ELABORACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

TRABAJO

PROCESO PRODUCTIVO Y GESTION DEL NEGOCIO

ALUMNOS

PANDO SARMIENTO, LEONARDO 05170163SEDANO MONTREAUL, JONATHAN 05170099

PROFESOR

ING. ROBERTO VIZARRETA CHIA

Ciudad Universitaria, Abril del 2009

INDICE

Introducción………………………………………………………………………….. 1

Conceptos…………………………………………………………………………….. 2

Capítulo I: Diseño del proceso productivo……….………………………... 3

Capítulo II: Aspectos administrativos y de organización del proyecto…….. 42.1 Aspectos Administrativos………………………………………… 8

2.1.1 Administración Propia…………………………………….. 82.1.2 Administración por Terceros……………………………… 8

2.2 Estudio de la Organización del Proyecto…………………………. 82.2.1 La organización en la Ejecución del Proyecto……………. 82.2.2 La organización en la Etapa do Operación………………... 8

Capítulo III: Plan de mitigación del impacto ambiental del proyecto……… 5

Capítulo IV: Responsabilidad social de la empresa en el proyecto………… 6

Capítulo V: Evaluación del marco legal…………………………………….. 75.1 Constitución Legal…………………………………………………. 7

5.1.1 Personería Natural………………………………………….. 75.1.2 Personería Jurídica…………………………………………. 7

5.2 Marco Legal……………………………………………………….. 75.2.1 Legislación Sectorial………………………………………. 75.2.2 Legislación Laboral………………………………………… 75.2.3 Legislación Tributaria……………………………………… 7

Parte Práctica……………………………………………………………………….... 8

Capítulo VI: Caso de Aplicación…………………………………………… 96.1 Trucha Congelada De Ancash…………………………………….. 106.2 Cultivo y Exportación de menestras………………………………. 10

Conclusiones…………………………………………………………………………. 10

Bibliografía…………………………………………………………………………… 11

INTRODUCCION

CONCEPTOS

CAPITULO I: DISEÑO DELPROCESO PRODUCTIVO

CAPITULO II: ASPECTOSADMINISTRATIVOS YDE ORGANIZACIÓNDEL PROYECTO

El analista de inversiones debe contar con el detalle completo del esquema de costos y gastos resultante de la inversión a ejecutar. Además del análisis riguroso del sistema productivo que explica el costo de fabricación, es conveniente realizar la evaluación de los elementos de gastos de administración, gastos de ventas y gastos financieros. Para este fin se debe definir el marco administrativo que tendrá a su cargo la conducción del negocio, el marco legal actual y futuro, así como una definición del posible esquema de financiamiento de la empresa.

2.1 Aspectos Administrativos

En cuanto a la parte administrativa o de gestión de negocios, es conveniente diferenciar los elementos de costos de la fase pre-operativa o de ejecución o implantación, de los de la fase operativa o de funcionamiento de la empresa a constituirse con el proyecto.

Los gastos de la fase pre-operativa se computan como parte de la inversión, como intangibles, que luego serán costeados en la fase operativa del negocio como amortización de intangibles, con un tratamiento similar a la depreciación de activos fijos. En esta etapa es relevante la identificación y administración de las actividades críticas que son determinantes de la duración de la ejecución de las inversiones; bajo el criterio de costo mínimo, se utilizan las técnicas como Diagrama Gantt y el PERT-CPM, según la complejidad de esta etapa.

En cambio los recursos utilizados en la fase de funcionamiento u operación del negocio se incorporan a la estructura de costos y gastos y son imputables al periodo respectivo, y como tal se contabilizan para dar lugar al estado de ganancias y pérdidas proyectado para el horizonte planeado.

Es de mencionar que la administración del negocio, sea en la fase pre-operativa u operativa, puede concretarse bajo una o la mezcla de las modalidades siguientes:

2.1.1 Administración Propia

La conducción del negocio estará a cargo del personal de la empresa a constituirse y como tal percibirá una remuneración y los beneficios de ley correspondientes. La ventaja de esta organización es que permite acumular experiencia del negocio en conjunto. Esta modalidad es usual en proyectos pequeños y en tareas que no requieran de alta sofisticación o especialización.

