Disciplina Mapeamento de Competências - FGV 2010 - Slides para alunos

Mapeamento de CompetênciasProf. Hugo Pena Brandão

O termo competência é derivado do latim competentia,

que significa corresponder a, ser capaz, pertencer ou

ser próprio.

Na linguagem jurídica, desde a Idade Média,

competência diz respeito à faculdade atribuída a

alguém ou a uma instituição para apreciar e julgar

determinada questão.

Origem da Noção de Competência

Fonte: Isambert-Jamati (1997) e Reis (2002).


No senso comum, competência significa...

qualidade de quem é capaz de

apreciar e resolver certo assunto,

fazer determinada coisa;

capacidade, habilidade, aptidão”

A Noção de Competência

Fonte: Dicionário Aurélio (1997).


A competência, portanto,...

Constitui um conceito complexo e

multifacetado, que pode ser analisado

sob diferentes perspectivas (Gonczi, 1999; Ruas et al., 2005)

Em decorrência, adquiriu variadas

conotações nas últimas décadas,

inserindo-se em um contexto de

fragmentação teórica (Brandão & Guimarães, 2001; McLagan, 1997)



Não obstante as inúmeras definições existentes,

alguns aspectos já parecem razoavelmente

consolidados na literatura:

A competência é constituída por recursos ou

atributos do indivíduo: conhecimentos, habilidades

e atitudes (Carbone et al., 2005; Durand, 2000)

Possui o caráter de associar atributos pessoais ao

contexto em que são utilizados (Gonczi, 1999)

É desenvolvida por meio da aprendizagem, seja

ela natural ou induzida (Freitas & Brandão, 2005)



Outros aspectos que parecem razoavelmente

consolidados na literatura sobre o tema:

As competências são reveladas quando as pessoas

agem frente às situações profissionais com as quais

se deparam (Le Boterf, 1999; Zarifian, 1999)

Agregam valor, seja ele econômico ou social,

ao indivíduo e à organização em que ele atua (Zarifian, 1999; Fleury & Fleury, 2001)

Servem como elo entre os atributos individuais

e a estratégia da organização (Carbone et al., 2005; Prahalad & Hamel, 1990)



Sob uma perspectiva integradora,

competências podem ser

entendidas como...

“combinações sinérgicas de

conhecimentos, habilidades e

atitudes, expressas pelo

desempenho profissional, no

âmbito de determinado contexto

ou estratégia organizacional”

Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005).

A Noção de Competência no Trabalho


Fonte: Durand (1998), com adaptações.

Dimensões da Competência


Dimensões da Competência Individual

Conhecimento

O “saber” que a pessoa acumulou ao longo de sua vida (Durand, 1998).

Algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos; alguma

coisa registrada na mente da pessoa (Bloom et al., 1979).

Estrutura de informações ou proposições armazenadas na memória

do indivíduo, que influenciam seu julgamento (Gagné et al., 1988).

Conjunto de informações integradas pelo indivíduo dentro de um

esquema cognitivo pré-existente (Davenport & Prusak, 1998).

Dado Informação Conhecimento



Habilidade

Capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento (Gagné et al., 1988).

Capacidade de instaurar conhecimentos para utilizá-los em uma

ação específica (Durand, 1998).

Diz respeito ao saber como fazer algo ou apropriar-se dos meios

adequados para alcançar um propósito (Sanchez, 1997).

Habilidades

Cognitivas ou Intelectuais

Psicomotoras ou Manipulativas



Atitude

Diz respeito a aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 1998).

Estado complexo do ser humano que afeta o seu comportamento

em relação aos outros, a objetos ou a situações (Gagné et al., 1988).

Predisposição do indivíduo em relação à adoção de um curso de

ação. Domínio relacionado a sentimentos, crenças e valores. (Bloom et al., 1973).

Refere-se ao “querer-fazer” (Brandão & Guimarães, 2001).


Cultura e Atitudes



Se uma competência individual fosse descrita como “prestar atendimento de qualidade

ao cidadão, levando em consideração suas expectativas”, então a expressão dessa

competência no trabalho exigiria do indivíduo a mobilização das três dimensões:

Expectativas do

cidadão

Processos de trabalho

Legislação

Cortesia

Receptividade

Empatia

Respeito

Análise de demandas

Interpretação

Solução de problemas

Comunicação


Elementos Constitutivos da Competência

Fonte: Carbone et al. (2005) e Freitas & Brandão (2005).

