DIPARTIMENTO DI ELETTROTECNICA, ELETTRONICA ED …unina.stidue.net/Universita' di Trieste/Ingegneria... · 2008-01-25 · Giampaolo Centrone DIPARTIMENTO DI ELETTROTECNICA, ELETTRONICA

Giampaolo Centrone

DIPARTIMENTO DIELETTROTECNICA,ELETTRONICA EDINFORMATICA

1TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALE

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TRIESTE FACOLTÀ DI INGEGNERIA

Corso di Laurea Specialistica inIngegneria Gestionale e Logistica Integrata

Docente

dott.ing. GIAMPAOLO CENTRONE

Giampaolo Centrone



Informazioni utili

DocenteProfessore a contratto

Giampaolo Centrone

Materia d'insegnamento:Tecniche di gestione aziendale

Indirizzo e-mail ufficiale: [email protected]

Numeri di telefono cellulare: +393488715093ufficio: +390432925400

Ufficio, Edificio e Piano quando presente in

Università: laboratorio ORTS

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3TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEInformazioni utiliInformazioni utili

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Mappa ufficio: non disponibile

Dispense / lucidi (sono state aggiornate):

2 dispense e tutti i lucidi del corso sono sul sito materiale didattico del DEEI

disponibilita' del materiale per gli studenti in formato elettronico

Eventuali siti internet di riferimento per la materia di competenza:

http://www.themanager.org/Knowledgebase/Management/BSC.htm

http://www.mapnp.org/library/org_perf/bal_card.htm

http://www.hr-guide.com/

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Disponibilita' ampia a concedere appelli fuori corso

Modalita' e regolamento d'esame: esame orale

Liste appelli: l'iscrizione può avvenire, una settimana prima delladata dell'esame, via internet all'indirizzo

[email protected]

Orario di ricevimento:con massima disponibilità, su richiesta via internet all'indirizzo

[email protected]

Utilizzo newsgroup Ingnews: no

Contatti con realta' industriali per Tirocini o Tesi

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

Giampaolo Centrone



Il Docente del corso da trent'anni opera nel mondo del lavoro, con esperienze nei settori industriale e servizi, quale dirigente d'azienda industriale.

Attualmente è Direttore d'Esercizio della S.p.A. Autovie Venete, concessionaria autostradale dei tratti A4 Venezia - Trieste, A23 Trieste - Udine.

Nel tempo ha coperto diverse posizioni tra cui anche quella di Direttore dei Sistemi Informativi e di Direttore del Personale ed Organizzazione, con procure sui Sistemi di Qualità Aziendali nonché sui Sistemi di Prevenzione e Sicurezza.

Lo sviluppo del corso, pertanto, nel prevedere la trattazione delle più recenti ed avanzate tecniche di gestione aziendale presenti in letteratura, riflette ovviamente anche parte dell'esperienza nel tempo accumulata nella copertura delle posizioni manageriali affidate.

Osservazioni:

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Il programma del Corso

Le evoluzioni ed i cambiamenti, anche repentini, dei contesti in cui viene trovarsi ad operare l’impresa moderna, caratterizzati da componenti di innovazione, concorrenzialità e globalità di particolare rilevanza, impongono all’azienda stessa, e soprattutto a chi vi opera, di saper supportare le proprie azioni strategiche con strumenti adatti in modo da costituire una valida guida all’implementazione degli obiettivi di lungo periodo.

6 crediti ING-IND/35 sge1.

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Da qui le necessità di conoscenza e di capacità d’utilizzo, al cui soddisfacimento il corso è indirizzato, di tecniche atte a gestire al meglio i processi di controllo aziendale, specialmente quelli direzionali con un adeguato “monitoraggio” sugli andamenti aziendali, ed il mantenimento di sistemi atti a supportare le decisioni da assumere.


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Tali tecniche inferiscono, particolarmente, sulla capacità organizzativa e finanziaria dell’impresa coinvolgendo, in tal modo, le risorse umane ed i meccanismi socio- economici che ne regolano l’esistenza, in un ambito operativo caratterizzato non tanto dal mero obbligo di sottostare più o meno facilmente a degli standard, bensì di rispettare veri e propri sistemi di gestione ed assicurazione della qualità nonché della responsabilità sociale.


giampaolo centrone



UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TRIESTE

FACOLTÀ DI INGEGNERIA

Corso di Laurea Specialistica inIngegneria Gestionale e Logistica Integrata

Insegnamento

TECNICHEdi

GESTIONE AZIENDALE

PARTE SESTA

LA FUNZIONE RISORSE UMANE

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10TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEIL CAMBIAMENTO

ERA INDUSTRIALE

• Standardizzazioneprodotti / servizi in grandi quantità / basso costo

• Specializzazione funzionale

• Distinzione dei dipendenti

• Sistemi misurazione indicatori tipo monetario

• Concorrenza in mercati ristretti

ERA INFORMAZIONE

• Aree mercatosegmenti di clientela

• Relazioni con cliente per fidelizzarlo anticipando i suoi bisogni

• Prodotti / serviziinnovativi e personalizzati

• Prodotti / servizidi qualità superiore a costi contenuti in tempi ridotti

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L’ORGANIZZAZIONE

più di duemila anni fa era una questione per filosofi– quali Platone (427-347 a.c.)

