Diplomacia Corporativa

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El Liderazgo en la Sociedad del Cambio: Diplomacia Corporativa,

Reputacin y Escuelas de Negocios

INFORME ESPECIAL

Madrid, noviembre 2013

2EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA, REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS

1. LA REPUTACIN, PALANCA DE GENERACIN DE VALOR Y HERRAMIENTA DE GESTIN DIRECTIVA DEL SIGLO XXI

2. SEIS CAMBIOS DE PARADIGMA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

3. DIPLOMACIA CORPORATIVA Y EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

4. LAS NUEVAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS

5. UNA EMPRESA 5I, UNA IDEA DE NUESTRO TIEMPO

6. EL ROL DE LAS ESCUELAS DE NEGOCIO EN LA GENERACIN DEL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

7. CONCLUSIN

AUTORES

LLORENTE & CUENCA

1.LA REPUTACIN, PALANCA DE GENERACIN DE VALOR Y HERRAMIENTA DE GESTIN DIRECTIVA DEL SIGLO XXI

La gestin de la Reputacin se est convirtiendo en la herramienta directiva crtica para la gestin de las empresas y las instituciones financieras e, incluso, de los propios pases durante el siglo XXI1.

Y es as porque es la palanca decisiva de generacin de valor para las organizaciones empresariales y financieras y para las propias naciones2.

Por todo ello, adems y complementariamente, el surgimiento de la Reputacin como palanca directiva por excelencia del siglo XXI y como herramienta de generacin de valor para las organizaciones durante este siglo obligar a las organizaciones empresariales y a las instituciones financieras a dotarse de un nuevo liderazgo cuyas habi-lidades y competencias les asemejen mucho a las que habitualmente utilizan los hombres de Estado y los diplomticos que representan a estos por todo el mundo3.

Esta necesidad en las habilidades directivas es un imperativo del liderazgo contemporneo ya que su misin fundamental la de estos lderes corporativos ser la de seducir y mantener alineados para

1 Cachinero, Jorge: Por fin, la Reputacin ya est aqu, d+i LLORENTE & CUENCA (2 de junio de 2011) en www.dmasillorenteycuenca.com.

2 Jorge Cachinero ha liderado un equipo multidisciplinar de LLORENTE & CUENCA, com-puesto por Jos Antonio Llorente, Adolfo Corujo, Mara Cura, Ivn Pino, Mauricio Guti-rrez y l mismo, que, sobre la Reputacin de Espaa, ha escrito un Informe Especial de d+i LLORENTE & CUENCA: Diagnstico y Recomendaciones sobre la revalorizacin de la Reputacin de Espaa (febrero, 2013).

En Manfredi, Juan Luis; Rubio, Rafael; y Alonso, Gabriel: Retos de nuestra accin ex-terior: Diplomacia Pblica y Marca Espaa. Escuela Diplomtica, Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperacin (diciembre, 2012), Juan Luis Manfredi, como uno de los tres editores del libro, ofreci a Jos Antonio Llorente y a Jorge Cachinero el publicar, como captulo del mismo, una versin reducida del anterior Informe Especial bajo el ttulo de La Reputacin de Espaa como componente esencial de la ventaja competitiva de sus empresas en el mundo por lo que le estn muy agradecidos.

Adems, Juan Luis Manfredi y Jorge Cachinero han publicado recientemente otro Infor-me Especial de d+i LLORENTE & CUENCA sobre el mismo asunto: Diplomacia Pblica y Reputacin: Ideas para Espaa (22 de mayo de 2013).

Ambos Informes Especiales y el libro de la Escuela Diplomtica se pueden descargar libremente en www.dmasillorenteycuenca.com

3 Los autores de este Informe reconocen la deuda intelectual que tienen con Antonio Ca-muas por su trabajo seminal en incorporar de forma pionera el concepto de Diplomacia Corporativa al mercado espaol.


La Reputacin es la herramienta directiva

de generacin de valor del siglo XXI

la consecucin de los objetivos de su negocio a todos y cada uno de los grupos de inters o stake-holders crticos para el xito de su modelo de negocio4.

La afirmacin de que la Reputa-cin es la herramienta directiva de generacin de valor del siglo XXI puede parecer, a primera vista, un poco exagerada pero, si se tienen en cuenta las ltimas publicaciones de aquellas organizaciones pun-teras en el estudio de las nuevas disciplinas directivas y en el aseso-ramiento al ms alto nivel estrat-gico de las compaas e institucio-nes financieras, uno se da cuenta de que no es tal dicha exageracin.

Por ejemplo, McKinsey, una de las consultoras lderes en el asesora-miento estratgico de sus clien-tes, realiza un estudio recurrente llamado McKinsey Global Survey sobre The Business of Sustaina-

bility, cuyos resultados del ao 2010 se pueden ver en el grfico 1.

McKinsey, en este estudio, pregun-ta a 3.500 mximos ejecutivos de grandes compaas multinacionales en todos los sectores de actividad cules son aquellas palancas que creen que durante los prximos cinco aos les van a generar mayor sostenibilidad y valor a su negocio.

Estas palancas estn listadas en el eje vertical del grfico 1 y las respuestas estn organizadas de acuerdo al valor significativa-mente crtico, modesto o escaso que los 3.500 Chief Executive Officers (CEOs)5 encuestados le han dado a cada una de ellas por cada uno de los sectores de ac-tividad a los que pertenecen y que estn representados en el eje horizontal.

Vemos en estos resultados que los participantes en este estu-dio han sealado determinadas palancas casi obvias, se dira que son de inters prioritario para los mximos ejecutivos de las empresas en la generacin de sostenibilidad y valor para sus organizaciones. Tales palancas son necesarias, pero ya no son suficientes. Por ejemplo, este es el caso de la composicin del por-tafolio de negocio, el esfuerzo en

4 Rey, Carlos; Cachinero, Jorge; y Guti-rrez, Mauricio: Una cultura al servicio de los stakeholders, d+i LLORENTE & CUENCA (24 de abril de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com.

5 Cachinero, Jorge: La transicin a un nuevo CEO, d+i LLORENTE & CUENCA (18 de octubre de 2011) en www.dmasillo-renteycuenca.com.Fuente: The Business of Sustainability. McKinsey Global Survey 2010

Energy Extractive industries1

High tech, telecom

Retail

Growth

Composition of bussiness portfolio

Innovation and new products

New markets

Returns on capital

Green sales and marketing

Sustainable value chains

Sustainable operations

Risk management

Operational-risk management

Reputation management

Regulatory management

POTENTIAL VALUE FROM SUSTAINABILITY ACTIVITIES OVER THE NEXT 5 YEARS, BY INDUSTRY

Significant value Modest value Little to no value

GRFICO 1


Esta situacin es el fruto de seis cambios de

paradigma que se han producido en el mundo de los negocios durante el trnsito entre el siglo

XX y el siglo XXI

innovacin y generacin de nuevos productos e, incluso, la gestin de la relacin con el Regulador dado que, sobre todo despus de los efectos de la Gran Recesin, los mercados estn cada vez bajo un escrutinio y fiscalizacin ms estre-cho por parte de los reguladores.

Sin embargo, lo que ms destaca de este cuadro adems de lo an-teriormente mencionado es que la nica de todas estas palancas so-metidas a la encuesta de los mxi-mos ejecutivos de las compaas que ha obtenido la unanimidad en todos los sectores de actividad por el altsimo valor, criticidad y signi-ficancia que tiene para todos los negocios es, precisamente, la de la gestin de la Reputacin.

Esto viene a reafirmar la tesis inicial de que la gestin de la Reputacin se est convirtiendo en la herra-mienta directiva por excelencia del siglo XXI y la palanca fundamental de generacin de valor de compa-as e instituciones financieras.

La pregunta es: Por qu se ha llegado a esta situacin?

2. SEIS CAMBIOS DE PARA-DIGMA EN EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS

En nuestra modesta opinin, esta situacin es el fruto de seis cam-bios de paradigma que se han pro-

ducido en el mundo de los nego-cios durante el trnsito entre el siglo XX y el siglo XXI.

El primer cambio de paradigma es el surgimiento de la Quntuple Cuenta de Resultados y, como consecuencia de ello, la aparicin de los stakeholders o los grupos de inters como aquellos a los que las compaas y las institu-ciones financieras han de prestar especial atencin para conseguir la consecucin de sus objetivos de negocio6.

La aparicin de esta Quntuple Cuenta de Resultados no es ms que la transformacin del modelo de negocio de las organizaciones empresariales y financieras que, durante el siglo XX, estaban acos-tumbradas a rendir cuentas, ex-clusivamente, de su rendimiento econmico-financiero ante los ac-cionistas, los dueos o la propiedad de las compaas.

Dicho de forma ms simple y, quizs, un poco provocativa, las compaas en el siglo XX funcio-naban y eran sostenibles en la medida en que fueran capaces de generar un retorno econmico y financiero saludable para los due-os, la propiedad y los accionistas de las compaas y que, en cual-quier caso, superara el coste de oportunidad de tener esos activos invertidos en otros negocios o en otros activos.

6 Los autores son tambin deudores de la visin de Pascual Montas, Profesor de Estra-tegia, IE Business School, al respecto y expresada en el libro por l editado, Aqu, quin manda? Levantando el mapa de poder de las organizaciones en el siglo XXI. Pearson & Prentice Hall/Financial Times (2011), en el que Manuel Bermejo, con el captulo Los accionistas, y Jorge Cachinero, con el captulo El regulador, son coautores del mismo.


