Directrices de Competitividad Agencias de Viajes · DIRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA ORGANIZACIONES TURÍSTICAS AGENCIAS DE VIAJES AUTORIDADES NACIONALES Presidente de la Nación:

Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

Agencias de Viajes

2

DIRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA ORGANIZACIONES TURÍSTICAS

AGENCIAS DE VIAJES

AUTORIDADES NACIONALES

Presidente de la Nación: Ing. Mauricio Macri

Ministro de Turismo de la Nación: Lic. Gustavo Santos

Secretario de Innovación, Tecnología

y Calidad Turística Sr. Roberto César Sposetti

Subsecretario de Calidad Turística Dr. Gonzalo A. Casanova Ferro

Directora Nacional de Calidad Turística Mg. Marcela Luján

Director de Calidad Lic. Adrián Martínez

Editor Responsable: Mintur

Coordinación Técnica: Sr. Oscar Bustos

Equipo Técnico: Lic. Natalia Álvarez Zabaleta

Srta. Marina Briñón

Srta. Andrea Barbieri

Lic. Guadalupe Calla

Lic. Mailén Córdoba Martínez

Lic. Silvina Estévez

Lic. Helena Havrylets

Lic. Macarena Ibarlucía

Tec. Mabel Fragoso

Lic. Yanina Marconi

Lic. Marina Miguez

Lic. Gabriel Darío Perrone

Lic. Iván Ravlic

Lic. Juan Pablo Viscussi

3

Agradecimientos

El Ministerio de Turismo de la Nación agradece la colaboración de todos

aquellos técnicos nacionales, provinciales y municipales que aportaron su

experiencia para la elaboración de esta herramienta, por su disposición y

compromiso.

Especialmente agradecemos a las más de 4000 organizaciones públicas y

privadas que implementaron sistemas de gestión de calidad y que han asistido

a los talleres, así como a las más de 2300 organizaciones distinguidas por

alcanzar los estándares establecidos en los programas del Sistema Argentino

de Calidad Turística.

Agradecemos también a las instituciones educativas que forman a los

profesionales del turismo y que resultan actores claves en la transmisión de la

cultura de la calidad.

4

El turismo es el sector que mayor cantidad de cambios

denota, ante esta situación debemos prepararnos para

asumir nuevos desafíos. Asumirlos implica pensar que el

destino de nuestros destinos depende de una gestión

eficiente orientada hacia la mejora de la

competitividad. La idea de que los hijos de nuestros

hijos puedan trabajar en la actividad turística se sostiene en una labor articulada

de todas las prestaciones de los territorios turísticos, en pos de la mejora de la

calidad, la rentabilidad y la sustentabilidad.

En tal sentido, desde el Ministerio de Turismo de la Nación estamos comprometidos

con la generación y actualización de herramientas que promueven la

consolidación del sector, consagrando a la excelencia, la mejora continua, la

sustentabilidad, la accesibilidad y la formación integral de todos los actores,

como nuestros valores permanentes.

Nuestra Argentina posee una magnífica diversidad de atractivos naturales,

culturales e históricos que la hacen única. Todos los climas, todos los paisajes,

todas las culturas. Por ello, es de vital importancia construir juntos una mirada

común hacia el futuro, centrada en la importancia de ofrecer servicios turísticos

de excelencia que superen las expectativas de nuestros visitantes.

El trabajo mancomunado de las instituciones públicas y privadas hace posible que

todos los integrantes de la cadena de valor turística logren alinearse a las

apuestas estratégicas: posicionar a la Argentina como principal destino turístico

de la región; promover el crecimiento del turismo interno; mejorar la

competitividad y sustentabilidad; aumentar la inversión turística y crear empleo de

calidad, lo que permitirá a su vez, prepararnos para ser los mejores anfitriones.

Esperamos que al recorrer las páginas de esta herramienta, disfruten tanto del

recorrido, como nosotros al pensarla para ustedes. Ha sido confeccionada con la

firme intención de contribuir a la optimización de las prestaciones turísticas.

Estamos convencidos de que al camino lo transitamos todos unidos, situación que

nos alienta a continuar trabajando en la gestión turística de este maravilloso país y

de la región.

Lic. José Gustavo Santos

Ministro de Turismo de la Nación

5

ÍNDICE Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas.................................................................................................................6

Introducción......................................................................................................7 ¿Qué es una Directriz y para qué sirve?.....................................................12 ¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas?............................................................................13 ¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices? ...................................14 ¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices? ......................................15 Estructura del Manual....................................................................................15

Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas.................17 Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica........................18

1.1. Visión, Misión y Objetivos....................................................................19 1.2. Servicio ..................................................................................................24

Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa .................36 2.1. Estructura ..............................................................................................37 2.2. Recursos Humanos ..............................................................................42

Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa..........................50 3.1. Recursos materiales y proveedores .................................................51 3.2. Higiene y Mantenimiento...................................................................61 3.3. Recursos Naturales ..............................................................................72

Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera....86 4.1. Planificación económico-financiera ...............................................87 4.2. Ingresos y Egresos................................................................................94 4.3. Cuenta de Resultados........................................................................95

Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).............................................................................................98

5.1. Marketing..............................................................................................99 5.2. Comunicación...................................................................................108 5.3. Responsabilidad Social y Empresaria (RSE)...................................112

Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidados del Usuario........120 6.1. Prestación del Servicio .....................................................................121 6.2. Satisfacción del Cliente ...................................................................129 6.3. Seguridad y Señalética ....................................................................141

Guía de Autoevaluación................................................................................152 Glosario..............................................................................................................157 Bibliografía………………………......................................................................163

6

Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

7

Presentación de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas Introducción1

Argentina es el octavo país más grande del mundo, con una gran variedad de

regiones geográficas, climas y paisajes, una gran biodiversidad de flora y

fauna, y un amplio abanico de culturas. Todo esto hace del país un verdadero

arco iris de posibilidades listas para ser exploradas por el visitante, y por tanto,

brinda un escenario ideal para el desarrollo del turismo, actividad

multidimensional, dinámica y –hoy más que nunca- altamente competitiva.

De hecho, el turismo es la actividad de crecimiento más rápido en el mundo y

–a pesar de las dificultades que pueden presentarse- se espera en este siglo

que se convierta en la más grande a nivel global. También en nuestro país, el

incremento en la llegada de turistas evidencia el crecimiento de la actividad y

por tanto, el compromiso de llevarla adelante de la mejor manera, por lo que

tiene ante sí grandes desafíos.

Como toda actividad humana, uno gran reto es el cuidado de los recursos,

minimizando los impactos negativos y fortaleciendo los positivos, como forma

de acercar personas y conocer culturas, logrando el respeto mutuo.

Estas son las bases del desarrollo sostenible, y a partir de ellas, del turismo

sustentable2, que tal como lo entiende la OMT, se caracteriza entonces por

tener plenamente en cuenta sus impactos, protegiendo e incrementando las

oportunidades del futuro, trazando una dirección en el manejo de los recursos

de manera tal de satisfacer las necesidades económicas, sociales y

ambientales, manteniendo la integridad cultural, los procesos ecológicos

esenciales, la diversidad biológica y los sistemas a favor de la vida, atendiendo

las necesidades de todos los actores involucrados (visitantes y comunidad

1 Algunos de los conceptos aquí vertidos han sido tomados de LUJÁN, Marcela (2015) y ROJO BILY, Laura (2016) para diversos Cursos Mintur (ver más en Bibliografía). 2 Recordemos aquí que en el idioma castellano –a diferencia por ejemplo del inglés, donde es comúnmente aceptada la palabra “sustainable”– los términos “sostenible” y “sustentable” suelen usarse de manera más o menos indistinta (quizá en nuestro país con algo más de fuerza se aplica el segundo) no habiendo aún total acuerdo al respecto.

8

anfitriona).

Así las cosas, tal como lo entienden muchos, el turismo sustentable se

construye sobre tres ejes: debe ser ambientalmente amigable, socialmente

justo y económicamente rentable.

Otro de los grandes retos de la actividad está ligado a garantizar la más

alta calidad en la prestación de servicios turísticos.

Pero entonces, ¿qué es la calidad?

En los orígenes, la calidad estaba implícita en todas las fases del proceso del

trabajo. Más adelante, se desarrolla el concepto de gestión de la calidad

total. Y luego se llega a la filosofía oriental KAIZEN (kai = cambio + zen = para

mejorar) que propone la mejora continua, hoy adoptada por gran parte de las

organizaciones.

En todo caso, distintas escuelas han planteado su visión al respecto, pero la

mayoría parece coincidir en que la calidad del servicio es un conjunto de

atributos y/o características observables y capaces de ser cuantificadas y

cualificadas, y que es percibida por el cliente dependiendo de la

comparación de sus expectativas con la prestación efectiva del mismo,

considerando tres dimensiones básicas:

1. La calidad técnica o calidad física, que se refiere a lo que recibe el cliente.

2. La calidad funcional o interactiva, que habla de cómo lo recibe.

3. La imagen de la organización, que influye subjetivamente en la

apreciación de la calidad.

Por lo demás, los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry establecen cinco

posibles deficiencias en la calidad, que como vemos son muy reales y todos

las hemos sufrido en algún momento:

1. Desconocimiento de las expectativas de los usuarios,

2. Establecimiento de normas de calidad equivocadas,

3. Deficiencias en la realización del servicio,

9

4. Discrepancia entre lo que se promete y lo que se ofrece,

5. Diferencia entre el servicio esperado y el recibido.

No cabe dudas entonces que el requisito fundamental para el éxito de las

organizaciones es el conocimiento y la satisfacción de los clientes, lo que se

constituye en una ventaja competitiva que puede mantenerse a largo plazo, y

en cierto modo indica el desempeño futuro de una organización de servicios

(a diferencia de otro tipo de indicadores, como los de ventas, que se refieren a

una situación pasada).

Hoy en día se está asistiendo a profundas transformaciones en el entorno

mundial, debido fundamentalmente a los cambios estructurales que la

mayoría de los sectores experimentan. Por ello, los mercados se caracterizan,

ahora más que nunca, por un dinamismo e incertidumbre crecientes.

Estos cambios generan nuevos riesgos y oportunidades, por lo tanto en este

marco y dadas las particularidades de los servicios turísticos, se hace vital

asegurar la calidad turística que no es más que

El resultado de un proceso que implica la satisfacción de todas las

necesidades, exigencias y expectativas legítimas de los consumidores

respecto a los productos y servicios, a un precio aceptable, de conformidad

con las condiciones contractuales mutuamente aceptadas y con los factores

subyacentes que determinan la calidad tales como la seguridad, la higiene, la

accesibilidad, la transparencia, la autenticidad y la armonía de una actividad

turística preocupada por su entorno humano y natural.

OMT (Varadero, Cuba – mayo de 2003)

Considerando los enunciados de la OMT, recordemos que:

• Los clientes son los que evalúan si la relación satisfacción/precio es adecuada.

• Los turistas basan su criterio en las expectativas que se habían formado previamente.

• Es tan importante cuidar el servicio como la percepción que los turistas tienen de éste.

Podemos entonces afirmar que el cliente demanda calidad en todas las

10

etapas de la prestación del servicio, desde el momento de la elección,

consumo y disfrute, hasta el proceso de post venta. Es por ello que debemos

preguntarnos sobre cuáles son esas expectativas, cómo varían de cliente a

cliente, si responden a un patrón, etc.

Pero sin embargo, la satisfacción del cliente no es el único beneficio que

supone la calidad, sino también un ahorro de recursos tales como tiempo y

costos (entre ellos los costos de la no-calidad3) y el aumento de productividad

y por consiguiente, de su competitividad. Todo lo cual nos lleva a afirmar que

entonces la calidad debe ser entendida como una verdadera inversión.

En tal sentido, a partir de la sanción de la Ley Nacional de Turismo 25997, la

Subsecretaría de Calidad Turística (actualmente en el ámbito de la Secretaría

de Innovación, Tecnología y Calidad Turística) centró su trabajo en los

principios rectores establecidos por el marco normativo, y como una forma de

dar respuesta a los desafíos propuestos por el contexto creó el Sistema

Argentino de Calidad Turística (SACT)4.

Hoy, ante los retos que impone la actividad y la gestión en escenarios –como

decíamos- dinámicos y cambiantes, se presentan estas Directrices de

Competitividad para Organizaciones Turísticas como una nueva herramienta

que permita desarrollar más y mejor la cultura de la calidad.

3 La no-calidad implica costos en términos de ventas perdidas y rechazos, en reprocesamiento de prestaciones defectuosas, etc. Podemos diferenciar entre: a) Costos de anomalías internas, que son los producidos mientras el producto/servicio es todavía controlado por la organización (tiempo de cometer un error; tiempo empleado para corregir el error; costo material asociado a la prestación equivocada del servicio; prestación de servicios menos eficientes; desmotivación del personal; rechazo de la oferta turística por parte del turista...) b) Costos de anomalías externas, que son los producidos tras el disfrute del servicio por parte del cliente (pérdida de clientes; pérdida de imagen; inversión publicitaria para contrarrestar una mala imagen; necesidad de ofrecer precios más bajos para compensar la baja calidad; contaminación del ambiente; reclamos de los turistas; posibles costos judiciales y/o indemnizaciones como consecuencia de los reclamos de los clientes…) A fin de evitar que se produzcan los costos de la no-calidad, la organización debería invertir por ejemplo en la detección temprana de los posibles errores en la prestación de un servicio así como en la prevención para evitar que se produzcan fallas y errores y también para reducir los costos de los procesos. 4 Entendemos por un sistema de calidad al conjunto de la estructura de la organización, de responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad, y que supone una nueva filosofía de entender el negocio turístico centrado en el servicio al cliente. Los aspectos clave deben hacer referencia a: responsabilidad de la dirección; recursos humanos y materiales; estructura del sistema de calidad; interacción con los clientes.

11

Recordemos entonces que el abordaje de la calidad en turismo debe

considerar como componente central al visitante, partiendo del paradigma de

la sustentabilidad para aplicarlo a distintas áreas del acontecer de la

actividad en la escala nacional, provincial y local.

Porque la calidad no es un fin en sí mismo, sino el medio para mejorar nuestras

ventajas competitivas, atraer y fidelizar visitantes.

A propósito de ello, distingamos entonces dos conceptos: las ventajas

comparativas y las ventajas competitivas de un destino turístico.

Las ventajas comparativas están dadas por los factores propios del atractivo o

servicio turístico y que han posibilitado su nacimiento y su expansión. Por

ejemplo los recursos naturales, las actividades que se desarrollan y sus servicios,

las condiciones socioeconómicas. Es decir el agua transparente del mar, el

excelente buceo que se puede practicar allí, la atención de la gente y el

cambio de moneda que hace que el dinero “valga más”… Estas ventajas han

constituido el núcleo de la planificación y el marketing turístico predominante

hasta el momento.

Por su parte, las ventajas competitivas están determinadas por aquellos

elementos incorporados al atractivo o actividad turística, pero no propios; son

un valor añadido capaz de crear y sostener las condiciones que le permiten

conservar una posición destacada en el mercado. La capacitación, los

programas de calidad y de certificación, la aplicación de directrices son un

ejemplo de estas ventajas. Decir por ejemplo que la playa, además de tener

aguas transparentes y excelente buceo le brindará una estadía única debido

al proceso de calidad aplicado por los hoteles del destino, o una experiencia

natural responsable debido a su certificación ambiental, o el cumplimiento de

directrices de competitividad… Estas ventajas son oportunidades de

posicionamiento respecto a otros competidores con similares ventajas

comparativas, pero menos avanzados en estas técnicas de gestión y

sustentabilidad. Así, por ejemplo los distintos prestadores turísticos suelen

colocar en sus isologos o papelería institucional las asociaciones a las que

pertenecen o los programas de calidad de los que participan, que constituyen

un respaldo de prestigio y seriedad, lo que da una ventaja competitiva.

12

El paso del antiguo paradigma empresarial basado en las ventajas

comparativas al nuevo paradigma basado en las ventajas competitivas

implica el diseño de estrategias que incorporen otros elementos que dan un

“valor agregado” como la imagen, la calidad de servicio, el respeto al

ambiente, etc. desde una visión de sustentabilidad y competitividad a largo

plazo. Y en este sentido, todos los actores -sean éstos grandes o pequeños-

inciden positiva o negativamente y de manera directa en la competitividad

del destino: el servicio brindado al visitante sin dudas redundará en la

evaluación que éste realice de su experiencia turística en el destino escogido.

De esta manera, se hace vital dar respuesta a los ítemes presentados

anteriormente mediante políticas, procesos y sistemas, y valiéndonos de

herramientas tales como las actitudes y hábitos, pautas de comportamiento,

normas, leyes y redes de regulación que aseguren estándares mínimos

aceptables.

Como mencionábamos antes, la calidad así como la competitividad son

principios rectores de la Ley Nacional de Turismo. Por ello, el Ministerio de

Turismo, a través de la Subsecretaría de Calidad Turística pone a disposición

esta nueva herramienta:

Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas conforman el

primer estadio de esta nueva cultura y tienen como objetivo principal facilitar

a las organizaciones turísticas las recomendaciones tendientes a la mejora

continua, la optimización de los recursos, la eficiencia de gestión, el cuidado

ambiental y la responsabilidad social.

¿Qué es una Directriz y para qué sirve?

Una Directriz es una recomendación o sugerencia que plantea una acción

como propuesta de mejora para distintos tipos de organizaciones, en nuestro

caso, turísticas. En tal sentido, su diseño y posterior aplicación en las

actividades de un sector procura:

13

● Sensibilizar a las organizaciones sobre los aspectos mínimos que

deberían tener en cuenta en su gestión.

● Mejorar la gestión a partir de la adopción de pautas de actuación que

se conviertan en herramientas efectivas en la práctica cotidiana.

● Promover el intercambio de mejores prácticas entre diferentes actores

de la actividad.

● Fomentar la incorporación de métodos y tecnologías innovadoras.

● Introducir a la organización en el uso de sistemas de indicadores para

medir la satisfacción de los usuarios de los servicios.

¿Cuáles son los objetivos de las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas?

Estas Directrices especifican recomendaciones para que la organización

turística se oriente hacia una gestión sustentable, que integre la planificación

estratégica, operativa y económico-financiera, la organización, el marketing,

la responsabilidad social empresaria, la atención y cuidado del usuario.

Con la implementación de las recomendaciones propuestas se tiende a:

● Mejorar la gestión de la calidad de la organización, permitiéndole

mantener y/o superar los estándares alcanzados a lo largo del tiempo.

● Proveer un marco de referencia para la optimización de la prestación

de los servicios, mejorando su calidad y la experiencia integral del

turista.

● Favorecer a la eliminación de barreras que impidan el uso y disfrute de

la actividad turística.

● Contribuir a garantizar la calidad ambiental, social y cultural,

solucionando problemas y atenuando impactos negativos a partir de su

implementación.

● Fomentar acciones de concientización y cooperación entre los diversos

actores involucrados en la actividad.

14

● Fomentar la innovación.

● Optimizar los servicios que conforman la cadena de valor de un destino

para mejorar la experiencia turística.

¿Quiénes son los Destinatarios de las Directrices?

Las Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas están en este

caso especialmente destinadas a organizaciones privadas que proveen

productos turísticos (entendidos como bienes y/o servicios) propios y/o de

terceros (constituyéndose así en intermediadoras) y desarrollan su actividad en

el rubro de Agencias de Viajes5, se traten estas–según la clasificación legal

acorde a la Ley 18.829/70- de Empresas de Viajes y Turismo o EVT (mayoristas

de turismo receptivo, emisivo o nacional6), Agencias de Turismo o AT

(minoristas) o Agencias de Pasajes, por sus siglas AP.

Las recomendaciones que se formulan en este documento se dirigen

especialmente a micro, pequeñas y medianas organizaciones;

independientemente de sus características, ámbito de localización, tipo,

servicios ofrecidos, modalidades turísticas presentes en el destino o perfil de

turistas.

5 A los efectos de las presentes Directrices y salvo indicación en contrario, nos referiremos a “Agencias de Viajes” de manera genérica, cualquiera sea su tipo específico: Empresas de Viajes y Turismo (EVT), Agencias de Turismo (AT) o Agencias de Pasajes (AP). 6 Las Empresas de Viajes y Turismo –mayoristas-, pueden entre sus atribuciones diseñar sus propios programas o paquetes y venderlos a sus propios clientes, a agencias del país o del exterior, o a terceros. Por su parte, las Agencias de Turismo –minoristas-, serán quienes venderán sus productos a sus clientes, entre los que suelen encontrarse los pasajeros de forma directa. Y las Agencias de Pasajes son aquellas que sólo pueden actuar en la reserva y venta de pasajes en todos los medios de transporte autorizados o en la venta de los servicios programados por las Empresas de Viajes y Turismo y los transportadores marítimos y fluviales. En relación a la localización geográfica de las prácticas turísticas, hablamos de empresas de turismo receptivo cuando se centran en los viajes dentro del país destinados a viajeros del exterior, de turismo emisivo cuando los viajes son para los propios de Argentina hacia otros países, y de Turismo Nacional cuando los viajes son por nuestro país para sus habitantes. En todos los casos, estas empresas suelen ofrecer productos propios tanto como de terceros (por caso, pueden diseñar y operar circuitos con vehículos y guías propios pero valerse de proveedores externos para –por ejemplo- brindar alojamiento, comidas, etc.) por eso también las consideramos intermediadoras. Para ampliar conceptos, sugerimos referirse a la Ley 18.829/70.

15

¿Cuáles son los Beneficiarios de las Directrices?

Aplicar las recomendaciones que proponen estas Directrices de

Competitividad para Organizaciones Turísticas, conducentes a la

implementación del sistema de gestión de la calidad, ofrece a los partícipes

de la actividad un marco de protección para que sea percibida como una

experiencia de disfrute, segura y placentera.

En este sentido, algunos de los beneficiarios son los siguientes:

● Organizaciones participantes.

● Visitantes nacionales e internacionales.

● Organismos públicos y entidades privadas.

● Cámaras, asociaciones y ONG.

● Destinos turísticos.

● Comunidad en general.

Estructura del Manual

Este Manual de Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

contiene 6 Ejes, 16 Sub-Ejes y 38 Directrices.

Cada Eje comprende diferentes aspectos que conforman la gestión integral de una

organización.

Eje 1. Directrices referidas a la Planificación Estratégica.

Eje 2. Directrices referidas a la Organización de la Empresa

Eje 3. Directrices referidas a la Planificación Operativa

Eje 4. Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera.

Eje 5. Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE).

Eje 6. Directrices referidas a la Atención y Cuidado del Usuario.

16

Las Directrices se estructuran en 3 niveles: Eje, Sub-Eje y Directriz a aplicar.

A modo de ejemplo, citamos:

Eje 1: Directrices referidas a Planificación Estratégica

Sub-Eje 1.1. Misión, Visión y Objetivos

Directriz 1.1.1. Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización

Al final del documento, se encuentra la Guía de Autoevaluación que permite a las

organizaciones medir su adecuación a las diferentes recomendaciones, obteniendo

una primera impresión sobre el estado de la organización y su gestión interna, a la

vez que brinda una oportunidad para aprender más sobre sí misma.

Además, en este Manual se incorporan los siguientes apartados:

● Glosario: cuyo fin es otorgar coherencia y unidad de criterio a las temáticas

trabajadas, definiendo diversos términos de uso común.

● Bibliografía: consigna las obras consultadas para la elaboración de este trabajo.

17

Directrices de Competitividad para Organizaciones Turísticas

Agencias de Viajes

18

EJE I

Directrices referidas a la Planificación Estratégica

19

EJE I DIRECTRICES REFERIDAS A LA DEFINICIÓN DEL

CONCEPTO AMBIENTAL PARA LA ORGANIZACIÓN

Para comenzar diremos que planificar es intentar prever escenarios futuros de

una idea que se considera viable de ser llevada a cabo, estudiando los

obstáculos que pueden encontrarse y planteando la forma de superarlos, de

manera que se puedan satisfacer una serie de necesidades y deseos con los

recursos disponibles (siempre finitos). Pero lejos de tratarse de algo meramente

teórico, la planificación implica toma de decisiones y es siempre una invitación

a la acción.

En particular, la planificación estratégica es la que ofrece la mirada a largo

plazo y según Capece (2014) se trata de:

“un instrumento, un proceso, una forma en que una organización

(empresa, destino, comunidad) puede definir la orientación que le

desea dar a una actividad (…) No es algo objetivo ni ajeno a los

intereses y valores de quienes participan en su elaboración. Su

concreción exige saberes en el campo de la política, la sociología, la

psicología, la antropología, la economía, la conducción y

administración de empresas, la ecología, la recreación, la filosofía, la

construcción y administración del conocimiento, el management, el

marketing, y podemos poner varios etcéteras.”

1.1. Visión, Misión y Objetivos La naturaleza cambiante y dinámica de la actividad turística impone el

desarrollo de planes innovadores para sostener cualquier estrategia de

competitividad de nuestros destinos, especialmente si pensamos que la clave

debería ser dirigirnos a necesidades insatisfechas del mercado brindando para

ello experiencias significativas.

Con el objeto de orientar a la organización y dirigir los esfuerzos en pos de un

fin determinado y obtener los resultados esperados, primeramente los

20

propietarios, gerentes o responsables deberían liderar (ya que idealmente, la

participación de toda la organización es clave para que sean

verdaderamente compartidas) la definición de misión, visión y objetivos.

1.1.1 Visión y Misión

Directriz Definir y comunicar la Misión y Visión de la organización

A – Conceptos de referencia

La misión y la visión son los conceptos iniciales que se desarrollan a la hora de

la Planificación Estratégica de una organización.

La misión es el propósito o la razón de ser de la organización, definiendo

claramente cuál es la actividad principal a la que se dedica. Bien definida,

permite diseñar adecuadamente la cartera de productos (entendidos en

sentido amplio, como bienes y como servicios) que se ofrecerá a los clientes

(también entendidos en sentido amplio, llámense éstos pasajeros, huéspedes,

comensales, etc.).

Además constituye un elemento motivador para todos los colaboradores

articulando la cultura de la organización, basada en sus propios valores, es

decir, en los principios que marcan el camino para alcanzar los objetivos.

Por su parte, la visión es la condición e imagen deseada que dirige y orienta la

acción; es la máxima aspiración de la organización que define su futuro, y

debe servir como guía para enfocar a todos los que de ella participan en una

misma dirección.

B – Sugerencias para la implementación de la Directriz

La misión de una organización debería definir:

● Lo que la empresa es: su identidad.

● Lo que hace: su actividad principal y desarrollo.

● Cómo lo hace: medios, recursos, capacidades.

● Para quién lo hace: su público objetivo.

21

Debe ser equilibrada, ni amplia ni estrecha, definida en función de lo que los

clientes compran y no en función de lo que se vende, permitiendo además

identificar fácilmente a los competidores sustitutos e incorporar negocios a la

cartera de productos que hoy no poseemos.

Veamos un ejemplo para una agencia de viajes:

“Somos una agencia que busca hacer realidad experiencias de viajes a

medida de cada pasajero, satisfaciendo las necesidades por encima

de sus expectativas, brindándoles productos de calidad y excelencia

en la atención, ofreciendo así valor a los pasajeros, a los miembros del

equipo, los propietarios y la comunidad, en un ambiente amable y

respetuoso con nuestro entorno natural y sociocultural.”

Mientras que definiendo la visión de la organización deberíamos dar respuesta

a las siguientes preguntas:

● ¿Cuál es la imagen deseada del negocio?

● ¿Cómo se quiere ser en el futuro?

Siguiendo con el ejemplo, podría plantearse:

“Aspiramos a posicionarnos como la agencia estilo boutique líder,

elegida por el diseño exclusivo de viajes únicos, tanto en Argentina

como en América Latina, reconocida y escogida por la calidad

humana y profesional de nuestra gente.”

Es aquí importante destacar que ambas, misión y visión, están en

concordancia y se sostienen en los valores de la organización. Para un

establecimiento como el del ejemplo, éstos podrían ser:

� Trabajo en equipo, Calidez y Profesionalismo. Somos un equipo que trabaja

para estar siempre cerca de los pasajeros, atento a sus necesidades y

buscando exceder sus deseos y expectativas, tanto a nivel humano como

profesional.

� Responsabilidad y compromiso, hacia adentro y hacia afuera. Nos sentimos

responsables de nuestro entorno natural y sociocultural,

comprometiéndonos a las mejores prácticas con nuestra gente, con

22

quienes nos eligen para sus viajes y con el ambiente en general.

� Calidad y pasión. Creemos que la mejor manera de hacer las cosas es

hacerlas bien, siempre. Hacemos lo que amamos y amamos lo que

hacemos.

La formalización por escrito de estos conceptos y su comunicación permite

que todos los miembros de la organización los conozcan y se desempeñen de

la mejor manera en pos de ese horizonte. Esto resulta vital como fuente de

inspiración, compromiso y motivación internos. Pero también es importante

que sean conocidas por agentes externos a la organización, como clientes u

otras partes interesadas. Por eso, misión y visión deberían estar escritas en un

lenguaje claro y conciso para que pueda ser interpretada por todos.

Se recomienda así mismo corroborar que el tipo de canal utilizado para la

comunicación sea el adecuado, según los públicos a los que nos dirigimos,

para lograr que sea efectiva. Estos canales pueden ser formales o informales,

por ejemplo cartelería, correo electrónico, página Web, etc.

Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2. sobre Comunicación

1.1.2 Objetivos

Directriz Definir los objetivos de la organización.


Si la estrategia es el camino escogido, los objetivos constituyen el fin último al

que se desea llegar, respondiendo también al cómo, quién y cuándo.

Entonces, podremos hablar de objetivos generales (resultados que se busca

alcanzar a largo plazo) y de objetivos específicos (desagregaciones del

objetivo general cuyos resultados serán a corto y mediano plazo). En todos los

casos, se traducirán en una o más metas, que indicarán concretamente

cantidades y plazos que permitirán medir el nivel de avance.

23


De más está decir que los objetivos deben estar alineados con la misión y

visión de la organización. Si la organización desea “ser la más reconocida y

prestigiosa”, entonces los objetivos que se planteen deben proponerse de

manera tal que ayuden a concretar dicha visión.

Por eso, para alcanzar los objetivos, es importante que éstos cumplan con

determinadas características:

● Ser ambiciosos.

● Ser realistas.

● Ser medibles.

● Ser específicos.

Veamos un ejemplo: “En los próximos 3 años (plazo temporal) mejoraremos la

calidad del servicio (qué queremos lograr) reduciendo en un 20% las quejas

(cuantificación del objetivo).”