poi per militari-strateghi– quali Sunz-Tzu

cent’anni fa era un mestiere per ingegneri– (età delle macchine)

poi per psicologi e sociologi del lavoro– (età della soddisfazione)

per avvocati– (età del contenzioso)

per ritornare agli ingegneri– (età dell’informazione e dei processi)

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12TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEL’INDIVIDUO

e la REALTA’ COMPLESSA

Ognuno quotidianamente può sperimentare la complessitàdell’Azienda perchè quotidianamente può sperimentare

• le connessioni e le interrelazioni fra le diverse funzioni• i livelli gerarchici• le aree di responsabilità• i centri organizzativi, ecc.

tutti convengono su questo concetto dal punto di vista razionale e lo posseggono sul

piano della conoscenza ed esperienza

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La complessità a qualunque ambitoappartenga richiede due chiavi di lettura

sintetica: che coglie la realtà complessa come una totalità, un “corpus unicum”

analitica: che ne coglie i componenti e soprattutto la loro interrelazione e interdipendenza

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imparare a muoversi in essa

restare in equilibrio con la paura di essere travolto

temere di non possedere sufficiente flessibilità a fronte delle molteplici e non sempre prevedibili relazioni in cui si trova immerso

rivedere continuamente il proprio ruolo

timore di perdere la propria identità

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ansia dal sentirsi minacciati

angoscia di non essere all’altezza

Come si reagisce ?

barricandosi (muri, barriere, presidio al proprio territorio)

fuggendo (sottraendosi a responsabilità, barcamenandosi)

aggredendo (imponendo sè stessi, ostacolando, ignorando)

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16TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEOTTIMIZZAZIONE

del SISTEMA

Solo in questa visuale l’ottimizzazione diventa l’orchestrazione di tutti gli sforzi

ela direzione di tale orchestrazione

è compito e lavoro del management

Ognuno deve contribuireal meglio per il sistema

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17TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEOTTIMIZZAZIONE

del SISTEMA

L’ottimizzazione perciò diventa la basedella negoziazione e della cooperazione fra

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ognuno ci guadagna

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18TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEAzienda Sistema

Personale&Organizzazione Qualità

studiare un’organizzazionesignifica studiarne la cultura

Cultura, filosofia di gestione, governo di un organizzazione

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STRATEGIA E RISORSE UMANE PERSONE E ORGANIZZAZIONE

• Obiettivi dell’organizzazione• Obiettivi delle persone• La gestione delle risorse umane si occupa di questo

rapporto• La materia ha avuto (e può avere) diversi nomi:

organizzazione del personale, organizzazione del lavoro, organizzazione delle persone, people management…

• Spesso i temi della gestione delle risorse umane (o Human Resource Management) sono oggetto di semplificazioni e di retorica manageriale e consulenziale

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• Persone e motivazioni

• La programmazione del personale:in che modo le organizzazioni pianificano il proprio fabbisogno attuale e futuro di persone per raggiungere i loro obiettivi

• I mercati del lavoro:come si muovono ed evolvono domanda e offerta di lavoro? Quali sono i fattori economici, sociali, storici, istituzionali che condizionano queste due variabili?

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21TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALESTRATEGIA E RISORSE UMANE

PERSONE E ORGANIZZAZIONE

• I processi di acquisizione delle persone da parte delle organizzazioni:reclutamento, selezione, inserimento

• Il sistema della contrattazione:collettiva (sindacati e associazioni di categoria) individuale (importanza delle competenze personali e del contratto psicologico)

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• L’addestramento e la formazione:il processo di acquisizione e di sviluppo delle capacità professionali dal momento in cui la persona entra nell’organizzazione

• L’organizzazione del lavoro:mansioni, spazio e tempo del lavoro. Dall’individuo al gruppo

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• La valutazione delle persone:gli strumenti per misurare “quanto vale” una persona nell’organizzazione e/o “quanto vale” l’attività che essa svolge

• La retribuzione delle persone:gli strumenti per progettare e realizzare i piani di ricompensa. Struttura e dinamica retributiva. Contrattazione e variabilità retributiva

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• La gestione delle persone per la creatività e l’innovazione: teambuilding, coaching, “pensiero laterale” e altri strumenti…

• Organizzazione del lavoro e outsourcing. lavoro, lavori e delocalizzazione

• Nuovi concetti di carriera:dalla carriera “gerarchica” a…

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• Quale ruolo per i sindacati in un mercato del lavoro che cambia?

• La partecipazione delle fasce marginali al mercato del lavoro. Donne e mercato del lavoro.

• Le forme di flessibilità della Legge Biagi, implicazioni per la gestione delle persone

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• “diversity management”:la gestione dei lavoratori immigrati

• L’orario di lavoro:da “lavorare meno per lavorare tutti” a “lavorare di più per lavorare tutti”?

• “Employability” o “posto sicuro”?

