DINAMIKA PERSAINGAN

1

DINAMIKA PERSAINGANDINAMIKA PERSAINGAN

Lecture NoteProf. Dr. Sidik Priadana

Prof. Dr. Mudrajad Kuncoro

Lecture NoteProf. Dr. Sidik Priadana

Prof. Dr. Mudrajad Kuncoro

2

Dinamika PersainganDinamika PersainganMerupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon Merupakan hasil dari serangkaian kegiatan dan respon kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu kompetisi antar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri tertentuindustri tertentu

Rivalitas PersainganRivalitas PersainganTerjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut Terjadi ketika dua atau lebih perusahaan saling berebut untuk memperoleh posisi pasar yang lebih baikuntuk memperoleh posisi pasar yang lebih baik

3

LINGKUNGAN BISNIS HIPERKOMPETISI

LINGKUNGAN BISNIS HIPERKOMPETISI

Kompetisi yang kita kenal sebelumnya adalah kompetisi tradisional, pergerakan tangga eskalasi berjalan cukup lama dan strategi-strategi yang diciptakan sesuai dengan lingkungan yang relatif stabil dan dapat di prediksi. Basis dari kompetisi tradisional adalah mempertahankan keunggulan bersaing.

Hiperkompetisi adalah lingkungan dengan karakter berasal dari pergerakan kompetisi yang sangat cepat dan kuat, di mana para pesaing harus bergerak cepat untuk membangun keunggulan perusahaan dan mengikis keunggulan para pesaingnya.

Dalam hiperkompetisi, perusahaan menghasilkan keunggulan bersaing yang

baru dan merusak atau menetralisir keunggulan bersaing lawan. Hiperkompetisi menuntut perusahaan untuk selalu berinovasi menciptakan keunggulan-keunggulan bersaing yang baru.

Hiperkompetisi tersebar hampir disetiap sektor industri.

4

Penyebab Hiperkompetisi

Penyebab Hiperkompetisi

Hypercompetition

New environment

Environment change

Disruption

Change in advantage/Way to compete

Relationship & Behaviour

Company

CompetingCompany

Potential Competitor

5

Tindakan dan respon Tindakan dan respon membentuk posisi membentuk posisi persaingan strategi persaingan strategi pada tingkat bisnis pada tingkat bisnis

tiap perusahaantiap perusahaan

Tindakan yang Tindakan yang diambil oleh diambil oleh sebuah sebuah perusahaan perusahaan mendatangkan mendatangkan respon dari respon dari pesaingpesaing

Perilaku stratejik Perilaku stratejik perusahaan yang perusahaan yang

dinamisdinamis

Respon Respon persaingan persaingan

menyebabkan menyebabkan tindakan baru tindakan baru

dari dari perusahaan perusahaan

yang yang melakukan melakukan

tindakan awaltindakan awal

Dinamika Dinamika KompetisiKompetisi

6

Relative SizeSpeed

InnovationQuality

Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse

Ability for Ability for Action and Action and ResponseResponse

OutcomesOutcomesDorongan Dorongan perilaku perilaku

kompetisikompetisiKesadaranMotivasi

Kapabilitas

Analisis Analisis KompetitorKompetitor

KesamaanPasar

KemiripanSumberday

a

Rivalitas Antar Rivalitas Antar Perusahaan:Perusahaan:

Attack & ResponseAttack & Response

Likelihood of AttackLikelihood of AttackFirst Mover Incentives

Likelihood of ResponseLikelihood of ResponseType of Competitive

Action

Dependence on theMarket

Resource Availability

Actor’s Reputation

CompetitiveCompetitive

Slow, Standardor Fast Cycle

Market TypesMarket Types

CompetitiveCompetitive

SustainedOutcomesOutcomes

CompetitiveAdvantageTemporaryAdvantageEvolutionaryEvolutionaryOutcomesOutcomes

Entrepreneurial

or Market-PowerGrowth-Oriented

Actions

FeedbackFeedback

Model Rivalitas Antar Perusahaan:Model Rivalitas Antar Perusahaan:Kemungkinan Attack dan ResponseKemungkinan Attack dan Response

7

First MoverFirst Mover

Perusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisiPerusahaan yang pertama kali melakukan tindakan kompetisiUmumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru

Umumnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang memungkinkannya menjadi pelopor produk baru, pasar baru atau teknologi baru

Bisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaingBisa memperoleh keuntungan di atas rata-rata sampai adanya respon dari pesaing

Mendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaingMendapatkan loyalitas pelanggan, yang membantu menciptakan halangan masuk bagi pesaing

Keuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniruKeuntungan tergantung pada tingkat kesulitan untuk meniru

8

Second MoverSecond Mover

Perusahaan yang merespon tindakan First MoverPerusahaan yang merespon tindakan First Mover

Second Movers sering kali meniru First MoversSecond Movers sering kali meniru First Movers

Kecepatan respon sering kali menentukan keberhasilanKecepatan respon sering kali menentukan keberhasilan

Harus menguji respon pelanggan sebelum bergerakHarus menguji respon pelanggan sebelum bergerak

Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek Second Movers yang “cepat” dapat merebut pelanggan dan mengembangkan loyalitas merek

Menghindari beberapa resiko seperti yang dialami First MoverMenghindari beberapa resiko seperti yang dialami First MoverHarus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniruHarus memiliki kapabilitas yang diperlukan untuk meniru

9

The Law of Leadership“It is better to be first than it is to be better.”

Market Pioneering & Market Share

Pemimpin merek & yang pertama menembus pasar dunia :

Band Aid, Coca-cola, Federal Express, Playboy,

Time,Tylenol and Xerox

Di Indonesia:

AQUA (Air Minum Dalam Kemasan)

Kopiko ( Permen Kopi)

Sosro ( Teh Botol)

10

Non- Pioneering & Market Share

Source: Schanaars (1986:10)

Menurut Schaars, non-pioner dapat merebut pasar dengan kondisi:

1. Perubahan yang sangat cepat di mana belum ada standarisasi produk

2. Loncatan teknologi yang lebih baik

3. Biaya produksi rendah

11

Market Pioneers Leaders Strategies

Celluar Com.

Diet Cola

Dry Battery

Energy Drink

Tootbrush

Toothpaste

VCR

Satelindo

Diet Rite

Eveready

Lipovitan

Manful

Odol

Sony

Telkomsel

Diet Pepsi

ABC

KratingDaeng

Formula

Pepsodent

Matsushita

Product

Distribution, promotion

Product, distribution, promotion

Distribution,promotion

Product, distribution, promotion

Distribution, promotion

Product

Market Pioneers, Market Leaders, and Strategies

Source: Satyagraha(2001)

12

TindakanTindakanTeknisTeknisTindakanTindakanTeknisTeknis

Major AcquisitionMajor AcquisitionContohContoh

Jenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan Kompetitif

TindakanTindakanStratejikStratejikTindakanTindakanStratejikStratejik

Potongan hargaPotongan hargaContohContoh

Tanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khususTanggung jawab atas sumber daya organisasi yang spesifik & khusus

Sulit untuk dilaksanakanSulit untuk dilaksanakan

Sulit mundurSulit mundur

Relatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakanRelatif mudah dilaksanakan

Relatif mudah mundurRelatif mudah mundurRelatif mudah mundurRelatif mudah mundur

Diusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategiDiusahakan untuk “fine tune” strategi

13

Interfirm Rivalry:Interfirm Rivalry:Attack & ResponseAttack & Response

Kemungkinan AttackKemungkinan Attack

Insentif First MoverInsentif First MoverKemungkinan ResponseKemungkinan Response

Jenis Tindakan KompetitifJenis Tindakan Kompetitif

Ketergantungan pada Pasar

Ketergantungan pada Pasar

Ketersediaan Sumber daya

Ketersediaan Sumber daya

Reputasi PelakurReputasi Pelakur Apakah pesaing akan Apakah pesaing akan merespon tergantung merespon tergantung pada beberapa faktor pada beberapa faktor kuncikunci


14

Mengukur Kemungkinan ResponMengukur Kemungkinan Respon

Reputasi PelakuReputasi Pelaku

Market leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiruMarket leader lebih mungkin untuk ditiru

““Risk taking” firms tidak banyak ditiruRisk taking” firms tidak banyak ditiru““Risk taking” firms tidak banyak ditiruRisk taking” firms tidak banyak ditiru

““Price Predators” tidak banyak ditiru Price Predators” tidak banyak ditiru ““Price Predators” tidak banyak ditiru Price Predators” tidak banyak ditiru

Jenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau StratejikJenis Tindakan Kompetitif -Taktis atau Stratejik

Lebih mudah untuk meresponLebih mudah untuk merespon

Membutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun responMembutuhkan lebih sedikit sumber daya untuk menyusun respon