Avanzando un paso más en el cómo se llega a ello, habrá luego que tomar las

decisiones operativas que lo hagan posible (ver más en el Eje 3), por caso:

a) Estableciendo un procedimiento de atención de quejas y reclamos

(CÓMO) que el encargado (QUIÉN) deberá comunicar al personal al

inicio de la temporada (CUÁNDO).

b) Velando por que el pasajero cuente con una encuesta de satisfacción

(CÓMO) que el personal (QUIÉN) deberá poner a disposición una vez

culminado el viaje (CUÁNDO).

c) Garantizando un contacto post venta que se realizará dentro de los 15

días de concluida la prestación (CUÁNDO) a través de un correo

electrónico o llamado telefónico (CÓMO).

Y como los objetivos pueden estar relacionados con infinidad de variables, a

continuación se detallan algunos aspectos a tener en cuenta para su

definición cuando se trata de los insoslayables de Calidad, Seguridad y

Ambiente:

24

Objetivos en relación a la Calidad

● Propiciarán el tratamiento particular de los requisitos del cliente en cada

momento para lograr la solución más eficaz.

● Aspirarán a la normalización de los procesos de calidad dentro de la

organización, lo que conduce al máximo grado de confianza del

cliente.

● Medirán de manera constante la calidad como referencia de eficacia.

Objetivos en relación a la Seguridad

● Velarán por la integridad, disponibilidad y confidencialidad de los

clientes.

● Perseguirán la concientización y formación constante de todo el

personal en materia de seguridad.

● Buscarán la implantación progresiva de los recursos técnicos

adecuados relativos a la seguridad, así como la minimización de los

riesgos asociados.

Objetivos en relación al Ambiente

● Propiciarán el respeto y cuidado del ambiente, al cual se supedita

cualquier utilización de los medios que la tecnología pone en nuestras

manos.

● Atenderán a la planificación y control de objetivos de optimización de

recursos (naturales, culturales, energéticos…) así como de la correcta

gestión de residuos.

● Establecerán los medios para identificar y evaluar constantemente la

generación de contaminación (de todo tipo).

1.2. Servicio

Es frecuente escuchar que el turismo es un mundo de servicios. Y si bien

algunos emprendimientos turísticos ofrecen como producto principal un bien

(por ejemplo, un plato de comida), éste siempre está acompañado de un

servicio, en la medida en que el proceso de prestación implica también una

esmerada atención.

De esta manera, la participación del servicio dentro del conjunto de la oferta

25

puede variar, equilibrándose con los bienes que de ella participan, como en el

caso de una agencia, para constituirse en servicio de asesoramiento, diseño y

gestión de viajes.

Una de las tareas más importantes de las empresas dedicadas al turismo en

general, y a las agencias de viajes en particular consiste en desarrollar el

servicio al mismo tiempo que el negocio, es decir desarrollar una sólida cultura

de servicio. Esta cultura se centra en servir y satisfacer al cliente, y debe

iniciarse en la más alta gerencia y continuar con el resto de los colaboradores.

Al diseñar su modelo de negocios, toda agencia de viajes debiera definir su

propuesta de valor, entendida como la expresión concreta del conjunto de

beneficios que propondrá al mercado objetivo al que se dirige, en relación

con los requerimientos y expectativas de la demanda del turismo en general y

de aquellos que consumirán los servicios de intermediación de la organización

en particular.

La organización debe entonces responder a la pregunta de cuál es su oferta

al mercado (el “objeto de deseo”) y requiere atender a cuestiones como las

siguientes:

● Describir el problema que se busca resolver al cliente o la necesidad que se busca satisfacer.

● Listar los bienes y/o servicios que atienden a dicho problema o necesidad y clasificarlos de acuerdo a su importancia para el cliente.

● Definir qué soluciones y ventajas brindan esos bienes y/o servicios y cómo lo hacen.

● Definir cómo eliminan o reducen situaciones no deseadas, emociones negativas, costos, riesgos, etc. que podría experimentar el cliente antes, durante y/o después de la prestación.

Estas soluciones deberían:

● Producir ahorros (de recursos como tiempo, dinero, etc.).

● Hacer que los clientes se sientan mejor, eliminando preocupaciones y minimizando frustraciones y molestias, dificultades y riesgos.

● Mejorar los rendimientos y la calidad.

● Limitar o erradicar errores comunes.

26

1.2.1 Servicios ofrecidos y características distintivas

Directriz Identificar y enunciar los servicios ofrecidos y sus

características distintivas


En forma algo simple podríamos decir que el marketing tiene como finalidad

determinar y captar las necesidades y deseos de un mercado objetivo

(clientes) y lograr cubrirlos (y en lo posible, exceder las expectativas), tarea

que se lleva a cabo a partir del análisis, organización, planificación y control

de los recursos, políticas y actividades de una organización, y a través de

procesos de intercambio.

El marketing de servicios (así como el de bienes) comienza entonces con la

identificación de necesidades y el diseño del producto que las satisfaga7. Sin

embargo, por su naturaleza, los servicios –y enfatizaremos especialmente los

turísticos- presentan algunas características diferenciales8:

● Intangibilidad: el servicio no se puede percibir ni experimentar por

medio de los sentidos antes de la compra (no se puede tocar, oler, degustar;

tampoco se puede probar) y es difícil definirlo o formarse una imagen exacta

de él. Por ejemplo un pasajero no puede experimentar los resultados de una

excursión antes de haberla efectivamente realizado.

● Inseparabilidad: esta característica se relaciona con la anterior, y

significa que los servicios no pueden separarse de quien los presta y quien los

recibe. En los servicios la producción y el consumo se dan en el mismo

momento y con posterioridad al momento de la venta. De hecho, el cliente

(cuando se trata del usuario final de una agencia lo llamamos habitualmente

pasajero9) tiene que desplazarse siempre al lugar donde están los productos a

7 Entendemos el producto en el sentido amplio que se aplica en marketing, con sus tres variables: bienes, servicios e ideas. 8 Los autores Eiglier y Langeard (1989) han acuñado el término “servucción”, contracción de los términos producción y servicio, para definir la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-organización para la prestación de un servicio. 9 Si bien debemos recordar que si por ejemplo la nuestra es una empresa mayorista, el cliente directo será la agencia minorista y sólo a través de ella tendrá al pasajero como cliente final.

27

consumir / utilizar. Es el turista el que debe acudir a la “fábrica” (destino

turístico) para experimentar los servicios de transporte, alojamiento,

gastronomía y recreación que la agencia habrá gestionado para su viaje, y a

su vez, como está presente durante la prestación de dichos servicios, junto con

el personal de contacto que los brindan, es un participante activo de todo el

proceso.

● Variabilidad: también ligado a lo anterior, los servicios son muy variables

ya que dependen de cómo se los presta (lugar físico, personal de contacto,

momento de la prestación) y de las características y demandas del cliente

que los solicita. Por ejemplo, la misma excursión puede resultar muy

satisfactoria para alguien, y ser todo lo contrario para otra persona. Por tanto

se plantean mayores dificultades a la hora de fijar de forma precisa y

continuada los estándares de servicio, así como de establecer atributos y

valores a lo que se brinda, ya que se trata muchas veces de conceptos y

percepciones subjetivas.

● Caducidad: esta característica de los servicios implica que son

perecederos. Los servicios no pueden almacenarse para ser utilizados en otro

momento posterior al de su disponibilidad; de allí la expresión de “noche o

mesa o asiento que no se vendió, noche o mesa o asiento que se perdió”.

“El producto turístico es un compendio indisoluble de bienes y servicios, en el

que interactúan elementos materiales (instalaciones, maquinarias, etc.), con

personas (empleados o prestatarios del servicio así como el propio cliente) y

donde factores como la ubicación, imagen, etc., juegan un papel en

ocasiones determinante en la elección. De esta manera, las mismas personas

que “elaboran” el servicio actúan como “vendedores” y su desempeño influirá

en la satisfacción del cliente. Ejemplos de esta afirmación son la azafata de

una aerolínea, el recepcionista del hotel, el guía de una excursión... A

diferencia de los productos manufacturados, donde poco importa el proceder

amable y educado del encargado de ensamblaje de un lavarropas, que

nunca tendrá contacto con el cliente/comprador, en las prestaciones turísticas

28

estas cuestiones son sencillamente fundamentales”10.

Todas estas características y elementos han de ser tenidas en cuenta tanto por

la dirección como por el personal de contacto, y más aun tratándose de

agencias de viajes, que la mayoría de las veces ofrecen productos turísticos

propios pero –y sobre todo- de terceros (por ejemplo, reservan y venden

asientos en aviones operados por compañías aéreas completamente ajenas).

Así –siguiendo a Rojo Bily (2016)- en el sector de agencias de viajes se tendrán

que desarrollar diferentes métodos para:

- Hacer tangible lo intangible, es decir, proporcionar un soporte físico a las

ofertas de servicios, que por su propia naturaleza son abstractas. Cobran vital

importancia los folletos, fotografías, etc. y hoy en día, especialmente las

páginas Web y demás herramientas tecnológicas como fuente de información

y soporte "visible" de los requisitos y propuestas.

- Realizar también marketing hacia el interior de la organización: dado que el

cliente está presente mientras el servicio se está produciendo, la interacción

entre el cliente y el prestador es muy importante, por lo que debemos

centrarnos en su formación y motivación, para que esto se vea reflejado en la

atención al cliente y así conseguir su satisfacción.


Por todo lo mencionado anteriormente, es preciso determinar y controlar las

competencias distintivas en las etapas del proceso de “servucción”

(producción de servicios), permitiendo generar ventajas competitivas como

esencia de la organización.

Un ejercicio recomendable para esta instancia es entonces listar los servicios

que se prestan, y las distintas etapas implicadas en los mismos. Y, teniendo en

cuenta la definición de objetivos tratada previamente (especialmente los de

Calidad, Seguridad y Ambiente), describir entonces las ventajas competitivas

(o valor agregado) que se puede incorporar en cada uno de ellos. 10 ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.

29

“Las empresas se enfrentan cada vez más a una competencia dura y la

mejor manera de triunfar es diferenciándose de las demás y

consiguiendo que esta diferencia sea preferida por los clientes, lo que

hace que la posición de un producto o servicio determinado esté en

primer lugar en la mente de los consumidores.”11

Es en este punto importante recordar las peculiaridades que presenta ser una

Agencia de Viajes, ya que más allá de los productos turísticos que se

comercializan, propios y/o de terceros, y la función de intermediación que ello

puede implicar, es fundamental la tarea de la agencia en cuanto a los

servicios de asesoría, diseño de itinerarios y gestión de viajes, funciones todas

en las que será imprescindible ofrecer ese “valor agregado” de que hablamos.

El servicio de asesoría implica informar claramente al pasajero sobre las

características de los destinos, la oferta existente, los servicios que es

posible obtener y quién puede proveerlos. Se lo debe ayudar en la

selección de las alternativas más adecuadas de acuerdo a sus

necesidades, deseos y expectativas específicas de viaje, cobrando

para ello especial importancia la comunicación entre la agencia y el

pasajero; a partir de dicho intercambio, la agencia encarará el diseño

del itinerario más conveniente. Por tanto, la agencia debe contar con

personal altamente capacitado, que posea una adecuada

preparación técnica así como un perfil orientado al cliente, que tenga

la habilidad de detectar y satisfacer sus requerimientos.

A partir del itinerario entonces se inicia la gestión de viajes de todos los

productos –bienes y servicios- turísticos que el mismo requiera,

cumpliendo la agencia su función reservando y confirmando los

servicios, sean estos propios o de terceros, en cuyo caso oficiará de

intermediadora entre el cliente y los proveedores (empresas de

transporte, alojamiento, excursiones, etc.), actuando en nombre del

primero.12

11

CABO NADAL, M. y MILIO BALANZA, Isabel (2000). Comercialización de productos y servicios

turísticos. Thomson Learning: Madrid. 12 Recordemos que la Ley 18.829/70, en su Artículo 1º establece que las Agencias de Viajes son aquellas que pueden ejercer las siguientes funciones:

30

Una vez obtenido este listado, podría entonces hacerse una comparación con

la competencia directa e identificar de esta manera cuáles son los puntos más

fuertes y los más débiles frente a ellos.

Con todos estos datos en su poder se estará en condiciones de completar una

Matriz FODA, que contemple fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de su organización, con lo que se busca diagnosticar la situación

de cara a una adecuada toma de decisiones.

Las fortalezas y debilidades son los aspectos positivos y negativos internos de

la organización que determinan sus posibilidades de éxito.

Mientras que las oportunidades y amenazas surgen del contexto externo de la

organización, esto es, que están ocurriendo o pueden llegar a ocurrir,

condicionando también el éxito de la organización, aunque están

(relativamente) fuera de su control.

a) La intermediación en la reserva o locación de servicios en cualquier medio de transporte en el país o

en el extranjero.

b) La intermediación en la contratación de servicios hoteleros en el país o en el extranjero.

c) La organización de viajes de carácter individual o colectivo, excursiones, cruceros o similares, con o

sin inclusión de todos los servicios propios de los denominados viajes "a forfait", en el país o en el

extranjero.

d) La recepción y asistencia de turistas durante sus viajes y su permanencia en el país, la prestación a los

mismos de los servicios de guías turísticos y el despacho de sus equipajes.

e) La representación de otras agencias, tanto nacionales como extranjeras, a fin de prestar en su nombre

cualesquiera de estos servicios.

f) La realización de actividades similares o conexas a las mencionadas con anterioridad en beneficio del

turismo, las cuales se expresarán específicamente en la licencia respectiva.

31

13

A modo de ejemplo, se presenta la siguiente Matriz FODA:

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Nos especializamos en el diseño de

viajes únicos y a medida en Argentina y

América Latina.

Aumento de la demanda de viajes

personalizados e incremento del

turismo tanto nacional como receptivo.

Consolidadas ventas por medio de

Internet. Buenas alianzas estratégicas.

DEBILIDADES AMENAZAS

Personal joven y con poca experiencia

previa.

Presencia de numerosas agencias de

viajes en la ciudad

13

The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea, 15 de Noviembre de 2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes

32

Para tener en cuenta:

Hoy en día la cantidad de prestaciones turísticas accesibles –es decir, que los

entornos, bienes y servicios puedan ser utilizados en condiciones de confort,

seguridad y equidad por todas las personas, independientemente de su

capacidad física, sensorial, psíquica o cognitiva- es baja, por lo cual si

siempre es una gran oportunidad brindar servicios que la competencia no

tenga; hacerlo teniendo en cuenta la accesibilidad mejorando así la calidad

de las experiencias turísticas puede convertirse en una gran ventaja

competitiva.

Conexión con las Directrices 2.2., 3.1. y 5.1. sobre Recursos Humanos, Recursos Materiales y

Proveedores y Marketing respectivamente.

1.2.2. Destinatarios

Directriz Definir quiénes son los destinatarios o mercado objetivo


Decíamos que el marketing es un proceso de intercambio, y en el mismo

intervienen algunos componentes que desmenuzaremos a continuación:

• NECESIDADES: son aquellas sensaciones básicas de carencia física o

psicológica, comunes a los seres humanos independientemente de los

factores socioculturales (Ejemplo: necesito higienizarme y descansar)14.

14 “Aquí es importante mencionar que generalmente los autores sostienen que el marketing actúa sobre

la demanda orientando los deseos para que se hagan realidad, pero sin crear necesidades. En nuestra

opinión, y si bien hay quienes diferencian entre necesidades reales y otras artificiales y efímeras (por lo

que los consumidores finalmente rechazarán lo que no necesitan), muchas acciones de marketing de hoy

en día son en ocasiones tan agresivas debido al “campo de batalla” de que habla J.F.Gallego, que

inducen realmente a “necesitar lo que no se necesita” y así y todo consiguen captar y retener fieles

consumidores. Desde luego, dejamos el tema planteado para que forme usted su propia opinión.” ROJO BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo. Actualización de contenidos. Buenos Aires, Argentina: Ott College.

33

• DESEOS: son las manifestaciones expresas y voluntarias de las necesidades,

y aquí sí entran en juego factores demo-geográficos, psico-socio-culturales,

etc. que los moldean (Ejemplo: deseo alojarme en un establecimiento de

lujo).

• DEMANDA: es la formulación expresa del deseo, condicionada por los

recursos disponibles y por la posibilidad. (Ejemplo: me alojo en el hotel más

lujoso del destino. Como contraejemplo podríamos decir que si necesito

higienizarme y descansar y deseo hacerlo en un establecimiento de lujo,

pero sólo puedo acceder a pagar por un alojamiento sencillo, la demanda

de aquel hotel deseado no se habrá hecho efectiva y será, en el mejor de

los casos, demanda potencial).

• MERCADOS: utilizamos el término en plural para expresar los espacios

amplios (físicos o virtuales) en que se encuentran la oferta y la demanda de

diversos bienes y servicios. El origen se remonta efectivamente a aquellos

mercados o plazas medievales, y hace referencia al sitio en donde

interactúan consumidores (reales o potenciales) con necesidades y deseos,

y que estarían dispuestos a satisfacerlos adquiriendo aquellos bienes o

servicios ofrecidos por los vendedores, a cambio de una erogación.

• MERCADO OBJETIVO o META: si hablábamos de mercados en sentido

amplio, podemos deducir que abarcarlos en su conjunto es una misión, si

no imposible, cuando menos improbable. Así, lo que suele hacerse es partir

el mercado en porciones más pequeñas, y entonces el mercado objetivo

se refiere al grupo más atractivo que una organización busca y quiere

satisfacer más y mejor con sus productos, procurando conocerlo y

comprenderlo en profundidad, para alcanzar e incluso superar sus

expectativas, de manera tan extendida en el tiempo como sea posible

(fidelización). Este mercado objetivo es así su razón de ser.

• SEGMENTO: entonces, un segmento de mercado es un conjunto aún más

pequeño de consumidores (potenciales y reales) que comparten

necesidades y deseos similares. Identificar, analizar y seleccionar el o los

segmentos de mercado más atractivos para la organización es una

decisión clave que debe asociarse a la propuesta de valor comentada

34

anteriormente, de manera que ambas decisiones están íntimamente

ligadas y permitirán optimizar nuestros esfuerzos de marketing. Cuando los

segmentos son relativamente pequeños son también denominados

microsegmentos o nichos.

Como podemos ya adivinar, conocer profundamente los segmentos de

mercado para poder captar sus necesidades y deseos y satisfacerlos se trata

de un proceso permanente, ya que éstos cambian constantemente.


A fin de cumplimentar esta directriz, se recomienda responder las siguientes

preguntas:

● ¿Cuáles son los destinatarios a los que se dirige la organización con su

propuesta de valor?

● ¿Qué se debe hacer para atraer a ese mercado meta u objetivo?

● ¿Cómo se constituyen los diversos segmentos? Aquí deberemos considerar

características demográficas, psico-socio-culturales, entre otras.

● ¿Con qué mensaje es preciso dirigirse a cada segmento?

Es posible tomar como referencia el siguiente diagrama:

15

15 Cuadro adaptado de The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. En línea,

35

De más está decir que cuantos más criterios adoptemos, más

adecuadamente -o mejor digamos, con mayor nivel de especificidad-

estaremos segmentando y mejor podremos orientar nuestros esfuerzos de

marketing.

15 de Noviembre de 2016. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes

36

EJE II

Directrices referidas a la Organización de la Empresa

37

EJE II DIRECTRICES REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN DE LA

EMPRESA

2.1. Estructura

Como organización, una vez establecida la Misión y Visión, es muy importante

definir cuáles son las funciones y roles de cada uno de los miembros del

equipo y su relación. De esta forma, entre otras cosas, se evita la superposición

de tareas, fomentando la correcta asignación de las mismas.

2.1.1 Estructura Funcional de la Organización

Directriz Identificar, formalizar y comunicar la estructura funcional

de la organización


La estructura organizacional puede definirse como el modo en que las

personas se conectan y se coordinan y la posición que cada una ocupa o

puede ocupar en la organización. Establece jerarquías de autoridad y

agrupamiento de personas con tareas similares.

Entre los elementos que conforman y operativizan dicha estructura, podemos

destacar:

• Autoridad: plantea los derechos y deberes inherentes a una posición

para dar órdenes y esperar que sean obedecidas.

• Especialización: refiere al grado en que las tareas en la organización se

subdividen en puestos separados.

• Departamentalización: permite la identificación y clasificación de las

actividades, agrupándolas para cumplir los objetivos de la organización

y estableciendo las líneas de toma de decisiones y coordinación

horizontal y vertical. La departamentalización puede realizarse en base

a distintos criterios: por función, por tipo de cliente, por procesos, por

productos, geográfica, etc.

38


Para identificar la estructura funcional de su agencia de viajes se recomienda:

● Describir las áreas que componen su organización.

● Detallar las funciones de cada una de estas áreas.

● Identificar las jerarquías y distintas dependencias (si las hubiera).

● Una vez identificadas las áreas, cada una con su función, para facilitar

la lectura es recomendable la utilización de un organigrama, que no es

más que la representación gráfica y esquemática de la estructura

organizativa de la empresa, donde se plasman las unidades

organizativas y las relaciones entre ellas. Para ello, es preciso que

cumpla las siguientes exigencias:

� Exactitud y realidad: debe reflejar la estructura real en que se

encuentra la empresa en cada momento; es decir, no tiene que

representar cómo debería ser la empresa sino cómo es realmente

(estructura formal e informal). Por lo tanto, requiere de una constante

actualización.

� Claridad y sencillez: debe ser preciso, de fácil comprensión

representando únicamente los elementos indispensables, evitando

trazos o conexiones que provoquen equívocos.

Veamos un ejemplo simple de una agencia de turismo pequeña o mediana:

39

Por su parte, una forma de comunicar la estructura funcional de la

organización podría ser colocando el organigrama en una cartelera de uso

interno, e incluyéndolo en los manuales de procedimientos de cada área

funcional.

Conexión con las Directrices 2.1.2. y 5.2. sobre Comunicación

2.1.2 Comunicación Interna

Directriz Definir y aplicar métodos para garantizar una efectiva

comunicación interna


La comunicación es el proceso que implica el intercambio de ideas,

pensamientos y sentimientos entre dos o más personas, y las organizaciones

no pueden sostenerse sin una comunicación interna efectiva y eficaz16. Ésta

debe sustentarse en el compromiso de los gerentes, propietarios y/o

responsables, jugando un papel preponderante que tiende a fortalecer el

16 Debemos aquí señalar que hablamos de eficacia cuando logramos los objetivos, y de efectividad cuando lo conseguimos haciendo el mejor aprovechamiento posible de los recursos disponibles para ello.

40

involucramiento y el sentido de pertenencia, alentando el buen desempeño,

la motivación, el compromiso y la transmisión de valores entre los miembros de

una organización.

De esta forma, se contribuye a la comprensión de la razón de ser de la

organización, de las actividades particulares, y de cómo los colaboradores

forman parte del logro de los objetivos con el fin de afrontar los retos de

manera conjunta, haciéndola más competitiva.

Recordemos brevemente los componentes básicos de la comunicación17:

“1) El emisor –individual o grupalmente- es de alguna manera el mayor

“responsable” de la comunicación ya que la inicia –en cualquiera de sus

formas (oral, escrita…) por tanto debe ocuparse de relacionarse de la mejor

manera con su interlocutor.

2) El receptor es quien –también, individual o grupalmente- recibe el

mensaje del emisor y, a partir de él y de su debida comprensión, da respuesta

y retroalimenta la comunicación.

3) El mensaje es aquello que se quiere comunicar (su insumo básico es la

información) e implica un código común (por ejemplo, el idioma; si no es

compartido difícilmente la comunicación se produzca) además de unas

formas adecuadas que deben estar adaptadas al canal que se utiliza.

4) Por su parte, el canal es precisamente el medio o ruta utilizada para la

comunicación, y debe ser capaz de transmitir el mensaje adecuadamente.

Puede ser un canal presencial o no presencial, oral, escrito, audiovisual, etc.

(ejemplos de esto son las reuniones entre personas, las llamadas telefónicas,

los correos electrónicos, etc.) y se percibe a través de los sentidos (oído, vista,

tacto, olfato y gusto).

5) Como decíamos, la respuesta o feedback (por su acepción en inglés)

se da como forma de retroalimentar la comunicación entre receptor y emisor.

Y es aquí interesante observar que en el proceso, uno y otro pueden ir

17 ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación.

41

cambiando también de roles, pero en cualquier caso, el intercambio debe

apuntar a ser efectivo y eficaz.

Así, para que la comunicación sea exitosa, debemos considerar algunos

factores como los ruidos (literales y metafóricos; es todo obstáculo que podría

dificultar, interferir o distorsionar la comunicación –ej. sonidos indeseados,

códigos no totalmente compartidos, interrupciones, etc.), la oportunidad

(encontrar el momento adecuado es crucial), los públicos (no es lo mismo un

niño que un adulto, un experto en determinado tema que un lego, etc.) y la

construcción del mensaje, que a su vez involucra las siguientes “C”:

credibilidad, contexto, contenido, claridad, continuidad y consistencia (se

refiere esto al modo adecuado).”

Por eso, un buen sistema de comunicación interna facilita:

� El conocimiento de la identidad, la misión, la visión, los objetivos y valores de la organización por parte de los colaboradores, es decir, de su cultura organizacional.

� La interacción entre los integrantes de la organización, generando un clima de confianza y manteniendo las buenas relaciones.

� El conocimiento del estado de situación de la organización, y los logros de la misma.

� La adaptación a cambios, por consecuencia de crisis externas o internas.

� El intercambio de información, mejorando la calidad y la competitividad.


Entonces, según la organización, las situaciones, el tipo de mensaje, la rapidez

requerida y los objetivos que se persigan, se debe optar por distintos tipos de

comunicación interna, a través de diversos canales y formas. Analizando y

adecuándose a las circunstancias, algunas herramientas (no excluyentes) de

las que nos podremos valer serán:

� Comunicación personal presencial,

� Comunicación telefónica, por videoconferencia, etc.

� Memos y circulares,

42

� Correo electrónico,

� Redes sociales, blogs, etc.

� Web institucional,

� Intranets,

� Medios audiovisuales (audio y video) e impresos (publicaciones, folletos),

� Carteleras y afiches,

� Libros de novedades,

� Buzón de sugerencias,

� Y un largo etcétera…


En los casos en que sea necesaria la realización de una reunión –forma de

comunicación tradicional pero no por eso menos válida y utilizada- se

recomienda dejar asentado por medio de una “minuta” la siguiente

información básica: fecha; hora; lugar; participantes; resumen de los temas

tratados; resumen de las decisiones tomadas; temas o tareas pendientes para

la próxima reunión.

2.2. Recursos Humanos

Los empleados o colaboradores desempeñan un papel fundamental, no solo

como integrantes indispensables de una organización, sino también –y

especialmente en nuestra actividad turística- en la calidad de servicio que se

presta, ya que son quienes establecen el contacto con el cliente y de su

actuación dependerá en gran medida su satisfacción. Por ello, es esencial

contribuir a la motivación y formación de los recursos humanos, así como

establecer mecanismos efectivos y eficaces de comunicación interna.

La motivación, la formación y la buena comunicación -factores que deberían

guiar la conducción de la organización- propiciarán que los colaboradores se

involucren más y mejor en las tareas que realizan y que se sientan más

satisfechos, colaborando para conseguir un buen ambiente laboral, que

redundará así mismo en prestaciones de calidad y en mayor competitividad.

43

2.2.1 Puestos de Trabajo

Directriz Identificar, formalizar y definir los requisitos, exigencias y

atribuciones para cada puesto de trabajo


En una organización se necesita desarrollar una gran variedad de tareas.

Cada organización tiene su forma de agrupar estas tareas y de encomendar

las mismas a una o varias personas.

En esto consiste el diseño de los puestos: supone la identificación de las

necesidades y las expectativas del área, definiendo qué tareas corresponden

a cada puesto de trabajo y qué responsabilidades le acompañan, y en

consecuencia busca precisar qué talentos -entendidos como habilidades,

competencias, aptitudes y actitudes- son necesarios para un desarrollo

exitoso.

Esto significa determinar los requerimientos necesarios que deben cumplir los

candidatos que ocupen cada puesto de trabajo, y elaborar los perfiles

profesionales deseados.

Es importante mencionar entonces que los talentos se conforman de requisitos

tanto personales como profesionales que deben cumplir los postulantes, para

desarrollar adecuadamente cada una las tareas. Determinar adecuadamente

estos requerimientos permite realizar una comparación entre los requisitos

exigidos y los conocimientos, aptitudes o experiencias que aporta el

candidato, con vistas a identificar posibles desajustes e iniciar así alguna

acción de capacitación una vez que ha sido incorporado en el área.

Del resultado del análisis del perfil de puesto se obtendrá información

necesaria para:

● Realizar un correcto reclutamiento y selección del personal.

● Realizar un diagnóstico de necesidades formativas.

● Identificar variables para la evaluación del rendimiento.

44


El puesto de trabajo es el lugar asignado para cumplir una función, e integra

elementos esenciales como los problemas a resolver, las tareas a realizar, el rol

a cubrir, la posición dentro de la estructura formal, y las características

culturales de la organización.

Tanto para la gestión interna como a la hora de encarar un proceso de

reclutamiento, se recomienda entonces definir un perfil del candidato

deseado para cada puesto en base a cuestiones actitudinales y aptitudinales

fundamentales. Por ejemplo:

PUESTO EJECUTIVO DE VENTAS

Descripción de tareas: Brindar información turística sobre los destinos ofertados / Diseñar itinerarios a medida de los requerimientos de los pasajeros / Gestionar las reservas / Velar por la adecuada comunicación con los clientes y el personal / Elaborar los informes pertinentes / Realizar el control de pagos.

Lugar y horario de trabajo: Casa Central. LU a VIE 9 a 18 hs

Responsable superior jerárquico: Gerente de Ventas

Personal a cargo: No

Remuneración prevista: $ XXX

POSTULANTE

Formación académica requerida: Título de Técnico o Licenciado en Turismo

Experiencia requerida: Mínimo de 2 años de experiencia comprobable en puesto similar

Competencias necesarias: Manejo de paquete office y SABRE. Inglés avanzado; portugués básico.

Actitudes y capacidades esperables:

Buena presencia / Actitud de servicio / Empatía y comunicación / Trabajo en equipo / Proactividad / Responsabilidad y compromiso

Otros requisitos: Amplia disponibilidad horaria

Edad: Entre 25 y 35 años

Género: Indistinto

Lugar de residencia: En la misma localidad.

45

2.2.2 Pautas de comportamiento

Directriz Establecer, formalizar y difundir pautas de

comportamiento del personal

Como ya hemos mencionado anteriormente, los servicios tienen un carácter

esencialmente personal, por ende la calidad de un servicio no puede

entenderse como algo aleatorio que dependa únicamente de la iniciativa o el

estado de ánimo de cada uno de los profesionales que intervienen en el

proceso de dicho servicio.


