du læse bogen sarnlet inklusive de netop gennemgåedeadfærdsbeskrivelser. Det vil give dig et virkelig godt overblik og engod indsigt i dig selv, og derfor nogle fortrinlige muligheder for atarbejde bevidstmed din egen udvikling.

t28 t29

Gennemslagskraft i praksisAl sund fornuft siger os, at de gennemgåede ego-drive faktorerer væsentlige for at opnå ledelsesmæssig succes og udvikling.Det er da også hvad de statistiske gennemsnitstal viser. I prak-sis er det meget få ledere, der scorer under "gennemsnits-men-nesket" på de samlede ego-drive faktorer.

Fig. 17. Andelen afpersoner indenfor de 5 ansvarsniveauer derscorer over gennemsnittet på de samlede ego-drive faktorer.

Af figur 17 fremgâr det, at det i virkelighedens verden kun erèn ud af 100 direktører, dvs. ledere på det øverste niveau i enorganisation, der scorer under gennemsnittet på ego-drive. Vifinder altså ikke mere end én enkelt direktør ud af 100, der haren lavere eller mindre gennemslagskraft end "normal-menne-sket". Dernæst fremgår'det, at der er en entydig sammenhængmellem gennemslagskraft, målt i krydser på Profilanalysen, og

il t/5ultö'tt/tuL=0u

placeringen i det organisatoriske hierarki. Jo højere i organisatio-nen vi registrerer, jo flere ledere scorer over snittet. Det betyderdog ikke, at en leder ikke kan ligge til venstre på ét enkelt eller toaf ben-trækkene. En lille venstre placering på f.eks. selvtillid kanf.eks. godt opvejes af en hpj score på indflydelsestrang, og dermedgive en samlet score over gennemsnittet. Den præsenterede stati-stik fortæller ikke noget om den enkelte leder og hans eller hendesindividuelle score på hvert enkelt træk, og kan derfor godt dækkeover en person som måske har et problem i sin daglige lederger-ning. For hvordan vil indflydelsestrangen manifestere sig overformedarbejderne i det daglþe, hvis selvtilliden, evnen til at tåle kri-tik og modgang er meget lille? Bliver ledelsen af andre så gen-nemført primært gennem indflydelsestrangen og den formelle au-toritet og ikke på grundlag af personlig autoritet og udstråling?

Lad mig fortflge denne påstand om, at en naturlig i personlig-heden iboende autoritet som et mindstemål må give sig udslag i enplacering tilhgjre for midten på selvtillid. Fra den tidligere refe-rede unders@gelse af Rank Xerox ledeme viser det sig, at dengruppe af ledere, hvis lederegenskaber blev vurderet som væren-de over middel, alle som én scorer over gennemsnittet på selvtil-lid. Det samme gælder ikke for de grupper, hvis lederegenskaberblev vurderet som værende middel og under middel.

Tabel 2. Andele af ledere fordelt på vurderede lederegenskaber,der scorer over gennemsnittet på forskellige ben- faktorer.

üEoÊ(?ÉçEutfiflE E R

5Y tn ßo T REY( 6da lh;ldtt 0åt4"

]Llþnlfurre,, c¿ /Ø 67 'l¿

Indf/yútse /n) /Ø ??,

Sctuhl(td /n 'l¿cl¿

P*/ttçk 5lyrk ?1' ór( óo

Eeo'o ßl1t e+ /n ?3 /uo

//íîìtD lvf ?3 ("'/ ç8

., Men det gælder, at den største forskel mellem de tre grupper' findes på trækket psykisk styrke. Det er den psykiske styrke,, êvnen til at tåle og rejse sig igen efter et nederlag, tilbagegang

og personlig kritik, som mest markerer forskellen på den gode

. og den mindre gode leder i Rank Xerox.' Nu kunne man så sige, at der ikke er noget underligt ved den

tendens som er vist i figur 17, fordi det at blive leder og få til-' delt formel autoritet, position osv. i sig selv må smittõ af på

, selvtilliden, som så igen smitter af på alle de andre faktorer. Såderfor, jo hgjere op i hierarkiet en person kommer, jo mere

, selvtillid og ego-drive udvikler han eller hun. Således bliver' selvtillid og ego-drive en funktion af positionen, og ikke en

funktion af personligheden sådan som den var udviklet f@r per-' sonen blev leder. Jeg skal ikke afuise, at dette kan gælde fornogle ledere. Imidlertid viser løbende analyser af nyudnævnte

' ledere entydigt, at disse personer allerede som menige medar-bejdere var i besiddelse af et godt ego-drive. Og også at dettet "go-drive,

og dermed den postulerede personlige autoritet, ihøjere og hgjere grad er og bliver en nødvendig betingelse forledelsesmæssig succes.

Der kommer flere og flere selvstændige og kritiske menne-sker ind i erhvervslivet. De unge vil have svar. Færre og færreádlyder en ordre bare fordi den person der giver ordren, har enformel ret til at gøre def. Som jeg skal vise i kapitlet om udvik-ling gælder det, at det er de mennesker, der befinder sig i alde-ren fra 30 til45 år, der scorer h6jst på ego-drive faktorerne. Foraldersgrupperne over 45 år bliver den gennemsnitlige scoremindre og mindre. Imidlertid viser udviklingsstatistikken, atego-drive scoren ikke svinger med alderen, altså jo ældre manbliver, jo mindre bliver ens ego-drive. Nej, har man én gangnået sit topniveau, bliver man på dette niveau uanset i hvilkenalder man når topniveauet, og uanset hvor lang tid man lever.Men det er sådan, at enhver yngre aldersgruppe, regnet i fem-års grupper, kommer op på et højere topniveau end enhver æl-dre aldersgruppe. Det betyder, at enhver ældre leder til enhvertid bliver "presset" af enhver yngre leder og medarbejder, idetde bliver i besiddelse af et st@rre præstationsbehov, et st@rreindflydelsesbehov, en stØrre selvtillid og en større psykisk styr-ke osv. Måske er det den daglige kamp om positionen og mag-ten, disse tal afspejler.

Under alle omstændigheder tyder noget på, at en leder meden lille grad af selvtillid og psykisk styrke, i fremtidens ledelsealene vil have sin formelle autoritet at støtte sig til, og det be-

(

I

t

¡

I

i

* = larlrl ."f yr¡¡r" r/-7à dc' íoi. ^"^ la1 k

130

S¿ot¿/ OUer ?ennC., >h;¿E¡o- htte þnéor"r.

(

I

(I

131

tyder distanceledelse, hvilket er umuligt i længden. Specieltoverfor de yngre ledere og medarbejdere.Lægmærke til at jegikke taler om, hvad den yngre eller ældre leder vil have indfly-delse på, eller hvad de vil præstere og hvordan. Altså, jeg harikke sagt, at den yngre leder er mere klog, fornuftig eller visend den ældre, og slet ikke noget som helst om hvilke værdiervedkommende lægger bag sin ledelsesgerning eller stræber ef-ter. Jeg siger blot, at de personlighedStræk som har noget atgøre med viljen til at tåle modgang, tage indflydelse, ops@geudfordringer osv., tilsyneladende er stærkere og mere grund-fæstet i generationerne fra 25-30 âr til 45 ãr, end den er i gene-rationerne over 45 år.

Disse aldersmæssige systematiske variationer er givetvis be-stemt af den historiske periode og det samfund vi er vokset opi. Man kan sige, at de er kulturelt-historisk bestemt. På sammemåde kan man sige, at enhver virksomhed har sin egen kultur,som også smitter af på kravene til ledernes gennemslagskraft.Her er vi heldigvis igen i den situation, at vi kan sammenligneden tidligere nævnte bankvirksomhed med Rank Xerox. Somdet fremgår af tabel 3 på næste side gælder det, at en større an-del af Xerox-lederne, uanset prædikatet god, middel, dårlig,scorer over "normal-personligh'eden" end bdnk-lederne. Deneneste undtagelse er trækket frihedstrang. Først og fremmestadskiller de to ledergrupper sig hvad angår antallet, der scorerover gennemsnittet på selvtillid og psykisk styrke. Igen kanman vel forklare det med det marked og den meget forskelligekonkurrencesituation de to virksomheder befinder sig i. Ban-kens ledere er i en helt anden situation når de befinder sig i ensalgs- og pengeudlånssituation. Alle banker vil gerne have fle-re kunder, men samtidig vil de også helst have de mest solide.Dermed bliver konkurrencen en helt anden, end den der gæl-der på markedet for elektronisk tekstbehandling og kopiering.Her vil alle sælge til alle og det stort set uanset størrelse og so-liditet. For bankens ledere gælder det, at det er dem der i defleste tilfælde siger nej til kunden, mens det er omvendt forXerox's ledere. Her er det kunden der siger nej.

Som tidligere nævnt er det ikke ét træk alene som gør pel-sonligheden eller gennemslagskraften. Først når vi kombinererde enkelte træk begynder vi at kunne se nuancerne, og det gæl-der også i sammenligningen mellem lederne fra de to organi-sationer. Specielt er der en markant forskel blandt de to leder-grupper, når vi kombinerer trækkene fysisk energi og psykiskstyrke. (Se tabel3 på næste side.)

132

Tabel3. En sammenligning af de to ledergrupper fra en bank-organisation og fra Rank Xerox og andelen af dßse grupper,der scorer over gennemsnittet på Profilanalysens ben-træk.

SYtvlBot T QrL4

t ou,

ktutt Y,FQOX

kon íur r ea c¿ 7,/ r¿

¡"cl f lydc lse</ tl ?7

Sctu hl lt il 7o CIY

hi ó ¿ds lra"? ,17 3cl

&yn,ih slytkc 5o 7o

Tvs,it¿ eau?¿ 73 ,u

Eoo- onlve 8î 97

Hvis vi alene ser på dem der scorer over gennemsnittet på beg-ge disse faktorer, viser det sig, at det gælder fot 64"/o af Xerox-le-derne imod 360/o afbanklederne. Den fysiske energi, det atværeselvstarter, at holde mange bolde i luften af gangen, det at haveindbygget i sin personlighed, at man skal være i aktivitet hele ti-den, dét er specielt kendetegnet for Xerox-lederne. Samtidigmed at de, med deres psykiske styrke, ikke lader sig slå ud fordiet par bolde skulle falde på gulvet eller lande et forkert sted. Psy-kisk styrke og fysisk energi er altså mere nØdvendige personligeegenskaber i et konkurrenceorienteret verdensomspændendefirma som Rank Xerox, end det er i en stØrre national bankorga-nisation, hvilket måske ikke kan undre nogen. Vi får vel stort setblot vore fordomme bekræftet?

Jeg har argumenteret for, at disse forskelle i kravene til at bliveleder og blive det med en vis succes, delvist skal sØges i de respek-tive organisationers konkurrencesituation. Den ene er en salgs-organisation og den anden er en serviceorganisation - firkantetsagt. Jo stgrre indflydelsesbehov, jo stprre fysisk energi osv. jostØrre er chancerne for at få succes i salgsorganisationen. Det be-tyder, at styrken af og forskellen i de nævnte personlighedstrækogså må afspejle sig i den tidligere nævnte gruppe af salgskonsu-

L33

lenter, som blev delt i sælgere med gode, middel og dårlige salgs-resultater. Hvilket også er tilfældet. Specielt gælder det for per-sonlighedstrækkene indflydelse og fysisk energi. Her er det såle-des, at 707o af de virkelig succesfulde sælgere har en hgjere scoreend "normal-personligheden" på indflydelse og77o/o af dem sco-rer h6jere på fysisk energi. For grupperne af sælgere med mindregode og dårlige resultater er det mindre end halvdelen, der scorerover gennemsnittet på disse to personlighedstræk. For psykiskstyrke er detl7o/o af de gode, men kun 44o/o af de mindre godesælgere, der scorer over gennemsnittet. Det viser, at indflydelses-trang, energi og styrke til at klare et nej, er væsentlige succesfak-torer for en salgskonsulent. Underligt nok gælder det, at der ikkeer nogen nævneværdig forskel på de gode og mindre gode sælge-re, når det drejer sig om selvtillid og præstationsbehov. Her sco-rer mellem 70 og 80% over gennemsnittet. Men da det jo er såstor en del af alle sælgere, der scorer hpjt på disse personligheds-træk, kan man sige, at selvtillid og præstationsbehov er nØdven-dige kriterier for overhovedet at blive eller sØge job som sælger,samt at det der har den største betydning for sælgerens succes erden lysiske energi, indflydelsestrangen og den psykiske styrke.

Igen kan man måske sige, at der ikke er noget underþt ellernyt ved disse konklusioner. Den væsentligste nyhedsværdi bestårmåske mest i, at det er muligt på forhånd at registrere, om en per-son er i besiddelse af disse for sælgere så npdvendige egenskaber.Konklusionen må være, at hvis du har en idé om eller en ambiti-on om at blive sælger eller leder, så overvej kraftigt om du i til-strækkelig grad er i besiddelse af disse personlighedstræk. Hvisdu ikke er det, så overvej enten din ambition igen eller gå straksigang med dit eget udviklingsprogram.

Afslutningsvis skal det siges, at selvom sammenhængen mel-lem scoren på ego-drive og ledelsesmæssig og salgsmæssig succeser klar nok, dækker dette akkumulerede niveau over mange kon-krete afvigelser fra denne tendens. Vi kan altså ikke alene pågrundlag af ego-drive faktorerne differentiere mennesker på enskala gående fia ledelsesmæssig succes til ledelsesmæssig fiasko.Her må vi, for at udtale os med kvalitativ vægt, inddrage struktur,samvær og harmoni saûrmen med en række socialøkonomiskevariable som kgn, alder, uddannelse etc.

Konsekvenserne af din ProfilUd fra det du nu ved efter læsningen af såvel det praktiske somdet teoretiske stof, melder spgrgsmålet sig igen. Hvilke konse-

L34

kvenser har din profil for dig, din udvikling, dit velvære, dingrad af jobtilfredshed og motivation?

Når det drejer sig om gennemslagskraften - det at tage ind-flydelse på sin egen tilværelse, gælder det for de fleste menne-sker, at de hellere vil ligge til h6jre end til venstre. Men som detfremgik af det forudgående, er det ikke muligt situationsbe-stemt at ændre sin adfærd fra f.eks. en begrænset selvtillid til enubegrænset selvtillid. Det tager tid, det kræver udvikling. En-delig gælder det, at tingene hænger sammen. Måske kommerselvtilliden af de små daglige sejre, de situationer hvor vi lyk-kes. På den anden side er det svært at forestille sig, at vi skullekomme til at o nde sejre, si-tuationer, hvis præstations-behov og indfl imod de målog situationer, som kan skabe grundlaget for de små sejre. Oghvis ikke vi er i besiddelse af den psykiske styrke, som 96r at vikan overleve tilbageslag og kritik uden tab af selvtillid, ja sågavner præstationsbehovet og indflydelsestrangen jo ikke såmeget. Disse to behov vil så måske gøre dethelè endnu værrepå den måde, at vi mister mere af vor tillid til os selv end vi ud-vikler.

Der findes som tidligere understreget ikke nogle nemme må-der at udvikle sig selv på. Ihvertfald ikke det jeg ved af. Vi mån@dvendigvis starte med vor egen bevidsthed om hvor vi er, oghvor vi vil udvikle os hen. Så de fplgende råd og metoder tagersit udgangspunkt i denne påstand. Du må arbejde med sætnin-ger, dine holdninger og dine værdier, og du må arbejde på atlære at gennemskue konsekvenserne af forskellige kombinationer af personlighedstræk. Du må lære at se hvad det er fornogle personlighedstræk, der er med til at skabe dine kriser oghæmme din udvikling. Derfor må du, pânøjagtig den sammèmåde som med hoved- og hjertefaktorerne, arbejde med deforskellige træk-kombinationer for derigennem at finde ud af,hvivikde. i

135

sigtsmæssige i en adfærd, som ikke er så konkurrencepræget. Ogen person der ligger til hgjre, vil naturligvis argumentere for dethensigtsmæssige i den mere konkurrenceprægede adfærd. Påsamme måde med alle de andre personlighedstræk. En personder ligger til venstre på frihedstrang accepterer og argumentererfor hensiglsmæssigheden og n@dvendigheden af denne place-ring. At ligge ude til højre på frihedstrang vil, siger han eller hun,blot skabe problemer, ihvertfald for ham eller hende. Det ved defra deres praktiske livserfaring. Men det er jo ikke sikkert, at deter sådan for dem i alle tilfælde og situationer. Det kunne jo godtvære, at de imange situationerville tjene dem selv og deres egenudvikling bedre, hvis de var üdt mere frihedsspgende?

Hvordan det er for dig, må du selv vurdere - evt. sammen medde kolleger, der har været med til at tegne din personligheds-pro-fil. I det fplgende er der eksempler på nogle positivt adfærdsbe-kræftende sætninger og nogle træk-kombinationer, som du kanarbejde videre med og bruge som model for de sætninger ogtræk-kombinatione¡ du finder er de væsentligste for dig og dinudvikling.

Ieg hqrer til typen, der på forhånd stiller krav til mig selv om hvadjeg skal præstere i en given situntíon, fordi...............

(Find og nævn den eller de fordele og den udvikling det kunnegive dig, at gøre det sætningen postulerer. F.eks. fordi "jeg såmed stØrre sandsynlighed når mine mål og oplever personligudvikling!)

Jeg hgrer til typen, der godt kan lide at sammenligne mine resul-tater med dem jeg tidligere har opnået, fordi.........

Jeg hgrer til typen, der altid stiller høje, men opnåelige mål opfor mig selv, fordi....

Jeg har ikke noget imod, at andre skeler til mine præstationer ogforspger at gøre det bedre end mig, fordi ............... '

Selvfplgelig kan konkurrence mellem mennesker høve negative \

effekter, men generelt er det en fordel, fordi........... L

Det er op til dig selv, med udgangspunkt i de gennemgåedebeskrivelser af h6jre-venstre adfærd, at formulere de sætninger

L36

du kan bruge til at ændre eller udvide dit tros-system og der-med din adfærd og egenskaber. Se f.eks. fplgende udsagn omindflydelse, som er taget direkte fra adfærdsbeskrivelsen "Ad-færd til h6jre".

I det døglige tøger jeg gerne og bevidst indflydelse på andres ad-færd, fordi jeg dermed...

På npjagtig den samme måde kan du arbejde videre med de6wige adfærdstræk. Som nævnt er det op til dig selv at afgØre,hvad det er for nogle sætninger du skal arbejde med, men deter klart, at hvis du mange gange l6ler dig forbigået når der ud-peges mennesker til at deltage i forskellige projekter eller løsemere spændende og ikke dagligdags rutineopgaver, ja så kunnedet skyldes, at du ikke i dagligdagen virker særlig præstations-orienteret i din adfærd. I så fald, og specielt hvis også andrevurderer dig som liggende til venstre på konkurrence, må duarbejde med at udvikle dette træk. Eller måske ligger du til hpj-re på konkurrence, men til venstre på indflydelse. I så fald kun-ne det skyldes, at du ikke er villig nok eller ikke er blevet be-vidst nok om, at du skal blande dig og være villig til at påvirkeandre. Eller måske ligger du til venstre på frihedstrang ogfglerdet derfor naturligt, at du indretter dig efter andre, oplever atdet kun skaber problemer når du fors/ger at sætte din meningop imod den ledelsesmæssige autoritet? I så fald er det friheds-trangen og de sætninger der kan udledes heraf, du skal arbejdemed.

Grundsætningen er, at du skal lære dig selv at se de positivesider ved den adfærd og de egenskaber, som ellers ikke er dig.

