MARCO TEORICO

DISEÑO ORGANIZACIONAL.

“Las organizaciones son entidades sociales dirigidas a metas diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinadas y vinculadas a el ambiente externo”1.Las organizaciones no son simples edificaciones sino organismos vivos, cuyo elemento principal son las personas y la forma como estas se relacionan y administran los recursos para lograr los objetivos y propósitos de la misma. Para integrar todos estos elementos de la forma más eficiente es necesario ordenar y especificar cada uno de los aspectos que conforman la organización por medio del diseño organizacional.

Según Emilio Diez el diseño organizativo es la ordenación específica de las tareas y actividades los cuales se desarrollan dentro de una organización sin dejar de lado el entorno, a través de un conjunto de procesos, de forma que permite configurar una estructura en la cual se relacionan individuos y recursos con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos.2

Al ejecutar el diseño organizacional los gerentes toman decisiones y plantean unas estrategias para el cumplimiento de los objetivos y los miembros de la organización trabajan conjuntamente para lograrlo. Al tener clara la estructura a seguir, los gerentes deben dirigir la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organización, donde se encuentran los miembros y procesos, y hacia el exterior, los cambios en su entorno y las necesidades de sus clientes.

1. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL.

1.1. DISEÑO DE PUESTOS

El diseñador organizacional inicia la creación de soportes y procesos para la obtención de una estructura efectiva en donde se puedan cumplir los objetivos propuestos, se debe pensar en cómo dividirá el trabajo el cual permita una adecuada distribución de las diferentes tareas para poder desarrollar el objeto social. Para ello se debe de tener en cuenta los siguientes cuestionamientos:

1 DAFT, Richard L., TEORIA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL. Editorial: Zacional: Sexta Edición. pág. 11.2 DIEZ DE CASTRO, Emilio. et al. Administración y Dirección. Editorial: McGraw Hill: 2001. pag.285.

LA DIVISIÓN DEL TRABAJO,

Es la repartición de una actividad productiva en varias tareas fundamentales y la asignación de las personas a cada una de ellas, según su fuerza física, habilidad y conocimientos, “es un imperativo de orden natural. Todos no deben hacer de todo al mismo tiempo”.3 Cuando se realiza esta división se genera una amplia especialización.

LA ESPECIALIZACIÓN

“Es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama limitada de tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos”4, es un elemento fundamental para distribuir las tareas de acuerdo a los requerimientos de cada uno de los procesos con base en las habilidades de los individuos. Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones. La primera es amplitud o alcance (cuantas tareas diferentes están contenidas en cada una y como es de ancha o angosta cada una de estas tarea), la segunda dimensión de la especialización se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo, en un extremo el trabajador cumple solamente con el trabajo sin pensar en cómo o porque; en el otro controla todo aspecto del trabajo además de hacerlo, la amplitud del puesto lleva a la especialización horizontal o vertical de los cargos.5

Especialización horizontal de los puestos también conocida como amplia “se caracteriza por el número y variedad de tareas encomendadas al ocupante de un puesto, a medida que el número de tareas se hace más pequeño el puesto va consiguiendo mayor grado de especialización horizontal”6. , este tipo de especialización aumenta la repetición en el trabajo, facilitando de esta forma su estandarización; también centra la atención del trabajador, lo que facilita el aprendizaje y corresponda al trabajo7.

Especialización vertical o también conocida como baja, en donde el control del puesto lo tiene el propio operario y es él quien gestiona su trabajo se le asignan un mayor número de funciones y es menor su supervisión externa.8 Las organizaciones especializan sus tareas en la dimensión vertical con la creencia que se requiere una perspectiva diferente a la hora de hacer el trabajo, mientras en la forma horizontal, el trabajador

3 RAMÍREZ, Carlos. Fundamentos de administración. 2ª edición. Editorial: Eco Ediciones Ltda. Bogotá D.C. 2020 Pág. 163.4 DAFT, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional. Editorial: Zacional. Sexta Ed. pág. 16.5 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial: El Ateneo. 2003. Argentina. Pág. 34.6 DIEZ DE CASTRO, Emilio. et. al. Administración y Dirección. Editorial: McGraw Hill: 2001. Pág. 306.7 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. 2003. Argentina. Pág. 35.8 DIEZ DE CASTRO, Emilio. et. al. Administración y Dirección. Editorial McGraw Hill: 2001. Pág. 306.

tiene poco conocimiento de la labor de sus compañeros, por lo que se hace necesario la coordinación por medio de supervisores o gerentes.9

El grado de especialización debe darse en cada uno de los niveles de la empresa, para que haya una mayor coordinación.

Especialización vertical

Especialización Horizontal

Alta Baja

Alta Puestos que no requieren preparación previa

Determinados puestos directivos del nivel mas bajo

Baja Puestos profesionales (núcleo de operaciones unidades del staff )

Todos los demás puestos directivos

GRAFICA1: ESPECIALIZACION HORIZONTAL Y VERTICAL DE OUESTOS SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIONFUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003)

Cuando el tamaño de las organizaciones es grande la especialización tiende a darse de forma horizontal y cuando es pequeña su especialización debe ser vertical, todos los empleados deben tener una dimensión amplia de todas las tareas que se realizan en ella.

La especialización, trae varias consecuencias como la desmotivación en los empleados, los cuales pueden sentirse como maquinas que pueden solo realizar una sola tarea, además exige medios o métodos de coordinación.

LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO

“Es la manera de la organización de proscribir la libertad de sus miembros esencialmente de estandarizar sus procesos de trabajo”10 se refiere a la cantidad de documentación escrita consistente en reglas y procedimientos establecidos en la organización para la delimitación de cada una de los empleados11.

El comportamiento puede ser formalizado en tres formas básicas:

Formalización según el puesto , la organización atribuye a el puesto una serie de características de comportamiento, documentándolo en la

9 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. 2003. Argentina. Pág. 37.10 Ibíd., Pág. 43.11 GIBSON, et. al. Las Organizaciones. Decima Edición. pág. 387.

descripción del puesto, en esta el individuo recibe instrucciones de los pasos que debe seguir, la secuencia de estos y el lugar. .

Formalización según el flujo de trabajo . En vez de atribuir las características al puesto, la organización puede introducirlas en el trabajo, es decir que las instrucciones están dadas para cada trabajo a realizar mas específicamente.

