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Conceptos básicos de dirección estrategica
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DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
de NEGOCIOS
DIRECCIÓNDIRECCIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATÉGICA
de NEGOCIOSde NEGOCIOS
Transformamos ideas en LOGROS ...
Ing. Carlos A. Conti – 2008
www.estrategiza.com.ar
Transformamos ideas en LOGROS ...Transformamos ideas en LOGROS ...
Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti –– 2008 2008
www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar
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Las empresas y el entornoLas empresas y el entornoLas empresas son sistemas abiertos que estLas empresas son sistemas abiertos que estáán en n en
permanente interaccipermanente interaccióón dentro del gran sistema que es su n dentro del gran sistema que es su entornoentorno o medio ambiente; sometidas a sus demandas, o medio ambiente; sometidas a sus demandas,
pero a su vez, influyendo sobre el mismopero a su vez, influyendo sobre el mismo..
HAY COMPROMISO MULTIDIMENSIONAL de la EMPRESA HAY COMPROMISO MULTIDIMENSIONAL de la EMPRESA
Ing. Carlos A. Conti - 2007El tiempo genera la dinámica de la organizaciónEl tiempo genera la dinámica de la organización2008 2009
C O N T E X T O
GLOBAL
C C O O N N T T E E X X T T OO
GGLLOOBBAALL
C O N T E X T O
GLOBAL
C C O O N N T T E E X X T T OO
GGLLOOBBAALL
AccionistasAccionistasRR.HH. RR.HH.
EMPRESAEMPRESAEMPRESA
DirectivosDirectivos
GobiernoBancos /Servicios Servicios PúblicosPúblicos
Gremios / Agrup.Políticas
ONG’s y Cámaras Empresariales
SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD
Opinión Pública
EcologíaEcología
ProveedoresProveedores
CompetidoresCompetidores MERCADOMERCADOMERCADO
ClientesClientes
3
Municipalidad
Visión horizontal de la empresa como un sistemaVisión horizontal de la empresa como un sistema
“ Toda empresa se comporta como un sistema, “ Toda empresa se comporta como un sistema,
con independencia de cómo se esté gestionado ”con independencia de cómo se esté gestionado ”
EconomiaVariables macro
BancosServicios Públicos
Gobierno Provincial
PROVEEDORESPROVEEDORES
Gobierno NacionalSociedad-
Opinión PublicaGrupos Políticos
Gremios CámarasEmpresarialesONG’s
Ing. Carlos A. Conti - 2008
COMPETIDORES
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üEstructura: ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización?
üüEstructuraEstructura:: ¿Cómo está conformado el ¿Cómo está conformado el entorno actual de la organización?entorno actual de la organización?
A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...
A medida que el entorno cambia... A medida que el entorno cambia... El futuro es hoy...El futuro es hoy...
¿Cómo está la Organización ¿Cómo está la Organización
en el entorno actual?en el entorno actual?
üüDinámicaDinámica:: ¿Cuáles son los factores críticos ¿Cuáles son los factores críticos de éxito en dicho entorno...y cómo operan?de éxito en dicho entorno...y cómo operan?
üüAtractivoAtractivo:: ¿Ofrece el entorno actual buenas ¿Ofrece el entorno actual buenas oportunidades de negocio?oportunidades de negocio?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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El énfasis debe ser puesto en las interacciones las interacciones mutuas mmutuas máás que s que en las accionesen las accionespor separado.
El Entorno y la OrganizaciónEl Entorno y la Organización
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Esto es característico del pensamiento pensamiento sistsistéémico.mico.
Ver las partes sin el todo Ver las partes sin el todo es ceguera espaciales ceguera espacial
6
CoevoluciónCoevolución creadoracreadora
¡Las organizaciones deben ¡Las organizaciones deben coevolucionarcoevolucionar con su entorno !con su entorno !
Ø Montando dispositivos de supervisión del entorno, donde cada actor es un vigía.
Ø Estableciendo tramados con su entorno: alianzas estratégicas con otras
organizaciones, con ó sin fines de lucro, ONG´s, Universidades, etc.
Ing Carlos A. Conti
7
“Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el final está a la vista ”
Jack Welch, ex CEO de G.Electric
Para sobrevivir... para ser competitiva y rentable,
la empresa debe ser capaz de
adaptarse a los cambios del entorno
Cuanto más regional o global es una empresa...
más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).
Cuánto más local es una empresa...
más le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).
Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
“Cuando la velocidad de cambio del entorno
es mayor que la velocidad de cambio
de la organización .... el final está a la vista ”
JackJack Welch, ex CEO de G.Welch, ex CEO de G.ElectricElectric
Para sobrevivirPara sobrevivir...... para ser competitiva y rentablepara ser competitiva y rentable,,
la empresa debe ser capaz de la empresa debe ser capaz de
adaptarse a los cambiosadaptarse a los cambios deldel entornoentorno
Cuanto más regional o global es una empresa... Cuanto más regional o global es una empresa...
más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).más le importa la visión ‘macro’ (el contexto global).
Cuánto más local es una empresa... Cuánto más local es una empresa...
más le interesa la visión ‘micro’ (el entornomás le interesa la visión ‘micro’ (el entorno).).
Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !Pero a la larga... el contexto global influye sobre el entorno !
8
El El contexto contexto atraviesa todas las fuerzas atraviesa todas las fuerzas deldel entornoentorno, y su velocidad de cambio hace cada vez más importante su influencia sobre el macro sistema:
““empresaempresa y y entornoentorno””
PESTELCOPESTELCO == 7 vectores actuales7 vectores actuales (‘(‘drivers’drivers’))
Son las fuentes de cambio delSon las fuentes de cambio del entornoentorno
11. . PPolíticoolítico -- 2.2. EEconómicoconómico -- 3.3. SSocialocial --
4.4. TTecnológicoecnológico -- 5.5. EEcológicocológico -- 6.6. LLegalegal --
7.7. CoComunicacionesmunicaciones ..
CONTEXTO globalCONTEXTOCONTEXTO globalglobal
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO
Década pasada
1997 - 2007
¿Qué cambios críticos
sucedieron en el Contexto?
¿En el país.. la región.. el mundo.?
DécadaDécada pasadapasada
1997 1997 -- 20072007
¿Qué cambios críticos ¿Qué cambios críticos
sucedieron en el Contexto?sucedieron en el Contexto?
¿En el país.. la región.. el mundo.?¿En el país.. la región.. el mundo.?Ing. Carlos A. Conti - 2008
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1.1. Desregulación Desregulación ––Caída de monopolios Caída de monopolios -- F&AF&A-- Grandes jugadores globalesGrandes jugadores globales
2.2. Globalización Globalización –– ConvergenciaConvergencia--VelocidadVelocidad-- Consumismo crecienteConsumismo creciente
3.3. Menor tiempo protección de patentes. Mercados commoditiesMenor tiempo protección de patentes. Mercados commodities
4.4. >> Desintermediación Desintermediación ––>acceso a proveedores primarios >acceso a proveedores primarios -- Logistica on line.Logistica on line.
5.5. Competidores mundiales pero focalizados localmente.Competidores mundiales pero focalizados localmente.
6.6. Fusión de nuevo y viejo conocimiento Fusión de nuevo y viejo conocimiento -- Nuevas tecnologias y Nuevos Nuevas tecnologias y Nuevos mercadosmercados-- Limites industriales borrososLimites industriales borrosos-- >Volatilidad.>Volatilidad.
7.7. < ‘Time to market’ < ‘Time to market’ -- Corto ciclo de vida de productos y servicios.Corto ciclo de vida de productos y servicios.
8.8. Clientes multiconectados, sobreClientes multiconectados, sobre--informados y sobreinformados y sobre--ofertados. Mas ofertados. Mas demandantes de experiencias y sensaciones nuevasdemandantes de experiencias y sensaciones nuevas
9.9. Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.Sociedad sensibilizada y demandante con R.S.E. y Ecología.
10.10. >Tranparencia / Control de Gestión / > Desconfianza>Tranparencia / Control de Gestión / > Desconfianza.
ANÁLISIS PESTELCOMundo Actual - CaracterísticasANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOMundo Actual Mundo Actual -- CaracterísticasCaracterísticas
Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti -- 20082008
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2008 - Mundo Actual - 2009Ing. Carlos A. Conti – 2008
GANAMOS
+PBI per capita
+Disponibilidad alimenticia
+Expectativa de vida
+Educación para adultos
<Mortalidad infantil
>Acceso a servicios de salud
+Matricula escolar
+Acceso a agua potable
PERDEMOS
+Emisiones en CO2
>Desempleo
+Desforestación
>Número de gente pobre
+Mayor brecha social
+Endeudamiento de países emergentes
+Inseguridad por violencia y terrorismo
+Muertes por SIDA
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Ing. Carlos A. Conti – 2008
SALLY HELGESEN ESCRITORA Y COACH, en su libro ABIERTO LAS 24 HS
usa VICA, un acrónimo para describir el mundo y el tiempo que nos toca vivir
VOLATIL, porque el cambio tiene lugar en forma constante.
INCIERTO, porque no hay manera de predecir lo que puede ocurrir a continuación.
COMPLEJO, porque cada evento recibe la influencia de una cadena de acontecimientos que en apariencia no tienen relación entre sí.
AMBIGUO, porque coexisten tendencias paradójicas en forma simulltánea (ej.: globalización/localización).
“Piensa en Global actúa en Local”.
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¿Qué sobre el Futuro...?¿Qué sobre el Futuro...?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
La computadora de 100 U$S
El barril de petróleo a 200 U$S
La generacion de enegia por Pilas de combustible Fuel Cel
Nano celulas solares
La telefonia por Internet (voz sobre IP)
La tecnologia inalámbrica WIFI y WIMAX
Internet 3D- Conferencias en 3D
La terapia genética. Imágenes moleculares
Ingenieria inyectable en tejidos
Interaccion con soft’s de computacion por sensaciones dáctiles
Ssitemas informaticos ‘grids’
Software fiables Joel Barker
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Década próximaDécada próxima
2008 2008 -- 20172017
¿Qué podría suceder ¿Qué podría suceder
con c/u de los vectores con c/u de los vectores
del Contexto ? del Contexto ?
¿En el país, la región, ¿En el país, la región,
el mundo...?el mundo...?
ANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCOANÁLISIS PESTELCO
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Ver el presente sin el futuro Ver el presente sin el futuro
es ceguera temporales ceguera temporal
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El objetivo del El objetivo del PESTELCOPESTELCO es detectares detectarcucuááles de los vectores relacionados del contexto les de los vectores relacionados del contexto
varvaríían... y con que velocidad varan... y con que velocidad varíían,an,
y quy quéé grado de influencia ejercergrado de influencia ejerceráán n
sus variaciones sobre las fuerzas sus variaciones sobre las fuerzas
del entorno o medio ambiente del entorno o medio ambiente
que rodean a la organizacique rodean a la organizacióón, n,
identificando identificando las variables relevanteslas variables relevantes
que pueden influir que pueden influir
en el en el ééxito o fracaso de la organizacixito o fracaso de la organizacióón.n.Ing. Carlos A. Conti - 2008
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SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA
ENTORNOENTORNO
ESTRATEGIACOMPETITIVAESTRATEGIAESTRATEGIA
COMPETITIVACOMPETITIVA
PROCESOSPROCESOS
RECURSOSRECURSOS
ESTRUCTURAESTRUCTURA
CULTURACULTURA
TECNOLOGIATECNOLOGIA
GerentesGerentes
SupervisiónSupervisiónSupervisión
Gestión TácticaGestiónGestión TácticaTáctica
Planes de Acción
Planes de Planes de AcciónAcción
DirectorioDirectorioDirectorio
Gte GralGte GralGte Gral
Poder CorporativoMision – NegocioValores - PolíticasVisión-Estrategia
Poder CorporativoPoder CorporativoMision Mision –– NegocioNegocioValores Valores -- PolíticasPolíticasVisiónVisión--EstrategiaEstrategia
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Marco Marco CompetitivoCompetitivoY Nivel deY Nivel deConflictoConflicto
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TRES NIVELES de ESTRATEGIATRES NIVELES de ESTRATEGIA
EstrategiaCorporativa
Estrategia Competitiva de Negocios
P.E.I.
Estrategia FuncionalEstrategia Funcionalu Operativa u Operativa
¿En que industria debemos estar?Impacto en la Misión y Negocio,
la estructura organizacional, Valores y Cultura
¿Cómo competimos?Impacto en los resultadosempresarios de la Unidad
de NegocioP.E.I.(Planeam. Estrategico Interactivo)
Impacto en losProcesos y en
la Competitividad.Gestión Táctica
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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OBJETIVO PRINCIPAL OBJETIVO PRINCIPAL
de todade toda
ESTRATEGIA CORPORATIVAESTRATEGIA CORPORATIVA
Ing. Carlos A. Conti - 2008
MaximizarMaximizar el retorno de la el retorno de la inversión en el inversión en el largo plazolargo plazo..La única forma de progresar a largo plazo, La única forma de progresar a largo plazo,
no importa el tamaño de la empresa, no importa el tamaño de la empresa, es saber como va a hacer uno para diferenciarse es saber como va a hacer uno para diferenciarse
y distinguirse de los demásy distinguirse de los demás..
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SISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICASISTEMA DE DIRECCION ESTRATÉGICA
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOINTERACTIVO
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOESTRATÉGICOINTERACTIVOINTERACTIVO
PLANEAMIENTO TACTICO
y OPERATIVO
PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO TACTICO TACTICO
y OPERATIVOy OPERATIVO
PLANEAMIENTO
CORPORATIVO
PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
CORPORATIVOCORPORATIVO
CONTROL CONTROL
DE GESTIÓNDE GESTIÓN
DESARROLLO
DE ESCENARIOS
DESARROLLO DESARROLLO
DE ESCENARIOSDE ESCENARIOS
Ing. Carlos A. Conti - 2008
20
11
Ing. Carlos A. Conti - 2008
El Planeamiento CorporativoEl Planeamiento Corporativodefine las líneas políticas y
estratégicas de la organización, Determina el ‘campo competitivo’ Determina el ‘campo competitivo’
y el ‘nivel de conflicto’ y el ‘nivel de conflicto’ con la competencia con la competencia
y lleva a la y lleva a la perspectivaperspectiva..
1
21
Exige aplicar las Exige aplicar las energías necesarias en energías necesarias en tratar de vislumbrar el tratar de vislumbrar el futuro...futuro...Y en crear las Y en crear las condiciones que condiciones que le permitan sobrevivir le permitan sobrevivir ante contingencias y ante contingencias y aprovechar las nuevas aprovechar las nuevas oportunidades de ese oportunidades de ese futurofuturo..
El Desarrollo El Desarrollo
de Escenariosde Escenarios
22
Ing. Carlos A. Conti - 2008
22
Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas
fines del 2006 con vistas 2007/2008
Prioridades estratégicas de C.E.O.’s de grandes empresas argentinas
fines del 2006 con vistas 2007/2008
Ing. Carlos A. Conti - 2008
••Evaluación de escenariosEvaluación de escenarios
•Gestión de riesgos del negocio
•Crecimiento con rentabilidad
•Defender el liderazgo alcanzado
•Desarrollo de bienes y servicios para consumidores de bajos ingresos
•Crecer con exportaciones
•R.S.E. y crecimiento sustentable
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El PlaneamientoEl PlaneamientoEstratégico InteractivoEstratégico Interactivo
define define
el Posicionamiento Competitivo, el Posicionamiento Competitivo, la Propuesta de Valor la Propuesta de Valor
y lleva a la y lleva a la PosiciónPosición elegidaelegidade conflicto.de conflicto.
¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!
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Ing. Carlos A. Conti - 2008
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El Planeamiento Táctico El Planeamiento Táctico
y Operativo lleva y Operativo lleva
al al rendimientorendimiento y la y la productividadproductividad, ,
y es el sustento de y es el sustento de
la la competitividadcompetitividad..
El Control de GestiónEl Control de Gestión
brinda el brinda el feedfeed-- backback o o retroalimentaciónretroalimentación que que
permite controlar lapermite controlar la
marcha del sistemamarcha del sistema..55
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Ing. Carlos A. Conti - 2008
¡El premio son los Clientes!¡El premio son los Clientes!
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Ø MISIÓN & PROPÓSITO - VALORES – POLITICAS
Ø EVALUACIÓN DEL ENTORNO CON DESARROLLO de ESCENARIOS A CORTO PLAZO
Ø EL NEGOCIO ACTUAL = DEFINICIÓN DE CLIENTES, SEGMENTACION Y TECNOLOGÍA –
- BPS - LOS 3 PRODUCTOS
Ø PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVO (PEI) - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ØDEFINICIÓN DE UNA VISION COMPARTIDA
Ø POSICIONAMIENTO COMPETITIVO – PROPUESTA DE VALOR – CONCESIONES - CONJUNTO
DE ACTIVIDADES - PLAN ESTRATEGICO
Ø PLANEAMIENTO TÁCTICO y OPERATIVO - PLANES DE ACCIÓN - PRESUPUESTO
Ø CONTROL DE GESTIÓN - BSC
Ø DESARROLLO DE ESCENARIOS a LARGO PLAZO - ANTICIPANDO EL FUTURO
MODELO DE DIRECCION ESTRATÉGICAMODELO DE DIRECCION ESTRATÉGICAMETODOLOGIAMETODOLOGIA
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PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO CORPORATIVOCORPORATIVO“Pocos actos de conducción tienen efecto “Pocos actos de conducción tienen efecto
más duradero sobre una organización más duradero sobre una organización
que el de construir un Sistema de Creencias para que el de construir un Sistema de Creencias para
los Propósitos y Valores esenciales de la misma.los Propósitos y Valores esenciales de la misma.
