Dinamika tehnologije i organizacije u poslovnom okruženju

Interna analiza – ključne kompetentnosti Prof. dr Sanja Marinković, 2020.

DVA NIVOA EKSTERNOG OKRUŽENJAMakro i mikro

Makrookruženje

Mikrookruženje

Socio-kulturnesile

Ekonomskesile

Interesne

Vlada Akcionari Snabdevači

Organizacija

ZajednicaTehnološke

silePolitičko-pravne sile

Banke

Kupci

Interesnegrupe

Zaposleni/sindikati

Konkurentii

Privredneasocijacije

Dva nivoa okruženja

Eksterno okruženjeEksterno okruženjeŠta bi firma mogla da radi?Šta bi firma mogla da radi?

Održiva konkurentska

prednost

Interno okruženjeInterno okruženjeŠta firma zaista radi Šta firma zaista radi

prednost

MAKRO-OKRUŽENjE ORGANIZACIJE P E S T

Politički, pravni: zakoni, propisi, regulativa (ekonomska politika, zaštita okruženja, intelektualna svojina,spoljna trgovina)Politički, pravni: zakoni, propisi, regulativa (ekonomska politika, zaštita okruženja, intelektualna svojina,spoljna trgovina)

Ekonomski: ekonomski indikatori (DBP, dohodak p.c., inflacija), mere makroekonomske politike (porezi, kamate, devizni kurs)Ekonomski: ekonomski indikatori (DBP, dohodak p.c., inflacija), mere makroekonomske politike (porezi, kamate, devizni kurs)

Tehnološki: izdvajanje za IR, patenti, infrasturktura (ICT)Tehnološki: izdvajanje za IR, patenti, infrasturktura (ICT)

Socio-kulturni: stanovništvo, kulturna obeležja, običaji, norme, vrednostiSocio-kulturni: stanovništvo, kulturna obeležja, običaji, norme, vrednosti

Tehnološki faktori:▫ ulaganje države u IR▫ usmerenost države i industrije na nove tehnologije▫ nova otkrića/razvoj, tehnološke inovacije▫ brzina transfera tehnologije▫ brzina transfera tehnologije▫ brzina zastarevanja tehnologija

Uticaji tehnologije• Tehnološko okruženje karakteriše:- Globalizacija,- Vremenska kompresija,- Tehnološka integracija.

MIKRO-OKRUŽENjE - pod neposrednim uticajem PEST

Akteri mikro-okruženja:- Snabdevači,- Kupci,

Makrookruženje

Mikrookruženje

Organizacija

ZajednicaTehnološkePolitičko-

Socio-kulturnesile

Ekonomskesile

Banke

Kupci

Interesnegrupe

Vlada Akcionari Snabdevači

Zaposleni/sindikati

Konkurentii

Privredneasocijacije

- Kupci,- Konkurenti,- Vladine agencije,- Asocijacije, interesne grupe i pojedinci,- Banke,- Drugi tržišni akteri.

Tehnološkesile

Političko-pravne sile

Dva nivoa okruženja

Tehnologija: eksterna sila

• Tehnologija-ključni uticajni faktor na dva nivoa

Makrookruženje

Mikrookruženje

Organizacija

ZajednicaTehnološke

silePolitičko-pravne sile

Socio-kulturnesile

Ekonomskesile

Banke

Kupci

Interesnegrupe

Vlada Akcionari Snabdevači

Zaposleni/sindikati

Konkurentii

Privredneasocijacije

Dva nivoa okruženja

• Tehnologija-ključni uticajni faktor na dva nivoa okruženja

• U MAKRO okruženju: jedan od faktora u okviru PEST

• U MIKRO okruženju: akteri u neposrednom okruženju firme ostvaruju tehnološki uticaj

Tehnologija: interna sila

• Tehnologija- jedan od resursa koji se ugrađuje u interne sposobnosti i kompetentnosti kojima se izvode operacije kreiranja nove vrednosti u izvode operacije kreiranja nove vrednosti u obliku proizvoda/usluga.

Veza između PESTLE i SWOT analize

SWOTpoređenje eksternih i internih faktora

Snage (Strengths) i Slabosti (Weaknesses)

se odnose na INTERNE faktore

Šanse (Opportunities) i Pretnje (Threats)

se odnose na EKSTERNE faktore

Tehnologija-eksterna sila i interni resurs

• Tehnologija kao eksterna sila definiše pretnje i šanse (SWOT)

• Tehnologija kao interni resurs predstavlja • Tehnologija kao interni resurs predstavlja snagu ili slabost (SWOT)

• RAZVOJ organizacije je uslovljen harmonizovanjem, usklađivanjem, uparivanjem internih i eksternih uticaja

Resursni i marketinški pristup menadžmenta

1. Resursni ili interni ili iznutra ka spolja pristupnaglašava interne snage – konkurentnost jezasnovana na unutrašnjim faktorima: resursima,sposobnostima, kompetentnostima;sposobnostima, kompetentnostima;

2. Marketinški ili eksterni ili spolja ka unutra naglašavaeksterne faktore: tržište, kupce, konkurente kojiuslovljavaju konkurentnost (cenom, kvalitetom,brzinom).

