Director360 - mejoresempresasmexicanas.com · debate no resuelto entre muchos consejeros para ... En el caso de México, un 37% indicó que desconoce o parece no considerar en su

México

Director360°Edición 1 2011

Director 360 – Edición 1 – Reporte comparativo México 3

Contents

4 Introducción 8 Hallazgos clave 21 Contacto


Introducción

Para los consejeros de las compañías mexicanas tanto privadas como públicas, la crisis financiera ha sido objeto de aprendizaje en la importancia de la atención constante que debe existir en la efectividad del consejo: una vez más, el mercado ha visto en el tiempo, la evidencia práctica de que los consejos con alto desempeño se sobreponen mejor y más fácilmente a las tormentas, que aquellos consejos que se empeñan en cumplir únicamente con sus responsabilidades básicas de supervisión. Esto quizá no es una sorpresa; los consejos sólidos seleccionarán y supervisarán a equipos directivos más capaces, pasarán más tiempo pensando en la supervisión de la estrategia y el riesgo, y sabrán cómo reaccionar rápidamente ante una crisis.

Este reporte brinda una perspectiva mundial del Centro de Gobierno Corporativo Global de Deloitte, en su iniciativa denominada “Director 360”, con énfasis en las respuestas de México. La iniciativa incluyó entrevistas con 225 consejeros a través de 12 países alrededor del mundo, entre los que se encuentran México, Estados Unidos, Francia, India y Japón entre otros, y ofrece un escaparate hacia el interior de los consejos de adminis-tración alrededor del mundo, así como una foto instan-tánea de cómo los consejos están arreglándoselas con las secuelas de la crisis financiera global y su incipiente recuperación.

Para los consejeros mexicanos, así como para los conse-jeros de otros países, la iniciativa reveló un pequeño número de preocupaciones comunes. Entre éstas se encuentra: la participación del consejo en el establec-imiento y desarrollo de la estrategia; la forma en que los consejos brindan una supervisión en las tareas del riesgo; y preguntas sobre la efectividad del consejo, incluyendo el papel del consejo, su relación con la administración y la planeación de la sucesión.

Estrategia En general, las entrevistas del “Director 360” revelaron que aunque la estrategia es típicamente establecida por la administración de la compañía, la revisión del consejo y la supervisión de ésta son menos formales de lo que uno podría imaginar. La mayor parte de los consejeros que entrevistamos nos indicaron que ellos revisan los estados financieros cada trimestre, y que examinan la posición de la compañía con respecto a la estrategia, así

como dónde está siendo direccionada la ejecución de la estrategia. Sin embargo, un buen número de consejeros creen que la revisión del desempeño versus la estrategia están más implícitos y no existe una supervisión real del desempeño contra la estrategia. Para muchos, la revisión reside en monitorear el presupuesto.

Otra debilidad en la perspectiva de los consejos a nivel global sobre la estrategia, es que ésta se ve como un proceso anual en lugar de un proceso continuo. Solo unos cuantos consejos mencionaron que ellos revisan sus estrategias previas; muchos abordan el tema de la estrategia en el contexto del tratamiento del presu-puesto, el cual frecuentemente se atiende más de una vez al año. Sin embargo, estas revisiones raramente se extienden a más de un año. En este sentido, para las compañías en la mayor parte de los 12 países exami-nados, el involucramiento del consejo en la supervisión de la estrategia podría ser la más grande debilidad de todos.

Efectividad del ConsejoLa crisis financiera ha colocado a los consejos bajo presión y ha puesto a prueba las capacidades de los consejeros. Sin embargo, algunos consejeros indican que no están satisfechos con las contribuciones de sus colegas. Esto se refleja en el 16% de todas las respuestas globales que indican no estar de acuerdo en que todos los miembros de su consejo hacen una valiosa contribución y 11% que permanece neutral al respecto. Aunque representa casi un cuarto de todos los miembros de consejo que expresan su reserva con relación a las contribuciones de sus colegas, el resultado es sorprendente (consejeros en Sudáfrica y México indicaron los más altos niveles de insatisfacción). Este resultado puede ser un indicador de que los consejos aún tienen un camino por recorrer para crear estructuras eficientes con roles y responsabilidades claros para los miembros del consejo y consejeros independientes.

Los consejeros han visto un incremento en las demandas de su tiempo y capacidades. La volatilidad de los últimos años ha reforzado la necesidad para que los consejos sientan confianza en sus colegas, sean capaces de apalancar la estructura de sus comités y promuevan la eficiencia.

