DisciplinaOSampM Prof Daciane de O Silva Assunto ORGANIZACcedilAtildeO

( Estrutura Organizacional)

FONTE Capiacutetulo 6- OLIVEIRA Djalma

CONCEITO DE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

bull O agrupamento ordenado de recursos e atividades visando alcanccedilar os objetivos da organizaccedilatildeo

bull Composta por recursos fiacutesicos (edificaccedilotildees

equipamentos tecnologias e similares) recursos humanos (cargos e funccedilotildees) e relaccedilotildees interpessoais

Toda e qualquer organizaccedilatildeo possue dois tipos

de estrutura a Estrutura Formal e a Estrutura Informal

CONCEITOS DE ESTRUTURA FORMAL

bull Conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilatildeo e decisatildeo das unidades organizacionais

bull O que deve ser formalmente planejado e

representado bull A representaccedilatildeo graficamente mais comum na

estrutura formal eacute o organograma (tipo de graacutefico universal capaz de transmitir de forma clara e ldquoabreviadardquo a estrutura organizacional) Vaacuterios satildeo os seus tipos

ORGANOGRAMA SIMPLES

Presidecircncia

Setor Financeiro S Comercial S de RH

Coordenaccedilatildeo de Recrutamento

Seleccedilatildeo Admissatildeo e Demissatildeo

Coordenaccedilatildeo de Treinamento

ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

CONCEITO DE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

bull O agrupamento ordenado de recursos e atividades visando alcanccedilar os objetivos da organizaccedilatildeo

bull Composta por recursos fiacutesicos (edificaccedilotildees

equipamentos tecnologias e similares) recursos humanos (cargos e funccedilotildees) e relaccedilotildees interpessoais

Toda e qualquer organizaccedilatildeo possue dois tipos

de estrutura a Estrutura Formal e a Estrutura Informal

CONCEITOS DE ESTRUTURA FORMAL

bull Conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilatildeo e decisatildeo das unidades organizacionais

bull O que deve ser formalmente planejado e

representado bull A representaccedilatildeo graficamente mais comum na

estrutura formal eacute o organograma (tipo de graacutefico universal capaz de transmitir de forma clara e ldquoabreviadardquo a estrutura organizacional) Vaacuterios satildeo os seus tipos

ORGANOGRAMA SIMPLES

Presidecircncia

Setor Financeiro S Comercial S de RH

Coordenaccedilatildeo de Recrutamento

Seleccedilatildeo Admissatildeo e Demissatildeo

Coordenaccedilatildeo de Treinamento

ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

CONCEITOS DE ESTRUTURA FORMAL

bull Conjunto ordenado de responsabilidades autoridades comunicaccedilatildeo e decisatildeo das unidades organizacionais

bull O que deve ser formalmente planejado e

representado bull A representaccedilatildeo graficamente mais comum na

estrutura formal eacute o organograma (tipo de graacutefico universal capaz de transmitir de forma clara e ldquoabreviadardquo a estrutura organizacional) Vaacuterios satildeo os seus tipos

ORGANOGRAMA SIMPLES

Presidecircncia

Setor Financeiro S Comercial S de RH

Coordenaccedilatildeo de Recrutamento

Seleccedilatildeo Admissatildeo e Demissatildeo

Coordenaccedilatildeo de Treinamento

ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

ORGANOGRAMA SIMPLES

Presidecircncia

Setor Financeiro S Comercial S de RH

Coordenaccedilatildeo de Recrutamento

Seleccedilatildeo Admissatildeo e Demissatildeo

Coordenaccedilatildeo de Treinamento

ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

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AMBIENTE

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1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

ORGANOGRAMA

ORGANOGRAMA

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

ORGANOGRAMA

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

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1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

Organograma comum

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

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AMBIENTE

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1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

Organograma muito simples

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

CARACTERIacuteSTICAS BAacuteSICAS DA

ESTRUTRA FORMAL

bull Deve ser delineada e assim permanecer

bull Estaacute de acordo com os objetivos e estrateacutegias da organizaccedilatildeo

(operacional financeira administrativa mercadoloacutegica)

bull Mudanccedilas nas estruturas

organizacionais satildeo meios

eficazes e comuns para a

melhoria do desempenho

institucional

bull Dinacircmica e Flexiacutevel

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

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1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

Componentes condicionantes e niacuteveis da estrutura organizacional

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL FORMAL

11SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

12 SISTEMA DE AUTORIDADE

13SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

14 SISTEMA DE DECISOtildeES

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

1COMPONENTES

11Sistema de Responsabilidade

raquo Responsabilidade refere-se agrave obrigaccedilatildeo que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para os outros

raquo Assumir uma obrigaccedilatildeo e prestar contas a pessoa

que lhe atribuiu a responsabilidade

raquo A quantidade de responsabilidade pela qual o

subordinado teraacute de prestar contas determina a

quantidade de autoridade delegada

Responsabilidade se delega

Responsabilidade se delega

Resposta Se delega a funccedilatildeo a autoridade mas

natildeo a responsabilidade

Ex Quando um funcionaacuterio erra ou natildeo aprende

adequadamente sua funccedilatildeo normalmente

responsabiliza-se logo quem o ensinou depois o

proacuteprio profissional seu niacutevel escolar a sociedade o

mundo atual a miacutedia a novela das seis a atual falta

de feacute da humanidade a internet a degeneraccedilatildeo dos

costumes e sei laacute mais quantas outras bruxasldquo Mas

o real responsaacutevel por esse fracasso eacute o gestor nem

que seja na parte que lhe cabe o planejamento do

treinamento

1 1 Sistema de Responsabilidade Aspectos Baacutesicos do Sistema de Responsabilidade

1) Departamentalizaccedilatildeo

2) Linha e assessoria (interna ou externa)

bull Linha accedilatildeo de comando geralmente satildeo atividades fins

bull Assessoria aconselhamento as unidades de linha ligadas a

atividades-meios da empresaestudos e pareceres

3) Atribuiccedilotildees das unidades organizacionais (divisatildeo do trabalho)

deve haver equilibrio entre a divisatildeo do trabalho na estrutura

organizacional para evitar conflitos e desmotivaccedilatildeo

Comumente quanto mais baixo o niacutevel hierarquico mais divisatildeo e

especializaccedilatildeo do trabalho

Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

Qual a diferenccedila entre responsabilidade e autoridade

bull Autoridade = direito de fazer ou tomar

decisotildees

bull Responsabilidade obrigaccedilatildeo de fazer e

ou tomar decisotildees

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

1 1 Sistema de Responsabilidade Aspectos Baacutesicos do Sistema de Responsabilidade

