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Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims1
Modul Planung und Organisation
Teil II: Organisation 2
Einführung
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims2
Gliederung Teil 2
1. Führungsstrukturen
2. Integration von Individuum und Organisation
3. Organisation und Umwelt
4. Emergente Prozesse
5. Wandel und Lernen
Literatur: Schreyögg, G.: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung
Martin, A.: Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse; Heft 1; Schriften aus dem Institut für Mittelstandsforschung, 1995
Führungsstrukturen und Entscheidungsprozesse
Fachbereich Wirtschafts- und SozialwissenschaftenInstitut für Entscheidung und OrganisationDipl. Kfm. Thorsten Jochims
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims4
I. Einführung
Entscheidungs-prozesse
Gegenstand der Analyse
Führungsstruktur
Zentrale Organisationsstruktur
Zentrale Prozesse des Organisationsgeschehens
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims5
Kurzübersicht
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
Entscheidungsprozess
Organisationsverhalten
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims6
Betrachtung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen…
bezieht Abstimmungsprozesse der einzelnen Akteure in die Betrachtung ein
berücksichtigt außerdem, dass sich trotz individueller Handlungsstrategien der Entscheidungsteilnehmer ein kollektiver Wille herausbildet
berücksichtigt Ergebnisse der deskriptive Entscheidungsforschung – Verhaltensfoschung – ökonomische Analyse
Bietet die Möglichkeit Verhalten der Individuen mit dem Organisationsverhalten in Beziehung zu setzen
Organisationsverhalten
Der Entscheidungsorientierte Ansatz
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims7
Organisationsverhalten
Der Entscheidungsorientierte Ansatz
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
Korrespondiert mit dem Organisationsverhalten
Entscheidungsergebnis kann mit dem Organisationsverhalten gleichgesetzt werden
Der „Entscheidungsprozess“ stellt somit die optimale Analyseeinheit zur Beschreibung des Organisationsverhaltens dar
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims8
Der Entscheidungsprozess
Wodurch zeichnet sich ein guter Entscheidungsprozess aus?
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
Gute Entscheidungen
Zielerreichung des Entscheiders
Ein Entscheider verhält sich dann „zweck-rational“, wenn er…
… sich über seine Absichten im Klaren ist… die Konsequenzen seines Handelns kennt… weiß, welche Handlungsalternativen zur Verfügung stehen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims9
Der Entscheidungsprozess
Zwei Ansatzpunkte bezüglich des Entscheidungsprozesses
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
Rationalmodell Deskriptives Modell
Absolute Rationalität
Unrealistische Forderung Entscheidungen unvernünftig
Menschen handeln aufgrund eingeschränkter kognitiver Fähigkeiten irrational
Mittelweg
realistisches deskriptives Modell (nach Janis)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims10
Der Entscheidungsprozess
Kernaktivitäten vs. Phasenmodell
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
„Phasen“ suggerieren unrealistischerweise „ordentlichen“ Ablauf von Aktivitäten
Es sollte anstelle von Phasen von Kernaktivitäten ausgegangen werden:
Meta-Aktivität
Problemwahrnehmung
VerhaltensplanungVerwirklichung
Problemdefinition
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims11
Kernmerkmale des Entscheidungsprozesses
„Subjektive Auswahl“ nach Martin:
II. Entscheidungsprozesse und Organisationsverhalten
Aufgaben
AktivitätenStrukturen
Teilnehmer
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims12
Kurzübersicht
III. Führungsstrukturen
Ideale Führungsstrukturen
Aufgaben von Führungsstrukturen
Führung einer Organisation
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims13
Führung einer Organisation
Das Doppelgesicht der Führung
III. Führungsstrukturen
Steuerung &
Koordination
Technischer Aspekt
Machtungleichgewichte
Politischer Aspekt
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims14
Führung einer Organisation
Aufgaben der technischen Seite der Führung
III. Führungsstrukturen
Führung ist hauptverantwortlich für den Bestand und Entwicklung einer Organisation
Bestandsvoraussetzung sind:
Gewährleistung der Zíelerreichung Leistung Sicherstellung der Koordination Kooperation Entwicklung organisationalen Lernens Lernen
Allgemeine Systemanforderungen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims15
Führung einer Organisation
Aufgaben der politischen Seite der Führung
III. Führungsstrukturen
Forderungen der Organisationsteilnehmer erfüllen
Unterstützung trotz Auftretendes Machtungleichgewichtes erhalten
Unterstützung wichtiger Koalitionen
Diffuse Unterstützung
Aufbau eines Vertrauenspolsters, damit nicht jede Entscheidung zum Stolperstein für die Führung wird
Um diese Anforderungen erfüllen zu können, bedarf es allgemeiner Fähigkeiten des Führungsteams
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims16
Führung einer Organisation
Kernfähigkeiten eines idealen Führungsteams
III. Führungsstrukturen
Technische Fähigkeiten
Intelligenz
Politische Fähigkeiten
Aktivität
Sozialer Überfluss
Aktivität
Organisationaler Überfluss („Slack“)
Soziale Intelligenz
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims17
Aufgaben der Führungsstrukturen
Was sind Strukturen?
III. Führungsstrukturen
Minimaldefinition: (abgeleitet aus der Kybernetik)
Struktur ist das Beziehungsmuster zwischen Elementen
Funktionen von Strukturen:
Regulierung Abgrenzung Selektion Interaktion (!)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims18
Führungs-
Strukturen
Aufgaben der Führungsstrukturen
Modell der Führungsanforderungen und -fähigkeiten
III. Führungsstrukturen
Allgemeine Anforderungen
Leistung
Kooperation
Lernen
Allgemeine Führungsfähigkeiten
Aktivität
Organ. Überfluss
Intelligenz
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims19
Ideale Führungsstrukturen
III. Führungsstrukturen
Positive Eigenschaften von Strukturen können bei extremer Ausprägung (Maximierung) ins Negative umschlagen
Dazu müssen Strukturen „widersprüchlich“ sein
Abgeleitet aus dem Modell von Hedberg/Nystrom/Starbuck (1976)
In Bezug auf Organisationsmerkmale (z.B. Konsens, Rationalität) Struktureller Aspekt weitgehend vernachlässigt Beispiele für Widersprüchlichkeit von Strukturen
Heterogenität der Personals
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims20
Kurzübersicht
IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess
Weiterentwicklung nach Martin
Das Mülleimer-Modell
Einführung
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims21
Führungs-
Strukturen
Einführung
Modell der Führungsanforderungen und -fähigkeiten
IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess
Allgemeine Führungsfähigkeiten
Aktivität
Organ. Überfluss
Intelligenz
Verhaltensprozesse
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims22
Organisationstheoretischer Ansatz
Prozessmodell zur Entscheidungsfindung
Soll mit Strukturaspekten verknüpft werden
Entscheidungsprozesse und Führungsstrukturen werden somit anschaulich verbunden
Mülleimer- Modell
Einführung
IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims23
Vier „Ströme“
Das Mülleimer-Modell
IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess
Grundannahmen
Entscheider
Problem
Entscheidungsgelegenheit 1
Lösung Integriert als Lösungsladung1
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims24
Weiterentwicklung nach Martin
Wie finden die Strukturen in diesem Modell Berücksichtigung?
IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess
Teilnehmerstruktur
Zugangsstruktur
Überbelastung?
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims25
Weiterentwicklung nach Martin
Ergebnis
IV. Verknüpfung von Struktur und Prozess
Die Strukturen wirken über die Interaktion/ Transformation auf die Prozesse
– Prozessobjekte werden durch Strukturen transformiert (z. B. Verringerung der Problemladung)
– Transformation kann auf verschiedene Art und Weise von Statten gehen
– Martin schlägt 5 Transformationspaare vor
Verstärken/vermindern, initiieren/beenden, anziehen/abstoßen, weiterleiten/speichern, verändern/erneuern
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims26
Ableitung optimaler Führungsstrukturen
Wie finden die Strukturen in diesem Modell Berücksichtigung?
V. Entwicklung einer optimalen Führungsstruktur
Kerndimensionen individueller
Leistungen
Organisationale Verankerung
des Individuums
Strukturelle Wirkung
Soziale Vermittlung:
Patizipation
Strukturelle Gegenkraft
Kerndimensionen der
Führungsfähigkeit
Motivation
Fähigkeit
Möglichkeit
Autonomie
Spezialisierung
Offenheit
Dezentralisierung
Differenzierung
Informalität
Verantwortung
Integration
Formalisierung
Aktivität
Intelligenz
Slack
Entscheidungsprozess
Bewältigung der Systemanforderung
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims27
Autonomie vs. Verantwortung
Differenzierung vs. Integration
Regulierung vs. Informalität
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims28
2. Integration von Individuum und Organisation
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims29
Management by ObjectivesGemeinsam zum Erfolg?
Exkurs:
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims30
Gängige Führungstechniken
- Management by Exception
- Management by Delegation
- Management by Motivation
- Management by Objectives
- Management by Systems
Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriffe nur in Ausnahmefällen
Kompetenzverteilung soweit wie möglich auf die Mitarbeiter
Führung durch gezielte Leistungsanreize
Selbstregulierung der betrieblichen Abläufe durch Netzwerke und Regelkreise
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims31
Management by Objectives - Definition
- Führung durch Zielvorgaben
- Gemeinsame Zielerarbeitung von Vorgesetzten und Mitarbeitern
- Zielvereinbarungsgespräch als primäres Kommunikationsmittel
- Zielorientierung statt Aufgabenorientierung (der Weg ist NICHT das Ziel)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims32
Voraussetzungen
- allgemeine Führungsrichtlinien zur Regelung der Zusammenarbeit im Unternehmen
- Aufbau eines Zielsystems
- Anschaulichkeit und Operationalisierbarkeit der Ziele
- zielorientierte Organisation
- Kontrollsystem zur Eigen- und Fremdkontrolle sowie Leistungsbeurteilung
- Vereinbarkeit von Individualzielen mit Unternehmenszielen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims33
Zielvereinbarung durch MbO auf mikroskopischer Unternehmensebene
MitarbeiterVorgesetzter
Zielvorstellung Zielvorstellung
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims34
Zielvereinbarung durch MbO auf mikroskopischer Unternehmensebene
MitarbeiterVorgesetzterZielvorstellung Zielvorstellung
ZIEL
SOLL-IST-Vergleiche
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims35
Zielvereinbarungsgespräch
-gründliche Vor-/und Nachbereitung des Gesprächs beider Gesprächspartner
-Gegenseitigkeit und Gleichberechtigung als Kommunikationsbasis
- Klarheit, Transparenz, Verbindlichkeit und zielorientierte Kooperation
- kein Zeitdruck
- Aufgaben und Ergebnisse im Mittelpunkt, keine Persönlichkeitsbewertung
- Begleitbögen als Hilfsmittel für den Gesprächsaufbau
- Feedback statt Kritik
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims36
Gestaltungsparameter des Zielvereinbarungsgesprächs
Partizipation: Mitwirkungsgrad des Mitarbeiters am Zielausmaß und Zielinhalte
Zielspezifierung: Art der Ziele (abstrakt oder konkret)
Zielinhalte: Art der Ziele (Ergebnis- oder Ablaufziele)
Zielhorizont: Zeitspanne für Zielsetzung sowie Zielerreichung
Zielfixierung: Ausmaß möglicher Korrekturen innerhalb des Zielhorizonts
Anreizlinie und Anreizanbindung: Belohnungsform
Leistungsträger: Gruppen- bzw. Individualziele
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims37
Zielformulierung
-S = specific-M = measurable-A = achieveable-R = relevant-T = timely
anspruchsvoll und
fördernd
+
Gemeinsame Erarbeitung der Gestaltungsfreiräumeund Selbsverpflichtung, keine reine Aufgabenübertragung
- Abstimmung der einzelnen Ziele auf die der anderen Mitarbeiter im Zielsystem
- klar und verständlich für beide Seiten
- Festlegung der Bewertungskriterien sowie der Konsequenzen der Stichproben
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims38
Vorteile Nachteile
-anspruchsvolle, individuelle Ziele mit Gestaltungsfreiräumen-effektive Kontrolle durch die regelmäßigenSoll-Ist-Vergleiche
-kosten- und zeitintensiv
-hohe Managementanforderungen
-Gefahr des überhöhten Leistungsdrucks
-Messbarkeit und Vergleichbarkeit der Ziele schaffen Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung
-Gefahr der Konzentration auf quantitavenZiele - Vernachlässigung der qualitativenZiele
-dauerhafte Entlastung derFührungsspitze
-hohe zusätzliche Belastung der Führungsspitze im Planungs- undZielbildungsprozess
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims39
Personalführung - Motivation -
„Die Ausbildung an den Business-Schoolsin Sachen Menschenführung ist einfach Bullshit, einfach Quatsch.
Die BWL- Studenten können einpacken, wenn sie auf das hören, was gelehrt wird.“
Dr. Reinhard K. Sprenger
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims40
„Was unterscheidet den Menschen von anderen „Produktionsfaktoren“?
TeilbarkeitMenschliche Arbeit lässt sich nicht beliebig teilen oder addieren.
SubstituierbarkeitMenschliche Arbeit lässt sich nicht äquivalent ersetzen.
GanzheitlichkeitDen Menschen gibt es immer nur als Einheit.
AbrufbarkeitDie menschliche Arbeitskraft steht nicht allzeit und beliebig bereit.