MISION MISION –– VALORES VALORES -- POLITICAS POLITICAS –– VISIONVISION
MISIÓNMISIÓN“Es la razón de la existencia de una empresa, “Es la razón de la existencia de una empresa,
ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”ó sea su papel a cumplir en la sociedad ”
Sólo el Directorio de accionistas (Sólo el Directorio de accionistas (Corporate GovernanceCorporate Governance) ) pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.pueden asignarle una MISIÓN a la empresa.
11
Ing. Carlos A. Conti - 2008
27
MISIÓN MISIÓN ¿QUÉ HACEMOS AQUÍ? Define la razón de ser del negocio, Define la razón de ser del negocio,
desde la óptica del cliente, desde la óptica del cliente, y justifica su existencia.y justifica su existencia.
Define el propósito final de la empresa.Define el propósito final de la empresa.
Provee a la gente de un sentido de Provee a la gente de un sentido de oportunidad, dirección y motivación.oportunidad, dirección y motivación.
Actúa como limitador de la estrategia.Actúa como limitador de la estrategia.Es un fin atemporal y no Es un fin atemporal y no mediblemedible..
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA INDUSTRIAS METALURGICAS PESCARMONA MISIMISIÓÓNN
Brindar mejores beneficios a la sociedad Brindar mejores beneficios a la sociedad
mediante la produccimediante la produccióón de productosn de productos y servicios y servicios
de alto valor agregado a travde alto valor agregado a travéés del crecimiento s del crecimiento
continuo y sustentado de los negocios. continuo y sustentado de los negocios.
IMPSAIMPSA S.A.S.A. proclama su vocaciproclama su vocacióón de liderazgo n de liderazgo
en laen lass ááreas en las que el uso del conocimiento yreas en las que el uso del conocimiento y
la creatividad, impulsen su crecimiento la creatividad, impulsen su crecimiento
y el crecimiento de la sociedady el crecimiento de la sociedad..Ing. Carlos A. Conti - 2008
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MISIÓNMISIÓNQuilmesQuilmesQuilmes
Nuestro objetivo es Nuestro objetivo es ser la mejorser la mejorcompañía de bebidas compañía de bebidas
de la República Argentina.de la República Argentina.Entendemos como mejor aquella que, comercializando Entendemos como mejor aquella que, comercializando productos superioresproductos superiores
en línea con las en línea con las necesidades de los consumidoresnecesidades de los consumidores y procurando dar un y procurando dar un servicio servicio de calidad a los clientesde calidad a los clientes, maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus , maximiza la rentabilidad a largo plazo de sus
accionistasaccionistas y la y la satisfacción de sus empleados. satisfacción de sus empleados.
Creemos firmemente en el Creemos firmemente en el valor de las marcasvalor de las marcas y por eso invertimos y por eso invertimos privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como privilegiando su desarrollo. Entendemos a nuestra Compañía como un sistema un sistema que incluye a nuestra red de distribuciónque incluye a nuestra red de distribución. En línea con eso, es prioritario . En línea con eso, es prioritario buscar su máxima eficiencia a través de la buscar su máxima eficiencia a través de la capacitacióncapacitación que mejore su gestión que mejore su gestión y la y la incorporación de otros productosincorporación de otros productos que aseguren su rentabilidad.que aseguren su rentabilidad.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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CONCEPTOS DE PETER DRUCKERCONCEPTOS DE PETER DRUCKER
El propósito de la empresaEl propósito de la empresadebe ser exterior adebe ser exterior a
la empresa mismala empresa mismay estar en la sociedad, y estar en la sociedad, puesto que la empresa puesto que la empresa
es un órgano de la sociedades un órgano de la sociedad..Hay un sólo modo de definirHay un sólo modo de definirel propósito de la empresa...el propósito de la empresa...
“Crear un Cliente”“Crear un Cliente”Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Funciones básicas Funciones básicas de la empresade la empresa
Como su propósito es crear un cliente, Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial ó industrial tiene la empresa comercial ó industrial tiene sólosólo dosdos funciones básicas que son:funciones básicas que son:
COMERCIALIZACIÓNCOMERCIALIZACIÓN e e INNOVACIÓNINNOVACIÓN
Porque producen RESULTADOS ...Porque producen RESULTADOS ...
Las demás funciones generan costosLas demás funciones generan costos ......Ing. Carlos A. Conti - 2008
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MISIONMISION
“La mujer evoluciona “La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso a un ritmo vertiginoso
e ISSUE GROUP, e ISSUE GROUP, desarrolla productos y estrategias, desarrolla productos y estrategias,
imaginando imaginando a esa mujer que vendrá”...a esa mujer que vendrá”...
Ing. Carlos A. Conti - 2008
33
La La MisiMisióónn define el define el áámbito del mbito del NegocioNegocioy es entonces la respuesta estraty es entonces la respuesta estratéégica al gica al QuQuéé
üüQuQuéé necesidades vamos a satisfacer, necesidades vamos a satisfacer, y con y con ququéé productos y/productos y/óó servicios.servicios.
üüA A ququéé segmentos y en segmentos y en ququéé ááreas geogrreas geográáficas.ficas.
üüConCon ququéé habilidad diferencial habilidad diferencial óó competencia competencia estratestratéégicagica (tecnol(tecnolóógica u otra).gica u otra).
Integración de la Misión Integración de la Misión con el Negociocon el Negocio
Ing. Carlos A. Conti - 2008
34
El Negocio de la EmpresaEl Negocio de la Empresa
Ing. Carlos A. Conti - 2008
35
Un NEGOCIO nace desde la necesidad, Un NEGOCIO nace desde la necesidad, YA NO MÁS desde el producto. YA NO MÁS desde el producto.
El concepto de producto ó servicio no existe, El concepto de producto ó servicio no existe, sino no es en relación sino no es en relación
con un segmento de mercado con un segmento de mercado que lo demanda.que lo demanda.
Mercado y Producto...Mercado y Producto...son inseparables.son inseparables.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
36
La definición del NEGOCIOLa definición del NEGOCIO
1)1) ¿¿DONDEDONDE voy a competir ?voy a competir ?¿Mercados...Segmentos...Canales?¿Mercados...Segmentos...Canales?
2)2) ¿¿CÓMOCÓMO voy a competir ?voy a competir ?¿Cómo me paro frente al competidor?¿Cómo me paro frente al competidor?
¿Nivel de integración?¿Nivel de integración?¿Cuál será la Propuesta de valor?¿Cuál será la Propuesta de valor?
3)3) ¿¿CUÁNDOCUÁNDO voy a competir ?voy a competir ?El ‘El ‘timing’ timing’ es esencial. Tiempos de entrada y de es esencial. Tiempos de entrada y de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de salida. Desarrollo de opciones. Cambio de reglas de competencia. Seguimiento de ventajas temporales.competencia. Seguimiento de ventajas temporales.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
37
COMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIOCOMO SE DEFINE y ARMA UN NEGOCIO
Detección de necesidades diferenciales
Detección de Detección de necesidades necesidades diferencialesdiferenciales
Desarrollo de propuesta
de valorpor segmento
Desarrollo Desarrollo de propuestade propuesta
de valorde valorpor segmentopor segmento
Adecuación de procesos y estructura
organizacional
Adecuación Adecuación de procesos de procesos y estructuray estructura
organizacionalorganizacional
IdenticaciónIdenticaciónde segmentosde segmentosprioritariosprioritarios
Investigación de Mercado
Identificación de variables
diferenciadorasque agrupen
comportamientoshomogéneos.
Análisis de la posición de la Cía
y sus competidores
Investigación Investigación de Mercadode Mercado
Identificación de variables
diferenciadorasque agrupen
comportamientoshomogéneos.
Análisis de la posición de la Cía
y sus competidores
Análisis delatractivo
por segmento.
• Rentabilidad• Tamaño
Evaluación de las capacidadesde la empresa
para atenderlos.
Definición de opciones
estratégicas Posibles.
Análisis delAnálisis delatractivoatractivo
por segmento.por segmento.
• RentabilidadRentabilidad•• TamañoTamaño
Evaluación de Evaluación de las capacidadeslas capacidadesde la empresa de la empresa
para atenderlos.para atenderlos.
Definición de Definición de opciones opciones
estratégicas estratégicas Posibles.Posibles.
Diseñar una propuesta
de valorsuperior a lacompetencia.
Propuesta de valor
que optimicela Ecuación
‘costo-beneficio’y rentabilidad.
Elección de concesiones.
Diseñar una propuesta
de valorsuperiorsuperior a laa lacompetencia.competencia.
Propuesta Propuesta de valorde valor
que optimiceque optimicela Ecuaciónla Ecuación
‘costo‘costo--beneficio’beneficio’y rentabilidad.y rentabilidad.
Elección Elección de concesiones.de concesiones.
Adecuarlos procesos
y la estructuraorganizacional para desarrollar
con éxitola estrategia.
Evaluar desnivelentre las
capacidades críticas
presentes y las requeridas.
Definir KPI’s de gestión.
AdecuarAdecuarlos procesoslos procesos
y la estructuray la estructuraorganizacional organizacional para desarrollarpara desarrollar
con éxitocon éxitola estrategiala estrategia..
Evaluar desnivelEvaluar desnivelentre las entre las
capacidades capacidades críticascríticas
presentes y las presentes y las requeridas.requeridas.
Definir KPI’s Definir KPI’s de gestión.de gestión.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
38
La definición del La definición del NEGOCIO implicaNEGOCIO implica
1)1) DecidirDecidir cuáles segmentos del mercado atender cuáles segmentos del mercado atender (sólo los atractivos) y cuales NO.(sólo los atractivos) y cuales NO.
2)2) DecidirDecidir qué rango es deseable en las otras qué rango es deseable en las otras dimensiones...y cual NO.dimensiones...y cual NO.
3)3) RelacionarRelacionar la definición del NEGOCIO la definición del NEGOCIO con el Propósito de la empresa, con el Propósito de la empresa,
su estructura organizacional, su estructura organizacional, sus procesos y sistemas.sus procesos y sistemas.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
39
Las tres dimensiones del “ Negocio ”Las tres dimensiones del “ Negocio ” AbellAbell
Ing. Carlos A. Conti - 2008
40
DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Conjunto de Clientes” “ Conjunto de Clientes” ¿¿QuiénesQuiénes vanvan aa serser atendidosatendidos??
SEGMENTOSSEGMENTOS del mercadodel mercado: : grupos homogéneosgrupos homogéneos (en forma y cantidad) (en forma y cantidad) en que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan meren que se agrupan los potenciales consumidores, y que puedan merecer ecer por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.por su importancia... Productos y/o Estrategias separadas.
SELECCIÓN DE SELECCIÓN DE SEGMENTOS OBJETIVOSEGMENTOS OBJETIVO
§§ Consiste en escoger las Consiste en escoger las necesidades del cliente necesidades del cliente que se han de satisfacer que se han de satisfacer y las que noy las que no..
§§Las organizaciones tienen Las organizaciones tienen recursos finitos y por lo tanto recursos finitos y por lo tanto no pueden satisfacer ni a todos no pueden satisfacer ni a todos los clientes ni en todo.los clientes ni en todo.
ü Tamaño de los segmentos Tamaño de los segmentos objetivoobjetivo
üüRiesgoRiesgos y s y CompetenciaCompetenciaüü Potencial del mercadoPotencial del mercadoüüRecursos y capacidades Recursos y capacidades
de la propia empresade la propia empresaüüPrecios y márgenesPrecios y márgenesüüEntorno LegalEntorno Legal yy CulturalCultural
ASPECTOS PARA EL ASPECTOS PARA EL ANÁLISIS Y SELECCIÓN ANÁLISIS Y SELECCIÓN
DE SEGMENTOS OBJETIVODE SEGMENTOS OBJETIVO
Ing. Carlos A. Conti - 2008
41
¿Porqué conviene segmentar?¿Porqué conviene segmentar?Objetivo= buscar una ecuación costoObjetivo= buscar una ecuación costo--beneficio favorable...beneficio favorable...
PRECIOPRECIO
VOLUMENVOLUMEN
Precio promedio de mercado
Precio promedio de mercado
Valor capturado
Valor Valor a capturara capturar
Valor Valor a capturara capturar
NBA
•• Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad Diferente percepción de valor y ‘sensibilidad de precio’ a iguales necesidades.de precio’ a iguales necesidades.
•• Necesidades diferenciales relevantes y Necesidades diferenciales relevantes y voluntad de ‘pagar por la diferencia’.voluntad de ‘pagar por la diferencia’.
••Los segmentos deben ser relevantes para Los segmentos deben ser relevantes para soportar el costo de inclusión.soportar el costo de inclusión.
•• Es importante la relación de la empresa con Es importante la relación de la empresa con el segmento.el segmento.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
42
¿Qué segmentos son más atractivos?¿Qué segmentos son más atractivos?
Seg.
AATRIBUTOSATRIBUTOS
TamañoTamaño
CrecimientoCrecimiento
RentabilidadRentabilidad
BarrerasBarreras
Poder de Poder de negociaciónnegociación
Intensidad Intensidad competitivacompetitiva
Potencial Potencial GlobalGlobal
Seg.
B
Seg.
C
EMPRESA
Seg. A
Seg. B
Seg. C
Ing. Carlos A. Conti - 2008
43
intervalointervalo
44
3 formas de segmentar el mercado3 formas de segmentar el mercado
1.1. Desde el punto de vista del PRODUCTORDesde el punto de vista del PRODUCTOR
2.2. Desde el punto de vista del CONSUMIDORDesde el punto de vista del CONSUMIDOR
3.3. Desde el punto de vista del CLIENTE B2BDesde el punto de vista del CLIENTE B2B
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Ing. Carlos A. Conti - 2008
•• PUNTO DE VISTA del PRODUCTORPUNTO DE VISTA del PRODUCTOR••Aspectos físicos: Aspectos físicos: tipo de producto, tamaño,cantidad tipo de producto, tamaño,cantidad
de unidades, tipo de envase, etc.de unidades, tipo de envase, etc.
••Características: Características: fórmula, ingredientes, sabores, etc.fórmula, ingredientes, sabores, etc.
••Distribución: Distribución: por alcance geográfico, por tipo de por alcance geográfico, por tipo de distribución o por tecnologia utilizada, etc,.distribución o por tecnologia utilizada, etc,.
••Niveles de precios: Niveles de precios: premiun, value, economy.premiun, value, economy.
••Soporte de comunicación: Soporte de comunicación: Fuerza de Vtas, Fuerza de Vtas, Publicidad, promociones y relaciones públicas.Publicidad, promociones y relaciones públicas.
46
¿CUALES SON LOS SEGMENTOS?¿CUALES SON LOS SEGMENTOS?
Marcas: SHARECelusal = 38.8 %
Dos Anclas = 31.8 %
Marcas: SHAREMarcas: SHARECelusalCelusal = 38.8 %= 38.8 %
Dos AnclasDos Anclas = 31.8 %= 31.8 %
Sal Fina: SHARE
Celusal= 49.1 %
Dos Anclas: 26 %
Sal Fina: SHARESal Fina: SHARE
Celusal= 49.1 % Celusal= 49.1 %
Dos Anclas: 26 %Dos Anclas: 26 %
Sal Gruesa: SHARE
Dos Anclas= 36.8 %
Celusal= 28.5 %
Sal Gruesa: SHARESal Gruesa: SHARE
Dos Anclas= 36.8 %Dos Anclas= 36.8 %
Celusal= 28.5 %Celusal= 28.5 %
Ventas: SHARE
Industria: 65 %
Hogareña= 35 %
Ventas: SHAREVentas: SHARE
Industria: 65 %
Hogareña= 35 %
Ventas 2005 en millones $
Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7
Entrefina: 10.2 / Light: 9.4
Ventas 2005 en millones $Ventas 2005 en millones $
Sal Fina: 56.8 / Gruesa: 22.7
Entrefina: 10.2 / Light: 9.4
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DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORDESDE EL PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR
Criterios para la segmentaciónCriterios para la segmentación
Ing. Carlos A. Conti - 2008
ObjetivosObjetivosObjetivos
SubjetivosSubjetivosSubjetivosPsicográficosPsicográficos
personalidad personalidad estilo de vidaestilo de vida
CRITERIOSCRITERIOSCRITERIOS GENERALESGENERALESGENERALES ESPECÍFICOSESPECÍFICOSESPECÍFICOS
Situación de UsoSituación de UsoSituación de compraSituación de compra
Tipo y LugarTipo y Lugar
Lealtad a la marcaLealtad a la marca
GeográficosGeográficosDemográficosDemográficos
Beneficios buscadosBeneficios buscadosActitudes Actitudes PreferenciasPreferencias
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••PUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDORPUNTO DE VISTA DEL CONSUMIDOR
••Localización geográfica:Localización geográfica: regiónregión-- ciudadciudad-- clima. clima. Define el DONDE Define el DONDE están y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justoestán y el COMO acercarse al Cliente en el lugar y tiempo justo
••Características demográficas y socioeconómicasCaracterísticas demográficas y socioeconómicasedadedad-- sexosexo-- ciclo familia ciclo familia –– tamaño familia tamaño familia DINK’S DINK’S -- nivel de ingresonivel de ingreso-- educacióneducación-- clase socialclase social--
ocupaciónocupación-- estado civilestado civil-- grupo étnicogrupo étnico
••Características Características psicográficaspsicográficas: : define el QUE quieren.define el QUE quieren.Personalidad Personalidad –– opinionesopiniones-- interesesintereses--preferenciaspreferenciasEstilo de vida Estilo de vida –– características características actitudinales actitudinales (Conservador, audaz, progresista).(Conservador, audaz, progresista).