En anden måde at gøre det pâ er, at du Øver dig i og lærer atslutte dig til den adfærd, som måtte være en konsekvens af toforskellige personlighedstræk. Figur 18 på næste side kandig metoden.

De to træk kan kombineres på fire forskellige måder, hvilketgiver fire forskellige typer af adfærd. Hpj konkurrence-h6jselvtillid (øverste hpjre kvadrant) synes atvære en naturlig ogharmonisk træk-kombination. Selvtilliden giver lyst og mod påudfordringer, med den konsekvens at vi stiller nye og højeremål op for os selv. Hpj selvtillid-lav konkurrence (6verste ven-stre kvadrant) lyder som en lidt mere usædvanlig kombination.En person med denne kombination tror meget på sig selv og si-ne egne evner, men vil helst ikke ud i konkurrence med andre,og bryder sig heller ikke om at man måler eller sætter hinan-

VTSC

r37

Fig. 18. Kombinationer af to personlighedstræk og deres ad-

færdsmæssige kons ekv ens er.

Lqvl1¿¿lueß EìtaL'

lo^tluel¿itv¿E

SEt'u-Tvtut,

dens præstationer op imod hinanden. På den måde bruges selv-tilliden måske mere som baggrund for argumentationen imoddet personen opfatter som konkurrence og præstationsræs.Kombinationen h6j konkurrence-stor selvtvivl (nederste hpjrekvadrant), er nok også en usædvanlig og mere disharmoniskkombination. Selv-tvivlen siger, at man har en generel tvivl omsine evner, specielt i de mere ukendte og udfordrende situati-oner (se adfærdsbeskrivelserne under selvtillid). Hpj konkur-rence siger, at man gerne sætter sig nye og hpjere måI. Kombi-neres disse to beskrivelser må det føre til en konkurrence- ellerpræstationsbefordrende adfærd, men inden for et i forvejenkendt arbejdsområde. Hvis vi nu f.eks. vidste, at den hpj-præstationsorienterede selv-tvivler i sin adfærd lå langt til høj-re på detailorientering, ja så kunne vi formulere den hypotese,den antagelse, at personen ville bruge sit præstationsbehov påat få kendskab til og afpudse flere og flere detaljer i forbindelsemed sin opgavelpsning. At vi ville finde en person, som til-stræber det perfekte indenfor det i forvejen kendte. Perfektio-nisten som kender alt til alle detaljer.

138

Endelig er der kombinationen i figur 18, går på storselvtvivl og lav konkurrence. Konsekvensen af denne træk-kombination må være en adfærd, der er præget af en stor gradaf tilbageholdenhed. Man holder sig tilbage i situationer, hvorman bliver målt (lav konkurrence) og man holder sig tilbagenår man befinder sig i nye og ukendte sammenhænge, med nyeopgaver og ukendte mennesker (selv-tvivl). Det bliver til enmere beskeden og selvudslettende adfærd. Og dermed en ad-færd, som ikke i sig selv kan igangsætte ret megen personlig ud-vikling.

Men prpv nu igen selv at arbejde med de forskellige faktor-kombinationer. Brug et A-4 ark på hver kombination. Beskrivmed stikord de fire typer af adfærd du forventer som en kon-sekvens af placeringerne på de to træk. Gå derefter tilbage tildin selwurdering og find ud af, i hvilken kvadrant du selv lig-ger, og spprg dig selv, om den adfærd du netop har beskrevetpasser på dig?

Som nævnt tidligere kender jeg ikke nogle lette metoder tilpersonlig udvikling. De Øvelser jeg her har anbefalet går kortog godt ud på, at du må prþve at finde ud af sammenhængenmellem forskellige adfærdstræk og kombinationer af træk, ogbeskrive den adfærd der er den logiske konsekvens af de for-skellige træk. Dernæst går de ud på, at du må gå tilbage til dinpraktiske hverdag. Du må finde ud af og udpege i hvilke kon-krete situationer, med hvilke mennesker og opgaver, du synesdu fungerer godt, og i hvilke sammenhænge du fungerer min-dre godt og måske endda havner i kriser. Derigennem finderdu ud af, hvilke konsekvenser din personligheds-profil har fordit velvære og din udvikling. Hvad det er for træk, der måske inogle situationer med bestemte opgaver giver dig succes, mo-tivation og velvære, og også hvordan nØjagtigt de samme træk,i andre situationer med andre mennesker og opgaver, afsted-kommer n@jagtigt det modsatte.

Imidlertid kan vi konkludere, at et godt benarbejde er enn@dvendig forudsætning for at opnå en maksimal indflydelsepå sit eget liv, men også at det ikke er tilstrækkeligt. Der skalme¡e til. Tingene, trækkene, din personlighed skal være i har-moni, være èn integreret helhed. Herom i det f@lgende.

somLaf

SEI¿U1!l,U0

Kapitel T

Harmoni og integration"Hvis jeg i dag skulle vælge det menneske der

skulle være min leder, ville jeg vælge et integreretog harmonisk menneske."

Kan hovedet detbenene vil, eller foregår det hele med et væl-digt benarbejde, men uden tanke for det samværsmæssige?Går der i sidste ende flere skår af vore medarbejdere end re-sultaterne kan retfærdiggøre? Eller har vi måske en masse go-de ideer, som dog aldrig bliver gennemfgrt, fordi samværsfor-men er en direkte hindring for den personlige accept?

Det er meget sjældent, at hovedet har udviklet nogle egen-skaber, som benene ikke kan bære. Sagt på en anden måde be-væger vi os ikke op på et kvalitativt hgjere probleml6sningsni-veau, uden at det sker i samarbejde med benene.

Om der er sammenhæng mellem hoved, hjerte og ben er etspørgsmål om INTEGRATION, men meget tyder på, at denneintegration ikke kan ske uden at personligheden på forhåndhar opnået en vis grad af HARMONI. Hvad jeg mener meddisse begreber fremgår af det f@lgende.

HarmoniHarmoni er et spørgsmål om en persons kendskab til sig selv,afklarethed omkring sig selv og sin adfærd på hvert enkelt afProfilanalysens træk.

En høj harmoni er ensbetydende med stor afklarethed for-stået således: Hvis jeg kommer i den eller den situation ved jeg,at jeg vil tendere til at reagere, handle eller sige sådan ogsådan, og jeg er afklaret på, om disse forudsete reaktioner vilvære hensigtsmæssige eller ej !

Harmoni er en slags omvendt indfplingsevne. Hvor ind-fplingsevnen siger noget om evnen til at forudse andres reakti-oner, siger harmonien noget om evnen til at se ind i sig selv ogdermed forudsige sine egne reaktioner. En igvrigt væsentligforudsætning for bevidst personlig udvikling. En person der eri harmoni med sig selv, er det fordi hun kender sig selv, og når

1,40

hun kender sig selv, kan hun bringe sig selv i harmoni med desituationer hun befinder sig i. Den indre harmoni giver en ydreharmoni.

At argumentere for at personlig harmoni, indre som ydre, eret væsentligt aktiv på vejen mod at blive et succesfuldt menne-ske, er formentlig unødvendigt. Det er noget vi har lært ud fravores personlige erfaringer. Vi behøver ikke de store sofistike-rede personlighedsanalyser for at finde ud af, om en person eri harmoni med sig selv. Det kan vi se, høre og16le. Problemeter, at vi ikke altid kan finde ud af og præcist pege på hvor ellerhvad det er der ggr¡at vi oplever en person som disharmonisk,eller at vi fo¡ den sags skyld selv opleves som disharmonisk. Pådette område mangler vi ofte den viden og indsigt, som er for-udsætningen for at vi kan udvikle os væk fra disharmonien ogover imod harmonien.

Et af tegnene på disharmoni kan være, at vi har svært ved atfinde os selv eller genkende os selv på de personlighedstræk,der indgår i Profilanalysen. Hvis du f.eks. synes du er meget sy-stem fleksibel, mens andre bestemt mener at du er det modsat-te, hvis du mener du er meget risikovillig, mens andre bestemtikke rnener du er det, hvis du mener du har en stor indf6lings-evne, mens andre mener det modsatte, eller du opfatter digselv som præstationsorienteret, mens andre mener det modsat-te, ja så er der store muligheder for, at du opleves som værendedisharmonisk. Fordi du oplever dig selv på en meget anden må-de end dine medmennesker gþr det, og det uden at du selv erbevidst om det.

Et andet af kendetegnene på at du opleves som disharmo-nisk kan være, at du rent faktisk ikke udviser en bestemt ens-artet adfærd i ellers ensartede situationer, hvorfor din adfærdbliver udforudsigelig for andre. Hvilket kan være tilfældet, hvisder er ét eller flere af Profilanalysens personlighedstræk, somdu ikke har internaliseret i din personlighed. Hvis du har haftsvært ved at finde dig selv på et eller flere af personligheds-trækkene i de forudgående tre kapitlers selwurderingsgvelser,kan det være et tegn på, at du ikke har internaliseret trækket.Eller omvendt, hvis du udviser en vis disharmoni i virkelighe-dens dagligdag, kan det hidrøre fra at du ikke kan finde dig selvpå denne personlighedsdimension. Hvis du kun sjældent hur-tigt og med stor sikkerhed kunne finde dig selv enten tilhgjreeller til venstre, kan det betyde, at du i din faktiske adfærd op-leves som disharmonisk. Det er der naturligvis i sig selv ikkenoget galt i. Men det betyder, at dine medmennesker kan have

141

svært ved at forholde sig til dig på en præcis måde, fordi de harsvært ved at forudsige din adfærd, har svært ved at finde ud afhvordan du vil reagere.

En indlysende forudsætning for at kunne lede andre menne-sker må væÍe, at vores adfærd er nogenlunde forudsigelig, såmedarbejderne ved hvor de har òs og hvad de kan forvente sigaf os. Hvis ikke de kan det, skabes der en usikker atmosfære oget usikkert samvær, hvilket jo ikke fremmer motivationen ellerarbejdsglæden.

Den personlige harmoni har for mig altid været en indlysen-de ledelsesmæssig kvalitet. Spørgsfnålet var om man kunneindkredse disharmonien og dens årsag, for derigennern at opnået godt grundlag for udviklingen af en mere harmonisk adfærd.Og som ved så megen anden forskning, var det en tilfældighedder afsl6rede det jeg idag kalder harmoniscoren. En score, somindikerer en persons grad af harmoni og specielt hvorfra eneventuel disharmoni stammer.

Teknisk set er harmoniscoren et udtryk for, hvor mange gan-ge en person logisk modsiger sig selv, når han eller hun svarerpå og prioriterer mellem analysens 320 spørgsmåI. Altså omder konsekvent svares ja til alle udsagn om f.eks. indflydelse,eller om der konsekvent svares nej. Hvis man svarer j a til7 afindflydelsesudsagnene og nej til andreT,tyder det på en vis dis-harmonisk adfærd på netop dette område. Eller tag f.eks. de-tailorientering. Hvis en leder gennem sin besvarelse af de 20udsagn om detaljer 7 gange giver udtryk for detaljernes vigtig-hed og væsentlighed, og andre 7 gange giver udtryk for at de-taljerne ikke betyder så meget, ja så er det ikke forventeligt, atmedarbejderne vil opfange hans signaler som andet end et ja-ja, nej-nej.

I Profilanalysens udviklingsfase lavede jeg en analyse af enperson, som jeg havde meget svært ved at finde ud af. Person-lighedskernen, strukturen, substansen var på en eller andenmåde usynlig. Hver gang jeg troede jeg havde fat i noget, gledvedkommende fra mig, ud af hænderne på mig. Hverken Pro-filanalysen, min indføling eller intuition hjalp mig. Tïe dage se-nere lavede jeg så en analyse på en person, som var meget klari sin selvopfattelse. Han var meget hurtig til at genkende sigselv og finde ud af, hvor han skulle placere sig på Profilanaly-sens selwurderingsskema. På den måde gav han udtryk for, athan vidste hvem han var, hvordan han var, hvad han ville, oghvordan han ville reagere i givne tænkte situationer. Derudo-ver udstrålede han en klar ro og indre harmoni. Senere fik jeg

1,42

bekræftet mine observationer af hans kolleger. IJdsagnene ro,harmoni, afklarethed og balance indgik som væsentlige begre-ber i deres beskrivelse af ham.

Indenfor tre dage havde jeg m6dt to modsætninger og be-gyndte derfor at sammenligne deres analyser. Det vidste sig, atden person som jeg ikke kunne finde ind i, havde modsagt sigselv 56 gange, hvorimod den harmoniske person kun havdemodsagt sig selv ialt 9 gange. Rent teknisk er det muligt atmodsige sig selv fra 0 til 80 gange.

Tallet 9 overfor tallet 56 sagde altså noget meget væsentligtom to meget forskellige personligheder. Senere er optællingenaf de gange man siger både ja og nej til udsagn med samme be-tydningsindhold, blevet inddraget i alle analyser. Og som jegskal dokumentere senere, er harmoni-scoren ikke uden sam-menhæng med ledelsesmæssig succes.

IntegrationHarmonibegrebet står således som en slags målestok for selv-indsigten på hvert enkelt af Profilanalysens 16 personligheds-træk, og integrationsbegrebet står for integrationen mellemhoved-, hjerte- og benarbejdet. Integrationen er i teknisk hen-seende spØrgsmålet om en persons vægtning eller værdisætningaf de tre typer af egenskaber. F.eks. kan man, når man besvaterspørgeskemaet, mere eller mindre bevidst vælge at vægte sam-værsfaktorerne meget lavt, og istedet bruge sine krydser påego-drive faktorerne. Sker der en sådan ensidig opprioriteringaf benudsagnene, på bekostning af de udsagn der har med hjer-tets eller hovedets egenskaber at gøre,taler jeg om manglendeintegration. Det tyder på, at benene vil en hel masse, men sam-værsegenskaberne og/eller struktureringsegenskaberne ikken@dvendigvis kan følge med.

Der er naturligvis områder, funktioner og situationer her i li-vet, hvor denne integrering er uden betydning. Imidlertid erdet ikke svært for os at finde situationer, hvor en manglende in-tegration mellem f.eks. hoved og hjerte vil have nærmest kata-strofale konsekvenser.

Spørgsmålet er så, om der kan eksistere integration udenharmoni? Hvordan forholder de to begreber sig til hinanden?Erfaringen viser, at der godt kan eksistere harmoni uden at derer integration mellem hoved, hjerte og ben, men også at har-moni synes at være en forudsætning for integration. Det har-moniske menneske er bevidst om sin adfærd på de enkelte træk

743

og kan derfor, med udgangspunkt i denne bevidsthed, integre-re de tre typer af egenskaber. Det menneske der er i besiddelseaf både integration og harmoni kan situationsbestemt, videndeom hvad han eller hun gØr, vælge at undertrykke eller nedpri-oritere de samværsmæssige egenskaber, eller hvis situationener til det, vælge at nedprioritere ego-egenskaberne. Det er den-ne selvindsigt, der er forudsætningen for god situationsbestemtledelse.

Det menneske der alene er i besiddelse af harmoni, men ikkehar integreret egenskaberne, vil have sværere ved at praktiseresituationsbestemt ledelse. Et praktisk eksempel kan illustreredenne påstand. Den tidligere omtalte statsautoriserede revisor,fagligt højt respekteret for sin viden på sit felt og medlem af fir-maets ledergruppe på tre mand, viste sig at have en veludvikletstruktureringsevne liggende omkring "begrebsdannelsesni-veauet". Dvs. hovedet var- begge dele er det stadig.mellem hoved og ben påden anden side. Samværnedprioriteret. Der var ingen sans, fornemmelse eller interessefor andres mentale og sociale mekanismer. Som konsekvens afdette gik der mange skår i stykkei - rent menneskeligt - i resul-tatprocessen. Problemet var, at han aldrig selv lagde mærke tildet, for "der blev jo skabt resultater". Imidlertid var han over-

at fungere på, han

o gs å k an li g ge omkrin g det s amværr-*..rr"ïä3it;tit""iå:iDenne persons manglende bevidsthed om det samværsmæs-

sige kan sagtens fo¡klares med hans uddannelse og erhvervs-mæssige socialisering. Her er der ikke megen fokus på det psy-kologiske og sociale. I det tros-system han har opbygget i lgbetaf sine studier og sin karriere, indgår der ikke en tanke-ad-færds-egenskabscirkulagen rolle, hvorfor hansger lige netop på dettelingspotentiale. Spprgsmålet er, om han og/eller hans virksom-hed skal dybt ind i en krise, f6r betydningen af en sådan cirku-lation går op for ham? Eller om vi, uden krisen, kan vende hansopmærksomhed mod betydningen af disse motiver. Jeg tror vikan komme et stykke vej, men desværre kender jeg ikke nogenpatentmedicin.

Afslutningsvis skal jeg slå fast, at en h6j harmoniscore for-

1.44

stået som selvindsigt, er en nØdvendig, men ikke tilstrækkeligforudsætning for en god integration. Jeg kan ikke huske ellerforestille mig, at integration kan forekomme uden at det mod-svares af harmoni. Hvorimod harmoni sagtens kan forekommeuden integration. Og nâr det drejer sig om ledelsesmæssig suc-ces, såvel som succes på andre områder i tilværelsen, må detvære indlysende, at succes er nærmere forbundet med integra-tion og harmoni end fiasko.

Hvordan er du selv?Hvordan finder man ud af, om den måde man tror man virkerind på andre, også er sådan som andre opfatter en? Hvis manvil være sikker, er der kun én måde at gøre det på, nemlig vedatspørge,lytte og f6le. Men man spørger og lytter ikke fpr manbegynder at tænke i disse baner, og man begynder ikke at tæn-ke fØr man føler. Altså er følelsen af at der er noget galt denfprste igangsætter for udvikling. Derfor er det bedste råd jegkan give, at gå ud i verden ogfgl, spørg, vær opmærksom, lyt.

Selwurderingsprocessen, som du nu har gennemgået, kanbruges som en mere systematisk tilgang. Når du beder andreom at vurdere din adfærd på de nævnte faktorer, hvad siger deså. Er der overensstemmelse mellem din egen opfattelse og de-res? Har du lyttet til, hvad de fortalte dig, har du spurgt, har dufølt? PrØv at gennemgå processen én gang til, og se hvad dersker. Vær specielt opmærksom på, at du ikke i diskussionenpresser dine synspunkter ned over de andre eller at du, ube-vidst, fortolker deres synspunkter på en sådan måde, at de pas-ser ind i dine. Eller om du overhovedet får deres ærlige syns-punkter eller oplevelse af din konkrete adfærd at vide. Fortæl-ler de det de mener?

Kommunikation ER en svær ting, netop fordi vi hele tidenmâføle og tolke. Og specielt når det drejer sig om os selv, f6lerog tolker vi jo næsten altid derudfra hvor vi er. Og mere sjæl-dent derudfra hvor andre er. Vær opmærksom på disse ting, ogkast dig så endnu engang ud i en selwurderingsproces med an-dre ved din side.

Hvad angår graden af integrationen mellem hoved, hjerte ogben, så kast et blik på figurerne i figur 19 på næste side.

Hvem ligner du mest. A,B,C,D eller E? Gør digdine overve-jelser. Vil hovedet mere end benene kan eller er det omvendt,vil benene i virkeligheden mere end hovedet kan? Eller er hjer-tet så stort, at du taber hovedet og mister jordforbindelsen?

1.45

Fig. L9. Forskellige muligheder for integration respektive disin-tegration mellem hoved, hjerte og ben.

0EAs

TOU.

Som et apropo: Det er det der sker, når man er forelsket. Manser noget i den udvalgte som ingen andre ser, og lader sig fprehvorhen som helst for at være sammen. Eller hører du til denmålrettede og ambiti6se type, der kun er i besiddelse af hovedog ben, men som Ínangler den forbindelse der skal holde det he-le sammen?