Expresado de otra forma, con que las compaas ganaran dinero y re-partieran un buen dividendo a sus accionistas, el modelo de negocio funcionaba correctamente.

Y, todo ello, a pesar de que, en el camino, pudieran haberse generado catstrofes medioam-bientales dramticas o producido accidentes con vctimas morta-les en las fbricas de las compa-as; a pesar de que los lderes se comportaran sin ningn crite-rio tico o principios de ningn tipo, o que los empleados de las compaas no fueran tratados con los mnimos estndares de respeto a los derechos humanos o a su seguridad fsica, o que no contaran con trabajos que ofre-cieran proyectos suficientemen-te satisfactorios de formacin o empleabilidad atractivo mientras estuvieran trabajando para di-chas organizaciones.

Ese modelo de compaa del siglo XX, que responda, exclusivamen-te, ante una cuenta de resultados econmico-financiera ya no es sostenible en el largo plazo en el siglo XXI.

La razn de por qu esto es as se debe a que, entre otras co-sas, se ha producido, durante las ltimas dcadas, un proceso combinado de fenmenos que han provocado que ese modelo de negocio sea insostenible.

Por una parte, ha surgido con fuerza un activismo social por parte de la ciudadana que es cada vez ms exigente sobre el funcionamiento, la estructura, la organizacin y los comportamien-

tos de las empresas y las institu-ciones financieras.

Por otra parte, la fiscalizacin y el escrutinio es cada vez mayor por parte de los medios de comunica-cin tradicionales. Especialmen-te, por la transformacin que las nuevas Tecnologas de la Informa-cin y la Comunicacin (TICs) han generado en las sociedades de tal forma que han hecho ms trans-parente todos y cada uno de los detalles de la visin, la misin, los valores y la cultura, los planes estratgicos, las estructuras y el estilo de liderazgo de las empre-sas y las instituciones financieras y, gracias a este empoderamiento otorgado por las TICs, los ciuda-danos las someten a la crtica y a la conversacin permanente a travs de las tabletas, los telfo-nos inteligentes y otros tipos de soportes electrnicos.

Otro fenmeno que ha influido, sin duda, en los cambios del com-portamiento de las organizacio-nes empresariales y financieras son los cambios crecientes del en-torno regulatorio y operativo en el que operan las empresas fruto, precisamente, de la presin de los polticos que, a fin de cuentas, responden a los impulsos, deman-das y expectativas de la sociedad que les llegan de forma directa o a travs de los medios de comuni-cacin y, ahora, de las conversa-ciones entre ciudadanos a travs de las redes sociales. Finalmente para no parecer muy cnicos en este argumento, el cambio hacia esa Quntuple Cuenta de Resultados tambin se ha producido porque, afor-

Ese modelo de compaa del siglo XX, que responda,

exclusivamente, ante una cuenta de

resultados econmico-financiera ya no es

sostenible en el largo plazo en el siglo XXI


tunadamente, est surgiendo una nueva generacin de lde-res corporativos con una mayor sensibilidad y astucia social para entender el papel que las organi-zaciones empresariales y las ins-tituciones financieras cumplen, y se espera de ellas que cumplan, como un ciudadano ms den-tro del tejido de las sociedades abiertas contemporneas.

En definitiva, ese proceso com-binado de presin ha hecho que el modelo de la nica cuenta de resultados econmico-financie-ra se haya transmutado en una Quntuple Cuenta de Resultados, donde, por supuesto, la primera y ms importante sigue siendo la econmico-financiera.

De hecho, esta es la que da senti-do a la pervivencia de un modelo de negocio porque, lgicamente, en una economa de mercado no tendra sentido un modelo de ne-gocio que no fuera capaz de dar un retorno saludable a sus dueos o a sus accionistas. Sin embargo, casi en igualdad de condiciones a esta primera, han aparecido en las ltimas dcadas otras cuatro cuentas de resultados decisivas para convertir un modelo de ne-gocio en un proyecto sostenible en el largo plazo.

La segunda cuenta de resultados tiene que ver con la gobernanza, la tica, los principios y el lideraz-go sano de dichas organizaciones. Es decir, la que est relacionada con el cmo se hacen las cosas.

En tercer lugar, existe una cuenta de resultados que tiene que ver con la proteccin y el cuidado so-

bre el impacto que, en el medio ambiente, tiene la actividad hu-mana desarrollada por cada una de las organizaciones empresaria-les e instituciones financieras.

Una cuarta cuenta de resultados es la que se ocupa de la gestin de las personas y del talento de sus organizaciones y, por exten-sin, de aquellas personas que estn integradas en la cadena de valor de las compaas. En otras palabras, cmo se les contrata, cmo se les retribuye, en qu condiciones realizan su trabajo, qu expectativas de desarrollo tienen y qu nivel de formacin y empleabilidad alcanzan dentro de esas organizaciones.

Y, finalmente, existe una quinta cuenta de resultados que tiene que ver con la imbricacin social y la contribucin que, como un ciudadano ms, hacen las em-presas y las instituciones finan-cieras a la sociedad en la que operan y en la que desarrollan sus actividades.

Este es un modelo que, natural-mente, se ha visto acompaado por la rpida multiplicacin, y, en muchos casos, por su organiza-cin, de los grupos de inters por excelencia de las organizaciones del siglo XX que, fundamental-mente, eran los accionistas, los dueos, los shareholders a los grupos de inters variados, ml-tiples y complejos de las organi-zaciones del siglo XXI, es decir, los stakeholders. Por lo tanto, este entorno ope-rativo de mltiples y variados stakeholders y con la obligacin

Ese proceso combinado de presin ha hecho que

el modelo de la nica cuenta de resultados econmico-financiera

se haya transmutado en una Quntuple Cuenta

de Resultados


7 Los autores reconocen la extraordinaria visin del Profesor Charles Fonbrum para anticipar esta tesis y ser capaz de haber desarrollado soluciones universales de medicin de la reputacin de empresas, instituciones financieras, ciudades o pa-ses a travs del Reputation Institute. Ade-ms, los autores reconocen la labor pio-nera que ngel Alloza ha desarrollado en Espaa para avanzar la importancia de la gestin de la Reputacin para empresas e instituciones financieras y el liderazgo que est ejerciendo desde el Corporate Exce-llence Centre for Reputation Leadership con el compromiso de sus patronos BBVA, Caixa, Iberdrola, Repsol, Santander y Tele-fnica- para alcanzar ese propsito. Jorge Cachinero agradece profundamente el ho-nor de haber sido invitado a ser miembro del Consejo Asesor de dicha organizacin.

de responder ante una Quntuple Cuenta de Resultados, y no slo, ante una nica cuenta de resul-tados econmico-financiera, ha provocado el que la Reputacin surja como esa palanca directiva crtica de generacin de valor y de gestin directiva para las em-presas durante el siglo XXI.

Este es el trasfondo que est em-pujando a que el liderazgo de las organizaciones empresariales y las instituciones financieras deba res-ponder ms a habilidades y compe-tencias parecidas a las del ejerci-cio de las funciones de un hombre de Estado o de las tareas diplom-ticas que a la mera gestin de pro-cesos y procedimientos propios de las empresas del siglo pasado.

El segundo de los cambios de paradigma en el mundo de los negocios al comienzo del siglo XXI es que la Reputacin es un activo que tiene valor econ-mico, en euros y centavos, para

las compaas y las instituciones financieras y, adems, puede ser medido7. No es un mero cons-tructo acadmico o filosfico.

En el grfico 2 proveniente de una fuente nada sospechosa de ser ignorante sobre el funciona-miento de los mercados como es el Standard & Poors 500, se muestra, de forma muy grfica y visualmente atractiva, cmo ha evolucionado el criterio que si-guen los mercados a la hora de establecer el valor de las com-paas desde el ltimo cuarto del siglo XX al momento presente.

Bsicamente, en el siglo XX los mercados evaluaban a las compa-as sobre la base de sus activos tangibles es decir, sus fbricas, sus productos, sus patentes, sus cadenas de suministro, sus es-tructuras logsticas, sus fuerzas de ventas y comerciales, entre otros y, muy escasamente, eva-luaban y daban valor a las com-paas por sus activos intangibles.

La Reputacin es un activo que tiene

valor econmico, en euros y centavos,

para las compaas y las instituciones

financieras y, adems, puede ser medido

COMPONENTS OF S&P 500 MARKET VALUE

Fuente: Ocean Tomo

GRFICO 2

1975 1985 1995 2005 2010

100%

80%

60%

40%

20%

80%68%

32%

17%

80%

20%32%68%83% 20%

Tangible Assets

Intangible Assets


Esta situacin se ha transforma-do radicalmente con la llegada del siglo XXI y vemos, como que-da representado en el extremo derecho del grfico 2, que el factor de mayor importancia para los mercados a la hora de evaluar el valor de las compa-as son sus activos intangibles, que, bsicamente, son dos: la marca y la Reputacin.

De hecho, hoy en da, ya exis-te una multitud de ndices el FTSE4Good, el Dow Jones for Sustainability y muchos otros, que reflejan esa sofisticacin cada vez mayor por parte de los mercados a la hora de eva-luar los modelos de negocio de las compaas y las instituciones financieras y el papel creciente y decisivo que los activos intan-gibles y, muy especialmente, la Reputacin estn cobrando en ese proceso de evaluacin.