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• Il telelavoro• Tecnologie dell’informazione e della

comunicazione e organizzazione del lavoro• La contrattazione: recenti vertenze

contrattuali

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• Gli approcci alla relazione strategia– gestione delle risorse umane

• Le configurazioni della Direzione Risorse Umane– Il modello di Ulrich


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29TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEApprocci Strategia – Gestione Ru

APPROCCIO LINEARE

1. Prima viene la strategia(scelta del cosa produrre)

2. di conseguenza si progetta la struttura (scelta del come produrre)

– Ambienti stabili– Concentrazione del potere al vertice

Strategia Gestione delle risorse umaneStruttura

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30TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEApprocci strategia – gestione RU

APPROCCIO INTERDIPENDENTE

• Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si influenzano reciprocamente nel tempo

• Adattamento all’ambiente circostante– Ambienti complessi e variabili– Diffusione del potere a diversi livelli decisionali


Ambiente

Ambiente

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Approcci strategia – gestione RU APPROCCIO EVOLUTIVO

• Organizzazione come sistema che apprende• Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e potere di

influenza– L’ambiente influenza ed è influenzato– Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle

attuali)


Ambiente

Strategie degli attori

Strutture di governo delle transazioni

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32TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALERISORSE UMANE

E STRATEGIA

• Approccio strumentale

– Modello competitivo settoriale (Porter)Leadership di costoStrategia di differenziazioneStrategia di costo

– Determinismo ambientale

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E STRATEGIA

• Approccio costitutivo

– Resource based viewUnità d’analisi è l’impresa e non il settoreImportanza di risorse, capacità, competenzeInvisible assets

– Gestione del capitale intellettuale (umano, sociale, organizzativo)

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E STRATEGIA

• Risorse (resources)

– fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani

– in sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse

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E STRATEGIA

• Abilità individuali (skills)

– Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito

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E STRATEGIA

• Capacità (capabilities)

– Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse

– Capacità organizzative, manageriali, dell’impresaRis

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E STRATEGIA

• Competenze individuali

– Scuola americana

motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni sopra la media nello svolgimento di un certo compito

Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un determinato compito

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E STRATEGIA

• Competenze individuali

– Scuola europea

insieme di skill necessarie a coprire un ruolo

Competenze tecniche, competenze trasversaliRis

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Giampaolo Centrone



E STRATEGIA

• Core competences

– Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo

• Dynamic capabilities

– Relazione intertemporale tra risorse e core competences

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E STRATEGIA

In che modo le persone possono essere definite “risorse” per la creazione di valore?

Le risorse devono essere– Eterogenee– Non perfettamente mobili– Rare– Inimitabili o non perfettamente imitabili– InsostituibiliP

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RISORSE UMANE E STRATEGIA

In che modo le persone possono essere definite “risorse” per la creazione di valore?

Le persone sono portatrici di abilità, capacità e competenze la cui combinazione genera

vantaggio competitivo sostenibile

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42TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALELE CONFIGURAZIONI DELLA

DIREZIONE RISORSE UMANE

• Task– Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro

• Segmentazione– Scarsi rapporti con il vertice e con la line– Segmentazione amministrativa del personale

• Soluzione organizzativa– All’interno della funzione amministrativa– Professionalità generica degli addetti al personale

• Valutazione della performance– Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche

• Cultura e valori– Pmi o grandi burocrazie (PA)Am

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DirezioneGenerale

Produzione Marketinge Commerciale Amministrazione

Contabilità Controllodi gestione

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LE CONFIGURAZIONI DELLA DIREZIONE RISORSE UMANE

• Task– Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line

• Segmentazione– Segmentazione in base al ruolo organizzativo

• Soluzione organizzativa– Autonomia specialistica e autonomia politica– In staff del vertice– Addetti con professionalità generica sugli aspetti aziendali ma

specialistica su aspetti tecnici della gestione delle risorse umane• Valutazione della performance

– Efficienza ed efficacia nella gestione del personale• Cultura e valori

– Cultura tecnocratica, competizione con altre funzioni, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane

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DirezioneGenerale

Staff Direzione delpersonale

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Marketing ecommercialeProduzione

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• Task– Supporto alla strategia d’impresa

• Segmentazione– Rapporto proattivo con il vertice e la line– Marketing interno (segmentazione professionale, funzionale…)

• Soluzione organizzativa– In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione!– Addetti con professionalità specialistica su aspetti aziendali e tecnici

della funzione ma senza eccessive formalizzazioni• Valutazione della performance

– Contributo al vantaggio competitivo• Cultura e valori

– Innovazione, mercati perturbati, imprese di diverse dimensioni

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Giampaolo Centrone




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DirezioneGenerale

Staff Direzione delpersonale

AmministrazioneRicerca e sviluppo

Marketing ecommercialeProduzione

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• Esternalizzazione di attività di gestione delle RU– Payroll, reclutamento e selezione, formazione,

gestione delle politiche retributive…• Quali obiettivi?

– Efficienza: riduzione dei costi– Efficacia: utilizzo di competenze specialistiche che

sono assenti all’interno dell’impresa– Strategia: combinazione di competenze interne ed

esterne, uso del mercato dei servizi per la gestione delle risorse umaneLL ’’ou

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Processi Persone

Focus strategicoOrientamento lungo periodo

Focus operativoOrientamento breve periodo

Business partner

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I ruoli strategici

• Business partner– Efficienza ed efficacia nell’implementazione della

strategia– Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente

(creazione procedure, routine)

• Agente di cambiamento– Guardiano e catalizzatore della cultura aziendale– Facilitatore del cambiamento

Identificazione dei problemiCreazione di relazioni di fiduciaRealizzazione di piani d’azioneD

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I ruoli operativi

• Gestore (administrative expert)

– Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale, Gestione del personale)

– Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le politiche di gestione del personale

• Employee champion

– Sviluppo commitment e competenze delle persone– Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line per la

gestione delle persone

Attenzione: i ruoli sono spesso compresenti!