Der er mange muligheder. Derfor, tag et stykke papir og sætdig sammen med en eller flere af dine nærmeste kolleger - ikkehende eller ham du lige nu er dybt forelsket i - og giv jer til attegne DIG. Lyt til hvad de fortæller dig. Hvis de mener, og duer enig i at dit hjerte er for lille, så gå tilbage og lav de udvik-lingspvelser som er foreslået i kapitlet om samværsfaktorerne.Eller hvis de mener dit hoved er for lille i forhold til dine ben,

1.46

så gå tilbage til øvelserne i kapitlet om hovedfaktorerne, og lavde der beskrevne udviklingsøvelser. Eller hvis de synes, at dineben er for små i forhold til dit hovþd, så lav Øvelserne i kapitletom gennemslagskraft. Mulighederne er store og bolden er din.Ansvaret for din udvikling er din egen - den kan ikke skubbesover på andre, ej heller kan andre bruges som begrundelse forat du ikke udvikler dig. Så det er bare om at komme igang.

Harmoni i praksisDa jeg umiddelbart betragtede mine data, så det ikke ud til atharmonifaktoren kunne differentiere ledere fra ikke-ledere. Derer ikke den store forskel på direktprens, underdirektørens, mel-lemlederens, gruppelederens og gulvarbejderens harmoniscore.Mulighederne for at finde harmoniske integrerede menneskerer lige sto! uanset om vi bevæger os på direktionsniveau ellerblandt kontorassistenter og værkstedsarbejdere. Harmoni synesderfor ikke generelt at være en nøglefaktor for ledelsesmæssigsucces.

Et eller andet sted inde i mig selv vidste jeg vel godt, at det varsådan. I praksis har jeg formentlig mØdt ligeså mange disharmo-niske ledere, som jeg har mødt disharmoniske menige medarbej-dere. Og omvendt. Når tallene alligevel overraskede mig, var detmåske mest pga. nogle normer eller pga. @nsketænkning. Detville jo væÍe rart, hvis ledere af andre mennesker altid var har-moniske og integrerede personligheder!

Men der viste sig at være en differentiering på en anden led.Alderen spiller en rolle på den måde, at personer over 45 årmodsiger sig selv ligeså mange gange som de unge pà25 âr.}Jerfandt jeg så den anden overraskelse, som jeg ikke kunne forkla-re! Mit udgangspunkt var, at der med alderen opstår en størrepersonlig afldaring, at man med alderen lærer sig selv og sit re-aktionsmØnster bedre at kende. Men Profilanalyser på ca. 3.700mennesker viser noget andet! Aldersgruppen omkring de20 ârhar i gennemsnit 35 modsigelser. Herefter falder antallet af mod-sigelser jævnt indtil aldersgruppen omkring 35 år, som i gennem-snit har 27 modsigelser. Hvorefter kurven stiger jævnt op til 50års aldersgruppen, som har 33 modsigelser i gennemsnit, for atende tilbage i 35 modsigelser for gruppen fra 60 til 65 år. Kortsagt, med alder f6lger ikke nødvendigvis en st@rre indre eller yd-re personlig harmoni..Ihvertfald ikke sådan som den registreresmed Profilanalysens teknik.

Igen gælder det, at det efter næÍnere eftefanke måske ikke er

t('

t47

så underligt endda. Med den udvikling samfundet og dets med-lemmer har været igennem de sidste 20-30 âr, er der vel ikke no-get at sige til, at nogle mennesker har haft det sværere med atfalde til ro i sig selv end andre. Og de mennesker er måske net-op dem, som har oplevet de stØrste forandringer. Og den grup-pe af mennesker der har oplevet de stØrste forandringer, erklart nok dem på ca. 50 år og derover. Hvorimod de 35 årige harlevet hele deres liv i et samfund under forandringer, hvorfor derskal mere til at ggre dem i tvivl om hvem de er i forhold til demselv og omverdenen? Det er måske forklaringen.

Harmoni har altså noget med alderen at gøre, omend ikke påden direkte måde jeg havde forestillet mig. Men hvad så medden ledelsesmæssige succes hvor det vidste sig, at harmoni ikkeer direkte forbundet med det at være eller blive leder? Man kanmåske forklare det med, at det ikke er nok at kende sig selv,være i harmoni med sig selv, det er også et spørgsmål om atVILLE, om at have et mål som f.eks. det at blive leder. Og dadet at ville har noget med ego-drive at gøre,hvad er så en merenaturlig hypotese end at sige:For at opnå ledelsesmæssig succes- hermed menes karriere - må harmonien være kombineret mednoget andet, f.eks. et vist præstationsbehov. Udgangspunktetfor min argumentation er, at et menneske godt kan være i har-moni med sig selv, samtidig med at det har et lavt præstations-behov. Ligesom et menneske med et stort præstationsbehovkan være i harmoni med sig selv. Men logisk nok må det blivepersonen, der både er i harmoni med sig selv og har et vistpræstationsbehov, der sætter sig i lederstolen, At denne antagel-se viser sig at være rigtig ses af figur 20 på næste side.

For det første differentierer kombinationen af ego-drive ogharmoni i rimelig grad medarbejdere på forskellige ansvarsni-veauer. For det andet er der en imponerende sammenhængmellem ego-drive, harmoni og ledelsesmæssig position. Scoreret menneske højt pe ego-drive er det næsten altid forbundetmed en hpj harmoniscore. Det fprer mig videre frem til den hy-potese, at det er selvtilliden, den psykiske styrke og frihedstran-gen der medfgrer denhgje harmoni, og ikke omvendt. Harmonikommer ikke af sig selv, men er igennem livet et produkt af desituationer benene bærer dig ind i, af det mod du har til at søgeog lære igennem praksis. Det er denne lærdom og disse erfa-ringer, der skaber selvindsigten og den indre harmoni. Harmo-ni og selvindsigt kommer ikke af at stå udenfor og se på, menaf at kaste sig ind i udviklingen. Og dem der kaster sig ind i ud-viklingen, er naturligt nok dem med den stØrste selvtillid, ps¡

148

Fig.20. 3772 mennesker fordelt på arrvarsniveau, og den andel afdisse grupper der scorer over gennemsnit på både harmoni og ego-

drive.

kiske styrke, fysiske energi osv., ligesom disse mennesker bliverflere og flere, jo hgjere op i ledelseshierarkiet vi sgger.

Der er dog en undtagelse. Som det fremgår af figur 20 viser detsig, at niveau 5 lederne, som gruppe belragfet,falder ned under ni-veau 3 ledeme, når det gælder den relative andel som scorer overgennemsnittet på både ego-drive og harmoni. Det er endnu merebemærkelsesværdigt når vi ved, at 99"/" af disse topchefer scorerover gennemsnittet på ego-drivel99% af topchefeme er altså ka-rakteriseret ved et h@jt ego-drive, mens ca.43o/o samtidig er i besid-delse af en mindre harmoni end "normalmennesket. Der er nogensom falder fra og meget tyder på, at vi kan finde mange af disse "fra-faldne" blandt ældre topledere. Blandt dem der er over 50 år. Dvs.at alderen igen kommer ind som en forklaringsfaktor.

Det erikke kunpåharmonifaktoren, at den gennemsnitlige scorebeg¡mder at falde nar vi når til aldersgruppeme over 45 år. Densamme tendens gør sig også gældende på struktur, samvær og ego-drive. Spørgsmålet eq om det vi registrerer ikke blot er den kendteog krisefyldte periode i mange mennesken liv. Eller er det ganskeenkelt en slags "naturlov", at mange af os går i stå midtvejs i livet?

lltl|ttlts . n/! vE H tl

r49

At den personlige udvikling stopper her, og vi redder os over stregentil pensionen og alderdommen, ene og alene på den position vi harskabt os indtil vi "toppede" der - i midten eller slutningen af fyrrene?

Da de enkelte grupper ikke skiller sig så meget ud fra hinanden,kunne detse ud som omharmonikun har enbegrænsetbetydning.Imidlertid viser det sig - alligevel - at den har en vis betydning forledelsesmæssig succes. Af figur 2l fremgàr det meget tydeligt, atder blandt de Xerox-ledere, der blev vurderet som "gode" ledere,stort set ikke er nogen der opnår en dårþere harmoni-score end"gennemsnits-mennesket". I Profilanaþens forstand har alle deXerox-ledere, der blev vurderet som "gode" ledere, en stprre har-moni indbygget eller udviklet i deres personlighed end "normal-mennesket". Det samme gælder for mindre end halvdelen (42/.)afdem der blevvurderet som "dårlige" ledere.

Fig.21. Harmoni set i forhold til lederegenskøber.

wßo E tlí o Ê t'€o1ft ê6Fptí ng.

150

Set i denne sammenhæng er personlig harmoni, sådan somdenne registreres med Profilanalysen, en virkelig god ballast forledelsesmæssig succes. Man kan sige, at harmoni ikke er en for-udsætning for at blive leder, men det er tilsyneladende en forud-sætning for at blive en succesfuld leder. En konklusion som ikkeer overraskende, når man ser på min indledende argumentation.

At harmoni er forbundet med succes eller omvendt, at succeser forbundet med harmoni, fremgår på samme tydelige måde affig,r22. Her ser vi, at der blandt den gruppe af sælgere der opnårde bedste salgsresultater, er 57o/o med en god harmoni-score. Detsamme gælder for kun 36Y" af dem der ikke opnår gode salgsre-sultater. Dernæst ses det, at gruppen af gode sælgere - igen - mat-cher gruppen af beslutningstagere bedre end de to grupper afsælgere med dårligere resultater.

Fig.22. Andelen af gode, middel og dårlige sælgere der scorer overgennemsnittet på harmoni, set i forhold til den gruppe de sælgerderes produkter til.

Ud fra dette er tendensen tydelig nok. Jo meremoni med dig selv, jo st@rre selvindsigt, jo st@rre

du er i har-evne har du

SalS>Kon5o lea{¿r

Y- Itil at forudsige dine egne reaktioner, og jo st@rre mulighederhar du for ikke kun at blive leder, men for at blive en leder medsucces. Og npjagtigt det samme gØr sig gældende hvis du gn-sker at træde i sælgerens fodspor. Som sælger skal du matchedem du sælger til, og som leder skal du helst være i bedre ellermere harmoni med dig selv, end dem du er leder af.

Imidlertid viser figur 23, atkravene også afhænger af hvor du@nsker at væreiblive leder. Ser vi f.eks. på bank-ledernes har-moni-score i forhold til Xeroxledernes, fremkommer det bil-lede, at harmonien eller harmoni-scoren blandt bank-lederneer meget lavere end for hele gruppen af Xeroxledere. Harmo-ni er i bank-organisationen ikke så entydigt et succeskriterie,som de1 er i Xerox-organisationen.

Fig. 23 . En sammenligning af den relative andel af ledere fra to for-skellige organßationer der scorer over genneftßnittet på harmoni.

Jeg skal ikke kommentere billedet i figur 23 nærmere, blotkonstatere, at banklederne tilsyneladende har langt st@ffe pro-blemer med at opnå en god harmoni-score end Xerox-lederne.Hvorfor er det sådan? Kan det være fordi Xerox-lederne, i kraft

1,52

af deres afuekslende karriere og nuværende job, kommer ud ogafprgver sig selv og deres tros-system på mange flere dimensi-oáer end bank-lederne. En afprøvning af det praktiske liv på

langt flere dimensioner end de bank-ledere, der i gennemsnithar været ansat i samme organisation i 19 år, og i gennemsnithar siddet i deres nuværende job i 7 år. I modsætning til Xerox-lederne, der "kun" har været i samme organisation i 5 år, og formange med forskellige jobs iløbet af de fem år?

I næste kapitel vil der være mere end en antydning af, at derkan være noget om snakken.

65

to

153

Kapitel S

Udvikling"Udvikling er ikke et spgrgsmål om fysisk formåen,

men om intellektuel og social frigjorthed, åbenhed ognysgerrighed. Der er hjerneceller nok at tage af."

Udvikling har i de sidste mange år været et centralt emne i en-hver personalediskussion. Der er ofret utrolige summer på le-der- og medarbejderudviklingskurser. Virksomhederne harnæsten i blinde kastet deres medarbejdere ud i det ene kursus ef-ter det andet, måske nok i bevidstheden om hvad de Ønskede atopnå, men uden den store viden om hvordan. Den praktiske tesehar ofte været: "Vi mâ. gøre noget, og det kan vel ikke skade!"

Men når vi diskuterer personlig udvikling står vi ofte medbegge ben solidt plantet i den blå luft. Problemet er, at vi mang-ler en bevidsthedsmæssig og begrebsmæssig ramme at tænkedenne udvikling ind i. Denne ramme må skabes som grundla-get for at besvare spørgsmålene om hvor vi er lige nu, i hvilkenretning vi ønsker at udvikle os, og hvordan vi kommer derhen.

Generel diskussionSom jeg har været inde på tidligere, er det enkelte menneskesevner og personlighedstræk gennem opvækst, uddannelse ogsocialisering indoptaget i personligheden som relativt stabiletræk. Når først trækkene er blevet en del af personligheden,danner de et tanke og adfærdsmønster, som automatisk førertil udviklingen af nogle egenskaber. Når udviklingen af disseegenskaber er nået til et vist niveau, så vi kan klare os i hver-dagen, stagnerer udviklingen. Tros-systemet bliver cementeret,indkapslet, og adfærden og egenskaberne lader sig derefter kunmeget langsomt ændre. Det betyder, at vi ikke på én dag kanudvikle en meget sikkerhedsorienteret medarbejde¡ til dennæste dag at kaste sig ud i nye og ukendte s@ge-lære processer.Vi kan ikke udvikle en person fra en iboende trang til hele tidenat søge optimal sikkerhed og forudsigelighed,f6rhantræffer si-ne beslutninger, til at træffe beslutninger på områder, hvor deter svært at forudsige konsekvenserne med [ffio/o nþjagtighed.

154

T-"-s'harmangeudviklingsaktivitetersommål,atlærelede-re at delegere, for dermed at opnå et mere hensigtsmæssigtsamspil mellem lederen og medarbejderen. Ofte tager vurde-ringen af, hvorvidt en leder kan lære at delegere og hvor langtid det vil tage, udgangspunkt i en kursusbeskrivelse. "Det ly-der effektivt og målrettet, det må da for pokker kunne hjælpeHansen".

Vurderingen bygger naturligvis også på Hansen. Han har be-hov for hjælp. Men den bygger ikke på, hvad årsagen konkreter til, at Hansen har behov for hjælp. Vi kan se, at han har sværtved at holde på gode medarbejdere, vi kan se, at hans afdelingkun kører når alt går igennem ham, vi kan se, at der ikke ernogle afvore nuværende ledere, der har startet deres karrierei hans afdeling. Altså, at han ikke har været god til at udviklenye ledere. Vi kan mærke, at arbejdsrniljøet ikke er så godt,hvilket bekræftes bl.a. af syge- og fraværsstatistikker osv.

Vores væsentligste adfærdsmæssige iagttagelse er, at Hansenkommunikerer skidt med sine medarbejdere, som igvrigt un-der deres tidligere leder fungerede fortrinligt og opnåede man-ge gode resultater.

Når vi observerer Hansens kommunikation med medarbej-derne, er den præget af "forældre til'barn" stilen, forstået medtransaktionsanalysens begreber. "Det må du ikke, har du nuogså husket, s6rg nu for at blive færdig, jeg har også sagt mangegange osv.", er hans normale måde at tale til sine medarbejderepå. Dvs. at han kommunikerer på en måde som ingen modnemedarbejdere, der godt selv kan finde ud af tingene, bryder sigom. Derfor, hvad er mere naturligt end at sende Hansen på ettransaktionsanalysekursus? Det må hjælpe ham til at indsehvad der er galt. Og dermed får Hansen sit transaktionsanaly-sekursus. Og det hjælper også de første 14 dage, men så falderhan langsomt tilbage i sin vante stil.

Hvad er der galt? Jo, hvis vi i forvejen vidste, at Hansen -iøvrigt som en konsekvens af de succeskriterier han så smuktlevede op til som menig udviklingsingeni4r - var meget detail-og sikkerhedsorienteret, og ikke havde arbejdet særlig megetmed sin indfplingsevne eller evne til at etablere et tillidsforholdtil andre, ja så havde vi måske grebet det lidt anderledes an.

En meget detailorienteret leder har behov for og vil havekendskab til alle detaljer. Og en meget sikkerhedsorienteret le-der vil kun træffe beslutninger, når der er en h6j grad af forud-sigelighed. Derfor må alt unders@ges og kontrolleres.

Hansens faderkommunikation er en konsekvens af hans

detail- og sikkerhedsbehov, manglende tillid og indf6ling, og I korrus, må det tage udgangspu.nkt i hans egen "objektive" be-den slags behov og personlige evnèr ændres ikkðpå et tranîakl vidsthed om, hvad årsagen er til, at han idag fungerer mere el-tionsanãlysekursus. ler mindre uhensigtsmæssigt i den beskrevne ledelsessituation.

Det dei er galt e¡ at vi ikke på forhånd ved mere præcist hvil- Han skal lære at l6sne op for en adfærd, som han fra tidligereke personligÁedstræk, tros-system, der er bestemmende for erfaringer har lært giver ubehag, og han_skal lære at udvikleHañsens uhénsigtsmæssige adfærd, Og selv om vi så vidste det, nogle sãmværsmæssige egenskaber, som aldrig har været i hans

har vi indtil nu ikke haft nogen præcis viden, teori eller model,som kan fortælle os, om det overhovedet er muligt at gøre no-get effektivt ved det. Og måske er det slet ikke nok at udviklepå Hansen. Han er sikkerhedsorienteret, fordi det tidligere hargivet succes, bekræftet hans behov for selvagtelse, samtidigmed at adfærden med succes har holdt de ubehagelige oplevel-ser, den negative selvopfattels e Tra døren. Hansens adfærd ogtros-system er derfor bl.a. en konsekvens af virksomhedenssucceskriterier. Han spger optimal forudsigelighed, fordi sik-kerhed for rigtige beslutninger, ihvertfald i hans tidligere stil-ling, vægtes højére end manle beslutninger, hvoraf nJgle kun- længere, en bevidsthed om at udviklin_g tager tid, og sidst menneiisikere atiære mindre ri'gtige. Hansõn er ikke sikÈerheds- ikké mindst, Hansens accept af den af virksomheden for hamorienteret fordi han er født sådan. De arbejdsvilkår han har ønskede udviklingsretning'fungeret under i mange år, har reelt stoppet hans udvikling. Såhvis vi uden en,forudgående grundig mental og praktisk forbe-redelse forfremmer Hansen til en funktion, som kræver enhøjere grad af risikovillighed, er der store chancer for at det gårgalt - både for Hansen og os.