Supervisión del RiesgoLas entrevistas con los consejeros en los 12 países revelaron que éstos están prestando mucho más atención de la que le dedicaban antes, a la adminis-tración del riesgo, y esto parece ser cierto, no sólo entre los bancos e instituciones financieras, aunque por supuesto aparece más pronunciado entre las entidades financieras. Sin embargo, los consejos luchan con las responsabilidades del riesgo y con decidir quién es responsable de qué. En gran medida, se observa un debate no resuelto entre muchos consejeros para identificar si la responsabilidad de la supervisión de riesgos debe estar en el consejo. Aun cuando los conse-jeros entienden que el consejo en su totalidad es respon-sable de establecer el apetito al riesgo, precisamente el cómo debe ser hecho continúa siendo una pregunta abierta. Aunque el consejo puede delegar la supervisión del riesgo a sus comités, el comité de auditoría tiene ya una agenda repleta de actividades, y los consejeros comprenden que el consejo por completo, sigue siendo el responsable de la supervisión del riesgo.

Los resultados de las entrevistas muestran una compren-sión en muchos casos de que la primera línea de defensa contra el riesgo es el negocio mismo: los administradores son los que deben realizar el proceso de identificación y mitigación del riesgo- el comité de auditoría y el consejo pueden brindar supervisión para asegurarse de que los dueños del proceso donde se identifica el riesgo, están haciendo su trabajo.

Aumento en la RegulaciónPor último, no debería sorprender que se observen consejeros alrededor del mundo que expresan su preocupación por los crecientes niveles de regulación. En Estados Unidos, la aprobación de la ley Dodd-Frank en julio de 2010 es un citado ejemplo; en Europa la Comisión Europea y la G-20 son jugadores activos en la promoción de la reforma en el medio ambiente después de las crisis, y esto fue un denominador común en muchas de las respuestas europeas que hemos recibido. Para muchos consejeros, la regulación se traduce no solo a la discusión del consejo sobre el impacto en la estrategia y el crecimiento, sino que los cambios regula-torios frecuentemente representan cambios a los programas de cumplimiento, en los cuales los consejos y los comités de auditoría deben invertir tiempo para supervisar.


Hallazgos clave

El rol del consejo en la administración del riesgo y la estrategiaEn muchos países, la crisis financiera mundial ha aumentado el tiempo y la atención que los consejos emplean en la vigilancia de los riesgos y la toma de los mismos. La encuesta refleja esta mayor atención, así como las medidas adoptadas como respuesta a la crisis financiera mundial. Los consejos parecen sentirse relativamente cómodos en su entendimiento sobre los riesgos potenciales que supervisan, lo cual demuestra el 83% que responde que su consejo tiene una clara

comprensión de la naturaleza y el impacto potencial de los riesgos de negocio. Sin embargo, existe un 17% que indica que ellos quizá no tienen una comprensión muy clara sobre este tema.

En el caso de México, un 37% indicó que desconoce o parece no considerar en su real dimensión, la atención a los riesgos de negocio y su impacto en los objetivos estratégicos de la organización.

La crisis financiera mundial ha llevado a muchas empresas a revisar y mejorar sus procesos en torno a los riesgos. Hoy en día, los consejeros están más consci-entes que nunca sobre los factores externos o los modelos de negocios disgregantes que pueden trans-formar rápidamente una industria o negocio maduro. Los resultados del estudio indican que la mayoría de los consejeros se sienten relativamente cómodos con la eficacia de sus marcos de administración de riesgos para identificar los problemas que pudieran alterar sustancial-mente sus supuestos de negocio. El 75% de los

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El consejo tiene un claro entendimiento de la naturaleza y el impacto potencial de los riesgos de negocio

Los marcos y las políticas de administración de riesgos de la compañía son efectivos para identificar y administrar el riesgo estratégico

encuestados coincidieron en que el marco de gestión de riesgos de su empresa y sus políticas, son eficaces para identificar y dirigir el riesgo estratégico.

Sin embargo, el 9% se siente inadecuadamente preparado. De hecho, para casi la mitad de los encuestados en México, las estructuras y políticas para la administración integral de los riesgos es inadecuada, lo cual representa un importante factor de riesgo en el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las organizaciones.


Por otro lado, se encuentra el tema de la estrategia y el riesgo. A medida que los consejos se involucran a mayor profundidad en la estrategia y el crecimiento de las organizaciones, más preguntas se están haciendo los consejeros sobre el apetito al riesgo. Esto queda claro porque el 72% de los consejeros encuestados se ven como activamente involucrados en el proceso de fijación de la propensión al riesgo. Alrededor del 10% dicen que

Las decisiones tomadas en torno a las oportunidades de crecimiento siempre se consideran en relación con el plan estratégico y los objetivos estratégicos de la empresa

El consejo desempeña un papel activo en el establecimiento del apetito de riesgo de la organización


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Estos resultados indican que algunos de los consejos en México aún presentan oportunidades para atender el tema de administración de riesgos y prevención de impactos importantes para los negocios.


