DIRIGENTE - Novembre 2015

N. 11 Novembre 2015

la rivista di maNageritalia

Mensile di inforMazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50)

Al via il nuovo servizio online di consulenza qualificata per affrontare al meglio vita professionale e personale

tecNologia come sarà la spesa Nel 2020?


food4miNdsscuola e lavoro:colmiamo il gap


Senza titolo-2.indd 1 08/09/15 14.29ADC_195X275_CON_LOGO.indd 1 10/09/15 17.09

GENNAIO/FEBBRAIO 2015 3

Editorialea cura del presidente Manageritalia

3NOVEMBRE 2015

PROVE DI STABILITÀ

Come ogni anno in questo periodo, buona parte

della nostra attenzione è focalizzata sulla legge

di stabilità. Come (quasi) sempre accade, le aspetta-

tive vengono disattese ed emergono sorprese (di so-

lito spiacevoli), come quella recente sul mancato au-

mento dell’indicizzazione delle pensioni. Pensioni

che sono sempre, e sempre di più, il bancomat del

Paese, come stiamo apprendendo anche dalle propo-

ste dell’Inps al governo di questi giorni.

Al centro del dibattito sulla stabilità, tanto per cam-

biare, c’è l’argomento tasse. L’abolizione della Tasi,

infatti, focalizza il dibattito su un aspetto rilevante

ma non determinante ai fini di una reale innovazione

del sistema fiscale.

La pressione fiscale sulla categoria – come illustrato

nelle pagine che seguono – resta davvero insosteni-

bile. L’Italia ha bisogno di un fisco che metta tutti i

cittadini sullo stesso piano, punendo i furbi e pre-

miando i contribuenti onesti. Un fisco che misuri

complessivamente i redditi da lavoro, il patrimonio

e i consumi e smetta di far gravare la redistribuzione

della ricchezza e la progressività dei tributi solo sulle

spalle dei lavoratori dipendenti e dei pensionati, in

primis noi. Costruire questo fisco è una sfida che

ci impegna costantemente. Una sfida che fa

parte del percorso per rigenerare l’econo-

mia e la società, dare giusto valore al lavo-

ro, adeguare il welfare ai nuovi scenari.

Uno dei fronti su cui da tempo ci bat-

tiamo, a questo proposito, ovvero l’occu-

pazione dei lavoratori maturi, è finalmen-

te diventato di attualità. Nella legge di

stabilità sono infatti previste misure per

mantenere l’occupazione degli over

60 incentivandone il part-time.

Prendiamo atto del passo in avanti,

pur sapendo che i dirigenti non sa-

ranno molto interessati dal provve-

dimento: il loro incarico è totalizzante e, di solito,

poco si concilia con una riduzione d’orario.

Le peculiarità del nostro ruolo professionale richie-

dono infatti politiche del lavoro e di welfare che

tengano conto delle specificità della categoria e sap-

piano rigenerarle e rimetterle in gioco. Per questo

cerchiamo di coinvolgere le istituzioni, la politica e le

imprese su un disegno di ampio respiro che valorizzi

la managerialità e la diffonda.

Tra i progetti in cantiere ricordiamo quelli per porta-

re competenze nelle piccole e medie imprese e nelle

start-up. Stiamo sviluppando la seconda fase del

programma avviato con il ministero dello Sviluppo

economico per portare export manager nelle aziende

e stiamo studiando l’introduzione di benefici fiscali e

contributivi per i manager che investono la liquida-

zione (e le competenze) in progetti imprenditoriali

innovativi.

Ci saranno delle novità anche sulle politiche attive.

Abbiamo deciso di sostenere con misure straordina-

rie i colleghi in difficoltà, chiedendo ai dirigenti in

attività un contributo extra di dieci euro sulla tessera

associativa del prossimo anno. Un piccolo ma signi-

ficativo aiuto per offrire percorsi volti alla riqualifi-

cazione e al reinserimento in azienda a centinaia di

manager disoccupati. Il modello è “Comincio… da

tre!”, il progetto costruito con le parti datoriali e so-

speso in questo periodo di latenza contrattuale; lo

sosteniamo con le nostre risorse, in attesa della firma

del nuovo contratto.

L’ambizione è mantenere sempre aggiornato il no-

stro welfare contrattuale, elemento distintivo fonda-

mentale per la stabilità del patto associativo, base su

cui appoggiarsi per dedicare tutte le energie al servizio

delle imprese e delle organizzazioni in cui operiamo.

Guido Carella

([email protected])

4_PROGRAM.pdf 1 07/04/15 11:05

Sommario

Fondo di previdenza Mario Negri

Associazione Antonio Pastore

CFMT Centro di formazionemanagement del terziario

Fondo assistenza sanitaria dirigenti aziende commerciali

MeNsile di iNForMAzioNe e CulTurA di MANAgeriTAliA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

5novembre 2015

Produttività & Benessere46 Anche il governo crede

nel nuovo lavoro

Fisco50 Spremuti come limoni

RuBRiche

16 Osservatorio legislativo

34 Mondo del lavoro

44 Non solo consumi

54 Di buon grado

55 Arte

56 Libri

57 Letture per manager

58 Lettere

MeNsile di iNForMAzioNe e CulTurA di MANAgeriTAliA Federazione nazionale dei dirigenti, quadri e professional del commercio, trasporti, turismo, servizi, terziario avanzato

N. 11 Novembre 2015

la rivista di maNageritalia

Mensile di inforMazione e cultura dei dirigenti, quadri e professional del terziario Poste Italiane Spa - Spedizione in abbonamento postale - Decreto Legge 353/03 (convertito in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI - 2,20 (abbonamento annuo 16,50)

Al via il nuovo servizio online di consulenza qualificata per affrontare al meglio vita professionale e personale





61

copertina 6 Ask Mit: risposte

a portata di click Formazione10 Scuola e lavoro:

colmiamo il gap

Marketing18 come aumentare i clienti

con la local search

Diritto22 un registratore in ufficio

Tecnologia26 come faremo la spesa

nel 2020?

#Prioritalia30 Ripartiamo da expo

Pensioni36 errare è umano,

perseverare è diabolico

intervista40 Marco Scorti Siemens, rivoluzione smart

è online su

Scarica l’APP dal tuo dispositivo. Ogni mese potrai leggere, com-mentare e condividere gli articoli che più ti interessano.

infoMANAgeR

Manageritalia

69 executive Professional una consulente

con una marcia in più

72 Quadri i quadri visti

dalle società di ricerca

Assidir74 il “compagno di viaggio”

degli associati

cfmt77 Prova d’orchestra

Copertina

novembre 20156

Al via il nuovo servizio online di consulenza qualificata per affrontare al meglio vita professionale e personale. Rispondono esperti Manageritalia, avvocati, commercialisti, notai, giuslavoristi e altri specialisti

rispostea portata di click

www.askmit.it

7novembre 2015

V ita professionale e

personale sono oggi

sempre più sfidanti,

ce lo confermate ogni

giorno utilizzando i nostri servizi.

Quello che serve per gestirle sem-

pre meglio è un supporto informa-

tivo e consulenziale altamente pro-

fessionale, veloce, ad ampio spet-

tro e facilmente accessibile per

poter cogliere le opportunità e

affrontare al meglio le difficoltà.

Lo facciamo già, ma ora rad-

doppiamo. Da oggi tutto que-

sto potete farlo nella prima

fase informativa con askMit,

il nuovo servizio di consu-

lenza online di Manageri-

talia riservato ai manager

iscritti e ai loro familiari.

Partenza col botto! Il servizio, lanciato il 15 settembre, ha ricevuto nei primi 4 giorni oltre 100 domande. Alta sia la qualità delle prime risposte sia l’afflusso di nuove richieste

www.askmit.it

Per gli associati il servizio è compreso nella quota di iscrizione e quindi privo di ulteriori costi

Copertina

novembre 20158

Un servizio del tutto innovativo,

per modalità di fruizione e per il

sinergico e ampio campo d’azione,

già utilizzato in fase di test con sod-

disfazione da alcuni manager asso-

ciati nei mesi scorsi. Vediamo in

pochi passi di cosa si tratta.

Risposta certaSempre una risposta alle tue esi-

genze informative, con una consu-

lenza online ricevuta in massimo

48 ore dall’invio del quesito. Que-

sto per quanto riguarda tutto ciò

che serve nella professione e nel

privato: lavoro, fisco, previdenza,

assistenza legale e copertura rischi.

Alta professionalitàQualità e affidabilità di askMit

sono garantite da un team di pro-

fessionisti multidisciplinari for-

mato dagli esperti di Managerita-

lia e da avvocati, commercialisti,

notai, giuslavoristi e altri speciali-

sti appartenenti a studi professio-

nali di tutta italia. Professionisti

che lavorano sempre in sinergia

tra loro per darti il meglio a ogni

livello in termini di efficacia ed

efficienza.

User friendlyDal tuo pc, smartphone o tablet, in

qualsiasi luogo e ora con askMit

puoi richiedere informazioni e as-

sistenza. accedi alla piattaforma

online askMit, compila un sem-

plice format e invia la tua richiesta

allegando eventualmente dei do-

cumenti.

Veloce e gratuitoLa richiesta viene subito presa in

carico da Manageritalia e assegna-

ta al professionista competente

che risponde, se necessario in si-

nergia con altri esperti, via email

o telefonicamente entro 48 ore,

con un primo riscontro totalmente

gratuito per coloro che pagano la

quota di iscrizione a Managerita-

lia. Potrai così trovare subito la

soluzione migliore alla tua esigen-

za. alla fine avrai, con eventuali

successivi approfondimenti onli-

ne, telefonici e/o di persona, tutto

quanto serve per capire se e come

agire.

Dopo la consulenzaQualora poi ti servisse ulteriore

assistenza per attuare quanto da te

9novembre 2015

deciso, se vorrai potrai rivolgerti

ai professionisti che ti hanno se-

guito e usufruire, in regime di con-

venzione, dei servizi a pagamento

offerti dai partner di askMit.

Diventa così ancor più attuale e

completo il supporto fornito da

Manageritalia: quello tradizionale

fornito dalle associazioni territo-

riali e da Manageritalia con i con-

sulenti presenti nelle varie sedi, al

quale si affianca quello fornito

online da askMit. Dietro a tutto ci

siamo sempre noi e alcuni dei mi-

gliori professionisti italiani. Scegli

tu come muoverti a seconda delle

tue necessità e non esitare a inter-

rogare askMit, lo abbiamo creato

appositamente per te, per essere

sempre più il partner ideale dei

manager di oggi e di domani.

Assidir, società specializzata nel fornire informazioni, consulenze e soluzioni assicurative agli associati e ai loro familiari www.assidir.it

I Commercialisti, studio situato a Pontedera con un network multi-disciplinare di professionisti in tutta Italia www.icommercialisti.biz

50ePiù, rete di cui fanno parte il Caaf e il Patronato Enasco, fornisce as-sistenza fiscale e previdenziale con 886 punti operativi www.50epiu.it

I nostRI PARtneR

lavoro e la tua vita privata, per te

e per i tuoi familiari.

Perché nella vita di oggi una con-

sulenza di valore è la prerogativa

per affrontare al meglio le sfide

che professione e vita ci pongono.

Nei momenti di difficoltà e in

quelli positivi devi e puoi agire

sempre a ragion veduta, con il

supporto di Manageritalia.

Potrai trovare risposta a tutto

quello che cerchi su: contratti di

lavoro, normative varie, avvio at-

tività imprenditoriale o libero-

professionale, aspetti legali, tasse,

immobili e coperture da tutti i ri-

schi professionali e non per il tuo

Le domande inviate ad AskMit vengono gestite da un team multidisciplinare di cui fanno parte gli esperti sindacali di Manageritalia insieme a partner esterni che sono:

Formazione

NOVEMBRE 201510

Un progetto per evidenziare l’importanza delle competenze per crescere. Il Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano dà il via a un programma concreto per far dialogare scuola e aziende e aumentare la sinergia partendo da quello che serve oggi nel mondo del lavoro

DA ANNI i ma-

nager segnala-

no i gap for-

mativi dei gio-

vani che en-

trano oggi nel

mondo del lavoro, una grave inef-

ficienza per le imprese e il sistema.

Per questo Manageritalia da tem-

po ragiona su cosa fare, soprattut-

to oggi in un contesto dove le com-

petenze e le professionalità diven-

tano in parte obsolete in pochi

anni. A pochi giorni dalla fine di

Expo, poi, è bene ribadire che l’i-

struzione, intesa anche come ne-

cessità di nutrire le menti, è l’uni-

co modo per assicurare che dopo

aver colmato la fame fisica si operi anche per avere una vera crescita

economica e sociale.

Sulla base di queste premesse nasce il progetto “food4minds: formare

per crescere”, ideato dal Gruppo Donne Manager di Manageritalia Mi-

lano per dare risposte a un paese, l’Italia, dove il livello d’istruzione, mai

eccelso, sta oggi addirittura regredendo. Ma soprattutto per avere risor-

se fresche in linea con le richieste del mercato, aumentare occupabilità

dei giovani e competitività delle aziende.

food4minds: formare per crescereL’obiettivo del progetto? Avvicinare la scuola e il mondo del lavoro,

sempre più competitivo, aumentare dialogo e sinergia tra queste due

realtà mettendo i manager a fare da ponte. Il programma, a cui collabo-

ra anche la società di consulenza 4PValue, si articola su due piani che

procedono in sinergia, uno per le aziende e uno per le scuole (vedi ta-

Silvia Pugi

SCUOLA E LAVORO:COLMIAMO IL GAP

11NOVEMBRE 2015

tivi interni, definire le caratteristi-

che dei ragazzi da prendere in

stage e indirizzare la formazione

dei prossimi giovani da assumere.

Per la scuola, invece, la gap

analysis dà indicazioni su come

arricchire e orientare corsi e inse-

gnamenti opzionali, scegliere le

testimonianze dei manager e gli

stage dei ragazzi in azienda. Le

scuole, inoltre, grazie a una part-

nership tra Manageritalia e la so-

cietà di formazione Master Coder,

potranno sviluppare corsi di pro-

grammazione informatica attra-

bella a pagina 12). L’attività per le

aziende prevede una valutazione

organizzativa che produce come

esito l’analisi delle competenze e

una gap analysis su uno o due

processi/ruoli critici. L’attività

per le scuole parte dall’analisi del-

le competenze e dalla gap analysis

svolte in azienda per definire i lo-

ro progetti formativi.

Per le aziende, la gap analysis è il

modo per individuare le compe-

tenze richieste dal mercato, mette-

re a confronto una o più funzioni

aziendali, sviluppare piani forma-

SCUOLA E LAVORO:COLMIAMO IL GAP

L’obiettivo di food4minds è avvicinare la scuola e il

mondo del lavoro, mettendo i manager a fare da ponte

tra questi due mondi

verso i quali apprendere compe-

tenze di logica e problem solving.

Progetti pilotaNel corso dell’anno scolastico

2015-2016 partiranno tre progetti

Formazione

NOVEMBRE 201512

Le scuole, grazie a una partnership tra Manageritalia e la società di formazione Master Coder, potranno sviluppare corsi di programmazione informatica

pilota in Lombardia. Le aziende,

con risorse manageriali e compe-

tenze proprie, sono Nadella Italia,

Enterprise Hotel e Prodotti Gianni;

tra le scuole abbinate alle aziende

troviamo l’Istituto d’istruzione su-

periore Leonardo da Vinci, l’Istitu-

to alberghiero Carlo Porta e molte

altre ancora in fase di verifica e

approvazione. Il coordinamento

del progetto pilota è garantito da

un gruppo di manager volontari

del Gruppo Donne Manager e l’o-

biettivo futuro è diffondere il pro-

getto in tutto il territorio italiano.

Formazione fa rima con crescitaIl lancio di “food4minds: formare

per crescere” è avvenuto lo scorso

Per saperne di più: www.manageritalia.it >> eventi e iniziative >> food4minds email: [email protected]

Piccole-medie imprese

2 anni scolastici

4-5 giornate l’anno

Analisi delle competenze necessarie per essere competitivi in una delle funzioni dell’azienda

Verifica dei profili presenti in azienda rispetto alle competenze richieste dal mercato

Piano di formazione per il personale presente in azienda

Ragazzi in stage

Possibilità di indirizzare la formazione scolastica dei giovani da assumere eventualmente in futuro

Scuole di secondo livello (licei, istituti tecnici e professionali)

2 anni scolastici

4-5 giornate l’anno e il periodo di stage/apprendistato

Indicazioni su come orientare i corsi della scuola, con particolare riguardo per gli insegnamenti opzionali

Testimonianze di manager a scuola

Ottenimento di stage e apprendistati per gli studenti

A chi si rivolge

Durata

Impegno richiesto

Risultati

A

ZIE

NDA

SC

UOL

AIl programma

13NOVEMBRE 2015

2 ottobre a Milano, nel corso di un

convegno in cui sono state presen-

tate indagini internazionali e una

specifica su un campione di nostri

manager.

Le ricerche internazionali presen-

tate da Daniele Checchi, docente

di Economia del lavoro all’Uni-

versità Statale di Milano, non la-

sciano dubbi: la crescita economi-

ca di un paese è fortemente corre-

lata al livello di competenze misu-

rato su studenti e adulti, più che al

numero di quanti terminano gli

studi superiori e universitari. Un

elevato tasso di scolarità superiore

e universitaria è la condizione ne-

cessaria ma non sufficiente, per-

ché oltre alla quantità di anni pas-

sati a studiare, è fondamentale la

qualità della formazione ricevuta.

Oltre alla crescita, l’elevata scola-

rità incide su coesione ed equità:

benessere della popolazione, qua-

lità della partecipazione sociale e

innalzamento del capitale sociale.

Chi fa training on the job ha livel-

li di competenza più elevati, non

basta scegliere un indirizzo pro-

fessionale nella scuola secondaria.

Gli studi sulle competenze evi-

denziano anche che la possibilità

di accountability (per esempio at-

traverso esami centralizzati),

combinata con autonomia gestio-

nale delle scuole, produce esiti

migliori e la stratificazione preco-

ce degli indirizzi di scuola secon-

daria riduce la media e aumenta la

variazione degli esiti in termini di

competenza. La scolarizzazione

precoce (frequentazione della

scuola materna) accresce la capa-

cità di apprendimento e quindi la

formazione delle competenze.

Cosa dicono i managerNell’indagine di AstraRicerche

per Manageritalia effettuata a set-

tembre su quasi 1.200 dirigenti

italiani del settore privato e pre-

sentata durante il convegno da

Enrico Finzi, presidente di Astra-

Ricerche, i manager bocciano il

sistema formativo italiano, giudi-

candolo non meritocratico e inca-

pace di valorizzare le qualità de-

gli studenti migliori (68,3%). Il

40% degli intervistati nega che la

scuola prepari i giovani in modo

valido, secondo le necessità del

mondo del lavoro.

Esprimendosi invece su ciò che

occorre al Paese, i manager met-

tono in risalto la formazione con-

La crescita economica di un paese è fortemente

correlata al livello di competenze misurato su

studenti e adulti

Il Gruppo Donne Manager di Manageritalia

Milano nasce nel 1997 per promuovere la

partecipazione delle donne alla vita associativa

e valorizzarne il ruolo nel tessuto sociale, poli-

tico, economico e familiare del nostro Paese.

Da allora, la presenza delle donne in Manage-

ritalia è stata sempre crescente e il Gruppo è

diventato un punto di riferimento per la crea-

zione di una cultura della valorizzazione delle diversità di genere. Per saperne di più

sul Gruppo, sugli obiettivi e i successi http://bit.ly/gruppodonnemanager

http://bit.ly/gruppodonnemanager

https://youtu.be/ha87fwvE6nU

www.manageritalia.it

Formazione

NOVEMBRE 201514

tinua durante tutta la vita profes-

sionale (97,5%): servono più di-

plomati che entrano nel mercato

del lavoro ma poi ampliano la

loro formazione in base alle ne-

cessità delle aziende e le loro atti-

tudini (94,3%). Dicono con forza

che serve più dialogo tra il mon-

do della scuola/università e il

mondo del lavoro per seguirne

meglio le esigenze (97,7%) e mag-

La riforma della scuola (legge 13 luglio 2015, n. 107 - Riforma del sistema nazionale di istruzione e formazione), nota come la

Buona Scuola, intende preparare meglio i ragazzi al mondo del lavoro con stage e materie di studio più vicine alle richieste

delle imprese, introducendo gli insegnamenti opzionali e i periodi di alternanza scuola-lavoro. Tutti gli studenti tra i 15 e i 19

anni dovranno dunque fare un’esperienza di lavoro: si tratterà di un totale di almeno 200 ore per i licei e 400 ore per gli istitu-

ti tecnici e professionali, da svolgersi nell’ultimo triennio, a

scelta durante l’anno scolastico o nel periodo di vacanza, in

Italia o all’estero.

Ogni scuola dovrà inserire nel proprio piano triennale di offer-

ta formativa (Ptof) dei corsi opzionali, che possono utilizzare

fino al 20% del monte ore annuale. I corsi potranno essere dei

potenziamenti e approfondimenti delle materie obbligatorie,

oppure degli insegnamenti su materie extra, vicine alle richie-

ste delle imprese, puntando a far acquisire agli studenti com-

petenze nuove, spendibili nel mondo del lavoro. Gli eventuali

insegnamenti opzionali scelti e le esperienze di alternanza

scuola-lavoro verranno inseriti nel curriculum dello studente,

daranno diritto a crediti formativi e concorreranno al voto fi-

nale dell’esame di Stato (maturità o diploma).

Rispetto al passato, l’alternanza diventa obbligatoria solo per le terze classi, per poi riguardare le quarte e le quinte. Per l’anno

scolastico 2015-2016 coinvolgerà 500.000 ragazzi, mentre a regime gli studenti coinvolti saranno circa 1 milione e mezzo.

Un modello a cui ispirarsi è quello della scuola tedesca, dove le aziende investono risorse di tempo importanti sugli studenti,

perché hanno capito che si tratta di investimenti redditizi. La sfida è realizzare programmi che davvero portino benefici alle

imprese, progetti in grado di mettere a frutto la voglia di fare dei ragazzi, orientando le scuole a svolgere progetti di interesse

delle aziende e utilizzando i laboratori come banco di prova per identificare i giovani più in gamba.

giore qualità dei docenti, anche

tramite nuovi criteri di selezione

(97,1%) e aggiornamento e quali-

ficazione (97,1%).

Ai giovani, per i manager carenti

sul fronte delle soft skill (proatti-

vità, gestione del tempo e capaci-

tà di decisione) e delle capacità

relazionali e manageriali, ma an-

che di competenze linguistiche e

digitali, suggeriscono soprattutto

di svolgere piccoli lavori, anche

non coerenti con il tipo di studio,

durante la scuola superiore/uni-

versità per capire il mondo del

lavoro (74,3%) e di studiare all’e-

stero, anche solo con l’Erasmus,

durante l’università (71,6%).

Quasi la metà suggerisce di non

fermarsi alla laurea, ma di sce-

gliere un master/formazione

post universitaria.

ANCHE LA RIFORMA DELLA SCUOLA PUNTA AL DIALOGO CON LE AZIENDE

15NOVEMBRE 2015

Tavola rotonda: quale istruzione per crescere?Dopo la presentazione nel detta-

glio del progetto da parte di

Claudia Lucarelli del Gruppo

Donne Manager e di Roberto Cu-

cumazzo, fondatore della società

partner 4PValue, attiva nella

consulenza di direzione e orga-

nizzativa per migliorare presta-

zioni e profitti, il convegno di

Milano si è concluso con una ta-

vola rotonda moderata dalla con-

sulente di carriera e giornalista

Luisa Adani.

Per Gabriele Toccafondi, sotto-

segretario al ministero dell’Istru-

zione, università e ricerca, «il pro-

getto di Manageritalia è lodevole

e in linea con i principi cardine

della Buona Scuola. La riforma è

infatti incentrata sull’alternanza

e sul dialogo scuola e mondo pro-

duttivo».

Secondo Irene Tinagli, commis-

sione Lavoro Camera dei deputa-

ti, «dobbiamo lavorare sulle com-

petenze che serviranno tra qual-

che anno, perché il mondo del

lavoro sta cambiando in modo

vorticoso e l’uso delle tecnologie

muta molti paradigmi».