GegenwärtigkeitDer Mensch ist stets zugegen.
„Arbeiter sind keine Artischocken“ (siehe Text)
Einführung
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims41
Dr. Reinhard K. Sprenger (*1953)
Freier Vortragsredner, Trainer und Berater für Personalentwicklung. Zu seinen Kunden zählen nahezu alle großen DAX-Unternehmen.
„Wenn ein Managementberater in den letzten Jahren wirklich etwas bewegt hat, dann ist das Reinhard Sprenger."
(Neue Züricher Zeitung)
„Deutschlands einziger Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient."
(Financial Times Deutschland)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims42
Motivation – Ein Synonym für Führung?!
Motivierung – Wie motiviere ich einen Mitarbeiter?
Motivation – Warum ist ein Mensch motiviert?
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims43
Bedürfnispyramide von Maslow
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims44
XY-Theorie von McGregor
X- Theorie
„Der Mensch ist faul.“
Y- Theorie
„Der Mensch ist engagiert.“
• Kaum Ehrgeiz• Scheuen Verantwortung• Kontrolle unerlässlich
Extrinsisch motivierbar
Autoritärer Führungsstil
• Disziplin• Suchen Verantwortung• Persönlichkeitsentfaltung
Intrinsisch motiviert
Kooperativer Führungsstil
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims45
Der Theorie X Zirkel
Selbsterfüllende Prophezeiung
Passivität,DesinteresseTheorie X
trad. Orga-gestaltung Enttäuschung der Mitarbeiter
führt zu
bestätigt
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims46
Der gute Zirkel
Selbsterfüllende Prophezeiung
EngagementTheorie Y
bedürfnisgerechteOrga-gestaltung Entfaltung
bietet
bestätigt
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims47
Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg, F. et al. 1959)
unzufriedennicht unzufrieden,
aber keine Zufriedenheitund Motivation
nicht zufrieden,aber keine
Unzufriedenheit
zufriedenhohe Motivation
Hygiene Faktorenextrinsische Faktoren
(dissatisfier, Kontextfaktoren)
Motivatorenintrinsische Faktoren
(satisfier,Inhaltsfaktoren)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims48
Zwei-Faktoren-Theorie
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims49
Dimensionen der Leistung
Leistungsbereitschaft„Ich will“
Leistungsfähigkeit„Ich kann“
Leistungsmöglichkeit„Ich darf“
Leistungsbereitschaft kann man nur behindern, nicht fördern.
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims50
Modell des Sozialen Einflusses(Sussmann, M./Vecchio, R.P. 1982)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims51
Modell des Sozialen Einflusses
0
Anmerkungen:- Neben der Nutzenüberlegung werden weitere Möglichkeiten der Beeinflussung betrachtet.- Verhaltensabsichten (Wollen) sind vom konkreten Verhalten zu unterscheiden. Letzteres ist von den Fähigkeiten der Person (Können) und äußeren Umständen
(Dürfen) abhängig.
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims52
Bedeutung für die Führungskraft
„Führung ist vor allem das Vermeiden von Demotivation“
• Gespräche führen und den Mitarbeiter ernst nehmenWas demotiviert Sie?
Was behindert ihre Leistungsfreude?
• Dem Mitarbeiter Vertrauen (Leistungsmöglichkeit)
• Den Mitarbeiter fordern (aber nicht über- oder unterfordern). • Den Mitarbeiter fördern (Leistungsfähigkeit)
„Motivation ist Sache des Einzelnen“
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims53
Fazit • Motivation ist komplex.
• Jede Theorie und jedes Schaubild ist begrenzt.
• Weitere Einflussfaktoren auf die Motivation:
• Erfahrungen• Weltbild
• Zukunftsvorstellungen
→ Individualität „Jemand, der nicht motiviert ist, den sollte man nicht streicheln und pflegen,
sondern austauschen“ (Unternehmer in der Personalberatung)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims54
Führungsstil
Ohio State Leadership Quadrant
hohe Beziehungsorientierung
und niedrige Aufgabenorientierung
hohe Beziehungsorientierung
und hohe Aufgabenorientierung
niedrige Beziehungsorientierung
und niedrige Aufgabenorientierung
niedrige Beziehungsorientierung
und hohe Aufgabenorientierung
Beziehungs- orientierung
Aufgaben- orientierung
hoch
hoch
niedrig
niedrig
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims55
Führungsstil
Kontinuumansatz (Tannenbaum/Schmidt)
Der Vorgesetzte entscheidet und ordnet an.
Der Vorgesetzte entscheidet, ist aber bestrebt, die Mitarbeiter zu überzeugen.
Der Vorgesetzte entscheidet, gestattet jedoch Fragen zu seiner Entscheidung, um Akzeptanz zu erhöhen.
Der Vorgesetzte informiert über anstehende Entscheidungen. Mitarbeiter können ihre Meinung äußern, entscheiden jedoch nicht mit.
Die Gruppe entwickelt Vorschläge zur Entscheidung, aus denen der Vorgesetzte eine Lösung auswählt.
Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte den Entscheidungs-spielraum festgelegt hat.
Die Gruppe entscheidet. Der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen.
Autoritär Patriar-chalisch
Infor- mierend
Beratend Kooperativ
Delegativ Autonom
Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten
Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims56
Führungsstil
Handlungsentlastung nach Martin/Jochims
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims57
Probleme der Organisationsgestaltung
trad. Organisationsgestaltung vs. selbstbestimmter Mensch (Argyris 1975)
1. Hochgradige Arbeitsteilung
2. Befehlskette (Instanzenzug) – Anpassung statt Engagement
3. Einheit der Leitung (Ziel und Wege)
4. Limitierte Kontrollspanne (begrenzte Zahl an Untergebenen)
... führt zu Verschwendung von Humanressourcen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims58
Folgen:
Die Organisationsmitglieder ...
1. Verlassen die Organisation
2. Innere Kündigung (Fehlzeiten, Bummeln)
3. Passiver Widerstand (mangelnde Weitergabe von Informationen)
4. Aktiver Widerstand (Koalitionen gegen die Organisation)
5. Betrügen
6. Konzentration auf eigenen Vorteil – Opportunismus (z.B. Entlohnung)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims59
Die Probleme sind umso stärker, je ...