Hvis vi på samme måde på forhånd havde været opmærksompå, at Hansen hørte til den meget systematiske, ordens- ogstrukturspgende type, som lagde vægtpâ, at regler, rammer ogsY -

tænkt os orñ ke for-to i sin tidlige_ ations_

re rammer og ^ han Påeget initiativ tager sig af opgaver, der ns nor-male operationsområde osv' Kort s en har

de vi kendt til kombinarionen ar to adrærdstræk, sikkerhed og ;i#lä:ltti!:' udvikle' eller måske e Han-

systembehov, ville vi have haft let ved at forudsige konsekvenl Der måvære samklang mellem organisationensmåde at fun-serne for Hansens vilje og evne til at delegere og'udvikle med- gere på, dens måde at fordele ansvar, opgaver.og kompetance,arbejdere. Ngdv ke til at opgaverne densìtruktur, hierarkiske opbygning, fo_rmaliseringsgrad osv.

bliver delegeret, , at der bliv"er givet på den ene side, og de-målden sætter 9ig.f9r ledernes udviklingdetaljeredðinstr for hvilke ra.nîr"r, þa Oen anden. Vi udvikler ikke medarbejderne uden en dybføltog med Hansens sikkerhedsbehov in mente kunne vi også have vilje til også at udvikle organisationen.forudsagt, at han jævnligt ville kontrollere at opgavelne blev Hvad er så et objektivt kendskab til de personlighedstræk,løst som beordret. " I som bestemmer en given adfærd? Skal vi psykoanalysere os

Pointener: Hvisllansenskalhavenogetudafsittransaktions- langt ned i årsagerne til Hansens sikkerhedsorientering, og

156 r 1,57

eventuelt afdække mere eller mindre ubehagelige oplevelserog frustrerende situ4tioner fra hans barndom og ungdom? Nej,bestemt nej! De mennesker vi arbejder med i erhvervslivet ergenerelt særdeles velfungerende. De fleste har en god selvind-sigt og sjældent psykiske problemer af en art, som hindrer demi at fungere tilfredsstillende i det daglige. Bevidstheden om degenerelle mekanismer bag dannelsen af et personlighedstræk,er som regel nok til at sætte en personlig udvikling igang.

Vi må bruge de små skridts taktik. Det der er tale om, er atlære personen at ændre adfærd i bestemte situationer, og der-med være opmærksom på de situationer, hvor den "normale"adfærd ikke længere er hensigtsmæssig. Hvad jeg mener her-med kan illustreres med f6lgende eksempel.

I Skandinavien er vi vant til aTkØreihqjre side af vejen. Deter en noÍnal og indgroet, men også indlært adfærd. Og indlærtadfærd kan aflæres, helt eller delvist. Hvis vi skal på ferietur tilEngland i bil, må vi ændre på den indlærte adfærd. Situationenkræver det ganske simpelt. Vi skal k6re i venstre side af vejen,ellers går det galt. Og det kan sagtens lade sig gøre.I starten erdet uvant og ubehageligt, men det kan lade sig gØre. Når vivender tilbage til Skandinavien, k6rer vi igen i højt" side af ve-jen og bliver den gamle sikre bilist.

De samme principper må gælde for udviklingen af Hansensevner til at delegere. Organisationen må kridtes op så den i vis-se situationer tvinger Hansen til at delegere, tage chancer, s@geud i nye s@ge-læreprocesser. Akkurat som han i ferien tvingestil en unormal adfærd. Vi må tage små skridt. Vi må ikke tvingeHansen til at være i venstre side hele tiden. Det er for kraftigen aflæring, som blot vil give llansen og virksomheden andreproblemer. Hansen må gøres bevidst om, hvad det er for nogledaglige situationer, der kræver en anden adfærd af ham, endden han er vant til.

Udviklingen må ikke gå så stærkt, at Hansen ikke kan tåle deþretæver, som udvikling også giver. Og her r6rer jeg ved,en an-den forudsætning for udvikling: Modet, viljen og lysten til at ka-ste sig ud i nye og andre situationer, end dem vi har været vanttil, og den psykiske robusthed der skal til, for at klare de knubssom udviklingsprocessen også kaster af sig. Dette er alfa-omegafor al bevidst personlig udvikling. Ingen lærer automatisk atl6se problemer, der kræver en "forudsat sådan og sådan" an-grebsmåde, hvis man konstant vælger opgaver og omgivelser,der stiller krav til en "enten-eller" lpsningsmetodik.

Ingen udvikler deres indfplingsevne, med mindre de har

158

bevidstheden om den og lysten og viljen til at arbejde med den,og dermed også viljen til at gå ind i de situationer, hvor en be-grænset indfpling kan medføre personlige indre eller ydre f6-lelser af ubehag. Tab af selvagtelse.

De grundlæggende regler for udvikling er således: F@rst "ob-jektiv" viden om de personlighedstræk, der medfører en givenadfærd. Det er startpunktet. HVOR er jeg NU? Dernæst er detspørgsmålet om HVOR jeg vil HEN, og om det overhovedet ermuligt at komme derhen. Et spØrgsmål som jeg straks vil vendetilbage til. Dernæst er det spØrgsm¿ilet om ACCEPTEN, VIL-JEN og LYSTEN til at slippe det gamle tros-system og udvikleet nyt. Dernæst kommer spgrgsmålet om HVORDAN jegkommer videre.

Hvis du har lavet de forudgående selvvurderingsgvelser,skulle du have en rimelig fornemmelse af, hvor du er nu. Lige-som udviklings@velserne forhåbentligt har givet dig en idé om,hvor du vil hen og hvordan du kan komme det.

I det følgende vil jeg diskutere og skitsere det jeg opleversom "den i mennesket iboende naturlige udviklingsretning".Dernæst vil jeg, med udgangspunkt i data hentet fra det virke-lige liv, gennemgå nogle af de faktorer som tilsyneladende vir-ker enten hæmmende eller fremmende for menneskets udvik-ling af de omtalte 16 personlighedstræk.

IJdviklingsretningMin væsentligste påstand, hvad angår udvikling er fplgende.Der findes èn og kun én i mennesket iboende udviklingsret-ning, en udviklingsretning som er den samme for alle menne-sker. Derfor, selvom de 20 mennesker vi gik i klasse med i sko-len var meget forskellige, og selvom det ved genforeningen 10år efter vi forlod skolen, kunne se ud som om at de 20 menne-sker havde udviklet sig meget forskelligt, så skyldes det ikke,at de har udviklet sig i 20 forskellige retningeq men at de erkommet til20 forskellige punkter på den samme udviklingsret-ning. Når mennesker opleves som værende meget forskellige,er det ikke fordi de har udviklet sig i forskellige retninger, menfordi de er kommet til forskellige stadier mod èt i forvejen ibo-ende fælles udviklingsmål.

I det indledende kapitel om værdier for fremtiden og din ud-vikling, har jeg skitseret hvad jeg tror er udviklingsmålet. Detvil jeg ikke gå så dybt índ i her, da emnet er mere grundigt be-handlet i min bog "Lederens vej fra viden til visdom". Jeg skal

159

n@jes med at sige, at jeg tror at udviklingens mål er individetsevne til næstekærlighed. Individets evne til altid at give mere tilen sammenhæng end det tager ud af sammenhængen. Indivi-dets evne til at bibringe andre mennesker en tilvækst i livskva-litet. En tilvækst til menneskets fysiske, mentale, fplelsesmæs-sige og psykiske kvaliteter. Der er langt til dette måI, men selv-om jordens beboere ikke altid synes at opfpre sig som om dettevar målet, er det ikke desto mindre min overbevisning, at deter målet. Hvis ikke det er tilfældet er ALT meningsl6st, inklu-sive det liv vi - du - lever lige nu. Og det tror jeg ikke på. Derer en mening, der er et mål. Når så mange ikke ser målet, er detfordi vi har klistret os ind i et tros-system, som gü de umuligtfor os at fâ øje pâ. noget måI, andet end det at overleve - og dethelst så godt og behageligt som muligt. Men det er ikke mit for-mål her at gå ind i en dybere erkendelsesmæssig diskussion omformålet med livet. Formålet her er alene, at du - måske - kanhave disse tanker med dig, når du læser det f@lgende om udvik-lingsretningen.

Hovedets egenskaberDen udviklingsretning som jeg vil beskæftige mig med f6rst,drejer sig om vores evne til at løse problemer på forskellige niveauer. Hvad er det i vores personlighed, som bestemmer ud-viklingen af vores problemlgsningsevne, fra barnets konkretemåde at sætte et puslespil sammen pâ, - én brik ad gangen -,til struktureringen af mangfoldige og abstrakte data somgrundlag for f.eks valg af virksomhedsstrategi?

Som jeg beskrev det i kapitel 4,har et menneske med en hpjgrad af system fleksibilitet, et lavt detailbehov, en god evne tilabstrakt tænkning, en god risikovillighed og et lavt opbak-ningsbehov pr. definition en h6j struktureringsevne. Dvs. engod evne til at sætte struktur på det ustrukturerede, og en godevne til at se mønstre i sammenhænge, hvor ingen andre f6rhar påpeget mønstre. Omvendt med en lav struktureringsev-ne, som er en konsekvens af systembehov, detaljeringsbehov,konkret tænkning, sikkerhedsorientering og opbakningsbe-hov.

Jeg påstod også, at en god struktureringsevne er et udtrykfor en placering på e|hþjere problemlgsningsniveau, end hvadder gør sig gældende for et menneske med en lav strukture-ringsevne. Vores problemlpsningsevne er derfor bl.a. aftrængigaf de træk i vores personlighed, der er defineret i strukturfak-

160

torerne, og hvad disse personlighedstræk angår forventer jegfølgeîde udviklingsretning :

System fleksibilitetAt en person bevæger sig fra en hgjere grad af aftrængighed afregley systemer og rammer til en mindre afhængighedsgrad.

DetailorienteringAt personen bevæger sig fra et større behov for kendskab tildetaljer, før der kan etableres et overblik, til et mindre behov.

Absfrakt tænkningAt personen starter med en meget konkret tilgang til opgaver-ne, og herfra udvikler en evne til en mere begrebsmæssig oghelhedsmæssig tilgang.

nisikoviUigneaAt personen erfaringsmæssigt bliver mere og mere villig til atslippe sikkerheden, for at gå ud i mere og mere bevidste s@ge-

lære processer.

OpbakningAt personen i stadig højere grad giver mere og mere slip på af-hængigheden af den anticiperede reaktion, og dermed af om-givelsernes loyale psykiske støtte og opbakning.

Argumentet for hvorfor jeg forventer eller oplever, at denneudvikling ER den i mennesket iboende, fremgår af selve be-skrivelsen, ligesom man vil finde gode argumenter herfor i minbeskrivelse af de enkelte personlighedstræk, som de er gen-nemgået i selwurderingsafsnittet. Det overordnede for argu-mentet er en tro på, at mennesket bliver mere og mere fri afetablerede normer og strukturer og bedre og bedre til at opfat-te og forstå komplekse sammenhænge. Vi må forstå, før vi kanblive fri af, og f@rst når vi er blevet fri af, kan vi skabe foran-dringer.

I praksis er det en udviklingsproces, der kan tage en menne-skealder, og som fprer personen fra enten-eller niveauet overtil et eller flere af de andre problemlpsningsniveauer. En ud-viklingsproces, der !Ør den simple stenflytter til avanceretstenflytter, til operativ leder, til strategisk leder og eventuelt tilintuitiv leder. Visualiseret ser den forventede udviklingsretningsåledes ud.

Fig.24. Sammenhængen mellem de enkelte problemlgsnings-metoder og menneskets udvikling igennem et livsforlpb.

uoúIt'rL.ü/6 ttF @

PÊÐAl'EnLosuilLs -

NIUENUÉR

0nNn/ Etl sti

T StiorlN tàñ

BPor OG

FUTFU. E¿¿FQ

Som det fremgår af udviklingskurverne forventer jeg ikke, atudviklingen på noget tidspunkt i en persons liv stopper pågrund af alder. Alderen i sig selv hæmmer ikke den personligeudvikling. Det der hæmmer er derimod vanetænkning, ulystenog evt. manglende energi til at se og angribe tingene anderle-des, end man er vant til. Viljen til at slippe eller åbne op for sittros-system. Udvikling er ikke et spØrgsmål om fysisk formâen,men om intellektuel og social frigjorthed, og den væsentligsteforudsætning herfor er åbenhed og nysgerrighed. Og - naturlig-vis - energi, mod og vilje nok til at praktisere åbenhed og nys-gerrighed. Der er hjerneceller nok at tage afl.

1,62

u|uJ'r LlIv65 -

hURUER toq¡:rt llEtTruotv! 0 E R

Hvor stort et potentiale hvert enkelt menneske er i besiddel-se af, illustreres af følgende sammenligning. Den informati-onsmængde en amØbe udveksler med omgivelserne, og bear-bejder for at kunne opretholde sin amØbe-eksistens, svarerstort set til den totale mængde informationer NASA udveksle-de og bearbejdede i forbindelse med den første månelanding.Altså den tilsyneladende enorme mængde af datakraft NASAbruger på en månelanding svarer til amØbens datakraft. Nårdet er tilfældet, hvor stor en datakraft og hvor stort et potenti-ale er den menneskelige hjerne da ikke i besiddelse af!

Efter denne redegørelse og begrundelse for den i dig iboen-de udviklingsretning, er spØrgsmålet blot hvor du selv er oghvor du gerne vil udvikle dig hen. Når det drejer sig om udvik-lingen af hovedets egenskaber, er det naturligvis indlysende, atden mere metodiske akademiske indlæring kan give dig et ge-

valdigt skub. Imidlertid ser jeg det ikke som en nØdvendig for-udsætning for udviklingen af dit hoveds egenskaber. For noglegælder det vel snarere, at den akademiske indlæring har funge-ret som en udviklingsmæssig bremseklods. Ja det gælder vel fornogle akademikere, at de har så svært ved at slippe en abstraktsnørklet tankegang, at de i virkeligheden ikke kommer videre.At de kommer til at vide mere og mere om mindre og mindre,så de til sidst mister enhver sans for den overordnede og prak-tiske sammenhæng. Den videnskabelige metode kan hjælpe osigennem nogle erkendelsesmæssige problemer, og den kanmedvirke til udviklingen af en stØrre struktureringsevne, menden er ikke nogen absolut n@dvendighed.

Min påstand er, at du udmærket kan udvikle din strukture-ringsevne i den praktiske virkelighed. Forudsætningen er, at dubevidst bestræber dig på at udvikle dine personlighedstræk iden beskrevne retning. Det er naturligvis ikke nok, men debringer dig et stykke af vejen. Igen gælder det desværre, atjegikke kan ordinere dig nogen patentmedicin. Du må tilbage tildin selwurdering, finde ud af hvor du selv ligger, og gennem deforeslåede Øvelser gøre digbevidst om hvor du gerne vil hen.Men har du først gjort det, er du allerede godt på vej.

Hjertets egenskaberHjertets egenskaber, vores samværsmæssige egenskaber, opfat-tes i denne sammenhæng som udtryk for vores evne til at indgåi og etablere sociale relationer til andre mennesker. Udviklings-mæssigt opstilles den påstand, at denne egenskabs iboende

163

udviklingsretning må gå mod en stØrre og st@rre evne til at in-tegrere os i sociale grupper og etablere harmoniske sociale re-lationer til andre mennesker, uden at vi mister vor egen per-sonlige integritet. Eller med andre ord, at vi bliver bedre ogbedre til at forholde os til og forstå andre mennesker, uansethvor forskellige de tilsyneladende er fra os selv, uden at vi mi-ster vor egen identitet.

Ud fra dette er den logiske udviklingsretning for de fem de-fine¡ede samværstræk fplgende:

IndfølingsevneAt vi udvikler vor evne til atfØle os ind på andre mennesker ogforstå og fornemme andre menneskers mentale, fplelsesmæssi-ge og fysiske tilstand.

Social kontaktAt vi bliver bedre og bedre til at etablere en naturlig, situati-onsbestemt social kontakt til andre mennesker.

Social fleksibilitetAt vi udvikler vor fleksibilitet overfor andre menneskers soci-ale normer og holdninger, og vor evne til neutralt at vurderedisse normer og holdningers hensigtsmæssighed i forhold til engiven social situation.

SelvbeherskelseAt vi udvikler vor evne til at beherske vore egne fglelser, udenat undertrykke eller fornægte dem.

fillid-tiltroAt vi udvikler vor evne til at etablere tillidsforhold til andremennesker.

Ud fra disse beskrivelser er der forhåbentlig ikke mange, derkan være uenig med mig i, at den fremlagte udviklingsretningikke blot er ønskelig, men også naturlig. Selvfølgelig kan vi op-leve tilbageslag, selvfplgelig kan vi komme i tvivl, men har viførst udviklet vor evne til indfpling, er det ikke en evne som viafuikler igen. Og har vi først udviklet vor evne til selvbeher-skelse, er det heller ikke en evne vi afuikler igen. Så hvis du vir-kelig ønsker at udvikle dine evner til at etablere og udvikle har-moniske sociale relationer til andre mennesker, vil en væsentligbestanddel af dit udviklingsprogram bestå i, at gøre dig bevidst

t64

om disse egenskaber og de bagvedliggende personlighedstræk.Det bedste udviklingsværktøj i denne sammenhæng er det

virkelige liv. Det liv du lever lige netop nu. Kast dig ud i det ogse,hør,lyt og fØI. En hjælp på vejen kan være at arbejde syste-

matisk og intenst med din selwurdering, og de øvelser der erbeskrevet i kapitlet om samværsfaktorerne. Bevidstheden omegenskaberne og deres betydning for din evne til at indgå i ogetablere harmoniske sociale relationer til andre mennesker, ogdermed i sidste ende din egen personligheds harmoni, udvik-ling og velvære, burde være incitament nok.

Benenes egenskaberUdviklingen af benenes egenskaber er, viser det sig, overor-dentlig vigtig for udviklingen af dit hoveds og dit hjertes egen-skaber. Det er benenes egenskaber, der i sig bærer viljen til atkaste os ud i livet og lære af det. Uden viljen får du ingen nyeopgaver, og du kommer ikke ud i nye sociale og strukturellesammenhænge, som du kan lære af,hverken socialt eller intel-lektuelt. Benene bærer os i mere end én forstand igennem li-vet.

Og selvom du måske skulle høre til den gruppe af menne-sker, som i deres barndom, på grund af sociale omstændighe-der, ikke har fået udviklet deres præstationsbehov, selvtillid ogselvagtelse, så er der ingen grund til at fortvivle. Disse egenska-ber KAN udvikles senere i livet. Det hØrer med til mit tros-sy-stem, at vi ikke er flødt med en stor selvtvivl. Vi er født med enspontan tro på os selv, med en naturlig iboende selvagtelse. Enselvagtelse som i løbet af vor barndom kan være blevet begra-vet i "du er ikke god nok, du kan heller ikke noget" oplevelser.Men det betyder ikke, at den ikke er der længere. Det er den.Vi skal bare finde ud af hvordan og med hvad vi graver denfrem igen. Igen gælder det, at jeg ikke kender til nogen patent-medicin. Jeg håber imidlertid, at jeg med det jeg allerede harskrevet og med det der 16lger, kan være med til at hjælpe dempå vej, som har behov for det.

Udvikling er som den fØrste gang man skal eller har lyst til atbyde en pige op til dans (jeg håber mine kvindelige læsere kanfinde på et lignende analogt eksempel). Man må have lysten,viljen og modet Íil aL gøre det. Lysten, viljen og modet som måkanaliseres ned til be¡rene, så man får rejst sig op og skridtetdansegulvet af. Når man er nået så langt, kan man begynde enny læreproces. Hjertet må lære at f6le sig ind på, hvad det er for

L65

en pige man danser med, og hovedet må finde ud af hvordanman kommunikerer med hende. Efterhånden som man lærerat bruge hjertet og hovedet i sådanne situationer, efterhåndenbliver man også mere og mere modig til at skridte dansegul-vet af. Det kræver ikke længere så mange overvejelser. Ogman begynder at bevæge sit blik og sine ben væk fra de kend-te piger og over mod de mere ukendte, fremmedartede piger.Mod de piger der ikke kommer fra ens eget sociale miljØ,f.eks. På den måde lærer man endnu mere og udvikler endnuflere af sine iboende talenter. Tilsidst kommer man til at hvilei sig selv, være i harmoni med sig selv og sin egen natur, uansethvor fremmedartet pigen og omgivelserne er. Det er detfremmedartede, det ukendte, der sætter nye og ukendte følel-ser igang, som igen skaber grobund for nye tanker, som igener forudsætningen for en ændret adfærd, som så igangsætterudviklingen af de iboende egenskaber. Det èr det fremmed-artede, pigen (livet) vi danser med, der sætter denne procesigang og det som gør, at vi lærer vores eget jeg og dermed vo-res iboende talenter at kende. Både de positive og de merenegative.