1) Departamentalizaccedilatildeo

2) Linha e assessoria (interna ou externa)

bull Linha accedilatildeo de comando geralmente satildeo atividades fins

bull Assessoria aconselhamento as unidades de linha ligadas a

atividades-meios da empresaestudos e pareceres

3) Atribuiccedilotildees das unidades organizacionais (divisatildeo do trabalho)

deve haver equilibrio entre a divisatildeo do trabalho na estrutura

organizacional para evitar conflitos e desmotivaccedilatildeo

Comumente quanto mais baixo o niacutevel hierarquico mais divisatildeo e

especializaccedilatildeo do trabalho

Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

Qual a diferenccedila entre responsabilidade e autoridade

bull Autoridade = direito de fazer ou tomar

decisotildees

bull Responsabilidade obrigaccedilatildeo de fazer e

ou tomar decisotildees

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

Quais conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

Qual a diferenccedila entre responsabilidade e autoridade

bull Autoridade = direito de fazer ou tomar

decisotildees

bull Responsabilidade obrigaccedilatildeo de fazer e

ou tomar decisotildees

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

Qual a diferenccedila entre responsabilidade e autoridade

bull Autoridade = direito de fazer ou tomar

decisotildees

bull Responsabilidade obrigaccedilatildeo de fazer e

ou tomar decisotildees

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

Qual a diferenccedila entre responsabilidade e autoridade

bull Autoridade = direito de fazer ou tomar

decisotildees

bull Responsabilidade obrigaccedilatildeo de fazer e

ou tomar decisotildees

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

bull Autoridade = direito de fazer ou tomar

decisotildees

bull Responsabilidade obrigaccedilatildeo de fazer e

ou tomar decisotildees

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

1COMPONENTES 1 2 Sistema de Autoridade

bull Autoridade eacute o direito para fazer alguma coisa

bull Eacute o direito de tomar decisotildees e dar ordens

bull Requer obediecircncia

bull Direito de desempenhar o trabalho que foi designado

1COMPONENTES

12 Sistema de Autoridade

LIMITES DE AUTORIDADE

MAIS ALTO

NIacuteVEL HIERAacuteRQUICO

MAIS BAIXO

AMPLITUDE DE AUTORIDADE

QUAL A RELACcedilAtildeO ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Geralmente quanto maior a responsabilidade maior a autoridade e o salaacuterio

1COMPONENTES 12 Sistema de Autoridade

As vezes se tem o direito de tomar decisotildees e dar ordens

mas natildeo quer fazecirc-las

COMPONENTES

12 Sistema de Autoridade

Pode ser formal e informal

bull a formal representada e delegada pelo superior

hieraacuterquico imediato

bull a informal eacute desenvolvida atraveacutes de relaccedilotildees

informais

Nas organizaccedilotildees a autoridade eacute

definida mais por grau de

instruccedilatildeo ou competecircncias

1COMPONENTES

13 Sistema de Comunicaccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo eacute o processo em que a mensagem eacute enviada pelo emissor atraveacutes do canal e eacute entendida pelo receptor

bull O sistema de comunicaccedilatildeo eacute a rede em que fluem as

informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull Sistema de comunicaccedilatildeo tambeacutem pode ser formal ou

informal PARA PENSAR Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees

informais Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar a

comunicaccedilatildeo informal

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

QUAL A RELACcedilAtildeO ENTRE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE

Geralmente quanto maior a responsabilidade maior a autoridade e o salaacuterio

1COMPONENTES 12 Sistema de Autoridade

As vezes se tem o direito de tomar decisotildees e dar ordens

mas natildeo quer fazecirc-las

COMPONENTES

12 Sistema de Autoridade

Pode ser formal e informal

bull a formal representada e delegada pelo superior

hieraacuterquico imediato

bull a informal eacute desenvolvida atraveacutes de relaccedilotildees

informais

Nas organizaccedilotildees a autoridade eacute

definida mais por grau de

instruccedilatildeo ou competecircncias

1COMPONENTES

13 Sistema de Comunicaccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo eacute o processo em que a mensagem eacute enviada pelo emissor atraveacutes do canal e eacute entendida pelo receptor

bull O sistema de comunicaccedilatildeo eacute a rede em que fluem as

informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull Sistema de comunicaccedilatildeo tambeacutem pode ser formal ou

informal PARA PENSAR Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees

informais Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar a

comunicaccedilatildeo informal

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

1COMPONENTES 12 Sistema de Autoridade

As vezes se tem o direito de tomar decisotildees e dar ordens

mas natildeo quer fazecirc-las

COMPONENTES

12 Sistema de Autoridade

Pode ser formal e informal

bull a formal representada e delegada pelo superior

hieraacuterquico imediato

bull a informal eacute desenvolvida atraveacutes de relaccedilotildees

informais

Nas organizaccedilotildees a autoridade eacute

definida mais por grau de

instruccedilatildeo ou competecircncias

1COMPONENTES

13 Sistema de Comunicaccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo eacute o processo em que a mensagem eacute enviada pelo emissor atraveacutes do canal e eacute entendida pelo receptor

bull O sistema de comunicaccedilatildeo eacute a rede em que fluem as

informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull Sistema de comunicaccedilatildeo tambeacutem pode ser formal ou

informal PARA PENSAR Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees

informais Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar a

comunicaccedilatildeo informal

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

COMPONENTES

12 Sistema de Autoridade

Pode ser formal e informal

bull a formal representada e delegada pelo superior

hieraacuterquico imediato

bull a informal eacute desenvolvida atraveacutes de relaccedilotildees

informais

Nas organizaccedilotildees a autoridade eacute

definida mais por grau de

instruccedilatildeo ou competecircncias

1COMPONENTES

13 Sistema de Comunicaccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo eacute o processo em que a mensagem eacute enviada pelo emissor atraveacutes do canal e eacute entendida pelo receptor

bull O sistema de comunicaccedilatildeo eacute a rede em que fluem as

informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull Sistema de comunicaccedilatildeo tambeacutem pode ser formal ou