15

Ketergantungan PasarKetergantungan Pasar

Sumber daya PesaingSumber daya Pesaing

Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktismerespon tindakan taktisPerusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk Perusahaan yang lebih kecil lebih mungkin untuk merespon tindakan taktismerespon tindakan taktis

Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejiktimbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi StratejikSumber daya yang terbatas dapat menyebabkan Sumber daya yang terbatas dapat menyebabkan timbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejiktimbulnya tindakan alternatif seperti Aliansi Stratejik

Mengukur Kemungkinan ResponMengukur Kemungkinan Respon

Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasi

Perusahaan yang lebih tergantung pada satu industri lebih mungkin merespon dari pada perusahaan yang melakukan diversifikasiPerusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis

Perusahaan yang tergantung pada industri lebih mungkin merespon tindakan stratejik maupun taktis

16

Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Barang & Jasa

Dimensi KualitasDimensi Kualitas Produk Produk ::

Perceived quality Perceived quality Penilaian subjektif karakteristik Penilaian subjektif karakteristik (image produk)(image produk)

KinerjaKinerja Karakteristik OperasionalKarakteristik Operasional

Ciri Ciri Karakteristik khusus yang pentingKarakteristik khusus yang pentingFleksibilitas Fleksibilitas Memenuhi spesifikasi operasiMemenuhi spesifikasi operasi

Daya tahan Daya tahan Lama pakai sebelum kinerja menurunLama pakai sebelum kinerja menurun

Kesesuaian Kesesuaian Sesuai dengan standarSesuai dengan standar

Serviceability Serviceability Kemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normalKemudahan & kecepatan memperbaiki; pelayanan normal

EstetikaEstetika Bagaimana tampilan & rasa sebuah produkBagaimana tampilan & rasa sebuah produk

17

Dimensi Kualitas Barang & JasaDimensi Kualitas Barang & Jasa

Dimensi KualitasDimensi Kualitas Jasa Jasa ::

Ketepatan waktuKetepatan waktu Dilayani sesuai waktu yang dijanjikanDilayani sesuai waktu yang dijanjikan

Kesopanan Kesopanan Dilayani dengan ramahDilayani dengan ramah

Konsistensi Konsistensi Layanan yang sama untuk semua pelangganLayanan yang sama untuk semua pelanggan

Convenience Convenience Aksesibilitas pelangganAksesibilitas pelanggan

Kelengkapan Kelengkapan Semua terlayani, seperti yang dimintaSemua terlayani, seperti yang diminta

Akurasi Akurasi Dilayani dengan benar setiap waktuDilayani dengan benar setiap waktu

18

HasilHasil

Tindakan EvolusionerGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions

Hasil EvolusionerHasil Evolusioner

Sustained Competitive

Competitive Market TypesCompetitive Market TypesSlow, Standard or Fast Cycle

Competitive OutcomesCompetitive Outcomes

Advantage

Temporary Advantage


Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus lambat sering kali lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas monopoli atau loyalitas merek yang kuatmerek yang kuat

Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus lambat sering kali lambat sering kali dilindungi oleh kekuatan dilindungi oleh kekuatan monopoli atau loyalitas monopoli atau loyalitas merek yang kuatmerek yang kuat

Hasil pasar seperti ini Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa rivalitas perusahaan bisa menyebabkan menyebabkan sustained sustained competitive advantagecompetitive advantage

Hasil pasar seperti ini Hasil pasar seperti ini ditambah kurangnya ditambah kurangnya rivalitas perusahaan bisa rivalitas perusahaan bisa menyebabkan menyebabkan sustained sustained competitive advantagecompetitive advantage

Sustained CompetitiveSustained Competitive

Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar Kompetitif

Lambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat

Hasil KompetisiHasil Kompetisi

AdvantageAdvantage

Keuntungan temporerKeuntungan temporer

19

HasilHasil

Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions

Hasil EvolusionerHasil Evolusioner Sustained competitive Sustained competitive advantage adalah hasil advantage adalah hasil yang mungkin diperoleh yang mungkin diperoleh dalam situasi inidalam situasi ini

Pasar dengan siklus Pasar dengan siklus standar sering kali standar sering kali menyebabkan tekanan menyebabkan tekanan kompetisi tinggi selain kompetisi tinggi selain produk berkelas duniaproduk berkelas dunia

Perusahaan dengan Perusahaan dengan kompetisi multi pasar kompetisi multi pasar bisa mengurangi rivalitasbisa mengurangi rivalitas


Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat


AdvantageAdvantage



20


HasilHasil

Jenis Pasar KompetitifJenis Pasar KompetitifLambat, Standar atau CepatLambat, Standar atau Cepat