Formalización según las reglas Siendo emitidas las ordenes en general, como en varias regulaciones, o reglas. Dichas reglas pueden especificar quien puede y quien no puede hacer cada cosa, cuando, cuando, donde, a quien, con el permiso de quien.

Razones para formalizar el comportamiento

Uno de los motivos por los que se da la formalización es la coordinación de las actividades, por esta razón el comportamiento se formaliza siempre y cuando las actividades requieren coordinación minuciosamente predeterminada. Del mismo modo las organizaciones formalizadas deben ser en la medida de lo posible una organización precisa: no puede haber confusión alguna puesto que todos saben exactamente que tienen que hacer en cada situación.la formalización del comportamiento se utiliza también para garantizar la consistencia mecánica que conduce una producción eficiente, la formalización también le sirve a la organización para garantizar la imparcialidad con los clientes.12

Algunas disfunciones de las estructuras altamente formalizadas

Varios estudios señalan la propensión innata del hombre a resistirse a la formalización y a la despersonalización, mostrando las patologías organizacionales que se dan con los excesos de formalización, este tipo de resistencia se pueden manifestar de diferentes formas: la transformación del comportamiento, con el rechazo automático de cualquier idea innovadora, el mal trato dado a los clientes, el aumento del absentismo, una mayor rotación hacia el exterior de los empleados, huelgas e incluso la levantamiento de las operaciones de la organización.

12 MINTZBERG, Henry. Estructuración de las Organizaciones. Editorial Ariel Economía. 2002. Lima. Pág. 114.

CAPACITACIÓN

Expresa el grado en el cual se exige al ocupante del puesto la presentación de unas ciertas habilidades para el desempeño de las funciones encomendadas a él. Aunque una parte de la preparación está incluida al mismo instante del ingreso en la organización, es frecuente que esta disponga de técnicas o formas de aprendizaje para que el proceso de formación siga desarrollándose en su interior.13

Para algunos puestos, estos requerimientos no están registrados como conocimiento formal y deben ser aprendidos en el cargo, es decir el trabajador asume el rol de aprendiz bajo un maestro que antes aprendió la tarea de la misma forma. Pero cuando se ha registrado el conjunto de conocimientos y destrezas requeridas por el cargo, específicamente, el empleado puede ser capacitado antes de empezar a trabajar, al terminar la capacitación y los individuos han demostrado el comportamiento, destrezas y conocimientos esperados, son calificados e integrados como parte profesional de la organización.14

La capacitación se convierte en factor clave en el trabajo profesional, las empresas deben estudiar el hecho de contratar personal muy capacitado y personal a capacitar, lo cual implica factores económicos, de control y de rendimientos.

ADOCTRINAMIENTO

Representa la exigencia hacia ocupante sobre cómo debe interiorizar la cultura, ideología y los valores de la organización. Cuando una organización utiliza de manera intensiva la normalización de los valores, los puestos resultantes aparecen con una alta dosis de adoctrinamiento.15

Los programas de capacitación generalmente contienen una buena dosis de adoctrinamiento, algunas organizaciones tiene programas solo para adaptar al individuo a la cultura de la organización. Los programas de adoctrinamiento interno son particularmente importantes donde las tareas son delicadas o se realizan en lugares remotos.16

Se puede concluir que la especialización, la formalización, la capacitación y el adoctrinamiento, en el diseño de los puestos no se deben analizar de manera independiente, estos parámetros están estrechamente relacionados entre sí y deben ser estudiados de forma conjunta a la hora de diseñar los cargos.

1.2. EL DISEÑO Y LA ESTRUCTURA 13 DIEZ DE CASTRO, Emilio. et. al. Administración y Dirección. Editorial McGraw Hill: 2001. pág. 306.14 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. 2003. Argentina. Pág. 50.15 Ibíd. 16 Ibíd., Pág. 51-52.

Según Zerilli17, la estructura es el esquema formal de relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de unidades, factores materiales, funciones encaminadas a la consecución de los objetivos.

Hodge18 define estructura como “la suma total de las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre si posteriormente” Para comenzar el diseño global de la estructura organizacional se deben identificar los elementos y característica principales que la conforman. Al iniciar con el orden y cambio estructural, se pueden visualizar claramente los siguientes elementos:

AGRUPAMIENTO DEPARTAMENTAL

Consiste en reunir a un cierto número de empleados cuyos trabajos y recursos tengan un grado de similitud, permitiendo la coordinación entre las áreas funcionales, una vez elaborado dicho agrupamiento se les asigna una supervisión el cual guíe los procesos que se manejen en esa unidad o grupo de trabajo.

Se pueden identificar cuatro criterios básicos para tener en cuenta a la hora agrupar unidades dentro de la organización:19

Interdependencias del flujo de trabajo

Las organizaciones responden por varios tipos de interdependencias entre tareas, se puede señalar tres tipo de interdependencias:

Conjunta, que involucra solo el uso común de los recursos conservando por lo demás su independencia.

17 ZERILLI, A. Fundamentos De Organización Y Dirección General. citado por DIES DE CASTRO, Emilio. Administración y Dirección. McGraw Hill: 2001. pág. 287.18 HODGE, B. J. ed. al. Teoría De La Organización, Un Enfoque Estratégico. citado por DIES DE CASTRO, Emilio. Administración y Dirección. McGraw Hill: 2001. Pág. 287.19 MINTZBERG, Henry. Estructuración de las Organizaciones. Editorial Ariel Economía. 2002. Lima. Pág. 149-157.

GRAFICA 2: INTERDEPENDENCIA CONJUNTAFUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).pág. 49.

Secuencial, donde el trabajo es alimentado de uno a otra tarea.

GRAFICA 3: INTERDEPENDENCIA SECUENCIAL.FUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).PÁG. 49.

Reciproca, los miembros se van transmitiendo el trabajo en todos los sentidos, proporcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los demás.

GRAFICA 4: INTERDEPENDENCIA RECIPROCA.FUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).PÁG. 49.

Las más comunes son las conjuntas, ya que en la mayor parte las tareas son divididas e independientes entre sí excepto por los recursos financieros comunes y ciertos servicios de staff de apoyo.