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52TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEIl caso

• Organizzazione della Direzione del personale– 7 unità (sviluppo organizzativo, formazione,

amministrazione del personale, normative sul lavoro, direttori del personale di linea di prodotto)

• Direzione del personale assiste la linea nello sviluppo dei collaboratori– Le risorse umane sono “prestate” alla linea

• Progettazione congiunta di– Piani di carriera– Valutazione delle competenze– Piani di inserimento– MbO

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53TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEIL CICLO DEL VALORE

DELLE RISORSE UMANE

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DELLE RISORSE UMANE: LE PERSONE

• A livello individuale– Scolarizzazione e professionalizzazione; motivazioni e

competenze personali• A livello organizzativo

– Scelta tra mercato interno ed esterno del lavoro– Interno - training on the job, formazione– Esterno – reclutamento e selezione, comunicazione

• A livello istituzionale– Scuola e ricerca scientifica…ma le competenze sono solo un potenziale

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LE PERSONE: esempi di esplicitazione

delle competenze

Competenze dei dirigenti

• Orientamento a migliorare le prestazioni

• Dare senso agli eventi• Pensiero sistemico: nessi tra più

eventi• Presentazione orale• Argomentazione persuasiva• Sviluppo dei collaboratori• Fiducia in se stessi: sicurezza e

decisione

Competenze dei quadri

• Orientamento all’efficienza• Pianificazione: azioni future verso

un risultato• Processo di sintesi• Uso di concetti per spiegare e

interpretare le situazioni• Gestione di gruppo• Argomentazione persuasiva• Empatia: capacità di comprendere

le persone

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DELLE RISORSE UMANE: LE RELAZIONI

Il contratto giuridico, psicologico e sociale: variabili rilevanti

• a livello individuale– I termini del contratto di lavoro– Le reciproche aspettative

• a livello organizzativo– L’inserimento organizzativo– La gestione dei gruppi professionali

• a livello istituzionale– Il quadro giuridico e culturale– La segmentazione dei mercati del lavoro

(geografica, professionale, demografica…)

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DELLE RISORSE UMANE: LE RELAZIONI

• Le dimensioni della relazione:una possibile classificazione

Coinvolgimento emotivo,

commitment, attenzione

+ Azienda paternalista

Azienda integrata

-Azienda

opportunistaAzienda

tecnocratica

- Rispetto +

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DELLE RISORSE UMANE: LA PRESTAZIONE

• A livello individuale– Qualità e intensità dello sforzo– Il grado di collaborazione e cooperazione

• A livello organizzativo– Gli strumenti di controllo della prestazione– L’organizzazione del lavoro

• A livello istituzionale– Il contesto competitivo e tecnologico che determina le

condizioni di erogazione della prestazione– Il sistema delle aspettative reciproche tra categorie di attori

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DELLE RISORSE UMANE: LA VALORIZZAZIONE

1. L’incontro con il mercato e con il contesto esterno per l’impresa;

2. la riscossione del “premio” per il singolo

• A livello individualeRicompense intrinseche ed estrinsecheEsperienza e sviluppo professionale

• A livello organizzativoSistema di ricompensaUtilità percepita dal cliente

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DELLE RISORSE UMANE: LA VALORIZZAZIONE

• A livello istituzionale

Mercato del prodottoMercato del lavoroContesto sociale

La valorizzazione “retroagisce”rispetto alle motivazioni e alle competenze individuali espresse dagli individui e richieste dal sistema – idea di ciclo del valore

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61TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALESTAKEHOLDER, CLIENTE E AZIENDA

Il ciclo del valore va inteso nella prospettiva

di creazione di valore nell’organizzazione,

nel mercato e nel contesto sociale

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Giampaolo Centrone



Rapporto tra ciclo del valore RU e vantaggio competitivo

• Persone– Competenze interculturali– Invenzione e innovazione, “vivere una grande idea”

• Relazioni (azienda integrata)– Correttezza, onestà (comunicazione)– Partecipazione, condivisione (porte aperte)

• Prestazioni– Eccellenza e accessibilità della tecnologia

• Valorizzazione (a livello istituzionale)– Successo competitivo – Reputazione e fiducia– Cittadinanza (rispetto delle leggi dei Paesi “ospitanti”)– Rispetto e responsabilitàIl

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Giampaolo Centrone



Rapporto tra ciclo del valore RU e vantaggio competitivo

• Persone – Diffusione internazionale– Team giovane (età media 29 anni)

• Relazioni (azienda integrata)– Condivisione mission e vision

• Prestazioni– “Essere il Wellness” – rispondere a un concetto

ampio di “benessere”• Valorizzazione

– Successo competitivo– Responsabilità sociale, SA 8000– Technogym Social ChoiceIl

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La funzione RISORSE UMANE

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IL CONTRATTO PSICOLOGICO INDIVIDUO/ORGANIZZAZIONE

Vecchia logica“se fai il tuo dovere avrai il posto a vita”