En el grfico 3 se aprecia una representacin an mucho ms

directa y tangible del argu-mento anterior porque muestra cmo, en el periodo de la Gran Recesin, es decir, desde el ao 2008 en adelante, aquellas compaas que han demostra-do proteger, cultivar y, en de-finitiva, contar con una Repu-tacin superior a la media del resto de las compaas aqu representadas en la lnea verde del grfico obtienen una pri-ma de sobreevaluacin por los mercados frente a aquellas que tienen una peor Reputacin o inferior a la media del merca-do, de acuerdo con Standard & Poors 500.

Por lo tanto, la Reputacin es, indudablemente, una palanca de generacin de retorno so-bre la inversin que puede ser cuantificada desde el punto de vista econmico.

Adems, existen instituciones, como es el caso del Reputa-tion Institute como muestra el grfico 4, que demuestran una relacin proporcionalmente directa entre el aumento de la Reputacin de las organizacio-nes y la recomendacin que, por parte de los grupos de inters y la opinin pblica, en general, se realiza para comprar sus pro-ductos o invertir en sus activos.

Se demuestra, por tanto, que se da en los mercados una correla-cin directamente asociada entre las actitudes y comportamientos de los grupos de inters y del p-blico, en general, en relacin con aquellas empresas que tienen una mejor Reputacin.

El factor de mayor importancia para los

mercados a la hora de evaluar el valor de las compaas son sus

activos intangibles, que, bsicamente, son dos: la marca y la Reputacin

THE MARKET RETURNS TO REPUTATION (2006-2011): A BACKWARD LOOKING VIEW

Fuente: The Tangible Value of Corporate Reputation, Charles J. Fombrun y Jonathan Low, Communication World, Nov-Dec 2011

GRFICO 3


En definitiva, el valor econmi-co de la Reputacin est direc-tamente asociado a la confianza que las organizaciones son capa-ces de generar en la sociedad, en general, y entre sus grupos de in-ters, en particular.

Otra forma de expresar este mis-mo concepto se derivara de la observacin del grfico 5.

A la izquierda del mismo figu-ran las tablas en las que, tra-

dicionalmente, se expresan los conceptos bsicos de medicin del xito de las compaas en la poca en la que la nica cuenta de resultados considerada era la econmico-financiera: volumen de ingresos o dimensin de la capitalizacin burstil.

Sin embargo, en el siglo XXI, esos dos criterios ya no son suficientes para evaluar la fortaleza de los modelos de negocio.

El mercado est utilizando otro tipo de sistemas de medida sobre el rendimiento de las organizacio-nes empresariales y las institucio-nes financieras, que, cada vez, tienen una importancia mayor no sustitutiva de las anteriores pero s, complementaria a las an-teriores, y que tienen que ver, por ejemplo, con el deseo de tra-bajar o la admiracin que despier-tan las compaas entre los grupos de inters y la opinin pblica.

Organizaciones prestigiosas hacen ese tipo de escalas de forma re-currente porque los mercados no slo quieren medir a las compa-as por su tamao o por su capi-talizacin burstil sino, por todos los componentes de su Quntuple Cuenta de Resultados.

Es decir, por los componentes que, en el fondo, son los que es-tn generando la confianza de los consumidores, las sociedades, los reguladores, los accionistas y de la opinin pblica, en general.

En definitiva, la Reputacin es una palanca directiva de generacin de valor. Cuando se integra en la estrategia y compromete recur-

+ Ingresos + Valor + Deseadas + Admiradas

Wal-Mart PetroChina Google Apple

Exxon Mobile Exxon Mobile BCG Google

Chevron Microsoft SAS Institute Berkshire Hathaway

ConocoPhillips Bank of China Wegmans Foods Southwest

Fannie Mae Wal-Mart Edward Jones P&G

General Electric China Bank NettApp Coca Cola

Berkshire Hathaway BHP Billiton Candem Property Amazon

GM HSBC REI FedEx

Bank of America Petrobas CHG Healthcare Microsoft

Ford Motor Google Quicken Loans McDonald's

Fuente: Fortune 500 Fuente: PWC Fuente: BPW Fuente: Fortune

SI UNA EMPRESA MEJORA SU REPUTACION EN 5 PUNTOS, INCREMENTAR LA RECOMENDACION EN UN 7,1%

Fuente: Estudio Global RepTrak 100, 2012.

GRFICO 4

GRFICO 5

10

EL LIDERAZGO EN LA SOCIEDAD DEL CAMBIO:DIPLOMACIA CORPORATIVA, REPUTACIN Y ESCUELAS DE NEGOCIOS

propagar retroalimentar participar

La Reputacin y confianza que se genera, se convierte tambin en la mejor proteccin a la

hora de minimizar riesgos en situaciones de crisis

8 Cachinero, Jorge; y Manfredi, Juan Luis: Tecnocracia o poltica?: Reputacin, Transparencia y Liderazgo, d+i LLORENTE & CUENCA (marzo de 2012) en www.dmasi-llorenteycuenca.com

9 Los autores utilizan estos tres argumen-tos poderosos que estn desarrollados por el Reputation Institute y por cuyo uso se sienten en deuda intelectual con esta or-ganizacin.

10 Sobre la medicin de la Reputacin online: Alloza, ngel; Pino, Ivn; y Cachi-nero, Jorge: Existe la Reputacin onli-ne? Tres respuestas y ms incgnitas, d+i LLORENTE & CUENCA (17 de mayo de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com.

sos, la Reputacin es un eje de la ventaja competitiva. No se puede copiar, no se agota con un mal plan comercial y, sobre todo, no se fuga con la marcha de los directivos8.

En primer lugar, porque est per-fectamente documentado que la Reputacin ayuda a incrementar los beneficios del negocio me-diante la mejora de la percepcin del valor de la empresa entre sus grupos de inters. Segundo, por-que influye en que la empresa sea recomendada por los clientes, favoreciendo el marketing infor-mal. Tambin, porque potencia el crecimiento del modelo de nego-cio, a travs de la mejora de los ratios de atraccin y fidelizacin de clientes y a travs de la faci-litacin del acceso a los merca-dos y el comienzo de operaciones empresariales. Por ltimo, porque eleva barreras de entrada frente a posibles competidores y porque promueve la retencin y motiva-cin del capital humano propio9.

Adems, este depsito de credi-bilidad, la Reputacin y confian-za que se genera, se convierte

tambin en la mejor proteccin a la hora de minimizar riesgos en situaciones de crisis que todas las organizaciones, ms tarde o ms temprano, con ms o menos severidad, acaban ha-ciendo frente.

A mayor Reputacin, las organi-zaciones suelen obtener un me-jor tratamiento por sus grupos de inters y la sociedad, en su conjunto, en esos momentos de dificultad y tienen ganado con ms generosidad el derecho a una segunda oportunidad para levan-tarse del tropiezo y poder seguir operando en el mercado.

El tercer cambio de paradigma es el que hace referencia a la revo-lucin en las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin (TICs)10, de acuerdo al grfico 6 que se puede ver ms abajo.

La revolucin de las TICs ha pro-ducido una democratizacin del relacionamiento de los ciudada-nos y tambin ha sido una espita que ha abierto la posibilidad a la extensin del activismo social de

GRFICO 6

80s 90s S.XXI

11


Las organizaciones empresariales y las

instituciones financieras han perdido el poder

sobre la transmisin y el control de la informacin

que les afecta

las comunidades de forma ms o menos organizada.

A la izquierda del grfico 6 se puede ver representado cul era el papel que, por simplificar, las compaas jugaban, en el siglo XX, dentro de su hbitat natural, en todo lo que tena que ver con la informacin relacionada sobre su modelo de negocio y su com-paa. Las compaas tenan una posicin central representada por el tamao del punto de este grfico y crtica.

Las compaas eran quienes deci-dan el cmo y el cundo se di-seminaba y se distribua informa-cin sobre su negocio a aquellos que pudieran estar interesados en l.

Las compaas eran las que mar-caban el ritmo, la calidad, la cantidad y el detalle de esa infor-macin, que distribuan adems permtasenos la expresin, quiz, un poco provocativa por mor del argumento con un objetivo me-ramente propagandstico. Es decir, el de persuadir o convencer por la va de la inclusin de informacin controlada por la compaa en los canales informativos tradicionales.

Si uno se mueve al extremo con-trario de esta representacin grfica, en el mundo en el que vivimos hoy, y gracias a las TICs, ese punto representativo de las organizaciones empresariales y de las instituciones financieras ha perdido tamao porque ha perdi-do criticidad.

Alrededor de ellas se produce hoy en da una conversacin perma-

nente entre aquellos que estn interesados en las actividades de dichas organizaciones aunque slo sea por un mero objeto de cu-riosidad, sin que las compaas o las instituciones financieras pue-dan controlar el qu, el cundo y el cmo se conversa sobre ellas.

En cierta medida, lo que ha ocu-rrido es que las organizaciones empresariales y las instituciones financieras han perdido el poder sobre la transmisin y el control de la informacin que les afecta.

Adems, este comportamiento se ha ido generando en paralelo y est directamente relacionado con la crisis aguda del modelo de negocio de los medios de comu-nicacin tradicionales, que toda-va no han terminado de hacer el trnsito completo desde un mo-delo en vas de obsolescencia a otro modelo del futuro levantado sobre las bases de lo digital y lo conversacional y socializador.

Es, por ello, el por qu los medios de comunicacin incluso, los es-pecializados en el sector empre-sarial o financiero, han perdido tambin mucho del papel de fil-tro, intrprete o prescriptor que desempeaban en el pasado en la relacin que se establecan entre las compaas y las instituciones financieras y el entorno en el que estas operaban.