Per Enrico Loccioni, presidente

di Loccioni Group, il dialogo con

la scuola e la crescita dei giovani

in sinergia con i senior rappresen-

ta un vantaggio competitivo.

Laura Bruno, hr director Italia e

Malta di Sanofi, ha testimoniato

come la multinazionale lavori da

anni con le scuole, benché i ragaz-

zi manchino ancora oggi di capa-

cità espositive, di relazione e di

fare squadra. Secondo Livio Mar-

chiori, amministratore delegato

Nadella Italia (una delle aziende

pilota del progetto), svolgere con

professionisti e in modo struttu-

rato progetti come “food4minds:

formare per crescere” rappresen-

ta la via più efficace per permet-

tere alle aziende di comprendere

quali aree richiedano nuove ri-

sorse e attirare di conseguenza

nuovi talenti, mentre per Giorgio

Rembado, presidente Associa-

zione nazionale presidi, i numeri

dell’alternanza fanno ben sperare

sulla strategia per combattere la

disoccupazione giovanile e l’ini-

ziativa di Manageritalia è un pro-

gramma concreto per mettere in

pratica quanto previsto dalla ri-

forma della scuola.

«Manageritalia» ha chiarito Ma-

risa Montegiove, presidente Ma-

nageritalia Servizi e responsabile

del Gruppo Donne Manager, «ha

lanciato il progetto di sinergia

scuola-azienda spronata dai ma-

nager associati, che vedono i gio-

vani entrare in azienda privi del-

le giuste competenze e provano

sulla loro pelle come poi questo

freni la competitività delle loro

aziende sui mercati globali».

«Questo impegno dei manager

per migliorare il sistema formati-

vo e i suoi output è un dovere so-

ciale, ancor prima che l’egoismo di

avere risorse valide da plasmare

per competere e crescere», ha con-

cluso Roberto Beccari, presidente

di Manageritalia Milano.

Un momento della tavola rotonda: da sinistra Enrico Loccioni, Marisa Montegiove, Irene Tinagli, Gabriele Toccafondi, Laura Bruno.

a cura di Manageritalia

NOVEMBRE 201516

osse

rvat

orio

OSSERVATORIO LEGISLATIVO

REGIME FISCALE SPECIALE PER I LAVORATORI RIMPATRIATI

È stato pubblicato sulla Gazzetta Ufficiale il decre-

to legislativo 14 settembre 2015, n. 147, con-

tenente “Disposizioni recanti misure per la crescita

e l’internazionalizzazione delle imprese”, entrato in

vigore il 7 ottobre.

Il provvedimento riguarda diversi ambiti della nor-

mativa tributaria ed è volto non solo all’internazio-

nalizzazione imprenditoriale ma anche ad attirare

investimenti stranieri nel territorio nazionale.

Tra gli altri, al fine di attrarre capitale umano quali-

ficato, all’art. 16 si prevede un regime di favore per

i lavoratori rimpatriati; viene stabilito che per tali

lavoratori, impiegati in ruoli direttivi o con alta

specializzazione, che trasferiscono la residenza nel

territorio dello Stato, impegnandosi a permanervi

per un periodo di almeno due anni, il reddito di

lavoro dipendente ivi prodotto concorre alla forma-

zione del reddito complessivo limitatamente al 70%

del suo ammontare.

Non sono previsti limiti di età, ma di livello di istru-

zione. Occorre infatti avere almeno una laurea alle

spalle e rivestire “una qualifica per la quale sia richie-

sta alta qualificazione o specializzazione”. È prevista

anche una soglia minima temporale: aver risieduto

all’estero per almeno cinque anni, prima del ritorno

in Italia. La norma, definita “regime speciale per la-

voratori rimpatriati”, si applica per un quinquennio.

Per la piena operatività della nuova normativa oc-

correrà attendere un decreto del ministero dell’Eco-

nomia e delle finanze che fisserà le disposizioni di

attuazione e le cause di decadenza dal beneficio.

Ricordiamo che ha una filosofia analoga, ma con

declinazioni pratiche diverse, la legge 238/10 (defi-

nita legge Controesodo) che si applica ai nati dopo

il 1° gennaio 1969 e abbraccia una platea profes-

sionale ampia, includendo tra i beneficiari i lavora-

tori dipendenti, i lavoratori autonomi e gli impren-

ditori, mentre la nuova norma approvata parla solo

di redditi da lavoro dipendente.

In termini di bonus fiscale, la legge 238/10 risulta

più conveniente (calcola come reddito imponibile

solo il 20% per le donne e il 30% per gli uomini),

tuttavia scadrà il 31 dicembre 2017. Dopo tale data,

senza ulteriori proroghe, resterà in vigore solo la

nuova norma.

Decreto legislativo 14/9/15, n. 147 “Disposizioni

recanti misure per la crescita e l’internazionalizza-

zione delle imprese”:

http://bit.ly/dir2-11-15Legge 30/12/10, n. 238 “Incentivi fiscali per il ri-

entro dei lavoratori in Italia”:

http://bit.ly/dir3-11-15

INCONTRI PER LA SESSIONE DI BILANCIO

Manageritalia ha avviato gli incontri in vista dell’iter del disegno di

legge di stabilità 2016. Abbiamo analizzato la possibilità di preve-

dere ulteriori sostegni per le start-up e le pmi innovative, in particolare

per l’introduzione di voucher che consentano alle pmi di avvalersi della

figura di un innovation manager e per agevolare l’investimento nel

capitale di start-up o di micro/piccole imprese degli incentivi all’esodo

di manager estromessi dal mercato del lavoro.

Disegno di legge di stabilità per il 2016:


17NOVEMBRE 2015

START-UP E PMI INNOVATIVE

INDAGINE SULLE PMI: PER ESSERE ECCELLENTI DEVONO AVERE MANAGER

Il ministero per lo Sviluppo economico ha diffuso i risultati di un’in-

dagine su un campione rappresentativo di mille piccole e medie

imprese “eccellenti”, con la principale finalità di approfondire la re-

cente performance congiunturale e i principali fattori di competitività,

il grado di conoscenza e di utilizzazione delle recenti misure di politi-

ca industriale adottate dal governo nell’ambito della direttiva comu-

nitaria relativa all’attuazione dello Small business act (Sba), il grado

di informatizzazione, le strategie di investimenti, le strategie di inno-

vazione e di internazionalizzazione. Da notare che tra i criteri di indi-

viduazione delle pmi eccellenti, per le quali non esiste una definizio-

ne univoca, sono state selezionate, da un universo di circa 61mila

imprese (tra i 10 e i 250 addetti) con un fatturato tra 2,5 e 50 milio-

ni di euro, quelle che superavano almeno due tra questi tre requisiti:

avere realizzato nel triennio 2012-2014 spese in r&s, avere un discre-

to livello di managerialità (presenza di almeno tre manager/quadri),

avere realizzato nel 2014 o programmato per il 2015 investimenti

innovativi. Tra le imprese selezionate, più dell’80% ha realizzato in-

vestimenti nel 2014 e ha annunciato l’intenzione di realizzarne entro

la fine del 2015. Il 96,7% ha ammesso di aver sostenuto investimen-

ti innovativi (di prodotto, di processo e di carattere organizzativo) nel

2015, mentre il 95,4% ha dichiarato il proposito di farlo l’anno

prossimo. Inoltre, il 56,3% delle imprese eccellenti ha comunicato di

avere svolto attività all’estero tra il 2012 e il 2014, per di più con

ottimi risultati: la quota di fatturato esportato è pari al 34,8%, con

una punta del 43,5% nella manifattura. Infine, il 38,3% delle impre-

se ha dichiarato di avere indirizzato le esportazioni verso nuovi mer-

cati, dei quali l’82% verso i paesi appartenenti all’area extra Ue.

D’altronde l’apertura verso i mercati esteri è una tendenza diffusa tra

le cosiddette imprese “eccellenti”.

Sintesi dell’indagine: http://bit.ly/dir5-11-15

I l ministero dello Sviluppo economico ha

pubblicato di recente due interessanti rap-

porti sulle micro, piccole e medie imprese.

Il primo, dal titolo “Small business act - Le

iniziative a favore delle micro, piccole e

medie imprese” (Sba), è il sesto rapporto

redatto dal Mise, con la finalità di analizza-

re le azioni intraprese dal governo italiano

per favorire l’attività economica di queste

imprese. Oltre a illustrare tutti i provvedi-

menti legislativi emanati a favore delle due

tipologie d’impresa, le start-up e le pmi in-

novative, il rapporto evidenzia come il lavo-

ro e la produzione si stanno evolvendo e i

Fablab, centri attrezzati per realizzare pro-

totipi e sperimentazioni, siano in crescita

costante: “Oggi, per molte imprese italiane,

il luogo della produzione sta diventando

sempre più un mix tra garage, bottega arti-

giana e laboratorio: dall’incontro tra tecno-

logia digitale e produzione personalizzata,

dal mix tra tecnologie di stampa 3D e crea-

tività tipica della produzione artigianale e

manifatturiera di alta qualità, può passare

la via di un nuovo ‘saper fare’ artigiano e il

rilancio della manifattura italiana attraverso

il connubio tra abilità artigiane, innovazioni

e design”.

Se anche registriamo un ritardo rispetto agli

altri paesi europei sul fronte dell’innovazio-

ne, nel periodo più recente, tuttavia, stanno

emergendo segnali di un certo “risveglio

tecnologico” da parte di molte imprese ita-

liane.

Da quando è stata istituita la nuova sezione

del registro delle imprese, hanno acquisito

lo status di start-up innovative, nella prima

decade di maggio 2015, 3.925 imprese. Gli

incubatori certificati sono 28, 21 dei quali

nel Nord, 6 nel Centro e 1 nel Mezzogiorno.

Le start-up innovative operano prevalente-

mente nel comparto dei servizi (oltre l’80%

delle imprese), in particolare nei settori del-

la consulenza informatica e produzione di

software (circa il 40% del totale start-up),

ricerca scientifica e sviluppo (il 17%), com-

mercio (4,5%). Solo poco meno del 17%

delle start-up opera nei settori dell’industria.

Il 56% delle start-up innovative è localizzato

al Nord, il 22% sia al Centro che nel Mezzo-

giorno.

Il rapporto conclude affermando che in re-

lazione agli incentivi, i primi riscontri sull’ac-

cesso alle misure agevolative sono positivi e

si registra un numero crescente di imprese

che si qualificano come start-up innovative

e accedono a una serie di strumenti volti ad

accrescerne il potenziale innovativo.

Il Rapporto Sba:


Marketing

Giulio Gargiullo

Le opportunità del digital marketing nel retail: nuovi canali, modalità di pagamento e customer service I

DATI sul comparto del

franchising presentati dal

Salone Franchising Milano

lo scorso 23 ottobre mo-

strano dei segnali incoraggianti.

Nel primo semestre del 2015 il

franchising ha fatto registrare

una crescita del fatturato pari a

+0,6% (rispetto allo stesso pe-

riodo del 2014), in linea con la

ripresa del pil

e dell’eco-

nomia italiana. I nu-

meri che ruotano attorno al

comparto sono di tutto rispetto:

COME AUMENTARE I CLIENTI CON LA LOCAL SEARCH

un giro d’affari complessivo pari

a 23 miliardi di euro; 180.000 im-

piegati nel settore; un fatturato

passato dai 21,5 miliardi del 2008

ai 23 miliardi del 2014, dopo un

lungo periodo di crescita zero

dovuta alla forte crisi economica

che non ha risparmiato nessun

settore dell’economia italiana. I

segnali di ripresa, dunque, si in-

travedono e fanno ben sperare.

I trend del franchisingIl centro studi Rds del

Salone Franchising

Milano ha antici-

pato inoltre alcuni

dati significativi

che ci fanno capire

qualcosa in più sul com-

parto e sulle prospettive che

ruotano attorno ad esso. La cre-

scita è trainata in particolar mo-

do da negozi sempre più specia-

lizzati: dal +3% del food (ri-

18 NOVEMBRE 2015

19NOVEMBRE 2015

Due chiacchiere con Luca Bove Uno dei principali esperti del local search marketing in Italia, offre consulenza a catene di negozi e franchising proprio per sfruttare il canale cosiddetto local search

Cos’è la local search e perché è impor-tante?

«Gli ultimi dati di Google parlano chia-ro: un utente su quattro effettua ricer-che con intento locale, una percentuale che raggiunge addirittura il 50% nel caso di ricerche effettuate su dispositi-vi mobile, quindi tendenzialmente on the go. Per ricerche con intento locale si inten-dono tutte quelle ricerche accompagna-te da un riferimento geografico esplici-to, ad esempio “negozio scarpe a Ro-ma”, oppure “ristorante a Milano” ecc., oppure ricerche di tipo “vicino a me”, che spesso vengono offerte in maniera implicita dagli strumenti che usiamo sugli smartphone. L’utente può cercare su internet non solo un’attività in generale (come ap-punto negozio di scarpe a Roma), ma più in dettaglio anche l’indirizzo speci-fico di una data attività (ad esempio, McDonald’s Stazione di Roma). Sem-pre su internet può consultare gli orari di apertura e di chiusura o il numero di telefono della sede. Inoltre, può perfino recarsi in loco sfruttando le app di na-vigazione».

Cosa significa tutto ciò?«Significa semplicemente che se uno store non è visibile tra i risultati di ri-cerca di Google, o meglio, tra i risulta-ti locali di Google, oppure nell’app Google Maps, sta perdendo una gros- Maps, sta perdendo una gros-sa fetta di mercato: i suoi potenziali clienti potrebbero rivolgersi alla con-correnza, di conseguenza le sue possi-bilità di crescita e di maggiori guada-gni vengono fortemente messi in di-scussione.Se un utente ti cerca e non ti trova si rivolge altrove. Se un utente ti cerca e ti

trova con informazioni errate, in ogni caso non ti raggiunge. È necessario che i franchisor investano nella promozione locale di tutte le varie sedi del proprio brand, in modo che ciascuna di queste sia ben visibile tra i risultati locali (Google Maps, app di navigazione, Local Pack, …), con dati e informazioni corrette e quindi facil-mente raggiungibile.È indispensabile poi che il sito web pos-sieda uno store locator ottimizzato, ov-vero una sezione del sito dedicata a tutte le sedi che costituiscono il franchi-sing o la catena di negozi. Lo store lo-cator di fatto sarà costituito dall’insie-me delle location page (questo è il nome tecnico usato da Google per definire il singolo punto vendita) riferite a ciascu-na sede, nelle quali l’utente potrà repe-rire una serie di informazioni utili: in-dirizzo, mappa integrata, orari di aper-tura, descrizione dell’attività, dello staff ecc. Inoltre, ciascuna sede dovrà avere una scheda Google + Local verificata e otti-mizzata così da favorire la promozione a livello locale, sfruttando il servizio messo a disposizione da Google per i proprietari che gestiscono più di 10 se-di: Google My Business Locations».

Ci sono categorie che più di altre bene-ficiano degli investimenti nel local se-arch marketing?

«Sì, sicuramente i ristoranti e tutte le attività legate al mondo della ristora-zione, come pub, pizzerie ecc., sono molto avvantaggiate dalla promozione locale in quanto più di altre vanno a intercettare un pubblico che cerca so-prattutto da dispositivi mobile e on the go, per cercare locali “nelle vicinanze” rispetto al punto in cui ci si trova. Di-

ciamo che è il target “locale” per eccel-lenza. Purtroppo, però, è ancora un settore in cui questo tipo di investi-menti scarseggia. È proprio per far comprendere gli enormi vantaggi che il local search marketing – ma più in generale il digital marketing – possono dare a questo tipo di attività, che ho deciso di scrivere insieme a Nicoletta Polliotto un libro dal titolo Ingredienti di digital marketing nella ristorazione, edito da Flaccovio Editore.Sicuramente però esistono anche altre categorie che potrebbero trarre enormi vantaggi dai risultati locali, come ad esempio le strutture alberghiere e turi-stiche, i centri estetici, benessere e salu-tistici o tutte le attività legate al mondo dell’abbigliamento e della moda. Penso ad esempio ai grandi marchi con sedi sparse in tutto il mondo. Ottimizzare la propria presenza online è di vitale im-portanza!».

Riusciamo a dare delle stime più o meno reali? Un investimento nel local search marketing quanto può portare concretamente?

«Se si investe in maniera mirata e op-portunamente ottimizzata le percen-tuali di crescita del fatturato possono raggiungere anche il 10%. Ottenere più clienti in sede significa maggiori gua-dagni e un incremento di fatturato. E con investimenti relativamente con-tenuti. Anche perché sono ancora in pochi che li fanno».

Marketing

NOVEMBRE 201520

storanti vegani, per celiaci, a

chilometro zero, birrerie, vendi-

ta di soli prodotti fritti, ristoran-

ti a tema) al +2,5% di abbiglia-

mento e accessori (abbigliamen-

to per bambini, camicerie, calze,

intimo).

La formula del franchising è già

ampiamente collaudata nel Nord

Italia, ma il dato significativo ri-

guarda il Centro e il Sud, dove è

in forte espansione.

Il ruolo delle donne è sempre più

determinante: il 33,15% del totale

dei 51.000 imprenditori in affilia-

zione sono donne, con un au-

mento del 20% dal 2008 al 2014.

I settori merceologici più scelti

dagli affiliati nel 2014 sono: abbi-

gliamento (22%), food (20%), ser-

vizi ai privati, cioè i servizi a do-

micilio o in negozio per la cura

della persona (19%), commercio

specializzato (17%), articoli per

la persona (10%), servizi per le

imprese (6%), prodotti per la casa

(3%).

Click retailIn questo contesto così articolato

qual è il ruolo che può svolgere il

digital marketing? Può servire a

dare ulteriore impulso e vitalità

all’intero comparto?

Una prima risposta ci viene pro-

prio da Antonio Fossati, ceo di

Rds, che organizza il Salone

Franchising Milano insieme a

Fiera Milano. Ecco le sue parole:

«Il mondo del retail sta cambian-

do rapidamente, basti pensare

alle nuove tendenze del click &

collect stores (acquisto su inter-

net e ritiro in negozio), l’omnica-

nalità (cioè il ricorso a tutti i ca-

nali dai dispositivi mobili e il pc

al punto vendita, dai chioschi

multimediali al direct mail) dello

slowpay (nuovo servizio di pa-

gamento in tre mesi senza inte-

ressi), del servizio al cliente svi-

luppato al massimo come fattore

chiave della vendita. Il franchi-

sing è dentro questo trend, per

questo abbiamo sviluppato nel

salone una nuova area, chiamata

“R+++”».

Il ruolo di internet, della multica-

nalità e più in generale del digital

marketing non “risparmia” nem-

meno il comparto del franchi-

sing, tutt’altro. Se opportuna-

mente sfruttato, il digital marke-

ting può rivelarsi uno strumento

indispensabile ai fini della cresci-

ta dell’intero comparto, sia lato

franchisor sia lato franchisee (ov-

vero degli affiliati).

Penso, ad esempio, alle grandis-

sime opportunità che il local se-

arch marketing, parte integrante

del digital marketing, può dare ai

singoli store, a prescindere dalla

categoria merceologica di riferi-

mento.

Abbigliamento Food

Servizi ai privati

Commerciospecializzato

Articoli per la personaServizi per

le imprese

22% 20%

19%

17%

10%6%

3%

Prodotti perla casa

Franchising: i settori merceologici principali

UN SORRISO SANOÈ UN GIOIELLODA INDOSSAREOGNI GIORNO.

Villa Moroni, via Piazzolo 1, 24040 Stezzano (BG) - tel. 035.4541218 | Piazza Castello 5, 20121 Milano - tel. [email protected] | www.tramonte.com | cerca “Centro Implantologico Tramonte” su Facebook!

CENTRO IMPLANTOLOGICO TRAMONTE. LA CURA E IL BENESSERE DEL SORRISO.

Il Centro ImplantologicoTramonte propone servizi di alta qualità nei campi dell’implantologia, dell’odontoiatria e della prevenzione. Il direttore sanitariodel Centro è il dott. Silvano U. Tramonte, implantologo certi�cato con oltre40 anni di esperienza implantologica e fondatore della Bioimplantologia.

CONVENZIONE DIRETTA CON FASDAC.

Senza titolo-1 1 23/01/15 12.06

Diritto

NOVEMBRE 201522

È LEGITTIMO registrare

una conversazione ne-

gli ambienti di lavoro

senza avvertire il diret-

to interessato? Di recente, proprio

su questo tema, è intervenuta

un’interessante sentenza della se-

zione lavoro della Corte di cassa-

zione (n. 27424 del 2014). La sen-

tenza ribadisce che il dipendente è

autorizzato a registrare la conver-

sazione con il proprio datore di

lavoro se ciò è necessario per far

valere un proprio diritto in tribu-

nale in un eventuale procedimento

sia civile sia penale, anche conside-

rando che i suoi colleghi, una volta

chiamati a esporsi concretamente,

difficilmente arriveranno a com-

promettersi per difendere la posi-

zione del collega vessato, con il ri-

schio di attirare le antipatie di su-

periori e pari grado e subire even-

tuali ritorsioni.

Il problema della privacyLa registrazione del colloquio tra

persone presenti effettuata da un

soggetto che partecipi alla con-

versazione costituisce una valida

prova nel corso di un processo,

senza che tale condotta comporti

la violazione della privacy dei

UN REGISTRATOREIN UFFICIO

Corinne Ciriello

Quando è possibile registrare di nascosto una conversazione all’interno degli ambienti di lavoro? Le sentenze della Cassazione su alcuni casi recenti

soggetti registrati. Questo perché

la registrazione di un colloquio

avvenuto sul posto di lavoro non

è considerabile un illecito sia dal

punto di vista civile che discipli-

nare. Tale condotta non presup-

23NOVEMBRE 2015

cesso, in nessun caso può essere

considerata illecita, neanche da un

punto di vista disciplinare.

Il supremo giudice del lavoro con-

ferma un orientamento già espres-

so dalle sezioni unite in sede pena-

È vietato registrare di nascosto sul luogo di lavoro le conversazioni private dei

propri colleghi

pone in sostanza una violazione

contrattuale del rapporto fiducia-

rio tra datore e dipendente.

Non c’è neppure una violazione

sotto il profilo penale: l’art. 51 del

codice penale esclude la punibili-

caso esaminato, poi, la registrazio-

ne fatta per fornire prova delle an-

gherie subite sul posto di lavoro

costituisce anche esercizio del di-

ritto del lavoratore alla tutela della

sua salute e del diritto di difesa.

tà di un’attività diretta a tutelare

l’esercizio del proprio diritto di

difesa. Pertanto, dal momento che

la registrazione della conversazio-

ne con queste caratteristiche costi-

tuisce una prova valida per il pro-

le: è legittima la registrazione di

conversazioni purché chi registra

sia presente alla conversazione.

L’“intercettazione” perseguibile

penalmente avviene solo quando

chi registra non è presente. Nel

Largo alle cimici?Ci sono tuttavia delle eccezioni: è

vietato ad esempio registrare di

nascosto sul luogo di lavoro le con-

versazioni private dei propri colle-

ghi, anche nel caso in cui il dipen-

dente si veda costretto a procurarsi

le prove di una condotta mobbiz-

zante ai propri danni. La suprema

Corte di cassazione (sentenza n.

26143 del 21 novembre 2013), nel

pronunciarsi rispetto alla vicenda

di un medico che aveva registrato,

di nascosto, frammenti di conver-

sazione tra colleghi, raccolti negli

spogliatoi o nei locali di lavoro di

comune frequentazione in viola-

zione del loro diritto alla riserva-

tezza, per poi utilizzarli in sede

giudiziaria per supportare la de-

nuncia di mobbing contro il prima-

rio dell’ospedale, ha ritenuto giu-

stificato e legittimo il licenziamen-

to in tronco del dipendente sulla

base del fatto che un comporta-

mento di questo genere è da consi-

derarsi illecito, in quanto lesivo del

Diritto

NOVEMBRE 201524

vati – ma anche dei colleghi che

avevano subito un’intollerabile in-

vasione della propria sfera privata.

La Corte afferma che il “clima di

mancanza di fiducia che si era venuto

a creare nei confronti del ricorrente”

aveva comportato il venir meno di

un elemento “indispensabile per il

miglior livello di assistenza” e, quin-

di, per garantire la “qualità del ser-

vizio” della struttura sanitaria nel-

la quale erano avvenuti i fatti, “con

grave e irreparabile compromissione

anche del rapporto fiduciario che

avrebbe dovuto permeare il rapporto

tra il dipendente e l’azienda ospedalie-

ra datrice di lavoro”.