Al incorporarse un nuevo miembro a la organización, la misma necesita

asegurarse que el nuevo colaborador conozca y comprenda los valores de los

que se nutre, como así también los elementos intangibles, simbólicos y

emocionales que se dan en las organizaciones y que son tan importantes para

el desempeño profesional.

Para ello, el denominado proceso de inducción tiene como finalidad facilitar y

acelerar la integración de las personas a la organización, contemplando para

ello:

● Misión, visión y valores de la organización;

● Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento;

● Características, funciones, expectativas, responsabilidades y tareas que va a desempeñar el nuevo miembro en su puesto, así como su relación con otros;

● Reglamentos, códigos, conductas que se hayan establecido internamente.

Se pone especial énfasis en esto último, ya que con el objetivo de brindar una

buena atención, se suelen establecer y comunicar al personal dos tipos de

pautas referidas a:

● La presentación personal: entre los elementos fundamentales se suele

tener en cuenta el aseo y la vestimenta.

46

● La actitud: se establecen ciertas pautas de atención y comportamiento

frente al cliente.

Ambas cobran gran importancia ya que conforman la imagen, primer mensaje

de la comunicación interpersonal que todos proyectamos, y que en este caso

representa tanto a la agencia de viajes como al destino todo. Es sabido que

los cinco primeros minutos del primer encuentro constituyen el período más

crítico. Las impresiones que se forman durante este tiempo persistirán y se

reforzarán en función del comportamiento posterior del individuo; a partir de

entonces no será tratado e interpretado objetivamente, sino en relación a ese

primer efecto, por eso esta primera impresión es decisiva, ya que crea en

nuestra mente una representación difícil de modificar.

“No hay segundas oportunidades para una primera buena impresión.”


Para el cumplimiento de esta directriz, y como cada empresa intermediadora

de servicios turísticos tiene necesidades y requerimientos diferentes, se

recomienda hacer el siguiente ejercicio:

1) Describir claramente lo pretendido, por ejemplo, en términos de y qué

se entiende por:

● Presencia; ● Comportamiento; ● Responsabilidad; ● Trabajo en equipo; ● Compromiso; ● Etcétera.

2) Desplegar –a modo de instructivo, manual de procedimientos o similar y

con el mayor nivel de detalle posible- acciones tales como:

● Atención personal al pasajero: qué se debe hacer en general y –por caso- con personas con alguna discapacidad en particular;

● Etiqueta telefónica: cómo debe atenderse una llamada; ● Proceso toma de reservas: pasos a seguir e informaciones a

brindar y requerir; ● Cuidados ambientales: cómo se puede contribuir.

47

● Etcétera.

3) Confeccionar un reglamento interno; su conocimiento y puesta en

práctica deberá considerar diversos aspectos conocidos por todos los

colaboradores, por ejemplo:

● Horarios; ● Cumplimiento de tareas; ● Descanso obligatorio; ● Permisos; ● Negociación salarial. ● Etcétera.

2.2.3 Capacitación y Formación

Directriz Identificar las necesidades de formación del personal y

planificar su ejecución

Según cada organización y el personal que forme parte de ella, se generarán

necesidades de formación en pos de brindar mejores servicios, con nuevas

tecnologías y de mejor calidad.


“La formación consiste en modificar o desarrollar competencias mediante la

experiencia o el estudio, aplicando un esfuerzo sistemático y planificado con

el fin de conseguir una determinada capacitación del colectivo destinatario.”18

Por competencias entendemos la combinación de conocimientos, habilidades

y actitudes que se requieren para desarrollar una determinada función de

manera adecuada. Por lo tanto, formar a un colaborador implica modificar o

ampliar sus conocimientos, lo que le permitirá desarrollar habilidades para

realizar diversas tareas y/o desplegar actitudes relacionadas con el

comportamiento, y por la motivación y el querer hacerlas.

18

BALLESTEROS RODRIGUEZ, José Luis (2008). La Formación como proceso de transferencia al

puesto de trabajo de los conocimientos aprendidos. Un modelo explicativo aplicado al sector de la restauración. Trabajo de Titulación (Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales). Las Palmas de Gran Canaria, España: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Pág. 287.

48

En líneas generales, se pueden identificar los siguientes objetivos de la

capacitación:

● Dotar a los colaboradores de las competencias necesarias para

alcanzar un adecuado rendimiento laboral.

● Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional,

dotando a todos los miembros de la agencia de una cultura común.

● Desarrollar sistemas de satisfacción y motivación dirigidos a estimular al

personal de la organización.

● Apoyar la promoción de los recursos humanos dentro de la empresa,

concediendo ascensos a puestos superiores, con responsabilidad y

salario mayores.

● Instrumentar un sistema de actualización de las competencias, con el fin

de mantenerse al día y poder responder a las nuevas necesidades.

● Potenciar la comunicación en la organización y mejorar el clima laboral.

Por todo ello, la formación cumple una importante función como instrumento

de conductas positivas, fomentando actitudes que favorecen la comunicación

y el buen clima laboral.


Es importante destacar que una adecuada planificación de formación

conlleva no sólo fijar la temática adecuada para el personal conforme las

necesidades de cada puesto, sino estipular plazos de cumplimiento

obligatorios, designar responsables, fijar lugar, fecha y horarios adecuadas,

determinando así mismo si se tratará de capacitaciones internas o externas

(fuera del ámbito de la organización), dependiendo del interés y posibilidades

de cada caso.

Antes de realizar una planificación de formación, se recomienda responder las

siguientes preguntas:

1. Problemáticas y necesidades identificadas. 2. Oportunidades de mejora. 3. Destinatarios. 4. Disponibilidad de tiempo y recursos. 5. Principales actores involucrados.

49

Y entonces, diseñar la propuesta de formación adecuada, confeccionando

además una planilla de seguimiento, que puede tomar la siguiente forma:

EMPRESA XXXResponsable:

Externo Interno 15-jul 16-jul

Juan Gómez Ventas P P

Francisco Mattiolli Ventas A P

Erica Rosales Marketing P P

Curso sobre Marketing Online

15 y 16 JUL 2017

Lic. Nicolás García

Salón de Reuniones

09:00 a 10:30 hs

SR. XXX - Gerente de RR.HH.

AsistenciaTemática de capacitación

Fecha Propuesta

HorarioCapacitador

Personal que asiste ÁreaLugar


Mencionamos en apartados anteriores la importancia de generar

establecimientos y prestaciones turísticas accesibles, y cómo esto puede

convertirse en una gran ventaja competitiva. Se recomienda entonces

capacitar a los recursos humanos de las organizaciones y establecer

formalmente las acciones que deberán ser llevadas a cabo al recibir a un

cliente o acompañante con discapacidad. Además, para que la experiencia

sea satisfactoria, se sugiere disponer de información, en cuanto a las virtudes y

desventajas en accesibilidad, y una buena actitud del personal para la

atención, ya que brinda tranquilidad a las personas con discapacidad,

movilidad y/o comunicación reducida, al tiempo que se puede compensar

cierta clase de inaccesibilidad.

Otras temáticas por demás actuales y que se van convirtiendo en imperativos

del mercado, que nos demanda su abordaje y la formación de los recursos

humanos, están ligadas a problemáticas tales como la gestión ambiental y la

gestión integral del riesgo con afectación al turismo.

Las agencias de viajes también cumplen un rol fundamental en la

consideración de estos temas, tanto de puertas adentro como de puertas

afuera, en relación a su cadena de valor, especialmente, en la selección de

sus proveedores turísticos.

50

EJE III

Directrices referidas a la Planificación Operativa

51

EJE III DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN

OPERATIVA

La planificación operativa es la que realiza el equipo directivo de una

organización con la mirada puesta en el corto y mediano plazo, para

conseguir los propósitos de la misma, y requiere de un plan de acciones, como

elemento ordenador. Es aquella que define, ya no en sentido amplio sino con

un gran nivel de detalle qué, cuándo, cómo, quién, etc. (recordemos lo

mencionado en el Eje 1).

Sin lugar a dudas, la toma de decisiones en torno a las diferentes actividades

que se desarrollan en una organización debe ser realizada de la mano de

información adecuada, veraz y actualizada. De esta manera, se podrán

planificar las acciones ordenadamente y actuar en consecuencia.

3.1. Recursos materiales y proveedores

La correcta gestión de los recursos materiales y de los proveedores es aquella

que genera una previsión de todos los elementos necesarios para la

prestación de servicios, combinando calidad, precio y plazos de entrega, y

evitando incurrir en errores que afecten la satisfacción del cliente.

Según la naturaleza del negocio, los recursos materiales y los proveedores

diferirán y habrá que realizar una adecuada selección de los mismos,

adaptándose a la prestación de servicios, sean estos gastronómicos, de

transporte, alojamiento, recreación, etc.

3.1.1 Recursos materiales

Directriz Prever la disponibilidad de recursos materiales para

garantizar el cumplimiento del servicio


Realizar una buena administración de los recursos materiales es muy

52

importante para la organización porque permite conocer el capital circulante

que tiene la empresa en concepto de existencias (todos los bienes e insumos

con los que cuenta), así como tener un mayor control de las cantidades

necesarias a comprar, y de ese modo no sobre estoquear o, por el contrario,

tener un stock insuficiente.

Para una gestión tal es necesario que cada departamento administre sus

propios recursos teniendo en cuenta que en una organización en general, y en

una agencia de viajes en particular, un área es generalmente proveedora de

otra, y que si no cuenta con los insumos para abastecerla, ello repercutirá

negativamente en el servicio brindado.

Algunos instrumentos que se utilizan para administrar los recursos materiales:

� El control de inventario: se trata de un listado de artículos con su valoración

en un determinado momento, y que además de permitir el cálculo de

existencias, permite calcular su valor monetario (eventualmente

inmovilizado).

� El control de stock: se trata de la supervisión sobre artículos almacenados

regulada en función del consumo, e implica constatar periódicamente

(según el tipo de artículos, de manera diaria, mensual, trimestral, anual) la

diferencia entre el stock inicial y el final, que debe ser coincidente con lo

recibido y lo entregado/utilizado.

� Otros documentos contables claves para llevar un buen control, son las

órdenes de compra, mediante las cuales se solicita al departamento

correspondiente la adquisición de artículos y las requisiciones de

mercaderías que –como decíamos que un sector suele ser proveedor de

otro- nos permiten justificar la salida de mercaderías o baja de stock para

pasar a otra área.

Es cierto que una agencia de viajes presenta recursos materiales más

concretos y acotados que –por caso- un establecimiento hotelero o

gastronómico; sin embargo, requiere de un control de los mismos para poder

brindar el servicio adecuado al cliente y satisfacer sus necesidades. Entre los

recursos que posee una agencia de viajes se pueden mencionar:

53

• Mobiliario: escritorios, sillas, archivadores, etc.

• Equipamiento tecnológico: computadoras, laptops, impresoras, teléfonos, etc.

• Equipos de climatización: aires acondicionados, estufas.

• Sistemas operativos y de administración y gestión.

• Elementos de librería.

• Folletería, bolsos, vouchers, porta vouchers, etc.

• Otros.


Se sugiere responder primeramente las siguientes preguntas:

● ¿Realiza la organización controles de inventario o stock?

● ¿Cada cuánto tiempo?

● ¿En todas las áreas que conforman su negocio?

De acuerdo al tipo de recursos materiales de que se trate, el control de stock

puede hacerlo el personal operativo durante su jornada de trabajo

procurando de este modo no quedarse sin los materiales que necesita para

realizar su tarea, formalizando los pedidos de compra y reposición si fuera el

caso, o bien para dejar el depósito completo para oportunidades futuras.

Se sugiere el uso de planillas de control de stock, que cuenta con dos

indicadores básicos: el de stock máximo, que es la cantidad mayor de

existencias de un material que se puede mantener almacenada, y el stock

mínimo, que es la cantidad menor de existencias de un material que se puede

mantener en el almacén sin poner en riesgo la prestación de servicios.

Las cantidades de stock mínimo y stock máximo se determinan en función de

la frecuencia de consumo o de uso del material, y establecer

adecuadamente las mismas permite, entre otras cosas, evitar pérdidas de

tiempo, desperdicio, además de hacer más eficiente la gestión de compras.

En este sentido, José Luis Feijoó (2009) nos propone una simple fórmula para

calcular el stock mínimo, sobre la base de un consumo medio y un stock de

seguridad, utilizable en todo tipo de departamentos:

54

STOCK MÍNIMO = STOCK DE SEGURIDAD + (CONSUMO MEDIO x PLAZO DE

ENTREGA).

Por ejemplo, si se considera que el stock de seguridad es de 100 bolsos de viaje

para pasajeros, el plazo de entrega es de 7 días y su consumo medio diario es

de 20 bolsos, el STOCK MÍNIMO = 100 BOLSOS + (20 BOLSOS x 7 DIAS) = 240

BOLSOS. Esto quiere decir que cuando el stock de bolsos de viaje para

pasajeros llegue a 240, deberá hacerse inmediatamente un nuevo pedido de

compras.

Complementariamente, se confeccionarán las planillas de pedido u órdenes

de compra, basadas en gran medida en la anterior.

Antes de comenzar con el armado de las planillas se sugiere tener en cuenta

entonces:

1. Definir los artículos de acuerdo a su rotación con el objeto de realizar

inventarios y controles de stock (diarios, mensuales, trimestrales o

anuales -o el período más adecuado- según sea el caso).

2. Definir los máximos almacenables y los mínimos de seguridad.

3. Prever los plazos de entrega de proveedores para no correr riesgos de

quedar desabastecidos.

A continuación se ejemplifican algunas planillas que pueden ser de utilidad:

Responsable: Fecha:

Artículo Stock Máximo Stock Mínimo Stock Actual Observaciones

CONTROL DE STOCK

Sector:

55

Sector: Fecha: Fecha de control:

ArtículoUnidad de

medidaProveedor Precio unitario

Cantidad requerida

Precio total Observaciones

Resma Papel A4

500 hojas / 80g SuperLibrería $ 125,00 5 $ 625,00 Entrega a 7 días

LISTA DE PEDIDO INTERNO / ORDEN DE COMPRA

Controlador:Responsable:

3.1.2 Almacenamiento de Insumos y Productos

Directriz Clasificar y almacenar insumos y productos, de acuerdo

con la tipología de los mismos


Cada mercadería o insumo, como decíamos, tendrá diferentes características

y será por tanto distinta la clasificación y el almacenaje, de allí la importancia

de investigar y aplicar la mejor práctica a fin de garantizar las mejores

condiciones al momento de su utilización.

Para ello es importante la clasificación de los insumos de acuerdo a su

tipología, cuidar las formas de almacenaje, y determinar la ubicación

adecuada de cada artículo en función de su tipo y frecuencia de uso. Por otra

parte, los sectores involucrados deben hacer hincapié en las condiciones de

higiene, mantenimiento y orden de los depósitos, aún si los mismos están fuera

del alcance y la vista de los clientes. Mantener las cantidades y condiciones

óptimas en estos espacios facilita el trabajo y resguarda el buen estado de los

insumos, lo cual incide directamente en la percepción final de la calidad del

servicio.


Es importante que la ubicación de artículos en sus correspondientes depósitos

sea estratégica para permitir una buena logística operativa. Por ello, es

necesario considerar:

1. Tipo de producto: perecederos (cuya fecha de vencimiento es de un

espacio de tiempo muy corto) o no perecederos (cuya vida útil es

56

prolongada).

2. Frecuencia de uso de los insumos: tener en cuenta que los artículos de

mayor uso deben almacenarse lo más cerca posible del lugar de consumo.

3. Espacio: dependerá de las cantidades, tamaño y la rotación de los

artículos.

4. Característica del artículo: peso, volumen, tamaño, envasado, aspecto,

etc.

5. Formas de almacenamiento:

5.1. Primeramente, se debe identificar si se requieren condiciones

especiales para el almacenamiento (por ejemplo, refrigeración).

5.2. Luego, definir si el almacenamiento será por ejemplo en

5.2.1. cajas o cajones: se utiliza para almacenar piezas

pequeñas, artículos de librería, folletos, etc.

5.2.2. estanterías: para apoyo de cajas o cajones, o

artículos de forma directa. El material de las estanterías dependerá

también de los artículos; en general, puede ser madera, melanina,

metal…

5.2.3. pilas: debe tenerse especial cuidado para que no

se aplasten los artículos. Cuando se trata de productos líquidos, la

pila no debe superar la altura de la vista, a fin de evitar

involuntarios accidentes.

6. Utilizar el método PEPS = Primera-Entrada Primera-Salida (en inglés, FIFO

=First-In First-Out). Ayuda a un control más ágil y permite usar los artículos

más antiguos primero (de especial importancia cuando tienen

vencimiento). Este sistema es simple de llevar adelante: aquellos productos

que entran en primer lugar serán también los primeros en salir,

almacenando los productos más viejos al frente del estante y quedando los

más nuevos en la parte posterior.

7. Guardar los productos lejos de la pared y del suelo. Aproximadamente 20

cm, esto es para aislar los mismos de la humedad o cualquier cambio

externo que suceda.

57

8. No almacenar nunca juntos alimentos y artículos de limpieza.

Por lo demás, presentamos a continuación un modelo de esquema de

acomodo por tipo de producto:

ESTANTE 1 ESTANTE 2

Espacio 1 Producto de poco uso

(poco peso y volumen)

Espacio 2 Productos de uso común (peso

y volumen moderados)

Espacio 3 Productos de gran volumen y

peso

Espacio 4 Productos de poco volumen,

pero indistinto (no alimentos)

19

Conexión con la Directriz 3.2.1. sobre Higiene

3.1.3 Proveedores

Directriz Contar con un listado de proveedores principales y

alternativos a disposición del personal


Es importante reconocer y captar a nuestros proveedores, tanto de bienes

como de servicios, ya que nos permiten llevar adelante nuestra actividad de

una manera eficiente y eficaz. En el caso de nuestras agencias de viajes,

muchas veces intermediadoras de productos turísticos brindados por terceros,

19 Tomado de SALAS, Fernando (2005). Alimentos y Bebidas. Compras, Almacenaje, Seguridad y

Costos. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Turísticas Ladevi Proturismo.

58

puede ya adivinarse que de dicha selección depende gran parte del éxito del

negocio.

También es importante que los miembros de la organización tengan a su

disposición los datos de los proveedores, especialmente los críticos, con el

objetivo de que frente a una eventualidad se pueda asegurar la correcta

prestación de servicios.

Algunos instrumentos que se utilizan para ello son:

� Las fichas y listas de proveedores: donde se consignan todos los datos de

los mismos.

� Los informes de mercado: con información actualizada de distintos

proveedores, permiten comparar y analizar variables como calidad,

precios, plazos de pago y entrega, además de que deberían permitirnos

adquirir en las mejores condiciones todo aquello que necesita nuestra

organización.


Para efectuar una adecuada selección de proveedores, es importante

entonces considerar factores clave como:

• Clasificación (si es proveedor habitual, ocasional, obligado),

• Localización del proveedor,

• Formas y plazos de entrega (para el caso de los bienes),

• Condiciones de pago y cancelaciones que ofrece.

Veamos… En principio, es importante detectar y buscar en la medida de lo

posible proveedores locales con la finalidad de generar o mantener un

compromiso con el desarrollo de la comunidad local, además de que

logísticamente suele ser más beneficioso.

Una vez detectados, es relevante analizar su perfil, por ejemplo si cumple con

el servicio pactado en tiempo y forma, si el servicio o bien que ofrece es de

buena calidad, si es reconocido en la actividad, si su capacidad de respuesta

59

se adapta a la necesidad de la empresa, conocer su servicio post venta, si

ofrece garantía del servicio que presta, si es lo suficientemente flexible en

precio y opciones de pago que ofrece.

Como ya hemos señalado, la nuestra es una actividad signada por los servicios

y en nuestras empresas somos muchas veces intermediarios y/o tercerizamos

gran parte de ellos, por eso –así como es posible probar algún bien, por

ejemplo un alimento, a fin de testearlo- es relevante hacer también una

comprobación de los servicios. Para ello, podemos hacer anónimamente uso

de los mismos (cliente misterioso o mystery shopper), o pactar y realizar una

visita de inspección (site inspection) o viaje de familiarización (fam tour) para

chequear por ejemplo el desarrollo de una excursión, probar las comidas (si las

contempla), observar el estado de los vehículos, las medidas de seguridad, la

puntualidad, etc.

Además de realizar este tipo de control de calidad, se sugiere que también

sean los propios clientes los que validen los servicios recibidos. La herramienta

por excelencia es la encuesta de satisfacción, a través de la cual es posible

obtener información muy valiosa. De este modo, ante cualquier insatisfacción

o inconveniente, es posible elevar la correspondiente queja y hasta reclamar

una compensación si el proveedor hubiera incurrido en alguna falta.

Por todo esto, podemos ya adivinar que la selección de proveedores es una

tarea rigurosa e indispensable para asegurar el buen servicio a los pasajeros.

Además, contar con proveedores principales y secundarios también es

importante, para estar preparados ante cualquier eventualidad que pudiera

surgir. Y tener en cuenta estos ítemes permitirá una relación de beneficio

mutuo, y perdurable y sustentable para la empresa en el mediano plazo y una

mayor rentabilidad del negocio en el largo plazo.

Resumiendo, podríamos decir que un buen proveedor debería tener

antecedentes de serlo y ser reconocido por ello en el mercado, ofreciendo

consistencia en la calidad y puntualidad en el servicio, así como productos

adecuados y con precios competitivos. Y en todos los casos, las

negociaciones con los proveedores deberían:

● Establecer condiciones generales y políticas de precios, pagos,

60

cancelaciones, liberados, etc. que sirvan a ambas partes,

● Garantizar estándares de calidad para satisfacer a nuestros clientes y, en lo posible, exceder incluso sus expectativas.

Veamos algunos ejemplos de fichas y listados útiles:

Ficha de Proveedor (una por proveedor)

Nombre

Producto (bienes/servicios)

Persona de Contacto

Teléfono

E-Mail

Días y Horarios de Atención

Formas y Plazos de pago

Tiempo promedio de respuesta

Ponderación de la calidad del producto E – MB – B – R - M

Cumple SI / NO

Observaciones

Como puede observarse, esta ficha (adaptable lógicamente a las

necesidades de nuestro tipo de organización) permite tener un control

exhaustivo del proveedor, contando no sólo con sus datos básicos, sino

también evaluando su comportamiento a lo largo del tiempo, de modo tal

que se pueda considerar mantenerlo o eventualmente cambiarlo.

Listado de Proveedores

Proveedor Producto Nombre Contacto Teléfono Mail

Principal

Secundario

Principal

Secundario

61

En este caso, el documento permite identificar fácilmente distintos

proveedores de un mismo producto –bien o servicio-, para el caso de tener

que recurrir a más de uno.

3.2. Higiene y Mantenimiento

La higiene –que incluye el orden, la limpieza y la desinfección- y el

mantenimiento son aspectos muy importantes para los usuarios, especialmente

de servicios, ya que contribuyen a garantizar la buena imagen y la inocuidad

en los espacios de trabajo así como una adecuada prestación. Cómo luce

nuestra agencia de viajes también habla de cómo serán esos viajes que los

pasajeros vienen a concretar con nosotros. En este sentido, es clave que la

organización cuente con procedimientos que definan cómo llevarlos a cabo

para garantizar su realización bajo condiciones controladas.

Considerando que mantenimiento e higiene van de la mano, es

recomendable que estos procedimientos incorporen medidas de seguridad

que ayuden a prevenir potenciales accidentes que pudiera sufrir el personal

en la realización de sus tareas.

3.2.1 Higiene

Directriz Establecer y formalizar un procedimiento de higiene de las

instalaciones y planificar su ejecución


Para comenzar, diremos que el concepto de higiene implica dos actividades

fundamentales y diferentes: limpieza y desinfección.

Como propone María Claudia Degrossi (2009)20,

20 Conceptos vertidos en el Capítulo III, Higiene y manipulación de Alimentos y Bebidas, en FEIJOÓ, José Luis y otros (2009). Alimentos y bebidas. Su gerenciamiento en hoteles y restaurantes. Buenos Aires, Argentina: Lectorum Ugerman.

62

“Limpieza: es el procedimiento orientado a eliminar la suciedad visible,

como los restos de alimentos, entre otros. Pero, si bien un objeto o

superficie puede verse limpia, aún puede contener microorganismos en

cantidad suficiente como para contaminar (…).

Desinfección: es el procedimiento orientado a eliminar o reducir a

niveles seguros los gérmenes patógenos presentes, por ejemplo, en una

superficie de trabajo, de modo de prevenir la contaminación (…).

El orden no puede alterarse: primero se limpia y luego se desinfecta.

Esto se debe a que la suciedad inactiva a los desinfectantes y, por lo

tanto, resulta inútil aplicar estos últimos sobre una superficie sucia.

También se debe tener en cuenta que se usan productos diferentes

para limpiar y para desinfectar. La mezcla de estas sustancias puede

conducir, no sólo a una menor eficacia del proceso, sino también a la

liberación de compuestos dañinos para el operario. Por ende, luego de

la limpieza y antes de la desinfección es necesario realizar un enjuague

con agua.”

Observamos entonces que las operaciones de higiene requieren de ciertos

cuidados, tanto en la selección de los productos a utilizar como en la manera

de llevarlas adelante.

Por lo demás, la higiene de las áreas comunes tiene un gran impacto

especialmente visual en los usuarios de los servicios. Contar con un

procedimiento adecuado tanto para estas áreas como para aquellas de uso

exclusivo del personal, garantizan un ambiente de trabajo adecuado y un

servicio de calidad.

Asimismo, la planificación actualizada de dichas tareas permite fijar

prioridades, concentrarse en las fortalezas de la organización, identificar y

tratar posibles imprevistos, considerando factores tales como: temporadas,

horarios, licencia del personal, etc.

63


Para la implementación de esta directriz se sugiere utilizar el Método de la 5S.21

El Método de las 5S, originado en Japón, tiene por objetivo involucrar a todo el

personal para mejorar las condiciones de los puestos de trabajo. Se sustenta en

el mantenimiento autónomo del orden y la higiene de los espacios físicos; es

un soporte firme para mejorar la calidad de vida en el trabajo y ayudar en el

desarrollo de la disciplina, e incrementar la moral de todo el equipo.

Este método toma el nombre de las primeras letras de cinco palabras

japonesas. A continuación se detallan sus significados:

La primera “S” corresponde a la palabra castellana “seleccionar” y consiste en

implementar las siguientes acciones:

1. Identificar en el sitio de trabajo los elementos que realmente sirven de los

que no.

2. Clasificar lo necesario de aquello innecesario para el trabajo habitual.

21

Los conceptos y gráficos de este apartado han sido recuperados de ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (2009). Sistema Inicial de Gestión Organizacional. Manual de Implementación.

64

3. Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.

4. Separar los elementos empleados de acuerdo con su naturaleza y

frecuencia de uso, con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.

5. Organizar los elementos en sitios donde los cambios se pueden realizar en el

menor tiempo posible.

6. Excluir los elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden conducir a averías.

7. Eliminar la información innecesaria que puede conducir a errores de

interpretación o de actuación. Por ejemplo, carteleras con información

desactualizada o vencida.

La segunda “S” corresponde a “ordenar” e implica:

1. Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina, para facilitar su acceso y retorno. Se considera como buena

organización, cuando se consigue localizar o guardar cualquier cosa en su

65

lugar en menos de 30 segundos.

2. Guardar de acuerdo a su grado de uso:

� Elementos que se usan una que otra vez, enviarlos al depósito.

� Elementos que se usan de vez en cuando, guardarlos en el lugar de

trabajo.

� Elementos de uso frecuente, guardarlos junto a la persona que los utiliza.

Estas acciones permiten:

• Facilitar el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo,

• Mejorar la presentación y estética; comunicar orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo.

• Liberar espacio haciendo el ambiente de trabajo más cómodo y

agradable.

La tercera “S” corresponde a “limpiar”, si bien nosotros la identificaremos con

“higienizar” (toda vez que -como ya aprendimos- ello implica orden, limpieza y

desinfección). Consiste en eliminar el polvo y la suciedad y reducir o eliminar

gérmenes de todos los elementos de trabajo. También en este caso implica

inspeccionar los equipos y materiales durante el proceso, identificando averías,

fallas o cualquier otro tipo de defecto o problema existente en los elementos

de trabajo.

Condiciones para aplicar:

1. Integrar la limpieza y desinfección como parte del trabajo diario.

2. Asumir la higiene como una actividad de mantenimiento autónoma:

limpiar y desinfectar como inspección genera conocimiento sobre los

elementos.

3. No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción

66

de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto

de eliminar sus causas primarias, desinfectando.

Estas prácticas permiten:

• Aumentar significativamente la efectividad global del equipo.

• Mejorar la calidad del producto y evitar las pérdidas por suciedad y

contaminación.

La cuarta “S”, correspondiente a “estandarizar”, consiste en conservar lo que

se ha logrado aplicando procedimientos a la práctica de las tres primeras “s”,

y está fuertemente relacionada con la creación de estándares o criterios para

conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se trata de

implementar las siguientes acciones:

1. Estandarizar para mantener un “estado de higiene”. Es decir, crear un

ambiente ordenado, limpio y desinfectado, buscando una alta moral

dentro de la empresa.

2. Considerar no sólo los elementos de ambientación (plantas, cuadros,

peceras…) sino también el vestuario y la higiene del personal; todo puede y

debería causar una impresión de pulcritud.

La quinta “S” ligada a la “disciplina” significa convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos para el orden y la higiene en el lugar

de trabajo. Se pueden obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S”

por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas

establecidas, desarrollando la cultura del autocontrol dentro de la empresa, lo

que implica:

1. Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en

cuya elaboración los colaboradores han participado directa o

indirectamente, conservar el sitio de trabajo impecable.

67

2. Promover el hábito de autocontrolar o revisar el nivel de cumplimiento de

las normas establecidas.

3. Crear una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de las personas y los

recursos de la empresa.

3.2.2 Mantenimiento preventivo y mejoras

Directriz

Planificar, ejecutar y registrar el mantenimiento preventivo

y las mejoras de infraestructura, instalaciones,

equipamiento y materiales de trabajo


Es muy común que en el desarrollo de la actividad diaria, las organizaciones

pierdan la mirada hacia aquellos cuidados que contribuyen a evitar futuros

problemas. Si se puede prevenir no es un accidente, por tanto realizar un

mantenimiento preventivo permite ahorrar y evitar problemas en el corto,

mediano y largo plazo. Deberían entonces mantenerse registros que

evidencien el cumplimiento del plan establecido.