ELEMENTOS DESEMPENHO

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Comportamentos

Resultados

Realizações

Valor para a

Organização

Valor para o

Indivíduo


Da Competência Individual à Competência Coletiva

“Em cada grupo de trabalho se manifesta uma

competência coletiva, que representa mais

do que a simples soma das competências

individuais de seus membros.”

(Zarifian, 1999)

“Competências organizacionais são atributos

da organização, que a tornam eficaz,

permitem a ela atingir seus objetivos e

geram benefícios percebidos pelos clientes.”

(Carbone et al., 2005)


Representação de uma

competência coletiva:

“salvar vidas por meio de

intervenções cirúrgicas

apropriadas ao

tratamento de

enfermidades”

Cirurgião titular (coordenador da equipe)

Cada integrante de uma equipe cirúrgica oferece

uma diferente contribuição em termos de

competência individual

Fonte: Brandão, Puente-Palacios & Borges-Andrade (2008).



Representação da

competência coletiva:

“promover o tratamento

de traumas e doenças

do aparelho locomotor,

com excelência, visando

restituir ao paciente a

capacidade de ir e vir”

(Rede Sarah de Hospitais)

Coordenadores de Equipes


Psicólogos,

professores

hospitalares,

fisioterapeutas,

profissionais de

educação física

e outros

Médicos

(de diversas

especialidades)

Técnicos de

Atendimento ao

Público e outros

Tratamento

do Aparelho

Locomotor

Fonte: www.sarah.br, com adaptações.

http://www.sarah.br/


Sony

Petrobrás

Embraer

Tribunal Superior

Eleitoral (TSE)

Capacidade de miniaturização

Exploração de petróleo em águas profundas

Concepção inovadora de aviões comerciais

Apuração de resultados eleitorais (agilidade e confiabilidade)

Exemplos de Competências Organizacionais

Fonte: Carbone et al. (2009).


Tipologia das Competências

Fonte: Pires et al. (2005).

Dependendo da abordagem teórica e da finalidade a que

se destinam, as competências podem ser classificadas como:

Individuais (ou profissionais) e organizacionais (ou institucionais),

em razão do nível (micro ou macro) que representam;

Básicas e distintivas, quanto à sua singularidade;

Genéricas (ou gerais) e específicas, em função da amplitude da

população a que se destinam;

Técnicas e gerenciais, em razão da natureza do papel ocupacional

desempenhado pelas pessoas; e

Emergentes, declinantes, estáveis e transitórias, em função de sua

relevância ao longo do tempo.


Rele

vân

cia

da C

om

petê

ncia

Presente Tempo Futuro

Emergentes

Estáveis ou

Fundamentais

Declinantes

Transitórias

Relevância das Competências ao Longo do Tempo

Fonte: Sparrow & Bognanno (1994), com adaptações.


A Gestão por Competências

Modelo de gestão que se propõe a planejar, captar,

desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da

organização, as competências necessárias à consecução

de seus objetivos (Whiddett & Hollyforde, 1999).

Objetiva gerenciar o gap (ou lacuna) de competências

eventualmente existente na organização, procurando

eliminá-lo ou minimizá-lo (Carbone et al., 2005).

A denominada lacuna de competências diz respeito

à discrepância entre as competências necessárias à

consecução dos objetivos organizacionais e aquelas

de que a organização dispõe (Brandão & Guimarães, 2001).


Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.

A Lacuna de Competências

Tempo

Gap0

T0 T1

Competências

Atuais

Competências

Necessárias

Gap1

Competências

Mapeadas

Tempo


Definir Missão,

Visão de Futuro

e Objetivos

Estratégicos

Formulação

da Estratégia

Organizacional

Estabelecer

indicadores de

desempenho e

metas

Acompanhamento

e Avaliação

Comparar

resultados

alcançados

com resultados

esperados

Retribuição

Reconhecer e

premiar o bom

desempenho

Remunerar por

competências

Mapeamento de

Competências

Identificar as

competências

necessárias

Inventariar

as

competências

existentes

Captação de

Competências

Selecionar

competências

externas

Admitir,

alocar e

integrar

Desenvolvimento

de Competências

Definir

mecanismo de

desenvolvimento

Disponibilizar

e orientar o

aproveitamento

Mapear

a lacuna de

competências e

planejar a

captação e/ou o desenvolvimento

Acompanhar

e apurar os

resultados

alcançados

Fonte: Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

A Gestão por Competências


ESTRATÉGIA

APRENDIZAGEM

COMPETÊNCIA

Fonte: Fleury & Fleury (2001), com adaptações.