In altri termini, la Corte sostiene il

principio di diritto secondo cui il

venir meno della fiducia ha rile-

vanza non solo nei rapporti tra

datore di lavoro e dipendente, ma

anche nei rapporti tra i dipenden-

ti, in particolare quando tale ele-

mento permea le mutue relazioni

di un gruppo di lavoratori, la cui

sintonia e reciproca fiducia condi-

zionano la prestazione lavorativa

nel suo insieme.

Quando il contenuto della registrazione è determinante per il giudiceMa vediamo altri casi. In modo di-

verso la suprema Corte si è espres-

sa nella sentenza n. 10430 del 2007

su una lavoratrice a tempo deter-

minato che, in giudizio, aveva pro-

dotto come prova una cassetta re-

gistrata per dimostrare l’esistenza

di un clima di “particolare ostilità”

nei propri confronti (la registrazio-

ne documentava il colloquio tra lei

e il datore di lavoro in occasione

della richiesta delle ferie) tale da

indurla a dimettersi prima della

scadenza del contratto, con conse-

guente danno economico.

La Corte, nel confermare la sentenza

di accoglimento delle istanze della

lavoratrice, ha stabilito che l’acquisi-

zione della prova si era svolta lecita-

mente e che, più in generale, il giu-

dice possa legittimamente formare

il proprio convincimento sulla base

delle registrazioni audio, qualora da

queste emergano elementi utili a

formare un giudizio e/o alla rico-

struzione dei fatti di causa.

Per concludere, la giurisprudenza

prevede che il lavoratore, vittima di

comportamenti vessatori, per di-

mostrare il mobbing o, in generale,

per fare valere i propri diritti, possa

avvalersi di registrazioni audio che

rivestano i requisiti di legge senza

incorrere in alcuna sanzione.

La Corte di cassazione afferma il principio di diritto secondo cui il venir meno della fiducia ha rilevanza non solo nei rapporti tra datore di lavoro e dipendente, ma anche nei rapporti tra i dipendenti

diritto alla riservatezza dei lavora-

tori sul luogo di lavoro. Il medico

licenziato aveva quindi tenuto un

comportamento tale da integrare

un’evidente violazione del diritto

alla riservatezza dei suoi colleghi,

“avendo registrato e diffuso le loro con-

versazioni intrattenute in un ambito

strettamente lavorativo alla presenza

del primario e anche nei loro momenti

privati svoltisi negli spogliatoi o nei

locali di comune frequentazione”, uti-

lizzandole strumentalmente per

una denuncia di mobbing, rivelata-

si, tra l’altro, infondata.

La mancanza di fiduciaQuest’ultima pronuncia rivela un

principio particolarmente innova-

tivo e punta i riflettori sull’instau-

rarsi di un clima di sfiducia nei

confronti del medico che aveva

tenuto la condotta descritta, non

solo da parte del datore di lavoro

– per l’oggettiva gravità dei fatti

addebitatigli e puntualmente pro-

Aviva DiariaCurarsi sereniUn supporto concretoin caso di ricovero

Una soluzione online nata dalla collaborazionetra Aviva e Assidir dedicata a tutti gli associati di Manageritalia

Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Prima della sottoscrizione leggere il fascicolo informativo consultabile sul sito www.assidir.it Il prodotto assicurativo indicato è offerto da Aviva Italia S.p.A., sede legale e sede sociale in Italia Via Scarsellini 14 20161 Milano Tel. 02.2775.1 Fax 02.2775.204 E-mail/Pec [email protected] al Registro delle Imprese di Milano, Codice Fiscale e Partita IVA 09197520159 R.E.A. di Milano 1277308 Capitale Sociale Euro 45.684.400,00 (i.v.) Impresa autorizzata all’esercizio delle assicurazioni con decreto del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato n. 18652 del 09/10/1990 (Gazzetta Ufficiale n. 247 del 22/10/1990) e con Provv. ISVAP n. 2282 del 25/05/2004 (Gazzetta Ufficiale n. 128 del 03/06/2004) Iscrizione all’Albo delle Imprese di Assicurazione n. 1.00091 Iscrizione all’albo dei gruppi assicurativi n. 038.0000. L’impresa è soggetta al controllo dell’IVASS. Ai sensi della legge 196/03 e del Regolamento IVASS 34/2010, le comunichiamo che i suoi dati personali, fornitici in occasione dellíscrizione a Manageritalia o di contatti con Assidir, sono trattati nel rispetto delle regole relative allínformazione e alla promozione di prodotti assicurativi. Ricordiamo che è sua facoltà richiedere in ogni momento, senza alcun onere a suo carico, di non essere contattato per le finalità di cui sopra, entrando nella sua AREA RISERVATA nella sezione Dati Personali, spuntando le caselle relative al consenso promozionale.

Sottoscrivibile

solo su ww

w.assidir.it

Prodotto per gli associati

www.assidir.it

Sottoscrivibile solo sul sito

Pagine_Pubblicità.indd 7 16/05/15 17:37

Tecnologia

Novembre 201526

Marco Lucarelli

La vendita al dettaglio di prossima generazione prende forma grazie al digitale e alla robotica. Il caso Coop presentato all’Expo

C oMe caMbierà il

nostro modo di fare la

spesa al supermerca-

to? Quali sono i trend

tecnologici del settore consumer

retail? La visita al padiglione ex-

po di coop è stata l’occasione per

un tuffo nel futuro digitale, appli-

cato in questo caso al settore food.

accenture, multinazionale della

consulenza strategica e tecnologi-

Come faremo la spesa nel 2020?

cezione è di fare un passo indietro

nel tempo e un salto quantico in

avanti, nel futuro più digitale. il

passo indietro è dato dal recupe-

ro della vecchia concezione di

mercato, dove tutte le merci sono

ca, oltre ad essere partner ufficia-

le di expo 2015, ha realizzato pro-

prio per coop il primo supermer-

cato del futuro.

Durante la visita a questo super-

mercato iper-tecnologico, la per-

27Novembre 2015

Durante la visita a questo supermercato

iper-tecnologico, la percezione è di fare un

passo indietro nel tempo e un salto

quantico in avanti,nel futuro più digitale

dire come tutti i computer siano

sempre connessi a internet e i da-

ti, aggiornati in tempo reale, sia-

no immagazzinati nella nuvola

del cloud.

Siamo così pigri da non aver vo-

glia di prendere il prodotto dallo

scaffale per metterlo nel carrello?

ecco venirci in aiuto la robotica.

Sempre nel supermercato hi-tech

è all’opera un braccio robotizza-

to che, mentre scegliamo como-

visibili a colpo d’oc-

chio e possono essere

soppesate e valutate

per capirne qualità e

provenienza.

rispetto al vecchio

mercato cambia però il modo.

infatti, come se fossimo davanti

a uno schermo di “Minority re-

port”, basterà indicare un pro-

dotto presente sullo scaffale per

vedere comparire sul monitor

informazioni sulla storia del pro-

dotto, ingredienti, valori energe-

tici, impatto ambientale e soprat-

tutto se contiene sostanze alle

quali potremmo essere allergici.

L’interazione gestuale con i pro-

dotti è resa possibile dalla tecno-

logia di Microsoft Kinect, un sen-

sore di movimenti molto sofisti-

cato e utilizzato anche nei video-

giochi.

Se poi passiamo dagli scaffali del

mercato a quelli del reparto frigo,

anche qui potremo, con un sem-

plice gesto della mano, ottenere

tutte le informazioni su valori

nutrizionali e paesi di provenien-

za della merce esposta. inutile

Tecnologia

Novembre 201528

damente i prodotti dal nostro

tablet, riempie per noi il cestino

con il quale ci dirigeremo poi alla

cassa.

Il neuromarketing è diventato realtàLe neuroscienze lavorano da an-

ni allo studio dei movimenti ocu-

lari durante la scelta dei prodotti.

che cosa guardiamo? cosa ci

colpisce di più di un prodotto? il

colore della confezione, la for-

ma? Quali sono le caratteristiche

che ci spingono a effettuare l’ac-

quisto?

Durante la visita al supermercato

coop si ha l’impressione che que-

sti studi siano diventati realtà.

ogni nostra interazione con i

prodotti esposti è tracciata ed è

immediatamente disponibile per

fini statistici. Quanti hanno os-

servato quel dato prodotto? Di

questi, quanti sono passati all’ac-

quisto?

Per chi si occupa di marketing

nella grande distribuzione e di

analisi dei dati, tutto questo rap-

presenta una miniera di infor-

mazioni utili per comprendere

comportamenti e scelte dei con-

sumatori.

Fare acquisti ai tempi della realtà virtualeSe pensavate di avere già visto tut-

to durante questa visita, vi sbaglia-

te. Vi mancano ancora gli acquisti

nel negozio virtuale sviluppato

sempre da accenture in collabora-

zione con la società avanade. Nel

negozio virtuale si “entra” dopo

aver indossato un paio di visori 3D,

una volta prese le misure del nuo-

vo ambiente nel quale ci stiamo

muovendo, sarà sufficiente muo-

vere le mani per scorrere prodotti,

esplorarne caratteristiche e infor-

mazioni oltre, ovviamente, a poter-

li acquistare.

esausti da tanta tecnologia? Vi

meritate un tranquillo rientro a

casa dove, ad aspettarvi in cucina,

troverete un frigorifero pieno, an-

che se vi siete dimenticati di fare

la spesa: connesso a internet, avrà

provveduto a ordinare i vostri

prodotti preferiti oltre a recapitar-

li a casa tramite un drone. Fanta-

scienza? Ne riparliamo tra qual-

che anno, neanche tanto in là.

Nel negozio virtuale si “entra” dopo aver indossato un paio di visori 3D. Una volta prese le misure del nuovo ambiente sarà sufficiente muovere le mani per scorrere prodotti, esplorarne caratteristiche e informazioni oltre, ovviamente, a poterli acquistare

Aviva Chirurgia

Messaggio pubblicitario con finalità promozionale. Prima della sottoscrizione leggere il fascicolo informativo consultabile sul sito www.assidir.it Il prodotto assicurativo indicato è offerto da Aviva Italia S.p.A., sede legale e sede sociale in Italia Via Scarsellini 14 20161 Milano Tel. 02.2775.1 Fax 02.2775.204 E-mail/Pec [email protected] al Registro delle Imprese di Milano, Codice Fiscale e Partita IVA 09197520159 R.E.A. di Milano 1277308 Capitale Sociale Euro 45.684.400,00 (i.v.) Impresa autorizzata all’esercizio delle assicurazioni con decreto del Ministero dell’Industria, del Commercio e dell’Artigianato n. 18652 del 09/10/1990 (Gazzetta Ufficiale n. 247 del 22/10/1990) e con Provv. ISVAP n. 2282 del 25/05/2004 (Gazzetta Ufficiale n. 128 del 03/06/2004) Iscrizione all’Albo delle Imprese di Assicurazione n. 1.00091 Iscrizione all’albo dei gruppi assicurativi n. 038.0000. L’impresa è soggetta al controllo dell’IVASS. Ai sensi della legge 196/03 e del Regolamento IVASS 34/2010, le comunichiamo che i suoi dati personali, fornitici in occasione dellíscrizione a Manageritalia o di contatti con Assidir, sono trattati nel rispetto delle regole relative allínformazione e alla promozione di prodotti assicurativi. Ricordiamo che è sua facoltà richiedere in ogni momento, senza alcun onere a suo carico, di non essere contattato per le finalità di cui sopra, entrando nella sua AREA RISERVATA nella sezione Dati Personali, spuntando le caselle relative al consenso promozionale.

Con te quando serveUn supporto concretoin caso d’intervento chirurgico

Una soluzione online nata dalla collaborazionetra Aviva e Assidir dedicata a tutti gli associati di Manageritalia

Sottoscrivibile

solo su ww

w.assidir.it

Prodotto per gli associati

www.assidir.it

Sottoscrivibile solo sul sito


#Prioritalia

novembre 201530

A pochi giorni dal-

la chiusura e nel pie-

no delle ormai celebri

code che hanno affol-

lato il sito espositivo milanese,

#prioritalia non è mancata. ha vo-

luto mostrare in un tale contesto

globale il suo impegno civile e la

sua innovazione sociale, rilancian-

dosi attraverso nuovi obiettivi.

per farlo ha scelto sabato 17 otto-

bre all’interno di cascina Triulza,

lo spazio dedicato in Expo 2015

alla società civile e proprio per

questo destinato a restare perma-

nente.

L’evento “Manager&Sociale: cre-

scere insieme” è partito dai risulta-

ti dell’indagine sulla responsabili-

tà dei manager verso la società e lo

sviluppo di intelligenza sociale re-

alizzata su un campione di 400 ma-

nager in collaborazione con Mana-

geritalia, Astraricerche e osserva-

torio Socialis, da cui è emerso che

per il 92% di loro il ruolo professio-

nale implica una maggiore respon-

sabilità nei confronti dello svilup-

po della società italiana.

perché? per mettere a disposizio-

ne competenze molto qualificate

(lo pensa il 59%), farsi portavoce

delle necessità altrui presso inter-

locutori privilegiati (38%), mette-

re a disposizione il network pro-

fessionale e relazionale esterno

all’azienda (31%), offrire consu-

lenze gratuite (25%).

La ricercaQuasi tutti i manager sottolineano

anche quanto sia importante che il

numero e le azioni di forme orga-

nizzate della società (terzo settore

e altre) continuino a crescere in ita-

lia, soprattutto perché questo pro-

cesso di crescita contribuisce alla

diffusione di valori ed esempi po-

sitivi (58%), stimola il senso civico

(55%), induce l’impresa a compor-

tamenti socialmente responsabili

(38%), risponde in maniera più

capillare alle necessità del territo-

rio e delle comunità locali (38%),

offre opportunità reali a chi non ne

ha (20%). Ma anche e soprattutto

perché il welfare pubblico è sem-

pre più debole (45%).

RipARtiAmo dA ExpoDalla Cascina Triulza, il padiglione dedicato alla società civile, #Prioritalia rilancia il suo programma per aggregare e valorizzare le forze vitali e produttive del Paese

Eliana Sambrotta

31novembre 2015

Per il 92% dei manager il ruolo professionale

implica una maggiore responsabilità nei

confronti dello sviluppo della società italiana

professionali di chi opera in questo

ambito con la formazione (52%),

migliorare le proposte progettuali

(40%), creare e mettere a disposi-

zione indicatori di affidabilità

(32%), migliorare le capacità di ren-

dicontazione (22%) e acquisire infi-

ne competenze professionali attra-

verso il recruiting (13%).

Manager&Sociale: crescere insiemeL’evento ha visto una folta parteci-

pazione e numerosi interventi di

coerenza con que-

sto, #prioritalia af-

fianca all’attività

strategica e di gui-

da del consiglio

direttivo (formato

da esponenti delle

associazioni di ma-

nager costituenti

cida, Federmana-

ger, Fenda, Fidia e

M a n a g e r i t a l i a )

quella di stimolo di un board di

giovani costituito da otto under35,

alcuni dei quali presenti all’incon-

tro del 17 ottobre, che già si distin-

guono per un ruolo importante a

livello economico e sociale. come

gement italiano, organizzarla, dar-

le identità e riconoscibilità. Voglia-

mo far emergere il lato solidale,

generoso e dinamico del manage-

ment italiano, il suo impatto co-

struttivo sulla società». proprio in

Da sinistra: Stefano Cuzzilla, presidente Federmanager, Marcella Mallen, presidente #Prioritalia, e Guido Carella, presidente Manageritalia.A lato una parte del junior board con la presidente Mallen e a destra un momento della tavola rotonda.

diversi relatori, a partire da quello

della neo presidente Marcella Mal-

len, che ha sintetizzato la missione

di #prioritalia nella «valorizzazio-

ne della voglia di “dare” del mana-

Affinché crescano le forme organiz-

zate della società si suggerisce di

creare momenti di incontro e di

scambio tra profit e non profit

(54%), rafforzare le competenze

#Prioritalia

novembre 201532

Jacopo Mele – a soli 23 anni è digi-

tal life coach in guedado, realtà

leader in strategia di impresa,

brand identity e brand reputation

– che definisce l’innovazione socia-

le come «una rampa di lancio che

rappresenta la storia, da cui parte

un aereo che rappresenta il nostro

viaggio che si va a fertilizzare nelle

varie atmosfere, innovandosi per-

ché incontra nuove nubi, quindi

conosce nuove persone, aziende,

cittadini, insomma, persone, per-

sone, persone che si fertilizzano tra

loro e condividono l’innovazione

senza limiti».

per Francesca Buttara, che invece

in #prioritalia si occupa di co-

municazione&media relation, in-

novare socialmente vuol dire «co-

struire un ponte tra chi ha una

buona idea e chi ha la capacità

economica, progettuale, relazio-

nale di adottare e realizzare

quell’idea dandole poi le gambe

per farla camminare da sola».

Tra gli altri protagonisti della mat-

tinata, condotta dal giornalista

Sky gianluca Semprini, anche ro-

berto panzarani, docente di inno-

vation management all’Universi-

tà Lumsa di roma, che ha sottoli-

neato come «l’innovazione socia-

le, quella che vuole mettere in

campo, sviluppare e moltiplicare

#prioritalia, si ha quando nuove

idee che funzionano, sviluppate,

organizzate e realizzate da perso-

ne (consumatori, cittadini, ma an-

che istituzioni e organizzazioni)

danno soluzioni a bisogni sociali

ancora insoddisfatti». gli esempi

possono essere tanti e vanno

dall’imprenditorialità sociale

all’educazione a distanza, dai mo-

vimenti per il riconoscimento dei

diritti delle donne alle riforme sa-

nitarie e pensionistiche, dai nuovi

modelli di sostenibilità alle prati-

che collaborative sui codici open-

source. riparte così l’attività di

#prioritalia, finora particolarmen-

te centrata sull’iniziativa 1.000

manager per 100 progetti.

è un’associazione nata per valorizzare l’impegno civile della comunità manageriale e coinvol-gere il tessuto vivo e produttivo del Paese nell’aspirazione di un’Italia migliore. Fondata nel 2012 dalle organizzazioni dei dirigenti, dei quadri e delle alte professionalità italiane (Cida, Federmanager, Fenda, Fidia e Manageritalia), ha sviluppato un’attività di supporto a organiz-zazioni non profit e amministrazione pubblica e alcune proposte concrete per il Paese. Oggi si assume la responsabilità diretta di operare nella società civile per promuovere e realizzare una visione di sviluppo attraverso il dialogo e la partnership con alcuni interlocutori strategici che svolgono un ruolo attivo nel sistema sociale, culturale ed economico.

Per ulteriori informazioni su chi è, cosa fa, come si muove #Prioritalia naviga il nuovo sito www.prioritalia.it, dove troverai anche il video dedicato all’evento del 17 ottobre.

Innovare socialmente vuol dire costruire un ponte tra chi ha una buona idea e chi ha la capacità economica, progettuale, relazionale di adottare e realizzare quell’idea dandole le gambe per farla camminare da sola

https://youtu.be/ha87fwvE6nU

I due Centri Odontoiatrici sono convenzionati in forma diretta con il FASDAC e struttura di riferimento diretto FASI. Per tutto il 2015 VISITE GRATUITE di prevenzione dentale per tutti gli iscritti ed i loro famigliari. Per sottolineare più di 20 anni di efficiente ed efficace collaborazione col FASDAC e col FASI, tutti gli assistiti che usufruiranno della Prima Vista potranno ritirare un utile omaggio per la prevenzione dentale.

197x275.indd 1 15/07/15 16.59

Mondo del lavoroMondo del lavoro

NOVEMBRE 201534

positiva, bisogna continuare a “stare sul mercato”, perché il mon-do del business e la professione sono in continua evoluzione. Se è negativa, il manager non deve ab-bassare la guardia ma continuare a migliorarsi con le linee guida indi-cate e che riterrà più opportune.

Come allenarsi?Oggi i manager hanno una respon-sabilità trasversale su target e obiettivi plurimi contemporanea-mente: quelli macro-aziendali, del proprio ruolo/funzione/business unit e del proprio personale svilup-po professionale.Occorre quindi lavorare a 360° su se stessi: conoscenze e tecnicalità, skill manageriali per l’interno dell’organizzazione e skill relazio-nali con l’esterno.L’aiuto di un executive coach oggi può essere decisivo per poter ana-lizzare il proprio equilibrio tra com-petenze richieste dal mercato e possedute; e predisporre azioni di potenziamento delle competenze alla luce dei gap. Senza dimentica-re lo skill coaching sui temi relazio-nali/networking. Se si è particolar-mente predisposti, si può iniziare ad agire autonomamente con alcu-ne linee guida.

Quali aziende target?La scelta delle aziende alle quali rivolgersi dipende dal background e dagli obiettivi. Ma deve essere chiaro che per chi è cresciuto in multinazionali estere si aprono strade in parte diverse da chi non ci è mai stato, così come per chi è

Nell’era della disruption, fare carriera è rimasta solo un’e-spressione, a maggior ra-

gione con il progressivo inserimen-to nei talent pool manageriali di elementi di diversity e di genera-zioni nuove con altre aspettative. In aziende sempre meno piramida-li e verticistiche, il manager più che fare carriera deve valorizzarsi, pen-sando alla propria crescita profes-sionale nell’ottica del self deve-lopment. Questa concezione di carriera si basa quindi più sulle competenze e il networking che non sulle progressioni prestabilite o sulle conoscenze.Crescere professionalmente signi-fica osservarsi con consapevolezza nei propri comportamenti organiz-zativi e nelle proprie azioni mana-geriali, chiedere feedback a capi, colleghi, collaboratori e coach.Quindi, bisogna prestare attenzio-ne alle soft skill, avere un business plan e un posizionamento di se stessi, del brand yourself. In sintesi, fare self career management.

Apprendimento continuoL’apprendimento continuo serve per essere allineati al mercato e attenti al proprio benessere mana-geriale. Bisogna partire dalla defi-nizione dei propri obiettivi, identi-ficazione delle competenze per raggiungerli e valutazione del loro possesso.Se ci viene posta la domanda “se esco da questa azienda sono in grado con il mio background at-tuale di riposizionarmi adeguata-mente sul mercato” e la risposta è

Cosa deve fare oggi un manager per gestire al meglio la sua professionalità?

Fabio Ciarapica

MANAGER OGGI: ISTRUZIONI PER L’USO

Per la versione

integrale

dell’articolo


35NOVEMBRE 2015

vissuto in aziende imprenditoriali. E anche il new business e la startup sono delle opportunità, ma non per tutti.

Estero? Un mustLe esperienze all’estero sono sem-pre un nice to have dall’Erasmus universitario in poi. A certi livelli manageriali sono invece un must. Denotano apertura mentale, capa-cità di rischio, acquisizione di com-petenze distintive. Ma l’opportuni-tà dell’estero o l’esperienza va va-lutata e sfruttata al meglio.

Diversity esperienziale?Start-up, m&a, eventi “particolari” ma sempre più frequenti: sono fonti decisive di arricchimento, an-cora una volta se contestualizzate in un percorso coerente e lineare, per settore o macro settore. Posso-no certamente rappresentare la svolta (anche se rischiosa) di una carriera. O la definitiva scelta di essere consulente o imprenditore.È ovvio che il background di ognu-no e l’esperienza specifica fanno la differenza.

Cosa cercano oggi le aziende?Teoricamente, virtuosamente, do-vremmo dire: cultura digitale, capa-cità di fare coaching interno all’a-zienda, contributo culturale. Capa-cità di innovare se stessi e il proprio contesto di influenza. E, soprattutto per le aziende italiane, proattività, senso di responsabilità e di apparte-nenza.In pratica oggi le aziende, anche le

più stabili, cercano manager pron-ti ad affrontare il rischio e a saper-lo gestire nei suoi elementi finan-ziari e tecnologici, ovvero innova-zione di prodotti e servizi, non per il puro gusto di cambiare ma per i bisogni di innovazione e risposta agli imprevisti richiesti oggi dal mercato.

Networking tra il dire e il fareIl networking con il solo obiettivo di intercettare opportunità, quindi per ricollocazione, è una pratica che non paga alla lunga, ma sem-pre più nemmeno nel breve. Il rice-vente si accorge di questo obiettivo strumentale e ne diffida, magari inconsapevolmente. Il networking “per imparare e condividere” è più nobile, ma anche concretamente utile. L’abbinata chiave è networ-king e collaboration.