informal PARA PENSAR Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees

informais Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar a

comunicaccedilatildeo informal

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

Nas organizaccedilotildees a autoridade eacute

definida mais por grau de

instruccedilatildeo ou competecircncias

1COMPONENTES

13 Sistema de Comunicaccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo eacute o processo em que a mensagem eacute enviada pelo emissor atraveacutes do canal e eacute entendida pelo receptor

bull O sistema de comunicaccedilatildeo eacute a rede em que fluem as

informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull Sistema de comunicaccedilatildeo tambeacutem pode ser formal ou

informal PARA PENSAR Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees

informais Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar a

comunicaccedilatildeo informal

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

1COMPONENTES

13 Sistema de Comunicaccedilotildees

bull Comunicaccedilatildeo eacute o processo em que a mensagem eacute enviada pelo emissor atraveacutes do canal e eacute entendida pelo receptor

bull O sistema de comunicaccedilatildeo eacute a rede em que fluem as

informaccedilotildees que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz

bull Sistema de comunicaccedilatildeo tambeacutem pode ser formal ou

informal PARA PENSAR Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees

informais Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar a

comunicaccedilatildeo informal

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

Caracteriacutesticas individuais que formam o modelo mental de cada pessoa interferem na codificaccedilatildeodecodificaccedilatildeo desses elementos acarretando muitas vezes distorccedilotildees individuais que poderatildeo ocasionar problemas no processo de comunicaccedilatildeo

Segundo Lago (2001) Pereira e Fonseca (1997) e Davenport (1998) para amenizar essas distorccedilotildees devemos ter consciecircncia de que

ndash existem diferenccedilas entre o que queremos dizer e o que realmente dizemos entre o que dizemos e o que os outros ouvem entre o que ouvem e o que escutam entre o que entendem e lembram entre o que lembram e retransmitem

ndash as pessoas soacute escutam aquilo que querem e como querem de acordo com suas proacuteprias experiecircncias paradigmas e preacute-julgamentos

ndash existem informaccedilotildees que os indiviacuteduos natildeo percebem e natildeo vecircem informaccedilotildees que vecircem e natildeo ligam informaccedilotildees que vecircem e natildeo entendem ou natildeo decodificam informaccedilotildees que vecircem e usam informaccedilotildees que procuram informaccedilotildees que adivinham

ndash nosso estado de espiacuterito e humor pode afetar a maneira como lidamos com a informaccedilatildeo

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

1 COMPONENTES

14 Sistema de Decisotildees

bull Anaacutelise e o fluxo das decisotildees eacute determinante para estabelecer a estrutura organizacional adequada

bull Sugere-se que a decisatildeo deve ser tomada sempre no niacutevel mais baixo possiacutevel (mais perto da cena de accedilatildeo)

bull RESPONDAM (EM EQUIPES)

Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais (resposta slide seguinte)

Existem decisotildees perfeitas (resposta slide seguinte)

Egrave possiacutevel impacialidade nas decisotildees

profissionais NAtildeO

INFLUEcircNCIAS EXTERNAS

bull Econocircmicas

bull Legais

bull Sociais

bull Institucionais (avaliaccedilatildeo de desempenho sistemas de recompensas)

bull Ambientais

bull Temporais

bull Mercado

INFLUEcircNCIAS INTERNAS

INFLUEcircNCIAS INTERNAS (SUBJETIVIDADE DAS DECISOtildeES)

I ndash Percepccedilatildeo

Segundo Piaget cada pessoa dispotildee de receptores e redes de neurocircnios que formam seu sistema nervoso e criam as representaccedilotildees mentais Nesta perspectiva cada pessoa constroacutei sua proacutepria representaccedilatildeo ou sua proacutepria realidade

Cada percepccedilatildeo de realidade eacute verdadeira apenas para si mesmo e pode natildeo ser para outrem

Conhecemos o mundo atraveacutes das nossas proacuteprias interpretaccedilotildees A medida que o outro pensa diferente tudo que acreditamos passa a ser apenas ilusatildeo perceptiva

INFLUEcircNCIAS INTERNAS (SUBJETIVIDADE DAS DECISOtildeES)

I ndash Percepccedilatildeo

Segundo Piaget cada pessoa dispotildee de receptores e redes de neurocircnios que formam seu sistema nervoso e criam as representaccedilotildees mentais Nesta perspectiva cada pessoa constroacutei sua proacutepria representaccedilatildeo ou sua proacutepria realidade

Cada percepccedilatildeo de realidade eacute verdadeira apenas para si mesmo e pode natildeo ser para outrem

Conhecemos o mundo atraveacutes das nossas proacuteprias interpretaccedilotildees A medida que o outro pensa diferente tudo que acreditamos passa a ser apenas ilusatildeo perceptiva

INFLUEcircNCIAS INTERNAS (SUBJETIVIDADE DAS DECISOtildeES)

II - Valores

Valores (formaccedilatildeo pessoal) afetam profundamente o reconhecimento do problema a ser resolvido

Ex O tomador de decisatildeo pode estar motivado por aspectos econocircmicos pessoais ou por orientaccedilatildeo poliacutetica ou por sucesso pessoal

III - Racionalidade limitada (Hebert Simon1965)

Devido aos limites da proacutepria inteligecircncia do tempo e

dos recursos financeiros envolvidos torna-se

impossiacutevel a completa coleta de informaccedilotildees

avaliaccedilatildeo dos dados anaacutelise das alternativas e

mensuraccedilatildeo dos resultados

CONCLUSAtildeO

Escolhe-se partindo de percepccedilotildees experiecircncias

anteriores pressuposiccedilotildees ou premissas

pessoais que tem alto grau de subjetividade

Assim por mais que se tente natildeo existe completa

imparcialidade nas tomadas de decisatildeo

profissionais

Existem decisotildees perfeitas

RESPOSTA Natildeo existem decisotildees perfeitas nem oacutetimas

bull Bretas Pereira e Fonseca 1997 - Natildeo existem decisotildees perfeitas- sempre haacute alternativas natildeo analisadas e ao optar por uma alternativa temos que renunciar a outras o que gera sempre um sentimento de perda mesmo quando a decisatildeo eacute eficaz

Existe decisatildeo satisfatoacuteria Que eacute a melhor soluccedilatildeo encontrada naquela circunstacircncia ou naquela anaacutelise

bull Hebert A Simon 1976 -Assim os administradores se satisfazem com a primeira decisatildeo satisfatoacuteria (atenda aos objetivos da instituiccedilatildeo) ao inveacutes de maximizar ou continuar procurando a decisatildeo oacutetima

