UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

POMEN KONCEPTA UČEČE SE ORGANIZACIJE PRI RAVNANJU S ČLOVEŠKIMI VIRI V PODJETJU

VARSTROJ d.d.

Kandidat: Milan REŽONJA Študent rednega študija Številka indeksa: 81583317 Program: univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: dr. Sonja TREVEN, red. prof. Lektor: Nina HEFERLE, prof. slov.

Mala Polana, junij 2007

2

PREDGOVOR Živimo v svetu, kjer nastajajo velikanske spremembe, velik napredek in neskončne možnosti. Prav tako se podjetja nahajajo v okolju, ki je vse bolj polno spreminjajočih se pogojev poslovanja, vedno zahtevnejšega trga in iz dneva v dan hujše konkurence. Od njih se zahteva nenehno prilagajanje in posodabljanje poslovanja. Podjetja bodo morala biti vse bolj aktivna in ustvarjalna ter pripravljena prilagajati se nenehnim spremembam v okolju. Eden od pristopov za soočanje podjetja s spremembami je koncept učeče se organizacije, ki postaja vedno bolj pomemben za uspešno poslovanje podjetja. Koncept učeče se organizacije s pospeševanjem komunikacije in sodelovanja ter vpetostjo vsakega posameznika v reševanje problemov omogoča neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in povečevanje zmožnosti podjetja. Pri konceptu je poudarek na človeških virih, ki so konkurenčna prednost sodobnega podjetja, ter na učinkovitem vključevanju zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Dejstvo, da so potenciali človeških virov precej večji, kot je njihova dejanska izkoriščenost, govori o tem, da morajo podjetja še veliko narediti za njihovo učinkovito vključevanje v vsakdanjo prakso. Vendar če primerjamo sedanje stanje in stanje izpred nekaj let, vidimo velik napredek v zavedanju o pomembnosti človeških virov. Ljudje, njihov razvoj, motivacija ter zadovoljstvo zaposlenih postajajo glavno orodje konkurenčne prednosti vsakega podjetja. Ideja za izbiro teme diplomskega dela izvira iz trenutne situacije v podjetju Varstroj d.d. V prejšnjem letu so v podjetje uvedli koncept učeče se organizacije, ki pa še ni v celoti vpeljan v prakso. V podjetju pa se zavedajo, da so človeški viri najpomembnejši dejavnik poslovnega uspeha in zato jih je potrebno čim prej uporabiti kot konkurenčno prednost. Zaradi tega bomo v diplomski nalogi opredelili koncept učeče se organizacije in pri tem poudarili pomembnost učinkovitega ravnanja s človeškimi viri. Diplomsko delo je sestavljeno iz šestih poglavij. Po uvodnem delu je v drugem poglavju opredeljen koncept učeče se organizacije in njegove značilnosti. V tretjem poglavju so opredeljeni človeški viri v učeči se organizaciji ter ravnanje z njimi. V nadaljevanju je predstavljeno podjetje Varstroj d.d. V petem poglavju je najprej analizirano ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d., kjer analiza zajema vse od pridobivanja sodelavcev do vzdrževanja njihove uspešnosti v podjetju. Sledijo pa predlogi za učinkovitejše ravnanje s človeškimi viri, pri katerih so izpostavljene najpomembnejše metode učinkovitega ravnanja z njimi. Na koncu diplomskega dela pa so podane ugotovitve in sklepne misli.

3

KAZALO 1 UVOD ................................................................................................................................ 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave ................................ 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ................................................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ............................................................................ 6 1.4 Uporabljene metode raziskovanja ............................................................................... 7

2 UČEČA SE ORGANIZACIJA........................................................................................ 8

2.1 Opredelitev koncepta učeče se organizacije................................................................ 8 2.2 Značilnosti koncepta učeče se organizacije............................................................... 10

2.2.1 Dejavniki, ki ovirajo razvoj koncepta učeče se organizacije.............................. 10 2.2.2 Dejavniki, ki pospešujejo razvoj koncepta učeče se organizacije ...................... 11

2.3 Razlogi za uvedbo koncepta učeče se organizacije ................................................... 12 2.4 Interaktivni elementi učeče se organizacije............................................................... 13 2.5 Standard učeče se organizacije - podjetja.................................................................. 15 2.6 Ključne razlike med »klasično« in učečo se organizacijo......................................... 20

3 ČLOVEŠKI VIRI V UČEČI SE ORGANIZACIJI .................................................... 23

3.1 Pojem človeških virov ............................................................................................... 23 3.2 Vloga managementa pri ravnanju s človeškimi viri .................................................. 23 3.3 Ravnanje s človeškimi viri pri delu ........................................................................... 27

3.3.1 Različni modeli ravnanja s človeškimi viri ........................................................ 27 3.3.2 Uspešen model ravnanja s človeškimi viri ......................................................... 28

3.4 Vpliv sprememb na ravnanje s človeškimi viri ......................................................... 29 3.5 Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji................................................................... 30

4 PREDSTAVITEV PODJETJA VARSTROJ d.d. ....................................................... 33

4.1 Dejavnost podjetja ..................................................................................................... 33 4.2 Mejniki v razvoju podjetja......................................................................................... 33 4.3 Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja ..................................................................... 34 4.4 Strateški cilji podjetja ................................................................................................ 35 4.5 Temeljne strategije podjetja....................................................................................... 36 4.6 Poslovne aktivnosti podjetja...................................................................................... 36 4.7 Razvojno-raziskovalna dejavnost v podjetju............................................................. 37 4.8 Organizacijska struktura podjetja .............................................................................. 38 4.9 Struktura zaposlenih v podjetju ................................................................................. 41

5 ANALIZA RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI V UČEČEM SE PODJETJU VARSTROJ d.d. ................................................................................................................ 42

5.1 Ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d. .................................................. 42 5.1.1 Pridobivanje zaposlenih...................................................................................... 42 5.1.2 Razvoj uspešnih sodelavcev ............................................................................... 43 5.1.3 Vzdrževanje uspešnih sodelavcev ...................................................................... 44

5.2 Predlogi učinkovitejšega ravnanja s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d............ 44 5.2.1 Model motiviranja in nagrajevanja zaposlenih................................................... 45 5.2.2 Timsko delo za prihodnost ................................................................................. 47 5.2.3 Komuniciranje in informiranje zaposlenih ......................................................... 49

4

5.2.4 Obsežno izobraževanje in usposabljanje ............................................................ 50 5.3 Ključni predlogi za boljše izkoriščanje potencialov zaposlenih v podjetju Varstroj d.d. ................................................................................................................................... 53

5.3.1 Nova organizacijska struktura ............................................................................ 53 5.3.2 Razgovor z zaposlenimi...................................................................................... 56

6 SKLEP ............................................................................................................................. 57 POVZETEK....................................................................................................................... 60 ABSTRACT ....................................................................................................................... 61 SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 62 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 65 SEZNAM SLIK IN TABEL ............................................................................................. 67 SEZNAM UPORABLJENIH SIMBOLOV IN KRATIC.............................................. 68 PRILOGE........................................................................................................................... 69

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave V hitro spreminjajočih se zahtevah, ki jih pred podjetja postavlja okolje, se pojavljajo nove ključne razsežnosti, ki podjetju zagotavljajo preživetje v tem okolju in uspešnost tako v poslovanju kot tudi glede na konkurenco. Koncept učeče se organizacije omogoča razvoj teh ključnih dimenzij kot so predvsem znanje, ravnanje z novostmi in vloga človeških virov v teh povezavah. Med različnimi v svetu znanimi pristopi za uvajanje sprememb koncept učeče se organizacije tudi v slovenskem prostoru postaja vse pomembnejši. Ko je učeča se organizacija zasnovana, prinaša več sodelovanja med zaposlenimi ter jasno opredeljene najboljše prakse, do katerih pride sistematično zaradi inovativnih in izobraženih zaposlenih. Človeški viri postajajo ključno sredstvo, ki vodi do uspeha v konkurenčnem boju. Področje raziskovanja predstavlja obravnava ravnanja s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d. z vidika učečega se podjetja. Poudarek bo na sodobnih načinih ravnanja s človeškimi viri, kjer bo lahko podjetje najbolj izkoristilo potenciale svojih zaposlenih. Koncept učeče se organizacije so vpeljali v podjetje pred nekaj meseci, tako da je še potrebno veliko sprememb, da bo koncept optimalno deloval v praksi. Zato bomo v tej diplomski nalogi poskušali koncept podrobneje predstaviti - predvsem z vidika ravnanja s človeškimi viri. Na koncu pa bomo podali nove predloge za učinkovitejše ravnanje z njimi in tako pripomogli k večjemu zadovoljstvu zaposlenih ter k uporabi njihovega potenciala v korist podjetja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen V današnjem času so postali človeški viri eden izmed najpomembnejših dejavnikov uspeha podjetja. Vendar ni koristi za podjetje, če ti potenciali ostanejo neizkoriščeni. Zaradi tega je potrebno človeške vire in njihov potencial učinkovito izkoristiti. V podjetju Varstroj d.d. je potrebno na tem področju narediti še marsikaj, da se bo človeški potencial uporabljal kot konkurenčna prednost. Najprej je potrebno vzpostaviti temeljne izhodiščne pogoje za uspešno ravnanje s človeškimi viri. Zaradi tega želimo prikazati koristi koncepta učeče se organizacije ter pri tem izpostaviti vlogo človeških virov. Nov način ravnanja s človeškimi viri bo omogočil večjo učinkovitost in uspešnost vsakega posameznika ter timov, kar pa bo pripomoglo k večjemu poslovnemu uspehu podjetja.

6

Cilji Predstaviti želimo pomembnost učinkovitega ravnanja s človeškimi viri v učečem se podjetju Varstroj d.d. ter s tem prispevati k večjemu zadovoljstvu zaposlenih in boljšemu izkoriščanju njihovih potencialov. Cilji naloge so: ● predstaviti bistvene značilnosti koncepta in standarda učeče se organizacije ter

podati razloge za njihovo uvedbo; ● opredeliti pomen človeških virov ter vlogo zaposlenih v učeči se organizaciji; ● predstaviti podjetje Varstroj d.d.; ● podrobneje analizirati ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d.; ● podati predloge učinkovitejšega ravnanja s človeškimi viri v učečem se podjetju

Varstroj d.d.; ● prikazati ključne predloge za izkoriščanje potencialov zaposlenih v učečem se

podjetju Vastroj d.d. Osnovne trditve

Za nadaljnjo uspešnost podjetja je koncept učeče se organizacije čim prej potrebno uvesti v vsakdanje poslovanje podjetja.

Znanje in ustvarjalnost zaposlenih sta konkurenčna prednost podjetja. Človeški viri v podjetju Varstroj d.d. predstavljajo neizkoriščen potencial, ki ga je

potrebno izkoristiti. V podjetju Varstroj d.d. se zavedajo pomembnosti učinkovitega ravnanja s človeškimi viri, vendar v praksi to uspeva bolj slabo.

Poudarjeni predlogi bodo pripomogli k učinkovitejšemu ravnanju ter izkoriščanju potencialov človeških virov v podjetju Varstroj d.d.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Pogoj za temeljno analizo ravnanja s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d. je dosegljivost kakovostnih podatkov in informacij ter uporaba praktičnih znanj in izkušenj zaposlenih na tem področju. Predpostavke V diplomski nalogi izhajamo iz predpostavk, da:

• so v podjetju pripravljeni slediti načelom učeče se organizacije, • se v podjetju zavedajo pomembnosti sodobnega ravnanja s človeškimi viri, • v podjetju obstajajo neizkoriščeni človeški potenciali, • izboljšanje ravnanja s človeškimi viri pozitivno vpliva na poslovanje podjetja.

7

Omejitve V raziskavi smo se srečali z naslednjimi omejitvami:

• vsebinsko smo opredelili le bistvene značilnosti koncepta učeče se organizacije, predvsem tiste, ki so koristne za podjetje Varstroj d.d.;

• opredelili smo le sodobni pogled na ravnanje s človeškimi viri; • v empiričnem delu smo se omejili le na najpomembnejše metode ravnanja s

človeškimi viri, saj bi obravnava vseh metod presegla meje zastavljenih ciljev; • imeli smo omejen dostop do nekaterih internih podatkov oz. prepoved njihove

objave. 1.4 Uporabljene metode raziskovanja V okviru diplomskega dela smo uporabili znanstveno-raziskovalne metode, in sicer poslovno raziskavo, saj smo se osredotočili na kadrovsko področje oz. področje človeških virov. Raziskava v diplomskem delu je dinamična, ker gre za proces nastajanja sprememb v podjetju, ki jo povzroča koncept učeče se organizacije pri ravnanju s človeškimi viri. Pri teoretičnem delu smo uporabili deskriptivni pristop, in sicer komparativno metodo. S to metodo smo opredelili koncept učeče se organizacije in podali nove ugotovitve. Uporabili smo tudi metodo kompilacije, saj smo se osredotočili na povzemanje mnenj, stališč in rezultatov raznih avtorjev s področja človeških virov. V praktičnem delu, ki obsega poglavje »Predstavitev podjetja Varstroj d.d.«, sta v okviru deskriptivnega pristopa uporabljeni metodi deskripcije in klasifikacije. Pri poglavju »Ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d.« pa je uporabljen analitični pristop k raziskovanju, in sicer deduktivni način sklepanja. Podatke za teoretični del smo črpali iz domače in tuje literature, iz aktualnih člankov iz različnih znanstvenih revij in zbornikov ter internetnih virov. Praktični del pa smo oblikovali s pomočjo zaposlenih v podjetju Varstroj d.d. in s pomočjo podatkov, pridobljenih iz poslovnega načrta, internih poročil ter spletne strani podjetja.

8

2 UČEČA SE ORGANIZACIJA V dinamičnem in spreminjajočem se okolju postajajo inovacije in spremembe ključnega pomena za obstoječe in novo nastajajoče organizacije. Te uspešne organizacije, v katerih postajajo inovacije in spremembe rutina, so znane kot učeče se organizacije (Hellriegel, Jackson in Slocum 1999, 430). Poznavanje vplivov zunanjega okolja na organizacijo, vključevanje zaposlenih v reševanje problemov in soodločanje izboljša: motiviranost zaposlenih za dosego skupnih ciljev, inovativnost, željo po novih znanjih in izmenjavi znanja, kar pripelje do osebne rasti posameznika in tima ter posledično tudi podjetja. Za učečo se organizacijo je značilno intenzivno vključevanje zaposlenih v upravljanje. Eden od pogojev je, da zaposleni tekoče prejemajo informacije o poslovanju podjetja (Češnovar 2006). Učečo se organizacijo spoznavamo po tem, da je pridobivanje znanj, stalno izobraževanje, izpopolnjevanje in usposabljanje, dolžnost in pravica vsakega zaposlenega (Mihalič 2006, 96). Senge1 vidi učečo se organizacijo kot organizacijo, v kateri obstaja možnost učiti se, kajti učenje je sestavni del življenja. Definira jo kot skupino ljudi, ki nenehno povečujejo svoje zmogljivosti, da bi lahko ustvarili tisto, kar resnično želijo ustvariti. Zaradi nenehnega naraščanja kompleksnosti in negotovosti okolja organizacije bo stopnja učenja v njej kmalu postala edina sprejemljiva konkurenčna prednost (Senge 1990, 3). Dimovski in Colnar (1999, 708) povzameta in modificirata definicijo Senga: »So organizacije, kjer ljudje neprestano izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih resnično želijo, kjer gojijo nove načine mišljenja, kjer so skupne aspiracije svobodne in kjer se ljudje neprestano učijo, kako se učiti skupaj.« 2.1 Opredelitev koncepta učeče se organizacije Koncept učeče se organizacije temelji na izboljševanju sposobnosti organizacije in neprestanem pridobivanju, ustvarjanju ter transformaciji znanja (Češnovar 2001, 415). Koncept učeče se organizacije je ustrezen v razmerah, ko ima podjetje za prilagajanje spremembam še dovolj časa, ko cilji podjetja niso ogroženi, ko ne obstaja večji odpor najvišjega vodstva proti spremembam, kar pomeni, da bo v oblikovanje in izvajanje sprememb vključen širši krog zaposlenih (Uršič in Nikl 2004, 65). Osnova koncepta učeče se organizacije je Sengejevih pet disciplin, to je pet ključnih elementov učeče se organizacije (Peršak 2006, 171):

Sistemsko mišljenje pripomore k temu, da na bolj ustvarjalen način dobimo vpogled v vzorce in odnose ter jih spreminjamo z namenom, da pridobimo trajno

1 Pionir koncepta učeče se organizacije je Peter M. Senge s svojim delom Peta disciplina (angl. The Fifth discipline: The Art and Practice of the Learning Organization), kjer opredeli pojem in vsebino učeče se organizacije.

9

konkurenčno prednost (Senge 1990; povzeto po Dimovski et al. 2005, 91). Pri tem vidimo celotno sliko posameznega pojava in ne le posamične dele (Senge 1990; povzeto po Moya 2007).

Obvladovanje samega sebe pomeni usmerjanje lastnih sil k cilju. To pomeni, da se učimo in delamo z namenom, da uresničujemo cilje. Na realnost moramo imeti objektiven pogled. Samoobvladovanje torej pomeni sposobnost dolgoročno usmeriti svojo delovno energijo v doseganje določenih ciljev, s tem da se cilji navadno tudi dosežejo. Zvestoba podjetju in zmožnost učenja podjetja je zato v tem, da se vzpostavi povezava med posameznikom in podjetjem, med učenjem posameznika in učenjem podjetja (Senge 1990, 141-150).

Miselni modeli so globinski usmerjevalci posameznikov, podjetja in njihove kulture; to so globoko zakoreninjena prepričanja in generalizacije, ki se jih ljudje ponavadi ne zavedajo in imajo vpliv na njihovo razumevanje sveta okoli njih ter posledično na njihovo delovanje (ibidem, 8).

Skupna vizija posameznike v podjetju usmerja in jih spodbuja. Večina zaposlenih se ji zaveže, ker odseva njihovo osebno razmišljanje. Če se individualna in organizacijska vizija ne ujemata, posameznik verjetno ne bo deloval v skladu s cilji podjetja. Osebna prepričanost posameznika o skupni viziji je bistvenega pomena, zato morajo učeče se organizacije prevzemanju skupne vizije namenjati posebno pozornost (Senge 1990; povzeto po Dimovski et al. 2005, 91).

Timsko učenje je najintenzivnejša možnost za sodelovanje, razvoj in komunikacijo ter za prenos znanja. Vsa orodja in načela podjetja se razvijajo in uporabljajo v timih; timi pomenijo najučinkovitejši način prenosa znanja med zaposlenimi (Senge 1990, 8). S timskim učenjem postane sposobnost učenja skupine večja kot sposobnost učenja posameznika v skupini (ibidem, 10). Slika 1 prikazuje Sengejev model učeče se organizacije.

SLIKA 1: SENGEJEV MODEL UČEČE SE ORGANIZACIJE

Vir: Senge (1990), povzeto po Korelc (1999, 48).

10

Slika 1 prikazuje tudi, da je za sistemsko mišljenje v učeči se organizaciji predhodno potrebna disciplina timskega učenja. Timsko učenje zahteva posameznike, ki so zavezani k obvladovanju samega sebe. Učenje se odvija na individualnem, timskem in organizacijskem nivoju takrat, ko so miselni modeli na površju, prepoznani, spremenjeni in skupni. Bistvene lastnosti koncepta učeče se organizacije (prirejeno po Kavčič 1994, 425):

pridobivanje znanja poteka neprestano, podjetje kot celota je podvrženo nenehnemu učenju in razvoju, pridobljeno novo znanje je podlaga za spreminjanje dejavnosti podjetja, podjetje spodbuja zaposlene k lastnemu razvoju, podjetje sistematično vzpodbuja individualno in skupinsko učenje na vseh ravneh, učenje v podjetju ustvarja novo skupno videnje razvoja podjetja v prihodnje, podjetje je odprto do okolja.