Relações entre Estratégia Organizacional,

Aprendizagem, Competência e Desempenho

DESEMPENHO


Planejamento

de RH

Recrutamento

e Seleção

Desenvolvimento

Profissional

Endomarketing

Gestão do

Desempenho

Remuneração

e Benefícios

Planejamento

de Carreira

Competências

Consistência Interna dos

Subsistemas de Gestão de Pessoas


Competências

Organizacionais

Competências

Individuais

Como as competências

organizacionais e

individuais são

operacionalmente

descritas?

Clareza Objetividade Precisão

A Descrição Operacional de Competências


Expressa uma capacidade da organização ou de suas unidades

produtivas;

Em geral, é iniciada por um termo como “saber”, “ser capaz de”

ou “capacidade de”, seguido de um verbo e de um objeto de ação;

Exemplos:

“saber operar grandes volumes de dados e informações, atendendo

às mais estritas condições contratuais de entrega”

(empresa de telefonia);

“capacidade de explorar petróleo em águas profundas” (petrolífera).

A Descrição de uma Competência Organizacional...


Outros exemplos:

“ser capaz de gerenciar o atendimento ao cliente, adequando

a oferta de produtos e serviços às necessidades de cada nicho

de mercado” (banco de varejo); e

“capacidade de coordenar e controlar as atividades processuais,

entregando com eficiência e presteza a tutela jurisdicional”

(órgãos integrantes da Justiça Federal).

A Descrição de uma Competência Organizacional


Representa um comportamento passível de observação no ambiente

ou contexto de trabalho do indivíduo;

Expressa uma capacidade desejada do profissional; e

Indica uma expectativa da organização em relação ao desempenho

de seus empregados.

Exemplos:

“Formular planos e estratégias operacionais, estabelecendo

objetivos, ações, atribuições, prazos e prioridades” (requerida de

gerentes de projetos de um empresa de consultoria); e

“Redigir minutas de atos e portarias, com clareza e objetividade,

utilizando corretamente as regras gramaticais” (requerida de

servidores de um tribunal superior).

A Descrição de uma Competência Individual...


CONDIÇÃO + VERBO + OBJETO DA AÇÃO + CRITÉRIO

Desempenho

Pode ser Elementos Fundamentais Pode ser

omitido, omitido,

em especial em especial

quando é óbvio quando o

desempenho

é complexo

Descrição de Competências Individuais

Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.


A representação de um desempenho ou comportamento esperado,

indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer.

Exemplo: “Resolver problemas de álgebra”.

...

...deve conter:

...pode conter também, quando possível e necessário:

Condições em que se espera que o desempenho ocorra.

Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, sem utilizar calculadoras”.

Critérios que indiquem um padrão de qualidade ou o nível de

desempenho considerado satisfatório.

Exemplo: “Resolver problemas de álgebra, com exatidão”.

Fonte: Mager (1990) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

A Descrição de uma Competência Individual...


Comportamento (Verbo + Objeto da Ação)

Editar textos

Comunicar-se com

os clientes

Realizar análises

financeiras

Critério

sem erros de

digitação

de forma clara e

objetiva

com precisão

Condição

utilizando o

aplicativo Word

utilizando

diferentes veículos

de comunicação

utilizando modelos

de mensuração de

riscos de projetos

Fonte: Carbone, Brandão, Leite e Vilhena (2005), com adaptações.



Comportamento(Verbo + Objeto da Ação)

Prestar

atendimento ao

cidadão

Negociar acordos

e contratos com

fornecedores

Formular

estratégias de

comunicação

interna

Critério

com cortesia

que estimulem o

autodesenvolvimento

dos servidores

Condição

levando em

consideração suas

expectativas

respeitando o

código de ética da

organização



Ambigüidades, como, por exemplo:

“implementar modelos de gestão bem sucedidos

em outras organizações”;

“chegar a um meio termo em situações difíceis”; e

“alocar os integrantes da sua equipe que concluíram o ciclo

de aprendizagem nas melhores oportunidades do mercado”.

Abstrações, como, por exemplo:

“pensar o inédito, sugerindo idéias que resolvam divergências”.


