UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

VZPOSTAVLJANJE ISO STANDARDOV V PODJETJU KLIMA CELJE d.d.

Kandidat: Rok Kadilnik Študent izrednega študija Številka indeksa: 81521230 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Hrenova, april 2005

2

PREDGOVOR V sodobnem svetu podjetje preživi samo, če uspe zadovoljiti potrebe in vzdrževati zadovoljstvo odjemalcev. Ta cilj podjetje doseže, v kolikor ponudi kupcem izdelke in storitve, ki so v skladu z njihovimi zahtevami in pričakovanji. Družba Klima Celje je srednje veliko podjetje s 151 zaposlenimi. Njihove projektne, tehnološke in konstrukcijske rešitve direktno vplivajo na izboljšanje stanja v okolju, tako na čistost zraka kot na zmanjševanje hrupa. Vse rešitve so usmerjene v smotrno porabo energije in tudi v obnovljive vire energije. S teh področij ponujajo inženiring, projektiranje, izdelavo potrebne opreme, montažo in zagon naprav, vso potrebno dokumentacijo ter servis. Ker povečujejo svoj vpliv na domačem tržišču, s proizvodi in izdelavo opreme pa se vključujejo tudi v izvoz, kateremu dajejo vedno večji poudarek se vse bolj zavedajo pomena kakovostnih izdelkov in storitev. Pogoj zanje pa je uvedba učinkovitega sistema vodenja kakovosti. Vsebina diplomskega dela je razdeljena na teoretični in praktični del. Teoretičen del analizira standardizacijo, in sicer mednarodno standardizacijo ter razloge zanjo in mednarodno organizacijo za standardizacijo (ISO), ki te standarde izdaja. Podrobneje nas bo zanimala sestava mednarodne organizacije za standardizacijo, priprava ISO standardov in poslanstvo te organizacije. Dalje so podrobneje opisani ISO standardi, in sicer družina ISO 9000:2000, ki je bila nazadnje prenovljena leta 2000. Nato je predstavljen še model sistema vodenja kakovosti po ISO 9001:2000. V drugem, praktičnem delu, je predstavljena družba Klima Celje d.d., njena ustanovitev, razvoj do današnjih dni in dejavnost ter organizacijska struktura. Predstavljeni sta tudi politika in cilji kakovosti ter srednjeročni in dolgoročni cilji podjetja. V nadaljevanju je predstavljeno uvajanje sistema vodenja kakovosti v omenjeno podjetje ter prednosti in slabosti, ki jih lahko podjetje pričakuje po uvedbi sistema. Za konec so predstavljene še izkušnje managerjev slovenskih podjetij, ki so sisteme vodenja kakovosti že uvedli. Za uspešno poslovanje podjetja pa ni dovolj le pridobljen certifikat. Vodstvo podjetja in vsi zaposleni se morajo zavedati pomena kakovosti, kajti le tako bodo ustvarjeni temelji za inovativnost, ki je danes eden najpomembnejših dejavnikov konkurenčnosti.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 4

1.1 Opredelitev področja in opis problema ...................................................................... 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .................................................................................. 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ........................................................................... 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja................................................................................ 5

2 STANDARDIZACIJA....................................................................................................... 6

2.1 Mednarodna standardizacija....................................................................................... 6 2.2 Mednarodna organizacija za standardizacijo ............................................................. 7

3 OPREDELITEV ISO STANDARDOV............................................................................. 8

3.1 Opis iso standardov .................................................................................................... 8 3.2 Zgradba sistema kakovosti po ISO 9000:2000 .......................................................... 8

3.2.1 Model sistema kakovosti po ISO 9001:2000 .................................................... 10 3.2.1.1 Sistem vodenja kakovosti .................................................................................................... 10 3.2.1.2 Odgovornost vodstva ........................................................................................................... 11 3.2.1.3 Vodenje virov ...................................................................................................................... 12 3.2.1.4 Realizacija proizvoda........................................................................................................... 13 3.2.1.5 Merjenje, analize in izboljšave ............................................................................................ 13

4 UVAJANJE ISO STANDARDOV V IZBRANEM PODJETJU .................................... 15

4.1 Predstavitev družbe .................................................................................................. 15 4.1.1 Politika in cilji kakovosti.................................................................................. 17 4.1.2 Srednjeročni in dolgoročni cilji ....................................................................... 17

4.2 Uvajanje ISO standardov v podjetju ........................................................................ 18 4.2.1 Analiza skladnosti z zahtevami ISO 9001:2000 ............................................... 18

4.2.1.1 Sistem vodenja kakovosti .................................................................................................... 18 4.2.1.2 Odgovornost vodstva ........................................................................................................... 20 4.2.1.3 Vodenje virov ...................................................................................................................... 24 4.2.1.4 Realizacija proizvoda oz. storitve ........................................................................................ 26 4.2.1.5 Merjenje, analize in izboljšave ............................................................................................ 32

4.2.2 Pričakovane prednosti uvedbe ISO standardov (prednosti vodenja kakovosti) 36 4.2.3 Slabosti in nevarnosti, ki se utegnejo pojaviti z uvedbo ISO standardov ........ 37

4.3 Izkušnje slovenskih managerjev s sistemi vodenja kakovosti ................................. 38 5 SKLEP.............................................................................................................................. 41 6 POVZETEK ..................................................................................................................... 42 7 SEZNAM VIROV............................................................................................................ 44

4

1 UVOD

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA Podjetja bijejo dandanes za kupca trd boj. Na trgu preživi podjetje, ki ponuja kupcem kakovostne izdelke po konkurenčni ceni. Obvladovanje sistema ravnanja kakovosti je zato pogoj preživetja. Vpeljevanje tega sistema pa ni tako preprosto ker zahteva spremembe načina razmišljanja oz. kulture zaposlenih. Vsi udeleženci v procesu se morajo jasno zavedati, da je zadovoljstvo kupca bistven pogoj za uspeh in razvoj podjetja. Zato so si snovalci standardov ravnanja kakovosti postavili zadovoljstvo odjemalca za temelj pri izgradnji sistema kakovosti v podjetju.

1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE Namen diplomskega dela je analiza standardov ISO 9001:2000, oris podjetja Klima Celje d.d. in analiza samega procesa uvajanja ISO standardov v omenjeno podjetje. Sama uvedba ISO standardov v podjetje še ne zagotavlja uspešnosti podjetja. Podjetje lahko ima uvedene ISO standarde samo formalno. Podjetje lahko po uvedbi standardov posluje celo manj uspešno kot prej. Cilj diplomskega dela je analizirati prednosti, ki jih prinaša uvedba standardov podjetjem, prav tako pa tudi slabosti, ki se utegnejo pojaviti, v kolikor vodstvo, pa tudi vsi ostali zaposleni, ne spoznajo resničnega pomena standardov. Podjetja, ki so standarde že uvedla ne izkoriščajo vseh potencialnih prednosti, ki jih le-ti nudijo. Nekatera podjetja poslujejo po uvedbi ISO standardov manj uspešno kot pred uvedbo. Dokaj velik odstotek podjetij ima uvedene ISO standarde samo formalno. Certifikati kakovosti imajo v svetu zelo velik pomen. Velika podjetja, še posebej tuja, sploh ne poslujejo več s podjetji, ki niso pridobila nekaterih certifikatov.

5

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Predpostavke: Ker podjetje še nima certifikata in ISO standardi še niso dokončno vpeljani, o dejanskih prednostih in izboljšavah poslovanja ne moremo govoriti zagotovo, ampak samo na splošno, glede na izkušnje drugih podjetij. Ker so ISO standardi že preizkušeno orodje za vodenje kakovosti, lahko predpostavljamo, da ima podjetje realne možnosti za izboljšanje poslovanja. Vse bolj se veča pomen ISO standardov, zato predpostavljamo, da se bo ta trend še nadaljeval. Vsa podjetja so si različna, imajo svoje posebnosti in specifičnosti, zato ne moremo postaviti sistema zagotavljanja kakovosti, ki bo enak v vseh podjetjih, ampak ga je treba prilagoditi organizacijski strukturi, organiziranosti in specifičnostim vsakega posameznega podjetja. Omejitve: V Sloveniji je ISO standarde uvedlo že precej podjetij. Raziskav aplikacije ISO standardov pa je bilo narejenih sorazmeroma malo. Največji problem je zbiranje ustreznih podatkov. Zato se bo raziskava omejila na vpeljevanje ISO standardov v družbo Klima Celje d.d., in na izsledke raziskave narejene na EPF, ki sta jo opravila prof. Pivka in prof. Uršič, in ki se nanaša na celotno Slovenijo. Takšno zbiranje zahteva obširne raziskave, ki jih nismo izvedli, zato nekatera spoznanja v tem delu temeljijo na že izvedenih raziskavah. Naslednja je omejitev, ki jo predstavlja pomanjkanje dobrih virov, razpršenost in nedostopnost.

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA V diplomskem delu bomo uporabili poslovno raziskavo, saj se obravnavano področje nanaša na določen segment podjetja (organiziranost, kakovost). V prvem delu diplomskega dela bomo uporabili deskriptivni pristop in metodo deskripcije. Poskušali bomo širše opisati standardizacijo, ISO standarde, njihovo zgradbo ter model sistema vodenja kakovosti po ISO 9001:2000. V drugem delu bomo analizirali uvajanje standardov v podjetje Klima d.d. in nato z metodo kompilacije predvideli potencialne prednosti in slabosti konkretnega procesa.

6

2 STANDARDIZACIJA

2.1 MEDNARODNA STANDARDIZACIJA Obstoj neharmoniziranih oziroma medsebojno neusklajenih standardov na področju podobnih tehnologij v različnih državah povzroča tako imenovane tehnične ovire za mednarodno trgovanje. Izvozno usmerjena industrija zato potrebuje nekakšne dogovore v obliki mednarodnih standardov, kar naj bi pripomoglo k odpravi teh tehničnih ovir in s tem k racionalizaciji procesa mednarodne trgovine. Te potrebe so botrovale ustanovitvi mednarodne organizacije za standardizacijo, znane tudi pod imenom ISO (International Organization for Standardization). Danes so mednarodni standardi osnovani za številna področja, njihov pomen pa raste iz dneva v dan. Razlogi za to so lahko sledeči: Napredek v liberalizaciji trgovine po vsem svetu Svobodno tržno gospodarstvo spodbuja podjetja k širjenju prodaje preko meja domače države. Poštenost boja za tržni delež med podjetji iz različnih držav pa mora biti osnovan na identičnih, jasnih in objektivnih zahtevah do vseh sodelujočih. Medsektorska dejavnost Dandanes ni industrije, ki bi z gotovostjo lahko trdila, da je popolnoma neodvisna od proizvodov ali storitev kakega drugega gospodarskega sektorja, za prehod izdelkov in storitev med sektorji pa je njihova standardizacija več kot zaželena. Globalni sistem komunikacij Računalniška industrija ponuja lep primer tehnologije, kjer je potrebna hitra standardizacija na globalni ravni. Popolna kompatibilnost med sistemi različnih proizvajalcev šele omogoča, da bodo v boju za tržni delež dejansko zmagovala tista podjetja, ki bodo uvajala novosti, izboljševala produktivnost ali zniževala stroške. Razvoj manj razvitih držav Oblikovaje standardizacijske infrastrukture v državah v razvoju je bistveno za izboljšanje njihove produktivnosti, tržne tekmovalnosti in izvozne zmožnosti. Cilj mednarodne standardizacije je olajšati oziroma pospešiti mednarodno trgovino, menjavo in prenos tehnologije na globalni ravni skozi: - zvišanje kakovosti in zanesljivosti izdelkov ob istočasno sprejemljivi ceni; - izboljšanje zdravja, zaščite okolja, in zmanjšanje odpadkov; - večjo kompatibilnost ali zamenljivost izdelkov; - poenostavitev za izboljšanje uporabnosti; - zmanjšanje števila različnih modelov in s tem znižanja stroškov; - zagotovitev vzdrževanja. Kupci oziroma uporabniki imajo več zaupanja do izdelkov in storitev, ki ustrezajo mednarodnim standardom. Proizvajalčeva izjava ali pa presoja s strani neodvisne institucije jim vliva določeno mero zaupanja.

7

2.2 MEDNARODNA ORGANIZACIJA ZA STANDARDIZACIJO1 ISO je mreža nacionalnih inštitutov za standardizacijo iz 146 držav na osnovi enega člana iz vsake države s centralnim sekretariatom v Ženevi v Švici, ki koordinira sistem. ISO je nevladna organizacija. Njeni člani niso, kot na primer v Združenih Narodih, delegacije nacionalnih vlad. ISO zaseda posebno mesto med javnim in privatnim sektorjem. Razlog je v tem, ker so mnogi nacionalni inštituti del vladne strukture oz. so financirani s strani vlade, na drugi strani pa nekateri člani delujejo samostojno, saj so ustanovljeni s strani nacionalnih partnerstev industrijskih združenj. Tako lahko ISO deluje kot vezni člen, kjer se lahko soglasje doseže z rešitvami, ki zadovoljujejo tako zahteve gospodarstva kakor tudi široke potrebe družbe. Ker bi imela Mednarodna organizacija za standardizacijo v različnih jezikih različne kratice, so se sodelujoči odločili, da bodo uporabljali besedo, ki izvira iz Grščine »isos«, kar pomeni »enako«. Zato ima kratica ISO v vseh jezikih enak pomen. Mednarodne standarde običajno pripravljajo tehnični odbori ISO. ISO se sestoji iz približno 180 tehničnih odborov, vsak pa je zadolžen za eno od mnogih področij, s katerimi se organizacija ukvarja. Vsak član, ki želi delovati na posameznem področju, za katero je ustanovljen tehnični odbor, ima pravico biti zastopan v tem odboru. ISO je nevladna organizacija, ki je bila ustanovljena že leta 1976. Poslanstvo ISO je pospeševati razvoj standardizacije in njej sorodnih aktivnosti v svetu. Njen namen je izboljšanje pogojev oziroma pospeševanje mednarodne menjave dobrin in razvoja sodelovanja v sferi intelektualnih, znanstvenih, tehnoloških in ekonomskih aktivnosti.

1 Vir: (ISO 2005)

8

3 OPREDELITEV ISO STANDARDOV

3.1 OPIS ISO STANDARDOV Standardi so dokumentirani sporazumi oziroma dogovori, ki vsebujejo tehnične specifikacije in druge natančne kriterije, kot so pravila, napotki ali definicije. Vsebino standardov je treba dosledno upoštevati, ker je njihov namen zagotavljanje skladnosti materialov, izdelkov, procesov ali storitev z njihovimi zahtevami. Omogočajo skupne osnove za razumevanje in dogovarjanje med kupci in dobavitelji ter vzpostavitev in vzdrževanje učinkovitega sistema kakovosti. Stroški pridobitve certifikata so odvisni od obsega dela v podjetju, ki je med drugim odvisen od števila dejavnosti s katerimi se podjetje ukvarja, števila lokacij, na katerih se dejavnosti odvijajo in števila zaposlenih v podjetju.

3.2 ZGRADBA SISTEMA KAKOVOSTI PO ISO 9000:2000 Družina standardov vodenja kakovosti ISO 9000:2000 je bila prenovljena tako, da izraža sodobnejše razumevanje kakovosti. Učinkovit sistem vodenja kakovosti je temeljni pogoj za uspešno nastopanje na razvitih svetovnih trgih. Odjemalcem zbuja zaupanje, ki je glavni pogoj za vzpostavljanje dolgoročnih povezav, podjetjem pa omogoča dobavljati kakovostne proizvode učinkovito, pravočasno, po konkurenčnih cenah in z nizkimi stroški. Med obsežnim in dolgotrajnim postopkom revizije standardov, ki je potekal vse od leta 1996 dalje, je tehničnemu odboru TC 176 in vsem ostalim sodelujočim z novo izdajo standardov družine ISO 9000:2000 uspelo pripraviti strukturo in vsebino, ki standardom zagotavlja, da: - so široko uporabni za vse vrste in velikosti organizacij, v zasebnem in javnem sektorju; - so usmerjeni v nenehno izboljševanje in zadovoljstvo odjemalcev; - usmerjajo kulturo celovitega vodenja kakovosti, - omogočajo uspešno povezavo s procesi v organizacijah; - so bolj zdržljivi z ostalimi sistemi vodenja, še posebej z ISO 14001; - so za uporabnike bolj prijazni, lažje razumljivi in uporabni; - so bolj racionalni, saj dajejo manjšo težo obsegu in podrobnostim potrebne

dokumentacije. (Novak 2001, 7.) Že standard iz leta 1994 je v točki 1 Predmet določal, da je namen zahtev standarda predvsem doseganje zadovoljstva odjemalca, vendar so bile zahteve pisane predvsem s ciljem preprečevanja neskladnosti proizvoda, v vseh fazah, od razvoja do servisiranja. Zato se je standard uporabljal za dokazovanje, da so organizacije sposobne razvijati in dobavljati skladne proizvode. V novi izdaji pa so načela vodenja kakovosti, še posebej načeli osredotočenost na odjemalce in nenehno izboljševanje, s katerima organizacija dosega zadovoljstvo svojih odjemalcev, resnično vgrajena v celoten kontekst zahtev standarda. Ne gre torej več samo za namen, ampak za nedvoumne zahteve. (Novak 2001, 7.)

9

Družina standardov ISO 900:2000 je bila razvita za podporo organizacijam različnih tipov in velikosti za vpeljavo in izvajanje učinkovitega vodenja sistema kakovosti (QMS). Sestavljena je iz štirih osnovnih standardov (TC 176 2005):

a) ISO 9001:2000 (Osnove in slovar) navaja osnove za sistem vodenja kakovosti in specificira terminologijo za QMS. Razvit je bil na osnovi prejšnjih standardov: ISO 8402:1994 (Slovar) in ISO 9001:1994 (Izbor in uporaba).

b) ISO 9001:2000 (Sistemi vodenja kakovosti – zahteve); specificira zahteve za sistem

vodenja kakovosti kjer mora organizacija prikazati svojo sposobnost za oskrbo z izdelki (storitvami), ki izpolnjujejo zahteve kupcev (strank) in so usmerjeni v izboljševanje kupčevega zadovoljstva. Ta standard je nadomestil tri prejšnje, in sicer: ISO 9001:1994, ISO 9002:1994 in ISO 9003:1994.

c) ISO 9004:2000 (Sistemi vodenja kakovosti) daje vodila za izboljšanje celotnega poslovanja organizacije; Zamenjuje ISO 9004-1:1994.

d) ISO 90011 (Vodila za kakovost in/ali vodila za presojo sistemov ravnanja z okoljem) daje smernice za presojo sistemov vodenja kakovosti in tudi sistemov ravnanja z okoljem. Skupaj sta ga razvila ISO/TC 176 in ISO/TC 207. Slednji je odgovoren za družino ISO 14000 okoljskih standardov. Zamenjuje 1., 2. in 3. del ISO 10011, ki so se uporabljali za presojo sistemov vodenja kakovosti, in ISO 14010, ISO 14011 in ISO 14012.

Povezavo med standardi družine 9000 iz leta 1994 in leta 2000 prikazuje slika 1. Slika 1: povezava med standardi družine 9000 iz leta 1994 in leta 2000

Vir: http://www.tc176.org/About176.asp

10

3.2.1 Model sistema kakovosti po ISO 9001:20002 Z izdajo standarda ISO 9001:2000 smo dobili še boljše orodje za vzpostavitev sistema vodenja kakovosti. Predvsem je vsebina standarda ISO 9001:2000 bolj logično strukturirana in poudarja procesni pristop, kar je organizacijam bolj jasno, razumljivo in logično. Splošna zahteva novega standarda je, da morajo organizacije vzpostaviti, dokumentirati, izvajati , trajno vzdrževati in razvijati sistem vodenja kakovosti. To pomeni, da je treba učinkovito obvladati vse procese organizacije, tako posamične kot tudi »sistemske«, torej morajo biti medsebojno usklajeni. 3.2.1.1 Sistem vodenja kakovosti Splošne zahteve Poudarjen je predvsem procesni pristop in proces nenehnih izboljšav in sprememb. Veliko je razlag in definicij procesov, pomembno pa je, da se osredotočimo na pomembnost posamezne organizacije z vidika dodane vrednosti. Običajno organizacije opredelijo ključne (temeljne, osnovne) procese: npr. marketing in prodaja, razvoj in tehnologija in podporne procese: npr. finance in računovodstvo, informatika, kadrovanje. Ključni procesi realizirajo proizvod-storitev, podporni procesi pa jih vodijo, nadzirajo ter zagotavljajo potrebne vire. Organizacije morajo določiti: ključne in podporne procese, zaporedje in medsebojne povezave in vplive procesov, kriterije in metode potrebne za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja procesov, vire in informacije potrebne za delovanje in nadzor procesov, meriti, nadzorovati in analizirati procese, izvajati ukrepe za doseganje načrtovanih rezultatov in nenehnega izboljševanja procesov in zahteve glede dokumentacije. Ključni in podporni procesi Te lažje določimo, če sledimo naslednjim zahtevam. Za vsak ključni proces moramo znati določiti:

• skrbnika procesa – odgovorno osebo • meje procesa • notranje in zunanje odjemalce ter njihove zahteve • ključne vhode in izhode iz procesa • kazalce uspešnosti

Zaporedje in medsebojne povezave in vplivi procesov

• Določiti je treba celoten potek procesov. • Prikazati jih moramo z diagrami poteka. • Določiti je treba povezave med procesi. • Določiti je treba dokumentacijo.

Kriteriji in metode potrebne za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja procesov 2 GZS (2002, 1)

11

Določiti je treba: • karakteristike rezultatov procesa; • kriterije za spremljanje, merjenje in analize; • metode za zbiranje podatkov.

Viri in informacije potrebne za delovanje in nadzor procesov Določiti je treba:

• potrebne vire procesa; • komunikacijske poti; • način pridobivanja povratnih informacij; • vrst podatkov, ki jih je potrebno zbirati; • vrste zapisov, ki jih moramo hraniti.

Merjenje, nadzorovanje in analiziranje procesov Treba je:

• določiti kriterije za spremljanje izvajanja procesa; • določiti merjenja, ki so potrebna; • določiti metode in tehnike za analizo zbranih podatkov in informacij; • analizirati rezultate.

Izvajanje ukrepov za doseganje načrtovanih rezultatov in nenehnega izboljševanja procesov Treba je:

• določiti potrebne korektivne-preventivne ukrepe; • preverjati izvajanje ukrepov; • preverjati učinkovitost ukrepov.

Zahteve glede dokumentacije Večina organizacij že izpolnjuje zahteve glede obvladovanosti dokumentov. Pomembno je, da si same določijo obseg dokumentov, ki je odvisen od velikosti organizacije, zahtevnosti oz. kompleksnosti procesov, predvsem pa od kompetentnosti kadra. Zahtevan je poslovnik kakovosti in šest dokumentiranih postopkov:

♦ obvladovanje dokumentov, ♦ obvladovanje zapisov, ♦ obvladovanje neskladnosti, ♦ postopek korektivnih ukrepov, ♦ postopek preventivnih ukrepov, ♦ postopek notranjih presoj.

3.2.1.2 Odgovornost vodstva - Zavezanost in osredotočenost na odjemalce

Vodstvo mora dokazovati svojo zavezanost k izvajanju, razvoju in izboljševanju sistema vodenja kakovosti z lastnim zgledom, z vodstvenimi pregledi, z zagotavljanjem potrebnih virov, z aktivnim vključevanjem v projekte (aktivnosti na tem področju), ter

12

z zagotavljanjem učinkovitega komuniciranja, izpolnjevanja zahtev zakonodaje in ostale regulative. Vodstvo mora posvečati posebno pozornost zahtevam odjemalcev, prizadevati si mora za večanje zadovoljstva, biti mora osredotočeno na odjemalce. Enako mora zahtevati od zaposlenih.

- Politika kakovosti

Politika kakovosti je temelj sistema. Vsebina mora biti poznana vsem zaposlenim in je usmerjena na nenehne izboljšave. Vodstvo jo stalno preverja in prilagaja poslovnim razmeram.

- Planiranje in cilji

Vodstvo določa cilje na nivoju organizacije, skrbniki procesov pa na nivoju procesov. Cilji so preneseni na vse organizacije, zaposleni jih poznajo in si prizadevajo za dosego le-teh. Cilji in kazalniki morajo biti načrtovani in usklajeni.

- Notranje komuniciranje

Zelo pomembno je, da so zaposleni seznanjeni z doseganjem oz. nedoseganjem načrtov, da so jim predstavljene dobre rešitve in da tekoče spremljajo uspešnost in učinkovitost sistema vodenja kakovosti. To dosegamo z učinkovitim komuniciranjem v organizacijah preko formalnih in neformalnih sestankov, razgovorov, oglasnih desk, elektronske pošte, pisnimi objavami, obvestili itd.

- Vodstven pregled

Pregled vsebin, ki jih organizacije že obvladujejo daje poudarek na prepoznavanju priložnosti za spremembe in izboljšave. Odgovorni so skrbniki procesov, ki v svojih poročilih prikažejo rezultate obravnavanega obdobja, primerjave rezultatov preteklega obdobja s tistim, kar je bilo načrtovano in predlagajo spremembe ter izboljšave.

3.2.1.3 Vodenje virov - Težišče je na poudarjanju nenehnega izboljševanja učinkovitosti sistema vodenja

kakovosti in na povečanju zadovoljstva odjemalcev z izpolnjevanjem njihovih zahtev

V ta namen so potrebni: kompetentni kadri, oprema in denarna sredstva. Kompetenten kader ima potrebno izobrazbo, sposobnost, veščine in izkušnje. Primerna je matrika kompetentnosti, ki prikaže dejansko stanje glede na zahtevano in je osnova za načrtovanje različnih sposabljanj in usposabljanj zaposlenih. Pri usposabljanju in izobraževanju je poudarjena zahteva po ugotavljanju učinkov usposabljanja glede na vložena sredstva, kar je pogosto težko meriti. V praksi se poslužujemo ocen nadrejenih, ki sodelavce spremljajo pri vsakdanjem delu in lahko ocenijo pridobljeno znanje, veščine ipd.

13

- Infrastruktura

Organizacija mora zagotavljati in vzdrževati infrastrukturo: zgradbe, delovne prostore, pomožne prostore, procesno opremo ter podporne storitve, kot sta transport in komunikacije.

- Delovno okolje Organizacija mora zagotoviti delovno okolje primerno človeku in proizvodu oz. storitvi.

3.2.1.4 Realizacija proizvoda - Procesi povezani z odjemalci

Poudarjena je zahteva, da mora organizacija jasno določiti in dokumentirati zahteve glede proizvoda oz. storitve. Te zahteve mora pregledovati z namenom ugotavljanja izvedljivosti in možnosti njihovega izpolnjevanja. Zahteve vključujejo tudi zakonodajo in druge regulative. Pomembno je stalno komuniciranje z odjemalci, pri čemer mora biti način komuniciranja o proizvodu oz. storitvi dogovorjen. Organizacija določi načine komuniciranja pri prodajnih aktivnostih (pred prodajo, med prodajo in po prodaji). Možni kanali so spletne strani, predstavitvena dokumentacija v različnih oblikah, pogodbe, naročila, spremljanje zadovoljstva odjemalcev ter reševanje reklamacij in pritožb.

- Proizvodni proces oz. izvedba storitev

Organizacija mora prepoznati »posebne procese« in jih ovrednotiti. Posebni procesi so tisti, katerih rezultate ni mogoče odobriti s tekočim nadzorovanjem in merjenjem. Neskladnosti procesa lahko ugotovimo šele pri uporabi proizvoda ali po izvedbi storitve.

3.2.1.5 Merjenje, analize in izboljšave - Nova je zahteva o »nenehnem izboljševanju učinkovitosti sistema vodenja kakovosti«

Sistem je treba nadzirati, meriti in izboljševati. To izvajamo z zbiranjem podatkov in informacij, določitvijo kazalcev uspešnosti in njihovo primerjavo z načrti, cilji in analizami. Slednje obsegajo ocenjevanje rezultatov, korektivne ukrepe in preventivne ukrepe.

- Zadovoljstvo odjemalcev

Za spremljanje, merjenje/ocenjevanje zadovoljstva odjemalcev je potrebno določiti metodo, kriterije, način spremljanja itd.

14

Metode zbiranja podatkov so lahko ankete in vprašalniki različnega tipa, ki jih izpolnjujejo odjemalci, lahko tudi preko spletnih strani. Podatki se lahko pridobijo tudi v času organiziranih obiskov, z osebnimi stiki, v okviru prezentacij ipd. metoda in podatki naj bodo primerljivi s tistimi, ki jih organizacija uporablja za ocenjevanje lastnih dobaviteljev.

- Nadzorovanje procesov

Nadzorovati in meriti je treba ne le proizvode oz. storitve ampak vse identificirane procese v okviru organizacije. Tako imamo priložnost za nenehne izboljšave procesov, povečevanje njihove uspešnosti in učinkovitosti.

- Analiza podatkov

Odločitve organizacije naj temeljijo na analizi podatkov. Organizacija mora analizirati vse podatke, ki so bili zbrani z nadzorovanjem in merjenjem. Ti vključujejo: trende, rezultate učinkovitosti in uspešnosti procesov, reklamacije odjemalcev, rezultate korektivnih in preventivnih ukrepov, notranjih in zunanjih presoj, ocenjevanja dobaviteljev in druge. Pomembno je, da izvajamo analize v primernih časovnih obdobjih, odvisno od pogostosti dogodkov in števila podatkov. Rezultati analiz nam morajo pokazati realno sliko. Pri tem izkoristimo vsako priložnost za preprečevanje neskladnosti in izboljšave. Skrbniki procesov pripravljajo poročila, v katerih prikažejo rezultate. Vsebina poročil naj bo »standardna«, čimbolj kvantificirana in naj prikazuje rezultate, ki so skladni s kazalniki uspešnosti procesov in omogočajo merjenje doseganja ciljev oz. napredka.

15

4 UVAJANJE ISO STANDARDOV V IZBRANEM PODJETJU

4.1 PREDSTAVITEV DRUŽBE3 Družba Klima Celje je bila ustanovljena leta 1904. Vse do leta 1945 je delovala kot zasebno ključavničarsko podjetje, ki je zaposlovalo 15 ljudi, proizvodnja pa je bila obrtniška. Razvoj družbe se dejansko pričenja šele po letu 1945, ko se je zaradi potreb trga razmahnila proizvodnja ventilatorjev in prezračevalnih sistemov. To je zahtevalo stalni razvoj na področjih industrijskega prezračevanja, odpraševanja, prečiščevanja zraka, klimatizacije ter prezračevanja v tunelih in rudnikih. Njihove projektne, tehnološke in konstrukcijske rešitve neposredno vplivajo na izboljšanje stanja v okolju, tako na čistost zraka kot na zmanjševanje hrupa. Vse rešitve so usmerjene v smotrno porabo energije in tudi v obnovljive vire energije. S teh področij ponujajo inženiring, projektiranje, izdelavo potrebne opreme, montažo in zagon naprav, vso potrebno dokumentacijo ter servis. Podjetje danes zaposluje 151 ljudi različnih strokovnih profilov. S kakovostnim delom povečujejo svoj vpliv na domačem tržišču, s proizvodi in izdelavo opreme pa se vključujejo tudi v izvoz, kateremu dajejo vedno večji poudarek. Njihovi glavni kupci so v Avstrijci, Nemci, Švedi, in Švicarji. V sodelovanju z njimi želijo povečati svojo prisotnost na tržiščih EU. Področja njihovih dejavnosti so kompleksna, zato skrbijo za stalna vlaganja v lastno znanje, v strokovne sodelavce in v izboljšanje tehnologije in informatike. Proizvode in rešitve prilagajajo potrebam kupcev in veljavnim evropskim standardom kakovosti. S kupci gradijo dolgoročni partnerski odnos, saj jim ne želijo prodajati samo izdelkov, ampak želijo ponuditi tudi celovite rešitve problemov. Dvigovanje konkurenčnosti, razpoznavnosti in večjega tržnega deleža lahko dosegajo samo s pospešenim vlaganjem v razvoj novih proizvodov, zato so njihovi napori usmerjeni tudi v stalno celovito upravljanje kakovosti. Njihova konkurenčna prednost je lastno znanje in na tem gradijo tudi svojo bodočnost. Organizacijska struktura podjetja je prikazana na sliki 2.

3 Vir: (Klima d.d. 2004)

16

Slika 2: Organizacijska shema družbe KLIMA CELJE D.D. Vir: (Klima d.d. 2004)

DIREKTOR

RAZVOJ VODJA KAKOVOSTI

OE PROIZVODNJA OE SKUPNE SLUŽBE OE MONTAŽA

KONTROLA

PRODAJNO TEHNIČNI SEKTOR

PROIZVODNI SEKTOR

SERVIS

PRODAJA

KONSTRUKCIJA

TEHNOLOGIJA

PROIZVODNJA

PLANER

NABAVA

SKLADIŠČE

PRODAJA

PROJEKTIVA

MONTAŽA

PRIPRAVA / TEHNOLOGIJA

NABAVA

SKLADIŠČE

17

4.1.1 Politika in cilji kakovosti Ključni elementi politike kakovosti v družbi Klima Celje d.d. so kakovost, zanesljivost ter varnost proizvodov in storitev, ki so v skladu z zahtevami, potrebami in pričakovanji kupcev in tudi z domačimi in tujimi standardi. Zadovoljstvo kupcev je njihova prednostna naloga. Kakovost zagotavljajo v vseh fazah poslovnega procesa, od razvoja do servisiranja. Njihova stalna skrb je prizadevanje za izboljšanje kakovosti proizvodov in storitev ter za zniževanje stroškov poslovanja. Vodstvo podjetja se zaveda svoje odgovornosti za kakovost v družbi, zato stalno: - zagotavlja vse potrebne vire za učinkovito delovanje sistema vodenja kakovosti; - vzpodbuja proces izboljšav in inovacij; - skrbi za usposabljanje in izobraževanje zaposlenih in s tem dviga ravni kompetentnosti; - ozavešča vse zaposlene o pomembnosti kupčevih zahtev in izpolnjevanju zahtev; - spremlja učinkovitost sistema vodenja kakovosti preko notranjih presoj, vodstvenih

pregledov, korektivnih ukrepov in primernosti politike kakovosti; - vzpodbuja timsko delo in zagotavlja učinkovito komuniciranje; - določa uresničljive cilje na nivoju družbe in jih prenaša na nižje ravni; - zagotavlja poslovanje družbe z dobičkom; - skrbi za dvig kulture in zadovoljstvo zaposlenih ter lastnikov. 4.1.2 Srednjeročni in dolgoročni cilji Zastavili so si naslednje srednjeročne cilje za obdobje 3-5 let: - pridobiti status prvega dobavitelja industrijskih ventilatorjev pri glavnih kupcih - doseganje planiranega obsega prodaje - povečati izvoz v strukturi prodaje za 50% - posodobitev proizvodne opreme - izboljšava tržno zanimivih izdelkov - dvig povprečne stopnje izobrazbe iz IV. na V. stopnjo - motiviranje zaposlenih z usposabljanjem na seminarjih in tečajih - zagotoviti vsaj en koristen predlog oz. inovacijo letno na vsakega 20. zaposlenega - povečati produktivnost za 3% letno - izboljšati kakovost in zmanjšati število proizvodnih napak za 3% letno Zastavljene srednjeročne cilje uresničujejo preko letnih ciljev, ki so opredeljeni v poslovnem načrtu družbe. Njihove dolgoročne usmeritve so: - postati vodilni v proizvodnji industrijskih ventilatorjev za posebne režime v Srednji

Evropi; - nič odpovedi njihovih proizvodov; - doseči dodano vrednost na zaposlenega primerljivo z doseženo v EU v podobni panogi.

18

4.2 UVAJANJE ISO STANDARDOV V PODJETJU4 4.2.1 Analiza skladnosti z zahtevami iso 9001:2000 4.2.1.1 Sistem vodenja kakovosti Splošne zahteve V družbi Klima Celje d.d. so razvili, dokumentirali, uvedli in vzdržujejo sistem vodenja kakovosti skladno z zahtevami standarda SIST ISO 9001:2000 (Sistemi vodenja kakovosti – zahteve). Sistem vodenja kakovosti temelji na procesnem pristopu. Pri izvajanju sistema vodenja kakovosti so: - identificirali procese, potrebne za sistem vodenja kakovosti; - določili njihovo zaporedje in medsebojne vplive; - določili kriterije in metode za zagotovitev učinkovitega delovanja in obvladovanja

procesov; - zagotovili potrebne vire in informacije za podporo delovanja in nadzor procesov; - nadzirajo, merijo in analizirajo procese ter izvajajo potrebne aktivnosti za doseganje

načrtovanih rezultatov in nenehnega izboljševanja procesov; V družbi Klima Celje d.d. vzdržujejo in izboljšujejo te procese skladno z zahtevami SIST ISO 9001:2000. Zaporedje in medsebojni vpliv procesov je prikazan na sliki 3.

4 Vir: (Klima d.d. 2004)

19

Slika 3: Zaporedje in medsebojni vpliv procesov sistema vodenja kakovosti v družbi Klima Celje d.d. Vir: Poslovnik kakovosti družbe Klima Celje d.d.

PODPORNI PROCESI

Z U N A N J I

O DJEMALEC

Z U N A N J I

O DJEMALEC

GLAVNI PROCESI

VODENJE

VODENJE

KONSTRUKCIJA/RAZVOJ

TEHNOLOGIJA/PRIPRAVA

KONTROLA

NABAVA

SERVIS

PROJEKTIVA

TEHNOLOGIJA/PRIPRAVA

NABAVA

PROIZVODNJA MONTAŽNIH ELEMENTOV

PRODAJA

PRODAJA

PROIZVODNJA

MONTAŽA

USPOSABLJANJE

20

4.2.1.2 Odgovornost vodstva Zavezanost vodstva Direktor družbe Klima Celje d.d. je zavezan razvoju, uporabi in nenehnemu izboljševanju sistema vodenja kakovosti tako, da: - seznanja zaposlene o pomembnosti izpolnjevanja zahtev kupcev, zahtev zakonodaje in

drugih pravnih zahtev; - določi in dokumentira politiko kakovosti in cilje kakovosti; - izvaja vodstveni pregled; - zagotavlja potrebne vire. Osredotočenost na odjemalce Inženir prodaje (OE proizvodnja) in vodja prodaje (OE montaža) sta odgovorna, da so potrebe in pričakovanja odjemalcev izpolnjene in opredeljene kot zahteve tako, da so pričakovanja odjemalcev presežena. Potrebe in pričakovanja odjemalcev so prepoznane z aktivnostmi prodaje in skladno s postopkom »OP 7-01 - obvladovanje procesa prodaje«. Družba izpolnjuje tudi vse zakonodajne in pravne zahteve. Politika kakovosti Politiko kakovosti določi in odobri direktor družbe, ki zagotavlja: - da je primerna dejavnosti družbe; - da zavezuje k izpolnjevanju zahtev, nenehnemu izboljševanju sistema kakovosti; - da podaja okvir za določanje in pregledovanje ciljev kakovosti; - da so zaposleni na vseh nivojih ustrezno seznanjeni s politiko kakovosti; - da se izvaja vodstveni pregled. Politika kakovosti je dokumentirana v poslovniku kakovosti. Planiranje Cilji kakovosti Direktor družbe je odgovoren za določitev ključnih ciljev kakovosti enkrat letno v okviru vodstvenega pregleda. S cilji kakovosti so seznanjeni vsi zaposleni v družbi. Cilji kakovosti so merljivi, vključujejo tudi poslovne izkaze, izražajo zahteve glede proizvodov in storitev ter so skladni s politiko kakovosti in z zavezanostjo k nenehnemu izboljševanju. Cilje opredeljujejo po procesih s kazalniki uspešnosti procesov, ki so opredeljeni v poslovniku kakovosti. Letne plane ciljev kakovosti določajo in dokumentirajo v tabelarični obliki na obrazcu »OB 5-01 - plan ciljev kakovosti«. Planiranje sistema vodenja kakovosti Sistem vodenja kakovosti družbe temelji na procesnem pristopu. Za vsak proces načrtujejo vhode in izhode, spremembe obvladujejo in dokumentirajo. Direktor družbe zagotavlja izvajanje planiranje sistema vodenja kakovosti tako, da so izpolnjene zahteve in doseženi cilji kakovosti. V planiranje so vključeni: - procesi sistema vodenja kakovosti

21

- potrebni viri - nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti Vodstvo družbe določi dolgoročno strategijo in vizijo družbe. To je temeljni dokument za prihodnji razvoj družbe. Planiranje kakovosti v podjetju poteka ob pripravi letnega poslovnega načrta in tekoče ob pripravi operativnih planov aktivnosti. Plani se nahajajo v ustreznih dokumentih oz. zapisih drugega oz. tretjega nivoja. Na osnovi politike kakovosti letnega plana opišejo konkretne merljive cilje. Vodstvo sprejme letni poslovni načrt, ki vsebuje letne poslovne cilje družbe, ki jih odobri direktor družbe. Letni poslovni načrt družbe vsebuje ključne letne merljive cilje. Vodje OE s sodelavci na osnovi letnega poslovnega načrta izdelajo operativne plane OE, v katerih določijo cilje, ki jih mora posamezna OE izpolniti, da bo dosežen poslovni načrt družbe, ter opredelijo cilje in merila na ravni OE. V okviru pregleda kakovosti, vodstvo preverja če je obstoječe planiranje kakovosti ustrezno (cilji kazalnikov uspešnosti procesov). Odgovornost, pooblastila in komuniciranje Odgovornosti in pooblastila Odgovornosti in pooblastila v družbi so določena in dokumentirana v dokumentih »Pravilnik o notranji organizaciji in delovnih razmerjih« in »Opisi delovnih mest«. Zaposleni so z njimi seznanjeni. Odgovornosti vodstva Zaposleni imajo temeljne odgovornosti določene s pogodbo o zaposlitvi, dodana pooblastila in odgovornosti pa so opredeljena v »Pravilniku o organizaciji in sistematizaciji delovnih mest«. - Direktor je odgovoren zlasti da:

- določi politiko kakovosti; - zagotavlja potrebne vire za vzdrževanje sistema vodenja kakovosti; - izvaja letni vodstveni pregled.

- Odgovornost vodje OE Proizvodnja je, da: - načrtuje, organizira in nadzoruje proizvodnjo; - seznanja zaposlene z zahtevami odjemalcev; - spremlja kakovost izdelkov in pritožbe strank; - spremlja kakovost izdelkov in konkurenčnih podjetij.

- Vodja OE Montaža je odgovoren zlasti za : - logistiko v zvezi z izvajanjem storitev; - izvajanje pregledov pogodb in naročil, obvladovanje pritožb strank; - ugotavljanje neizraženega pričakovanja in potreb odjemalcev; - določanje odzivnega časa za dobave naročil, ki je ključni parameter kakovosti

storitev.

22

- Vodja kakovosti vzpostavi in vzdržuje sistem vodenja kakovosti; presoja izvajanje sistema vodenja kakovosti; sproži zahteve za korektivne ukrepe in jih spremlja; vzdržuje in skrbi za kalibracijo nadzornih in merilnih naprav; zbira in analizira podatke v zvezi z učinkovitostjo SVK; izvaja nadzor skladno s plani kakovosti; izvaja in sodeluje pri razpolaganju z neskladnim proizvodi.

Predstavnik vodstva S sklepom direktorja družbe je vodja kontrole kakovosti OE Proizvodnja, predstavnik vodstva za kakovost. Njegov naziv je »vodja kakovosti«. Vodja kakovosti ima poleg svojih zadolžitev tudi odgovornost in pooblastila za: - zagotavljanje, da so procesi sistema vodenja kakovosti določeni, vzpostavljeni in

vzdrževani; - poročanje vodstvu o delovanju sistema vodenja kakovosti vključno z potrebami za

izboljševanje; - ozaveščanje glede zahtev odjemalcev v celotni družbi; - povezovanje z zunanjimi strankami glede zadev, povezanimi s sistemom vodenja

kakovosti. Notranje komuniciranje V družbi Klima Celje d.d. zagotavljajo, da je na nivoju celotne družbe primerno vzpostavljeno komuniciranje glede učinkovitosti sistema kakovosti. V proces komunikacije so vključene zahteve, cilji in uspešnost sistema ter kakovost storitev in procesov. Notranje informacije, ki se nanašajo na sistem kakovosti, se odvijajo na osnovi dokumentov sistema (poslovnika kakovosti, notranje dokumentacije SVK, zunanje dokumentacije, zapisov kakovosti) in s pomočjo usposabljanj, navodil in sestankov v zvezi s kakovostjo. Vodja kakovosti informira direktorja o uspešnosti in učinkovitosti sistema kakovosti ter seznanja vse udeležence z dokumenti v uporabi, poročili in zapisi. Notranje komuniciranje poteka po dveh poteh. - Navodila vodstva v zvezi s sistemom kakovosti se zaposlenim posredujejo preko:

- ciljev in politike kakovosti; - zahtev strank, normativov in zakonodaje; - specifikacij kakovosti proizvodov, storitev in procesov; - navodil, kako uvajati in uporabljati sistem kakovosti.

- Druga pot so: informacije in poročila o zadovoljstvu strank, pričakovanjih glede kakovosti proizvoda in storitev, možnosti za izboljšave in o učinkovitosti sistema.

Formalni in neformalni delovni sestanki služijo komuniciranju med vodstvom in zaposlenimi. Vodstvo izvaja sestanke z zaposlenimi enkrat letno, na katerih seznani zaposlene z analizo poslovanja preteklega obdobja in s cilji za naslednje obdobje. Enkrat tedensko strokovni kolegij obravnava tekočo problematiko poslovanja. Zapisi o vodstvenem pregledu predstavljajo osnovo s katero vodstvo posreduje informacije zaposlenim o stanju sistema

23

kakovosti, politike kakovosti in navodil za spremembe in izboljšave sistema kakovosti. Vodja kakovosti je odgovoren za koordinacijo in organizacijo sestankov. Vodstveni pregled Splošno Direktor družbe izvede vodstveni pregled enkrat letno. Z vodstvenim pregledom oceni ustreznost, primernost in učinkovitost sistema vodenja kakovosti in potrebne spremembe sistema. Vhodni podatki za pregled Vhodni podatki za vodstveni pregled vključujejo naslednje podatke, ki se nanašajo na izvajanje sistema vodenja kakovosti in na mogoče priložnosti za izboljšave: - pregled izvršitve sklepov prejšnjega vodstvenega pregleda: sklepom, ki niso bili

izvršeni, se določi nov rok izvršitve. - Primernost politike in postopkov sistema kakovosti: oceno primernosti poda vodja

kakovosti na osnovi ocene učinkovitosti izvajanja procesov oz. doseganja ciljev iz Plana ciljev kakovosti.

- Rezultati notranjih presoj: vodja kakovosti predstavi rezultate notranjih presoj vključno z ugotovitvami, ki jih je presoja prinesla.

- Rezultati zunanjih presoj: vodja kakovosti predstavi rezultate zunanjih presoj in izvede aktivnosti v zvezi s tem.

- Korektivni in preventivni ukrepi: vodja kakovosti predstavi splošno stanje, pomembne izvedene korektivne in preventivne ukrepe ter poroča o ukrepih, ki so še odprti.

- Pritožbe in povratne informacije strank: vodja prodaje pripravi povzetek in analizo pritožb strank in predstavi povratne informacije strank, ki se nanašajo na potrebe, pričakovanja in zadovoljstvo strank.

- Usposabljanje osebja: vodja kakovosti pripravi poročilo o letnem usposabljanju zaposlenih in o učinkovitosti usposabljanja.

- Spremembe, ki bi lahko vplivale na sistem kakovosti: vodja kakovosti predstavi spremembe v postopkih dela in v organizaciji poslovanja, ki bi lahko vplivale na sistem kakovosti in predlaga ukrepe v zvezi s tem.

Rezultati pregleda Rezultate pregleda načrtujemo in oblikujemo tako, da je omogočeno nenehno izboljševanje učinkovitosti sistema kakovosti, kakovosti proizvodov in storitev ter zagotavljanja potrebnih virov. Rezultati vodstvenega pregleda vključujejo: - cilje kazalnikov uspešnosti procesov v merljivi obliki - aktivnosti potrebne za izboljšanje sistema kakovosti - roke za izvedbo - opredeljene zadolžitve in odgovornosti za izvedbo teh aktivnosti in - vire, potrebne za dosego ciljev. V kolikor cilji niso doseženi, na vodstvenem pregledu obravnavajo in ugotovijo vzrok nedoseganja in sprejmejo ustrezne korektivne ukrepe.

24

Rezultate zabeležijo v obliki sklepov vodstvenega pregleda. Vodja kakovosti seznani zaposlene z rezultati, ki sprejemajo skladno s sklepi ustrezne ukrepe. Zapise vodstvenega pregleda Vodja kakovosti vzdržuje zapise vodstvenega pregleda skladno s postopkom »Obvladovanje zapisov«. 4.2.1.3 Vodenje virov Priskrba virov Vodstvo podjetja zagotavlja vire in finančna sredstva v okviru programa razvoja podjetja in letnih planov za izvajanje: - razvoja podjetja - vzdrževanja sistema vodenja kakovosti poslovanja - nabave in vzdrževanja delovne opreme ter merilne opreme - usposabljanja zaposlenih - računalniške podpore in informatike - transporta Človeški viri Splošno Zaposleni, katerih zadolžitve, pooblastila in odgovornosti vplivajo na kakovost, so pridobili kompetentnost na podlagi izobrazbe, veščin in izkušenj. Kontrolne aktivnosti izvaja osebje, ki ni odvisno od osebja, ki neposredno opravlja proizvodne aktivnosti, ne glede na to, da so osebe, ki izvajajo kontrolne in proizvodne aktivnosti člani iste OE. Kompetentnost, zavedanje in usposobljenost Potrebna usposobljenost je opredeljena v dokumentu Pravilnik o notranji organizaciji in delovnih razmerjih in z opisi delovnih mest. V družbi planirajo in vzdržujejo strokovno usposabljanje zaposlenih, s čimer zagotavljajo, da : - je določena potrebna kompetentnost za izvajanje tistih delavnih nalog, ki vplivajo na

kakovost storitve; - je zagotovljeno ustrezno usposabljanje zaposlenih in njegova učinkovitost; - da se zaposleni zavedajo pomembnosti in vpliva svojih aktivnosti za doseganje ciljev

kakovosti in - da vzdržujejo zapise o izobrazbi, usposabljanju, veščinah in izkušnjah skladno s

postopkom »Obvladovanje zapisov«. Usposabljanje Direktor in vodje OE so odgovorni, za ugotavljanje potreb po usposabljanju in izpopolnjevanju zaposlenih. Na osnovi pregleda potreb določijo potrebne usposobljenosti zaposlenih, ki izvajajo aktivnosti, ki vplivajo na kakovost proizvoda oz. storitve. Potrebe po usposabljanju določajo na osnovi veljavne zakonodaje, opisa delovnih nalog, ugotovitev notranje presoje preventivnih in korektivnih ukrepov. Potrebe po usposabljanju za obdobje enega leta so dokumentirane v »Planu usposabljanja«.

25

Formalno in neformalno usposabljanje Neformalno usposabljanje novo zaposlenih izvajajo vodje oddelkov. Po preteku uvajalne dobe (3 meseci) vodja oddelka oceni pridobljeno usposobljenost glede na zahteve delovnega mesta. Če je ocena pozitivna, je zaposleni razporejen na predvidena dela. Vodja kakovosti pouči novo zaposlene o sistemu kakovosti. Direktor in vodje OE določijo, katerih seminarjev oz. izobraževanj, se morajo zaposleni udeležiti. Zapise o izobrazbi, veščinah, izkušnjah in usposabljanjih za vsakega zaposlenega hrani in vzdržuje, skladno s postopkom »obvladovanje zapisov«, zunanji pogodbeni izvajalec, s katerim ima družba podpisano ustrezno pogodbo. Infrastruktura Direktor in vodje OE so odgovorni za zagotavljanje primerne infrastrukture, ki je potrebna za doseganje skladnosti z zahtevami za proizvod ali storitve, kar vključuje: - primerne delovne prostore in pripadajoče pomožne prostore - procesno strojno in programsko opremo - podporne storitve, vključno s transportom in ustreznimi komunikacijami Delovno okolje Delovno okolje, ki ga v družbi zagotavljajo svojim zaposlenim, omogoča varno delo in ustrezne pogoje pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev. Delovno okolje v podjetju predstavlja predvsem: - delo v proizvodnji - delo na terenu - delo v pisarni Pri delu na terenu delavci ravnajo v skladu s svojo usposobljenostjo in upoštevajo navodila ter predpise v podjetju naročnika, ki zagotavlja ustrezno delovno okolje. Delovno okolje, ki ga zagotavljajo v družbi svojim zaposlenim, omogoča varno delo pri izpolnjevanju zahtev odjemalcev. Ustrezno delovno okolje pomeni: - zagotovitev ustrezne razsvetljave, ravni hrupa, mikroklimatskih pogojev dela - ustrezne delovne metode - ustrezna delovna oprema in naprave - ustrezna merilna oprema - poklicna etika Obvladovanje stanja varstva in zdravja pri delu ter varstva pred požarom izvaja varnostni inženir – zunanji izvajalec, s katerim ima družba podpisano ustrezno pogodbo.

26

4.2.1.4 Realizacija proizvoda oz. storitve Planiranje realizacije proizvoda V družbi planirajo in razvijajo procese potrebne za realizacijo proizvodnje in storitev. Pri planiranju realizacije proizvoda in/ali storitve določijo: - cilje kakovosti in zahteve za procese - vse potrebne glavne in podporne procese - vire za realizacijo procesov - potreben nadzor, kontrolo in preizkušanje procesov in storitev - zapise, ki so dokazila o realizaciji procesov in izpolnjevanju zahtev odjemalcev Za planiranje proizvodnje oz. izvajanja storitev na letnem nivoju je odgovoren vodja OE, ki določi merljive cilje kazalcev uspeha procesov proizvodnje v »Letnem poslovnem načrtu«. Na osnovi letnega poslovnega načrta družbe vodja prodaje oz. referent prodaje izdela mesečni plan. Pregleda in odobri ga vodja OE. V primeru sprememb vodja prodaje oz. referent prodaje le-te uskladi z vodjo OE, ki spremembe odobri. Planiranje v OE proizvodnja Podrobnejše planiranje proizvodnje poteka sukcesivno, skladno s posredovanimi naročili. Planiranje proizvodnje poteka na osnovi: - delovnega naloga, ki ga v proizvodnjo posreduje prodajni referent; - konstrukcijske dokumentacije, ki jo izdela konstruktor; - tehnološkega postopka, ki ga izdela tehnolog in - proizvodne dokumentacije, ki jo lansira planer proizvodnje. Podrobnosti so opisane v organizacijskem postopku »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Proizvodnja«. Planiranje v OE Montaža Planiranje konkretne storitve poteka na osnovi delovnega naloga, ki ga skladno s posredovanim naročilom oz. pogodbo odpre vodja OE Montaža. Aktivnosti planiranja storitve obsegajo preglede dokumentacije, ki lahko vključujejo:

- pogodbo - projektno dokumentacijo - kalkulacije - ponudbe kooperantov - določitev virov za izvedbo - izbor kooperantov - izdelavo terminskih planov - tehnološko izdelavo načrtov - definicijo potrebnega materiala, opreme in del

27

Procesi, povezani z odjemalci Določitev zahtev v zvezi s proizvodom V družbi identificirajo zahteve odjemalcev in dodatne zahteve, ki jih odjemalci ne izrazijo (zahteve, pričakovanja in potrebe) ter zahteve razpoložljivosti, dobave in aktivnosti po dobavi. Pregledi so izvedeni preden se družba obveže, da bo storitev izvedla oz. proizvod dobavila. Pregled zahtev zagotavlja: - da so zahteve za proizvod oz. storitev določene; - v kolikor zahteve odjemalca niso dokumentirane, so zahteve potrjene pred dobavo

proizvoda oz. izvedbo storitve, pri čemer se izdela zapis ustnega dogovora; - da so razlike razrešene pred dobavo proizvoda oz. izvedbo storitve; - zmožnost družbe za dobavo proizvoda / storitve. Načini komuniciranja z odjemalci - Posredovanje informacij o izdelkih in storitvah:

- s katalogi proizvodov - preko internetnih strani - z oglaševanjem v medijih - s servisiranjem projektantskih organizacij - z obiski pri kupcih

- Ravnanje s povpraševanji kot je opisano v postopku »Obvladovanje prodajnega

procesa« - Z zbiranjem povratnih informacij odjemalcev vključno s pritožbami odjemalcev. Tržne

informacije pridobivajo iz različnih virov, kot so: javni razpisi, časopisi, internet, osebni obisk pri kupcu ipd.

V primeru pritožbe odjemalcev ravnajo skladno z določili postopka »Obvladovanje prodajnega procesa«. Načrtovanje in razvoj Načrtovanje Proces načrtovanja in razvoja izvajamo pod obvladovanimi pogoji. Vse aktivnosti so načrtovane in dokumentirane. Določene so faze, na katerih načrtovanje in razvoj pregledajo in kjer je to primerno tudi ovrednotijo. Izhode oz. rezultate načrtovanja in razvoja overijo odgovorne osebe, preden se uporabijo v proizvodnji. Načrtovanje in razvoj izvajajo praviloma na projekten način, opisan v nadaljevanju. Načrtovanje Za planiranje projekta ter določanje izvajalcev je pristojen vodja projekta, ki ga določi direktor družbe. V sklopu tega opredeli aktivnosti po času in vsebini. To je plan projekta, ki ga vloži v Projektno mapo. Vodja projekta poskrbi tudi za dokumentiranje in pregled informacij, izmenjanimi med morebitnimi drugimi izvajalci.

28

Vhodni podatki Vodja projekta opredeli, direktor družbe pa odobri vhodne zahteve za projekt v »Definiciji naloge«, kjer upošteva pregled zahtev za proizvod, navede morebitne zakonske in upravne omejitve ter razreši morebitne sporne in pomanjkljive zahteve. Vhodni podatki vsebujejo tudi informacije, kot so lahko: - podatkovne baze - risbe, načrti - specifikacije / zahteve stranke - fotografije - vzorci itd. Marketing oz. prodaja, osebje iz konstrukcije, osebje iz proizvodnje, osebje iz nabave in vodja kakovosti pregledajo in razrešijo morebitne sporne in pomanjkljive zahteve in overijo Definicijo naloge in druge vhodne podatke. Direktor pregleda in odobri Definicijo naloge. Rezultati Rezultat projekta po vsebini in strukturi določi vodja projekta z zapisi v Projektni mapi. S to opredelitvijo je zagotovljeno, da rezultat projekta izpolnjuje vhodne zahteve, vsebuje kriterije sprejemljivosti, poudarja lastnosti, bistvene za uporabo in delovanje izdelka, ter omogoča overjanje rezultatov projekta in njegovo potrjevanje (validacijo). Rezultati projekta so lahko prototipni izdelki ali dokumenti, zapisi, ki so vloženi ali priloženi v Projektno mapo. Pregled Pregled projekta je predvsem ugotavljanje skladnosti poteka s planom projekta ter z vhodnimi zahtevami. Opravi ga vodja projekta med izvajanjem posameznih stopenj, pri tem pa odobri do tedaj nastale dokumente. Overjanje Direktor družbe opravi overjanje (potrditev ustreznosti posamezne stopnje projekta, glede na vhodne zahteve) skladno s planom projekta, pri tem pa tudi pregleda in odobri do tedaj nastale dokumente. Validacija Po opravljenem overjanju zadnje stopnje projekta, vodja projekta poskrbi za potrjevanje (validacijo). To potrjevanje je preverjanje ustreznosti predmeta razvoja za določen namen in poteka pod pogoji uporabe, overja pa ga direktor družbe. Vodja projekta izdela poročilo o validaciji. Validacijo lahko izvede tudi ustanova pooblaščena za predmetno področje ali kupec. Obvladovanje sprememb Za spremembe projekta je odgovoren vodja projekta, ki potrebe po spremembah prepozna in dokumentira. Spremembe odobri direktor družbe. Določilo o spremembah velja glede na to, ali je projekt v teku, ali je že zaključen.

29

Nabava Proces nabave V družbi izvajajo postopek nabave v obvladovanih pogojih. Nabavljeni proizvodi in storitve, ki vplivajo na kakovost proizvoda ali storitve, so skladni z zahtevami. Referent nabave ocenjuje in izbira dobavitelje skladno s potekom »Obvladovanja nabavnega procesa«. Kriteriji za ocenjevanje dobaviteljev so določeni v dokumentih »Ocenitev novega dobavitelja« in v »Ocenitev obstoječega dobavitelja«. Podjetje vzdržuje zapise o ocenjevanju in izvedenih aktivnostih v zvezi z ocenjevanjem. Informacije za nabavo V nabavnih dokumentih so navedeni vsi podatki, ki jasno opredeljujejo zahteve za proizvod ali storitev, ki se nabavlja: - zahteve za kakovost proizvoda; - dokazila za kakovost, če je potrebno; - komercialne zahteve (cena, rok dobave, logistika, itd.), če je potrebno; - zahteve za sistem vodenja kakovosti, če je potrebno. Overjanje nabavljenih proizvodov oz. storitev V družbi izvajajo kontrolne aktivnosti s katerimi je zagotovljeno, da nabavljeni proizvodi izpolnjujejo določene nabavne zahteve, skladno s postopkom »Obvladovanje nabavnega procesa«. Overjanje izvajajo tudi pri dobaviteljih oz. kooperantih. Postopek overjanja pri dobaviteljih je določen v postopku »Obvladovanje nabavnega procesa«. Proizvodnja in izvedba storitev Obvladovanje proizvodnje in izvedbe storitev Vodja OE Proizvodnja in OE Montaža sta odgovorna, da potekata procesa proizvodnje in montaže v obvladovanih pogojih. Obvladovanje procesov zajema nekaj postavk. Razpoložljivost informacij o karakteristikah proizvoda Ta je zagotovljena z:

- tehnološko dokumentacijo - proizvodno dokumentacijo - delovnimi nalogi

Ustrezna delovna oprema Ustreznost delovne opreme je zagotovljena z načrtovanim rednim vzdrževanjem. Vzdrževanje načrtujejo in izvajajo glede na:

- vrsto delovnega stroja - stopnjo obremenitve - veljavne predpise

Evidenco rednega vzdrževanja in izrednih posegov vodijo v »Mapi delovnega stroja«, iz katere je razviden plan vzdrževanja.

30

Upoštevanje delovnih navodil Ta so razvidna iz:

- organizacijskih postopkov »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Proizvodnja« in »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Montaža«

- tehnološke dokumentacije - proizvodne dokumentacije - navodil za uporabo delovne opreme oz. delovnih priprav - navodil za varno delo

Uporaba nadzornih in merilnih naprav skladno s postopkom »Obvladovanje nadzornih in merilnih naprav«

Obvladovanje kakovosti izvajanja proizvodnje in storitev To vključuje:

- aktivnosti nadzora in merjenja po tehnoloških fazah in - aktivnosti sprostitev proizvodov in storitev

Vse aktivnosti so predvidene v tehnološki dokumentaciji (OE Proizvodnja) in z izvajanjem internega nadzora (OE Montaža).

Upoštevanje zakonskih predpisov Ti se nanašajo na proizvode in na izvajanje proizvodnje ter storitev.

Usposabljanje zaposlenih Validacija procesov za proizvodnjo in izvedbo storitev V družbi izvajamo aktivnosti validacije za procesa proizvodnje in montaže s katerimi se potrdi skladnost izvedenega procesa z zahtevami za proizvod oz. storitev. OE Proizvodnja Proces proizvodnje validirajo s funkcionalnim preskusom sestavljenih proizvodov v skladu z zahtevami na tehnološkem listu in načrtu. Rezultati preskusa so zabeleženi na »Preskusnem listu« OE Montaža Proces montaže validirajo, skladno z Zakonom o graditvi objektov, z aktivnostmi primopredaje, ki vključujejo: - tehnični pregled, - primopredajo del ali - kvalitativni pregled objekta. - Za vsako primopredajo je izdelan »Zapisnik o primopredaji«. Identifikacija in sledljivost V družbi zagotavljajo identifikacijo in sledljivost proizvodov in storitev. OE Proizvodnja: Identifikacija in sledljivost v proizvodnji sta zagotovljeni: - z oznako (identom) »Delovnega naloga«;

31

- z zapisom na »Delovnem nalogu« ob predaji proizvoda v naslednjo tehnološko fazo oz. oddelek (datum in podpis vodje oddelka);

- z nalepko družbe Klima Celje d.d. na proizvodu, na kateri je razviden ident proizvoda in datum proizvodnje;

- z oznakami oz. identom proizvajalca na vhodnih materialih oz. izdelkih. OE Montaža Identifikacija in sledljivost storitve montaže sta zagotovljeni s spremljajočo dokumentacijo za vsako posamezno storitev, ki je zbrana v »Mapi projekta«. Dokumentacija vsebuje: - delovni nalog - projektno dokumentacijo - pogodbo - zapisnik o pregledu in prevzemu dokumentacije - terminski plan - operacijski list - plan fakturiranja - popis izmer - zapisnik o primopredaji - obračunska situacija Lastnina odjemalcev V družbi ne razlikujejo med izdelki, ki so jih dostavili odjemalci in med izdelki oz. materialom, katere je družba nabavila za vgradnjo v lastne izdelke. Z njimi rokujejo skladno z veljavnimi postopki. Če pride do izgube ali poškodbe odjemalčeve lastnine, oz. je neprimerna za uporabo, o tem obvestijo odjemalca in izdelajo zapis »Zapisnik vhodne kontrole«. Lastnina odjemalcev je lahko: - material, sestavni deli, polizdelki ali izdelki, ki jih odjemalec dobavi za vgradnjo v

naročeni izdelek; - odjemalčeva dokumentacija (projekti, tehnična dokumentacija, risbe, načrti itd.). Pri sprejemu, overjanju, označevanju, skladiščenju in rokovanju v družbi postopajo z lastnino odjemalcev na enak način kot z nabavljenimi proizvodi, razen če ni z odjemalcem drugače dogovorjeno. V primeru izgube odjemalčeve lastnine, poškodbe ali je zaradi kakšnega drugega razloga neprimerna, o tem pismeno obvestijo odjemalca, z njo pa postopajo skladno z postopkom »Postopek za obvladovanje neskladnih proizvodov«. Ohranitev proizvoda S stalnim nadzorom pogojev skladiščenja in z ustreznim načinom prevoza in dostave v družbi zagotavljajo nespremenjeno kakovost skladiščenih izdelkov oz. materialov. V ta namen vzdržujejo, glede na vrsto skladiščenih izdelkov oz. materialov, sledeča skladišča oz. lokacije: - skladišče vhodnih materialov - skladišče tujih polizdelkov (vijačni material ipd.) - skladišče za končne izdelke

32

Vsi proizvodi in materiali so zapakirani v primerni in označeni embalaži, skladno z navodili in zakonskimi zahtevami. Sprejem v skladišče in sprostitev iz skladišča poteka skladno s postopki »Obvladovanje nabavnega procesa«, »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Proizvodnja« in »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Montaža«. Obvladovanje nadzornih in merilnih naprav V družbi so identificirali aktivnosti nadzora in merjenja ter vzdržujejo nadzorne in merilne naprave, s katerimi je zagotovljena skladnost proizvodov in storitev z zahtevami. V ta namen so vzpostavili in vzdržujejo postopek »Obvladovanje nadzornih in merilnih naprav«, s katerim je zagotovljen potreben nadzor nad nadzornimi in merilnimi napravami, tako, da so meritve pravilne in obvladovane. Nadzorne in merilne naprave so: - kalibrirane in umerjene v določenih intervalih s pomočjo merilnih etalonov, sledljivih

do mednarodnih ali nacionalnih standardov (kalibracije izvajajo zunanji kalibracijski laboratoriji);

- zaščitene pred nepooblaščenimi posegi, s katerimi bi lahko pokvarili merilne rezultate - zaščitene pred poškodbami in okvarami med rokovanjem, vzdrževanjem in

skladiščenjem. S tem v zvezi vzdržujejo zapise rezultatov kalibracij z zapisi veljavnosti predhodnih merilnih rezultatov. V primeru da se ugotovi, da oprema ne izpolnjuje zahtev, se ukrepa skladno s postopkom obvladovanja neskladnih proizvodov. 4.2.1.5 Merjenje, analize in izboljšave Splošno V družbi Klima Celje d.d. sistematično planirajo in izvajajo procese nadziranja, merjenja, analiziranja in izboljševanja, s čemer je omogočeno: - dokazovanje skladnosti storitev z zahtevami - zagotavljanje učinkovitosti sistema vodenja kakovosti - nenehno izboljševanje sistema vodenja kakovosti Procese nadziranja, merjenja in analiziranja praviloma izvajamo preko: - analiz podatkov - izvajanja politike kakovosti - notranjih in zunanjih presoj - preventivnih in korektivnih ukrepov - vodstvenega pregleda Z izvajanjem teh procesov nastajajo predlogi za izboljševanje kakovosti poslovanja, ki so dokumentirani v zapisih.

33

Nadzorovanje in merjenje Zadovoljstvo odjemalcev Le zadovoljen odjemalec je lahko stalna stranka. Zato so v družbi vzpostavili metode za pridobivanje in uporabo informacij o zadovoljstvu odjemalcev in izpolnjevanju njihovih zahtev. Informacije pridobivajo z anketiranjem odjemalcev. Anketiranje poteka s pomočjo »Anketnega lista«, ki ga vodje prodaje pošljejo izbranim odjemalcem enkrat letno. Z anketo pridobimo informacije o: - ustreznosti medsebojnega sodelovanja - kakovosti izvedenih proizvodov in storitev - ustreznosti cen opravljenih storitev Z analiziranjem pridobljenih podatkov redno spremljajo njihovo zadovoljstvo in sprejemajo ukrepe za nenehno izboljševanje kakovosti poslovanja družbe v odnosu do odjemalcev. Notranja presoja V družbi Klima Celje d.d. izvajajo redne letne notranje presoje skladno s postopkom »Notranja presoja«. S tem zagotavljajo, da je sistem vodenja kakovosti: - skladen z zahtevami standarda in veljavnimi predpisi - učinkovito izvajan in vzdrževan. Pri pripravi programa presoje upoštevajo status in pomembnost procesov. Kriteriji za presojo so določeni s kazalniki uspešnosti procesov, vzpostavljeno dokumentacijo, aktivnostmi overjanja, zapisi in ostalimi pokazatelji, s katerimi je dokazano učinkovito delovanje sistema vodenja kakovosti. Presojo izvajajo usposobljeni notranji ali zunanji presojevalci, ki so neodvisni od presojanih aktivnosti. Za odpravo ugotovljenih neskladnosti so sprejeti korektivni ukrepi skladno s postopkom »Korektivni in preventivni ukrepi«. Nadzorovanje in merjenje procesov Pri izvajanju nadzorovanja in merjenja procesov uporabljajo naslednje metode: - notranja presoja procesov - zunanja presoja procesov - preverjanje skladnosti procesov glede na kazalnike učinkovitosti procesov - preverjanje skladnosti procesov z zakonodajo in s planiranimi rezultati V kolikor pri nadzorovanju in merjenju procesov ugotovijo neskladnosti, se izvedejo korektivni ukrepi, da se zagotovi skladnost proizvoda oz. opravljene storitve z zahtevami, skladno s postopkom »Korektivni in preventivni ukrepi«. Nadzorovanje in merjenje proizvoda oz. storitve V družbi nadzorujejo in merijo karakteristike proizvodov in storitev s čemer dokazujejo, da so procesi učinkoviti in da dosegajo planirane cilje. Nadzor in merjenje izvajajo v primernih fazah proizvodnega procesa v OE Proizvodnja in OE Montaža skladno s postopkoma »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Montaža« in »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Proizvodnja«. S proizvodnjo oz. izvajanjem storitve montaže ne

34

nadaljujejo, dokler ni izveden načrtovan nadzor v posamezni fazi. Dokazi o skladnosti so dokumentirani in vsebujejo podpis odgovorne osebe, ki odobri sprostitev storitve v izvajanje naslednje faze. OE Proizvodnja Nadzorovanje in merjenje proizvoda poteka skladno s postopkom »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Proizvodnja« in z zahtevami na tehnološkem listu. OE Montaža Nadzorovanje in merjenje proizvoda poteka skladno s postopkom »Obvladovanje proizvodnega procesa OE Montaža« v okviru notranjega nadzora, ki ga na osnovi projektne dokumentacije in pogodbe ter skladno z Zakonom o graditvi objektov in Zakonom o varstvu in zdravju pri delu izvaja vodja montažne proizvodnje in operative. Obvladovanje neskladnih proizvodov / storitev V družbi so vzpostavili in vzdržujejo postopek »Obvladovanje neskladnih proizvodov in storitev«, ki se uporabi vsakič, kadar se proizvod ali storitev ne skladata s specifičnimi zahtevami stranke. Postopek zagotavlja, da: - so določena pooblastila in odgovornosti za obvladovanje neskladnosti ter so

opredeljeni in izvedeni ukrepi za ravnanje z neskladnimi proizvodi ali storitvami; - se vrednoti pomembnost neskladnosti; - se takoj izvedejo korektivni ukrepi in sprejme odločitev, ali je neskladnost

sprejemljiva; - se o neskladnosti obvesti stranka, če je potrebno; - je opredeljena odgovornost za sprejemanje ukrepov. Neskladnosti ugotavljajo pri aktivnostih v celotni družbi, kot na primer: - pritožbe in reklamacije strank - nadzor kakovosti - kalibracija inštrumentov - preverjanje nabavljenega materiala - opazovanja oz. nadzor osebja - vodstveni pregledi - notranje in zunanje presoje. Odgovorna oseba sprejme in dokumentira ukrepe. Možni ukrepi so: - odprava neskladnosti (popravilo, dodelava itd.) - odobritev uporabne - preprečitev prvotne predvidene uporabe Analiza podatkov Podatke zbirajo in analizirajo z namenom dokazovanja ustreznosti in učinkovitosti sistema vodenja kakovosti in zato, da ugotavljajo, kje so priložnosti za izboljševanje.

35

Obdelava podatkov velja za vse procese v družbi. Viri podatkov so med drugim lahko: - viri o zadovoljstvu odjemalcev; - podatki, ki izhajajo iz merjenja ter nadzorovanja proizvodov in procesov; - podatki o ugotovljenih neskladnostih v podjetju; - podatki o notranjih in zunanjih presojah; - poslovni podatki; - ocena dobaviteljev. Podatke analizirajo tako, da pridobijo podatke o zadovoljstvu strank, skladnosti proizvodov, o karakteristikah in trendih procesov in proizvodov, vključno z možnostmi za preventivne ukrepe, o poslovnih rezultatih podjetja, primernosti dobaviteljev ipd. Izboljševanje Nenehno izboljševanje V družbi stalno izboljšujejo učinkovitost sistema vodenja kakovosti z uporabo politike kakovosti, ciljev kakovosti, ugotovitev notranjih in zunanjih presoj, analize podatkov, korektivnih in preventivnih ukrepov in vodstvenega pregleda. Izboljšave praviloma temeljijo na: - optimizaciji procesov s planiranjem in boljšo organizacijo dela; - izboljševanju kakovosti storitve s planiranjem, optimizacijo in boljšo organiziranostjo

dela; - izboljševanju kakovosti proizvodov in storitev z namenom zviševanja zadovoljstva

odjemalcev oziroma doseganja pozitivnih učinkov pri odjemalčevi zaznavi kakovosti. Korektivni ukrepi in preventivni ukrepi V družbi izvajajo korektivne ukrepe s katerimi odpravijo vzroke neskladnosti in preprečijo njihove ponovitve. Korektivni ukrepi praviloma potekajo na vseh nivojih poslovanja družbe. Podatki, ki so osnova za korektivne ukrepe so pridobljeni z: - notranjo presojo postavljenega sistema kakovosti - zunanjo presojo - pregledi s strani vodstva - sklepi na kolegiju vodstva - ugotovljenimi neskladnostmi in - reklamacijami in pritožbami odjemalcev Vzpostavili so postopek za obvladovanje reševanja problemov predvsem v smislu preventivnega delovanja, da se prepreči pojav in ponavljanje neskladnosti. Preventivni ukrepi potekajo na celotnem nivoju poslovanja celotne družbe. Podatki, ki so osnova za uvedbo preventivnih ukrepov: - sistematično zbiranje koristnih predlogov izboljšav - analiziranje notranjih problemov in napak - mesečni sestanki vodstva

36

- sprotno analiziranje reklamacij - analiza poslovnega okolja (vodstvo) Postopek izvajanja korektivnih in preventivnih ukrepov je naravnan na preventivno delovanje. Najprej raziščejo osnovne vzroke za neskladnost proizvodov, storitev in sistema vodenja kakovosti oz. analizirajo potencialne probleme, nato izvedejo ustrezne korektivne ali korektivne ukrepe, s katerimi se odpravijo vzroki neskladnosti ter prepreči njihovo ponovitev. Problemi so ovrednoteni glede na njihove potencialne posledice. Vodja kakovosti obravnava rezultate korektivnih ukrepov glede na učinkovitost ukrepov. Če rezultati niso ustrezni, se zahteva po korektivnem ukrepu ponovi. O izvedenih preventivnih ukrepih vodijo zapise. 4.2.2 Pričakovane prednosti uvedbe ISO standardov (prednosti vodenja

kakovosti) Prednosti, ki jih ponavadi navajajo podjetja so predvsem naslednje: - izboljšanje kakovosti izdelkov - izboljšanje delovnih razmer - vzpostavitev poslovne higiene v podjetju - zaupanje v resnost poslovnega sistema - izboljšanje komunikacij med udeleženci procesov in oddelkov - večja osredotočenost na poslovne cilje in pričakovanja odjemalcev - izboljšanje motivacije delavcev in vodstva organizacije Tomšič (2002, 161-166) navaja naslednje prednosti: - Zagotovljena je opredelitev makro in mikro procesov v podjetju in njihova

racionalizacija. - Opredeljene so dejavnosti posameznih organizacijskih enot. - Določene so odgovornosti in pooblastila vsakega zaposlenega. - Zapisane so aktivnosti in postopki, ki omogočajo hiter in za podjetje ter posameznike

neškodljive kadrovske premike. - Zapisane aktivnosti, odgovornosti in pooblastila posameznikov omogočajo hitro

reševanje občasnih konfliktnih situacij. - Postopki dela zmanjšujejo ponavljanje napak na minimum. - Postopki na nabavnem področju omogočajo objektiven izbor najprimernejših

dobaviteljev oziroma proizvodov in storitev. - Zgrajen sistem po ISO standardih zagotavlja evropsko in svetovno primerljivost. - Zagotovljeno je stalno izpopolnjevanje in izboljševanje kakovosti poslovanja (notranje

in zunanje presoje, korektivni in preventivni ukrepi). - Po raziskavah, ki so bile opravljene v Veliki Britaniji, so profitne stopnje podjetij lahko

celo do trikrat večje. - Po raziskavah, ki so bile opravljene v Veliki Britaniji, se podjetja, ki imajo certifikat

kakovosti, zelo redko pojavljajo med podjetji, ki so prenehala delovati.

37

4.2.3 Slabosti in nevarnosti, ki se utegnejo pojaviti z uvedbo ISO standardov

Rebernik navaja naslednje slabosti: - Pridobitev certifikata vpliva predvsem na stroške, posledično pa bi moralo tudi na

prihodkovno stran (zaradi učinkovitejšega pristopa k poslovanju). - Pridobitev certifikata lahko uspava poslovodstvo, ki ne išče več novih poti za urejanje

in vodenje poslovanja. Tako vodstvo pozabi, da kakovost ne pomeni samo skladnosti s standardi, ampak je nenehno ugajanje potrošniku pri zadovoljevanju njegovih potreb.

- Standardizacija poslovanja podjetja ne more zagotoviti dolgoročne konkurenčne prednosti, saj le-to daje podjetju predvsem inovativnost in nenehno iskanje in izkoriščanje poslovnih priložnosti.

Pojavljajo se nekateri skupni vzroki, ki botrujejo neuspehu. V nadaljevanju so navedeni najpogostejši (Brun 1998, 127-128): - Iniciativa za uvedbo sistema vodenja kakovosti

Mnogokrat podjetniki ne čutijo prave potrebe za tovrstne projekte, iniciativa za uvedbo sistema izvira v glavnem od zunaj (razmerje 7:3 v korist zunanjih razlogov).

- Motivacija zaposlenih Tudi motivacija za izgradnjo sistema je pri zaposlenih mnogokrat nizka. Pripadnost firmi in z njo povezana motivacija za spremembe je v malih podjetjih pogostokrat manjša od pričakovane.

- Vloga svetovalca Podjetniki mnogokrat pričakujejo, da bo vloga svetovalcev precej večja od dejansko dosežene, saj na začetku obe strani ne dogovorita dovolj natančno kaj pričakujeta druga od druge. V prvi vrsti gre za slab dogovor oz. določeno nerazumevanje med podjetnikom in svetovalcem glede obojestranskih pričakovanj.

- Razumevanje sistema vodenja kakovosti V nekaterih primerih je spoznavanje standardov resnično skromno, saj podjetniki večino aktivnosti izgradnje in delovanja sistema vodenja kakovosti delegirajo na enega od podrejenih in sami niso dovolj angažirani na projektu. To se hitro vidi v neizkoriščenosti orodij kakovosti pri vodenju podjetja, kar ne prispeva k napredku oz. procesu stalnih izboljšav.

- Uporabnost dokumentacije sistema vodenja kakovosti Pogosto se dokumentacija sistema v malih podjetjih preveč zgleduje po velikih podjetjih, zato je v glavnem preobsežna in ni prilagojena velikosti podjetja. Prav tako pa se uporabnost dokumentacije zmanjšuje tudi zaradi zavestnih in nezavestnih kršitev napisanih pravil, kar se opravičuje z rekom »eno je teorija, drugo pa praksa«.

- Odziv tržišča Podjetniki doživijo razočaranje glede odziva kupcev, ki ni v okviru njihovih pričakovanj, saj so mnogi pričakovali, da bodo kupci na pridobljeni certifikat reagirali precej bolj naklonjeno (avtomatično povečana naročila…).

- Stroški uvedbe sistema vodenja kakovosti in certificiranje Dejstvo je, da so stroški uvedbe in certificiranje sistema vodenja kakovosti visoki. Podjetniki so še bolj kot direktorji velikih podjetij občutljivi na tovrstne stroške, zato se jim zdi celoten znesek glede na končne učinke previsok.

38

- Učinki za poslovanje Rezultat je izrazito odvisen od časovne komponente in aktiven vloge podjetnika. Z drugimi besedami to pomeni, da stvar rabi svoj čas, predvsem pa podjetnika, ki hoče in zna sistem vodenja kakovosti izrabiti kot orodje za dosego svojih poslovnih ciljev.

4.3 IZKUŠNJE SLOVENSKIH MANAGERJEV S SISTEMI VODENJA KAKOVOSTI

Osnovno spoznanje v slovenski praksi je, da ima proces certificiranja po ISO 9000 že prepoznaven, čeprav še ne prevladujoč vpliv na konkurenčnost slovenskih organizacij. Temeljni problemi, ki se pojavljajo, so naslednji (Pivka in Uršič 2001, 8): - sistemi vodenja kakovosti so že prepoznavno uveljavljeni v podjetniški praksi kot

oblika aktivnega vplivanja na povečevanje konkurenčnosti. Takih podjetij je približno že 50%. Certificirana podjetja v glavnem povezujejo politiko kakovosti z vlogo vodilnega managementa. Z vidika malih in srednjih podjetij gre pri tem za dodatne stroške vzdrževanja certifikata, ki pa so nižji od povečanja konkurenčne sposobnosti poslovanja.

- Vse več organizacij, tudi državni organi, zahteva od svojih dobaviteljev certificirane sisteme vodenja kakovosti. Ker so mnogi certifikati (približno 50%) zaradi aktivne vloge managementa vsebinsko vplivni, bo to v naslednjem obdobju nedvomno pozitivno vplivalo na kredibilnost podjetij s pridobljenim certifikatom. Ta trend bo v naslednjih letih še posebej aktualen za mala in srednja podjetja, ki sodelujejo v proizvodnih oz. storitvenih verigah temeljnih gospodarskih nosilcev v Sloveniji in Evropi.

- Velike neizkoriščene možnosti na področju sistemov vodenja kakovosti so v organizacijah. Mnoge organizacije skrbijo le za formalno skladnost sistemov vodenja kakovosti z zahtevami standarda ISO 9000.

- Čeprav imajo certifikacijski organi mnoge formalne možnosti ukrepanja, je njihov vpliv na področju upravljanja in vodenja še vedno omejen in skromen. V tem se vidijo velike možnosti sistemov vodenja kakovosti v Sloveniji.

Slika 4 prikazuje stroške vzdrževanja sistema kakovosti. Vidimo lahko, da največ organizacij spremlja stroške izobraževanja, stroške dela in stroške certificiranja. Slika 4: Stroški vzdrževanja sistema kakovosti

192174

160 152

126 118

92 90 86 80 78

0

50

100

150

200

izob

raže

vanj

e

stro

ški d

ela

certi

fikac

ijski

orga

n

kont

roln

a,

mer

ilna,

pre

is.

opr.

mat

eria

lni

stro

ški

svet

oval

ci

prog

ram

ska

opre

ma

raču

naln

iki,

stro

jna

opre

ma

drug

o (m

odel

i

stro

škov

)

doku

men

taci

ja

osno

vna

sred

stva

Vir: (Pivka in Uršič 2001, 53)

39

V raziskavi so ugotavljali, kako vpliva sistem kakovosti po ISO 9000 na tipične kazalce uspešnosti poslovanja. Vsak kazalec uspešnosti so organizacije ocenile na lestvici s točkami od 1 do 7. Slika 5 prikazuje rezultate raziskave iz let 1998 in 1999. Izrazite so naslednje značilnosti: - majhen razmik med najvišjo oceno (za kazalec učinkovitosti izvajanja procesov in

najnižjo oceno (za kazalca zadovoljstvo zaposlenih in upravljanje finančnih virov) pove, da so ocene osredinjene okoli povprečja;

- veliko število organizacij vpliva ISO 9000 na nekatere dejavnike ni ocenilo - izstopajo nizke ocene vpliva ISO 9000 na inovacije in inovativnost, zadovoljstvo

zaposlenih in upravljanje finančnih virov. Ocenjujemo lahko, da se je vpliv sistema kakovosti po ISO 9000 na merjene dejavnike konkurenčnosti takšen, da se je stanje minimalno izboljšalo v primerjavi s stanjem pred pridobitvijo certifikata. Slika 5: Ocene dejavnikov konkurenčnosti poslovanja v letih 1998 in 1999.

01234567

učin

kovi

tost

izva

janj

a pr

oces

ov

zado

voljs

tvo

kupc

ev

zado

voljs

tvo

zapo

slen

ih

prid

obiv

anje

nov

ih k

upce

v

gosp

odar

ski n

ačrt

orga

niza

cije

orga

nizi

rano

st p

oslo

vanj

a in

del

a

upra

vlja

nje

info

rmac

ijski

h vi

rov

loja

lnos

t obs

toječi

h ku

pcev

upra

vlja

nje

finančn

ih v

irov

kako

vost

pro

dajn

ih s

torit

ev

inov

acije

izde

lkov

in/a

li st

orite

vocena 99ocena 98

Vir: (Pivka in Uršič 2001, 56) V Sloveniji je vedno več podjetij, ki so uspela urediti svoj poslovno-proizvodni oz. storitveni proces po zahtevah mednarodnih standardov serije ISO 9000 in tako uspešno zastopajo Slovenijo v certificiranju sistemov kakovosti v svetu. Še več pa je tujih in tudi slovenskih podjetij, ki za poslovno sodelovanje zahtevajo potreben dokaz o sposobnosti svojega poslovnega partnerja (Kunšek 2002).

40

Slika 6 prikazuje tisti del slovenskega gospodarstva, ki s certificiranim sistemom kakovosti dokazujejo svojo "poslovno higieno" in zavezanost kakovosti. Informacije so pridobljene od slovenskih podjetij, ki so pridobila certifikat sistema kakovosti kot tudi od institucij, ki te certifikate podeljujejo (Kunšek 2002). Slika 6: Certificiranje po letih v Sloveniji

ISO 9000 – Certificiranje po letih Leto Mala Podjetja Storitve Proizvodnja Vsa Podjetja 1989 0 0 1 1 1990 0 0 1 1 1991 0 0 2 2 1992 0 0 8 8 1993 1 0 19 19 1994 4 2 26 28 1995 14 6 60 66 1996 23 17 63 80 1997 23 35 82 119 1998 59 46 89 135 1999 69 73 88 161 2000 120 123 98 221 2001 98 125 78 203 2002 123 133 61 196

Vir: (Kunšek 2003)

41

5 SKLEP Zagotavljanje kakovosti izdelkov in storitev je primarna naloga vsakega podjetja. In kaj sploh kakovost je? Kakovost je skladnost izdelka oz. storitve z zahtevami odjemalca. Med obsežno revizijo standardov, ki je potekala od leta 1996 dalje, je tehničnemu odboru TC 176 in vsem ostalim sodelujočim z novo izdajo standardov družine ISO 9000:2000 uspelo pripraviti strukturo in vsebino, ki standardom zagotavlja, da so široko uporabni za vse vrste in velikosti organizacij v zasebnem in javnem sektorju, da so usmerjeni v nenehno izboljševanje in zadovoljstvo odjemalcev, usmerjajo kulturo celovitega vodenja kakovosti, omogočajo uspešno povezavo s procesi v organizacijah, so bolj zdržljivi z ostalimi sistemi vodenja, še posebej z ISO 14001, so za uporabnike bolj prijazni, lažje razumljivi in uporabni, ter so bolj racionalni, saj dajejo manjšo težo obsegu in podrobnostim potrebne dokumentacije. Cilj diplomskega dela je bil analizirati prednosti, ki jih podjetje z uvedbo standardov pridobi, prav tako pa tudi slabosti, ki se utegnejo pojaviti. Ugotovili smo, da so glavne prednosti, ki jih ponavadi navajajo podjetja predvsem: izboljšanje kakovosti izdelkov, izboljšanje delovnih razmer, vzpostavitev poslovne higiene v podjetju, zaupanje v resnost poslovnega sistema, izboljšanje komunikacij med udeleženci procesov in oddelkov, večja osredotočenost na poslovne cilje in pričakovanja odjemalcev ter izboljšanje motivacije delavcev in vodstva organizacije. Slabosti, ki se ponavadi pojavljajo, pa so naslednje: visoki stroški pridobitve certifikata, pridobitev certifikata lahko uspava poslovodstvo, ki ne išče več novih poti za urejanje in vodenje poslovanja; standardizacija poslovanja podjetja ne more zagotoviti dolgoročne konkurenčne prednosti, saj le-to daje podjetju predvsem inovativnost in nenehno iskanje in izkoriščanje poslovnih priložnosti; ni iniciative za uvedbo sistema vodenja kakovosti; slaba motiviranost zaposlenih; pogosto se dokumentacija sistema v malih podjetjih preveč zgleduje po velikih podjetjih, zato je v glavnem preobsežna in ni prilagojena velikosti podjetja; podjetniki doživijo razočaranje glede odziva kupcev, ki ni v okviru njihovih pričakovanj. Podjetja, ki imajo vpeljane standarde ne izkoristijo vseh potencialnih prednosti, ki jih le-ti nudijo. Vzrok tega je predvsem v nezainteresiranosti vodstva podjetja in tudi zaposlenih, ki so ponavadi skeptični glede uvedbe standardov saj za njih predstavljajo samo še več »papirologije«. Tako se lahko zgodi, da nekatera podjetja poslujejo po uvedbi ISO standardov manj uspešno kot pred uvedbo, saj so z uvedbo standardov ustvarili samo stroške. Ob tem pa se ne zavedajo, da je za rast prihodkov potrebna zavzetost vseh ravni za uvedbo in izvajanje sistema vodenja kakovosti. Uvedba ISO standardov pa je samo prvi korak k celovitemu obvladovanju kakovosti (TQM).

42

6 POVZETEK Cilj mednarodne standardizacije je olajšati in pospešiti mednarodno trgovino, menjavo in prenos tehnologije na globalni ravni. Za dosego tega cilja pa so potrebni standardi. Standardi so dokumentirani sporazumi oziroma dogovori, ki vsebujejo tehnične specifikacije in druge natančne kriterije, kot so pravila, napotki ali definicije. Leta 2000 je bila družina standardov vodenja kakovosti ISO 9000 prenovljena tako, da izraža sodobnejše razumevanje kakovosti. Učinkovit sistem vodenja kakovosti je temeljni pogoj za uspešno nastopanje na razvitih svetovnih trgih. Odjemalcem vzbuja zaupanje, ki je glavni pogoj za vzpostavljanje dolgoročnih povezav, podjetjem pa omogoča dobavljati kakovostne proizvode učinkovito, pravočasno, po konkurenčnih cenah in z nizkimi stroški. Glavne prednosti, ki jih ponavadi navajajo podjetja, so predvsem izboljšanje kakovosti izdelkov, izboljšanje delovnih razmer, vzpostavitev poslovne higiene v podjetju, zaupanje v resnost poslovnega sistema, izboljšanje komunikacij med udeleženci procesov in oddelki, večja osredotočenost na poslovne cilje in pričakovanja odjemalcev ter izboljšanje motivacije delavcev in vodstva organizacije. Ponavadi pa se pojavljajo tudi slabosti. Stroški pridobitve certifikata so relativno visoki. Pridobljen certifikat lahko uspava poslovodstvo, ki ne išče več novih poti za urejanje in vodenje poslovanja. Standardizacija poslovanja podjetja sama ne more zagotoviti dolgoročne konkurenčne prednosti, saj si jo podjetja lahko zagotovijo predvsem z inovativnostjo in nenehnim iskanjem ter izkoriščanjem poslovnih priložnosti. Pogosto manjka iniciative za uvedbo sistema vodenja kakovosti pa tudi motiviranost zaposlenih je dostikrat slaba. Dokumentacijo sistema v malih podjetjih odgovorni prevečkrat prevzemajo od velikih podjetjih, zato je v glavnem preobsežna in ni prilagojena velikosti podjetja. Ko so prešli že vse otroške bolezni uvajanja, pa podjetniki doživijo razočaranje na koncu, ko se soočijo z odzivom kupcev, ki je manjše od pričakovanega. Ključne besede: ekonomija, standardizacija, ISO, kakovost, ISO 9001:2000, Klima Celje d.d..

43

ABSTRACT The objective of an international standardization is to facilitate and promote international trade and the exchange and the transfer of technologies on the global scale. To achieve this objective standards are necessary. Standards are documented agreements or in other words, a consensus on technical specifications and on other precise criteria, as regulations, directives, and definitions. In 2000 the ISO 9000 family was renewed with the intention of meeting the contemporary quality requirements. An effective quality management system is the basic condition for a successful presentation on developed world markets. It provides customers with confidence, which is the most important element to establish long-term business relations, while on the other hand it enables suppliers to meet requirements in terms of timing and price efficiently. The most significant advantages, expressed by suppliers, are above all the improvement of the quality of products, the improvement of work conditions, the establishing of business cleanness, the confidence in “fairness” of the business system, the improvement of communications between the participants in the processes and between the departments, the focusing on the business objectives and on the expectations of customers, and finally the improvement of motivation of the employees and the managing team of a business subject. Usually there appear some disadvantages. One is that the costs of a certificate are relatively high. The certificate acquired may “lull” the management, who do not seek for new ways of training and managing the business. Standardization of the economic operations alone cannot assure a long-term competitive position, as business companies can assure it most of all with their innovativeness and continuous searching for business opportunities. Frequently there is a lack of business initiative for the introduction of the quality management system as well as the motivation of the employees is low. Too often, the documentation of a small business is taken after bigger ones, which is the reason for their non-productive extensiveness, and it is not adapted to the size of a company. Once “the infant diseases” have been passed off, at the end, the managers experience disappointment when faced with the reaction of customers that is usually lower than expected. Key Words: economy, standardization, ISO, quality, ISO 9001:2000, Klima Celje d.d..

44

7 SEZNAM VIROV 1. Brun, Danilo. 1998. Pričakovanja in realni dosežki uvedbe sistemov kakovosti v malih

podjetjih in obrti. V Skupna odgovornost – skupen uspeh. Portorož: Slovensko združenje za kakovost.

2. GZS. Območna zbornica Celje. 2002. Dan kakovosti 2002. Zbornik referatov. 3. ISO. 2005. About ISO. [online]. ISO. Available:

http://www.iso.org/iso/en/aboutiso/introduction/index.html [13.12.2004] 4. Klima Celje d.d. 2004. Poslovnik kakovosti. Celje. 5. Kunšek, Iztok. 2003. Certifikati serije ISO 9000 in ISO 14001. [online]. GZS.

Available: http://www.gzs.si/Nivo3.asp?IDpm=1722 [13.12.2004] 6. Kunšek, Iztok. 2002. Kakovost in poslovna odličnost. [online]. GZS. Available:

http://www.gzs.si/Nivo3.asp?ID=306&IDpm=1722 [13.12.2004] 7. Novak, Rajko. 2001. Novosti in spremembe, ki jih prinaša standard ISO 9001:2000.

Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. 8. Pivka, Marjan., Uršič, Duško. 2001. ISO 9000 v slovenskih podjetjih. Maribor:

Management Forum. 9. Tomšič, Bojan. 2002. Sistem vodenja kakovosti po zahtevah standardov družine ISO

9000:2000 (9000, 9001, 9004). Novo mesto: Podjetje za raziskave, razvoj, svetovanje in izvajanje storitev, d.o.o.

10. TC 176. (2005). About ISO. [online]. TC 176. Available:

http://www.tc176.org/About176.asp [13.12.2004]