Če iz vsega navedenega poskušamo povzeti skupno opredelitev, lahko trdimo, da je učeča se organizacija dinamična celota učečih se posameznikov in timov, ki se neprestano prilagajajo spremembam v okolju skozi kontinuiteto učenja, ustvarjanja in prenašanja novih idej znotraj ter zunaj podjetja, in sicer skozi procese ustvarjalnega razmišljanja, obvladovanja potrebnih znanj, pridobivanja in uporabljanja bistvenih informacij, sodelovanja ter ustvarjalnega delovanja. 2.2 Značilnosti koncepta učeče se organizacije2 Preko raziskave3, financirane s strani EU, v okviru programa »Usmerjenega družbeno-ekonomskega raziskovanja« (Targeted Socio-Economic Research - TSER) se bomo seznanili z dejavniki, ki ovirajo oz. pospešujejo uvedbo koncepta učeče se organizacije v podjetja. 2.2.1 Dejavniki, ki ovirajo razvoj koncepta učeče se organizacije Dejavniki, ki najbolj ovirajo razvoj koncepta učeče se organizacije, so naslednji:

Kultura: prisotnost birokracije, na naloge orientirana kultura, strah pred spremembami.

Mnenje vodilnih: šibko mnenje glede učenja, pomanjkanje pravih managerjev. Managersko znanje: pomanjkanje managerskih znanj. Odnos zaposlenih: cinizem med zaposlenimi, učenje dojemajo samo kot obvezo

obiskovanja predavanj, pomanjkanje samozavesti, strah pred izpostavljenostjo. Odpor do sprememb.

2 Prirejeno po Sambrook, Stewart (2000, 209-214). 3 V raziskavo je bilo vključenih šest univerz in raziskovalnih inštitutov iz Belgije, Finske, Francije, Italije, Nemčije in Velike Britanije.

11

Organiziranost dela: poslovni pritiski, prevelika obremenjenost z delom, pomanjkanje časa.

Razvoj človeških virov: omejena sredstva. Sindikati: zastarel način pristopa.

Zaposleni, vključeni v raziskavo, so govorili o pomanjkanju časa za učenje zaradi prevelike obremenjenosti z delom in strahom pred spremembami. Omenja pa se tudi vloga vodstva ter njihov negativen odnos do nenehnega učenja, ki neugodno vpliva na razvoj koncepta učeče se organizacije. Tudi pri vodstvu se je pokazal strah in to zaradi povečanja moči svojih podrejenih ter pred sprejemanjem novih funkcij. Podobno pa se tudi zaposleni bojijo svojih novih, spremenjenih funkcij, še posebej tistih, ki povečujejo odgovornost. Udeleženci v raziskavi so se tudi strinjali, da obstaja potreba po večji povezanosti med vodstvom podjetja in zaposlenimi. 2.2.2 Dejavniki, ki pospešujejo razvoj koncepta učeče se organizacije Dejavniki, ki so se največkrat pojavili kot pospeševalni, so naslednji:

Kultura: vlaganje v ljudi, možnost učenja iz napak. Mnenje vodilnih: podpora vodilnih za sprejemanje koncepta učeče se organizacije. Managersko znanje: izboljšano managersko znanje, funkcijska jasnost, timsko

dajanje napotkov. Odnos zaposlenih: povečana samozavest zaposlenih, povečanje zainteresiranosti in

vključenosti. Organiziranost dela: ustvarjanje časa za učenje, predanost mentorjev, večja

pozornost na delovno okolje. Razvoj človeških virov: spodbujanje učnih centrov, kreativno financiranje,

fleksibilne rešitve, sistemi podpore. Sindikati: vključenost v predstavljanje koncepta učeče se organizacije.

Udeleženci raziskave so poudarjali pomen podpore in vključenosti vodstva v uvajanje koncepta v podjetje. Prav tako so se udeleženci strinjali, da je investiranje v zaposlene pomemben pospeševalni faktor, temu pa se pridružuje še dobra komunikacija med vodstvom in zaposlenimi ter med samimi zaposlenimi. Za pomemben pospeševalni dejavnik se je pokazala tudi pripravljenost zaposlenih za izmenjavo pridobljenih izkušenj. Z raziskavo je ugotovljeno, da vplivajo na razvoj koncepta učeče se organizacije v podjetjih Evropske unije različni dejavniki. Ti pa so lahko izraženi tako na pozitiven kot tudi na negativen način. V državah Evropske unije obstaja velika podobnost med dojemanjem in uvajanjem koncepta učeče se organizacije. Pomembna ugotovitev raziskave je spremenjena vloga lastnikov podjetij, ki so pripravljeni sprejeti koncept učeče se organizacije. Posledica tega pa je, da so tudi vodilni managerji v podjetjih sprejeli vlogo uvajanja koncepta učeče se organizacije v podjetja. Prav tako pa se spreminja tudi vloga zaposlenih v podjetju in to tako, da se povečujeta osebna odgovornost in vključenost v proces učenja.

12

2.3 Razlogi za uvedbo koncepta učeče se organizacije Podjetja so se začela zavedati, da znanje predstavlja enega ključnih dejavnikov konkurenčne prednosti uspešnih podjetij. Nova kultura znanja pa se lahko implementira le s konceptom učeče se organizacije (Pečaver 2005). Poznamo najmanj pet razlogov, ki govorijo za nujnost uvedbe koncepta učeče se organizacije v podjetje:

Konkurenca - Le podjetje, ki je usmerjeno v nenehno učenje, lahko preživi v vse ostrejših konkurenčnih pogojih v smislu hitrih in nepredvidljivih sprememb na področju trga, tehnologij ter prav tako demografskih in političnih sprememb na vseh nivojih. Tradicionalno učenje ne more več ujeti koraka s stopnjo naštetih sprememb. Prav zato je potrebno neprestano učenje in to na vseh področjih v podjetju (Možina et al. 2002, 22).

Progresivno samospreminjanje - Koncept učeče se organizacije naredi zaposlene manj dovzetne za uničujoče in destruktivne vplive iz okolja. Tako tehnologije in sestavo kapitala veliko lažje spremenimo, zatakne pa se pri zaposlenih. Zaposleni so podvrženi tudi fizikalno-biološkim in psiho-socialnim zakonitostim, ki ne dovoljujejo prehitrega spreminjanja, sicer nastopijo obrambni mehanizmi. Učeča se organizacija pa vzpodbuja razvoj neprestanih sposobnosti za samotransformacijo oz. nenehno spreminjanje (Brečko 2000).

Prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni - V podjetju je potrebno vzpodbujati zaposlene k nenehnemu učenju. S tem bo podjetje pridobilo razmišljajoče in prilagodljive zaposlene, ki bodo sposobni izkoristiti svoj ustvarjalni potencial v korist podjetja. V učenje usmerjeni zaposleni in v učenje usmerjeno podjetje postajajo praktično delavci znanja, ki bodo za vselej nadomestili proizvodne delavce.

Razvoj zaposlenih - Prejšnje desetletje je bilo v znamenju tehnološkega razvoja, ki se je poigravalo tudi z mislijo »vsemogočnosti« informacijskih tehnologij. Zato pa je potrebno v tem desetletju nameniti več pozornosti razvoju zaposlenih. Tehnologijo je namreč možno dokaj hitro posnemati, tudi kapital postaja vse bolj dosegljiv, le ljudi in njihove sposobnosti (ustvarjalnost, predanost delu, zmožnost znajdenja,…) ni mogoče kopirati (Možina et al. 2002, 23).

Timsko delo4 - Za dosego najboljših rezultatov, visoke kakovosti, uporabo napredne tehnologije je treba povečati stopnjo timskega dela in znižati število individualnih nalog. Lahko rečemo, da je timsko delo postalo nova paradigma, ki ji ni možno več ubežati (Brečko 2000). Slika 2 prikazuje pomembnost timskega dela.

4 Več o timskem delu v poglavju 3.1, pri odstavku »Trendi na področju managementa človeških virov«, in poglavju 5.2.2.

13

SLIKA 2: PRIKAZ SINERGIJSKIH UČINKOV TIMSKEGA DELA

Vir: Ferjan (1999, 129). 2.4 Interaktivni elementi učeče se organizacije5 Učeča se organizacija temelji na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije in kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter s tem nastanek idej kjerkoli v podjetju, tako da je sposobno hitreje najti priložnosti in se pripraviti na krize. Slika 3 kaže, da učeča se organizacija zahteva specifične spremembe na šestih področjih: na področju vodenja, strukture, dajanja večjih pooblastil zaposlenim, komunikacij, participativne strategije in prilagodljive kulture.

Vloga vodstva v učeči se organizaciji je, da zaposlene naučijo oblikovanja skupne vizije. Skupna vizija vključuje organiziranost podjetja v prihodnosti, rezultate in vrednote, ki vizijo podpirajo. Pri tem pa je pomembno, da jo sooblikujejo vsi zaposleni.

Decentralizirano odločanje prinaša hitrejše odločitve, saj daje pristojnost zaposlenim, da probleme rešujejo sami. Strategija nastaja od vrha navzdol in od spodaj navzgor. Vodstvo lahko vpliva na skupno vizijo in usmeritev, vendar pa strategije ne usmerjajo sami, ampak pri tem sodelujejo vsi zaposleni. Informacije zbirajo zaposleni, ki so v neposrednem stiku s kupci, dobavitelji in drugimi podjetji.

Opolnomočenje zaposlenih in deljena odgovornost. Zaposleni dobijo večja pooblastila, večjo moč, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev. Učeča se organizacija jim daje pristojnosti kot tudi odgovornosti, da odločajo po lastni presoji. Zaposleni se obravnavajo kot vir znanja in ne kot strošek, ki bi ga bilo potrebno zmanjšati. V učeči se organizaciji se uporabljajo naslednji načini motiviranja zaposlenih: zagotovljena je varnost zaposlitve, dobra plača, dobiček se deli med zaposlene, da dobijo občutek solastništva, skrbi se za njihovo izobraževanje in usposabljanje,…

5 Povzeto po Dimovski et al. (2005, 106-107).

USKLAJENO DELOVANJE ČLANOV TIMA NEUSKLAJENO DELOVANJE ČLANOV TIMA

14

Tradicionalna, hierarhična struktura v učeči se organizaciji, ki zaposlene in vodstvo razdvaja, ne ustreza več. Učeča se organizacija temelji na samousmerjajočih se timih, ki tvorijo timsko strukturo.

V učeči se organizaciji obstaja odprtost informacij. V sodobnem podjetju zaposleni sodelujejo pri oblikovanju strategij podjetja. Zaradi tega morajo biti informacije dostopne vsakemu posamezniku. Če želijo, da bodo zaposleni aktivno sodelovali pri reševanju nastalih problemov, jih je potrebno neprestano obveščati o razmerah v podjetju. To je potrebno zato, ker morajo razumeti celotno podjetje in svoj delež v njem. Zaradi tega morajo biti vsakomur dostopni formalni podatki6 o predračunih, dobičkih in stroških oddelkov. Zaposleni morajo imeti dostop do vseh podatkovnih baz v podjetju, pa tudi možnost osebnega komuniciranja z vsakim zaposlenim v podjetju.

Kultura v učeči se organizaciji je močna in prilagodljiva ter vključuje vrednote na naslednjih področjih: pomembna je celovitost in ne enostranskost, meje med posameznimi elementi so minimizirane, pomembna je enakopravnost vseh zaposlenih, cenjene so nenehne izboljšave ter prilagajanje nastalim spremembam v okolju. Tako predstavlja močna in prilagodljiva kultura temelj učeče se organizacije. Takšna kultura podpira tudi druge elemente, kot sta timsko delo in participativna strategija, ter ustvarja občutek pripadnosti in medsebojnega sporazumevanja.

SLIKA 3: MREŽA INTERAKTIVNIH ELEMENTOV V UČEČI SE ORGANIZACIJI

Vir: Daft (2000), povz. po Dimovski et al. (2005, 106).

6 Temu pristopu rečemo tudi management odprtih knjig.

Timska organizacijska struktura

Participativno vodenje

Participativna strategija

Opolnomočenje zaposlenih

Odprtost informacij

Prilagodljiva organizacijska kultura

15

2.5 Standard učeče se organizacije - podjetja7 Vodenje podjetja s pomočjo koncepta učeče se organizacije je usmerjeno v doseganje boljših poslovnih rezultatov, privlačnosti za vlagatelje in na dvig stopnje poslovne odličnosti. S-10 je standard8, ki zajema 10 temeljnih elementov koncepta učeče se organizacije. Uradni naziv standarda je USP S-10 in se lahko podeli vsakemu podjetju, ki izpolni določene pogoje. Standard spodbuja podjetja, da redno preverjajo stopnjo napredka zaposlenih z vidika njihovih sposobnosti, znanja, motivacije in vrednot. Model standarda S-10 vsebuje dejavnike in rezultate, ki služijo za ovrednotenje podjetja pri uveljavitvi koncepta učeče se organizacije. Osnovo za oceno predstavljajo merila, opredeljena v modelu S-10, ki so prikazana na sliki 4. SLIKA 4: MERILA ZA OPREDELITEV STANDARDA USP S-10

Vir: Inštitut USP (2005, 18).

7 Povzeto po Inštitut USP (2005, 18-29). 8 Standard učeče se organizacije - podjetja je pripravil Inštitut USP.

,

16

V nadaljevanju prikazujemo podrobnejšo opredelitev meril standarda učeče se organizacije - podjetja. Vizija znanja in učenja - središče strateške misli učečega se podjetja9 (USP) V podjetju nastajajo spremembe na osebni, skupinski in podjetniški ravni. Zato mora vodstvo za obvladovanje nastalih sprememb najti primerno rešitev in jih spremeniti tako, da ohrani oz. poveča konkurenčne prednosti podjetja. Podjetje načrtno krepi svoje prednosti, presega svoje slabosti, izkorišča priložnosti in se brani pred nevarnostmi, ki mu grozijo ter dosega svoje poslovne cilje. Podjetje je pri tem osredotočeno na razvoj bistvenih znanj in kompetenc zaposlenih. Učeče se podjetje ima:

izjavo o poslanstvu, vizijo podjetja, vizijo znanja in učenja, strateški načrt, ki se osredotoča na določene sposobnosti, ki podpirajo izbrane

strategije, opredeljen načrt uvajanja in izvajanja koncepta učeče se organizacije.

Vodenje v USP Pri uvajanju koncepta učeče se organizacije je najprej potrebno spremeniti stil vodenja, v nadaljevanju pa tudi organizacijsko strukturo, procese (gospodarjenje z znanjem in kompetencami), sisteme (informiranja, kadrovanja, nagrajevanja) in kulture (inovativnosti, sprememb, podjetništva, zadovoljstva notranjih in zunanjih kupcev). Managerski pristop v učeči se organizaciji v središče postavlja zaposlene, njihove kompetence in njihovo ustvarjalno uporabo oz. izrabo znanja pri delu. Vodje so vzor sodelavcem, njihovi trenerji, mentorji in svetovalci. So spodbujevalci osebnega razvoja posameznikov in razvoja timov. Pomembne odločitve se sprejemajo soglasno s sodelavci. Usmerjenost k rezultatom je enako pomembna kot usmerjenost k ljudem. V učečem se podjetju so vodje:

nosilci odgovornosti za uvajanje koncepta učeče se organizacije in pri tem spodbujevalci interaktivnih razprav in učenja o strategijah,

motivatorji, svetovalci in trenerji pri osebnem razvoju sodelavcev in razvoju timov, tisti, ki iščejo soglasje o ključnih vprašanjih med vplivnimi udeleženci podjetja in v

reševanje problemov vključujejo širši krog zaposlenih, usmerjeni k lastnemu napredku.

9 V praktičnem delu obravnavamo profitno organizacijo (podjetje Varstroj d.d.) in zaradi tega uporabljamo poleg pojma »učeča se organizacija« tudi ožji pojem »učeče se podjetje«. Vendar med pojmoma, v povezavi s konceptom učeče se organizacije, ne prihaja do bistvenih vsebinskih razlik.

17

Organizacijska kultura Organizacijska kultura podpira in poganja aktivnosti, ki so potrebne za dosego strateških ciljev. Dojemanje kulture podjetja pomaga predvideti, kako se podjetje odziva na spremembe in kako se bo odzivalo v prihodnosti. Vodstvo podjetja razvija odprt pristop do zunanjega okolja (kupci, dobavitelji, javnost), do trga in takšno politiko ravnanja z ljudmi pri delu, ki temelji na zaupanju, odgovornosti in iznajdljivosti. Usklajenost kulture in strategije se odraža:

v motiviranih zaposlenih, ki opravljajo delo na način, ki omogoča uspešno izvajanje strategije ob upoštevanju sprejetih standardov, vrednot in neformalnih pravil,

v povečani identifikaciji zaposlenih s podjetjem, njenimi cilji in vizijo in njihovi predanosti pri udejanjanju strategije.

Za sprostitev ustvarjalnosti in inovativnosti v podjetju so potrebni trden sistem vrednot, pozitivno organizacijsko ozračje, celovito motivacijsko okolje in odprt komunikacijski prostor. V učečem se podjetju je razvita in vzdrževana organizacijska kultura, ki kaže:

organizacijsko kulturo kot enega izmed strateških temeljev podjetja, usmerjenost h kupcem; njihovo zadovoljstvo se redno meri, pozitivno ozračje za spremembe, kjer zaposleni sprejemajo učenje kot temeljno

vrednoto; napake, ki so posledica preizkušanja novih znanj, so dopustne in razumljene kot podlaga za pridobivanje novih izkušenj, utrjevanje podjetnosti in samozavesti,

vzpostavitev partnerskih odnosov med vodstvom in zaposlenimi. Celovit in sistemski pristop pri vodenju sprememb Podjetje razvija celovit, sistemski pristop. Vodstvo podjetja predlaga rešitve, kako izvesti spremembe. Pri tem uporablja različne pristope in principe. Rezultate sprememb primerja z želenim stanjem, za odmike prouči ustreznost vzpostavljenega pristopa in njegovo razširjenost. Prav tako pa presoja učinkovitost izvajanja pristopov in nastale odmike smiselno izboljšuje. Vodstvo zagotavlja, razvija in vzdržuje sposobnost nenehnega izboljševanja sistemov, delovnih procesov, proizvodov in storitev. V učečem se podjetju:

poteka premišljeno in celovito izvajanje nenehnih izboljšav na vseh ravneh in procesih podjetja,

zaposleni uporabljajo metode in tehnike za nenehno izboljševanje,

18

se postavljajo cilji za vodenje sprememb, neprestano se izvaja merjenje učinkov izboljšav in inovacij.

Motivacijsko okolje USP Ključni dejavniki za sprostitev ustvarjalnih potencialov zaposlenih so pozitivno organizacijsko ozračje, celovito motivacijsko okolje ter odprta komunikacija. Pri tem ima:

podjetje korist od uspešnosti posameznika, ki se pokaže v doseganju ciljev in razvoju podjetja;

posameznik korist od uspešnosti podjetja, ki se kaže v večjih možnostih za doseganje osebnega razvoja kot tudi v nagradah za doseženo uspešnost.

Motivacija zaposlene spodbudi za pridobivanje in izmenjavo novega znanja ter dragocenih izkušenj. V učečem se podjetju:

se načrt nagrajevanja prilagaja konceptu učeče se organizacije, se uporablja materialna in nematerialna oblika motivacije, vodstvo spodbuja in nagrajuje prizadevanja za pridobivanje in uporabo novih znanj,

za prenos znanj in izkušenj med posamezniki in timi, vodstvo spodbuja znanje zaposlenih za dvig ustvarjalnosti in notranjega

podjetništva, rezultati so nagrajeni, sta uveljavljena timski in projektni način dela, rezultati tega dela pa so nagrajeni.

Organizacijsko učenje ali procesi pridobivanja novega znanja V podjetju se ustvari tako delovno okolje, kjer se vsi radi učijo. Vodstvo zagotavlja zaposlenim, da razvijajo in izrabljajo zmožnosti ter priložnosti pri delu. Ključna znanja izhajajo iz strateških ciljev podjetja. Učenje je načrtovano. Razvoj in prenos lastnih znanj v izdelke sta uvrščena med poslovne procese, ki so skrbno načrtovani in se stalno izboljšujejo. V učečem se podjetju:

vodstvo podjetja opredeli politiko in cilje izobraževalne dejavnosti, je proces učenja (pridobivanja novih znanj) sistemiziran, identificiran in opredeljen

med poslovnimi procesi, vodstvo podjetja izvaja svoje dejavnosti na podlagi pisno opredeljenega programa

za dosego ciljnih znanj, so vsi zaposleni vključeni v program neprekinjenega učenja.