Interdependencias de proceso

Se relaciona con los procesos en la línea de trabajo donde las posiciones pueden ser agrupadas para alentar las interacciones de procesos aun a costa de la coordinación de esta línea de trabajo. Por ejemplo cuando un operador de una máquina que debe consultar a otro en una línea de trabajo diferente acerca de un proceso específico.

Interdependencia de escala

Los grupos pueden ser formados para alcanzar dimensiones lo suficientemente grandes como para poder funcionar eficientemente. Por ejemplo, cuando las unidades de fábrica requieren mantenimiento, pero este no es requerido constantemente, se agrupa esta función en un solo departamento de mantenimiento para toda la fábrica en vez de una para cada unidad.

Interdependencias sociales

Se relaciona no con el trabajo sino con las relaciones sociales que lo acompañan, por ejemplo los trabajadores de una mina forman grupos para facilitar el apoyo mutuo en un entorno peligroso.20

TAMAÑO DE LA UNIDAD

El número de puestos de cada agrupamiento funcional, puede ser formulado desde otro punto, como las relaciones de subordinación entre los niveles jerárquicos y como los administradores y supervisores manejan la amplitud o tramo de control, es decir la cantidad de subordinados inmediatos que coordinan dichos supervisores.

De la dimensión de la unidad surge la decisión de el tamaño del tramo de control es decir “la cantidad de personal que un administrador supervisa directamente en forma eficiente y eficaz”21 dependiendo el tamaño de este, la estructura de la organización puede ser amplia o plana.

Estructuras altas versus estructuras planas, tramo de control amplio y tramo de control reducido.20 MINTZBERG, Henry. Estructuración de las Organizaciones. Editorial Ariel Economía. 2002. Lima. Pág. 149-157.21 BENAVIDES, Raymundo J. Administración. Editorial: McGraw Hill. México. 2007.

Una estructura alta posee una larga cadena de control con grupos relativamente reducidos en cada nivel jerárquico, o tramo de control amplio, mientras que la estructura plana dispone de pocos niveles cada uno de los cuales corresponde a un número de subordinados es amplio, es decir un tramo de control reducido.

Los dos tipos de estructuras antes mencionados tienen sus ventajas y desventajas, las estructuras altas requieren de más supervisores, esto implica salarios, y el gasto adicional de oficinas, secretarias; cuando son más los niveles administrativos por los que debe pasar la información, esta se diluye y se hace más inexacta y la toma de decisiones es más tardía.22 Por otro lado las estructuras planas en las que el tramo de control es amplio, los individuos se sienten estimulados e incluso obligados a alcanzar el límite de sus capacidades.

El tramo adecuado de control no se puede calcular ni por formula única ni de forma empírica, aunque existen normas que indican el tramo de control:

Según la similitud de las funciones , el grado en que se parecen o difieren las funciones de los subordinados por las cuales es responsable el gerente.

La ubicación geográfica , la distancia del gerente y las funciones de sus subordinados.

La complejidad , naturaleza de las funciones que supervisa el gerente.

La coordinación y planeación , por un lado la coordinación hace referencia al grado en el que el gerente debe tratar de integrar sus funciones, y la planeación la forma de programar y revisar las actividades.

Asistencia organizacional que recibe el supervisor , hace referencia a la ayuda que el gerente pueda recibir en términos de asistencia y otro personal de apoyo.23

22 Ibíd., Pág. 137-138.23 Ibíd., Pág. 138.

ESTRUCTURA ALTA ESTRUCTURA PLANA

GRAFICA 5: ESTRUCTURAS ALTAS VRS. ESTRUCTURAS PLANASFUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS

ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).PÁG. 170.

El tamaño de la unidad y los mecanismos de control.

La dimensión de la unidad también está relacionada con los mecanismos coordinadores, la coordinación puede ser lograda solo por la supervisión directa, en la supervisión directa cuando mayor sea el uso de la estandarización para la coordinación mayor será la dimensión de la unidad de trabajo, por otro lado cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo (debido a interdependencia entre tareas complejas) menor será la dimensión de la unidad de trabajo aun con la supervisión directa.24

MECANISMOS DE COORDINACION

La coordinación es uno de los elementos básicos del diseño organizacional, esta nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente las tareas.

Se pueden mencionar cinco tipos de mecanismos de coordinación utilizados por las organizaciones 25

Adaptación mutua : este mecanismo consiste en la coordinación del

trabajo mediante la comunicación informal, al ser un sistema tan simple se utiliza en las organizaciones más sencillas, sin embargo se utiliza también en las más complejas debido a que es el único mecanismo que funciona bajo circunstancias extremadamente difíciles.

24 MINTZBERG, Henry. Estructuración de las Organizaciones. Editorial Ariel Economía. Lima. 2002. Pág. 28. 25 Ibíd., Pág. 28-31

GRAFICA 6: MECANISMOS DE COORDINACION, ADAPTACION MUTUA.FUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).PÁG. 28.

Supervisión directa: este mecanismo responsabiliza a una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y controlando sus actividades.

GRAFICA 7: MECANISMOS DE COORDINACION, SUPERVISION DIRECTA.FUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).PÁG. 28.

Normalización : el trabajo puede normalizarse para conseguir coordinación, es decir la coordinación se incorpora en el plan de trabajo, reduciendo la necesidad de comunicarse continuamente. Se pueden identificar tres formas de normalización en las organizaciones:

Normalización de los procesos de trabajo: se normalizan los procesos de trabajo cuando este queda especificado, por ejemplo las instrucciones de un montaje incluidas en un juguete.

Normalización de los resultados: se especifican los resultados esperados, al individuo no se le dan instrucciones de cómo realizar los trabajos sino de los resultados que se esperan del, el modo en que el trabajo sea realizado es asunto de él.

Normalización de las habilidades: las habilidades se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparación requerida para realizar el trabajo, al estar previamente capacitados como es requerido la comunicación y consulta se verá reducida, es decir la coordinación, de cierto modo, se la da la capacitación que posea el individuo.

GRAFICA 7: MECANISMOS DE COORDINACION, ADAPTACION MUTUA.FUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003).PÁG. 28.