El correcto mantenimiento de la infraestructura, instalaciones y equipos en las

empresas implica la temprana detección de desperfectos, y esto es

importante por dos aspectos relevantes: por un lado, garantiza la ejecución

permanente de los servicios y su grado de calidad, y por el otro, evita

potenciales impactos negativos en el ambiente, conduciendo a la reducción

de consumo de recursos y produciendo sustanciales ahorros materiales y

evitando pérdidas monetarias.

El mantenimiento al que se hace referencia busca entre otros objetivos, el

cuidado ambiental, el mayor confort de los usuarios, y también la posibilidad

de garantizar el acceso y disfrute de los servicios a todas las personas, incluso

aquellas con discapacidad, movilidad y/o comunicación reducida,

eliminando barreras (por ejemplo arquitectónicas) y mejorando así la calidad

del servicio y brindando mayor seguridad en el uso, dado que simplifican los

68

desplazamientos y reducen los posibles accidentes.


La actividad turística en general, en materia de infraestructura, requiere de

instalaciones y equipamientos cuyo funcionamiento genera impactos sobre el

ambiente. Con el fin de minimizar los negativos, al momento de realizar

mantenimiento y mejoras en las instalaciones -ya sean de remodelación o

construcción de nuevas áreas- la empresa debería contemplar criterios de

cuidado ambiental, contribuyendo a la integración arquitectónica al entorno,

la optimización de los recursos, el logro de la eficiencia energética…

Así mismo, y con el fin de garantizar las condiciones propicias para el confort

del turista, es importante generar espacios sin barreras arquitectónicas que

prevean la accesibilidad al medio físico para cualquier usuario,

independientemente de sus capacidades.

El mantenimiento preventivo debería aplicarse a todos los sectores, por

ejemplo:

● Sistema eléctrico: controlando los dispositivos eléctricos de los que se

disponen, por ejemplo: música funcional, circuito cerrado de cámaras

de seguridad, TV, transformadores, iluminación, etc.

● Sistema hidráulico: cuidando el lavado y desinfección de cisternas,

tanques, válvulas de baños y otro tipo de tuberías, etc.

● Sistemas mecánicos: chequeando extractores de aire, calderas, estufas

de gas, etc.

● Sistemas de fumigación: atendiendo especialmente a los

procedimientos aplicados a jardines, cocinas, depósitos, zonas internas,

etc.

Para realizar un adecuado mantenimiento preventivo se sugiere seguir los

siguientes pasos:

1. Hacer un listado que contenga todos los equipos que requieran control.

69

2. Identificar la periodicidad requerida de revisión (dependiendo del

equipo): diaria, semanal, quincenal, mensual, semestral, anual…

3. A cada equipo confeccionarle una tarjeta identificadora que contenga

información como: nombre y número de pieza/equipo, lugar dónde se

encuentra, qué partes hay que revisar, fechas de revisiones,

vencimiento de la garantía, fecha de vencimiento (en caso de que

exista), etc.

4. Indicar los distintos tipos de desperfectos que puede llegar a tener un

equipo, por ejemplo: calentamiento, vibración, válvulas, mangueras,

limpieza, medición y funcionamiento del dispositivo.

A continuación se presenta a manera de ejemplos una tarjeta de control, una

planilla de control de equipos / instalaciones, así también como una lista de

chequeo diaria de mantenimiento:

LimpiezaReparación

GeneralPintura Lubricación Vibración Otros D S Q M SEM A

Observaciones:

Tipos de desperfectos

Fecha de compra: Fecha de Caducidad Garantía:Control de Inspecciones

FechaPeriodicidad

Tarjeta de control

Equipo: N° de identificación / serie: Localización:

Marca No. Serie: Proveedor:

70

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Cronograma de mantenimiento de Equipos / Instalaciones

Equipos / Instalac.

FrecuenciaMeses Realizado

por

Nota: en caso de que los servicios de mantenimiento sean tercerizados, a la planilla anterior se le puede agregar una columna con el nombre del proveedor a cargo.

Fecha: Revisado por:

1er Control 2do ControlFirma

Responsable

(Colocar aquí qué se revisa de ese equipo/artefacto)

Aceite

Agua

Combustible

Batería

Puesta en Marcha

Lámparas externas

Lámparas internas

OBSERVACIONES:

Check List diario de mantenimiento

(Equipo)

Ej: GRUPO ELECTRÓGENO

Ej: ILUMINACIÓN

3.2.3 Mantenimiento Correctivo

Directriz Efectuar y registrar las reparaciones necesarias con

celeridad

71


El mantenimiento correctivo comprende todas aquellas acciones que tienden

a solucionar diversos inconvenientes y averías que se producen en los recursos

materiales de que disponemos. Se debe llevar un registro de dichas acciones y

su resolución, que sirve para determinar cuáles son las más frecuentes, si las

podemos evitar cambiando de producto o proveedor, o al menos prever

ciertos costos que muchas veces toman por sorpresa.

Recordemos que los imprevistos tienen un impacto directo en la satisfacción

de los clientes.


Generalmente, este tipo de mantenimiento correctivo es realizado cuando

algún desperfecto o anomalía es reportada por el sector afectado; se sugiere

realizar un parte diario/semanal/mensual, según la necesidad, y designar un

responsable para su correcta administración, por ejemplo y si lo hubiera, el jefe

de mantenimiento. A continuación se presenta un modelo posible – que como

observamos, complementa el mantenimiento preventivo-:

SECTORClave de

AveríaReparado

PorFecha Rep. Hora Rep.

ENTRADA PUERTA marco M

cerradura R

picaporte OK

tope OK

SALA DE ESPERA MESAS

SILLAS

ENCHUFES

PINTURA

ETC.

Planilla de Inspección para Mantenimiento

Fecha: Revisado por:

Claves: Flojo: FJ / Manchado: M / Roto: R / No funciona: NF / Tapado: T / Faltante: FT / Buen estado: OK

Observaciones:

Elemento

Por otro lado, también en este caso y si el mantenimiento correctivo es

tercerizado, puede usarse una planilla de control y registro como la siguiente:

72

Fecha: Área:

Realizado por (Firma y Aclaración) Controlado por (Firma y Aclaración)

Registro de Servicio de Mantenimiento Tercerizado

Empresa:

Rubro:

Tareas realizadas:

Observaciones:

Conexión con las Directrices 6.3. sobre Seguridad y Señalética

3.3. Recursos Naturales

Los recursos naturales son aquellos bienes o servicios que nos proporciona la

naturaleza sin intervención humana, pero que las personas podemos utilizar y/o

modificar para nuestro beneficio.

Los hay renovables, es decir, que no se agotan fácilmente excepto que se

sobrepase su capacidad de regeneración, y ésta puede propiciarse a través

de procesos naturales. Ejemplos de esto son el agua, el aire, la fauna y la flora,

que a pesar de su condición, debemos procurar no contaminar además de

cuidarlos y preservarlos.

También los hay no renovables, y se trata de aquellos que van agotándose por

el uso y no pueden ser regenerados naturalmente en una escala temporal

humana ya que tardan muchísimo en volver a formarse. Por ejemplo, el gas, el

petróleo, el carbón, etc.

En gran cantidad de oportunidades los recursos naturales son a su vez los

atractivos turísticos que justifican un viaje. Pensemos en sitios como los lagos y

ríos, las montañas, el mar, los bosques y desiertos, etc. Entonces, por nuestro

propio hogar -ya que no hay “PLANeta B”- y también por las generaciones

futuras y por el futuro mismo del turismo, las buenas prácticas ligadas al uso y

consumo de los recursos naturales necesarios para llevar adelante las distintas

73

actividades, lejos de ser una moda se tornan un imperativo.

Íntimamente ligado al desarrollo turístico sustentable, las organizaciones del

sector deben comprometerse y tender a implementar pautas de uso

responsable de recursos como por ejemplo el agua, promoviendo también la

utilización de energías limpias y renovables, así como optimizando la gestión

de los residuos.

Las agencias de viajes constituyen un eslabón esencial de la actividad

turística, cobrando especial importancia por ser las encargadas de

establecer el enlace entre la demanda y la oferta turística,

identificando los intereses y nuevas tendencias que solicitan hoy los

visitantes, así como las propuestas que están en condiciones de brindar

adecuada satisfacción a dichos requerimientos. Son promotoras de la

imagen del destino, tanto para los turistas nacionales como

internacionales, reflejando en sus mensajes el valor que se le dan a los

recursos y atractivos. La coherencia de la agencia en su propia gestión

ambiental y en la de los proveedores que contrata para brindar los

servicios turísticos, es entonces clave para el desarrollo del turismo

sustentable.

Todo ello se enmarca también en las prácticas conocidas como las “3R”22:

� Reducir: minimizar el consumo, evitando por ejemplo la adquisición y uso

de todo aquello que no es imprescindible y/o cuyo contenido o embalaje

sabemos que pronto terminará convertido en basura.

� Reutilizar: dar un segundo uso a algo ya adquirido, quizá sólo reparándolo;

mucho de lo que desechamos podría volverse a usar, por nosotros mismos

o por alguien más a quien le resulte útil.

� Reciclar: dar un nuevo uso a algo mediante una transformación previa que

lo vuelve a poner en circulación, con una nueva forma.

Recordemos que ya en la segunda conferencia internacional sobre Cambio

Climático y Turismo realizada en Davos en 2007 “se insta a que los actores del

sector turismo y destinos (a que) se esfuercen por conservar la diversidad

22 Hay quienes hablan de 4R, agregando la recuperación, si bien a nuestro entender es esa una variable de las prácticas de reciclado.

74

biológica, los ecosistemas naturales y los paisajes de forma que refuercen su

resistencia al cambio climático, y garanticen un uso sostenible a largo plazo de

la base de recursos ambientales del turismo.”

3.3.1 Agua

Directriz Implementar y comunicar acciones para valorar y

conservar el agua


El agua, como decíamos, es un recurso renovable pero también limitado. Es

importante que la organización identifique la cantidad y calidad de agua

necesaria para su funcionamiento, que regule su utilización y consumo, y que

establezca pautas, difunda buenas prácticas y genere estrategias que

motiven a los usuarios a valorarla, cuidarla y conservarla.

El consumo de agua por parte del turismo es muy variable en función de los

servicios que ofrezca la organización y –según el caso- tiene un marcado

carácter estacional. Su uso no es constante, sino que el aumento significativo

en el consumo coincide con la mayor afluencia de visitantes, por lo que en un

breve tiempo se exige un mayor abastecimiento y depuración, o se produce

un colapso que perjudica la prestación del servicio.

Pero sin agua el turismo difícilmente puede existir. Por ello, preservar y proteger

la calidad y disponibilidad de este recurso es fundamental para el

mantenimiento y desarrollo del sector; es necesario entonces realizar un uso

sustentable, introduciendo un cambio en la gestión, reduciendo el consumo

pensando en prácticas que estimulen el ahorro y la eficiencia.


Decíamos que las empresas turísticas en general y las agencias de viaje en

particular constituyen un eslabón esencial de la actividad. Y tal vez no

75

consumen gran cantidad de agua en sus oficinas, pero sí ofrecen productos

turísticos que lo hacen, como hoteles con piscinas o campos de golf, y con

ciertos procesos imprescindibles como el lavado de blancos y suaves. Por eso y

a nivel de destinos, es necesaria la coherencia de su propia gestión ambiental

al brindar los productos turísticos, haciéndola eficaz y eficiente, clave ésta

para el desarrollo del turismo sustentable, redundando incluso en ahorros

económicos.

Para lograrlo, algunas medidas que pueden adoptar las agencias de viajes

son:

● Conocer cuál es la cantidad de agua que se utiliza,

● Realizar una revisión de todas las instalaciones de la agencia –sus

oficinas y dependencias- para identificar posibles fugas, pérdidas,

roturas.

● Contar con un registro actualizado del consumo del agua (m3/mes o

litros/mes), para poder comparar y analizar la evolución de las medidas

de ahorro.

● En canillas de cocinas, baños, etc., instalar en la medida de lo posible

grifería de corte automático con sensores y reguladores de flujo de

caudal (aireadores colocados en el pico de las mismas) permitiendo así

la salida de una menor cantidad de agua sin afectar la prestación.

● Instalar en la medida de lo posible inodoros con doble descarga, que

bien utilizados permiten reducir hasta un 50% del consumo de agua por

descarga, al hacerla diferenciada ya sea para evacuar residuos líquidos

o solidos del depósito.

● Establecer pautas para el cuidado del recurso agua, difundiendo

buenas prácticas y generando estrategias que motiven a los empleados

y clientes a comprometerse en su valoración, cuidado y conservación,

invitando a no derrochar. Para ello, se pueden instalar simples carteles

en los baños o sitios clave a modo de recordatorio. Como proponía una

campaña española de concientización hace algunos años, “agua que

no has de beber, no la dejes correr”.

● Algunas agencias –especialmente de lugares particularmente

vulnerables- pueden brindar información sobre la situación del recurso

agua en dicho destino, fuentes de provisión, régimen de lluvias, escasez,

76

etc. e incluso solicitar análisis físico-químico y bacteriológico de su

calidad e informarlo con las recomendaciones para su uso.

● Otra medida –interesante y creativa- que adoptan algunos prestadores

y es posible replicar es brindar el servicio de dispensers con agua

potable en las oficinas y junto a la documentación necesaria para el

pasajeroo, regalarle botellas plásticas -con su isologo impreso- a fin de

que las reutilicen durante su viaje, colaborando así con la generación

de un menor volumen de residuos, a la vez que se llevan un obsequio

de su agencia amiga además del aprendizaje de una práctica que

también pueden aplicar en sus lugares de origen.

● Aquellas agencias sobre todo de zonas suburbanas y rurales que

cuentan con jardines y áreas verdes, pueden considerar el diseño de las

mismas incluyendo especies nativas que se adaptan más fácilmente a

las condiciones naturales de la zona, favoreciendo la biodiversidad y

permitiendo racionalizar el uso de agua en su riego y mantenimiento.

● En dichos casos, establecer horarios de riego adecuados a la

climatología local y adaptados a las condiciones de las estaciones

(especialmente en invierno y verano).

A manera de recordatorio, y para que apreciemos la medida de nuestro posible aporte, veamos el volumen de agua desperdiciada por algunas de las pérdidas más comunes23:

Canilla goteando (pérdida mínima), 46 litros x día Canilla con apertura pequeña, 2000 litros x día Canilla con apertura grande, 15000 litros x día Inodoro con pérdida continua, 4500 litros x día Tanque cisterna perdida máxima, 15000 litros x día Tanque de reserva con deficiencia en el flotante, 2400 litros x día

3.3.2 Energías

Directriz Implementar y comunicar acciones para lograr un uso

energético eficiente

23 Ente Regulador de Agua y Saneamiento. Uso Racional del agua. En línea, 15 de Noviembre de 2016.

Disponible en: http://www.eras.gov.ar/cuidado-del-agua/

77


El hombre siempre ha necesitado de las energías para vivir, entendidas éstas

como la capacidad de hacer funcionar las cosas. Las mismas pueden

clasificarse de diversas maneras según su origen y los cambios capaces de

producir, y aquí las que nos interesan son especialmente aquellas capaces de

generar electricidad y/o movimiento.

Las energías representan uno de los consumos más importantes en las

organizaciones turísticas, requeridas tanto por iluminación, calefacción, aire

acondicionado (todas demandan electricidad) así como las requeridas por el

transporte (y que demandan combustibles), lo que además se traduce no sólo

en impactos en el ambiente sino en costos.

Por ello, una más eficiente gestión energética -cualquiera sea la forma que

esta adopte- concierne a todos los servicios y a cada uno de los miembros de

la organización, e implica poner en marcha simultáneamente medidas que

involucran cambios de hábitos, de prácticas y/o mejoras tecnológicas que, en

su mayoría, tienen también por base las “3R” de que hablábamos antes.


Las organizaciones prestadoras de bienes y servicios turísticos en general, y las

agencias de viajes en particular, deberían entonces:

● Conocer las cantidades de energía (en sus diversas formas) que utiliza y

en qué etapas del servicio.

● Realizar una revisión de todas las instalaciones de sus oficinas y

dependencias para identificar posibles fugas, pérdidas, roturas.

● Contar con un registro actualizado del consumo de cada una de ellas,

(por ejemplo Kilowatts/mes para la energía eléctrica, m3/mes para el

gas, litros/mes para combustible como nafta, gasoil, etc.) a fin de poder

comparar y analizar la evolución en el tiempo de las medidas de

ahorro.

● Con respecto al combustible, vincular el consumo final por pasajero

78

para optimizar el diseño de, por ejemplo, traslados o excursiones.

● Respecto de la energía eléctrica, identificar por ejemplo las

necesidades de iluminación para optimizar el uso de luz natural toda

vez que sea posible (por ejemplo, en ocasiones e innecesariamente se

cierran con cortinas las ventanas y se prenden luces durante el día),

también las de refrigeración frío-calor (por ejemplo para evitar fugas),

etc.

● Toda vez que sea posible, reducir y/o sustituir equipos o recursos

tradicionales por equipos o recursos más eficientes, que reducen el

consumo e incrementan el ahorro.

● Diseñar todas las acciones necesarias para optimizar y reducir el

consumo, definiendo claramente metas (costos, plazos, controles, etc.)

y responsables.

Particularmente, se recomienda tener en cuenta la implementación de las

siguientes prácticas:

� Luminarias:

- Las lámparas incandescentes y halógenas son las más ineficientes

desde el punto de vista ambiental y económico, por lo tanto se

recomienda usar tubos y lámparas fluorescentes compactas de bajo

consumo e ir reemplazando todas las luminarias por lámparas LED, que

tienen como beneficios ser las de menor consumo de energía, ofrecen

mayor tiempo de vida, presentan tamaño reducido y resistencia a las

vibraciones, reducen la emisión de calor, no contienen mercurio, no

crean campos magnéticos altos y no les afecta el encendido

intermitente. Así mismo, las luminarias deben ser de fácil acceso para su

mantenimiento y limpieza.

- Colocar en los pasillos o en zonas de poco uso sensores infrarrojos de

prendido ayuda a no tener luces encendidas sin necesidad.

� Aparatos eléctricos

- Para todo tipo de equipamiento eléctrico de la empresa

(acondicionadores de aires, computadoras, etc.), se sugiere tener en

79

cuenta la mayor eficiencia energética al momento de adquirirlos,

eligiendo aquellos identificados como “Tipo A".

- Configurar los equipos en el modo “ahorro de energía”, con lo que se

puede reducir el consumo de electricidad hasta un 50%.

- Apagar los electrodomésticos y demás aparatos eléctricos una vez que

han dejado de ser utilizados y al finalizar la jornada de trabajo. Los

equipos consumen una energía mínima incluso apagados, por lo que es

deseable desconectar también el alimentador de corriente al concluir

su uso.

- En el caso de las computadoras de las oficinas, recordemos que el

único protector de pantalla que ahorra energía es el negro, por tanto se

sugiere configurarlo para que se active tras 10 minutos de inactividad.

Por su parte, las computadoras portátiles (laptops) utilizan más

eficientemente la energía que las computadoras de mesa, de modo

que se sugiere su reemplazo. Las impresoras, fotocopiadoras, faxes, etc.,

por separado consumen menos que un aparato multifuncional, pero si

se ha de realizar más de una función son mucho más eficientes los

aparatos multifuncionales.

� Aberturas

- Asegurarse que las puertas y ventanas están cerradas y aisladas

mientras funcionan los equipos. Observar la aislación de las ventanas

del establecimiento, ya que de toda la energía utilizada para calentar

un edificio en invierno suele fugarse por ellas entre un 20% y un 50%, y

más de 50% del calor que ingresa a un ambiente cerrado en verano

pasa por las ventanas, sobre todo si estos elementos están expuestos

directamente a la radiación solar.

- En climas fríos, evitar las ventanas sobredimensionadas, a menos que

estén específicamente diseñadas para aprovechar el calor del sol (por

ejemplo, ventanas con aislantes térmicos, orientadas hacia el norte,

plenamente expuestas al sol de invierno) y equiparlas con cortinas

aislantes para reducir las pérdidas de calor durante las noches.

80

- En climas cálidos, se sugiere minimizar el uso de ventanas en las

fachadas este y oeste porque en estas orientaciones es más difícil

protegerlas contra el sol de la mañana y tarde; en cualquier caso, suma

el protegerlas con toldos y/o persianas exteriores movibles o con

celosías verticales.

- Instalar, en la medida de lo posible, ventanas de termopaneles

(llamadas doble vidrio) con marcos adecuados hechos de materiales

aislantes térmicos (por ejemplo, madera). Dado el costo relativamente

elevado de estas ventanas, el cambio de ventanas de un solo cristal a

ventanas eficientes es rentable principalmente en climas fríos y en

ambientes que tienen una alta tasa de ocupación durante la

temporada en que se utiliza calefacción.

- Reducir la pérdida de calor o frío en ambientes calefaccionados o

refrigerados, colocando cartelería solicitando cerrar puertas y ventanas

si están prendidos los equipos de climatización.

� Equipos de climatización

- Conocer adecuadamente cómo funcionan los sistemas de calefacción

y refrigeración para maximizar su eficiencia, dando prioridad a los

identificados con la letra “A” (energéticamente más eficientes),

asegurándose que estén correctamente instalados, mantenidos y

dimensionados para los espacios que abastecen. Por ejemplo, si no

están limpios los filtros de aire los equipos consumen más energía

además de disminuir su vida útil.

- Asegurarse que los equipos estén programados para funcionar

exclusivamente en las áreas y períodos en que se usan (por ejemplo, en

oficinas, durante los horarios de trabajo) a excepción de situaciones en

las que haga falta calefacción o refrigeración previas (por ejemplo, una

sala en la que habrá una reunión).

- Mantener la temperatura de equipos frío-calor en 20ºC en invierno y

24ºC en verano, para optimizar el consumo energético, además de que

se evitan así los contrastes bruscos al ingresar y salir de los espacios

81

ambientados.

- Considerar los riesgos de incendios y accidentes (quemaduras por

superficies muy calientes) al momento de elegir los equipos de

calefacción, particularmente en ambientes donde pueden ingresar

niños.

- Los sistemas más seguros suelen ser las calderas con circuito de agua

caliente (puesto que la combustión ocurre fuera del ambiente

calefaccionado y del alcance de los pasajeros), las bombas de calor y

las estufas eléctricas con superficies de temperatura moderada.

- Se recomienda evitar el uso de, por ejemplo, estufas sin tiraje porque

liberan los gases de combustión en el ambiente calefaccionado,

generando riesgos para la salud y la seguridad de las personas, además

de baja eficiencia energética, alto consumo de combustible y alto

costo de operación.

- Evitar los cielos rasos muy altos en ambientes a ser calefaccionados.

� Áreas verdes

- Una medida que ayuda a la eficiencia energética de la empresa

turística es la colocación de terrazas y cortinas verdes o, donde sea

posible, la plantación de árboles y plantas de hoja caduca (que cae en

otoño) para dar sombra a las ventanas en verano y dejar pasar el sol en

invierno.

� Transporte

- Si la agencia de viajes dispone de vehículos o embarcaciones –por

ejemplo, para traslados o excursiones- es importante mantenerlos en

buen estado y hacer uso responsable de su manejo, apagando los

motores al llegar a destino, evitando mantenerlos encendidos

(generalmente para que funcionen equipos de música o refrigeración)

disminuyendo así la contaminación ambiental y sonora.

- Optimizar el uso de combustibles fósiles, responsables del incremento de

82

los Gases de Efecto Invernadero (GEI).

� Compromiso y comunicación

- Establecer pautas para el cuidado de los recursos energéticos, difundir

buenas prácticas y generar estrategias que motiven a los empleados y

turistas a la valoración, cuidado y conservación, evitando derroches

innecesarios.

Por último, y no por eso menos importante, toda vez que sea posible se invita a

las organizaciones a hacer uso de energías renovables y limpias, que

contribuyen a cuidar el ambiente: energía solar, eólica, biomasa, energía

geotérmica, energía hidroeléctrica, hidrógeno, energía de los océanos y

mucho más son hoy una alternativa. Y aunque en ocasiones las inversiones

iniciales son relativamente altas, en la mayoría de las ocasiones, resultan

además en ahorros considerables a mediano y largo plazo.

3.3.3 Gestión de Residuos

Directriz Adoptar y difundir buenas prácticas en la gestión de los

residuos


Los residuos son todas aquellas sustancias u objetos que sobran una vez que se

produce o consume algo, y de las que el poseedor se desprende, muchas

veces mezclándolos, reduciendo así su potencial de aprovechamiento.

La gran cantidad de residuos que se generan tiene una estrecha relación con

el tipo de actividades y los hábitos de consumo que los seres humanos

desarrollamos para satisfacer nuestras necesidades y deseos. El sector turismo

es un gran generador de residuos; pensemos si no en los restos de comida en

restaurantes, de combustión en transportes, de productos de limpieza en

83

hoteles, etc. Por eso, las organizaciones en general y las del sector turístico en

particular deben adoptar medidas para minimizar la cantidad de residuos que

se generan por sus operaciones, y también los usuarios en general y los turistas

en particular debemos hacer lo propio, mediante el consumo responsable y el

fomento de acciones que tanto en la vida cotidiana como cuando viajamos

se pueden adoptar. La reducción, reutilización y reciclado (las mencionadas

“3R”) son las estrategias más adecuadas para minimizar el impacto negativo

de los residuos en el entorno natural y para obtener una gestión eficiente de

los recursos.


Vale ante todo destacar que “el mejor residuo es el que no se genera”, por lo

tanto es clave pensar y diseñar estrategias para conseguirlo, tanto en las

actividades cotidianas de las organizaciones turísticas como en la prestación

de servicios en que intervienen los pasajeros.

Se mencionan a continuación algunas acciones que es posible llevar adelante

especialmente en las agencias de viajes:

● Comprar productos a granel, si es posible a proveedores locales y que

utilizan envases retornables.

● Evitar el uso de productos descartables (vasos de telgopor, platos y

cubiertos plásticos, etc.) tanto para el consumo de los propios

colaboradores así como –si es el caso- cuando se venden servicios de

snack, almuerzos o viandas, por ejemplo para llevar en determinadas

excursiones.

● Tanto en los espacios de trabajo como en áreas públicas, disponer de

cestos de basura diferenciados, a fin de facilitar su reutilización o

reciclado, separándolos en secos (si es posible, separados a su vez en

papel y cartón, plásticos, vidrio, latas, etc.) y húmedos (orgánicos), e

identificándolos claramente (no es necesario inicialmente comprar

cestos nuevos de distintos colores; bien puede incorporarse un simple

cartel indicador).

84

● Identificar la normativa municipal sobre separación en origen y

reciclado de residuos, ya que numerosos municipios avanzaron con la

recolección diferenciada y el reciclado, práctica que seguramente se

irá extendiendo y que es importante considerar. Y aunque el municipio

aún no tenga un programa tal, la organización turística debe comenzar

a hacerlo, buscando la mejor forma de gestionar sus residuos.

● En la medida de lo posible, incorporar las prácticas de las “3R” dentro

de la propia organización. Por ejemplo identificando recuperadores

urbanos, cooperativas u organizaciones que retiren determinados

residuos (cartón, vidrio, plásticos, etc.) y donar a organismos no

gubernamentales e instituciones de beneficencia materiales en buen

estado como muebles, etc.

● Utilizar en la medida de lo posible medios de comunicación

electrónicos, evitando la impresión de documentos toda vez que no

sean indispensables o de lo contrario haciéndolo en calidad de

borrador, evitando así el derroche de tinta y facilitando la reutilización,

especialmente en el caso de los documentos internos.

● Sustituir las pilas de un solo uso por pilas recargables y con mayor vida

útil e incorporar contenedores especiales para las pilas gastadas

(propias y de los turistas) para luego disponerlas apropiadamente.

● Ante la adquisición de nuevo mobiliario, equipamiento, etc. procurar

que se trate de artículos –por ejemplo- reciclados, o de maderas

certificadas, etc. Hoy en día existen numerosas iniciativas de

comunidades y empresas que producen de manera más sostenible que

merece la pena apoyar.

Crear un programa de gestión de residuos más eficiente dependerá de la

motivación y compromiso de todos los involucrados; invitar a la participación

de colaboradores y clientes, capacitarlos y generar entusiasmo mostrando

resultados positivos, será entonces una función clave.

85


La ONG Dónde Reciclo (https://www.dondereciclo.org.ar/) brinda información

sobre distintos puntos del país para reciclar plásticos, tetra brik, cartón y papel,

vidrio, metales, tapitas, neumáticos, pilas recargables, electrónicos, bronce,

textiles, aceites y telgopor.

Conexión con las Directrices 5.2. y 5.3 sobre Comunicación y Responsabilidad

Social Empresaria respectivamente.

86

EJE IV

Directrices referidas a la Planificación Económico-Financiera

87

EJE IV DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN

ECONÓMICO-FINANCIERA 4.1. Planificación económico-financiera

La planificación económico-financiera consiste en la realización de

previsiones del resultado económico de la organización, permitiendo esto

analizar su viabilidad.

Estas previsiones han de incluir también el cálculo de inversiones a realizar

durante el período que se esté planificando y cómo está previsto financiarlas

(si con fondos propios o ajenos). De esta forma es posible, a partir de la

situación inicial, prever ingresos y egresos, cobros y pagos para un

determinado período, y analizar así en qué situación estará la organización al

final del mismo en lo que respecta a ganancia económica y posición

financiera.

Es entonces oportuno señalar que los conceptos económicos son aquellos

relacionados con ganancias y pérdidas producidas, independientemente de

su cobro o pago. En cambio, los conceptos financieros están directamente

relacionados con su efectivo ingreso o egreso.

Es necesario contar inicialmente con los objetivos de ganancias y liquidez que

se desean obtener en un determinado período de tiempo, para luego plasmar

en presupuestos las actividades necesarias para lograrlos. De esta forma, al

finalizar el período en cuestión, es posible comparar los resultados esperados

con los reales, identificar eventuales diferencias y sus causas, para así

instrumentar las acciones correctivas adecuadas.

Para ponerlo en blanco sobre negro: si por ejemplo una agencia de viajes

vende una excursión cuya rentabilidad es de $100.- pero aún no se la pagan,

económicamente puede registrar la ganancia, pero financieramente no

puede registrar el ingreso, ya que el dinero todavía no ha sido cobrado. De

modo que si necesitara fondos, tendría que obtenerlo de otras fuentes. Así, la

planificación económico-financiera permite diferenciar la situación

88

económica (que mide la rentabilidad y la influencia de los costos) de la

financiera (que mide la capacidad de pago).