19

Gospodarjenje z znanjem Zaposleni v podjetju so odgovorni za svojo profesionalno in osebnostno rast ter soodgovorni za prenos znanj in veščin na sodelavce. Vodstvo podjetja pa zagotavlja učinkovito gospodarjenje z znanjem. Vodstvo učečega se podjetja:

določa načine pridobivanja novega znanja, določa načine shranjevanja znanja, ki je podjetju najbolj potrebno, določa način prenosa znanja med zaposlenimi v podjetju, določa način varovanja znanja in določa postopke ukrepanja v primerih kraj in

zlorab znanja, preverja učinkovitost gospodarjenja z znanjem.

Merjenje učinkovitosti naložb v znanje V podjetju se spremljajo in merijo kratkoročni oz. neposredni učinki naložb v znanje. Za ugotavljanje rezultatov načrtovanih ciljev je potrebno vrednotenje učenja in znanja. Prav tako ima podjetje razvit nadzorni sistem, ki meri, spremlja in nadzira ključne dejavnike uspeha. Vodstvo podjetja ugotavlja nastale spremembe in povečane konkurenčne prednosti, ki so posledica novih znanj in kompetenc. V učečem se podjetju:

se učinki novo pridobljenih znanj in preteklih znanj ter učenja kažejo v korelaciji s povečano učinkovitostjo in uspešnostjo podjetja,

se učinki naložb v znanje ugotavljajo na vseh ravneh podjetja, učinke naložb v znanje primerjajo s konkurenco v svetu.

Poslovna uspešnost in privlačnost USP Učeče se podjetje je v svojem okolju, v panogi in v širšem prostoru prepoznano po poslovni odličnosti, privlačnosti in dosega dolgoročno prednost. Svojo konkurenčnost razvija naprej s spodbujanjem znanja in kompetenc zaposlenih. V učečem se podjetju:

se po vsej svoji strukturi spremlja uresničevanje strategije, finančni in nefinančni rezultati poslovanj (iz zadnjih let) kažejo tendenco

izboljševanja v primerjavi s konkurenco, podjetje ima globalni razgled, je dejavnik pozitivnih sprememb v okolju, kar se

kaže v privlačnosti za vlagatelje, ima ugled v lokalnem in širšem prostoru, druži se z najodličnejšimi in predstavlja zadovoljstvo za lastnike, kupce in zaposlene.

20

Osebnostna in poslovna priložnost vsakomur V učečem se podjetju ima vsak zaposleni poslovno priložnost. Vsakdo je odgovoren za svojo profesionalno in osebnostno rast, obenem pa soodgovoren za prenos znanja in veščin na sodelavce. Zadovoljstvo zaposlenih, uporaba njihovih znanj ter kompetenc se spremljajo neprestano. Prav tako vodstvo spremlja razvoj zaposlenih, njihovo strokovno in osebnostno rast. V učečem se podjetju:

je pri načrtovanju, izobraževanju, razvoju kadrov, planiranju nasledstev uveden sistem kompetenc,

vsak zaposleni ve, kako lahko izboljša učinkovitost svojega dela, prav tako ima dostop do znanja, ki je potrebno za uspešno in učinkovito opravljanje njegovega dela,

je formalno opredeljen postopek napredovanja zaposlenih, se zadovoljstvo zaposlenih neprestano povečuje.

2.6 Ključne razlike med »klasično« in učečo se organizacijo Odločilna pomanjkljivost »klasične« organizacije je v tem, da vodilni ljudje zaupajo ustvarjalno vlogo le ozki skupini izbrancev. Navadno gre za posebno organizacijsko enoto (razvoj), ki je namenjena ustvarjanju novega, medtem ko velika večina ostalih zaposlenih le vzdržuje že utečen proizvodni proces. Taka organizacija omejuje sproščanje ustvarjalnih potencialov vseh zaposlenih (Mayer 2002, 577). Zato mora podjetje, če želi preživeti, postopno preiti iz »klasične« v učečo se organizacijo. Učeča se organizacija je torej tista, ki oblikuje klimo, kjer se vsak posameznik usposablja in razvija svoj potencial; ki širi klimo učenja na svoje stranke, dobavitelje, lastnike in druge poslovne partnerje; ki vodi stalen proces sprememb zaradi učinkovitega doseganja ciljev vseh zaposlenih v organizaciji; kjer sta delo in učenje sinonima; kjer so zaposleni sodelavci in prijatelji med seboj; zato pa stalno oblikujejo nove ideje, nove probleme in nove možnosti za učenje (Možina 2000, 468). Učeča se organizacija je nasprotje »klasični«, nadzorovani organizaciji. Temeljna razlika med obema je predvsem v miselnosti, v kulturi obeh in v organizacijskem duhu. Klasična organizacija postavi v središče dobiček, ljudje pa zanjo pomenijo predvsem strošek. Učeča se organizacija razume kot temelj svojega obstajanja aktivnega, ustvarjalnega človeka, ki je lastnik svojih znanj in sposobnosti oziroma kompetenc. Njen glavni cilj je povečanje intelektualnega kapitala, ki postaja pravzaprav edina konkurenčna prednost. Za učečo se organizacijo je pomemben celovit način dela, ki vključuje tudi spremembo celotne kulture organizacije, to pa je dolgotrajen proces in je lahko izveden le ob podpori vodstva in z vključenostjo vseh zaposlenih. V učeči se organizaciji, ki pospešuje komunikacijo in sodelovanje, vsak posameznik sodeluje pri identificiranju in reševanju problemov. To je organizacija, ki se uči in spodbuja učenje med svojimi zaposlenimi.

21

Promovira spremembe informacij med zaposlenimi in tako ustvarja bolj izobražene zaposlene (Peršak 2003). V »klasični« organizaciji so naloge razčlenjene v ločene dele, znanje in nadzor nad nalogami sta centralizirana na vrhnji ravni, nadrejeni pa od zaposlenih pričakujejo tisto, za kar so določeni. Učeča se organizacija tako predstavlja ključni korak pri doseganju prilagodljive organizacije, ki zaposlenim dovoljuje uporabljati svojo diskrecijo in zmožnosti pri doseganju zaželenega cilja. Istočasno pa organizacija ostaja v koraku z dogajanji v hitro spreminjajočem se okolju (Možina 2004). Klasična organizacijska struktura, ki poudarja velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in kontrolo, ni v veliko pomoč pri ravnanju z izzivi sodobnega okolja. Organizacijske strukture se morajo sploščiti, povečati se mora kontrolni razpon, kar omogoča vzpostavitev novih načinov dela. Novi sploščeni organizacijski ustroj omogoča podjetjem, da se hitreje odzivajo na številne pritiske iz okolja, vključujoč večjo kompleksnost poslovanja, globalno prisotnost, neprizanesljive ekonomske direktive in inkorporacijo socialnih vrednot, participativni pristop vodenja in k učenju usmerjene prakse (Dimovski in Penger 2004, 813). TABELA 1: RAZLIKE MED »KLASIČNO« IN UČEČO SE ORGANIZACIJO

»Klasična« organizacija Učeča se organizacija učenje dejstev in veščin racionalno in strogo znanstvene metode

reševanja problemov tehniška znanja, znanja o managementu optimizacija in uporaba znanih

algoritmov spoštovanje avtoritete, znanstvenih in

strokovnih resnic »recept« in »pravi način« večanje individualnega znanja črno-bele resnice, pravila zagotoviti možnosti za uspešno delo učenje z razumevanjem začetek zaposlitve

raziskovanje in eksperimentiranje participativno oblikovanje politike razumevanje in osebna izkušnja medfunkcijski timi, povezovanje in

timsko učenje nenehno eksperimentiranje decentralizirani proces odločanja učeča se organizacijska kultura in

zavezanost vseh zaposlenih učenju odprt duh, upoštevanje izjem praksa, eksperiment, testiranje zagotoviti kreativnost kot konkurenčno

prednost organizacijska kultura razvija povratne

informacije in razkritje vseh informacij vseživljenjsko učenje

Vir: Prirejeno po Ferjan (1999, 125); Srića (1999, 32); Dimovski et al. (2005, 109). Še eno dejstvo, katerega pomen ne gre zanemariti, se skriva v sami strukturi učeče se organizacije. V nasprotju s »klasično« organizacijo, ki temelji na vertikalni, hierarhični strukturi, ki poudarja velikost, jasnost vlog, formalizacijo, specializacijo in kontrolo, je s slike 5 jasno razviden razvoj organizacijskih struktur, pri čemer sta vedno bolj poudarjeni horizontalna komunikacija in koordinacija. Vidimo, da učeča se organizacija predstavlja

22

najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, saj so povsem zabrisane sledi kakršnekoli hierarhije. SLIKA 5: EVOLUCIJA ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR DO UČEČE SE ORGANIZACIJE

Vir: Dimovski et al. (2005, 80). Nove strukture poudarjajo pomen učenja, hitrosti, fleksibilnosti, inovacij in integracij preko funkcionalnih in drugih meja. Podjetja se soočajo z vprašanji, kako preiti iz generacije strme hierarhije v generacijo, ki temelji na mreženju znanja znotraj in med podjetji. Novo podjetje, temelječe na znanju, je potrebno vzpostaviti okoli mrežne organizacijske strukture. Učeče se organizacije bodo kljub temu imele še nekaj hierarhične strukture, ki pa bo veliko bolj sploščena in bo namenjena svetovanju, usposabljanju ter razvijanju medsebojnih spretnosti (Dimovski, Penger in Škerlavaj 2002, 187-188). Tudi Drucker (2001, 21) meni, da je nesmiselno govoriti o »koncu hierarhije«. Vsako podjetje mora namreč še vedno imeti oblast, nekoga, ki je pristojen za sprejemanje odločitev. Prednosti učečih se organizacij so kažejo pri (Treven 1994, 567-572):

sistematičnem reševanju problemov, ki je zasnovano na znanstvenih vedah ter metodah;

eksperimentiranju z novimi načini, ki vključuje fazo sistematičnega iskanja in fazo testiranja novih znanj;

učenju na podlagi lastnih izkušenj iz preteklosti, saj so tisti, ki pozabijo na preteklost, obsojeni, da jo bodo ponovili;

učenju na podlagi izkušenj iz preteklosti uspešnih podjetij, ki je uspešno le v okolju, ki je pripravljeno sprejemati nove zamisli in managerji niso v defenzivnem položaju, ampak so odprti za kritike;

hitrem in učinkovitem prenosu znanja v vse celice podjetja, saj le tako učenje doseže optimalni učinek.

Timi in projektni managerji, managerji

za horizontalno koordinacijo

Tradicionalna

vertikalna struktura

Timi in projektni managerji,

managerji za horizontalno koordinacijo

Preoblikovanje v

horizontalne procese

Učeča se

organizacija

23

3 ČLOVEŠKI VIRI V UČEČI SE ORGANIZACIJI 3.1 Pojem človeških virov Človeški viri (angl. Human Resources) po mnenju mnogih avtorjev pridobivajo na pomenu v primerjavi z ostalimi viri podjetja. Za podjetje so neprecenljive vrednosti ravno zaposleni s svojimi znanji, sposobnostmi, značajem in mišljenjem (Pfeffer 1998, 17). Predvsem pa so pomembni strokovnjaki, ki imajo redka in specifična znanja ter sposobnosti na določenem področju. To pomeni, da zaposlenih ni več mogoče obravnavati kot objekte, katerih funkcioniranje v poslovnem procesu bi bilo mogoče uravnavati po enakih principih, kot veljajo za stroje. Človek je pač tudi v sferi dela ne samo strogo racionalni, ampak predvsem tudi emocionalni subjekt z najrazličnejšimi osebnostmi in socialnimi potrebami ter interesi, ki uravnavajo njegovo obnašanje in motivacijo pri delu (Gostiša 2001). Človeški viri so izredno širok pojem, ki zajema vse znane in neznane lastnosti posameznika. Zato lahko govorimo o človeških virih v ožjem in širšem smislu. V širšem smislu govorimo o človekovih psihičnih, fizioloških in fizičnih zmožnostih. V ožjem smislu pa med človeške vire štejemo naslednje (Lipičnik 1998, 27-28; Ivanuša - Bezjak 1998, 53):

Sposobnosti so potencial človeka za razvoj določenih zmožnosti. Govorimo o mehanskih, senzoričnih, motoričnih in intelektualnih sposobnostih.

Znanja so tiste zmožnosti človeka, ki mu omogočajo reševanje znanih problemov, torej problemov z znanimi rešitvami. V kombinaciji s sposobnostmi (predvsem intelektualnimi) pa lahko človek znanja tudi kombinira in tako reši težave z neznanimi rešitvami. V zadnjem času postaja znanje ključni vir konkurenčnih prednosti.

Spretnosti se nanašajo na človekova motorična znanja in sposobnosti. Omogočajo hitro motorično reagiranje na težave.

Osebnostne lastnosti same po sebi niso nujne za reševanje težav, vendar dajejo oseben pečat vsaki človekovi reakciji. Gre za značaj in temperament posameznika.

Človeške zmožnosti so tisto, kar človek zmore in so sestavljene iz človekovih sposobnosti, njegovega znanja in motivacije. Do rezultata namreč ni možno priti, če v kombinaciji manjka samo ena od teh zmožnosti. Tako so sposobnosti, znanje in motivacija poglavitna človekova mobilizacijska sila in mu dajejo možnosti za doseganje uspeha.

Človeški viri so ključni izvor konkurenčnosti, zato jim morajo podjetja posvečati vse več pozornosti in prav tako na tem področju iskati vedno nove načine, da ostanejo korak pred konkurenco (Zupan 1999b).

3.2 Vloga managementa pri ravnanju s človeškimi viri Človeški viri so postali ključni dejavnik uspešnega podjetja in zato klasična kadrovska funkcija v teh podjetjih ni več ustrezna. Klasično zasnovana kadrovska funkcija je nastajala v povsem drugačnih razmerah, čas pa je tisti, ki je pokazal, da ne more več

24

zadovoljevati potreb, ki jih pred managerje postavlja vse bolj spreminjajoče se poslovno okolje (Možina et al. 1998, 13). Človek je najpomembnejši vir in zaposleni so najpomembnejše premoženje, ki ga ima podjetje. Zato postaja ustrezno ravnanje s človeškimi viri ključ do uspeha, ki ga v podjetju dosežejo, če so politika in ukrepi ter poslovne dejavnosti tesno povezane pri uresničevanju skupnih ciljev podjetja. Razvoja in uspešnosti podjetja ni mogoče pojasniti le s finančnimi in materialnimi naložbami, ampak vedno bolj s prispevkom zaposlenih. Tako bodo imeli bistveno vlogo pri pridobivanju konkurenčnih prednosti podjetja kakovostni zaposleni in njihovi viri, kot so: razne sposobnosti, novodobna znanja, osebnostne lastnosti, kakovost dela, moč vodenja in uvajanja sprememb ter prilagajanja (ibidem, 7-8). Ravnanje s človeškimi viri smiselno opredelimo kot dejavnost pridobivanja in povečevanja človeških zmožnosti ter dela z ljudmi, tako da v skladu z opredeljenim namenom (ciljem) podjetja dosežejo čim boljše rezultate (Zupan 1999a, 9). Pri ravnanju s človeškimi viri je v ospredju razvijanje sposobnosti učenja, prilagajanja in spreminjanja. S tem se povečujejo možnosti za uspešnost in dosežke zaposlenih. Uspešnost in dosežki povečujejo zadovoljstvo in vzpodbujajo izboljšave (Gorišek in Tratnik 2003, 14-15). Povečanje dinamičnosti sprememb v okolju podjetij je vzpodbudilo razvoj novih teorij ravnanja s človeškimi viri, ki naj bi vzpodbujale ustvarjalnost in inovativnost zaposlenih. Pomembnejši postanejo medčloveški odnosi in oblikovanje pogojev, da bi zaposleni lahko povečali svoj prispevek. V posameznih časovnih obdobjih so zaposlenim torej pripisovali različno pomembnost. Tako nam tabela 2 prikazuje različne teorije, ki se nanašajo na ravnanje z ljudmi.

25

TABELA 2: TEORIJE RAVNANJA Z LJUDMI

Tradicionalna teorija o delu z ljudmi

Teorija o medčloveških odnosih

Teorija o ravnanju s človeškimi viri

Podmena Podmena Podmena Zaposleni delo sovražijo. Osnovni motiv za delo je

plačilo. Le malo zaposlenih si

želi ustvarjalno in samousmerjajoče delo.

Zaposlene je treba k delu priganjati.

Zaposleni želijo biti koristni in pomembni.

Ljudje imajo željo po pripadnosti in želijo biti prepoznavni.

Radi bi bili zadovoljni na svojih delovnih mestih.

Zaposleni bi radi bili obveščeni o rezultatih svojega dela.

Ljudje radi opravljajo svoje delo.

Kontrola in sankcije niso edini način doseganja organizacijskih ciljev.

Človek, ki je predan ciljem, se bo usmerjal sam.

Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov.

Intelektualni potencial zaposlenih je večinoma izkoriščen.

Politike Politike Politike Nadzor in kontrola. Naloge, razdeljene v

enostavne, ponavljajoče se operacije.

Podroben opis delovnih postopkov.

Vzbuditi pri zaposlenih občutek koristnosti in pomembnosti.

Ljudi obveščati in jim prisluhniti.

Dopuščati samokontrolo pri rutinskih delih.

Zagotoviti popolno uporabo človeških virov.

Pomoč zaposlenim pri sproščanju njihovih zmožnosti.

Ustvariti pogoje za participacijo zaposlenih pri skupnih ciljih, samousmerjanju, kontroli.

Vir: Možina et al. (1998, 7). Skozi različna obdobja so managerji na ljudi in na njihove zmožnosti gledali različno. Vedno bolj se v njihovih strateških orodjih pojavljajo zaposleni, ki jim ob določenih pogojih zagotovijo konkurenčno prednost. Vsako podjetje bi glede na svojo dejavnost moralo imeti uspešen model ravnanja s človeškimi viri.

Danes govorimo o teoriji ravnanja s človeškimi viri. V preteklosti je pogosto prevladovalo mnenje, da je za ravnanje s človeškimi viri zadolžena kadrovska funkcija. Vendar ta način razmišljanja je veliko podjetij pripeljal v krizo in to zato, ker niso bila sposobna izkoristiti celotnega potenciala svojih zaposlenih.

26

Tako ravnanje s človeškimi viri (Možina et al. 1998, 13-14):

ni več samo področje kadrovske funkcije, ampak je sestavni del dejavnosti in organizacijskega mišljenja vseh zaposlenih, predvsem pa vodstva podjetja,

predstavlja strateški vidik obravnavanja zaposlenih v podjetju. Način ravnanja pa je

odvisen od zunanjih okoliščin, konkurence, dolgoročne usmerjenosti podjetja ter enakopravnega razmerja do vseh zaposlenih.

Ravnanje s človeškimi viri vključuje tudi aktivnosti, kot so predvidevanje števila in tipa potrebnih zaposlenih, ki jih bo podjetje potrebovalo, ter kako poiskati sodelavce, ki imajo potrebne lastnosti, sposobnosti in znanja. Poglavitno je imeti ustrezno število zaposlenih, s potrebnimi zmožnostmi, ki bodo izpolnjevali zahteve podjetja (Gatewood et al. 1995, 394). Trendi na področju managementa človeških virov Za večji uspeh podjetja in večjo učinkovitost zaposlenih se v zadnjih letih uporablja tudi nekaj novih praks na področju managementa človeških virov, in sicer (Brezigar 2004):

Outsorsing. V primeru, da nekdo opravlja posamezne faze proizvodnega procesa bolj učinkovito kot ga sami v podjetju, je potrebno razmisliti, ali ne bi bilo smiselno določene faze proizvodnje »outsorsati« temu ponudniku. Podjetje pa se osredotoči le na to, kar počne najbolje.

Timsko delo. Medsebojno sodelovanje postaja vse bolj pomembno in to zaradi

tega, ker se na tak način prenaša znanje bolj uspešno. Velikokrat se zaposleni v podjetju od sodelavcev naučijo veliko več kot v mnogih letih študija in strokovnega izpopolnjevanja. Timsko delo je način, ki spodbuja tovrstni prenos znanja.

Sodelovanje zaposlenih. V sodobnih podjetjih se odgovornost prenaša na

zaposlene na nižjih ravneh. S tem želijo, da se bodo zaposleni počutili bolj pomembni v podjetju ter postali bolj motivirani za delo. Razlog za tak prenos odgovornosti je v tem, da zaposleni najbolje poznajo delo, ki ga opravljajo. Zato bodo prav gotovo znali svoje delo spremeniti na tak način, da ga bodo opravljali najučinkoviteje.