2.1.2 Administración por Terceros

Bajo esta modalidad, se contrata a otras empresas o personas especializadas en la ejecución y/o operación del negocio. Es un contrato de gerencia, por el cual se recibe un determinado servicio de gestión. Este tipo de administración es conveniente para tareas que precisen de personal muy especializado y eventualmente por un periodo de tiempo limitado.

De otro lado, como parte de la administración del negocio, debe contemplarse su organización, donde primen los principios de diferenciación e integración. Por el primer principio deben diseñarse gerencias, áreas, departamentos, unidades o secciones con funciones y responsabilidades claramente separadas, y por el segundo, integración, debe cuidarse que estas tareas se concreten en forma coordinada para el logro del objetivo institucional adecuadamente definido.

Una estructura básica de organización empresarial se puede basar en las principales funciones de la empresa, es decir optar por una estructura funcional, que delimite las actividades que deben desarrollar las áreas de producción, comercialización y administración y finanzas, y su respectiva interrelación para lograr los objetivos estratégicos, según la visión y la misión de la organización empresarial:

Es recomendable el bosquejo práctico, simple pero completo de los elementos del manual de organización y funciones de la empresa a constituirse con el proyecto, principalmente para la

etapa de operación. Este manual debe ser flexible y debe implementarse bajo el criterio de un manejo competitivo del negocio.

2.2 Estudio de la Organización del Proyecto

Todo negocio requiere de un soporte administrativo el cual se encargue de la conducción de las actividades a realizar para cumplir su objetivo propuesto. Por ello en la formulación y evaluación de todo proyecto se debe considerar los efectos económicos asociados a la estructura organizacional (forma de dividir y coordinar las actividades) que se adopte tanto en su fase de puesta en marcha como durante su funcionamiento.

El tipo de estructura que se adopte se encuentra en función de las características específicas del negocio, la rapidez en la toma de decisiones, a la flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado, lo cual afecta en distinto grado sobre la inversión y costos de funcionamiento. Por eso es importante considerar escenarios de aproximación organizacional con el objeto de cuantificar su efecto en la rentabilidad del proyecto.

Para tomar decisiones en la organización se deben tomar cuatro pasos:

a) Dividir la carga de trabajo.

b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, agrupando a los empleados y tareas en departamentos.

e) Especificar quien depende de quién en la organización (jerarquía).

d) Establecer mecanismos para integrar las actividades.

En la actualidad algunas empresas organizan el trabajo en torno a procesos, que son ejecutados por equipos logrando con ello una estructura organizacional más plana, por consiguiente, responder con mayor facilidad los cambios del mercado.

2.2.1 La organización en la Ejecución del Proyecto

Uno de los aspectos que muy poco se toma en cuenta en los estudios de pre-inversión es la forma de materializar el proyecto. Lo que lleva a deducir que debe existir un equipo responsable de la dirección que tendrá como único objetivo transformar un proyecto factible en una realidad concreta.

Además, “es importante detenernos en una inversión que es comúnmente olvidada en la formulación del proyecto, a pesar de que no hay proyecto de creación de una empresa nueva que no deba incurrir en ella: los diseños de los sistemas administrativos.

¿Qué proyecto nuevo puede obviar el diseño de un sistema de información contable, con su respectivo plan de cuentas y con la estructura de los informes periódicos que sean apropiados para la gestión de la empresa en sus distintos niveles de administración? Probablemente ninguna. Sin embargo, muchos evaluadores no incluyen un costo directo por este concepto, ni tampoco consideran que el equipo profesional que labora en el área contable en la empresa que se creara sea contratado con algún tiempo de anticipación, para que lo diseñe... De igual forma deberá considerarse el diseño de otros sistemas de Información, como por ejemplo los

de cobranzas, inventarlos, abastecimiento o proveedores, clientes y todos aquellos que la situación particular de la empresa y su tamaño hagan necesarios”.