1. strikter die bürokratischen Kontrollen sind
2. fragmentierter und standardasierter die Arbeitsprozesse sind
3. niedriger die Tätigkeit in der Hierarchie ist
4. reifer die Individuen bereits sind
Lösungsansätze:
1. mehr Selbstverantwortlichkeit
2. größere Vielfalt
3. mehr Eigenkontrolle (Selbstbestimmung)
4. neue Formen der Arbeitsorganisation
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims60
Konzept des Handlungsspielraums (Hackman/Oldham 1980)
1. Aufgabenvielfalt
2. Ganzheitlichkeit
3. Bedeutsamkeit der Aufgabe
4. Autonomie des Handels
5. Rückkopplung (Feedback)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims61
Neue Formen der Arbeitsorganisation
1. Job Enlargement – mehr Vielfalt
2. Job Rotation
3. Job Enrichment – mehr Entscheidung + Kontrolle (Individuum)
4. Job Enrichment (Gruppe), z.B. teilautonome Arbeitsgruppen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims62
Gestaltungsprinzipien
1. Kombination von Aufgaben
2. Bildung natürlicher Arbeitseinheiten
3. Einbeziehung von Planungs- und Kontrollaufgaben
4. Einrichtung von Feedback-Kanälen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims63
Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe
Zielsetzungstheorie menschlicher Aufgabenleistungen (Locke & Latham, 2002)
Zentrale Aussagen:
Schwierige, spezifische Leistungsziele führen zu hoher Arbeitsmotiviertheit und guten Leistungen.
Rückmeldung erhöht die Wirksamkeit von Zielen.
Aufgabe des Vorgesetzten: Mitarbeiter zur Zielbildung im Dienst der Aufgabe anregen und sich dem Erreichen
dieser Ziele besonders stark verpflichtet fühlen. Rückmeldung geben
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims64
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden
Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe
Moderatorvariablen• Fähigkeiten der Person• Situative Grenzen• Persönlichkeitsmerkmale• Komplexität der Aufgaben• Rückmeldungen• Zielbindung
schwierige, spezifische
ZieleLeistung
Mediatorvariablen• Anstrengung• Ausdauer• Aufmerksamkeit• Strategieentwicklung• Selbstvertrauen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims65
Zusammenspiel zwischen Zielen und Rückmeldungen
Metaanalyse von Kluger und DeNisi (1996):
- Der Effekt von Rückmeldungen auf die Leistung ist mit Zielvorgabe höher als der Effekt von Rückmeldungen ohne Zielvorgabe
Metaanalyse Neubert (1998):
- Auch hier: Effekt von Rückmeldungen mit Zielvorgaben höher als ohne- Zudem ist der Effekt der Kombination von Zielen und Rückmeldungen höher bei
komplexen Aufgaben als bei einfachen.
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden
Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims66
Auswirkung der Partizipation der Mitarbeiter bei der Zielfindung bzw. -festlegung:
Metaanalyse von Klein, Wesson,Hollenbeck und Alge (1999)
- signifikante Korrelation zwischen Zielbindung und Leistung - Zusammenhang ist bei schwierigen Zielen höher als bei einfachen Zielen- Mitsprache bei der Zielfestlegung führt zu hoher Zielbindung
Partizipation bei der Zielfestlegung fördert die Zielbindung. Dies führt besonders bei schwierigen Zielen zu hoher Leistung.
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf das Verhalten der Führenden
Zielvereinbarung und Rückmeldung als Führungsaufgabe
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims67
Wirkungen von Gruppenzielen
• Ist die Zielsetzungstheorie auf Gruppen übertragbar?
Experimente zeigen, dass schwierige Gruppenziele tatsächlich die
Gruppenleistung steigern.
Theorie ist nützlich, muss aber erweitert werden um z.B.:
- zusätzliche Mediatorvariablen (Kommunikations- und Planungsprozesse...)
- gruppenspezifische Motivationsphänomene Gruppenköhäsion und
Identifikationsprozesse
- zusätzliche Moderatorvariablen (Zusammensetzung der Gruppe...)
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims68
„Self-Leadership“-Theorie (Manz & Sims, 1995)
Theorie bezieht sich auf teilautonome Gruppen in Organisationen, die
sich weitgehend selbst führen.
Modell der „Superführung“
Ein gruppenexterner Führer führt, damit die Gruppe sich möglichst
effizient selbst führen kann.
Aufgaben:
- Grenzregulation unterstützen
- Selbstregulation anregen
- Spontan beobachtete Prozesse verstärken
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims69
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Partizipatives Produktivitätsmanagement (PPM)
„gruppenorientierte Intervention, bei der geschulte Moderatorenüber längere Zeit mit einer Arbeitsgruppe zusammenarbeiten“
Ziele:- gemeinsame Entwicklung eines Messinstruments, das die Leistung der Arbeitsgruppe
genau erfasst.- Entwicklung eines Feedbacksystems durch Analyse der organisatorischen Aufgaben
und Ziele der Gruppe
Nach der Entwicklung des Messinstruments erhält die Gruppe
kontinuierlich, handlungsnahe Feedbackberichte, die in Gruppensitzungen erörtert werden.
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims70
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Multiple überlappende Organisationsstruktur
Vertikale Vernetzung (linking pin)
Horizontale Vernetzung (cross-function work groups)
Laterale Vernetzung (cross-linking groups) - Projektgruppe
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims71
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Neue motivationsorientierte Organisationsmodelle
1. Theorie Z
2. Laterale Organisationsmodelle
- Empowerment („Befähigung“)
- horizontale Kooperation
- Vernetzte Projektgruppen
- Lose Kopplung (Modulorganisation)
- Organizational Citizenship Beavior (OCB) – MItarbeiter als „guter Bürger“
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims72
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Neue motivationsorientierte Organisationsmodelle
3. High Commitment Modell (Pfeffer, 1998)
- selbstgesteuerte Gruppen
- Dezentralisierung
- Umfangreiche Personalentwicklung
- wenig Statusunterschiede
- hohe Löhne
- sorgfältige Personalauswahl
- breite Information
- Arbeitsplatzsicherheit
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims73
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Kritik an motivationsorientierten Organisationsmodellen
1. Falsche Generalisierung (Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse)
2. Inkompatibilität von Individual- und Organisationszielen(laufen die Ziele nicht gegeneinander – Principal-Agent-Theorie)
3. Wollen Manager Macht abgeben?(kein Manager gibt freiwillig Macht ab)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims74
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
3. Organisation und Umwelt
Elemente und Dimensionen:
1. Die Gesamtumwelt (z.B. Branche)
2. Die Umwelt, mit der die Organisation direkt in Beziehung steht
3. Die Umwelt einzelner Abteilungen
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims75
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Dimensionen (formal)
1. Umweltkomplexität (-simplizität)
2. Umweltdynamik (-stabilität)
3. Umweltdruck (-liberalität)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims76
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf Arbeitsgruppen
Dimensionen (inhaltlich)
TechnologischeUmwelt
Physikalisch-ökologische
Umwelt
Sozio-demographische
Umwelt
ÖkonomischeUmwelt
Politisch-rechtlicheUmwelt
Globale Umwelt der Unternehmung
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims77
Komplexere Managementsysteme in Arbeitsgruppen
Führungstheorien Ansätze mit Fokus auf ArbeitsgruppenDimensionen (inhaltlich)
Globale Umwelt der Unternehmung
(Quelle: Vollert (2004),S. 65)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims78
Kriterienart Kriteriengruppe Kriterien
Soziale Schicht Einkommen Schulbildung Beruf
Sozio-ökonomische
Kriterien
Familienlebenszyklus
Geschlecht Alter Familienstand Zahl und Alter der Kinder Haushaltsgröße
geographische Kriterien Wohnort Region Stadt/Land
Psychographische Kriterien
allgemeine Persönlichkeitsmerkmale
Aktivitäten Interessen Meinungen Lebensstil soziale Orientierung Wagnisfreudigkeit Persönlichkeitsinventare
produktspezifische
Kriterien
Wahrnehmung Motive Einstellungen Präferenzen Kaufabsicht
Preisverhalten Preisklasse Kauf von Sonderangeboten
Kriterien des
Mediennutzung Art und Zahl der Medien Nutzungsintensität
beobachtbaren Konsumenten-
Einkaufsstättenwahl Betriebsform Geschäftstreue
verhaltens
Produktwahl
Käufer/Nichtkäufer Markenwahl ( Markenwechsel,
Markentreue) Kaufvolumen (Vielkäufer,
Wenigkäufer)
Kri
teri
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Bes
chre
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riva
ter
Ku
nd
en
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims79
Organisations- charakteristika
Kaufverhaltensbezogene Merkmale der Organisation
Charakteristika der Ent-scheidungsträger
Geographie Unternehmensgröße Branche Marktvolumen Organisationstyp Betriebsform Alter Organisationsziele Organisationsstruktur Beschaffungsorganisation Risikogruppe Produktionsmöglichkeit Endverwender usw.