Estos cinco métodos de coordinación tienden a seguir cierto orden, a medida que el trabajo de las organizaciones se vuelve más complicado, los medios de coordinación van cambiando, de la adaptación mutua a la supervisión directa y luego a la normalización inicialmente en los procesos, luego a los resultados y a normalizar las habilidades, hasta llegar nuevamente a la adaptación mutua cuando las organizaciones son muy grandes y su coordinación es aun más compleja. 26

26 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial El Ateneo. 2003. Argentina. Pág. 54.

GRAFICA 7: MECANISMOS DE COORDINACION.FUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003). PÁG. 31.

LA COMPLEJIDAD

Cantidad de niveles y actividades dentro de la organización, medidos en tres dimensiones:

La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos que tiene la organización, esta se ha utilizado para mantener el control del creciente número de empleados y así evitar que los tramos de control se vuelvan mayores.

La complejidad horizontal es la cantidad de departamentos o puestos que se presentan de forma horizontal en la organización, por lo general se crean departamentos nuevos para solucionar problemas con respecto al gran tamaño de la organización.

La complejidad espacial es la cantidad de sitios geográficos donde se encuentra ubicada la organización. Cuando se localiza en un solo lugar la complejidad espacial es baja.

1.3. DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR

En las organizaciones cuando se habla de la toma de decisiones, esta puede ser de dos formas:

ADAPTACION MUTUA

SUPERVISION DIRECTA

NORMALIZACION DEL TRABAJO

NORMALIZACION DE LOS RESULKTADOS

NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES

ADAPTACION MUTUA

LA CENTRALIZACIÓN

Es un modelo en donde del poder y la toma de decisiones pasa hacer de un solo ente o persona, es decir, en los niveles jerárquicos más altos. Dicha centralización es muy común en las organizaciones actuales. Llamado también Centralización Vertical y Horizontal.

LA DESCENTRALIZACIÓN

Consiste en la división del poder decisor en varios entes o individuos, es decir, hay una mayor delegación de la toma de decisiones de forma descendente por la escala jerárquica.

Ambas son pueden llegar a ser exitosas dependiendo en el tipo de estructura en el cual se implemente.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

Los diseñadores organizacionales deben ser capaces de analizar si dentro de su organización, el modelo de toma de decisiones el cual aplica, ya sea centralizado o descentralizado, si permite cumplir a cabalidad con sus objetivos organizacionales o si está creando un ambiente de coordinación y colaboración mutua que dinamice los procesos.

El modelo más acertado para lograr lo anterior es la descentralización. Según Minzberg27 “la descentralización permite reaccionar a las organizaciones con prontitud ante sucesos imprevistos, los cuales pueden ser resueltos oportunamente debido a la delegación del poder existente”. Permite que las organizaciones tengan una mayor capacidad de análisis y respuesta ante la información o situaciones circundantes de su entorno.

Se habla de dos tipos de descentralización:

Descentralización vertical: Consiste en la delegación gradual del poder a medida en la cual se va descendiendo en la cadena de mando hasta llegar a los mandos medios, es decir el poder decisor va quedando en manos de los entes o individuos que se encuentren directamente después de la gerencia.28

Descentralización horizontal: Hace referencia a la delegación del poder a individuos los cuales no necesariamente deben de estar ligados con la

27 MINTZBERG, Henry. Estructuras de las organizaciones. Editorial Ariel Economía. Lima. 2002. pág. 220.28 Ibíd., pág. 226.

cadena de mando y pueden tomar las decisiones referentes en la organización.29

También se pueden encontrar mencionar otros tipos de descentralización:

Descentralización horizontal limitada (selectiva) La cual de que las tareas no necesitan un nivel de formación, debido a la utilización de la normalización de los procesos de trabajo para la coordinación.

Descentralización Vertical limitada (paralela) La toma de decisiones está dada para los directivos de las unidades de trabajo o divisiones como el área de mercadeo o producción.

Descentralización Selectiva vertical y horizontal: La vertical, trata de la distribución del poder en varios grupos de trabajo, los cuales pueden ser de varios niveles jerárquicos, mientras el horizontal consiste en la utilización de líneas de asesoramiento por parte de los grupos de trabajo para la toma de decisiones.

Descentralización Vertical y horizontal: En donde el poder decisor se concentra en el núcleo de operaciones es decir en los niveles inferiores de la organización, es por ello vertical, mientras que horizontal por quedar en manos de un gran número de personas30

1.4. DISEÑO DE ENLACES LATERALES

Los diseñadores organizacionales, a demás de establecer cuáles serán los puestos de trabajo y estructura de la entidad, también deben constituir vínculos o enlaces laterales los cuales permitan a la organización funcionar y coordinarse de manera efectiva sobre los planes trazados. Se hablan de dos tipos principales de enlaces: los sistemas de planificación y control y los mecanismos de enlace para una buena comunicación entre unidades o departamentos.31

SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

La planificación comprende “la selección de misiones y objetivos, así como de acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir la elección entre cursos de acción futuros y alternativos”32, y el control “es al medición y corrección

29 Ibíd., pág. 230.30 Ibíd., pág. 246-48.31 Ibíd., Pág. 182.32 KOONTZ, Harold. WEHRICH, Heinz. Elementos de la Administración, enfoque internacional. 6ª edición. Editorial: McGraw Hill. México. 2002. Pág. 74.

del desempeño a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la empresa” 33 y los planes trazados para cumplirlos.

Son elementos estrechamente relacionados, es decir, el control no se puede realizar previamente sin haberse hecho una debida planeación. Ambos regulan los outputs (productos o servicios terminados listos para salir al mercado), así como el comportamiento organizacional.34

Se pueden observar en este sistema de planificación y control dos mecanismos importantes pero distintos la hora de regular los outputs:

Planificación de acciones

A través de esta planificación, se diseña con anterioridad (a priori) un sistema completo y concreto de decisiones y acciones, las cuales guiaran a toda la organización y sus aéreas funcionales. Por ejemplo cuando se formulan decisiones concretas sobre como comercializar los nuevos productos o servicios, como realizar las visitar correspondientes a los clientes, como se construirá una nueva planta y entre otras posibles situaciones que requieran de un previo análisis. Es implementada en las actividades no rutinarias

Se requiere una formalización del comportamiento concreto de los flujos de trabajo, es decir, especificando con detalle quienes, como, cuando y donde se hará el proceso determinado.35

Control de rendimiento

Es un control a posteriori, el cual se encarga de efectuar la regulación de los resultados globales de una unidad determinada y así realizar los cambios a los procesos pertinentes en un tiempo determinado. No necesitan basarse en decisiones o acciones concretas, como es el caso de la planificación de acciones.