Son muchos los casos en los que este fenmeno del relacionamien-to democrtico y del surgimiento del activismo social entre comuni-dades interconectadas se ha puesto de manifiesto en los ltimos aos, y no slo en el mundo de la poltica.

12


Ya ha habido numerosas ocasiones en las que

grandes compaas han tenido que enfrentar

en algunos casos, con torpeza la potencia

que esta movilizacin, este activismo y este

relacionamiento otorga a los individuos

Podra citarse aunque solo sirva de referencia y no es el objeto de este papel como paradigma de este fenmeno, por ejemplo, las revoluciones del norte de frica que comenzaron en el ao 2010.

No es necesario probar el argu-mento alejndonos tanto del m-bito de este ensayo.

Ya ha habido numerosas ocasiones en las que grandes compaas han tenido que enfrentar en algunos casos, con torpeza la potencia que esta movilizacin, este ac-tivismo y este relacionamiento otorga a los individuos en rela-cin con las grandes empresas a travs de las redes sociales y los nuevos vehculos y mecanismos de comunicacin.

Vale la pena mencionar, a modo de ejemplo, el caso del Bank of America, el principal banco de los Estados Unidos, y de Molly Katchpole, una joven sin muchos recursos que trabajaba como ni-era a tiempo parcial para poder pagar sus estudios.

En otoo del 2011, Molly reac-cion tras ser informada por su banco de que iba a serle cobrada una comisin de 5 dlares todos los meses por el uso de su tarjeta de dbito. Es decir, por el uso de

su dinero que tena depositado en el banco y no, por cubrir el riesgo asociado a la utilizacin de una tarjeta de crdito.

Ante una decisin comercial y de marketing del banco, aparente-mente presidida por el espritu de la cuenta de resultados exclusiva-mente econmico-financiera del siglo XX, Molly Katchpole una joven sin notoriedad, ms all, por supuesto, de su crculo social familiar y de amigos y hoy, co-nocida mundialmente se grab a s misma con un par de tijeras cortando su tarjeta de dbito del Bank of America, colg dicha gra-bacin en Youtube y, en cuestin de das, se convirti este video, en otoo de 2011, en uno de los fenmenos virales y de mayor dis-tribucin en los EEUU.

Adems, Molly inici una peti-cin de firmas contra el banco en la plataforma Change.org, iniciativa que tambin tuvo un gran xito ya que logr ms de 300.000 firmas.

La reaccin del Bank of America no se hizo esperar y, en pocas se-manas, dirigi una nueva carta a sus clientes informndoles de que su decisin de cobrarles todos los meses por el uso de su tarjeta de dbito iba a ser abandonada11.

11 Especficamente, sobre los problemas de Reputacin del sector financiero: Cachi-nero, Jorge; Gietz, Axel: Holding to Account with Nothing to Bank On Anymore. The Reputational Freefall of the Financial Services Industry: Why It Is Unprecedented and How It Can Be Reversed, d+i LLORENTE & CUENCA (15 de diciembre de 2011) en www.dmasillorenteycuenca.com.

Y sobre la industria alimentaria: Cachinero, Jorge; Matesanz, Toms; Pino, Ivn; Pea, Luis Miguel; Herrera, Cristbal; Gutirrez; y Gomariz, Antonio: Reputation Management and Food Alerts, d+i LLORENTE & CUENCA (21 de septiembre de 2012) en www.dma-sillorenteycuenca.com.

13


Sin caer en romanticismos in-fantiles y utpicos, lo que este hecho pone de manifiesto es que los individuos pueden acabar, como David, derribando o, por lo menos, obligando a doblar la rodilla a los ms gigantes Goliat del mundo corporativo y financiero gracias al empode-ramiento que las TICs ponen en manos de los ciudadanos.

El cuarto cambio de paradigma es uno del que habla lcidamen-te y de forma muy persuasiva el Profesor ngel Nez del IE Busi-ness School12.

Sostiene el Profesor ngel Nez que nos encontramos, en estos momentos, en plena transicin desde los mercados de demanda a la consolidacin extendida de mercados de oferta.

Para fundamentar su tesis, el Profesor Nez suele utilizar un argumento muy atractivo

Nos encontramos, en estos momentos, en plena transicin desde los mercados

de demanda a la consolidacin extendida de mercados de oferta

e impactante visualmente: in-vita a cualquier persona de su audiencia a que, en cualquier buscador de Internet, ponga la palabra marcas y vaya, pos-teriormente, una vez obtenidos los resultados, a la seccin de imgenes del buscador.

Un ejemplo del resultado de las imgenes encontradas en esa bsqueda es el grfico 7, que viene a representar, segn el Profesor ngel Nez, un mundo donde las marcas estn perdiendo su capacidad de di-ferenciacin y distincin en el mercado convirtindose prc-ticamente en etiquetas ms que marcas, propiamente di-chas. Los hbitos de compra de los consumidores son cada vez ms sofisticados de forma que desestiman el supuesto va-lor asociado tradicionalmente a las marcas.

Cierto es que dicha imagen, y otras similares, nos colocan ante una gran mancha de colores y de siluetas en las que las marcas de numerosas categoras de consu-mo, especialmente las denomina-das FMCG (Fast Moving Consumer Goods) se estn transformando y hace que, cada vez, sea ms difcil

12 ngel Nez, Profesor de Mrketing, IE Business School, fue recomendado por Manuel Bermejo a Jorge Cachinero, quien fue testigo, en primera persona y duran-te una sesin de trabajo en LLORENTE & CUENCA, de una brillante y fascinante presentacin en la que este cambio de pa-radigma fue argumentado, junto a otros, tan inspiradores como este. Los autores estn en deuda intelectual con el Profesor ngel Nez por ello.

GRFICO 7

14


distinguir unas de otras y de iden-tificar ntidamente la promesa de valor y el Unique Selling Proposi-tion (USP) que aquellas ofrecen.

Son los consumidores los que estn tomando en sus manos la decisin del qu, el cundo y el cmo consumir productos o servi-cios y no, necesariamente, some-tidos al liderazgo que las grandes marcas tradicionalmente ejercan sobre la mente de los consumido-res en el pasado. Relacionado con los dos cambios de paradigma anteriores, el au-tor Bill Lee defiende que el mar-keting ha muerto13, que es el quinto cambio de paradigma de este epgrafe.

Segn Lee, el marketing ha muerto porque los consumido-res ignoran, cada vez ms, el marketing tradicional. Adems, la revolucin de las TICs ha des-estructurado las plataformas y los soportes que anteriormente mantenan cautivos a los con-sumidores en sus momentos de ocio y entretenimiento y que los colocaban frente a esa publici-dad o marketing tradicional de forma pasiva. Las televisiones tradicionales han dejado de ser productos utilizados para el ocio y el entretenimiento de las nuevas generaciones, que, ahora, tienen acceso y satisfacen sus necesidades de informacin, entretenimiento y relacionamiento a travs de los telfonos mviles, tabletas y dispositivos electrni-

cos, donde descargan, comparten, escuchan y ven, sin necesidad de verse sometidos al impacto de la publicidad tradicional.

Esto hace que los mximos di-rectivos de las grandes organiza-ciones se den cuenta de que sus directores de marketing desde el punto de vista del marketing tradicional, como aqu se descri-be hayan perdido su poder por-que han perdido la capacidad de incrementar el valor de las mar-cas y hacerlas relevantes para el mercado a travs de los canales y soportes habituales. Si las compaas quieren seguir manteniendo una relacin de ge-neracin de valor para su negocio y para sus consumidores, deben hacer un esfuerzo por alinear su promesa de valor con las expec-tativas y las necesidades de sus clientes y sus consumidores.

Y, por lo tanto, deberan inte-grar sus actividades comercia-les en esas comunidades y con-versaciones en las que conviven sus clientes potenciales, buscar la influencia ms, que el bom-bardeo de alfombra a travs de las grandes campaas publici-tarias del cine, la televisin o los soportes visuales en el ex-terior, subrayar el carcter de valor compartido de sus mo-delos de negocio y, en definiti-va, involucrar a consumidores, clientes y grupos de inters en toda la narrativa storyte-lling y, sobre todo, en todos los comportamientos de la or-

La revolucin de las TICs ha desestructurado

las plataformas y los soportes que

anteriormente mantenan cautivos a los consumidores en

sus momentos de ocio y entretenimiento y que

los colocaban frente a esa publicidad o

marketing tradicional de forma pasiva

13 Lee, Bill: Marketing is Dead, Harvard Business Review (August 9, 2012).

15


La libertad, que es el gran instrumento del progreso, si no viene

slidamente fundada, sostenida, por una

espiritualidad y una cultura rica, creativa, crtica, en constante

renovacin, puede llevarnos al abismo

ganizacin storydoing14 referidos a la presentacin que hagan de su promesa de valor a la sociedad.

Finalmente, el ltimo cambio de paradigma que se ha producido en el mundo con el salto del si-glo XX al XXI est relacionado con los orgenes, efectos y con-secuencias de largo plazo de La Gran Recesin.

La Gran Recesin fue, ini-cialmente, una crisis financiera desatada en los Estados Unidos de Amrica fruto de la desregu-lacin excesiva del sector finan-ciero y de la confusin entre los negocios de la banca comercial y la de inversin.

Posteriormente, esta crisis finan-ciera se convirti en Europa en una crisis de deuda soberana.