Ex Escolha da faculdade onde estudar

Escolha de onde alocar mais uma faacutebrica

1COMPONENTES 14 Sistema de Decisotildees

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

I - Atentar aos objetivos da organizaccedilatildeo

Para se ter uma decisatildeo satisfatoacuteria deve-se ter claro os objetivos organizacionais

II - Estabelecer prioridades

Todos os dias os administradores encontram muitos problemas e tarefas Algumas vezes o simples tamanho da carga de trabalho eacute avassalador Para evitar ser soterrado por ela o administrador deve rever diariamente suas prioridades e alocar seu tempo de acordo com as mesmas Alguns administradores revecircem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais de uma vez no dia (Adaptaccedilatildeo de Administraccedilatildeo do Tempo)

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

III - Usar analogias- relaccedilotildees de semelhanccedila de uma coisa com a outra

IV - Buscar soluccedilotildees que contrariem suas opiniotildees e as avaliem

V - Obter o maior nuacutemero possiacutevel de informaccedilotildees relevantes

VI - Pense no global e natildeo somente no detalhe

VII ndash Criatividade (slide a seguir)

CRIATIVIDADE PODE SER

bull Criatividade nem sempre tem relaccedilatildeo com modificar o mundo Pode

ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negoacutecios que

tragam retorno ou seja adicionar valor

bull Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades

bull Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar miacutenimo de inteligecircncia Contudo a partir deste ponto o

persistecircncia energia (trabalho duro) e caracteriacutesticas como atitude

motivaccedilatildeo e muacuteltiplos interesse satildeo mais importantes que a

inteligecircncia propriamente dita

bull Segundo KNOWLTON(1989) criatividade natildeo eacute uma opccedilatildeo nem

uma caracteriacutestica de alguns privilegiadas eacute uma questatildeo de

sobrevivecircncia

III - Racionalidade limitada (Hebert Simon1965)

Devido aos limites da proacutepria inteligecircncia do tempo e

dos recursos financeiros envolvidos torna-se

impossiacutevel a completa coleta de informaccedilotildees

avaliaccedilatildeo dos dados anaacutelise das alternativas e

mensuraccedilatildeo dos resultados

CONCLUSAtildeO

Escolhe-se partindo de percepccedilotildees experiecircncias

anteriores pressuposiccedilotildees ou premissas

pessoais que tem alto grau de subjetividade

Assim por mais que se tente natildeo existe completa

imparcialidade nas tomadas de decisatildeo

profissionais

Existem decisotildees perfeitas

RESPOSTA Natildeo existem decisotildees perfeitas nem oacutetimas

bull Bretas Pereira e Fonseca 1997 - Natildeo existem decisotildees perfeitas- sempre haacute alternativas natildeo analisadas e ao optar por uma alternativa temos que renunciar a outras o que gera sempre um sentimento de perda mesmo quando a decisatildeo eacute eficaz

Existe decisatildeo satisfatoacuteria Que eacute a melhor soluccedilatildeo encontrada naquela circunstacircncia ou naquela anaacutelise

bull Hebert A Simon 1976 -Assim os administradores se satisfazem com a primeira decisatildeo satisfatoacuteria (atenda aos objetivos da instituiccedilatildeo) ao inveacutes de maximizar ou continuar procurando a decisatildeo oacutetima

Ex Escolha da faculdade onde estudar

Escolha de onde alocar mais uma faacutebrica

1COMPONENTES 14 Sistema de Decisotildees

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

I - Atentar aos objetivos da organizaccedilatildeo

Para se ter uma decisatildeo satisfatoacuteria deve-se ter claro os objetivos organizacionais

II - Estabelecer prioridades

Todos os dias os administradores encontram muitos problemas e tarefas Algumas vezes o simples tamanho da carga de trabalho eacute avassalador Para evitar ser soterrado por ela o administrador deve rever diariamente suas prioridades e alocar seu tempo de acordo com as mesmas Alguns administradores revecircem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais de uma vez no dia (Adaptaccedilatildeo de Administraccedilatildeo do Tempo)

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

III - Usar analogias- relaccedilotildees de semelhanccedila de uma coisa com a outra

IV - Buscar soluccedilotildees que contrariem suas opiniotildees e as avaliem

V - Obter o maior nuacutemero possiacutevel de informaccedilotildees relevantes

VI - Pense no global e natildeo somente no detalhe

VII ndash Criatividade (slide a seguir)

CRIATIVIDADE PODE SER

bull Criatividade nem sempre tem relaccedilatildeo com modificar o mundo Pode

ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negoacutecios que

tragam retorno ou seja adicionar valor

bull Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades

bull Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar miacutenimo de inteligecircncia Contudo a partir deste ponto o

persistecircncia energia (trabalho duro) e caracteriacutesticas como atitude

motivaccedilatildeo e muacuteltiplos interesse satildeo mais importantes que a

inteligecircncia propriamente dita

bull Segundo KNOWLTON(1989) criatividade natildeo eacute uma opccedilatildeo nem

uma caracteriacutestica de alguns privilegiadas eacute uma questatildeo de

sobrevivecircncia

Existem decisotildees perfeitas

RESPOSTA Natildeo existem decisotildees perfeitas nem oacutetimas

bull Bretas Pereira e Fonseca 1997 - Natildeo existem decisotildees perfeitas- sempre haacute alternativas natildeo analisadas e ao optar por uma alternativa temos que renunciar a outras o que gera sempre um sentimento de perda mesmo quando a decisatildeo eacute eficaz

Existe decisatildeo satisfatoacuteria Que eacute a melhor soluccedilatildeo encontrada naquela circunstacircncia ou naquela anaacutelise

bull Hebert A Simon 1976 -Assim os administradores se satisfazem com a primeira decisatildeo satisfatoacuteria (atenda aos objetivos da instituiccedilatildeo) ao inveacutes de maximizar ou continuar procurando a decisatildeo oacutetima

Ex Escolha da faculdade onde estudar

Escolha de onde alocar mais uma faacutebrica

1COMPONENTES 14 Sistema de Decisotildees

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

I - Atentar aos objetivos da organizaccedilatildeo

Para se ter uma decisatildeo satisfatoacuteria deve-se ter claro os objetivos organizacionais