Zusammensetzung des Buying Centers (BC)
Größe des BC Beziehungen im BC Auftragsvergabekriterien Auftragsumsatz Lieferantentreue Kaufklasse Kaufzeitpunkt Bedeutung der Kaufent-
scheidung Produktnutzen Produktionstechnologie Käufer/Nicht-Käufer Marketing-Mix-Bedarf Innovationsübernahme usw.
Berufsgruppe Innovationsfreude Wahrnehmung Motivation Einstellung Risikoverhalten Informationsgewinnung Kaufklassenerfahrung Einkaufsverhalten usw.
Kriterien zur Beschreibung organisationaler Kunden
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims80
Strategische Analyse
1. Umweltanalyse 2. Unternehmensanalyse
Synopse der bestehenden Chancen (Opportunities) und
Risiken (Threats) in der unternehmerischen Umwelt
Synopse der bestehenden Stärken (Strenghts) und
Schwächen (Weaknesses) des eigenen Unternehmens
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims81
Annahmen zur Umwelt- und Unternehmensanalyse:
Unternehmen sind offene sozio-technische Systeme Systemorientierung
Austauschprozesse mit der Umwelt sind überlebensnotwendig
Umwelt- und Unternehmensanalyse dient der Problemanalyse:
Ist- und Soll-Zustand erfassen
Umwelt- und Unternehmensanalyse als Voraussetzung für die Formulierung der Unternehmensstrategie
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims82
Definition der Umweltanalyse:
• Systematische Erkundung der externen Umwelt hinsichtlich zukünftiger Trends, Chancen und Gefahren
Bedeutung der Umwelt für Unternehmen:
• Absatzmarkt für Produkte und Dienstleistungen
• Forderungen und Ansprüche an Unternehmen
• (rechtlicher) Rahmen für unternehmerisches Handeln
Umweltentwicklung läuft z. Zt. eher diskontinuierlich
Diskontinuierliche Umweltentwicklung äußert sich z. B. in der:
• steigenden Geschwindigkeit des Umweltwandels
• wachsenden Intensität der Umweltverbindungen
• erhöhten Komplexität der Umwelt
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims83
Aufgabe der Umweltanalyse:
Filterung von relevanten Umwelteinflußfaktoren
relevante Umweltfaktoren für ein Unternehmen bestimmen sich z. B. nach dem Sachziel
Umweltdifferenzierung:
globale Umwelt, z. B. gesellschaftliche, politische, technologische Umwelt
spezielle (Wettbewerbs-)Umwelt, z. B. Kunden, Lieferanten, Konkurrenten
Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 185.
Globale Umwelt
Wettbewerbsstruktur
Wettbewerbsdynamik
strategische Gruppen
Konkurrenz
} Wettbewerbs-umweltanalyse
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims84
Unterneh-mung
WirtschaftlicheFaktoren
Tech
no
log
isch
eF
akt
ore
n
Rech
tliche
un
d p
olis
t isch
eF
ak
toren
Analyse der globalen Umwelt:
Wichtige Einflussfaktoren der globalen Umwelt
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims85
z. B.Ansatz der Triebkräfte des
Branchenwettbewerbs nachPorter
z. B.Konzept der strategischen
Gruppen nach Porter
z. B.Checkliste zur Konkurrenz-
analyse nach HoffmannSchema der Konkurrenz-
analyse nach Porter
Analyse der Wettbewerbsumwelt
Analyse der Branchenstruktur
Analyse der Hauptkonkurrenten
Analyse strategischer Gruppen
Strategische Analyse
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims86
Branchenstrukturanalyse nach Porter
Hintergrund: 70iger Jahre stagnierende bzw. schrumpfende MärkteZiel: Stärken und Schwächen in bezug auf die gegenwärtige Ausprägung der Branchenstruktur
festzustellen Stärken und Schwächen ergeben sich aus der Position des UN zu den 5 Triebkräften des
WettbewerbsAnalyserahmen: Strukturanalyse der Branche Struktur einer Branche bestimmt Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen Wettbewerbsintensität und Gewinnchancen einer Branche werden durch 5 Triebkräfte bestimmt
( siehe Abbildung)
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Potentielleneue Konkurrenten
Abnehmer
Ersatzprodukte
Lieferanten
W ettbewerber in der Branche
R ivalität unter den bestehenden Unternehm en
Bedrohung durch E rsatzprodukte und -dienste
Bedrohung durch neueKonkurrenten
Verhandlungs- stärke der Lieferanten
Verhandlungs- macht der Abnehmer
Die 5 Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter
Quelle,: Porter, M. E. (1989): Wettbewerbsvorteile. Frankfurt, S. 26.
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1. Bedrohung durch neue Anbieter
– Neue Anbieter bedrohen das Gewinnpotenzial der etablierten Anbieter
– Höhe der Markteintrittsbarrieren bestimmt die Gefahr des Markteintrittes neuer Anbieter
– Markteintrittsbarrieren sind als hemmende Faktoren bzw. Abwehrkräfte zu definieren, die potentielle Marktteilnehmer davon abhalten, in ein Geschäftsfeld bzw. Produkt zu investieren.