2.2.2 La organización en la Etapa do Operación

Como se ha mencionado anteriormente, definir la estructura organizacional es fundamental porque según ello se conocerá las necesidades de personal encargado de la gestión del negocio en las distintas áreas. Ello tendrá doble efecto en la evaluación del proyecto; primero, en el nivel de inversiones, ya que se requerirá de espacios físicos, equipamiento de oficinas, etc.; y segundo en los costos asociados al personal y a las operaciones administrativas.

“Una forma de facilitar la identificación del recurso humano que se deberá considerar en la formulación del proyecto consiste en hacer una simulación aproximada de los manuales de organización y procedimientos que podría adoptar la empresa. Con ellos se podrán estimar las diferentes tareas que deberán desarrollar todos los cargos de la estructura organizativa, y asociar, por lo tanto, una remuneración acorde con las responsabilidades correspondientes a cada una”.

“Puesto que el objetivo del estudio es determinar la viabilidad económica de efectuar una inversión, muchas veces no se justificará una exactitud exagerada en la determinación de las inversiones y costos de operación que genera la estructura organizacional. Sin embargo, en la medida en el proyecto se evalué en un nivel más profundo, más necesario será tener en consideración los aspectos señalados en este capítulo”.

Los departamentos de una organización se pueden estructurar en tres formas básicas:

• Organización funcional

La organización por funciones reúne en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Se usan generalmente en las pequeñas empresas que ofrecen una línea limitada de productos.

• Organización por Producto / Mercado

Este tipo de organización reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización de un producto o un grupo de ellos, a todos los que están en cierta zona geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de clientes.

• Organización matricial

Es una forma de organización que combina los beneficio de las dos anteriores, en donde la estructura es por un lado funcional (vertical) y por una disposición horizontal, el cual combina al personal de otros departamentos para formar equipos de proyectos.

CAPITULO III: PLAN DE MITIGACIÓN DEL IMPACTO AMBIENTAL DEL PROYECTO

CAPITULO IV: RESPONSABILIDADSOCIAL DE LA EMPRESA EN EL PROYECTO

CAPITULO V: EVALUACIONDEL MARCO LEGAL

Toda actividad empresarial se encuentra enmarcada dentro de normas jurídicas que regulan sus operaciones, que al cumplirlas ocasionan desembolsos, los cuales deben identificarse para cuantificar sus efectos en la evaluación. Estos se presentan desde la ejecución del proyecto, como por ejemplo la realización de contratos, gastos notariales, gastos de constitución, obligaciones tributarias, etc.

“El conocimiento de la legislación aplicable a la actividad económica y comercial resulta fundamental para la preparación eficaz de los proyectos, no sólo por las inferencias económicas que puedan derivarse del análisis jurídico, sino también por la necesidad de conocer adecuadamente las disposiciones legales para incorporar los elementos administrativos, con sus correspondientes costos, y para que posibiliten el desarrollo del proyecto se desenvuelva fluida y oportunamente”.

5.1 Constitución Legal

Uno de los aspectos importantes que se debe tener presente en la formulación del proyecto es la forma legal de constitución de la empresa que se crearía; ello está en función a su actividad, así como al público al cual se dirige y a la fase de desarrollo del negocio.

Primeramente se debe decidir si la empresa estará a cargo de una sola persona o se necesitará de socios. Los factores a considerar son el monto de inversión y la capacidad administrativa; luego, en función a ello, se define si la empresa tendrá personería natural o jurídica.

5.1.1 Personería NaturalLo adoptan principalmente las Pymes de acuerdo a las normas legales vigentes donde las personas naturales forman empresas unipersonales. Su rapidez formal hace que sean las más

numerosas en nuestro medio (es el caso de las farmacias, restaurante, bodegas, etc.). En estos tipos de negocios el titular compromete su patrimonio personal a la actividad comercial a realizar.5.1.2 Personería JurídicaA diferencia de la persona natural, la empresa responde por sus deudas y obligaciones ante terceros. Estas empresas se diferencian por sus diversas formas de constitución, las que se detallan a continuación:

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.): está constituida por un solo titular cuya responsabilidad es limitada, es decir, el propietario no compromete su patrimonio personal.

Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada (S.R.L.): En esta forma societaria, el capital se divide en participaciones Iguales, acumulables e indivisibles, que no pueden ser incorporadas en títulos valores, ni denominarse acciones.

Los socios no pueden exceder de veinte y no responden personalmente por las obligaciones sociales.

Sociedad Anónima (S.A.): Forma societaria cuyo capital está representado por acciones nominativas y se integra por aportes de los accionistas, quienes no responden personalmente de las deudas sociales. Existen dos formas especiales de la sociedad anónima: la sociedad anónima cerrada (S.A.C.), en cuyo régimen se incluyen a las sociedades cuando tiene no más de veinte accionistas y no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores, y la sociedad anónima abierta (S.A.A.)

5.2 Marco Legal

En lo que respecta al marco legal del proyecto, se debe revisar con cuidado los dispositivos legales que son de aplicación al negocio, principalmente en los aspectos sectoriales, laborales y tributarios.

5.2.1 Legislación Sectorial

Se refiere a aquellas normas legales que limitan o promueven el desarrollo de empresas en un sector productivo determinado, especialmente en cuanto a limitaciones en el uso de recursos naturales y/o de otros insumos. Su efecto se verá en la estimación de las inversiones y de los costos operativos, en el caso de mediar compromisos, o en ingresos, de contarse con algunos beneficios por el desarrollo de un determinado tipo de actividad empresarial. En el caso de existir subsidios o beneficios especiales definidos por Ley, la evaluación de la rentabilidad del negocio deberá realizarse sin y con dichos aspectos, en la medida que éstos pueden modificarse en el futuro.

Aquí también se incluye las condiciones exigidas para el ingreso y salida de inversionistas en el sector, en cuanto a permisos, grados de concentración de capitales, regulaciones tarifarias y supervisión del Estado en lo referente a la libre competencia.

5.2.2 Legislación Laboral

Está referido a normas legales que regulan la relación entre el empleador y el trabajador, en lo referente a remuneraciones, cargas o beneficios sociales a cargo del empleador y otras

condiciones de trabajo. Se debe contemplar las modalidades de contratación permitidas y la flexibilidad en el uso de la mano de obra ante fluctuaciones en el mercado de los productos que se comercialice.

El costo de la mano de obra y la productividad de la misma dependen del turno de trabajo productivo y del nivel jerárquico que ocupe en la organización empresarial.

Debe considerarse la posibilidad que parte del personal sea remunerado en función a su rendimiento y productividad, según las normas legales que resulten aplicables. Igualmente se tiene la obligación de la empresa de distribuir a sus trabajadores utilidades según los resultados de cada ejercicio, en las condiciones establecidas por la legislación. El porcentaje de la utilidad antes de impuesto a la renta que les corresponde a los trabajadores depende del sector en que se desarrolla el negocio y la exigencia es tener como mínimo 20 trabajadores en planilla.

Asimismo, el costo base de cada trabajador puede depender de sector industrial, así como las cargas sociales a considerarse en las proyecciones.

5.2.3 Legislación Tributaria

Tiene que ver con normas sobre la administración de impuestos y tributos en general, que de una u otra manera afectan a las inversiones y los costos operativos del negocio. Incluye el tratamiento de aranceles, del impuesto selectivo al consumo, del impuesto a la renta, etc. Es posible que existan condiciones especiales por sectores económicos en cuanto al tratamiento de la depreciación de activos fijos, reinversión de utilidades, tasas de impuesto a la renta, tratamiento del impuesto selectivo al consumo, impuesto general a las ventas, aranceles, etc. En cuanto el impuesto a la renta debe revisarse la tasa aplicable y el procedimiento a seguir, según sea el régimen simplificado o el régimen general.

