¿Cómo está estructurada el área de RecursosHumanos en el centro
y cuáles son sus distintasfunciones?Actualmente somos 47 personas
las que traba-jamos en este departamento, que está organiza-do en
seis divisiones. Por polos de competenciao grandes áreas de
efectividad, tendríamos unasección de administración y sistemas de
perso-nal que, como su propio nombre indica, se ocu-pa de los
procedimientos de sistemas de perso-nal, del soporte informático y
de toda la parte denóminas. La segunda es la de relaciones
socia-les, que se encarga de las relaciones con sus tra-bajadores y
sus representantes sindicales. Acontinuación, hay un área de
empleo, compe-tencias y formación, que se ocupa del recluta-miento
de personas, desarrollo, formacióninterna y movilidad. La cuarta es
la de saludlaboral, en la que está todo lo que correspondea los
servicios de prevención. La quinta es la quellamamos MPA
(managament, proyectos y ani-mación). Se trata de un área que anima
y coor-dina una serie de dinámicas de organización depersonal desde
el punto de vista de su motiva-ción.
El sector del automóvil, en general, ha sidopionero en sistemas
organizativos. Nosotros,por ejemplo, tenemos una estructura básica
deorganización de nuestro personal en “unidadeselementales de
producción”, formada por 25trabajadores, en cuyo frente se
encuentra unresponsable de unidad con apoyo de tres o cua-tro
monitores que se encargan de tareas de for-mación y animación. Toda
esa dinámica sirvepara que los trabajadores realicen su trabajo
deun modo organizado en estos pequeños núcle-os y con un
responsable directo. Todo nuestrosistema de organización pasa por
estas unida-des elementales de producción.
Finalmente, la última área es la de medios ge-nerales, que es la
responsable de la gestión decomedores, transporte de personal y, en
nues-tro caso, de la flota de vehículos de la empresa.
¿A cuántos empleados dan servicio desde elárea de RR HH?Aquí
trabajan realmente algo más de 3.000 per-sonas. Lo que sucede es
que en estas instalacio-nes albergamos servicios centrales de la
com-pañía, como la dirección financiera o jurídica.
Luego se encuentra la parte estrictamente deproducción de
vehículos, que engloba a unas2.400 personas, de las cuales cerca de
2.000serían operarios.
¿Cuáles son los objetivos principales del depar-tamento?En pocas
palabras: debemos acompañar al cen-tro en sus objetivos de
producción, calidad ycostes. Eso se concreta en ser capaces de
incor-porar a nuestra empresa en cada momentoaquellas competencias
que necesitemos con lacalidad y cantidad suficientes. Se nos exige,
porun lado, un trabajo prospectivo; y, por otro, depromoción
interna. Todo esto en un marco en el
que queremos tomar conciencia. Progresiva-mente nos estamos
acercando y profundizandoen ello, con políticas de no
discriminación y dediversidad. Esto entra dentro de la
estrategiaglobal del grupo. Aquí desarrollamos acuerdos,que incluso
se aplican en todo el mundo, firma-dos con las organizaciones
sindicales, en losque el grupo se compromete con medidas con-cretas
de desarrollo y con un seguimiento por-menorizado en todos sus
centros a realizar pro-cesos de selección, contratación y
evoluciónprofesional que no discriminen por razón degénero,
creencias políticas, afiliación sindical,origen étnico, orientación
sexual… La compañíaestá desarrollando una política que, a mi modode
ver, es ejemplar en este aspecto.
En términos de selección de personal, ¿de quéherramientas se
sirven?En este punto, hay que hacer una diferenciaciónentre el
personal directivo y el resto. En el pri-mer caso, la selección en
España está centraliza-da con un único centro (Dirección de
RecursosHumanos España) para todas las entidades delgrupo. En el
segundo, los procesos sí se desa-rrollan en cada una de las
entidades. En nuestrocaso buscamos las competencias técnicas
que
naturalmente corresponden a los puestos quenecesitamos y
procuramos que los procesos deselección garanticen absolutamente la
objetivi-dad. Para ello, acabamos de empezar a aplicaren nuestro
proceso de selección un sistema quellamamos “selección por
simulación”. Es un sis-tema puesto en marcha por organismos
públi-cos franceses que hemos adaptado a la realidadespañola. Se
sitúa al candidato para puestos delínea de producción ante una
serie de activida-des muy prácticas y concretas, de manera que
eltipo de lenguaje en el que puedan estar formu-ladas las pruebas
más teóricas no constituyanun elemento de discriminación. En otras
pala-bras, lo que buscamos realmente es el desem-peño de aquellas
condiciones prácticas que elpuesto tiene.
Hay que pensar que esta empresa es muy ricaen todo tipo de
puestos, que van desde doctoresen Química hasta operarios en línea
de montaje.Para cada uno de esos niveles existen fórmulas
deselección adecuadas, que incluyen entrevistascon aquellas
personas con las que van a trabajar.