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Estrategia En muchos lugares, los consejeros se ven retados a encontrar el crecimiento a partir de las continuas debilidades y de las endebles condiciones para una fusión y/o adquisición. Dado que las organizaciones se encuentran bajo una creciente presión para ofrecer un mejor rendimiento, el consejo debe ser capaz de garantizar oportunidades de crecimiento acordes a los objetivos estratégicos. El 80% de los consejeros están de acuerdo en que las decisiones sobre el crecimiento están en línea con la estrategia organizacional. Sin embargo, un significativo 16% permanece neutral en el tema,

no están involucrados y el 18% que se reserva la decisión que puede depender de los insumos básicos de la administración antes de involucrarse.

Es importante observar que en México el consejo aún no juega un papel importante en el establecimiento del apetito al riesgo de la organización, lo cual en opinión del 37% representa un tema por considerar.

mientras que el 4% no está de acuerdo, quizá refle-jando en algunos casos la presión en los consejos para aprovechar las oportunidades de crecimiento.

En México, un 37% de los participantes no coincide en que se tomen las decisiones de crecimiento con base en los objetivos estratégicos y el plan de negocios definido, lo cual implica importantes retos para las organizaciones. Si no se planean las oportunidades de negocio seguramente éstas vendrán acompañadas de riesgos no previstos que pudieran impactar al negocio.


En el estudio, se observó también que los consejeros consideran que el consejo es fundamental en la definición de la cultura organizacional. El 80% de los consejeros creen que el consejo desempeña un papel importante en la creación y el mantenimiento del “tono adecuado” de la alta dirección.

El consejo desempeña un papel importante en la creación y el mantenimiento del “tono adecuado” de la alta dirección


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El proceso de selección de consejeros es formal y transparente


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La toma de decisiones para el crecimiento de la organización representa un importante reto para los consejos en México pues ésta debe vincularse con la estrategia y los objetivos de negocio en todo momento.

La selección y perfil de los miembros de consejo continúa siendo un tema a revisar dada la importancia de su participación y su esperada contribución en las empresas.

La selección, evaluación y remuneración de consejerosUn 61% de los consejeros considera que los procesos de selección son formales y transparentes; el restante 39% indica que el proceso está menos abierto de lo que las mejores prácticas de gobierno corporativo indican. Esta pregunta revela una de las respuestas más divididas en la encuesta, y la mayoría de los consejeros entrevistados

Hoy en día, los consejos están trabajando con la admin-istración para impulsar la cultura corporativa y supervisar activamente las estrategias de administración de talento a lo largo de la compañía. No obstante, en México se debe reparar en el hecho de que un 47% manifiesta una posición neutral respecto a las directrices estratégicas que deben seguirse en la organización.

consideran que debe dedicarse más atención al tema de la sucesión durante las sesiones de consejo.

En México se observa que el proceso de selección de consejeros para un importante porcentaje (42%) no es transparente y/o al menos no es realizado mediante un proceso formal.


Roles y responsabilidades de los consejerosLa distinción en los roles de presidente y director general puede ser un tema polémico en algunas de las sesiones de consejo. En los Estados Unidos por ejemplo, casi dos tercios de las grandes empresas siguen combinando las funciones. Sin embargo, para la mayoría de los conse-jeros a nivel global existe consenso sobre cómo inter-actúan las dos posiciones. De hecho, esta simple pregunta reveló los mayores niveles de conformidad más que cualquier otra, con el total acuerdo de un 50% de los encuestados y un 37% que también manifiestan su conformidad.

Los roles del presidente y el director general, están claramente definidos y son entendidos por el consejo


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La compensación de los consejeros se ha convertido en un tema relevante en los últimos años ya que los inversionistas y otros interesados, buscan alinear los intereses de los miembros del consejo con los de los accionistas, y el tiempo comprometido para servir como consejero ha aumentado inexorablemente. Sin embargo, solo el 65% de los consejeros considera que su retribución es adecuada, y 17% está en desacuerdo. Algunos de esos consejeros que no están de acuerdo

La remuneración/compensación de los miembros del consejo es apropiada


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consideran que los niveles de pago no están en conso-nancia con el aumento del tiempo comprometido y la responsabilidad potencial que enfrentan.

Adicionalmente, en México el tema de la compensación a miembros de consejo pudiese no ser apropiada pues un alto porcentaje (36%) manifiesta la duda o total desacuerdo al respecto.