Koncept ključnih kompetentnosti

“Resursno-orijentisani” pristup strategiji

• odnosi se na identifikovanje i izgradnju snaga organizacije, posebno onih koje su na bilo koji način jedinstvene, specifične za posmatranu organizaciju.

• Kako se danas sve više prihvata stav da se organizacije u osnovi takmiče kompetentnostima, a ne proizvodima, ovaj pristup otvara brojna važna pitanja koja se odnose na identifikaciju, razvoj i upravljanje ključnim kompetentnostima.

Koncept ključnih kompetentnosti

� Pristup koji je postavio temelje današnjem radu na kompetentnostima je koncept ključnih kompetentnosti, (engl. core competences) koji su formulisali C. ključnih kompetentnosti, (engl. core competences) koji su formulisali C. K. Prahalad i Gary Hamel.

� Godine 1990. u “Harvard BusinessReview” objavljen je njihov članak “The Core Competence of the Corporation”.

� Na ideje koje su izneli Prahalad i Hamel oslanja se rad mnogih savremenih autora koji sa različitih aspekata posmatraju veze između kompetentnosti organizacije i konkurentske prednosti.

Koncept ključnih kompetentnosti� Prahalad i Hamel ističu da se ključne kompetentnosti

mogu identifikovati na osnovu tri osnovne karakteristike: ◦ Prvo, one omogućuju organizaciji pristup širokom varijetetu

različitih tržišta (npr. kompetentnosti u sistemu displeja omogućuju organizaciji da učestvuje na tržištu kalkulatora, omogućuju organizaciji da učestvuje na tržištu kalkulatora, minijaturnih televizora, monitora za laptop računare, i sl.);

◦ Drugo, ključne kompetentnosti treba da doprinesu opaženim koristima koje kupci očekuju od krajnjih proizvoda;

◦ Treće, ključne kompetentnosti treba da budu teške za imitiranje od strane konkurenata, zato što su duboko ugrađene u organizacione rutine, procedure i ljude

Kompetentnosti organizacije• Različiti oblici kompetentnosti mogu biti prisutni u

organizaciji i svi oni mogu doprinositi njenom uspehu i konkurentnosti, međutim samo neke od tih kompetentnosti se mogu označiti kao ključne. kompetentnosti se mogu označiti kao ključne.

Kompetentnosti organizacije� Kompetentnosti organizacije – proizvod organizacionog

učenja i iskustva i mogu se posmatrati kao sistem tehnologije, ljudi, organizacionih (formalnih) i kulturnih (neformalnih) elemenata i interakcije ovih elemenata.(Drejer)(Drejer)

� Resursi organizacije kombinuju se u osnovne sposobnosti, a više različitih sposobnosti je neophodno da bi se izrazila određena kompetentnost.

� Specifična primena sposobnosti na tržištu koja daje prednost u odnosu na konkurente je izrazita, posebna kompetentnost organizacije.

Resursi SposobnostKrajnji

proizvod/uslugaKompetentnost

Sredisnji

proizvod/usluga

Razlika između kompetentnosti i ključnih kompetentnosti

� Kompetentnost kompanije je proizvod organizacionog učenja i iskustva i predstavlja stvarnu veštinu (engl. proficiency) u izvođenju interne aktivnosti.

� Ključna kompetentnost je dobro izvedena interna aktivnost koja je centralna (ne periferna ili sporedna) za konkurentnost i profitabilnost kompanije.

Ključne kompetentnosti

• Ključne kompetentnosti su kompetentnosti koje su centralne za konkurentnost i profitabilnost organizacije.

• Mogu se identifikovati na osnovu tri osnovne karakteristike: • Mogu se identifikovati na osnovu tri osnovne karakteristike: ▫ Omogućuju pristup širokom varijetetu tržišta;▫ Doprinose koristima koje kupci očekuju od krajnjih proizvoda;▫ Teške su za imitiranje od strane konkurenata.