•• Actitud de compra y de uso: Actitud de compra y de uso: Define el PORQUÉ estarían Define el PORQUÉ estarían interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, interesados y CUANDO piensan comprar. Beneficios que buscan, tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso . tipo, lugar, ocasión, frecuencia de uso .
••Grado de Lealtad a la marcaGrado de Lealtad a la marca: A: A--MM--BBIng. Carlos A. Conti - 2008
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Factores que influyen en la conducta Factores que influyen en la conducta del Consumidordel Consumidor
Cultura
Subcultura
Clase Social
Cultura
Subcultura
Clase Social
CULTURALESCULTURALES
Grupos deReferencia
Familia
Papeles yStatus
Grupos deReferencia
Familia
Papeles yStatus
SOCIALESSOCIALES
•Edad y etapa del•Ciclo de Vida
•Ocupación
•Nivel S.Econ.
•Estilo de Vida
•Personalidad yAutoconcepto
•Edad y etapa del•Ciclo de Vida
•Ocupación
•Nivel S.Econ.
•Estilo de Vida
•Personalidad yAutoconcepto
PERSONALESPERSONALES
Motivación
Percepción
Aprendizaje
Creencias yActitudes
Motivación
Percepción
Aprendizaje
Creencias yActitudes
PSICOLÓGICOSPSICOLÓGICOS
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Nuestro mercado MetaNuestro mercado Meta
serán los hombres serán los hombres
que estén en un rangoque estén en un rango
de edad entre los 15 y 39 años,de edad entre los 15 y 39 años,
donde identificamos tres grupos, donde identificamos tres grupos,
de 15 a 21; de 22 a 29 de 15 a 21; de 22 a 29
y de 30 a 39 años, y de 30 a 39 años,
que buscan: que buscan:
ComodidadComodidad, , MoModa y da y DurabilidadDurabilidad
COMODY JEANS
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Hotel para gente obesa...Hotel para gente obesa...
La La RivieraRiviera Maya cuenta Maya cuenta con un hotel diseñado con un hotel diseñado especialmente para especialmente para personas obesas. personas obesas. Se llama Se llama
"Paraíso "Paraíso de lade la
Libertad" Libertad" Ing. Carlos A. Conti - 2008
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••PUNTO DE VISTA del CLIENTE B2BPUNTO DE VISTA del CLIENTE B2B
Ing. Carlos A. Conti - 2008
••Aspectos demográficos: Aspectos demográficos: industria, tamaño, industria, tamaño, ubicación.ubicación.
••Variables operativas:Variables operativas: tecnología, situación del tecnología, situación del usuario, capacidad de los clientes, etc.usuario, capacidad de los clientes, etc.
••Factores situaciones:Factores situaciones: urgencia, aplicacion urgencia, aplicacion especifica, etc., tamaño del pedidoespecifica, etc., tamaño del pedido--
••Estrategia de Compra:Estrategia de Compra: criterios de compra, criterios de compra, naturaleza de las relaciones existentes.naturaleza de las relaciones existentes.
••Caracteristicas :Caracteristicas : similitud compradorsimilitud comprador--vendedor, vendedor, aversión al riesgo, grado de alianza o lealtadaversión al riesgo, grado de alianza o lealtad
53
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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DIMENSIÓN DIMENSIÓN “ Función Cliente ”“ Función Cliente ”
¿¿QuéQué necesidadnecesidad vava aa serser satisfechasatisfecha??••¿ Qué compra el Cliente ?¿ Qué compra el Cliente ?
el Cliente compra...el Cliente compra...lala satisfacciónsatisfacción de un deseode un deseo
Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,Foco en el comportamiento del Cliente y en como satisfacerlo,
en los términos correctos de ‘ en los términos correctos de ‘ susu necesidad necesidad ’ .’ .
¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?¿Porqué...Cómo...Cuándo... y Dónde...compra?
CLIENTECLIENTES S
Cómodos Cómodos –– Con Carencias afectivas Con Carencias afectivas -- Olvidadizos e ingratos Olvidadizos e ingratos ––
Escala de Preferencias DiferenteEscala de Preferencias Diferente-- Sabelotodo pero ignorantes.Sabelotodo pero ignorantes.
Las razones para comprar...Las razones para comprar...¡ NO SON las mismas razones para vender ! ¡ NO SON las mismas razones para vender ! Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Debemos conocer los criterios de decisión de compra del consumidor.
“ VALOR ” =“ VALOR ” = BENEFICIO = BENEFICIO = Satisfacción Satisfacción -- Costo incurrido Costo incurrido
Satisfacción = Percepción de Satisfacción = Percepción de susu realidad realidad >> ExpectativasExpectativas
‘Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... ‘Valor’ es el beneficio que crees obtener cuando comprás... Precio es lo que pagás !Precio es lo que pagás !
BENEFICIOPERCIBIDOBENEFICIOBENEFICIOPERCIBIDOPERCIBIDO
PRECIOPRECIO
COSTO TOTALCOSTO TOTALCOSTO TOTAL
VALOR CLIENTE
VALOR VALOR CLIENTECLIENTE
VALOREMPRESAVALORVALOR
EMPRESAEMPRESA
VALOR VALOR TOTAL TOTAL
CREADOCREADO
••¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?¿ Qué es ‘VALOR’ para el Cliente ?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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PRODUCTOSPRODUCTOS
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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NEGOCIONEGOCIO
QUÉ COMPRA EL CLIENTE ?QUÉ COMPRA EL CLIENTE ?
Empresas Industriales y de Servicios
Productos totalmente adaptablesProductos totalmente adaptables
SoluciSolucióón integral a sus necesidadesn integral a sus necesidades
Consumidores Minoristas
Simplicidad de instalaciónSimplicidad de instalación
VersatilidadVersatilidad
Mayor rendimiento
Calidad, confiabilidad
y seguridad..
Mayor rendimiento Mayor rendimiento
Calidad, confiabilidad Calidad, confiabilidad
y seguridad..y seguridad..Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Harley DavidsonHarley Davidson no vende motocicletas...no vende motocicletas...
no vende cafno vende caféé......
no vende vacaciones...no vende vacaciones...
¡¡ Ellos venden sensaciones y nuevas experienciasEllos venden sensaciones y nuevas experiencias !!Los clientes no compran una FERRARI FERRARI simplemente para dar un paseo,
ni alquilan una habitación en el RITZRITZ porque quieren dormir.
Estas compaEstas compañíñías as ... ...
¡¡¡¡ VENDEN SUEVENDEN SUEÑÑOSOS !!!!
LLos clientes las eligen por un impulso emocionalos clientes las eligen por un impulso emocional......
NONO para adquirir funcionalidadespara adquirir funcionalidades..Ing. Carlos A. Conti - 2008
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PA
RT
ICIP
AC
ION
AC
TIV
AP
AR
TIC
IPA
CIO
N A
CT
IVA
INMERSIONINMERSION
ABSORCIÓN
PA
RT
ICIP
AC
ION
PA
SIV
AP
AR
TIC
IPA
CIO
N P
ASI
VA
LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES LAS EXPERIENCIAS Y SENSACIONES
TyC SPORTS
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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MásMás
MenosMenos
Nec
esid
ad d
e R
elac
ión
Nec
esid
ad d
e N
eces
idad
de
Rel
ació
nR
elac
ión
MásNecesidad de Información para manejar la complejidad
Necesidad de Información Necesidad de Información para manejar la complejidadpara manejar la complejidad
Orientado
a la relación
Aprox.25 %
Orientado Orientado
a la relacióna la relación
Aprox.25 %Aprox.25 %
Orientado
a la asociación
Aprox. 25%
Orientado Orientado
a la asociacióna la asociación
Aprox. 25%Aprox. 25%
Orientado
a la
transacción
Aprox. 25 %
Orientado Orientado
a la a la
transaccióntransacción
Aprox. 25 %Aprox. 25 %
Orientado
a la
información
Aprox . 25 %
Orientado Orientado
a la a la
informacióninformación
Aprox . 25 %Aprox . 25 %
Marco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyMarco de orientación del valor del Cliente - R.WhiteleyR.Whiteley
El valor no está en las cosas... sino en la mente del ClienteEl valor no está en las cosas... sino en la mente del Cliente
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Los tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productosLos tres mercados y los tres productos
Mercado de Precios( Mp)
Mercado de PreciosMercado de Precios( ( MpMp))
Producto económico( Pe)
Producto económicoProducto económico( Pe)( Pe)
Producto Básico( Pb)
Producto BásicoProducto Básico( Pb)
Mercado Técnico (Mt)
Mercado Técnico (Mt)
Producto Imaginario
( Pi )
Producto Producto ImaginarioImaginario
( ( PiPi ))
Mercado de Mercado de ImágenesImágenes
(( MiMi ))
3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ...3 PRODUCTOS = 3 FÁBRICAS ...
con 1 sola ESTRATEGIAcon 1 sola ESTRATEGIAIng. Carlos A. Conti - 2008
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COST LED (Precio)
BRAND LED (Marca)
VALUE LED (Producto)
Consumer
Transport
Industry
Sector que le interesa a Shell
LubricantesLubricantes
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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COST LED (Precio)
BRAND LED (Marca) VALUE LED (Producto)
Sector objetivo para Nike
Nike Nike creó un creó un Producto Imaginario Producto Imaginario que genera Emociónque genera Emoción
que nos hace sentir protagonistas y capaces.que nos hace sentir protagonistas y capaces.
que nos hace pertenecer al mundo del éxitoque nos hace pertenecer al mundo del éxito
““La emoción de usar NIKE nos conduce a ganarLa emoción de usar NIKE nos conduce a ganar””Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Ø Es el “saber hacer tecnológico”con que una empresa intenta satisfacer los deseos y necesidades de sus Clientes.
Ø El “COMO” se satisfacen las necesidades es función de las capacidades y recursoscapacidades y recursos softsoft (recursos humanos, procesos, patentes, cultura,etc.) y las competencias esencialescompetencias esenciales (recursos hardhard = tecnológicos, logísticos, operativos, financieros, capital, etc.) de la empresa.
ES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCIONES CONOCIMIENTO PUESTO EN ACCION...Y CON FORMATO COMERCIAL...Y CON FORMATO COMERCIAL
DIMENSIÓN ““AlternativaAlternativa Tecnológica”Tecnológica”
¿¿CómoCómo vanvan aa serser satisfechassatisfechas
laslas necesidadesnecesidades dede loslos ClientesClientes??
Ing. Carlos A. Conti - 2008
65
VectorVector TTecnológicecnológicoo
Ø Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica
• Inversión en máquinas àà Foliado
• Capacitación àà Operarios y Jefe de ProducciOperarios y Jefe de Produccióónn
• Calidad àà Normas ISO 9001 y Cámara de Envejecimiento
• Servicios àà Sistema de enfriamiento, circulación y filtrado de agua.
Ven
taja Co
mp
etitivaV
entaja C
om
petitiva
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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La tecnologia es Puentenet
El respaldo es Puente Hnos
www.puentenet.comwww.puentenet.com
1er banco en internet de Suecia – 1994
Para las personas que usan Para las personas que usan Internet como herramienta Internet como herramienta
para sus negociospara sus negocios
SkandiaBankenSkandiaBankenES INSUPERABLE...ES INSUPERABLE...
¡Banco sin sucursales!
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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El concepto del negocio debe estar en El concepto del negocio debe estar en unauna solasola ideaidea
¿Cuál es el Negocio ?¿Cuál es el Negocio ? Generación de valor=A.C.R.Generación de valor=A.C.R.
GratificaciónGratificación SinergiaSinergia-- integraciónintegración-- volumenvolumenARCORARCOR
La seguridadLa seguridad Articulación de serviciosArticulación de serviciosOSDEOSDE
Do it YourselfDo it Yourself Solución de problemasSolución de problemasHOME DEPOTHOME DEPOT
Compartir la experienciaCompartir la experiencia Lugar diferente y calidadLugar diferente y calidadSTARBUCKSSTARBUCKS
Entrega rápida y seguraEntrega rápida y segura Tecnología, Información y Tecnología, Información y CoordinaciónCoordinaciónFedFed--ExEx
Directo y personalizadoDirecto y personalizado Plataforma tecnológicaPlataforma tecnológicaDELL
Always Low priceAlways Low price LogísticaLogística-- rotaciónrotación-- velocidadvelocidadWALMARTWALMART
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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VALORESVALORESLas cosas son percibidas, Las cosas son percibidas, los conceptos son pensados... los valores son sentidos. Max los conceptos son pensados... los valores son sentidos. Max SchelerScheler
Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, Los VALORES constituyen creencias y convicciones filosóficas, que las empresas se comprometen a defender como guías de que las empresas se comprometen a defender como guías de
actuación para alcanzar su Misión.actuación para alcanzar su Misión.Se refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y siSe refieren a ‘los fines’ y ‘los medios’ usados para ello, y sirven rven
para conformar la cultura de la organización.para conformar la cultura de la organización.
SUS VALORESSUS VALORES DEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTADEFINEN SU IDENTIDAD Y CONDUCTA
qq IIntegridadntegridad: : Asumimos una conducta honesta, transparente, Asumimos una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable.coherente, austera y responsable.
qq CompromisoCompromiso: : Concebimos una gestiConcebimos una gestióón basada en el progreso n basada en el progreso continuo, estimulando la interaccicontinuo, estimulando la interaccióón, el esfuerzo n, el esfuerzo y la contribuciy la contribucióón de toda nuestra gente.n de toda nuestra gente.
qq ConfianzaConfianza: : Construimos relaciones basadas en el respeto personal Construimos relaciones basadas en el respeto personal y profesional, brindando respaldo y seguridad a y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes nos vinculamos.todos aquellos con quienes nos vinculamos.
qq HumildadHumildad: : Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al crecimiento con espcrecimiento con espííritu de autocrritu de autocríítica y tica y conciencia de nuestras virtudes y debilidades.conciencia de nuestras virtudes y debilidades.Ing. Carlos A. Conti - 2008
69““La buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquieLa buena voluntad de la gente es lo único perdurable en cualquier r
empresa.empresa. Es la única realidad.Es la única realidad..... Lo demás son sombrasLo demás son sombras””
CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA CREEMOS QUE LA FUNDAMENTAL VITALIDAD Y FUERZA DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO DE NUESTRA COMPAÑÍA ALREDEDOR DEL MUNDO
RADICA EN NUESTRA GENTE.RADICA EN NUESTRA GENTE.
• Buenas relaciones entre empleados.Buenas relaciones entre empleados.
•• Seguridad al personal y a sus jubilados.Seguridad al personal y a sus jubilados.
•• Alto nivel de eficienciaAlto nivel de eficiencia
•• Iguales oportunidades de empleo y progreso.Iguales oportunidades de empleo y progreso.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
-- ÉticaÉtica
-- EmpowermentEmpowerment
-- AperturaApertura
-- Trabajo en equipoTrabajo en equipo
V A LORESV A LORES
Ing. Carlos A. Conti - 2008
71
POLITICASPOLITICASLas políticas son pautas de comportamiento Las políticas son pautas de comportamiento
que sustentan la competencia distintiva que sustentan la competencia distintiva y el sistema de valores.y el sistema de valores.
üüEstablecenEstablecen guías específicas de conducción.guías específicas de conducción.
üüOtorganOtorgan la base para definir los objetivos. la base para definir los objetivos.
üüDeben serDeben ser claras, coherentes, bien comunicadas.claras, coherentes, bien comunicadas.
üüAceptadasAceptadas y practicadas en consecuencia.y practicadas en consecuencia.
üüTiTienen validez enen validez temporal extensa, de 3 a 5 añostemporal extensa, de 3 a 5 años..
Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.Corresponde a la alta dirección determinar las Políticas.Ing. Carlos A. Conti - 2008
72
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALConjunto de normas, creencias y valores compartidos Conjunto de normas, creencias y valores compartidos
que caracterizan una organización por sus prácticas básicas que caracterizan una organización por sus prácticas básicas al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como al enfrentar los problemas, y que fueron aceptados como
válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.válidos en forma consciente ó no, por sus miembros.
Funciones de la Cultura organizacionalFunciones de la Cultura organizacionalØØ DefineDefine los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en los Valores hacia los cuales la organización está dirigida y en
base a los cuales los resultados deben ser evalbase a los cuales los resultados deben ser evaluados.uados.
ØØ EspecificaEspecifica cualidades y comportamiento de los miembros que son cualidades y comportamiento de los miembros que son valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.valorados y recompensados y cuáles desaprobados o sancionados.
ØØ SeñalaSeñala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, solidarias, colaborativas, abiertas, competitivasolidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerárquicas, etcs, jerárquicas, etc. .
ØØ EstableceEstablece pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alpautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, alvincularse con el mundo externo (integración, negociación, vincularse con el mundo externo (integración, negociación,
competencia, conflicto, etc.).competencia, conflicto, etc.).Ing. Carlos A. Conti - 2008
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VisiónVisiónLa Visión expresa La Visión expresa
un futuro deseado... un futuro deseado...
Un ideal !Un ideal !Responde a la pregunta...Responde a la pregunta...
¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?
Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007
"El futuro "El futuro deseado deseado existe primero en la imaginaciexiste primero en la imaginacióón, n,
despudespuéés en la voluntads en la voluntad ...y ...y luego en la realidad". luego en la realidad".