Este tipo de control se aplica cuando las unidades o departamentos presentan un flujo de trabajo conjunto o mancomunado, por ejemplo cuando dichas unidades se agrupan con base al mercado al que se dirigen.

Tiene dos funciones: puede indicar los problemas presentes en los rendimientos de cada unidad, para intervenir y corregirlos de manera

33 KOONTZ, Harold. WEHRICH, Heinz. Administración, una perspectiva global. 12ª edición. Editorial: McGraw Hill. México. 2004. Pág. 640.34 MINTZBERG, Henry. Estructuras de las organizaciones. Editorial Ariel Economía. Lima. 2002. Pág. 182.35 Ibíd., Pág. 188.

inmediata; y por otra parte permite ayudar a motivar a cada unidad para que obtengan mejores resultados.36

Acciones Acciones Acciones Acciones Acciones

GRAFICA 2: RELACIONES ENTRE LAS DECISIONES Y LA PLANIFICACION DE ACCIONES Y EL CONTROL DE RENDIMIENTOFUENTE: “LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES” HENRRY MINTZBERG (2003). Pág. 183.

El sistema de planificación y control es una herramienta esencial el cual los diseñadores organizacionales deben tener encuentra para preveer y regular los procesos de cada una de las unidades de la organización y lograr obtener los rendimientos esperados.

ENLACES DE COMUNICACÓN

Los enlaces (unión, conexión de algo con otra cosa.37) son un conjunto de mecanismos capaces de conectar personas, grupos u organizaciones hacia un bien o meta en común.

36 Ibíd., Pág. 186-184.37 NUEVO DICCIONARIO ILUSTRADO SOPENA. Editorial: Ramón Sopena s. a. España. 1978. Pág. 436.

PLANIFICACION DE ACCIONES

DECISION 1 DECISION 2 DECISION 3 DECISION 4 DECISION n

CONTROLES DE RENDIMIENTO

Existe una serie de enlaces para la comunicación de cada uno de los departamentos de la organización, los cuales llevan la diferente información de todos y cada uno de los procesos circundantes en ella. Esta información puede ir en cuatro direcciones diferentes: descendente (niveles altos hacia los nivelas bajos), ascendente (niveles bajos a niveles altos) y horizontal (entre las aéreas funcionales).Estos tipos de comunicación se dan en niveles de incertidumbre bajos.Pero cuando dichos niveles se vuelven inciertos y lo planeado suele cambiar, se hace necesario la creación de enlaces laterales o comunicaciones diagonales (entre aéreas y niveles funcionales), herramientas necesarias para cohesionar las comunicaciones entre unidades de forma horizontal lo que el organigrama enlaza de forma vertical. Algunas de estas herramientas son:

Gerentes integradores: cuando se requiere una mayor coordinación, las organizaciones pueden delegar a un gerente la tarea de reunir e integrar algunos aspectos de los procesos de decisión en cada uno de los departamentos, para unir sus esfuerzos hacia una meta en común.

Posiciones de enlace: cuando es necesario coordinar el trabajo en dos unidades, uno posición de enlace puede ser establecida formalmente dejando de lado los canales de comunicación verticales, esta posición no lleva autoridad formal, emerge como un centro nervioso de la organización con considerable poder debido a que sirve en los cruces de los canales de comunicación.

Fuerza de tareas y comisiones permanentes: la reunión es el principal vínculo en la organización para facilitar el ajuste mutuo; cuando una organización alcanza el punto de institucionalizar la reunión, esta puede ser considerada parte de la estructura formal.

Estructuras matriciales: utilizando la estructura matricial, la organización puede adaptar e integrar su base de agrupamiento funcional al desarrollo de proyectos o metas especificas, en las cuales se sacrifica la unidad de mando, la autoridad formal desciende por la jerarquía y luego se divide, creando responsabilidades conjuntas. Pueden distinguirse dos tipos de estructuras matriciales, una permanente y una cambiante.38

1.5. EL MEDIO AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

El entorno es todo aquello que rodea y afecta directa e indirectamente a una organización, sobre el cual el gerente tiene muy poco control, es por esto que los diseñadores no pueden pasar por alto el grado de incertidumbre ambiental en el cual se encuentran la organización.

38 MINTZBERG, Henry. Diseño de Organizaciones Eficientes. Editorial: El Ateneo. Argentina. 2003. Pág. 102-110.

GRAFICO 2: ENTORNO ORGANIZACIONAL.

Este ambiente o entorno ejerce una influencia importante en la estructura, es decir, el grado en el cual las actividades deben ser planeadas o estructuradas previamente; por ejemplo si los insumos provenientes del entorno son predecibles habrá una posibilidad mayor de estructurar las actividades, permitiendo en tales condiciones que los modelos mecanicistas funcionen efectivamente; en cambio, en donde estos insumos son menos previsibles, las actividades son más difíciles de especificar con anterioridad, los modelos orgánicos serian los más adecuados.39

Los modelos mecanicistas y orgánicos, se diferencian por la forma como su estructura está diseñada para atender o no ciertos tipos entorno.

La organización o modelo mecánico se caracteriza:

Autoridad centralizada, el control y la toma de decisiones está centrado en los niveles superiores.

Comunicación formal, los empleados se relacionan de manera muy formal e impersonalmente.

Deberes fijos, la amplitud de los puestos es reducida dando como resultado una alta especialización.

Gran formalidad, las tareas están definidas por reglas y procedimientos, presentando procesos estandarizados.

Relaciones jerárquicas rígidas, las cuales controlan y coordinan el trabajo de los empleados.

Los empleados son seleccionados de acuerdo a sus habilidades para hacer el trabajo requerido.

Las responsabilidades están claramente definidas.40

39 OLIVEIRA DA SILVA, Reinaldo. Teorías de la Administración. Editorial Thomson: México. 2002. pág. 372.

40 Ibíd. Pág. 372, 373.

CLIENTES PROVEEDORES

COMPETIDORES GRUPOS REGULADORES

EMPRESA

Para este tipo de organizaciones es más fácil adaptarse a un entorno estable, no están bien equipadas para responder a cambios rápidos en el entorno como la aceleración de la innovación, y crecientes demandas de los clientes en busca de entregas más rápidas y mejor calidad.