Men det er klart, hvis man ikke har en vilje at kanaliserened i benene, lærer man ikke ret meget om hverken piger el-ler livet. Så er det sandsynligt, at man istedet går ned i baren,drikker sig en masse @ller og taler om det i stedet for at ople-ve det. Og det udvikler man jo ikke megen "naturlig" selvag-telse ved. Altså, den i mennesket boende, men for nogle be-gravede selvagtelse, kan graves frem hvis man har viljen tildet. Det fprste og vigtigste man må lære for at udvikle viljener, at det jo ikke er pigerne (livet), der forhindrer os i at skrid-te over dansegulvet. Det er os selv der har ansvaret. Vi kanikke, igennem hele livet, lægge ansvaret fra os - bruge pigerneeller den mindre heldige opdragelse, som undskyldning forikke at bruge og udvikle benenes egenskaber.

Som jeg ser det, er den udvikling der skal føre dig over li-vets dansegulv f6lgende:

KonkurrenceMenneskeheden var ikke kommet dertil hvor den er idag, pågodt og ondt, hvis ikke den havde haft en iboende nysgerrig-hed, en iboende trang til altid at gøre alting bedre, st@rre, hur-tigere. Derfor burde alle også kunne udvikle sig fra en (ind-lært) selvudslettende præstationsangst til et sprudlendepræstationsbehov.

166

IndflydelseVi er ikke født til at være andre menneskers marionetter, vi er

født til at tage indflydelse på og ansvar for vort eget liv, voregen situation. Derfor kan vi udvikle os fra fraværet af indfly-dêlsesbehov til et, os selv, omfattende indflydelsesbehov.

SelvtillidVi er født med en naturlig selvagtelse, som kommer spontanttil udtryk i vores hverdag via en høj grad af selvtillid' Hvis nog-le mennesker, på grund af sociale omstændigheder, ikke hardet sådan - lige nu -, er der ingen grund til at antage, at de ikkeskulle kunne få det sådan igen.

FrihedstrangVi er ikke født til atvære indespærret i et bur og underdanigtadlyde andres ordrer. Vi er født med d entrang til at afprþve grænser, og vi kan kle"denne trang, hvis den erblevetbegra bru-ge den med ansvar overfor andre.

Psykisk styrkeSelvom du måske idag skulle være meget sårbar overfor andremenneskers mere eller mindre ydmygende bemærkninger, el-le¡ de nederlag du selv eller andre påf6rer dig, er det jo "kun"en følelse der ligger i dig selv. Når det fØrst går op for dig, at deter din egen følelse som begrænser din psykiske styrke, kan duudvikleigenudvikle styrken.

trlsisk energiAlle små bprn har en glubende appetit på livet, De er hele ti-den i aktivitet, fysisk, mentalt eller intellektuelt. Denne energikan være blevet begrænset, dækket til, i løbet af din opvækst ogopdragelse, men det betyder ikke, at den ikke er der. Den kangraves frem, så selv den mest dovne bliver selvstarter igen.

Udviklingsretningen for benenes egenskaber er hermed be-skrevet, og naturligvis synes jeg, at argumenterne er indlysen-de. PrØv at gå tilbage til min beskrivelse af disse træk, og denadfærd jeg forventer af personer der ligger til venstre og per-soner der ligger til hpjre. På den måde kan du ggre digbevidstom, hvad det er du eyentuelt har begravet i din personlighed.Og hvis du synes, at der er noget du gerne vil have gravet frem,så begynd at arbejde systematisk med de beskrevne Øvelser.

16'7

Men først og fremmest er det et spørgsmål om at komme ud pådansegulvet, ud i livet!

Hvis vi gør det samme som vi altid har gjort, hvis vi tænkerde samme tanker som vi altid har gjort, hvis vi er bange fornogle fplelser som vi aldrig har oplevet før, hvis vi fastholder desamme meninger som vi altid har haft, ja så sker der ganske en-kelt ingen udvikling. Vi bliver ved med at angribe og bearbejdetingene på samme måde, og vi mþder stort set de samme men-nesker. Måske laver vi dét vi altid har giort, blot med nogle an-dre hjælpemidler. Bogholderen sidder ikke mere med den sto-re kolonnebog eller det manuelle dobbelte bogholderi, menforan en edb-maskine. Men måden han angriber og bearbejdersine opgaver på er den samme, principperne er de samme. Deter de samme krav om at fplge regler, om at være punktlig oghave styr på detaljer, der stilles til ham. Han udvikler ikke sithoveds egenskaber fordi han får en edb-maskine. Hvis han viludvikle dem yderligere, må han forlade jobbet som bogholderog gi' sig i kast med noget andet. Han må skridte over danse-gulvet.

Min kraftige understregning af sammenhængen mellemhandling og udvikling, bunder i første omgang på min egensubjektive holdning, mit tros-system, som er et resultat af minegen udvikling, de situationer jeg har været i, og de observati-oner jeg bevidst eller ubevidst har gjort mig. Men at påstande-ne ikke kun er subjektivt @nsketænkning, fremgår af det føl-gende.

Benarbejdet og udviklingBenarbejdets betydning for udviklingen af hovedets talenter,fremgår særdeles tydeligt af de data jeg har hentet hjem gen-nem Profilanalysen. Ser vi på sammenhængen mellem knap5000 menneskers score på Profilanalysens struktur og ego-dri-ve faktorer fremkommer et billede, hvor kun 2Y" af alle dissemennesker scorer over gennemsnittet på hovedets egenskaber,samtidig med at de scorer under gennemsnittet på benenesegenskaber. Og dette gælder uanset ansvarsniveau, alder, k6n,beskæftigelse, eller en hvilken som helst anden social-pkono-misk variabel vi opererer med.

Hvis vi tager 1000 mennesker, som alle har en sammenlagtscore på nul eller derunder på de seks ego-drive faktorer, dvs.1000 mennesker som siger nej til selvtillid, præstation, friheds-trang osv., vil vi,finde, at de 998 af dem også scorer under nul

168

på strukturfaktorerne, dvs. siger nej til system fleksibilitet, ab-itrakt tænkning, risikovillighed osv.

Sammenhængen fremkommer på trods af, at alle svarkombi-nationer er mulige. Hverken testkonstruktionen eller reglernefor udfyldelsen af spørgeskemaet, forhindrer nogen i at svareja til struktur, men nej til ego. Den fundne sammenhæng erganske enkelt imponerende. Hvorfor er der ingen der siger jatil struktur-udsagnene, dvs. har en struktureringsevne som lig-ger over gennemsnittet, samtidig med at de siger nej til ben-ud-sagnene, dvs. har et ego-drive der ligger under gennemsnittet?Hvorfor kan man ikke have et lille ego-drive og samtidig engod struktureringsevne?

Det lave ego-drive er altid forbundet med en lav strukture-ringsevne, men en lav struktureringsevne er langt fra altid for-bundet med et lavt ego-drive. Ca. 30% af de 5000 analyser viseren kombination af et hpjt ego-drive og en lav struktureringsev-ne. Og ca. 56To har både et hørt. ego-drive og en veludvikletstruktureringsevne. Heraf kan man slutte, at et godt ego-drive,målt som præstationsbehov, selvtillid, indflydelse, frihedstrangosv. kommer f6r oger forudsætningen for udviklingen af struk-tureringsevnen, målt som system fleksibilitet, fravær af detail-behov, abstrakt tænkning osv. Konklusionen ligger lige for: Deter benene der bærer hovedet og ikke omvendt.

SAMMENHÆNGEN TALER FOR, AT DER EKSISTE-RER EN I MENNESKET IBOENDE GENEREL UDVIK-LINGSPSYKOLOGISK MEKANISME, - en npdvendig, menikke tilstrækkelig betingelse for at udvikle de personligheds-træk, som i Profilanalysen defineres som hovedets egenskaber,synes således at være viljen, modet og lysten til at kastq sig udi at lØse opgaver, der kræver en anden problemlpsningsteknik,end den vi er vant til at benytte. En indlysende, men tilsynela-dende også overset sammenhæng i mange udviklingsaktivite-ter.

Går vi tilbage til diskussionen om ngglefaktorerne for ledel-sesmæssig succes og udvikling, viser et tættere kig på datama-terialet, at jo længere op i ledelseshierarkiet vi kommer, jo me-re entydig er sammenhængen mellem ja til benarbejde og ja tilstruktur. Ej heller disse tal efterlader nogen Ívivl.82o/o af alleadministrerende direktører scorer over "normalmennesket"på de to faktorer. Det samme gælder for 49"/o af alle personeruden noget ledelsesmæssigt ansvar. Når det er så mange som49% skyldes det, at'de menige medarbejdere der har væretigennem Profilanalysen ikke er repræsentative for hele grup-

769

pen af menige medarbejdere. Mange af de mennesker der bli-ver "udsat" for Profilanalysen, er medarbejdere på vej op. Vihar f.eks. kun lavet ganske få analyser på menige ufaglærtemedarbejdere. I det repræsentative udsnit af befolkningen,som danner grundlag for Profilanalysens normalfordeling, êrdet under 5o/" af denne gruppe som scorer h6jtpà, både ego-drive og struktur. Således må vi konstatere, at HVIS DERLIGGER PERSONLIG UDVIKLING BAG DIREK-TØRERNES KARRIERE, ER DENNE UDVIKLING FO-REGÁ.ET SOM EN KONSEKVENS AF EGO-DRIVE, ogikke omvendt. Ligesom den heller ikke er foregået som enkonsekvens af de samværsmæssige egenskaber. Som vist tidli-gere er disse egenskaber også af betydning for ledelsesmæssigsucces. Imidlertid synes disse hjertelige egenskaber ikke atvære den primære igangsætter af en ledelsesmæssig karriere.

Spprgsmålet er så, hvad der ud over et godt ego-drive, en godselvagtelse, er drivkraften bag udviklingen af struktureringsev-nen. Et godt ego-drive er jo ikke i sig selv nok til at sikre ud-viklingen af struktureringsevnen. Jeg har tidligere nævnt, at og-så alderen spiller en rolle. Dertil kommer uddannelsen. Hvorstor en rolle spiller den? Og endelig det altid interessantespørgsmåI, hvad med køn? Er der forskel på mænd og kvinder?

Alder og udviklingAlle mine data viser, at der sker noget med profilerne på demennesker, der ligger i aldersgruppen over 45 år. Gennem-snitsscoren på.struktur topper i alderen mellem 30 og 40 år, oggennemsnitsscoren på ego-drive topper mellem 35 og 45 år. Påsamværs-faktorerne er der ikke den samme klare tendens.Gruppen af unge under 25 og ældre over 60, scorer lidt lavereend de þvrige aldersgrupper. Hvad angår harmoni, er det de 35til 45 årige der har det laveste antal modsigelser, og altså der-med er i besiddelse af den største indre og ydre harmoni. Ten-densen fortsætter hvis vi ser på kombinationen ego-drive ogstruktureringsevne. De 45 til 50 årige, og dem der er ældre, hargennemsnitligt en lavere score på disse faktorer til sammen,end de yngre aldersgrupper. SpØrgsmålet er nu, om det virkeliggår tilbage for de ældre og frem for de yngre. Eller om denævnte tendenser blot er et statisk Øjebliksbillede? Eller sagtpå en anden måde. Er det således, at udviklingen af evnen tilat strukturere sammenhænge som ikke i forvejen er strukture-ret, at udviklingen af evnen til at se mønstre i sammenhænge,

170

hvor andre ikke i forvejen har set og etableret mønstre, atudviklingen af præstationsbehovet, indflydelsesbehovet,selvtilliden, den psykiske styrke osv. stagnerer i 45-50 års al-deren, for derefter at blive mindre? Afvikles disse egenska-ber og evner med alderen, eller er de indsamlede data blotet udtryk for, at de yngre med samfundsudviklingen, denforlængede skolegang, et anderledes pensum, en andenpædagogik, de stØrre forandringer osv., har eller får udvikleten st@rre evne til at strukturere og en større vilje og lyst tilattage indflydelse på deres eget liv, end tidligere generatio-ner?

Udviklingen over en 3 års periode for en test-retest grup-pe på 84 mennesker viser, at der sker en udvi\ling for alle al-dersgrupper, også for dem over 45 år. Men udviklingen af destrukturerende egenskaber foregår mest markant i alderenfra begyndelsen af trediverne til42-45 års alderen. Hereftergår udviklingen i stå, kurven flader ud. Generelt betyderdet, at den struktureringsevne vi har udviklet indtil vi er ca.45 ät, er den struktureringsevne vi lever med og af resten afvort liv. Ihvertfald som gennemsnit betragtet. Udviklingenaf benenes egenskaber, ego-drivet, sker allerstærkest i peri-oden fra man er ca.20 til ca. 35 år. Og igen gælder det, at dethpjeste niveau man har nået, som altså nås af de fleste i pe-rioden fra de er 30 til 35 år, tilsyneladende fastholdes i re-sten af livet. Det gælder, at selvom de samme personerprøyer Profilanalysen 5 eller 10 år efter at de opnåede dereshpjeste score, så bliver scoren hverken hgjere eller lavere.For samværs-egenskaberne gælder den samme tendens, denhpjeste score, og dermed den periode hvor der er denstørste bevidsthed omkring samværs-egenskabernes betyd-ning, ligger i midten eller slutningen af trediveårsalderen, ogdet niveau fastholder man i resten af livet.

Bemærk at disse klare tendenser "kun" er tal, det qr detder kommer til syne, når vi har optalt det antal gange manhar sagt ja eller nej, enig eller uenig, til udsagn som er dæk-kende for en given egenskab. Men antallet af gange man si-ger ja eller nej, siger ikke nødvendigvis noget om kvalitetenaf egenskaben. Det gælder generelt, at jo flere gange man si-ger ja, f.eks. til abstrakt tænkning, jo mere viser det sig ogsåi praksis, at man er i besiddelse af denne evne. På sammemåde med f.eks. selvtillid. Jo flere gange en person svarerbekræftende på dissé udsagn, jo stprre viser personens selv-tillid sig også at være i den praktiske virkelighed. Men det er

t77

kun en generel betragtning eller en gennemsnitsbetragtning,som ikke npdvendigvis dækker alle mennesker. Vi kan altsåikke slutte fra det generelle kvantitative niveau til det indi-viduelle kvalitative, uden et nærmere kendskab til det en-kelte menneske.

Desværre er aldersgrupperne over 50 år klart underrepræ-senteret i test-retest gruppen, men da de f6lger tendensenfra den statiske analyse, vil jeg vove den helt banalepåstand, at det er i perioden op til 30 års alderen vi opbyggervort ego. Det er i den periode vi bygger fundamentet for re-sten af vort liv. Et grundlag som ikke blot går på en uddan-nelse, men også på den udfordring at skabe en familie. Deter i perioden fra omkring de 20 til de 30 år, vi virkelig skallære at stå på i klarer denne udfordring,jo bedre er vi de udfordringer der kom-mer senere i I ge er vi til også at kaste osud i nye udfordringer, uanset om vi er 45,55 eller 65 år.

Det mønster som de indsamlede data aftegner, peger heni-mod eksistensen af en fællesmenneskelig udviklingscyklus for-stået således, at VI I BESTEMTE PERIODER AF VORTLIV FOKUSERER PÅ UDVIKLINGEN AF BESTEMTEDELE AF VORES PERSONLIGHED. En iagtagelse sommange f6r mig har gjort.

indfly-energi,ren. En

af strukturfaktorerne står så godtego udviklingen er stilnet af, tãgernskaberne indfgling, selvbeherskel-

se, tillid-tiltro osv. over. En udvikling som starter i midten ogslutningen af tyverne for at kulminere i midten af trediverne,hvor udviklingen eller bevidstheden om ego-egenskaberne erfaldet på plads i personligheden. Først herefter tager udviklin-gen af de strukturerende egenskaber over. Dvs. at vi f6rst rig-tigt, i midten og slutningen af trediverne, begynder at bevægeos over mod en højete grad af system fleksibilitet, abstrakttænkning og risikovillighed, og mod et lavere behov for detal-jer og opbakning. En udvikling som kulminerer i 42 til45 årsalderen. For udviklingen af den personlige harmoni, har'ìnoni-scoren, gælder det, at udviklingen over hele perioden går moden større og større harmoni, for at toppe i 45 års alderen, hvor-efter det går lidt nedad. Ideen om livsfaser kan illustreres påfplgende måde. (Figur 25 næste side.)

172

Fie.25. Udviklingen af personlighedens hove.d-, hjerte- og

eg-erskaber, som den foregår i bestemte perioder i vort liv '

ben-

¿r-.t

ëun¿u 0l a/

173

stillingen, ubevidst, har skubbet til kolleger og chefer. Når vi

moni med vore omgivelser, ja så må vi lære at lægge nogle an-dre kvaliteter ind i samværet med andre. Hvorefter u¿viktin-gen af hjertets e ingen dæm-pes- Vi bliver m irker ind påandre, og bliver oner. Vi bè-gynder at udvikle og integrere hjertets egenskaber med de vel-udviklede benegenskaber. Det giver samtidig energi og rum tilat stille andre centrale spgrgsmål om tilværelsen, og dermedogså om måden vi organiserer og producerelpå for at leve. Vibliver dermed mere og mere bevidste om, at det at skabe resul-tater hænger sammen med det at kunne integrere sig selv medog ind i helheden. Og hermed bliver vi måske bevidste om, at

dannelsen. Det er herfra, fra den manglende eller kortvarige

174

uddannelse, vi kan hente en stor del af forklaringen på, at den

analyser peg er pä, atenhver ndet lige, viludvikle alle de egenskaber, rte-ben mo-dellen, til et hØjere kvalitat ældre gene-

ration.

gåelige og uafvendelige.- I min bog "Lederens vej fra viden til visdom" har jeg uddybet

ideen om ãen i mennesket iboende udviklingsretning og de

bagvedliggende udviklingslove, hvorfor jeg ikke her vil gå dy-

beie ind i den diskussion. Her drejer det sig primært om din ud-.

175

og i hvilken rækkefplge - måske er der nogle gode erfaringer athente.

Brug benene, men hvis det bliver for sejt, hvis det at kommevidere bliver alt for meget forbundet med konflikter og kriser,så overvej om du udnytter dit hjertes ibòende egenskaber godtnok. Hvis du mener, fqler, at det er tilfældet, så overvej om deter dit hoveds potentielle egenskaber du udnytter godt nok. Nårdu først har lært at kigge ind i dig selv, så lærer du også at ud-vikle og udnytte dit fulde potentiale.

Køn og udviklingDer er brugt megen tid og skrevet mange ord om kvinder og le-delse. Kan kvinder tilffie ledelsen nogle værdier, som vil givebedre ledelse? Problemet er i fprste omgang, at definere hvadvi vil forstå med bedre ledelse. Defineres bedre ledelse som le-delse udført med og gennem typiske feminine egenskaber, ja såkommer der automatisk nogle værdier ind i ledelsen, som pr.definition vil give bedre ledelse. Men hvis ikke kvinderne ellerdem med de overvejende feminine egenskaber VIL ind i ledel-se, så er de feminine værdier ikke til megen gavn. Eller hviskvinderne er nødt til at bruge typiske maskuline egenskaber ogværdier og undertrykke de feminine, for at komme ind og g6rekarriere i ledelsen, ja så er de feminine værdier heller ikke me-get bevendt. Eller måske skulle vi holde op med al den snakom kvinder vs. mænd i ledelsen og erkende, at hverken femi-nine eller maskuline egenskaber og værdier er kpnsspecifikke.Nogle mænd bruger en hel del flere feminine egenskaber i de-res ledergerning end kvinder. Og mange kvinder bruger en heldel flere maskuline egenskaber i deres ledergerning end mænd.