Con información sistematizada -proveniente de documentación contable

interna24 y algunos indicadores externos- y una administración adecuada, la

organización podrá entonces controlar sus costos, fijar el precio justo de sus

productos (bienes y/o servicios), y en definitiva, tomar decisiones ligadas a

gastos e inversión, entre otras.

“El Sistema de Información es un conjunto coordinado de procedimientos y técnicas, que permiten captar los datos vinculados a los hechos económicos y actividades que se relacionan con la empresa, reflejando en “números” todas las relaciones comerciales de la misma. Este sistema permite ordenarlos, clasificarlos, resumirlos y registrarlos con el fin de brindar información sobre la composición del patrimonio de la empresa en un momento dado, y sobre los resultados de un período determinado.”25

Costos y punto de equilibrio

El análisis de los costos para un emprendimiento es verdaderamente

importante, pues desconocerlos o conocerlos en forma defectuosa, puede

implicar altos riesgos para su supervivencia.

Toda actividad económica genera un costo, entendiendo al costo como el

esfuerzo económico necesario para obtener un resultado también económico.

El punto de equilibrio es aquel en que los ingresos son iguales a los gastos y por

lo tanto no hay ni ganancia ni pérdida, por tanto es el punto de partida desde

el cual un aumento en las ventas produce ganancia y una reducción genera

pérdidas. Como se puede apreciar, la salud económica del emprendimiento

dependerá del resultado que arroje en términos de ganancias o pérdidas y de

la cantidad de tiempo durante el cual se obtenga ese resultado.

24 Mínimamente se necesita un presupuesto actualizado, un balance general, un estado de resultados (ventas, costos, gastos, etc.) y un estado de cuenta bancario. 25

ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (2009). Sistema Inicial de Gestión

Organizacional. Manual de Implementación. Pág. 236

89

El comportamiento de los costos

En un emprendimiento se generan cantidad y variedad de costos; algunos

permanecen constantes para un determinado nivel de actividad pero otros

cambian cuando ese nivel de actividad se modifica.

En función de ese comportamiento, los costos de un emprendimiento pueden

clasificarse en fijos y variables.

• Los costos fijos

Son aquellos costos que permanecen relativamente constantes26 aunque

cambie el nivel de uso, demanda y/u ocupación, y que deben sí o sí

afrontarse independientemente de ellos.

Si bien la identificación en forma precisa depende de la actividad que se

desarrolle, algunos ejemplos de costos fijos podrían ser:

o Alquileres de inmuebles.

o Sueldos fijos y cargas sociales.

o Amortizaciones de equipos, maquinarias, rodados e inmuebles.

o Impuestos y seguros.

o Servicios tercerizados para mantenimiento de edificios, jardines, etc.

o Abonos de internet.

o Promoción, publicidad, folletería, etc.

o Honorarios de contador, abogado (externos).

• Los costos variables

Se trata de los que varían de manera significativa y más o menos proporcional

a los cambios del nivel de actividad, y son originados por éstos. Es decir, que se

necesita más o menos cantidad total a medida que aumenta o disminuye –en

26 Los eventuales cambios obedecen a variaciones propias del tipo de costo y no a variaciones del nivel de actividad. Por ejemplo, el alquiler de un local puede variar de un mes a otro porque así lo establece el contrato pero no porque se haya modificado el nivel de actividad que se realiza en el local.

90

el caso de los productos (bienes y servicios) turísticos- el uso, la demanda y/u

ocupación.

Aunque también dependen del tipo de actividad que desarrolla cada

emprendimiento, algunos ejemplos de costos variables de una agencia de

viajes podrían ser:

o Servicios generales (luz, gas, teléfono, etc.).

o Sueldos de personal temporario.

o Comisiones de vendedores e intermediarios.

Entonces, si los costos fijos, por permanecer constantes, existen y deben ser

afrontados obligatoriamente por la organización, representan un límite que es

necesario alcanzar para no incurrir en pérdidas. La forma de alcanzar ese

límite es vender en un período determinado aquella cantidad de unidades

que iguale los costos totales (fijos y variables) de ese período.

Conocer el comportamiento de los costos aporta información muy valiosa

para la exitosa gestión del emprendimiento.

4.1.1 Punto de equilibrio

Directriz Determinar el punto de equilibrio de la organización


Decíamos que el punto de equilibrio es aquella cifra de ventas en que el

emprendimiento turístico no pierde ni gana, es decir, sólo cubre sus costos.

Dicho de otra manera, los ingresos totales son idénticos a los egresos totales,

por lo tanto, la utilidad es cero.

Conocer este número es de suma importancia ya que establece la cantidad

mínima de bienes o servicios que deben ser vendidos, o el monto mínimo a

91

facturar, para poder absorber los costos y no tener que inyectar dinero extra,

es decir, hasta dónde el emprendimiento puede trabajar sin tener pérdidas.


Lo primero que debería hacer la organización es conocer los datos básicos de

sus costos totales (fijos y variables) en relación con el precio de los productos

(bienes o servicios) que comercializa. Veamos por ejemplo los de una agencia

de viajes X:

● Costos fijos totales por mes: $ 15.000.-

● Costos variables por cada unidad de bien/servicio turístico: $ 175.-

● Precio de venta de cada unidad de bien/servicio turístico: $ 250.-

A continuación, debemos preguntarnos cuántas unidades deberíamos vender

para cubrir la totalidad de los costos totales (entiéndase por unidades

excursiones, noches de alojamiento, tickets, etc. según sea el caso). Para

hacer ese cálculo, primero es preciso establecer la rentabilidad prevista por

unidad. Siguiendo nuestro ejemplo, sería el precio de venta menos el costo

variable, es decir, $ 250.- menos $ 175.-, lo que da $ 75.- por unidad. Con ese

margen que nos queda por unidad deberemos cubrir los costos fijos totales, es

decir que para nuestro ejemplo, debemos dividir $ 15.000.- por $ 75.-, lo que

nos da por resultado 200. Éstas son entonces las unidades mínimas a vender

para alcanzar nuestro punto de equilibrio. Veamos:

Nº Unidades para alcanzar el

Punto de equilibrio = Costos fijos .

(Precio de venta unitario – Costos variables unitarios)

Aplicando la fórmula al ejemplo: 15.000 = 200 unidades

(250-175)

Dicho de otra forma, estos números nos indican que deberíamos vender al

92

menos 200 unidades de bienes/servicios turísticos por mes para cubrir la

totalidad de los costos, porque:

● Costos fijos totales: $ 15.000.-

● Costos variables totales: $ 35.000.- ($ 175.- x 200 unidades

bienes/servicios)

● Costos totales: $ 50.000.- (Costos fijos totales + Costos variables totales)

● Ingresos por ventas: $ 50.000.- (Precio unitario $ 250.- x 200 unidades

bienes/servicios)

● Ganancia o pérdida: $ 0.- (Ingresos por Ventas – Costos totales)

Graficados en una tabla los números que permiten calcular el punto de

equilibrio (recordemos nuestra fórmula) y siguiendo con el ejemplo

precedente, tendríamos que:

Cantidad

(C)

Costo

Variable

unitario

(CVU)

Costo

Variable

Total

(CV)

Costos

Fijos

(CF)

Costo

Total

(CT)

Precio x

unidad

(P)

Ingreso

Total (IT)

Utilidad

100 175 17.500 15.000 32.500 250 25.000 - 7.500

150 175 26.250 15.000 41.250 250 37.500 - 3.750

200 175 35.000 15.000 50.000 250 50.000 * 0

250 175 43.750 15.000 58.750 250 62.500 3.750

300 175 52.500 15.000 67.500 250 75.000 7.500

* 0 = punto de equilibrio

Entonces, para que la organización tenga bien identificados los costos totales

(fijos + variables), se sugiere utilizar una tabla como la siguiente:

93

COSTOS FIJOS ENE FEB MAR

Sueldos del personal permanente 20.000 20.000 20.000

Cargas sociales 12.000 12.000 12.000

Impuestos inmobiliarios 5.400 5.400 5.400

Servicios 3.600 3.600 3.600

Alquiler de edificio 13.000 13.000 13.000

Seguros 2.500 2.500 2.500

Amortización 3.000 3.000 3.000

Mantenimiento de equipos y software 1.200 1.200 1.200

Honorarios vs. (servicios de terceros) 1.000 1.000 1.000

Internet 800 800 800

Total COSTOS FIJOS $ 62.500 $ 62.500 $ 62.500

COSTOS VARIABLES ENE FEB MAR

Costo Bolsos de Viaje (obsequio PAX) 2.000 2.200 1.500

Costo Botellitas Reutilizables (obsequio PAX) 1.200 1.350 800

Costo Voucheras 700 850 600

Honorarios Guías Free Lance 12.000 9.000 0

Luz 1.600 1.650 1.100

Agua 600 950 450

Gas 1.350 1.400 900

Total COSTOS VARIABLES $ 19.450 $ 17.400 $ 5.350


Es cierto que en nuestras agencias de viajes comercializamos distintos tipos de

“unidades” de bienes/servicios, muchas de las cuales son brindadas por

terceros que nos ofrecen quizá comisión por nuestras ventas, por tanto todas

las cuentas precedentes deberán en definitiva prestar especial atención a los

costos versus la facturación necesaria y producto de la combinación de todos

esos productos turísticos que precisamos vender para que los números resulten

adecuados.

94

4.2. Ingresos y Egresos

La administración financiera de la agencia de viajes requiere contar con

registros de los ingresos y egresos (esperados y reales) para un período de

tiempo determinado.

4.2.1 Cuadro de Ingresos y Egresos

Directriz Llevar una cuenta de ingresos y egresos propios de la

actividad


La utilización de un cuadro de ingresos y egresos construye un presupuesto

que, considerando la situación inicial, permite anticipar los faltantes (y por

tanto, las fuentes de obtención de fondos necesarios para cubrirlos) o los

excedentes (y decidir entonces cómo utilizarlos) de fondos para el período en

cuestión. A su vez, permite separar los ingresos y egresos propios de la

actividad de aquellos ajenos a ella.


A partir del saldo inicial de caja del período 1 (ver ejemplo más abajo), se

suman los ingresos del período, según sean generados por las ventas o por

otras fuentes (por ejemplo, se pueden obtener ingresos de dinero por aportes

de los socios, alquileres, préstamos, venta de un bien como un automóvil, etc.),

y se obtiene el total de ingresos (1) para el período 1. Este formato permite

diferenciar los ingresos propios de la actividad de los ajenos a ella.

Paralelamente se computan los egresos del período, por ejemplo por las

compras, los salarios y los servicios y tasas, para obtener el total de egresos (2).

Al él se suma el saldo de caja mínimo deseado por el emprendimiento (es el

dinero mínimo que se espera retener en caja a fin de cada período y opera

como una restricción de dinero para el cálculo), para obtener el efectivo

95

necesario (3). Dicho monto, comparado con los ingresos, determina la

diferencia entre el dinero disponible y el dinero necesario (4). Asumiendo que

no hay préstamos o intereses que se cobran o pagan en el período, el saldo

final de caja (efectivo del que se dispone) resulta de sumar los egresos y el

saldo mínimo deseado, como muestra el cuadro siguiente. Nótese que el saldo

final del período es el saldo inicial del período siguiente.

A modo de ejemplo entonces:

CONCEPTO PERÍODO 1 PPERÍODO 2 PERÍODO 3

Saldo inicial de caja $10,000 $15,000

Ingresos por ventas $20,000

Total Ingresos (1) $30,000

Total Egresos (2) $15,000

Saldo mínimo deseado $5,000

Necesario (3) $20,000

Disponible – Necesario (4) $10,000

Prestamos e intereses (5) $0

Saldo final de caja $15,000

4.3. Cuenta de Resultados

También denominada cuenta económica, es aquella que registra las ventas y

costos de un período determinado, con base en la planificación del volumen

de ventas de bienes o servicios esperados y los costos asociados.

4.3.1 Cuadro de Resultados

Directriz Elaborar un cuadro de resultados


La cuenta de resultados, por diferencia entre ventas y costos, obtiene la

ganancia (o pérdida) esperada, que luego es comparada con la ganancia (o

pérdida) real. Esto a su vez permite observar desviaciones, identificar las

causas de las mismas, y establecer las acciones correctivas.

96


Se propone entonces realizar un cuadro que puede adoptar el aspecto

siguiente:

FÓRMULA EJEMPLO

VENTAS -

COSTOS VARIABLES CONTRIBUCIÓN MARGINAL

- COSTOS FIJOS

RESULTADO OPERATIVO -

IMPUESTOS RESULTADO NETO

$ 62.500.-

- $ 43.750.- $ 18.750.-

- $ 15.000.- $ 3.750.-

- $ 500.-

$ 3.250.-

Contribución marginal: es el margen bruto de las ventas o el aporte de las

ventas para solventar los costos fijos.

Resultado operativo antes de impuestos: es la contribución marginal deducidos

todos los costos de estructura y representa la utilidad de la empresa,

independientemente de su forma de financiación (préstamos, descubiertos,

etc.).

Resultado neto: es la diferencia entre el resultado operativo y los impuestos (a

las ganancias).

La información que refleja este cuadro se complementa con el control de

compras de materia prima y de todos los insumos variables tales como:

artículos de limpieza, insumos de librería, folletos, etc., clasificados en rubros

homogéneos que permitan una fácil identificación, así como el

correspondiente control de las ventas.

97

Veamos un ejemplo:

Fecha Concepto Importe Acumulado

10 ENE 17 Artículos de limpieza $ 400.- $ 400.-

12 ENE 17 Artículos de librería $ 850.- $ 1.250.-

23 ENE 17 Folletos $ 800.- $ 2.050.-

Finalmente, es de gran utilidad también contar con presupuestos, que reflejan

las predicciones de cómo serán los resultados que se obtendrán en un periodo

futuro, es decir, un cálculo aproximado de los ingresos y gastos tras la

realización de la actividad, lo que constituye una previsión de futuras

actividades económicas que la empresa realizará regularmente.

Los presupuestos pueden establecerse basándose en los resultados obtenidos

en ejercicios anteriores, o ingresos y egresos de los distintos departamentos

dentro de una organización. Debe ser de fácil revisión, permitiendo establecer

el nivel de cumplimiento de las previsiones, e identificar las causas por las que

no pudo concretarlo.

98

EJE V

Directrices referidas a Marketing y Responsabilidad Social Empresaria (RSE)

99

EJE V DIRECTRICES REFERIDAS A MARKETING Y

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE) 5.1. Marketing

Si bien existen muchos conceptos importantes que suelen definirse y explicarse

cuando se habla de marketing27 (de hecho, recordemos que hemos visto

algunos de ellos en apartados anteriores, especialmente en el 1.2.) puede

decirse que el concepto central del marketing es el intercambio.

El marketing considera entonces las necesidades y deseos del cliente como

punto de partida de la relación de intercambio y, por lo tanto orienta y enfoca

a la organización hacia su satisfacción. Para ello, desarrolla un conjunto de

actividades de manera que beneficie a las partes que intervienen pues,

razonablemente, nadie estará dispuesto a realizar un intercambio que

empeore o perjudique su situación actual. Por lo tanto, ayuda a generar

intercambios más efectivos y beneficiosos.

Muchas veces se cree que el marketing es sinónimo de ventas o de publicidad

o promoción. Sin embargo, es mucho más que vender y publicitar o

promocionar un producto.

La venta pretende que el cliente compre lo que la organización tiene, y el

marketing pretende que la organización tenga lo que el cliente quiere. Esa

diferencia es clave.

En efecto, mientras la venta se orienta más al corto plazo ocupándose de la

colocación y adquisición de los productos que la organización posee

actualmente, el marketing se orienta más al largo plazo enfocándose en la

creación o adaptación de los productos (entendidos como bienes y/o

servicios) a las necesidades y deseos del cliente.

Como se ha mencionado, el marketing se concentra en detectar las

27 Por ejemplo, P. define al marketing como “el análisis, organización, planificación y control de los

recursos, políticas y actividades de la empresa que oferta al cliente, con vistas a satisfacer necesidades y

deseos de los grupos escogidos de clientes, obteniendo de ello un beneficio”.

100

necesidades y los deseos de los clientes y en desarrollar aquellas acciones

necesarias para satisfacerlos mejor que la competencia. Es probable que los

pasajeros que una agencia de viajes intenta captar estén siendo tentados

también por las ofertas de uno o varios competidores y, por lo tanto, la

competencia es un tema al que se debe prestar especial atención para

intentar incrementar las probabilidades de éxito de la organización. Así, un

estudio o análisis de los competidores no pretende determinar lo que una

organización debe copiar, sino convertirse en una referencia para saber lo

que debe hacer de manera diferente y mejor, para ofrecer valor agregado.

5.1.1 Variables controlables del Marketing

Directriz Identificar las variables controlables de la organización e

implementar medidas para su diseño y mejora

A – Conceptos de referencia28

Una vez que la agencia de viajes ha fijado su misión, visión y objetivos y tras

haber realizado el proceso previo de investigación del mercado, que es

necesario para determinar las necesidades y deseos del mercado objetivo

seleccionado (sugerimos releer el comienzo de estas Directrices), debe

establecer sus políticas y estrategias en relación al mix de marketing o

variables controlables, así llamadas dado que sobre los otros componentes las

organizaciones tienen nulo o escaso poder, pero sobre éstas (y salvo

excepciones) es la organización la que decide (qué vender, a qué precio, por

qué canales y cómo darlo a conocer).

• Producto: constituye la primera de las variables y, en el caso del sector

turístico, la más importante ya que el éxito de cualquier estrategia va a

depender tanto de la elección adecuada del segmento objetivo, como de

poseer un producto –bien o servicio- que genere altos grados de

satisfacción. Kotler (1988) defina el producto como “algo que puede ser

28 Definición de conceptos adaptados de ROJO BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo.

Actualización de contenidos. Buenos Aires: Ott College.

101

ofrecido a un mercado con la finalidad de que se le preste atención, sea

adquirido, utilizado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o

una necesidad.” De hecho, hace no tanto tiempo, el mercado estaba

marcado por la oferta (en general, inferior a la demanda) y hoy es

exactamente a la inversa, lo que supone pasar a tener una visión del

producto desde el consumidor, pensando en sus necesidades y deseos

antes de poner en marcha el diseño y elaboración de los productos

turísticos.

• Precio: entendido como el valor monetario asignado a un bien o servicio,

es otra variable que permitirá lograr los objetivos estratégicos de la

empresa, y debe ser determinado en función de las expectativas del

público objetivo al que va dirigido el producto. Sin embargo, éste no es el

único factor que hay que considerar para fijar el precio de un producto;

además es necesario tener en cuenta otros factores como: las actividades

de la competencia, los costos de producción, el mantenimiento del bien /

servicio, condicionantes externos, tales como el clima económico reinante,

y, por último, la estrategia competitiva y las tácticas de la organización. En

el sector turístico hay que tener en cuenta además que el precio se verá

condicionado por la estacionalidad de la demanda y por su marcada

elasticidad, ya que un pequeño aumento en el precio puede provocar una

caída importante en el número de visitantes. Por otro lado, al ser el turismo

una actividad internacional, los precios se ven sujetos por ejemplo a las

influencias de las fluctuaciones en los tipos de cambio.

• Plaza (de place, en inglés) o Distribución: aunque dijimos que el producto

turístico es mayormente servicio brindado y consumido al mismo tiempo,

también existen canales de distribución que ofician de intermediarios o

puntos de venta que intervienen con anterioridad a dicha experiencia y

son ajenos a la propia organización. Recordemos que la distribución del

producto turístico –especialmente cuando de servicios se trata- tiene

particularidades, ya que al no poder almacenarse para su consumo

posterior, las ventas no realizadas son ventas que no pueden recuperarse

jamás (recordemos aquello de “noche o asiento que no se vendió, noche

o asiento que se perdió”).

102

• Promoción: (1988) la define como “las distintas actividades que son

desarrolladas por la empresa para comunicar los méritos de sus productos y

persuadir al público objetivo a que compre”. Por tanto, la organización

trata de informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a

los consumidores, persuadiéndolo, motivándolo e induciéndolo a su

adquisición. Además de lo que ya hemos visto anteriormente, volveremos

también sobre la comunicación algo más adelante, pero entretanto,

simplemente recordemos que en el marketing turístico tiene un papel

decisivo, ya que en el acto de la venta del producto turístico en general se

manejan principalmente promesas (debido la intangibilidad del producto y

su inseparabilidad), por lo que la imagen mental que de un destino o

producto tenga una persona será definitiva a la hora de su elección final.

Es necesario, por tanto, transmitir una imagen favorable y positiva de los

productos turísticos que se ofrecen.

Habitualmente y dicho de manera esquemática, se suele recurrir a dos

grandes herramientas (aunque ya veremos que hay otras):

� Publicidad: consiste en una comunicación que se realiza a través de un

medio de comunicación e implica necesariamente la compra de

tiempo o espacio. Existen muchos medios de comunicación para hacer

publicidad (radios, tv, diarios o periódicos, etc.) y la elección de uno u

otro dependerá básicamente de las necesidades de la agencia de

viajes, de lo que quiere comunicar y del público al que se dirige.

� Prensa: son acciones que vinculan a los medios de comunicación con la

organización, pero no mediante el pago de espacios publicitarios, sino

por la simple necesidad de los medios de tener material “noticiable” (su

razón de ser, es decir, brindar información) y de las organizaciones de

dar a conocer aquello que tienen para ofrecer. Dicho material –

informaciones que la organización considere relevante dar a conocer,

como por ejemplo una apertura, una nueva excursión, etc.- suele llegar

a los medios a través de Gacetillas de Prensa, Rondas de Prensa, o

similar.

Así, el marketing se vale de estos cuatro instrumentos (también conocidos

como “4P”) para satisfacer a los clientes, y si sus necesidades y deseos

103

cambian, las variables también.

Es en este punto importante destacar que para el mundo de los servicios,

algunos autores hablan del denominado mix de marketing ampliado, que

consiste básicamente en añadir a las 4P mencionadas, tres más (por sus

denominaciones en inglés) que tienen especial relevancia en el sector turístico,

con lo que terminamos sumando entonces “7P” o siete variables controlables:

• Evidencia física (physical evidence): implica lo que antes mencionamos de

transformar lo intangible en tangible. Se trata de las variables controlables

por la organización en tanto constituyen el ambiente del servicio visible

antes de la adquisición/uso, y puede ser por ejemplo el aspecto de la

folletería o página web, los uniformes e imagen general del personal, la

decoración de las oficinas, etc. todas cosas que no constituyen el servicio

en sí, pero que nos “hablan” de él y nos permiten hacernos una idea de

“cómo resultará”.

• Personas (people)29: se refiere al factor humano que en el sector turístico es

de esencial importancia, dada la interacción personal que existe entre

quien presta el servicio y quien lo recibe. Se convierten en una variable

controlable en la medida en que la organización define los perfiles de los

colaboradores con los que estima podrá brindar su mejor servicio. Por

ejemplo, al solicitar que un vendedor tenga conocimientos de idiomas, se

pretende facilitar las interacciones con pasajeros que no hablan español.

• Procesos (process): son los pasos que cada organización escoge para

llevar a cabo las tareas y funciones necesarias que le permiten brindar

servicios de calidad, convirtiéndose así en lo que los autores Eaglier y

Langeard denominaron servucción o “proceso de fabricación de los

servicios”. Hay muchas, distintas y buenas maneras de hacer las cosas, por

tanto, es esta una variable controlable ya que cada organización define

cómo quiere que se lleven adelante los distintos procesos en ella. Por caso,

29 Nos dice Jesús Felipe Gallego (2007) “(nuestras organizaciones deben tener) un flujo dinámico con

una enorme dosis de vitalidad regeneradora y de adaptación a los cambios permanentes, y también

necesitan de algo fundamental que es muy sencillo de nombrar: talento. Por tanto (...) hay que posicionar

la gestión del talento de nuestras empresas, tratando de que la actividad se desarrolle a través del talento

individual y colectivo, y no sólo a través de operaciones mecánicas y repetitivas que no aportan nada al

crecimiento de la empresa ni de las personas (...) Y este es el punto de partida para (...) nuestras

empresas turísticas.”

104

el proceso de reserva o la denominada “etiqueta telefónica” son ejemplos

de procesos; el modo en que se solicita y obtiene la confirmación de un

servicio o la forma en que se atiende el teléfono nos diferencian.


Para la identificación de las variables controlables de la organización, se

recomienda tener en cuenta:

1. Información del Producto. ¿Cuáles son las ventajas del bien/servicio que se

ofrece? ¿A quién le sirve? ¿Para qué se usa? ¿Cómo? ¿Cada cuánto?

¿Qué características tiene? ¿En qué se diferencia de los demás? Etcétera…

2. Información del Cliente. ¿Quién es? ¿Cuántos años tiene? ¿Qué le gusta?

¿A qué se dedica? ¿Qué estudios tiene? ¿Cuánto gana? ¿En qué gasta su

dinero? ¿Cada cuánto compra? ¿Qué lo motiva a comprar? Etcétera…

3. Información de la Competencia. ¿Quién es? ¿Dónde está? ¿Qué ofrece?

¿Cómo lo ofrece? ¿Quiénes son sus clientes? ¿Cuáles son sus ventajas? ¿y

sus precios? Etcétera…

En virtud de las respuestas que se haya dado a los puntos anteriores, se

recomienda comenzar a trabajar en el diseño o la mejora de las distintas

variables controlables. A continuación, se mencionan algunas ideas de

estrategias que puede implementar la empresa de alojamiento:

Estrategias para el producto (bien/servicio)

• Diseñar nuevos productos o rediseñar los existentes acorde a distintos

segmentos de mercado con sus particulares necesidades y deseos.

• Agregar nuevos atributos a los bienes y servicios existentes.

• Generar actividades como valor fundamental del producto, en la

medida en que cada vez más los viajes se basan en ellas.

• Segmentar también por estilos de vida.

• Tener políticas bien definidas sobre el servicio al cliente.

• Incluir nuevos servicios al cliente.

• Considerar el cuidado ambiental como valor agregado de los

productos turísticos.

105

• Estar pendiente también de la atención de pasajeros con discapacidad

y sus acompañantes, proponiendo opciones accesibles e inclusivas.

• También pensar en adultos mayores y retirados activos (que cada vez

viajan más).

• Considerar propuestas que tengan en cuenta a quienes viajan con sus

mascotas (segmento que también crece día a día).

• Realizar encuestas periódicas y fijas para medir el nivel de satisfacción

del cliente.

• Crear un programa de fidelización que resulte atractivo.

Estrategias para el precio

• Lanzar al mercado un nuevo producto de precio bajo, para que, de ese

modo, se logre una rápida penetración.

• Lanzar al mercado un nuevo producto de precio alto, para de ese

modo aprovechar las compras hechas como producto de novedad y

fortalecer la sensación de alta calidad.

• Reducir el precio de un producto, para lograr atraer un mayor número

de clientes y ganar mercado a la competencia.

• Determinar precios especiales para pasajeros distinguidos o VIP.

• Ofrecer cupones o vales de descuentos.

Estrategias para la plaza o distribución

• Potenciar la venta directa en oficinas y ofrecer los productos también

vía Internet, permitiendo la reserva y compra a través del propio sitio

web.

• Hacer uso de intermediarios como agencias minoristas si nosotros somos

mayoristas, o centros de estudiantes o jubilados, etc., logrando de ese

modo una mayor cobertura.

Estrategias para la promoción

• Poner anuncios en diarios, revistas, radio, TV.

• Participar en ferias y exposiciones del sector.

• Crear actividades especiales o eventos.

106

• Invitar a probar, conocer y experimentar los productos a influenciadores

clave que luego los promocionarán más y mejor, a través de:

o site inspections (visitas de inspección) para profesionales del

sector y afines (por ejemplo, secretarias de empresas),

o fam tours (viajes de familiarización) para profesionales del turismo,

o press trips (viajes de prensa) para periodistas de diversos medios

de comunicación,

o blog trips (viajes de blogueros) para generadores de contenidos

destacados.

• Generar promoción online:

o Diseñando una página Web atractiva y dinámica.

o Creando un blog y publicando artículos de interés para el

mercado actual y potencial.

o Participando activamente en las redes sociales en las que se

encuentre el mercado objetivo.

o Creando campañas de e-mail marketing a través de boletines

electrónicos.

o Publicitando también en Internet.

Algunas estrategias para la evidencia física, las personas y los procesos

• Diseñar uniformes originales y prácticos para quien los usa, saliendo de

los parámetros tradicionales (ej. reemplazar el traje en los varones).

• Asegurarse de que todas las personas en contacto directo con el

pasajero posean el perfil necesario, gestionando el talento (habilidades,

capacidades, aptitudes y actitudes).

• Capacitar a todo el personal sobre la atención al cliente de manera

constante.

• Generar procesos para las distintas áreas de negocio, y orientarlos a las

necesidades del cliente en vez de a las de la organización.

Conexión con las Directrices 5.2.1. y 6. sobre Comunicación y Atención y

Cuidados del Usuario respectivamente

107

5.1.2 La Competencia

Directriz Identificar y analizar el perfil de la competencia


El término competencia tiene dos grandes usos, uno de ellos relacionado a las

habilidades y la pericia para realizar algo, y el otro relacionado al

enfrentamiento de dos o más partes por acceder a lo mismo. En marketing,

ambas concepciones están íntimamente relacionadas toda vez que las

organizaciones tienen características únicas que las diferencian de las demás,

pero a su vez muchas veces se orientan a un mismo público u ofrecen

productos similares (podemos verlo en cualquier publicación de turismo,

donde –por ejemplo- se repiten destinos y paquetes con precios similares si no

iguales), lo que las ponen en situación de rivalidad.

Conocer a la competencia sirve de parámetro no solo del posicionamiento de

la propia organización, sino que también lo será a la hora de utilizar tácticas y

técnicas de captación de clientes que nos diferencien.


Ante todo, es importante reflexionar sobre los siguientes principios relativos a la

competencia:

● Todo competidor tiene alguna ventaja única sobre los demás.

● Cuanto más similares son los competidores entre sí, más fuerte es la

competencia entre ellos.

● Si los competidores son diferentes entre sí y conviven en un mismo

mercado, entonces cada uno tiene una ventaja distinta a la del otro.

Podemos conocer a nuestra competencia realizando una visita de incógnito

(auditoría de cliente misterioso o mistery shopping) y solicitando la información

108

necesaria para comparar con nuestra organización, por ejemplo, pidiendo

tarifas y folletería, etc. y realizando luego un informe o competitive set de cada

visita.