– Eintrittsbarrieren:
Mindestbetriebsgröße als Voraussetzung der Erzeugung von Economies of Scale (Stückkostendegression durch Erhöhung der Ausbringungsmenge). Der Verlauf der Stückkostenkurve ist Voraussetzung der Erreichung einer optimalen Betriebsgröße
Verbundersparnisse (economies of scope) liegen dann vor, wenn zwei Produkte von einem Unternehmen kostengünstiger hergestellt werden können als von zwei verschiedenen Unternehmen.
Umstellungskosten bei Produktwechsel entstehen, wenn ein Abnehmer den Lieferanten wechselt (Suchkosten, Anbahnungskosten)
Staatliche Schranken in Form von Gebietsmonopolen, Subventionspolitik, Steuerzollpolitik
Kapitalbedarf, Produktdifferenzierung, Zugang zu Vetriebskanälen, absolute Kostenvorteile
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2. Rivalität der Konkurrenten
– Rivalität hängt ab von der Zahl der Wettbewerber in einem Markt
– Rivalität hängt ab von den Verhaltensmaximen der Wettbewerber
– Rivalität hängt ab von strukturellen Faktoren, z. B.
Marktsättigung oder Wachstumsphase eines Marktes
Homogenität der Produkte
Marktaustrittsbarrieren (Kosten der Desinvestition)
Fixkostenanteil
3. Lieferantenanalyse
– Analog zur Abnehmeranalyse ist Verhandlungsstärke der Lieferanten zu analysieren
– Starke Lieferanten bestimmen Qualität und Preis
– Problematisch sind starke und damit teuere Lieferanten, wenn die eigene Position denAbnehmern gegenüber schwach ist! Ungünstige Einstandskosten können nicht weiter gegebenwerden.
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4. Abnehmeranalyse
– Abnehmer bestimmen durch ihr Kaufverhalten, ihre Präferenzen usw. die strategische
Ausrichtung der Unternehmen
– Die Verhandlungsstärke der Abnehmer bestimmt sich (nach Porter) durch:
Konzentrationsgrad der Abnehmergruppe (z. B. Automobilindustrie als Abnehmer fürZulieferteile)
Anteil an den Gesamtkosten der Abnehmer: geringer Einkaufsanteil: geringePreissensibilität!
Standardisierungsgrad der Produkte erhöht die Wahlmöglichkeiten des Abnehmers.Geringe Standardisierung verursacht hohe Umstellungskosten und senkt diePreiselastizität der Abnehmer
Drohung mit Rückwärtsintegration hängt ab von der Finanzkraft und dem Know howdes Abnehmers, Zulieferung in Eigenfertigung zu übernehmen
Bedeutung des Produktes für die Qualität des Abnehmerproduktes bestimmt diePreiselastizität des Abnehmers
Informationsstand des Abnehmers über die Situation des Anbieters(Lieferantenbenchmarking)
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5. Substitutionsprodukte – Substitutionsprodukte weisen eine geringe Funktionslücke zum Produkt des Anbieters auf.
Maßgebend für die Bestimmung der Substituierbarkeit ist der Verwendungszusammen- hang des Abnehmers.
– Die Kreuzpreiselastizität zwischen Substitutionsprodukten ist immer positiv:
Steigt der Preis für das Gut A, dann steigt die Nachfrage nach Gut B! – Substitutionsprodukte begrenzen den Preisspielraum; c. p. je stärker, desto
elastischer die Nachfrage ist.
6. Zusätzlich in der Literatur genannte Triebkräfte: Industrielle Beziehungen und Staat – Gesetzliche Regulierungen (KWG, BetrVG) – Preiskontrollen, Importbeschränkungen, Exportverbote – Machtverhältnisse der Stakeholder
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Analyse strategischer Gruppen
Branchenstudien führten zu den Ergebnis, dass Ertragsunterschiede zwischen Unternehmen, auf die Zugehörigkeit zu unterschiedlichen strategischen Gruppen im Markt zurückzuführen sind.
Strategische Gruppe ist eine Gruppe von Unternehmen mit homogenen strategischen Verhalten. Sie entsprechen sich hinsichtlich bestimmter Merkmale (Spezialisierungsgrad, Wahl der Absatzkanäle, Grad der vertikalen Integration, Produktqualität oder technologischen Status.
Die 5 Wettbewerbskräfte haben nun einen unterschiedlichen Einfluss auf die unterschiedlichen strateg. Gruppen.
Hauptursache sind die Eintrittsbarrieren und Mobilitätsbarrieren (gruppenspezifische Eintrittsbarrieren, die den Wechsel der strateg. Position von einer Gruppe in eine andere verhindert).
Erkenntnisse der Analyse der strateg. Gruppen:
-Einschätzung der Wettbewerbsintensität und des Gewinnpotenzials einer Branche
-Rivalität zwischen den Gruppen und in den Gruppen
- Identifikation marginaler Gruppen, Analyse und aufzeigen strategischer Trends, Reaktionsvorhersage
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Das Beispiel strategischer Gruppen im deutschen PKW-Markt
Porsche
MercedesBMW
VWFordOpel Fiat
RenaultPeugeotCitroen
NissanToyota etc.
korean.Anbieter
IsuzuDaihatsu
SpezialisierungNischenpolitik
breitesProgrammdifferenzierteMarkt-bearbeitung
Qualitätsführerschaft(intensive F&E, Service, Image)
Kostenführerschaft(Massenproduktion,intensive Kostenkontrolle,Rationalisierung)
Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 224.
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Definition Unternehmensanalyse:
Erkundung der "internen" Umwelt (Ressourcensituation) hinsichtlich Stärken und Schwächen als mögliche Wettbwerbsvorteile/-nachteile in bezug zu den Konkurrenten.
Aufgabe ist die Bewertung der Ressourcenposition des Unternehmens aus strategischer Sicht mit dem Ziel Ansatzpunkte für die Schaffung eines strategischen Wettbewerbsvorteils aufzuzeigen.
Stärken und Schwächen sind relationale Begriffe, d.h. es besteht Abhängigkeit von den Ressourcen und Fähigkeiten der wichtigsten Konkurrenten.
Die Stärken- und Schwächenanalyse kann in zwei Teilperspektiven gegliedert werden
Innen-Außen-Perspektive
Außen-Innen-Perspektive
(Grafik nächste Folie)
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Quelle: Steinmann, H./Scheyögg, G. (2000), S. 181.
Wertschöpfungszentriert
Kundenzentriert
Unternehmensressourcen und –potentiale: Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen relativ zur Konkurrenz
Kritische Erfolgsfaktoren aus der Sicht des Marktes: Eigenprofil vs. Wettbewerberprofil
Potentiale; Wettbewerbs-
vorteile
„Innen-Außen-Perspektive“
„Außen-Innen-Perspektive“
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Prozeß der strategischen Unternehmensanalyse
Klassische Ansätze Wertorientierte AnsätzeRessourcen- und Kompetenz-
orientierte Ansätze
Wettbewerbsvergleich Benchmarking Kundenorientierter Vergleich
Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 232.