AdvantageAdvantage


Evolutionary ActionsGrowth-Oriented Actions Market-Power Actions

Pasar dengan siklus cepat Pasar dengan siklus cepat sangat dinamis dan sangat dinamis dan keuntungan first mover keuntungan first mover sering tidak berkelanjutansering tidak berkelanjutan

Hasil EvolusionerHasil Evolusioner

Perusahaan bisa “memakan” Perusahaan bisa “memakan” produk lama ketika produk lama ketika memperkenalkan produk memperkenalkan produk baru yang lebih inovatifbaru yang lebih inovatif

Sustainable competitive Sustainable competitive advantage bisa tidak dapat advantage bisa tidak dapat bertahanbertahan


21Waktu (tahun)Waktu (tahun) 1010

PeluncuranPeluncuran

PemanfaatanPemanfaatanCounterattackCounterattack

Erosi Bertahap Erosi Bertahap Sustained Competitive Advantage Sustained Competitive Advantage

Returns dari Returns dari Sustained Sustained

Competitive Competitive AdvantageAdvantage

22Waktu(tahun)Waktu(tahun)1010


PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack



55 1515

Perusahaan telah Perusahaan telah bergerak ke keunggulan bergerak ke keunggulan No. 2No. 2

Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan

23Waktu(tahun)Waktu(tahun)1010


PemanfaatanPemanfaatan CounterattackCounterattack



55 1515

Perusahaan terus Perusahaan terus bergerak ke keunggulan bergerak ke keunggulan selanjutnyaselanjutnya

Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Memperoleh Keunggulan Temporer untuk Menciptakan Keunggulan yang BerkelanjutanMenciptakan Keunggulan yang Berkelanjutan

24

Model Berdasarkan TindakanModel Berdasarkan TindakanSiklus Hidup IndustriSiklus Hidup Industri

Tugas KunciTugas Kunci

Memanfaatkan celah Memanfaatkan celah terbuka (Blind Spots) terbuka (Blind Spots)

dan Ketidakpastian dan Ketidakpastian KompetisiKompetisi

Entrepreneurial Entrepreneurial ActionsActions


Growth-OrientedGrowth-OrientedActionsActions

Memanfaatkan Memanfaatkan Faktor ProduksiFaktor Produksi


Market-PowerMarket-PowerActionsActions

Memanfaatkan Posisi Memanfaatkan Posisi PasarPasar

Sumber dayaSumber dayaPerusahaan Perusahaan

&& Kekuatan PasarKekuatan Pasar

Tahap PemunculanTahap Pemunculan Tahap PertumbhanTahap PertumbhanTahap KedewasaanTahap Kedewasaan

WaktuWaktu

25

1. Minor change / Face Lift Period : 2-3 years after model/major/new model introduced Objective : To revitalize & refresh the sales before

next new model introduction Characteristic : small changing in some parts such as grill,

lamp, bumper, interior design, etc

26

2. Additional line up Period : 2-3 years after model/major/new model introduced Objective : To add more variant & give more preferences

to customers Characteristic : new line up such as automatic transmission,

new engine capacity/type, added features, etc.

Honda Jazz Idsi Honda Jazz V-tec

27

3. Model/major change Period : 4-7 years after previous model/new model introduced Objective : Dramatic changing of model, STP, trend, etc Characteristic : new model of a product life cycle

28

4. New product introduction Period : no specific timing Objective : expand sales volume, new positioning in particular

segment Characteristic : new model that previously never enter

the market

Toyota Yaris Toyota Avanza

29

Model SEVEN “S”Model SEVEN “S”

Dikembangkan oleh Peters & Waterman dkk di McKinsey

7S sebagai checklist Apakah 7S sesuai (fit) secara

bersama-sama ataukah tidak konsisten/jelas?

Bila 7S “fit” & saling memperkuat maka organisasi akan bergerak sesuai dg yg diinginkan

Bila 7S bertabrakan, maka organisasi akan kehilangan momentum & persatuan.