R.A. WilsonR.A. Wilson
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
V I S I O NV I S I O N
Ing. Carlos A. Conti - 2008
La VISION provee de dirección estratégica
• Provee un sentido claro de dirección a sus miembrosProvee un sentido claro de dirección a sus miembros
•• Genera confianza en los conductoresGenera confianza en los conductores
•• Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen Debe ganarse la mente y el corazón de las personas= tienen que hacerla suya para generar los cambios necesarios.que hacerla suya para generar los cambios necesarios.
•• Envía señales claras a la sociedad y los stakeholdersEnvía señales claras a la sociedad y los stakeholders
•• Permite definir objetivos claros y estrategias consistentesPermite definir objetivos claros y estrategias consistentes
•• Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.Debe ser coherente y exigente, pero creíble y realista.
75
Perspectivas
Factores Críticosde Exito
IndicadoresEstratégicos
Plan de Acción
Visión Futura ¿Cuál es nuestra visión ¿Cuál es nuestra visión del futuro?del futuro?
“Si nuestra visión tiene éxito... Si nuestra visión tiene éxito... ¿en qué seremos diferentes?¿en qué seremos diferentes?
“¿Cuáles son los factores críticos “¿Cuáles son los factores críticos de éxito para alcanzar nuestras de éxito para alcanzar nuestras
metas estratégicas?”metas estratégicas?”
“¿Cuáles son los indicadores “¿Cuáles son los indicadores críticos que pueden mostrar críticos que pueden mostrar
nuestra dirección estratégica?”nuestra dirección estratégica?”
“¿Cuál debería ser nuestro Plan de “¿Cuál debería ser nuestro Plan de Acción (Iniciativas) para tener éxito?”Acción (Iniciativas) para tener éxito?”
Ing. Carlos A. Conti - 2008
76
Si quieres construir un barco de velaSi quieres construir un barco de vela……rereúúne y organiza a los hombres, ne y organiza a los hombres, recoge la madera,recoge la madera,asegura la impermeabilidad, asegura la impermeabilidad, distribuye las tareasdistribuye las tareas……
Compartir la visiónCompartir la visión
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Pero, por sobre todas las cosasPero, por sobre todas las cosas……
ensenséñéñales la nostalgia del mar infinito.ales la nostalgia del mar infinito.
Antoine de Saint ExAntoine de Saint Exúúperypery
77
Con la clara Con la clara VISIÓNVISIÓN de de convertirse en el líder convertirse en el líder de golosinas y galletas de golosinas y galletas de Latinoamérica ...y de Latinoamérica ...y de consolidarse como de consolidarse como un sólido protagonista un sólido protagonista internacional... internacional...
ArcorArcor asume en su asume en su MISIÓNMISIÓN el desafío de el desafío de
“darle sabor al “darle sabor al mundo”mundo”Ing. Carlos A. Conti - 2007Ing. Carlos A. Conti - 2008
§§ FORDFORD: : ““La gente comLa gente comúún, y no solo los ricos... n, y no solo los ricos... tendrtendráán su propio automn su propio automóóvilvil””..
§§ AT&TAT&T::““Nuestro objetivo es la creaciNuestro objetivo es la creacióón de un servicio n de un servicio teleftelefóónico universalnico universal””..
§§ APPLEAPPLE: : ““Desarrollar el poder de la computadora Desarrollar el poder de la computadora como herramienta de aprendizajecomo herramienta de aprendizaje””..
§§ DAIMLER BENZDAIMLER BENZ: : ““ Lo mejor en todoLo mejor en todo””
§§ MAX GRUNDIGMAX GRUNDIG: : ““Una radio en cada hogar alemUna radio en cada hogar alemáánn””
§§ SKFSKF ::““Equipar al mundo con los conocimientos de SKF”Equipar al mundo con los conocimientos de SKF”
Ejemplos de Visión CompartidaEjemplos de Visión Compartida
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Marco conceptualMarco conceptualMISIÓNMISIÓN VISIÓNVISIÓN
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
Ing. Carlos A. Conti - 2008
•• Define “la razón de Define “la razón de ser” y “propósito final” ser” y “propósito final” de la Organización.de la Organización.
•• Se refiere a una Se refiere a una realidad perdurable en realidad perdurable en el tiempo.el tiempo.
•• Enmarca “el campo de Enmarca “el campo de acción” de la estrategiaacción” de la estrategia
•• Es una aspiración Es una aspiración futura de la futura de la OrganizOrganiz..
•• Describe un cambio Describe un cambio posible que motiva al posible que motiva al personal a actuar en personal a actuar en pos de su logro.pos de su logro.
•• Se supone alcanzable Se supone alcanzable en un tiempo futuro en un tiempo futuro específico.específico.
80
El Modelo de tensión creativa...El Modelo de tensión creativa...
HOYHOYHOYHOYHOYHOY1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?
FUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTURO2. 2. ¿¿Hacia Hacia
dónde dónde vamos?vamos?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
3. TENSION
CREATIVA
¿Cómo vamos
hacia allá?3. TENSION
3. TENSION
CREATIVA
CREATIVA
¿¿Cómo vamos
Cómo vamos
hacia allá?
hacia allá?
81
El P.C. se integra con el P.E.I. mediante la VisiónEl P.C. se integra con el P.E.I. mediante la Visión
MISION & NEGOCIOMISION & NEGOCIO
VALORES y POLÍTICASVALORES y POLÍTICAS
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
y SEGMENTACION
PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALORCONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADESCOMPETENCIAS ESENCIALESCOMPETENCIAS ESENCIALES
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICODIAGNOSTICO ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.
ANALISIS de Entorno y EscenariosANALISIS de Entorno y Escenarios
5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA5 FUERZAS DE LA INDUSTRIA
PLAN PLAN
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Ing. Carlos A. Conti - 2008
VISIÓN COMPARTIDAImagendeseada
82
P.E.I. = P.E.I. = PLANEAMIENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOESTRATÉGICO INTERACTIVO
“Competimos en el presente, “Competimos en el presente, pero competimos por el futuro..”pero competimos por el futuro..”
¡ El premio ¡ El premio son los clientes !son los clientes !
El Planeamiento Estratégico Interactivose ocupa de crear el futuro deseado,se ocupa de crear el futuro deseado,y NO de prepararse para un futuro pronosticado.
33
Ing. Carlos A. Conti - 2008
83
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO INTERACTIVOINTERACTIVO
33.
POSICIONAMIENTO
COMPETITIVOSegmentación y Canales
POSICIONAMIENTO POSICIONAMIENTO
COMPETITIVOCOMPETITIVOSegmentación y CanalesSegmentación y Canales
PROPUESTA DE VALOR SLOGAN –CONCESIONES –
CONJUNTO DE ACTIVIDADES
PROPUESTA DE VALOR PROPUESTA DE VALOR SLOGAN SLOGAN ––CONCESIONES CONCESIONES ––
CONJUNTO DE ACTIVIDADESCONJUNTO DE ACTIVIDADES
DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.A.
DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
MATRIZ F.O.D.AMATRIZ F.O.D.A.
ANALISIS del ENTORNO
ESCENARIOS a CORTO PLAZO
Fuerzas de la industria
ANALISIS del ENTORNOANALISIS del ENTORNO
ESCENARIOS a CORTO PLAZOESCENARIOS a CORTO PLAZO
Fuerzas de la industria Fuerzas de la industria
PLAN ESTRATÉGICO
PLAN PLAN ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Ing. Carlos A. Conti - 2008
VISIÓN COMPARTIDAImagen
deseada
84
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICODIAGNOSTICO ESTRATÉGICOAnálisis F.O.D.A.Análisis F.O.D.A.
(Fortalezas(Fortalezas-- OportunidadesOportunidades-- DebilidadesDebilidades-- Amenazas)Amenazas)SWOT SWOT (Strenghts(Strenghts-- WeaknessesWeaknesses-- OpportunitiesOpportunities-- ThreatsThreats))
¡ES como compite la empresa...¡ES como compite la empresa...y NO como funciona!y NO como funciona!
Comprende lo siguiente:Una evaluación internaUna evaluación interna sobre la situación actual de la empresa con respecto al Cliente, los competidores y el mercado actual en el futuro inmediato (máx. 2 años). EN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTOEN CADA SEGMENTO O CON CADA PRODUCTO
El análisis externoEl análisis externo de la empresa, para captar la actual situación del entorno competitivo en el futuro inmediato (máx. 2 años).
¿Por dónde empezar...? ¿Por dónde empezar...? ACR= Áreas CLAVE de ResultadosACR= Áreas CLAVE de Resultados
Ing. Carlos A. Conti - 2008
AnálisisInterno
AnálisisInterno
AnálisisExterno
AnálisisExterno
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ACRACR y La Cadena de Valory La Cadena de Valor
C.R.MC.R.M.
Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio FeedFeed--BackBack
Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas
Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas
Entender el mercado y la
industria
Crear el producto / /servicio
Determinar los Canales
Ventas y Ventas y
FabricaciónFabricación
DistribuciónDistribución
y Entregay Entrega
InteracciónInteracción
ServicioServicio PrePrey Posty Post--VentaVenta
Se analiza el entorno de la organización y el mercado.
Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes
Time to market
Ing. Carlos A. Conti - 2008
El ‘core’ El ‘core’ de la estrategia de la estrategia
es el Clientees el Cliente
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Mercado Innovación ProductividadEn Procesos Recursos
Financieros
Recursos Humanos
Recursos Físicos
Marketing/Imagen
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Atencion al cliente
Canales de Distribucion
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EVALUACIÓN INTERNAEVALUACIÓN INTERNA de la Empresade la Empresa (Debilidades y Fortalezas(Debilidades y Fortalezas)
Fortaleza Fortaleza es cuando es cuando poseo algo, que poseo algo, que
representa valor para el representa valor para el cliente, y que ninguno cliente, y que ninguno de mis competidores lo de mis competidores lo
tiene o puede igualartiene o puede igualar
DebilidadDebilidad
es cuando un es cuando un competidor tiene competidor tiene
una fortaleza que yo una fortaleza que yo no poseo. no poseo.
Basta que uno solo Basta que uno solo de ellos la tenga.de ellos la tenga.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
F.O.D.A. Son situaciones o estado...
No son acciones
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EVALUACION DEL ENTORNOEVALUACION DEL ENTORNO
Las Oportunidades están en el entorno, Las Oportunidades están en el entorno,
para quien las aproveche primero.para quien las aproveche primero.
NO confundir amenazas con NO confundir amenazas con
condiciones propias del entornocondiciones propias del entorno
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Zona DO . A la empresa se le plantean oportunidades que puede aprovechar pero sin embargo carece de la preparación adecuada.
Estrategias Estrategias DDO ReorientaciO ReorientacióónnReducir debilidades. Focalizarse en los mismos usuarios, mismos
productos, mantener mercados
Zona FO La empresa debe explotar al máximo sus recursos y lograr los máximos beneficios.
Estrategias Estrategias FFO OfensivasO OfensivasUsar las fortalezas para tomar ventaja sobre las Oportunidades
Zona FA en la cual la empresa no posee las fortalezas necesariaspara luchar contra la competencia
Estrategias Estrategias FFA DefensivasA DefensivasUsar fortalezas para eliminar amenazas.
Zona DA La empresa ve amenazada su existencia y de la que debe salir rápidamente con acciones de mejora o cambio para reconvertirse.
Estrategias Estrategias DDA de SupervivenciaA de SupervivenciaMinimizar debilidades y evitar amenazas. Reducción de tamaño
Matriz Matriz DAFODAFO y lasy las ESTRATEGIASESTRATEGIAS
oportunidadesoportunidades amenazasamenazas
ANÁLISIS EXTERNOANÁLISIS EXTERNOPOSITIVOPOSITIVO NEGATIVONEGATIVO
fort
alez
asfo
rtal
ezas
debi
lidad
esde
bilid
ades
AN
ÁL
ISIS
IN
TE
RN
OA
NÁ
LIS
IS I
NT
ER
NO
DE
BIL
DE
BIL
FU
ER
TE
FU
ER
TE
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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AMENAZASAMENAZAS• ReapariciReaparicióón de empresas que n de empresas que habhabíían cerrado en la crisis de an cerrado en la crisis de
los 90los 90’’s.s.•• Surgimiento de grandes Surgimiento de grandes
jugadores en la regijugadores en la regióón.n.
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES• Crecimiento de la industria Crecimiento de la industria
fruti hortfruti hortíícola, cola, y alimentos en y alimentos en gralgral..
FORTALEZASFORTALEZAS
DEBILIDADESDEBILIDADES• No se realiza No se realiza bbúúsqueda de nuevossqueda de nuevosnichos de mercado.nichos de mercado.•• No se realiza No se realiza seguimiento de seguimiento de clientes.clientes.
COMERCIALCOMERCIAL
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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intervalointervalo
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ESTRATEGIA COMPETITIVAESTRATEGIA COMPETITIVA“... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, “... Las empresas que NO tengan una “estrategia”, sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; sean grandes ó pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo ...”competencia en el corto o mediano plazo ...”
Michael Porter
¿Qué es¿Qué es estrategizarestrategizar o tener una estrategia?o tener una estrategia?Tiene que ver con el posicionamiento, y significa Tiene que ver con el posicionamiento, y significa la creación de la creación de una nueva posiciónuna nueva posición,, distintivadistintiva, , significativasignificativa y y valiosavaliosa ante los Clientes, generada ante los Clientes, generada mediante mediante una elecciónuna elección de propuesta de valor y de propuesta de valor y conjuntoconjunto diferentediferente de actividades, que los de actividades, que los competidores no pueden copiar fácilmente.competidores no pueden copiar fácilmente.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Es fundamentalEs fundamental
Que Que las empresas conozcan la estructura las empresas conozcan la estructura de la industria en que compiten... de la industria en que compiten...
ya que el éxito y ya que el éxito y rentabilidadrentabilidad de una empresa de una empresa es función de estas es función de estas dosdos variables: variables:
1. La estructura y atractivo de la industria.1. La estructura y atractivo de la industria.
2. El posicionamiento competitivo 2. El posicionamiento competitivo que la empresa logra dentro de ella; por su propuesta de Valor y un desempeño
superior a los demás competidores.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Modelo de Modelo de PorterPorterLas cinco fuerzas de la IndustriaLas cinco fuerzas de la Industria
La estructura de una industriaLa estructura de una industria es consecuencia directa de cinco fuerzas fundamentales; y la posibilidad de lograr y la posibilidad de lograr utilidades en esa industriautilidades en esa industria es función de la resultante de estas cinco fuerzas:
1)1) La rivalidad con competidores existentes.La rivalidad con competidores existentes.
2)2) La amenaza de productos ó servicios sustitutos.La amenaza de productos ó servicios sustitutos.
3)3) La amenaza de nuevos competidores.La amenaza de nuevos competidores.
4)4) El poder de negociación de los clientes.El poder de negociación de los clientes.
5)5) El poder de negociación de los proveedores.El poder de negociación de los proveedores.Ing. Carlos A. Conti - 2008
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FUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOFUERZAS ACTUANTES EN EL MERCADOMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVASMODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
RIESGO por cada fuerza RIESGO por cada fuerza ALTO ALTO ––MEDIOMEDIO--BAJOBAJO
CO N T E X T O
CCO O N N T T E E X X T T OO
Intensidad de la
Bancos /Servicios Públicos
Gobierno
Gremios / Agrup.Políticas
ONG’s y Cámaras Empresariales
SOCIEDADOpinión PúblicaSOCIEDAD
Opinión Pública
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Competidor
Competidor
Análisis del atractivo de una Análisis del atractivo de una industria/sector/negocioindustria/sector/negocio
ClientesEmpresaProveedores
Entender a los Entender a los proveedores y construir proveedores y construir una relación con ellosuna relación con ellos
Entender a los clientes Entender a los clientes
y como satisfacerlos y como satisfacerlos entregando valorentregando valor
Entender la competencia
y defender mi ventaja
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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COMPETIDORESCOMPETIDORES
üPregunto a los Clientes de mi competencia
üPregunto a los ex empleados de mi competencia
Visito a la competencia, hablo con ellos.
ü Asisto a conferencias, ferias, seminarios de ellos.
üLeo de manera voraz todo sobre ellos, y recorto todos los articulos de ellos. Armo carpetas.
üVisito la pagina WEB, imprimo todo lo que dicen.
üPido informes de sus estados financieros y económicosIng. Carlos A. Conti - 2008
¿Qué hago para conocer
a la competencia?
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Conozca a su ClienteConozca a su ClienteConozca su mercadoConozca su mercado
q ¿Quién utiliza y compra su producto/servicio?
Identifique a los Clientes a los que desea servir
q ¿ Quién no utiliza ni compra su producto/servicio?
¿Es una posibilidad?
q ¿Cómo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud. brinda?
q ¿Cómo utilizan sus NO-Clientes los productos
y servicios que Ud. brinda?
q Su mercado... ¿está cambiando por las leyes,
las normas o las presiones sociales?Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Factores clave de éxito en la industriaFactores clave de éxito en la industria
¿Que quieren los clientes?
Industrias de autos, ingeniería, containers. Marcada sencibilidad a precio. Especificaciones técnicas puntuales para aceros especiales.
Demanda fragmentada por estilo, color, calidad. Clientes pagan por moda, exclusividad o calidad. Mercados masivos son sensibles al precio. Minoristas buscan confiabilidad y velocidad de suministro.
Precios bajos, ubicación, amplio rango de productos, adapatación a preferencias locales, frescura, limpieza, servicio y ambiente agradable.
ACERO
ROPA-MODA
SUPER-MERCADOS
INDUSTRIA ¿Cómo sobrevivo a la competencia?