I denne sammenhæng kan man spørge, om Profilanalysernepå kvinder er forskellige fra mændenes, om kvinders priorite-ring af og svar på de L60 af analysens 320 udsagn er forskelligfra mænds? Der er forskel. Kvinder svarer lidt anderledes endmændene'. De vil have lidt flere detaljer, de er lidt mere kon-krete i deres tænkning, de vil have lidt mere opbakning. I gen-nemsnit svarer de ja til indfpling en enkelt gang mindre endmændene, hvilket jo ikke tyder på at indf6ling er en medfgdtkvindelig egenskab, ihvertfald ikke som dette træk registreresmed Profilanalysen. SpØrgsmålet er nok mere, hvordan manbruger og giver udtryk for det man har f6lt sig ind i hos et med-menneske. De er lidt mere social fleksible, og siger færre gangeja til selvbeherskelse end mændene. Alt i alt forskelle der ikke

176

kan siges at være markante hver fo¡ sig. Forskellen kommerved ego-drive faktorerne. Her er kvinderne ikke så præsta-tionsorienterede, og deres indflydelsestrang og selvtillid er no-get lavere end mændenes. Endelig giver de ikke udtryk for densamme psykiske styrke og fysiske energi som mændene. Detsidste skiller det maskuline fra det feminine. Det maskulinestår for det udadvendte, det udfarende, det handlende, deterobrende og forandrende, og hvad deraf f4lger af gode ogdårlige ting. Hvis ledelse er atsøge efter nye mål og veje, at ledeandre på vej uden at blive opfattet som led, så synes mændene,ifplge denne definition, at have nogle fortrin. De feminine egen-skaber står for det mere tålmodige, indfølende, ikke specifiktmålrettede, det modtagende og omsorgsfulde. Mange menerogså, at den intuitive egenskab er en feminin egenskab. Detmener jeg nu ikke, men en person som er mere tålmodig ogindadrettet, vil alt andet lige blive mere opmærksom på sin in-tuition end den mere udfarende og utålmodige. Altså, hvis le-delse er at søge efter og nå nye måI, er de maskuline egenska-ber uundværlige. På den anden side, hvis de står alene bliver dekatastrofale. Hvilket vi jo har mange eksempler på.

Uanset om man er mand eller kvinde må de feminine egen-skaber udvikles, uden at man mister de maskuline såvel somomvendt. Hvis kvinderne for alvor vil ind i ledelsen må deVILLE det, og også tro på at de kan. De skalhave udvikletme-re selvtillid og psykisk styrke til at tåle nederlagene. Men hvor-dan udvikler man selvtilliden uden et vist præstationsbehov, oglyst til at kaste sig ud i nye udfordringer, som i det mindste kanbevise overfor èn selv, at man kan? Her synes kvinderne i min-dre grad end mændene, at have udviklet det ego-drive som skalfpre personen ind i ledelsen.

Men hvad så med kvinder der allerede er ledere? Er de for-skellige fra mændene? Tilsyneladende er,der ikke den storeforskel på mandlige og kvindelige ledere. På strukturfaktorer-ne ligger de kvindelige ledere fuldt på hpjde med deres mand-lige kolleger, og på ego-drive faktorerne er der en klar tendenstil, at kvinderne matcher de mandlige ledere jo hpjere op i le-delseshierarkiet de kommer.

Den generelle konklusion er, at kvindelige ledere adskillersig fra de af deres kønsfæller, der ikke er ledere. De kvindeligeledere har en stprre vilje til at ville præstere ogøve indflydelseend kvindelige ikkeJedere. De har en større tro på sig selv ogen større evne til at tåle nederlag og kritik. På alle disse ben-egenskaber ligner de mere deres mandlige kolleger end deres

177

kvindelige kønsfæller. Det samme gælder for de struktureren-de egenskaber. Ser vi f.eks. på de kvinder, der er blevet gruppe-og mellemledere, ja så adskiller de sig mere fra kvinder udenledelsesansvar i deres evne til at strukturere, end de mandligegruppe- og mellemledere gør fra deres kønsfæller. Kvindeligeledere på dette ansvarsniveau, er altså klart bed¡e til at struk-turere end kvinder uden noget ledelsesansvar. Hvorimodmandlige ledere på dette niveau ikke adskiller sig så meget frade mænd uden ledelsesansvar, de er sat til at lede. Imidlertid,dem der bliver forfremmet til ledere har, gennemsnitligt be-tragtet, en højere struktureringsevne end dem der ikke bliverforfremmet. Og det uanset om det er mænd eller kvinder.

En af årsagerne til den generelle forskel på mænd og kvin-ders Profiler kan være, at mændene generelt har en længere ud-dannelse end kvinderne. For som nævnt er der en sammen-hæng mellem uddannelse og struktureringsevne. Sammenlig-ner vi mænd og kvinder med samme uddannelseslængde, er derikke den store forskel, bortset fra at kvinderne stadig scorermarkant lavere på ego-drive faktorerne. Den mest interessanteforskel finder vi blandt de hpjst uddannede. Her viser det sig,at kvinder med den hg,jeste eller længste uddannelse har en lidthøjere score på struktur-faktorerne end mænd med samme ud-dannelse. Forskellen på mænds og kvinders profiler på detteh6je uddannelsesniveau er, at kvinderne stadig scorer lavere påego-drive. Igen kommer vi tilbage til det med at ville.

Meget tyder på, at kvinderne er for beskedne. En anden in-teressant observation i denne sammenhæng er, at.5% af kvin-derne scorer under gennemsnit på ego-drive, samtidig med atde scorer over gennemsnit på struktur. Noget kunne tale for, atder er nogle værdier, der af en eller anden grund ikke kommermanifest til udtryk hos disse kvinder, for hvordan udvikles ogudnyttes evnen til nyskabelse uden præstationsbehov, selvtillidosv,? Eller måske er det bare et dumt maskulint spgrgsmål?

Mange og vel især kvinderne selv har sagt, at kvinde¡ skalvære dobbelt så dygtige som mænd 1ør de kan få den sammestilling som manden. Lidt aftrængig af hvad man mener medbegrebet dygtig, kan det være både sandt og usandt.

Kvindelige ledere har generelt hverken en dårligere ellerbedre struktureringsevne end mændene, og kvindelige lederehar generelt heller ikke et mindre ego-drive. De kvindelige le-dere ligner til forveksling dem de konkurrerer med om leder-stillingerne. Det gpr kvindelige "ikke-ledere" derimod ikke. Påde meniges niveau scorer kvinderne lavere end deres mandlige

L78

kolleger på både ego-drive og struktur. Det er her de ulige slagslås. Og det er her de fleste kvinder falder af vognen. Her kom-mer de kvindelige normer og værdier virkelig pä prþve.

For samværs-egenskaberne gælder det, at der ikke er nogenforskel uanset hvordan man analyserer Profilerne. Tendensener den samme uanset køn. Ledere har en lidt større indfplings-evne og tillid end ikkeledere og det uanset køn.

Sammenligner vi udviklingstendenserne for mænd og kvin-der i test-retest gruppen, ser vi et tydeligt billede. Kvindernegennemgår som gruppe gennemsnitlig kun 50o/o af mændenesudvikling på struktur. Derimod er der næsten dobbelt så megetego-udvikling, men det hjælper ikke meget på det hele, fordi destarter på et ego-niveau, der er fem gange lavere end mænde-nes. Det er specielt kvinderne i aldersgruppen op til30 år, derstår for gruppens samlede kraftige ego-udvikling. Men på trodsaf den udviklingsmæssige raket kvinderne har i ryggen i denperiode, når de altså alligevel ikke at komme op på siden afmændene. På godt og ondt. Sagt på en anden måde: I praksisfiredobler kvinderne deres præstationsbehov, indflydelses-trang, selvtillid osv. i perioden fra de er ca.20 Til30 år. Og deter en udvikling som er dobbelt så stor som mændenes. Allige-vel når kvinderne ikke op på den samme ego-styrke sommændene, alene fordi de som 2O ärige har en ego-score, der erfem gange lavere end mændenes. Og dette betyder måske, atde ikke opnår helt den samme udvikling af struktureringsev-nen som mændene. At det er den manglende ego-benzin, dergØr forskellen.

Mit helt personlige gæt er, at pigerne falder fra eller bliveroverhalet om man vil, på denne ego-dimension i alderen fra ca.12 ril20 år. Her s@ger drengene generelt den maskuline jeg-identitet. Det er Rambo, krigeren, sportshelten, der er forbil-ledet. Det er dem de konkurrerer om at ligne. Der blivertrænet, jongleret og konkurreret med vægte, bolde, fart ogerobringer. Drengene kommer i hpjere grad ud og afpr6vergrænser end pigerne, hos hvem det mere er den indre udviklingder iagttages. Udviklingen fra pige til kvinde. Det er den femi-nine jeg-identitet der efterprgves og efterlignes. Og når de såsom unge piger skal ud i arbejdslivet, er de hvad angår psykiskrobusthed, konkurrencementalitet, indflydelsestrang osv. no-get bagefter. Mange af arbejdslivets sider har de slet ikke fåetprøvet af. Og slet ikke dem der handler om at lede, styre ogerobre. Ihvertfald ikke sådan som det kræves i et maskulint do-mineret ledelsesmilj6.

179

For at bevare selvf lliden koncentrerer de unge kvinder sig me-re end de unge mænd om at fØlge de regler og ranìmer, som er ud-stukket for arbejdets udf6relse. De koncentrerer sig mere om de-taljerne og om at tingene altid bliver gjort rigtigt. Det betyder, atpigerne generelt ikke får afprgvel de samrne slags grænser somdrengene. De får ikke aþrpvet erhvervslivets maskuline grænser,og derfor får de heller ikke den store udvikling af strukturerings-evnen. Men dem som af en eller anden grund også har leget ogkonkurreret med drengene, og specielt dem som også har tageten længerevarende uddannelse, de er med fra starten ogfØlgerden maskuline udvikling på lige fod med deres mandlige kolleger.Og de bliver ledere, hvis de vil.

Meget er et spørgsmål om opvækst og opdragelse, men fprst ogfremmest er det et spørgsmål om at ville. Og der er altså mangekvinder der ikke vil - ihvertfald ikke som det er nu. Hvilket afmange grunde kan være meget forståeligt.

Efter denne redegprelse, som jeg erkender godt kan virke lidtunuanceret, kan der være god grund til at gøre opmærksom på,at mine konklusioner bygger på gennemsnitstal for de to køn.Det er gennemsnitstal for grupper, hvis eneste fælles kendetegnudover køn er, at de enten har den samme alder, den samme ud-dannelse, eller er placeret på samme ansvarsniveau i det organi-satoriske hierarki. Disse tal kan bruges til generelle konklusioner,men kan ikke overf@res til også at gælde fru Larsen eller hr.Svendsen. På det individuelle niveau kan der være mange afvigel-ser fra "normalmennesket".

Ser vi på emnet udvikling, er spørgsmålet hvad vildu kan brugedenne viden til? Egentlig er fplgende råd mig lidt imod. Imidler-tid, uanset om du er mand eller kvinde, om du har udviklet dinefeminine egenskaber mere end dine maskuline eller omvendt, sågælder det, at du må ville det der med at være leder for overho-vedet at bhve det. Desværre gavner det ikke så meget at stå uden-for og kritisere de mange maskuline ledere for deres måde at ledepå. Skal vi have de feminine værdier og egenskaber med ind i le-delsen, må mennesker med disse værdier og egenskaber gå ind iledelsen. De skal ikke forkaste de maskuline egenskaber, hver-ken hos andre eller hos sig selv, men med de maskuline egenska-ber arbejde på, at der også bliver plads til de feminine værdier ogegenskaber på lige fod - lige værdigt - med de maskuline. I densidste ende kan vi jo ikke undvære nogle af egenskaberne, medmindre vi vil acceptere halv ledelse.

Altså, ud på dansegulvet ogprøv dig selv af. Du beh6ver jo ik-ke nødvendigvis at sidde og vente på, at andre skal byde dig op.

180

Udvikling gennem praksisIndtil nu har jeg argumenteret kraftigt for, at bevidstheden omhvor vi er idag, hvad der er vores stærke og svage sider i for-

ligt.14 mennesker med forskellige uddannelser, i forskellige al-

dre, placeret i forskellige job, på forskellige ansvarsniveauer,fik lavet deres Profiler to gange med tre års mellemrum. Disse

forskellige mennesker blev delt i to grupper. Den ene gruppebestod af dem, der efter de tre år havde det samme job og l6stede samme opgaver i den samme organisation, som de gjorde da

de fik lavef deres første Profil. Denne gruppe bestod af 54

mennesker. Den anden gruppe bestod af dem, der i lBbet af pe-

rioden havde forladt deres gamle job og fået et nyt i en anden

organisation. Forskellen på de opgaver de løste og det ansvgl-område de fik i deres nye job, set i forhold til deres gamle job,

arbejde, mens den anden gruppe havde oplevet ændringer på

begge dimensioner.Ãt ¿e :O der skiftede joþ, 1ar der 17 (57%) der oplevede en

Profil. For er sketeng specielt Når jegrforudvikl komud

nmg'Kun 15 ud af de 54 (28'/.) der ikke havde skiftet job, oplevede

181

en udvikling i deres Profil. Og utroligt nok oplevede ingen afde 54 personer en markant udvikling af deres struktureringsev-ne. Dvs. at de ikke var blevet mere system fleksible, mindre de-tailorienteret, mere risikovillige osv. Jo der var én, men ved-kommende gik markant den forkerte vej, dvs mod en laverestruktureringsevne. Ud fra modellens værdinormer er der idette tilfælde tale om en tilbagegang. Set i forhold til den frem-lagte idé om den i mennesket iboende udviklingsretning, er detinteressant at se, at kun én ud af 84 "opf6rte" sig markant an-derledes end teorien forudsagde.

Det interessante omkring gruppen der skiftede job er, at de-res første Profil viste en lavere gennemsnitsscore på struktur-faktorerne, end gruppen der ikke oplevede miljøændringer.Alligevel overhalede de stilstandsgruppen indenom, og end-te efter de tre år og deres jobskifte ud med en større struk-tureringsevne. Dernæst er det interessant, at forandringsgrup-pen ikke alene startede ud med en hpjere ego-drive score endstilstandsgruppen, men også endte ud med en større udviklingaf deres ego-drive. Det viser jo tydeligt nok, at dem med detstørste ego-drive for det fgrste er dem der er mest villige til atflytte sig, og for det andet også er dem der oplever den stØrsteudvikling af struktureringseinen. Og det endda til et hØjere ni-veau end stilstandsgruppen, uanset om denne evne som ud-gangspunkt er mindre, end hos dem der ikke flytter sig.

At forandring giver udvikling kan der herefter næppe hersketvivl om. Stilstand i arbejdsmiljØet, at beskæftige sig med desamme opgaver indenfor de samme rammer, med det sammeansvar, kan give udvikling, men så er den lille og uforudsigelig.

I denne sammenhæng er der ingen tvivl om, at virksomhe-derne har deres store ansvar. Virksomhedens og mennesketsudvikling hænger n@je sammen. Hvis organisationens udvik-ling står stille, står medarbejdernes udvikling også stille. Og detgælder specielt for de medarbejdere, der ikke er i besiddelse afdet store ego-drive, det store benarbejde. De medarbejdereder er i besiddelse af disse benegenskaber, forlader den stille-stående organisation. Det samme gælder hvis virksomheden viludvikle sin organisation hen mod en mere struktureret, stram,centraliseret eller regelstyret organisation. En sådan udviklinger imod den i mennesket iboende udviklingsretning, hvorfordet i første omgang vil være dem med den veludviklede struk-tureringsevne og det rimelige benarbejde, der forlader virk-somheden. En sådan udvikling er i virkeligheden ikke udvik-ling, men af'uikling.

182

Er organisationen statisk, strukturfikseret eller centraliseretfår man afviklet de mest udviklede medarbejdere og passivise-ret de mindst udviklede medarbejdere.

KonklusionJeg har argumenteret for, at selvbevidsthed er kærnen i og tilpersonlig udvikling. Kend dig selv, vid hvor du er, hvor du står,hvad dine stærke og svage sider er, og du har et godt grundlagfor udvikling. Dernæst at din personlige drivkraft er modet, vil-jen og lysten til forandring, til at gå ud i praksis og lave tingeneom, samtidig med at du selv lærer og udvikler dig. Og endeligat dine omgivelser må udfordre dig, ændre på dine vilkår og gi-ve dig chancer,og muligheder i en stadig udviklende veksel-virkning mellem hvor du er og hvor du gerne vil hen.

Udvikling skabes gennem din interaktion med de sociale ogfysiske omgivelser. Flytter vi en dansker til Kina, og afskærerham muligheden for at kommunikere på dansk, må vedkom-mende give sig til at lære kinesisk. Det er de daglige interakti-oner der lærer ham at tale kinesisk, og samtidig med dettelærer han på en række sociale områder, at opf@re sig på en an-den måde end han ville ggre i Danmark. Det er i al sin enkel-hed så simpelt, at det bliver overset i de fleste leder- og medar-bej derudviklings aktiviteter.

I det forudgående har jeg primært beskæftiget mig med denudvikling som kommer fra viljen, fra benarbejdet, og den ud-vikling som sættes igang af eller stimuleres af påvirkninger fraomgivelserne. Men der er også en udvikling som kommer in-defra. En udvikling som ikke alene kan henføres til benarbej-det. En udvikling som tvinger sig frem gennem vores underbe-vidsthed, vores ubevidste jeg, Det er det udefinerlige som gØr,at vi vælger retning med stor fasthed, men uden at vi er osegentlig bevidst om det. Det synes som om der er en eller an-den i personligheden iboende faktor, som ligger langt dybereend hvad Profilanalysen kan opfange, som har en stor betyd-ning for vores udvikling.

Mange mennesker vil, når de tænker tilbage på de korsvejede har mødt her i livet, opdage at den vej de valgte ikke var såtilfældig, som det i den enkelte valgsituationen kunne se ud til.Når vi får tingene på afstand vil vi ofte opdage, at der er etmønster. Og hvis vi føler godt efter, vil vi få en udefinerlig for-nemmelse af, at dette mønster er forbundet med eller kan for-tælle os noget om, hvad der er formålet med lige netop vores

183

liv. Hvad meningen er med livet, og dermed hvad vi skal lære,hvad vi skal nå, hvad vi skal udvikle.

Det betyder blot, at der skal mere end Profilanalyse og al-mindelig psykologi til, for at få hold på kræfterne bag den indrepersonlige udvikling. Heri ligger begrænsningerne, men ogsåcharmen i de konklusioner og råd om udvikling jeg har fremsat.Men hvad, vi må jo n@dvendigvis starte med den viden vi har,uanset hvor begrænset den synes at være. Her gælder reglen, atmindre viden er bedre end ingen viden. At en begrænset teoriog en enkel model er bedre end ingen teori og ingen model.