Logica Modificata“lavora meglio

non di più”

Nuovo Contratto“reciprocità bilanciata”

L’Individuoassicura

“Fedeltà”

“Quantità”

“Esecutività”

Perseveranza

Qualità ma anche quantità

Obbedienza

Sviluppo delle competenze

Contributo al successo dell’azienda

Aderenza ai valori e cultura aziendale

L’Aziendaassicura

Sicurezza “economica” e del posto di lavoro

Retribuzione come “ricompensa”

Sicurezza relativa del posto del lavoro

Retribuzione “costante” ed introduzione dell’incentivazione

Stimoli costanti

Sviluppo personale

Retribuzione variabile ed incentivi

la funzione risorse umane

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EMPLOYER BRANDING

• Cos’è?– È catturare l’essenza di un’azienda in modo da fidelizzare i

dipendenti attuali e quelli futuri.– È il processo di scoperta, analisi, definizione e comunicazione degli

assets unici dell’ Employer (visione, cultura, valori, attitudini, relazioni, ambiente, reputazione).

– È una strategia di “product-marketing” che mira a costruire la immagine istituzionale di “Employer of Choice”.

• Perchè è importante?– Per ottenere un vantaggio competitivo.– Per attrarre, assumere e trattenere i candidati di potenziale.– Per generare un impatto positivo sul valore per gli azionisti.

• Obiettivi:– Assicurare la coerenza tra l’ identità dell’ azienda come Employer

e l’identità come Brand di marketing.– Reclutare e trattenere le persone di talento.


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La filosofia dell’

HRP

• L’Azienda incoraggia e supporta tutti i dipendenti a sviluppare e “guidare” le proprie aspirazioni di carriera.

• Non esiste solo la carriera “verticale” ma esistono anche movimenti laterali per acquisire competenze ed esperienze.

• Ognuno dei dipendenti è responsabile per il proprio sviluppo ma l’Azienda è responsabile nel fornire tutti gli strumenti e i supporti necessari.


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La filosofia dell’

HRP

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70TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEIl ciclo dell’

HRP

Goal Setting

&

Individual Developmental

Plan

Mid

Year

Review

Year

End

Appraisal

Salary Administration

HRP

HRP

HRP


Giampaolo Centrone



La funzione HR

Evoluzione della Funzione HR

RELAZIONIINDUSTRIALI

RELAZIONIDIPENDENTI

GESTIONE DEL PERSONALE

HUMAN RESOURCES

EFFICACIAORGANIZZATIVA

Sicurezza eRetribuzione

RelazioniSindacali

Benefits

Rispetto delle norme

Relazioni dipendenti

Compensation

Formazione e Sviluppo

Selezione

PianificazioneIndagini

PerformanceManagement

HR InformationSystems

DisegnoOrganizzativo HR come

Business Partner

Pianificazione StrategicaHR

Cultura &Immagine

LIMITAREI DANNI

AGGIUNGERE VALORE

Impa

tto

sul Bu

sine

ss


Giampaolo Centrone



NUOVI FATTORI DI SUCCESSO

MARCHIO

PARTNERSHIPS

CUSTOMER SERVICE

TECNOLOGIE

CHANGE MANAGEMENTE COMMERCE

BUSINESSIDEA

MERCATOTRADIZIONALE

MERCATONUOVO

CAMBIAMENTO

CAPIRE COSA PRESERVARE DEL PASSATOEVITANDO DI CANCELLARE TUTTO

mercato aperto e competitivo

Giampaolo Centrone


73TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALELA COSTRUZIONE INDUSTRIALE DEL MERCATO

Cos’è il mercato

LUOGO ISTITUZIONE

ES: fiera del paese

mercato delle verdureEs: Mercato del lavoro

Mercato dei cambi


Giampaolo Centrone


74TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALELA COSTRUZIONE INDUSTRIALE DEL MERCATO

DOMANDA OFFERTACarenza, bisogno o necessità

Eccedenza, disponibilità

Prezzo

I soggetti

“Il mercato è un compromesso fra interessi opposti,ma complementari” (Weber)


Giampaolo Centrone



LA COSTRUZIONE INDUSTRIALE DEL MERCATO

• Dal baratto allo scambio di mercato

• Dall’economia naturale all’economia monetaria

• Dallo status al contratto

Industria: transizione storica importante


Giampaolo Centrone


76TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALELE AZIENDE

FAREPROCESSI DI BUSINESS

COMPETENZE

ESSERETENSIONI CREATIVE

PASSIONI/EMOZIONI


Giampaolo Centrone



MERCATI DEL LAVORO

Giampaolo Centrone


78TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEUN MERCATO PARTICOLARE: IL MERCATO DEL LAVORO

“Il mercato del lavoro si forma quando un certo capitalismo imprenditoriale si contrappone a un ceto nullatenente, mossi entrambi dal principio acquisitivo e dal razionalismo economico”

(Sombart, Il capitalismo moderno)

mercato del lavoro

• 1835 Nascita ufficiale del mercato del lavoro

• Domanda e offerta di lavoro si incontrano e scambiano “forza lavoro”

Giampaolo Centrone


79TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEFORZA-LAVORO: UNA “MERCE”

MOLTO PARTICOLARE

• Il lavoratore vende il proprio lavoro,

non la propria persona

• Non potendosi separare dal proprio lavoro,

il lavoratore lo presta lì dove lo vende

• Il lavoratore è libero di vendere la propria forza lavoro al datore di lavoro per un prezzo e una durata da contrattare (potere negoziale)

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



GLI ATTORI DEL MERCATO DEL LAVORO

Offerta: chi offre il proprio lavoro

Domanda: chi offre posti di lavoro

Associazioni sindacali e datoriali: rappresentanogli interessi collettivi dei rappresentati tramite ilprocesso di relazioni industriali.Governi: fissano le regole di funzionamento del sistema economico e del mercato.