Por otro lado las organizaciones orgánicas se caracterizan:

Autoridad descentralizada, la toma de decisiones es delegada hacia los niveles medio y bajos de la organización.

Comunicación informal, las relaciones sociales son muy importantes en esta organización.

Funciones Adaptables, los puestos se manejan de forma amplia realizando los empleados gran variedad de tareas.

Baja formalidad, las tareas no son dirigidas por reglas, procedimientos o parámetros.

Relaciones jerárquicas flexible, colaboración tanto vertical como horizontal. Los empleados son seleccionados de acuerdo a sus capacidades pero

también subjetivamente (atributos personales). Las responsabilidades son poco claras (ambiguas), frecuentemente se

dividen entre equipos la responsabilidad sobre los resultados.41

Como estos modelos pueden ser simples, flexibles e informales, está abierta a cambiar y adaptarse según se lo exija el entorno, por esto los empleados son capaces de afrontar diversos problemas que se les presente.42

Más allá de ubicarse dentro de un tipo u otro de los antes mencionados lo primero es identificar el entorno en el que se desarrolla la organización para así diseñar una estructura que le permita adecuarse a este.

Algunos tipos de entorno y sus exigencias para las organizaciones, pueden ser:

Los entornos estables , son ambientes sin mayores alteraciones ni cambios, no les exige mucha flexibilidad. En la actualidad este tipo de entornos son comunes, las exigencias de los clientes, la innovación, la tecnología, transforman su estructura organizacional. Los entes capaces de responder a este tipo de entorno presentan una agrupación funcional, dependiendo del control jerárquico.

41 Ibíd. Pág. 373, 374.42 ROBINS, Stephen P., DE CENSO, David. Fundamentos de Administración, conceptos y aplicaciones. Editorial Prentice Hall Hispanoamericanos S.A: México. 1996. pág. 154.

Los entornos dinámicos e imprevisibles , por ejemplo, requieren organizaciones flexibles, porque con un ambiente así es difícil planear y prever todo, las organizaciones deben estar diseñadas para moverse rápidamente y estar en constante cambio.

Los entornos complejos , requieren conocimientos sofisticados sin que estos sean llevados a la formalización, es necesario entonces que la toma de decisiones sea descentralizada para que quienes poseen ese conocimiento sofisticado o especializado tengan el poder de hacerlo.

Los entornos diversos (variedad de mercados), obligan al diseñador a agrupar sobre la base del mercado con el fin de darle a cada segmento tratamiento diferenciado. Los entes capaces de afrontar este tipo de entorno poseen agrupación según out-puts (productos, mercados, y geografía)43.

Los estudios de los profesores de Harvard Business School, Paul Lawrence y Jay Lorsch, dieron grandes informes acerca de como las organizaciones en condiciones de alta incertidumbre económica y en los mercados logran enfrentarlas y permanecer a flote. Para ellos variables internas como la diferenciación e integración son factores organizacionales claves los cuales permiten identificar si su estructura está preparada o no ante tales influencias ambientales.44

La diferenciación, “es la división de la organización en subsistemas o departamentos, cada una de los cuales desempeña una tarea especializada en un contexto ambiental también especializado”45, es decir, es el grado de diferencias entre cada una de estas unidades organizacionales debido a atributos particulares exigidos por el entorno. Estos atributos conductuales son:

La orientación de las metas de los empleados en menor o mayor grado que en otros departamentos hacia fines particulares.

Los horizontes de tiempo y las relaciones con factores de su entorno, los cuales presentan los empleados en menor o mayor grado frente a otros departamentos.

43 DIEZ DE CASTRO, Emilio, et. al. Administración y Dirección. Editorial McGraw Hill: 2001. pag.309.44 OLIVEIRA DA SILVA, Reinaldo. Teorías de la Administración. Editorial Thomson: México. 2002. pág.375.45 CHIAVENATO. Idalberto. Administración, proceso administrativo ed. al. Las Organizaciones. Editorial: McGraw Hill. Pág. 87.

La orientación de los empleados frente a otros departamentos, hacia la realización de las metas individuales en vez de las organizacionales.

La formalidad estructural, el grado de influencia en la entidad de los modelos estructurales presentes ya sea mecanicista u orgánica.46

Pero aunque estos departamentos o unidades presenten un grado de diferenciación, es necesaria la unificación y coordinación de esfuerzos de dichas unidades hacia el logro de los objetivos organizacionales, mediante la integración.

La integración, es el proceso en el cual se “alcanza la unidad de esfuerzos y la coordinación entre los diversos subsistemas o departamentos de la empresa”47, con tareas interdependientes, logrando así estar preparados ante las demandas y cambios del entorno.

Esta integración puede lograrse de varias maneras: por ejemplo en los modelos mecanicistas la integración se logra a través de la implementación de reglas y procedimientos los cuales dirigirán el obrar de los empleados dentro de la organización, pero solo será efectiva si su entorno es estable y predecible. Cuando el entorno empieza a ser inestable este mecanismo no es efectivo, haciéndose imprescindible el ajuste mutuo para lograr la integración, es decir, una amplia comunicación por toda la organización, característica propia de los modelos orgánicos.48

Para lograr una plena integración se debe tener en cuenta el grado de diferenciación que presente la organización, porque si presenta una alta diferenciación, se requerirá el ajuste mutuo para lograr la integración entre los distintos niveles o departamentos y así estar preparados a tomar las decisiones necesarias a la hora de afrontar los factores ambientales existentes.

Entradas Salidas

46 GIBSON. ed. al. Las Organizaciones. Decima Edición. Pág. 431, 432.47 CHIAVENATO. Idalberto. Administración, proceso administrativo ed. al. Las Organizaciones. Editorial: McGraw Hill. 2001. Pág. 87.

48 GIBSON. ed. al. Las Organizaciones. Decima Edición. Pág. 432.

Grados de diferenciación y de

integración al enfrentar el

ambiente

Existencias y cambios

ambientales

Desempeño y éxito

empresarial

Retroalimentación

GRAFICA 3: ENFOQUE DE LAWRENCE Y LORSH.FUENTE: “ADMINISTRACION, PROCESO ADMINISTRATIVO”, IDALBERTO CHIAVENATO (2001).