Competencia intensa y por precio por declinación de demanda, altos costos fijos, exceso de capacidad, barreras de salida altas,. Costos de transporte altos. Economías de escala.
Bajas barreras de entrada y salida. Baja concentración de oferta. Bajas economías de escala. Competencia internacional fuerte. Cadenas minoristas con alto poder de negociación.
Mercados localizados y concentrados. Sensibilidad a precio. Influencia de poder de negociación en precios de proveedores. Economías de escla en operación y publicidad.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Eficiencia en costos por escala eficiente , ubicación barata, ajuste rápido de capacidad a demanda, uso eficiente de mano de obra.
Combinar diferenciación efectiva con operación a bajo costo. Variables clave de dif. Son: velocidad de respuesta a cambio de moda, estilo reputación y calidad.
Eficiencia operativa, escala eficiente de tiendas, compras agregadas para maximizar poder de neg., bajo costo mano de obra. Dif. requiere tiendas grandes y bien ubicadas.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
100
El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado El análisis de las fuerzas actuantes en el mercado nos muestra el atractivo del mismo, nos muestra el atractivo del mismo,
y la posibilidad real de lograr utilidades en la industria y la posibilidad real de lograr utilidades en la industria donde la empresa eligió participar.donde la empresa eligió participar.
Pero, la diferencia en el margen de beneficiosde una empresa frente a sus rivales directos, también depende de: q la posición competitiva la posición competitiva
qq su propuesta de Valorsu propuesta de Valor
qq un desempeño superior a los demás un desempeño superior a los demás competidores, derivado de competidores, derivado de todastodas sussusactividades propias y distintivas.actividades propias y distintivas.
En definitiva... El nivel de conflicto elegido...En definitiva... El nivel de conflicto elegido...Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Posicionamiento CompetitivoPosicionamiento CompetitivoLas empresas tendrán que elegir Las empresas tendrán que elegir una una estrategiaestrategia
1.1.Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional
2. Liderazgo 2. Liderazgo de productode producto 3. Focalización3. Focalización
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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1.1.-- Disciplina de Excelencia OperacionalDisciplina de Excelencia OperacionalEstilo diferenteEstilo diferente de producir, distribuir y comercializar
productos y servicios a una un costocosto siempresiempre másmás bajobajoque la competenciaque la competencia. .
El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.
Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, Estas empresas ofrecen productos de muy buena calidad, aunque aunque nono la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la la mejor, pero sí brindan el mejor precio y la
mayor conveniencia para el cliente. mayor conveniencia para el cliente.
Combinan calidad, precio y conveniencia de una manera que nadie en el mercado las iguala.
Sus Clientes target están mucho más interesados en precios y costos, que en las posibilidades de elección.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Proveedor de costo más bajo
Alta calidad (NO la mejor)
constanteCompra rápida
Selección apropiada
IMAGEN buscada = Comprador inteligenteIMAGEN buscada = Comprador inteligente
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II. Disciplina de Liderazgo de Producto II. Disciplina de Liderazgo de Producto (Diferenciación )(Diferenciación )
Significa poseer Significa poseer la capacidad de ofrecer un “la capacidad de ofrecer un “valorvalor” ” único, exclusivo y especial para los clientes.único, exclusivo y especial para los clientes.Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad,
innovación y funcionalidad del producto o servicio.innovación y funcionalidad del producto o servicio.
Estas empresas deben ser creativas e innovadoras, y comercializar con mucha rapidez.
Ellas mismas son sus más duros competidoresEllas mismas son sus más duros competidores..
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Productos de alto desempeño y funcionalidad
Nivel Top de mercado
Primeros en salir al mercado‘time to market’
IMAGEN buscada = “El mejor producto”IMAGEN buscada = “El mejor producto”
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DiferenciasDiferencias
El diferenciador le dice al Cliente:El diferenciador le dice al Cliente:“Yo le puedo ofrecer productos únicos “Yo le puedo ofrecer productos únicos y/o singulares en tal o cual dimensión, y/o singulares en tal o cual dimensión,
... si Ud. está dispuesto a pagarlos”... si Ud. está dispuesto a pagarlos”
El líder de costos le dice al Cliente:El líder de costos le dice al Cliente:“Yo estoy dispuesto a darle un buen producto, “Yo estoy dispuesto a darle un buen producto,
y hasta un descuento en el precio... y hasta un descuento en el precio... pero igual voy a ganar dinero pero igual voy a ganar dinero porque soy el más eficiente”porque soy el más eficiente”
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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III. Disciplina de Intimidad con el Cliente III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalización ) ( Focalización )
Estas empresas se concentran en Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan producir lo que requieren y necesitan
sus Clientes específicos (target), sus Clientes específicos (target), más que lo que les señala el mercadomás que lo que les señala el mercado..
Se especializan en satisfacer necesidades particulares o únicas,satisfacer necesidades particulares o únicas,que sólo ellas reconocen debido a una relación única
y duradera con sus Clientes.
Michael Michael TreacyTreacy
Fred Fred WiersemaWiersema
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Servicios de la Servicios de la A a la ZA a la Z
Servicio integral y calidad de las solucionesproporcionadas
Relaciones duraderas basadas en resultados
para los clientes
IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”IMAGEN buscada = “Proveedor de confianza”
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Estrategias y Posicionamiento Estrategias y Posicionamiento según Portersegún Porter
Producto Necesidades Acceso
Liderazgo en costos
Southwest Arilines
Ikea
Estrategias genéricas
Diferenciacion Neutrogena Citibank
FocalizaciónCines en
ciudades del interior
Origen del posicionamiento
RentRent--AA--CarCar
VariedadVariedad
LEADER LEADER PRICEPRICE
DISCODISCO
CARREFOURCARREFOUR
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Diagrama de las disciplinas competitivasDiagrama de las disciplinas competitivas
Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas Porter, Treacy y Wiersema aseguran que las empresas deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también deben ser líderes ó excepcionales en 1 de ellas, y también
ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.ser muy buenas en las restantes 2 disciplinas.
Actual
Liderazgo Liderazgo operacionaloperacional
Focalización Focalización en el Clienteen el Cliente
Deseado
Liderazgo Liderazgo de productode producto
Máximo Máximo teóricoteórico
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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SOPORTE ESTRATEGIA COMPETITIVA Y CREACION VALOR
EMPRESA : PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS - COMPRADORA de CLIENTES
LIDERAZGO PRODUCTOS EXCELENCIA OPERATIVA FOCALIZACION y SERVICIO
INNOVACION de PRODUCTO
INNOVACION TECNOLOGICA
PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS
VELOCIDAD en CAPTURA MERCADOS
< TIEMPO DESARROLLO PRODUCTOS
EFICIENCIA GESTION COSTOS
EFICIENCIA GESTION CALIDAD
EFICIENCIA GESTION LOGISTICA
EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS
EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS
AGILIDAD en TRANSACCIONES
PERSONALIZACION de RELACIONES
CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES
IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA
EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA
SUMINISTRO DE MAYOR VALOR RESPECTO A COMPETIDORES
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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EL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERESEL MODELO OPERATIVO DE LAS CÍAS LIDERES
PreguntaPregunta: ¿Dónde trabaja Ud.?...: ¿Dónde trabaja Ud.?...Ing. Carlos A. Conti - 2008
110
1. Desarrollo selectivo
2 2 2 2
2 2 2 1. Desarrollo selectivo
2 2 1. Desarrollo selectivo 3
2 3 3
1. Desarrollo selectivo 3 3 3
3 3 3 3
EmbrionarioEmbrionario CrecienteCrecienteCreciente MaduroMaduroMaduro DeclinanteDeclinanteDeclinante
Ciclo de vida de la OrganizaciónCiclo de vida de la OrganizaciónCiclo de vida de la Organización
DominanteDominante
FavorableFavorable
DefendibleDefendible
DébilDébil
InviableInviable
FuerteFuerte
Posición
actual
Competitiva
2. Amplio rango de opciones estratégicas
1. ¡CUIDADO !1. ¡CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo
3.3. Buscar un Nicho,Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir
¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?¿CUÁL ES LA POSICION COMPETITIVA?
111
Regla de oro Regla de oro
de la estrategia empresarial de la estrategia empresarial
üüConcentrarse en la Concentrarse en la
estrategia competitiva estrategia competitiva
elegida... elegida...
manteniendo una posiciónmanteniendo una posición
diferenciada en el tiempo.diferenciada en el tiempo.Ing. Carlos A. Conti - 2008
112
Estrategias de IntegraciónEstrategias de Integración
INTEGRACIÓN HACIA ADELANTEINTEGRACIÓN HACIA ADELANTEAdquirir dominio o un mayor control de distribuidores Adquirir dominio o un mayor control de distribuidores
o quienes llegan al consumidoro quienes llegan al consumidor
INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS Adquirir el dominio o un mayor control de los proveedoresAdquirir el dominio o un mayor control de los proveedores..
INTEGRACIÓN HORIZONTALINTEGRACIÓN HORIZONTALAdquirir el dominio o un mayor control de los competidores.Adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
113
Estrategias de Estrategias de Avance Avance IntensivIntensivoo
PENETRACIÓN DE MERCADO PENETRACIÓN DE MERCADO Conseguir mayor participación en el mercado para productos o Conseguir mayor participación en el mercado para productos o
servicios actuales, en los mercados actualesservicios actuales, en los mercados actuales
DESARROLLO DE MERCADODESARROLLO DE MERCADOIntroducir productos o servicios actuales en zonas geográficasIntroducir productos o servicios actuales en zonas geográficas
o target nuevoo target nuevo
DESARROLLO DE PRODUCTO DESARROLLO DE PRODUCTO Aumentar las ventas mejorando los productos o servicios actualesAumentar las ventas mejorando los productos o servicios actuales
o desarrollando otros nuevos.o desarrollando otros nuevos.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Estrategias de DiversificaciónEstrategias de Diversificación
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICADIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICAAgregar productos o servicios nuevos, pero relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero relacionados
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTALDIVERSIFICACIÓN HORIZONTALAgregar productos o servicios nuevos, pero no relacionadosAgregar productos o servicios nuevos, pero no relacionados
DIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADODIVERSIFICACIÓN POR CONGLOMERADOAgregar productos o servicios nuevos, no relacionados, Agregar productos o servicios nuevos, no relacionados,
para los clientes actuales.para los clientes actuales.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
115
EstrategiasEstrategias dede DefensivaDefensiva
JOINT VENTURESJOINT VENTURESDos o más empresas constituyen una organización temporal con
el objetivo de aprovechar una oportunidad
ATRINCHERAMIENTOATRINCHERAMIENTOReagruparse por medio de la reducción de costos y activos para
revertir la disminución de ventas y utilidades.
DESINVERSIÓNDESINVERSIÓNVender una división o la parte de una organización con
el objetivo de realizar otra inversión
LIQUIDACIÓN LIQUIDACIÓN Vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible
Ing. Carlos A. Conti - 2008
116
Alianzas EstratégicasAlianzas EstratégicasEn términos genéricosEn términos genéricos se entienden como la negociación se entienden como la negociación
y el arbitraje de habilidades, acceso y capitaly el arbitraje de habilidades, acceso y capital..
•• PermitePermitenn alcanzar la alcanzar la ‘‘masa críticamasa crítica’’ necesaria para acceder a necesaria para acceder a informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un informaciones, tecnologías y mercados relevantes en un entorno cada vez más dominado por entorno cada vez más dominado por ‘‘jugadores globalesjugadores globales’’..
•• Toda asociaciónToda asociación no funciona bien entre desiguales no funciona bien entre desiguales (proclividad a la deserción).(proclividad a la deserción).
•• Desde el plano filosóficoDesde el plano filosófico,, los beneficios del los beneficios del ‘‘partneringpartnering’’ no no generan mayores discusiones. generan mayores discusiones.
•• Formas asociativas hay muchas, el único lFormas asociativas hay muchas, el único líímitemite lo impone la lo impone la creatividad aplicada por los potenciales aliadoscreatividad aplicada por los potenciales aliados y ...y ... lo que lo que normalmente faltanormalmente falta...... es la actitudes la actitud de compartir y confiar.de compartir y confiar.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
117
COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO
Estrategia CompetitivaEstrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
Segmentación del MercadoSegmentación del Mercado
PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente
PosicionamientoMARCA y Concepto ‘en la mente’ del Cliente
Producto
Producto
Producto
PrecioPrecioPrecio
Publicidad
Publicidad
Publicidad
Plaza(Distribución
y canales)
Plaza(Distribución(Distribución
y canales)y canales)
Coherencia en las 4 P’s
Coherencia Coherencia en las 4 P’sen las 4 P’s
118
Segmentos
de clientes
Unidades de
Negocios
Alcance
Productos Uso
Personal
Pymes
Corporativo
Región CF y GBA
Nacional
ABC 1
Region
Patagonia
NOE y NOA
Productos
Para
Empresas
COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIO¿qué hacer?...¿donde hacerlo?... ¿para quién lo hacemos? - EJEMPLO
Ing. Carlos A. Conti - 2008
119
PRECIO
MENOR PRECIO
Premium
COMPETITIVO
APROPIACION TECNOLÓGICACopiar
bien
Innovador
Uso no diferenciado
Segmentación Empresas /
Masivos
Segmentación por valor de cliente
DirectoIndirecto
Retail
Telemarketing
E-commerce
ALIANZAS Sin alianzas
Alianzas Tecnológicas
Alianzas con desarrolladores
Out sourcing
Alianzas con IntegradoresOut sourcing
SEGMENTACIÓN CANALES de
DISTRIBUCIÓN
USO de TECNOLOGIA
POSICIONAMIENTO
de IMAGEN
LIDER de IMAGEN
Seguidor
Scope of Business: How?
COMO SE DEFINE EL NEGOCIOCOMO SE DEFINE EL NEGOCIOCómo lo hacemos? -EJEMPLO
Tecnología actual
Tecnologia de punta
Posicionamiento ‘en la mente’ del ClientePosicionamiento ‘en la mente’ del Cliente
ØØEs el Es el lugar que ocupa en la mentelugar que ocupa en la mente de los de los consumidores, en comparación con la consumidores, en comparación con la
competenciacompetencia
ØØEl posicionamiento es la manera en que una El posicionamiento es la manera en que una marcamarca de producto ó línea de productos se ubica de producto ó línea de productos se ubica
con respecto a las diferentes con respecto a las diferentes marcasmarcas..
ØØEs la "Es la "personalidad"personalidad" del producto, la cual del producto, la cual generalmente se define para adaptarse mejor a generalmente se define para adaptarse mejor a
las características de los consumidores escogidos, las características de los consumidores escogidos, es decir, a los segmentos escogidos.es decir, a los segmentos escogidos.
121
CONESCONES CompetenciaCompetencia
Mi productoMi producto
1
2
3
45
6
7
8
9
PLANO MENTAL DE LA PERCEPCIPLANO MENTAL DE LA PERCEPCIÓÓN DEL CONSUMIDORN DEL CONSUMIDOR
Al conjunto de atributos esperados que idealiza el consumidor lo llamamos CONESCONES
Posicionamiento de un Producto o ServicioPosicionamiento de un Producto o ServicioEs la razón por la que un consumidor elige una determinada marca
Ing. Carlos A. Conti - 2008
122
Ej. de Mapa de PosicionamientoEj. de Mapa de PosicionamientoPositioningPositioning es la suma de todas las características, asociaciones y beneficios percibidos por el cliente, tanto funcionales como no funcionales, que hacen a una marca distintiva
en un mercado.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Precio
Va
lor P
erc
ibid
o
QUILMES
ADES
DANONE
MASTELLONE
CARREFOUR
PHILLIPMORRIS
PEPSI
Coca-Cola
ALTO BAJO
debilidades
fortalezas
Ing. Carlos A. Conti - 2008
123
COMO SE DEFINE COMO SE DEFINE INTERNAMENTE INTERNAMENTE
el posicionamiento de un producto el posicionamiento de un producto -- BPSBPS
Ing. Carlos A. Conti - 2008
beldentbeldent es mejor quees mejor que otras marcas de otras marcas de chicles sin azucar (chicles sin azucar (segmentosegmento) ) paraparaconsumidores jóvenes de NSE alto, con consumidores jóvenes de NSE alto, con actitud ganadora (actitud ganadora (targettarget), ), porque porque brinda brinda una imagen de vanguardia (una imagen de vanguardia (diferencialdiferencial).).
top line es mejor que otros chicles sin azucar (segmento) para jóvenes de NSE
medio, predominantemente del interior del país (target) porque tiene la mejor
distribución con el precio más adecuado (diferencial).
124
Necesidades Necesidades y deseosy deseosC
LIE
NT
ES
CL
IEN
TE
S
CostoCostoVs BeneficioVs Beneficio
VALOR CREADOVALOR CREADOVALOR CREADO
CREACIÓN DE VALOR para el CLIENTECREACIÓN DE VALOR para el CLIENTEE
MP
RE
SAE
MP
RE
SA
C.R.M.C.R.M.m.o.t.m.o.t.
ComunicaciónComunicación
Propuesta Propuesta de Valorde Valor
Propuesta Propuesta de Valorde Valor
Ing. Carlos A. Conti - 2008
125
Estrategia Estrategia nono eses satisfacer satisfacer a todos los Clientes…a todos los Clientes…
Estrategia Estrategia es es elegir elegir quéqué necesidades… necesidades…
de de quéqué Clientes,Clientes,se van a satisfacer.se van a satisfacer.
Implica dejar algunos Clientes insatisfechos.