El tema de la remuneración debe estar siempre vinculado a los objetivos planteados y los resultados del desempeño obtenidos, lo cual parece aún encontrar importantes oportunidades de mejora.

En México, la separación de los roles de Presidente del Consejo y Director General debe planearse con oportunidad para atender adecuadamente las responsabilidades de una y otra posición.

No obstante, algunos consejeros creen que la reciente crisis financiera ha puesto la mira en el consejo y la administración para que definan mejor sus roles y colaboren más de cerca.

En México, se observa que los roles de presidente y director general, son desarrollados por la misma persona, lo cual puede derivarse de la estructura familiar que mantienen muchas de sus organizaciones. De ahí que el 37% no tenga claramente definidas sus funciones.


En México sorprende que un 84% lleve a cabo la super-visión y el mentoraje de la alta dirección, lo cual puede estar relacionado con la participación de accionistas consejeros en la operación y administración del negocio, lo cual no ocurre con ese 16% que está en desacuerdo o que lo duda.

La política de compensación de la organización brinda una estructura adecuada de incentivos para equilibrar el desempeño y el valor a largo plazo


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El consejo realiza tanto la labor de supervisión como la de asesoría a la alta dirección


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La gran parte (73%) de los consejos indican desempeñar los roles tanto de supervisión como de asesoría, y consideran que también contribuyen con la adminis-tración para hacerla más eficiente de la misma forma sirven de mentores para el director general y su equipo de liderazgo. Sin embargo, el 27% de los consejeros continúa en conflicto. Algunos de ellos que están en desacuerdo, señalan que la mentoría podría afectar la independencia del consejo.

El balance entre la compensación de los consejeros y los altos ejecutivos versus el crecimiento de las organizaciones debe ser una ecuación analizada por los consejos.

Políticas de compensación efectivas pueden promover múltiples incentivos, así como un buen desempeño a corto y largo plazo. Lograr el equilibrio adecuado puede ser más arte que ciencia, y muchas veces requiere la participación activa y la supervisión de los consejeros. El 74% de los consejeros está de acuerdo en que sus organizaciones mantienen este equilibrio, y sólo el 8% está en desacuerdo. Dada la amplia variedad de enfoques hacia las compensa-ciones en todo el mundo, este resultado muestra una

extraordinaria confianza entre los consejeros de que sus estructuras de compensación promueven el valor a largo plazo.

Las políticas de compensación en México muestran la oportunidad que se tiene en el tema pues un 48% señala que no hay un balance apropiado entre el desempeño y el valor agregado en el largo plazo.


La organización cuenta con un plan de sucesión efectivo para el director general y la alta dirección


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Plan de sucesiónSi bien no hay duda de que las organizaciones están implementando los planes de sucesión, la gran división en las respuestas de los consejeros se puede atribuir a sus puntos de vista sobre la eficacia del proceso. Muchos consejeros indican que mientras que el plan de sucesión es eficiente en la identificación de personas y poniendo nombres en las casillas, aún queda trabajo por hacer para desarrollar y tener gente dispuesta a asumir nuevos roles. Algunos consejeros también están preocu-pados por conocer si las organizaciones están invirtiendo lo suficiente y estableciendo los programas adecuados para asegurar que existe la "fuerza necesaria en la mesa de trabajo". Sólo el 46% de los consejeros creen que su organización tiene un plan de sucesión efectiva para el director general y la alta dirección, mientras que el 23% se reserva su opinión y el 31% está en desacuerdo.

También vemos una gran cantidad de variaciones en las respuestas por región. Por ejemplo, en México y Austria la mayoría de los consejeros no están de acuerdo, mientras que Australia, Irlanda y la India muestran una fuerte conformidad con el tema.

Específicamente en el caso de México, el tema de la sucesión sigue en desventaja con relación a los temas que están siendo atendidos por las organizaciones y tiende a ligarse básicamente a una ausencia de previsión en los planes de reemplazo, así como en el hecho de que las posiciones clave de la organización son ocupadas con frecuencia por los familiares o dueños del negocio que ligan el tema a una pérdida de control. De ahí que un 69% señale su falta de atención al tema.

La sucesión continúa como un tema relegado, representando un alto riesgo para las empresas mexicanas.


¿Cuáles fueron los 3 temas clave en su agenda durante los pasados 12 meses?