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Klassische Ansätze der Unternehmensanalyse:
• Analyse der historische Entwicklung (kontinuierliches Wachstum der F&E-Abteilung)
• Sammlung von quantitativen und qualitativen Informationen zur Befähigung der einzelnen Funktionsbereiche (Marketing: Zugang zu Vertriebskanälen)
• Analyse des Produktprogramms mit Hilfe des Konzeptes des Produktlebenszyklus (verfügt das Unternehmen über Produkte, die im ausgewogenem Maß in allen Produktlebenszyklusphasen vertreten sind)
Wertorientiert Ansätze der Unternehmensanalyse:
• Grundlage der wertorientierten Ansätze ist das Wertketten-Konzept (sieh nächste Folie)
• Die Wertkette von Porter zielt auf die Analyse von Wettbewerbsvorteilen.
• Wettbewerbsvorteile ergeben sich aus Kostenvorteilen und Differenzierungsvorteilen.
• Die Differenzierungsstrategie zielt auf eine Erhöhung des Nutzens und ermöglich über höher Preise eine ausreichende Gewinnspanne.
• Die Kostenführerschaftsstrategie strebt bei gleichem Nutzen eine Kostensenkung an, die aufgrund des Kostenvorsprungs ausreichend Gewinn zulässt.
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Unterstützende Aktivitäten
Gew
inn
span
ne
Unternehmensinfrastruktur (Unternehmens- und Geschäftsführung)
Personalmanagement
Technologieentwicklung (F & E)
Beschaffungsmanagement
Eingangs-logistik
Opera-tionen
Marketing& Vetrieb
Ausgangs-logistik
Kunden-dienst
Gew
inn
span
ne
Primäre Aktivitäten
Vgl. Porter, M. (1989), S. 62.
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Wettbewerbsvorteile entstehen aus den einzelnen wertschöpfungsbezognen Aktivitäten eines Unternehmens.
Vorgehensweise bei einer Analyse der Wertkette:
1. Definition der Wertkette (Einordnung der einzelnen betrieblichen Aktivitäten)
2. Abgrenzung von Wertkette und Organisationsstruktur (bspw. kann eine Organisationseinheit an mehreren Wertaktivitäten beteiligt sein)
3. Grobe Ermittlung von Schwerpunkten (Auf welche Kategorien der Wertkette wird besonderes Gewicht gelegt?)
4. Analyse der Verknüpfungen (Verbindungen zwischen den Aktivitäten einer einzelnen Wertkette) und Verflechtungen (Verbindungen zwischen den Aktivitäten der Wertkette mehrerer Geschäftsbereiche oder SGE‘s). Koordination der Verknüpfung ist nach Porter eine wichtige Quelle von Wettbewerbsvorteilen.
5. Analyse von Kostenschwerpunkten (Ermittlung der Kosten und ihre Zuordnung zu den Wertaktivitäten – Diagnose der Kostentreiber – Strategieformulierung)
6. Analyse der Differenzierungsschwerpunkte (Analyse der Faktoren, die Abnehmerkosten senken oder Abnehmernutzen steigern – Analyse der Differenzierungsquellen – Ermittlung der Differenzierungskosten - Strategieformulierung
Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 242 ff.
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Hintergrund: 1959: Penrose beschreibt die Unternehmung als einen Komplex von Ressourcen 1990: Hauptgegenstand der Diskussion auf der Konferenz bedeutender Vertreter
der Strategieforschung in Nappa Valley (California) 1991: Journal of Management veröffentlicht Sonderheft zum Resource-based-view Harvard Business Review veröffentlicht die Arbeiten von Prahalad/Hamel (1990)
und Stalk et al. (1992) Grundgedanke:
Überdurchschnittliche Gewinne von Unternehmen haben ihre Quelle in Ressourcen, über die diese verfügen.
Sichtweise von Unternehmen als Bündel, Vektoren oder Portfolios materieller und immaterieller Ressourcen
Dadurch wird der bisherige strategische Denkprozeß umgekehrt: Der Bedarf an Ressourcen wird nicht mehr von der Positionierung im Markt abgeleitet, sondern es werden primär Ressourcenpotentiale aufgebaut, die nachher eine günstige Positionierung im Markt erlauben.
Ressourcen- und kompetenzorientierte Ansätze der Unternehmensanalyse:
Resource-Based-View:
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Kernkompetenzen
Defintion:
Kernkompetenzen (Core Competencies) sind einzigartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene Ressourcenbündel.
Entstehungsmöglichkeiten:
Ressourcen von begrenzter Verfügbarkeit oder Einmaligkeit müssen im Markt vor der Konkurrenz geschützt werden.
Mit Phantasie und Innovation muss die Chance wahrgenommen werden, Ressourcen einzigartig zu nutzen, zu entwickeln und zu kombinieren.
Erfolgsvoraussetzungen:
- Einzigartigkeit in der Wahl der Ressourcenkombination (Unternehmensspezifität)
- Verteidigungsfähigkeit im Konkurrenzkampf
- Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit
- Wertschätzung durch den Kunden
- Klassifikation von Kernkompetenzen im Zeitablauf (ehemalige, mittelfristig bestehende und nachhaltig verteidigungsfähige)
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Stärken-/Schwächen-Profil der Unternehmensanalyse
Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 285.
• Den abschließende Schritt der Unternehmensanalyse bildet die Erstellung des strategischen Stärken/Schwächen-Profils
• Die Erstellung eines solchen Pofiles kann als Versuch interpretiert werden, die Unternehmensanalyse zu versachlichen und den Prozess ihrer Erstellung, d.h. die zugrundeliegenden Annahmen und Bewertungskriterien transparent und vergleichbar zu machen
• praktische Erstellung eines Stärken/Schwächen-Profils:
Punktwert-Modell:
• Ausprägungen der einzelnen Indikatoren werden in Punktwerte transformiert und zu einem Gesamtwert addiert
• aus der Ausprägung der Gesamtwerte der Indikatoren ergibt sich das Stärken/ Schwächen-Profil
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Herstellung
- Standort und Anzahl der Fabriken- Größe der Fabriken
- Alter der Fabriken- Personal
- Logistische Managementsysteme- Qualität
- Materialbeschaffung Inland- Materialbeschaffung Inland
- Produktivität- Kapazitätsausnutzung
- Gewerkschaftl. OrganisationsgradMarketing
- Händlernetz- Vertriebssystem
- Kundendienstsystem- Marktforschung
- Fuhrpark-Kunden- Breite der Produktlinie
- Markentreue- Wettbewerbsfähigkeit der Preise
- Geschäftliches Image
Schwächen Stärken
Stärken-/Schwächen-Profil (I)
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F&E und Konstruktion
- F&E-Einrichtungen- Personal
- Inlandsentwicklung v. Ersatzteilen- Konstruktion maßgeschneiderter
Inlandsprodukte
Management
- Standorte der Zentrale- Managementkonzept
- Örtliches Management- Planungs- und Kontrollsystem
- Belohnungssystem- Delegierung von Autorität
- Unternehmenskultur und Werte- Firmenimage
- Personalqualität- Verhandlungsfähigkeit mit der Regierung
- Finanzpolitik
Schwächen Stärken
Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2001): Strategisches Management: Wie strategische Initiativen zum Wandel führen, Stuttgart 2001, S. 161.