II - Estabelecer prioridades

Todos os dias os administradores encontram muitos problemas e tarefas Algumas vezes o simples tamanho da carga de trabalho eacute avassalador Para evitar ser soterrado por ela o administrador deve rever diariamente suas prioridades e alocar seu tempo de acordo com as mesmas Alguns administradores revecircem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais de uma vez no dia (Adaptaccedilatildeo de Administraccedilatildeo do Tempo)

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

III - Usar analogias- relaccedilotildees de semelhanccedila de uma coisa com a outra

IV - Buscar soluccedilotildees que contrariem suas opiniotildees e as avaliem

V - Obter o maior nuacutemero possiacutevel de informaccedilotildees relevantes

VI - Pense no global e natildeo somente no detalhe

VII ndash Criatividade (slide a seguir)

CRIATIVIDADE PODE SER

bull Criatividade nem sempre tem relaccedilatildeo com modificar o mundo Pode

ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negoacutecios que

tragam retorno ou seja adicionar valor

bull Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades

bull Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar miacutenimo de inteligecircncia Contudo a partir deste ponto o

persistecircncia energia (trabalho duro) e caracteriacutesticas como atitude

motivaccedilatildeo e muacuteltiplos interesse satildeo mais importantes que a

inteligecircncia propriamente dita

bull Segundo KNOWLTON(1989) criatividade natildeo eacute uma opccedilatildeo nem

uma caracteriacutestica de alguns privilegiadas eacute uma questatildeo de

sobrevivecircncia

1COMPONENTES 14 Sistema de Decisotildees

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

I - Atentar aos objetivos da organizaccedilatildeo

Para se ter uma decisatildeo satisfatoacuteria deve-se ter claro os objetivos organizacionais

II - Estabelecer prioridades

Todos os dias os administradores encontram muitos problemas e tarefas Algumas vezes o simples tamanho da carga de trabalho eacute avassalador Para evitar ser soterrado por ela o administrador deve rever diariamente suas prioridades e alocar seu tempo de acordo com as mesmas Alguns administradores revecircem suas prioridades e replanejam seu trabalho mais de uma vez no dia (Adaptaccedilatildeo de Administraccedilatildeo do Tempo)

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

III - Usar analogias- relaccedilotildees de semelhanccedila de uma coisa com a outra

IV - Buscar soluccedilotildees que contrariem suas opiniotildees e as avaliem

V - Obter o maior nuacutemero possiacutevel de informaccedilotildees relevantes

VI - Pense no global e natildeo somente no detalhe

VII ndash Criatividade (slide a seguir)

CRIATIVIDADE PODE SER

bull Criatividade nem sempre tem relaccedilatildeo com modificar o mundo Pode

ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negoacutecios que

tragam retorno ou seja adicionar valor

bull Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades

bull Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar miacutenimo de inteligecircncia Contudo a partir deste ponto o

persistecircncia energia (trabalho duro) e caracteriacutesticas como atitude

motivaccedilatildeo e muacuteltiplos interesse satildeo mais importantes que a

inteligecircncia propriamente dita

bull Segundo KNOWLTON(1989) criatividade natildeo eacute uma opccedilatildeo nem

uma caracteriacutestica de alguns privilegiadas eacute uma questatildeo de

sobrevivecircncia

COMO MELHORAR OU OTIMIZAR SUA DECISAtildeO

III - Usar analogias- relaccedilotildees de semelhanccedila de uma coisa com a outra

IV - Buscar soluccedilotildees que contrariem suas opiniotildees e as avaliem

V - Obter o maior nuacutemero possiacutevel de informaccedilotildees relevantes

VI - Pense no global e natildeo somente no detalhe

VII ndash Criatividade (slide a seguir)

CRIATIVIDADE PODE SER

bull Criatividade nem sempre tem relaccedilatildeo com modificar o mundo Pode

ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negoacutecios que

tragam retorno ou seja adicionar valor

bull Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades

bull Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar miacutenimo de inteligecircncia Contudo a partir deste ponto o

persistecircncia energia (trabalho duro) e caracteriacutesticas como atitude

motivaccedilatildeo e muacuteltiplos interesse satildeo mais importantes que a

inteligecircncia propriamente dita

bull Segundo KNOWLTON(1989) criatividade natildeo eacute uma opccedilatildeo nem

uma caracteriacutestica de alguns privilegiadas eacute uma questatildeo de

sobrevivecircncia

CRIATIVIDADE PODE SER

bull Criatividade nem sempre tem relaccedilatildeo com modificar o mundo Pode

ser modificar pequenas coisas relacionadas aos negoacutecios que

tragam retorno ou seja adicionar valor

bull Reconhecer infinitas pequenas ( e grandes) oportunidades

bull Pesquisadores afirmam que o trabalho criativo necessita de um

limiar miacutenimo de inteligecircncia Contudo a partir deste ponto o

persistecircncia energia (trabalho duro) e caracteriacutesticas como atitude

motivaccedilatildeo e muacuteltiplos interesse satildeo mais importantes que a

inteligecircncia propriamente dita

bull Segundo KNOWLTON(1989) criatividade natildeo eacute uma opccedilatildeo nem

uma caracteriacutestica de alguns privilegiadas eacute uma questatildeo de

sobrevivecircncia

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

24 RECURSOS HUMANOS

23 TECNOLOGIA

22 AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1 COMPONENTES

2 CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

21 OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOSE ESTRATEacuteGIAS

Quando os objetivos e estrateacutegias satildeo bem definidos e claros eacute mais faacutecil pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compotildee a empresa

AMBIENTE Relaccedilatildeo entre o ambiente externo e a empresa os efeitos que este causa sobre a estrutura da empresa e as mudanccedilas que ocorrem neste ambiente

TECNOLOGIA Conjunto de conhecimentos que satildeo utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanccediladas

RECURSOS HUMANOS

O comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenham as funccedilotildees que lhes satildeo atribuiacutedas

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO OPERACIONAL OPERACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO TAacuteTICO TAacuteTICO

NIacuteVEL PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGICO

PIRAcircMIDE EMPRESARIAL

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL ESTRATEacuteGICO

bull Para se tomar decisotildees neste niacutevel se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interaccedilatildeo desta com o ambiente

bull O planejamento estrateacutegico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

bull Exemplo a necessidade de criaccedilatildeo de uma filial ou um

novo setor na empresa para melhorar a adequaccedilatildeo de um produto ao seu mercado