Reputazione“Build your professional brand” è uno slogan sempre più attuale, a maggior ragione con l’espansione esponenziale del social professional networking, sia professionale gene-ralista (LinkedIn ovviamente ma an-che Xing nei paesi di lingua tedesca, Viadeo in quelli francofoni, Dajie in Cina) che – in alcuni settori – già orientatosi a community verticali.La reputazione è importante, nel senso che i manager devono co-struirsi un’effettiva sicurezza in se stessi e nelle proprie risorse che consenta di non dover necessaria-mente rispondere a banali aspetta-tive altrui.

DigitaleIl digitale è un’altra parola chiave dei nostri tempi che qualcuno confonde con una skill tecnologi-ca social (essere uno smanettone smart…). Oggi, da people manager devi saperti orientare tra il nuovo che avanza apprezzando (e sfruttan-do) nuove o più junior (genera- zionali appunto) professionalità emergenti. Da manager alla ricerca di oppor-tunità, invece, devi saperti orienta-re informandoti. Sapendo che il digitale è già (qua-si) una base imprescindibile e data per scontata come gli economics, che sappiamo quanto sia pericolo-so dare per scontato, ma che co-munque non viene più indagata puntualmente. Quindi, anche per il digital in quanto “competen-za”, si può aprire uno scenario paradossale di “scontata dimenti-canza”.

Must beGli assi portanti della managerialità odierna sono, sinteticamente: pre-sidio degli economics, orientati al saving, al crisis management, al cash management; people mana-gement, sempre più diretto, duale/di team, e sempre meno di gruppi larghi/di funzioni; integrità mana-geriale, stimolata dal fatto che sono richieste azioni ad alto rischio di deprimere tale integrità: le aziende hanno bisogno di giocatori e attori molto credibili, la cui forza morale si percepisca anche nei momenti peggiori.

Pensioni

NOVEMBRE 201536

Ancora una volta il governo fa cassa con le pensioni. Per copriresul piano finanziario le nuove misure introdotte dalla legge di stabilità 2016 sul versante pensionistico, viene prorogata di altri due anni la norma sull’indicizzazione delle pensioni

L A MANOVRA FINANZIARIA per il 2016 contiene

alcune importanti novità sui temi dell’occupazione e

della previdenza. Un’innovazione negativa, che Mana-

geritalia insieme a Cida sta fortemente contrastando, è

la norma che prevede la proroga, per il biennio 2017-

2018, di quanto già previsto per il triennio 2014-2016

dalla legge 147/13, emanata dal governo Letta sul blocco della perequa-

zione delle pensioni.

Le altre norme previdenziali contengono misure sull’invecchiamento

attivo e sugli esodati ma, come è noto, è del tutto assente la normativa

sulla flessibilità in uscita, materia che il governo ha rinviato al prossimo

anno, e che invece va faticosamente avanti come iter parlamentare.

Se la misura del part-time per i 63enni dimostra che il governo sta pren-

dendo consapevolezza del problema della permanenza forzata al lavoro

causata dalla riforma pensionistica del 2011, appaiono invece deludenti

le altre disposizioni normative sul fronte previdenziale e del lavoro.

L’intervento sugli esodati, per quanto lodevole, risolve solo parzialmen-

te il problema; inoltre non si riduce la pressione fiscale sulle pensioni,

ma viene solo estesa l’area esente dalla tassazione.

Infine, la misura agevolativa per le nuove assunzioni appare molto ti-

mida rispetto a quella dello scorso anno, che ha invece contribuito, più

del Jobs act, ad aumentare la stabilità dei contratti di lavoro.

Di seguito le novità più rilevanti.

Proroga del blocco dell’indicizzazione delle pensioniNel 2017 sarebbe dovuta essere ripristinata la norma della legge 388/2000

che prevedeva la rivalutazione per fasce (100% sull’importo mensile fino

a 3 volte il minimo Inps, 90% da 3 e 5 volte il minimo, 75% oltre il quin-

tuplo del minimo).

Un meccanismo decisamente più favorevole della cosiddetta “norma

a cura di Manageritalia

ERRARE È UMANO,PERSEVERARE

È DIABOLICO

37NOVEMBRE 2015

sei volte l’indicizzazione è fino al

50% e sopra le sei volte al 45%.

Opzione donnaLa legge 243/04 ha consentito, in

via sperimentale e fino al 31 dicem-

bre 2015, la cosiddetta “opzione

donna”, ovvero il pensionamento

anticipato per chi ha 57 anni di età

(58 se lavoratrice autonoma) e 35

anni di contribuzione, ma con il cal-

colo per il trattamento pensionisti-

co solo con il metodo contributivo.

Successivamente l’Inps aveva dato

un’interpretazione restrittiva della

norma, che aveva escluso numero-

se lavoratrici dalla sua applicazio-

ne perché aveva compreso nella

data di scadenza (31 dicembre

2015) anche la finestra mobile.

Ora, con il disegno di legge di sta-

bilità 2016, viene data la possibilità

di godere dei benefici della predet-

ta norma alle lavoratrici che entro il

31 dicembre 2015 maturano i requi-

siti adeguati agli incrementi della

speranza di vita, ovvero a coloro

che hanno 57 anni e 3 mesi se dipen-

denti, 58 anni e 3 mesi se lavoratrici

autonome, indipendentemente da

Letta” vigente fino a tutto il 2016,

che comporta un aumento non per

fasce ma sull’intero importo, basa-

to su un indice di incremento de-

crescente con il crescere della pen-

sione.

L’utilizzo della norma Letta era

stato prefigurato, inizialmente, co-

me clausola di salvaguardia nel

caso in cui non fossero risultate

sufficienti le risorse messe in cam-

po per le tre misure pensionistiche

introdotte dal disegno di legge di

stabilità (part-time, esodati e “op-

zione donna”).

Nella stesura definitiva del prov-

vedimento, il governo ha invece

deciso di utilizzare tale proroga

come copertura finanziaria di

quelle misure.

Ricordiamo che la norma Letta

prevede la rivalutazione piena de-

gli assegni previdenziali fino a tre

volte il minimo (pari a circa 1.500

euro), mentre per quelli sopra tre

volte e fino a quattro volte l’indi-

cizzazione è del 95%, sopra quat-

tro volte e fino a cinque volte il

minimo la rivalutazione si abbassa

al 75%, sopra cinque volte e fino a

quando decorre la pensione. La

platea si aggira intorno a 36mila

persone e il costo complessivo

dell’estensione dell’opzione supe-

ra i 2 miliardi di euro.

Part-time in uscita dal lavoroIl disegno di legge di stabilità intro-

duce una misura a favore dell’in-

vecchiamento attivo.

I lavoratori del settore privato con

contratto di lavoro a tempo indeter-

minato, che matureranno entro il 31

dicembre 2018 il diritto al tratta-

mento pensionistico di vecchiaia,

potranno ridurre l’orario del rap-

porto di lavoro in misura compresa

tra il 40 e il 60%.

La riduzione dell’orario, concor-

data con contratto individuale, dà

diritto alla contribuzione figurati-

va da parte dello Stato per la parte

http://pensioni.manageritalia.it

Segui la discussione sul blog pensioni

Pensioni

NOVEMBRE 201538

Pensioni

ro e a 8.000 euro per gli over 75.

Siamo lontani dalla richiesta di al-

leggerimento fiscale per i pensiona-

ti avanzata da anni da Managerita-

lia: la misura viene compensata,

come si è detto, dalla proroga del

blocco della perequazione, una for-

ma di solidarietà “intercategoriale”.

Settima salvaguardia per i lavoratori esodatiLe disposizioni vigenti prima del-

la riforma del sistema previden-

ziale del 2011 continueranno ad

applicarsi ad alcune categorie di

soggetti che maturano i requisiti

per il pensionamento dopo il 31

dicembre 2015, complessivamente

circa 26.000 soggetti, più 5.000 del-

le salvaguardie precedenti.

Siamo lontani dalla cifra indicata

dal ministero del Lavoro, ovvero

49.500 potenziali fruitori, ma la mi-

sura comunque viene incontro a

una discreta fascia di lavoratori

che erano stati penalizzati dall’im-

provviso innalzamento dell’età

pensionabile della riforma previ-

denziale del 2011.

Sgravio contributivo per assunzioni a tempo indeterminatoViene rifinanziato lo sgravio con-

tributivo per le nuove assunzioni

con contratto a tempo indetermi-

nato introdotto dalla legge di sta-

bilità dello scorso anno, ma al 40%

fino a un limite massimo di 3.250

euro all’anno, con la durata di 24

mesi per le assunzioni effettuate

nel 2016. L’esonero viene applica-

to ai lavoratori che nei sei mesi

precedenti non siano risultati oc-

cupati a tempo indeterminato

presso qualsiasi datore di lavoro.

L’agevolazione è stata quindi no-

tevolmente ridotta; in tutto l’a-

zienda che assume nel 2016 rispar-

mierà 6.500 euro, mentre se lo fa-

cesse nel 2015 risparmierebbe in

tre anni più di 24.000 euro.

Premi di produttività L’art. 14 del disegno di legge di

stabilità prevede incentivi fiscali

per i premi aziendali legati alla

produttività.

Alle somme erogate a tale titolo

dall’impresa in esecuzione di con-

tratti aziendali o territoriali sarà

applicata un’imposta sostitutiva

del 10%, fino a un massimo di

2.000 euro l’anno (2.500 per le

aziende che “coinvolgono pariteti-

camente i lavoratori nell’organiz-

zazione aziendale”).

Di tale agevolazione potranno be-

neficiare i titolari di reddito da la-

voro dipendente di importo non

superiore a 50.000 euro.

I premi di risultato dovranno esse-

re collegati a incrementi di produt-

tività, redditività, qualità, efficien-

za e innovazione.

Voucher aziendali per il welfareIl disegno di legge di stabilità pre-

vede nuovi interventi in tema di

welfare aziendale riformando la

relativa disciplina di trattamento

mancante, nonché a un’integrazio-

ne mensile da parte dell’azienda

corrispondente alla contribuzione

previdenziale a carico del rappor-

to di lavoro sempre sulla parte

mancante.

Sottolineiamo che la misura non

corrisponde al modello della staf-

fetta generazionale avviata in

questi anni a livello regionale per-

ché non c’è la condizionalità

dell’assunzione di un giovane di-

soccupato.

I lavoratori del settore privato con contratto di lavoro a tempo indeterminato, che matureranno entro il31 dicembre 2018 il diritto al trattamento pensionistico di vecchiaia, potranno ridurre l’orario del rapporto di lavoro in misura compresa tra il 40 e il 60%

D’altra parte, proprio l’obbligo di

assumere un giovane aveva deter-

minato l’insuccesso dell’iniziativa,

perché le imprese affermavano che

non potevano sostenerne il costo.

Incremento della “No tax area” per i pensionatiSolo a partire dal 2017 viene estesa

l’area esentasse per i pensionati,

dagli attuali 7.500 euro a 7.750 eu-

39NOVEMBRE 2015

fiscale (artt. 51 e 100 del Testo Uni-

co sulle imposte dei redditi).

La norma incentiva il ricorso al

welfare contrattuale. Esso stabili-

sce che le somme, i servizi e le

prestazioni erogate dai datori di

lavoro alla generalità dei dipen-

denti o a categorie di dipendenti

“per la fruizione dei servizi di

educazione e istruzione anche in

età pre-scolare, compresi i servizi

integrativi e di mensa ad essi con-

nessi, nonché per la frequenza di

ludoteche e di centri estivi e inver-

nali, per le borse di studio a favore

dei medesimi familiari e per la

fruizione di servizi di assistenza

agli anziani e ai soggetti non auto-

sufficienti, non concorrono alla

determinazione del reddito di la-

voro dipendente”.

La formulazione dell’articolo è

poco chiara. Sembrerebbe che, a

differenza dei premi di produtti-

vità per i quali è prevista un’impo-

sta sostitutiva del 10%, le somme

relative ai voucher non concorro-

no al reddito, anche se vengono

richiesti dal lavoratore in sostitu-

zione del premio di produttività.

Finora invece le agevolazioni del

welfare aziendale venivano appli-

cate solo se il datore di lavoro lo

concedeva su base volontaria.

È necessaria, anche per tali somme,

la stipula di un contratto aziendale

o territoriale e vale sempre l’impor-

to massimo di 50.000 euro.

Il disegno di legge di stabilità prevede nuovi

interventi in tema di welfare aziendale riformando

la relativa disciplina di trattamento fiscale

www.sorrisoesalute.it

Intervista

NOVEMBRE 201540

SIEMENS,RIVOLUZIONE SMART

Lavoro agile per tutti i dipendenti: la mul-tinazionale tedesca adotta un modello or-ganizzativo radicale all’insegna dell’e-strema flessibilità e del lavoro per obietti-vi. E la produttività impenna

LE INIZIATIVE del co-

siddetto “lavoro agile”

stanno lentamente

prendendo piede an-

che nelle imprese italiane, seppur

a macchia di leopardo e con un

problema culturale da risolvere

legato al superamento del control-

lo dei dipendenti. Tra le aziende

che hanno deciso di abbracciare in

modo radicale l’applicazione dello

Smart working c’è Siemens, che da

tre anni ha deciso di andare oltre

le singole iniziative per alcuni di-

pendenti e adottare un nuovo mo-

do di impostare il lavoro all’inse-

gna della flessibilità di orari e di

spazi, valutando solo i risultati e

gli obiettivi raggiunti e in sostanza

dando la possibilità a ciascuno di

organizzare la propria attività in

totale autonomia. Ne parliamo con

Marco Scorti, head of talent acqui-

Simona Cuomo

sition, employer branding & di-

versity, Siemens.

Qual è stato il cambiamento

nell’applicazione del concetto di

flessibilità che ha interessato l’a-

zienda a partire dal 2011?

«Si può parlare di una vera e pro-

pria rivoluzione culturale in Sie-

mens, che presuppone l’organiz-

zazione responsabile dei tempi di

lavoro e degli obiettivi. Prima di

questo momento, l’organizzazio-

ne del lavoro era dettata da tempi

legati all’orario della timbratura e

del passaggio ai tornelli: una cul-

tura della presenza con deroghe

individuali da giustificare. In que-

sto quadro, le forme di flessibilità

temporale precedentemente esi-

stenti erano sostanzialmente due:

una forbice oraria di entrata e usci-

ta e il part-time, la cui adozione,

Head of talent acquisition, employer branding & diversity, Siemens

MAR

CO S

CORT

I

41NOVEMBRE 2015

così come accade nella maggio-

ranza delle imprese in Italia, è sta-

ta esclusivamente femminile. Il

Siemens Office (denominato nella

sua fase di avvio “Paradigm

Shift”), partito nel 2011, ha rap-

presentato un radicale cambia-

mento culturale per i dipendenti

di Siemens in Italia perché basato

su un nuovo modo di lavorare».

In cosa consiste il progetto Sie-

mens Office e quante persone

coinvolge?

«Il progetto coniuga le pratiche di

workplace design e flexi time e le su-

pera, introducendo una filosofia

di organizzazione del lavoro

ascrivibile alle pratiche di agile

working. I dipendenti Siemens

coinvolti nel progetto possono in-

fatti prestare la loro attività lavo-

rativa indipendentemente dalla

localizzazione geografica, grazie

all’uso di idonei strumenti, secon-

do i loro tempi e le loro preferenze

nelle modalità di svolgimento del

lavoro, in modo che capacità e abi-

lità siano continuamente stimola-

te e massimizzate. Si riducono

così i vincoli logistici, non è più

necessario timbrare il cartellino e

viene meno il concetto di posta-

zione di lavoro fissa.

Nella fase pilota sono state coin-

volte quattro funzioni centrali (hu-

man resource, corporate commu-

nication, information technology e

real estate) fino a estendersi ad al-

cune divisioni di business. L’ade-

sione al progetto è volontaria per

ogni singolo collaboratore. Oggi

coinvolge circa 1.700 persone».

Quali sono stati i principali cam-

biamenti a livello organizzativo

dell’introduzione del Siemens

Office?

«Il cambiamento più evidente è

senza dubbio relativo alla riorga-

nizzazione degli spazi e al layout

dei nuovi uffici. Non esiste più il

concetto di ufficio personale, chiu-

so, privato e gestibile individual-

mente: gli spazi sono ampi e aper-

ti. Le postazioni sono una di fianco

all’altra, “neutre”, senza alcuna

personalizzazione. Ampio spazio

è stato dato invece alle sale per le

riunioni o comunque per i mo-

menti di incontro e condivisione.

Sono previste anche aree silenzio-

se e più appartate per i dipenden-

ti che devono svolgere attività che

richiedono concentrazione».

La postazione di lavoro fissa dun-

que sparisce?

«Il concetto alla base del progetto

Siemens Office è la gestione “non

territoriale” della postazione. Ogni

giorno il dipendente può cercare la

«Ogni giorno il dipendente può cercare la sistemazione

più consona in base alle sue specifiche

esigenze per quella giornata e alla tipologia di attività da svolgere»

Intervista

NOVEMBRE 201542

sistemazione più consona in base

alle sue specifiche esigenze per

quella giornata e alla tipologia di

attività da svolgere. La postazione

occupata dovrà essere “ripulita”

a scegliere la postazione in base

alla specifica attività. Ciò avviene

in funzione del contenuto del lavo-

ro specifico e sottende un processo

di responsabilizzazione individua-

le, alla base e al tempo stesso parte

integrante del cambiamento cultu-

rale. In merito agli strumenti e alle

tecnologie informatiche che hanno

reso possibile questo cambiamen-

to, l’azienda ha fornito a tutti i di-

pendenti un portatile e un cellula-

re. La connessione internet a casa,

inoltre, viene rimborsata fino a una

determinata cifra mensile».

una relazione fortemente fiducia-

ria che introduce da un lato un’am-

pia capacità di delega e dall’altro

quella di auto-organizzazione e

responsabilità. In questo nuovo

modello organizzativo non trova

più ragion d’essere il controllo le-

gato alla presenza fisica in sede o

da remoto del collaboratore».

E quali sono stati i cambiamenti

riscontrabili a livello individuale,

nel work-life balance dei singoli

dipendenti?

«La sensazione prevalente è che a

seguito dell’introduzione del nuo-

vo modello si lavori più intensa-

mente ed efficacemente. Il lavoro

da casa, organizzato secondo i

tempi e le esigenze individuali,

conduce a una forte capacità di

concentrazione e di organizzazio-

ne: la maggior produttività avver-

tita è legata alla possibilità di di-

stribuire il lavoro in base ai mo-

menti della giornata in cui si è fisi-

camente e mentalmente disponibi-

li, e perché si è potenzialmente

raggiungibili al lavoro a qualsiasi

ora della giornata.

Ovviamente questo aspetto può

produrre nel lungo periodo una

difficoltà nella capacità di separa-

re il lavoro dal resto della propria

vita: il lavoro potrebbe diventare

invasivo e produrre la sensazione

di un total work, senza momenti

reali di stacco e recupero. Anche

da questo punto di vista, diventa

fondamentale l’attitudine indivi-

duale a gestire nelle relazioni or-

«Il lavoro da casa, organizzato secondo i tempi e le esigenze individuali, conduce a una forte capacità di concentrazione e di organizzazione»

da tutti gli effetti personali e dalla

documentazione utilizzata nel cor-

so della giornata. Nella pratica del

lavoro quotidiano questo significa

che al mattino il singolo collabora-

tore, dopo aver deciso di svolgere

il suo lavoro in sede, deve pensare

La relazione tra capo e collabora-

tore cambia in quest’ottica?

«Il fondamento del Siemens Office

è l’organizzazione del lavoro per

obiettivi. Questa modalità cambia

profondamente il rapporto tra ca-

po e collaboratore orientandolo a

43NOVEMBRE 2015

ganizzative “ambientali” spazi

personali nel rispetto di quelli al-

trui. Ad ogni modo il sentimento

che prevale è che l’aumento

dell’intensità e delle ore di lavoro

effettivamente dedicate non sia un

elemento negativo in sé poiché è

più che compensato dalla possibi-

lità di “amministrarle” e conciliar-

le con altri impegni privati».

Oltre agli incrementi di produttività

ed efficienza se ne trae anche un

miglioramento nell’efficacia e nel-

la qualità del lavoro quotidiano?

«Certamente. Si lavora meglio e

quindi il lavoro “pesa” di meno. Il

vero vantaggio di questo modello a

livello individuale è nella possibili-

tà di realizzare effettivamente il

work-life balance con un effettivo

recupero di spazi da dedicare alla

vita sociale: c’è chi riesce a gestire

figli piccoli e a coprire le emergenze

senza dover fare ricorso a una ba-

by-sitter; chi ha potuto seguire un

familiare durante la degenza in

ospedale senza che il suo lavoro ne

subisse la minima conseguenza e

chi finalmente è riuscito a riprende-

re un’attività fisica in modo costan-

te, solo per citare alcuni esempi.

Inoltre, un modello di flessibilità

“diffusa” e disponibile per tutti gli

attori organizzativi evita l’insor-

gere dell’effetto “stigma”, cioè

quel sentimento di devianza ri-

spetto a ciò che è premiato e rico-

nosciuto dalla maggioranza: il

fatto che si utilizzi questa modali-

tà di lavoro con orari flessibili

scardina la percezione di un impe-

gno o di un trattamento differente

nei confronti di coloro che hanno

un face time ridotto rispetto ai col-

leghi a favore, come detto, di una

cultura che premia la qualità della

performance».

Ci sono state delle criticità nell’im-

plementazione del progetto?

«Al momento dell’introduzione

del Siemens Office, l’elemento

principale di potenziale proble-

maticità è stata la paura del cam-

biamento e della novità. In parti-

colare questi dubbi e perplessità

hanno riguardato sia il tema della

perdita delle relazioni sociali e di

identificazione organizzativa sia il

timore che un modello organizza-

tivo di questo tipo, caratterizzato

dall’assenza di regole, potesse ge-

nerare una situazione di eccessiva

anarchia».

Che cosa ha determinato in defi-

nitiva la buona riuscita del pro-

gramma?

«La buona riuscita è dipesa dall’at-

teggiamento dei responsabili:

quando questi hanno sposato il

progetto, lavorando da casa se-

condo le specifiche esigenze, an-

che i collaboratori si sono sentiti

responsabilizzati e quindi liberi di

adattare il programma alle loro

necessità di work-life balance.

Ciò che ha funzionato è l’assenza

di un percorso di implementazio-

ne standardizzato ma con ampi

margini per ciascun manager di

autonomia decisionale e persona-

lizzazione nel rispetto delle attivi-

tà caratteristiche della propria fun-

zione e del gruppo di lavoro. La

leva utilizzata all’avvio del pro-

gramma è stata quella di un pro-

cesso di adozione graduale e a

macchia di leopardo del Siemens

Office: una sorta di sperimentazio-

ne sul campo con una sua gradua-

lità sia in termini di diffusione sia

in termini di mediazione rispetto

alle regole. La sperimentazione

iniziale per passaggi incrementali

(cioè ad esempio indicando soltan-

to alcuni giorni alla settimana co-

me momento per il lavoro in mo-

dalità smart) consente agli stessi

manager di avere un feedback

sull’andamento del progetto e sui

risultati in termini di efficacia ed

efficienza del loro team e di acqui-

sire una fiducia concreta, di appli-

care modifiche e cambiamenti ne-

cessari e di arrivare così a piccoli

passi ad “allentare del tutto le bri-

glie del controllo”».

Il premio per il lavoro agileSiemens ha ottenuto il primo premio Smart working award ex aequo con Intesa San Pa-

olo nel corso dell’evento “Smart working: scopriamo le carte!”, di cui Manageritalia era

partner, organizzato lo scorso 20 ottobre dall’Osservatorio smart working del Politecnico di

Milano - Mip School of management del dipartimento di Ingegneria gestionale. L’Osserva-

torio, giunto alla sua quarta edizione, si propone come il punto di riferimento per lo svilup-

po della cultura dell’innovazione dei modelli di lavoro in ottica smart working e per la defi-

nizione di metodologie caratterizzate da un approccio multidisciplinare.

Anna Zinola

novembre 201544

cons

umi

non solo consumi

LLe patatine al cioccolato, la pasta sen-

za glutine, il gelato alle alghe, i noodles

in busta, la frutta a km zero, l’hambur-

ger vegano. Sugli scaffali del super-

mercato oggi c’è tutto e il contrario di

tutto. Sì, perché il nostro modo di

“trattare” il cibo (il modo in cui lo ac-

quistiamo, prepariamo, presentiamo,

mangiamo) è profondamente cambia-

to. E, in questo processo di trasforma-

zione, non mancano certo le contrad-

dizioni. Accade, così, che lo stesso

consumatore passi dal prodotto tipico

a quello etnico, spenda un piccolo pa-

trimonio per acquistare un taglio di

carne pregiato e si ingegni per recupe-

rare la buccia delle patate e ridurre al

minimo lo spreco alimentare. Insom-

ma, quello dei consumi alimentari è un

mare magnum nel quale non è facile

districarsi. Nelle prossime righe provia-

mo a individuare tre segnali, tre orien-

tamenti – trasversali al mondo del food

– che ci aiutano a delineare alcune

possibili vie di sviluppo.

le tendenze dei consumi alimentari

curiositàIl primo segnale riguarda la curiosità. Il

consumatore contemporaneo è desi-

deroso di trovare e provare qualcosa di

nuovo: nuove cucine, nuovi sapori,

nuovi mix, nuove consistenze. Si spiega

in tal modo il boom di abbinamenti

insoliti, come le patatine al lime e pepe

rosa oppure il gelato all’ortica. Quello

del cioccolato è uno dei comparti più

fantasiosi. Si va – per citarne solo alcu-

ni – dal cremino al sale e olio extraver-

gine di olive alle praline con il rosmari-

no, dalla boule di cioccolato fondente

ripiena di Mojito alla tavoletta al

brownie. Anche i prodotti natalizi, a

partire dal panettone, mostrano acco-

stamenti bizzarri. Se fino a qualche

tempo fa il classico dolce natalizio era

disponibile al massimo in 3-4 versioni,

oggi lo potete trovare in decine di va-

rianti: alla frutta, alle nocciole, all’ama-

retto, farcito con crema al gianduia,

con crema di liquore oppure con panna

e amarena. L’obiettivo è evidente: am-

45novembre 2015

pliare il target e, nel contempo, dilatare

i tempi di acquisto e di consumo. Quan-

do, intorno alla metà di ottobre, le pri-

me referenze natalizie compaiono al

supermercato, il consumatore acquista

il panettone o il pandoro classico, ma-

gari da mangiare a colazione, in alter-

nativa ai soliti biscotti. Poi, spinto dalle

novità, prova una versione farcita, per

poi tornare al prodotto tradizionale,

che viene portato in tavola in occasione

della cena del 24 o del pranzo del 25

dicembre. Insomma, la diversificazione

e l’ampliamento dell’offerta permetto-

no di sostenere l’allargamento della

tempistica e del target e, dunque, di

supportare le vendite.

salutarietàIl secondo segnale tocca il tema della

salutarietà. Consapevoli del fatto che

l’alimentazione condiziona in modo si-

gnificativo lo stato complessivo di salu-

te, i consumatori cercano di privilegiare

gli alimenti che fanno (o dovrebbero

fare) bene. Ecco, allora, i cibi biologici,

quelli a km zero, ma anche gli alimenti

di origine non animale oppure privi di

un certo componente (il glutine, lo zuc-

chero, il lattosio, le uova). Di fatto il

bisogno di mangiare sano è tanto mar-

cato da non risentire in maniera eviden-

te della crisi economica. In altri termini,

i consumatori non badano a spese per

il cibo che considerano salutare. Lo di-

mostra il mercato del biologico, le cui

richieste, nel 2014, sono aumentate per

il terzo anno consecutivo, nonostante i

prezzi siano in media superiori rispetto

a quelli degli analoghi “convenzionali”.

I dati parlano chiaro: nel 2012 aveva

acquistato almeno un prodotto biologi-

co il 53,2% degli italiani, nel 2013 il

54,5% e, nel 2014, il 59% (fonte: No-

misma-Osservatorio Sana). Non solo:

una parte consistente di chi compera

bio lo fa con una certa continuità. Si

parla, cioè, di almeno una volta alla

settimana per il 37% degli acquirenti e

di ogni giorno per il 22%. Discorso ana-

logo per il comparto gluten free, che

vale 250 milioni di euro (fonte: Aic). Ad

acquistare i biscotti o la pasta per celia-

ci sono, ovviamente, i soggetti allergici

o intolleranti. Ma ci sono anche 600.000

famiglie che, ogni anno, comperano un

alimento privo di glutine senza che ci sia

la patologia di mezzo, nella convinzione

che le referenze senza glutine siano più

sane.

socialitàIl terzo segnale investe l’aspetto della

socialità. Da sempre il cibo è, nel nostro

Paese, un elemento di aggregazione. La

novità sta nel fatto che oggi, complice

il web, consente di mettere in relazione

persone che non si conoscono. Il feno-

meno si chiama social eating e si basa

su un meccanismo semplice. L’oste (ov-

vero chi cucina) indica in rete giorno,

ora, luogo e menù.

Coloro che intendono partecipare de-

vono iscriversi e pagare una quota, con

la quale contribuiscono alle spese soste-

nute per la preparazione del pasto. In

linea di massima gli invitati sono scono-

sciuti gli uni agli altri, pur essendo acco-

munati dalla passione per la buona ta-

vola.

Il sistema è, almeno in teoria, win win,

nel senso che tutti ne traggono un van-

taggio. Il cuoco ha la possibilità di met-

tersi alla prova, con un investimento

economico limitato, mentre i convitati

mangiano in compagnia a un prezzo

minore di quello che pagherebbero per

una pizza e una birra.

Certo, non mancano le polemiche lega-

te agli aspetti fiscali (la transazione eco-

nomica non viene in alcun modo regi-

strata) o al rispetto delle normative

igieniche. Intanto, però, le piattaforme

di social eating si moltiplicano e diversi-

ficano l’offerta.

Anche molti food store di nuova gene-

razione – Eataly in primis – svolgono

una funzione di socializzazione. Non ci

si va soltanto per fare la spesa, ma per

trascorrere del tempo in compagnia in

modo piacevole: si beve l’aperitivo, si

pranza, si fa un giro tra gli scaffali, si

sfogliano i libri, si compera la mozzarel-

la fresca oppure la birra artigianale. Il

fenomeno non riguarda solo i grandi

“empori” del cibo ma coinvolge anche

i mercati di nuova generazione, che si

sono progressivamente affermati nelle

nostre città. È il caso del Mercato Me-

tropolitano a Milano, del Mercato di

Mezzo a Bologna, del Mercato Centra-

le di Firenze o, ancora, del Mercato del

Carmine di Genova.

Produttività & Benessere

NOVEMBRE 201546

ANCHE IL GOVERNO CREDE NEL NUOVO LAVORO

N ELLA LEGGE di sta-

bilità 2016, ormai in

via di definizione, è

evidenziato con slan-

cio l’aspetto riguardante il “nuovo

lavoro” che serve per ripartire.

Quello che noi, Manageritalia e i

suoi manager, stiamo promuo-

vendo con l’iniziativa “Cambia

Il Lavoro con Produttività & Be-

nessere”.

Non pensiamo di essere stati noi

a indurre il governo a considera-

re tali sviluppi, anche se conosce

la nostra iniziativa, ma ben ven-

gano tutti quegli alleati e quelle

misure che possono diffondere e

rafforzare un vero cambiamento

e un nuovo senso del lavoro.

Tornando alla legge di stabilità,

l’ipotesi, se confermata, mostra

inequivocabilmente la volontà

del governo di favorire il ricorso

al welfare aziendale – o meglio,

contrattuale – anche nell’ambito

dell’erogazione della parte va-

riabile del salario legata alla pro-

duttività, favorendo fiscalmente

i servizi di welfare rispetto all’e-

quivalente in denaro.

Insomma, un motivo in più per

continuare la nostra azione con

ancora più slancio. E per questo

non possiamo che contare prima

di tutto sulla vostra partecipa-

zione e azione.

DIVENTA FAN e condividi l’iniziativa con colleghi e amici http://bit.ly/dir5-6-151DISCUTI SUL BLOG Segnala e racconta esperienze dirette o indirette di questo nuovo lavorohttp://bit.ly/dir6-6-15

2CONTATTACI [email protected] ALL’AZIONE Valuta i programmi, anche solo come traccia per capire come sia facile cambiare

Un fiocco in aziendahttp://bit.ly/dir9-6-15

InterAGEing http://bit.ly/dir8-6-15

Smart Welfare http://bit.ly/dir7-6-15

4

47NOVEMBRE 2015

L’opinione di Mariano Corso professore ordinario presso la facoltà di Ingegneria dei sistemi del Politecnico di Milano, dove insegna “Organizzazione e risorse umane” ed “Economia e organizzazione aziendale”

Cosa pensa che dovrebbe cambiare

nel mondo del lavoro in Italia oggi per

andare verso maggiore produttività e

benessere di aziende e lavoratori?

«Occorre innanzitutto superare le ri-

gidità dei modelli organizzativi attua-

li, ripensando, grazie anche alla di-

sponibilità di nuove tecnologie, l’or-

ganizzazione del lavoro e gli stili di

management. In questo lo smart wor-

king può avere un ruolo importante:

avviare un percorso di smart working

significa rimettere in discussione i

vincoli legati a luogo e orario di lavo-

ro, lasciando alle persone maggiore

autonomia nel definire le modalità di

lavoro a fronte di una loro maggiore

responsabilizzazione sui risultati. Si

tratta di un cambiamento win-win-

win perché permette di ottenere bene-

fici per le aziende che vedono miglio-

rare la produttività e ridursi i costi

legati a spazi e trasferte, per le persone

che migliorano il loro work-life balan-

ce e riducono tempi e costi di pendo-

larismo, per l’intera società che vede

ridursi inquinamento, traffico e inuti-

le urbanizzazione».

Chi dovrebbe farsi carico maggior-

mente di porre le premesse per que-

sto cambiamento?

«Un attore è senz’altro il legislatore,

che ha il compito di rimuovere i vinco-

li normativi e promuovere il cambia-

mento. Dopo anni di disinteresse, mol-

to positivo è il disegno di legge sul

lavoro agile collegato alla legge di

stabilità promosso dal governo, che

riprende alcuni concetti della proposta

di legge sullo smart working del 2014

promuovendolo come strumento non

solo di conciliazione ma anche come

leva per l’incremento della produttivi-

tà. Il vero motore del cambiamento

tuttavia sono e restano aziende e lavo-

ratori. Fortunatamente sono sempre

più numerose le organizzazioni che si

stanno muovendo in questa direzione:

il 17% delle aziende medio-grandi ha

progetti organici, mentre il 14% sono

in fase esplorativa. È importante che

anche lavoratori e organizzazioni sin-

dacali spingano in questa direzione

incoraggiando anche le organizzazio-

ni più conservative ad avviare speri-

mentazioni».

Cosa pensa dell’iniziativa di Manage-

ritalia?

«L’iniziativa è di grande interesse per-

ché stimola tutti i manager a pensare

ai due concetti di “produttività” e “be-

nessere dei lavoratori” non in contrap-

posizione, ma come tra loro siano non

solo compatibili ma necessariamente

collegati. È un’utile iniziativa che con-

tribuirà alla diffusione tra i manager

della consapevolezza di essere chia-

mati ad agire da protagonisti nello

sviluppo di una nuova cultura del la-

voro, più flessibile, intelligente e re-

sponsabile. L’innovazione e le nuove

tecnologie per i manager non sono una

minaccia e neanche più soltanto

un’opportunità per far acquisire alla

propria azienda un vantaggio compe-

titivo. Innovazioni dell’organizzazio-

ne del lavoro come lo smart working

rappresentano per i manager una vera

e propria responsabilità sociale che va

perseguita sia individualmente sia co-

me famiglia professionale».

Guarda il video sul canale youtube di Manageritalia

https://bit.ly/dir11-6-15

NOVEMBRE 201548

I MANAGER MILLENNIALI manager millennial stanno crescendo di numero e questa nuova generazione cam-bierà il mondo del lavoro. Chip Espinoza ha studiato i millennial negli ambienti di lavoro: autore di saggi come Millennials who manage e Managing the millennials, afferma che la nuova generazione di manager creerà nuovi posti di lavoro che met-teranno in primo piano le persone

I manager baby boomer hanno creato programmi di supporto per tutti i dipendenti. I manager della generazione X hanno reso i luoghi di lavoro più informali, rendendo comune il termine

“business casual”. Che cosa porterà la prossima generazione di manager nel mon-do del lavoro?

Un nuovo modo per misurare la produttivitàI millennial manager eviteranno i report annuali formali sulle performance, rimpiaz-zandoli con feedback più frequenti e informali in grado di favorire una comunica-zione migliore tra manager e dipendenti.

Work-life blend anziché work-life balanceI manager millennial sono favorevoli a una fusione tra lavoro e vita privata. «Non si preoccupano se il lavoro sconfina nella vita personale, ma vogliono allo stesso tempo che quest’ultima abbia spazio sul lavoro», spiega Espinoza, secondo cui i millennial non spegneranno l’interruttore della loro vita privata per otto ore.

Le relazioni hanno nuove prioritàL’intelligenza emotiva è la nuova parola d’ordine dei manager millennial. I concet-ti di consapevolezza di sé, autoregolazione e creazione di relazioni saranno la

chiave negli ambienti di lavoro guidati dai manager millennial.La fusione di lavoro e vita privata per i manager millennial orientati a queste rela-zioni significa inoltre che i rapporti che hanno al lavoro non saranno solo conside-rati rapporti di lavoro ma saranno coltivati anche nel privato.

Stimolare i dipendentiI millennial hanno come impostazione mentale la valorizzazione di dipendenti e collaboratori e sono propensi ad agevolare i loro percorsi di carriera. I millennial sono buoni ascoltatori e come manager cercano nuove idee e stimoli dai loro collaboratori. «I millennial sono problem solver, vogliono migliorare le attività senza difendere i processi, tenendo le cose come sono sempre state negli ultimi dieci anni», aggiunge Espinoza. I millennial sono disponibili a sperimentare nuove strade, sfidando i processi e pensando in modo diverso il lavoro.

Lisa Evans (Freelance di Toronto che tratta argomenti legati alla salute mentale e fisica)

IL FUTURO DEL LAVORO secondo Chip Espinoza

Articolo originale: http://bit.ly/dir7-11-15


Via Pietro Micca, 2 21049 - Tradate (VA)Telefono: 0331 811217

Email: [email protected]

Uno staff preparato e all’avanguardia è pronto per prendersi cura del tuo sorriso con le più moderne tecnologie.Alcune specializzazioni dello studio dentistico Paris:

Implantologia a carico immediatoChirurgia guidata 3DImpronta digitale e tac

Faccette esteticheSbiancamento dentaleSedazione cosciente

www.cesareparis.it

Contattaci per una visita gratuita!

facebook.com/studiodentisticoparis

Fieri di farvi sorridere...

DAVVERO ZERO Finanziamento 60 MESI

a tasso zero

0%

...il meglio della moderna odontoiatria

CONVENZIONI DIRETTE CON GLI ENTI:

com

imm

.it

Fisco

novembre 201550

N ell’ultimo decen-

nio la pressione fiscale

è cresciuta in italia a

un ritmo particolar-

mente sostenuto, tanto da assorbi-

re nel 2014 una quota del reddito

nazionale di poco inferiore al 44%,

contro il 39,6% rilevato in media

negli altri paesi europei. A tale ac-

celerazione – che ha penalizzato

soprattutto i percettori di redditi

SPREMUTI COME LIMONI

Nicola Quirino

La pressione fiscale continua a crescere e i più colpiti sono i redditi medio-alti

cienza della macchina

amministrativa, i tagli di

spesa sono risultati

più virtuali che re-

ali e la tanto

decantata spending

review ha fi-

nito solo

con l’alimen-

tare uno sterile dibattito ide-

ologico tra sostenitori e

oppositori dell’intervento

pubblico. Dibattito che, nei mo-

menti di più acceso contrasto, ha

riportato indietro le lancette

dell’orologio di un paio di secoli,

facendo dimenticare a molti che la

sfida posta dalla globalizzazione

delle economie non può essere af-

frontata con le politiche del passa-

to e che il modello del “tassa e

spendi” alla lunga produce di-

storsioni e inefficienze tali da sof-

focare le potenzialità di sviluppo

di un paese. Senza dimenticare

che tale modello determina forti

sperequazioni nella ripartizione

del carico tributario laddove – co-

me in italia – il fenomeno dell’e-

vasione assume dimensioni ma-

Dirigenti Altri Totale contribuenti contribuenti

Numero (migliaia) 280 40.710 40.990

Irpef + addizionali (milioni di e) 14.373 153.417 167.790

Irpef erariale (milioni di e) 13.459 138.779 152.238

Addizionale regionale (milioni di e) 655 10.524 11.179

Addizionale comunale (milioni di e) 259 4.114 4.373

Aliquota media Irpef + addizionali 39,3 20,7 21,6

Fonte: elaborazione su dati ministero dell’Economia e Inps

Irpef e addIzIonalI secondo le dIchIarazIonI presentate nel 2014

medio-alti (dichiarati al fisco) –

hanno contribuito innanzitutto le

incisive manovre di consolida-

mento della finanza pubblica. Per-

ché queste manovre sono state per

lo più realizzate con misure proci-

cliche dal lato delle entrate, ovve-

ro sottraendo risorse a un’econo-

mia già in fase di indebolimento.

Nonostante l’impegno a ridurre

gli sprechi e a migliorare l’effi-

51novembre 2015

Manager tartassatiCome dimostra la documentazione

statistica disponibile, l’inasprimen-

to del prelievo sul reddito persona-

le ha colpito in misura particolar-

mente pronunciata i manager e gli

altri contribuenti appartenenti alle

fasce di reddito medio-alte. A soste-

gno di ciò, basti focalizzare l’atten-

zione sui dati contenuti nelle tabel-

le, dalla lettura dei quali si rileva

sinteticamente che: i dirigenti (pub-

blici e privati) ammontano a 280mi-

la unità, pari allo 0,6% del totale

contribuenti; con 14,4 miliardi di

euro, concorrono per il 9% circa al

gettito dell’irpef e delle addizionali

regionali e comunali; questi tributi

incidono complessivamente per

quasi il 40% sul reddito imponibile

croscopiche e l’ampiezza

del nucleo familiare non

costituisce di fatto un indi-

catore di capacità contri-

butiva.

dei dirigenti, contro un’aliquota di

poco superiore al 20% applicata agli

altri contribuenti; nell’ultimo de-

cennio sono lievitate sensibilmente

le addizionali, specie nei maggiori

centri urbani. Su un reddito impo-

nibile di 100mila euro, il peso delle

addizionali (regionali e comunali)

ha segnato un +262,7% a Roma, un

+130% a Palermo, un +110,9% a Ge-

nova, un +109,8% a Bologna, un

+109,4% a torino, un +102,1% a

Napoli, +79,8% a milano ecc.

leggendo questi dati, sorgono

spontanee due domande. la prima:

ma il federalismo non doveva arre-

care vantaggi ai contribuenti? la

seconda: ma il sistema non contem-

pla già un forte contributo di soli-

darietà?

RedditoComuni Anno 2015 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000

Roma importo 526 1.452 2.298 3.144 3.990 var. % su 2005 139,1 230,0 248,2 257,3 262,7

Milano importo 264 916 1.421 1.927 2.435 var. % su 2005 7,8 78,2 79,0 79,4 79,8

Napoli importo 566 1.132 1.698 2.264 2.830 var. % su 2005 102,1 102,1 102,1 102,1 102,1

Torino importo 510 1.170 1.908 2.733 3.559 var. % su 2005 50,0 72,1 87,1 101,0 109,4

Palermo importo 506 1.012 1.518 2.024 2.530 var. % su 2005 130,0 130,0 130,0 130,0 130,0

Genova importo 435 1.017 1.640 2.264 2.890 var. % su 2005 58,8 88,3 99,5 106,6 110,9

Bologna importo 436 974 1.530 2.121 2.727 var. % su 2005 67,7 87,3 96,2 103,9 109,8

Firenze importo 285 681 1.059 1.443 1.829 var. % su 2005 1,8 21,6 26,1 28,8 30,6

Bari importo 431 911 1.413 1.918 2.424 var. % su 2005 53,9 62,7 68,2 71,3 73,1

* Dati assoluti in euro e variazioni % rispetto al 2005Fonte: elaborazione su dati ministero dell’Economia

addIzIonalI regIonalI e comunalI neI maggIorI centrI urbanI, anno 2015*

Tributi variabili

Se è ve-

ro che

nell’ulti-

mo decennio

la pressione fiscale è lievitata

sensibilmente, è anche vero però

che le singole categorie di tribu-

ti hanno mostrato una certa va-

riabilità di andamento. Nel pe-

riodo compreso tra il 2004 e il

2014, infatti, il gettito delle im-

poste dirette ha segnato un

+28,3%, quello delle imposte

indirette un +24,4% e quello dei

contributi sociali un +22,5%. il

più pronunciato ritmo di cresci-

ta delle imposte dirette è essen-

zialmente riconducibile alle

maggiori entrate derivanti

dall’irpef (+25,8%) e dalle relati-

ve addizionali regionali e comu-

nali (rispettivamente +60,5% e

+172,4%).

iniziative manageritalia

novembre 201552

36ma Coppa di Sci manageritalia e settimana bianca all’Hotel Palace di Bormio (So), splendida cittadina nel cuore dell’alta valtellina

Per maggiori informazioni e scheda di prenotazione

www.manageritalia.it >>eventi e iniziative >> sport e tempo libero >> coppa di sci

oppure 0229516028

SCi e relaX a BOrmiODal 14 al 21 feBBraiO

Giovedì 18 febbraio Manageritalia offre ai suoi ospiti una cena valtellinese nel suggestivo rifugio Sunny Valley situato a 2.700 metri d’altezza nel cuore del Parco Nazionale dello Stelvio. Possibilità per chi lo desidera di rientro in fiaccolata con gli sci.

le PreNotazioNi SoNo aPerte fiNo al 15 GeNNaio

SCi e relaX a BOrmiO Dal 14 al 21 feBBraiO

assidir_scinoproblem.pdf 1 07/04/15 11:03

grad

odi buon grado

Piero Valdiserra

novembre 201554

L’L’uva Barbera e il vino omonimo che se

ne ricava hanno origini molto antiche,

anche se le prime testimonianze stori-

che certe non vanno più in là del XVII

secolo. La prima menzione ufficiale risa-

le al 1798, quando compare nella stesu-

ra dell’ampelografia dei vitigni coltivati

in Piemonte, opera del conte Nuvolone,

all’epoca vicedirettore della Società

agraria di Torino. Comincia da quel mo-

mento un rapporto molto stretto e ben

documentato con il territorio di questa

regione, dove si pensa che l’uva sia nata.

In breve, Barbera diventa sinonimo di

vino piemontese per eccellenza. Un vino

non privo di ascendenti letterari illustri,

da Carducci a Pascoli, ma che nel tempo

consolida la sua fama come prodotto da

osteria per antonomasia: Paolo Monelli,

grande antesignano dell’enogastrono-

mia contemporanea, lo definisce “il

fante dei vini piemontesi”, e l’indimen-

ticabile Giorgio Gaber ne fa oggetto di

una delle sue ballate più celebri, “Bar-

bera e Champagne”.

A metà degli anni Ottanta del secolo

scorso, lo scandalo del metanolo oscura

per un po’ il settore enologico nel suo

complesso e questa varietà in particola-

re. Da allora, un rinnovato impegno di

aziende e consorzi permette tuttavia

nel breve volgere di pochi anni di dise-

gnare una nuova immagine, moderna

e dinamica, alla Barbera. Tra i pionieri

del nuovo corso va segnalato soprattut-

to Giacomo Bologna, che con l’introdu-

zione dell’affinamento in legno rivolu-

ziona per sempre il modo di produrre

questo vino, mettendolo in grado di

competere con altri nobili rossi italiani e

stranieri.

Oggi la Barbera – e usiamo la declina-

zione al femminile, preferita nella sua

terra di elezione – è diffusa in Piemonte,

in Lombardia, in Emilia e in diverse altre

regioni del Centro e del Sud Italia. Con

il Sangiovese e il Montepulciano, è fra

le varietà rosse più presenti nel nostro

Paese. Impiegata esclusivamente per la

vinificazione, la Barbera mostra ottime

proprietà sia quando viene lavorata in

purezza, sia quando è abbinata ad altre

varietà. Se trattata da sola, dà un risul-

tato squillante e strepitoso, quintessen-

za della tradizione di campagna: pre-

senta colore rosso rubino, è ricca di

profumi, con richiami di frutta rossa,

sottobosco e spezie, mentre in bocca

lascia emergere un gusto asciutto, au-

stero, sostenuto da un’ottima acidità.

Quando è unita ad altre varietà, appor-

ta alle tipologie associate alcool, acidità

e spesso anche colore.

Un tempo vino da portarsi dietro an-

dando al lavoro, e da consumarsi la

sera nelle mescite di paese e di città, la

Barbera si è oggi adattata con successo

allo stile di vita dei suoi nuovi estimato-

ri. Rivisitata, riposizionata, valorizzata

anche in versioni meno austere, non

intende comunque rinunciare alla sua

tradizione e tradire il suo glorioso, po-

polaresco passato. Servita in tavola a

temperatura di cantina, è l’accompa-

gnamento ideale per le grandi liturgie

gastronomiche della sua terra, come il

gran bollito e la bagna cauda; tiene poi

superbamente testa agli arrosti, ai fritti

misti, alla selvaggina, ai formaggi pic-

canti, alle salse forti e ai sapori pepati

in genere. Volendo, nelle sue versioni

più evolute può accostarsi anche alla

piccola pasticceria finale, come amaret-

ti, baci di dama, cuneensi, albesine.

Un’ultima curiosità: in Piemonte esisto-

no ancora alcuni filari di una ormai rara

Barbera Bianca, usata soprattutto come

uva da assemblaggio.

la barbEra

Claudia Corti

ARTEar

te

55novembre 2015

S

cuRiosiTà

«Sono costretto a continue trasforma-

zioni, perché tutto cresce e rinverdisce.

A forza di trasformazioni, io seguo la

natura senza poterla afferrare, e poi

questo fiume che scende, risale, un

giorno verde, poi giallo, oggi pomerig-

gio asciutto e domani sarà un torren-

te». Questo scriveva Claude Monet in

merito al rapporto tra l’arte e la natura,

da sempre al centro del suo universo

pittorico.

Formatosi sull’esempio della pittura

realista di Gustave Courbet, durante la

sua lunghissima carriera, 60 anni di

arte, a cavallo tra ’800 e ’900, Monet

andò ben oltre il suo ispiratore, affer-

mandosi prima come pittore impres-

sionista, per poi arrivare a gettare le

basi delle avanguardie novecentesche

per l’uso della luce e del colore.

Amante del paesaggio, trovò gli ideali

compagni di viaggio negli Impressioni-

sti, i quali, stanchi di una pittura la cui

tecnica non veniva rinnovata da secoli,

ne scardinarono i principi abolendone

di fatto tutti i capisaldi: la nuova pittu-

ra sarebbe nata en plein air e non più

nel chiuso degli atelier, senza un dise-

gno di preparazione, ma agendo diret-

tamente con il colore steso per acco-

stamenti cromatici e, per finire, privile-

giando il criterio della sensazione che

si ricava di fronte a una veduta senza

curarsi della perfezione dei dettagli.

Nell’ottica di una pittura così concepita

la luce diveniva elemento centrale, un

principio attivo in grado di modellare le

figure; ed è proprio studiando la luce

che Monet diede inizio a celeberrime

serie tra cui i Covoni, o le 31 vedute

della Cattedrale di Rouen, poiché lo

stesso oggetto nella luce del mezzo-

giorno non potrà essere uguale a se

stesso immerso nella luce di un tramon-

to, con la pioggia o il sole, e così via.

Senza perdere mai di vista il paesaggio,

Monet si dedicò anche allo studio del-

la figura; è così che realizzò nel 1886

la “Donna con il parasole girata verso

destra” (ne esiste una versione con-

temporanea con la stessa figura girata

verso sinistra). La modella è Suzanne

Hoschedé, figlia di Alice, la seconda

moglie di Monet. A figura intera in

mezzo a un prato con il parasole in

mano in una giornata di vento, Suzan-

ne appare come parte integrante del

paesaggio circostante: un insieme di

tonalità chiare e splendenti in un prato

dai colori giallo, verde, rosa, viola, di-

stribuiti per piccoli tocchi assorbiti se-

paratamente dalla retina umana ma

restituiti tutti insieme nel complesso di

un’emozione. Suzanne fu costretta a

posare per lunghe ore, fino allo sfini-

mento, perché il pittore potesse coglie-

re tutte le sfumature della luce riflessa

e le restituisse in un’opera che ormai

era già pienamente proiettata verso il

futuro del nuovo secolo.

Dove

Monet.

Dalle collezioni del Musée d’Orsay.

Torino, Gam, fino al 31 gennaio.

Monet, luce e colore

Essai de figure en plein-air: Femme à l’ombrelle tournée vers la droite, 1866, olio su tela, Parigi Musée d’Orsay.

Il termine Impressionismo fu coniato da un inconsapevole giornalista in

senso dispregiativo proprio di fronte a un’opera di Monet dal titolo “Impres-

sione. Sole nascente”... Ignorava che sarebbe diventato il movimento più

amato al mondo!

...pe

rman

ager

Libri

Davide Muralib

ri

novembre 201556

Nel 1965 un giova-

ne fotografo di ta-

lento, Carlo Orsi,

ritrae Milano. Luci e ombre, miserie e

nobiltà, confronti e contraddizioni:

frammenti di città. Mezzo secolo dopo,

Orsi torna a ritrarre la sua Milano. Con

la stessa sensibilità di allora e l’esperien-

za di una vita. Nuovi frammenti di un

tessuto urbano che ha subito profonde

trasformazioni, dagli anni Settanta alla

Milano da Bere, fino alla città di Expo

con i nuovi quartieri. Testi di Aldo Nove.

Milano 2015, Carlo Orsi, Skira, pagg. 112,

80.

Dopo il successo di

Imprimatur, pubbli-

cato in 60 paesi, Rita

Monaldi e Francesco Sorti confezionano

un secondo avvincente romanzo, am-

bientato a Roma durante l’estate del

1700. Dietro ai festeggiamenti organizza-

ti dal cardinal Spada, segretario di Stato

pontificio, in occasione delle nozze di suo

nipote, si tessono le trame di un intrigo

che coinvolge figure eminenti e paesi in

crisi. Nel romanzo anche uno scoop “sto-

rico” che sbugiarda un testamento falso

legato all’ascesa al trono dei Borboni.

Secreteum, Rita Monaldi e Francesco Sor-

ti, Baldini & Castoldi, pagg. 840, 20.

Corrado Augias ri-

torna sui temi a lui

cari e ripercorre gli

ultimi momenti di vita di Cristo. Come

un teatro, sul palco salgono tutti i perso-

naggi noti, da Ponzio Pilato al fariseo

Nicodemo, da Giuda a Erode Antipa.

Augias ribalta una serie di giudizi analiz-

zando documenti e fonti diverse, spin-

gendo il lettore a porsi molte domande.

La narrazione procede scorrevole e la

vicenda umana drammatica coinvolge

fin dalle prime pagine.

Le ultime diciotto ore di Gesù, Corra-

do Augias, Einaudi, pagg. 252, 20.

intrigo a villa Spada

Milano, 50 anni dopo

Dal processo alla croce

Lo sguardo di un genioSe il termine “genio”, spesso abu-

sato, può sintetizzare le doti ecce-

zionali che distinguono un essere

umano, allora inequivocabilmente

Leonardo da Vinci fu un genio, in

grado di stupire ancora oggi. La casa

editrice Skira, in occasione della mo-

stra dedicata durante i mesi dell’Expo

(proprio a Milano Leonardo visse per

oltre un ventennio e il suo Uomo vitru-

viano è diventato il simbolo dell’esposi-

zione universale), ha dato alle stampe un

poderoso volume suddiviso in dodici sezio-

ni, ciascuna contraddistinta da contributi di approfon-

dimento firmati da esperti quali Juliana Barona, Rober-

to Paolo Ciardi o Rodolfo Maffeis. Il libro si prefigge di

raccontare l’approccio di Leonardo all’arte – pittura,

scultura, musica – e alle scienze ed è curato da due

specialisti internazionali affian-

cati da un comitato scientifico

prestigioso. Analizzati e com-

mentati dipinti, disegni e ma-

noscritti provenienti da colle-

zioni private e da musei e

biblioteche di tutto il mon-

do, come il Louvre, la Natio-

nal Gallery of Art di Wa-

shington, i Musei Vaticani,

la Royal Collection di Wind-

sor e la Pinacoteca Am-

brosiana. Tra i capolavori

presentati, la Madonna Dreyfus, la Belle Ferron-

nière, l’Annunciazione e il San Giovanni Battista, trenta

fogli del Codice Atlantico e altrettanti disegni dalle

collezioni reali inglesi.

Leonardo, Maria Teresa Fiorio, Pietro C. Marani (a cura

di), Skira, pagg. 616, 69.

...pe

rman

ager

letture per manager

Marco Lucarellileggi e commenta le recensioni

di marco lucarelli sul blog

#letturexmanager.it

57novembre 2015

anche di valori. I legami ormai “liquefatti” tendono a

dissiparsi, a disgregarsi. Da qui nasce il bisogno di una

“guida”, di entrare a fare parte della gente che conta,

dove il distinguo non è più dato dai valori ma dalla

reciproca convergenza di interessi.

Interesse reciproco che nelle

grandi organizzazio-

ni, soprattutto di tipo

pubblico, prende le

forme dello scambio,

capi-cordata si circonda-

no di fidati collaboratori

scelti non sulla base della

capacità ma della fedeltà,

formando così dei “gruppi

informali in cui tutti gli adep-

ti si muovono di concerto, oc-

cupando quante più posizioni

di potere possibile, in un mecca-

nismo di favori incrociati, per

consentire carriere più veloci e una

vita aziendale migliore a tutti gli

appartenenti allo stesso gruppo”.

Le ricadute negative, sia in termini eco-

nomici generali sia di carriere bloccate

per gli individui, sono evidenti soprattut-

to in Italia, dove i tassi di mobilità di car-

riera sono molto contenuti. L’ultimo rapporto, sempre

citato nel libro, dell’Indagine longitudinale sulle fami-

glie italiane (Ilfi) evidenzia come il 70% degli intervista-

ti sia rimasto dopo dieci anni sempre fermo al livello

occupazionale della prima assunzione.

Un destino già scritto dove la forza oscura dello stri-

sciare trionferà sempre sul bene? Gli antidoti esistono

e si chiamano apprendimento continuo per aumen-

tare sempre la propria spendibilità sul mercato del

lavoro e ampio networking personale per avere sup-

porto durante tutte le fasi dello sviluppo professiona-

le. Quindi, crederci sempre, arrendersi mai.

Riponetelo sullo scaffale. Se avete preso questo libro

per regalarlo a qualche vostro odioso collega per

fargli capire cosa pensate veramente di lui allora

questo è il libro sbagliato. Sbagliato

perché L’arte di strisciare di Paolo

Iacci (GueriniNext Edizioni, 2015) ha

un titolo fuorviante. Sembrerebbe il

solito libello velenoso contro colle-

ghi striscianti, ossequiosi con i ca-

pi, i cosiddetti lecchini. In realtà è

un libro che si avvicina più al

pamphlet letterario. Ne conse-

gue che, l’odiato e ottuso col-

lega sopra citato, non lo capi-

rebbe.

Prima di tutto è necessario

fare una distinzione tra

consorterie e networ-

king. Quest’ultimo si

basa su contatti tra

professionisti che in-

teragiscono in modo

solidale ma che han-

no sempre come

discrimine il merito come va-

lore e la reciproca stima lavorativa.

Diverso invece il discorso per la consorteria, un virus

che attanaglia le grandi burocrazie con “cordate

aziendali di tipo connivente e, quindi, in ultima istan-

za, mafioso”, dove “i valori vengono negati a favore

dell’intrallazzo e della colpevole complicità interper-

sonale”.

Da dove nascono questi comportamenti? Quali sono

i fattori storici, culturali e sociologici che hanno por-

tato alla diffusione dell’arte dello strisciare? L’autore

di questo libro li individua nel male dei nostri tempi,

ossia la totale perdita di ogni riferimento politico, ci-

vile, sociale, etico condiviso. Perdita, questa, che con-

fina l’individuo in una crisi non solo economica ma

Diffusione dell’arte dello strisciare

http://crisiesviluppo.manageritalia.it/author/marco-lucarelli/

lette

reDaniela Fiorino ([email protected])

novembre 201558

lettere

Sto valutando una proposta di as-sunzione e, per quanto riguarda la determinazione del costo azienda-le, vorrei sapere se il bonus per favorire le nuove assunzioni intro-dotto da quest’anno si applica an-che ai dirigenti. In caso affermati-vo, vorrei sapere quali sono le condizioni per poterne usufruire e se è compatibile con eventuali altre agevolazioni, anche contrattuali.

A.L. - Cremona

L’esonero dal versamento dei contributi pre-

videnziali a carico dei datori di lavoro (con

esclusione dei premi e contributi dovuti all’I-

nail) introdotto dalla legge di Stabilità per il

2015 (legge 23 dicembre 2014, n. 190), si

applica alle assunzioni con contratto a tem-

po indeterminato riguardanti tutti i lavorato-

ri dipendenti, compresi i dirigenti, mentre

sono espressamente esclusi i contratti di

apprendistato e di lavoro domestico.

Le aziende non possono beneficiare dello

sconto contributivo se l’assunzione riguar-

da lavoratori che nei sei mesi precedenti

siano risultati occupati a tempo indetermi-

nato presso qualsiasi datore di lavoro.

L’esonero, inoltre, non spetta per le assun-

zioni relative a coloro con i quali i datori di

lavoro avevano in essere un contratto a tem-

po indeterminato nei tre mesi antecedenti il

1° gennaio 2015, anche considerando socie-

tà controllate o collegate ai sensi dell’art.

2359 del codice civile o facenti capo, anche

per interposta persona, allo stesso soggetto.

Il bonus non spetta, infine, con riferimento

ai lavoratori per i quali sia già stato usufru-

ito in relazione a una precedente assunzio-

ne a tempo indeterminato.

Il legislatore ha ritenuto anche utile preci-

sare che tale minore versamento non avrà

alcuna ripercussione negativa sul computo

delle prestazioni pensionistiche.

Per le nuove assunzioni decorrenti dal 1°

gennaio 2015 e con riferimento a contratti

stipulati non oltre il 31 dicembre 2015, lo

sgravio contributivo è riconosciuto nel limi-

te di 8.060 euro annui e per un periodo

massimo di 36 mesi.

Il governo sembra intenzionato a confer-

mare lo sgravio contributivo anche per le

assunzioni che interverranno nel corso del

2016 ma, probabilmente, non nella stessa

misura e per la medesima durata triennale

(vedi articolo a pagina 36).

L’esonero contributivo non è cumulabile

con altri esoneri o riduzioni delle aliquote

di finanziamento previsti dalla normativa

pubblica, mentre è compatibile con le age-

volazioni contributive previste dall’art. 28

del ccnl dirigenti aziende del terziario, con

riferimento alla previdenza complementare

(Fondo Mario Negri) e alla previdenza inte-

grativa individuale (Associazione Antonio

Pastore), se sussistono i requisiti anagrafici

qui indicati.

Si ricorda infine che, sempre al fine di favo-

rire il ricorso al contratto di lavoro dipen-

dente a tempo indeterminato, dal 1° gen-

naio di quest’anno il costo del lavoro rela-

tivo a questa tipologia di contratto è dedu-

cibile ai fini Irap.

Dirigenti e bonus per le assunzioni


I migliori pneumatici al miglior prezzo

Compra on line le gomme per la tua auto. Solo per gli associati Manageritalia, sconto ulteriore del 5% sui prezzi delle migliori marche già scontate del 50%

Usa il codice sconto:IT5MANAGER

www.manageritalia.it, area riservata MyManageritalia - Soloperte

Tel. 02.94752722 - Email: [email protected]

Consegna gratis a partire da 24/48 oreMigliaia di pneumatici delle migliori marche scontati fino al 50% rispetto al prezzo di listinoAmpia rete di centri montaggio convenzionati

-Pagine_Pubblicità.indd 9 05/11/15 15:57

esploriamo il futuro grazie a:

FUTURE SKILLSCome cambia la competenza

FUTURE SKILLSCome cambia il comando

FUTURE SKILLSCome cambia il lavoro

p. 4/5p. 2/3

Dirigente mensile di informazionee cultura manageriale editore Manageritalia Servizi

design: CoMoDo

Ti hanno detto che tutto sta per cambiare e che nulla sarà più come prima. Ti hanno detto che le macchine e i robot ci sostituiranno in tutte le mansioni, comprese quelle intellettuali. Ti hanno detto che da qui a 50 anni saranno molto poche le persone che lavoreranno full- time: molti potrebbero non lavorare proprio. Ti hanno detto che in futuro saremo costretti a cambiare mansioni almeno 40 volte durante la nostra carriera e a imparare continuamente

DIGERITO IL FUTURO?Ora dirigilo

nuove skills. Ti hanno detto che il curriculum è vecchio e che ora contano storie personali e biografie complesse. Ti hanno detto che il nuovo manager si circonda di talenti e non di funzioni. Ti hanno detto che la futura impresa è un continuo flusso di collaboratori che saltano da un progetto all’altro come talent task force. Ti hanno detto che il management partecipativo e collaborativo è la nuova leva per rendere l’azienda più flessibile e competitiva. Ti hanno detto che i nuovi spazi di lavoro assomigliano più a un asilo che a un ufficio. Ti hanno detto che i nuovi dipendenti non vogliono essere comandati ma coccolati e allenati. Ti hanno detto che le vecchie formule di successo basate su abilità di performance sono superate. Ti hanno detto che bisogna mandare in soffitta le competenze “alla MBA”. E soprattutto ti hanno detto che forse non ci sarà più bisogno di te. Digerito il futuro? Ora dirigilo con nuove competenze. No, non parliamo delle solite skills basate sull’ennesima moda manageriale, ma di qualcosa di molto più sostanziale. L’impresa del futuro ha bisogno di

un manager bravo nei piani B, visionario nelle strategie, unico nei contenuti, mentore con i collaboratori, civico verso la società, scopritore di talenti, versatile come i siti responsive e soprattutto “umano” nelle qualità esibite. Competenze personali “vere” e una leadership che umanizza i processi, compreso ROI e istogrammi, e che mette al centro ogni singolo lavoratore della conoscenza in un ambiente lavorativo aperto, sperimentale e senza gerarchie. Il nuovo manager segna la fine delle competenze omologate e l’inizio delle competenze “diversamente abili” dalle macchine. Perché per gestire tutta questa velocità di trasformazione bisogna tornare ad avere un rapporto forte con le proprie “Eigenschaften”, qualità uniche, rare e sorprendenti.

p. 6/7

inserto mensile diDirigente n. 11 / 2015

a cura di Thomas Bialas

Segnali di futuro visti dall’alto #19

DIRIGIBILE

NUMERO SPECIALE / COMPETENZE MANAGERIALI

http://www.manageritalia.it/

http://www.comodosociale.it/

2 / 3

Furbizie da linguaggio burocratico. Esuberi superiori alle attese in Unicredit: 18.200 dipendenti in Eu-ropa. In Italia, così scrive la Repubblica, gli esuberi nuovi dovrebbero riguardare 540 persone, per la maggior parte dirigenti. Esubero: questa parola “fredda” mi fa venire in mente 1984 di Orwell o Il mondo nuovo di Huxley. Esiste ovviamente un modo più “caldo” per dire le cose: 18.200 persone restano senza lavoro e senza soldi, compresi i manager. Come cambia il lavoro? È il non lavoro che cambia la vita di molti nell’immediato futuro.

MENO MANAGER PER TUTTI

FUTURE SKILLS / COME CAMBIA IL LAVORO

Meglio farlo fare alle macchine. Secondo il futurista britannico Rohit Talwar andiamo verso uno scenario dominato da robot e intelligenza artificiale. La sua tesi: stanno nascendo nuove forme di smart software che rimpiazzeranno sempre più lavori. Questo porterà alla scomparsa di molte occupazioni attuali, che abbiamo calcolato tra il 30 e l’80%. Da qui a 50 anni, saranno molto poche le persone che lavoreranno full-time. Molte persone potrebbero non lavorare proprio, oppure lavorare fino a 100 anni... Niente di nuovo per i lettori di “Dirigibile” (ne parliamo fin dal primo numero). La questione però è un’altra.Chi vede oggi minacciata la propria professione da algoritmi e automazione intelligente deve guardarsi allo specchio e riflettere su: “Ma io cosa faccio effettivamente? Un semplice lavoro di routine che anche una macchina può fare o un lavoro tosto di testa, originale e raffinato

che nessun artifizio, anche il più intelligente, può imitare e replicare?”. Non tutti sono però così apocalittici. Il futurist Matthias Horx si è fatto un’altra idea. Ogni rivoluzione tecnologica uccide lavoro ma genera anche lavoro, spesso più del previsto e immaginabile. La vera qualità richiesta oggi alle persone è una straordinaria flessibilità e capacità di reinventarsi ogni giorno.

Ma si lavora ancora oggi o si gioca solo a ping pong? Come nella nuova sede italiana di Linkedin a Milano, un po’ casa un po’ ufficio. Divanetti e poltrone, ma anche un’amaca e un giardinetto interno, e poi calcio balilla, ping pong, playstation, cucina conviviale, stanza-cantina con poltrone in pelle e bottiglie di vino per andare “su di giri” con qualche collega, e infine chitarre e biciclette per spostarsi in città. Già, giocare. Ci avete mai fatto caso? Le aziende più innovative sono quelle i cui ambienti di lavoro assomigliano più a un asilo che a un ufficio. Dunque altalene al posto delle sedie, oppure addirittura un tavolo (come lo swing table concepito dai designer di Duffy London) dove dondolarsi durante le riunioni. Che dire: se volete i migliori (talenti) allora siate il migliore ufficio in città. Accogliente e divertente. Lifestyle e workstyle si fondono. Impossibile distinguerli. Trasformare gli spazi di lavoro in spazi ibridi dove le idee prendono forma è il nuovo mantra. Lavorare in uno spazio bello migliora la qualità della vita e del lavoro. Ma quale spazio? Obbligare tutti al co-working in ambienti aperti non porta per forza a maggiore collaborazione. Gli uffici giusti mischiano aree di condivisione con aree d’isolamento. Luoghi “multidisciplinari”.

A CHE LAVORO GIOCHIAMO?

QUESTO LAVORO È MACCHINOSO

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Secondo uno studio di Microsoft i dipendenti americani giudicano 16 ore delle 45 che passano ogni settimana in ufficio come improduttive. Peggio ancora va per il tempo passato in meeting e riunioni varie, giudicate nel 70% dei casi come perfettamente inutili. In estrema sintesi, la ricerca giunge alla conclusione che mediamente in una settimana 3 giorni lavoriamo e 2 li sprechiamo. Come dice Bob Kustka, esperto di produttività e time management: «Più lavoriamo e meno efficienti siamo». Niente di nuovo sul fronte aziendale? Vero. Ma siamo sempre lì, in trincea ad aspettare che qualcosa accada. La soluzione? Nuovo campo di battaglia: dichiarare guerra al troppo lavoro e magari fare le riunioni in piedi. Si viene subito al dunque.

ASCOLTATOREAUDACEAUTENTICOCIVICOCOLLABORATIVOCOMPLICE CONVIVIALEELASTICOEMPATICOEVOLUTIVOINNOVATIVOINTUITIVOLUNGIMIRANTE

MEDITATIVO NARRATORERIFLESSIVO SCOPRITORESERVIZIEVOLE SINTETICOSOCIALE SPERIMENTALETRASPARENTEVALORIALEVERSATILEVISIONARIOhttp://duffylondon.com/

http://www.thefutureorganization.comhttp://www.reinventingorganizations.com

https://www.youtube.com/watch?v=gcS04BI2sbk

LAVORA MENO E PRODUCE DI PIÙ

IL MANAGERDEVE ESSERE

Questo mi ha detto ieri mia moglie. Sciocchezze. Non lavorare potrebbe fare bene sia all’amore sia alla società. Se, come molti minacciano o auspicano, in un prossimo futuro metà del lavoro verrà svolto dalle macchine, allora o il tasso di disoccupazione salirà al 50% o lavoreremo tutti solo la metà facendo altro. Cioè cosa? Beh, intanto bisogna tassare le macchine e separare il lavoro dal reddito. L’etica protestante e lo spirito del capitalismo (ma anche la cultura cattolica) ne escono scontenti, ma l’umanità potrebbe uscirne contenta. Il lavoro non come punizione o merce di scambio, ma come espressione delle nostre vere qualità e inclinazioni da esibire liberamente. Pensateci: abolizione dei burocratici sussidi di disoccupazione e creazione di liberatori redditi di “esistenza” come cittadini del mondo. Ognuno deve fare le cose che ama o per cui è portato regalando il proprio tempo

all’innovazione sociale, culturale, civica e all’elaborazione di nuove idee per un mondo migliore. Utopia? No, perché l’uomo non deve più ragionare in termini di impiego ma di “come impiego il mio tempo ‘liberato’ per trovare me stesso”.

CHI NON LAVORA NON FA L’AMORE

http://duffylondon.com/

http://www.thefutureorganization.com/

http://www.reinventingorganizations.com/

https://www.youtube.com/watch?v=gcS04BI2sbk

4 / 5

FUTURE SKILLS / COME CAMBIA IL COMANDO

Vi ricordate alcuni anni fa? In Belgio un intero paese è riuscito a sopravvivere e bene (funzionava tutto come al solito: dalle scuole agli ospedali, al traffico ordinato in strada) senza il capo (il governo) per 541 giorni. Un record per Wikipedia. Ovvio il successivo dubbio. Ma oggi si comanda ancora o l’azienda si dirige da sé? No, non vogliamo parlare del Self Management Institute o della solita Semco brasiliana ma di Holacracy, di questi tempi sulla bocca di tutti in fatto di “qui non comanda più nessuno” e tutto funziona in una reciproca e armoniosa cooperazione di decisioni flessibili fra le parti naturalmente interconnesse. Sulla carta, perché secondo le critiche di Steve Denning, opinionista di Forbes (molti altri hanno invece esaltato il modello anti-gerarchico), in realtà ogni gruppo di lavoro, definito “circolo”, è sì dotato di autonomia gestionale, ma dipende dagli obiettivi del circolo gerarchicamente superiore. Per quanto riguarda invece l’assenza di figure manageriali, è più che altro un’assenza semantica: è sparito il termine ma non coloro che guidano. Allora perché parlarne tanto? Forse perché la mitica Zappos (leader nell’e-commerce di calzature in orbita Amazon) di Tony Hsieh si è “holacrizzata” da un anno a questa parte per diventare il nuovo modello organizzativo del futuro. Sì, ma con quali risultati? Confusione, scrive il Wall Street Journal. Sperimentazione, con qualche delusione, ribatte Zappos. Di fatto dopo aver eliminato manager, titoli e stipendi il cerino è tornato a Tony Hsieh, che ora dovrà anche affrontare lo scetticismo della borsa e degli headhunter (nessun titolo, nessuna carriera). Da studiare e valutare fra un anno. Come anche Valve, sulla stessa lunghezza d’onda.

Non fascista. Lo squadrista moderno non vuole intimidire (gli avversari) ma favorire (i collaboratori). Per dirla con la neozelandese Trade Me: «We let people self-organise into small, cross-functional teams called squads». Total squadification, ecco il nuovo mantra dell’autorganizzazione motivazionale (motivata dai manager, ex). Non è roba solo per piccole realtà o start-up.Come dice Frank Kohl-Boas, head of HR Northwest, central & eastern Europe di Google. «All’inizio dell’avventura di Google i fondatori erano convinti che si poteva benissimo fare a meno dei manager, poi però ci siamo accorti che un affiancamento ai vari team poteva tornare utile. Chiaro, non come comando, perché i lavoratori della conoscenza vogliono conoscenze non comandi. Non a caso i nostri manager sono privati dai vari status symbol: niente ufficio più grande, niente auto aziendale, niente smartphone più grande, niente divise. Da noi il management significa “solo” coaching e mentoring. Di squadre per l’appunto».

Ancora squadre. Chi comanda in Spotify (leader nello streaming musicale on demand con 60 milioni di clienti in tutto il mondo)? In teoria qualcuno, in pratica nessuno. O per dirla con il fondatore svedese Daniel Ek «Un buon collaboratore prende nel 70% dei casi la stessa decisione che prenderebbe il capo, nel 20% dei casi una decisione migliore e solo nel 10% una decisone di “emme”». Quindi il loro motto è “non chiedere (in alto) ma fare”. Per una, ormai, ex start-up dirompente che conta oggi fra i partner aziende “convenzionali” come Coca-Cola, Goldman Sachs e Deutsche Bank quasi un azzardo, ma tant’è. Niente management dunque? Sì, ma con moderazione, ovvero moderando. Se vuoi avere i migliori programmatori e talenti devi offrire moltissima libertà, questo il credo di Spotify. Certo, devi essere al loro fianco ma senza gerarchie e comandi formali. I 1.200 programmatori dell’azienda svedese possono contare su circa 60 cosiddetti agile coach. Il loro ruolo è affiancare le varie squadre interdisciplinari composte da 6 a 20 persone, che a loro volta fanno parte, se lavorano nello stesso ambito, di una tribù tematica più vasta (max 150 persone) che si scambia opinioni e idee con incontri periodici. La gestione senza capo da Spotify significa soprattutto feedback permanenti su tutto fra tutti (loro lo chiamano demoing: provare e dimostrare) con valutazione dell’operato fra simili. Chiaramente tutta questa libertà ha un prezzo. Inizialmente questo processo crea insicurezza perché se nessun capo pone limiti, i limiti se li deve porre ogni collaboratore o gruppo. Poi si devono creare sofisticate alchimie interne per valutare le competenze di ognuno e saperle mettere in gioco quando servono. Inoltre tutto fila liscio solo con una sostanziale riduzione dell’ego e della competitività. In fondo bisogna gioire del successo altrui, condividendolo in modo genuino. Non scontato.

QUESTO CAPO NON ESISTE (PIÙ)?

QUESTO CAPO È SQUADRISTA

QUESTO CAPO È SUONATO

DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

Il gruppo Haufe di Friburgo modula e adatta lo stile di direzione alle persone che ha in azienda, anche periodicamente e senza nessun chiaro modello in testa. Potremmo chiamare questo modello anche responsive (come per i siti). Non solo: in futuro ogni manager sarà anche HR manager responsabile per le questioni del proprio team. Già, team. Uno dei grandi temi del futuro è quello di trasformare il comando in “semplice” serviceteam. Ministry Group (comunicazione) ha fatto proprio questo: sostituire le gerarchie con “anarchie” di orientamento. Alcuni invece puntano su vere e proprie elezioni, come nel caso della svizzera Umantis. Qui il management, compreso il ceo, viene eletto dai collaboratori e rimane in carica solo per un anno. Lo stesso accade anche da W. L. Gore, azienda innovativa sia nei prodotti che nella conduzione molto “flat”. Poi c’è Enrico Loccioni, innovatore del lavoro e ora anche Cavaliere del lavoro. Il fatto che si parli troppo di Loccioni (e relativo stile gestionale) è un dato di fatto che fa dire: basta citare quel caso. Il fatto invece che venga intervistato e portato ad esempio da testate straniere come modello di comando è un dato di fatto che ci fa dire: osserviamo allora questo caso, da più vicino, magari andando a visitare questa “piccola” eccellenza italiana.

Techief executive officer. Sufficiente come suggestione per farvi venire la pelle d’oca? Prendere ordini dalle macchine e credere in loro. La fine del management è null’altro che l’inizio del chip ceo? Futura macchina senza conducente (self driven car) uguale a futura impresa senza conducente (self driven business)? Domande che non trovano una risposta qui e ora ma magari al MIT, che sulla questione ha alcune idee ben chiare. In passato la tecnologia serviva per agevolare (supporto) le decisioni del manager. Ma cosa succede se la tecnologia pretende non di agevolare ma di decidere direttamente, forte della propria capacità di maneggiare enormi masse di dati (vedi Ibm Watson e simili)? Che viene messa in discussione la stessa esistenza del management? Non proprio, ma analogamente a quello che è avvenuto nelle fabbriche “intelligenti” anche qui è richiesta una rivoluzione copernicana delle competenze e abilità. “L’algocrazia” (comandano gli algoritmi) domina l’economia digitale e forse richiede che l’essere umano (e il manager) rifletta su un nuovo umanesimo digitale dove macchine e umani riescono a convivere bilanciando mansioni e soprattutto responsabilità e dilemmi etici.

QUESTO CAPO E ALTRI CAPI

QUESTO CAPO È MECCANICO

http://www.loccioni.comhttp://www.self-managementinstitute.orghttp://www.holacracy.orghttp://www.zapposinsights.com/about/holacracyhttp://tinyurl.com/ow778mlhttp://gettingthingsdone.comhttp://workisnotajob.com/enhttp://tinyurl.com/o4oyf3zhttp://www.trademe.co.nzhttp://nomad8.com

http://www.loccioni.com/

http://www.self-managementinstitute.org/

http://www.holacracy.org/

http://www.zapposinsights.com/about/holacracy

http://www.amazon.com/The-Utopia-Rules-Technology-Bureaucracy/dp/1612193749

http://gettingthingsdone.com/

http://workisnotajob.com/en

http://www.amazon.com/The-Future-Business-Critical-FutureScapes/dp/0993295800

http://www.trademe.co.nz/

http://nomad8.com/

6 / 7

FUTURE SKILLS / COME CAMBIA LA COMPETENZA

Qual è il mio settore di appartenenza è una domanda del passato. Infatti Larry Page e Sergey Brin non se la pongono mai. Qual è il mio settore di competenza è una domanda del futuro. Infatti Larry Page e Sergey Brin se la pongono sempre. Questo produce, nel caso di Google, una moltiplicazione dei piani B nei più disparati campi e una visione delle possibilità ampia e senza restrizioni. Può un retailer d’abbigliamento aprire alberghi? Certo, se ha le competenze in casa.

Vediamo. Meglio un genio pigro che un idiota operoso (vedi Newton seduto sotto il melo). L’impresa sopravvaluta l’operosità. L’attività è bene la passività è male. Chi si ferma è perduto. Ma sarà vero? I portieri che rimangono immobili ai rigori parano (statisticamente) il 60% dei tiri, ma paradossalmente è un’opzione poco praticata. Meglio buttarsi platealmente che rimanere inermi. Il mondo pretende azione, ovunque. Eppure forse bisognerebbe seguire le orme zen di Drugo, straordinario fannullone del film dei fratelli Coen Il grande Lebowski e osare più pigrizia o meglio ozio. Perché, detto in termini aziendali: è impossibile essere produttivi senza essere pigri, perché il pigro sarà sempre alla ricerca di un modo più semplice e veloce per fare una cosa e quindi di conseguenza essere più produttivo. Non è teoria, è pratica: infatti Bill Gates (così si racconta in Microsoft) assumeva tizi pigri ogni qualvolta si presentava qualche lavoro spinoso da fare.

“10 trends that will change management forever”. Questo il tono “profetico”, che si ripete come un mantra, inesorabile, anno dopo anno, sugli osannati siti specializzati in tendenze di competenze. Ma la moda è (sempre) effimera, dunque anche le periodiche competenze alla moda. Oggi tutto deve essere empowerment, team building, bottom-up, lean thinking, design mindset, balanced scorecard, diversity management e ovviamente resiliente. Se non sei resiliente non vali niente. Oltre la terminologia di stampo anglosassone, oltre l’ammirazione incondizionata per le business school e oltre la riproduzione alla cieca di modelli imparati a memoria c’è un mondo fatto di parole e gesti di senso. Basterebbe saper fare un’unica cosa: saper pensare. Lo sanno fare tutti. No. Lo sanno fare in pochi. Per questo vale così tanto. Se volete avere più futuro come manager allora dovete avere meno trend in cui credere.

COMPETENZE, WHAT ELSE?

Piuttosto che prepararci a unico lavoro barra competenza, dovremmo prepararci all’idea che avremo sempre più impieghi e competenze diverse in divenire. Imparare a imparare sempre nuove skills. Alcune delle più importanti? Risolvere problemi (aumentano), progettare contenuti (scarseggiano), prevedere cambiamenti (uccidono). Quest’ultima competenza è la più trascurata. Ce l’avete in azienda un responsabile per la lungimiranzao un direttore per gli affari futuri che prevede gli avvenimenti e vi provvede in tempo? No? Allora il vostro tempo è passato.

COMPETENZE MUTEVOLI

COMPETENZE PIGRE

COMPETENZE EFFIMERE

IL DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

O alla Helmut Schmidt se preferite, l’ex cancelliere tedesco mancato di recente. Pragmatismo. L’arte di adattare le visioni alla realtà. I visionari aumentano la complessità, i pragmatici la riducono gestendola. Entrambi sono necessari in azienda ma il secondo è più affidabile, perché il pragmatico sa che la soluzione migliore è meglio della soluzione perfetta. Niente di futuribile ma sicuramente una delle qualità più importanti per ogni manager di ogni epoca.

A furia di ottimizzare e rendere tutto efficiente siamo diventati parte integrante delle macchine e ci siamo scordati del vero mestiere che ci compete: riflettere su come le cose possono andare meglio o diversamente. Non è colpa solo di Excel o del gestionale. La concentrazione e il dovuto isolamento sono la vera competenza del futuro. La complessità richiede innovazione, l’innovazione richiede idee, le idee richiedono pensiero e il pensiero richiede silenzio, o meglio vita contemplativa come nei conventi. Una strada per ritrovare la dovuta calma e lucidità è quella dello yoga. Per il neuroscienziato Sat Bir Khalsa di Harward, l’antica arte indiana è proprio quello che serve ai manager per prendere decisioni ponderate ed equilibrate.

Il mio vicino Totoro è un bellissimo film d’animazione del grande Hayao Miyazaki e Totoro è un grosso e tondo animale, incrocio tra un orso e un procione, calmo e bonario, che ama dormire tanto (come i koala) e rendersi invisibile a tutti, mostrandosi solo a chi effettivamente desidera. Ci piace immaginare un manager così, onirico. Custode non della foresta, ma dell’azienda. Il buon sonno dovrebbe diventare una competenza chiave e priorità delle HR. Il “macho manager” che dorme tre ore a notte prende decisioni annebbiate. Il “dreamy manager” invece prende decisioni illuminate.

COMPETENZE ALLA MERKEL

COMPETENZE CONCENTRATE

COMPETENZE TOTORO

Da collega di lavoro ad amico di lavoro. L’amicizia invade ogni spazio, anche quello professionale. I nuovi talenti pretendono ambienti informali, collaborativi e distesi. Se devo lavorare tanto allora devo starci bene come a casa mia. La leadership si trasforma in leader(friend)ship. Non solo. Mi fido dunque non ti controllo. Mi fido dunque ti seguo. Trust-based performance management o anche followership. L’amicizia come competenza produce sostanza, rilevanza, reputazione, ascolto, conversazione e soprattutto la capacità di cogliere e mettere in risalto le vere abilità e competenze dei collaboratori che vengono analizzati non in base al curriculum ma in base alla personale biografia umana.

Basta con il fondamentalismo del piano A. Questa non è più l’epoca di Tina, (there is no alternative) ma di Mona (more options, noble alternatives). Detto diversamente, non esiste alternativa ma solo alternative (come nuovo terreno di gioco). In un’epoca discontinua e complessa il cambiamento non è un nemico ma lo status quo e l’unico approccio valido è “facciamo questo oppure quest’altro”. Avere uno o più piani B significa avere manager abili nell’elaborazione e gestione delle continue opzioni. Sperimentare (come innovare) costa certo denaro, ma se l’alternativa o prospettiva a medio termine è di salutare il mercato, allora è denaro ben investito. Ovviamente si deve sperimentare piani B a tutto campo e quindi non solo una singola innovazione, una singola tecnologia, un singolo modello di business.

COMPETENZE AMICHEVOLI

COMPETENZE ALTERNATIVE

MA IL MANAGER SOGNA NUOVE COMPETENZELeggi in anteprima gli highlights dell’indagine qualitativa “Il nuovo management: sfide e im-patto sulle competenze” svolta dal T-Lab di Cfmt su un panel di esperti, opinion leader e dirigenti d’impresa.Scopri come cambiano sfide da fronteggiare, ruolo del manager e competenze chiave.

http://www.cfmt.it/tlab

http://tinyurl.com/org9sslhttp://tinyurl.com/kjdotjc

http://www.cfmt.it/tlab

http://www.z-punkt.de/en/studien/studie/future-of-work/54

http://www.iftf.org/uploads/media/SR-1382A_UPRI_future_work_skills_sm.pdf

8 DIRIGIBILE SEGNALI DI FUTURO VISTI DALL’ALTO

FUTURE SKILLSI’M THE NEW HUMANAGER

No, non parliamo delle solite skills basate sull’ennesima moda manageriale, ma di qualcosa di molto più sostanziale. Già, perché le varie business school vi rifilano competenze a getto continuo.Concentriamoci invece su qualcosa di diverso: su qualità, o Eigenschaften, che faranno la differenza nei prossimi anni. Perché nell’era dei computer cognitivi e dell’intelligenza artificiale dobbiamo dire: “fine alle competenze omologate e inizio alle competenze diversamente abili dalle macchine”. Ovvero, humanize your skills.

PROFILO 01IL MANAGER ALTERNATIVOSUONA SOLO PIANI BPotremmo anche chiamarlo il manager svolta, spiazzante nelle decisioni e conscio che l’economia della conoscenza inizia quando l’alternativa non è più l’ultima spiaggia ma la prima, ovvero la norma.

PROFILO 02IL MANAGER NUVOLASOGNA CON I PIEDI PER TERRAPotremmo anche chiamarlo il manager onirico, lucido nel vagare e conscio che l’ozio misurato e programmato rende visibili soluzioni che gli altri manco si sognano.

PROFILO 03IL MANAGER IN PUREZZAGOVERNA UNICITÀ AL 100%Potremmo anche chiamarlo il manager vino, perché vinifica decisioni in purezza puntando al 100% su unicità, senso e verità del contenuto aziendale e gestionale.

PROFILO 04IL MANAGER MODERATOREPARTECIPA MODERATAMENTE AI GIOCHI ALTRUIPotremmo anche chiamarlo il manager mentore, perché guida e affianca piccole squadre in un clima di autogestione controllata e allenata dove giocare, creare e reinventare i mercati di domani.

PROFILO 08IL MANAGER RESPONSIVEIMITA IL COMPORTAMENTO DEI SITI RESPONSIVE Potremmo anche chiamarlo il manager mutante, ben conscio che nella propria e altrui (collaboratori) vita professionale le competenze dovranno adattarsi velocemente ai continui cambiamenti.

PROFILO 07IL MANAGER SILENZIO ISOLA LA CONCENTRAZIONE PER PASSARE ALL’AZIONE Potremmo anche chiamarlo il manager basta blablabla, consapevole che l’innovazione richiede idee, le idee richiedono pensiero e il pensiero richiede silenzio, o meglio vita contemplativa anche in azienda.

PROFILO 06IL MANAGER BIOGRAFOLEGGE SOLO STORIE DI COMPETENZE DA RACCONTAREPotremmo anche chiamarlo il manager cv free, capace di aprire le porte a uno storytelling “intimo” dei candidati per valutare i collaboratori e i loro punti di forza ragionando in termini di vera rilevanza.

PROFILO 05IL MANAGER BENEFIT NON PRETENDE MA RENDE BENEFICI A TUTTIPotremmo anche chiamarlo il manager migliore, perché nel suo piccolo opera per un mondo migliore mettendo al centro delle decisioni elementi di civic economy, di cause marketing e di social innovation.

SAVE THE DATEScopri il nuovo manager il 3 dicembre

al Talent Garden di Milano durante Humanager, del ciclo Future Management Tools di Cfmt.

http://tinyurl.com/pw8agty

http://www.cfmt.it/convegni/area/futuremanagementtools/convegno/humanager

Prev

iden

zaFo

rmaz

ione

Sani

tàC

ontr

atto

Ass

ocia

zion

i S

ervi

zi

69NOVEMBRE 2015

EXECUTIVE PROFESSIONAL

UNA CONSULENTE CON UNA MARCIA IN PIÙ

Quattro chiacchiere con Anna Censi, amministratore unico di Alkemia. Associata a Manageritalia Milano dal 1996, oggi in qualità di executive professional

Com’è la vita da executive professio-nal?

«La mia nuova vita è iniziata alla fine del 2008 quando ho lasciato una posi-zione al vertice di un’azienda multina-zionale, più o meno la sesta esperienza nella mia vita professionale. Un’occa-sione che aspettavo da tempo, per dire il vero, che non ho subito con problema-ticità. Da allora il percorso è stato lun-go, parecchie difficoltà ma anche tante soddisfazioni. Ho costituito una piccola società di consulenza, Alkemia, che si occupa di management consulting per le imprese sui temi del marketing inter-nazionale, delle reti di impresa e delle start-up».

“Un’interazione con vertici aziendali per contribuire alle scelte operative, decisionali e strategiche del cliente”, dice la definizione di executive profes-sional. Non un consulente come tanti altri?

«Assolutamente no. Un consulente che ha una marcia in più nel mondo delle imprese: perché alle competenze conti-nuamente aggiornate affianca l’espe-rienza, spesso decennale, della pratica

in azienda. È quel consulente che, oltre a sapere, sa anche fare accadere le cose e interagire con un sistema com-plesso di soggetti e relazioni. È un pun-to di differenza molto importante, che ci mette su un altro piano rispetto ad altre figure professionali che ruotano intorno all’azienda, quali i professioni-sti con albo o gli accademici».

MA

NA

GER

ITA

LIA

EXEC

UTI

VE P

ROFE

SSIO

NA

L

R

NOVEMBRE 201570

R

Qual è il plus tangibile che l’exe-cutive professional mette in campo nei confronti dei clienti dopo una vita professionale da manager?«Chiariamo un punto: spetta all’executive professional valo-rizzare se stesso e spetta a noi tutti insieme valorizzarci di fronte alla business community. Se non c’è la voglia di mettersi in gioco, di aggiornarsi continuamente su temi tecnici ma anche di varia cultura, di assumersi dei rischi, non si fa strada fuori dall’azien-da. Diventa infatti difficile espri-mere valore quando ci si confron-ta con i clienti. Se invece si riesce a intraprendere questa via “vir-tuosa” su base continuativa, po-ter vantare un percorso da exe-cutive in azienda fa la differen-za. Sa cosa ho scritto sulla pre-sentazione della mia società? “Gli interventi di Alkemia sono orientati al risultato di gestione e alla concretezza”. Credo che sia uno statement che possano pro-porre in maniera credibile solo i professionisti con un percorso manageriale alle spalle».

Cosa serve oggi per svolgere in modo vincente questo ruolo?

«Innanzitutto una grande deter-minazione e uno spirito impren-ditoriale, si propone se stessi prima di tutto, il maggior capitale di cui un essere umano dispone. È poi fondamentale aggiornarsi continuamente: mi piace affer-mare che siamo dei “facilitatori” nella trasmissione della cono-scenza, un argomento di grande attualità e di grande valore non solo per l’impresa ma anche per lo sviluppo del Paese. In ultimo, il network di relazioni è molto

importante. Non solo per acce-dere a clienti e commesse, ma soprattutto per scambiare idee e alimentare il sistema della cono-scenza».

Il fatto che l’Italia sia un paese di pmi e aziende padronali a gestione familiare può essere un’opportunità per gli executi-ve professional?

«Sicuramente sì, perché le pmi avvertono la loro debolezza sui principali temi legati allo sviluppo dell’impresa di oggi, quali l’inno-vazione e l’internazionalizzazio-ne, ma anche perché quest’ambi-to potrebbe costituire un terreno di confronto con Confcommercio, la nostra associazione datoriale, in aggiunta alle relazioni indu-striali. Certo, il ricorso alla mana-gerialità esterna al contesto fami-liare da parte della pmi è un per-corso culturale arretrato e lento a progredire, sul quale è però ne-cessario agire a livello sistemico.

Esistono tuttavia tanti altri ambiti che necessitano di competenze manageriali e che possono costi-tuire delle opportunità per gli exe-cutive professional. Basti pensa-re, per esempio, alle start-up e ai relativi sistemi di finanziamento, al mondo della cultura e dell’arte, alle onlus, alla pubblica ammini-strazione nella gestione di proget-ti complessi spesso finanziati dai fondi Ue».

Dall’indagine che abbiamo svolto sugli executive professio-nal associati a Manageritalia emerge un problema sul fronte formazione: pochissimi la fan-no e troppi vivono di rendita su quella passata. Quale forma-zione serve e come farla?

«Per quanto riguarda la forma-zione, certamente avviare un’im-presa richiede competenze diver-se da quelle funzionali al percor-so aziendale. In generale ritengo che il fabbisogno formativo

71NOVEMBRE 2015

MANAGERITALIA PER GLI EXECUTIVE PROFESSIONAL

dell’executive professional sia at-tinente lo sviluppo dell’imprendi-torialità e la gestione dell’impre-sa, aspetti con i quali si trova a misurarsi quotidianamente in via diretta o indiretta. Ci sono inoltre i temi relativi al “passaggio”, nel-la fase di uscita dal contesto aziendale, sui quali un percorso formativo specifico, quale Mana-gerattivo (il percorso di Cfmt per supportare il manager a ricollo-carsi sul mercato, ndr), è a mio avviso fondamentale, in modo particolare per sviluppare la ca-pacità di adattamento delle pro-prie abilità manageriali a situa-zioni diverse da quelle sperimen-tate nella pregressa esperienza professionale».

Oltre alla formazione, quali so-no oggi i must in termini di ser-vizi e supporti per un executive professional?

«L’executive professional è spes-so un “battitore libero” e nella maggior parte dei casi non ap-partiene ad alcun ordine profes-sionale. Ha quindi necessità di sentirsi parte di una community e di disporre di servizi funzionali allo svolgimento della propria attività, quali servizi legali, fisca-li, assicurativi, solo per citarne alcuni. Anche i fondi sanitari e pensionistici collegati alla con-trattazione collettiva dovrebbero essere modulati in modo più fles-sibile per accogliere le esigenze dei prosecutori volontari, che costituiscono la maggior parte degli executive professional».

Cosa ti aspetti da Manageri-talia?

«Mi aspetto innanzitutto un mag-gior impegno nel rappresentare una categoria professionale che non può e non deve più essere

definita con il termine “ex-mana-ger”, che riconduce tristemente a esperienze ormai concluse. Gli executive professional sono il fronte della nuova manageriali-tà, che trova forme e rappresen-tazioni variegate in una società e in un sistema imprenditoriale più “liquido”. Abbiamo la necessità di parteci-pare ai tavoli istituzionali più funzionali allo sviluppo della categoria e di rafforzare la no-stra visibilità sulla base di una maggiore partecipazione al di-battito economico e politico: in questo ambito il ruolo dell’Asso-ciazione è fondamentale. Gli executive professional sono in-fatti una grande risorsa per lo sviluppo del sistema impresa e del Paese, tanto quanto la ma-nagerialità che si esprime nel contesto della contrattazione collettiva aziendale».

Seguici e partecipa su www.manageritalia.it, blog e canali social

Manageritalia e le sue 13 associazioni territoriali sono per gli executive professional un luogo fisico e virtuale dove: avere rappresentanza e voce a livello istituzionale, economico e sociale, anche per valorizzarne ruolo e contributo allo sviluppo del Paese;

trovare servizi e consulenze in ambito contrattuale, previdenziale, copertura rischi, sviluppo professionale;

fare networking e condividere informazione e cultura manageriale e di business; partecipare a eventi professionali, culturali e ludici.

IL PARTNER IDEALEdei manager di oggi e di domani

R

http://crisiesviluppo.manageritalia.it/tag/blog/

MA

NA

GER

ITA

LIA

QUA

DRI

R

NOVEMBRE 201572

I QUADRI VISTI DALLE SOCIETÀ DI RICERCA

Un popolo variegato quello del middle management italiano nel quale ritroviamo la futura classe dirigente

Oggi i quadri hanno mercato? Ciarapica «Sì, sono ripartiti anche gli investimenti nelle risor-se umane e i quadri sono un buon compromesso qualità/prezzo. Sono anche il più facile primo approccio delle pmi fami-liari alla gestione manageriale esterna». Contardi «I quadri hanno sempre avuto mercato, purché siano disposti a essere al passo con i tempi e flessibili nell’ap-proccio. Essere aggiornati oggi è un must per tutti». Pedone «Quello che discrimi-na nell’avere mercato è lo stan-ding professionale e i quadri italiani oggi ne hanno».

Tamagni «Sì, perché c’è una piccola ripresa e permettono di portare dentro manager con esperienza e potenziale con un costo aziendale accettabile».

Dal vostro punto di vista, com’è percepita e utilizzata questa fi-gura in azienda?

Ciarapica «In molti settori è semplicemente uno status/step di crescita più che un ruolo orga-nizzativo ben definito. Ci sono quadri che sono “super profes-sional” e individual contributor (nella r&d, nell’It…) e altri con ampie responsabilità di budget o people management (realtà pro-duttive o commerciali) e di repor-ting gerarchico oltre che funzio-nale». Contardi «Il quadro può esse-re il giovane di talento a cui si dà particolare attenzione o il profilo solido su cui l’azienda poggia la sua storia e le sue competenze». Pedone «È una figura destina-ta a profili ad alto potenziale di crescita professionale con ruoli manageriali, di alta specializza-zione o con un mix delle due». Tamagni «Stanno coprendo responsabilità e aree nuove, an-che perché hanno professionalità di recente evoluzione tipo com-

pliance e digital, quasi unicamen-te reperibili in under 35-40. Poi sono la futura classe dirigente».

E per voi che li cercate e li piaz-zate, che lavoratori sono?

Ciarapica «Sono profili che necessitano di grande attenzione consulenziale perché spesso fan-no la differenza, soprattutto nelle medie imprese italiane. Nelle me-die aziende sono spesso l’ogget-to principale delle nostre ricer-che: persino i primi riporti dell’im-prenditore e della direzione ge-nerale sono spesso quadri. Ma si tratta tendenzialmente di junior manager, eventualmente in una fase di passaggio verso la diri-genza». Contardi «È un profilo interes-sate che richiede di essere valu-tato bene. Spesso ha accesso a informazioni confidenziali e rico-pre ruoli chiave. Perdere un qua-dro a volte fa più male di un diri-gente». Pedone «Sono generalmente bravi e costano meno...». Tamagni «Sono una “merce” da coltivare perché vanno a co-prire ruoli chiave, e quelli di mag-giore potenziale sono la futura classe dirigente».

Il Jobs act ha avuto impatto sui quadri?

Ciarapica «Temevamo inci-desse di più in negativo sulla mo-bilità, mentre solo nel 10% dei casi i quadri ai quali offrivamo nuove opportunità ci hanno po-sto la questione». Contardi «Sui profili più senior e con posizioni stabili abbiamo riscontrato un po’ di reticenza al cambiamento. Su chi è alla ricer-

R

OPPORTUNITÀ

Vedi il nuovo percorso formativo Ride the change: conoscere la propria unicità per gestire il cambiamento. Partecipa alla di-scussione sui quadri sul blog crisiesvilup-po.manageritalia.it e sui social Manageri-talia.

Per restare aggiornato sui percorsi forma-tivi http://bit.ly/formazionequadri

73NOVEMBRE 2015

ca di una nuova opportunità inve-ce è un vero e proprio accelera-tore». Pedone «Può essere un’arma per chi, dovendosi ricollocare, trova nella maggiore flessibilità del contratto a tutele crescenti un’arma in più anche per entrare come quadro». Tamagni «Non ha inciso in mo-do rilevante sulle richieste di pro-fessionalità da inserire come qua-dri, anche se il contratto a tutele crescenti è per l’azienda un buo-no stimolo. Ha forse inciso di più sulla mobilità degli attuali quadri, visto che alcuni temono la minor protezione dell’eventuale nuovo contratto».

I quadri oggi apprezzano que-sto inquadramento professiona-le meno o più di prima?

Ciarapica «Per alcuni quadri è un passaggio verso la dirigen-za, ma è anche un importante punto di arrivo per chi, magari diplomato e non laureato, maga-ri donna con figli, si è sempre percepito come impiegato di buon livello ma non pienamente manageriale e si autogratifica con un “livello” di riconoscimen-to, accede a rimborsi sanitari, strutture di formazione manage-riale, orario forfetizzato, qual-che responsabilità nella gestione di risorse ecc.».

Contardi «Il quadro porta con sé maggiori coperture assicurati-ve, come quelle sanitarie, e rap-presenta il gradino tra l’impiega-to e la dirigenza. Quindi l’ap-prezzamento è lo stesso, anzi, viste le migliorie apportate, direi anche più di prima». Pedone «È un inquadramento molto apprezzato perché confer-ma il riconoscimento dell’alta professionalità e questo è un dato a mio avviso in aumento. In alcu-ne aziende i quadri hanno stipen-di ben superiori ai minimi contrat-tuali dei dirigenti». Tamagni «Oggi diventare qua-dro rappresenta un obiettivo fon-damentale perché significa rag-giungere una posizione di re-sponsabilità e può rappresentare il passaggio naturale per una fu-tura dirigenza».

C’è comunque sempre e forte la tendenza a fare il salto verso la dirigenza?

Ciarapica «Sì, in particolare in alcuni settori (professional service, financial service), per i talenti più giovani e dinamici, entro i 40. Ten-denza per cui lo status di quadro per certi aspetti/ruoli è un po’ un limbo, una zona di confine nell’as-sunzione di responsabilità di risor-se, budget, persone. Quindi, lo status dirigenziale è ancora un tar-get per i laureati in economia con

percorsi lineari e magari alle spalle genitori manager baby boomer. Ma la tendenza alla dirigenza e al suo “mito” di status sociale anno dopo anno è un po’ mitigata, an-che perché è sempre più facile su-bire l’espulsione nei casi sempre più frequenti di ristrutturazioni, m&a». Contardi «Tutti vogliono diven-tare dirigenti, per status, stipen-dio potenziale, per coperture sanitarie e quanto connesso all’inquadramento o al vissuto storico. Devo ancora incontrare qualcuno che rifiuti un passaggio di questo genere». Pedone «Solo in parte, conside-rando che oggi ciò che rappresen-ta la differenza tra i due inquadra-menti è il perimetro di ruolo e di responsabilità, che per i quadri è in aumento orizzontale, per i dirigen-ti sempre più selettivo e orientato a posizioni apicali. In altre parole, sempre più spesso i quadri possono coprire posizioni di middle mana-gement, al confine quindi con in-quadramenti dirigenziali, vicever-sa, per i dirigenti, è necessario muoversi in modalità verticale e su posizioni/ruoli di vertice». Tamagni «Il salto alla dirigen-za è meno automatico rispetto a circa dieci anni fa. Solo i migliori e quelli di potenziale possono ambire all’agognato obiettivo della dirigenza».

Fabio Ciarapica è managing director PraxiAlliance

Francesca Contardi è managing director Page Personnel Italia

Giovanni Pedone è country manager di Lee Hecht

Harrison | DBM

Francesco Tamagni è managing director Intermedia Selection

e partner Key2people

Ass

idir

novembre 201574

ne offerte assicurative dedicate al nostro mondo.

La Convenzione assicurativa Antonio PastorePer quanto riguarda le conven-zioni contrattuali per i dirigenti, Assidir gestisce la Convenzione assicurativa Antonio Pastore che costituisce la previdenza integra-tiva individuale prevista dal ccnl e che può essere definita come il servizio “storico” di Assidir. In particolare, per questo servizio l’attività di Assidir si sviluppa at-traverso tre uffici dedicati.Il primo, che si occupa di tutto quanto riguarda la gestione del-le 37.000 posizioni individuali attive, segue gli associati a par-tire dal controllo della correttez-za dei dati per ogni pratica o operazione aperta avendo effet-tuato, nell’ultimo anno, circa 30.000 consulenze telefoniche. Questa attività ricopre una gran-de importanza per l’assistenza fornita agli associati in quanto, tramite un numero di telefono dedicato, è possibile ricevere con immediatezza informazioni sulla propria posizione ed even-

Qualsiasi uomo, in mo-menti di particolare bi-sogno, sente la necessi-

tà di ricorrere a un aiuto esterno per sé o per i propri familiari.Nella maggioranza dei casi, po-trebbero trovare una risposta utile attraverso strumenti alla portata di tutti, qualora si abbia la possibilità di conoscerli e po-terli utilizzare.Per tutti gli associati Managerita-lia Assidir mette a disposizione un supporto sostanziale in grado di intervenire nei momenti di maggiore bisogno.La mission di Assidir è infatti quella di operare fornendo infor-mazioni, consulenze e soluzioni assicurative sia sul fronte delle “tutele contrattuali” sia su quel-lo, molto più ampio, delle neces-sità personali e familiari di tutti i dirigenti, ex dirigenti, quadri ed executive professional iscritti a Manageritalia.

Le aree di intervento Scorriamo rapidamente le aree di intervento della società che, es sendo parte integrante del siste ma Manageritalia, opera da 25 anni per mettere a disposizio-

tualmente un supporto per la verifica degli adempimenti for-mali, quali ad esempio l’indica-zione delle modalità con cui se-gnalare o eventualmente modifi-care i beneficiari delle prestazio-ni assicurative.Il secondo, invece, si attiva ogni qual volta si rende necessario effettuare delle verifiche tecni-che su una pratica presentata da un associato e, a titolo esemplifi-cativo, interviene con un consu-

lente legale nei casi di “tutela legale” o “polizza Ponte” e con un consulente medico nel caso di problematiche sanitarie.L’area commerciale, infine, svol-ge un’attività di supporto agli associati sul territorio grazie alla costante presenza in quasi tutte le associazioni e delegazioni di Manageritalia. L’attività è relati-va sia agli aspetti gestionali e operativi della Convenzione An-tonio Pastore, sia all’analisi della situazione assicurativa persona-le dell’associato e dei suoi fami-liari tramite un servizio di check-up assicurativo che si conclude

Il “compagno dI vIaggIo” deglI assocIatI

Assidir, la struttura che è a disposizione degli associati e dei loro familiari per suppor-tarli e assisterli in campo assicurativo

75novembre 2015

con l’indicazione, per le aree che eventualmente risultassero scoperte, delle soluzioni assicu-rative che Assidir dispone per gli associati Manageritalia.Per quanto riguarda le necessità assicurative sul fronte personale e familiare degli associati di qualsia si categoria, Assidir rea-lizza, in partnership con le com-pagnie di assicurazione con le quali ha mandato, nuovi prodot-ti assicurativi ad hoc, definiti at-

traverso le ricerche di mercato effettuate con il proprio centro stu di, al fine di offrire il miglior rapporto prezzo/prestazioni.

Convenzioni assicurative targate AssidirEcco ora, in estrema sintesi, le aree di intervento per le quali sono disponibili delle soluzioni assicurative che possiamo defini-re come “targate Assidir”.Prima fra tutte l’area relativa alla protezione del proprio patrimo-nio sia per quanto riguarda il va-lore dello stesso sia per la respon-sabilità civile a questo collegata,

con particolare riguardo alle pro-blematiche dell’abitazione, pri-ma casa o secondarie, e dei mez-zi di trasporto come auto e moto.Una seconda importante area di intervento riguarda la protezio-ne e l’accumulo di capitale che si effettua attraverso la ben nota polizza di capitale differito Ca-pitello che, sfruttando i vantaggi di poter essere membri di una comunità, assicura per gli accan-tonamenti degli associati gli stes-

estensibili ai familiari anche delle tutele in caso di infortunio, malattia e non autosufficienza.

Coperture online e appPer fornire un servizio sempre mi-gliore e attuale, Assidir ha da tem-po messo a disposizione un’app informativa e di contatto utilizza-bile da smartphone, oltre a diver-se coperture assicurative che pos-sono essere sottoscritte diretta-mente online attraverso il sito www.assidir.it. Si tratta, in questo caso, di polizze particolarmente semplici sia da comprendere, per quanto riguarda le caratteristiche, sia da sottoscrivere, per le moda-lità totalmente online.Le aree per le quali sono attive delle coperture online sono quel-le della famiglia, delle vacanze e della salute; un elenco destina-to ad allungarsi a breve con ul-teriori polizze.Da ultimo, ma non per importan-za, il servizio di assistenza a 360° che Assidir offre a tutti gli associati e ai loro familiari attra-verso l’utilizzo della card Mana-geritalia.Ciò che dobbiamo fare, tutti noi associati Manageritalia, è quin-di non dimenticare il “compagno di viaggio” Assidir che abbiamo sempre al nostro fianco.

Per maggiori informazioni

consulta il sito

www.assidir.it

oppure

telefona al numero

02.202031

si rendimenti della Convenzione Antonio Pastore.

Infortunio, malattia, non autosufficienzaSempre nella stessa area, Assidir offre importanti tutele sia per quanto riguarda la sfera della previdenza integrativa indivi-duale sia per le cosiddette poliz-ze vita.L’ultima area per la quale gli asso-ciati Manageritalia possono con-tare sul supporto professionale di Assidir è quella della salute; infatti, oltre ai fondi di assistenza contrat-tuali previsti, sono disponibili ed

CFMT

77NOVEMBRE 2015

re quotidiano, professionale e per-sonale, si possa migliorare questo equilibrio vitale di relazione e di esecuzione?L’orchestra sinfonica è una squa-dra formidabile, e nelle orchestre più blasonate accade pure che un nuovo direttore debba essere ac-cettato dai musicisti. Nelle aziende non è così ma il fenomeno ci fa ri-flettere e spiega bene perché in un concerto siamo colpiti dalla perfet-ta intesa tra il direttore e i musicisti. E il successo è sempre e comunque dell’ensemble, mai di uno solo e neppure del solo direttore. Insom-ma, del team. Poi accade che quando il talento è straordinario qualcuno diventi un applaudito so-lista. Che comunque suonerà sem-pre con qualcun altro, con un’or-chestra. Con una squadra.

Tenuto a battesimo da Cfmt nel 1998, il progetto Smile con Luciano Ziarelli non sem-

bra risentire del tempo che passa, anzi, il format, arricchito nel corso degli anni, oggi conta un set di workshop che toccano gli aspetti fondamentali del management. Un progetto innovativo e fuori dagli schemi ortodossi della formazio-ne, che utilizza le teorie dell’intelli-genza emotiva e le mette in pratica nella formazione emozionale. I diversi workshop del progetto affrontano tutte le principali com-petenze, capacità professionali e personali richieste a chi ricopre incarichi di responsabilità e rela-zione. Da quest’anno il progetto si arricchisce di un nuovo workshop, “Prova d’orchestra. Armo-nia e ritmo nella direzione azien-

dale”, che dopo l’esordio romano del 19 novembre, arriverà a Mila-no il 10 dicembre nella piacevole cornice della Scuola di musica Cluster. Luciano Ziarelli non sarà solo come per gli altri appunta-menti del progetto, ma potrà con-tare su una validissima spalla: Vi-cky Schaetzinger, musicista di fa-ma europea. Una coppia, questa, già affiatata grazie anche alle tournée teatrali in tutta Italia degli spettacoli “Ciao, come sto?” e “La liquidazione”.Nella musica armonia e ritmo da sempre convivono in un equilibrio che stupisce e affascina ogni volta che si ascolta una buona esecuzio-ne. Allora, perché non utilizzare la metafora dell’orchestra, dei suoi musicisti e del suo direttore per ri-flettere su come anche nell’incede-

PROVA D’ORCHESTRA Armonia e ritmo nella direzione aziendale

La partecipazione all’evento è gratuita e riservata ai dirigenti associati in regola con il versamento degli appositi contributi.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI Andrea Rescalli, email: [email protected]

SCUOLA DI MUSICA CLUSTER MILANO, 10 DICEMBRE - dalle ore 9 alle 13

Hanno collaborato a questo numero

Thomas Bialas, futurologo, è responsabile del proget-to Future Management Tools di Cfmt e curatore dell’inserto Dirigibile. (61)

Fabio Ciarapica è consigliere di amministrazione di Praxi e managing director di Praxi Alliance ltd. Si occupa da sempre di valorizzazione delle persone nelle organizzazioni ed executive search a livello internazionale. (34)

Corinne Ciriello è avvocato, socia fondatrice dello studio legale associato Ciriello-Cozzi di Milano (www.ciriel-lo-cozzi.it), specializzata da anni nell’ambito della respon-sabilità civile, della contrattualistica e del diritto del condo-minio. (22)

Claudia Corti è laureata in lettere, indirizzo moderno artistico, ed è guida turistica per le province di Milano, Pavia, Monza e Brianza. (55)

Simona Cuomo è leadership professor, lead coach, coordinatore diversity management lab Sda Bocconi School of management - area Organizzazione&Personale. (40)

Giulio Gargiullo è un online marketing manager e vanta una lunga esperienza nel business legato alla Russia e a diverse aziende del settore luxury. (18)

Marco Lucarelli lavora nella direzione strategy di una multinazionale Tlc dove si occupa di operatori virtuali. Cura anche la rubrica #lettu rexmanager sul blog crisiesviluppo.manageritalia.it. (26, 57)

Silvia Pugi è partner di Artelling, società che organizza mostre d’arte. Componente del Gruppo Donne Manager di Manageritalia Milano. (10)

Nicola Quirino è docente di Finanza pubblica all’Università Luiss e all’Accademia della Guardia di Fi-nanza. (50)

Piero Valdiserra è direttore marketing e relazioni esterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti nel be-verage alcolico. È anche sommelier, nonché fondatore e presidente del club enogastronomico bolognese Gaudio ([email protected]). (54)

Anna Zinola si occupa di consumi dal 1993, dapprima all’interno di istituti di ricerca, poi come libera professionista. Dal 2003 insegna Psicologia del marketing all’Università di Pavia. Ha scritto alcuni libri dedicati ai temi dei consumi. Collabora con Corriere.it, Mark up e Micro & Macro Marketing. (44)

da Manageritalia

Daniela Fiorino, responsabile ufficio sindacale (58)

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

crisiesviluppo.manageritalia.it

Oltre la crisi, per cogliere opportunità e sviluppo

donne.manageritalia.it

pensioni.manageritalia.it

Conversazioni tra uomini e donne

sulle pari opportunità

Per i pensionati di oggi e di domani

I NOSTRI BLOG

DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATOFEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL

FONDO DI PREVIDENZA MARIO NEGRI

ASSOCIAZIONE ANTONIO PASTORE

CFMT - CENTRO DI FORMAZIONE MANAGEMENT DEL TERZIARIO

FONDO ASSISTENZA SANITARIA DIRIGENTI AZIENDE COMMERCIALI

MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DI MANAGERITALIA

FEDERAZIONE NAZIONALEDEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO,

SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO

Editore: Manageritalia Servizi srl

Direttore responsabile: Guido Carella

Coordinamento: Roberta Roncelli

Redazione: Davide Mura, Enrico Pedretti, Eliana Sambrotta

Direzione, redazione, amministrazione: 20129 Milano - via Antonio Stoppani 6 tel. 0229516028 - fax 0229516093 [email protected] www.manageritalia.it

Le opinioni espresse dagli autori impegna-no esclusivamente la loro responsabilità

Concessionario pubblicità PUBLIMASTER 20146 Milano - via Winckelmann 2 tel. 02424191 - fax [email protected]

Grafica THE GRAPHIC FORGE snc 20129 Milano - via Antonio Stoppani 4 tel. 0229404920 - www.graphicforge.it

Stampa ROTOLITO LOMBARDA spaVia Sondrio, 3 - 20096 Pioltello (Milano)tel. 0292195.1 - www.rotolitolombarda.it

Registrazione Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974

Associato all’USPI Unione stampa periodica italiana

Accertamenti diffusione stampa

La diffusione di novembre è di 35.038 copie

http://crisiesviluppo.manageritalia.it

http://donne.manageritalia.it

http://pensioni.manageritalia.it

#BacidaSarajevoDai un futuro ai bambini della Bosnia

Invia un SMS o chiama da rete fissa

DONA AL

45593Dal 22 novembre al 5 dicembre

2 € da rete fissa1 € da cellulare

www.sositalia.it

ContiEditore_SOSBosnia_SMS_195x275.indd 1 28/10/2015 11:47:20

-Pagine_Pubblicità.indd 1 22/06/15 15:58

Documents

DIRIGENTE - Novembre 2015