A modo de ejemplo, y siendo 3 lo mejor y 1 lo peor, veamos un análisis

comparativo (que puede desagregarse todo lo que deseemos; cuanto más

detallado, más completo):

CARACTERÍSTICAS

GENERALES Y

PRODUCTOS OFRECIDOS

NUESTRA AGENCIA COMPETENCIA 1 COMPETENCIA 2

Ambientación oficinas 1 2 2

Atención 3 2 1

Variedad de oferta 2 3 2

De esta manera, la agencia de viajes podrá sostener y valerse de los atributos

en los que tiene mayor fortaleza, y enfocar sus fuerzas para optimizar los puntos

más débiles (nótese que este análisis tiene íntima relación con las fortalezas y

debilidades de la matriz FODA, que puede entonces hacerse también para la

competencia, y compararlos). De aquí surgirán las acciones necesarias para

un mejor posicionamiento.

Otro ejercicio interesante radica en investigar los servicios similares a los

nuestros que se ofrecen en el mercado (ya sea esto a nivel local, regional,

nacional e internacional), y de esta manera aprender de las experiencias

exitosas que se han desarrollado en diferentes destinos y hacia diversos

segmentos, y adaptar las buenas y mejores prácticas en nuestra empresa de

alojamiento. Este proceso es llamado benchmarking.

5.2. Comunicación

La comunicación se define como una práctica social compleja que interviene

en las relaciones interpersonales y siempre se desarrolla en un contexto e

implica el intercambio de información, datos, ideas, opiniones,

experiencias, actitudes y sentimientos. La sociedad es impensable sin

comunicación.

109

Ya nos hemos referido a la importancia de este proceso, especialmente en

nuestras organizaciones turísticas y agencias de viajes. En particular, los

consumidores necesitan información para poder realizar su elección, y por ello

es preciso que ésta sea veraz, persuasiva, clara y contrastable, y que se eviten

los ruidos (literales y metafóricos, que producen interferencias) poniendo

atención en los públicos objetivos, la oportunidad para comunicar el mensaje,

y su construcción.30

5.2.1 Estrategias de Comunicación

Directriz Planificar la estrategia de comunicación centrada en los

clientes


La organización necesita definir cuáles son los mecanismos más apropiados de

comunicación con los públicos a los que necesita dirigirse, para otorgarles

información de sus productos turísticos principales y complementarios, y por

otro lado, recibir de ellos la retroalimentación, en forma de respuesta u opinión,

o manifestando alguna conducta. Es decir que se establece un contacto por

medio de ideas y hechos buscando generar una reacción, lo que idealmente

y lejos de un monólogo, debiera constituir una verdadera conversación.

Esta retroalimentación se vincula tanto a la satisfacción como a la

insatisfacción una vez recibido el servicio; por ejemplo, quejas respecto al

desempeño del personal, servicios efectivamente recibidos, comodidades y

seguridad.31

30 La experta en Relaciones Públicas Graciela Molina del Prado (2003) advierte que “para producir

comunicación al máximo nivel de eficiencia, el emisor tratará de ver las cosas desde el punto de vista de

la audiencia, preocupándose por observar desde su perspectiva para poder crear, diseñar y hacer

efectivo el envío del mensaje apropiado (…) Aquí, uno de los factores más importantes para lograr es la

empatía con el otro.”

31

ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices de Calidad Turística para

Termas. Manual de Aplicación. Pág. 127

110


Ante todo, se sugiere primeramente identificar los públicos a los que nos

queremos dirigir, pudiendo clasificarlos de la siguiente manera:

� Públicos primarios:

o internos: empleados y sus familias, accionistas, inversores…

o externos: proveedores, distribuidores, auditores externos, clientes /

consumidores / usuarios…

� Públicos secundarios externos:

o Medios de comunicación, gobierno, cámaras empresariales, bancos,

organizaciones civiles, líderes de opinión, competencia, etc…

Como mencionábamos anteriormente, es fundamental centrarse en las

necesidades y deseos de los clientes (y recordemos que según el tipo de

productos turísticos, estos pueden requerir diversos servicios de transporte,

alojamiento, gastronomía, recreación, etc.), a la vez que se recomienda

conocer y analizar también a la competencia, tal como se propone en las

directrices anteriores.

Entonces, podemos querer –y por tanto, actuar en consecuencia-:

● Generar y/o fortalecer una identidad de marca con los públicos de

interés.

● Generar visibilidad de la imagen de la organización.

● Lograr notoriedad en el mercado turístico.

● Posicionar a la agencia de viajes como un establecimiento

comprometido con la calidad turística.

● Comunicar los diferenciadores de la marca para incrementar el

posicionamiento con clientes y proveedores.

● Fortalecer la relación con proveedores actuales.

● Fidelizar clientes.

● Optimizar y posicionar la página Web en canales de comunicación

Web.

111

● Generar alianzas Web con sitios reconocidos en turismo.

● Tener participación activa en redes sociales.

● Etcétera.

5.2.2 Herramientas de comunicación

Directriz Definir las herramientas de comunicación


Una vez que la agencia de viajes conoce a sus públicos y al mercado, y tiene

una identidad sólida que está lista para ser comunicada, elige los medios.

La elección de la herramienta estará en función del mensaje que se desea

transmitir, cuándo y a quién. Por ejemplo, se puede efectuar una

comunicación escrita vía correo electrónico, cartelería, cartas, página web,

redes sociales, o comunicación directa a través de conversaciones informales

con los pasajeros.32


Para darnos a conocer, primeramente debemos:

DECIDIR ESCOGER

¿QUÉ DECIR? �� TEMA, TEXTO, PROGRAMA

¿A QUIÉN DECIRLO? �� AUDIENCIA/PÚBLICO OBJETIVO

¿CÓMO DECIRLO? �� TEXTO, DISEÑO, REALIZACIÓN COMERCIAL

¿CON QUÉ FRECUENCIA DECIRLO? �� FRECUENCIA DE CONTACTO

¿DÓNDE DECIRLO? �� PLAN DE MEDIOS / PRENSA (radio, TV, cine, gráfica, Internet, vía pública, etc.) / RR.PP. / OTROS

¿CUÁNTO? �� RECURSOS y PRESUPUESTOS

¿CUÁN EFECTIVO FUE? �� MEDIDA DE RESULTADOS

32

ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices de Calidad Turística para

Termas. Manual de Aplicación. Pág. 127

112

Complementariamente, y para una adecuada elección de herramientas de

comunicación, se recomienda responder a las siguientes preguntas:

● ¿Qué herramientas de comunicación se conocen en la organización?

● ¿Cuáles se utilizan?

● ¿Se realiza acciones conjuntas (por ejemplo de promoción) con el

sector privado? ¿Y con el sector público?

● ¿Qué provecho se les puede sacar a las nuevas tecnologías?

Una vez que se ha dado respuesta a estos puntos será posible escoger los que

se identifiquen como de mayor utilidad y efectividad, y planificar su puesta en

marcha estipulando claros objetivos y metas a cumplir en términos

comunicacionales.

Hoy más que nunca, además de las herramientas tradicionales es posible

utilizar infinidad de otros canales tecnológicos que sin dudas debemos

considerar. Entonces, será clave conseguir una adecuada combinación de

diversas herramientas de comunicación para los distintos públicos internos

(comunicación personal, medios audiovisuales, publicaciones varias, intranets,

carteleras, buzones de sugerencias) y externos (comunicación personal,

medios audiovisuales, internet, e-mail, web institucional, publicaciones varias,

folletos, publicidad, merchandising, eventos, ferias, workshops, fam-tours, press-

trips, blog-trips, etc.).

Conexión con las Directrices 6. sobre Atención y Cuidados del Usuario

5.3. Responsabilidad Social y Empresaria (RSE) La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) consiste en el compromiso de –en

nuestro caso- la agencia de viajes con el desarrollo sustentable e implica la

adopción de una nueva ética y de nuevos modelos de gestión en la relación

entre la sociedad y su entorno, considerando la mejora en la calidad de vida

de todos los grupos de interés.

Tal como propone Alejandro Roca, Director Ejecutivo del Instituto Argentino de

113

Responsabilidad Social Empresaria (IARSE) “Debemos desaprender ciertas

conductas, hábitos tanto individuales como organizacionales que han

determinado que nuestras formas de vida y de consumo estén reñidas con la

sustentabilidad en el largo plazo, del planeta y de sus habitantes”.33

Las acciones de RSE se distinguen por dirigirse a proteger y mejorar la calidad

de vida del entorno de la organización, y son de carácter voluntario,

excediendo el mero cumplimiento de la ley. Por añadidura, favorecen la

confianza, el sentido de pertenencia de los empleados, disminuyen la rotación

de personal y mejoran la calidad, y con ella, la satisfacción de los pasajeros.

5.3.1 Acciones de Responsabilidad Social Empresaria

Directriz Definir e implementar acciones de Responsabilidad Social

Empresaria


A nivel mundial existe una demanda creciente para garantizar que el turismo

se desarrolle de forma ética y sustentable, y como parte de la sociedad, los

prestadores turísticos –las agencias de viajes incluidas- deberían asumir el

compromiso de cumplir esta meta.

Introducir aspectos de RSE en las políticas de la empresa turística implica definir

criterios sociales (igualdad de oportunidades, respeto a los derechos

humanos, etc.), ambientales (consumo, eficiencia energética, reciclaje,

emisiones de carbono –CO2-, etc.) y económicos (precio justo, transparencia,

etc.) en todos los procesos que se llevan a cabo, y empezando por la

selección de los actores de la cadena de valor de la empresa, escogiendo

aquellos que apliquen criterios similares a los mencionados.

33 En línea, 9 de Abril de 2017. Disponible en: http:// http://www.iarse.org/seccion/slider/comprometerse-gestionar-y-transformar/

114


Como decíamos anteriormente, y por añadidura, es particularmente valorada

aquella organización que lleve adelante acciones que mejoren la calidad de

vida de las personas y su entorno, teniendo una participación activa en su

comunidad, gestionando de la mejor manera los aspectos sociales,

ambientales y económicos y teniendo en cuenta a toda la cadena de valor.

Para ello, la agencia de viajes puede alinearse con los conceptos de RSE por

ejemplo al:

● Priorizar la contratación de personal de la comunidad local,

incorporando la diversidad e inclusión como valores de la empresa.

● Contribuir al desarrollo de las personas en la organización, propiciando

la equidad.

● Promocionar las relaciones laborales transparentes.

● Promover la vida sana de los empleados y una cultura en donde el

cuidado de la salud, la seguridad y el bienestar sean altamente

valoradas.

● Poner en marcha un programa de “Buenas Prácticas en Derechos

Humanos” para llevar adelante e impulsar la construcción de valores

ciudadanos que promuevan el respeto y la equidad. Un ejemplo podría

ser adhiriendo al Código de Conducta Nacional para la Protección de

los Derechos de Niñas, Niños y Adolescentes en Viajes y Turismo

(iniciativa de la Organización Mundial del Turismo), difundiéndolo y

trabajando para desestimular y sancionar la explotación sexual

comercial de niñas, niños y adolescentes asociadas a viajes y turismo.

La colaboración de la empresa turística en acciones con la comunidad local

crea además de una imagen positiva, beneficios concretos en su entorno

social específico. Puede por ejemplo:

● Adquirir productos realizados por organizaciones locales de mujeres

emprendedoras, personas con discapacidad, etc. por ejemplo, bolsas

reutilizables, platos regionales, etc.

115

● Auspiciar algún evento cultural o deportivo, brindar espacios para la

exposición o venta de artesanías de artistas locales, o acompañar

programas de concientización respecto del cuidado ambiental, la

gestión de residuos, etc.

● Apadrinar escuelas, plazas, bibliotecas, adherir a algún programa de

conservación de flora y fauna nativa, donar materiales a

organizaciones de la sociedad civil a los que puedan ser útiles, etc.

En referencia puntualmente a la planificación de las actividades turísticas:

● Contar con un registro de los comentarios de los pasajeros sobre su

experiencia turística en el destino.

● Informar a los viajeros sobre la cultura, costumbres, tradiciones y valores

locales, proporcionando pautas para garantizar que su

comportamiento sea respetuoso con las comunidades locales.

● Desarrollar propuestas en las cuales los turistas puedan aprender y

realizar actividades con la comunidad anfitriona, fomentando la

participación activa e integrada de todos los actores. Por ejemplo, en

talleres de producción creativa de artesanías, de cocina regional, etc.

● Mantener en un lugar visible el calendario de fiestas de la comunidad,

especificando a cuáles pueden acceder los turistas como observadores

y/o participantes invitados.

● Actualizar la información disponible sobre los lugares y las empresas de

la comunidad que ofertan productos artesanales u otros trabajos con

valor cultural autóctono.

● Invitar a los pasajeros a realizar acciones concretas que estén

destinadas al rescate y preservación del patrimonio cultural y natural de

la comunidad local, dejando así su huella y haciéndolos partícipes. Por

ejemplo, en ocasiones un árbol de un espacio verde puede llevar el

nombre del turista que lo ha plantado, o se puede donar una suma

predeterminada a nombre del pasajero por cada viaje realizado a

destinos particularmente vulnerables. También existen organizaciones

116

que adhieren a programas de conservación como el Check out para la

naturaleza de Fundación Vida Silvestre Argentina (FVSA).34

Conexión con la próxima Directriz 5.3.3. sobre Acciones de Cooperación

5.3.2 Acciones de cooperación

Directriz Identificar y realizar acciones de cooperación con otros

organismos en pos del desarrollo y el bien común


“Claramente, elementos como la cooperación, la innovación y la

interdependencia en la producción turística son cuestiones que impulsan el

reconocimiento generalizado para alcanzar, de forma conjunta, factores

estratégicos para el desarrollo (…) de los destinos” nos dice el Dr. Sergio Paz

(2009).

Porque teniendo en cuenta que la cooperación es un conjunto de acciones y

esfuerzos que se realizan con otros individuos con el objetivo de alcanzar una

meta común, en un destino turístico esto se torna fundamental para ir en pos

del bienestar común, también por aquello de que “el todo es más que la suma

de las partes”.

Los conceptos de calidad integral del destino y calidad de la experiencia

turística, implican entonces la interacción de toda la cadena de valor del

destino y la comunidad local junto al visitante, es decir, todas las partes

interesadas. Es conveniente entonces que la agencia de viajes identifique a

todos los actores involucrados, ya sean de carácter público o privado, y que

coopere con ellos participando activamente para poder desarrollar

propuestas alineadas a los valores de los destinos que promueve.

34 Más informaciones en http://www.vidasilvestre.org.ar/nuestro_trabajo/concientizacion_y_educacion/check_out_para_la_naturaleza/

117

Para ello, es clave ser proactivo a la hora de buscar entablar relaciones a

mediano y largo plazo con los sectores más importantes, promoviendo

proyectos comunes con principios de responsabilidad social basados en la

sustentabilidad, el respeto y la creación de valor.

Porque también en este caso y por añadidura, la cooperación sirve para –

entre otras cosas- evitar contradicciones, evitar superposición de acciones,

producir sinergia, compartir responsabilidades y logros… Porque ninguna

organización individual tiene todos los recursos y medios para alcanzar los más

ambiciosos objetivos…

“La competitividad es la clave de la prosperidad de los destinos turísticos y

solo puede alcanzarse a través de la cooperación y colaboración.”

Consejo Empresarial de la OMT

Y aquí también quisiéramos señalar la importancia de un concepto cada vez

más difundido y adoptado en el mundo en general, y en el sector turismo en

particular, el de la “coopetencia”: contracción de las palabras cooperación y

competencia, se basa en la colaboración de distintos actores persiguiendo

fines comunes, aun cuando puedan ser habitualmente competidores,

buscando obtener juntos pero con un cierto límite beneficios que de otro

modo no podrían conseguirse individualmente. Estas prácticas pueden darse

con diversos fines, comerciales por ejemplo, realizando compras conjuntas y

negociando para ello mejores condiciones frente a proveedores, o saliendo a

promocionarse como destino de manera conjunta (por ejemplo, es sabido que

la participación de una EVT –Empresa de Viajes y Turismo, es decir mayorista-

dedicada al turismo receptivo en una feria internacional de envergadura

puede resultar inafrontable, pero tal vez tener un escritorio en el stand

Argentino junto a otras empresas colegas sí está a su alcance). De este modo,

se llega a la siempre deseada ecuación “ganar-ganar”, en la que

sencillamente todos salen beneficiados.


La cooperación activa con otras organizaciones puede contemplar

118

numerosas acciones que la agencia de viajes puede realizar para maximizar el

impacto de sus contribuciones -ya sea en dinero, tiempo y recursos o bienes,

servicios, conocimientos, etc.- para mejorar la calidad de vida y el desarrollo

de las comunidades en las cuales opera. Así, es posible llegar a acuerdos

estratégicos entre diversos actores como el sector público, el sector privado, el

sector académico, la sociedad civil. Y entre los objetivos y posibles áreas de

actuación cooperada en turismo, podemos referirnos a la investigación, la

información y comunicación, las compras, el marketing, la innovación

tecnológica, financiación, planificación, etc.

En relación a lo anterior, podemos pensar entonces en acciones tales como:

● Realizar convenios con organismos que nuclean a personas en situación

de vulnerabilidad, para efectuar pasantías y tutorías.

● Firmar acuerdos con instituciones educativas locales para llevar

adelante investigaciones que puedan resultar en beneficio tanto para

los estudiantes que las realizan como para los actores del sector turismo.

● Brindar apoyo al espíritu emprendedor y la inclusión de pequeños

emprendimientos en la cadena de valor, apuntando a un mayor

desarrollo y crecimiento económico de la sociedad.

● Desarrollar acciones de voluntariado, buscando asociaciones,

fundaciones, ONG del entorno local y animando a los propios

empleados y a los pasajeros a participar en actividades de acción

social.

● Identificar y seleccionar proveedores de bienes y servicios que

promuevan prácticas ambientales y socialmente responsables, dando

preferencia a las empresas basadas en el propio lugar.

● Estimular a empresas locales a replicar buenas prácticas ambientales y

socialmente justas.

● Conformar una red local que propicie el desarrollo de productos de

calidad que sean compatibles con los principios de la sustentabilidad.

119

● Fomentar el asociativismo entre empresas del sector turístico, con el fin

de brindar información completa, transparente y honesta tanto de la

oferta hotelera, gastronómica, de transporte y recreación, como de

otros servicios turísticos del destino.

● Considerar la asociación a cámaras empresarias locales, provinciales o

nacionales y/u otras organizaciones, redes, etc. Un ejemplo puede ser

participar de la Red de Turismo Responsable (http://www.rtrglobal.org/)

Recordemos entonces que, como propone Adriana Otero (2006):

“Las nuevas condiciones de competencia y producción no hacen más

que reforzar la importancia de la solidaridad y de la calidad de las

redes y los vínculos sociales y de identidad territorial. La nueva sociedad

del conocimiento y de la información ha dejado obsoletas las viejas

formas de organización. En consecuencia se plantea la reformulación

de las relaciones y los roles y funciones (estado, empresa, sociedad

civil, etc.)”

120

EJE VI

Directrices referidas a la Atención y Cuidados del Usuario

121

EJE VI DIRECTRICES REFERIDAS A LA ATENCIÓN Y CUIDADOS

DEL USUARIO

6.1. Prestación del Servicio

Como adelantamos algunas directrices atrás, la calidad en la prestación de un

servicio incluye una serie de factores que son considerados comunes y

esenciales para cualquier turista, como son la seguridad, la accesibilidad, la

transparencia en la información, la atención recibida, entre otros. Si falla

alguno de ellos, la calidad de la experiencia turística puede disminuir

significativamente.

La actitud hacia el visitante es, por consiguiente, parte de la experiencia que

vive el turista, y esa vivencia y contacto son un vínculo que quedará grabado

en su memoria. Cada destino aspira a ser la mejor alternativa para los

visitantes, y lo que puede hacer verdaderamente la diferencia es la calidad de

la atención que éstos reciben.

Resulta indiscutible, entonces, que la predisposición total de la agencia de

viajes en pos de satisfacer las necesidades y deseos del pasajero incidirá

directamente en la percepción íntegra que éste tenga del servicio recibido.

Para ello, es necesario instaurar una política de atención al cliente donde la

empatía, cortesía, diligencia, confianza y responsabilidad sean los pilares de la

filosofía de la organización.

6.1.1 Atención al cliente

Directriz Establecer y formalizar pautas claras para la atención al

cliente


Hoy por hoy, uno de los mayores diferenciales lo marcan las personas que

122

intervienen en el intercambio de bienes y servicios, moldeándose (diría

J.F.Gallego) a través del talento de dichas personas.

Es la Dirección de una organización la que deberá transmitir al personal estos

valores y las actitudes que espera de ellos durante la prestación del servicio,

así como también verificar su cumplimiento. Estas indicaciones pueden estar

vinculadas al comportamiento, modos de trato al cliente, actitudes frente a

una situación determinada, permisos y restricciones, entre otros. Cabe

destacar que cuando se establecen lineamientos claros se promueve además

un ambiente laboral más agradable.


Cada persona es única; sus capacidades, sus necesidades y sus motivaciones

le harán diferente a cualquier otra. Por tanto, lo primero será siempre respetar y

tratar de conocer cuáles son las particularidades de la persona con la que

interactuamos para brindar un servicio que garantice su satisfacción.

En todo esto, la forma de expresarse es también muy importante, por lo que se

presentan a continuación algunas cosas que deberíamos evitar así como otras

que siempre deberían estar allí.

A evitar: uso de diminutivos (“momentito”, “segundito”, etc.) con los que se

pretende lograr un trato familiar; ¿Desea algo más barato?; Esto es muy caro;

No es mi área; No podemos hacer eso; No lo sé; No hay…

Siempre deberían estar allí: Saludo (buenos días/tardes/noches) Sr./Sra. …; Por

favor; Mi nombre es… ¿Necesita ayuda?; ¿Cómo puedo asistirlo?;

Lamentablemente no contamos con esta alternativa pero le puedo sugerir

esta otra opción… ; Muchas gracias; Lo esperamos…

A su vez, es importante considerar pautas de atención relacionadas con la

inclusión de personas con discapacidad y asegurarse que el personal sea

consciente de su responsabilidad en la contribución para un servicio

accesible. Lo imprescindible para favorecer la completa integración social de

las personas con discapacidad, es que la organización sepa cómo interactuar

adecuadamente con ellas (según su tipo de discapacidad, sea esta motriz,

123

visual, auditiva, intelectual, visceral). Así mismo, es importante nunca

anteponer la ayuda sin previa consulta, por tanto, primero se debe preguntar

si la persona la necesita, y en caso afirmativo, indagar cómo se debe brindar;

nadie conocerá más que la persona con discapacidad cuál es la mejor

manera en que podemos brindarle asistencia.35

Sin embargo, y como no siempre es posible conocer en detalle a una persona,

el trato natural, el respeto, el sentido común y la buena atención al pasajero

deben imperar en primer lugar, para lo que –en términos generales- se

recomienda:

� Conducir la relación positivamente,

� Conocer a fondo nuestro trabajo y ejecutarlo con precisión, eficacia y efectividad,

� Ser cordiales, sinceros, y mostrar deseos de ayudar.

� Escuchar activamente,

� En la interacción personal, cuidar la comunicación verbal y corporal,

� Hacer más de lo que el cliente espera.

En este último sentido, anticiparse a las necesidades del cliente marca la

diferencia en calidad del servicio, generando sorpresa (grata) en él. Debemos

entonces pensar qué necesita y entregárselo antes de que lo pida.

Por último, pero no por eso menos importante, resumimos a continuación

algunas buenas prácticas para ofrecer un buen servicio con las cuales podrá

armar su propia fórmula de cortesía para su tipo de cliente, tanto si se trata de

atención presencial, telefónica o por correo electrónico.36

35 En este sentido y para quienes que quieran profundizar en este tema, es posible acceder a las Directrices de Accesibilidad del Ministerio de Turismo de la Nación (eje referido a capacitación del personal) ingresando al siguiente link: http://www.turismo.gov.ar/calidad/directrices-de-accesibilidad/ 36

Recuperadas y adaptadas en su mayoría de ESPAÑA. Ministerio de Turismo, Industria y Comercio (2009) Manual de Buenas prácticas para la atención al cliente:

Personal en contacto con el cliente.

124

Atención presencial

● El personal debe estar accesible al cliente, es decir que siempre tiene que estar a la vista y sin dar la espalda, atento a su lugar de actuación.

● Si el personal está ocupado con otro empleado, es decir un compañero de trabajo, se dará paso prioritario a la atención del cliente.

● Dejar el trabajo que se pudiera estar realizando -siempre que esto sea posible- cuando un cliente se dirige hacia nosotros. En caso de que no fuera posible se realizará una indicación gestual de identificación y se mantendrá el contacto visual con el cliente en espera, hasta tanto se lo pueda asistir, pidiéndole entonces las debidas disculpas.

● Se prima la atención al cliente presencial antes que al telefónico. Si mientras se está atendiendo a un pasajero se produce una llamada telefónica, se solicitará la autorización para contestar, y en caso de que se trate de llamadas que no son de otros clientes se dejarán en espera o se pospondrán; si son de clientes, se solicitará un teléfono de contacto para devolver la llamada a la brevedad.

● Sonreír de manera natural y saludar primero: “Buenos días”, “Buenas tardes” o “Buenas noches”.

● Si se lo conoce, tratar al cliente por su nombre.

● El personal de contacto debe identificarse diciendo su nombre claramente e, inmediatamente, ofreciendo ayuda… “¿En qué le podemos servir?”

● Ofrecer a cada pasajero el tiempo adecuado, aunque se acerque el horario de finalización de tareas.

● El personal deberá primar la discreción y evitará conversaciones o llamadas personales que puedan ser oídas por el cliente.

● Cualquier problema de trabajo entre el personal deberá ser resuelto sin perder la compostura y manteniendo tonos de voz y un vocabulario correcto.

● Si se debe interrumpir a un empleado que está atendiendo a un cliente, previamente se solicitará la autorización del mismo.

● Si por cualquier motivo se tuviera que dejar al cliente, se le pedirá disculpas, intentando que un compañero se ocupe lo más rápidamente de él. En el caso que el cliente decidiera esperar, se intentará volver lo antes posible.

● En caso de estar realizando una gestión que requiere una espera del pasajero se mantendrá como mínimo el contacto visual durante el desarrollo de la misma.

● Ser en todo momento amable y despedirse con un agradecimiento.

Y como todo comunica, no sólo las expresiones verbales sino también el lenguaje corporal son claves, por eso es importante:

● Acercarse al cliente mostrando interés, y tomando una posición atenta y abierta, sin cruzar los brazos.

● Mover la cabeza afirmativamente para denotar que se está

125

comprendiendo al cliente.

● Mantener siempre el contacto visual.

Atención telefónica

● Contestar el teléfono rápidamente, antes del 3er ring.

● Sonreír; la sonrisa se percibe también a través de la voz.

● Establecer una etiqueta telefónica, que implique identificar a la agencia de viajes / sector, así como a quien toma la llamada, saludando en forma amable y ofreciendo colaboración. Por ejemplo: “Argentur, buenos días, mi nombre es XXX, ¿en qué le podemos ayudar?”

● Escuchar al cliente.

● Nunca dejar esperando al cliente en la línea telefónica; ante cualquier eventual interrupción, disculparse y volver al llamado a la brevedad.

● Preguntar si se ha logrado responder apropiadamente al requerimiento/inquietud.

● Despedirse cortésmente y agradeciendo la llamada.

Atención vía correo electrónico

Encabezado: determinar cuál será el inicio del mensaje, por ejemplo: “Estimado… (Nombre del cliente). Gracias por contactarse con (Nombre de la agencia de viajes)…”

Cuerpo del mensaje: dar respuesta a la consulta/requerimiento,

Pie: finalizar con una fórmula de saludo, incluyendo nombre y apellido del emisor del mensaje, su firma electrónica, así como el isologo y los datos del establecimiento de alojamiento.

● Incorporar el uso de la primera persona del plural (nosotros) independientemente de que quien escribe y firma un mensaje es una sola persona; esto contribuye a la imagen corporativa y de equipo (por ejemplo, “le agradecemos su contacto y le responderemos a la brevedad” en vez de “le agradezco y le responderé…”)

● Establecer modelos de –por ejemplo- confirmaciones de reserva, cancelaciones, etc. a fin de que guarden las mismas formas y consideren sin riesgo de olvidos, todos los datos relevantes.

● Llevar registro de novedades del día, peticiones de clientes, etc. a fin de dar el debido y adecuado seguimiento.

126

6.1.2 Información de los servicios

Directriz Facilitar información completa sobre los servicios ofrecidos

y sus condiciones generales


Cuando la empresa turística quiere ofrecer calidad, no sólo es necesario que

implemente una estrategia de servicio que garantice prácticas de excelencia

vinculadas a la atención, sino que también adquiere importancia la

disponibilidad de información completa acerca de la organización y sus

servicios.

De esta manera se garantiza la transparencia en la comunicación con el

cliente. No debe olvidarse que la falta o escasa información es un factor que

puede repercutir negativamente en la decisión de una persona de adquirir o

no un bien o de utilizar o no un servicio, pudiendo verse desmotivada por

temor, incertidumbre o desconocimiento.

Paralelamente, y tal como vimos anteriormente, los soportes y herramientas

utilizados para transmitir dicha información deben adaptarse a los

requerimientos y necesidades del público destinatario, de manera accesible y

facilitando su comprensión.


La comunicación con el cliente es un asunto en el cual la organización no

puede fallar y debe utilizar las distintas vías de comunicación posibles –antes,

durante y después de la contratación- ya sea a través del teléfono, el correo

electrónico, la página Web, las redes sociales, etc. como así también en el

propio establecimiento, de manera personal así como con notificaciones o

cartelería en las distintas áreas.

En principio, se sugiere realizar un listado con las distintas informaciones a

brindar, para luego determinar la vía o vías por las cuáles se comunicarán más

adecuadamente. Por ejemplo:

127

● Días y horarios de atención.

● Condiciones generales de contratación.

● Descripción de los servicios (detallando qué se incluye y qué no) y

recomendaciones generales.

● Lista de precios actualizada.

● Promociones vigentes.

● Plazos y formas de pago disponibles (efectivo, tarjetas de crédito y

débito con las que se trabaja, otras).

● Política de cancelaciones.

● Tipo de cambio.

● Usuario y contraseña de Wi-Fi.

● Y todos aquellos detalles, recomendaciones, advertencias y

sugerencias que se consideren útiles para maximizar la experiencia del

cliente, disfrutando en tiempo y forma de las distintas alternativas.