Na descrição de competências deve-se evitar:


Irrelevâncias ou obviedades, como, por exemplo:

“coordenar reuniões que são marcadas”

“elaborar relatórios e pareceres, quando demandado”

“quando necessário consegue identificar que unidade é

responsável por qual serviço dentro da organização”




Duplicidades ou redundâncias, como, por exemplo:

“solucionar problemas de forma criativa e original”

“selecionar métodos de trabalho adequados e viáveis à

consecução das estratégias da organização”.

A utilização de termos excessivamente técnicos, de difícil

compreensão, como, por exemplo:

“Realizar análise fundamentalista para avaliar projetos de

empresas start-ups”.




A construção de descrições muito longas ou com múltiplas idéias,

como, por exemplo:

“Sugerir soluções que atendam às necessidades da organização,

assumindo riscos, conciliando interesses e responsabilizando-se

por compromissos assumidos, a fim de obter melhores resultados”.

A utilização de verbos inadequados, que não expressem ação

observável no trabalho, como, por exemplo:

“concentrar-se enquanto executa suas atividades, inclusive em

situações difíceis”




Exemplos de verbos sujeitos

a muitas interpretações

(abstrações e ambigüidades):

Exemplos de verbos que

indicam comportamentos

observáveis (desempenhos):

Saber

Compreender

Apreciar

Captar o significado

Acreditar

Ter fé em

Internalizar

Ser compreensivo

Sensibilizar

Pensar

Descrever

Enumerar

Identificar

Classificar

Construir

Resolver

Definir

Demonstrar

Organizar

Operar

Fonte: Mager (1990), com adaptações.

Clareza na Descrição de Competências


Também denominado diagnóstico de competências,

o processo de mapeamento tem como propósito

identificar a lacuna de competências, ou seja,

a discrepância entre as competências necessárias

à consecução dos objetivos organizacionais e

aquelas de que a organização já dispõe.

(Brandão & Guimarães, 2001)

É fundamental que o mapeamento seja preciso, pois

dele decorrem os esforços da organização para captar

e desenvolver as competências de que necessita.

(Carbone et al., 2005)

Mapeamento de Competências


Análise documental

Observação participante

Observação não-participante

Entrevistas

Grupo Focal

Questionários

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães,

Bruno-Faria e Brandão (2006), com adaptações.

Coleta de Dados para Mapeamento de Competências


Análise Documental para Mapeamento de Competências

Diz respeito à análise de documentos da organização,

procurando-se interpretar o seu conteúdo, definir categorias

de análise e identificar indicadores que permitam fazer

inferências a respeito de competências relevantes para

concretização dos objetivos da organização.

Geralmente constitui a primeira etapa do mapeamento

de competências, posto que permite revelar e explorar

aspectos iniciais relevantes a esse processo.

Fonte: Brandão & Bahry (2005), Carbone et al. (2005) e

Lüdke & André (2001), com adaptações.



Documentos: quaisquer materiais escritos que possam ser

usados como fonte de informação sobre comportamentos

desejados no trabalho.

No mapeamento de competências, em geral são

analisados documentos relativos à estratégia

organizacional (missão, visão, objetivos etc), mas,

dependendo da natureza, da cultura e da estrutura da

organização, podem ser utilizados vários outros

documentos: normas, regimentos, estatutos, portarias,

pareceres, relatórios de diagnóstico e outros.

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Lüdke & André (2001), com adaptações.



A análise do conteúdo de um documento ocupa-se

fundamentalmente dos significados das palavras.

Essa análise classifica as diferentes partes de um texto

de acordo com categorias determinadas pelo pesquisador

para extrair dali a informação predominante ou as

tendências manifestas no texto.

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Dencker & Viá (2001), com adaptações.


Etapas da Análise Documental

Fonte: Franco (2003) e Brandão & Bahry (2005), com adaptações.

ETAPAS

Definição dos

objetivos da

análise

Escolha dos

documentos a

serem analisados

Definição das

categorias de

análise

Interpretação,

descrição e

classificação

dos elementos

CRITÉRIO OU PROCESSO

Estabelecer com precisão

o propósito da análise

Considerar a pertinência

e a representatividade

dos documentos

• Definidas a priori: categorias

predeterminadas

• Não definidas a priori: emergem

da própria análise do conteúdo

Elaboração de descrições

operacionais e agrupamento

baseado em analogias

(convergências e divergências

por análise semântica)

EXEMPLOS

Identificar competências

relevantes à organização

Estratégia organizacional,

relatórios, plano de

cargos, etc

• Competências individuais

e organizacionais

• Competências gerenciais

e técnicas

• Competência individual:

“comunica-se com

clareza e objetividade”


Elementos da Estratégia Organizacional do IPEA*

Natureza da Instituição

O Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada constitui uma fundação

pública federal vinculada à Secretaria de Planejamento de Longo

Prazo da Presidência da República. Suas atividades de pesquisa

fornecem suporte técnico e institucional às ações governamentais

para a formulação e reformulação de políticas públicas e programas

de desenvolvimento brasileiros.

