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Diretoria P
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cia 2006
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Introdução, conceitos e metodologia
Cássio de Albuquerque Melo
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CONTEÚDO
Abordagem Histórica
Definições
Metodologias
Barreiras
Referências
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ABORDAGEM HISTÓRICA
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ABORDAGEM HISTÓRICA
A história do Planejamento Estratégico tem sua origem na Revolução
Industrial, em meados do século XVIII principalmente com a criação de
mercados consumidores de massa ou escala maiores do que aqueles
que existiam até então
A partir da segunda Revolução Industrial motivadas pela Segunda
Guerra Mundial, inúmeras inovações da ciência da gestão, da
pesquisa e da racionalidade das operações foram implementadas.
Drucker (1962) teve um papel preponderante para consagrar a lógica
do uso de um planejamento formal para propiciar à empresa algum
controle positivo sobre as forças do mercado.
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ABORDAGEM HISTÓRICA
Nos anos 60 foi criada a matriz SWOT (Strengths and Weakness,
Opportunities and Threats), que relaciona pontos fortes e fracos das
empresas, suas competências distintivas, com as oportunidades e
ameaças que enfrentam no mercado.
A origem desta proposta foi em Harvard e inicialmente voltada para a
indústria automobilística americana.
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DEFINIÇÕES
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DEFINIÇÕES
“Strategic planning is a complex and
ongoing process of organizational
change. The following attributes, when
combined, effectively define a successful
and comprehensive strategic planning
process.”
D.E.S
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DEFINIÇÕES
“Strategic planning is the continuous process of making present
entrepreneurial (risk-taking) decisions systematically and with the
greatest knowledge of their futurity; organizing systematically the
efforts needed to carry out these decisions; and measuring the results
of these decisions against the expectations through organized,
systematic feedback. But the future will not just happen if one wishes
hard enough. It requires decision - now.”
Peter Drucker, in Management: Tasks, Responsibilities, Practices
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DEFINIÇÕES
“Método pelo qual a empresa define a
mobilização de seus recursos para
alcançar os objetivos propostos. É um
planejamento global a curto, médio e
longo prazo.”
SEBRAE
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METODOLOGIAS
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METODOLOGIAS
Mais comuns
Strenghts and Weaknesses, Opportunities and Threats (SWOT)
Analytic Hierarchy Process (AHP)
Balanced ScoreCard (BSC)
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METODOLOGIAS - SWOT
S.W.O.T
Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em
relação às empresas concorrentes
Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa
em relação às empresas concorrentes
Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente
com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da
empresa
Threats - ameaças: aspectos negativos da envolvente com o
potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
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METODOLOGIAS - SWOT
Analilsar, através de uma reflexão aprofundada na qual devem
participar todos os gestores de topo da empresa, quais são estes
elementos
Reunir informações:
Internas, para os pontos fortes e fracos
Externas, para as oportunidades e ameaças (aqui é necessário
visão e bom-senso)
É útil associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou área
da empresa, tipicamente as áreas funcionais
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METODOLOGIAS - SWOT
O diagnóstico realizado na etapa anterior deve levar à formulação de objetivos
Princípios
Coerência horizontal: Os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional devem estar em consonância e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades.
Coerência vertical: Os objetivos de um nível organizacional devem ajudar à realização dos objetivos do nível organizacional imediatamente superior.
Comunicação total: Os objetivos globais da organização devem ser conhecidos e compreendidos por todos os níveis hierárquicos da empresa.
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METODOLOGIAS - SWOT
Transformando ameaças (Threats) em oportunidades (Opportunities)
Quais as condições para que uma ameaça possa ser
transformada em oportunidade?
A empresa tem que possuir visão estratégica para avaliar
corretamente as ameaças como sendo oportunidades escondidas
A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e
humanos para poder executar as alterações necessárias (por
exemplo, o lançamento de um novo produto)
Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas
concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente.