Se sugiere brindar todas las informaciones en español, inglés, portugués y/u

otros idiomas, según nacionalidad de turistas con mayor afluencia al destino,

así también como en braille e incorporando en la medida de lo posible los

Símbolos Gráficos ISO (pueden descargarse de

https://www.iso.org/iso/graphical-symbols_booklet_ES.pdf), que constituyen un

lenguaje internacional inclusivo que ayuda a romper barreras lingüísticas y

otras. Y a propósito de inclusión, al brindar un servicio puede suceder que en

el mismo se contemplen prestaciones a las que una persona con

discapacidad no pueda acceder, utilizar o disfrutar dadas las condiciones de

inaccesibilidad que podrían presentarse dependiendo a su vez del tipo y

grado de discapacidad de la persona. Por ello, es fundamental que se

comuniquen claramente y con antelación estas condiciones, a fin de evitar la

frustración, dejando a consideración del cliente (si esto es posible y no atenta

contra su seguridad) la elección de tomar o no el servicio.

128

6.1.3 Información turística

Directriz Disponer de información turística y general sobre el destino


Toda organización del sector turístico representa para el cliente una fuente de

información sobre el destino y sus posibilidades. La agencia de viajes debe

facilitar al cliente información turística y de interés general, confiable y

fidedigna, actuando así como promotora del lugar en el cual se desarrolla.

Aún si la agencia de viajes se dedicara al turismo emisivo (es decir, fuera de su

lugar, a otras regiones y países), siempre será una referencia del lugar en el

que opera (amén de que no sabemos cuándo un cliente puede requerir este

otro tipo de viajes), por tanto y como un complemento de las acciones de

formación interna es muy útil garantizar que el personal de contacto directo

con los clientes conozca el entorno del destino en el que se ubica, sus

peculiaridades, recursos y atractivos naturales y socioculturales, servicios, etc.

más importantes. Es ésta también una acción de cooperación en la medida

en que todos los actores contribuyen a la competitividad de un destino.


En este punto, se sugiere fomentar entre los pasajeros la práctica de un turismo

sostenible y respetuoso con el entorno natural y las culturas locales, a fin de

minimizar los impactos negativos y maximizar la experiencia turística, brindando

para ello información del destino a través de:

● Mapas

● Guías turísticas

● Folletería

También y como mencionábamos en el apartado anterior, es conveniente

129

disponer de la información en distintos formatos, digitales y físicos (en papel) y

accesibles (por ejemplo, distintos idiomas, Braille, símbolos gráficos, etc.) e

interiorizarse a su vez sobre la accesibilidad de las distintas propuestas turísticas

del destino.

Por ejemplo, se puede confeccionar distintas carpetas de destino –siempre

con información actualizada y fehaciente-; asimismo, se sugiere tener un

listado de prestadores turísticos comprometidos con la calidad previamente

seleccionados, de modo tal que pueda brindar información rápida al cliente

ante alguna consulta.

6.2. Satisfacción del Cliente

El grado de satisfacción de los clientes permite establecer una primera medida

de la calidad. Si bien es un parámetro algo impreciso y subjetivo por cuanto

está asociado a la expectativa de cada cliente, permite a la organización

conocer en qué va bien encaminada y qué puede mejorar, así como

remediar situaciones que podrían generar problemas ulteriores y pérdida de

clientes.

Más allá de que la agencia de viajes tenga sus procesos estandarizados (lo

que permite garantizar la consistencia, es decir, un mínimo de calidad por

debajo del cual el servicio es inaceptable, y por encima es deseable), se

recomienda enfáticamente escuchar las demandas de los clientes que utilizan

actualmente los servicios, como así también de aquellos potenciales que aún

no lo hacen pero podrían hacerlo. Esto se puede lograr de manera directa a

través de métodos de medición de satisfacción de clientes, o bien

investigando, por ejemplo, en páginas Web y redes sociales donde los viajeros

comparten sus opiniones.

Tengamos en cuenta que en definitiva, lo que los clientes quieren es una

combinación perfecta de servicio básico (aquella combinación de bienes y

servicios que son la razón de ser de la organización) más un servicio esmerado,

conformado por lo que se brinda a nivel profesional y humano.

130

6.2.1 Satisfacción del turista

Directriz Contar con métodos para conocer el grado de

satisfacción del turista


Existen diversos modos de conocer la satisfacción del cliente. Si bien uno de los

más utilizados es la Encuesta de Satisfacción, se pueden establecer también

otros métodos de acuerdo con el tipo de actividad de la organización

turística.

Para determinar cuál será el o los métodos más adecuados para obtener la

información necesaria acerca del cliente respecto a sus necesidades y

deseos, requerimientos y expectativas, y nivel de satisfacción, será necesario

responder primeramente a las siguientes preguntas:

● ¿Qué datos se necesitan?

● ¿Para qué se necesitan?

● ¿Cómo se pueden obtener?

● ¿Con qué frecuencia se deben obtener?

● ¿Cómo se debe tratar esos datos para convertirlos en información útil?


A continuación se proponen distintas herramientas que es posible utilizar en la

agencia de viajes, en función de cómo se responda a las preguntas anteriores:

� Contacto directo con el cliente durante la prestación

Esta técnica consiste en que los colaboradores de la organización busquen

oportunamente el diálogo con el cliente, principalmente de forma presencial,

a fin de conocer su percepción y opiniones del servicio recibido. Como puede

advertirse, esta fuente de información no sólo es invalorable, sino que es

probablemente la que tenemos más al alcance, por lo que debiera ser la

131

primera técnica a utilizar. Por añadidura, de este modo y ante cualquier

inconveniente, se estará en mejores condiciones de subsanarlo rápidamente.

También, organizaciones centradas en el cliente suelen disponer de por

ejemplo un número telefónico (de preferencia un 0800 gratuito) que facilita el

contacto permanente (antes, durante y después).

� Contacto post-viaje

Esta herramienta sirve para conocer el nivel de satisfacción posteriormente a la

prestación del servicio. Se sugiere para su implementación establecer un

mecanismo de seguimiento una vez que el pasajero haya vuelto de su viaje,

que puede valerse principalmente del:

● Contacto telefónico,

● Contacto vía correo electrónico,

● Contacto vía redes sociales.

� Panel de clientes

Consiste en realizar una selección de clientes, que pueden ser frecuentes o no;

lo importante es que conozcan el producto (bien y servicio) para poder

obtener, a partir de la experiencia de cada uno, sugerencias y opiniones de

manera periódica. Los datos pueden recabarse a través de distintos canales y

la observación y análisis debe extenderse en el tiempo, para lograr vislumbrar

tendencias y sacar así conclusiones.

� Análisis de clientes perdidos

Este método consiste en contactar a clientes que han dejado de gestionar sus

viajes con nuestra agencia. Para ello es preciso ubicar al cliente y realizar una

entrevista que permita conocer las razones de su alejamiento.

� Mistery Guest o cliente misterioso

Esta herramienta implica contratar a un auditor profesional del rubro para que

utilice los servicios y los evalúe, haciéndose pasar por cliente, desconociendo

el personal de la organización su verdadera labor. Para ello, es importante

contar con una planilla o Check-list con los distintos aspectos a valorar y

revisar. De este modo, pueden analizarse aspectos relacionados con la

132

atención al cliente, el trato con el personal y otros aspectos relacionados con

el servicio.

� Encuestas de satisfacción al cliente

Esta técnica es probablemente la más conocida y es muy eficiente –como en

realidad en todos los casos propuestos- si se hace un análisis de las mismas de

modo correcto y constante, y se implementan las mejoras que de ello se

desprenden. ¡De nada sirve realizar encuestas y que las mismas queden en un

cajón! Qué consideraciones se deben tener en cuenta entonces para la

confección de una encuesta:

1. El lenguaje de la encuesta debe estar adaptado a su destinatario. Es

importante cuidar la terminología a utilizar, haciéndola simple y clara

para que se entienda fácilmente.

2. Las preguntas deben limitarse a una sola idea o a un solo concepto.

3. Pueden incluirse preguntas de respuesta abierta (el encuestado se

explaya) o cerrada (opta por alguna opción). Ambas tienen ventajas y

desventajas, ya que por ejemplo las primeras son más difíciles luego de

clasificar y tabular, aunque ofrecen gran cantidad de datos, pero las

segundas también pueden limitar las respuestas posibles, aunque son

muy fáciles de analizar. Entonces, y una vez más, es preciso recordar

que las preguntas deben estar en función de la información a la que se

quiere arribar.

4. Si se proponen rangos para clasificar experiencias, se aconseja que

haya al menos cuatro ponderaciones: Muy Bueno, Bueno, Regular,

Malo. Utilizar tres o cinco opciones hace que el usuario muchas veces

no sepa qué responder y se incline por el punto intermedio, lo cual deja

de ser un dato valioso y útil.

5. Cuidar el orden en el que se hacen las preguntas; se debe poder

facilitar el paso de una pregunta a otra.

6. Formular preguntas que no insinúen la respuesta.

7. No preguntar sobre alguna cuestión que el cliente desconozca.

8. El tiempo para responder las encuestas no debería tomar más de 3

133

minutos. Si esto no es así, se debe advertir al cliente de su duración

estimada para que esté sobre aviso.

A continuación, algunos modelos de encuesta posibles:

Nombre y Apellido:

E -Mail:

Destino / Excursión:

Fecha de viaje:

Asesor de Viajes:

SU ASESOR DE VIAJES

MUY BUENO BUENO REGULAR MALO

Cómo fue su primer contacto

Amabilidad en el trato

Solución a consultas

Claridad en las explicaciones

Ofrecimiento de alternativas

Comunicación pre-viaje

EL VIAJE MUY BUENO BUENO REGULAR MALO

Cómo fueron los servicios de transporte

Cómo fueron los servicios de alojamiento

Cómo fueron los servicios gastronómicos

Cómo fueron los servicios recreativos

Otros

Su valoración general del VIAJE

Su opinión es muy valiosa para nosotros… ¡Muchas gracias por compartirla!

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

134

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN

Nombre y Apellido: Fecha de viaje:

Destino/s:

E-mail: Teléfono:

1. ¿Cómo conoció (nombre agencia)?

Amigo/Conocido:

Sitio Web:

Facebook:

Prensa:

Ya viajó con nosotros:

Otro: (especificar):

2. Cómo valora la atención del personal y del servicio ofrecido

Muy bueno:

Bueno:

Regular:

Malo:

3. Considera que la respuesta a sus requerimientos y consultas han

sido

Muy buenas:

Buenas:

Regulares:

Malas:

5. ¿Qué es lo que más le ha gustado del viajar con nosotros?

El itinerario propuesto:

Mejores precios:

Mejores servicios:

Atención personalizada:

Otro: (especificar):

6. Otras observaciones:

¡ MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN !

135

6.2.2 Quejas y Sugerencias

Directriz Poner a disposición del cliente instrumentos para

manifestar sus quejas y sugerencias


Ante todo, definiremos la queja como una expresión de insatisfacción del

cliente hacia una organización con respecto al bien o servicio ofrecido (en

ocasiones, también puede pedir una compensación, y entonces estaríamos

ante lo que se considera un reclamo). En cuanto a la sugerencia se trata de

aquella iniciativa que el cliente manifiesta considerando que puede mejorar la

prestación y su experiencia. Como puede entonces advertirse, ambas son

aportes valiosísimos que nos brindan los clientes, en la mayor parte de los casos

sin que se lo pidamos, y que muchas veces son subestimados por las

organizaciones cuando en realidad debieran constituir verdaderas

oportunidades de mejora.

Respecto de la queja en particular, es importante señalar que desde que el

cliente percibe el fallo hasta que se transforma en una seria amenaza, el turista

pasa por varios estadíos que evolucionan desde un plano emocional a uno

racional.

Se estima que el 96% de los clientes no manifiestan su queja; simplemente

cambian de proveedor o destino y siempre transmiten su descontento a sus

conocidos. Por ello, las quejas son un indicador habitual de una baja

satisfacción del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica

necesariamente una elevada satisfacción. Por eso se sugiere propiciar que el

cliente se manifieste, hablando con él para conocer su grado de satisfacción

mientras está utilizando el bien o servicio, ya que entonces se está a tiempo de

revertir cualquier situación negativa.

Algunas investigaciones demuestran que un consumidor satisfecho trasladará

su experiencia a una media de seis personas, mientras que un cliente

136

insatisfecho lo hará, al menos al doble. Hoy en día, si además la queja se hace

pública en las redes sociales, el alcance es impredecible y puede impactar

negativamente en la reputación de las empresas de manera incalculable.

Por otro lado, diferentes estudios ponen de manifiesto que el costo de la

reposición de un cliente insatisfecho es en término medio seis veces mayor que

el que implica captar un nuevo cliente, sumado a los costos asociados a

atender la no conformidad, los costos de reparación y la pérdida de imagen.

De manera que, como mencionábamos anteriormente, realizar una eficiente y

eficaz gestión de quejas y sugerencias debiera ser un imperativo para toda

organización que se precie de valorar a sus clientes.


Para poder gestionar adecuadamente las quejas y sugerencias en la agencia

de viajes sugerimos seguir los siguientes pasos:

1. Establecer un procedimiento que contemple:

● ¿Quién las recibe?

● ¿Cómo y dónde se registran las quejas y sugerencias?

● ¿Qué datos hay que solicitar al cliente?

● ¿A quién se derivan para su consideración / solución?

● ¿Cómo se efectúa el seguimiento?

● ¿Cómo se informan los resultados al cliente?

● ¿Cómo se implementan las mejoras?

2. Designar un responsable del proceso de tramitación y seguimiento. A

su vez, y para dicha tarea, esta persona debería llevar un registro que

considere la siguiente data:

• Fecha:

• Nombre y Apellido del cliente:

• Teléfono:

137

• Mail:

• Descripción de la queja / sugerencia:

• Sector relacionado con la queja / sugerencia:

• Empleado que toma la queja / sugerencia:

• Derivación a :

• Seguimiento / Resolución:

• Fecha y Hora de resolución:

• Grado de satisfacción del cliente:

Por su parte, la organización debe contar de manera obligatoria con un Libro

de Quejas, que se trata de un libro de actas foliado y que debe contener un

instructivo de uso; debe estar actualizado y cada queja que en él se escribe

debe tener un seguimiento y una resolución. Este libro es distinto e

independiente del Libro de Sugerencias, para ese específico fin, e incluso del

Libro de Visitas (no tan usado en las agencias pero sí por ejemplo en hoteles,

museos, etc.), cuyo objetivo es registrar quiénes nos han elegido.

6.2.3 Tratamiento de las Quejas

Directriz Capacitar y empoderar al personal para que pueda

responder adecuadamente a una queja


La organización debe asegurarse que el personal tenga las herramientas

necesarias para proceder y tratar una queja. Para cumplir con ello, resulta

necesaria la capacitación respecto al manejo de quejas, como así también, el

armado de un instructivo para saber cómo tratarlas y qué actitud se debe

tomar.

Así mismo, es de vital importancia el empoderamiento de los colaboradores

para que estén en condiciones de brindar respuestas. Esto puede darse al

otorgar:

138

o Delegación plena: el personal de primera línea puede hacer lo que

haga falta, sin pedir permiso, para satisfacer al cliente.

o Delegación limitada con escalada: el personal de contacto puede

accionar en la solución de la queja pero con ciertas limitaciones. Por

ejemplo: contar con un listado de servicios/bienes que se puede ofrecer

para dar solución inmediata a un problema.

o Escalada plena: cuando el asunto debe ser remitido necesariamente a

un superior.

Cualquiera sea el caso, una adecuada gestión de quejas es posible. Veamos.


Frente a una queja, se sugiere seguir los siguientes pasos:

1. Saludar al cliente.

2. Dejar de inmediato la actividad que se está haciendo.

3. Predisponerse a escuchar y empatizar con el cliente, prestando especial

atención, por ejemplo utilizando la técnica OEPS:

O = Observar: si está agitado, enfadado, contradictorio, le cuesta comunicar la queja…

E = Escuchar: centrarse en el problema tal como el cliente lo percibe.

P = Preguntar: tratar de obtener más información del problema.

S = Sentir la situación del cliente: ponerse en su lugar, ser empático.

4. Afrontar el problema, asumiendo la responsabilidad (sin echar culpas a

terceros)

5. Ofrecer disculpas.

6. Identificar la gravedad de la queja y seleccionar la solución más

adecuada. Por ejemplo:

139

- Problema Menor: es cuando puede solucionarse fácilmente y

desde el sector donde se manifestó.

- Problema Serio: tiene cierto grado de dificultad pero puede ser

resuelto por el sector.

- Problema Grave: cuando por su complejidad se debe pasar a

otra instancia jerárquica para su solución y tratamiento.

- Problema Neutro: cuando es externo o ajeno al establecimiento,

(por ejemplo la pérdida o extravío de alguna pertenencia fuera

del ámbito e injerencia de la organización), en cuyo caso se

procurará mostrará empatía y toda la asistencia posible (por

ejemplo, localizando teléfonos de contacto de la organización

involucrada, propiciando la comunicación con ella, etc.)

7. En caso de que haya una explicación (no excusa) de lo sucedido,

dársela, e indicar claramente cómo se solucionará el problema y/o

cómo se le compensará.

8. Nunca prometer nada que no se pueda cumplir.

9. De ser necesario, derivar y dar la instrucción de la solución a quien

corresponda (recordemos que nuestras agencias son en gran medida

intermediadoras, de manera que puede darse frecuentemente el caso

de tener que remitir la queja a quien la motiva, un proveedor de

productos turísticos externo).

10. Agradecer por acercarse a trasmitir la queja.

11. Estar atento y revisar que las medidas prometidas se hayan puesto en

práctica en tiempo y forma.

12. Comprobar la satisfacción del cliente con la resolución de su caso.

13. Dar la opción al cliente de asentar la queja en el libro de quejas.

14. En caso de que el cliente no haya querido registrarla, el colaborador

que la recibe debe hacerlo y debe indicar cómo se solucionó y el

140

grado de satisfacción del cliente con la resolución.

15. Si se estima conveniente, dejar notificada la referencia de la queja en el

Libro de Novedades para que se pueda conocer más al respecto

leyendo el Libro de Quejas.

16. Dejar asentada la queja en el perfil o historial del pasajero para tener

más información y conocimiento del mismo y no cometer el mismo error

la próxima vez que viaje con nosotros.

6.2.4 Información y toma de decisiones

Directriz Sistematizar los datos obtenidos, comunicar la información

al personal y utilizarla para la toma de decisiones


Los datos constituyen la mínima unidad, cuantitativa o cualitativa, proveniente

de fuentes internas o externas, pero que como elemento primario por sí sólo

puede resultar irrelevante, ya que no explica el por qué ni orienta al para qué.

Por su parte, la información es el conjunto de datos interrelacionados,

procesados y analizados, que adquieren significado (contexto, relevancia,

propósito) y que sí son relevantes en tanto útiles para la toma de decisiones.

Integrada la información con la intuición, la experiencia, los valores, etc. se

convierten en verdadero conocimiento que orienta la acción.

Por todo esto, más allá del mecanismo utilizado para medir la satisfacción del

cliente, es fundamental procesar los datos obtenidos, analizarlos y convertirlos

en información relevante, y a su vez comunicarlos al personal involucrado,

para ser tomados como referencia para definir las acciones de mejora.


El tratamiento y la tabulación de datos provenientes, por caso, de las

141

encuestas, quejas y sugerencias, no es una cuestión menor y requiere tiempo y

dedicación. Por eso se recomienda asignar a una persona la responsabilidad

de su procesamiento y debido seguimiento.

El conocimiento de estas informaciones por parte de los colaboradores es

fundamental a fin de poder darles curso de manera colaborativa, con su

respectivo tratamiento, revisando y mejorando procedimientos, etc. Por ello, se

recomienda que la organización realice, al menos una vez al mes, reuniones

de equipo en las que se informe de los resultados de las encuestas, las quejas y

sugerencias, procurando analizar en conjunto por ejemplo qué sucedió, por

qué, y qué se puede hacer para mejorar y que no vuelva a suceder.

A continuación, se ejemplifica un modelo de planilla para dar seguimiento a

quejas y sugerencias:

Fecha de viaje Destino/s Cliente Teléfono o MailServicios

contratadosSugerencia Queja Seguimiento Observaciones

Seguimiento de Quejas y Sugerencias

MES AÑO

Recordemos que en estos casos, el silencio no es salud, y que quejas y

sugerencias debieran ser consideradas verdaderas oportunidades de mejora.

6.3. Seguridad y Señalética

La actividad turística está particularmente expuestas a riesgos de todo tipo,

mientras organizaciones turísticas reciben una inmensa cantidad de visitantes

que toman sus servicios. Esto es posible debido a la confianza depositada en

ellas, confianza que se construye a través del cumplimiento de las promesas

de calidad.

Por ello, es crucial estar muy atento a los detalles y al control en las

prestaciones, contemplando la seguridad como un atributo indisoluble e

indispensable, ya que contribuye a prevenir potenciales accidentes y a mitigar

142

los efectos de riesgos que no se pueda evitar correr. Por ello, es

responsabilidad de la agencia de viajes generar y mantener las condiciones

adecuadas tanto para el personal como para los pasajeros, adoptando las

medidas de prevención y control, de manera de velar por la seguridad de

todos los involucrados generando y transmitiendo tranquilidad y confianza.

“Seguridad en turismo es protección de la vida, de la salud, de la integridad

física, psicológica y económica de los visitantes, prestadores de servicios y

miembros de la comunidad local receptora” nos dice la OMT.

Dentro de las medidas de seguridad, un apartado especial merece el tema de

la adecuada señalización; existe señalética de seguridad especialmente

diseñada para prevenir accidentes, riesgo y para enfrentar condiciones de

emergencia, y es preciso hacer buen uso de la misma.

6.3.1 Elementos de Seguridad

Directriz Contar con elementos de seguridad claramente

identificados en zonas de servicios e instalaciones


Decíamos que las empresas turísticas en general, y las agencias de viajes en

particular, deben preocuparse especialmente por ofrecer un ambiente y

servicios accesibles, seguros e higiénicos para sus clientes y colaboradores, lo

que se consigue gracias a la prevención e implementación de medidas de

seguridad.

El marco legal de aplicación para los empleados está definido por la Ley de

Riesgos de Trabajo, decretos, resoluciones y normas establecidas por el Poder

Ejecutivo Nacional, el organismo de control -la Superintendencia de Riesgos

del Trabajo- y las normativas provinciales y municipales. Así mismo, existe

normativa que establece los parámetros ligados a la cobertura de los turistas,

143

en función de las diversas prestaciones que se brinden.

En todo caso, a la empresa turística le corresponde la responsabilidad directa

de la prevención, los primeros auxilios y la planificación de emergencias de

las interacciones que sucedan en su propio ámbito, así como -cuando son

intermediadoras y de corresponder- la responsabilidad indirecta ante lo que

suceda en el ámbito específico de prestaciones turísticas de terceros.37

Los principios generales de la prevención38 consisten en:

● Establecer una planificación de la prevención en seguridad.

● Identificar los riesgos.

● Eliminar todos los riesgos posibles.

● Evaluar los riesgos inevitables y mitigarlos.

● Adaptar el trabajo a las personas.

● Tener en cuenta la evolución de la técnica.

● Incorporar protección colectiva antes que individual.

● Dar formación, información y entrenamiento suficiente a los

trabajadores, y también a los clientes.

37 El Decreto Reglamentario 2.182 de la Ley Nacional de Agentes de Viajes 18.829 indica, en su Artículo 14º.- “Las agencias de viajes serán responsables por cualquier

servicio que hayan comprometido ellas, sus sucursales o sus corresponsales, siempre

que no estén comprendidas en el párrafo siguiente. Quedan eximidas las agencias de

toda responsabilidad frente al usuario, no mediando culpa, dolo o negligencia de su

parte, cuando sean intermediarias entre las empresas de servicios y los mencionados

usuarios, siempre y cuando tales empresas desarrollen sus actividades sujetas a un

reglamento o legislación aprobado por autoridad competente que establezca las

modalidades de la contratación entre esas empresas y los usuarios.”

38 En relación con los propios colaboradores de la organización, al respetar la legislación vigente en materia de higiene y seguridad, cualquier accidente laboral estará cubierto por la Aseguradora de Riesgo de Trabajo (ART), mientras que aquellos que pudieran involucrar a terceros (por caso, pasajeros) será cubierto por la compañía de seguros. Asimismo, si se verifican incumplimientos a la ley, la empresa puede verse afectada por multas y/o penalizaciones.

144


Además de la capacitación del propio personal, se recomienda brindar a los

clientes información respecto de las medidas de prevención y seguridad, tanto

en el ámbito de la propia agencia de viajes, como de los ámbitos en que se

llevarán a cabo otros servicios contratados y provistos por terceros (empresas

de transporte, alojamiento, etc.), disponiendo visiblemente de elementos

como:

● Cartillas informativas sobre prevención y seguridad.

● Planos de evacuación.

● Salidas de emergencia accesibles y debidamente señalizadas.

● Luces de emergencia.

● Matafuegos colgados a la altura reglamentaria, señalizados y en

condiciones de carga con la fecha al día.

● Botiquín de primeros auxilios (revisar periódicamente el vencimiento de

los insumos).

● Alarmas sonoras y visuales, que favorecen el estado de alerta para el

público en general y en especial para las personas con discapacidades

auditivas o visuales.

6.3.2 Señalización

Directriz Disponer de señalización externa e interna que facilite la

circulación por todos los espacios de la organización


La señalización es una parte de la comunicación en la que se establecen las

relaciones funcionales entre los signos de orientación en el espacio y los

comportamientos de las personas. Cumple la función de informar, prevenir y

orientar, y por tanto debe notificar en forma clara y rápida los riesgos y peligros

que pueden amenazar a los empleados y clientes dentro de las instalaciones,

145

facilitando los desplazamientos de forma accesible.39

La organización turística debe entonces contar con la señalización adecuada

que permita la fácil localización de los servicios e instalaciones en las áreas de

prestación de servicios.

Las señales más comunes que se utilizan son de los siguientes tipos:

● Señales orientativas: se encuentran en distintos lugares del denominado

circuito o sistema señalético y tienen por objeto ubicar a los individuos en un

espacio abierto o cerrado, indicando dónde se encuentran.

● Señales informativas: su función es brindar información relevante al

usuario, como por ejemplo, horarios de atención.

● Señales direccionales: su función principal es indicar hacia dónde hay

que dirigirse.

● Señales obligatorias: marcan la obligatoriedad de cumplir con ciertas

normas, tales como la protección obligatoria de vías respiratorias.

● Señales de prohibición: son aquellas que indican la imposibilidad de

realizar determinadas acciones, tales como las de prohibido fumar.

● Señales restrictivas: se trata de aquellas que limitan o acotan

determinadas acciones, por ejemplo, las que marcan áreas exclusivas para

personal.

● Señales de advertencia de peligro: señalan situaciones que pueden

resultar riesgosas, como por ejemplo, posibilidad de riesgo eléctrico.


Decíamos que la señalización proporciona información diversa acerca de las

instalaciones, por ejemplo, la ubicación, las condiciones de accesibilidad, la

39

ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices de

Accesibilidad en Servicios Turísticos. Pág. 174

146

advertencia de peligros, normas de seguridad, etc.

Un establecimiento es seguro ante un siniestro cuando en situación de pánico

los usuarios pueden desplazarse de manera fácil, intuitiva y segura.

En estructuras edilicias, es preciso entonces disponer de señalización -visual,

táctil y/o sonora-40 de las siguientes tres zonas básicas:

1. Áreas exteriores, adyacentes al acceso principal.

2. Recorridos interiores que conducen directamente a mostradores,

pasillos, sanitarios u otras áreas públicas.

3. Comunicaciones verticales que vinculan el acceso principal con las

distintas plantas del edificio (escaleras, ascensores, rampas).

Respecto de la señalización de emergencia o advertencia de peligro, es

recomendable la utilización de pinturas fluorescentes o carteles

fotoluminiscentes para facilitar su visualización nocturna. Además, toda

señalización que requiera de electricidad para su funcionamiento como el

caso de las señales visuales y las señales sonoras, debe contar con un sistema

alternativo, generador o circuito de alimentación independiente con

convertidor a fuentes de emergencia (12 o 24 volts) ya que, ante un incendio

el sistema general de alimentación de energía del establecimiento puede

quedar afectado.

Para ello, también es importante que los soportes de carteles, elementos

salientes y/u otros dispositivos de información no sean un obstáculo para la

libre circulación.

Es así mismo importante la señalización en vehículos u otros elementos que

pueden ser utilizados en las prestaciones turísticas.

En todos los casos, la información debe ser clara, concisa, visible y

comprensible (palabras cortas y simples; el color de las letras y/o símbolos

debe contrastar suficientemente con el del fondo y este, a su vez, con el

40 Las condiciones de accesibilidad del establecimiento serán señalizadas mediante el Símbolo Internacional de Accesibilidad (S.I.A.).

147

entorno). La elección más adecuada de los colores que permiten enfatizar los

contrastes son las siguientes: en carteles indicadores fondo de color oscuro, y

letras y/o números con colores claros (Ej.: azul/blanco, verde/blanco,

negro/blanco, rojo/blanco, negro/amarillo, marrón/blanco). Y el uso de

pictogramas debe ser enteramente comprensible de forma inmediata por el

observador. Los mismos representan mediante dibujos simples y esquemáticos,

objetos, figuras, acciones, o lugares, entre otros. Son entendidos como un signo

claro y representativo que sintetiza un mensaje sobrepasando la barrera del

lenguaje, con el objetivo de informar y/o señalizar. Recordemos entonces los

Símbolos Gráficos ISO cuya utilización contribuirá a estos fines.

6.3.3 Prevención

Directriz Identificar y comunicar las precauciones a tener en cuenta

para el uso de los servicios e instalaciones


“El riesgo es la combinación de la probabilidad de un suceso y sus

consecuencias (amenazas – vulnerabilidad), y esa incertidumbre es

parte de nuestra cotidianeidad. Pero los riesgos no son destino o

fatalidad, sino más bien el producto de decisiones humanas.

Expliquémonos: los peligros tienen que ver con un daño posible pero

aún incierto y en gran medida improbable. Pero los riesgos son

resultado de una decisión ya que según la que se tome, hablaremos de

que podría haber impactos o daños futuros a partir de la misma. Entra

aquí en juego un factor por demás importante: dependiendo de cómo

sean sopesadas o ponderadas esas posibilidades, será también la

percepción que se tenga del riesgo, y se evaluará negativa o

positivamente (…)

Así las cosas, podemos ya intuir que el riesgo cero no existe. Aunque

también es igualmente cierto que en más de una ocasión cometemos

actos inseguros o nos sometemos a condiciones inseguras que facilitan

la ocurrencia de accidentes.” Rojo Bily (2016)

148

Entonces, diversas medidas preventivas nos servirán para disminuir los riesgos

en una prestación turística, toda vez que sean además informadas y

comunicadas eficiente y eficazmente.