A continuacin, y como conse-cuencia de la combinacin de las dos anteriores, el hemisferio norte en Occidente se vio sumido en una gran crisis econmica que est provocando un autntico tsunami en forma de crisis social de cuyos efectos dolorosos va a costar tiempo salir.

Sin embargo, si hubiera que buscar una forma sinttica de conceptualizar y definir lo que ha pasado en el Occidente ms desarrollado desde 2008, debe-

mos apelar al concepto de la triple crisis.

La epidermis del problema es la crisis financiera primera crisis, que, como suele ocurrir con estas, permea hasta llegar afectar a indivi-duos y empresas segunda crisis.

Sin embargo, en el trasfondo de estas dos primeras, y de forma fun-damental, se observa una profunda crisis de valores tercera crisis.

Los autores hacemos nuestra a referencia que a la Gran Rece-sin hace el ilustre escritor y Premio Nobel Mario Vargas Llosa cuando afirma: Esta crisis no es una crisis, digamos, puramente financiera. Detrs de la conduc-ta de los grandes banqueros, de los grandes empresarios, hay una moral degradada, profundamente depravada por la codicia. Y esa es una forma terrible de incultura. De eso hablaban todos los grandes pensadores liberales, desde Adam Smith hasta Hayek o Popper. De-can: la libertad, que es el gran instrumento del progreso, si no viene slidamente fundada, sos-tenida, por una espiritualidad y una cultura rica, creativa, crtica, en constante renovacin, puede llevarnos al abismo15.

Un efecto indudable de la tri-ple crisis es, a su vez, y este es el sexto y ltimo cambio de paradigma de esta serie una

14 Montague, Ty: Is Your Company a Storyteller? Or a Storydoer?, Business Week (September 3, 2013).

15 Conversacin de Blanca Berastegui con Mario Vargas Llosa en www.elcultural.es (3 de septiembre de 2010).

16


profunda crisis combinada de confianza y liderazgo16.

En medio de esta crisis de con-fianza, uno pudiera estar tentado de llegar a la conclusin de que ya nadie confa en nadie, de que el cinismo y el escepticismo se han apoderado de los ciudadanos en relacin con los bancos o las grandes empresas. La realidad, sin embargo, es que, todava, queda un remanente de confianza entre los ciudadanos.

Esta realidad es, en el fondo, una invitacin a la reflexin introspec-tiva en la que deberan sumergirse los capitanes de la industria17 y de las finanzas, los dirigentes de las organizaciones empresariales e instituciones financieras, si quie-ren organizar una hoja de ruta in-teligente para sortear los retos del momento presente.

Segn se muestra en las encues-tas, como la que realiza regu-larmente Metroscopia en Espaa para El Pas, todava existe una cierta confianza depositada entre los ciudadanos.

Esta confianza, escasa y, por lo tanto, ms

preciada que nunca, se otorga por los ciudadanos

a quienes, directa y materialmente, se ve

y percibe actuando en favor de los dems

16 De nuevo, y, en este caso, sobre la crisis de liderazgo: Cachinero, Jorge; y Manfredi, Juan Luis: Tecnocracia o Democracia?: Reputacin, Transparencia y Liderazgo, d+i LLORENTE & CUENCA (29 de febrero de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com, que, posteriormente, fue resumido, con el mismo ttulo, para UNO, el buque insignia de d+i LLORENTE & CUENCA, en su nmero #7 Tecnocracia o Democracia? Gestin y Represen-tatividad (2012), que se puede descargar libremente en www.revista-uno.com.

17 La expresin Captains of Industry naci en el Reino Unido durante la Revolucin Industrial y hace referencia a aquellos lderes empresariales y del mundo de los negocios que no solo se haban enriquecido con sus empeos empresariales si no que, adems, contribuan sustancialmente al mejoramiento de las sociedades en las que vivan. En otras palabras, los Bill Gates del siglo XIX.

18 Sobre el impacto reputacional de las polticas de retribuciones para directivos de empresas e instituciones financieras: Cachinero, Jorge: Retribucin de Directivos y Re-putaciones de Organizaciones, d+i LLORENTE & CUENCA (3 de septiembre de 2012) en www.dmasillorenteycuenca.com

Esta confianza, escasa y, por lo tanto, ms preciada que nunca, se otorga por los ciudadanos a quienes, directa y materialmen-te, se ve y percibe actuando en favor de los dems: investigado-res, cientficos, mdicos, Guardia Civil, profesores de enseanza pblica, Polica, universidades, Fuerzas Armadas, ONGs, Critas y obra social de la Iglesia, y las pequeas y medianas empresas. Sin embargo, las dems institu-ciones o entidades sociales per-tenecientes a los tres grandes poderes de nuestras sociedades democrticas ejecutivo, legis-lativo y judicial, las grandes empresas ya sean multinacio-nales espaolas o con otra ma-triz nacional, los sindicatos, las patronales, los bancos, la Iglesia, los obispos, los partidos, etc., es-tn bajo mnimos en la confianza que les otorgan los ciudadanos en este momento18.

Este es un estado de opinin que deberan tener bien presentes las organizaciones empresaria-les y las instituciones financieras porque, aunque, a primera vis-

17


ta, pudiera ser visto como una amenaza, es ms bien una gran oportunidad para aquellos lde-res empresariales y financieros que, con sinceridad e inteligen-cia, quieran y aspiren a construir o virar sus modelos de negocio hacia un autntico modelo de creacin de valor compartido19, de tal forma que los ciudadanos puedan proyectar hacia aquellas ese remanente de confianza que todava queda a pesar de los es-tragos que ha causado la Gran Recesin entre todos nosotros.

En definitiva, a la vista de este panorama descrito, la gestin de la Reputacin, como se afir-ma al comienzo de este texto, se est convirtiendo, de forma indiscutible, en la palanca di-rectiva de gestin y de genera-cin de valor crtica para el si-glo XXI ya que su misin es la de cuidar, proteger y desarrollar el que se est consolidando como el activo ms importante la Reputacin de las organizacio-nes empresariales y financieras de este siglo y de las propias na-ciones y ciudades20.

19 Porter, Michael E. and Kramer, Mark E.: Creating Shared Value. How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth, Harvard Business Review (January-February, 2011).

20 Los resultados del Reputation Institute sobre la Reputacin de naciones Country RepTrak y ciudades se han convertido en un estndar universal. Tanto es as que, en Espaa, el Real Instituto Elcano, think-tank espaol lder en el estudio de las relaciones internacionales, que preside el prestigioso Profesor Emilio Lamo de Espinosa, ha creado un Grupo de Trabajo llamado Observatorio de la Imagen de Espaa en el Exterior, dirigido por el Profesor Javier Noya, en el que se utiliza regularmente dicho Country Rep-Trak del Reputation Institute. Jorge Cachinero agradece profundamente el haber sido invitado a ser miembro de este Grupo de Trabajo. Juan Luis Manfredi agradece profunda-mente la confianza que el Presidente del Real Instituto Elcano, el Profesor Emilio Lamo de Espinosa, y su Director, el Profesor Charles Powell, han depositado en l para iniciar una relacin de colaboracin investigadora con dicha institucin. Jorge Cachinero y Juan Luis Manfredi agradecen profundamente al ex embajador Rafael Estrella, Vicepresidente del Real Instituto Elcano, su ayuda permanente.

3. DIPLOMACIA CORPORA-TIVA Y EL LIDERAZGO DEL SIGLO XXI

En este contexto, los lderes al frente de las empresas y las insti-tuciones financieras han de inte-riorizar el modelo de creacin de valor compartido, al tiempo que han de enfrentarse necesaria-mente a la era de la incertidum-bre y el caos.

Durante aos, en los MBAs y en los programas de desarrollo di-rectivo, se han ofrecido modelos de gestin y herramientas para la planificacin.

El mtodo del caso est basado en evidencias, propone un cami-no de pensamiento y ofrece un conjunto de soluciones plausi-bles. No existe una nica solucin al caso pero s que existen guas para aprender a gestionarlos. Los escenarios son probables. As, hemos aprendido en la segunda mitad del siglo a gestionar las empresas y las organizaciones, procurando asimilar las ventajas

Los lderes al frente de las empresas y

las instituciones financieras han de

interiorizar el modelo de creacin de valor

compartido, al tiempo que han de enfrentarse necesariamente a la era

de la incertidumbre y el caos

18


21 Bermejo, Manuel: Hacia la empresa fa-miliar lder. FTPrentice Hall. (2008).

del mtodo cientfico y aplicn-dolos al entorno empresarial.

Los padres del management han desarrollado ese modelo y as lo hemos aprendido.

Taylor (1911) pensaba que los managers podan disear opera-ciones cientficas en la compaa, mientras que Fayol (1925) crea que el secreto del xito empre-sarial resida en la planificacin. Por citar al ms reconocido, Druc-ker sealaba, ya en 1954, que el directivo deba establecer objeti-vos, organizar la distribucin del trabajo, gestionar y motivar a los empleados, medir los resultados y gestionar los recursos.

Pero ese mundo se ha terminado.

Vivimos, como seala el Profe-sor Manuel Bermejo, en la so-ciedad del cambio, concepto que ya introduce en su libro Hacia la empresa familiar l-der21 caracterizada por la globalizacin y el desarrollo de un mundo multipolar con dife-rentes cosmovisiones, enorme dinamismo empresarial, incre-mento de la competitividad, fuerte impacto de las tecno-logas de la informacin y cre-ciente protagonismo de la ges-tin de los stakeholders.