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone


81TECNICHE DIGESTIONEAZIENDALEGLI ATTORI DEL MERCATO DEL LAVORO

La domanda di lavoro• Imprese private• Amministrazione pubbliche• Famiglie

L’offerta di lavoro• I soggetti individuali

Quando il MdL funziona perfettamente?

• Quando l’imprenditore trova subito chi è disposto a lavorare per lui a condizioni di mercato

• Quando il lavoratore trova subito un lavoro a condizioni a lui accettabili

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



GLI ATTORI DEL MERCATO DEL LAVORO

La domanda di lavoro• Imprese private• Amministrazione pubbliche• Famiglie

L’offerta di lavoro• I soggetti individuali

Il MdL non funzionabene quando:

• L’impresa non trova lavoratori anche se è disposta a pagarli bene

• Il lavoratore non trova lavoro

• C’è carenza di informazioni

• Non c’è corrispondenza tra quello che richiede l’impresa e quello che offre il lavoratore in termini di competenze, professionalità (MISMATCH)

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



DOMANDA DI LAVORO

Specializzazione

Diversificazione

Personalizzazione

OFFERTA DI LAVORO

Livello professionale

Situazione sociale

LA SELETTIVITÀ

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



burocratico industrialepubblico

dei servizi sommerso

temporaneo locali

delle alte professioni

Illegale/criminale

TANTI MERCATI DEL LAVORO

(Segmentazione o balcanizzazione)

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



LE GRANDEZZE DEL MERCATO DEL LAVORO

•DATI DI STOCK

•DATI DI FLUSSO

L’indagine campionaria dell’Istat sulle forze di lavoro

• FORZE DI LAVORO• NON FORZE DI LAVORO

LE FORZE DI LAVORO1. GLI OCCUPATI- Persone in età di 15 anni e oltre che hanno

dichiarato di possedere un’occupazione (dipendenti e autonomi)

- Altre persone con attività lavorativa (cioèpersone che pur essendosi dichiarati in condizione non professionale, hanno effettuato almeno un’ora di lavoro nella settimana precedente l’intervista)

NON FORZE DI LAVORO• Popolazione in età non lavorativa (meno di 15

anni)

• Persone che dichiarano di non aver cercato lavoro, benché in età attiva (studenti, casalinghe, ritirati del lavoro)

Tipologia delle non forze di lavoro• Casalinga, chi si dedica alla cura della casa• Studente, chi si dedica allo studio• Ritirato dal lavoro, chi ha cessato un’attività per limiti

d’età (o altra causa)• Inabile, fisicamente impossibilitato• Servizio di leva, chi assolve tali obblighi• Altre persone non appartenenti alle FL

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



• Tasso di attività:rapporto tra forze di lavoro e popolazione totale (tasso lordo) o soltanto in età attiva (tasso netto)

• Tasso di disoccupazione:rapporto tra persone in cerca di occupazione e forze di lavoro

PRINCIPALI INDICATORI DEL MERCATO DEL LAVORO

mercato del lavoro

Giampaolo Centrone



La contrattazione aziendale

• I principali contenuti

►I soggetti della trattativa sindacale aziendale

• L’oggetto della trattativa sindacale aziendale

• Come ci si prepara ad una contrattazione aziendale

• Gli stili di negoziazione

• Le principali tendenze nei più recenti accordi sindacali aziendali

• Le principali tecniche negoziali

Giampaolo Centrone



SISTEMASISTEMA didi

VALUTAZIONEVALUTAZIONE

Giampaolo Centrone



La normativa di riferimento/1La normativa di riferimento/1

Per esempioSettore scolastico

Art.5 D.Lgs.286/99“La valutazione del

personale con incarico dirigenziale”

Le aziende e le pubbliche amministrazioni, sulla base

anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, in

coerenza con quanto stabilito dai rispettivi CCNNLL, le prestazioni dei lavoratori

nonché dei propri Dirigenti ed i comportamenti relativi allo

sviluppo delle risorse professionali umane e

organizzative ad essi assegnati

Giampaolo Centrone




Per esempio CCNL Per esempio CCNL settore scuolasettore scuola

Area V Dirigenza Area V Dirigenza scolasticascolastica

1 marzo 2002 1 marzo 2002 art.27art.27

I Dirigenti rispondono in ordine ai risultati,tenendo

conto delle deleghe attribute in funzione dell’assetto funzionale

aziendale

Le prestazioni, le deleghe e competenze organizzative dei

dirigenti ed il livello di conseguimento degli obiettivi assegnati, sono valutati con i sistemi, le procedure e le

garanzie individuate sulla base anche dei risultati del controllo di

gestione

Giampaolo Centrone




Le principali aree di attivitàdi un Dirigente

••

Direzione e Direzione e coordinamento coordinamento delldell’’attivitattivitàà

produttiva, produttiva, organizzativa e organizzativa e amministrativa;amministrativa;