Stärken-/Schwächen-Profil (I)
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das Stärken/Schwächen-Profil liefert Informationen über:
• Strategische Stärken:
Faktoren begründen Wettbewerbsvorteil der Unternehmung und stellen Schlüsselkompetenzen dar, auf denen die Strategieformulierung aufbaut.
• Strategische Schwächen:
Die notwendigen Ressourcen und Fähigkeiten oder das notwenige Know-How fehlen. Die Schwächen sollen mit Hilfe geeigneter Strategien beseitigt werden.
• Basisanforderungen:
Ressourcen und Potentiale, die sich weder durch niedrige noch durch hohe Ausprägungen auszeichnen, erfüllen die Basisanforderungen. Fördert man sie mit geeigneten Strategien, so stellen sie häufig wichtige Quellen für einen strategischen Wettbewerbsvorteil dar.
Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 284.
Strategische Analyse
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Quelle: Welge, M. K./Al-Laham, A. (1999), S. 284.
• bisherige Ausführungen konzentrierten sich auf die isolierten Aufgabenbereiche der Umwelt- und Unternehmensanalyse
• Ziel der strategischen Analyse ist es, die Ergebnisse der Analysefelder zusammenzuführen und einem Vergleich zu unterziehen. Ein derartigen Vergleich wird bezeichnet als:
Chancen/Gefahrenprofil
• Umweltentwicklungen werden ermittelt (aufbauend auf den Ergebnissen der Umweltanalyse)
• diese Umweltentwicklungen werden den Ergebnissen der Unternehmens-analyse gegenübergestellt
• trifft Umweltentwicklung z.B. auf eine Stärke der Unternehmung, so stellt sie eine Chance dar, da die Unternehmung besser als die Konkurrenz in der Lage ist, die Entwicklungen zu ihrem Vorteil auszunutzen
Strategische Analyse
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Die Einflussfaktoren wurden bislang getrennt voneinander betrachtet.
Ziel einer integrierenden Betrachtung ist es, die Wechselwirkungen zwischen Umwelt und Unternehmen zu untersuchen und Hinweise zu erlangen wie sich bspw. der Eintritt eines neuen Konkurrenzproduktes auf das Unternehmen auswirkt
Konzepte zur integrierenden Betrachtung der Einflussfaktoren:
• SWOT-Analyse
• Kernfähigkeiten-Szenario-Analyse
• Spieltheoretische Überlegungen
• Methodik des vernetzten Denkens
Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 224.
Strategische Analyse
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Umweltfaktoren
Unternehmensfaktoren
Opportunities
1. Neue Verteidigungsmärkte in Europa
2. Zugang zu zivilen Märkten (Dual use products)
3. Verstärkt pan-europäische Projekte (z.B. Eurofighter)
Threats
1. Reduktion des Militärbudgets
2. Neue Konkurrenten aus europäischen Ländern
3. Konzentrationstendenzen in der Branche
Strenghts
1. Technologische Führerschaft
2. Gute Kontakte zu Militärbehörden
3. Starke Cash Position
SO – Strategien Entwicklung neuer Produkte
(Satellitennavigation) u. Dienstleistungen (Flughafenbefeuerung)
Expansion in osteuropäische Märkte
ST – Strategien Kooperation oder Akquisition
in Europa Intensivierung der Marketing-
Aktivitäten
Weaknesses
1. Hohe Produktionskosten
2. Unflexible Aufbau- u. Ablaufstrukturen
3. Nationale Vertriebspräsenz
4. Teilweise fehlende kritische Masse
WO – Strategien Gründung von
Vertriebseinheiten im Ausland
Gründung von New Ventures in Teilbereichen
Gründung von Joint Ventures
WT – Strategien Schließung oder Outsourcing
unrentabler Bereiche Erhöhung der Effizienz
SWOT-Analyse eines europäischen Verteidigungsunternehmens
Quelle: Müller-Stewens, G./Lechner, C. (2005), S. 225.
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Strategische Analyse
Harvard-Schema
Umwelt(Bedingungen und Entwicklungen)
RessourcenStärken und Schwächen
Wertvorstellungen
Ökonomische
Technologische
Soziale
politische
Marketing
Produktion
Personal
Finanzen
Soziale
Ästhetische
Religiöse
Was ist möglich? Chancen + Risiken
Was ist gewollt?
Strategie
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Strategische Analyse
Mintzberg:
Intended strategy
Deliberate strategy
Unrealized strategy
Emergent strategy
Realized strategy
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Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke
1. Konföderationen
• Wenige gleichartige Organisationen
• Oft ein Verbund mit geheimen, unerlaubten Absprachen
• Soziale Kontrolle
• z.B. Mineralölindustrie, Bauindustrie
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Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke
2. Agglomerate
• viele gleichartige Organisationen
• Kooperation über Interessenverbände
• Ziel ist Lobbyismus
• Kontrolle ist formal organisiert und wird zentral überwacht
• Z.B. Arbeitgeberverbände, Verband der Anwälte ...
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Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke
3. Konjugate
• Wenige verschiedene Organisationen
• „Systempartnerschaften“ der Zulieferer- und Abnehmerbetriebe
• Gemeinsames Marketing (VISA, Citibank)
• Kontrolle ist meist vertraglich gesichert
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Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke
4. Organische Kollektivformen
• Viele verschiedene Organisationen
• Typisches Netzwerk
• Grad der Verbundenheit ist sehr unterschiedlich
• Oft wirtschaftliche Abhängigkeit
• Es gibt regionale, nationale, internationale Netzwerke (Ort)
• Typisch regional: Silicon Valley
• Es gibt horizontal, vertikale und laterale Netzwerke (Kooperationsrichtung)
• Typisch vertikal: Zuliefer-Beziehungen
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Interorganisationale Beziehungen und Netzwerke
5. Virtuelle Organisationen
• Fallweise Verknüpfung verschiedener Organisationen (projektbezogen)
• Dann aber enge Kooperation
• Oft viele hochspezialisierte Kleinunternehmen
• Koordination schwierig (Vertrauen)
Dipl.-Kfm. Thorsten Jochims116
Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit!!!