184 185

Kapitel9

Udviklingens mål?"Jeg ville ønske for alle, at deres udviklings mål varaltid at kunne give mere til den sammenhæng de

befinder sig i, end de tager ud"'

I det store virvar af udviklingstilbud findes tusindvis af bqget,som den du nu sidder med, hvis eneste formål er at give dig

medarbejder i en forretningsorganisation, i en faglig organisa-tion elleri en af samfundets organisationer, må din udvikling jostarte med dig setv. Du må starte med at gøre dig klart, hvadformålet med din personlige udvikling er eller skal være, oggfie dig klart hvor langt du er kommmet på udviklingsveþnhen mod dit måI. Du må gøre dig klart hvad der er, bør ellerskal være formålet med din udvikling, din tilværelse, dit liv, på

kort såvel som på lang sigt. Men håndenpå hjertet, hvor mangekender du, der har gjort sig disse overvejelser på blot en rime-lig grundig og systematisk måde? Nej vel, det er ikke så mange.Jõ, mange planlægger og tager en bestemt uddannelse for atkunne blive noget bestemt inden for et bestemt område. Ud-dannelsens formål er at blive datalog for at kunne udvikle edb-teknologi, fordi det interesserer man sig for. Uddannelsens for-mål er at blive tþmrer,for at kunne arbejde med træ, fordi dethar jeg det for-må1, at jeg jeg

stØrre chan r, atjeg skal lære at gennemskue et regnskab, fordi så harjeg størrechancer for at blive direktør.

Formålet med uddannelsen, kurset og den viden og udvik-ling dette kan medføre, har som må an-det-. Spørgsmålet er, om det ikke er g41

galt i -byen.

Vi tager ofte fejl af elle mål

med det der er udviklingsmidler. Vi forveksler ofte det enemed det andet, så når vi tror, at nu har vi endelig nået målet, sålæner vi os tilbage i stor tilf¡edshed med os selv, med en attitu-de der siger til omverdenen. "Se jeg nåede mit måI, vær beredttil at hylde mig". Men på et eller andet tidspunkt finder vi jo udaf, at det mål vi nåede blot var et middel til vor egen udvikling.Vi må på den igen. Hvis vi ikke bruger det mål vi nåede som etmiddel til at komme videre, standser vores udvikling. Vi kannaturligvis vælge at læne os tilbage i direktørstolen og vente påhyldesten, vores pension og livsforsikringens udbetaling. Mener det meningen med tilværelsen?

Min opfattelse er, at vi ofte mangler en dybere mening medtilværelsen. At vi for sjældent tildeler os selv den h6jtideligestund, hvor vi tænker over om der mon kunne være et dybereeller hpjere formål med netop vores tilværelse. Din tilværelse.Min tilværelse. Formålet med det f@lgende er at give dig ensådan stund. Give dig en mulighed for at du får lov til at værehøjtidelig omkring din tilværelse, dit liv.

Formålet med livetGenerelt kan man sige, at vi i de sidste tusirrde år har haftihvertfald èn fælles stØrrelse at tro på, nemlig gud. Nogle kaldtedet noget andet, men det væsentligste, kernen i troen, var densamme. I vores verden er flere og flere imidlertid gået bort fraden tro. Ånd er blevet et begreb uden indhold i enlerden, hvisudvikling og udseende alene bestemmes af mekaniske påvirk-ninger mellem fysisk målbare st@rrelser. Fra slutningen af sid-ste århundrede blev gudetroen langsomt erstattet med troenpå en eller anden isme. Socialisme, liberalisme, kapitalisme.Og troen på disse ismer kunne helt frem til begyndelsen af7O'erne stadig mobilisere mange tilhængere. Idag er der kunmeget få, som tror rigtigt på noget. Endsige guds- og åndstro-en. Den mekaniske opfattelse af eksistensen, og dermed denmaterielle livsopfattelse, står noget uimodsagt tilbage. Vi erblevet Ny-Darwinister. Men da mennesket i sit inderste væsenhar et behov for at kunne se et formål med sin eksistens, og dadet tilsyneladende har opgivet at finde dette formål via troen,ånden og ismerne, har de fleste nu, i to årtier eller mere, valgtat tro på organisationen, karrieren og de materielle og imma-terielle goder, der f6lger med. Hus, bil, anerkendelse, prestigeog måske endda en stræben efter selv at blive ophpjet til en,omend lille, slags gud. Organisationerne har deres direktør-

L86

gud, musikken har deres musik-gud, politikerne har deres par-ti-gud osv. Guderne bliver udråbt og afbilledet på avisernesforsider, og de afgår igen i al ubemærkethed i en note på side12,ved siden af den îøgîe pin-up pige, som alle ser. Det er dis-se "guder" der et stykke hen ad vejen bestemmer, hvad udvik-lingens indhold og formål skal være.

Mit mål er at blive det og det, tjene så og så mange penge forat kunne købe det og det eller opnå de og de frihedsgrader. Altsammen i sidste ende for at overleve så godt som muligt, så lyk-keligt som muligt, så glad og så ubesværet som muligt, for atopnå et så spændende liv som muligt, blive forelsket, leve livetsammen med smukke, attraktive og spændende mænd og kvin-der, opnå harmoni i mig selv og salighed og lykke i tilværelsen.Dette er ærlige og oprigtige Ønsker. Men hvad er nu mål oghvad er midler. I det ene Øjeblik jagter vi et måI, for i det andetat opleve, at det kun var et middel. Og måske finder vi ud af,at midlet udgjorde en unødvendig omvej til målet. Vi behøvedeikke det og det for at opnå det og det. Penge, stilling, position,uddannelse, er i det ene @jeblik, i én situation, et måI, i et andet@jeblik, i en anden situation, et middel. I nogle tilfælde bliverbåde mål og midler oplevet som hindringer (men måske er detførst her den rigtige udvikling starter). På samme måde medgoder som ytringsfrihed, politisk frihed, frihed for fader-, mo-der-, leder og andre slags autoriteter. Først er det målet, så bli-ver det midlet.

Friheden, forelskelsen, bgrnene, familien er i det ene øjeblikmålet og i det næste midlet. I det tredie Øjeblik måske den op-levede hindring. Om det ene eller det andet opleves som målet,midlet eller hindringen afhænger i den sidste ende af, hvad vioplever som værende formålet med selve livet. Om vi f.eks. eraf den opfattelse, at der ikke er noget dybere formål med livet.At det er selvopholdelsesdriften og menneskets umættelige be-hov for rigdom og lykke, der i sidste ende holder det helekØrende. At livet og dermed alt hvad der eksisterer på jorden,i tilværelsen, blot er en udviklingsmæssig tilfældighed. Godtnok styret af visse Darwin-lignende love a la "The Survival ofthe Fittest", men ikke desto mindre en oplevelse af, at livet eren tilfældig engangsforestilling. Hvilket betyder, at vurderin-gen af hensigtsmæssigheden af et udviklingsrnål og de midlerder tages i anvendelse for at nå målet, alene sker i forhold tilde samme DarwinJignende love. Altså om det kan betale sig,om det giver en bedre overlevelse eller enforgget overlevelses-evne. Hvis ieg gør sådan, overlever jeg så MERE, BEDRE,

187

LYKKELIGERE end jeg ellers ville have gjort? I den situati-on, med den livsfilosofi, er præmissen ofte os selv fgrst. Dvs.først kommer vi selv. Vi er gode, flinke, rare og hjælpsomme sålang tid vi kan se, føle eller fornemme, at det kommer os selvtil gode, eller ihvertfald så lang tid at vi kan se, at en hjælpsomadfærd ikke stiller os ringere end vi ellers ville være blevet. Ianden omgang taler vi om hensynet til vore bgrn, og det sam-fund vi giver videre til vore børn. Ud fra den Darwinistiske teseom at "livet er en genial tilfældighed" udgØr vore bprn deneneste forpligtelse, de eneste der kan få os til at træffe langsig-tede beslutninger, der eventuelt minimerer, skærer ned på, op-fyldelsen af vore egne kortsigtede behov for materielle og im-materielle goder. Vore egne behov for MERE, BEDRE, LYK-KELIGERE. Vore børn og vor instinktive overlevelsesdrift er,ud fra den Darwinistiske opfattelse af livets geniale, men dogtilfældige udvikling fta amØbe til menneske, i den sidste endedet eneste der hindrer os i den totale selvdestruktion. Såledessker udvikling, ud fra denne betragtning, kun med kniven påstruben eller med løftet om en større lykke liggende lige omhj6rnet.

Måske er det derfor, der er skrevet så mange aftrandlingerom motivation i den industrialiserede verden. Et eller andetsted har vi jo så svært ved - åbent - at erkende, at vi mere leverlivet ud fra nogle dyriske overlevelsesinstinkter end ud fra nog-le åndelige, humane og/eller idealistiske motiver, hvilket jospecielt kommer til udtryk, hvis vi bliver bragt derhen hvor viføler vor egen eller vor organisations overlevelse er truet. Man-ge af de eksisterende afhandlinger om motivation fungerersom glimrende og tilforladelige dække for dette faktum. Medforskruede intellektuelle teorier humaniserer vi vort dyriskeinstinkt, på samme måde som brugtvognshandleren skjuler ru-sten med en gang lak.

At være lykkelig, at være fuld af kærlighed til b6rnene, man-den, kvinden, medmennesket, dyrene, træerne, blomsterne,naturen er et mål vi kan håbe vore medmennsker også efter-stræber i deres personlige udvikling, men det er ikke et mål viud fra den skitserede livsopfattelse kan påtvinge andre menne-sker. Der findes ikke, ifglge den opfattelse, noget absolut ellerendeligt mål med tilværelsen. Og således bliver penge, positi-on, magt, lykke, prestige, anerkendelse, forelskelsen, kærlighe-den, b6rnene, huset, bilen, rejsen, ferien, den seksuelle ople-velse skiftevis måI, midler og hindringer i livets karrusel, og dekommer og går lige så tilfældigt som gevinsterne i tivolis lykke-

188

hjul. Den eneste regel er, at det er de numre der på lang sigtkan sikre menneskeartens overlevelse, som kommer ud på derigtige tidspunkter og til de rigtige mennesker. Det sikrer dengeniale tilfældighed.

Overlevelseskamperr sikrer at de stærkeste overlever, ogdens lov gælder lige fra Økonomiens område, hvor konkurren-cen fra supermarkedet sikrer forbrugeren det bedste tilbud påsukker, chokolade, vin og tobak m.m. på bekostning afkøbmanden på hjørnet og forbrugerens eget helbred, til detbiologiske område, eksemplificeret i overlevelseskampen derudkæmpes mellem de millionvis af sædsæller der, på vej opigennem livmoderen, deltager i kapløbet om at være den førsteog eneste til at gennembryde skallen på det ubefrugtede æg. Ennaturlig ubesmittet regulering som mennesket, i dets genialekamp for MERE, BEDRE og LYKKELIGERE, er på vej tilat gribe ind i, blot for at overlade den fremtidige regulering tilde samme menneskeskabte idealer, som den frie konkurrencehviler på. Hvilket for mig blot viser, at den der skabte menne-sket, var mere genial end de mennesker der fandt på det medarternes oprindelse og den frie konkurrence.

Men hvis du er ihærdig nok, hvis du kan gennemskue spilletog er villig til at yde dine indsatser, kan du muligvis planlæggedin udvikling, din egen vej op igennem livets mor, så det er dig,der ved den geniale tilfældighed, tilfældigvis står klar ved tivo-lis lykkehjul når gevinsterne uddeles. Men naturligvis er detsvært at planlægge et langt livs udvikling efter dette princip. Så

er det lettere at planlægge ferien til Paris. Ikke desto mindre,før du går videre med dine tanker om din egen personlige ud-vikling, er du nØdt til at overveje, hvad livet egentlig er for enstØrrelse og hvad du vil med det. Hvordan forholder du dig tildenne overlevelsesfilosofi. Er livet blot en kamp for menne-skeracens overlevelse, for din egen overlevelse. Så godt, så rartog så længe som muligt, naturligvis. Og så - når den stensikreende indhenter dig: DPd, borte, færdig, slut. Hvad sker der så,

bliver din udvikling og dine udviklingsanstrengelser så brændtop, for med r6gen at stige ind i den himmel du ikke tror på, el-ler bliver de, sammen med din fysiske krops forrådnelse, givettilbage til den moder jord, som du tror fungerer ved en genialtilfældighed.

Eller var der ikke andet med det liv. I så fald, hvorfor så tagedet hele så hpjtideligt. Var der så ikke andet du kunne havefået tiden til at gå medi end at være sælger, konsulent, husmor,direktØr, professor, skraldemand, chauffør eller hvad du nu gik

189

rundt og besværede dig selv og andre mennesker med i det livdu levede. Hvorfor blev du så ikke livsnyder i stedet. Kunne duikke have fået mere nydelse ud af naturen, solen, regnen, fug-lenes sang og bprnenes spontane latter end du fik? Kunne duikke have besteget bjerge, have redet på oceanets b6lger, væredykket ned i havets smukke, forunderlige, tavse verden. Haveelsket med hende eller ham, som lige netop nu fik dit hjerte tilat skælve. Kunne du ikke have kastet dig ud i den blå luft, sik-kert forankret i en drage, svævende ubesværet og uden sorgmellem alt og intet, mens du lod den dovne vind f6re dig hvor-hen skæbnen nu ville det. Derhen, hvor du uden kamp og be-svær kunne mØde din sjæls alter ego i en tavs og sikker forvent-ning om gengældt kærlighed.

Måske skulle vi finde en anden indfaldsvinkel til forståelsenog planlægningen af den personlige udvikling. Et sådant alter-nativ er den åndelige, som bygger på en noget anderledes er-kendelse af livet, end hvad den Darwinistisk inspirerede mate-rielle overlevelsesfilosofi repræsenterer.

If6lge den åndelige tradition jeg tænker på, som tilsyneladen-de står i modsætning til den materielle, er det liv du lever ligenetop nu blot ét blandt mange. Og vor eksistens i den fysiskemenneskekrop har kun ét formåI, nemlig at udvikle os - det vilsige vor sjæl - i guds billede. Et af de få sikre holdepunkter forhvad målet med sjælens udvikling er og hvad det betyder, fin-der vi i begrebet næstekærlighed. I ethvert menneske er der ensjæI, den fysiske menneskekrop er intet uden sjælen. Uden sjæ-len kan menneskekroppen ikke bestå. Uden sjæI, ingen be-vidsthed. Iklædt den fysiske krop begrænses sjælens verden, ogdermed den verden vi er bevidst om, af den fysiske verden. Påden ryåde påfpres sjælen nogle fysiske og psykiske lidelser,såvel som nogle lykke- og vellystfplelser, hvis eneste formål erat befordre sjælens udvikling henimod evnen til at kunne føleog handle ud fra det vi i daglig tale kalder og vurderer somværende næstekærlighed. Den slags kærlighed som alle storereligionsstiftere har prædiket for menneskeheden til alle tider,den slags kærlighed som de alle på eksemplarisk vis har udøveti deres tid på jorden, og den slags kærlighed som alle, udenundtagelse, ikke alene har fortalt kommer fra Gud, men ogsåat denne gud er inde i os selv, dvs. at næstekærligheden er indei os selv. Enkelt sagt betyder det, at vi udvikler os i guds billedeved at udvikle det potentiale for næstekærlighed, der er iboen-de vor sjæI. Udviklingsmidlerne er de følelser af enhver art,som registreres med og via den fysiske krop, og det vi kalder

190

bevidstheden. Det er de følelser som gør ondt i vor sjæl, såvelsom de følelser der bringer vor-sjæl i ekstase. De fglelser angi-ver ikke alene udviklingsretningen, de angiver også hvor langtdu er kommet i forhold til det iboende udviklingsmåI, og defungerer frem for alt som udviklingsmidlet.

På den måde bliver tilværelsen og alle dens tildragelser,forelskelsen, forfremmelsen, afskedigelsen, sejren, nederlaget,det smukke menneske, det naive, det uskyldige, det onde, detberegnende, det alvorlige, det legende, det dominerende, detsyge og det raske menneske, ja alle de mennesker du m6der pådin vej og de følelser de skaber i dig, til et tilbud til dig om ud-vikling. Og frem for alt er målet givet. Hvor langt du når ellerplanlægger at nå i dette liv, og hvor meget du vil gemme til se-

nere liv, er helt og holdent op til dig. Alt er frivilligt, men husk,ud fra denne livsfilosofi kommer du, før eller senere, til at ståtil regnskab for de handlinger, ord og gerninger du udøver, somikke tager udgangspunkt i eller er udtryk for ønsket om at visedin næste kærlighed. Dermed skaber du selv dine egne udvik-lingsmidler og dermed grundlaget for din egen udvikling. Duskaber selv din egen karma ud fra loven om næstekærlighed.Alle gode såvel som mindre gode handlingerbærer,ud fra den-ne livsopfattelse, kimen i sig til sin egen fortjeneste. Dit med-menneskes reaktion på dine handlinger, og dermed de følelserdenne reaktion skaber i dig, er dit eget selvskabte udviklings-middel.

Så hvis tivolis lykkehjul kommer ud med den store gevinst tildig, kan du roligt regne med at det ikke er en tilfældighed. Duskaber selv din egen lykke, og det sker bestemt ikke ud fra dettilfældige s6ms princip.

Således er formålet med enhver udviklingsaktivitet, set udfra den åndelige livsopfattelse, at udvikle den i sjælen iboendeevne til altid at handle, tale og tænke ud fra et næstekærlig-hedsprincip og de fglelser der når ind til sjælen, lige fra denekstatiske lykkefplelse til den største sorg og smertefplelse. Deer alle at betragte som midler du kan benytte til din egen ud-vikling. Daglige begivenheder, situationer og handlinger, somf.eks. dem der udspringer af den menneskeskabte ide om denfrie konkurrence, den lille købmands konkurs, overvægtenpga. for megen chokoladespisning, volden pga. spiritussen,kræften pga. tobakken, afstedkommer følelser som sjælen kanmærke. Og dermed virker den frie konkurrence som en udvik-lingsmekanisme for nogle mennesker. På den måde kan mansige, at det åndelige synspunkt mødes med det materielle. De

191

er ikke i modsætning til hinanden. Det materielle er underlagtdet åndelige.

Men ud fra det åndelige synspunkt virker den frie konkur-rence og den bagvedliggende overlevelsesfilosofi, som en no-get brutal og ungdvendig udviklingsmekanisme. Som ethvertbarn og alle forældre ved, kommer der mere udvikling, og fremfor alt mere ukomplice¡et udvikling, ud af de handlinger somer besjælet med kærlighed og hengivenhed, end de handlingersom er befængt med undertrykkelse og tvang. Eller hvad?

Dette var måske en lidt stor mundfuld, men uanset om du nuhælder mere til den ene livsanskuelse end til den anden, ja uan-set om du nu måtte syries at begge anskuelser er langt væk fradine egne, så prgv alligevel at forholde dig til dem, tyg på dem,idet du prpver at forestille dig konsekvenserne af de forskelligeanskuelser. Konsekvenserne for dit liv og de mål du vil opstillefor din personlige udvikling. Der er ikke kun tale om en ferie-tur til Frankrig, som du kan gøre om, eller er der.....?

Spørgsmål om udviklingPå de følgende sider har jeg.formuleret en række spørgsmål omudviklingsmål og udviklingsmidler. Formålet med spprgsmåle-ne er i fprste omgang, at inspirere dig til nogle tanker om dinudvikling. Nogle tanker som ligger dybere end du måske noglegange kommer. Men inden du går igang skal du sikre dig, at duhar god tid til at besvare spørgsmålene. Du skal helst være alene,så du ikke bliver forstyrret de næste par timer.

Besvar fprst alle f6lgende spørgsmål med et ja eller et nej,besvar dem så hurtigt og så impulsivt som muligt. Dernæst for-mulerer du SKRIFTLIGT hvorfor dp svarer som du gør, oghvad formålet med dit svar skulle være. M-en besvar først allespørgsmålene med et ja eller et nej.