•Relazioni interne ed esterne,

•Collaborazione con le risorse economiche, professionali, sociali e culturali del territorio;

• Valorizzazione delle risorse umane

•

Gestione risorse finanziarie, strumentali e controllo di gestione

Giampaolo Centrone



Principi di funzionamento delle organizzazioniPrincipi di funzionamento delle organizzazioni

OBIETTIVI ISTITUZIONALIOBIETTIVI ISTITUZIONALI

StrategiaStrategia

SubSub--obiettiviobiettivi SubSub--obiettiviobiettivi SubSub--obiettiviobiettivi

Azioni comportamentaliAzioni comportamentali

RISULTATIRISULTATI

Giampaolo Centrone



Il sistema della gestione della prestazioneIl sistema della gestione della prestazione

misura, valuta e ricompensamisura, valuta e ricompensa

il contributo fornito dalla persona attraverso il il contributo fornito dalla persona attraverso il confrontoconfronto

tra le tra le attese attese delldell’’organizzazione organizzazione

e i e i risultatirisultati

effettivi, con un metodo che effettivi, con un metodo che garantisca garantisca equitequitàà

e coerenzae coerenza

con gli con gli

obiettivi e con il contesto culturale e obiettivi e con il contesto culturale e organizzativo, in un arco di organizzativo, in un arco di tempo predefinitotempo predefinito

Giampaolo Centrone



Il sistema della gestione della prestazioneIl sistema della gestione della prestazione

FinalitFinalitàà......

… organizzative …… gestionaligestionali …… di sviluppodi sviluppo

per guidare i guidare i comportamenticomportamenti

necessari rispetto agli

obiettivi

per ricompensare, ricompensare, coinvolgere e coinvolgere e motivaremotivare

le

persone

per favorire il miglioramento miglioramento e la crescita e la crescita

delle delle competenzecompetenze

richieste

Giampaolo Centrone



La soggettivitLa soggettivitàà del processo di valutazionedel processo di valutazione

Valutazione come processo complessoprocesso complesso effettuato da persone e, pertanto,

esposto ad un certo grado di soggettivitesposto ad un certo grado di soggettivitàà da gestire attraverso...

Parametri e indicatori misurabili

La formazione

dei valutatori

Processi di valutazione della VALUTAZIONE

Organi di controllo

Comunicazione e pubblicità

interne

sull’intero processo

Giampaolo Centrone



Le regole del processo di valutazioneLe regole del processo di valutazione

Vanno esplicitate definendo:

• L’OGGETTO OGGETTO di osservazione e valutazione;

• Lo svolgimento del PROCESSO PROCESSO di valutazione

In particolare

quali e quantiquali e quanticollaboratori possono essere

valutati;

l’arco di tempoarco di tempo entro il quale si svolge la

valutazione;

gli oggetti e i parametri devono essere significativi;significativi;

possono essere oggetto di valutazione sia parametri parametri quantitativi che qualitativiquantitativi che qualitativi;

l’utilizzo e la conseguenza conseguenza della valutazione su ricompenso e sviluppo professionale

Giampaolo Centrone



Le principali fasi del processo di valutazioneLe principali fasi del processo di valutazione

Definizione e assegnazioni

obiettivi

OsservazioneValutazione risultati e

comportamenti

Colloquio di feed-back

Premio ai contributi positivi

Input alla retribuzione

Input allo sviluppo

Aggiornamento obiettivi e/o

misure

Giampaolo Centrone



I principi del sistema di valutazioneI principi del sistema di valutazione

•• trasparenza e pubblicittrasparenza e pubblicitàà

delle regole;

•• equitequitàà

nell’applicazione;

••

conoscenzaconoscenza,,

da parte del valutatore, del DS e del contesto nel quale opera;

•

partecipazione attivapartecipazione attiva

del DS al processo di valutazione;

••

orientamentoorientamento

dell’azione del DS verso il conseguimento degli obiettivi condivisi.

Giampaolo Centrone



LL’’oggetto della valutazione /1oggetto della valutazione /1

E’

dato dai risultati conseguiti risultati conseguiti rispetto ad un insieme di obiettivi di miglioramento, obiettivi di miglioramento,

istituzionali e/o progettualiistituzionali e/o progettuali, , definiti nelldefiniti nell’’ambito ambito delle aree di attivitdelle aree di attivitàà

connesse alle funzioni connesse alle funzioni

dirigenziali. dirigenziali. Ciò rappresenta lCiò rappresenta l’’espressione di una espressione di una prestazione rispetto al Ruolo.prestazione rispetto al Ruolo.