Demokratični stili vodenja. Vedno bolj se pojavlja trend opuščanja avtoritarnih

načinov vodenja v podjetju in se namenja več pozornosti decentraliziranemu načinu vodenja ter sodelovanju vseh zaposlenih v procesih odločanja.

Alternativni tipi nagrajevanja. Zaradi vse večje konkurence se podjetja usmerjajo

v nedenarne oblike nagrajevanja, ki za podjetje ne pomenijo neposredno dodatnih stroškov dela. Takšni tipi nedenarnega nagrajevanja so npr. fleksibilni delovni dan, priznanja in pohvale, prosti čas,…

27

3.3 Ravnanje s človeškimi viri pri delu 3.3.1 Različni modeli ravnanja s človeškimi viri Da bi čim bolj izkoristili sposobnosti človeka oz. zaposlenega, je potrebno dobro poznati njegove potenciale. To je tudi razlog, da so se razvili različni pristopi ravnanja s človeškimi viri. Ko je bilo v ospredju fizično delo, so ljudi najprej fizično pregledali, da bi izbrali najboljše. Najmočnejši so dobili delo, šibkejši ne. S pojavom strojev in avtomatizacije, pa je postal stroj bolj pomemben od človeka. Kasneje pa je težnja po večji proizvodnji in novih inovacijah pripeljala do spoznanja, da je človek bitje, ki skriva še veliko neizrabljenih možnosti. Tako je človek zopet postal najpomembnejši (Lipičnik 1998, 29). Zanimivih je šest modelov ravnanja s človeškimi viri, ki so jih odkrili avtorji Driver, Coffey in Bowen (Lipičnik 1997, 26-27):

Za administrativni model je značilno vodenje evidenc, vzdrževanje poročil, podatkov in dokumentov o posameznikih. Uporaba človeških potencialov je minimalna, ki operira s papirnatimi rutinskimi nalogami in je obdana z rutinskimi pravili.

V legalnem modelu je postopanje z zaposlenimi zakonsko določeno, torej vse

temelji na delovnopravni zakonodaji. Pri tem gre za definiranje odnosa med delodajalcem in delojemalcem.

Finančni model postavlja v ospredje stroške (plače, zdravstvo, pokojninsko

zavarovanje,…) posameznih človeških zmožnosti. Naloga kadrovskega oddelka je najti varianto glede na optimalnost stroškov oziroma najti primerne človeške zmožnosti, pri katerih so stroški minimalni.

Vodstveni model postavlja vodenje in vodje kot tiste osebe, ki postopajo z

zaposlenimi. Model se je razvil v dve različni smeri. V prvi smeri naj bi tisti, ki se ukvarjajo s človekovimi zmožnostmi, razumeli probleme dela in produktivnosti ter bi izvajalskim vodjem svetovali, kako naj rešujejo nastale probleme. V drugi smeri vodstvenega modela pa imajo izvršilni vodje precej pooblastil, vendar premalo tovrstnega znanja. Zato kadrovske službe ali izobraževalni centri izobražujejo vodje in jim poskušajo prenesti potrebna znanja za delo z ljudmi.

Humanistični model poudarja, da naj bi bile človekove zmožnosti in vrednote

prilagojene samemu podjetju. Strokovne službe so usmerjene v posameznike in jim pomagajo, da ti sami razvijejo svoje zmožnosti.

Vedenjsko-spoznavni model temelji na znanstvenih ugotovitvah, pri katerem se

držijo osnovnega izhodišča, da je mogoče tovrstne ugotovitve uporabiti v praktične namene.

Težko je napovedati, kateri model bi bil za prihodnost najboljši. Prepričani smo, da mora vsako podjetje najti svoj lasten model, ki bo odseval specifičnost podjetja.

28

3.3.2 Uspešen model ravnanja s človeškimi viri Uspešno ravnanje s človeškimi viri oz. zaposlenimi postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnosti podjetja. V prihodnosti se bo uspešnost podjetja merila predvsem po njegovi sposobnosti zaposlovanja, razvijanja in ohranitve visoko zmožne delovne sile. Takšni zaposleni so in bodo postali odločilni dejavnik pri razvoju uspešnega podjetja (Lipičnik 1998, 41). Zato postaja ključnega pomena sistematično spodbujanje inovativnega razmišljanja in ustvarjalnosti ter stalno »prisiljevanje« zaposlenih v generiranje idej, predlogov in zamisli ter v iskanje novih in boljših načinov dela, organiziranja in podobno (Miklavčič, Mihalič 2004). Način ravnanja s človeškimi viri je stalen proces, ki dolgoročno vodi v raznovrstne izboljšave. Vsebuje več med seboj povezanih dejavnosti, vodi pa ga sistemski pristop pri urejanju temeljnih tehničnih in medčloveških odnosov (Lipičnik 1998, 41). Podjetja morajo pravočasno predvideti prihodnje potrebe po ustreznih zaposlenih, njihovem osebnem in skupinskem razvoju ter tako prispevati k uspešnemu modelu ravnanja s človeškimi viri. Pri tem pa se ne morejo ozirati na izkušnje iz preteklosti, ker bodo te postale neustrezne. Podjetja bodo morala sama najti primeren model ravnanja s človeškimi viri in to takega, ki bo reševal njihove prihodnje probleme. Zato bodo morala oblikovati lasten model, ki bo temeljil na predvidenih spremembah oz. dogodkih. Model ravnanja s človeškimi viri naj bi vzpodbujal razvoj strategije managementa človeških virov in skupne vizije. Namen te strategije je pridobivanje pozitivnih, v prihodnost usmerjenih načinov ravnanja s človeškimi viri. Pri tem pa je potrebno upoštevati dinamiko in povezanost teh dejavnikov (ibidem, 42):

Napovedati uspeh: videti prihodnost danes Pri razvoju uspešnega sistema ravnanja s človeškimi viri je potrebno v podjetju

predvidevanje sprememb v prihodnosti, sposobnost ugotavljanja novih smernic in razvoj novih programov v skladu s pričakovanimi spremenjenimi okoliščinami.

Pridobivanje uspešnih ljudi

Za uspešnost podjetja v prihodnosti je potrebno zagotoviti ustrezno število primernih in potrebnih zaposlenih, kajti uspešni zaposleni so motor, ki poganja podjetje.

Razvoj visoke uspešnosti

Za večjo uspešnost zaposlenih mora podjetje neprestano spodbujati njihov osebni razvoj. Razvoj vključuje neprestano izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih.

29

Spodbujanje uspešnih sistemov Pomembno je razumevanje motivacijskih vzvodov, ki vodijo k večji produktivnosti. Razviti je potrebno tak sistem plač, ki vzpodbuja ljudi k ustreznemu, za podjetje koristnemu vedenju in omogoča primerljivost s plačami pri konkurenčnih podjetjih. Plače in druge ugodnosti pri delu bi bilo potrebno usmeriti predvsem na uspešnost posameznika, tima in podjetja kot celote. Fiksne plače, odvisne od zahtevnosti delovnih mest, zaradi svoje neprilagodljivosti niso več dovolj dober motivacijski dejavnik.

Vzdrževanje uspešnega podjetja Tisti managerji, ki se bodo ukvarjali s človeškimi viri, bodo morali vzdrževati odkrite in uspešne odnose z vsemi zaposlenimi. Njihov glavni cilj bo doseči zadovoljstvo zaposlenih pri delu. Zato bodo pogovori in pogajanja pogostejši in vse bolj obsežnejši.

Spremembe na bolje

V dinamičnem podjetju predstavlja model ravnanja s človeškimi viri pristop k razvoju novih strategij, k spreminjanju organizacijske kulture in k ravnanju z vse bolj raznolikimi zaposlenimi.

Prihodnost - osredinjenje na uspešnost

Učinkovitost ravnanja s človeškimi viri v podjetju se meri prek vrednotenja uspešnosti posameznih aktivnosti s tega področja. Da bi lahko podjetje s pomočjo zaposlenih pridobilo konkurenčne prednosti, morajo managerji s področja ravnanja s človeškimi viri sodelovati s funkcijskimi managerji.

Pri spopadanju z novimi izzivi mora manager za ravnanje s človeškimi viri prevzeti centralno vlogo. Sodelovati mora pri strateškem planiranju in pri napovedovanju pričakovanih tokov, ki zahtevajo spremembo ravnanja s človeškimi viri (Lipičnik 1998, 41-43).

3.4 Vpliv sprememb na ravnanje s človeškimi viri10 V preteklosti so si ljudje podjetje predstavljali kot piramido. Na vrhu te piramide so bili cilji, ki jih je bilo potrebno doseči. Delovna mesta so bila zato natančno določena, ravno tako pa tudi pogoji za zasedbo le-teh. Iz takšne usmeritve je bilo jasno, da je potrebno dobiti ljudi, ki ustrezajo tem delovnim mestom in ki bodo podjetje pripeljali do postavljenih ciljev. Zaposleni so bili administrativno vključeni v sistem, od njih pa se je pričakovalo, da vsak opravi, kar se od njega zahteva in naj ga ne zanima, kaj delajo drugi. Takšno stanje je omogočalo okolje, saj so bile spremembe v njem majhne in jih je bilo mogoče glede na trende iz preteklosti predvideti. Z vse večjo konkurenco na trgu pa so se pojavljale tudi vse večje spremembe v okolju. Togo delovanje zaposlenih v podjetju ni bilo več primerno. Cilje so postavljali le za krajši čas. Potrebovali so več novih idej in domiselnosti pri postavljanju ciljev in uresničevanju

10 Povzeto po Lipičnik (1998, 33-34).

30

le-teh. To je bilo mogoče doseči z vključitvijo zaposlenih. Vključevali so jih v time, kjer so skušali sprostiti nove ideje. Želeli so predvsem zaposlene, ki bi dobro funkcionirali v timu. Šlo je za uresničevanje vnaprej postavljenih ciljev, vendar v timski izvedbi. Z naraščanjem sprememb v okolju in povpraševanjem kupcev pa ciljev ni določalo podjetje samo, temveč uporabniki njenih izdelkov. Odgovornost za rezultate se je tako razširila po vsem podjetju. Potrebni so zaposleni in vodstvo, ki imajo sposobnost izvirnega odločanja, ki so kreativni v svojih idejah in se predvsem osredotočajo na prihodnost. 3.5 Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji Podjetja so živi organizmi, ki skrbijo za lastno dobro in se odzivajo na dogajanja v okolju. Največ, kar lahko storijo za svoj uspeh in konkurenčnost ter hkrati za svoje zaposlene, je, da oblikujejo delovno okolje, ki bo podpiralo in krepilo aktivnosti učenja in bo omogočalo uporabo baz znanja za zbiranje in posredovanje znanja. Potreba po znanju, ki jo izražajo zaposleni na vseh nivojih, se neprestano povečuje, zato prihodnost ne bo omogočala obstoja takega zaposlenega, ki bi lahko obvladal vsa znanja in veščine. Najpomembnejša naloga podjetja bo, da čim hitreje prevede učenje, ki izvira iz nastalih tržnih sprememb, v znanje, ki se bo uporabilo pri novih proizvodih oziroma storitvah. Uspešna bodo tista podjetja, ki bodo usmerjena k ukrepanju, posamezniku in njihovemu sodelovanju, pa tudi navzven v potrebe kupcev. Težiti bodo morala k neprestanemu preverjanju svoje kakovosti in inovacijam ter k spodbujanju kreativnega razmišljanja vseh zaposlenih (Tobin 1998, 121). Zaposleni v podjetju so premoženje, kot so premoženje njene zgradbe, oprema in druge stvari. Če zaposleni iz podjetja odidejo, vzamejo s seboj svoje sposobnosti in znanja, kar pomeni za podjetje, ki živi in deluje v novem gospodarstvu znanja, veliko škodo in izgubo. Če odide tako premoženje, ni isto, kot če bi iz podjetja "odšlo" orodje. To je vzrok, da se morajo tudi managerji v sodobnih podjetjih spremeniti, saj morajo postati zastopniki vseh zaposlenih. Vloga in položaj zaposlenega se spreminjata v smeri, da mu je treba dati možnost, da ustvarja, strokovno ter osebnostno raste in da se preko tega dalje razvija. V podjetjih si vodstva želijo povečati delež znanjskih zaposlenih, ki pri svojem delu uporabljajo tako intelektualno kot ročno delo, na račun klasičnih zaposlenih (Rant 2002, 299). Da bi lahko dosegli produktivnost takega zaposlenega, je treba doseči spremembe v osnovnem vedenju in v odnosu na ravni celotnega podjetja, zelo pomembno pa je, da takega zaposlenega v podjetju štejemo kot kapital in ne kot strošek. Vrednote zaposlenega morajo biti združljive z vrednotami podjetja, imeti pa mora sposobnost, znanje ne le pridobivati, ampak ga tudi uporabljati (ibidem, 300). Danes predstavljajo dobri zaposleni zrele, z vrednotami usmerjevane osebe, ki skrbijo za nepretrgani nadaljnji osebni razvoj in znajo delati tudi v timu. Tako je v podjetjih zelo pomembna čustvena stvarnost, ki je le-te s temeljnimi pravilniki ne bi smeli postaviti na stranski tir, saj jim to lahko povzroči vrsto problemov, kot so odločitve, ki uničujejo pogum, zatirajo ustvarjalnost in odločanje, zanemarjajo ključne vrednote spretnosti v družbi, nižajo motivacijo in navdušenje za delo, škodljivo vpliva tudi

31

na delo v timih. To povzroča pri zaposlenih občutek garanja, namesto da bi delali brez prisile in s prizadevnostjo ter občutkom, da so koristni. Celotni potencial zaposlenih v podjetju se sprošča predvsem skozi skupne vrednote ter kulturo zaupanja in predajanja pristojnosti, ki daje možnost vključevanja vsakemu zaposlenemu. Podjetje s tem doseže maksimalno sodelovanje zaposlenih, ki pozitivno razmišljajo, zato je tudi ohranjanje zaposlenih zagotovljeno. Pomembno je, da v takem okolju lahko zaposleni razvijajo svoje sposobnosti v korist celotnega podjetja, ki daje zaposlenim potrebne pripomočke in priložnosti ter jih vzpodbuja k nenehnemu učenju in izboljševanju proizvodov ter procesov (Nemec 2002, 6). Konkurenčna prednost podjetja je torej v veliki meri odvisna od njene sposobnosti za organiziranje in vodenje zaposlenih k njihovem kreativnem in inovativnem delu. Gre za podjetje, ki je zasnovano na visoki stopnji vključevanja in sodelovanja zaposlenih pri doseganju njenih ciljev (Treven in Kajzer 1996, 89). Vedno bolj pomembna postaja izbira sposobnih zaposlenih, ki jim mora podjetje zagotoviti ustrezen način izobraževanja in usposabljanja. Slika 6 prikazuje proces zagotavljanja uspešnosti podjetja pri delu z zaposlenimi. SLIKA 6: PROCES ZAGOTAVLJANJA USPEŠNOSTI PODJETJA Z ZAPOSLENIMI

Vir: Zupan (2001, 43).

Kako zadržati najboljše sodelavce

• pomembnost vsakega posameznika, • zadovoljstvo zaposlenih, • vključevanje zaposlenih v lastništvo podjetja, • kakovost življenja.

Kako poiskati najboljše sodelavce

• privabljanje sodelavcev, • izbor sodelavcev, • zaposlovanje novih sodelavcev, • uvajanje v podjetje in delo.

Vodenje

• vodenje in motiviranje, • komuniciranje, • timsko delo in vključevanje zaposlenih v reševanje problemov, • organizacijska kultura.

Razvoj sodelavcev

• usposabljanje, • strokovni, delovni in osebni razvoj.

Plače in nagrajevanje

• povezovanje plač in nagrad z uspešnostjo.

32

Uspešnost poslovanja podjetja je odvisna od kakovosti njenega kadrovskega potenciala in od tega, kako ga prenese v rezultate dela. Pri tem si mora podjetje zastaviti tri temeljna vprašanja: kako poiskati najboljše sodelavce, kako jim zagotoviti uspešnost in kako jih zadržati v podjetju - slika 6 (Zupan 2001, 42). Potreba po enakomerni usklajenosti široko razporejenega znanja in tehnične izkušenosti zahteva novo delovno mesto, ki so ga v kar nekaj podjetjih že uvedli. To je delovno mesto »vodje za izobraževanje«, ki je odgovoren za urejanje izobraževanja in obveščenosti v podjetju. Goleman (2001, 321) predlaga, da bi morali razmisliti tudi o možnostih, da bi delovne dolžnosti »vodje za izobraževanje« razmejili še na prizadevanja za večjo skupinsko čustveno inteligentnost. Velja, da je veriga močna le toliko kot njen najšibkejši člen, zato je treba pri osebnem razvoju zaposlenih upoštevati tri osnovna področja: razvoj potencialov, komunikacijo in motivacijo.

33

4 PREDSTAVITEV PODJETJA VARSTROJ d.d.11 4.1 Dejavnost podjetja12 Podjetje Varstroj d.d. je vodilni proizvajalec varilne in rezalne tehnike v Republiki Sloveniji in se torej ukvarja z izdelavo varilnih in rezalnih naprav ter spada v kovinsko predelovalno industrijo. Podjetje ima že več kot 40-letno tradicijo s sedežem v mestu Lendava, ki leži v neposredni bližini madžarske, hrvaške in avstrijske meje. Podjetje ustvari nad 14 milijonov EUR letnega prometa (v letu 2006). 35 % prodaje realizira na domačem trgu, 63 % v EU in 2 % na Japonskem, v Avstraliji in Indoneziji. Varstroj d.d. je podjetje s široko paleto izdelkov, od varilnih transformatorjev, usmernikov, naprav za MIG/MAG postopek varjenja, inverterskih varilnih naprav, CNC naprav za plazemsko rezanje do mikroprocesorsko krmiljenih naprav za krožno in vzdolžno varjenje. Podjetje ima lasten tehnično-tehnološki razvoj in visoko zmogljive proizvodne obrate z visoko kvalificiranim kadrom. 4.2 Mejniki v razvoju podjetja

1964 - Prvotno industrijsko podjetje Varstroj Lendava je bilo ustanovljeno tega leta, proizvodni program je obsegal izdelavo transformatorjev za ročno obločno varjenje in naprav za elektrouporovno točkasto varjenje (po licenci Furlan).

1970 - Prišlo je do sodelovanja z avstrijskim podjetjem Fronius, ki se je ohranilo vse do danes. Na osnovi tega sodelovanja se je pričela proizvodnja sodobnih naprav za elektroobločno varjenje.

1975 - Podjetje se je vključilo v koncern Gorenje Velenje. Pristopilo je k intenzivnemu lastnemu razvoju izdelkov ter širitvi proizvodnega programa in proizvodnje. Proizvodnja transformatorjev za široko potrošnjo je dosegla svoj najvišji nivo.

Do leta 1980 so poleg programa elektroobločnega varjenja bili uvedeni tudi program avtomatskega elektrouporovnega sočelnega varjenja, program mehanizacije varjenja, program termičnega rezanja kovin in program zaščite pri varjenju. Varstroj je z lastnim razvojem sledil razvojnim trendom in v 80-tih letih razvil tiristorsko regulirane izvore, na začetku 90-tih let pa tudi inverterske izvore. Pozneje je podjetje prevzelo proizvodnjo tiristorsko reguliranih usmernikov podjetja Fronius. Na osnovi sodelovanja s podjetjem SUAG iz Zahodne Nemčije je po letu 1980 uvedena proizvodnja sodobnih koordinatnih rezalnikov za plazemsko rezanje s fotoelektričnim vodenjem, po letu 1985 pa tudi najsodobnejših portalnih rezalnikov z numeričnim vodenjem.

1994 - Podjetje se je lastninsko preoblikovalo v delniško družbo. 1999 - Podjetje je pridobilo certifikat ISO 9001. 2001 - Začetek sodelovanja s firmo OTC DAIHEN iz Japonske. 2002 - Pridobitev certifikata ISO 9001:2000.

11 Povzeto po Poslovni načrt 2007 - Varstroj d.d. (2007, 2-18), razen podpoglavja 4.1. 12 Vir: Notranji viri podjetja Varstroj d.d. in spletna stran podjetja (http://www.varstroj.si).