Exemplo de Análise de Conteúdo Documental

*Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.


Objetivos Estratégicos do IPEA (Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada)

Enfatizar as atividades de planejamento de médio e longo prazo, de forma a

propor reflexões e diretrizes para o desenvolvimento econômico e social do país;

Aprofundar a formulação, elaboração, acompanhamento e avaliação de

políticas públicas;

Apoiar a realização dos principais projetos e atividades governamentais,

auxiliando na implementação de estratégias abrangentes e integradas;

Criar novas metodologias de pesquisa e dar destaque ao estudo daquelas

aplicadas em outros países;

Desenvolver sistemas de avaliação de políticas públicas com ênfase nos

processos de inclusão social e de redução das desigualdades.

Fonte: www.ipea.gov.br, consultado em 15/09/2007.



Competências possivelmente relevantes a servidores do IPEA:

Avaliar políticas, programas e ações governamentais, com imparcialidade,

identificando a contribuição deles para a inclusão social e a redução de

desigualdades;

Realizar pesquisas socioeconômicas, com rigor metodológico, visando

subsidiar a formulação de políticas públicas;

Analisar e diagnosticar problemas econômicos e sociais, utilizando novos

métodos de pesquisa.

Fonte: interpretação de conteúdo documental.



Fonte: Brandão & Bahry (2005), Mattar (1996) e Richardson (1999).

Levantamento de Dados: Observação

A observação constitui uma análise detalhada do

objeto estudado, ou seja, das competências

relevantes ao trabalho das pessoas;

Possibilita examinar detalhes das competências

expressas por pessoas ou equipes em seu trabalho,

pela verificação de aspectos que poderiam ser

omitidos em entrevistas ou na aplicação de

questionários;


A utilização da observação, embora permita uma

análise mais detalhada das competências requeridas

em um trabalho, demanda mais tempo, mais

recursos e muito preparo por parte do investigador;

Pode ser:

a) “participante”, quando o investigador atua como

se fosse um integrante da equipe de trabalho; ou

b) “não participante”, quando o observador não

compõe a equipe, atuando apenas como um

espectador.


Levantamento de Dados: Observação


Levantamento de Dados: Entrevista

A entrevista é muito utilizada para cotejar a percepção

dos entrevistados com os dados apurados na análise

documental;

Em geral as pessoas entrevistadas são selecionadas

entre aquelas que possuem maior conhecimento da

organização e/ou do trabalho;



Podem compor o roteiro da entrevista, questões como,

por exemplo:

Que atributos da sua organização são valorizados pela

sociedade? Qual a importância deles?

Que competências individuais você julga relevantes para

a consecução dos objetivos organizacionais?

Como os funcionários devem agir para que o trabalho

seja bem feito?

Que comportamentos no trabalho são valorizados pelo

seu superior hierárquico?

Para que a sua equipe consiga atingir os objetivos

estabelecidos, os integrantes devem ser capazes de quê?

Como você reconhece alguém competente no trabalho?

Quem é considerado competente em sua equipe?

Por quê?

Levantamento de Dados: Entrevista

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005).


Defina o roteiro de perguntas e planeje a realização da entrevista;

Agende as entrevistas, expondo ao respondente o objetivo do

trabalho e a importância de sua colaboração;

Garanta o anonimato para quaisquer declarações, dando caráter

pacífico e cooperativo à entrevista;

Valorize a participação do respondente, respeitando seus pontos de vista;

Busque estabelecer relação de empatia e evite a tendência de projetar

no interlocutor suas próprias idéias e sentimentos;

Proceda a entrevista, deixando o respondente à vontade para falar; e

Transcreva, analise o conteúdo e interprete as respostas dos entrevistados.

Fonte: Brandão & Bahry (2005), Lodi (1991) e Richardson (1999).

Coleta de Dados: Passos para Realização de Entrevistas


“Acho muito importante o atendente interpretar o

comportamento do consumidor.