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

OBJETIVOSE ESTRATEacuteGIAS

Quando os objetivos e estrateacutegias satildeo bem definidos e claros eacute mais faacutecil pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compotildee a empresa

AMBIENTE Relaccedilatildeo entre o ambiente externo e a empresa os efeitos que este causa sobre a estrutura da empresa e as mudanccedilas que ocorrem neste ambiente

TECNOLOGIA Conjunto de conhecimentos que satildeo utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanccediladas

RECURSOS HUMANOS

O comportamento e os conhecimentos das pessoas que desempenham as funccedilotildees que lhes satildeo atribuiacutedas

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO OPERACIONAL OPERACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO TAacuteTICO TAacuteTICO

NIacuteVEL PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGICO

PIRAcircMIDE EMPRESARIAL

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL ESTRATEacuteGICO

bull Para se tomar decisotildees neste niacutevel se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interaccedilatildeo desta com o ambiente

bull O planejamento estrateacutegico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

bull Exemplo a necessidade de criaccedilatildeo de uma filial ou um

novo setor na empresa para melhorar a adequaccedilatildeo de um produto ao seu mercado

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO OPERACIONAL OPERACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO TAacuteTICO TAacuteTICO

NIacuteVEL PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGICO

PIRAcircMIDE EMPRESARIAL

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL ESTRATEacuteGICO

bull Para se tomar decisotildees neste niacutevel se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interaccedilatildeo desta com o ambiente

bull O planejamento estrateacutegico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

bull Exemplo a necessidade de criaccedilatildeo de uma filial ou um

novo setor na empresa para melhorar a adequaccedilatildeo de um produto ao seu mercado

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO OPERACIONAL OPERACIONAL

NIacuteVEL PLANEJAMENTO TAacuteTICO TAacuteTICO

NIacuteVEL PLANEJAMENTO ESTRATEacuteGICO ESTRATEacuteGICO

PIRAcircMIDE EMPRESARIAL

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL ESTRATEacuteGICO

bull Para se tomar decisotildees neste niacutevel se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interaccedilatildeo desta com o ambiente

bull O planejamento estrateacutegico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

bull Exemplo a necessidade de criaccedilatildeo de uma filial ou um

novo setor na empresa para melhorar a adequaccedilatildeo de um produto ao seu mercado

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

NIacuteVEL ESTRATEacuteGICO

bull Para se tomar decisotildees neste niacutevel se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interaccedilatildeo desta com o ambiente

bull O planejamento estrateacutegico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

bull Exemplo a necessidade de criaccedilatildeo de uma filial ou um

novo setor na empresa para melhorar a adequaccedilatildeo de um produto ao seu mercado

NIacuteVEL ESTRATEacuteGICO

bull Para se tomar decisotildees neste niacutevel se considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interaccedilatildeo desta com o ambiente

bull O planejamento estrateacutegico pode ser conceituado

como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa

bull Exemplo a necessidade de criaccedilatildeo de uma filial ou um

novo setor na empresa para melhorar a adequaccedilatildeo de um produto ao seu mercado

Nem sempre a estrateacutegia eacute compreendida

Niacutevel Taacutetico

bull O planejamento taacutetico tem por finalidade otimizar determinada aacuterea de resultado natildeo a empresa como um todo

bull Considera determinado conjunto de aspectos homogecircneos da estrutura organizacional da empresa

bull Exemplo a divisatildeo de uma aacuterea industrial em duas aacutereas ( produccedilatildeo e teacutecnica ) para ter melhor administraccedilatildeo dos recursos da empresa

Niacutevel Operacional

bull Considera uma parte bem especiacutefica da estrutura organizacional da empresa

bull O planejamento operacional pode ser considerado como a

formalizaccedilatildeo das metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo estabelecidas

bull O planejamento operacional cria condiccedilotildees para a

adequaccedilatildeo dos trabalhos diaacuterios da empresa

Niacutevel Taacutetico

bull O planejamento taacutetico tem por finalidade otimizar determinada aacuterea de resultado natildeo a empresa como um todo

bull Considera determinado conjunto de aspectos homogecircneos da estrutura organizacional da empresa

bull Exemplo a divisatildeo de uma aacuterea industrial em duas aacutereas ( produccedilatildeo e teacutecnica ) para ter melhor administraccedilatildeo dos recursos da empresa

Niacutevel Operacional

bull Considera uma parte bem especiacutefica da estrutura organizacional da empresa

bull O planejamento operacional pode ser considerado como a

formalizaccedilatildeo das metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo estabelecidas

bull O planejamento operacional cria condiccedilotildees para a

adequaccedilatildeo dos trabalhos diaacuterios da empresa

Niacutevel Operacional

bull Considera uma parte bem especiacutefica da estrutura organizacional da empresa

bull O planejamento operacional pode ser considerado como a

formalizaccedilatildeo das metodologias de desenvolvimento e implementaccedilatildeo estabelecidas

bull O planejamento operacional cria condiccedilotildees para a

adequaccedilatildeo dos trabalhos diaacuterios da empresa

MONTAGEM DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

SISTEMA DE AUTORIDADE

SISTEMA DE COMUNICACcedilAtildeO

RECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIA

AMBIENTE

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

COMPONENTES

CONDICIONANTES

NIacuteVEIS DE INFLUEcircNCIA

OBJETIVOS E ESTRATEacuteGIAS

SISTEMA DE DECISOtildeES

Caracteriacutesticas necessaacuterias a toda estrutura organizacional

bull Ser flexivel

bull Aberta a inovaccedilotildees

bull Descentralizada no processo de decisatildeo (com menor poder decisoacuterio na cuacutepula)

bull Centralizada no processo de controle

No caso de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ETAPAS DE AVALIACcedilAtildeO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

bull Levantamento

Identificaccedilatildeo da atual estrutura e dos problemas evidenciados

Ferramentas observaccedilatildeo entrevistas questionaacuteriosetc

bull Anaacutelise

Anaacutelise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e interligaccedilatildeo entre estes dados

bull Avaliaccedilatildeo

Estabelecimento da situaccedilatildeo atual da estrutura organizacional

Alternativas de melhorias

Definiccedilatildeo da melhor alternativa

Caracteriacutesticas necessaacuterias a toda estrutura organizacional

bull Ser flexivel

bull Aberta a inovaccedilotildees

bull Descentralizada no processo de decisatildeo (com menor poder decisoacuterio na cuacutepula)