Konkurentska prednost zasnovana na ključnim kompetentnostima, resursima, sposobnostima

23

Kompetentnosti kao koren konkurentnosti (Prahalad i Hamel)

Grane ili streha predstavljaju različita

tržišta proizvoda na koja je pristup

omogućila ključna kompetentnost

Čistači snega

Mali

automobili

Motocikli

Kosilice za

travnjake

Primer: Honda

Ma

li

mo

tori

Sistem korenja čine osnovne veštine i sposobnosti koje predstavljaju

ključne kompetentnosti

Superiorni

istraživanje i

razvoj

Superiorna

proizvodnja

Korporativna

kultura

Superioran marketing i

poznavanje kupaca

Stablo je ključni

proizvod ili fizički oblik

ključnih kompetentnosti

Ključni proizvod

se mora značajno odnositi

na koristi koje dobija krajnji

korisnik

Primer: Honda

�Krajnji proizvodi = lišće, cveće i voće

�Poslovne jedinice = manje grane

Grane ili streha predstavljaju različita

tržišta proizvoda na koja je pristup

omogućila ključna kompetentnost

Čistači snega

Mali

automobili

Motocikli

Kosilice za

travnjake

Ma

li

mo

tori

Superiorni

istraživanje i

razvoj

Korporativna

kultura

Stablo je ključni

proizvod ili fizički oblik

ključnih kompetentnosti

Ključni proizvod

se mora značajno odnositi

na koristi koje dobija krajnji

korisnik

manje grane�Ključni proizvodi =

deblo i glavne grane�Ključne

kompetentnosti = sistem korenja

Sistem korenja čine osnovne veštine i sposobnosti koje predstavljaju

ključne kompetentnosti

razvoj

Superiorna

proizvodnjaSuperioran marketing i

poznavanje kupaca

Primer: Hewlett Packard• HP predstavlja dobar primer uspešnog korišćenja ključnih

kompetentnosti. • Jedna od ključnih kompetentnosti HP je visokokvalitetan

prenos digitalnih slika na papir (kvalitet obezbeđuju čistoća, detalji i boja). čistoća, detalji i boja).

• Ova ključna kompetentnost omogućila je kompaniji veliki uspeh u biznisu laserskih štampača.

• Na tržištu su bili prisutni i drugi proizvođači laserskih štampača, ali su superiorna tehnologija i proizvodne veštine koje je posedovao HP učinile da je njihov kvalitet bilo teško imitirati.

Primer: Hewlett Packard• Kompetentnost u prenosu digitalnih slika na papir sa

visokim kvalitetom se u velikoj meri odnosila na koristi koje su kupci tražili u štampanju kompjuterskih slika.

• HP je preneo ovu ključnu kompetentnost na veoma • HP je preneo ovu ključnu kompetentnost na veoma različita tržišta.

• Kompanija je ušla u biznis digitalne fotografije sa digitalnim fotografskim paketom koji se sastojao od kamere, skenera, i štampača.

• Biznis digitalne fotografije zasniva se na suštinski istim kompetentnostima koje su učinile HP uspešnim u biznisu laserske štampe: visokokvalitetan prenos slika na papir.

Konkurentnost zasnovana na kompetentnostima

Strategija je u suštini funkcija kvantiteta i kvaliteta kompetentnosti organizacije

Ključna pitanja za strateški menadžment su:• Koje kompetentnosti organizacija treba da održava i razvija u

određenom periodu? • Kakav je uticaj tehnoloških i drugih promena u okruženju na

postojeće kompetentnosti organizacije? (npr. pojava nove tehnologije) tehnologije)

• Na koji način menadžment može da održava i razvija ključne kompetentnosti?

• Koje su koristi koje organizacija može imati posedovanjem i razvijanjem tih kompetentnosti?

• Koje se mogućnosti za diversifikaciju proizvoda i razvoj strategije organizacije?

• Koje kompetentnosti treba izgraditi kako bi se omogućila diversifikacija i prelazak na nove oblike strategije?

• Koje kompetentnosti je moguće dobiti stupanjem u različite oblike saradnje sa organizacijama iz okruženja i sl.

Pravci razvoja koncepta kompetentnosti

• Mogućnosti primene u domaćoj praksi▫ identifikovanje kompetentnosti;▫ identifikovanje kompetentnosti;▫ diversifikacija proizvoda i usluga;▫ strategija zasnovana na kompetentnostima.

Zamka kompetentnosti ili ključna ograničenja

• Organizacija postaje sve uspešnija u onome što radi, ali sve manje sposobna da radi nešto drugo.

• Ključne kompetentnosti postaju ključna ograničenja zbog:▫ rutina i procedura; ▫ kulturnih normi;▫ preferiranja postojeće tehnologije; ▫ prioriteta kod izvora informacija; ▫ hijerarhije i statusa.

Ključna pitanja za menadžment prilikom interne analize

• Na koji način koristimo svoje resurse, sposobnosti i ključne kompetentnosti u kreiranju vrednosti za kupce?

• Da li će promene u okruženju učiniti naše kompetentnosti zastarelim?kompetentnosti zastarelim?

• Da li se pojavljuju supstituti za naše ključne kompetentnosti?

• Da li je naše kompetentnosti lako imitirati?

Krug kompetentnosti