Você sabia que lá em Belo Horizonte um funcionário percebeu que

homens recentemente divorciados são mais predispostos a adquirir

planos de previdência privada para seus filhos?

Isto porque se sentem “culpados” por estarem pouco presentes

na educação das crianças. Dessa forma, buscam alguma

compensação para os filhos, algo que possa contribuir para

o seu bem-estar futuro.” (depoimento do diretor de uma seguradora)

Competência Individual:

Identificar oportunidades negociais, analisando o

comportamento do consumidor.

Análise de Conteúdo da Entrevista


Exemplo de Análise de Conteúdo de Entrevistas

Trecho do Conteúdo

“...o empreendedor é aquele

que descobre uma oportu-

nidade onde ninguém viu...”

“...quando percebemos,

tínhamos acabado de

inventar a solução...”

“...voltei do treinamento com

uma idéia fixa: aumentar a

participação no mercado...”

“...juntei-me a outros dois

colegas e desenvolvemos

um „modelinho‟ de gestão...”

Interpretação

Identificar oportunidades

negociais

Formular soluções

inovadoras para aprimorar

processos de trabalho

Estabelecer objetivos e

metas desafiadores

Desenvolver, de forma

participativa, modelos

gerenciais

Categorização

Competências

Negociais

Competências

Administrativas

Competências

Estratégicas

Competências

Administrativas

Fonte: Mello, Leão & Paiva Jr (2006), com adaptações.

Referente ao mapeamento de competências relevantes a empreendedores.


Descrição das Competências

Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio

empresarial, visando a obtenção de contribuições.

Coletar diferentes tipos de informação, utilizando

variadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.

Redigir documentos, de forma clara e objetiva,

sem erros gramaticais.

Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oral

quanto na escrita.

Formular planos de negócios e estratégias operacionais.

5 41,67% X

Freqüência

Absoluta

Freqüência

Relativa

Análise

Documental

4 33,33%

2 16,67% X

1 8,33% X

X

Para apresentação dos dados coletados em entrevistas, pode-se indicar:

a freqüência absoluta (n° de entrevistados que fizeram menção à competência);

a freqüência relativa (% de entrevistados que fizeram menção à competência); e

a indicação de referência à competência em documentos internos da organização.

Obs: Exemplo hipotético em que o número

total de entrevistados (N) é igual a 12.

Tratamento dos Dados Coletados em Entrevistas


Em um grupo focal, o pesquisador atua como um moderador,

estimulando e coordenando a discussão dos participantes a

respeito das competências

relevantes à organização;

É necessária a elaboração

de um roteiro de questões

e a definição do tamanho

e da composição do grupo

e de procedimentos para

registro dos dados;

Fonte: Brandão & Bahry (2005).

Levantamento de Dados: Grupo Focal


Os grupos geralmente possuem entre 5 e 10

participantes, pois número superior a esse pode

dificultar a expressão de todos os integrantes,

enquanto número inferior pode não gerar idéias

ou manifestações suficientes;

Técnica geralmente utilizada quando o debate entre

os participantes é relevante para compreensão do tema

e/ou quando o pesquisador não dispõe de tempo para

realizar entrevistas individuais; e

Permite observar a interação entre os participantes,

é rápido e relativamente barato de ser feito, mas oferece

menos controle que as entrevistas individuais.




Cuidados importantes ao moderador:

Chamar para a discussão os participantes muito quietos;

Lembrar aos participantes excessivamente falantes a

necessidade de permitir a manifestação dos outros;

Não se adiantar em responder perguntas que possam causar

influência ou vieses nos participantes do grupo;

Evitar respostas verbais que representem julgamentos, como,

por exemplo: “bom”, “é isso mesmo”, etc; e

Evitar linguagem corporal que transmita idéia de aprovação

ou desaprovação, como, por exemplo: acenar com a cabeça,

cruzar os braços, etc.




Levantamento de Dados: Questionário

O questionário constitui um dos instrumentos mais utilizados para

mapear competências;

Pode ser:

a) estruturado: apenas questões fechadas;

b) não estruturado: apenas questões abertas; ou

c) semi-estruturado: questões fechadas e abertas.

A formatação de instrumentos (semi)estruturados

geralmente requer a aplicação prévia de outra(s)

técnica(s) (análise documental, observação,

entrevista ou grupo focal), com o objetivo de

identificar elementos para compor os itens do

questionário.

Permite a coleta de dados junto a grande número de pessoas.


Evitar a elaboração de enunciados e itens longos ou com

múltiplas idéias;

Evitar a utilização de expressões técnicas, ambíguas,

extremadas ou negativas;

Identificar a escala de avaliação mais adequada: escala

tipo Likert, comparativa ou diferencial semântico, por exemplo;

Realizar validação semântica;

Identificar a forma de aplicação mais adequada (visando

minimizar erros de vieses); e

Aplicar os instrumentos e realizar validação estatística.

Na construção e validação de questionários, sugere-se:


Assinale um número de UM a SEIS, na escala à direita de cada item, a fim de indicar

o quão importante você considera cada competência. Lembre-se da Escala:

Nem um pouco Importante 1 2 3 4 5 6 Extremamente Importante

Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância da competência.

Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância da competência.

COMPETÊNCIAS ESCALA

1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5 6

2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5 6

3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5 6

4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5 6

5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5 6

Exemplo de Escala de Diferencial Semântico

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.


Assinale um número de UM a

CINCO, na escala à direita de

cada item, a fim de indicar o quão

importante você considera cada

competência.

Veja a escala ao lado:

1 - Nem um pouco importante

2 - Pouco importante

3 - Medianamente importante

4 - Muito importante

5 - Totalmente importante

COMPETÊNCIAS ESCALA

1. Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. 1 2 3 4 5

2. Calcular o risco inerente a negócios. 1 2 3 4 5

3. Operar aplicativos e sistemas de informação. 1 2 3 4 5

4. Argumentar com o cliente, de maneira convincente. 1 2 3 4 5

5. Identificar oportunidades negociais. 1 2 3 4 5

Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).

Exemplo de Escala Tipo Likert


Ordene as competências abaixo relacionadas, de UM a CINCO,

utilizando os parênteses à direita de cada item. Marque 1 para a

competência que você considera mais importante, 2 para a segunda

mais importante e assim por diante, assinalando 5 para a competência

menos importante.

COMPETÊNCIAS CLASSIFICAÇÃO

a) Comunicar-se com o cliente, de forma clara e objetiva. ( )

b) Calcular o risco inerente a negócios. ( )

c) Operar aplicativos e sistemas de informação. ( )

d) Argumentar com o cliente, de maneira convincente. ( )

e) Identificar oportunidades negociais. ( )

Exemplo de Escala Comparativa

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Carbone et al. (2005), com adaptações.


Fonte: Brandão & Bahry (2005), Pasquali (1999) e

Guimarães, Bruno-Faria & Brandão (2006).

Validação Semântica do

Instrumento de Coleta de Dados

Objetivo: verificar se os itens são inteligíveis

e livres de ambigüidades, ou seja, bem

compreendidos pela população a que se

destinam.

Exemplos de ambigüidade:

“Você acha importante que o banco do qual

o senhor é cliente proporcione segurança à sua

família?”

“Quais os principais valores de sua organização?”


Submeta o questionário a uma pequena amostra;

Explique os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância

da colaboração do respondente;

Realize a discussão com o respondente, procurando identificar

ambigüidades e dificuldades de compreensão, verificar a

adequação dos itens e obter críticas e sugestões de melhoria;

Registre o tempo de resposta ao questionário, os apontamentos

realizados pelo participante, e esclareça eventuais dúvidas;

Avalie as dúvidas, críticas e sugestões realizadas; e

Realize ajustes e/ou correções nos itens, se for o caso.

Roteiro para Validação Semântica do Questionário




empresarial, visando a obtenção de contribuições.

Coletar diferentes tipos de informação, utilizando

variadas fontes, para subsidiar a tomada de decisão.

Redigir documentos, de forma clara e objetiva,

sem erros gramaticais.

Comunicar-se em idioma inglês, tanto na forma oral

quanto na escrita.

Formular planos de negócios e estratégias operacionais.

4,79 0,45

Média

Aritmética

Desvio

Padrão

3,26 1,25

Utiliza-se a estatística descritiva para apresentação dos dados, sendo

extraídas a média aritmética (medida de tendência central) e o desvio padrão

(medida de dispersão) das respostas em relação a cada competência:

Obs: Exemplo hipotético em que o número total de respondentes (N)

é igual a 57, e a escala utilizada para resposta possui 5 pontos.

4,30 0,80

4,02 0,77

3,74 0,95

Tratamento dos Dados Coletados em Questionários Estruturados


Qual a melhor técnica para mapeamento de competências?