No podemos confundir el riesgo se conoce la distribucin de probabilidades de un aconteci-miento de la segunda mitad del siglo XX con la incertidum-bre no se conoce dicha distri-bucin, ni siquiera las magnitu-des del riesgo de este nuevo tiempo histrico.

En el nuevo entorno econmico, hay que aprender a gestionar en la incertidumbre.

Cualquier directivo que piense que puede predecir los cambios en su sector de actividad econ-mica, est incrementando que no, reduciendo los riesgos.

Ignorar el cambio permanente es el camino de la quiebra. No se puede acabar con el riesgo pero s reducir la exposicin al mismo mediante la adquisicin de nue-vas competencias y habilidades. Es ah donde el directivo puede comprender que su gestin marca la diferencia.

REDCRECIENTE

COMPETENCIA

INFLUENCIA DE LOS STAKEHOLDERS

MERCADOS MS DINMICOS

ECONOMA GLOBAL E INTERDEPENDIENTE

MUNDO MULTIPOLAR

EVOLUCIN TECNOLGICA

En el nuevo entorno econmico, hay que

aprender a gestionar en la incertidumbre

GRFICO 8

19


4. LAS NUEVAS COMPE-TENCIAS DIRECTIVAS

Las competencias directivas que se requieren son diferentes.

No se trata de enterrar los estados financieros o de negar el valor de los ROI, ROE, ROA o cualesquiera sean las mtricas para medir los resultados. Estas capacidades se le presuponen al buen directivo.

Ahora, es necesario aportar algo ms: saber hablar y comunicar en pblico, conocer el alcance de la marca y la identidad digital, com-prender la multiculturalidad o el valor de las operaciones digitales, ser emprendedor e innovador en el negocio, proteger la Reputacin de la organizacin o ser capaz de establecer lazos con los compe-tidores. Tres ideas vehiculan las nuevas competencias: la capaci-dad de formular un propsito y una misin, la comunicacin de obje-tivos a los empleados y stakehol-ders para encauzar los esfuerzos y la motivacin de un equipo que se siente parte de un proyecto.

Henry Mintzberg22 llega la misma conclusin: los asuntos gerencia-les son relevantes pero, an ms, la capacidad de crear valor me-diante el liderazgo, la negociacin y la comunicacin con el entorno.

Las condiciones para operar y triunfar en el mercado han variado.

Destaca la necesidad de com-prender la sociedad red, en la

Los asuntos gerenciales son relevantes pero,

an ms, la capacidad de crear valor

mediante el liderazgo, la negociacin y la comunicacin con

el entorno

que el valor de una organizacin no reside nicamente en aquello que posee o sabe hacer ventajas competitivas clsicas, sino en la capacidad de establecer redes fuertes, internacionales y orien-tadas al negocio. Este liderazgo consiste, pues, en la capacidad de atraccin, seleccin e identifi-cacin del talento.

Frente a la proteccin de una paten-te o la captacin de un nuevo clien-te, este tipo de red genera un capi-tal social insustituible, no replicable y que no se fuga con la marcha de un directivo a la competencia.

Veremos con el tiempo qu conse-cuencias tiene en Apple y en Burbe-rry la remodelacin de sus cpulas directivas tras la marcha de Angela Ahrendts. Si la transformacin di-gital que ha emprendido Burberry cuaja, las consecuencias de la sali-da de Ahrendts sern menores.

Entre las nuevas competencias, des-taca la anticipacin, que consiste en el diseo de alternativas slidas que generen nuevas vas de negocio y una transformacin gradual de los tipos de empresa y su gestin.

Estas decisiones, de corte estratgi-co, no son sencillas, ni agradables.

Sin embargo, no hay alternativa: cunta crisis podremos aguantar antes de emprender los cambios sustantivos que necesita la organi-zacin? Cunta Reputacin pode-mos cuartear antes de comprender que forma parte del core business?

22 Mintzberg, Henry: Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development. (2005).

20


Solo sobrevivirn las compaas que integren la innovacin en los procesos, en la gestin y en la or-ganizacin. No pensamos en un subcomit de innovacin, sino en la consideracin de la innovacin como parte permanente de la tarea del directivo. Ese camino, menos transitado, es la va para que la Reputacin se integre en la innovacin directiva.

En la actualidad, esa capacidad de anticipacin consiste en crear futuros alternativos y gestionar las opciones reales de creacin de negocio, comprender el va-lor de los datos23 en tiempo real y la influencia de la inteligencia colectiva en el proceso de toma de decisiones influye Twitter en mi negocio? y, en general, la capacidad de mirar al largo plazo qu tecnologas o transforma-ciones impactarn mi cuenta de resultados y en qu plazos?.

En otro orden de cosas, la funcin directiva se juega ahora tambin en el desarrollo de la estrategia de Reputacin de la empresa en su relacin con los poderes pbli-cos. Analice su sector por un mo-mento: cuntas decisiones vie-nen impuestas por el legislador? Cuntas dependen de las directi-vas europeas o de las decisiones de la Eurocmara? En el marco europeo, el legislador es an un actor relevante en el desempeo de las compaas.

Por eso, se genera valor para la compaa cuando el directivo sabe gestionar los conflictos sur-

La diplomacia corporativa, antes

relegada al mbito de las relaciones pblicas

o las relaciones institucionales, se ha

convertido en una tarea principal del directivo

23 Big Data.

gidos en la natural relacin con el regulador y las tensiones internas que se puedan generar dentro de la organizacin.

Los instrumentos son intangibles reputacin, credibilidad, trans-parencia, confianza que se com-prenden mejor por extraccin: si los poderes o la opinin pblica desconfan de una organizacin, sta puede perder su licencia social, e, incluso, material, para operar en el mercado. Crece el inters por conocer el impacto social de las decisiones empre-sariales. Y el directivo tiene que estar preparado para dar una res-puesta coherente con la misin de la empresa. Estas ideas son extensibles a los gobiernos de los pases y, por supuesto, a las or-ganizaciones polticas, sindicales y empresariales. Sin Reputacin, no es posible la influencia y me-nos an el liderazgo.

La diplomacia corporativa, antes relegada al mbito de las relacio-nes pblicas o las relaciones ins-titucionales, se ha convertido en una tarea principal del directivo. En el mbito pblico, la construc-cin de la Reputacin se ha con-vertido en una prioridad de los gobiernos, que saben que detrs de sta llegan las inversiones, las exportaciones y otras decisiones econmicas que afectan al PIB de un pas.

No es una tarea que se pueda delegar y tampoco se puede so-meter al estrs de la urgencia. La prevencin, la proyeccin de

21


La diplomacia corporativa huye del

corto plazo porque el directivo que

comprende el nuevo contexto entiende que

son las alianzas, las redes, las que pueden

salvar la organizacin

24 Sobre la crisis del modelo actual, Haque, Umair: This Isnt Capitalism Its Growthism, and Its Bad for Us, Harvard Business Review (October 28, 2013).

la Reputacin, la exploracin de nuevas oportunidades, la pla-nificacin Visin, Misin, Va-lores y la capacitacin de los nuevos empleados no pueden depender de las agendas de ter-ceros y afectan directamente la cuenta de resultados. Por eso, se ha convertido en una de las principales actividades del di-rectivo que persigue el cumpli-miento de los objetivos estable-cidos por la organizacin.

La diplomacia corporativa huye del corto plazo porque el directi-vo que comprende el nuevo con-texto entiende que son las alian-zas, las redes, las que pueden salvar la organizacin. Esa in-terlocucin con distintos grupos de inters es una competencia que revela la madurez directiva en la medida que se consolida la inteligencia para poder gestar y desarrollar coaliciones de inte-reses comunes con terceros. Las trampas erosionan la capacidad de liderazgo.

La diplomacia corporativa pasa por abrazar la globalizacin real y no, la que nos conviene. Esta afir-macin quiere decir que no es ne-cesario seguir una y otra vez los modelos preestablecidos por el capitalismo anglosajn y las ideas procedentes de la Ivy League24.

Hay otra globalizacin ms rica y diversa. Cunto se sabe de Acer, Orascom o Bharat Forge? Y de los modelos de gestin de Samsung, Arcor o Suzlon?

Un aprendizaje rpido: son cor-poraciones que no han basado su estrategia en la reduccin de los costes unitarios de produccin sino, en la creacin de un modelo de crecimiento continuo, escala-ble, adaptado a sus propios en-tornos inestables. Si una empre-sa pretende ahora jugar en estos mercados internacionales, tiene que aprender que su propuesta de valor tendr que competir con estos gigantes emergentes.

La OMC cuenta con 135 miem-bros. Los BRIC van a ser supera-dos por el doble MIT (Mxico, In-donesia, Turqua y Malasia, India y Tailandia) que cuentan con miles de proyectos de infraestructuras y articulan la nueva clase media mundial. Tambin en Sudfrica y en Corea del Sur.

Estos pases aportan individual-mente alrededor el 1% del PIB mundial y son inversores netos. Diecisis de las veinte mayores ciudades del mundo estn ubica-das en estos pases, as como ms del 25% de las principales compa-as globales.

Y siguen demandando servicios de telecomunicaciones, energa, transportes, gestin de agua y re-siduos, as como servicios socia-les. Las pymes espaolas tienen conocimiento en estas reas pero ahora hay que saber competir en otros mercados.

En la empresa, esta aprehensin de la globalizacin se manifiesta

22


en el desarrollo de la inteligen-cia comercial. El prestigio, el liderazgo de las alianzas inter-nacionales y la confianza tienen efectos directos en la gestin de la empresa y en la transforma-cin del modelo productivo.