IMPORTANTEIMPORTANTE: : in questa prima fase in questa prima fase non non èè prevista la valutazione delle competenzeprevista la valutazione delle competenze e dei e dei

correlati comportamenti organizzativicorrelati comportamenti organizzativi

Giampaolo Centrone



LL’’oggetto della valutazione /2oggetto della valutazione /2

Le 5 aree di attività connesse alle funzioni dirigenziali

Direzione e coordinamento dell’attività

produttiva, organizzativa e amministrativa

Relazioni interne ed esterne, collaborazioni con le risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio

Ricerca, sperimentazione e sviluppo,

Gestione risorse finanziarie e strumentali; controllo di gestione

Valorizzazione delle risorse umane

Un’eventuale sesta area è destinata a obiettivi obiettivi assegnati dalla Direzione Aziendaleassegnati dalla Direzione Aziendale relativi a programmi di miglioramento legati a politiche regionali o territoriali

Giampaolo Centrone



La gestione della valutazione della prestazionevalutazione della prestazione

I 5 ruoli coinvolti...

•Ufficio di formazione e

sviluppo dell’USR (supporto

formativo e metodologico)

•Direttore Generale dell’Ufficio scolastico regionale (Valutatore

finale)•Dirigenti

designati dal Direttore Generale

( Valutatori di prima

istanza)

•Capi di Istituto

(Valutati)

•Direzione generale

competente del MIUR

(monitoraggio, unitamente a INVALSI)

Giampaolo Centrone



I criteri di valutazione/1I criteri di valutazione/1

…

essi sono adeguati a valutare i risultati risultati raggiuntiraggiunti

rispetto agli obiettivi di obiettivi di

miglioramentomiglioramento

istituzionali e/o progettuali di sviluppo condivisi a inizio anno con il valutatore

PREMESSA...

…

tengono conto delle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente a effettivamente a disposizionedisposizione

e recepiscono eventuali

cambiamenti cambiamenti che, intercorsi durante l’anno, mostrino unimpatto

visibile sugli obiettivi

iniziali

Giampaolo Centrone




I 3 livelli della valutazione per ogni singola area di attività:

(DM)Standard da migliorare

Esprime una prestazione non

soddisfacente con il mancato

raggiungimento della maggior

parte degli obiettivi dell’area

in esame

(A)Standard di

apprezzamento

Esprime una prestazione

soddisfacente con il sostanziale raggiungimento

degli obiettivi di miglioramento

dell’area in esame

(E)Standard di eccellenza

Esprime una prestazione al di

sopra delle aspettative con il conseguimento e/o superamento

di tutti gli obiettivi dell’area

in esame

Giampaolo Centrone




La valutazione La valutazione èè

negativa se...negativa se...… si registrano standard da standard da miglioraremigliorare ( DM) in tutte le aree

( a regime)

… se nella prestazione si accertano risultati che comportino evidenti e documentabili conseguenze per conseguenze per ll’’aziendaazienda al di là dell’area cui si

riferiscono

… se nella prestazione si è in presenza di una evidente e sistematica inosservanza delle direttiveinosservanza delle direttive C C N L

Giampaolo Centrone



Articolazioni del processo di valutazioneArticolazioni del processo di valutazione

data 1 data 2 data 3 data 4 data 5

Preparazione documentazione di avvio

Fase 1

Definizione accoglimento

e condivisione obiettivi

Osservazione

AutovalutazioneFase 2

Valutatore

Fase 3

Valutazione della

prestazioneColloquio di feed-back

Azioni di sviluppo

Fase 6

Fase 4Fase 7

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Lo strumento di valutazioneLo strumento di valutazione

Scheda di Valutazione Individuale

•• Accompagna lAccompagna l’’intera procedura;intera procedura;

•• Contiene la documentazione;Contiene la documentazione;

••

Registra le osservazioni e le Registra le osservazioni e le interazioni tra Valutato e interazioni tra Valutato e ValutatoreValutatore

•• Garantisce trasparenza e condivisioneGarantisce trasparenza e condivisione

Giampaolo Centrone



Lo strumento di valutazioneLo strumento di valutazione

Scheda di Valutazione Individuale

3 Sezioni3 Sezioni1.

Documenti per la fase di AvvioDocumenti per la fase di Avvio

dati anagrafici, contesto, relazione e documenti descrittivi del

contesto operativo, Piano d’Azione, ecc.

2. Scheda degli obiettivi2. Scheda degli obiettiviconcertata tra Dirigente, Lavoratore e Valutatore

3. Documenti di Valutazione3. Documenti di Valutazionenote del valutatore, documentazione varia, sezione di Autovalutazione,

sezione del Colloquio di feed-back

Giampaolo Centrone



SperimentazioneSperimentazione

Condivisione degli obiettivi

il Valutatore, analizzata la documentazione, condivide con ogni Valutato gli obiettivi di

miglioramento attraverso un momento focale...

il colloquio individualeil colloquio individuale

Giampaolo Centrone



FinalitFinalitàà colloquio individualecolloquio individuale

conoscenza

più

approfondita del valutato e del contesto in cui opera

rivisitazione delle fasi e dei principi

del processo di valutazione

confronto sulle proposte

espresse

discussione delle osservazioni

portate dal Valutatore

condivisione su quali obiettivi/indicatori

concentrarsi

sottoscrizione comune

della scheda obiettivi

definizione dei passi successivi

del processo

Giampaolo Centrone



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DIPARTIMENTO DI ELETTROTECNICA, ELETTRONICA ED …unina.stidue.net/Universita' di Trieste/Ingegneria... · 2008-01-25 · Giampaolo Centrone DIPARTIMENTO DI ELETTROTECNICA, ELETTRONICA