NUNCA DEJE QUE LOS CLIENTES LO ELIJAN...
ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !ES UD.... QUIEN DEBE ELEGIR A LOS CLIENTES !
Ing. Carlos A. Conti - 2008
126
LA PROPUESTA DE VALORLA PROPUESTA DE VALOR
q Esencia de la estrategia competitiva elegida.Esencia de la estrategia competitiva elegida.
qq Promesa que la empresa hace a sus Clientes Promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una combinación única y de entregarles una combinación única y distintiva de valor...distintiva de valor...
PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ...PRECIO, CALIDAD, SELECCIÓN, BENEFICIO, IMAGEN ...
y que logra convencerlos de preferirla y que logra convencerlos de preferirla frente a la competencia.frente a la competencia.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
127
Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
q PRODUCTO / SERVICIOPRODUCTO / SERVICIO
¿Cuáles son los beneficios o ¿Cuáles son los beneficios o diferenciadores de Valor (diferenciadores de Valor (packaging,
marca, posicionamiento) que la que la empresa ó el producto ó el servicio empresa ó el producto ó el servicio
ofrecerán para cubrir las ofrecerán para cubrir las necesidades actuales y futuras de necesidades actuales y futuras de
los Clientes actuales y potenciales?los Clientes actuales y potenciales?Ing. Carlos A. Conti - 2008
128
Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
q COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN
PUBLICIDAD PUBLICIDAD –– PROMOCIÓNPROMOCIÓN(Avisos, RRPP, ventas personales, promociones de venta)
¿De qué manera se va a comunicar ¿De qué manera se va a comunicar el producto/servicio, de modo tal el producto/servicio, de modo tal
que los Clientes actuales y que los Clientes actuales y potenciales capten su existencia y potenciales capten su existencia y
quieran comprarlo?quieran comprarlo?Ing. Carlos A. Conti - 2008
129
Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
qq DISTRIBUCIÓN Y CANALES DISTRIBUCIÓN Y CANALES (Representante, mayorista, Vta directa a consumidor)
¿Cómo, de qué forma ¿Cómo, de qué forma
y en qué lugares, y en qué lugares,
se van a ofrecer el producto se van a ofrecer el producto
ó el servicio ?ó el servicio ?Ing. Carlos A. Conti - 2008
130
Bases fundamentales para armar la Bases fundamentales para armar la PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR
q PRECIOPRECIO(demanda, costo, basado en la competencia, influencia regulatoria)
¿A qué precio se va a ofrecer el ¿A qué precio se va a ofrecer el producto o servicio, y cuánto influye producto o servicio, y cuánto influye
el precio final en la decisión de el precio final en la decisión de compra de los actuales o compra de los actuales o
potenciales Clientes?potenciales Clientes?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
131
PROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETINGPROPUESTA DE VALOR = 4 P’s del MARKETING
Debe existir coherencia en las 4 P’s ...Debe existir coherencia en las 4 P’s ...
ProductoServicioProductoServicio
PublicidadImagen
PublicidadImagen
Plaza(Distribución,
canales yLogistica)
PlazaPlaza(Distribución,(Distribución,
canales ycanales yLogistica)Logistica)
CREAN VALOR
EN EL MERCADO
CREAN VALOR CREAN VALOR
EN EL MERCADOEN EL MERCADO
SIEMBRAN...SIEMBRAN...SIEMBRAN...
CAPTURA VALOR
EN EL MERCADO
CAPTURA VALOR CAPTURA VALOR
EN EL MERCADOEN EL MERCADO
PRECIOEstructura de Precios
PRECIOEstructura de Precios
COSECHA ! COSECHA ! COSECHA !
Ing. Carlos A. Conti - 2008
132
COST LEAD (PRECIO)COST LEAD (PRECIO) VALUE LEAD ( PRODUCTO)VALUE LEAD ( PRODUCTO)
BRAND LEAD BRAND LEAD
(IMAGEN Y MARCA)(IMAGEN Y MARCA)
DISTRIBUCIONDISTRIBUCION
Es importante saber acerca del Cliente, pero es Es importante saber acerca del Cliente, pero es ++ importante que ellos sepan de Ud.importante que ellos sepan de Ud.No permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodNo permita que su propuesta de valor se transforme en un ‘commodity’.ity’.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
133
PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR• Hecho en Suiza
• De bajo costo (3 unid. por US$ 33 )
• Alto rendimiento
((movimiento de cuarzo: alta precisiónmovimiento de cuarzo: alta precisión))
• Accesorio de MODA Accesorio de MODA
•• Ud. puede tener varios ..!Ud. puede tener varios ..!Ing. Carlos A. Conti - 2008
134
Evaluando la PROPUESTA Evaluando la PROPUESTA de VALOR dede VALOR de
Propuesta de
Valor de Swatch
Desempeño
Swatch Seiko
Estándar de la
industria
Hecho en Suiza
De bajo costo
Alto rendimiento
Accesorio de Accesorio de MODAMODA
NO
SI
SI
NONO
Singular
Competi-
- tivo
Competi-
- tivo
Gran Gran VentajaVentaja
Debilidad
Fortaleza
Fortaleza
DebilidadDebilidad
Ing. Carlos A. Conti - 2008
135
La Propuesta de Valor debe:La Propuesta de Valor debe:
q Definir en < 30 segundos porqué Definir en < 30 segundos porqué
la empresa será la elección N° 1 la empresa será la elección N° 1
para el Cliente.para el Cliente. No más de 2 párrafos.No más de 2 párrafos.
qq Ser única para cada segmento.Ser única para cada segmento.
El sloganEl slogan potencia la Propuesta...potencia la Propuesta...
Ing. Carlos A. Conti - 2008
136
intervalointervalo
137
Límites a la EstrategiaLímites a la EstrategiaConcesiones (Trade offs)Concesiones (Trade offs)
La estrategia del posicionamiento dice no solo qué hacer ....
sino también qué no hacer.
Concesiones (trade offs)Concesiones (trade offs) son elson el‘‘dejar de hacer algodejar de hacer algo deliberadamentedeliberadamente’ ’ para ‘ser singular ‘en otra actividad. para ‘ser singular ‘en otra actividad.
Hay que hacer elecciones... para ser singularHay que hacer elecciones... para ser singular!!Ej.: Concesiones del posicionamiento del jabón NeutrógenaØ Dejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y dDejar de lado características de limpieza, efecto suavizante y desodorante.esodorante.ØØ Sufragar costos más elevados a través de: fabricación especialSufragar costos más elevados a través de: fabricación especial, información , información
detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel.detallada, publicidad médica, investigación sobre la piel.ØØ Renunciar a la capacidad de alcanzar a los clientesRenunciar a la capacidad de alcanzar a los clientes
üüpromocionespromocionesüüTelevisiónTelevisiónüüalgunos canales masivos de distribuciónalgunos canales masivos de distribución
Estas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una invEstas concesiones aumentan costos, pero son tomados como una inversiónersión.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
138
Determinantes del desempeño superiorDeterminantes del desempeño superior¿Cómo logra una empresa brindar un ¿Cómo logra una empresa brindar un ValorValor superior a los Clientes...?superior a los Clientes...?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
El Conjunto de actividadesEl Conjunto de actividades
Una estrategia competitiva Una estrategia competitiva con ventajas sustentables con ventajas sustentables
tiene su base en el tiene su base en el SISTEMA DE ACTIVIDADES SISTEMA DE ACTIVIDADES
que ejerce la empresaque ejerce la empresa..
Propuesta de Propuesta de ValorValor
139
ConjuntoConjuntode de ActividadesActividades
SouthwestSouthwest
AirlinesAirlines
No se sirve comida a bordo
No hay transf de equipaje
No se asignan asientos
Servicio limitado a los
pasajeros
Sin conexión con otras aerolíneas
Limitada venta por agencias de
viajes
Vuelos frecuentes sin
retrasos
Vuelos cada 15 minutos
Flota de aviones 737
Rutas cortas entre ciudades
medianas
Venta automática de
pasajes
Alta compensación de empleados
Alta productividad en tierra y a
bordo
Precios bajos de los pasajes
Reconocida como "la aerolínea de
bajo precio"
Convenios de trabajo flexibles
Utilización intensiva de los avones
Alto nivel de empleados con
acciones
Ing. Carlos A. Conti - 2008
140
SISTEMA DE SISTEMA DE CREENCIASCREENCIAS
‘ALWAYS ‘ALWAYS LOW PRICES’LOW PRICES’Delantera en la industriaDelantera en la industria
HISTORIAS Y MITOSHISTORIAS Y MITOSSam Walton visitaba Sam Walton visitaba
los locales conlos locales condonas y alientodonas y aliento
LIDERAZGO TOPLIDERAZGO TOPSin oficinas personalesEstructura Plana-flatImportancia de todos
los empleadosProfits Profits
EmpowermentEmpowermentTrainingTraining
AprendizajeAprendizajeIT de vanguardiaIT de vanguardia
SAM WALTONSAM WALTONEntusiasta/ Frugal Entusiasta/ Frugal Enfocado al costoEnfocado al costo
Compraba en KCompraba en K--MartMart
Comunicación satelital-Logistica superiorComando con sentido OperativoTech permite delegar sin que los gerentes pierdan contacto con el cliente
Yes...we can Sam!Programa sugestión
Reuniones locales semanales
Cia 11° en el mundo Cia 11° en el mundo –– Valor de Mercado U$S 200.000 millonesValor de Mercado U$S 200.000 millonesIng. Carlos A. Conti - 2008
141
SLOGAN... SLOGAN... ¿¿Tienes el grito de guerra?Tienes el grito de guerra?Transmite y potencia la propuesta de valorTransmite y potencia la propuesta de valor
Ing. Carlos A. Conti - 2008
142
Ing. Carlos A. Conti - 2008
143
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Ing. Carlos A. Conti - 2008
145
Ing. Carlos A. Conti - 2008
146
Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.
Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización
Describe una realidad duradera
Útil para entes internos y externos
Su logro puede serpermanente.
Descripción del porqué - “razón de ser” - la empresa existe.
Provee un marco para todas las decisiones dentro de la organización
Describe una realidad duradera
Útil para entes internos y externos
Su logro puede serpermanente.
Cristalización de lo que los lideres desean que sea la empresa
Guía el desarrollo de la estrategia y de la organización
Expresa una ’nueva realidad’ inspiradora
Se puede lograr dentro de un periodo de tiempo especifico
Se usa primordialmente en el interior de laempresa
Cristalización de lo que Cristalización de lo que los lideres desean que los lideres desean que sea la empresasea la empresa
Guía el desarrollo de la Guía el desarrollo de la estrategia y de la estrategia y de la organizaciónorganización
Expresa una ’nueva Expresa una ’nueva realidad’ inspiradorarealidad’ inspiradora
Se puede lograr dentro Se puede lograr dentro de un periodo de de un periodo de tiempo especificotiempo especifico
Se usa primordialmente Se usa primordialmente en el interior de laen el interior de laempresa
Plan que explica como Plan que explica como ganarle a la competencia ganarle a la competencia de hoy y mañanade hoy y mañana
Lista un conjunto de Lista un conjunto de acciones para satisfacer, acciones para satisfacer, mejor que la competencia, mejor que la competencia, las necesidades de los las necesidades de los segmentos segmentos targettarget elegidoselegidos
Expresa la Propuesta de Expresa la Propuesta de Valor (Valor (PdeVPdeV) seleccionada ) seleccionada por la empresapor la empresa
Cambia constantemente la Cambia constantemente la PdeVPdeV en respuesta a los en respuesta a los cambios del entornocambios del entorno
Misión EstrategiaEstrategiaVisión
+
Ing. Carlos A. Conti - 2008
VISIÓN COMPARTIDAImagen deseada
147
Mas allá de M.Porter...Mas allá de M.Porter...¿Existen nuevos enfoques ¿Existen nuevos enfoques
sobre cuál es el origen sobre cuál es el origen
de un mejor desempeño de un mejor desempeño
competitiivo?competitiivo?Ing. Carlos A. Conti - 2008
148
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
C.K.PrahaladC.K.Prahalad
David J. CollisCynthia
Montgomery
Ing. Carlos A. Conti - 2008
149
Prahalad and Hammel Prahalad and Hammel ‘‘core competencies’core competencies’
(1990)(1990)•• Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de Son resultado del aprendizaje organizacional acerca de
productosproductos--tecnologíatecnología--mercados.mercados.•• Se construyen a lo largo del tiempo.Se construyen a lo largo del tiempo.•• Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.Son dificiles de identificar e imposibles de imitar.•• Muchas empresas fallan en identificar sus propias Muchas empresas fallan en identificar sus propias
competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas competencias y fallan en desarrollarlas y explotarlas adecuadamente.adecuadamente.
•• La habilidad del management para consolidar La habilidad del management para consolidar habilidades tecnologicas y productivas en habilidades tecnologicas y productivas en ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte ‘competencias’ permitirá que el negocio se adapte rapidamente a los cambios y oportunidades.rapidamente a los cambios y oportunidades.
C.K.PrahaladC.K.Prahalad Gary HammelGary Hammel
Ing. Carlos A. Conti - 2008
150
LogísticaLogística––DistribuciónDistribución--MarketingMarketing--Desarrollo de productoDesarrollo de producto
Integración de tecnologías. Precisión y MicroelectrónicaIntegración de tecnologías. Precisión y Microelectrónica
Capacidad para la miniaturizaciónCapacidad para la miniaturización
Capacidad logística. Alto desarrollo en ITCapacidad logística. Alto desarrollo en IT
NECNEC Integración de Tech. Informática y TelecomunicacionesIntegración de Tech. Informática y Telecomunicaciones
HONDA Motores y unidades de tracciónMotores y unidades de tracción
Black & DeckerBlack & Decker Diseño y motores pequeñosDiseño y motores pequeños
STARWOODSSTARWOODSHotel & Resort world wideHotel & Resort world wide
Administración de Hoteles y ResortsAdministración de Hoteles y Resorts
Innovación constante y provocadaInnovación constante y provocada
151
Collis and Montgomery Collis and Montgomery ‘competing on resources’‘competing on resources’
(1995)(1995)•• La ventaja competitiva deriva del desarrollo La ventaja competitiva deriva del desarrollo
de competencias distintivas a partir de la de competencias distintivas a partir de la propiedad y despliegue de un set de recursos propiedad y despliegue de un set de recursos y capacidades valiosos mediante una estrategia y capacidades valiosos mediante una estrategia bien concebida. bien concebida.
•• Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, Los Recursos pueden ser fisicos, intangibles, ó capacidades organizacionales .ó capacidades organizacionales .
David J. Collis Cynthia Montgomery
Ing. Carlos A. Conti - 2008
152
David J. Collis Cynthia Montgomery
Ø RR.HH. Capacitados y motivadosRR.HH. Capacitados y motivados
ØØ Recursos fisicos: activos privilegeados.Recursos fisicos: activos privilegeados.
ØØ Recursos de Conocimiento: información, patentes, Recursos de Conocimiento: información, patentes, marcas.marcas.
ØØ Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, Recurso de Capital : M&A, gestión del riesgo, financiación.financiación.
ØØ Relaciones especiales que permiten acceder a Relaciones especiales que permiten acceder a capacidades clave ó complementariascapacidades clave ó complementarias
ØØ Infraestructura: redes, ubicación geográficaInfraestructura: redes, ubicación geográfica
Ing. Carlos A. Conti - 2008
153
FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVAFUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA
RECURSOSRECURSOSNO SUSTITUÍBLESNO SUSTITUÍBLES-- DURABLESDURABLES--VALIOSOSVALIOSOS
TANGIBLESTANGIBLES: Físicos: Físicos--FinancierosFinancieros--Tecnológicos Tecnológicos INTANGIBLES: INTANGIBLES: Capital HumanoCapital Humano
Reputación Reputación --ConocimientoConocimiento
CAPACIDADES CAPACIDADES ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESRUTINAS ORGANIZATIVASRUTINAS ORGANIZATIVAS
STOCK /INDIVIDUAL
FLUJO /FLUJO /
COLECTIVOCOLECTIVO
ESTRATEGIAESTRATEGIA
Es considerada como “VALOR”
por el Cliente
Es considerada Es considerada como “VALOR”como “VALOR”
por el Clientepor el Cliente
Es un factor de diferenciaciónNo imitable
Es un factor Es un factor de diferenciaciónde diferenciaciónNo imitableNo imitable
Es extensible a toda
la empresa
Es extensible Es extensible a toda a toda
la empresala empresa
Una CAPACIDAD se convierte en COMPETENCIA ESENCIAL
y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVA
cuando...
Una CAPACIDAD se convierte Una CAPACIDAD se convierte en en COMPETENCIA ESENCIALCOMPETENCIA ESENCIAL
y en una fuente de y en una fuente de VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVA
cuando...cuando...Factores Factores críticos críticos de éxitode éxito
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA VENTAJA COMPETITIVACOMPETITIVA
Fuente: Grant (1996)
154
Competencias distintivasCompetencias distintivas
RECURSOSCAPACIDADES CAPACIDADES
ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALESRutinas Rutinas
organizativasorganizativas
LARGO PLAZOMantenerse...
LARGO PLAZOLARGO PLAZOMantenerse...Mantenerse...
Los factoresLos factoresInternosInternos
CORTO PLAZOLlegar...
CORTO PLAZOCORTO PLAZOLlegar...Llegar...