1.6. EL DISEÑO Y LA TECNOLOGIA.

Como idea básica la tecnología es toda acción tanto mental como física de un individuo para modificar una idea o un objeto con o sin ayuda de objetos mecánicos. 49

A nivel organizacional se puede hablar de dos tipos de tecnologías: de producción y de servicios.

Tecnología de producción

En la parte de manufactura o producción, Joan Woodward desarrolló en 1950 un estudio el cual le permitió medir la relación entre la tecnología y la organización, por ello manejó una escala para la complejidad técnica, entendiéndose ésta como el grado de mecanización de los procesos en la producción, entre más alta sea la complejidad, significa un mayor grado de intervención de las maquinas en el trabajo, por el contrario si es más baja la intervención de las maquinas será mínima. 50

Para esta escala se desarrollo diez categorías las cuales se pueden visualizar en tres grupos:

Grupo 1: Producción unitaria y en pequeños lotes, aquí las empresas se apoyan en gran medida de los individuos para realizar los trabajos y poco en la mecanización de sus procesos, además el manejo de sus pedidos son pequeños y son por ordenes de producción.

Grupo 2: Lotes grandes y producción en masa, En este, los procesos son largos y extensos, algunos de estos se encuentran estandarizados y poseen líneas de montaje.

49 GIBSON. ed. al. Las Organizaciones. Decima Edición. pág. 427.50 DAFT, Richard L., Teoría y Diseño Organizacional. Editorial Zacional: Sexta Ed. pág. 121.

Grupo 3: Producción continúa, se encuentran los procesos en su totalidad mecanizados y estandarizados.51

Estos estudios permitieron concluir el hecho que en las organizaciones con producciones continuas y grandes, la tecnología requiere de varios niveles administrativos para poderla controlar pero a su vez muestra una reducción en la mano de obra tanto directa como indirecta necesaria para la producción, mientras características como el tramo de control, procedimientos formalizados y centralización permanecen en un alto grado.

En organizaciones pequeñas y con poca producción es todo lo contrario, se requieren de menos niveles administrativos y un mayor número de trabajadores (mano de obra).

Tecnología de servicios

La tecnología de las organizaciones está mostrando un gran cambio hacia el sector de los servicios. Tanto la tecnología de servicios como la de producción, requiere de la organización una estructura y sistemas de control específicos los cuales permitan a los empleados estar más atentos de las necesidades y peticiones de los clientes.

Los Elementos de la tecnología de servicios son los siguientes:

Producción y consumo simultaneo, significa la interacción entre el empleado y el cliente para crear un determinado servicio.

Producción a la medida, los clientes reciben un producto o servicio de acuerdo a sus necesidades específicas.

Participación del cliente, cuando el cliente es participe del proceso de producción.

Producción intangible, la naturaleza del producto es intangible, es decir, un producto abstracto basado en información y conocimiento.

Intensiva en mano de obra, requieren de una gran cantidad de mano de obra para atender y satisfacer las necesidades de los clientes.52

51 Ibíd. Pág. 121-122.52 DAFT, Richard L. Teoría y Diseño Organizacional. Editorial Zacional: Sexta Ed. pág. 130-131.

Las configuraciones y características estructurales que deben presentar las organizaciones de servicios, compradas con las de productos físicos son:

ESTRUCTURA SERVICIO PRODUCTO1. TAREAS

INDEPENDIENTESPOCOS MUCHOS

2. DISPERCION GEOGRAFICA

MUCHA POCA

3. TOMA DE DECISIONES

DESCENTRALIZADA CENTRALIZADA

4. FORMALIZACION MENOR MAYORRECRSOS HUMANOS

1. NIVEL DE HABILIDADES DE LOS EMPLEADOS

MAYOR MENOR

2. ENFASIS DE LAS HABILIDADES

INTERPERSONALES TECNICAS

TABLA 2: CARACTERISTICAS ESRUCTURALES, ORGANIZACIONES DE SERVICIOS.FUENTE: TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL, RICHARD DAFT.

Los diseñadores de organizaciones tanto de producción como de servicios, deben identificar la estructura óptima para el grado o nivel tecnológico presentado en la entidad. No pueden ser ajenos a la importancia de la tecnología en la dinámica organizacional, ya que de las innovaciones tecnológicas depende el éxito de la estructura y comportamiento de las empresas a la hora de fabricar sus productos o servicios de forma ágil y así lograr sus objetivos empresariales.53

1.7. EL DISEÑO Y LA INFORMACION.

Además del entorno y la tecnología, la información es también un factor importante, podríamos decir clave en todos los aspectos de la organización.

La información es un grupo de datos que se han moldeado de forma significativa, volviéndose útiles para las personas. Las organizaciones deben ser capaces de recibir, procesar, almacenar y distribuir la información para apoyar la toma de decisiones, la coordinación, el control, el análisis y la visualización de la

53 CHIAVENATO. Idalberto. Administración, proceso administrativo ed. al. Las Organizaciones. Editorial: McGraw Hill. 2001. Pág. 107.

organización y así lograr el desempeño deseado54, además deben ser capaces de retroalimentarse corrigiendo posibles errores en la entrada de información y demás recursos necesarios para la organización.

Estos elementos se ven claramente en la siguiente figura:

ORGANIZACIÓN

RETROALIMENTACION

GRAFICA 3: PROCESAMIENTO ORGANIZACIONAL DE LA INFORMACION.

Los datos (información ya procesada, instrucciones, oportunidades, entre otros) entran a la organización desde el entorno, siendo procesados y transformados en información valiosa (informes, gráficos cálculos, tácticas, entre otras)55, la cual le permitirá responder y adaptarse a los cambios del mercado y las nuevas tecnologías que afectan directa e indirectamente a su desempeño.

Las organizaciones deben analizar si su diseño actual es capaz de procesar la información proveniente de las demandas cambiantes de los entornos, de no ser así deben rediseñar su estructura y sistemas de información con el fin de adaptarse con rapidez a estos cambios.56

Estrategias para el procesamiento de información.

Dos estrategias para aumentar la capacidad de la organización en el procesamiento de la información son:

54 GIBSON. ed. al. Las Organizaciones. Decima Edición. pág. 435.

55 TURBAN, Efaim. ed. al. Tecnología de información para administradores. 1ª Edición. Editorial: Continental. México. 2001. Pág. 20. 56 GIBSON. ed. al. Las Organizaciones. Decima Edición. pág. 435.