34

2003 - Prodor na avstralski trg. 2006 - Pristop podjetja k standardu USP.

Mednarodni standard ISO 9001:2000 je osnova sistemu vodenja kakovosti podjetja. Sistem vodenja kakovosti obsega vse aktivnosti, ki jih izvaja podjetje z namenom obvladovanja in zagotavljanja kakovosti na nekaterih področjih, kot npr. določanje zahtev, potreb in pričakovanj odjemalcev, razvoj in vzdrževanje nabave, dokumentiranje proizvodov in procesov, kontrolne operacije, opravljanje ustreznih servisnih storitev, usposabljanje osebja ipd. Kakovost izdelkov in storitev je eden pomembnejših elementov uspešnosti poslovanja in razvoja podjetja. 4.3 Vizija, poslanstvo in vrednote podjetja Vizija Varstroj d.d. želi v Sloveniji postati vodilen in v celotni regiji pomemben proizvajalec varilne in rezalne tehnike, ki bo na trgu prepoznaven kot inovativen in zanesljiv ponudnik celovitih rešitev po meri uporabnikov z dobro razvito prodajno in servisno mrežo. Poslanstvo Poslanstvo Varstroja d.d. je celovito zadovoljevanje potreb uporabnikov, od mikro - do srednje velikih podjetij kovinsko predelovalne industrije, po kakovostnih aparatih, proizvodnih linijah in tehnoloških rešitvah, z največjo možno stopnjo mehanizacije in robotizacije, na področjih elektroobločnega varjenja in termičnega rezanja kovin. Vrednote Varstroj d.d. je učeča se organizacija, v kateri središče ravnanja s človeškimi viri predstavlja razvoj zaposlenih, njihova motivacija in doseganje dobre organizacijske klime, to pa je osnova za doseganje najvišjih vrednot na trgu in znotraj podjetja. Slika 7 prikazuje najpomembnejše vrednote v podjetju Vastroj d.d.

35

SLIKA 7: VREDNOTE V PODJETJU VARSTROJ d.d.

Vir: Prirejeno po Poslovni načrt 2007 - Varstroj d.d. (2007, 2). 4.4 Strateški cilji podjetja V srednjeročnem obdobju želi podjetje povečati obseg prodaje in proizvodnje 5,5 % nad letno inflacijsko stopnjo. Globalni cilji podjetja so sledeči:

s prodajo izdelkov in storitev ustvariti zadovoljne kupce sedaj in v bodoče, ustvarjati pogoje za zadovoljne zaposlene in varno zaposlitev ter ustvarjati pogoje za zadovoljne lastnike z ustvarjanjem dobička sedaj in v bodoče.

Organizacijska podoba podjetja se bo prilagajala zahtevam trga in odhodkom poslovanja. Z realizacijo projekta »Vpeljava sinhronizirane proizvodnje« želijo občutno znižati vrednostni nivo vseh oblik zalog in terjatev. Ob ohranitvi števila zaposlenih želijo dosegati dobiček, ki bo omogočal dvig življenjskega standarda zaposlenih in lokalne skupnosti. Za realizacijo začrtanih ciljev je nujno, da zaposleni pri svojem delu uporabljajo naslednja načela: timsko delo, interdisciplinarni pristop, sodelovanje, medsebojno spoštovanje, odgovornost za svoje delo, kreativnost,…

odličnost, gospodarnost, učinkovitost, uspešnost, strokovnost, razumevanje odjemalca, konkurenčnost.

znanje, pozitiven odnos do podjetja, timsko delo in motiviranost, ustvarjalnost in medsebojno

spoštovanje, učenje za osebno rast in razvoj, doslednost in odprtost za dialog, odprtost za nenehne spremembe.

36

4.5 Temeljne strategije podjetja V skladu z vizijo in poslanstvom so postavljene temeljne strategije na področju razvoja in trženja. Pri razvoju izdelkov sledijo v podjetju vodilnim proizvajalcem. Imajo lastno registrirano raziskovalno enoto, ki skrbi za kompletiranje ponudbe z novimi izdelki višjih tehnologij pod lastno blagovno znamko. Skladno z razvojem novih pa poteka tudi posodabljanje obstoječe ponudbe izdelkov. Prodajo izdelkov pod blagovno znamko Varstroj želijo razširiti na nova tržišča. Poleg tega želijo ohraniti vsaj sedanji tržni delež na njihovih tradicionalnih trgih (Slovenija, Hrvaška, Srbija, Črna Gora, Avstrija, Madžarska in Nemčija) ter povečati delež izvoza na trge Evropske unije. Z nastopom na celotnem trgu in s svojimi izdelki ter storitvami zadovoljujejo zahteve kupcev, tako glede funkcionalnosti, kakor tudi glede prijaznosti izdelka do uporabnika in okolja. Kakovost pojmujejo tudi kot spoštovanje dogovorjenih rokov, razpoložljivost izdelkov in storitev, zanesljivost oskrbe z rezervnimi deli in cenovno konkurenčnost. Razpoznavna blagovna znamka, kakovostni izdelki in storitve, dobri odnosi z njihovimi odjemalci in prijazno osebje, so ključni dejavniki, po katerih se želijo razlikovati od konkurence. Poleg lastne proizvodnje s področja elektroobločnega varjenja, mehanizacije varjenja in termičnega rezanja pa želijo dopolnjevati svoj proizvodni program s proizvodi svojih dosedanjih pomembnejših partnerjev predvsem s področja inverterskih naprav in naprav za rezanje s plazmo (Fronius Avstrija, Kjellberg Nemčija, OTC Daihen Japonska). 4.6 Poslovne aktivnosti podjetja Glavni cilj poslovnih aktivnosti v letu 2007 je doseči najmanj 12 % čistega dobička na povprečno uporabljeni kapital podjetja. Predvidena je 5,7 % rast vrednosti prodaje in proizvodnje v primerjavi z letom 2006. Rast vrednosti prodaje in proizvodnje bo v največji meri temeljila na povečani produktivnosti dela, saj je predvidena rast števila zaposlenih skromna. Vsi operativni plani bodo podrejeni planu prodaje, pri čemer sledijo zastavljenim ciljem iz strategije podjetja. Zastavljeni planski cilji so opredeljeni kot ključni indikatorji kakovosti poslovanja in jih bodo dosledno spremljali v skladu s Poslovnikom kakovosti po standardu ISO 9001:2000. Predpostavke poslovnega uspeha v letu 2007 so naslednje:

Prodaja proizvodov in storitev v višini 15.000.000,00 EUR, od tega 40 % v Sloveniji in 60 % v izvozu.

Nadgrajevanje doseženega nivoja usklajenosti s standardom ISO 9001:2000. Investiranje v opremo za povečanje kvalitete poslovanja in produktivnosti dela.

37

Ekološko naravnana proizvodnja in skrb za okolje. Razvijanje motivacijskih mehanizmov, ki bodo zaposlene spodbujali k

inovativnosti. Zagotavljanje pogojev za stalno izobraževanje v skladu s potrebami podjetja. Dodatno usposabljanje zlasti za osebje, ki se ukvarja s trženjem, razvojem in

vodenjem. Intenziviranje razvojno-raziskovalnih projektov in pridobitev ustreznih certifikatov. Posodabljanje izdelkov varilne tehnike do razvojne stopnje vodilnih proizvajalcev v

panogi. Doseganje zastavljenih planskih ciljev s povečanjem produktivnosti. Izvajanje programa racionalne porabe sredstev s ciljem znižanja stroškov blaga in

materiala na enoto čistih prihodkov od prodaje za 2,3 %. Skrajšanje pretočnih časov ob relativnem zmanjševanju zalog in terjatev.

V letu 2007 bo prišlo do organizacijskih sprememb, ki bodo vodile k vitkejši organizaciji. To pomeni preusmeritev od funkcijskega v procesno vodenje in k povečanju sposobnosti za obvladovanje sprememb v dinamičnem poslovnem okolju. Zato bodo težili k temu, da bodo zaposleni delovali timsko, gojili interdisciplinarni pristop, sodelovanje, medsebojno spoštovanje, odgovornosti za svoje delo in kreativnost. Ti procesi v podjetju delno že potekajo in bodo v letu 2007 omogočili temeljite spremembe procesov, organizacije in načina dela v podjetju, vse v smeri doseganja strateških ciljev in potrebnega dobička. Vodilno načelo poslovanja bo zadovoljevanje pričakovanj lastnikov po donosnosti poslovanja, zahtev kupcev po odličnosti prodanih izdelkov in storitev ob hkratni skrbi za vzpodbudno delovno okolje. 4.7 Razvojno-raziskovalna dejavnost v podjetju Pri razvoju Varstroj d.d. poskuša slediti vodilnim proizvajalcem, zaradi česar ima registrirano raziskovalno enoto za varilno tehniko (trenutno ima 5 registriranih raziskovalcev). Na ta način ima možnost vključevanja v raziskovalne projekte, ki so sofinancirani s strani države ter možnost direktnega sodelovanja z institucijami. V Varstroju d.d. je proces razvoja in lansiranje proizvodnje ter tržne pripravljenosti novih proizvodov predpisano v skladu z zahtevami standardov ISO 9001:2000 in temu se želijo približati tudi v praksi. Razvojni kadri so razporejeni po tehničnih službah in so največkrat preobremenjeni z operativnimi nalogami, zato se pojavljajo težave pri realizaciji rokov za planirane razvojne naloge. V letu 2006 so delno realizirali planirane razvojne naloge v želenem terminu zaradi pomanjkanje ustreznih kadrov in zasedenosti izvajalcev z drugimi nalogami. Problematiko so reševali tudi z zunanjimi sodelavci in predvsem z zaposlovanjem mladih kadrov - pripravnikov. To bodo prakticirali tudi dalje, v kar so prisiljeni zaradi pomanjkanja potrebnega kadra v projektivi. Bistvo rešitve pa leži v jasnejšem definiranju in razdelitvi nalog ter vzpostavitvi tehnološkega centra.

38

4.8 Organizacijska struktura podjetja V podjetju Varstroj d.d. zasledimo funkcijsko-hierarhično organiziranost. Prikazana je na sliki 8. Podjetje vodi generalni direktor. Direktor sprejema odločitve tako samostojno kot tudi z ožjim kolegijem družbe, v katerega spadajo poleg generalnega direktorja še direktor komerciale ter tehnični direktor. Generalni direktor neposredno obvladuje naslednja področja v podjetju:

računovodsko-finančna služba, pravne in personalne zadeve, informatika ter kontrola kakovosti.

Vodstvo z izvršilno odgovornostjo predstavlja kolegij družbe, ki ga sestavljajo direktor družbe, komercialni in tehnični direktor, vodja računovodsko-finančne službe, vodja PC1 in vodja PC2 ter pravnik podjetja. V odgovornosti komercialnega direktorja so:

prodaja (domača in zunanja), servis (s skladiščem rezervnih delov), nabava (PC1 in PC2) ter skladišče gotovih izdelkov.

Komercialni direktor je nosilec vseh strateških odločitev nastopanja na posameznih tržiščih. Poleg usklajevanja prej navedenih področij dela, komercialni direktor usklajuje tudi zahteve tržišča z razvojem podjetja (razvoj novih izdelkov, strategije nastopanja na tržišču,…). Tehnični direktor je odgovoren za:

razvoj, PC1 in PC2, raziskovanje ter vzdrževanje.

Vodja PC1 je odgovoren za:

tehnični oddelek (konstrukcija), tehnologijo za PC1, OPP za PC1, razvoj in proizvodnjo v PC1.

39

Med odgovornosti vodje PC2 spadajo:

TPP za PC2, razvoj in proizvodnja v PC2.

Za komercialne zadeve na obeh produktnih centrih je zadolžen komercialni direktor.

SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA VARSTROJ d.d.13

Vir: Prirejeno po Makro in mikro organizacijske sheme podjetja Varstroj d.d. (2007, 4). 13 Kratice so razložene v poglavju »Seznam simbolov in kratic«.

GENERALNI DIREKTOR

Komercialni direktor Tehnični direktor

Rač. - finanč. služba

Informatika

Pravne in personalne

zadeve

Domača prodaja

Zunanja prodaja

Servis

Skladišče gotovih izdelkov

Nabava PC1

Nabava PC2

Vhodna kontrola

Skladišče repromateriala

Raziskovalna enota

Vzdrževanje

Vodja PC1 Vodja PC2

RAZVOJ

Odd. PC1

Odd. PC2

TPP za PC2

Tehnični oddelek

Tehnologija za PC1

Proizvodnja PC1 Proizvodnja PC2

OPP za PC1

Operativna kontrola kakovosti

PC1 PC2 Kontrola kakovosti

Varstvo

Elektronika PC1

Surovinski del

Špedicija, transport

Finance

Knjigovodstvo

OPOMBA: ── odgovornostno ter strokovno obvladovanje - - - projektno strokovno sodelovanje

40

41

4.9 Struktura zaposlenih v podjetju V letu 2007 je predvideno povprečno število zaposlenih 240. Pri naravni fluktuaciji delovne sile (upokojitve, sporazumno prenehanje delovnega razmerja) se bo ta nadomeščala s priučevanjem mlajših kadrov. TABELA 3: STRUKTURA ZAPOSLENIH V PODJETJU VARSTROJ d.d. PO STOPNJI IZOBRAZBE

Stopnja izobrazbe Ocena stanja na dan 31.12. 2006 Plan za leto 2007

Oznaka Stopnja

izobrazbe

Število zaposlenih

skupaj

%

Od tega za dol. čas

(med letom)

Število zaposlenih

skupaj

%

Od tega za dol. čas

(med letom)I. NKV 45 18,6 3 43 17,9 II. PKV 10 4,1 2 10 4,2 III. KV/2L 4 1,7 1 4 1,7 IV. KV/3L 75 31 6 75 31,3 1 V. SŠ 78 32,2 11 78 32,5 10

VI./1 VŠ 13 5,4 1 13 5,4 1 VI./2 VS 7 2,9 7 2,9 VII. UN 8 3,3 8 3,3

VIII./1 mag. 2 0,8 2 0,8 VIII./2 dr. Skupaj 242 100 24 240 100 12 Simboli: NKV = nekvalificiran PKV = polkvalificiran KV/2L = kvalificiran - 2 leti KV/3L = kvalificiran - 3 leta SS = srednja VŠ = višješolska VS = visokošolska UN = univerzitetna mag. = magisterij znanosti dr. = doktorat znanosti Vir: Prirejeno po Poslovni načrt 2007 - Varstroj d.d. (2007, 18).

42

5 ANALIZA RAVNANJA S ČLOVEŠKIMI VIRI V UČEČEM SE PODJETJU VARSTROJ d.d. 5.1 Ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d. 5.1.1 Pridobivanje zaposlenih V podjetju Varstroj d.d. želijo najti čim primernejše nove sodelavce oz. od prihodnjih sodelavcev pričakujejo čim večjo strokovnost. Zato želijo zaposliti najustreznejše oz. tiste z največ potenciala, ki bodo zadovoljili kratkoročne in dolgoročne zahteve ter pripomogli k razvoju podjetja. Tako se v podjetju trudijo pritegniti zanimanje čim širšega kroga ustreznih kandidatov, med katerimi lahko potem izberejo najboljšega. V podjetju Varstroj d.d. pridobivajo nove sodelavce tako iz notranjih kot iz zunanjih virov. Prosta delovna mesta za notranje kadrovanje so objavljena na oglasni deski. Zgodi se pa tudi, da se določeno delovno mesto zasede preko osebnega razgovora in brez javne objave. Postopek za izbiro primernega kandidata traja od enega do treh tednov, to je predvsem odvisno od zahtevnosti delovnega mesta. Notranjo premestitev oz. napredovanje potrdi direktor podjetja. Podjetje uporablja pri pridobivanju kandidatov iz zunanjih virov različne metode. Večkrat je tudi uporabljena metoda neformalnega pridobivanja (poznanstva). V Varstroju d.d. ni podatkov o tem, koliko zaposlenih je prišlo na delovno mesto preko poznanstev. Takšna metoda je velikokrat sporna, saj ostali zaposleni štejejo novega zaposlenega za povzpetnika, ki je imel zaradi poznanstev pred ostalimi kandidati avtomatično prednost. V podjetje prispe tudi veliko prošenj, kjer kandidati za zaposlitev samoiniciativno poizvedujejo o morebitnih prostih delovnih mestih. V tem primeru se prosilca zaposlitve pisno obvesti o razpoložljivosti oz. nerazpoložljivosti delovnega mesta. V primeru, da obstaja prosto delovno mesto, ki bi ustrezalo kandidatu, se tega povabi na razgovor. Obstajajo pa tudi kandidati, ki jih pošilja Zavod za zaposlovanje RS. Pri teh primerih se v podjetju najprej prepričajo, ali kandidat ima sploh željo delati ali je prišel le na razgovor, ker mu je to bilo naročeno. Strokovnjake v podjetju prav tako pridobivajo preko lastnih pobud oz. preko Zavoda za zaposlovanje. Vendar v podjetju še vedno manjkajo visoko izobraženi kadri s tehničnega področja. Zaradi tega je potrebno, da začnejo sodelovati s fakultetami in tako dobijo dostop do ključnih kadrov.

43

5.1.2 Razvoj uspešnih sodelavcev Če želi biti podjetje v prihodnosti uspešno, mora najti način, kako čim bolj izkoristiti zmožnosti zaposlenih. Pri tem imajo pomembno vlogo vodje oddelkov, ki morajo dobro organizirati delo, spodbujati zaposlene ter prepoznavati njihove potenciale. V podjetju Varstroj d.d. uporabljajo za razvoj zaposlenih formalni sistem mentorstva. Prav tako skrbi mentor za uspešno vpeljavo novih zaposlenih v vsakdanje delo. Mentorstvo se uporablja tudi v primeru obveznih praks, pisanja diplomskih nalog in pripravništva. Vendar mentor za svoje delo ni primerno motiviran oz. nagrajen. Zato smo v predlog letnih nagrad in priznanj za posebne dosežke vključili tudi nagrade za mentorstvo.14 Kot smo že omenili, podjetju primanjkujejo visoko izobraženi kadri s tehničnega področja, kar pa bi lahko odpravili s štipendiranjem dijakov oz. študentov s tega področja. Vendar zaenkrat podjetje ne podeljuje kadrovskih štipendij. V podjetju pa omogočajo opravljanje pripravništva. Na ta način poskušajo pridobiti potrebne kadre, vendar se zgodi, da po končanem pripravništvu pripravniki zapustijo podjetje, tako da potreba po kadrih še vedno ostane. Za uspešen razvoj zaposlenih je potrebno tudi formalno izobraževanje in usposabljanje. Zaposlenim omogočajo interno in tudi eksterno izobraževanje ter usposabljanje, vendar pa obstaja omejeno število mest. Prednost za izobraževanje oz. usposabljanje pa imajo tisti, pri katerih to zahteva delovno mesto. Potrebe po izobraževanju in usposabljanju se ugotavljajo na podlagi:

strategije podjetja, sistemizacije delovnih mest in zahtevanih znanj, ki izhajajo iz zahtev posameznega

delovnega mesta, predlogov vodij oddelkov, individualnih potreb in želja zaposlenih.

Na podlagi ugotovljenih in zbranih potreb nato naredijo plan izobraževanja in usposabljanja. Plan se lahko med letom tudi dopolnjuje z novo ugotovljenimi potrebami. V letu 2006 se je izobraževalo in usposabljalo okoli 10 % vseh zaposlenih. Prav tako je v letu 2007 planirano okoli 10 % udeležencev izobraževanja oz. usposabljanja, in sicer na ekonomskem in tehničnem področju. Po mnenju podjetja obstaja tudi timsko delo na področjih trženja, razvoja in proizvodnje. Vendar v teh primerih gre večinoma za skupinsko15 in ne timsko16 delo. Delo v proizvodnji je le občasno zasnovano skupinsko, predvsem pri večjih projektih. Le na področju trženja in razvoja obstaja tudi timsko delo, vendar pa ne vsebuje vseh značilnosti uspešnega timskega dela. Delo na ostalih področjih pa je zasnovano na individualni ravni.

14 Glej tabelo 4. 15 Skupina je zveza ljudi, ki se zbere za dosego skupnih kratkoročnih ciljev. 16 Tim je dobro organizirana delovna skupina z jasno zastavljenimi cilji, načinom dela ter z usklajenimi medsebojnimi odnosi.