Primeramente, y en función de sus actividades, la organización debe

identificar los riesgos a que está expuesta y definir la probabilidad de que

sucedan (baja, media, alta). Luego, se debe asignar a cada uno acciones

periódicas para eliminarlos o -si no se pueden eliminar- disminuir sus efectos, así

como las medidas preventivas.

A continuación se citan algunos ejemplos de las medidas que es posible

aplicar en la agencia de viajes:

● Asegurar la capacitación del personal sobre seguridad en general y

gestión integral de riesgos de afectación al turismo en particular.

● Instruir al personal en mantener el orden, no obstruir pasos ni dejar

objetos en el piso sin la debida advertencia.

● Incluir en las normas internas para el personal la prohibición de correr

(excepto en casos especiales como emergencias); de fumar o consumir

alcohol; etc.

● Colocar en sitios bien visibles cartelería de seguridad y reglamento de

uso de instalaciones (ejemplo juegos para niños, si los hubiera).

● Utilizar pisos con superficies o cintas antideslizantes; mantenerlos en

buen estado y evitando cierto tipo de encerados que los hace más

resbaladizos.

● Cuando sea posible, sustituir escalones por rampas (considerando una

adecuada pendiente).

● Destacar cambios de nivel con buena iluminación y/o cambio de color.

● Demarcar los sitios no accesibles o la limitación en la accesibilidad (por

ejemplo, pendientes pronunciadas, desniveles -por más pequeños que

sean-, tipo de suelo -arena que dificulte el andar-, distancias, etc.).

149

● Disponer de protecciones en ventanas, balcones, barandas de

escaleras, etc.

● Contar con luz de paso y emergencia.

● Indicar las acciones prohibidas y reforzarlas con pictogramas.

● Comunicar la capacidad de carga de ascensores si los hubiera.

● Analizar la calidad lumínica de ciertas lámparas y ambientes y forzarla

donde sea necesario; la luz fría o muy fría tiene efectos indeseados, por

ello es siempre preferible la luz "cálida", que se asemeja a la luz solar.

● En esquinas ciegas donde puede haber un encuentro súbito puede

recurrirse a un espejo curvo para evitar colisiones.

● Proveer la vestimenta de higiene y seguridad adecuada a todo el

personal.

● En los módulos de sanitarios, prever para caso de emergencias, como

por ejemplo una caída, el desbloqueo exterior de las puertas.

● En sanitarios accesibles, colocar un timbre a una altura de 0,50m que

tendrá como fin solicitar asistencia de otras personas por eventual

necesidad del usuario.

● Etcétera.

6.3.4 Protocolo de Seguridad

Directriz Definir protocolos de seguridad


Las situaciones de riesgo pueden derivar en situaciones de emergencia para

las que se debe definir con antelación un protocolo de seguridad. Por ejemplo,

para el caso de evacuaciones, es necesario diseñar un plano y los pasos a

seguir, según la normativa vigente y las características propias de la

organización turística. Cada empresa y sus respectivas áreas son diferentes,

150

por lo que estos diseños son 100% situacionales, es decir, que deben

adaptarse a sus particularidades y necesidades. En cualquier caso, el principal

objetivo ante un siniestro es el traslado de las personas a un “área segura”

hasta tanto llegue la ayuda que permita su asistencia y eventual evacuación.

La Dirección debe solicitar asesoramiento por parte de Bomberos, Defensa

Civil u otros organismos de su jurisdicción en temáticas específicas, como

evacuación y protección contra incendios. Así mismo, debe contar con

personal capacitado para llevar a cabo los planes que se hubieran diseñado y

para asistir a las personas en situaciones de riesgo.


Un Protocolo de Seguridad y Plan de Emergencias se compone básicamente

de los siguientes ítemes:

1. Estudio general de la organización y las actividades que en ella se

llevan a cabo.

2. Definición de los siniestros más probables.

3. Funciones principales que deben cumplirse ante una emergencia.

4. Evaluación del recurso humano disponible, asignación de tareas y

elección de responsables.

5. Elaboración de secuencias lógicas de acción según el tipo de siniestro.

6. Armado del Plan. Soporte técnico-administrativo. Documentos.

7. Puesta en práctica: ejercicios, simulacros, etc.

8. Análisis de resultados para lograr el perfeccionamiento.

Para cumplir con los propósitos de estos Protocolos y Planes, se debe capacitar

al personal en todos sus detalles, tema que debe recaer en responsables

idóneos.41

41 En general y tal como lo fija la Legislación Nacional, esto suele estar a cargo del responsable de Seguridad e Higiene, quien también deberá ser responsable de recomendar las medidas preventivas necesarias y de cumplir con el resto de la legislación vigente. De no haber un área específica vinculada a la Seguridad, deberá

151

Entre cuestiones claves a tener en cuenta:

� El personal o parte del mismo debería tener conocimientos de primeros

auxilios, prestando especial atención a la Reanimación Cardiopulmonar

(RCP), atención de heridas más comunes, así como asistencia y

evacuación de personas, incluidas aquellas con discapacidad.42

� Disponer en algún espacio común de información con números de

teléfonos útiles y direcciones en caso de emergencia. Por ejemplo: el

sistema de emergencias contratado, números de ambulancias, bomberos,

Defensa Civil, policía local, hospitales de la zona, etc.

� Realizar ejercicios y simulacros periódicos, involucrando cuando sea

necesario también a los clientes (comunicando adecuadamente la

actividad) e inmediatamente luego de realizados, reunir a todos los

participantes para intercambiar ideas, analizar fallas, escuchar críticas y

sugerir mejoras.

Recordemos que la adecuada gestión integral de riesgos es tarea de todos.

determinarse quién es la persona más adecuada, siempre entre los altos mandos de la organización. 42 Los prestadores turísticos que requieran profundizar en el tema de accesibilidad pueden acceder a las Directrices de Accesibilidad del Ministerio de Turismo de la Nación ingresando al siguiente link: http://www.turismo.gov.ar/calidad/directrices-de-accesibilidad

152

Guía de Autoevaluación

153

GUÍA DE AUTOEVALUACIÓN

El propósito de la Autoevaluación es lograr que las organizaciones turísticas

puedan realizar un análisis interno de las diversas actividades y sus resultados,

con el objeto de identificar los puntos fuertes y débiles, y determinar las

correspondientes Directrices a implementar.

Asimismo, esta herramienta permite:

1. Obtener una primera impresión sobre el estado de la organización

vinculado a su gestión.

2. Brindar una oportunidad para aprender más sobre sí misma.

3. Determinar el estado actual de la organización y su distancia con el

modelo planteado por las Directrices.

4. Fortalecer la comunicación interna de la organización.

Importante: cada Directriz admite sólo una respuesta según su nivel de

cumplimiento, a saber:

- C Cumple: la organización la aplica en forma completa.

- CP Cumple parcialmente: la organización realiza la aplicación pero

en forma parcial.

- NC No cumple: no se ha realizado ninguna acción.

154

EJE 1

DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

C CP NC OBSERVACIONES

1.1 Visión, misión y objetivos

1.1.1 Se definieron y comunicaron la Visión y Misión de la organización

1.1.2 Se definieron los Objetivos de la organización

1.2 Servicio

1.2.1 Se identificaron y enunciaron los servicios ofrecidos y sus características distintivas

1.2.2 Se definieron quiénes son los destinatarios o mercado objetivo

EJE 2

DIRECTRICES REFERIDAS A LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA


2.1 Estructura

2.1.1 Se identificó, formalizó y comunicó la estructura funcional de la organización

2.1.2 Se definieron y aplicaron métodos para garantizar una efectiva comunicación Interna

2.2 Recursos Humanos

2.2.1 Se identificaron, formalizaron y definieron los requisitos, exigencias y atribuciones para cada puesto de trabajo

2.2.2 Se establecieron, formalizaron y difundieron pautas de comportamiento del personal

2.2.3 Se identificaron las necesidades de formación del personal y se planificó su ejecución

EJE 3

DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA


3.1 Recursos materiales y Proveedores

3.1.1 Se prevé la disponibilidad de recursos materiales para garantizar el cumplimiento del servicio

3.1.2 Se clasifican y almacenan insumos y productos, de acuerdo con la tipología de los mismos

3.1.3 Se cuenta con un listado de proveedores principales y alternativos a disposición del personal

155

3.2 Higiene y Mantenimiento

3.2.1 Se estableció y formalizó un procedimiento higiene de las instalaciones y se planificó su ejecución

3.2.2 Se planificó, ejecutó y registró el mantenimiento preventivo y las mejoras de infraestructura, instalaciones, equipamiento y materiales de trabajo

3.2.3 Se efectúan y registran las reparaciones necesarias con celeridad

3.3 Recursos Naturales

3.3.1. Se implementan y comunican acciones para valorar y conservar el agua

3.3.2. Se implementan y comunican acciones para lograr un uso energético eficiente

3.3.3. Se adoptan y difunden buenas prácticas en la gestión de los residuos

EJE 4

DIRECTRICES REFERIDAS A LA PLANIFICACIÓN ECONÓMICO-FINANCIERA


4.1 Planificación económico-financiera

4.1.1 Se determinó el punto de equilibrio de la organización

4.2. Ingresos y Egresos

4.2.1. Se lleva una cuenta de ingresos y egresos propios de la actividad

4.3. Cuenta de resultado

4.3.1. Se elabora un cuadro de resultados

EJE 5

DIRECTRICES REFERIDAS A MARKETING y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (RSE)


5.1 Marketing

5.1.1 Se identificaron las variables controlables de la organización e implementaron medidas para su diseño y mejora

5.1.2 Se identificó y analizó el perfil de la competencia

5.2 Comunicación

5.2.1 Se planificó la estrategia de comunicación centrada en los clientes

156

5.2.2 Se definieron las herramientas de comunicación

5.3 Responsabilidad Social Empresaria (RSE)

5.3.1 Se definieron e implementaron acciones de RSE

5.3.2 Se identifican y realizan acciones de cooperación con otros organismos en pos del desarrollo y el bien común

EJE 6

DIRECTRICES REFERIDAS A LA ATENCIÓN Y CUIDADOS DEL USUARIO


6.1 Prestación del servicio

6.1.1 Se establecieron y formalizaron pautas claras para la atención al cliente

6.1.2 Se facilita información completa sobre los servicios ofrecidos y sus condiciones generales

6.1.3 Se dispone de información turística y general sobre el destino

6.2 Satisfacción del Cliente

6.2.1. Se cuenta con métodos para conocer el grado de satisfacción del turista

6.2.2 Se pone a disposición del cliente instrumentos para manifestar sus quejas y sugerencias

6.2.3 Se capacita y empodera al personal para que pueda responder adecuadamente a una queja

6.2.4 Se sistematizan los datos obtenidos, se comunica la información al personal y se la utiliza para la toma de decisiones

6.3 Seguridad y Señalética

6.3.1 Se cuenta con elementos de seguridad claramente identificados en zonas de servicios e instalaciones

6.3.2 Se dispone de señalización externa e interna que facilite la circulación por todos los espacios de la organización

6.3.3 Se identificaron y se comunican las precauciones a tener en cuenta para el uso de los servicios e instalaciones

6.3.4 Se definieron protocolos de seguridad

157

GLOSARIO

158

GLOSARIO

(Definiciones tomadas de Directrices, Normas y Tesauro Turístico)

● Accesibilidad: conjunto de características que debe disponer un entorno,

producto o servicio para ser utilizable en condiciones de confort, seguridad

e igualdad por todas las personas y, en particular, por aquellas que tienen

alguna discapacidad. (IMSERSO. Libro Blanco de Accesibilidad pp. 19-22.

España. 2003)

● Accidente: evento (suceso o cadena de sucesos), que ocasiona lesión,

enfermedad, muerte, daño u otras pérdidas. (Norma IRAM SECTUR 42520

para servicios turísticos de cabalgata.2008)

● Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad detectada u otra situación no deseable. (ISO 9000:2015)

● Acción preventiva: acción tomada para eliminar la causa de una no

conformidad potencial u otra situación potencial no deseable. (ISO

9000:2015).

● Aeropuerto: unidad de instalación y servicios necesarios para tráfico aéreo

nacional e internacional de pasajeros y mercancías. Estación aeronáutica

con servicios para la asistencia durante el despegue, vuelo y aterrizaje de

aeronaves, cuidado técnico de estas, atención a los pasajeros

y control del manejo de carga.

● Agencias de Turismo: empresas organizadas como sociedades de

comercio que se dedican al negocio de viajes y promoción turística, a su

vez sirven de intermediarias entre los usuarios y los prestadores de servicios

turísticos.

● Alojamiento: establecimiento que provee de un espacio para pernoctar,

puede ofrecer además servicios complementarios.

● Autoevaluación: revisión completa y sistemática de las actividades y

resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la

calidad o a un modelo de excelencia. (Norma ISO 9000:2015)

● Braille: sistema de puntos en relieve que aporta a las personas ciegas una

herramienta válida y eficaz para leer, escribir, acceder a la educación, la

cultura y la información a través del tacto. (Adaptación Sitio Web de la

159

Fundación ONCE. España. http://www.once.es/new/servicios-

especializados-en-discapacidad-visual/braille)

● Cadena de valor: según la norma de RSE ISO 26000, es la secuencia

completa de actividades o partes que proporcionan valor (proveedores,

trabajadores subcontratados, contratistas, otros) o reciben valor (clientes,

consumidores, miembros y otros usuarios) en forma de productos o

servicios.

● Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes de un

objeto cumple con los requisitos. (ISO 9000:2015)

● Calidad de servicio: estrategia de diferenciación de la organización que

supone el cumplimiento efectivo en la prestación del servicio, en términos

de confiabilidad, competencia, agilidad, cortesía, credibilidad, seguridad,

etc., y que tal cumplimiento sea percibido por los usuarios del servicio.

● Calidad del producto: forma de diferenciar el producto. Puede ser objetiva

o percibida. La primera tiene una naturaleza técnica, es medible y

verificable. La segunda es subjetiva y es una evaluación del consumidor.

● Canal de distribución: camino seguido por el producto para su venta a

través de los intermediarios, desde el productor al consumidor.

● Control: supervisión de los objetivos previstos en un plan, para establecer,

en su caso, las acciones correctivas correspondientes.

● Crisis: suceso imprevisto que afecta la confianza de los viajeros en un

destino, empresa u organización e interfiere en la posibilidad de seguir

operando normalmente. (OMT)

● Cuenta de ingresos y egresos: conocida también como flujo de caja, el fin

principal de este documento es mostrar el pronóstico o las previsiones de

las futuras salidas y entradas de efectivo de una organización, para

determinar sobrantes o faltantes de efectivo en un período determinado.

● Cuenta de resultados: también llamado Estado de Resultados, mide la

performance real de una actividad económica ya ocurrida, determinando

la ganancia o pérdida de un período considerando las ventas obtenidas o

los costos incurridos en dicho lapso.

● Demanda: formulación expresa de un deseo de acuerdo con las

posibilidades del individuo.

● Deseo: forma en que se expresa la voluntad de satisfacer una necesidad

de acuerdo con las características personales del individuo y los factores

160

culturales y ambientales.

● Eficacia: grado en que se realizan las actividades planificadas y se

alcanzan los resultados planificados. (Norma ISO 9000:2015)

● Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

(Norma ISO 9000:2015)

● Existencias: todos aquellos materiales que una empresa tiene depositados

en sus almacenes y que cumplen una serie de funciones específicas dentro

de la gestión del aprovisionamiento.

● Fidelización: acción de retener clientes. (adaptación de Sistema Inicial de

Gestión Organizacional - SIGO)

● Higiene: esfuerzos que se realizan para garantizar la limpieza y

desinfección.

● Inducción: introducir a una persona en un tema específico. En el ámbito

de los Recursos Humanos, acción de otorgar al empleado conocimiento

de filosofía de la organización, tareas, funciones y responsabilidades en la

organización.

● Infraestructura: sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para

el funcionamiento de una organización. (ISO 9000:2015)

● Lealtad de marca: compromiso con una marca determinada al que se

llega por el refuerzo de satisfacciones anteriores y actitudes favorables a la

marca.

● Mapa de actores: esquema donde se definen todos los actores implicados

en una situación, prestación, contexto.

● Marketing: acciones para identificar las necesidades del mercado de

referencia y hacerle llegar los productos adecuados de manera más

eficiente y más eficaz que la competencia. (Gallegos, Javier. Marketing

Hotelero. Deusto. Madrid. 1997)

● Mercado: conjunto de personas u organizaciones que tienen una

necesidad, poseen capacidad de compra, y están dispuestas a comprar.

● Motivación: predisposición general que dirige el comportamiento hacia la

obtención de lo que se desea.

● Necesidad: sensación de carencia de algo (físico o psíquico), que es

común a todos los seres humanos, independientemente de los factores

culturales.

● Objetivo: algo ambicionado o pretendido. (ISO 9000:2015)

161

● ONG: Organización No Gubernamental.

● Página Web accesible: sitio o servicio Web que puede ser visitado y

utilizado de forma satisfactoria por el mayor número posible de personas,

independientemente de las limitaciones individuales o las derivadas del

entorno. (Adaptación del Sitio Web de la Jefatura de Gabinete de

Ministros, Presidencia de la Nación. Consulta 1/4/2016

https://www.jefatura.gob.ar/-que-es-la-accesibilidad-web-_p69

● Percepción: proceso de selección, organización e integración de los

estímulos sensoriales en una imagen significativa y coherente.

● Planificación: proceso de establecer objetivos y de diseño de las

estrategias para alcanzarlos.

● Posicionamiento: lugar que ocupa un destino, una marca, o incluso una

persona en la mente de los clientes, ya sean reales o potenciales en

relación con la competencia. (Adaptada de Ries, Al y Trout, Jack.

Posicionamiento. Mac Graw Hill. Madrid. 1996)

● Precio: valor que el consumidor da a cambio de la utilidad que recibe por

la adquisición de un bien o servicio.

● Presupuesto: herramienta de planificación que permite fijar las fuentes de

donde provendrán los recursos (ingresos) y el destino que se dará a los

mismos (gastos). (Directrices de Gestión Turística de Municipios). Plan de

operaciones de una organización para un determinado período

expresado en términos cuantitativos (unidades monetarias y físicas).

● Proveedor: organización o persona que proporciona un bien o servicio.

(ISO 9000:2015) Proveedor: Persona u organización que proporciona los

recursos necesarios para que se puedan producir bienes o servicios.

● Punto de equilibrio: cálculo de la cantidad de producto o servicio a vender

a un determinado precio para cubrir la totalidad de los costos fijos y

variables, y a partir del cual se comienzan a obtener beneficios.

● Responsabilidad social: acciones de una organización para

responsabilizarse del impacto de sus actividades sobre la sociedad y el

ambiente. (Norma IRAM SECTUR 42210 de Cabañas)

● Riesgo: combinación entre la probabilidad y la gravedad de que un

peligro se materialice. (Díaz Gerardi, Julio. Curso autogestionado

“Nociones de Higiene y Seguridad para actividades en Turismo”. URL

http://campus.turismo.gov.ar/)

162

● Segmentación: proceso de división del mercado en subgrupos

homogéneos con el fin de llevar a cabo una estrategia diferenciada para

cada uno de ellos, que permita satisfacer de forma más efectiva sus

necesidades y alcanzar los objetivos comerciales de la empresa.

● Seguridad: esfuerzos que se realizan para evitar que las personas se

accidenten. (Díaz Gerardi, Julio. Curso autogestionado “Nociones de

Higiene y Seguridad para actividades en Turismo”. URL

http://campus.turismo.gov.ar/)

● Seguridad e Higiene: esfuerzos orientados a evitar enfermedades y

accidentes en el trabajo en la prestación de los servicios turísticos. (Díaz

Gerardi, Julio. Curso autogestionado “Nociones de Higiene y Seguridad

para actividades en Turismo”. URL http://campus.turismo.gov.ar/)

● Señalización / Señalética: conjunto de elementos capaces de transmitir un

mensaje. Los contenidos de las señales pueden ser institucionales,

informativos, educativos y/o promocionales, y estarán dirigidos a todos los

usuarios de los servicios de una organización. (Directrices de Calidad

Turística para Termas).

● Sistema de Gestión de Calidad: sistema de gestión para dirigir y controlar

una organización con respecto a la calidad. (ISO 9000)

● Turismo: fenómeno social, cultural y económico relacionado con el

movimiento de las personas a lugares que se encuentran fuera de su lugar

de residencia habitual por motivos personales o de negocios/profesionales.

Estas personas se denominan visitantes (que pueden ser turistas o

excursionistas; residentes o no residentes) y el turismo tiene que ver con sus

actividades, de las cuales algunas implican un gasto turístico. (OMT,

Glosario básico)

● Valores: principios y filosofía de una organización que guían la conducta

de sus integrantes. (Modelo del Premio Nacional a la Calidad. Bases para

el sector público)

163

BIBLIOGRAFÍA

164

BIBLIOGRAFÍA Libros y publicaciones

ARGENTINA. Presidencia de la Nación. Ley Nacional de Agentes de Viaje N° 18.829, Sancionada el 6 de noviembre de 1970, y su Decreto Reglamentario N° 2.182 del 9 de Abril de 1972. ARGENTINA. Congreso de la Nación. Ley Nacional de Turismo N° 25.997. Sancionada el 16 de diciembre de 2004, Promulgada el 5 de enero de 2005 y Publicada en el Boletín Oficial el 7 de enero de 2005. ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Buenas prácticas en Destinos. ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Clubes de Excelencia. ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Directrices:

- de Accesibilidad. - de Calidad Turística para Bodegas. - de Calidad Turística para Termas. - de Gestión Ambiental. - de Gestión Turística de Municipios. - de Gestión Turística de Spa. - de Gestión Turística para Ferias de Artesanías. - para Turismo Familiar.

ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Programa de Excelencia en Gestión. ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Sistema de Gestión, alineado a las bases del Premio Nacional a la Calidad. Sistema Inicial de Gestión Organizacional. ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (2009). Sistema Inicial de Gestión Organizacional. Manual de Implementación. ARGENTINA. Ministerio de Turismo de la Nación (s/f). Manual para Emprendedores Turísticos. BALLESTEROS RODRIGUEZ, José Luis (2008). La Formación como proceso de transferencia al puesto de trabajo de los conocimientos aprendidos. Un modelo explicativo aplicado al sector de la restauración. Trabajo de Titulación (Doctorado en Ciencias Económicas y Empresariales). Las Palmas de Gran Canaria: Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. BOULLÓN, Roberto (2003). Calidad Turística en la pequeña y mediana empresa. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Turísticas.

165

CABO NADAL, M. y MILIO BALANZA, Isabel (2000). Comercialización de productos y servicios turísticos. Madrid, España: Thomson Learning. CARO GONZALEZ, F. J, CASANUEVA ROCHA, C., GARCÍA DEL JUNCO, J. (2002). Organización y gestión de empresas turísticas. Madrid: Ediciones Pirámide. CAPECE, Gustavo (2014). Planificación y Gestión Estratégica de Destinos y Empresas Turísticas. Clases Maestría en Desarrollo y Gestión del Turismo. Bernal, Argentina: Universidad Nacional de Quilmes. DENTON, Keith (1991). Calidad en los servicios al cliente. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos. DÍAZ GERARDI, Julio (s/f). Nociones de Higiene y Seguridad para actividades en Turismo. Curso Virtual del Campus Mintur. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación. ESPAÑA. Ministerio de Turismo, Industria y Comercio (2009). Manual de Buenas prácticas para la atención al cliente: Agencias de Viaje. Personal en contacto con el cliente. ESPAÑA. Fundación Iberoamericana de Altos Estudios Profesionales (2014). Control y manejo de inventario y almacén. ESPAÑA. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales: Instituto de Migraciones y Asuntos Sociales (2003). Libro Blanco: Por un nuevo paradigma, el Diseño para Todos, hacia la plena igualdad de oportunidades. FEIJOO, José Luis et al. (2009). Alimentos y bebidas. Su gerenciamiento en hoteles y restaurantes. Buenos Aires, Argentina: Lectorum Ugerman. GALLEGO, Jesús Felipe (2005). Gestión de Hoteles. Una nueva visión. Capítulo 3. Madrid, España: Thompson Paraninfo. INSTITUTO NACIONAL DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (IRAM),

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42200 (2008) Hotelería. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42210 (2008). Cabañas. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42220 (2008). Casa de huéspedes. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42230 (2009). Hostel. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42240 (2009). Campamento (“camping”) Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42250 (2009). Alojamiento de Turismo Rural. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42300 (2009). Servicios turísticos en áreas naturales protegidas. Gestión de la calidad, y el ambiente para un área natural protegida.

166

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42400 (2009). Museo. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente para la prestación de servicios al visitante.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42500 (2009). Servicios turísticos de senderismo y travesías. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42510 (2008). Servicios turísticos de montañismo. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42520 (2008). Servicios turísticos de cabalgata. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42530 (2008). Servicios turísticos de cicloturismo. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42540 (2008). Servicios turísticos de rafting. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42550 (2008). Servicios turísticos de canotaje. Gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM SECTUR-ARGENTINA N° 42560 (2009). Navegación turística en embarcaciones a motor. Sistema de gestión de la calidad y la seguridad.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42570 (2009). Servicios turísticos en vehículo todo terreno. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42701 (2009). Especialista en "rafting”. Requisitos de competencia.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42702 (2009). Especialista en canotaje. Requisitos de competencia.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42703 (2009). Especialista en cabalgata. Requisitos de competencia.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42704 (2009). Especialista en cicloturismo. Requisitos de competencia.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42705 (2009). Coordinador de Turismo Estudiantil. Requisitos de competencia.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42800 (2008). Restaurantes. Sistema de gestión de la calidad y el ambiente.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42900 (2009). Organización de eventos Sistema de gestión de la calidad en la prestación del servicio.

- NORMA IRAM-SECTUR ARGENTINA N° 42910 (2010). Empresas intermediadoras de servicios turísticos. Sistema de gestión de la calidad, la seguridad y el ambiente.

INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARIZATION (ISO),

- NORMA INTERNACIONAL ISO N° 9001 (2005). Gestión de la Calidad. - NORMA INTERNACIONAL ISO N° 26000 (2010). Responsabilidad Social.

, Philip (2003). Marketing Turístico. Madrid, España: Editorial Alhambra. KELLER, K., , P. (2002). Dirección de Marketing. México, México: Pearson Educación. LUJÁN, Marcela (2015). Planificación para la Calidad. Curso Virtual del Campus Mintur. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación

167

MARTÍN ROJO, Inmaculada (2000). Dirección y gestión de empresas del sector turístico. Madrid, España: Ediciones Pirámide. OSTERWALDER, A. (2013) Generación de Modelos de Negocio. Barcelona, España: Grupo Planeta. OTERO, Adriana (2006). La importancia de la visión de Territorio para la construcción de Desarrollo Competitivo de los Destinos Turísticos. Ponencia presentada en Turiciencia 06. Buenos Aires, Argentina. Panorama del turismo internacional 2013 (2014). Ediciones OMT (Organización Mundial del Turismo). PAZ, Sergio (2009). El desarrollo económico de los destinos turísticos. Redes empresariales, agrupamientos y la dinámica de los eslabonamientos productivos. En WALLINGRE, Noemí & VILLAR, Alejandro (comp.), Desarrollo y gestión de destinos turísticos. Políticas y estrategias (pp. 97-125). Bernal, Buenos Aires: Universidad Nacional de Quilmes. ROJO BILY, Laura (2014). Argentina para descubrir. Un país de experiencias. Curso Virtual del Campus Mintur. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación. ROJO BILY, Laura (2016). Anfitrión Turístico en Frontera. Curso de blended

learning (virtual-presencial) de Mintur para la DNM. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación. ROJO BILY, Laura (2016). Comunicación y Creatividad en Situaciones de Crisis. Curso Virtual del Campus Mintur. Argentina: Ministerio de Turismo de la Nación. ROJO BILY, Laura (2011). Introducción al Turismo. Actualización de contenidos. Buenos Aires, Argentina: Ott College. SALAS, Fernando (2005). Alimentos y Bebidas - Compras, Almacenaje, Seguridad y Costos. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Turísticas. SALLENAVE, Jean Paul (2002). Gerencia y Planeación Estratégica. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma SANCHO, Amparo (1998). Introducción al Turismo. Ediciones OMT (Organización Mundial del Turismo). WALLINGRE, Noemí (2004). Problemas Turísticos Contemporáneos. Carpeta de Trabajo. Bernal, Buenos Aires: Universidad Nacional de Quilmas.

Recursos electrónicos

Blog The European Business School. Segmentación de Mercados y Clientes. [En línea. Fecha de consulta 15 de noviembre de 2016]. Disponible en: http://www.iedge.eu/eduardo-liberos-segmentacion-de-mercados-clientes

168

Ente Regulador de Agua y Saneamiento. Uso Racional del agua. [En línea. Fecha de consulta 15 de noviembre de 2016]. Disponible en: http://www.eras.gov.ar/cuidado-del-agua/ Fundación ONCE. Servicios especializados en discapacidad visual. [En línea. Fecha de consulta 15 de noviembre de 2016]. Disponible en: http://www.once.es/new/servicios-especializados-en-discapacidad-visual/braille

Sitios web consultados

CÁMARA ARGENTINA DE TURISMO (CAT)

www.camaradeturismo.org.ar

DEFENSORÍA DEL PUEBLO. DEFENSORÍA DEL TURISTA. Ciudad Autónoma de Buenos Aires

www.defensoriaturista.org.ar

DÓNDE RECICLO ONG www.dondereciclo.org.ar

FUNDACIÓN VIDA SILVESTRE www.vidasilvestre.org.ar

INSTITUTO ARGENTINO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA (IARSE)

www.iarse.org

INSTITUTO NACIONAL DE PROMOCIÓN TURÍSTICA (INPROTUR)

www.argentina.travel

ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO, por sus siglas en inglés)

www.iso.org

MINISTERIO DE TURISMO DE LA NACIÓN (MINTUR)

www.turismo.gov.ar

ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA EDUCACIÓN, LA CIENCIA Y LA CULTURA (UNESCO)

www.unesco.org

ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO (OMT) www2.unwto.org/es

RED DE TURISMO RESPONSABLE (RTR) www.rtrglobal.org

TESAURO TURÍSTICO www.tesauroturistico.gob.ar

169

Documents

Directrices de Competitividad Agencias de Viajes · DIRECTRICES DE COMPETITIVIDAD PARA ORGANIZACIONES TURÍSTICAS AGENCIAS DE VIAJES AUTORIDADES NACIONALES Presidente de la Nación: