DISCIPLINA INTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS · Apostila elaborada pelos professores de ... • Promover o bom relacionamento dos alunos por meio de exercícios, vivência e

INTEGRAÇÃO

E RELAÇÕES

INTERPESSOAIS

DISCIPLINA

Apostila elaborada pelos professores deINTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS da Pós-graduação UNIASSELVI

www.grupouniasselv i .com.br

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IMPORTANTE:

Esta apostila é utilizada exclusivamente com fi ns didáticos na disciplina de INTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS naPós-graduação UNIASSELVI. Não deve ser considerada como base para consulta bibliográfi ca, mas como material orientativo. É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei nº 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.


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PLANO DE ESTUDO DA DISCIPLINA INTEGRAÇÃO E RELAÇÕES INTERPESSOAIS

EMENTA

Percepção social: preconceito, discriminação, empatia, simpatia, crítica. Traços de personalidade.

Estrutura de grupos: composição, forma, tamanho, normas, fase de grupos, comunicação e opinião, motivação e interatividade.

Papéis, poder e autoridade. Tomada de decisões e liderança: resolução de confl itos e competência emocional.

OBJETIVOS

• Promover o bom relacionamento dos alunos por meio de exercícios, vivência e dinâmicas de grupo.• Instrumentalizar o estudante com técnicas que possam ser aplicadas para aprimorar o exercício profi ssional nos grupos de trabalho.• Fornecer conceitos básicos para a compreensão e crítica da formação da identidade e estrutura dos grupos sociais.• Estimular a integração dos alunos, visando facilitar as relações interpessoais, bem como favorecer a aprendizagem no decorrer do curso e na vida profi ssional.

AVALIAÇÃO

• Assiduidade

• Participação

• Socialização e interação nas dinâmicas de grupo propostas

REFERÊNCIAS BÁSICAS

MOSCOVICI, Fela. Equipes dão certo. 8. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.

______. Colaboração de Ataliba Vianna Crespo et al. A organização por trás do espelho: refl exos e refl exões. 2. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2003.

TATAGIBA, Maria Carmem; FILÁRTIGA, Virgínia. Vivendo e aprendendo com grupos: uma metodologia construtivista de dinâmica de grupo. Rio de Janeiro: DP&A, 2002.


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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................................................................06

1 PERCEPÇÃO SOCIAL ......................................................................................................................................................................07

1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO ..........................................................................................................................07

1.2 DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO .....................................................................................................................................................07

1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPÇÃO .......................................................................................................................07

1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAÇÃO ............................................................................................................................................07

1.5 CRÍTICA ............................................................................................................................................................................................08

1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE .........................................................................................................................................................08

2 GRUPOS ..............................................................................................................................................................................................10

2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS ..............................................................................................................................................................10

2.2 FORMA E TAMANHO ......................................................................................................................................................................10

2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES INTERPESSOAIS ....................................................................................................11

2.4 NORMAS E REGRAS .......................................................................................................................................................................12

2.5 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK .....................................................................................................................................................12

2.5.1 O feedback .......................................................................................................................................................................................14

2.5.2 A comunicação autêntica e a reformulação empática ......................................................................................................................15

2.6 MOTIVAÇÃO ....................................................................................................................................................................................15

2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento .........................................................................................................................................15

2.6.2 Behaviorismo ...................................................................................................................................................................................15

2.6.3 Cognitivismo ...................................................................................................................................................................................16

2.6.4 Psicanálise .......................................................................................................................................................................................16

2.6.5 Teoria da motivação-higiene ...........................................................................................................................................................16

2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow ..............................................................................................................................................17

2.7 PAPÉIS ...............................................................................................................................................................................................17

2.7.1 Papéis dos membros ........................................................................................................................................................................18

2.7.1.1 Socioemocional ............................................................................................................................................................................19

2.7.1.2 Papéis não-construtivos ................................................................................................................................................................19

2.7.2 Liderança, líder e tipos de liderança ................................................................................................................................................19

2.7.3 Tomada de decisão ...........................................................................................................................................................................20

2.8 PODER E AUTORIDADE .................................................................................................................................................................21

2.9 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS .......................................................................................................................................................22

2.9.1 Visões de confl ito .............................................................................................................................................................................22

2.9.2 Efeitos positivos do confl ito funcional ............................................................................................................................................22

2.9.3 Efeitos negativos do confl ito funcional ...........................................................................................................................................22

2.9.4 Equívocos frequentes sobre os confl itos ..........................................................................................................................................23

3 COMPETÊNCIA EMOCIONAL .......................................................................................................................................................24

REFERÊNCIAS .....................................................................................................................................................................................25


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INTRODUÇÃO

Cada vez é mais crescente a necessidade de as pessoas estabelecerem uma relação interpessoal. Num mundo onde a tecnologia ocupa,muitas vezes, o espaço da relação face a face, o ser humano já começa a perceber, novamente, a importância de estabelecer limites em relação a essa dependência tecnológica, retomando a comunicação e a interatividade física.

Neste ano, em 2011, uma pesquisa apontou que 30% dos jovens na faixa etária entre 10 a 17 anos preferem manter encontros virtuais a presenciais. É lógico que isso é o impacto do crescimento das redes sociais, tais como orkut, facebook, twitter, fl ickr, entre outras que existem no mundo virtual.

Neste contexto, a Pós-graduação UNIASSELVI oferece a você, caro aluno, a disciplina Integração e Relações Interpessoais, que tem como objetivo promover a interação e o estímulo às relações interpessoais entre os alunos e também instrumentalizá-los com técnicas para o exercício profi ssional.

Bons estudos!

Pós-graduação UNIASSELVI


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1 PERCEPÇÃO SOCIAL

Como criamos nossas primeiras impressões sobre as pessoas? Formar as primeiras impressões sobre as pessoas é mais complexo do que podemos imaginar, pois muitos fatores estão envolvidos e sendo considerados nesta questão. Para Soto (2002), “a percepção se refere ao processo ativo de perceber a realidade e organizá-la em interpretações ou visões sensatas”.

O processo perceptivo é importante nas organizações, pois percebemos diferentes pessoas com diferentes interpretações ou visões, muitas vezes contraditórias, do mesmo fato ou pessoa. É difícil ter uma interpretação sem um foco, uma estratégia e pessoas que façam as coisas como desejamos.

Os erros de uma percepção sensorial podem causar danos irreparáveis às pessoas, podendo levar uma organização à desgraça.

1.1 FATORES QUE INFLUENCIAM A PERCEPÇÃO

Soto (2002) descreve que alguns fatores infl uenciam a percepção das pessoas. Os mais signifi cativos são:

• Atenção: muitos são os estímulos presentes durante o estado de vigília, aos quais compete captar a nossa atenção; mas não reagimos da mesma maneira a todos eles. A atenção é defi nida como a abertura seletiva de uma pequena porção de fenômeno que nos atrai.

• Fatores Externos: existem certas características dos estímulos que frequentemente determinam nossa atenção. Os mais importantes são a intensidade, o tamanho, a mudança e a repetição.

• Fatores Internos: classifi cam-se em: a) motivacionais: se temos fome, os estímulos que se associam a esse motivo se tornarão o foco de nossa percepção. Os motivos fazem nossa percepção seletiva; b) interesses e valores: atendemos àqueles aspectos do mundo que nos rodeiam que se relacionam com os nossos interesses.

• Formação de Juízos: quando observamos as pessoas, tratamos de desenvolver explicações sobre o porquê de se comportarem de certa maneira.

1.2 DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO

As percepções verdadeiramente objetivas são muito raras. Em sua maioria, as percepções são subjetivas e, em consequência, sofrem de inexatidão ou distorções. As distorções que podem afetar a percepção são:

• Percepção Seletiva: as pessoas interpretam seletivamente o que veem a partir dos seus interesses, antecedentes, experiências e atitudes.

• Efeito de Halo: é obtida a impressão geral de um indivíduo a partir de uma só característica.

• Projeção: atribuição das características próprias a outra pessoa.

• Estereótipo: juízo formulado a respeito de alguém segundo o critério da percepção própria do grupo ao qual essa pessoa pertence.

• Efeito de Contraste: avaliação das características de uma pessoa afetada pela comparação com as mesmas características de outra pessoa recentemente contatada, que qualifi ca de forma mais alta ou mais baixa.

1.3 REDUZINDO OS PROBLEMAS DE PERCEPÇÃO

Para reduzir os problemas de percepção, devemos aumentar a frequência de observações. Além disso, é útil garantir a representatividade das informações por meio do cuidado com o modo e o momento da observação.

Para Dimitrius e Mazzarella (2003, p. 2), ainda é importante dominar as seguintes habilidades:

a) Passar mais tempo com as pessoas. Este é o melhor modo de aprender a entendê-las.b) Parar, olhar e ouvir. Não existem substitutos para a paciência e a atenção.c) Aprender a revelar algo de nós mesmos. Precisamos nos abrir primeiro para conseguirmos que os outros se abram.d) Saber o que estamos procurando. Há uma boa chance de nos desapontarmos, a menos que saibamos o que desejamos da outra pessoa.e) Treinar para sermos objetivos. A objetividade é essencial para decifrar pessoas, mas é a habilidade que temos mais difi culdade em desenvolver, entre todas.f) Começar do início, sem desvios nem preconceitos.g) Tomar uma decisão e, depois, agir.

1.4 PRECONCEITO E DISCRIMINAÇÃO

Embora os termos preconceito e discriminação sejam usados frequentemente de forma intercambiável, se referem a conceitos diferentes. O preconceito – uma atitude – é uma visão injusta, intolerante ou desfavorável de um grupo de pessoas. A discriminação – um comportamento – é um ato injusto ou uma série de atos dirigidos contra pessoas de maneira injusta.

O preconceito e a discriminação nem sempre andam juntos. É possível ter preconceito contra um determinado grupo sem se portar abertamente de maneira hostil ou discriminatória em relação a ele. Em um evento, por exemplo, uma pessoa racista pode sorrir para uma pessoa de outra raça que não seja a sua por motivos profi ssionais.


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Para ter percepção das coisas que nos rodeiam, precisamos, antes de tudo, ter sensibilidade. Sabemos que a nossa percepção é infl uenciada por preconceitos e estereótipos. São esses fatores que nos predispõem a prestar atenção ou não no que nos é dito ou vice-versa ou, ainda, é assim que fazemos para que as pessoas prestem atenção no que falamos.

A maioria de nós tem alguma consciência de nossos preconceitos. Embora não gostemos de admitir, com frequência julgamos as pessoas por sua raça, sexo, idade, religião, status econômico ou aparência, opção sexual, escolaridade, etc. É um erro basearmos o modo como avaliamos alguém em uma ideia preconcebida sobre as pessoas com uma característica específi ca. Este tipo de estereotipia pode distorcer os nossos esforços para prever o comportamento antes mesmo de começarmos.

Reconhecer ideias preconcebidas é o primeiro passo para superá-las. Assim que estivermos conscientes de que estamos fazendo um julgamento apressado sobre uma pessoa, com base em algum preconceito, poderemos nos impedir de continuar. Poderemos identifi car o preconceito e nos lembrarmos de que não há como avaliarmos uma pessoa quando temos tão pouco em que nos basearmos. Precisamos avaliar muita informação sobre as pessoas antes de encontrarmos os padrões que nos tornarão capazes de entendê-las. Obriguemo-nos a procurar mais detalhes. O preconceito é uma praga que se alastra nas sociedades, deixando um rastro de prejuízos, tanto físicos como psicológicos.

1.5 CRÍTICA

Para Sucesso (2002), a palavra crítica tem origem grega – Krinein –, cujo signifi cado aproxima-se do conceito de separar, decidir, distinguir. Portanto, enunciada a crítica, estamos frente a evento decisório que requer refl etir, separar, distinguir e decidir.

Além disso, nossa cultura divide a crítica em duas categorias: construtiva e destrutiva. Essa concepção dá-se a partir da inferência da intenção de quem critica. Outro aspecto fundamental é a forma como criticamos. Muitas pessoas mostram habilidade para tratar de questões delicadas, outras não.

a) Conduta defensiva e difi culdade em lidar com a crítica:

A conduta defensiva caracteriza-se pela prática frequentemente adotada nas organizações de auxiliar ou proteger, de interceder e de, até mesmo, resguardar ou justifi car atos próprios ou de terceiros, quando as pessoas se sentem sob pressão. São ainda consideradas defensivas as posturas de não-aceitação do questionamento das próprias ideias ou as conclusões precipitadas.

Assuntos considerados delicados sempre são evitados, fazendo com que muitas questões não sejam tratadas diretamente pelos envolvidos. Recados, indiretas e “panos quentes” são alternativas que ilusoriamente parecem ser a melhor forma de tratamento dos problemas.

b) Lidando com a crítica de forma natural:

Nomeando o sentimento experimentado ao receber a crítica “estamos surpresos”, “estamos magoados”, “estamos confusos”, etc., assumimos o controle da emoção e do comportamento.

As pessoas habituadas a lidar com os problemas de forma natural passam a antecipar-se à crítica, dando atenção aos processos-sinais, perguntando e solicitando feedback durante os processos, sem deixar que as avaliações ocorram apenas ao fi nal.

Diversas situações que terminam por gerar críticas e mal-estar resultam do adiamento para tratar de posições que geram insatisfação.

c) Aprendendo a apresentar críticas:

Ao criticar, é preciso compreender que o outro, em princípio, resistirá ou, no mínimo, sentir-se-á incomodado. É preciso pedir licença, criar clima positivo, usar de linguagem adequada e respeitosa.

Para encontrar alternativas adequadas, é necessário avaliar com precisão:

• Há intimidade entre nós e essa pessoa para a crítica?• Há risco de a pessoa sentir sua autoimagem ameaçada?• O outro não percebeu a situação que provocou a crítica?• A pessoa pode sentir-se rejeitada?

Acima de tudo, é necessário saber que a crítica só será efetiva se existir o real interesse pelo outro, pelo seu crescimento pessoal. Tratando-se apenas de uma atitude de revanchismo ou havendo a intenção oculta de se mostrar superior ou por vingança, certamente o clima será negativo, e a defensiva aumentará.

d) Difi culdade no estabelecimento do diálogo:

Nas organizações, as práticas inadequadas de lidar com o erro e a crítica provocam discussões acirradas ou silêncio, permeados pelo medo e pela raiva. Estes constituem as grandes forças difi cultadoras do diálogo, uma vez que criam barreiras à abertura e à confi ança, indispensáveis ao estabelecimento da conversa nas relações de trabalho.

1.6 TIPOS DE PERSONALIDADE

Para Sucesso (2002), a nossa cultura enfatiza a observação dos próprios defeitos e qualidades, e também os dos outro, e sobre esses dois pilares fundamentais, o relacionamento interpessoal. Os aspectos considerados “qualidades” são supervalorizados, provocando comentários como: “Ele consegue se manter equilibrado durante todo o tempo em que fala com sua mulher. Se fosse eu, já teria perdido a calma”.

A constante identifi cação de defeitos e qualidades poderia


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ser substituída por outra forma de análise, bem mais adequada, uma vez que tais parâmetros dependem da cultura, da situação e de quem faz a apreciação.

Curiosidade, por exemplo, é uma característica que alguém pode ter. Isso é defeito ou qualidade, do ponto de vista da atuação profi ssional? Para o repórter, ser curioso é fundamental. Talvez nem tanto para o garçom.

Ao mesmo tempo em que as pessoas reconhecem a infl uência das diferenças individuais no comportamento, desejam e sugerem que o outro se comporte do modo como admiram ou que lhes interessa.

Essa conduta acaba resultando em confl ito, ansiedade e na perda de alguns amigos. Quando procuramos mudar alguém ou sugerir que se comporte de forma diferente, nos esquecemos de considerar o quanto é difícil mudar o próprio comportamento.

Hábitos arraigados não se alteram facilmente. Para que esses desejos realmente se transformem em ações positivas, são requeridas fi rmeza de propósito, autodisciplina e persistência.

É preciso salientar que reconhecer as diferenças individuais possibilita experimentar uma convivência pautada na identifi cação dos aspectos facilitadores e dos aspectos difi cultadores na relação com o outro. Esse posicionamento abre caminho para uma nova modalidade de convivência, pautada no entendimento do que torna único cada ser humano. Também permite compreender que as aptidões e os talentos variados podem atuar de forma complementar, uma vez que é justamente a diferença que viabiliza a vida.

A palavra personalidade deriva do grego persona – máscara utilizada pelos autores gregos para dar “vida” aos seus personagens – embora a personalidade possa ser classifi cada sob diversos enfoques teóricos. Neste caso, a ênfase será dada ao perfi l de personalidade como agente facilitador ou difi cultador da dinâmica das relações humanas e, consequentemente, do processo de comunicação.

A personalidade determina a forma de se comunicar. A pessoa que tem difi culdade de se comunicar, geralmente não consegue demonstrar suas qualidades, isto é, tende a não revelar ao seu ciclo de relacionamento quem ela realmente é. Ao adotar tal atitude, a sua vida social e a realização dos projetos pessoais e profi ssionais tendem a fi car prejudicados, gerando um círculo vicioso, pois a difi culdade em se comunicar afeta a personalidade e, logicamente, sua relação com o mundo. (ELTZ, 1998).

O autor referido salienta que a personalidade cria barreiras à comunicação e que essas podem ter diversas origens: hereditariedade, educação, experiências pessoais e condições emocionais de cada um. Para melhor entender o perfi l de personalidade e o contexto das relações interpessoais (entre pessoas) e intrapessoal (relação com o próprio eu, ou seja, diálogo interior), destacamos três dimensões básicas:

a) Extroversão: as pessoas extrovertidas tendem a serem ativas, mais expressivas, sociáveis e, até mesmo, impulsivas. Geralmente falam alto, são expansivas e loquazes. Os extrovertidos sociáveis têm vários amigos e precisam de pessoas ao seu redor, tendem a ser alegres, gostam de rir e de ser felizes. Enfi m, gostam de mudanças.

b) Introversão: os introvertidos típicos são silenciosos e tendem a preferir fi car isolados, por exemplo, lendo livros, a ter pessoas ao seu redor. Geralmente, são reservados e distantes, exceto com relação aos amigos íntimos. São pessoas que planejam as coisas com antecedência e não cedem a impulso momentâneo. Controlam seus sentimentos e dão muito valor a padrões éticos.

c) Neurose: toda pessoa possui alguns traços neuróticos sem que isso signifi que desequilíbrio emocional. No entanto, em casos extremos, a pessoa tende a ser instável, com tendência à negatividade, e tem necessidade de chamar a atenção para si mesma. Os traços associados à neurose são muitos conhecidos: ansiedade, distúrbios de personalidade, solidão e pessimismo. O neurótico pode tender a ter mais fobias e propensão à depressão.

Embora não possamos generalizar os traços de personalidade (Quadro 1) anteriomente expostos, estes podem dar pistas das possíveis variações no processo de comunicação.

QUADRO 1 – Traços característicos da personalidade

Fonte: Furnham (2001, p. 58).


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enquanto entidade diferenciada de outros fenômenos que existem socialmente, como: individualidade, díade, serialidade, multidão e público.

2.2 FORMA E TAMANHO

Kurt Lewin fez as primeiras diferenciações de tipos de grupo. Importa aqui destacar “O sócio-grupo como sendo o grupo centrado na tarefa, isto é, o grupo estruturado e orientado para execução ou cumprimento de uma tarefa”. Já o psicogrupo é o grupo de formação no sentido amplo do termo, ou seja, um grupo estruturado, orientado e polarizado em função dos seus próprios membros; poderíamos dizer centrado em si mesmo. (MAILHIOT, 1967). Esta diferenciação destacada aqui é ainda atual, pois é aceita nos estudos mais recentes sobre grupos.

Estes grupos – o sociogrupo e o psicogrupo – têm semelhanças quanto ao tamanho. Ambos, via de regra, são microgrupos com um pequeno número de pessoas que varia de sete a quinze. Sabemos que um número menor do que oito na composição do grupo resulta em processos de características terapêuticas, existindo “[...] tendência para o aparecimento de forte componente terapêutico [...] (ZIMERMAN, 1993, p. 93). Isto porque todos procurariam ser atendidos clinicamente nos seus processos atuais e de história de vida, como numa terapia de grupo, o que atrapalharia o desdobramento das atividades em se tratando de sociogrupo e psicogrupo. Assim, também alteraria as interações e os processos uma quantidade de participantes superior a trinta membros, o que causaria difi culdades de observação e registro e coordenação.

Os grupos pequenos tendem a aproximar as pessoas, e essa aproximação tem características físicas e psicológicas, infl uenciando a estrutura organizacional do grupo e os métodos e técnicas responsáveis pelo cumprimento da tarefa. O pequeno grupo, seja de empresa, seja de crescimento pessoal, com o tempo de convivência de seus membros, passa a ter um clima de grupo mais informal, em que as questões de ordem pessoal passam a assumir papel relevante no campo de vida do grupo.

Ambos os grupos veem-se às voltas com questões como confl ito, controle, reformulação de normas e regras, feedback, inaptidão de algum membro para trabalhar em grupo. Porém, os grupos de crescimento pessoal, por força do conteúdo programado para sua formação e pelo perfi l do coordenador, trata daquelas questões – confl ito, controle, reformulação, etc. – como oportunidades para o treino das capacidades para as relações humanas.

Já os grupos orientados para a tarefa quase sempre lidam de maneira inadequada com as situações interpessoais difíceis, resolvendo-as empiricamente ou pela truculência do autoritarismo, comprometendo os resultados e limitando os potenciais individuais e grupais.

O trabalho é a atividade humana que tem consumido a

2 GRUPOS

Quando um grupo se inicia, qualquer que seja sua denominação, existem várias palavras que não se expressam, que fi cam guardadas, escondidas, disfarçadas. Somos iguais? Somos um? Somos diferentes? Somos vários? Igual + diferente somos um?

À medida que as pessoas vão e vêm entre si, os mistérios vão se abrindo, as fl ores vão desabrochando, o conhecimento acontece, o laço se estabelece. Sobra, porém, algo por descobrir. Existe sempre um mistério por se revelar.

Quando um grupo se inicia, todos chegam trazendo o que é seu. Desconfi ados, apreensivos, alegres, interessados, observadores, distraídos, esperançosos, temerosos, tímidos, expansivos, silenciosos, resistentes, eles vêm se aproximando em busca de algo, cada um com seu jeito, sua forma, seu temperamento, sua história de vida, seu desejo, seu destino. Mãos soltas e olhares inquietos começam a ver outros seres, outros olhos e, ao se darem as mãos, somam afetos, alegrias, preocupações, carinhos e medos.

Um grupo se forma quando todos nele encontram seus lugares, lugares fl exíveis, garantindo a cada um sua importância, seu signifi cado. Eu, você, o outro, nós.

Em todo grupo, podemos encontrar papéis que são assumidos por seus integrantes, dependendo do momento e da necessidade grupal. É comum encontrarmos o falador, o gaiato, o sedutor, o bode expiatório, o palhaço, o que denuncia, o que apazigua, o que sabota, o que sabe tudo, entre outros.

Pertencer a um grupo e sentir-se valorizado por seus pares facilita o relacionamento consigo mesmo, fortalece a autoestima e prepara as pessoas para a convivência em diferentes contextos.

Ao trabalhar com grupos, alguns elementos são importantes a serem observados: vínculo, papéis, liderança, limites, comunicação, sentimento de pertencer, conviver com as diferenças, resolução de confl itos, trabalho em grupo, cooperação, produção de um saber coletivo.

2.1 ESTRUTURA DE GRUPOS

Em relação à estrutura, descreveremos o desenho que o grupo tem, partindo do tamanho e forma, seguindo pelas suas fases e necessidades interpessoais, contemplando suas interações, normas e regras de funcionamento, aspectos relevantes da comunicação e do feedback. Daremos sequência com as necessidades humanas e os correspondentes fatores motivacionais especialmente no trabalho, a infl uência e liderança, com foco nas bases de poder e da autoridade que o poder lhe confere, os diversos papéis que as interações em pequenos grupos exigem, como essa dança de papéis determina consciência ou mascara o que acontece nas relações dentro do grupo. Finalizaremos com o que faz do grupo uma totalidade com identidade e autonomia social e com sua existência


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maior parcela de energia, física e emocional, assim como a maior parte do tempo, dos homens e mulheres ativos economicamente em nosso tempo, sendo que também as oportunidades de trabalhar e viver em grupo se manifestam em alto grau. Os estudiosos do trabalho, como os ergonomistas, administradores e educadores, somam esforços com a dinâmica de grupo para entender melhor os relacionamentos interpessoais, especialmente os de pequenos grupos.

A ergonomia é uma disciplina científi ca que estuda o homem e o trabalho e procura melhor adaptar o trabalho para atender às necessidades humanas. O ergonomista francês Christophe Dejours classifi ca como condições do trabalho o ambiente e suas características físicas, químicas e biológicas, bem como as condições de higiene e segurança. (DEJOURS, 1987). Estão inclusas aqui as características antropométricas do posto de trabalho, sendo que o impacto de todas essas variáveis recai sobre o corpo.

De maneira bem diversa, o autor classifi ca como organização do trabalho o conteúdo da tarefa, o sistema hierárquico, as relações de poder, responsabilidade e comando. A divisão do trabalho entre quem pensa e quem executa o trabalho, herança taylorista, causa sofrimento, repetição e a falta de compreensão sobre o signifi cado do trabalho. O impacto de todas essas variáveis recai sobre a natureza psicológica, emocional e mental. (DEJOURS, 1987).

Para Dejours (1987), as relações que surgem com o trabalho são todos os laços humanos criados pela organização do trabalho: relações com a hierarquia, com as chefi as, com a supervisão e com os outros trabalhadores, as quais são, às vezes, desagradáveis, até insuportáveis. Apenas considerar as exigências de postura ou as cargas psicossensórias (condições do trabalho) é um grande erro. Afalta de interesse pelo trabalho soma-se à ansiedade resultante das relações humanas profundamente impregnadas pela organização do trabalho. Essa ansiedade resulta da desestruturação das relações psicoafetivas espontâneas com os colegas de trabalho, de seu envenenamento pela discriminação e suspeita ou de sua implicação forçada nas relações de violência e de agressividade com a hierarquia.

2.3 FASES DO GRUPO E AS NECESSIDADES INTERPESSOAIS

Nas teorias esboçadas inicialmente por Lewin, sobre a relação existente entre solidariedade das relações interpessoais e produtividade e efi ciência do grupo de trabalho, Willian Carl Schultz, com seus estudos, conseguiu identifi car como fundamentais três necessidades interpessoais: a inclusão, o controle e a afeição. Ao longo de sistemáticas e demoradas pesquisas, Schultz identifi cou que cada membro de um grupo somente se integrará depois do movimento, em que certas necessidades fundamentais são satisfeitas pelo grupo. (SCHULTZ, 1978). Essas necessidades todo ser humano experimenta em ambiente de grupo, ainda que em graus diversos.

Dito desta forma pode parecer que essas necessidades não têm caráter de grupo, por parecerem necessidades individuais. Porém, somente em grupo e pelo grupo elas podem ser satisfeitas adequadamente. Se compararmos a pirâmide das necessidades de Maslow com as necessidades interpessoais de Schutz, veremos que há uma coincidência nos últimos três extratos superiores, sendo que a pirâmide indica as necessidades de pertença e afeto, de estima e de autorrealização.

Todo grupo vive e manifesta os três ciclos naturalmente, independente do seu conhecimento ou consciência das fases de inclusão, controle e afeição.

• Inclusão:

O comportamento ou a necessidade de inclusão é experienciado por todos os membros do grupo assim que este se constitui ou inicia suas atividades ou, ainda, quando um novo componente passa a fazer parte do grupo. A inclusão refere-se a associações entre pessoas, exclusão, aceitação, posse, companhia. Manifesta-se pelo desejo de receber atenção e efetuar interações, se sentir e se perceber aceito, integrado, totalmente valorizado por aqueles aos quais se ajunta.

Outra característica da fase de inclusão é o fato de as pessoas escolherem facetas que acham agradáveis para se apresentarem e se relacionarem com o grupo ou de o membro ser singularmente diferenciado de outras pessoas, porque isto implica em alguém estar interessado nelas para descobrir suas características inconfundíveis.

Também há pessoas que procuram permanecer em silêncio, porque não estão seguras de que as demais se importem com o que elas têm a dizer. Esses acontecimentos todos terão características variáveis em virtude de o participante do grupo ser uma pessoa “subsocial” ou introvertida, “supersocial” ou extrovertida e “sociável” ou sem problemas de inclusão. (SCHUTZ, 1978).

• Controle:

A necessidade de controle via de regra aparece mais ou menos no meio de tempo de duração de vida do grupo. Refere-se ao processo de tomar decisões em conjunto em áreas de poder, de infl uência e autoridade. A necessidade de controle varia, num processo que vai do desejo da pessoa de ter autoridade sobre os outros e seu próprio futuro, até a necessidade de ser controlado e não assumir responsabilidade.

O controle também se manifesta por comportamentos dirigidos àqueles que procuram controlar, como por exemplo, a expressão de independência, a rebeldia, a relutância, assim também a condescendência, a submissão, a obediência e as ordens, com relação aos diversos tipos de líderes e infl uenciadores do grupo. Nesta fase, os temas centrais são a discussão das regras, normas e objetivos do grupo, a luta pelo poder, a competição e a infl uência num clima de grupo de confronto, debate e confl ito.


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A pessoa com postura social introvertida tende ao controle, submete-se aos que pareçam mais carismáticos e competentes, abdicando de qualquer poder e assumindo um comportamento chamado por Schultz de abdicrata. Já o extrovertido, por sua vez, se comporta como autocrata, ou seja, é dominador e competidor ao extremo, não receia exercer infl uência sobre os outros e, se preciso for, assume sozinho o controle do grupo.

• Afeição:

O comportamento de afeição geralmente é o último aspecto a emergir no desenvolvimento da relação humana e/ou em grupo. Refere-se aos laços emocionais próprios do contato estreito entre duas pessoas, tem sua ocorrência mais forte entre pares dentro do grupo. Essa fase identifi ca-se quando o grupo aproxima-se do término das atividades como grupo, quando estão no fi m da vida. Porém, nesta fase, o relacionamento interpessoal não se transforma num “mar de rosas”. Mas, exatamente porque as pessoas não têm mais dúvidas sobre serem aceitas ou amadas, sobre suas competências ou poder, é que elas são francas e diretas, mostrando todos os aspectos da sua personalidade. É comum o grupo viver um misto de reciprocidade amorosa e confrontos abertos, em que feedback, avaliações, limites e éticas são discutidos e vividos com intensidade e força.

2.4 NORMAS E REGRAS

A vida em grupo, em equipe, solicita um conjunto de regras, normas, valores e procedimentos que não necessitam estar escritos, mas norteiam a vida do grupo. Se o indivíduo quiser se sentir participante do grupo, terá de orientar-se pelos padrões implícitos ou explicitados pelo grupo. (CASTILHOS, 1993). Esses padrões são conhecidos como os “prescritos do grupo”.

Todo grupo deve ter razões claras de sua existência e as regras e/ou normas que regem essa existência. Essas razões estão contidas naquilo que chamamos de “contrato de grupo”. É um compromisso entre o grupo e as pessoas que o trouxeram à vida, e dá a ele a autoridade para agir.

De acordo com o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999), regra é aquilo que está determinado pela razão, pela lei ou pelo costume, enquanto norma é o princípio, padrão ou regra que adotamos como base para a realização de algo.

Segundo Spencer e Pruss (1994), pode haver vários e diferentes tipos de normas e/ou regras entre o grupo e os sistemas, internos ou externos, em que o grupo tem que operar.

As normas entre o coordenador e os membros do grupo, e também dos próprios membros entre si devem conter as seguintes regras de base:

• Abertura: é essencial que o coordenador e os membros sejam o mais abertos e francos possível ao discutirem seus pensamentos e sentimentos em relação as suas tarefas.

• Eliminar a fantasia: na atividade de grupo, a fantasia deve ser eliminada pela discussão dos fatos aceitos, e não por suposições (apresentadas como fatos), pois estas não podem ser verifi cadas pelos outros membros do grupo.

• Respeitar as opiniões alheias: para que exista respeito mútuo das opiniões, atitudes e comportamentos dos componentes do grupo, é necessário que os próprios componentes entendam os seus valores e preconceitos.

• Permanecer no aqui e no agora: o aprendizado do grupo refere-se ao reconhecimento do passado e à aplicação deste conhecimento no presente e nas situações previstas para o futuro.

• Ser construtivo com seu feedback: a crítica construtiva é descritiva; ela é um retorno ao indivíduo de exatamente como você interpretou e sentiu aquilo que foi dito ou feito.

• Estar disposto a assumir riscos: oportunidade de trabalhar pelo sucesso sem se angustiar com o fracasso.

• Participar: cabe ao coordenador exigir o “arregaçar das mangas” de todos os membros do grupo, que não podem simplesmente assistir, pois a participação fará com que os membros partam numa ativa busca de resultados.

• Ser responsável com relação às metas: cabe ao coordenador, juntamente com seus membros, a total responsabilidade pelas tarefas e objetivos predeterminados

• Ser receptivo: a receptividade não se resume a escutar; é também aceitar críticas e desafi os.

Assim, as regras de interação em um grupo objetivam implementar princípios já estabelecidos, tais como a honestidade, a conscientização, a escolha e aceitação do corpo e comportamento. Constitui-se, desta forma, em alternativa para autorrelacionar-se com os outros; enfi m, com a interação humana.

Para Schutz (1978, p. 73), “estas regras constituem a base da cultura do Encontro e as diretrizes para liderar um grupo”. São transmitidas aos membros do grupo, da equipe, a fi m de que estes sejam guiados para o estilo familiar de interação para o do Encontro.

Neste sentido, é importante que o líder, o facilitador, o gerente ou o coordenador tenha consciência deste estilo, de suas próprias inclinações e como estas afetam sua maneira dentro do grupo, pois o método pelo qual as regras são transmitidas varia de acordo com o ambiente e infl uenciam profundamente o grupo e seu desenvolvimento.

2.5 COMUNICAÇÃO E FEEDBACK

Berlo (1999) afi rma que toda a comunicação tem alguma fonte, uma pessoa ou um grupo de pessoas com um objetivo,


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uma razão para empenhar -se em comunicação. Estabelecida uma origem, com ideias, necessidades, informações e um objetivo a comunicar, o objetivo da fonte tem de ser expresso em forma de mensagem. Na comunicação humana, a mensagem existe em forma física – traduções de ideias, objetivos e intenções num código –, num conjunto sistemático de símbolos. Já o codifi cador é responsável por pegar as ideias da fonte e colocá-las num código conhecido, exprimindo o objetivo da fonte em forma de mensagem. Na comunicação de pessoa para pessoa, a função codifi cadora é executada pelas habilidades motoras da fonte: por seu mecanismo vocal (que produz a palavra oral, gritos, notas musicais, etc.); pelo sistema muscular da mão (que produz a palavra escrita, desenhos, etc.); pelos sistemas musculares de outras partes do corpo (que produzem os gestos da face e dos braços, as posturas, etc.). (BERLO, 1999).

Temos a fonte de comunicação com um objetivo e o codifi cador que traduz ou exprime este objetivo em forma de mensagem. Temos, ainda, um quarto componente: o canal.

Berlo (1999) considera os canais de várias maneiras. Canal é o intermediário, o condutor de mensagens. É certo dizer que as mensagens podem existir apenas em algum canal. Entretanto, a escolha dos canais é, muitas vezes, fator importante na efetivação da comunicação.

Conhecemos já a fonte, o codifi cador, a mensagem e o canal. Se pararmos aqui, nenhuma comunicação terá ocorrido, pois, segundo Berlo (1999), para haver comunicação, deve haver alguém na outra ponta do canal. Se temos um objetivo e codifi camos a mensagem e a colocamos neste ou naquele canal, teremos feito apenas parte do trabalho. Se falamos, alguém deve ouvir. Da mesma forma, quando escrevemos, alguém deve ler. A pessoa na outra extremidade do canal pode ser chamada de receptor da comunicação ou alvo da comunicação.

As fontes e os receptores de comunicação devem ser sistemas similares. Se não forem, pode não haver comunicação. Em termos psicológicos, a fonte pretende produzir um estímulo. O receptor reage a esse estímulo se há comunicação, se não reagir, é porque não houve comunicação.

Assim como a fonte precisa do codifi cador para traduzir seus objetivos em forma de mensagem, para expressar seus objetivos num código, o receptor precisa de decodifi cador para retraduzir, para decifrar a mensagem e colocá-la em forma que possa usar. Na comunicação de pessoa para pessoa, o codifi cador é o conjunto de habilidades motoras da fonte. Assim também podemos considerar o decodifi cador como o conjunto de habilidades sensórias e perceptivas do receptor.

Quando escrevemos, o leitor é que tem importância. Quando falamos, é o ouvinte que importa. A preocupação com o receptor é um princípio orientador para qualquer fonte de comunicação.

Já a mensagem é infl uenciada por outros aspectos que devem ser levados em conta: 1) o código, 2) o conteúdo e 3) o tratamento. Além disso, devem ser considerados os elementos de cada um e o modo como os elementos são estruturados.

Joseph Luft e Harry Ingham criaram uma representação em forma de janela usando quatro retângulos para ajudar a conceituar e mensurar o processo de percepção de um indivíduo em relação a si mesmo e aos outros. A Janela de Johari (Figura 1) identifi ca, com cada um de seus quadrantes, uma das áreas da personalidade da pessoa, especialmente enquanto ela vive relações interpessoais. Assim, a Janela de Johari é um instrumento fundamental para executar e avaliar o feedback em pequenos grupos, e ambas reforçam e completam a teoria de campo de Lewin e a concepção das necessidades interpessoais de Schutz.

FIGURA 1 – Janela de Johari

Fonte: Adaptado de Luft e Ingham (1961).


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O quadrante Eu aberto constitui o comportamento conhecido pela pessoa e por qualquer um que a observe. Estão, nesta área, as características pelas quais normalmente as pessoas são conhecidas nos grupos dos quais fazem parte, a sua maneira de falar e de fazer certas coisas e as atitudes sociais mais expressivas.

O quadrante Eu cego contém as características do comportamento que são fáceis e claramente percebidas pelos outros, mas das quais a pessoa não está ciente ou plenamente ciente. Nesta área, fi ca claro que a pessoa é frequentemente muito crítica com o comportamento dos outros, sem perceber que se comporta, muitas vezes, da mesma forma. Especialmente no clima da fase de controle, muitos se fi xam sobre essa área cega numa reciprocidade de críticas quase sempre duras e intermináveis. Exemplos comuns são as reações agressivas em relação aos demais, desprezo pelos que discordam de seu ponto de vista e manifestação nervosa em situações de tensão e feedback.

O quadrante Eu secreto contém as coisas sobre a pessoa que ela conhece, mas esconde dos outros. Quando o foco é o relacionamento interpessoal, estas coisas se constituem de juízo de valor sobre ela mesma e os outros, julgamento de comportamento e de uma infi nidade de coisas que esconde e dissimula dos demais, podendo variar de assuntos banais até os de grande importância para a “Aprendizagem da autenticidade” e desempenho do grupo. Em uma pessoa ou situação autoritária, normalmente há um grande número de aspectos nessa área da personalidade.

O quadrante Eu desconhecido inclui todas as coisas das quais nem a pessoa nem os outros estão cônscios. São as memórias da infância, as potencialidades latentes e as questões desconhecidas da dinâmica interpessoal. Algumas estão muito escondidas e nunca emergiram; outras, com processo e abertura do grupo, poderão tornar-se conscientes. (MOSCOVICI, 1995).

A mudança de um dos quadrantes implica mudanças nos demais, de maneira que, se as linhas que dividem a janela se deslocarem horizontal ou verticalmente, alterarão mais de um quadrante de cada vez. Quando ocorrer que a pessoa, por meio da relação com o outro, aumentar um dos quadrantes – por exemplo, se o Eu aberto ocupar o maior espaço na relação por meio do reconhecimento e aceitação do que os outros dizem sobre meu comportamento – diminuirá o Eu cego, a linha vertical se moverá diminuindo também o Eu desconhecido e aumentando o Eu secreto.

As modifi cações que podemos obter intencionalmente nos campos da pessoa e do grupo são as especialmente ligadas ao Eu secreto e ao Eu cego, por meio de comunicação autêntica, feedback, reformulação empática e, sobretudo, com consciência da estrutura, da dinâmica e da necessidade interpessoal do grupo.

A busca de feedback (refere-se à seta horizontal localizada fora da Janela de Johary) materializa-se pela solicitação e recebimento das reações dos outros, verbais ou não-verbais, para conhecer como o comportamento da pessoa que pede feedback

está afetando os outros. Pode-se dizer “ver-se com os olhos dos outros.” (MOSCOVICI, 1995, p. 43).

2.5.1 O feedback

Feedback é um termo anglo-saxão para o qual a língua portuguesa não tem uma expressão equivalente. É mal compreendido e mal utilizado em nossa cultura, onde é visto como uma crítica, aconselhamento, desabafo, carregado de emoção ou oportunidade de demonstrar inteligência e habilidade de observação (VEIGA, 2004). Porém, o feedback pode ser traduzido como retroalimentação, uma espécie de mecanismo de revisão. No controle de sistemas eletrônicos, onde este termo nasceu, signifi ca qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injetado no sinal de entrada para: diminuí-lo, ampliá-lo, modifi cá-lo ou controlá-lo.

Nas relações interpessoais e na dinâmica de grupo, feedback é um processo de ajuda para mudança. É uma forma específi ca e especial de comunicação a outra pessoa ou grupo, fornecendo-lhe informações sobre como sua atuação está afetando as outras pessoas.

O tipo de feedback que interessa para qualifi car o relacionamento interpessoal é o desenhado para a dinâmica de grupo, expresso pela seguinte fórmula: “Eu me sinto desta ou daquela maneira toda vez que você faz tal ou qual coisa”.

A autoexposição é o movimento da pessoa em dar feedback aos outros, revelando pensamentos próprios e originais, percepções e sentimentos de como o comportamento dos outros a está afetando.

Por fi m, o feedback deve privilegiar o aqui e o agora, de acordo com o princípio da contemporaneidade. A energia, assim como o contexto, é mais forte e visível no momento próprio em que o comportamento acontece, e o feedback é mais efetivo e útil quando aproveita a oportunidade no seu tempo certo, para criar fatos e acontecimentos presentes. O feedback é positivo, quando encoraja a manutenção do comportamento, e negativo (de crescimento), quando reprova a atitude e estimula sua correção.

O feedback poderá ter uma fórmula ou uma receita para viabilizar um tempo relativamente curto a sua prática adequada. A formula é: Eu me sinto... (a pessoa que está dando feedback diz qual é o sentimento), toda vez que você (diz o nome da pessoa) faz...(diz qual é a atitude que causa o sentimento). Essa fórmula está associada a umpadrão que defi ne como o feedback deve ser. Segundo Moscovici (1995), o feedback deve ser:

• Descritivo e não avaliativo: não há julgamento, apenas relato de um acontecimento visível por todos, o que reduz as relações de defesa (aquele que recebe o feedback pode sentir-se livre para usá-lo como julgar conveniente).

• Específi co e não geral: quando se diz a alguém que ele é...isso


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tem menos signifi cado do que dizer como nos sentimos diante de um comportamento numa determinada ocasião.

• Compatível com as necessidades do comunicador e do receptor: não deve satisfazer apenas as necessidades de um.

• Dirigido: para o comportamento que o receptor possa modifi car.

• Solicitado ao invés de imposto: será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas e os que observam possam responder.

• Oportuno: logo após o comportamento em questão.

• Esclarecido: a comunicação deve ser precisa, não é permitido interpretação indevidas, procurando sempre verifi car se é uma impressão individual ou compartilhada por todos.

2.5.2 A comunicação autêntica e a reformulação empática

A comunicação autêntica concebida por Rogers (1987) é o conceito de comunicação que apresenta maior afi nidade com o trabalho em pequenos grupos e tipo de feedback. Propõe uma comunicação livre das máscaras comumente usadas quando falamos das experiências subjetivas. Para isso a comunicação deve ter as seguintes qualidades:

• Ser congruente, ou seja, ser você mesmo, estar presente em sua relação com o outro, estar aberto e não defensivo em relação aos próprios sentimentos para com o outro.

• Dar atenção positiva incondicional ao outro é estar pronto para aceitar qualquer manifestação do outro sem querer julgá-la.

• Ser empático, ou seja, perceber o quadro de referência interno de uma outra pessoa com exatidão e com os componentes emocionais e as signifi cações a ela ligados, como se você fosse a outra pessoa, mas sem jamais perder a condição de “como se...”. Este conceito de empatia é, na verdade, do fi lósofo alemão T. Lipps (1815-1914), segundo o qual só pode compreender o outro em sua sensibilidade profunda aquele que é atingido pelo que descobre no outro.

A reformulação empática é uma intervenção que consiste em dizer de novo, em outros termos, de um modo muitas vezes mais conciso e mais explícito, o que acaba de ser expresso. Isto, por sua vez, pode ser dividido em três:

• Conteúdo manifesto: o que acaba de ser dito explicitamente.

• Conteúdo latente: o que acaba de ser dito implicitamente, o que é “subentendido”.

• Conteúdo não-verbal: o que acaba de ser dito por meio de posturas, mímicas, tom e outras evidências corporais.

Todavia, não basta dizer novamente o que acaba de ser

expresso para fazer uma reformulação correta. É preciso que o interlocutor se reconheça realmente nesta reformulação, de tal modo que se diga assim: “Foi isso mesmo que eu disse”; “É exatamente o que eu queria dizer”, “É isso mesmo que eu sinto!”.

Quando reformulamos tudo o que é expresso, devemos considerar a priori como estando em relação com o problema e que é de natureza importante para esclarecê-lo: tudo tem sentido.

Toda mensagem pode ser compreendida de várias formas, conforme a pessoa seja sensível a um ou outro dos três níveis: manifesto, latente e não-verbal. Certas informações são mais signifi cativas do que outras e mais aptas a esclarecer o problema. O entrevistador, o conselheiro, o animador ou o coordenador pode ou não ser o único a determinar a pertinência das informações com respeito ao problema. Ele é, antes de tudo, uma pessoa com suas capacidades limitadas de memorização, seu ponto de vista sobre o problema tratado, seu sistema de valores, sua psicologia singular. Portanto, ele sempre corre o risco de deixar de lado ou de distorcer certas informações importantes. (AMADO; GUITET, 1982).

2.6 MOTIVAÇÃO

O estudo da motivação é mais comum estar ligado ao trabalho, procurando o motivo propulsor que mantenha o homem trabalhando e atendendo produtividade e desempenho esperados pela organização. Mas também há a motivação para os relacionamentos, para o lazer, para os estudos e para tantas outras atividades e necessidades humanas. Nas organizações contemporâneas, o trabalho sofreu tal fragmentação que lhe tirou o sentido, o que resultou em uma espécie de alienação que faz com que as pessoas se conformem com sofrimento e prejuízo da saúde, no desempenho de atividades que não fazem o menor sentido.

As teorias da motivação diferenciam-se quanto à defi nição da força propulsora ou da eterna insatisfação das necessidades que movimentam o ser humano. Apresentamos, a seguir, as mais importantes e conhecidas abordagens.

2.6.1 Etologia ou biologia do comportamento

O interesse da etologia é, resumidamente, o estudo da diversidade das espécies em toda sua complexidade no seu contexto natural, procurando explicar a fi logênese e evolução e causalidade dos comportamentos, funções e caracteres de adaptação. Para essa abordagem, motivação para ação é uma conduta instintiva de cada espécie animal de busca de adaptação ao meio, inclusive dos seres humanos.

2.6.2 Behaviorismo

O eixo principal dessa abordagem é o que, em fi losofi a, chama-se de hedonismo, ou seja, as pessoas buscam o prazer e afastam-se do sofrimento. O comportamento dos seres humanos direciona-se no sentido de maximizar alguns tipos de resultados


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de suas ações mais que outros. Neste sentido, as motivações do comportamento são as consequências dos efeitos produzidos por comportamentos passados.

Para o behaviorismo, a força que conduz o comportamento motivado está sempre e somente fora da pessoa, causada por fatores extrínsecos que são independentes da sua vontade. Existe uma ligação entre o estímulo externo e a resposta comportamental, uma espécie de acomodação do organismo vivo às modifi cações que acontecem no meio ambiente.

Nesse ponto, esta abordagem é muito parecida com as ideias da etologia. Pelo reforço ou recompensa, a motivação é descrita como um comportamento reativo, ou seja, um esquema de estímulo-resposta que movimentará o homem por meio de uma sequência de hábitos, nesse caso, fruto de um condicionamento imposto pelas forças condicionantes do mundo exterior.

Esta teoria apresenta um risco: a falsa percepção de que o homem esteja verdadeiramente motivado, quando altera seu comportamento reagindo a um estímulo exterior de maneira automática pelo hábito adquirido. Nas organizações e socialmente, podemos estabelecer a crença e a prática de dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programação controlada, completamente independente da vontade das pessoas e, de maneira grave, ameaçar a identidade e a integridade pessoal.

2.6.3 Cognitivismo

As representações internas que cada um constrói na relação com o mundo determinam valores, opiniões, habilidades, conhecimento e expectativas em relação a esse mundo, sendo essas representações internas do seu ambiente as forças direcionadoras do seu comportamento. A internalização do ambiente que envolve as pessoas ocorre por meio de processos de percepção, pensamento e, sobretudo, aprendizagem.

Essa abordagem também supõe que o ser humano seja dirigido para o prazer e fuja do sofrimento, isto é, seja hedonista. As pessoas agem intencionalmente e de acordo com as suas sensações, percepções e cognições da realidade para alcançarem os seus objetivos e atenderem as suas expectativas. A escolha feita em uma determinada situação é causada pelos motivos e cognições próprios do momento em que faz as escolhas.

Os cognitivistas ampliam os limites do processo de aprendizagem, interpretando impasses, incidentes e erro como elementos de construção do conhecimento, com uma lógica própria, dividindo a aprendizagem em aprendizagem por descoberta e por instrução, fazendo novas diferenças entre entender, compreender e aprender. Acreditam que ninguém, em momento algum, possa motivar quem quer que seja, já que as ações humanas são espontâneas e gratuitas e suas origens estão ligadas às impulsões interiores.

2.6.4 Psicanálise

Entre as contribuições da psicanálise para a teoria das motivações, temos que as pessoas nem sempre estão conscientes do que querem. Boa parte do seu comportamento é ditado por motivos e necessidades inconscientes ou subconscientes. Um segmento considerável da motivação humana é de tal modo oculto que nem sempre é evidente para o próprio indivíduo.

O comportamento motivado depende de uma dinâmica de forças internas, das relações equilibradas e sadias entre Id, Ego e Superego. O Id é inteiramente inconsciente, mas o Ego e o Superego, em parte, são conscientes. A motivação depende de como o Ego administra as forças do Id, maximizando o prazer e minimizando o desprazer (esta ideia lembra a máxima hedonista, que também aparece nas outras abordagens) e, ao mesmo tempo, atende à necessidade prática de estar no mundo sem submeter-se em exagero ao policiamento do Superego.

Para a psicanálise, a natureza das motivações é mais subjetiva, do sujeito e interna, e menos objetiva, do mundo externo e material. É uma combinação complexa que depende de vários fatores e, por isso mesmo, difícil de ser alcançada e mantida. O conceito de ansiedade que a psicanálise traz pode ajudar a entender melhor esse ponto. Quando uma ameaça, que se desenvolveu em qualquer situação, real ou imaginária, em direção ao corpo ou à psique, for muito grande para ser ignorada, dominada ou descarregada, provoca um aumento esperado, pressentido, da tensão ou desprazer. A isso se chama ansiedade, a qual tem relação direta e fundamental com a motivação.

2.6.5 Teoria da motivação-higiene

Esta abordagem é muito mais focada no trabalho e alicerçada nas teorias da administração, como a “Teoria X-Teoria Y”, de McGregor, e os sistemas de valores burocráticos ou piramidais e de valores humanísticos ou democráticos, de Argyris. A partir de estudos sobre que tipo de coisas deixava as pessoas satisfeitas e que tipo de coisas deixava as pessoas insatisfeitas no trabalho, Herzberg (1959) concluiu que as pessoas têm duas categorias diferentes de necessidades. Estas necessidades são essencialmente independentes entre si e infl uenciam o trabalho de maneiras diferentes. Para a primeira categoria de necessidades, deu o nome fatores de higiênicos (com signifi cado médico, preventivo e ambiental) ou de manutenção, e, para a segunda, de motivadores.

Os fatores higiênicos ou de manutenção estão relacionados com as condições em que o trabalho é realizado: a política e a administração das empresas, a supervisão, as relações interpessoais, as condições físicas, os salários, a segurança. Não fazem parte intrínseca do trabalho em si, mas estão relacionados com necessidade de se afastarem de condições desagradáveis.

Os fatores motivadores envolvem sentimentos realizadores, aspirações individuais de liberdade, criatividade


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e inovação, do desenvolvimento do potencial humano e de reconhecimento. Essas necessidades de motivação estão diretamente relacionadas com a tarefa e a atividade no trabalho e são capazes de ter um efeito positivo sobre a satisfação no trabalho, resultando, muitas vezes, em um aumento da capacidade produtiva da pessoa e do grupo.

2.6.6 A teoria das necessidades de Maslow

O comportamento de uma pessoa, num dado momento, pode ser determinado pela sua necessidade mais intensa. Essas necessidades humanas são de três categorias: as constituídas pelas necessidades biológicas, pelas psicológicas e pelas sociais.

Em relação às abordagens anteriores, a novidade é o mesclar de diferentes fundamentos (Figura 2), com ênfase na integração dos aspectos biológicos, psicológicos e sociais,

considerando o ser humano na sua totalidade.

O ser humano é visto como eternamente insatisfeito e possuidor de uma série de necessidades que se relacionam entre si por uma escala hierárquica segundo a qual uma necessidade deve estar razoavelmente satisfeita, antes que outra se manifeste como prioritária. Nessa hierarquia, o indivíduo procura satisfazer suas necessidades fi siológicas, fundamentais à existência, e necessidades de segurança, antes de procurar satisfazer as necessidades sociais, as necessidades de estima e autorrealização.

Nessa abordagem, o conceito de autorrealização tem destaque e é defi nido como a exploração e o uso completo, absoluto, de talentos, capacidades e potencialidades. Autorrealizar--se representa fazer de cada escolha uma opção pelo crescimento, sendo que essa escolha pressupõe que o indivíduo esteja sintonizado com sua própria natureza íntima, responsabilizando-se por seus atos, independentemente da opinião dos outros.

2.7 PAPÉIS

A transparência no desempenho de papéis é, para Zimermann e Osório (1997), uma das características de maior relevância que permeiam o campo grupal, pois vão além deste campo, sendo executados, também, em outros aspectos da vida pessoal, familiar, social, escolar, profi ssional, etc.

Os papéis começam a ser delineados no grupo com a distribuição de tarefas e assunção de papéis. Na primeira fase da formação de um grupo, o indivíduo assume papéis que o caracterizam na interação. Assim, pode ser: agressivo, colaborador, criança mimada, chorão, resmungão, retardado crônico e sonolento.

Esses papéis se acentuam principalmente quando o

indivíduo não é aceito pelo grupo, razão pela qual ele utiliza mecanismos de regressão. Esses indivíduos prejudicam o desenvolvimento da tarefa e difi cultam a coesão e a solidariedade do grupo.

À medida que esses papéis forem se diluindo com a interação, a atividade se dirigirá cada vez mais para a tarefa. Quando se verifi ca a aceitação incondicional, recíproca e de cada um pelo líder, o grupo começa a integrar-se e aparecem os chamados papéis sociais: reforçador, mediador, informador e opinador.

O líder oportunamente exercerá cada um desses papéis, e criará oportunidades para que todos tenham condições de desempenhar todos esses papéis, assim estabelecendo no grupo, um clima cooperativo, participativo e solidário.

FIGURA 2 – As necessidades de Maslow e os fatores motivadores de Hersberg

Fonte: Adaptado de Maslow ([196-]) e Hersberg, Mausner e Snyderman (1959).


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A participação ou não-participação nas atividades de um grupo leva à criação de papéis de desempenho que nem sempre refl etem a realidade. Dessa forma, existem no grupo: o escolhido, o rejeitado e o isolado.

Os escolhidos (privilegiados) falam mais, são mais extrovertidos e adquirem poder sobre os demais, passando a manobrar e a controlar as discussões e decisões do grupo. Forçam os outros membros (desprivilegiados) a serem uniformes em suas ideias; estes podem, às vezes, não agirem de modo intempestivo e se tornarem rejeitados pelo grupo, já que foram afastados da tutela dos preferidos porque “não foram sensatos”. Outros não conseguem participar e entregam-se às resistências emocionais, emudecem, aderem ao consenso geral e passam a ter um status social desvalorizado, tornando-se isolados do grupo.

Para Pichon-Riviére (apud FREIRE), encontramos os seguintes papéis na constituição de um grupo:

• Líder de mudança: busca soluções e se arrisca diante das coisas novas; se encarrega de levar adiante tarefas e enfrenta confl itos.

• Líder de resistência: sabota tarefas, embora suas intenções sejam as melhores, mas poucas vezes as coloca em prática. “Puxa” o grupo para trás, freia; depois que um assunto já está resolvido, volta à pergunta inicial. Importante falar que ambos existem em codependência, necessários para manter o equilíbrio do grupo, pois mostram a vivência de uma relação democrática. Para cada maior acelerada do líder de mudança, maior a freada do líder de resistência.

• O bode expiatório: é aquele que assume as culpas do grupo, servindo de depositário; livra o grupo dos “mal-estares” que lhe provocam medo, ansiedade, etc.

• Silencioso: assume as difi culdades dos demais para estabelecer comunicação, fazendo com que o resto do grupo se sinta obrigado a falar. Em algumas situações, provoca críticas nos elementos do grupo, por se omitir e ocultar. Importante exercitar a observação e a leitura sobre o que os silenciosos de um grupo estão querendo falar para poder possibilitar a ruptura deste papel de ocultamento e/ou de omissão e não marginalizar estas pessoas, já que elas nunca falam mesmo.

• Porta-voz: é também chamado de “chaminé” por onde saem as ansiedades do grupo ou de “antena” porque capta de longe o que está por vir. Com muita sensibilidade, esse participante consegue verbalizar os confl itos, sentimentos que estão latentes no discurso do grupo.

Importante acrescentar que muitos desses jogos de papéis são estereótipos preciosos e inabaláveis. São um grupo, não um amontoado de indivíduos.

2.7.1 Papéis dos membros

No processo de crescimento grupal e também da aprendizagem da facilitação desses processos, frequentemente nos deparamos com dois momentos em especial: ora somos participantes, observadores, ora somos a coordenação de um grupo.

Moscovici (1995) aponta alguns papéis de facilitação de tarefas:

• Instrutor/demonstrador: mostra como algo é feito; tem a facilidade de levar fatos, conceitos, ilustrações e conhecimentos ao grupo.

• Especialista: oportuniza pesquisas, inovações e conhecimentos especializados.

• Orientador: utilizando-se de abordagem não-diretiva/condicionante, usa questões de indagação que ampliam o entendimento e a análise técnica do grupo sobre seus problemas.

• Conselheiro: usa abordagem mais diretiva nas indicações das ações e sugere alternativas sobre o que pode ser feito.

• Observador/confrontador: registra processos, comportamentos e comenta coisas que existem e como elas estão acontecendo, dá feedback de sentimentos e impressões, usando fatos ocorridos que podem ser confrontados pelos participantes.

• Pesquisador/indicador: leva o que é necessário para o grupo no sentido de conhecimento básico, fontes de pesquisa, coleta de dados e informações.

• Elemento de ligação: elabora procedimentos de conexão entre pessoas e recursos e identifi ca-os entre sistemas e subsistemas, oportunizando, assim, interdependência ativa.

• Planejador: de acordo com as metas e objetivos estabelecidos, determina a sequência de atividades, limites e pressões, bem como identifi ca critérios de desempenho para concretização das ações previstas.

• Gerente: determina fl uxo sistemático de eventos, aplica modelos de avaliação de necessidades e planejamento, dirige e controla fl uxo de recursos.

• Diagnosticador: utiliza-se de técnicas de campo de forças, entre outras observações, para determinar por que as coisas aconteceram desta ou daquela forma.

• Avaliador: elabora referências de critérios e determina resultados e comportamentos específi cos.


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2.7.1.1 Socioemocional

Já nas funções de manutenção do grupo, Benne e Sheats (1961 apud MOSCOVICI, 1995) nos mostram as seguintes como construtivas ou facilitadoras:

• Conciliador: em situações de confl ito, procura rever sua posição e acompanhar o grupo para não chegar a impasses.

• Mediador: nos momentos mais difíceis, por meio de brincadeiras ou diálogo oportunos, busca resolver as divergências entre os membros e aliviar tensões.

• Animador: demonstra afeto e solidariedade, aceitação e compreensão de outros pontos de vista, ideias e sugestões; recomenda e elogia as contribuições dos outros.

• Ouvinte interessado: acompanha com atenção a atividade grupal e aceita as ideias dos outros, servindo de auditório e apoio nas discussões e decisões do grupo.

2.7.1.2 Papéis não-construtivos

Em todos os processos de grupo, os membros podem ou não desempenhar esses papéis, difi cultando as tarefas, criando obstáculos e canalizando energias e comportamentos que não estão em concordância com o processo e objetivos comuns do grupo. Estes correspondem à necessidade que vão desde motivações pessoais, individualistas, até problemas de personalidade ou, até mesmo, decorrentes de falhas da própria estruturação ou da dinâmica do grupo.

Neste cenário, fi guram os seguintes papéis:

• O dominador: busca afi rmar sua autoridade ou superioridade, dando ordens incisivas, interrompendo os demais, manipulando o grupo ou alguns de seus membros, adulando ou afi rmando seu status superior, entre outras atitudes.

• O dependente: sob forma de simpatia, busca ajuda dos outros membros do grupo, mostrando carência, autodepreciação ou insegurança.

• O criador de obstáculos: discorda e opõe-se sem razões, obstrui o processo grupal e é teimoso, chegando à radicalização.

• O agressivo: ataca o grupo ou assunto discutido, faz ironias ou brincadeiras agressivas, demonstra desaprovação dos valores, atos e sentimentos dos outros.

• O vaidoso: para afi rmar sua superioridade e vantagens em relação aos demais membros, procura chamar a atenção sobre si de várias maneiras, como contando suas realizações e agindo de forma diferente.

• O reivindicador: manifesta-se como porta-voz de outros

(subgrupos ou classes), revelando seus verdadeiros interesses pessoais, preconceitos e difi culdades.

• O confessante: utiliza-se do grupo como plateia para extravasar seus sentimentos, preocupações ou fi losofi as pessoais que nada têm a ver com o processo que o grupo vivencia.

• O gozador: de aparência bem agradável, evidencia, no entanto, completo afastamento do grupo, podendo exibir atitudes cínicas, indiferentes e desagradáveis, estando alheio à preocupação do grupo por meio de poses “estudadas” de observador; diverte-se com as difi culdades e os esforços dos outros.

Dependendo das necessidades específi cas do grupo, um papel poderá facilitar ou inibir as atividades e o seu desenvolvimento. Para Moscovici (1995), embora, na classifi cação, os esforços para harmonizar e reconciliar divergências entre os membros fi gurem como facilitadores, haverá, na vida grupal, momentos em que a descoberta e a explosão dos confl itos latentes, para posterior tentativa e possível resolução dos mesmos, sejam altamente desejáveis para o crescimento das pessoas da equipe, time ou do grupo como um todo.

Assim, a competência para conviver em grupo, equipes ou times, é desenvolvida à medida que nos conscientizamos da variedade de papéis exigidos para o desempenho do grupo como um todo e nos sensibilizamos para o que é mais vital à existência do mesmo e de cada participante naquele momento da vida daquele time, grupo, empresa ou instituição, etc.

2.7.2 Liderança, líder e tipos de liderança

A liderança é um processo de estímulo mútuo, pelo qual, por meio de ações recíprocas bem-sucedidas, as diferenças individuais são controladas e a energia humana que delas deriva é encaminhada em benefício de uma causa comum. É o processo de infl uenciar pessoas por meio de ideias.

Líder é aquele que, em uma dada situação social, infl uencia, por suas ideias e ações, o pensamento e as atitudes dos outros. Líder que dá destaque ao indivíduo é mais personalista.

Andreola (1992) também contribui para o entendimento da temática da liderança quando apresenta tipo e formas de liderança:

• Líder autocrático: autoritário, concentra o poder de decisão, dita sozinho as normas e atividades do grupo – proíbe, ameaça, exige e castiga. É ditador.

• Líder paternalista: mantém o grupo dependente por meio de superproteção e assistencialismo; não valoriza iniciativas, não promove lideranças; todos devem recorrer a ele para soluções.

• Líder laissez-faire: “deixa rolar”, não assume, não dirige, não coordena, é inseguro; o grupo se desintegra pelo desinteresse ou


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pelos confl itos que se criam.

• Líder democrático: valoriza as ideia e iniciativas do grupo, coordena, anima, oportuniza a participação, a cooperação e o surgimento de lideranças. Cria clima de liberdade, de comunicação e integração.

Andreola (1992) elucida que, para alguns autores, a denominação de líder é apenas para o democrático, enquanto que, como termo genérico, vale para todos o termo dirigente, estando implícito no processo de infl uência social que caracteriza essa relação.

Quanto à liderança situacional, a teoria mais atualizada é chamada de “trilha-meta” de liderança, que utiliza o modelo de expectativa da teoria motivacional de processo, no reconhecimento explícito da relação existente entre liderança, motivação e poder. Esta teoria procura explicar o impacto do comportamento do líder sobre a motivação, a situação e o desempenho dos membros do grupo. De acordo com a teoria motivacional de expectativa, o comportamento do líder será aceitável para os liderados se for percebido como uma fonte de satisfação imediata ou instrumental à satisfação futura.

Este tipo de liderança apresenta três variáveis básicas de situação: a) relações membro-líder: como são as relações interpessoais,b) estrutura tarefa: grau de estrutura da tarefa a executar ec) poder de posição: poder e autoridade inerentes à posição do líder.

2.7.3 Tomada de decisão

Tomar decisões é identifi car e selecionar um curso de ação para lidar com um problema específi co ou extrair vantagens em uma oportunidade. A tomada de decisão é o processo de escolher um curso de ação entre várias alternativas para se defrontar com um problema ou oportunidade, sendo que resolver problemas pode requerer mais de uma decisão a tomar. A tomada de decisões sempre lida com problemas.

Problema é tudo aquilo que está fora do estabelecido e que bloqueia o alcance dos resultados esperados. Em muitos casos, o problema pode ser uma oportunidade a ser aproveitada.

Oportunidade é uma situação que ocorre quando as circunstâncias oferecem uma chance para a organização exceder seus objetivos estabelecidos. Os administradores se defrontam com muitos problemas e oportunidades; portanto, precisam reconhecer realmente quais são os problemas e quais são as oportunidades. Geralmente, reconhecer a existência de um problema é o primeiro passo para reconhecer a existência de uma oportunidade.

Todas as pessoas, especialmente os gestores, tomam decisões todos os dias. Defi nem o problema, reúnem informação, identifi cam e avaliam as alternativas e fi nalmente decidem o que

fazer.

As condições sob as quais os indivíduos numa organização tomam decisões refl etem as forças ambientais, o desenvolvimento e os acontecimentos que estes indivíduos são incapazes de controlar mas que podem, no futuro, infl uenciar os resultados das decisões. O impacto destas decisões são sempre sentidos mais cedo ou mais tarde.

A certeza é a condição em que as pessoas estão completamente informadas acerca do problema, em que as soluções alternativas são óbvias e os resultados prováveis de cada solução são claros. Neste caso, as pessoas podem optar por antecipar acontecimentos e resultados. Esta condição signifi ca que as alternativas são conhecidas e bem defi nidas. Apartir do momento em que são identifi cadas soluções alternativas e os resultados esperados, tomar a decisão é relativamente simples. Quem toma a decisão apenas escolhe a solução que apresenta o melhor potencial resultante.

Risco é a condição que possibilita às pessoas defi nir um problema, especifi car a probabilidade de certos acontecimentos, identifi car soluções alternativas e formular a possibilidade de cada solução levar aos resultados desejados. Risco normalmente signifi ca que o problema e as soluções alternativas estão entre o extremo de solução bem conhecida e defi nida e o extremo oposto de solução invulgar e ambígua. Nesta condição, surge um novo conceito: probabilidade.

Probabilidade é a percentagem de vezes que um resultado específi co ocorreria se um indivíduo tomasse uma determinada decisão um grande número de vezes. A probabilidade de um resultado específi co ocorrer baseado em fatos difíceis e números é conhecida como probabilidade objetiva. A probabilidade de um resultado específi co ocorrer baseado em julgamentos e convicções pessoais é conhecida como probabilidade subjetiva.

Incerteza é a condição em que um indivíduo não tem a informação necessária para atribuir probabilidade para os resultados das soluções alternativas. De fato, o indivíduo pode mesmo não ser capaz de defi nir o problema, quanto mais identifi car soluções alternativas e possíveis resultados. A incerteza frequentemente sugere que o problema e as soluções alternativas são ambíguos e altamente incomuns.

O processo decisorial é complexo e se desenvolve por meio de seis etapas:

1. Identifi car a situação: este primeiro estágio de investigação procuramapear e identifi car a situação, o problema ou a oportunidade.• Qual é a essência do problema ou da oportunidade?• Verifi car a situação global, e não apenas uma parte dela.

2. Obter informação sobre a situação: este segundo estágio, também de investigação, é a busca de informação sobre a situação, problema ou oportunidade. O levantamento de dados e


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de informações é fundamental para reduzir a incerteza a respeito da situação ou do problema.• Buscar dados, fatos e informações a respeito (situação interna e externa).• Envolver o cliente ou usuário.

3. Gerar soluções alternativas de ação: é o estágio para o desenvolvimento de alternativas de solução. Quando as decisões são programadas, torna-se fácil criar alternativas.• Desenvolver várias alternativas de solução.• Usar criatividade e inovação.• Avaliar a relação custo/benefício de cada alternativa.

4. Avaliar as alternativas e escolher a solução ou curso de ação preferido: neste estágio, as alternativas são avaliadas e comparadas a fi m de escolher a mais adequada à solução.• Avaliar as alternativas geradas: custo, tempo, efi cácia.• Escolher a alternativa mais adequada para a situação.

5. Transformar a solução ou curso de ação escolhido em ação efetiva: implementar uma decisão envolve mais do que simplesmente dar ordens.• Implementar a solução escolhida.• Ser prático para colocar a solução em ação.

6. Avaliar os resultados obtidos: é o último estágio, durante o qual os resultados da solução são monitorados e avaliados.• Verifi car se o problema foi realmente resolvido.• Avaliar os resultados e as consequências.

No processo de tomada de decisão, é importante ter disponíveis dados, informações e conhecimentos, os quais normalmente estão dispersos, fragmentados e armazenados na mente das pessoas. Nesse momento, o processo de comunicação, o trabalho em equipe e a liderança adequada desempenham papéis relevantes para resolver algumas das difi culdades essenciais no processo de tomada de decisão.

A tomada de decisão nas organizações exige cada vez mais trabalhos em equipe e maior participação das pessoas. Assim sendo, o líder passa a atuar não individualmente, mas em equipe. Isto consiste em considerar o ponto de vista de cada um para que as decisões tomadas nas organizações tenham qualidade superior. O trabalho em equipe coloca em evidência os procedimentos de diálogo baseados na ideia de que, em uma organização, a comunicação deve ser estimulada. A tomada de decisão que envolve um maior número de pessoas tende a resultados mais qualifi cados, aumentando o conhecimento da situação de decisão, amenizando, pela agregação de informações e conhecimentos, as distorções da visão individualizada.

Ouvir e tentar compreender as diferentes visões leva ao aprimoramento das decisões. As decisões tomadas em equipe tendem a ser mais sólidas que as tomadas individualmente, apesar de normalmente demandarem mais tempo.

Para alavancar a qualidade das decisões, é necessária tanto

a melhoria da comunicação quanto o envolvimento das pessoas. É fundamental, porém, destacar a importância da maturidade dos membros da equipe como elemento essencial para a tomada de decisão.

2.8 PODER E AUTORIDADE

O grupo humano revela várias estruturas de funcionamento, e a estrutura de poder ou de infl uência social tem posições diferenciadas que podem ser percebidas como fi xas ou mutáveis, absolutas ou questionáveis, dependendo do tipo e composição do grupo, do estilo de liderança e do tempo de interação.

O poder consiste na capacidade de uma pessoa de modifi car o comportamento dos outros ou de uma pessoa, conforme o desejado pela primeira. É a expressão da manipulação dos outros pela vontade de um.

A autoridade é o poder legitimado socialmente, ou seja, poder formal/legal de manipular os outros, com exigências de conduta por ela propostas.

O poder é conferido pelas outras pessoas e está intimamente relacionado com o processo de infl uência social. Quando uma pessoa infl uencia outra pelas suas opiniões e ações, esta pessoa tem poder. O poder é conferido a outra pessoa quando esta é vista como alguém que é detentor de qualidades ou atributos especiais. São os próprios infl uenciados que atribuem poder ao infl uenciador, pelo processo da percepção, em decorrência de múltiplos fatores cognitivos e emocionais.

French e Raven (1959) apresentam a seguinte classifi cação de poder, difundida em psicologia social:

a) Poder Legítimo: autoridade atribuída pela organização formal, constituindo-se em elemento da estrutura hierárquica dos grupos sociais formais. A relação chefe-subordinado é um exemplo dessa relação de poder. Nessa relação, podemos questionar a modalidade do exercício desse poder, de forma mais ou menos autoritária.

b) Poder de Coerção: capacidade de aplicar punições ou ameaças de punições, muitas vezes relacionadas ao poder legítimo. Quando não-vinculado ao poder legítimo, se manifesta como retirada de afeto, diminuição de atenção e de comunicação, afastamento, censuras, retirada de consideração ou de reconhecimento, entre outros.

Podemos observar, nos relacionamentos humanos, em suas interações, como explica a análise transacional, que temos tanta carência de “toques” que, mesmo não conseguindo toques positivos, procuramos obter toques negativos, como censura e punição, pois é preferível a não obter forma alguma de atenção personalizada.

c) Poder de Recompensa: capacidade de atribuir recompensas ou acenar com elas, sob forma de promessas, também muitas


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vezes relacionadas ao poder legítimo. Entre as não-relacionadas ao poder legítimo, citamos as recompensas afetivas, atos físicos e verbais, tais como elogios, olhares, sorrisos, abraços, aproximação, aumento de interação e comunicação, entre outros.

d) Poder de Referência: relação psicológica de identifi cação com um modelo social. Exemplos podem ser dados de pessoas que exercem esta forma de poder por meio de liderança carregada de apelos emocionais, tornando-se “modelos ou ídolos”. Modelos de poder de liderança têm aparecido na história da humanidade em todas as áreas do conhecimento e têm determinado profundas mudanças na sociedade.

e) Poder de Conhecimento: ascendência num determinado campo de conhecimento ou assunto. É a infl uência do especialista, do perito. Em cada campo da atividade humana, esse poder existe e, reconhecido, permite facilitação dos processos de aprendizagem e resolução de problemas para um desempenho adequado.

f) Poder de Informação: é exercido por meio da retenção total ou parcial de informações às quais os outros não têm acesso. Tem especial importância nas análises e refl exões do presente que causam repercussão no futuro.

São duas fontes principais de poder: a posição na estrutura organizacional ou social e as características pessoais:

• Poder organizacional: está vinculado ao posto ocupado pelo indivíduo na estrutura hierárquica e é exercido pela autoridade que formalmente lhe é conferida e pela possibilidade de utilizar a coerção e atribuir recompensas. É unidirecional, delegável, distribuível e expresso em atividades.

• Poder pessoal: é exercido sob forma de infl uência social a partir de características pessoais carismáticas, de referência, de conhecimento, de apoio/afeto e de competência interpessoal. É multidirecional, não-distribuível, não delegável e expresso em atitudes.

2.9 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS

O que é confl ito? Segundo Robbins e Coutier (2007), “Diferenças incompatíveis percebidas, que resultam em alguma forma de interferência ou oposição.” Para Rummel (apud VEZULLA, 2001, p. 18), “Confl ito é uma luta pelo poder, que se manifesta em todas as coisas.”

Não importa se as diferenças são reais ou irreais. Se as pessoas percebem que existem diferenças, o confl ito existe. Os confl itos podem ser classifi cados em:

a) Reais: baseados em diferenças percebidas e bem conhecidas entre opiniões e interesses, que tenham sido examinadas pelas partes e que não tenham podido resolvê-las.

b) Irreais: baseados em comunicação errônea, uma percepção

equivocada, um malentendido. Mesmo que não tenha fundamento, o confl ito irreal pode causar problemas difíceis de resolver e, se não forem tratados com presteza, podem chegar a se converterem em um verdadeiro confl ito.

Uns dizem que o confl ito deve ser evitado, outros dizem que deve ser provocado e outros, ainda, assumem a posição de que ele é simplesmente natural, faz parte da vida.

2.9.1 Visões de confl ito

a) Visão tradicional: • O confl ito deve ser evitado, porque causa um mau funcionamento na organização.

b) Visão de relações humanas:• É natural e inevitável.• Não é necessariamente negativo.• Tem o potencial de ser uma força positiva para o desempenho da organização.

c) Visão Interacionista:• Tem o potencial de ser uma força positiva.• Uma pequena quantidade dele é absolutamente necessária para que uma organização tenha um desempenho efi ciente.

O confl ito é bom quando é funcional, pois é de natureza construtiva, visto que traz benefícios para a organização.

2.9.2 Efeitos positivos do confl ito funcional

Entre os efeitos positivos do confl ito funcional, se encontram:• Motiva grupos e indivíduos a se unirem na resolução de um problema.• Pode amenizar tensões sociais, ajudando a estabilizar e a integrar as relações.• Permite às partes expressarem reivindicações rivais e pode propiciar a oportunidade para reajustar alocação de recursos valorizados.• Pode ajudar a manter o nível de estímulo ou inovação necessário a operar de modo inovador. Ao fazer isso, pode servir de fonte de motivação para a busca de mudança adaptativa.• Leva à descoberta de novos fatos e informações que podem resultar em benefícios para a organização.• Esclarece as relações de poder.• Aumenta a coesão dos grupos.

2.9.3 Efeitos negatitivos do confl ito funcional

O confl ito é ruim quando é disfuncional. É aquele de natureza destrutiva, que traz prejuízos. O confl ito funcional:• Causa tensão que tem efeitos ou sequelas físicas e emocionais nos membros dos grupos: úlceras,dores nas costas, insônia.


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• Cria ambiente não-produtivo.• Distorce o comportamento das pessoas ou grupos, cada qual a defender acirradamente suas posições particulares em detrimento da solução mais racional e lógica.

2.9.4 Equívocos frequentes sobre os confl itos

• Confl itos se resolvem sozinhos.• O confronto é desagradável.• Presença de confl ito é sinal de gerenciamento inadequado.• Confl itos entre funcionários é sinal de pouca preocupação com a empresa.• A raiva é sempre negativa e destrutiva.

Uma diversidade de técnicas de administração de confl itos foi desenvolvida para resolvê-los e lidar com as modalidades dos efeitos negativos. Em geral, essas técnicas são de dois tipos: procedimentos de barganha e negociação.

A barganha consiste em ofertas, contraofertas e concessões trocadas numa tentativa de resolução mutuamente aceitável. A negociação, por sua vez, é o processo por meio do qual as partes decidem o que cada um dará e receberá na troca entre as partes.

Existem cinco abordagens que determinam o grau em que pode se dar a barganha ou a negociação entre as partes:

1. Competição (assertivo, não-cooperador): isso signifi ca sobrepujar a outra parte no confl ito e promover os próprios interesses à custa dos interesses dos outros. Uma maneira de fazer isso é pelo recurso à autoridade para satisfazer os próprios interesses.

2. Acomodação (não-assertivo, cooperativo): permite que as outras partes satisfaçam seus interesses à custa dos próprios interesses. Na acomodação, as diferenças são aplainadas para manter a harmonia superfi cial.

3. Abstenção (não-assertivo, não-cooperativo): requer a permanência na neutralidade a todo custo ou a recusa em assumir papel ativo.

4. Colaboração (assertivo, colaborador): as partes que se envolvem nessa estratégia tentam satisfazer todos mediante a consideração das diferenças e a busca de soluções que resultem em ganho para todos os interessados.

5. Transigência (faixa média entre assertivo e colaborador): essa abordagem procura a satisfação parcial de todos mediante a troca e o sacrifício, decidindo mais pela resolução aceitável que pela resolução ótima. Negociação contratual entre representantes sindicais e a direção, normalmente envolve considerável transigência de ambos os lados.


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3 COMPETÊNCIA EMOCIONAL

Competência signifi ca “repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as efi cazes em uma determinada situação”. (LEVY-LEBOYER, 1997 apud GRAMIGNA, 2002, p.15).

A Competência Intelectual, adquirida pelo estudo, é uma ferramenta imprescindível, valiosíssima, como é a mente cognitiva, formulada de pensamento. Mas, por si só, não basta. Sem ela, não vamos a lugar algum, mas só com ela, também não. O emocional é que determina com que perícia usamos o conhecimento. Todos nós já tivemos essa experiência, já convivemos com isso em nós mesmos e em outras pessoas: quando não estamos emocionalmente bem, o desempenho em qualquer circunstância fi ca comprometido, muito aquém das expectativas.

A proposta é fazer com que as pessoas compreendam como as emoções se refl etem nos resultados obtidos na vida. Basicamente, a Competência Emocional envolve a capacidade de utilizar a inteligência a partir da teoria que redefi ne o que é ser inteligente por meio do chamado Coefi ciente Emocional (QE). Em outras palavras, o sucesso, em uma trajetória profi ssional, deriva de aspectos emocionais, tais como motivação, determinação, compromisso, cooperação, persistência, ousadia, criatividade e atitudes vencedoras.

Isso signifi ca ter características próprias de personalidade que correspondem à capacidade de se adaptar rapidamente às mudanças, posicionar-se para solução de problemas, de lidar com pressão, gerenciar o estresse, comunicar-se e relacionar-se em equipe. Ter entusiasmo e otimismo também são atributos obrigatórios. Não são raros os casos em que o desempenho profi ssional é prejudicado não pelo conhecimento técnico, mas pela atitude das pessoas.

Competência Emocional é a habilidade de conduzir a própria percepção e escolher suas atitudes diante de acontecimentos, de tal forma que tudo possa ser utilizado para efeito da realização do alcance de objetivos.

Pesquisas realizadas em todo o mundo constam que a capacidade de aprender e desenvolver as Competências Emocionais adequadas é fundamental para o sucesso.

Ter Competência Emocional basicamente é ter controle de si próprio. É não permitir que algo externo desvie de seu propósito. É uma atitude interna.

São as Competências Emocionais que determinam o quanto somos capazes de utilizar a inteligência e o conhecimento para criar a vida que desejamos.

Alguns aspectos importantes que defi nem o grau de Competência Emocional são:

• autopercepção ( perceber os sentimentos presentes nas situações),• autocontrole ( administrar emoções),• capacidade de lidar com frustrações e se automotivar,• autoestima e autoconfi ança,• habilidade de fornecer e receber feedback,• adaptabilidade,• saber lidar com o sucesso e com o insucesso,• capacidade de capitalizar experiências de forma positiva,• empatia,• capacidade de inter-relacionamento,• leitura do contexto das relações,• capacidade de fazer uso da intuição,• habilidade política e persuasiva,• comunicação,• conhecimento e gerenciamento de confl itos,• capacidade de administrar ansiedade e• possibilidade de transformar situações de crise em oportunidades.


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