ØVELSE 1

Jeg ønsker at udvikle mig hen imod'at... Ja Nej

kunne udvise en større tolerqnce overfor øndrefordi

være mere ksntant overfor andrefordi

r92 t93

Ja Nej

kunne sige fra når der er noget jeg fþler jeg ikke vilfordi

kunne formulere mine ideer noget bedrefordi

markere mig mere/bedre når dertræffes beslutningerfordikunne fqle mig bedre ind på andrefordi

blive bedre til at vise mine fplelserfordi

vße andre en større tålmodighed og tolerancefordi

være bedre til at komme i kontakt med andrefo¡di

være lidt mere fri (mig selv) nårder er andre tilstedefordi

være mindre markant i formuleringenaf mine meningerfordivære bedre til at formulere og afprlvemine seksuelle lysterfordi

være bedre til at beherske mig nårandre er uenige med migfordi

være noget mere lyttendefo¡di

være mere åben overfor andrefordi

tænke mig bedre om, give mig mere tidtil at træffe beslutningerfordi

være mere eftergivende overfor øndrefordi

I

Ja Nej

udvikle mig henimod et menneske,der ved hvad det vilfordi

være bedre til at få andre til ot,o*orbqd,fordi

være bedre til at gennemsku" kompiicuîesammenhængefordivære bedre til at forstå hvorfor orailuog;usom de gþrfordi

være bedre til at arbeide modlangsigtede mål uden m blive utålmodigfordi

være fr.i og ubundet af de regler og ,o**r,andre har skabtfordiuære bedre til at have orden i mine tingfordi

vcere mere præcis når det drejer sig omat overholde aftalerfordi

være bedre til at opnå hurtigere ,"rulntufordi

gØre-mere for at udvikle nogle smidigeremåder at gøre tingene påfordi

Jeg vil udvikle mig væk fra af Ja Nejtromle så hårdt frem mod andrefordi

bekymre mig så *tgrt o* hrodãT*mener om migfordi

194195

Ja Nejaltid at fgle det nqdvendigt, at skulle væreså punktligfordi

fple at jeg altid har en masse jeg skal nåfordi

fqle at jeg altid har så mange forpligtelserfordi

fpje mig så let når andre vil noget andet end migfordi

være så usikker på mig selv når tingeneikke går som planlagtfordi

være så forsigtig når jeg træffir beslutningerfordi

fare op når tingene ikke går så hurtigt som de skalfordi

bekymre mig om øt jeg ikke er sonl de andrefordi

sætte begrænsninger for min egenog andres gQren og ladenfordi

være så nærtagende når andre siger mig imodeller drillerfordivære genert overþr sekuelle fplelser og hnndlingerfordi

blive bekymret når der er optræk til konflikterfordi

være/blive opføttet som selvhpjtideligfordi

fple jeg altid selv skal skaffe de dagligeresultater til husefordi

bekymre mig så megetpm,hvød der kan/skal ske i morgenfordi

Ja Nej

fple mig så bundet til bestemte måder at gøretingene påfordi

bekymre mig om ting som jeg ølligevelikke køn gØre noget vedfordi

dgmme folk så hurtigt og hårdt, som jeg ertilbøjelig til idagfordi

opfattelsen af at alting altid skal have sine

faste pladserfordi

følelsen af altid at skulle undskylde mig selvfordi

altid at blive opfattet som den hårde bananfordi

fple mig ffiængig af andre når jeg bliverusikker på mig selvfordi

være bekymret for hvordan det går mine nærmestefordi

føle det ngdvendigt altid at virke såkqlig og selvsikkerfordivære den der altid skal være i centrumfordi

låse mig fast når jeg bliver fplelsesmæssigt berørtfordi

Efter disse hurtige svar går du tilbage, tænker over og formu-lerer hvorfor du svarede'som du gjorde.

196

ØVELSE 2Tænk nu over f6lgende spØrgsmåI, og svar på dem du finder re-levante. Gør digdernæst nogle tanker om, hvad der ermålet oghvad der skal være midlet.

'Mit måt for mit liv er..

at opnå en større selvstændighed i mit arbejde,specielt indenfor (området). . .

eller i forhold til (personnavn). . .

Er det et mål?

Er det et middel?

at opnå en hpjere grad af frihedpå fglgende områden..

Er det et mål?

Er det et middel?

at opnå den stilling..

og den position...

inden d...

Er det et mål?

Er det et middel?

at øge min indtjening med...

inden for de næste...

Er det et mål?

Er det et middel?

at leve et lrit og spændende liv,som for mig er...

Ieg vil gqre det fgrste gang.. .

Hvad hindrer mig i at gøre det jeg gerne vil...

Hvad jeg kan gQre for at rydde dissehindringer af vejen...

Er det et mål?

Er det et middel?

at gøre mig fri for fplgende persons. . .

autoritet og indflydelse på mine beslutninger indenforen periode af...

Er det et mål?

Er det et middel?

198 r99

at bruge noget mere tid på mine bgrry'venner/familie, dvs.helt konkret vil jeg gpre fplgende...

første gang senest d...

Er det et mål?

Er det et middel?

at slippe af med min dårlige samvittighed over, af jeg ikkealtid lever op til eller gQr det, jeg selv fpler er rigtigt. Merekonkret vil jeg i de situationer ggre fglgende...

Er det et mål?

Er det et middel?

at opnå et bedre samliv/kærlighedsforhold tilmin partner, ved at være mere ærlig og umiddelbaromkring fglgende...

og også acceptere de reaktioner der måtte komrnefra min partner.

Er det et mål?

Er det et middel?

at tjene penge nok til at jeg kan købe (hus, bil, klarinet).Nævn kun noget, hvis du virkelig mener det, og mener detkan ggre dig livet behageligere og lykkeligere...

Hvorfor er det så vigtigt...

Hvadvil du gøre for at skaffe dig det pnskede...

Er det et mål?

Er det et middel?

at opnå en stilling (nævn den konkrete stillingdutænker på)...

der giver en mig en mulighed for attjene flere penge...

opnå en st@rre indflydelse...

sikre en stþrre retfærdighed i fordelingen af rettighederne ogpligterne i organßationen...

gennemfpre mine ideer omkring o r ganis ationensfremtid...

nyde den prestige og opmærksomhedder fqlger med...

dreje organisationen i retning af en mere menneskeligarbejdsplads (nævn nogle af de konkrete tiltag dutænker på)...

gøre noget ved den uretfærdighed jeg selv fplerjeg har været udsat for...

200

Er det et mål?

Er det et middel?

at starte på at uddanne mig til ( nævn dine uddannelses'mæssige mål)...

Nævn det du eventueh føIer, mener, ved indtil nu har hindretdig i at tage den nævnte uddønnelse...

Hvad g@r du for at rydde denne hindring af vejen...

Hvarfor hør du ikke giort det noget før...

Er det et mål?

Er det et middel?

Har du selv nogle @nsker på hiertet?...

Er det et mål?

Er det et middel?

ØVELSE 3Besvar nu fglgende ud fra spØrgsmålet:

Jeg har altid godt kunnet tænke mig at prøve at...

dykke, fordi...

springe med faldskærm, fordi.. .

flyve med drage, fiordi...

rejse til...fordi...

få et barn,fordi. ..

fri til...fordi...

lære karate, fordi...

lære at spille klaver, fordi...

holde op med at ryge, fordi...

windsurfe, fordi...

spille golf, fordi...

skrive en bog, fordi...

køre racerløb, fordi...

holde et sabqtår, fordi...

lære qt meditere, fordi...

Fortsæt selv, mulighederne er ubegrænsede...

Er det du vil et mål?

Er det du vil et middel?

Hvad hindrer dig?

202 203

VELSE 4

Her kommer så den afsluttende Øvelse. Sæt eller læg dig roligtog afslappet ned et sted, hvor du kan være dig selv uden at bliveforstyrret. Nu skal du finde ind i dig selv for at stille dig selvnogle vigtige spørgsmåI. Men læs først det fplgende.

Luk 6jnene, slap helt af og forestil dig, at du har en kopi afdig selv gemt et sted inde i din krop. Koncentrer alle dine tan-ker, alt hvad du kan om denne kopi. Kopien er dit indre jeg.Måske finder du kopien inde i dit hjerte, måske ser du den for-an dig på din egen indre billedskærm. Når du har stillet skarptind på kopien og stedet hvor kopien befinder sig, så lav etmø-de med dit indre jeg. Leg, snak, ha' det sjovt sammen. Når dufpler dig helt tryg og godt tilpas sammen med dette jeg, somkommer dig i m6de på en varm og strålende måde, så stil føl-gende spprgsmål: Hvad er det, der kan gØremigtil et mere har-monisk og lykkeligt menneske? Hvad er det der kan gØre, atjeg skaber mig det liv, som jeg inderst inde drømmer om? Hvader formålet med min tilværelse? Og hvad mangler jeg for atkunne udfylde dette formål?

Når du har fået dit svar, så tag afsked med et tak for svaret,oget lþfite om at du kommer igen imorgen. For det gØr du nem-lig. Du skal arrangere et mØde med dit indre jeg en gang omdagen de næste 10 dage. Sørg for altid at have fred og ro til dinlille sceance, og skriv altid svarene ned så snart du har taget af-sked med dit indre jeg. Tegn det billede, skriv de ord, beskrivden tilstand, som du umiddelbart oplevede eller så for dig. Laddig ikke bremse af, at du muligvis ikke med det samme forstården besked du fik. Du behøver ikke at skrive en hel roman. En3 til4 linier fra hvert m@de er nok. Skriv dagens svar ned på etstykke papir, og sammenlign først de svar du har fået, når duhar lavet Øvelsen 10 gange.

Hvis du har svært ved sådan lige at synke ned i din egen be-vidsthed, kan jeg anbefale dig at bruge et af Monroe Institut-tets lydbånd. Se i litteraturfortegnelsen hvad disse bånd drejersig om. Båndene kan hjælpe de fleste mennesker væk fra en-hver stresset eller anspændt mental situation og ind i en totalafslapning.

Herefter er det op til dig at finde den rØde tråd.Se tilbage i alle de svar du har givet på de forudgående

spørgsmål om udviklingens mål og midler, og sammenlign dissesva¡ med de svar du fik fra dit indre jeg.

Men altså først om 1.0 dage, når du har lavet øvelsen 10 gange.

Din ldeal-ProfilStruktur-faktorenSystem fleksibilitet

Detailorientering

Abstrakt tænkning

Risikovillighed

Opbakning

Samværs-faktorenIndf6,lingsevne

Social kontakt

Social fleksibilitet

Selvbeherskelse

Tillid-tiltro

204

-r_

Ego-drive faktorer:Konkurrence

Din ldeal-ProfilNu da du mØjsommeligt, men forhåbentþ også med glæde og in-spiration, har arbejdet dig igennem teori, sehvurdering, Øvelserog dokumentation, er det mit håb at du er nået frem til en lidtstØrre afklaring afhvor du er, hvor du vil hen og hvorfor.

Denne afklaring kan udmøntes i din fremtidige profil - din ide-al-profil, som er et udtryk for hvilke egenskaber og penonligheds-træk, du vil arbejde med at udvikle i fremtiden.

Derfor, benyt profilskemaet til at tegne den profil, du vil udviklei løbet af de næste år. Når du har gjort det, så gå tilbage til "hvor-dan er du selv" siderne. De sider hvorpå du og andre har tegnethvor du eridag. Hvordan dinprofilser ud idag. Forskellenmellemden profil og din ideal-profil, fortæller hvad du skal arbejde medat udvikle. Så håber jeg blot, at du i resten af bogen har fundetøvelser og ideer nok til at finde ud af hvordan.

Må jeg pnske dig en god fornpjelse, en god udvikling og etgodt liv.

Indflydelse

Selvtillid

Frihedstrang

Psykisk styrke

Fysisk energi

-TFFF-

Noter og litteraturNår jeg skriver, at jeg ikke kender andre metoder til selvudvik-ling, end dem jeg har beskrevet i denne bog, skal det forståssådan, at jeg ikke kender nogen genvej til en hurtig udviklingaf én eller flere bestemte egenskaber. Der findes ikke nogetQuick Fix. Om udvikling gælder det, at du skal skynde dig lang-somt. Bevidst personlig udvikling kræver ligeså megen mentalenergi, som det kræver fysisk energi at komme ind blandt eli-ten i en hvilken som helst sportsgren. Men har man den men-tale energi har jeg, ud over livet på dansegulvet, fundet en me-tode eller etværktgj, som jeg synes er overordentlig spænden-de. Det er ikke noget Quick Fix. Metoden eller værktpjet erMonroe Instituttets lydbånd. Båndene udgør en helt andenindfaldsvinkel til udvikling end livet på dansegulvet. Derfor viljeg gerne i korthed beskrive hvad disse bånd går ud på.

Monroe båndeneThe Monroe Institute, Faber, Virginia, blev etablereti7971, afRobert Monroe. Monroe er uddannet ingeni4r og var ejer afflere radiostationer, da han i 1958 fik sine første spontane "udaf kroppen" oplevelser. Da det skete, gik han naturligvis til sinlæge og sin psykolog for at få en forklaring på sine oplevelser.Men med sin ingenipruddannelse og sin medfødte nysgerrig-héd, stillede han sig ikke tilfreds med disse fagfolks forklarin-ger, som mest gik ud på, at han var overanstrengt og stresset affor meget arbejde. Han begyndte en systematisk forskning forat finde ud af årsagen. Af en ven fik han at vide, at han kunnelære at kontrollere sine "ud af kroppen" rejser ved hjælp af me-ditation. Det syntes han var alletiders, indtil han fandt ud af, athan skulle pve sig i meditation i måske 8-L0 år, fpr han kunnenå dertil, hvor han kunne styre sin bevidsthed ned til det ni-veau, hvorfra sådanne oplevelser kunne kontrolleres.

Der måtte være andre metoder! Som radiomand og ingeniørfandt han ud af, at visse lydm6nstre har en dramatisk effekt påvores bevidsthed. Når hjernen udsættes for bestemte lydfre-kvenser, skabes hvad der kaldes en "Frequency Following Re-sponse" i hjernens elektriske aktivitetsmønstre. Det er kend-skabet til disse mønstre og den bevidste genskabelse af disse,der er hemmeligheden bag Monroe-båndenes effektivitet.Kort fortalt kan hjernens aktivitetsniveau måles som elektriskesvingninger i hjernen. Svingninger eller impulse! som er for-skellige alt aftrængig af det bevidsthedsniveau hjernen befinder

208

sig på. Om vi er dybt koncentreret, om vi er i drømmesøvn, omvi er i almindelig dagsbevidsthed, om vi med vor bevidsthed erpå vej til fjerne kosmiske måI. Eller, som det skete for Monroe,er på vej ud af kroppen og ind i en helt anden og for de flesteukendt bevidsthedsdimension.

På samme måde som et bestemt aktivitetsmønster er forbun-det med et bestemt bevidsthedsniveau, er det også muligt at re-gistrere, i hvilken del af vor hjerne der er den mest intense ak-tivitet, når vi udøver forskellige aktiviteter. Om vi lytter for atindlære et bestemt stof, om vi anstrenger os for at kunne huskenoget vi har hørt før, eller om vi koncentrerer os om at rammeen fodbold eller tennisbold. Med denne viden blev det muligtfor Monroe, og det videnskabelige institut han efterhåndenhavde grundlagt, at udvikle nogle lydbånd (kassettebånd) somkunne hjælpe folk til - bevidst - at styre hjernens aktiviteterover på bestemte funktioner og/eller ned i bestemte bevidst-hedsniveauer. Teknikken kaldes Hemispheric Synchronization.

Rent praktisk betyder det, at disse bånd kan hjælpe os til atfalde i spvn, hvis det er det der er problemet - og det udenhjælp af sovepiller. Båndene kan gøre os bedre til at koncentre-re os, til at indlære og huske nyt stof, De kan være med til at ud-vikle vor kreativitet, ved at lære os at koble den logiske ven-strehjerne fra. Båndene kan hjælpe os til at blive bevidst om oghuske vore dr@mme, og de kan hjælpe mange til at "rejse" udaf deres krop, de kan hjælpe os til - bevidst - at få kontakt til vo-res dybere bevidsthed, vores inderste eller dybeste jeg. De kanhjælpe os til at opnå en stØrre selvkontrol, til at reducere stressog nerv@sitet. Ja mulighederne er nærmest uendelige.

Hvis du vil vide mere om Hemi-Sync teknikkens videnskabe-lige baggrund, og hvordan den kan hjælpe dig og andre til per-sonlig udvikling, kan du kontakte forhandleren i Danmark:Garuda Forlag, flf.8636 55 44.

LítteraturlisteAnastasi, Anna, "Psychological Testing", New York, L982

Andrasik, Heimberg & McNamara, "Behavior Modification ofWork and Work-related Problems", i "Progress in BehaviorModification", New York, 1981

Bennis, W.G., "Organizational Development: Its Nature, Ori-gins and Prospects", New York, 1,969

Capra, Fritjof, "Fysikkens TAO", København, 1980Capra, Fritjof, "Vendepunktet", København, 1980

Cattell, R.B. og Kline, P., "The Scientific Analysis of Persona-lity and Motivation", London, L977

Egelund, N., "Entreprenørens personprofil", Harvard Bprsennr.25,7987

Erikson, E.H., "Identitet, ungdom & kriser", København, 197L

Havaleschka, F., "Vejen til jobbet", København, 198LHavaleschka, F., "Om at vælge rigtigt", København,1982Havaleschka, F., "Nøglefaktorer for ledelsesmæssig succes ogudvikling", Harvard BØrsen nr. 18, 1986Havaleschka, F., "Lederens Personlighed", Knebel, 1.989Havaleschka, F., "Lederens vej fra viden til visdom", Knebel,1990

Heider, John, "The TAO of Leadership", Atlanta, 1986

Hertzberg, F., "Work and the Nature of Man", Cleveland, 1966

Jaques, E. m.fl., "Levels of Abstraction in logic and HumanAction", London, 1978

Jung, Emma, "Animus and Anima", Spring Publications, Zü-rich,1978

Leonard, G., "Abraham Maslow and the New Self: To him,man was not a mass of neuroses but a wealth of potential",Esquire, dec., 1983

2ro

Maccoby, M., "The Leader", New York, 1982

Maslow, 4., "Toward a Psychology of Being", New York, L968

McClelland, D.C., Achievement Motivation can be Develop-ed", New York, 1970

Murray, E.J., "Motivationspsykologi", København, 7971

Møller, M., "Erik H. Erikson", K6benhavn, 1979

Pelletier, K.R., "Toward a Science of Consciousness", Berkely,1985

Pribram, K.H., "The Cognitive Revolution and Mind/Brain Is-sues", American Psychologist, Summer 1985

Revans, R.W, "The ABC of Action Learning", London, L978

Wilber, K., "Fysikken, mysticismen og det nye holografiske pa-radigme" i "Det holografiske verdensbillede", Ask, 1985

I^æs îortsæIlelsenDin Profil bestemmer et stykke hen od veien din rolle og din

funktion ivirksomheden 1

sæIter fokuspå díg ogdíne

tagelse aîvírksomhedens

Hæftet kr. 295,-lndbundet kr. 395,-

bog er eÌ begovet eksempel på den dreining mon ser iren, bort fro det tekniske og økonomiske mod det filosofi-

Bøie Lorsen i Døgblodet Børsen

be monogemenlproset somor lvom hons målgruppe erkro erne víl være deì<.

Kurt Sørensen i lngeníøren

Bestil bogen direkte io forloget pô tlf. 8ó 36 55 44- eller hos din boghondler.