44

5.1.3 Vzdrževanje uspešnih sodelavcev Za podjetje zagotovo ni dobro, če ne zna poiskati dobrih sodelavcev, vendar je še slabše, če kasneje izgubi nekoga, v katerega je leta in leta investiralo. Zato je zelo pomembno, da zna obdržati svoje zaposlene, predvsem visoko izobražene kadre. Podjetje ima v ta namen kar nekaj možnosti, od učinkovitega motiviranja, spremljanja zadovoljstva, pa vse do različnih načinov razvoja zaposlenih. Za ugotavljanje klime in kulture se v podjetju enkrat na dve leti izvaja anketa. Prav tako imajo z nekaterimi zaposlenimi neformalne razgovore. S tem želijo ugotoviti zadovoljstvo zaposlenih in izboljšati kritične točke. Za motiviranje zaposlenih uporabljajo predvsem materialne motivacijske dejavnike in to na podlagi kriterijev, ki so opredeljeni v Pravilniku17 za ugotavljanje osebnega prispevka zaposlenih. V manjši meri pa tudi uporabljajo nematerialne motivacijske dejavnike. V podjetju kot materialne motivacijske dejavnike uporabljajo:

denarne nagrade in ugodnosti pri delu (povračila stroškov za prevoz na delo, prehrana med delom,

službena potovanja,…). Med nematerialne motivacijske dejavnike pa v Varstroju d.d. prištevajo:

neformalne pohvale vodij oddelkov, pohvale vodstva podjetja, možnost izobraževanja in izpopolnjevanja za potrebe dela ter napredovanje.

V podjetju se nagrajuje tudi inovativnost ter manjše ideje za olajšanje dela. Vendar plan nagrajevanja inovativnosti ni natančno opredeljen in v planu sploh ni omenjena množična inovativnost. Komunikacija v podjetju poteka zadovoljivo. Zaposleni so obveščeni o pomembnejših razmerah v podjetju. Prav tako pa dobijo informacije o tem, ali so svoje delo opravili dobro oz. slabo. 5.2 Predlogi učinkovitejšega ravnanja s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d. Najpomembnejše za uspeh podjetja je dobro počutje zaposlenih v delovnem okolju in dobro medsebojno sodelovanje. Zato so meseca septembra 2006 v podjetju Varstroj d.d. izvedli merjenje klime in kulture. S tem so želeli ugotoviti področja v podjetju, ki jih je potrebno spremeniti in jih postopoma izboljšati. Tako se naši predlogi, poleg analize ostalih virov podjetja, nanašajo tudi na rezultate tega vprašalnika (sodelovalo je 146 zaposlenih) ter na razgovore s posameznimi zaposlenimi v podjetju.

17 Priloga 1.

45

5.2.1 Model motiviranja in nagrajevanja zaposlenih18 Rezultati vprašalnika so pokazali, da 22 % zaposlenih ni motiviranih za dobro opravljanje svojega dela in večina teh opravlja svoje delo neposredno v proizvodnji. Kar 64 % vprašanih trdi, da niso primerno pohvaljeni, stimulirani in nagrajeni. Zaradi tega je potrebno čim prej izboljšati način motiviranja v podjetju, ker takšen delež nemotiviranosti lahko dolgoročno škoduje razvoju podjetja. Najprej je potrebno prepoznati potrebe in interese zaposlenih in jih postopoma začeti upoštevati, kar bo pripomoglo k njihovi motivaciji. Za doseganje uspešnosti podjetja potrebujejo v podjetju Varstroj d.d. zavzete in motivirane zaposlene, saj so le-ti osnovna gonilna sila podjetja. Kot smo že omenili, uporabljajo v podjetju kvečjemu le materialne motivacijske dejavnike. Zato bomo v nadaljevanju predstavili nematerialni način motiviranja in to s poudarkom na nagrajevanju zaposlenih. V podjetje Varstroj d.d. bi lahko uvedli naslednje načine motiviranja:

Obisk sejmov in prireditev Podjetje razstavlja na različnih sejmih v raznih državah in tako bi lahko najuspešnejši zaposleni dobili možnost, da bi se udeležili posameznega sejma (npr. v Nemčiji, Slovaški, Rusiji,…).

Prosti čas

Uspešni sodelavci, predvsem tisti, ki se vzorno vedejo, vsak dan pravočasno pridejo na delo, pomagajo sodelavcem itd., bi lahko za nagrado dobili proste dni oz. bi jim podaljšali letni dopust.

Pohvale in pisna priznanja

Za vsak pomemben dosežek posameznika ali celotnega tima, ki pripomore k izboljšanju delovnega postopka, bi direktor podjetja javno pohvalil in predal pisno priznanje ob koncu poslovnega leta. Obvestilo in razlago dosežka bi objavili na spletni strani podjetja ter na oglasni deski.

Simbolne nagrade Za vsako manjšo idejo, ki bi izboljšala delovni vsakdanjik, bi zaposleni lahko prejeli simbolno nagrado (npr. steklenico vina ali pa bi zamisel objavili na oglasni deski). V nadaljevanju pa prikazujemo predlog za spodbujanje oz. nagrajevanje posebnih dosežkov. To so dosežki, ki bodo v podjetju temeljito izboljšali poslovanje in pripomogli k večjemu konkurenčnemu položaju podjetja.

18 Prirejeno po Zupan (2001, 215-227); Interni viri podjetja Varstroj d.d.

46

Nagrade in priznanja za posebne dosežke Nagrade in priznanja za posebne dosežke so zanimive zato, ker imajo veliko sporočilno moč, kaj je v podjetju pomembno. Z oblikovanjem meril za izbiro nagrajencev jasno pokažejo, kakšno vedenje se pričakuje od zaposlenih in kako lahko zaposleni največ prispevajo k uspešnosti podjetja. Izbor najboljših sodelavcev in skupin V podjetju Varstroj d.d. bi lahko uvedli letno podeljevanje priznanj zaposlenim in skupinam zaposlenim, ki so največ prispevali k uresničevanju strateških ciljev podjetja, kakovosti, tehničnemu razvoju, utrjevanju poslovnega ugleda, tržnim uspehom, izboljševanju delovnega postopka ter izboljšanju medsebojnih odnosov. Priznanja bi se naj razlikovala glede na pomembnost dosežkov, letno pa bi jih naj prejelo največ dva do trije zaposleni in en tim. TABELA 4: PREDLOG LETNIH NAGRAD IN PRIZNANJ ZA POSEBNE DOSEŽKE V PODJETJU VARSTROJ d.d.

Predlog sistema letnih nagrad in priznanj v Varstroju d.d. Vrsta priznanja Merila Število Nagrada

Vzorni sodelavec

Najmanj 25 % ocene skozi vse leto, druga merila po pravilniku.

1

Enotedenski oddih v termah, izredni dopust za čas oddiha.

Najuspešnejši vodja, mentor

Doseganje ciljev organizacijske enote, ocena vodje v preteklem letu (80 % ocene podrejenih in 20 % ocene nadrejenega).

1 Enotedensko potovanje v

tujino (Evropa), izredni dopust za čas potovanja.

Inovator leta Število inovacij in gospodarska

korist.

1

Pisno priznanje, objava na spletni strani in oglasni deski skozi celotno leto.

Najuspešnejši tim

Doseženi rezultati kakovosti.

1

Pisno priznanje, objava na spletni strani in oglasni deski skozi celotni leto.

Vir: Prirejeno po Zupan (2001, 219); Interni viri podjetja Varstroj d.d. Nagrajevanje množične inovativnosti Inovativnost zaposlenih je vedno bolj pomembna pri uspešnosti podjetja, predvsem v proizvodnem podjetju, kot je Varstroj d.d. Vendar zaposleni niso motivirani za inovativnost, zato je njihov prispevek k inovativnosti majhen ali pa ga sploh ni. V podjetju Varstroj d.d. se zavedajo, da je dolgoročni uspeh odvisen od uvajanja nenehnih izboljšav in novosti, vendar za pripravo učinkovitega modela za spodbujanje inovativnosti primanjkuje časa. Zaradi tega smo se odločili, da bomo pripravili predlog za spodbujanje množične inovativnosti in tako pripomogli k hitrejši izdelavi tega modela.

47

Z novim modelom spodbujanja inovativnosti želimo v podjetju vzpostaviti enakopravnejši položaj med množično inovativnostjo in inovacijsko dejavnostjo (razvojnim oddelkom). S tem bi motivirali tudi ostale zaposlene za kreativno oz. inovativno razmišljanje. Pri oblikovanju modela za spodbujanje množične inovativnosti je v podjetju potrebno upoštevati in ločevati različne prispevke k inovacijam, in sicer:

predlagatelja izboljšave, ki se realizira v inovacijo, ustvarjalca inovacije, ki ni nujno predlagatelj, soustvarjalca inovacije, ki je sodeloval v delovni skupini za realizacijo inovacije, vodjo delovne skupine oz. organizacijske enote ter vse zaposlene znotraj organizacijske enote, ki so na posreden način prispevali k

realizaciji inovacije. Postopek podajanja predlogov in prijavljanja inovacij (izboljšav) je najprej potrebno formalizirati. Vsak predlog, ki bi ga zaposleni prijavil, mora podpisati njegov vodja. Če podpis zavrne, se zaposleni lahko neposredno obrne na organizatorja inovacijske dejavnosti. TABELA 5: PREDLOG NAGRAD IN PRIZNANJ ZA SPODBUJANJE MNOŽIČNE INOVATIVNOSTI V PODJETJU VARSTROJ d.d.

Nagrade in priznanja za množično inovativnost Motivacijska nagrada za vsak manjši uveden predlog izboljšav

(manjši denarni znesek). Praktične nagrade za zbranih 5 koristnih predlogov. Priznanje in praktično darilo inovatorju leta in trem najboljšim

inovatorjem. Strokovna ekskurzija za najboljše inovatorje in tiste, ki so

najbolj ustvarjalni. Možnost napredovanja v višji plačilni razred.

Vir: Prirejeno po Zupan (2001, 225-226); Interni viri podjetja Varstroj d.d. 5.2.2 Timsko delo za prihodnost19 Vsi iz neposredne proizvodnje oz. 15 % vseh vprašanih je odgovorilo, da vodja ne vzpodbuja timskega dela. Prav tako je 15 % vprašanih odgovorilo, da se popolnoma strinjajo s trditvijo, da vodja vzpodbuja timsko delo. V oddelkih računovodsko-finančne službe, kadrovske službe, prodaje, servisa, zunanje trgovine in nabave pa vodja spodbuja timsko delo le občasno. Vendar je v teh oddelkih predvsem pomembno, da bi delo potekalo v timih, ker dobro organizirani timi prinašajo boljše in hitrejše rezultate kot individualno zasnovano delo. 19 Prirejeno po Kovač (1999, 7); Interni viri podjetja Varstroj d.d., razen odstavka »Smernice za uspešno in učinkovito timsko delo«.

48

Predlagamo, da bi v podjetju Varstroj d.d. uvedli medfunkcijske in samousmerjajoče se time. Medfunkcijski timi naj bi delovali na vseh področjih v podjetju. Samousmerjajoči timi pa na področjih prodaje, marketinga in proizvodnje. V nadaljevanju prikazujemo vlogo medfunkcijskih in samousmerjajočih se timov. Medfunkcijski timi Vloga medfunkcijskih timov v podjetju Varstroj d.d. bo, da bodo reševali posamezne probleme, izboljšali bodo delovne procese, zniževali stroške, povečali produktivnost, pripomogli k boljšemu komuniciranju, povečali učinkovitost delovanja podjetja,… Brez medfunkcijskih timov v podjetju ne morejo oblikovati učinkovite procesne organizacijske strukture, ki jo predlagamo v nadaljevanju. Z medfunkcijskimi timi bi presegli pomanjkljivosti togih funkcijsko-linijskih struktur. Samousmerjajoči se timi Samousmerjajoči timi delujejo samostojno, izpolnjujejo postavljene cilje in se prilagajajo spreminjajočim se razmeram, če je to potrebno. Timi bi pripomogli k hitrejšemu in boljšemu opravljanju delovnih nalog zaradi samostojnega odločanja in samonadzora. Značilnosti samousmerjajočega tima so naslednje:

člani tima sami izbirajo nove člane in jih po možnosti tudi sami odpuščajo, odločajo o virih, rešujejo nastale probleme, nadzirajo rezultate in planirajo prihodnost;

člani tima imajo dostop do vseh virov, ki so potrebni za izvršitev določene naloge (informacije, stroji, oprema,…);

ko gre za pomembnejšo nalogo, takšen tim sestavljajo zaposleni, ki imajo različne spretnosti in znanja oz. funkcije.

Predstavljamo še nekaj najpomembnejših smernic, ki so odločilne za uspešno vodenje medfunkcijskega in samousmerjajočega se tima. Smernice za uspešno in učinkovito timsko delo Vsi člani timov v podjetju Varstroj d.d. naj bi se držali naslednjih dvanajstih smernic za uspešno in učinkovito timsko delo. Te so (Parker 1990, 33):

potrebno je določiti namen oblikovanega tima (vizija, poslanstvo, strategija in cilji); člani tima so udeleženi tudi v ostalem poslovnem procesu; soglasje pri odločanju (pri pomembnih odločitvah morajo člani tima doseči

soglasje); zgrajen sistem dela (vsak član tima mora imeti svoje mesto v timu); spodbudni medsebojni odnosi (medsebojni odnosi v timu so izredno pomembni za

učinkovito delo posameznega člana. Zato je potrebno oblikovati in vzpostaviti

49

takšne medsebojne odnose, ki bodo posamezniku nudili ustrezno spodbudno okolje za delo);

v timu se konflikti izpostavijo in rešujejo sproti; odprto dvosmerno komuniciranje; potrebno je jasno opredeliti vloge posameznih članov tima; člani tima in vodstvo podjetja morajo izbrati uspešnega vodjo tima; vzpostavljanje trajnih povezav z okoljem, v katerem se nahaja tim, kar pripomore k

uspešnosti in učinkovitosti dela; primerna klima, ki vključuje vse člane tima enakomerno v proces dela, je osnova za

doseganje prednosti timskega dela. samoocenjevanje (člani tima ocenjujejo svoje dosežke in po potrebi korigirajo

način in potek dela); Timsko delo lahko prinese precej koristi za podjetje, vendar je potrebno imeti precej znanja in izkušenj za dobro organiziranost takega dela. Tako timsko delo ni vedno čaroben način dela, ki prinese dobre rezultate v vseh situacijah, ampak je potrebno marsikaj narediti za to, da bo tak način dela uspeval v praksi. 5.2.3 Komuniciranje in informiranje zaposlenih20 Pozitivno pri komuniciranju v podjetju Varstroj d.d. je, da si zaposleni upajo odkrito povedati svoje mnenje. Predvsem tisti, ki so zaposleni 15 ali več let. Le iz neposredne proizvodnje je največ vprašanih potrdilo, da svojega mnenja ne upajo javno povedati. Zaposleni menijo, da so v povprečju zadovoljivo obveščeni o dogajanju v podjetju, razen zaposlenih v proizvodnji PC2, ki menijo, da niso dovolj obveščeni. Kot slabost v podjetju pa bi lahko omenili, da zaposleni nimajo rednih sestankov. Kar 42 % vprašanih je to trditev potrdilo. Prav tako je 32 % vprašanih odgovorilo, da njihovo mnenje ni upoštevano. Kot je pokazal vprašalnik, je potrebno komuniciranje in informiranje zaposlenih še temeljito izboljšati. Zaradi tega v nadaljevanju predstavljamo bistvene značilnosti uspešnega komuniciranja in informiranja. Uspešno komuniciranje in informiranje Uspešnejše komuniciranje in informiranje bo zagotovilo podjetju Varstroj d.d. natančno in pravočasno opravljanje delovnih nalog. Je tudi pogoj za medsebojno sporazumevanje in dobre odnose med zaposlenimi v podjetju, zato mora potekati komuniciranje in informiranje dvosmerno.

20 Prirejeno po Gorišek in Tratnik (2003, 45); Interni viri podjetja Varstroj d.d.

50

Dvosmerna komunikacija in informiranje morata potekati na dva načina:

način, s katerim vodstvo (komercialni direktor, tehnični direktor, vodje oddelkov,…) informira zaposlene o razmerah v podjetju, daje navodila in povratne informacije o opravljenih nalogah;

način, s katerim zaposleni poročajo o opravljanju nalog ter o morebitnih problemih pri delu in pri tem imajo možnost dajati predloge in pritožbe.

Sedanji način komuniciranja in informiranja v podjetju je pomanjkljiv, ker je pretok informacij prepočasen. Vodenje mora podpirati odprto in stalno komunikacijo ter pretok informacij brez zadrževanja in potvarjanja, na vseh nivojih in v vse smeri, kar bo vplivalo na povečanje identifikacije s podjetjem in pripravljenost na delo. Slika 9 prikazuje predlog uspešnega komuniciranja in informiranja v podjetju Varstroj d.d. SLIKA 9: PREDLOG USPEŠNEGA KOMUNICIRANJA IN INFORMIRANJA V VARSTROJU d.d.

Vir: Prirejeno po Gorišek in Tratnik (2003, 45); Interni viri podjetja Varstroj d.d. V podjetju morajo usposobiti del srednjega managementa, da bo spodbujal vse vrste komuniciranja v podjetju. Nekaj več pozornosti pa je treba nameniti tudi neformalnim komunikacijskim mrežam. Prav tako je pomembno, da imajo zaposleni neposredno v proizvodnji možnost za komuniciranje navzgor. Tako lahko vodstvo dobi neposredne informacije o tekočem poslovanju podjetja. 5.2.4 Obsežno izobraževanje in usposabljanje21 V Varstroju d.d. se izobražuje in usposablja največ mladih kadrov in to predvsem tisti, ki so že dosegli najmanj višjo izobrazbo. Starejši kadri in zaposleni v proizvodnji pa nimajo lastne želje oz. za nadaljnje izobraževanje in usposabljanje niso dovolj motivirani. Izobražujejo in usposabljajo se le, če to zahteva trenutno oz. novo delovno področje.

21 Prirejeno po Možina et al. (1998, 190-192); Interni viri podjetja Varstroj d.d.

obveščanje o razmerah v podjetju,

navodila za izvajanje opravil,

informacije o tem ali so naloge uspešno opravljene. poročanje o

opravljanju nalog, poročanje o

delovnih problemih, dajanje predlogov, izražanje lastnih

mnenj in stališč.

51

Razlogi za dodatna izobraževanja in usposabljanja zaposlenih naj bi bili:

večji uspeh na svojih področjih, v povprečju višje plače, hitrejše napredovanje in manj ogrožena delovna mesta.

Naložbe v znanje in razvoj oz. v človeške vire veljajo danes za najboljše naložbe. Visoke dodane vrednosti izdelkov v podjetju so lahko le rezultat znanja. Cilj vodstva podjetja mora biti spodbujanje prenosa specializiranih znanj na čim več zaposlenih, ker se le tako znanje oplaja in preko pridobljenih praks prehaja v lastništvo podjetja. Zaposleni lahko zaradi sinergije in prenosa znanja ustvarjajo več, kot bi ustvaril vsak posameznik zase. Z možnostjo izobraževanja in usposabljanja bi postalo podjetje Varstroj d.d. na trgu dela zanimivo tudi za pridobitev novih strokovnjakov. Dejstvo je, da strokovnjakov ni veliko, zato jih je še toliko bolj pomembno znati prepoznati in predvsem usmeriti v področje, kjer bodo s svojim delom dosegli izjemne rezultate. Slednje od vodstva zahteva dovzetnost za uvajanje novih pristopov na vseh področjih, ki so podlaga za razvoj strokovnjakov. Kritje stroškov formalnega (eksternega) izobraževanja in usposabljanja je lahko zelo zanimiva nagrada, ki bi je bili deležni vsi zaposleni, ki so se pripravljeni nadalje izobraževati (študij ob delu, seminarji,…). Poleg vzpodbujanja formalnega izobraževanja pa je potrebno vzpodbujati interno obliko izobraževanja in usposabljanja v podjetju Varstroj d.d. Zaradi tega predlagamo nekaj koristnih načinov za interno izobraževanje in usposabljanje, ki ne prinašajo veliko dodatnih stroškov, vendar pa pripomorejo k bolj izobraženim in usposobljenim zaposlenim ter k učinkovitejšemu opravljanju delovnih nalog. Menjavanje dela (job rotation) Za ta način dela je značilno, da se zaposleni za določen čas usposabljajo na različnih delovnih področjih v podjetju. Glavni namen tega naj bi bil, da bi zaposleni v podjetju spoznali različna delovna mesta in bi se tako zmanjšala monotonost trenutnega delovnega mesta. Prednost tega načina pa je tudi v tem, da ima podjetje za opravljanje specifičnih del na voljo več strokovnjakov. V primeru, da bi se zaposleni na novih delovnih mestih bolje izkazali, bi jih premestili na novo delovno mesto. S tem pa bi povečali zadovoljstvo zaposlenega in tako povečali učinkovitost delovnega mesta. V Varstroju d.d. bi tak način usposabljanja bilo potrebno uvesti na področjih prodaje, marketinga in proizvodnje, ker bi tako dobili več usposobljenih zaposlenih za posamezno delovno mesto. Prav tako pa bi ta način dela lahko uporabili na računovodsko-finančnem oddelku, kjer je po mnenju zaposlenih največ monotonega dela.