bull Centralizada no processo de controle

No caso de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ETAPAS DE AVALIACcedilAtildeO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

bull Levantamento

Identificaccedilatildeo da atual estrutura e dos problemas evidenciados

Ferramentas observaccedilatildeo entrevistas questionaacuteriosetc

bull Anaacutelise

Anaacutelise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e interligaccedilatildeo entre estes dados

bull Avaliaccedilatildeo

Estabelecimento da situaccedilatildeo atual da estrutura organizacional

Alternativas de melhorias

Definiccedilatildeo da melhor alternativa

No caso de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ETAPAS DE AVALIACcedilAtildeO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

bull Levantamento

Identificaccedilatildeo da atual estrutura e dos problemas evidenciados

Ferramentas observaccedilatildeo entrevistas questionaacuteriosetc

bull Anaacutelise

Anaacutelise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e interligaccedilatildeo entre estes dados

bull Avaliaccedilatildeo

Estabelecimento da situaccedilatildeo atual da estrutura organizacional

Alternativas de melhorias

Definiccedilatildeo da melhor alternativa

ETAPAS DE AVALIACcedilAtildeO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

bull Levantamento

Identificaccedilatildeo da atual estrutura e dos problemas evidenciados

Ferramentas observaccedilatildeo entrevistas questionaacuteriosetc

bull Anaacutelise

Anaacutelise criteriosa dos dados encontrados na fase anterior e interligaccedilatildeo entre estes dados

bull Avaliaccedilatildeo

Estabelecimento da situaccedilatildeo atual da estrutura organizacional

Alternativas de melhorias

Definiccedilatildeo da melhor alternativa

O PROCESSO DE IMPLANTACcedilAtildeO DA

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PROCESSO DE

IMPLANTACcedilAtildeO

ANAacuteLISE E APROVACcedilAtildeO PELA DIRETORIA

DA EMPRESA

ACOMPANHAMENTO

ANAacuteLISE E APROVACcedilAtildeO PELOS RESPONSAacuteVEIS

DAS VAacuteRIAS UNIDADES

IMPLANTACcedilAtildeO EFETIVA

NA IMPLANTACcedilAtildeO OU ALTERACcedilAtildeO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RESISTEcircNCIAS QUE PODEM

OCORRER

RESISTEcircNCIAS

NAtildeO ACEITAR AQUILO QUE INCOMODA

TENDEcircNCIA A SOacute PERCEBER AQUILO QUE

CONVEacuteM

DEPENDEcircNCIA DE ACcedilAtildeO PARA COM OUTRA

PESSOA

NECESSIDADE DE REAGIR CONTRA

INSEGURANCcedilA PESSOAL ( POR DESCONHECIMENTO OU FALTA DE CONTROLE )

RECEIO DE PERDER

COISAS BOAS ATUAIS

DESCONFIANCcedilA

bull A Estrutura Formal deve adaptar-se ao

funcionaacuterio ou o funcionaacuterio agrave estrutura

NA IMPLANTACcedilAtildeO OU ALTERACcedilAtildeO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL RESISTEcircNCIAS QUE PODEM

OCORRER

RESISTEcircNCIAS

NAtildeO ACEITAR AQUILO QUE INCOMODA

TENDEcircNCIA A SOacute PERCEBER AQUILO QUE

CONVEacuteM

DEPENDEcircNCIA DE ACcedilAtildeO PARA COM OUTRA

PESSOA

NECESSIDADE DE REAGIR CONTRA

INSEGURANCcedilA PESSOAL ( POR DESCONHECIMENTO OU FALTA DE CONTROLE )

RECEIO DE PERDER

COISAS BOAS ATUAIS

DESCONFIANCcedilA

bull A Estrutura Formal deve adaptar-se ao

funcionaacuterio ou o funcionaacuterio agrave estrutura

bull A Estrutura Formal deve adaptar-se ao

funcionaacuterio ou o funcionaacuterio agrave estrutura

O que pensam sobre esta quadrinha

CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS SOBRE ESTRUTURA FORMAL

Autores mais modernos da teoria administrativa criticam cada

vez mais o excesso de formalizaccedilatildeo das estruturas

organizacionais Burocratizaccedilatildeo estruturas riacutegidas e

autoritaacuterias satildeo temas altamente discutidos na atualidade Mas

ainda levaraacute algumas deacutecadas pra encontramos uma

substituiccedilatildeo a formalizaccedilatildeo das organizaccedilotildees

(CURY2000)

Por enquanto ainda

CONSIDERACcedilOtildeES FINAIS SOBRE ESTRUTURA FORMAL

Autores mais modernos da teoria administrativa criticam cada

vez mais o excesso de formalizaccedilatildeo das estruturas

organizacionais Burocratizaccedilatildeo estruturas riacutegidas e

autoritaacuterias satildeo temas altamente discutidos na atualidade Mas

ainda levaraacute algumas deacutecadas pra encontramos uma

substituiccedilatildeo a formalizaccedilatildeo das organizaccedilotildees

(CURY2000)

Por enquanto ainda

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Toda e qualquer organizaccedilatildeo possue dois tipos de estrutura a Estrutura Formal e a Estrutura Informal

Estrutura Formal

bull Pode ser formalmente planejada e representada (organograma)

bull Conjunto ordenado de responsabilidades autoridadescomunicaccedilatildeo e decisatildeo das unidades organizacionais

Estrutura informal

bull Eacute a rede de relaccedilotildees sociais e pessoais que natildeo eacute estabelecida ou requerida pela estrutura formal

bull Surge da interaccedilatildeo social das pessoas

bull Alguns fatores favorecem ao surgimento e desenvolvimento da estrutura informal interesses comuns interaccedilatildeo da proacutepria estrutura formala flutuaccedilatildeo do pessoal dentro da empresa disputas do poder

bull Principais vantagens da estrutura informal a) Proporciona maior rapidez em certos processos b) Reduz distorccedilotildees existentes na estrutura formal c) Estimula a criatividade na organizaccedilatildeo d) Complementa a estrutura formal

bull Principais desvantagens da estrutura informal a) Desconhecimento dos gestores b) Dificuldade de controle c) Possibilidade de atrito entre as pessoas d) Fortalecimento de resistecircncias Nas organizaccedilotildees o analista de OSM deve examinar as

relaccedilotildees formais e informais procurando tirar o maacuteximo de proveito da atuaccedilatildeo de cada um deles sem esquecer dos aspectos comportamentais que podem gerar conflitos de atuaccedilatildeo