Uma técnica não é necessariamente melhor ou pior que a

outra, mas sim adequada ou inadequada ao contexto e às

necessidades do mapeamento.

A escolha da técnica de pesquisa a ser utilizada, deve levar

em consideração diversos fatores, como, por exemplo:

A cultura, a estrutura e o tamanho da organização;

A natureza das competências a serem mapeadas

(organizacionais e/ou individuais);

O prazo disponível para realizar o mapeamento;

A quantidade de sujeitos participantes;

A qualificação das pessoas que conduzirão o mapeamento;

A disponibilidade dos empregados para participarem do

levantamento etc.

Fonte: Brandão & Bahry (2005) e Guimarães et al. (2006), com adaptações.


diagnósticos de necessidades de aprendizagem;

a elaboração de programas e ações de capacitação;

a realização de processos seletivos (internos e externos);

alocações de pessoal;

processos de gestão do desempenho;

ações de retribuição (reconhecimento, premiação e

remuneração variável);

a realização de investimentos em P&D;

a realização de parcerias e alianças estratégicas etc.

O mapeamento de competências pode orientar:

Fonte: Brandão & Guimarães (2001) e Carbone et al. (2005).


Indique o quanto você considera importante (para o seu trabalho), bem

como o quanto você domina/detém as competências relacionadas a abaixo.

Utilize as seguintes escalas:Grau de Importância: de 0 (sem importância) a 4 (muito importante)Grau de Domínio: de 0 (não domina) a 4 (domina totalmente)

I DDescrição das Competências

Estabelecer parcerias com a sociedade civil e o meio empresarial,

visando a obtenção de recursos e contribuições.

Planejar e implementar ações de comunicação interna para estimular

o autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.

Elaborar e implementar programas para capacitação de servidores.

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e objetividade.

Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.

Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação

Fonte: Carbone et al. (2005) e Bruno-Faria & Brandão (2003), com adaptações.


Utilize a seguinte fórmula: L = I (4 - D)

Onde: L = Lacuna de competências (necessidade de aprendizagem)

I = Grau de Importância

D = Grau de Domínio

I D L

4 1 12

2 4 0

4 3 4

3 3 3

2 0 8



empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.

Planejar e implementar ações de comunicação para estimular o

autodesenvolvimento e a profissionalização dos servidores.

Elaborar e implementar ações para capacitação de servidores.

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e

objetividade.

Acompanhar e avaliar programas de capacitação de servidores.

Fonte: Borges-Andrade & Lima (1983) e Carbone et al. (2005), com adaptações.

Exemplo de Instrumento de Auto-avaliação


As competências do indivíduo

podem ser estimadas por

diferentes fontes de avaliação:

superior hierárquico, colegas de

trabalho, o próprio funcionário

(auto-avaliação) e subordinados,

por exemplo.

A avaliação realizada por

diversas fontes fornece

informações mais ricas

e fidedignas que aquelas

realizadas por apenas

uma fonte de avaliação.

Fonte: Edwards & Ewen (1996) e Silva (2001).

Avaliação de desempenho como instrumento para

identificar competências existentes

Subordinados

Superior

Outras

fontesPares


Avaliação de Desempenho por Múltiplas Fontes

Au

to-a

va

liaç

ão

Av

aliaç

ão

do

Su

peri

or

Av

aliaç

ão

do

s

Co

leg

as

Av

aliaç

ão

do

s

Su

bo

rdin

ad

os

Méd

ia F

inal

de A

valiaç

ão



empresarial, visando a obtenção de recursos e contribuições.

Planejar e implementar ações de comunicação interna para

estimular o autodesenvolvimento e a profissionalização dos

servidores.

Elaborar e implementar programas para capacitação de

servidores.

Comunicar-se, na forma oral e escrita, com clareza e

objetividade.

Acompanhar e avaliar programas de capacitação de

servidores.

Fontes de Avaliação

8 7 6,8 7,4 7,30

6 7 4,2 5,5 5,68

9 10 8,5 7 8,62

8 9 9,2 8,6 8,70

10 10 8,8 9 9,45

Obs: Exemplo hipotético com 4 fontes de avaliação (auto-avaliação, superior, colegas e subordinados),

e uma escala de avaliação de 10 pontos.

Documents

Disciplina Mapeamento de Competências - FGV 2010 - Slides para alunos