¿De qué recursos se valen para atraer a los posi-bles
candidatos?En primer lugar, favorecemos la promoción in-terna, en
la medida en que queremos que losempleados continúen su carrera con
nosotros yque la empresa constituya un ámbito de desa-
rrollo profesional y personal. La selección exterior sólo tiene
lugar cuando
no somos capaces de encontrar las competen-cias necesarias
dentro del grupo. Cuando estosucede, nos valemos de varias
opciones. Hay unsitio web en el que los eventuales
trabajadorespueden depositar sus candidaturas dentro delas páginas
del grupo. Por otra parte, y en elcaso en el que necesitemos
determinados perfi-les, sí que utilizamos los medios de
comuni-cación, anuncios en prensa e incluso hemoscolaborado con
algún programa de televisiónespecializado.
Trabajamos también con los servicios deempleo de la Comunidad de
Madrid, para garan-tizarnos la existencia de candidaturas que
pro-cedan de zonas menos favorecidas o con mayo-res dificultades
para encontrar trabajo.
¿Qué están haciendo en el ámbito de la forma-ción?Existen
diversos procesos dependiendo del pues-to de trabajo. Por ejemplo,
tenemos un caso decompetencias técnicas para conductores de
insta-lación robotizada o informatizada, cuyo procesode formación
puede llegar a durar incluso todo unaño. Son perfiles que,
lamentablemente, no
equipos&talento 9
entrevista
Con dos de las marcas de automóviles más conocidas del mercado,
Peugeot yCitroën, el grupo PSA Peugeot Citroën es actualmente el
segundo constructor devehículos en Europa, con una cuota de mercado
del 14,3%, lo que equivalió en el2005 a unas ventas superiores a
los dos millones de unidades en este continente.Ahora, el grupo se
ha fijado tres objetivos para los próximos años: la innovaciónútil
–centrada en torno al medio ambiente, el confort y la seguridad–,
el crecimiento de sus ventas y conseguir un aumento rentable que le
permita autofinanciar sus inversiones y conservar su independencia.
Eso, entre otrasmedidas, se consigue aplicando políticas de
recursos humanos adecuadas en los propios centros de producción,
como el que la compañía tiene en Madrid, ycuyo departamento
actualmente dirige José Manuel Fernández Cedrón.
David Marchal
El sector del automóvil en general ha sido pione-ro en sistemas
organizativos dentro de las áreas
de Recursos Humanos
El departamento debe acompañaral centro en sus objetivos de
producción, calidad y costes
logramos encontrar en el mercado, por lo quedebemos realizar
nosotros la formación.
En este sentido, también tenemos una buenacolaboración con la
Comunidad Autónoma deMadrid, con la que, a través del servicio
deempleo, realizamos cursos dentro de la forma-ción para la
inserción profesional. Es lo que seconoce como el “plan FIP”, que
lleva intrínsecoel compromiso de contratación de, al menos, un60%
de los alumnos.
Como complemento a todo lo anterior, tene-mos acuerdos con
universidades. Por ejemplo,esponsorizamos una cátedra de robótica
de laUniversidad Carlos III: la cátedra PSA PeugeotCitröen Centro
de Madrid. Además, con estauniversidad, por su proximidad
geográfica, tam-bién realizamos cursos de robótica y automáti-ca
para la formación de personas que trabajancon nosotros.
En total, y para que sirva de referencia, las ho-ras de
formación que invertimos en el pasado año2005 fueron más de 125.000
y las que llevamoseste año, hasta la fecha, superan las
190.000.
¿Qué herramientas utilizan para evaluar eltalento de los
trabajadores del grupo y actuaren consecuencia?Aplicamos todas las
herramientas que tiene elgrupo, no sólo en España sino en todo el
mun-do, porque la política social es común en suslíneas generales a
todas las fábricas de la com-pañía. Así pues, tenemos entrevistas
anualescon la línea de mando, una de cuyas partes esprecisamente la
de desarrollo profesional.
Contamos, además, con una figura que quizásno es normal, los
denominados “consejeros decarrera”. Son personas ligadas a la
dirección deRecursos Humanos que tratan las necesidadesde
desarrollo de carrera y de recorrido profesio-nal de las personas
que tienen bajo su jurisdic-ción.
Asimismo, aplicamos fórmulas de develop-ment center, de manera
que existen centros dedesarrollo por los que pueden pasar
nuestroscandidatos; y, en general, disponemos de unadivisión, la de
Empleo, Movilidad, Carreras yFormación, que es la que se ocupa de
este tipode cosas.
En este sentido, ¿intentan potenciar la movili-dad de los
empleados?Sí, porque nos beneficiamos de la estructura deRecursos
Humanos de lacompañía. Nosotros tra-bajamos en coordina-ción con
ellos para lapromoción y la movili-
dad interna de los empleados en la medida quedetectamos el
talento. Para eso existen comisio-nes de carrera que se reúnen
periódicamente,animadas por los consejeros de carrera, perocon
participación de todos los directores delcentro.
En estas comisiones se ocupan de examinar aaquellas personas
dentro de cada grupo profe-sional con mayor potencial, de manera
que exis-te una detección del potencial y, a partir de ahí,se
desarrollan planes de carrera que tienen laventaja de poder ser
pensados globalmentepara España.
¿En qué medida les están ayudando las nuevastecnologías en el
trabajo diario del departamen-to de RR HH?Todo estos procesos que
he explicado anterior-mente están ya totalmente informatizados,
in-cluso el soporte en el que se recoge la realiza-ción de las
entrevistas anuales. Por lo tanto,hacemos un uso elevado de las
nuevas tecnolo-gías, siempre teniendo en cuenta que se trata
deinstrumentos que están al servicio de una deter-minada política o
concepción de la función deRecursos Humanos.
Empleamos todo aquello que nos parece útil,y tenemos la ventaja
de pertenecer a un grupointernacional con un gran peso de
sistemascomunes de gestión de personal, tanto en lo quese refiere a
nóminas como a sistemas de ges-tión.
Por último, ¿cómo se encargan de comunicarlas estrategias de la
empresa a la plantilla deempleados? En el centro de trabajo la
comunicación internaes muy importante. Para ello, contamos con
unaintranet, una revista escrita que hacemos llegara todas las
familias de los empleados que traba-jan con nosotros y otra
digital.
Asimismo, contamos con un sistema de co-municación en las
unidades de producción enlas que el responsable directo se reúne
una vez
al mes durante quince minutos con los miem-bros de éstas. Es
tiempo de trabajo que inverti-mos en comunicar las novedades de la
empresaa los empleados. Aparte de todo esto, hay reu-niones
semanales, que llamamos “briefing de
cinco minutos”, con el responsable de unidad ylos componentes de
la unidad elemental de pro-ducción, que tiene un carácter más
interno, don-de se habla de la actualidad de la unidad o de lazona
de producción.
Finalmente, el director del centro convoca unasesión trimestral
o semestral con los cuadros omandos intermedios, durante la cual
les infor-ma sobre la actualidad y los planes de futuro delcentro
■
[email protected]
• PSA Peugeot Citroën comercializó en todo el mundo 3,39
millones devehículos en el 2005.
• La penetración del grupo en el mercado mundial (vehículos de
turis-mo y comerciales) ascendió al 5,4%, y es el segundo
fabricante enEuropa.
• En el 2005, la facturación se elevó a 56.300 millones de euros
y el mar-gen operativo consolidado representó 1.940 millones de
euros. Elresultado neto atribuible al grupo fue de 1.000 millones
de euros.
• La plantilla supera las 200.000 personas en todo el mundo. •
Los objetivos de PSA Peugeot Citroën para el futuro son superar
el
límite de los cuatro millones de vehículos vendidos al año,
lanzar dieznuevos modelos para renovar la tercera parte de la
oferta y mante-ner sus inversiones en unos 3.000 millones de euros
gracias a su polí-tica de plataformas.
PSA Peugeot Citröen, en cifras
al detalle
equipos&talento10
entrevista
Nos beneficiamos de la estructura de RR HH delgrupo; trabajamos
con ellos para la promoción y
la movilidad interna de nuestros empleados
PSA Peugeot Citroën se preocupa para quetodos sus trabajadores
cuenten con una retri-bución y unos beneficios sociales acordescon
los del mercado.
Así, hay una parte de retribución salarialestándar, con su
negociación colectiva co-rrespondiente, que tiene los
incrementosque en cada ocasión se negocian con losrepresentantes de
los trabajadores. “Sinembargo –puntualiza José Manuel Fernán-dez
Cedrón, director de Relaciones Socialesy Humanas de PSA Peugeot
Citröen Centrode Madrid–, también existe un sistema deretribución
individual que hasta el momentofunciona por resultados y que
alcanza comoposibilidad a toda la plantilla, algo que cons-tituye
una novedad frente a otros sistemasde retribución por resultados.
En nuestrocaso –continúa–, incluso los operarios tienenun sistema
llamado ‘de individualizaciónsalarial’, complementaria a la
retribución deconvenio”.
Además de esto, la compañía cuenta conun sistema de
participación en beneficios,“de manera que existe una prima de
partici-pación en éstos que se distribuye entre mar-zo y abril
según los resultados del grupo”,comenta Fernández Cedrón.
Finalmente, otra de las posibilidades que laempresa pone a
disposición de sus trabaja-dores es la compra de acciones de la
compa-ñía, “inversión que en determinados límitesestá subvencionada
por la empresa”, conclu-ye el directivo.
Políticas retributivasy de beneficios sociales
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