Mercado Mercado --ProductoProductoEntornoEntorno
Alcance del NegocioAlcance del NegocioProducto & ServicioProducto & Servicio
MercadosMercadosCanales y geografíaCanales y geografía
EL NEGOCIO
INTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIAINTEGRACION DE LOS 2 ENFOQUES DE LA ESTRATEGIA
ALCANCE DEL NEGOCIOALCANCE DEL NEGOCIOProducto & ServicioProducto & Servicio
MercadosMercados--GeografíasGeografíasCanalesCanales
Ventajas Ventajas competitivascompetitivas
Ing. Carlos A. Conti - 2008
155
Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas“Estas son las ventajas competitivas que “Estas son las ventajas competitivas que
hemos desarrollado y en las que se hemos desarrollado y en las que se sustenta nuestro éxito:”sustenta nuestro éxito:”
ØØ La mejor calidad al mejor precioLa mejor calidad al mejor precio:: Concentra en sus manos etapas estratégicas del proceso de elaboración de cada producto.
Ø ReinversiReinversióón y modernizacin y modernizacióón tecnoln tecnolóógicagica::Constante perfeccionamiento de sus métodos productivos (está a la vanguardia mundial en su negocio).
Ø AdecuaciAdecuacióón a los requerimientos del mercadon a los requerimientos del mercado::Empresa flexible y de gran capacidad de respuesta.
Ø Un modelo de distribuciUn modelo de distribucióón y venta n y venta úúniconico:: Punto fuerte su vasto y eficiente sistema de distribución (local y mundial).
HA
RD
HA
RD
Ing. Carlos A. Conti - 2008
156
Ø Management altamente creativo, innovador y Management altamente creativo, innovador y eficienteeficiente:: Fundamentalmente, por su alto nivel de creatividad, su visión estratégica de los negocios, su gran poder de decisión y por conformar sólidos equipos de trabajo.
Ø Colaboradores muy calificados y con un fuerte Colaboradores muy calificados y con un fuerte sentido de pertenenciasentido de pertenencia:: Conscientes de que son su Conscientes de que son su mmááxima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus xima fortaleza competitiva, el Grupo ofrece a sus colaboradores los mcolaboradores los máás avanzados ms avanzados méétodos de todos de entrenamiento y capacitacientrenamiento y capacitacióónn..
ØØ Desarrollo SustentableDesarrollo Sustentable:: Las empresas cumplen un rol central en el proceso de desarrollo de un país y, por lo tanto, la sociedad espera de ellas mayores responsabilidades y compromisos para con la comunidad.
SO
FTS
OFT
Ing. Carlos A. Conti - 2008
157
Redefiniendo el modelo de negocioRedefiniendo el modelo de negocioCompetidor = Complementador Competidor = Complementador
ØPerspectiva más amplia: çPRIMERO: Agrandar el negocioçLUEGO: Competir para repartirlo
Ø“El objetivo de la estrategia es ganar sin pelear”
Ø La dominacion del mercado es un medio (no un fin) para subsistir y prosperar
Cooperación y CompetenciaCooperación y Competencia
Ing. Carlos A. Conti - 2008
158
El fin de la competenciaBrandenburger & Nalebuff “Coo-petencia”
El fin de la competenciaBrandenburgerBrandenburger && Nalebuff Nalebuff ““CooCoo--petenciapetencia””
Las empresas tienden a cooperarcooperar para hacer crecer el mercado y compiten en el reparto de participación.
La competencia se transforma en un Juego ““winwin -- winwin””, abandonando la teoría “cuando alguien gana alguien pierde”
Las alianzasalianzas con los proveedores y los clientes desdibujan los sectores industriales,
transformándolos en dominios competitivos
Es mas rentable plantear la evolución conjuntaevolución conjuntaque competir encarnizadamente bajando la
tasa de rentabilidad promedio
Ing. Carlos A. Conti - 2008
159
La empresa red“Las empresas compiten con sus cadenas
de valor asociadas...”
La empresa redLa empresa red“Las empresas compiten con sus cadenas “Las empresas compiten con sus cadenas
de valor asociadas...”de valor asociadas...”
característicascaracterísticas
permeabilización de fronteraspermeabilización de fronteras
gestión menos jerárquicagestión menos jerárquica
tareas orientadas a proyectostareas orientadas a proyectos
comunicación comunicación interinter e intra e intra empresarial mediante canalesempresarial mediante canales
tipos de redtipos de red
redes de proveedoresredes de proveedores
redes de productoresredes de productores
redes de clientesredes de clientes
AlianzasAlianzas--CoopetenciaCoopetencia
redes de cooperación redes de cooperación tecnológicatecnológica
Servicios básicos Servicios de soporte
Servicios de proceso
Estándares
Empresa Red
Proveedor
Gestión cadenasuministro
Socio desarrollo
InnovaciónCliente
Gestión derelaciones
FilialInfraestructura
Ing. Carlos A. Conti - 2008
160
La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La Adhesión del Cliente es la Fuerza Directriz de la Estrategia La estrategia tiene que verLa estrategia tiene que ver fundamentalmente con enfrentar el cambiofundamentalmente con enfrentar el cambio
SoluciSolucióón Integral al Cliente (SIC)n Integral al Cliente (SIC)• Economía del Cliente • Cooperación y participación de los clientes
Mejor Producto (MP)• Economía del Producto• Lograr participación del producto
Modelo Delta AArnoldornoldo HaxHax y y DeanDean WildeWilde, 2001, 2001
ConsolidaciConsolidacióón o n o LockLock--in del Sistema (CS):in del Sistema (CS):• Economía del Sistema• Dominación en el Mercado
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Logrado a travLogrado a travéés s del uso efectivo del uso efectivo de la Tecnologde la Tecnologííaa Liderazgo en costos
161
Integración de la Visión Integración de la Visión con el Plan Estratégicocon el Plan Estratégico
La La VisiVisióónn expresa cuexpresa cuáál es la empresa deseada l es la empresa deseada (a donde queremos llegar = el (a donde queremos llegar = el ParaPara ququéé ) )
con resultados tangibles a obtener con resultados tangibles a obtener (beneficios, participaci(beneficios, participacióón, dimensin, dimensióón, etcn, etc.)
La La VisiVisióónn marca el rumbo marca el rumbo al al PlanPlan EstratEstratéégicogico
Ing. Carlos A. Conti - 2008
162
El Plan Estratégico como puente hacia la El Plan Estratégico como puente hacia la Visión da respuesta aVisión da respuesta a la tensión creativa ...la tensión creativa ...
HOYHOYHOYHOYHOYHOY1.1. ¿¿Dónde Dónde estamos?estamos?
FUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTUROFUTURO2. 2. ¿¿Hacia Hacia
dónde dónde vamos?vamos?
Ing. Carlos A. Conti - 2008
3. TENSION
CREATIVA
¿Cómo vamos
hacia allá?3. TENSION
3. TENSION
CREATIVA
CREATIVA
¿¿Cómo vamos
Cómo vamos
hacia allá?
hacia allá?
PLAN PLAN
ESTRATEGICO
ESTRATEGICO
163
Técnicas usadas en el proceso de planeamiento estratégico
Technique % Using
Core competencies analysis 72Scenario Planning 69BSC and strategy maps 60Benchmarking 56Total Quality Management 44Shareholder Value Analysis 44Value Chain Analysis 44Business Process Redesign 33Time-based Competition 25
Adapted from: Wilson, I. “Strategic Planning Isn’t Dead - it changed” Long Range Planning 1997
164
intervalointervalo
165
La voluntad de La voluntad de tenertener éxito éxito
es importante.es importante.
Pero mucho más importante... Pero mucho más importante...
es la voluntad dees la voluntad de
prepararpreparar el éxito.el éxito.Ing. Carlos A. Conti - 2008
166
Procesos Procesos que permiten laque permiten la entrega entrega de productos y servicios de productos y servicios
en forma efectivaen forma efectiva(eficaz y eficiente).(eficaz y eficiente).
ProcesosProcesos
RecursosRecursostangiblestangibles
Recursos Recursos TangiblesTangiblesadecuados paraadecuados paradesarrollar desarrollar los procesos,los procesos,los productoslos productosy los servicios.y los servicios.
EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
que ique intenteggre los re los recursos recursos
Involucrados y Involucrados y definadefina
su interacción.su interacción.
Marco conceptualMarco conceptual
RR.HH.RR.HH.Capacitación Capacitación y desarrolloy desarrollo
RecursosRecursos HumanosHumanos capacitados capacitados y motivados para llevar a cabo y motivados para llevar a cabo
todos los procesostodos los procesos
EstrategiaEstrategiaque que satisface a las Partessatisface a las Partes
Interesadas (Interesadas (clientes, clientes, empleadosempleados,,aaccionistasccionistas y proveedoresy proveedores))..
EstrategiaEstrategia
Cómo estamos, Cómo estamos,
hacia donde vamos, hacia donde vamos,
y como lograrlo.y como lograrlo.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
VISIÓNVISIÓN
167
167
La organización debe reflejar una lógica natural La organización debe reflejar una lógica natural “causa“causa--efecto” del rendimiento del negocio.efecto” del rendimiento del negocio.
Visión compartidaVisión compartidaVisión compartida
Para Guiar el Éxito Para Guiar el Éxito Financiero...Financiero...
Para Entregar BeneficiosPara Entregar BeneficiosÚnicos a los Clientes...Únicos a los Clientes...
Para Crear las Capacidades Para Crear las Capacidades Estratégicas necesarias...Estratégicas necesarias...
Equipar a Nuestra Gente...Equipar a Nuestra Gente...
Conocimiento, Habilidades, Sistemas Conocimiento, Habilidades, Sistemas y Herramientasy Herramientas
Capacidades InternasCapacidades Internas
Beneficios a los ClientesBeneficios a los Clientes
Resultados FinancierosResultados Financieros
Ing. Carlos A. Conti - 2008
168
Plan EstratégicoPlan EstratégicoPlan Estratégico
169
Cómo definir un ObjetivoCómo definir un ObjetivoOBJETIVO OBJETIVO èèèè TTIEMPO+ IEMPO+ EESCALA+ SCALA+ MMETA+ETA+AATRIBUTO+ TRIBUTO+ AALCANCELCANCE
Ø El El TTiempoiempo == período en el que se desea lograr el objetivo..período en el que se desea lograr el objetivo..
ØØ La La EEscalascala == medida en la cual se establece el atributo.medida en la cual se establece el atributo.
ØØ La La MMetaeta == valor o valor o cantidad que se desea alcanzar, establece el cantidad que se desea alcanzar, establece el grado de esfuerzo a realizar.grado de esfuerzo a realizar.
ØØEl El AAtributotributo == expresión de lo que se desea alcanzarexpresión de lo que se desea alcanzar
ØØEL EL AAlcance= lcance= campo de acción (Mercado nacional, regional) campo de acción (Mercado nacional, regional)
Ing. Carlos A. Conti - 2008
170
OBJETIVOSOBJETIVOS èèèè CONVERSION ACONVERSION Aèèèè METASMETAS
ØØ MM de MEDIBLES de MEDIBLES
ØØ EE de ESPECIFICOS... CONCRETOSde ESPECIFICOS... CONCRETOS
ØØ TT de TRAZABLESde TRAZABLES
ØØ AA de ALCANZABLES... RAZONABLESde ALCANZABLES... RAZONABLES
ØØ SS de SENSATOS... QUE REPERCUTANde SENSATOS... QUE REPERCUTANIng. Carlos A. Conti - 2008
171
Relación entreRelación entre el objetivoel objetivo, , indicadorindicador y y la acciónla acción
ObjetivoIncrementar cartera
de clientes para dic 2007
MedicionesIndicadores KPI
Meta establecida
Planes de Acción
Dirección deseadacrecimiento
Control de nivel de logro=
Incremento N° de clientes
Resultado esperado20 % en Dic 2007
Implementación, Avance de los
Planes y aprendizaje
¿Qué queremos?= aumentar
¿Cómo sabemos si vamos bien?
= semaforizacion
¿Cuánto lograremos?20%
Acciones, productos,Tiempos, responsables
y recursos
Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20082008
172
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
Planteamiento de Objetivos estratégicosPlanteamiento de Objetivos estratégicos
I.I. La perspectiva del Cliente La perspectiva del Cliente y el mercadoy el mercado
¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..?¿..cómo nos ven los Clientes y el mercado..?
Enfoca la estrategia y Enfoca la estrategia y objetivos de la Organización objetivos de la Organización hacia los segmentos hacia los segmentos y Clientes adecuados.y Clientes adecuados.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
173
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
II. II. La perspectiva económicaLa perspectiva económica¿cómo nos ven los accionistas ..?¿cómo nos ven los accionistas ..?
Los Objetivos financieros Los Objetivos financieros sirven para medir las sirven para medir las consecuencias económicas consecuencias económicas de las acciones de mejora realizadasde las acciones de mejora realizadas.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
174
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO
III.III.La perspectiva internaLa perspectiva interna¿en qué debemos sobresalir?¿en qué debemos sobresalir?
Mejorar los ‘procesos’ del negocio que tienen mayor impacto sobre la satisfacción del Cliente= leadlead--time, ‘time time, ‘time to market’to market’,,calidad de entrega, calidad de servicio, calidad de entrega, calidad de servicio, soluciones, trato de los empleados,etcsoluciones, trato de los empleados,etc..
El crecimiento de una organización se sustenta en El crecimiento de una organización se sustenta en una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /una cultura equilibrada (RR.HH. desarrollados /sistemas y procesos internos / Políticas y sistemas y procesos internos / Políticas y procedimientos).procedimientos).
Ing. Carlos A. Conti - 2008
175
PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOIV. IV. La perspectiva de aprendizaje La perspectiva de aprendizaje
y y crecimientocrecimiento¿Podemos seguir mejorando ¿Podemos seguir mejorando y creando Valor para el Cliente?y creando Valor para el Cliente?La habilidad de una La habilidad de una Cía Cía de aprender, de aprender, mejorar e innovar está directamente mejorar e innovar está directamente ligada a su valor competitivo. ligada a su valor competitivo.
Los Objetivos en esta área apuntan a:desarrollar el aprendizaje y ‘expertise de su C.I.; e introducir en el mercado nuevos productos ó servicios rápidamente, que representen futuras ventas.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
176
1 Obj. Est. en cada ACR1 Obj. Est. en cada ACR de la Cadena de Valorde la Cadena de Valor
C.R.MC.R.M.
Proceso de InnovaciónProceso de Innovación Proceso Operativo ServicioServicio FeedFeed--BackBack
Las necesidades o deseos del Cliente son identificadas
Las necesidades o deseos del Cliente son satisfechas
Entender el mercado y la
industria
Crear el producto / /servicio
Determinar los Canales
Ventas y Ventas y
FabricaciónFabricación
DistribuciónDistribución
y Entregay Entrega
InteracciónInteracción
ServicioServicio PrePrey Posty Post--VentaVenta
Se analiza el entorno de la organización y el mercado.
Se investigan nuevas necesidades o preocupaciones de los Clientes
Time to market
Ing. Carlos A. Conti - 2008
177
PLANEAMIENTO TACTICOPLANEAMIENTO TACTICOEstablece las fases u objetivos críticos a cumplir Establece las fases u objetivos críticos a cumplir
del Plan Estratégico elegido. del Plan Estratégico elegido. Permite armar el Presupuesto basePermite armar el Presupuesto base
44
Objetivo Estratégico Primario: Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos (de no más de cuatro años de vida), para fines del 3er año (a partir de este)
Mecanismos
de control
y retro-
alimentación
Responsabilidad Calendario de cumplimiento
Recursos aplicados delPresupuesto de la Cía
Objetivos
Tácticos
Primaria De apoyo Inicio Terminación
Capital Operativos Humanos
Terminar el estudio de
mercado para los nuevos productos
Gerencia de Marketing
Gerencia deVentas
Año 1TrimestreUno
Año 1TrimestreDos
$ 20.000
1 vehículo
500 Hs H
3 personas
Informes de avance mensuales por escrito
Cambiar diseño de packaging al
producto de la nueva “linea
dorada”
$75.000 800 Hs H de I&D
Cambio de la estructura de
compensaciones para promover la
venta de los productos
nuevos
Ing. Carlos A. Conti - 2008PRESUPUESTO
178
PLAN OPERATIVOPLAN OPERATIVO: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción: Ejemplo del formato de hoja del plan de acción
Recursosen Hs Hombre
Objetivo Estratégico: “Tener al menos 30 % de las ventas totales, originadas en nuevos productos para fines del 3er año ...”
Objetivo operativo involucrado: Tener listo el packaging del producto XYZ, para el 30-abril a un costo máximo de $ 75.000 y 800HH
Mecanismos de control y retro-alimentación
Capital en $Primaria
Plan de Acción
Metasoperativas Otros Inicio Fin
Responsabilidad Programa Calendario Recursos aplicados del Presup. del Area
Estudio completo de todas las operaciones de Fabricacióncon el material elegido
Ingeniería Fabrica 10- enero 31-enero 10.000 150Estudio terminado
Generar una primer prueba de fabricación con 1000 unidades.
Fabrica P.C.P. eIngeniería
10- febrero 25- febrero 30.000 350 Prueba realizada más Informe completo de P.C.P y Calidad
Ajustar el proceso de fabricación para lograr la calidad esperada.
Fabrica Ingeniería 01-marzo 15- marzo 15.000 150 Informe final de Calidad y P.C.P
Disparar el proceso de P.C.P con el nuevo producto.
P.C.P. Compras 20-marzo 15- abril 12.000 120 Proceso lanzado en P.C.P. y O.C.´s emitidas.
Ing. Carlos A. Conti - 2008PRESUPUESTO
179
55CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN
¿vamos bien o nos estamos cayendo?.vamos bien o nos estamos cayendo?.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
PLAN PLAN “B”“B”
1.1. ¿Cómo sabemos si la organización ¿Cómo sabemos si la organización está avanzando en la implementación está avanzando en la implementación
de la estrategia planteada?de la estrategia planteada?
2.2. ¿Cómo sabemos si la organización Cómo sabemos si la organización está logrando los objetivos está logrando los objetivos estratégicos planteados?estratégicos planteados?
DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...
Ing. Carlos A. Conti - 2008
181
CONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?
1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de ello.
2. Lo que NO está funcionando bien,y lo que se puede hacer
ó se está haciendo al respecto.
3. Lo que es diferente, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan;
para adaptarse al nuevo entorno.
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN¿Qué debemos controlar ?¿Qué debemos controlar ?
1. Lo que está funcionando bien, y qué se puede aprender de ello.qué se puede aprender de ello.
2.2. Lo que NO está funcionando bien,Lo que NO está funcionando bien,y lo que se puede hacer y lo que se puede hacer
ó se está haciendo al respecto.ó se está haciendo al respecto.
3.3. Lo que es diferenteLo que es diferente,, por comparación, por comparación, de lo que existía cuando se diseñó el Plan; de lo que existía cuando se diseñó el Plan;
para adaptarse al nuevo entorno.para adaptarse al nuevo entorno.
55
Ing. Carlos A. Conti - 2008
182
4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia4 obstáculos en la ejecución de la estrategia
1.1. La barrera de falta de incentivos en la implementaciónLa barrera de falta de incentivos en la implementación
Sólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados conSólo el 25 % de los gerentes tienen incentivos relacionados conel logro de objetivos estratégicos.el logro de objetivos estratégicos.
2.2. La barrera de la gente por error en la comunicaciónLa barrera de la gente por error en la comunicación
Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.Sólo el 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia.
3.3. La barrera de la falta de alineación y compromisoLa barrera de la falta de alineación y compromiso
El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes El 85 % de los ejecutivos pasa menos de 1 hora al mes discutiendo la estrategia.discutiendo la estrategia.
4.4. La barrera de los recursos aplicadosLa barrera de los recursos aplicados
El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la El 60 % d e las empresas no vincula sus presupuestos a la estrategia.estrategia.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
183
CONTROL DE GESTIÓNK.P.I.’s ( Key Performance Indicators)
Son mediciones de desempeño que reflejan,
el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)
de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)
en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.
Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..
CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNK.P.I.’s (K.P.I.’s ( Key Performance IndicatorsKey Performance Indicators))
Son mediciones de desempeño que reflejan,
el grado de cumplimiento efectivo (medición objetiva)
de un Objetivo Estratégico Primario (O.E.P.)
en una A.C.R. (Áreas Clave de resultados) de la Cía.
Hay un K.P.I. o un set de K.P.I.’s por cada O.E.P..
Ing. Carlos A. Conti - 2008
55
184
Balanced Scorecard Balanced Scorecard en una empresa Argentina en una empresa Argentina -- Fines de 90’sFines de 90’s
Visión Económico Visión Económico -- FinancieraFinanciera
IndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
1- Flujo de fondos positivo(EBITDA – EBIT)
2- Ventas y utilidades por línea de producto
3- Retorno de inversión de lacompañía ( ROA – ROE - EVA)
4- Evolución y pronóstico de ventas y rentabilidad
5- Participación del mercado
•• SobrevivirSobrevivir
•• Tener éxitoTener éxito
•• ProsperarProsperar
Como Como nos ven nos ven
loslosAccionistasAccionistas
33
Ing. Carlos A. Conti - 2008
Ventas Ventas NETASNETAS
CMVCMV
GananciaGananciaBRUTABRUTA
GASTOSGASTOSAdm.Adm. -- Com.Com.
ResultadoResultadoOPERATIVOOPERATIVO
ACTIVOACTIVOCorrienteCorriente
ACTIVOACTIVONO CorrienteNO Corriente
ActivosActivosTOTALESTOTALES
R.O.A.R.O.A.
Resultado Resultado FinancFinanc ..Imp. Imp. GciasGcias..
ResultadoResultadoNETONETO
PASIVOPASIVO
P.N.P.N.
R.O.E.R.O.E.
BA
LA
NC
E G
EN
ER
AL
BA
LA
NC
E G
EN
ER
AL
CU
AD
RO
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SUL
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AD
OS Circuito financieroCircuito económico
Activos de la EmpresaActivos de la Empresa Pasivos de la EmpresaPasivos de la Empresa
IndicadoresIndicadores ClaveClave
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Balanced Scorecard Balanced Scorecard en una empresa Argentina en una empresa Argentina -- Fines de 90’sFines de 90’s
Visión del ClienteVisión del Cliente
IndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
6- Evolución de PreciosComparación con la competencia
7- Quejas - Problemas de Calidad.
8- Tiempos de respuesta (entreorden y entrega del producto oservicio)
9- Participación en el monto de compras del Cliente. Proyectos de cooperación mutua.
10- Encuesta de satisfacción delCliente
11- Cierto % de venta proveniente de nuevos productos y/o de nuevas versiones de productos ya existentes
•• Precio justoPrecio justo
•• Buen productoBuen producto
•• Rápida respuestaRápida respuesta
•• Ser proveedor Ser proveedor preferido con preferido con relarela----cionesciones estrechasestrechas..
•• Buen servicioBuen servicio
•• ActualizaciónActualizacióntecnológicatecnológica
Como Como nosnosve elve elClienteCliente
66Ing. Carlos A. Conti - 2008
187
Balanced Scorecard Balanced Scorecard en una empresa Argentina en una empresa Argentina -- Fines de 90’sFines de 90’s
Visión InternaVisión Interna
IndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
12- Ciclos de abastecimiento yproducción
13- Indices de calidad- Rechazos
14- Evolución de los costos
15- Actualización tecnológica del personal en contacto con el cliente
16- Relación en remuneraciones Vs la industria
17- Encuesta organizacional-Clima laboral
•• Flexibilidad y Flexibilidad y velocidadvelocidad
•• MotivaciónMotivación
•• Calidad y bajoCalidad y bajocostocosto
•• ConocimientoConocimientotécnico y técnico y expeexpe--rienciariencia
En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir
44
Ing. Carlos A. Conti - 2008
188
Balanced Scorecard Balanced Scorecard en una empresa Argentina en una empresa Argentina -- Fines de 90’sFines de 90’s
Visión del aprendizaje y crecimientoVisión del aprendizaje y crecimientoIndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo
18- Estado de los proyectos de nuevosproductos vs. La competencia
19- Sugerencias del personal aprobadas, por empleado
20- Evolución de los proyectos de cambio.Monto de eliminación de no conformi-- dades en proyectos de Calidad Total
21- Pesos $ invertidos en desarrollo de RR.HH. y sistemas de gestión empresaria
22- Inversiones en nuevos equipos. Actualización / desarrollos de productos, informática y comunicaciones.
•• InnovarInnovar
•• InvertirInvertir
•• MejorarMejorar
•• AprenderAprender
Como Como podemospodemoscontinuarcontinuarmejorando mejorando
y creando valory creando valor
44
Ing. Carlos A. Conti - 2008
189
El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad
ESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓNESTRUCTURACIÓN GESTIÓNGESTIÓNGESTIÓNOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS
Objetivos delos ProcesosObjetivosObjetivos dedelos los ProcesosProcesos
Objetivos Estratégicos dela Organización
Objetivos Objetivos Estratégicos deEstratégicos dela Organizaciónla Organización
Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor
Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor
Estructura Organizacional
Estructura Estructura OrganizacionalOrganizacional
Estructuraciónde los ProcesosEstructuraciónEstructuración
de los Procesosde los Procesos
Estructuración del Puesto de Trabajo/
/Ejecutor
Estructuración del Puesto de Trabajo/
/Ejecutor
Gestión de laOrganizaciónGestión de laGestión de laOrganizaciónOrganización
Gestión de los ProcesosGestión de Gestión de
los Procesoslos Procesos
Gestión del Puesto de Trabajo
/ Ejecutor
Gestión del Puesto de Trabajo
/ Ejecutor
2 - NIVEL DEPROCESOS
2 2 -- NIVEL DENIVEL DEPROCESOSPROCESOS
3 - NIVEL DE PUESTO
DE TRABAJO/ EJECUTOR
3 3 -- NIVEL DE NIVEL DE PUESTO PUESTO
DE TRABAJO/ DE TRABAJO/ EJECUTOREJECUTOR
Los
Tres
Niveles
De
Actividad
LosLos
TresTres
NivelesNiveles
DeDe
ActividadActividad
1- NIVEL DE ORGANIZACIÓN
11-- NIVEL DE NIVEL DE ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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Lazo deAprendizaje estrategico
Lazo deLazo deAprendizaje Aprendizaje estrategicoestrategico
Validando las Validando las HipótesisHipótesis
Aprendiendo y Aprendiendo y adaptandoadaptando
Testeo causaTesteo causa--efectoefectoAnálisis de negocioAnálisis de negocio
Estrategia emergenteEstrategia emergenteAAprendizaje prendizaje estratestratééggicoico
Enlazarla estrategia
con el presupuesto
EnlazarEnlazarla la estrategia estrategia
con el con el presupuestopresupuesto
InformesInformes((FeedbackFeedback))
estratégicosestratégicos
FinanciaciónFinanciación lazo de gestión de operaciones
INPUT OUTPUTOUTPUT
OtrosRecursos
OtrosRecursos
Tácticas e Iniciativas Tácticas e Iniciativas Planes de AcciónPlanes de Acción
CCuadrouadro MMando ando IIntegralntegralóó
Balanced ScoreCardBalanced ScoreCard
LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUOLA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO
VISIÓN Y PLAN VISIÓN Y PLAN
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
PRESUPUESTO
KPI´sKPI´s
REVISIONREVISION
Fuente: Robert KaplanFuente: Robert Kaplan
Ing. Carlos A. Conti - 2008
191
Evaluacion
Formulacion de
estrategias
Formulación
De un Plan
Implementacion
Monitoreo
Visualizacion
Formulación de estrategias
Crear conciencia Finalizar visión
y escenarios
Desarrollar estrategias globalesProbar las
estrategias y la visión
Seleccionar escenarioprimario
Desarrollo de estrategias detalladas
Visualizacion
Crear conciencia
Identificar los problemas
Desarrollo de vision futura
Desarrollo inicial de escenarios
El ciclo de Dirección estratégica
Ing. Carlos A. Conti - 2008
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miramiramosmos el futuro con el espejo el futuro con el espejo retrovisorretrovisor de nuestros paradigmasde nuestros paradigmas
193
Avizorando el futuroAvizorando el futuroAvizorando el futuro
Planificar escenarios no es pararse
en el presente y mirar hacia el futuro...
Planificar escenarios es posicionarse en el futuro,
y en la Visión cuestionando los paradigmas
y las reglas competitivas actuales ...
Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCO
Planificar escenarios Planificar escenarios nono eses pararse pararse
en el presente y mirar hacia el futuro...en el presente y mirar hacia el futuro...
Planificar escenarios Planificar escenarios eses posicionarse posicionarse enen el futuro, el futuro,
y en la Visión cuestionando los y en la Visión cuestionando los paradigmasparadigmas
y las reglas competitivas actuales y las reglas competitivas actuales ... ...
Y preguntarse qué hizo la empresa Y preguntarse qué hizo la empresa para llegar hasta ese escenario. para llegar hasta ese escenario. Se apoya en el PESTELCOSe apoya en el PESTELCOIng. Carlos A. Conti - 2008
El Desarrollo El Desarrollo
de Escenariosde Escenarios
22
194
EscenariosEscenariosEscenarios• Herramienta para ordenar las
percepciones acerca de futuros alternativos, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo.
• Son historias acerca de ‘cómo va ‘cómo va a ser el mundo en el futuro’a ser el mundo en el futuro’, historias que pueden ayudar en la adaptación al vertiginoso cambio del entorno.
•• NO son prediccionesNO son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepción del futuro en el presente.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
22
195
DESARROLLO DE ESCENARIOSDESARROLLO DE ESCENARIOS
Definición Definición ordenada de las ordenada de las
decisiones que se decisiones que se tomarán en el tomarán en el
futurofuturo
Análisis de las Análisis de las consecuencias consecuencias futuras de las futuras de las
decisiones que decisiones que tomamos hoytomamos hoy
Imposible Imposible “programar” todas las “programar” todas las respuestas posibles a respuestas posibles a
todos los “ Futuros todos los “ Futuros Alternativos”Alternativos”
Capacidad Capacidad de de
AprendizajeAprendizaje
Construcción deConstrucción de
EscenariosEscenarios
AlternativosAlternativos
Ing. Carlos A. Conti - 2008
196
El por qué del Desarrollo de EscenariosEl por qué del Desarrollo de Escenarios
Parámetrosde medida
GENTE
Capacidad
ParámetrosParámetrosde medidade medida
GENTEGENTE
CapacidadCapacidad
Escenario 1- HoyExtender
y defender el negocio ppal
Escenario 2
Mediano plazoDesarrollar negocios
emergentes
Escenario 3
Crear opcionesviables
Hoy Mediano plazo Largo Plazo
TIEMPO
RENTA
RentaROI – EVA
Defensores del negocio
Plataforma de capacidades
coordinadas
IngresosV.P.N.
Creadores de Negocios
Las capaciddaesson adquiridasó desarrolladas
Valor de la
Opción
Campeones y visionarios
Requerimientosde las
Capacidadespueden ser inciertos
22
197
Desarrollo de EscenariosDesarrollo de Escenariosq ¿¿Qué % del tiempo se dedica a cuestiones Qué % del tiempo se dedica a cuestiones
externasexternas (el contexto),(el contexto), y qué % a las internas ?.y qué % a las internas ?.
q Del tiempo usado en mirar al contextoDel tiempo usado en mirar al contexto, ¿cuánto ¿cuánto tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó tiempo se dedica a pensar en cuánto cambiará el mundo ó dicho contexto global en los próximos 10 años?.dicho contexto global en los próximos 10 años?.
q Del tiempo usado en mirar afuera y adelanteDel tiempo usado en mirar afuera y adelante,¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con ¿qué porcentaje de tiempo se usa en realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visión del especialistas, a fin de construir una adecuada visión del futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?futuro y de los posibles paradigmas de dicho futuro ?
q El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%El promedio en U.S.A. es 40/30/20, o sea < 3%Ing. Carlos A. Conti - 2008
22
198
Desafíosa tener
en cuenta
DesafíosDesafíosa tener a tener
en cuentaen cuenta•• La incertidumbreLa incertidumbre como elemento central del sistema.como elemento central del sistema.
•• ComplejidadComplejidad, los escenarios se generan a partir de la , los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, confluencia de conjuntos diversos de fuerzas (sociales, tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).tecnológicas, económicas, políticas , ecológicas, etc).
•• Cambio en los paradigmasCambio en los paradigmas, desafiando los modelos , desafiando los modelos mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.mentales y sacando a la superficie los supuestos claves.
•• Definir escenarios más posiblesDefinir escenarios más posibles a partir de una síntesis de a partir de una síntesis de las variables más inciertas y relevantes de la industria.las variables más inciertas y relevantes de la industria.
Ing. Carlos A. Conti - 2008
199
Agrupamiento de los driversAgrupamiento de los drivers
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE
APARECEN EN TODOS LOS ESCENARIOS
(ELEMENTOS PREDETERMINADOS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE CREAN LAS DIFERENCIAS ENTRE LOS
ESCENARIOS (INCERTIDUMBRES
CRITICAS)
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE
PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN TODOS
LOS ESCENARIOS
LOS ELEMENTOS EN ESTE CUADRANTE
PROPORCIONAN EL TRANSFONDO EN ALGUNOS
DE LOS ESCENARIOS
MASINCIERTO
MENOSINCIERTO
MASIMPORTANTE
MENOS
IMPORTANTE
ENTORNO
BASE DIVERSIDAD
DETALLES
Schwartz, 1991
Más importantes
y más inciertosMás importantes
y menos inciertos
Menos importantes
Y menos inciertos
Menos importantesy más inciertos
EJERCICIO de Análisis para cada escenario futuro posible
q Clientes
üCómo son? Quiénes son?
üQué necesidades tienen?
üCómo se puede diferenciar la compañía?
q Competencia
üQuiénes son los competidores? Características
q Rol de la Empresa en el mercadoüüFortalezas y Debilidades. Oportunidades y AmenazasFortalezas y Debilidades. Oportunidades y Amenazas
q Procesos y Capacidades: Importancias y características-Innovación - Ventas - Operaciones - IT - RRHH
-Marketing - Atención al Clientes - Alianzas - Calidad - Otros
q Cultura y Organización
üTipo de Organización y cultura más acorde
q Estructura FinancieraüCaracterísticas. Necesidades.
q CONCLUSIONES y RECOMENDACIONES para la empresa
Ing. Carlos A. Conti - 2008
201
EscenariosFuturos divergentesbasados en latencias
y tendencias
Punto de partida
HOY
Planes Estratégicosestrategias convergentes
para alcanzar la visión
Escenario 1
2008 2010 2012 2014 2016
VISIÓN COMPARTIDA
Imagendeseada
Escenario 2
Escenario 3
Escenario 4
Estrategia A
Estrategia 4: Estrategia no realista
para alcanzar la visión original VISIÓN
AJUSTADA
Estrategia C
Estrategia B
¡Muchas ¡Muchas gracias!gracias!
por por vuestra vuestra
Atención...Atención...
Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti --20082008www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar
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