La empresa familiar no debe desestimar su modelo de ges-tin pero s permanecer abierta a las nuevas vas de desarrollo econmico que compiten en la globalizacin diversa y que ge-neran oportunidades para salir de la crisis por vas distintas de las que entramos.

Ah reside la competencia global: no solo son mercados interesan-tes para la exportacin sino que son inversores de primer orden. En esos pases, el directivo de una empresa global establece una estrategia que se dirige a otros directivos e inversores.

5. UNA EMPRESA 5I, UNA IDEA DE NUESTRO TIEMPO

Las Empresas 5i, siguiendo la deno-minacin del Profesor Manuel Ber-mejo, son aquellas que crecen en facturacin y rentabilidad en tiem-pos de severas crisis en el entorno25. Y lo hacen porque manejan con es-pecial habilidad cinco conceptos:

Inteligencia de mercado, necesaria para saber leer co-rrectamente los movimientos evolutivos en sus entornos de los clientes, competidores o

Las organizaciones 5i sienten que estn

disputando una maratn y no una

carrera de 100 m lisos

25 Bermejo, Manuel. Empresas 5i: suyo es el futuro, Family Business (25 de agosto de 2013 ) en http://family-business.blogs.ie.edu/2013/08/

a nivel macro y adaptarse con propuestas de valor contun-dentes y coherentes con los avances percibidos. Agilidad y flexibilidad son, pues, valo-res en alza.

Innovacin: empresas que lle-van en sus genes la capacidad para pensar fuera de la caja, romper tabes o paradigmas que se revelan obsoletos. Tra-bajar de manera muy creativa en procesos o productos siem-pre con la mirada puesta en mejorar el valor agregado de lo que proponen a sus clien-tes. Tambin, y en otro orden de cosas, el carcter innova-dor se aplica a la gestin de personas y estas empresas 5i saben que a, ms talento, ms competitivas sern.

I+D: las organizaciones 5i sienten que estn disputando una maratn y no una carre-ra de 100 m lisos. Con visin de largo plazo entienden que deben invertir importantes recursos para dotarse de tec-nologas o productos propie-tarios. Porque, cuando estos esfuerzos se hacen con orien-tacin al cliente, las ventajas competitivas que se derivan son muy potentes. As es po-sible consolidar modelos de negocio sostenibles.

Internacionalizacin: las em-presas 5i estn convencidas de que la globalizacin ofre-ce indudables oportunidades

23


y piensan estratgicamente cmo capturarlas con acciones multinivel. Por supuesto, des-de el punto de vista de desa-rrollo de negocio, abordan po-lticas de internacionalizacin de sus actividades. Pero, tam-bin, visin global para captar talento de fuera del pas de origen de la empresa porque la diversidad aporta grandes y nuevas competencias y capa-cidades a la empresa. O, por supuesto, la oportunidad de construir la cadena de valor de la organizacin con pers-pectiva global.

Institucionalizacin: las em-

presas 5i saben que la gestin de intangibles tambin es cr-tica para consolidar modelos sostenibles. Empezando por el gobierno corporativo. Crean atalayas de reflexin estrat-gica pensando no slo en lo urgente sino tambin en lo importante. Adems de cuidar otros aspectos que, aparen-temente no dan de comer, como, precisamente, la ges-tin de la Reputacin.

Al hilo de esta reflexin es inte-resante la lectura del libro de Giuseppe Tringali, presidente de Publiespaa y consejero delega-do de Mediaset Espaa, 15 Ca-sos de xito Probado26, donde se aborda el testimonio de casos de empresas operando en la Espaa en crisis del perodo 2.008-13 con evidente xito al saber manejar con particular sapiencia variables como las sealadas.

No podemos seguir enseando y

aprendiendo como si la globalizacin, las tecnologas, los

problemas ticos del capitalismo financiero y

los conflictos de inters o la actual crisis econmica

no hubieran sucedido

26 Tringali, Giuseppe: 15 casos de xito probado. Aguilar (2013).

6. EL ROL DE LAS ESCUE-LAS DE NEGOCIO EN LA GENERACIN DEL LIDE-RAZGO DEL SIGLO XXI

Toda esta transformacin de las competencias directivas corre pareja a la necesidad de pensar de nuevo el rol de las Escuelas de Negocios.

El modelo norteamericano, acep-tado por las escuelas europeas, con sus rutinas de trabajo, pro-gramas y metodologas necesita ser revisado. No podemos seguir enseando y aprendiendo como si la globalizacin, las tec-nologas, los problemas ticos del capitalismo financiero y los con-flictos de inters o la actual crisis econmica no hubieran sucedido.

Esta madurez directiva de la que hablamos requiere tambin que sean las escuelas quienes recu-peren una visin humanstica de las empresas. El management no es cientfico, ahora lo sabemos, pero, desde luego, no es neu-tral. Cada decisin, cada accin o cada omisin tiene consecuencias cuando no, externalidades.

Hace falta que las escuelas lide-ren este cambio subrayando el valor de la Reputacin y el lide-razgo sobre valores compartidos. El tiempo de la imposicin y de decisiones autoritarias toca a su fin. Este liderazgo transformador requiere otras capacidades y ha-bilidades que van ms all de la mera especializacin en finanzas

24


o marketing. Volviendo de nuevo a Mintzberg, ante la era del caos y la incertidumbre, el directivo tie-ne que adoptar diferentes roles (monitor, difusor, representante o negociador, entre otros) para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones. Necesita-mos que las escuelas de negocios vuelvan a romper la tendencia del estudio clsico del management.

No es un asunto menor: es tarea de las Escuelas de Negocios con-tribuir a la recuperacin de la confianza y el prestigio del entor-no empresarial. En la medida en que la sociedad desconfe de las compaas, las escuelas tendrn mayores dificultades para enrolar estudiantes y profesores de cali-dad. Por eso, es responsabilidad de las Escuelas de Negocio tomar parte del liderazgo transformador de la sociedad.

Se nos plantean, al menos, tres desafos.

A medio plazo, veremos cmo las escuelas se transforman en em-presas de servicios, cuyo produc-to principal MBA, en cualquiera de sus formatos se convierte en el punto de partida de una oferta ms completa. El directivo del si-glo XXI no puede conformarse con un curso avanzado al finalizar la carrera sino que tiene que estar en formacin continua.

La orientacin al servicio consiste en la creacin de valor a travs de las redes de alumni, en la me-jora de la oferta de los servicios corporativos y en el desarrollo de una potente oferta de formacin

Es responsabilidad de las Escuelas de

Negocio tomar parte del liderazgo transformador

de la sociedad

continua bien en formatos abier-tos o in-company, en el estableci-miento de alianzas con empresas lderes en sus respectivos secto-res o en la creacin de contenidos educativos adaptados a los mvi-les y las tabletas.

En suma, se trata de provocar, por la va de la educacin con-tinua, complementada por ser-vicios sofisticados, un impacto real en los procesos de liderazgo transformador que deben vivir individuos y empresas en esta so-ciedad del cambio.

Ms an, como en otras activida-des econmicas de servicio, pare-ce necesario pensar en alianzas, fusiones o acuerdos estables con otras escuelas en todo el mundo para la creacin de redes globales.

Si se pretende que el nuevo direc-tivo comprenda la complejidad y la globalizacin, es necesario que viaje, conozca y pruebe diferen-tes metodologas y soluciones em-presariales.

El monopolio del mtodo del caso est abocado a su fin, como hemos vivido el final de la lec-cin magistral.

Ser preceptivo un aprendiza-je por la prctica, el proyecto o el caso real. Ya estamos viendo cmo diferentes escuelas cierran acuerdos con organizaciones no gubernamentales para que los fu-turos lderes aprendan y empren-dan en un contexto real y no, en casos escritos en Boston.

Se consolidar el desarrollo de metodologas como la gamifica-

25


cin u otras que ni siquiera hoy imaginamos. La formacin se con-vierte en una experiencia y para aumentarla se imbricar con el traslado de prcticas, aparente-mente alejadas del management tradicional, como ya se empez a hacer con el deporte, el diseo o la gastronoma.

En particular, ser relevante la apuesta por el emprendimiento.

No es una moda sino la respuesta necesaria en Europa para la bs-queda de nuevos yacimientos de empleo. Aqu las escuelas tienen la oportunidad de convertirse en hubs de conocimiento glo-bal, geogrfico, especializado o cualquiera que sea el criterio que agreguen valor a travs de los encuentros con inversores, profesores, alumnos u otros em-prendedores. Estos clubes al uso son, de nuevo estratgicos, por-que generan una red social de empleo, trabajo e intercambio de experiencias.

En sntesis, veremos cmo se ampla el catlogo de compe-tencias directivas que se intro-ducen en el mapa directivo. Por supuesto, la dimensin estrat-gica (misin y visin, negocio, gestin de personas, creacin de redes) estar en el corazn de la formacin, al tiempo que aparecern nuevas dimensiones personales (gestin del estrs, ambicin, capacidad de encau-zar la iniciativa) o interpersona-les (carisma, trabajo en equipo, comunicacin y presentacin oral, gestin de conflictos). De fondo, el cambio permanente.

Los nuevos paradigmas de la Sociedad del

Cambio en el mundo de los negocios y de la gestin directiva y de la generacin de valor de las empresas y las

instituciones financieras, a travs y alrededor de

la Reputacin, exigen nuevos estilos de

Liderazgo basados en la Diplomacia Corporativa

7. CONCLUSIN

Los nuevos paradigmas de la So-ciedad del Cambio en el mundo de los negocios y de la gestin di-rectiva y de la generacin de valor de las empresas y las instituciones financieras, a travs y alrededor de la Reputacin, exigen nuevos estilos de Liderazgo basados en la Diplomacia Corporativa.