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Risk Management

Operational Management

Organisational structure

Board effectiveness

Stakeholder management

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Executive remuneration

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Talent management

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Diversity

Globalisation

Sustainability

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Conscientes de la importancia de los temas de liquidez, estrategia, y desempeño, los consejos en México han empezado a incorporarlos en sus agendas

Los temas que los consejos de administración en México han considerado en sus agendas dentro del último año, están enfocados en la administración del capital, la estrategia y el desempeño, así como la relación con las partes interesadas.

¿Cuáles fueron los 3 temas clave en su agenda durante los pasados 12 meses?


Contacto

Daniel AguiñagaSocio de Gobierno CorporativoDeloitte Mé[email protected]

En algunos casos, Deloitte ha utilizado las citas de los entrevistados para fundamentar conclusiones y comen-tarios. Las ideas y opiniones expresadas en este informe no reflejan necesariamente la opinión de Deloitte Touche Tohmatsu Ltd., las firmas miembro de Deloitte o las opiniones de los consejeros entrevistados.

No hacemos ninguna representación o damos garantía sobre la exactitud de la información, o sobre la forma en que la información obtenida es integrada y se asemeja al desempeño o eficacia actual del consejo. Debido al redondeo, las respuestas a los temas tratados en este informe pueden no representar la suma del 100 por ciento.

MetodologíaComo parte de la iniciativa Director 360, 12 de las firmas miembro de Deloitte entrevistaron a más de 225 presidentes de consejo, consejeros de compañías listadas y organizaciones privadas de 12 países alrededor del mundo para conocer su opinión sobre la efectividad del consejo y los temas, retos y oportunidades que enfrentan los consejos de administración. Deloitte entrevistó a consejeros en Australia, el Reino Unido, los Estados Unidos, Austria, Francia, Alemania, India, Irlanda, Japón, México, Sudáfrica y Suecia.

Las entrevistas se realizaron entre los meses de septiembre y diciembre de 2010. Nuestro reporte incluye información cuantitativa y cualitativa basados en dichas entrevistas. Toda la información proporcionada por los participantes es tratada de manera confidencial y únicamente se integra de forma acumulada. Los nombres de los participantes en lo individual y las compañías a las que representan no son revelados.

Limitación de responsabilidadDeloitte se refiere a Deloitte Touche Tohmatsu Limited, sociedad privada de responsabilidad limitada en el Reino Unido, y a su red de firmas miembro, cada una de ellas como una entidad legal única e independiente. Conozca en www.deloitte.com/mx/conozcanos la descripción detallada de la estructura legal de Deloitte Touche Tohmatsu Limited y sus firmas miembro.

Deloitte presta servicios profesionales de auditoría, impuestos, consultoría y asesoría financiera, a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en más de 150 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a que sus clientes alcancen el éxito desde cualquier lugar del mundo en donde operen. Los aproximadamente 170,000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser el modelo de excelencia.

Esta publicación sólo contiene información general y ni Deloitte Touche Tohmatsu Limited, ni sus firmas miembro, ni ninguna de sus respec-tivas afiliadas (en conjunto la “Red Deloitte”), presta asesoría o servicios por medio de esta publicación. Antes de tomar cualquier decisión o medida que pueda afectar sus finanzas o negocio, debe consultar a un asesor profesional calificado. Ninguna entidad de la Red Deloitte, será responsable de la pérdida que pueda sufrir cualquier persona que consulte esta publicación.

Acerca del Centro Global de Gobierno Corporativo de DeloitteEl Centro Global reúne el conocimiento y la experiencia de las firmas miembro de Deloitte alrededor del mundo en el área crítica de gobierno corporativo. Nuestra misión es promover el diálogo en Gobierno corporativo entre las firmas miembro, las organizaciones y sus consejos de administración, los inversionistas, la profesión contable, la academia y el gobierno. Adicionalmente, el Centro Global coordina el pensamiento líder en temas de gobierno corporativo desarrollado por las firmas miembro, para hacer progresos en dichos temas alrededor del mundo.

Localícenos en línea en: www.global.corpgov.deloitte.com

Acerca del Centro de Gobierno Corporativo de Deloitte MéxicoEl Centro de Gobierno Corporativo de Deloitte México es un espacio donde se ofrecen los temas más relevantes para los consejos de administración, los comités y la alta dirección de las empresas. Aquí se encuentran artículos, publicaciones, recursos y elementos suficientes para identificar cómo el gobierno corporativo, más que instar a las compañías a cuestiones de cumplimiento, es hoy una estructura que contribuye para que éstas, al adoptar prácticas eficientes de gobierno, fomenten una operación efectiva, sana y transparente, además de proporcionar una seguridad razonable sobre el crecimiento y la supervivencia de las compañías en el largo plazo. Encuéntrenos enhttp://www.corpgov.deloitte.com/site/MexEsp/

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