SALIDASInformació

nOferta

ENTRADASDatos

DemandasOportunid

PROCESAMIENTOENTORNO

Exigencias y cambios

ambientales

Invertir en sistemas de información: es decir, emplear tecnología de cómputo y programas especializados para realizar algunas o todas las tareas organizacionales.57 Para evitar la sobrecarga de información por los rápidos cambios del entorno, los gerentes deben invertir en tecnologías de la información como:Infraestructuras de hardware y software; bases de datos que permitan almacenar grandes cantidades de información tanto de los procesos internos como de las demandas del entorno (Datawarehouse); redes (interconexiones electrónicas); y especialistas capacitados en el manejo de la información (Analistas, diseñadores y programadores en sistemas de información).

Todos estos elementos permitirán el procesamiento rápido de la información y su distribución a todos los niveles organizacionales de forma rápida y clara para la planeación y toma de decisiones.

Creando roles de expansión de fronteras: para el cumplimiento de esta estrategia se debe aumentar el número de gerentes o grupos específicos que cumplan el rol de observar y estar al pendiente de los cambios ambientales, recolectando y almacenado información útil para la organización a la hora de afrontar la incertidumbre del entorno. Estos roles se clasifican en:

Roles de expansión de fronteras externas, se refiere a como los individuos “interactúan con las personas de distintas unidades, dentro o fuera de la organización”58y recopilan la información necesaria para ella, algunos de estos individuos pueden ser personal de ventas, agentes de adquisiciones, representantes de ventas, personal de relaciones públicas, e investigadores de mercados.

Roles de fronteras internas o entre subdivisiones, a diferencia de las anteriores es la interacción y el intercambio de información entre los individuos de cada una de las áreas funcionales, algunos ejemplos son, los departamentos de producción y funciones, personal de enlace, oficiales de despacho e integradores.59

57 TURBAN, Efaim. ed. al. Tecnología de información para administradores. 1ª Edición. Editorial: Continental. México. 2001. Pág. 20.58 GIBSON. ed. al. Las Organizaciones. Decima Edición. Pág. 438.59 Ibíd.

Las organizaciones en su afán por adaptarse y responder a la incertidumbre ambiental, junto con la necesidad de procesar la información debe ser capaz de cambiar aspectos de su estructura si quiere avanzar y ser competitivo a largo plazo.

1.8. DISEÑO Y LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

No existe un diseño adecuado para cada organización, pero si los más acertados para cada una de las empresas en particular, según las situaciones que afrontan, ya sean por el tamaño, el entorno, la tecnología, la información, como se mencionaban previamente.

Características claves en diseños organizacionales:Existen ciertas características que no pueden faltar en los tipos o diseños organizacionales para ser efectivos, se habla de los siguientes:

Eficiencia: “es un factor crítico para el éxito y supervivencia de la empresa”60 y debe estar inmerso en el diseño de una organización, proporcionando una estructura de diferenciación e integración de funciones para la optima asignación y utilización de los recursos organizacionales.

Eficacia: es el logro rápido y bien hecho de las metas y objetivos organizacionales, y junto con la eficiencia, se convierten en factores clave los cuales permitirán a la empresa ser efectiva en todos sus procesos organizacionales.

Innovación: Puede estar implícita en organizaciones con cualquier tipo de entorno, ya sea simple y estático o complejo y dinámico. En los entornos simples y estáticos, las organizaciones pueden “generar formas de operar más eficaces y eficientes, así como productos y servicios nuevos que ofrecer”61, innovar en mecanismos de comunicación y provisión de recursos. En entornos complejos y dinámicos, las organizaciones “necesitan aun más innovación”62 si quieren responder y adaptarse a las condiciones de ese ambiente, el diseño debe facilitar la comunicación con el entorno y una innovación constante.

60 GALES, L. M. ed. al. Teoría De La Organización, Un Enfoque Estratégico. Pág. 216.61 Ibíd.pag.216.62 Ibíd. Pag.216.

Flexibilidad y adaptabilidad: Las organizaciones deben ser flexibles y adaptables, poder cambiar y predecir rápidamente las condiciones del entorno. Los tipos de diseños pueden ofrecer flexibilidad y adaptabilidad de dos formas: En primer lugar, pueden transmitir la información desde las personas en contacto con el exterior, los encargados de analizar el entorno hasta los individuos encargados de la toma de decisiones, esto con el fin de que los directivos puedan formular e implementar nuevas estrategias y lograr rediseñar y mejorar la estructura organizacional. En segundo lugar, el diseño mismo puede crear unidades o departamentos cercanos al entorno que sean capaces de atender y responder a este, un ejemplo de esta son las organizaciones matriciales en la que los recursos se trasladan según las necesidades y como respuesta a las condiciones cambiantes.63

Facilitación del desempeño y desarrollo individual: En ocasiones el diseño organizacional bloquea el desempeño eficaz de los individuos, en muchos casos organizaciones burocráticas sin importar cual sea el diseño debe proporcionar al individuo la oportunidad de rendir a su mayor nivel en aquellas áreas donde el muestre mayor interés, el diseño debe estimular a los empleados a desarrollar sus actividades, a aprender nuevas habilidades y así lograr que este tenga más responsabilidades.

Facilitación de la coordinación y la comunicación: El diseño adecuado debe facilitar la coordinación y comunicación en las áreas donde sea más necesaria los líderes deben diferenciar las tareas, agrupar a los empleados e integrar ese trabajo de manera que la organización funcione de la forma más eficaz.

Facilitación de la formulación e implementación de la estrategia: La organización puede ser rediseñada de manera estratégica, como resultado de la información transmitida desde quienes están cerca del entorno hasta la alta dirección. A medida que las organizaciones crecen y desarrollan nuevos productos y servicios, pueden abandonar las agrupaciones funcionales y crear nuevas estrategias, exigiéndoles modificar sus diseños. 64

63 Ibíd. Pág. 217.64 Ibíd., Pág. 217.

BIBLIOGRAFIA

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ELABORADO POR:

MAURICIO FALLA ESPITIAALEJANDRA AVILAN CASTAÑOXIOMARA MORENO BARRAGAN