30

Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation S-1: Superior Stakeholder Satisfaction

melibatkan konsumen, pembuat komputer, pekerja S-2: Strategic Soothsaying

kapabilitas teknologi baru yang kinerjanya melebihi pesaing

S-3: Speed membangun beberapa generasi chip

S-4: Surprise membuat kompetitor sulit untuk menebak, teknologi alternatif

31

Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation Analisis 7-S Baru pada kasus Intel Corporation S-5: Shifting the Rules

area baru & alternatif produk baru (superkomputer, digital video, flash memory)

S-6: Signaling transformasi, kampanye Intel Inside

S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts menyerang terus sejumlah segmen pasar, pengembangan kapabilitas teknologi baru

32

Pergantian Keberuntungan di Industri Kamera: Ayunan pendulum dalam penggunaan 7-S Baru

Pergantian Keberuntungan di Industri Kamera: Ayunan pendulum dalam penggunaan 7-S Baru

Analisis 7-S Baru ini memberikan penjelasan kekuatan dan kelemahan kompetitor dan peluang dalam industri

Analisis 7-S Baru ini harus dilakukan terus untuk memberikan penaksiran perubahan dan pergantian kesempatan dalam industri.

Kompetitor masih dapat mengambil kesempatan dari empat arena tersebut.

Penggunaan 7-S Baru ini merupakan suatu proses yang dinamis

33

Dynamic Strategic Planning Dynamic Strategic Planning

Model perencanaan jangka panjang tradisional tidak fleksibel menghadapi tantangan dinamis dalam lingkungan hiperkompetitif.

Pendekatan 7-S Baru menawarkan suatu pendekatan perencanaan stratejik yang lebih fleksibel dan dinamis

3 level perencanaan versi New 7S:Planning a vision for disruption

– S-1 Superior stakeholder satisfaction – S-2 Strategic soothsaying

Resources planning ( building capabilities) – S-3 Capabilities for speed – S-4 Capabilities for surprise

Tactics: Punch-Counterpunch Planning – S-5 Shifing the rules of competition – S-6 Signaling – S-7 Simultaneous and sequential strategic thrusts

34

Toyota CompetitorsAvanza Honda Jazz Working class 7 - 15 mill - In their new beginning of carier/family - Price increase of productYaris Daihatsu Xenia Middle lower class - Very concern on value for money - Credit tightening

Daihatsu Taruna Middle class - Still potential buyer for used car - Higher interest rateIsuzu Panther segment - Slowing down economic conditionSuzuki APV - Some of them are also using the car (very reactive towards this issue)Suzuki Aerio bought by the parents (Jazz, Yaris)

- Economical aspect will be their main Reaction : reasons (fuel consumption, price, - Pending buying maintanance) - Move to used car/cheaper car

< Rp. 150,000,000Main Characteristics

Household Monthly Income

SES Cycle Main economic obstacles

35

Toyota CompetitorsKijang Innova Honda Stream Middle class 15 - 30 mill - Already have needs for family activities - Bad economic conditionVios Nissan Terrano Middle upper class - Still concern for value for money, but - Price extremely increase

Honda City already have many prefferences Mitsubishi Kuda - Profile are more mature, majority is In Reaction :Suzuki Baleno level older than 30 yo - Move to lower ' segment'/cheaperSuzuki Escudo - Reason to buy car are mostly for family, car (without eliminating significance Hyundai Trajet functional such as economical aspects needs & wants)

- Already starts more considering emotional aspects (comfort, safety)

Rp. 150 - 250,000,000Main CharacteristicsSES Cycle Main economic obstacles


36

Toyota CompetitorsCorolla Altis Honda CRV Middle upper class 30 - 50 mill - Already in a welfare, stable & Shaking in economic will not really shakeFortuner Nissan X-Trail Upper class established in terms of financial & family this segment, especially those who really

Mitsubishi Grandis Upper lower class - Have wider prefferences In buying car have needs. Ford Escape - Emotional aspects are contributing more Porbably only those who use as additional KIA Carnival as driving force (for pride) that will cancel / move to cheaper carHonda Civic - Functional aspects that they concern onMitsubishi Lancer are reliable brand, high quality &

technoligy, and already consider comfort- Less concern on Economical aspects

SES Cycle Household

Monthly Income Rp. 250 - 350,000,000

Main economic obstaclesMain Characteristics

37

Toyota CompetitorsCamry BMW 3 series Upper-upper class > 50 mill - Very welfare & established Basically, they have money & strong Alphard Honda Odyssey Wealthy segment - Cars are mainly for self actualization, purchasing power.Land Cruiser BMW 5 series such as prestige, luxurious good, & If they like & want to have car, they do notHarrier Mercedez-Benz C & E enhance pride really consider economical value

Honda Accord - Functional aspects they Still concern on are comfort, high quality & safety- Cars are mainly as additional, not for daily actitivities- Do not care about Economical aspects

> Rp. 350,000,000Main Characteristics Main economic obstaclesSES Cycle


Documents

DINAMIKA PERSAINGAN