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METODOLOGIAS - AHP
Analytic Hierarchy Process (AHP) foi desenvolvido por Thomas Saaty
a partir do final da década de 1970
Tornou-se rapidamente uma das mais importantes metedologias de
apoio à tomada de decisão para problemas multicritério em que se
pretende ordenar um número finito de ações alternativas
Ganhos:
Consegue estruturar problemas geralmente complexos
Aumenta a credibilidade no processo de priorização
Obtém decisões justificáveis
Reduz do tempo
Estetabele consenso
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METODOLOGIAS - AHP
META
Sub. Obj AA
Obj A
Sub. Obj ACSub. Obj AB
Obj B
Sub. Obj BA Sub. Obj BCSub. Obj BB
Alt. 1 Alt 3Alt 2 Alt 4 Alt 6Alt 5
Alternativas
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“O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que auxilia as
organizações a traduzir a missão e estratégia em objetivos
operacionais que direcionam comportamentos e performance.”
Prof. Robert Kaplan da Harvard Business School
O Balanced Scorecard (BSC) teve início nos anos 90, quando Robert
Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School,
propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensuração
frente aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na
economia do conhecimento
Os autores notaram que os indicadores financeiros isoladamente se
mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor
relacionadas com os ativos intangíveis
METODOLOGIAS - BSC
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BSC fornece à empresa uma visão de desempenho integrada, visto
que engloba indicadores financeiros a outras perspectivas de
desempenho: clientes, processos internos, além de aprendizado e
crescimento.
Ganhos:
Relação entre causas e efeitos indicam a estratégia para o
objetivo
Foco na ligação entre os objetivos e a estratégia
Tem-se medidas em todos os objetivos
METODOLOGIAS - BSC
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METODOLOGIAS - BSC
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METODOLOGIAS - BSC
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BARREIRAS
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BARREIRAS
Uma pesquisa realizada com 100 empresas brasileiras revelou que
apenas 10% das estratégias são implementadas com sucesso.
As principais razões encontrada nas falhas de implementação de 90%
das estratégias não estavam na formulação em si, mas nas 4 barreiras
demoninadas a seguir.
Fonte: Symnetics
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BARREIRAS
Barreira da Visão
Somente 5% do nível operacional compreende a estratégia
Barreira das Pessoas
Somente 25% do nível gerencial possui incentivos vinculados ao
alcance da estratégia
Barreira dos Recursos
60% das empresas não vinculam recursos financeiros à estratégia
Barreira de Gestão
80% dos gestores passam menos de 1 hora por mês discutindo
estratégia
Fonte: Symnetics
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REFERÊNCIAS
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REFERÊNCIAS (ordem de citação)
Idéias e Conexões - www.cgu.gov.br/sfc/ideias/ideias/planeja.htm
SEBRAE – www.sebrae.com.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: uma contribuição para a análise de
resultados de implantação na média indústria - www.unitau.br/prppg
/cursos/ppga/mestrado/2002/duarte_fabio_soares.pdf
DES - www.des.calstate.edu/glossary.html
Management: Tasks, Responsibilities, Practices - Peter
Drucker SWOT Methodology Conference -
www.zrc-sazu.si/lgs/SWOTConference.pdf
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REFERÊNCIAS (rdem de citação)
PMELink - www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_39755-
3_41097--View_429,00.html#02
Estratégia Organizacional: sua evolução nos últimos 50 anos. - Nelson
Santos António - http://iscte.pt/EstrategiaI/estrategia
%20organizacional.pdf
Estabilidade e instabilidade de ordenações no Analitic Hierarchy
Process: Como separar a imprecisão da incoerência - Pedro Duarte
Silva – www.liacc.up.pt/~jgama/SeminariosFep/seminarios_5.html
Decisão multi-critério – AHP -
http://www.liacc.up.pt/~amjorge/Aulas/madsad/sad/sad_Aula_4_2003_
dmc_ahp.pdf
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REFERÊNCIAS (ordem de citação)
Relatório de Atividades ENEJ / Planejamento Estratégico – Cássio
Melo
Artigo - Symnetics – BSC -
http://www.symnetics.com.br/news/detalhe.asp?id=23