52

Krožki za izboljšanje proizvodnje (krožki za kakovost) Krožke za izboljšanje proizvodnje bi bilo potrebno v Varstroju d.d. oblikovati neposredno v proizvodnji (PC1 in PC2). Oblikovali bi jih z namenom, da bi izboljšali trenutno organizacijo dela, izrabo delovnega časa ter za boljšo kakovost. Krožki pa pripomorejo tudi k izobraževanju zaposlenih, predvsem z izmenjavo znanj in izkušenj. Krožek naj bi sestavljali zaposleni iz istega oddelka oz. delovne skupine (posebej PC1 in PC2). Zaradi učinkovitega sodelovanja naj bi skupina imela od 5 do 12 članov. Krožki bodo reševali aktualne probleme, ki so nastali v njihovi delovni skupini in tako pripomogli k optimizaciji delovnega procesa. Krožki pa bi pripomogli tudi k boljšemu odnosu zaposlenih do dela, izboljšanju medsebojnih odnosov, krepitvi samozavesti, zaupanju v svoje sposobnosti in znanje. Rezultati krožkov za izboljšanje proizvodnje pa so odpravljeni oz. zmanjšani problemi pri delu, tehnične izboljšave, hitrejše uvajanje novosti in podobno. Mentorski sistem Kot smo že omenili v podjetju Varstroj d.d. uporabljajo tudi sistem formalnega mentorstva, vendar pri tem nimajo razvitih sistemov za izvajanje internega prenosa znanja. Mentorski sistem je eden najboljših načinov formalnega internega prenosa znanja. Zato podjetju Varstroj d.d. predlagamo, da razširi sistem mentorstva na druga področja v podjetju. Formalni sistem mentorstva bi še lahko uporabili:

za usposabljanje zaposlenih s potenciali, za spodbujanje kritičnega razmišljanja o problemih, kot pomoč vodjem oddelkov, ki ne dosegajo zastavljenih ciljev ter pri usposabljanju zaposlenih po daljši odsotnosti z dela.

Od novega mentorskega sistema, poleg prenosa znanja med zaposlenimi, lahko od njega pričakujejo tudi:

večjo produktivnost, povečanje motivacije za delo, izboljšano komunikacijo, učinkovitejše nasledstveno načrtovanje ter ohranjanje in povečanje intelektualnega kapitala podjetja.

Za uvedbo širšega sistema mentorstva je najprej potrebna podpora vodstva. Sledi analiza stanja, pri kateri se v podjetju seznanijo z vsemi formalnimi in neformalnimi oblikami mentorstev ter z njihovim delovanjem. V nadaljevanju je potrebno določiti tudi osnovno okvirno delovanje mentorskega sistema. Na koncu pa naj bi se pripravila pravna podlaga za izvajanje mentorstev ter dopolnil pravilnik o nagrajevanju, s členom o nagrajevanju mentorjev.

53

5.3 Ključni predlogi za boljše izkoriščanje potencialov zaposlenih v podjetju Varstroj d.d. V začetku tega leta je prišlo do zamenjave vodstva. Novo vodstvo se je odločilo, da bodo začeli bolj učinkovito vpeljevati koncept učeče se organizacije v vsakdanje poslovanje in pri tem izboljšali ravnanje s človeškimi viri. Zato v nadaljevanju predlagamo vodstvu podjetja Varstroj d.d. kaj bi lahko izboljšali oz. uvedli za boljše zadovoljstvo zaposlenih in tako povečali njihove sposobnosti. 5.3.1 Nova organizacijska struktura Sedanja funkcijsko-hierarhična organiziranost je neprimerna, s čimer se strinja tudi vodstvo podjetja. Pomanjkljivosti take organiziranosti so predvsem v tem, da:

• se počasno odloča in odziva na spremembe okolja, • obstaja nepovezanost, neusklajenost med poslovnimi funkcijami.

Zaradi neprimernosti sedanje organizacijske strukture in z upoštevanjem nadaljnjega razvoja podjetja prikazujemo predlog nove organizacijske strukture na sliki 10. Predlagamo, da bi v podjetju uvedli procesno organizacijo. Z novo organiziranostjo se bo podjetje približevalo organiziranosti »učeče se organizacije«. Nesmiselno pa bi bilo, da bi naenkrat v celoti spremenili organizacijsko strukturo v mrežno, kot jo predvideva koncept učeče se organizacije. Varstroj d.d. je proizvodno podjetje in z upoštevanjem vseh karakteristik podjetja bi bila mrežna organizacija neprimerna. Problem bi bil v tem, da vodstvo in zaposleni na tak način organiziranosti ne bi bili pripravljeni. Zaradi tega je potrebno najprej postopoma uvajati spremembe in to predvsem takšne, da zaposleni dobijo vedno več samostojnosti in odgovornosti. Nova organizacijska struktura naj bi olajšala sodelovanje med oddelki, prav tako pa tudi notranjo komunikacijo. Zaposlenim pa bo omogočala timsko delo in večjo možnost napredovanja. To pa naj bi tudi prispevalo k večjemu izkoristku potenciala zaposlenih. Podjetje bo še vedno vodil generalni direktor. Direktor bo še naprej sprejemal odločitve samostojno kot tudi z ožjim kolegijem družbe, v katerega spadajo po novem poleg generalnega direktorja še direktor proizvodnje in prodaje. Generalni direktor bo po novem neposredno obvladoval naslednja področja v podjetju:

računovodstvo, kadrovski oddelek, informatika, kontrola kakovosti ter razvoj.

54

Po novem funkcija komercialnega direktorja ne bo več obstajala. Iz te funkcije bodo nastala nova področja v podjetju, in sicer:

prodaja, nabava in marketing.

Po novem so v odgovornosti prodajne funkcije:

domača prodaja, zunanja prodaja, servis (s skladiščem rezervnih delov) ter skladišče gotovih izdelkov.

Tako naj bi prodajni direktor in direktor marketinga skupaj odločala o strategijah nastopanja na posameznih tržiščih. V odgovornost nabavne funkcije bodo:

nabava PC1 in nabava PC2.

Po novem naj bi se razvojni oddelek odcepil od proizvodnega in postal samostojni oddelek, vendar pa bi še sodelovala naprej na strokovnem področju. V odgovornosti proizvodne funkcije bodo po novem:

PC1 in PC2 ter vzdrževanje.

Vodja PC1 pa naj bi bil odgovoren za:

tehnični oddelek (konstrukcija), tehnologijo za PC1, OPP za PC1 ter proizvodnjo v PC1.

Med odgovornosti vodje PC2 pa bi spadale:

TPP za PC2 in proizvodnja v PC2.

SLIKA 10: PREDLOG NOVE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJU VARSTROJ d.d.22

Vir: Lastna priredba. 22 Kratice so razložene v poglavju »Seznam simbolov in kratic«.

GENERALNI DIREKTOR

Marketing Prodaja Nabava Proizvodnja

Računovodstvo

Kadrovski oddelek

Informatika

Kontrola kakovosti

Domača prodaja

Zunanja prodaja

Nabava PC1 Nabava PC2

Varstvo

Finance

KnjigovodstvoŠpedicija, transport

Vhodna kontrola

Skladišče repromateriala

Servis

Skladišče gotovih izdelkov

Vzdrževanje

Vodja PC1 Vodja PC2

Razvoj

Tehnični oddelek

Tehnologija za PC1

Proizvodnja PC1

Elektronika PC1

Surovinski del

OPP za PC1

Operativna kontrola kakovosti

PC1 PC2

TPP za PC2

Proizvodnja PC2

OPOMBA: ── odgovornostno ter strokovno obvladovanje - - - projektno strokovno sodelovanje

Raziskovalna enota

Odd. PC1

Odd. PC2

55

56

5.3.2 Razgovor z zaposlenimi Kot je pokazal vprašalnik, so nekateri zaposleni odgovorili, da jim delo, ki ga opravljajo, ni zanimivo. Potem je 38 % vprašanih odgovorilo, da delo med zaposlene ni enakomerno razporejeno. Prav tako je 14 % vprašanih odgovorilo, da so njihove spodobnosti pri delu premalo izkoriščene. Take in še ostale probleme lahko enostavno reši razgovor z zaposlenimi. Kot smo že omenili, potekajo v podjetju Varstroj d.d. le neformalni razgovori. Vendar je prednost formalnih razgovorov v tem, da potekajo sistematično in zato je na ta način možno pridobiti več informacij od zaposlenih. Zaradi tega predlagamo uporabo formalnega razgovora pri ugotavljanju potreb zaposlenih. Podjetje Varstroj d.d. bi s formalnimi razgovori doseglo naslednje cilje:

boljše rezultate dela, višjo kakovost vodenja, boljše medsebojne odnose, boljše poznavanje zaposlenih, njihovih potencialov, želja in ciljev, načrtovanje izobraževanja in usposabljanja zaposlenih ter odkrivanje potencialov.

Vodstvo podjetja mora odločiti, na katerem nivoju bo potekal razgovor. Najbolj primeren za izvajanje razgovorov bi bil vodja posameznih oddelkov, ker zaposlene v svojem oddelku najbolj pozna. Zaposleni naj bi imeli možnost udeležiti se razgovora po lastni želji in to kadarkoli oz. jih na razgovor povabi vodja oddelka. Pogostejši razgovor je potreben s tistimi zaposlenimi, ki opravljajo zahtevnejša dela. Pomemben pa je tudi razgovor z novimi zaposlenimi. Ta razgovor lahko omogoči boljšo podlago za nadaljnjo uspešno delo ter za boljši osebni in strokovni razvoj zaposlenega. Vodja oddelka mora nameniti tudi nekaj časa za pripravo na razgovor. Najprej mora določiti primeren čas, ki zaposlenih ne bo dodatno obremenjeval. Potrebno pa je tudi, da se informira o delu posameznega zaposlenega. Za hitrejši in bolj konstruktiven razgovor pa predlagamo, da kadrovski oddelek pripravi splošen obrazec, ki bo omogočal zapis najpomembnejših težav, predlogov izboljšav, ugotovitev,... Zaposleni naj bi imeli možnost pogovoriti se o trenutni delovni situaciji, zadovoljstvu, motivaciji, odnosu do sodelavcev in nadrejenih ter o nadaljnjih ciljih. Glede na delovno mesto, ki ga opravlja zaposleni, pa naj bi razgovor tudi potekal o nadaljnjih možnostih izobraževanja, usposabljanja ter napredovanja v podjetju. Po končanem razgovoru naj bi vodja podal svoje mnenje na obrazcu in ga predal kadrovskemu oddelku. Naloga kadrovskega oddelka pa bi bila, da bi analiziral rezultate razgovora ter z upoštevanjem mnenj vodje oddelka in zaposlenega predlagal izboljšave.

57

6 SKLEP V današnjem hitro spreminjajočem se poslovnem okolju učeča se organizacija poglavitno pridobiva konkurenčno prednost pred ostalimi podjetji. Prednost učeče se organizacije se kaže v tem, da so znanje, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, uveljavljena vsakdanja praksa. Učeča se organizacija prinaša bistvene spremembe na šestih področjih, in sicer na področju vodenja, komuniciranja, organizacijskih struktur, odgovornosti zaposlenih, participativne strategije in kulture podjetja. Vse te spremembe pa so upoštevane pri konceptu učeče se organizacije. V današnjem času je za uspešnost podjetja vedno bolj pomembno novo znanje in uspešnost zaposlenih. Pri tem pa lahko pomaga koncept učeče se organizacije, ki temelji na pridobivanju, ustvarjanju in preoblikovanju znanja zaposlenih. Za olajšanje ovrednotenja dosežkov podjetja pri uveljavitvi koncepta učeče se organizacije je nastal standard S-10. Standard zajema deset najpomembnejših elementov koncepta učeče se organizacije in tako olajša podjetjem presojo razvoja zaposlenih z vidika njihovih sposobnostih, znanja, motivacije ter vrednot. V učeči se organizaciji sta poudarjeni tudi horizontalna komunikacija in koordinacija. Prav tako pa pride do spremembe pri organizacijski strukturi. Iz strogo hierarhične strukture nastane mrežna organizacijska struktura. Mrežna organizacijska struktura poudarja pomen učenja, hitrosti, fleksibilnosti ter medsebojnih povezav. Osrednjo vlogo v učeči se organizaciji pa imajo človeški viri. V ožjem smislu lahko med človeške vire štejemo: sposobnosti, znanje, spretnosti, osebne lastnosti in človeške zmožnosti. V današnjem času predstavljajo človeški viri ključni izvor konkurenčne prednosti podjetja, zato je potrebno z njimi ustrezno ravnati. Ravnanje s človeškimi viri lahko opredelimo kot dejavnost pridobivanja in povečevanja človeških zmožnosti. Pri učinkovitem ravnanju s človeškimi viri je najbolj pomembno razvijanje sposobnosti učenja, prilagajanja in spreminjanja. Vedno več podjetij se zaveda pomembnosti učinkovitega ravnanja s človeškimi viri, vendar pa v različnih možnostih in izzivih vse težje najdejo primerne načine za povečanje svoje konkurenčnosti. Da pa bodo ostala konkurenčna, pa morajo nameniti čim več pozornosti tudi ravnanju s človeškimi viri ter na tem področju iskati najboljše metode. Tudi v podjetju Varstroj d.d. se zavedajo pomembnosti človeških virov in uspešnega ravnanja z njimi, vendar je še potrebno kar nekaj izboljšav, da bodo človeški viri v celoti izkoriščeni. Uspešno ravnanje s človeškimi viri se že začne pri pridobivanju ustreznih zaposlenih. V Varstroju d.d. primanjkujejo visoko izobraženi strokovnjaki s tehničnega področja in zaenkrat nimajo ustreznih načinov, kako jih pridobiti.

58

Razvoj zaposlenih se v podjetju Varstroj d.d. izvaja z izobraževanjem in usposabljanjem. Težava je v tem, da nudijo možnost izobraževanja in usposabljanja le tistim, pri katerih to zahteva delovno mesto, in ne vsem, ki bi si želeli nadalje izobraževati oz. usposabljati. Obstajajo pa tudi pomanjkljivosti pri internem izobraževanju, in sicer se ne izkoristijo vse možnosti, ki jih ponujajo različni načini internega izobraževanja oz. usposabljanja. Omembe vredno je tudi dejstvo, da timsko delo ne poteka na nivoju, ki bi prinašalo sinergijske učinke in ni način dela, ki bi se izvajal na vseh področjih. V podjetju Varstroj d.d. dajejo poudarek na materialne motivacijske dejavnike, v manjši meri pa tudi na nematerialne motivacijske dejavnike. Kot slabost trenutnega motiviranja bi lahko obravnavali dejstvo, da se ne spodbuja množična inovativnost. Da bi izboljšali trenutno situacijo v podjetju ter pospešili uvajanje koncepta učeče se organizacije in učinkovitejšega ravnanja s človeškimi viri, smo podali nekaj predlogov na področjih, ki bodo najhitreje prispevali k napredku zaposlenih in s tem podjetja. Osredotočili smo se na področje motiviranja zaposlenih in pri tem poudarili pomembnost nematerialnih motivacijskih dejavnikov ter nagrajevanja posebnih dosežkov. S predlogom spodbujanja množične inovativnosti želimo pritegniti vse zaposlene k bolj aktivnemu sodelovanju v podjetju. Prav tako želimo doseči tudi bolj enakopraven položaj pri nagrajevanju inovativnosti med raziskovalno dejavnostjo in zaposlenimi na ostalih področjih. Spremembe so potrebne tudi pri timskem delu. Zaposleni v proizvodnji s sedanjim stanjem niso zadovoljni, ker je delo individualno ter monotono in ne obstaja spodbuda za timsko delo. Zato predlagamo dvanajst smernic za učinkovito timsko delo. Predlagamo pa tudi uvedbo medfunkcijskih in samousmerjajočih se timov, ki bodo pripomogli k uspešnejšemu delu. Tudi na področju komuniciranja in informiranja so še možne izboljšave v podjetju. Potrebno je predvsem hitrejše posredovanje bistvenih informacij o tekočem poslovanju, saj se s tem poveča medsebojno sporazumevanje in zagotovi informiranost zaposlenih. Nazadnje pa predlagamo tudi izboljšave pri izobraževanju in usposabljanju, in sicer zlasti pri internem izobraževanju. Predlagani načini dela, kot so menjavanje dela, krožki za izboljšanje proizvodnje ter mentorski sistem, ne prinašajo velikih dodatnih stroškov, vendar pa pripomorejo k boljši izobraženosti in usposobljenosti zaposlenih. Za nadaljnjo uspešnost podjetja in zaposlenih pa je potrebno tudi narediti nekatere bistvene spremembe s strani vodstva podjetja. Da bi ustvarili izhodišče za uspešno ravnanje s človeškimi viri, je potrebno spremeniti sedanjo organizacijsko strukturo. Zato predlagamo uvedbo procesne organizacijske strukture, ki bi olajšala sodelovanje med oddelki ter povečala notranjo komunikacijo. S procesno organizacijsko strukturo bi tudi povečali odgovornosti zaposlenih in jim tako omogočili bolj samostojno delo.

59

Za izboljšanje vsakdanjega dela pa je potreben tudi razgovor s posameznim zaposlenim. Z razgovorom bi dobili neposredne informacije o nastalih težavah oz. nezadovoljstvu zaposlenih in na ta način bi jih lahko uspešno odpravili. Na koncu lahko ugotovimo, da smo dosegli vse zastavljene cilje, in upamo, da bomo z našim prispevkom pomagali podjetju Varstroj d.d. pri uveljavitvi koncepta učeče se organizacije ter pri učinkovitejšemu ravnanju s človeškimi viri.

60

POVZETEK Za uspešnost podjetij v današnjem poslovnem okolju je potrebno učinkovito ravnanje s človeškimi viri, saj so le-ti ključ do uspeha. Tako predstavljajo človeški viri osnovo konkurenčne prednosti vsakega uspešnega podjetja. Najpomembnejše pri tem pa je, da zna podjetje te vire uporabiti pri vsakdanjem poslovanju. K hitrejšemu razvoju zaposlenih in k boljšemu izkoriščanju njihovih potencialov pa pripomore koncept učeče se organizacije. Bistveni pomen koncepta učeče se organizacije v podjetju je, da pripomore na različne načine k pridobivanju novih znanj, zaposlene spodbuja k lastnemu razvoju, poveča zadovoljstvo zaposlenih ter omogoča učinkovitejšo uporabo obstoječih kot tudi novih znanj zaposlenih pri vsakdanjem delu. V preteklosti so se prav na teh področjih v podjetju Varstroj d.d. kazale nekatere pomanjkljivosti. Vodstvo podjetja pa se je začelo zavedati pomembnosti učinkovitega ravnanja s človeškimi viri in zaradi tega so v podjetje uvedli koncept učeče se organizacije. S tem konceptom želijo v podjetju izboljšati trenutno situacijo in omogočiti razvoj zaposlenih. Povečati pa tudi želijo motiviranost za pridobivanje novega znanja in uporabo tega znanja pri vsakdanjem delu. Za učinkovitejše ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d. smo predlagali nekatere izboljšave in to na področjih motiviranja, timskega dela, komuniciranja, izobraževanja ter usposabljanja. Spremembe na teh področjih se nam zdijo najpomembnejše za hitro in zadovoljivo izboljšanje nezadovoljstva nekaterih zaposlenih. To je pa pomembno zato, ker so samo zadovoljni zaposleni uspešni in učinkoviti zaposleni. Kot ključna predloga pa smo podali spremembo trenutne organizacijske strukture in opravljanje razgovorov z zaposlenimi. S spremembo organizacijske strukture v smer zmanjšanja organizacijskih struktur želimo omogočiti zaposlenim več samostojnosti in odgovornosti ter jih s tem motivirati v medsebojno komuniciranje in sodelovanje. Ključne besede Učeča se organizacija, koncept učeče se organizacije, standard učeče se organizacije-podjetja S-10, človeški viri, ravnanje s človeškimi viri, Varstroj d.d., ravnanje s človeškimi viri v podjetju Varstroj d.d.

61

ABSTRACT In the today's business environment, companies need efficient human resources management, which is the key to success. Human resources represent the basis for a competitive advantage of every successful company. It is extremely important that a company knows how to use these resources in everyday business operations. Concept of a learning organisation enables faster development of employees and better use of their potentials. The basic meaning of the concept of a learning organisation is to promote in various ways learning, personal development and satisfaction of employees, and to enable more efficient use of the existing, as well as new knowledge by the employees in their everyday work. In the past, the above mentioned areas had some deficiencies in the company Varstroj d.d. However, the new management became aware of the importance of successful human resources management and therefore introduced the concept of a learning organisation. The management took the above mentioned measure in order to improve company's current situation and to enable the development of employees. The management also wishes to enhance the motivation of employees so to gain new knowledge and to use it in their everyday work. Some improvements, e.g. motivation, team work, communication, education, training, etc., had been proposed in the company in order to establish a more efficient human resources management. The above mentioned areas need to be changed in order to raise the level of satisfaction of some employees. This needs to be done because it is generally know that only satisfied employees are truly successful and efficient employees. Two key submitted proposals include changes in the organisational structure and communication of the management with employees. Reduction of the organisational structures will raise the level of independence of the employees, increase their responsibilities, and motivate them to communicate and cooperate between each other. Key words Learning organisation, concept of a learning organisation, standard of a learning organisation-company S-10, human resources, human resources management, Varstroj d.d., human resources management in the company Varstroj d.d.

62

SEZNAM LITERATURE

1. Češnovar, Tone. 2001. Razširjenost koncepta učeče se organizacije v Sloveniji. Organizacija 7: 415-421.

2. Dimovski, Vlado, in Tadeja Colnar. 1999. Organizacijsko učenje. Teorija in praksa 5: 710-722.

3. Dimovski, Vlado, in Sandra Penger. 2004. Učeča se organizacija. Teorija in praksa 5-6: 806-825.

4. Dimovski, Vlado, Sandra Penger, in Miha Škerlavaj. 2002. Temelji organiziranja in odločanja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

5. Dimovski, V., S. Penger, M. Škerlavaj, in J. Žnidaršic. 2005. Učeča se organizacija: ustvarite podjetje znanja. Ljubljana: GV založba.

6. Drucker, Peter. 2001. Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. Ferjan, Marko. 1999. Učeča se organizacija. V: Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugih organizacij, urednik J. Kovač. Kranj: Moderna organizacija.

8. Gatewood, D. Robert, Robert Taylor, and O. C. Ferrell. 1995. Management comprehension, analysis, and application. Chicago: Irwin.

9. Goleman, Daniel. 2001. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska knjiga.

10. Gorišek, Karmen, in Gorazd Tratnik. 2003. Sprostitev moči zaposlenih - priložnost za poslovni uspeh: vodič za mala in srednje velika podjetja. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje.

11. Hellriegel, Don, Susan E. Jackson, and John W. Slocum. 1999. Management. Cincinnati: South-Western College.

12. Ivanuša-Bezjak, Mirjana. 1998. Ravnanje z ljudmi. Podjetnik 5: 52-53.

13. Kavčič, Bogdan. 1994. Učeča se organizacija. Slovenska ekonomska revija 5: 424-433.

14. Korelc, Vesna. 1999. Prispodoba organizacije kot možganov. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

15. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

16. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

17. Mayer, Janez. 2002. Od organizacije, ki dela, prek organizacije, ki se uči, do organizacije, ki ustvarja. Organizacija 9: 569-578.

63

18. Mihalič, Renata. 2006. Management človeškega kapitala: priročnik za celostno upravljanje človeškega kapitala in človeških virov v praksi sodobnih organizacij znanja. Škofja Loka: Mihalič in Partner.

19. Možina, Stane. 2000. Učeča se organizacija. Organizacija 7: 468-471.

20. Možina S., J. Jereb, J. Florjančič, I. Svetlik, F. Jamšek, B. Lipičnik, Z. Vodovnik, A. Svetic, M. Stanojevič, in M. Merkač. 1998. Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

21. Možina, S., R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, in B. Kovač. 2002. Management: Nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

22. Nemec, Aleš. 2002. Od kakovosti k odličnosti. Obvladovanje sprememb-magične besede v sodobni konkurenci. Zbornik strokovnega posvetovanja: 5-16.

23. Parker, M. Glenn. 1990. Team players and teamwork: The new Competitive Business Strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

24. Peršak, Marjan. 2006. Uvajanje modela učečega se podjetja. V menedžment znanja: na poti k učečemu se podjetju, urednika S. Možina in J. Kovač. Maribor: Založba Pivec.

25. Pfeffer, Jeffrey. 1998. The Human Equation: Building Profits by Putting People First. Boston (Massachusetts): Harvard Business School Press.

26. Rant, Živa. 2002. Ljudje v procesni organizaciji. Organizacija 5: 296-302.

27. Sambrook, Sally, and Jim Stewart. 2000. Factors influencing learning in European learning oriented organizations: issues for management. Journal of European Industrial Training 24/2/3/4: 209-219.

28. Senge, M. Peter. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday.

29. Srića, Velimir. 1999. Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

30. Tobin, R. Daniel. 1998. The Knowledge-Enabled Organization: Moving from Training to Learning to Meet Business Goals. New York: American Management Association.

31. Treven, Sonja. 1994. Značilnosti učeče se organizacije. Organizacija in kadri 6: 563-572.

32. Treven, Sonja, in Štefan Kajzer. 1996. Kako vzpodbuditi sodelovanje zaposlenih pri pridobivanju konkurenčne prednosti. Organizacija 2: 87-93.

33. Uršič, Duško, in Aljoša Nikl. 2004. Učeča se organizacija: sistemsko-organizacijski vidik. Maribor: Management Forum.

34. Zupan, Nada. 1999a. Ravnanje s človeškimi viri v slovenskih podjetjih. Doktorska disertacija. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

64

35. Zupan, Nada. 2001. Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV založba.

65

SEZNAM VIROV

1. Brečko, Daniela. (november 2000). Nova vloga managerjev in delavcev v učeči se organizaciji. Industrijska demokracija [online], 79 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID001108.doc [23.1. 2007].

2. Brezigar, Sara. (2004). Zakaj je upravljanje s človeškimi viri ključ do uspešnega podjetja [online]? Dostopno na: http://www.mojdenar.com/alea/dokumenti/dokument. asp?id=38 [30.3. 2007].

3. Češnovar, Tone. (2006). Razširjenost koncepta učeče se organizacije v Sloveniji in rezultati raziskave na poti k USP za leto 2000 [online]. Dostopno na: http://www.i-usp.si/slo/clanki/razsirjenost-koncepta/ [16.3. 2007].

4. Gostiša, Mato. (marec 2001). Human Resource management - »ravnanje« ali »sodelovanje« z ljudmi pri delu. Industrijska demokracija [online], 7 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID010302.doc [30.3. 2007].

5. Inštitut USP - Inštitut učečega se podjetja. 2005. Standard učeče se organizacije - podjetja USP S-10.

6. Kovač, Jure. (marec 1999). Timsko delo - osnova participativne organiziranosti. Industrijska demokracija [online], 48 odstavkov. Dosegljivo na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID990305.doc [4.5. 2007].

7. Miklavčič, Marjan, in Renata Mihalič. (2004). Sodobni trendi na področju upravljanja človeških virov in človeškega kapitala [online]. Kadrovska služba Vlade Republike Slovenije, Ljubljana. Dostopno na: http://www.mju.gov.si/fileadmin/mju.gov.si/page uploads/mju_dokumenti/pdf/kadrovske_inf_12.pdf [30.3. 2007].

8. Moya, K. Mason. (2007). New Directions: The Learning Organization [online]. Dostopno na: http://www.moyak.com/researcher/resume/papers/var21mkm.html [10.2. 2007].

9. Možina, Stane. (november 2004). Vloga zaposlenih v učeči se organizaciji. Industrijska demokracija [online], 29 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID041107.doc [19.3. 2007].

10. Pečaver, Margareta. (oktober 2005). Znanje - razvojni dejavnik gospodarstva. Profit [online], 8 odstavkov. Dostopno na: http://www.profit-on.net/index.php?id=8&lang=sl &article_id=92 [24.1. 2007].

11. Peršak, Marjan. (2003). Učeče se podjetje - ena avantura več [online]. Dostopno na: http://www.i-usp.si/slo/clanki/avantura-vec/ [24.1. 2007].

12. Varstroj d.d. (2007). Makro in mikro organizacijske sheme podjetja Varstroj d.d. Interno gradivo.

13. Varstroj d.d. (2007). Poslovni načrt 2007. Interno gradivo.

66

14. Varstroj d.d. (2003). Predstavitev podjetja [online]. Dostopno na: http://www.varstroj.si/sl/1.asp [29.1. 2007].

15. Zupan, Nada. (oktober 1999b). Najboljše prakse ravnanja s človeškimi viri, ki krepijo vlogo zaposlenih v podjetju. Industrijska demokracija [online], 44 odstavkov. Dostopno na: http://www.delavska-participacija.com/clanki/ID 991004.doc [24.1. 2007].

67

SEZNAM SLIK IN TABEL

SLIKA 1: SENGEJEV MODEL UČEČE SE ORGANIZACIJE......................................... 9

SLIKA 2: PRIKAZ SINERGIJSKIH UČINKOV TIMSKEGA DELA ............................ 13

SLIKA 3: MREŽA INTERAKTIVNIH ELEMENTOV V UČEČI SE ORGANIZACIJI 14

SLIKA 4: MERILA ZA OPREDELITEV STANDARDA USP S-10 ............................... 15

SLIKA 5: EVOLUCIJA ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR DO UČEČE SE ORGANIZACIJE ................................................................................................................ 22

SLIKA 6: PROCES ZAGOTAVLJANJA USPEŠNOSTI PODJETJA Z ZAPOSLENIMI .................................................................................................................. 31

SLIKA 7: VREDNOTE V PODJETJU VARSTROJ d.d................................................... 35

SLIKA 8: ORGANIZACIJSKA SHEMA PODJETJA VARSTROJ d.d........................... 40

SLIKA 9: PREDLOG USPEŠNEGA KOMUNICIRANJA IN INFORMIRANJA V VARSTROJU d.d. ............................................................................................................... 50

SLIKA 10: PREDLOG NOVE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJU VARSTROJ d.d. .................................................................................................................. 55

TABELA 1: RAZLIKE MED »KLASIČNO« IN UČEČO SE ORGANIZACIJO ........... 21

TABELA 2: TEORIJE RAVNANJA Z LJUDMI.............................................................. 25

TABELA 3: STRUKTURA ZAPOSLENIH V PODJETJU VARSTROJ d.d. PO STOPNJI IZOBRAZBE ...................................................................................................... 41

TABELA 4: PREDLOG LETNIH NAGRAD IN PRIZNANJ ZA POSEBNE DOSEŽKE V PODJETJU VARSTROJ d.d. .......................................................................................... 46

TABELA 5: PREDLOG NAGRAD IN PRIZNANJ ZA SPODBUJANJE MNOŽIČNE INOVATIVNOSTI V PODJETJU VARSTROJ d.d........................................................... 47

68

SEZNAM UPORABLJENIH SIMBOLOV IN KRATIC % - odstotek

et al. - et alter (in drugi)

ibid. - ibidem (prav tam)

CNC - Computer Numerical Control

d.d. - delniška družba

EU - Evropska unija (European Union)

ISO - International Organization for Standardization

MIG/MAG - Metal Inert Gas / Metal Active Gas

OPP - Operativna priprava proizvodnje

PC1 - Produktni center 1

PC2 - Produktni center 2

TPP - Tehnična priprava proizvodnje

TSER - Targeted Socio-Economic Research

USP - Učeče se podjetje

69

PRILOGE Priloga 1: Pravilnik za ugotavljanje osebnega prispevka zaposlenih Na podlagi zakonskih pooblastil, je direktor podjetja VARSTROJ d.d. dne .........., določil besedilo Pravilnika za ugotavljanje delavčevega osebnega prispevka na osnovi količine, kakovosti in gospodarnosti za proizvodne, administrativne, strokovne, vodstvene in vodilne delavce VARSTROJ d.d. razvrščene po kolektivni pogodbi v relativna razmerja delovnih mest podjetja.

PRAVILNIK

Za ugotavljanje delavčevega osebnega prispevka na osnovi količine, kakovosti in gospodarnosti za proizvodne, administrativne, strokovne, vodstvene in vodilne

delavce

VARSTROJ d.d.

1. člen

Osebni prispevek je delež plače, ki ga delavec prejme na osnovi rezultatov svojega in skupnega dela vseh delavcev v podjetju Varstroj d.d.

2. člen Osebni prispevek za količino in kakovost je izražen v odstotkih: za količino od 0 do 10 % za kakovost od - 5 do + 10 % Skupni osebni prispevek na osnovi ugotovljenega prispevka delavca in organizacijske enote je torej od - 5 do + 20 %, za katerega se poveča akontacija plače na osnovi analitične ocene delovnega mesta ter na osnovi dosežene norme. Osebni prispevek za gospodarnost ugotavljamo za vse zaposlene v odvisnosti od doseženih poslovnih prihodkov in odhodkov iz rednega poslovanja in je korelacijski faktor skupne stimulacije.

3. člen

Osnova za pristop k uveljavitvi osebnega prispevka je doseganje planskih ciljev podjetja, ki morajo biti izdelani skladno z uveljavljeno metodologijo planiranja, ki jo predlaga direktor. Doseganje planskih ciljev se ugotavlja na osnovi proizvodnih mesečnih poročil in na osnovi ugotovljenih poslovnih rezultatov, in sicer:

primerjava dosežene vrednosti proizvodnje s planirano vrednostjo proizvodnje, ugotavljanje odstotka doseženih norm ur s planiranimi.

70

SKUPINSKA STIMULACIJA ZA KOLIČINO (OP Ko)

4. člen

Za vse izvajalce v podjetju, z izjemo izvajalcev v prodaji in servisu. Upošteva se v kolegiju sprejet vrednostni plan proizvodnje. Lestvice služijo poslovodstvu kot pripomoček pri ugotavljanju skupne uspešnosti količine. Poslovodstvo po presoji vseh elementov poslovanja odloča o odstotku stimulacije.

5. člen

Osebni prispevek za izvajalce v prodaji in servisu se ugotavlja na podlagi letnih in operativnih planov prodaje proizvodnega programa in se ugotavlja po posebnih kriterijih in merilih, opredeljenih v prilogi tega splošnega akta. Stimulativni del z naslova osebnega prispevka za (količino) vrednost prodaje za izvajalce v prodaji in servisu in skupinska stimulacija za ostale režijske in proizvodne delavce se izključujeta.

6. člen

Osebni prispevek za količino za proizvodne delavce, ki delajo na individualni in skupinski normi se upošteva:

Če je preseg normativov časa do 5 %, se preseg v celoti izplača. Če je preseg normativov časa od 5,01 do 10,01 %, se stimulacija izplača v celoti,

tehnologija dela pa mora proučiti delovni postopek in ugotoviti, ali je sprememba tehnologije dela ali pa izstopa sposobnost posameznega delavca.

Če je preseg nad 10,01 %, se stimulacija izplača v višini 10 %, tehnolog dela pa izdela novi delovni postopek.

7. člen

Mesečno proizvodno poročilo izdela planska služba do 5. v mesecu. Poročilo je osnova za izračun osebnega prispevka za količino. OSEBNI PRISPEVEK ZA KAKOVOST (OP Ka)

8. člen

Kakovost dela je bistveni element pri uspešnosti poslovanja in je sestavni del osebnega prispevka. Kakovost dela ugotavljamo z individualno ocenitvijo delovne uspešnosti posameznika.

71

Osebni prispevek za kakovost oziroma ocenitev delovne uspešnosti za kakovost se uporablja za proizvodne, administrativne, strokovne, vodstvene in vodilne delavce v podjetju. Ocenjuje se odnos do dela, odnos do materiala in delovnih sredstev ter odnos do sodelavcev in vodij. Delavcu osebni prispevek za kakovost ne pripada oz. je nič (0 %), če je v ocenjevalnem mesecu bil na bolniškem ali evidentiran zamudnik. Ocena nič (0) je pozitivna ocena za delavca, ki je razporejen na ustrezno delovno mesto s pripadajočim RR in v delovnem času dosega predvidene rezultate dela. Pozitivna ocena (+ 3 % ali več) je za dosego nadpovprečnih rezultatov dela in dela izven delovnega časa.

9. člen

Ocenitev uspešnosti za kakovost izvede neposredno: vodja skupine, vodja oddelka, vodja proizvodnje, vodja službe, direktor podjetja. Dokončno odobritev ocenitve delovne uspešnosti poda direktor podjetja. Individualna ocenitev delovne uspešnosti se evidentira na obrazec, ki se ustrezno podpisan od pooblaščenih delavcev do 8. v mesecu za pretekli mesec dostavi v oddelek obračuna plač. Povprečna ocena delovne uspešnosti skupine je lahko do + 2 %, ocena posameznega delavca pa med - 5 % in + 10 % (OP Ka = od - 5 % do + 10 %, ocena + 1 % in + 2 % se praviloma ne uporablja zaradi prenizkega vpliva stimulacije na plačo), glede na doseženo stopnjo intenzivnosti uspešnosti posameznega delavca, upoštevaje določene kriterije. Povprečna ocena se zniža, v kolikor so reklamacije višje, kot jih je podjetje pripravljeno priznati v tekočem mesecu. OSEBNI PRISPEVEK ZA GOSPODARNOST (OP Go)

10. člen

Gospodarnost ugotavljamo na podlagi doseženih poslovnih rezultatov iz rednega poslovanja in je odvisna od ustvarjenega dobička, višine zalog, stopnje zadolženosti in drugih finančnih kazalcev uspešnosti poslovanja. O uporabi tega kriterija kot korelacijskega faktorja stimulacije za osebni prispevek odloča poslovodni organ na osnovi strokovnih podlag. SKUPNA STIMULACIJA

11. člen

Skupni osebni prispevek je: OP = (OP Ko + OP Ka) x OP Go

72

Dovoljena povprečna ocena oddelka je stimulacija za kakovost plus stimulacija za količino, korigirana s kriterijem gospodarnosti.

12. člen

V kolikor rezultati poslovanja kažejo na slabo izkoriščenost delovnega časa in na slabo kakovost izdelanih proizvodov, direktor začasno prepove uporabo kriterijev za količino, kakovost in gospodarnost ter tako zahteva analizo podatkov za izkoriščenost delovnega časa ter ugotavljanja vzrokov slabe kakovosti. KONČNE DOLOČBE

13. člen

Ta pravilnik je sestavni del metodologije o delitvi sredstev za plače oziroma kolektivne pogodbe. Osebni prispevek z naslova kakovosti je tajen ter se ne objavlja na oglasni deski in v drugih javnih medijih. Vpogled v svoje podatke in svoje dokumente imajo le prizadeti delavci, za vse delavce pa le sindikalni zaupnik.

14. člen

Izdajanje podatkov iz 11. člena za delavce, ki zbirajo, obračunavajo in posredujejo podatke, se šteje kot kršitev delovnih obveznosti in odgovornosti.

15. člen

Z dnem uveljavitve predmetnega PRAVILNIKA se v podjetju VARSTROJ d.d. ukine izplačevanje naslednjih dodatkov:

dodatek na prisotnost 3 % dodatek na starost 10 %

in se v celoti uskladi izplačevanje plač po kolektivni pogodbi za vse plačilne razrede.

16. člen

Čistopis pravilnika se objavi na običajen način.

VARSTROJ d.d.

Direktor