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DISEO ORGANIZACIONAL - DISEO DE LA ESTRUCTURAObjetivos de aprendizaje

Reconocer distintos tipos de actividades y de relaciones que se dan dentro de la organizacin.

Familiarizarse con los elementos disponibles para el diseo de la estructura organizativa (divisin del trabajo, formas de agrupamiento y grado de descentralizacin decisoria)

Conocer los diagramas y descripciones de cargos que se utilizan para formalizar el diseo de la estructura.

ESTRUCTURA. Concepto

Segn Roberto Serra, la estructura define las relaciones de las personas entre s, de los elementos y de las actividades que se desarrollan dentro de una organizacin.

Para H. Mintzberg, la estructura de una organizacin puede ser definida simplemente como la suma total de las formas en que su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin entre estas tareas.

La definicin comprende dos aspectos:

a) cmo diferenciar las tareas

b) cmo integrarlas mediante la coordinacin, para alcanzar los objetivos definidos previamente.

La diferenciacin y la integracin son elementos claves de la estructura organizativa.

Comprende, por consiguiente, la conjuncin de dos elementos:

a) la designacin de las relaciones formales, la dependencia, la cantidad de niveles que tiene o debera tener la jerarqua y la cantidad de personas que supervisarn los gerentes.

b) La departamentalizacin, o sea, la cantidad de departamentos que van a funcionar en la organizacin y la agrupacin de las personas dentro de esos departamentos.

Parmetros de diseo

La esencia del diseo organizacional es la manipulacin de una serie de parmetros que determinan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin.

Para el diseo se pueden formular las siguientes preguntas:

Cuntas tareas debe contener una posicin dada en la organizacin y cun especializada debe ser cada tarea?

Hasta qu punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posicin?

Qu destreza y conocimientos deben requerirse para cada posicin?

Sobre qu base deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en unidades mayores?

Cmo debe ser de grande cada unidad, cuntas personas deben responder a un gerente determinado?

Hasta qu punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad? Qu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre posiciones y unidades?

Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?Mintzberg en su libro Diseo de organizaciones eficientes propone un grupo de nueve (9) parmetros de diseo que caen dentro de cuatro amplias agrupaciones

1. Diseo de posiciones individuales. Comprende:

1.1. Divisin del trabajo. Especializacin de tarea

1.2. Formalizacin de comportamiento

1.3. Capacitacin y adoctrinamiento

2. Diseo de superestructura- Comprende:

2.1. Agrupamiento de unidades = Departamentalizacin2.2. Dimensin de la unidad = Extensin del control3. Diseo de sistema de toma de decisiones

3.1. Centralizacin y descentralizacin3.2. Descentralizacin vertical y horizontal.

4. Diseo de encadenamientos laterales. Comprende:

4.1. Sistemas de planeamiento y control

4.2. Dispositivos de enlace

1. Diseo de posiciones individuales1.1. Divisin del trabajo. Especializacin del trabajo o tareaSe refiere al nmero de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. El trabajo se descompone en tareas pequeas y estandarizadas para hacerlas una y otra vez.

La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales deben aplicarse la atencin y el esfuerzo, se reconoce que es el mejor medio de obtener el mximo provecho de los individuos. Se aplica a todo tipo de tareas y trae como consecuencia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes: estn quienes deciden y quienes ejecutan.La esencia de la especializacin del trabajo es que en vez de que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto nmero de etapas para que cada una de stas las efecte una persona. Las personas se especializan en una sola etapa de la actividad en lugar de la actividad completa

Un trabajo o puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas, las cuales estn rigurosamente definidas. El trabajador centra sus esfuerzos en la misma tarea altamente especializada, la que repite da tras da, minuto a minuto.La especializacin horizontal aumenta la repeticin en el trabajo facilitando de esta forma su estandarizacin; permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia; adems promueve el aprendizaje del trabajador y su adaptacin a la tarea. Por ltimo, permite que el individuo corresponda al trabajo o sea que cuando se contrata un trabajador se le requiere las habilidades propias para el trabajo a desempear.En general, hasta hace poco era la forma predominante de divisin del trabajo para aumentar la productividad.El aumento en la productividad est originado por:

a) el trabajador al dedicarse a una actividad especfica aumenta su destreza y por consiguiente realiza su tarea en menor tiempo que otros.

b) el ahorro de tiempo que se produce al no tener que cambiar de tareas en forma continua o retirar y cambiar herramientas y equipos de una etapa anterior.c) el desarrollo de nuevos mtodos y mquinas que provienen de la especializacin.

El trabajo especializado en forma vertical significa que el trabajador tiene poco control sobre el trabajo que realiza, cumple solamente con el trabajo sin pensar en cmo o por qu; o sea que se separa el desempeo del trabajo respecto de su control. El control lo realiza un nivel superior.El alto volumen de trabajo facilita la especializacin horizontal, pero es ms difcil en organizaciones chicas o con poco volumen de trabajo.

Charles Chaplin populariz la condicin de robot humano en su pelcula Tiempos Modernos.

Otro serio problema relacionado con la especializacin en el ncleo operativo es la prdida de motivacin del trabajador para hacerlo bien y sus sentimientos con respecto al trabajo. Representa para los gerentes una prdida de los recursos ms valiosos de las personas, sus complejas y mltiples capacidades.

Pero cuando la especializacin se llev demasiado lejos aparecieron las economas antihumanas de la especializacin: aburrimiento, fatiga, estrs, baja productividad, mala calidad, ms ausentismo y mucha rotacin, logrando en algunos casos superar las ventajas econmicas.

La mayor parte de los gerentes de hoy ve la especializacin en el trabajo como algo que no es obsoleto pero tampoco fuente de productividad infinita. En vez de eso, reconocen las economas que se logran en ciertos tipos de trabajo y los problemas que se crean cuando se lleva demasiado lejos.Esto ha originado que en muchas ocasiones se ha buscado redisear las tareas ms montonas buscando su ampliacin para que el trabajador realice mayor cantidad de tareas relacionadas con el producto o servicio. l puede tanto ejecutar ms tares en secuencia o hacerlas una a la vez como antes, pero intercambiando tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en ms variado.

Ejemplo

A principios del siglo xx Ford se hizo rico y famoso con la fabricacin de automviles en una lnea de montaje. Se asign a cada trabajador de Ford una tarea especfica y repetitiva. Un obrero instalada la puerta derecha y otro slo colocaba la rueda derecha. Al descomponer los trabajos en tareas pequeas y estandarizadas, para hacerlas una y otra vez Ford pudo producir automviles en muy poco tiempo, con empleados que tenan aptitudes limitadas.

Situacin actual: las empresas tienen que organizarse en torno al proceso. El trabajo que Adam Smith y sus seguidores haban separado hoy se vuelve a juntar y se llama equipos de proceso. El equipo de proceso es una unidad que se rene naturalmente para completar un trabajo.

Para lograrlo es necesario renovar la forma de seleccionar y promocionar al personal jerrquico, de manera que los directivos sean capaces de modificar su estilo de direccin y aprendan a cooperar dentro de la organizacin.

1.2. Formalizacin del comportamiento.

Se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la imposicin de instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas, reglamentos, etc.

El efecto de la formalizacin sobre la persona que realiza el trabajo es que su comportamiento es regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de l a la persona que disea las especificaciones, a menudo un analista de la tecnoestructura.Si un puesto est muy formalizado entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cuando se hace y como se hace.

Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo.

Este parmetro de diseo es usado cuando las tareas requieren coordinacin precisa y predeterminada. Por ej. Los bomberos cuando llegan a un incendio no pueden ponerse a decidir quin va a conectar la manguera y quin va a subir por la escalera.

Tambin suele utilizarse para asegurar imparcialidad con los clientes o los empleados. O sea normas que permitan que todos los clientes sean atendidos por igual para evitar los favoritismos o promociones por antigedad, en el caso de los empleados, para evitar las decisiones arbitrarias de los gerentes.

Las estructuras que dependen de alguna forma de estandarizacin para la coordinacin pueden ser definidas como burocrticas.

La organizacin que se caracteriza por la ausencia de estandarizacin Mintzberg la define como estructura orgnica.

Entre las disfunciones de las estructuras muy formalizadas podemos mencionar:

La osificacin del comportamiento con el rechazo automtico de todas las ideas innovadoras.

El maltrato de clientes,

Aumento en el ausentismo

Mucha rotacin de personal.1.3. CapacitacinSe refiere a la utilizacin de programas formales de instruccin para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeo de determinados trabajos en el interior de las organizaciones.La capacitacin y la formalizacin bsicamente constituyen substitutos para lograr la estandarizacin del comportamiento. En uno, los estndares se aprenden como las habilidades, en el otro son impuestos en el trabajo como reglas.

En general, las organizaciones suelen especificar qu conocimientos y destrezas deben tener los que ocupan los cargos y luego establecer procedimientos de reclutamiento para seleccionar postulantes segn los trminos de esos requerimientos.

Alternativamente pueden establecer sus propios programas pasa desarrollarlos en los candidatos que contrata.En muchos casos los requerimientos no estn registrados como conocimiento formal y las habilidades se adquieren en el mismo lugar de trabajo, donde el trabajador asume el rol de aprendiz y aprende de un maestro que le ensea como ejecutarlo.

En otros casos cuando el conjunto de conocimientos ha sido registrado y las destrezas requeridas han sido especificadas, la persona puede ser capacitada antes de empezar a trabajar. En todos los trabajos denominados profesionales, la capacitacin es un parmetro clave de diseo-

Los profesionales son capacitados durante largos perodos de tiempo y normalmente su capacitacin tiene lugar fuera de la organizacin; principalmente universidades.

1.4. Adoctrinamiento

Se refiere a los programas y tcnicas mediante las cuales las normas de los miembros de una organizacin son estandarizadas para sensibilizarlos respecto a sus necesidades ideolgicas y puedan as ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin.

En este caso hablamos de socializacin que representa el proceso por el cual un nuevo miembro aprende el sistema de valores, las normas y esquemas de comportamiento requeridos por la organizacin o grupo al cual va a ingresar.

Adoctrinamiento es el rtulo usado por el parmetro de diseo por el que la organizacin formalmente socializa sus miembros para su propio beneficio.El adoctrinamiento es tambin un substituto de la formalizacin; en este caso los estndares se internalizan bajo la forma de creencias profundamente arraigadas.

A menudo la capacitacin es suplementada por programas posteriores diseados para reforzar la fidelidad a la organizacin. Por ej. Se los rene para eventos sociales o para escuchar discursos del gerente general o se los rota en sus cargos para que desarrollen su lealtad a la organizacin completa ms que a cualquiera de sus partes.

2. Diseo de la superestructura

Anteriormente desarrollamos un grupo de posiciones diseadas en trminos de especializacin, formalizacin, capacitacin y adoctrinamiento; ahora la cuestin es cmo deben agruparse estas posiciones en unidades.2.1. Agrupamiento de unidades.El agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin Puede ser visto como el proceso de sucesivas uniones y permite establecer el sistema de autoridad formal y construir la jerarqua de la organizacin. Las posiciones individuales son agrupadas en grupos de primera clase o unidades, estas a su vez con agrupadas en unidades ms grandes, hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final. El agrupamiento sucesivo en unidades permite la construccin de la superestructura de la organizacin, la cual es representada formalmente mediante el organigrama. Una vez que se han dividido las tareas por medio de la especializacin del trabajo es necesario agrupar las diferentes posiciones para coordinar las tareas comunes. La base para agrupar los puestos de denomina departamentalizacin. El agrupamiento de posiciones y unidades es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. El agrupamiento puede tener 4 efectos importantes:1. El agrupamiento establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Una sola persona es nombrada a cargo de cada unidad y es responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos esos individuos en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. El agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura.2. El agrupamiento requiere tpicamente que las posiciones y las unidades compartan recursos comunes; por ejemplo un presupuesto y muchas veces instalaciones y equipo comn.3. El agrupamiento crea medidas comunes de desempeo. Los costos de las actividades de los miembros o subunidades de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Las medidas de desempeo conjunto los animan ms a coordinar sus actividades.4. Finalmente, el agrupamiento alienta el ajuste mutuo. Para compartir recursos y para facilitar su supervisin directa los miembros de una unidad comparten a veces instalaciones comunes, siendo as puestos en estrecha proximidad fsica. Esto, a su vez, alienta los frecuentes contactos informales entre ellos, lo que a su vez alienta la coordinacin por ajuste mutuo.

Si bien el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de la unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades. El resultado es que cada unidad desarrolla una propensin a centrarse cada vez ms estrechamente en sus propios problemas, separndose de los problemas del resto de la organizacinBases para el agrupamientoLa organizacin agrupa las posiciones en unidades y a stas en unidades mayores conforme seis bases que son las ms comnmente consideradas. Por conocimiento y destreza

Por proceso de trabajo y funcin

Por tiempo

Por produccin

Por clientes

Por lugar

Agrupamiento por conocimiento y destrezaLas posiciones son agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Ej. En un hospital los profesionales son agrupados por su especialidad: cirujanos, clnicos, oftalmlogos, etc.Agrupamiento por proceso de trabajo y funcin.

Las unidades pueden estar agrupadas de acuerdo con la actividad que desempean los trabajadores. Por ejemplo, en una industria se pueden distinguir talleres de fundicin, de soldadura, maquinado, etc. En una imprenta, impresin offset o impresin tipogrfica.

Tambin se puede tener en cuenta la funcin bsica en la organizacin: finanzas, marketing, compras, relaciones pblicas, etc.La departamentalizacin por funciones se puede usar en todo tipo de organizaciones

Ejemplo

Un equipo de ftbol podr tener departamentos como: personal del equipo profesional, Venta de boletos, Viajes y hospedaje, etc.Agrupamiento por tiempo.

El agrupamiento puede realizarse teniendo en cuenta cundo es hecho el trabajo. Diferentes unidades pueden hacer el mismo trabajo y de la misma forma pero en diferentes tiempos. Como por ejemplo en una fbrica los equipos turno maana, tarde y noche que cumplen los operarios.Agrupamiento por produccin

Las unidades son formadas sobre la base de los productos que se hacen o de los servicios que se prestan. Cada producto principal se coloca baja la autoridad de un ejecutivo que tiene la responsabilidad global de ese producto. La principal ventaja de este tipo de agrupacin es la mayor responsabilidad por el desempeo del producto ya que todas las actividades relacionadas con un artculo especfico se encuentran bajo la direccin de un solo directivo.

Por ejemplo:Una gran empresa puede tener sus unidades separadas para cada una de las lneas de productos; lnea cocinas, lnea microondas, lnea hornos elctricos, heladeras, lavarropas, etc.Agrupamiento por cliente.

Los grupos se conforman teniendo en cuenta los diferentes tipos de clientes.Los fundamentos de la departamentalizacin por clientes es que los que corresponden a cada departamento tienen un conjunto de problemas en comn y necesidades que se satisfacen mejor si se tiene especialistas para cada uno.

Ejemplos.Una empresa puede tener divisiones para atencin de clientes mayoristas y minoristas.

Una compaa de seguros puede tener departamento de plizas colectivas y departamento de plizas individuales. Un banco puede tener unidades de atencin a empresas o atencin a clientes individuales.Microsoft est organizada alrededor de cuatro mercados de clientes: consumidores, grandes corporacin es, desarrolladores de software y pequeas empresas.Agrupamiento por lugar o zona geogrficaLos grupos se conforman de acuerdo con los lugares geogrficos en que opera la organizacin. Ejemplos.

Una empresa de correos puede agruparse por ejemplo: Regin postal noroeste, regin postal sur, regin postal centro, etc.Si los clientes de una organizacin se encuentran dispersos en una gran rea geogrfica y tienen necesidades similares de acuerdo con su localizacin, entonces esta forma de departamentalizacin es valiosa.

Las organizaciones grandes usan todas las formas de departamentalizacin que se

han descrito precedentemente. Una compaa japonesa, grande, de electrnica organiza cada una de sus divisiones segn lneas funcionales, y sus unidades de manufacturas de acuerdo con los procesos; departamentalizar las ventas por regiones geogrfica y divide cada regin en cuatro grupos de clientesMintzberg considera que a su vez, todas las bases para agrupamiento mencionadas pueden estar comprendidas en dos agrupamientos:a) agrupamiento de mercado: incluye las bases de produccin, cliente y lugar. En general, la estructura de mercado es una estructura menos maquinal, menos capaz de hacer bien una tarea especializada o repetitiva. Pero puede hacer ms tareas y cambiar tareas ms fcilmente.b) agrupamiento funcional: incluye las bases de conocimiento y destreza, proceso de trabajo o funcin de trabajo.El agrupamiento por tiempo puede incluirse en cualquiera de las dos anteriores.

Si bien no hay una respuesta definida, lo ms comn es que en el ncleo operativo el agrupamiento sea sobre las bases funcionales y a su vez, particularmente en las grandes organizaciones el agrupamiento sobre la base de mercado es ms comn en los niveles superiores de la lnea media. 2.2. mbito de control (Diseo organizativo) o Dimensin de la unidad (H.Mintzberg)Dimensin de la unidad

Se trata de establecer el tamao de cada unidad o grupo de trabajo. El tamao de las unidades, para los autores clsicos, estaba en estrecha relacin con el nmero de subordinados a controlar por un jefe. Es decir, cuntas posiciones deban estar contenidas en el agrupamiento de primer nivel y cuntas unidades en cada unidad de segundo nivel y as sucesivamente.

Sobre este punto no hay un criterio que defina con exactitud la cantidad de posiciones. En las primeras etapas de estudio sobre el tema se consideraba que el ideal estaba entre cinco a siete empleados. Pero a medida que se profundizaron los anlisis sobre este tema comenzaron a incorporarse otros elementos de juicio que tendieron a modificar ese primer concepto.La pregunta es Cuntas personas deben informar a cada gerente o nivel de jefatura?

Podemos considerar entonces, el tamao de la unidad teniendo en cuenta la extensin del control y/ o los mecanismos de coordinacin

Diagramar el tamao de la unidad teniendo en cuenta solo a la extensin del control, es considerar el concepto de cadena de mando

Cadena de mando

La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel de la organizacin al escaln ms bajo y aclara quin reporta a quin y ante quin se responde.

Analizar la cadena de mando implica necesariamente analizar dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar rdenes y esperar que stas se obedezcan. Para facilitar la coordinacin se asigna a cada puesto de direccin un lugar en la cadena de mando y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin de que cumpla con sus responsabilidades.

El principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona tiene que tener un superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable.

Cuntos empleados puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Originariamente se hablaba que 1 supervisor poda controlar de 5 a 7 personas. Esta cifra se fue ampliando con el tiempo llegando a 12 l4. Estas cifras estaban relacionadas con la capacidad de controlar al personal por medio de la supervisin directa, pero si consideramos que existen otros mecanismos de coordinacin como la estandarizacin o el ajuste mutuo podemos establecer que la dimensin de la unidad vara conforme la implementacin de estos mecanismos.Los tiempos cambian y tambin los fundamentos del diseo organizacional. Los conceptos de unidad de mando y autoridad hoy son mucho menos relevantes debido a los adelantos de la tecnologa de la informacin y la tendencia a ceder poder a los empleados.

El control es menor cuanto mejor es la seleccin del personal que ingresa, si se trata de personal profesional o bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada, Dimensin de la unidad en relacin con los mecanismos coordinadores Las variaciones de la dimensin de unidad pueden ser el resultado de los mecanismos usados para coordinar el trabajo.

a) Teniendo en cuenta la estandarizacin. Cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para la coordinacin mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Es razonable que cuanta mayor coordinacin se logre en una unidad a travs de los sistemas de estandarizacin diseados en la tecnoestructura, su gerente necesitar emplear menos tiempo en la supervisin directa de cada empleado. Segn estudios realizados la dimensin de la unidad era mayor donde el trabajo estaba ms estandarizado en los ncleos operativos de las organizaciones ms burocrticas. Ej. empresas de produccin masiva.

No solo la estandarizacin de los procesos de trabajo cumple el objetivo, sino tambin la estandarizacin de las destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores de unidad.

Estudios realizados en diferentes corporaciones arrojaron como resultado que la dimensin de la unidad era mayor donde el trabajo estaba ms estandarizado refirindose fundamentalmente a los ncleos operativos de las organizaciones ms burocrticas de produccin masiva (en promedio hasta 50 operarios)En los niveles gerenciales ocurre algo parecido. Mediante un sistema cerrado de control del comportamiento, el uso de reglas y programas establecidos, la capacitacin y el adoctrinamiento permite que mayor cantidad de gerentes respondan a una sola Direccin.

b) Cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a la interdependencia entre tareas complejas) menor ser la dimensin de la unidad de trabajo. Cuanto ms interdependientes sean las tareas (complejas o no) en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. El gerente tendr que controlar y supervisar las actividades de la unidad ms de cerca y estar ms disponible para consulta y consejo.Las tareas interdependiente complejas requieren que los empleados deben comunicarse sobre una base cara a cara para coordinar su trabajo, originando un aumento en el ajuste mutuo en detrimento de la supervisin directa. Pero, para que la comunicacin funcione efectivamente, la unidad de trabajo debe ser pequea, para alentar la interaccin conveniente, frecuente e informal entre todos sus miembros. Algunos autores sugieren que para lograr consenso entre los integrantes de un grupo el ideal son 7 personas. Mayor cantidad dificulta los acuerdos.

En conclusin la dimensin de la unidad est relacionada con los mecanismos de coordinacin y segn la ubicacin de la unidad en la estructura de la organizacin. El ncleo operativo con alta estandarizacin del trabajo tiende a unidades grandes;

unidades con trabajo complejo e independiente tiende a unidades pequeas. Por otra parte a medida que se asciende en la jerarqua, la toma de decisiones gerenciales se vuelve ms compleja, menos sujeta a regulacin. Por lo tanto, es de esperar una mayor necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una resultante disminucin en la dimensin de la unidad.La extensin del control es importante porque determina en gran medida el nmero de niveles y gerentes que tiene una organizacin

Sobre este tema hay que tener en cuenta que una extensin del control muy angosta presenta algunos problemas:

a) Son caras debido a que agregan niveles de direccin.

b) Forman comunicaciones verticales en las organizaciones complejas menoscabando la creatividad y la independencia de las decisiones. Desalientan la autonoma de los empleados

c) Los niveles de jerarqua agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar la alta direccin.

Las extensiones ms amplias, en trminos de costo, son ms eficientes, sin embargo llega un punto en que reducen su eficacia. Es decir, cuando la extensin es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye porque los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios.Actualmente, el tamao tiene relacin con diversos factores: la habilidad y la experiencia de los directivos para integrar y controlar, tanto como de los subordinados para efectuar sus tareas; la naturaleza del trabajo a realizar, la dispersin geogrfica de los supervisores y los subordinados, la calidad y la cantidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con los niveles superiores de la organizacin.El control es menor cuanto mejor es la seleccin del personal que ingresa, si se trata de personal profesional o bien, si cuando ingresan son capacitados de manera adecuada,

El tamao de la unidad aumenta, entre otros factores, por la normalizacin y similitud de tareas desempeadas, por la necesidad de reducir distorsiones en el flujo de informacin ascendente y por las necesidades de autonoma y realizacin personal de los empleados; por el contrario el tamao disminuye cuando existe estricta necesidad de supervisin directa, de adaptacin mutua en complejas tareas interdependientes

En general la tendencia en los ltimos aos ha sido:

Que la extensin del control sea ms amplia, Reducir costos, Acelerar la toma de decisiones, Aumentar la flexibilidad

Dar poder a los empleados, complementando estos conceptos con una mayor capacitacin de los empleados.

Las empresas con amplios mbitos de control suelen tener pocos niveles jerrquicos y forma aplanada, mientras que aquellas con mbitos de control reducidos, poseen ms niveles jerrquicos (son ms complejas en la dimensin horizontal)3. Diseo de sistema de toma de decisiones

Centralizacin y descentralizacin.

Hablar de centralizacin y descentralizacin es definir en trminos de poder las decisiones que se toman en la organizacin. O sea que en este caso no se trata de analizar la descentralizacin como un factor de dispersin fsica.

Cuando todo el poder de toma de decisiones descansa en un solo punto de la organizacin se denomina estructura centralizada; en la medida que el poder est disperso entre muchas personas, se denomina estructura descentralizada.

La centralizacin o descentralizacin est relacionada con la divisin del trabajo y su coordinacin.

La centralizacin es el medio ms cerrado de coordinar la toma de decisin en la organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una persona o en un centro y luego implementadas a travs de la supervisin directa.Muchas de las decisiones organizacionales relacionadas con la centralizacin o descentralizacin estn referidas a temas relacionados con la compra de equipos o inmuebles, el establecimiento de metas, la eleccin de proveedores, la fijacin de precios, la contratacin de empleados, la decisin de territorios para la comercializacin, entre otras. Desde el punto de vista de la organizacin formal la centralizacin obedece fundamentalmente a una cuestin de coordinacin. Como deformacin aparece la ambicin de poder.

Por qu muchas veces es necesario recurrir a la descentralizacin:

a) porque no siempre todas las decisiones pueden ser entendidas en un centro. Por ejemplo en una corporacin las decisiones relacionadas con un mbito local no necesariamente pueden ser comprendidas por el centro de poder que suele estar en otro mbito geogrfico.

b) Un centro de decisiones generalmente no est preparado para recibir los miles de informes que le pueden enviar sus subordinados para tomar decisiones. Aparte muchas veces el enviar informacin, analizarla y devolverla genera que cuando se pretende aplicar la decisin ya dej de ser el momento oportuno.c) como un estmulo a la motivacin. Las personas creativas e inteligentes requieren de espacio para maniobrar. La organizacin puede atraer y retener a tales personas y utilizar su iniciativa, slo si les da poder para la toma de decisiones. La motivacin es tambin un factor clave en los cargos gerenciales de la lnea media.

Descentralizacin vertical

La dispersin del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad de lnea por parte de la cumbre estratgico se denomina descentralizacin vertical.

Descentralizacin horizontalEl nivel de decisin del nivel gerencial se transmite o delega a los gerentes de staff, analistas, especialistas de apoyo y operadores. En este caso se produce una transferencia de poder fuera de la estructura de lnea, por consiguiente, algunos autores hablan de poder informal, especialmente del control sobre la obtencin de informacin y suministro de consejo a los gerentes de lnea y la ejecucin de sus elecciones, en oposicin a hacer y autorizar esas elecciones.

Cuando el poder descansa en un solo individuo en razn del cargo que ocupa, por ejemplo un gerente, hablamos de poder formal.

Cuando el poder cambia a los analistas de la tecnoestructura, en virtud de la influencia que tienen sus sistemas de estandarizacin sobre las decisiones de otros o el poder va a los expertos o a los operadores, si estos son profesionales, en virtud de sus conocimientos, nos estamos refiriendo a una descentralizacin horizontal. 4. Diseo de encadenamientos laterales.Dos grupos principales de estos encadenamientos han recibido un extenso tratamiento en los estudios sobre el diseo organizativo.4.1. Sistemas de planeamiento y control.El propsito de un plan es especifica r una produccin deseada en un momento futuro. Y el propsito del control es apreciar si ese estndar se ha logrado o no. No puede haber control sin planeamiento previo, y los planes pierden su influencia sin controles que los sigan.

Los planes pueden especificar la cantidad, calidad y ritmo de las producciones, como as tambin sus caractersticas especficas (tales como dimensin y color).Los presupuestos con planes que especifican los costos de las producciones para perodos de tiempo dados.

Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las producciones.

Los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin para perodos de tiempo dados.

Tpicamente, los sistemas de planeamiento como los sistemas de informacin que alimentan la informacin de control, son diseados en la tecnoestructura por los analistas.El sistema de planeamiento que est orientado hacia las actividades especficas que tendrn lugar se denomina planeamiento de la accin y el que se ocupa principalmente de la supervisin de resultados despus del hecho, se denomina control de desempeo.El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser ejecutadas en momentos especficos. Por ej. en una fbrica de lmparas, se puede especificar que los artefactos con lmparas blancas se destinen a los clientes A y los artefactos con lmparas amarillas de destinen a los clientes B.El control de desempeo tiene como propsito regular los resultados generales de una unidad dada. Para cada unidad se establecen objetivos, presupuestos, planes operativos a cumplir y su desempeo es medido posteriormente conforme con las normas de control y los resultados son informados a los niveles superiores. El control de desempeo puede medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esa informacin para hacer cambios. Por ej. el nivel de productividad debe mejorarse en un 5%.4.2. Dispositivos de enlaceMuchas veces, la supervisin directa ni las diferentes formas de estandarizacin con suficientes para lograr la coordinacin que requiere una organizacin. En otras palabras, quedan importantes interdependencias despus que todas las posiciones individuales han sido diseadas, la superestructura construida y los sistemas de planeamiento y control establecidos en su lugar. Por ejemplo la queja de un cliente acerca de la prestacin de un mal servicio, puede requerir que los responsables de ventas y fabricacin se sienten juntos a evaluar nuevas disposiciones de entrega. En la actualidad las empresas han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar contactos de enlace entre individuos, dispositivos de enlace que pueden incorporarse en la estructura formal. Mintzberg resume los escritos de Jay Galbraith a cuatro grupos bsicos de dispositivos de enlace: posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones permanentes, gerentes integradores y estructura matricial.a) Posiciones de enlace. Cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades, una posicin de enlace puede ser establecida formalmente para encaminar la comunicacin directamente, dejando de lado los canales verticales. La posicin no lleva autoridad formal, el poder es informal y derivado del conocimiento. Por ejemplo el ingeniero de compras que est entre las unidades de compras y de ingeniera. Es miembro del departamento de ingeniera pero est ubicado en la planta para suministrar informacin cuando se requiere ayuda para comprar componentes. b) Fuerza de tareas y comisiones permanentes.La reunin es el principal vehculo utilizado en la organizacin para facilitar el ajuste mutuo. Las reuniones pueden ser imprevistas como programadas.

Cuando la organizacin alcanza el punto de institucionalizar la reunin, programndola tanto desde el punto de vista de los participantes como del temario a desarrollar, la reunin puede considerarse como formando parte de la estructura formal.

Las comisiones o comits permanentes constituyen agrupamientos interdepartamentales que se renen regularmente para discutir temas de inters comn.La fuerza de tareas o grupo de trabajo. Es un conjunto no muy numeroso de personas, con diferentes antecedentes, habilidades y conocimientos, que se reclutan en diferentes reas de la organizacin y que colaboran en una tarea especfica y definida. Estos grupos pueden tener un lder permanente, pero la responsabilidad del desempeo le corresponde al equipo en conjunto y la autoridad en la toma de decisiones se deriva de la tarea y se centra en ella, Para que los grupos sean efectivos sus objetivos tienen que ser claros y todos los miembros deben estar comunicados con el sistema total para conocer y entender la misin y las estrategias de la organizacin. El grupo de trabajo es una comisin formada para llevar a cabo una tarea determinada y luego deshacerse.

c) Gerentes integradores.El gerente integrador tiene la funcin de influenciar el comportamiento de gerentes a cargo de unidades distintas. Su principal obstculo es que no tiene autoridad formal sobre ellos. Por ejemplo, un gerente de marca se ocupa de un producto existente y encaminado. Su desempeo es medido por lo bien que le va a este producto en el mercado, mientras que el gerente de proyecto se ocupa de hacer fructificar un nuevo producto o una nueva instalacin. El gerente integrador normalmente es sobreimpuesto a ambas unidades funcionales para lograr la coordinacin de la circulacin del trabajo tratando de solucionar las diferencias existentes. d) Estructuras matricialesEn estos casos, la organizacin establece una autoridad dual; sacrifica el principio de unidad de mando. Evita elegir una base de agrupamiento en lugar de otra, en lugar de esto elige ambas. Para los clsicos, la autoridad dual era un anatema, violaba los principios y destrua la prolijidad de la estructura.En la estructura matricial, diferentes gerentes de lnea son igual y conjuntamente responsables por las mismas decisiones y se ven por lo tanto forzados a conciliar entre ellos las diferencias que surgen. Se crea un delicado equilibrio de poder.

Un ejemplo de estructura matricial puede encontrarse en la direccin de algunas ciudades, donde los departamentos funcionales de toda la ciudad de parques, polica, sanidad, etc. coordinan con los directores de barrios especficos y los dos son conjuntamente responsables de asegurar la calidad de los servicios a la poblacin de la ciudad.

Conclusin.La forma ms simple de estructurar una organizacin es la de tipo lineal, que se caracteriza por establecer una relacin directa y nica de autoridad y responsabilidad entre el superior y los subordinados, dando lugar a la estructura piramidal que tiene una nica lnea de autoridad, La comunicacin es formal y las decisiones estn centralizadas en la alta Direccin. Dichas relaciones son de fcil comprensin, cado uno sabe sus responsabilidades y es relativamente fcil implementarlas cuando se trata de un organizacin pequea y estable; pero los inconvenientes surgen cuando la organizacin crece, ya que puede volverse demasiado rgida al estar centralizadas las decisiones y convertirse en una organizacin autocrtica.

Las relaciones de staff o asesoramiento contribuyen en forma indirecta al logro de los principales objetivos de la organizacin; las decisiones se descentralizan en un mismo nivel hacia los expertos que actan para asesorar, aconsejar, planificar y controlar. Favorecen las innovaciones y la rpida adaptacin de la organizacin a los cambios, permiten una mayor especializacin, pero si no estn bien definidas las responsabilidades pueden generar conflictos entre los expertos y las personas de lnea.

Los miembros del staff tienen la autoridad que les otorgan sus conocimientos; la autoridad y la responsabilidad por la ejecucin son de competencia de las relaciones de lnea.

En estas relaciones resulta muy difcil mantener el equilibrio y, generalmente, surgen conflictos de competencia entre los profesionales que asesoran y quienes deciden y ejecutan.

En los ltimos aos, se han desarrollado diferentes mecanismos para estimular las relaciones laterales entre los individuos. Mintzberg menciona:

a) los puestos de enlace,

b) c) los comits permanentes,

d) los directivos integradores y

e) las estructuras matriciales.

En la prctica del diseo organizacional las relaciones entre los parmetros de diseo son claramente recprocas, no secuenciales. Los parmetros de diseo forman un sistema integrado en el que cada uno est encadenado a todos los dems, si se cambia cualquiera se precisa redisear los dems.Bibliografa:

Diseo de Organizaciones Eficientes Henry Mintzberg

Comportamiento Organizacional Stepehen Robbins y Timothy A. Judge

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