Las Escuelas de Negocio estn convocadas a jugar un papel de-cisivo en la transmutacin de los jefecillos del siglo XX en autn-ticos Lderes Corporativos del siglo XXI.

La Gran Recesin, que lleva ya ms de un lustro penalizando a muchas de las economas tradi-cionalmente ms prsperas del mundo, debiera dejarnos algunas lecciones para aplicar en el futu-ro. Para adoptar cambios. Sera una de las escasas secuelas positi-vas de un perodo que tanto dao ha causado y sigue causando.

Sin duda, la economa de mercado debiera avanzar hacia propuestas nuevas, erradicando otras que se han demostrado perversas. Surge, en este mbito, la idea de la em-presa social, de dimensin mucho ms humanista.

Compaas que buscan el qun-tuple resultado, que se guan por la Quntuple Cuenta de Re-sultados: lograr al mismo tiem-po desempearse en la dimensin del beneficio econmico, de la gobernanza y de la tica, de la proteccin del entorno medioam-biental, del cuidado del talento

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y de los empleados dentro de las organizaciones y dentro de aque-llas otras que forman parte de su cadena de valor y de la sociedad.

Ojal, desde esta vieja Europa, tan puesta en cuestin, fusemos capaces de articular un relato storytelling y un comporta-miento stroydoing atracti-vos en torno a una nueva forma de hacer negocios.

Por ello, insistimos, las Escuelas de Negocios tienen una responsabili-dad y un rol relevante que jugar.

Este proyecto europeo que nos ha ofrecido el mayor perodo de paz y prosperidad de nuestra his-toria, plagada de luchas fratrici-das entre quienes hoy formamos

Frente a la triple crisis se debiera alzar

la opcin del quntuple resultado

27 Los autores reconocen y agradecen el trabajo de Beatriz Herranz, LLORENTE & CUENCA, como editora y comprobadora de datos de este ensayo.

parte de la Europa Unida, est ahora vido de relato y de nue-vos comportamientos.

No puede ser que el discurso europeo conjugue solo el verbo ajustar y nadie parezca asumir la responsabilidad por lo ocurrido.

Una nueva economa social y una nueva clase emprendedora con proyectos rentables y sostenibles soportados por slidos valores son la alternativa. Frente a la triple crisis se debiera alzar la opcin del quntuple resultado.

En ese contexto, la Reputacin y Diplomacia Corporativa co-bran una renovada vigencia en el perfil del lder de la sociedad del cambio27.

27


AUTORES

Manuel Bermejo es Director de la Unidad de Programas de Alta Di-reccin y Empresa Familiar y Profesor en el IE Business School en las reas de gobierno corporativo, entrepreneurship empresa familiar, capital riesgo y franquicias. A lo largo de ms de dos dcadas de vida profesional, ha simultaneado sus labores en el IE con funciones de alta direccin y gobierno corporativo en diferentes compaas de sectores como capital riesgo, entretenimiento, tecnologas, agro-

alimentacin e industrial. Es autor de los libros: Hacia la empresa Familiar Lder (Financial Times Prentice Hall, 2.008), Gente Emprendedora, Gente de calidad (Plataforma Editorial, 2.013); Y coautor entre otros de, La reputacin de la em-presa familiar (Ed. Fundacin Nexia, 2.012), Aqu quien manda: levantando el mapa del poder de las organizaciones del siglo XXI (Ed Financial Times Prentice Hall, 2.011), Crea tu propia empresa (McGraw Hill, 2.003).

http://family-business.blogs.ie.edu/ @manuelbermejo

Jorge Cachinero es Director Corporativo Senior de Reputacin, Innovacin y Desarrollo Corporativo en LLORENTE & CUENCA, Pro-fesor del IE Business School de Madrid, donde obtuvo su Executive MBA, y miembro del Consejo Asesor del Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership. Desde 1999 hasta su incorpo-racin a la firma a comienzos de 2011, Jorge Cachinero ocup el puesto de Director de Asuntos Corporativos, Legal, Cumplimiento

y Comunicacin de Japan Tobacco International para Iberia (Espaa, Portugal, Andorra y Gibraltar) y, anteriormente, fue Director de Asuntos Gubernamentales y Pblicos de Ford Motor Co. para Espaa y Portugal y Secretario de su Consejo de Administracin.

[email protected]

Juan Luis Manfredi es Profesor de Periodismo en la Uni-versidad de Castilla-La Mancha y colaborador del peridico econmico Cinco Das. Es el investigador principal del proyec-to Mediadem en Espaa que, financiado por la Comisin Euro-pea, examina las polticas de comunicacin y la democracia en catorce pases europeos. Recientemente, ha sido autor y coeditor del libro Retos de nuestra accin exterior: Diplo-

macia pblica y Marca Espaa, publicado por el Ministerio de Asuntos Ex-teriores y Cooperacin y la Escuela Diplomtica (Espaa). @juanmanfredi

@juanmanfredi

Consultora de Comunicacin lder en Espaa, Portugal y Amrica Latina

LLORENTE & CUENCA es la primera consultora de comunicacin en Espaa, Portugal y Amrica Latina. Cuenta con quince socios y ms de 300 profesio-nales que prestan servicios de consultora estratgica a empresas de todos los sectores de actividad con operaciones dirigidas al mundo de habla hispana y portuguesa.

Actualmente, tiene oficinas propias en Argentina, Brasil, Colombia, China, Ecuador, Espaa, Mxico, Panam, Per, Portugal y Repblica Dominicana. Adems, ofrece sus servicios a travs de compaas afiliadas en Estados Unidos, Chile, Bolivia, Uruguay y Venezuela.

Su desarrollo internacional ha llevado a LLORENTE & CUENCA a convertirse en 2011 y 2010 en una de las cincuenta compaas de comunicacin ms impor-tantes del mundo, segn el Ranking anual elaborado por The Holmes Report. En 2013, ocupa el puesto 51 del Ranking, asciendo una posicin respecto a 2012.

DIRECCIN CORPORATIVA

Jos Antonio LlorenteSocio Fundador y [email protected]

Enrique GonzlezSocio y [email protected]

Jorge CachineroDirector Corporativo de Reputacin e Innovacin [email protected]

IBERIA

Arturo PinedoSocio y Director [email protected]

Adolfo CorujoSocio y Director [email protected]

Madrid

Joan NavarroSocio y Vicepresidente Asuntos [email protected]

Amalio MoratallaSocio y Director [email protected]

Juan CastilleroDirector [email protected]

Lagasca, 88 planta 328001 MadridTel: +34 91 563 77 22

Barcelona

Mara CuraSocia y Directora [email protected]

Muntaner, 240-242, 1-108021 BarcelonaTel: +34 93 217 22 17

Lisboa

Madalena MartinsSocia [email protected]

Carlos MatosSocio [email protected]

Rua do Fetal, 182714-504 S. Pedro de SintraTel: + 351 21 923 97 00

AMRICA LATINA

Alejandro RomeroSocio y CEO Amrica [email protected]

Jos Luis Di GirolamoSocio y CFO Amrica [email protected]

Antonio LoisDirector Regional de [email protected]

Bogot

Mara EsteveDirectora [email protected]

Germn JaramilloPresidente [email protected]

Carrera 14, # 94-44. Torre B of. 501Bogot (Colombia)Tel: +57 1 7438000

Buenos Aires

Pablo AbiadDirector [email protected]

Enrique MoradPresidente Consejero para el Cono [email protected]

Av. Corrientes 222, piso 8. C1043AAP Ciudad de Buenos Aires (Argentina)Tel: +54 11 5556 0700

Lima

Luisa GarcaSocia y CEO Regin [email protected]

Cayetana AljovnGerente [email protected]

Av. Andrs Reyes 420, piso 7San Isidro. Lima (Per)Tel: +51 1 2229491

Mxico

Alejandro RomeroSocio y CEO Amrica [email protected]

Juan RiveraSocio y Director [email protected]

Bosque de Radiatas # 22 PH705120 Bosques las Lomas (Mxico D.F.) Tel: +52 55 52571084

Panam

Javier RosadoSocio y Director [email protected]

Avda. Samuel Lewis. Edificio Omega, piso 6Tel: +507 206 5200

Quito

Catherine BuelvasDirectora [email protected]

Av. 12 de Octubre 1830 y Cordero.Edificio World Trade Center, Torre B, piso 11Distrito Metropolitano de Quito (Ecuador)Tel: +593 2 2565820

Ro de Janeiro

Juan Carlos GozzerDirector [email protected]

Rua da Assembleia, 10 sala 1801Rio de Janeiro RJ (Brasil)Tel: +55 21 3797 6400

So Paulo

Jos Antonio LlorenteSocio Fundador y Presidente

Alameda Santos, 200 Sala 210Cerqueira Cesar. SP 01418-000So Paulo (Brasil)Tel.: +55 11 3587 1230 Santo Domingo

Alejandra PelleranoDirectora [email protected]

Avda. Abraham Lincoln Torre Ejecutiva Sonora, planta 7Tel: +1 8096161975

ASIA

Beijing

Sergi TorrentsDirector [email protected]

2009 Tower A. Ocean ExpressN2 Dong san Huan Bei Road, Chaoyang District Beijing - ChinaTel: +86 10 5286 0338

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