POLIacuteTICAS INERENTES A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INDICADOS AS ORGANIZACcedilOtildeES

bull Adequada aos mercados existentes

bull Adequada agraves novas tecnologias

bull Descentralizada no processo decisoacuterio e centralizada no sistema de controle

bull Voltada para resultados

bull Ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalizaccedilatildeo descentralizada dos sistemas administrativos

CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE ESTRUTURA INFORMAL

Qual o sonho de todo gestor

ATIVIDADE 1 ESTUDO DE CASO

Na situaccedilatildeo de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ATIVIDADE 2 Responsabilidade se delega

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisatildeo do trabalho

Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovaccedilatildeo em qual das modalidades a divisatildeo do trabalho(especializaccedilatildeo) eacute mais coerente (vantajosa) para a organizaccedilatildeo

Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees informais

Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar o diminuir a comunicaccedilatildeo informal

bull Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

PARA PENSAR

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a

divisatildeo do trabalho

A divisatildeo do trabalho (especializaccedilatildeo) eacute mais coerente

(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as

atividades de inovaccedilatildeo

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

POLIacuteTICAS INERENTES A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL INDICADOS AS ORGANIZACcedilOtildeES

bull Adequada aos mercados existentes

bull Adequada agraves novas tecnologias

bull Descentralizada no processo decisoacuterio e centralizada no sistema de controle

bull Voltada para resultados

bull Ter estrutura organizacional racionalizada com operacionalizaccedilatildeo descentralizada dos sistemas administrativos

CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE ESTRUTURA INFORMAL

Qual o sonho de todo gestor

ATIVIDADE 1 ESTUDO DE CASO

Na situaccedilatildeo de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ATIVIDADE 2 Responsabilidade se delega

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisatildeo do trabalho

Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovaccedilatildeo em qual das modalidades a divisatildeo do trabalho(especializaccedilatildeo) eacute mais coerente (vantajosa) para a organizaccedilatildeo

Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees informais

Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar o diminuir a comunicaccedilatildeo informal

bull Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

PARA PENSAR

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a

divisatildeo do trabalho

A divisatildeo do trabalho (especializaccedilatildeo) eacute mais coerente

(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as

atividades de inovaccedilatildeo

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

CONSIDERACcedilOtildeES SOBRE ESTRUTURA INFORMAL

Qual o sonho de todo gestor

ATIVIDADE 1 ESTUDO DE CASO

Na situaccedilatildeo de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ATIVIDADE 2 Responsabilidade se delega

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisatildeo do trabalho

Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovaccedilatildeo em qual das modalidades a divisatildeo do trabalho(especializaccedilatildeo) eacute mais coerente (vantajosa) para a organizaccedilatildeo

Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees informais

Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar o diminuir a comunicaccedilatildeo informal

bull Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

PARA PENSAR

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a

divisatildeo do trabalho

A divisatildeo do trabalho (especializaccedilatildeo) eacute mais coerente

(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as

atividades de inovaccedilatildeo

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

ATIVIDADE 1 ESTUDO DE CASO

Na situaccedilatildeo de uma fusatildeo como faremos com a estrutura formal das organizaccedilotildees envolvidas

Patildeo de Accediluacutecar e Carrefour jaacute preparam fusatildeo As

duas cadeias de supermercados iratildeo controlar o

varejo alimentar na regiatildeo Sudeste sobretudo

em Satildeo Paulo O Grupo Patildeo de Accediluacutecar possui

481 lojas no Sudeste enquanto o Carrefour

possui 548 filiais Somadas as duas redes chega

a mais de 2000 lojas em todo Paiacutes

Fonte Claudia Facchini iG Satildeo Paulo | 28062011

ATIVIDADE 2 Responsabilidade se delega

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisatildeo do trabalho

Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovaccedilatildeo em qual das modalidades a divisatildeo do trabalho(especializaccedilatildeo) eacute mais coerente (vantajosa) para a organizaccedilatildeo

Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees informais

Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar o diminuir a comunicaccedilatildeo informal

bull Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

PARA PENSAR

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a

divisatildeo do trabalho

A divisatildeo do trabalho (especializaccedilatildeo) eacute mais coerente

(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as

atividades de inovaccedilatildeo

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

ATIVIDADE 2 Responsabilidade se delega

Que conflitos podem aparecer entre o pessoal de Linha e de Assessoria

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a divisatildeo do trabalho

Dentre as atividades de rotina e as atividades que exigem inovaccedilatildeo em qual das modalidades a divisatildeo do trabalho(especializaccedilatildeo) eacute mais coerente (vantajosa) para a organizaccedilatildeo

Como amortizar os efeitos negativos das comunicaccedilotildees informais

Que artifiacutecios podem ser utilizados para aumentar o diminuir a comunicaccedilatildeo informal

bull Eacute possiacutevel natildeo tomar decisatildeo

PARA PENSAR

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a

divisatildeo do trabalho

A divisatildeo do trabalho (especializaccedilatildeo) eacute mais coerente

(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as

atividades de inovaccedilatildeo

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

PARA PENSAR

Que vantagens e desvantagens pode se obter com a

divisatildeo do trabalho

A divisatildeo do trabalho (especializaccedilatildeo) eacute mais coerente

(vantajosa) para as atividades de rotina ou para as

atividades de inovaccedilatildeo

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

BIBLIOGRAFIA

bull OLIVEIRA Djalma de Pinho Rebouccedilas de

Sistemas organizaccedilatildeo amp meacutetodos uma

abordagem gerencial 18 ed Satildeo Paulo Atlas

2009 PG 63-97

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998

Bibliografia complementar

bull LAGO A P Comunicaccedilatildeo uma perspectiva abrangente Disponiacutevel emlt httpwwwrhmatrixcombrcgi-rhbamcodbplgt Acesso em 15 mar 2001

bull

bull PEREIRA M J L B FONSECA J G M Faces da decisatildeo as mudanccedilas de paradigmas e o poder da decisatildeo-Satildeo Paulo Makron Books 1997

bull DAVENPORT T H Ecologia da informaccedilatildeo por que soacute a tecnologia natildeo basta para o sucesso na era da

informaccedilatildeo Satildeo Paulo Futura 1998