El Régimen General

El impuesto a la renta se determina en función a la utilidad del año y se cancela en el primer trimestre del siguiente ejercicio, mediante la conciliación de pagos realizados por anticipado. Para este efecto, la empresa paga mensualmente a cuenta del impuesto a la renta un porcentaje de las ventas del mes anterior, según tasa que es fijado por SUNAT. Para empresas que aplican este tipo de régimen hace falta proyectar el estado de ganancias y pérdidas, para luego estructurar el flujo de caja. Estas empresas tienen el beneficio fiscal que implica depreciar activos en menor tiempo y endeudarse en condiciones adecuadas.

El Régimen Simplificado

Es aplicado para negocios de pequeña escala, cuyas ventas anuales no superen un determinado monto establecido por la SUNAT. Se paga mensualmente como un porcentaje de las ventas, es decir no se computa en función a las utilidades esperadas.

En este caso, en las proyecciones económico financieras del negocio no hace falta estructurar el estado de ganancias y pérdidas para estimar el flujo de caja. De esta manera, para este tipo de negocios no es aplicable el “ahorro fiscal” que se obtiene por la depreciación de activos fijos, amortización de intangibles y los gastos financieros provenientes del endeudamiento.

PARTE PRÁCTICA

CAPITULO VI: CASO APLICATIVO

6.1 Trucha Congelada De Ancash

PERFIL DE OPORTUNIDADES DE INVERSION

6.1.1 País : PERU

6.1.2 Número del proyecto : Uno

6.1.3 Título : TRUCHA CONGELADA DE ANCASH

6.1.4 Tipo de proyectoa) Estudio de factibilidad para la construcción de jaulas flotantes en las lagunas de Ancash.b) Diseño y construcción de la planta de congelado de Truchas.c) Suministros de equipos de operación y mantenimiento.d) Asistencia técnica, incluyendo capacitación del personal.

6.1.5 Patrocinador del proyecto: Corde Ancash, Comunidades Campesinas y Parque Nacional.

6.1.6 Fundamentos y ObjetivosSe busca la incorporación de una serie de alternativas de producción que ocupen los terrenos disponibles en todas sus dimensiones, a través de diversas especies pecuarias y pesqueras que abarquen diferentes niveles (Abejas, aves, conejos y peces) en combinación con cultivos agrícolas. De esta manera se conseguirá un máximo aprovechamiento de la tierra y del trabajo familiar, se asegurarán los alimentos para el autoconsumo y de comercialización, y se sorteará con mejores posibilidades de éxito las fluctuaciones del mercado y las incertidumbres climáticas.

En consecuencia, la base del enfoque es la diversificación donde se integran y complementan rubros agrícolas, con la crianza de peces (Trucha); de modo de aprovechar al máximo los recursos hidrobiológicos y el tiempo disponible en los procesos productivos. El Callejón de Huaylas se caracteriza por contar con recursos hidrobiológicos, tales así que tiene un total de 770 lagunas y 64 ríos. Habiéndose evaluado a 21 lagunas (entre ellas podemos mencionar a Llanganuco, Querocha, Ututo, Carancocha y Huarancayoc No 1) y 5 ríos (entre ellos al río Marcará), con potencialidades para la explotación intensiva y semi-intensiva de la Trucha.

6.1.7 Mercado y demanda de productos específicosLa demanda de Trucha a nivel regional (Ancash) se identifica con los estratos de altos ingresos, por otro lado, una parte importante de la demanda proviene del turismo a través de hoteles y restaurantes (Trucha fresca).

A nivel de Lima Metropolitana se consume muy poco la Trucha debido a que su oferta es limitada, falta de promoción del producto, carencia de canales de distribución, precios elevados y existen muchos sustitutos (productos del mar).

Dado que la trucha es un bien superior es evidente que su comercialización tiene que efectuarse preferentemente en el mercado externo.

Los mercados potenciales para la exportación de Trucha dentro del ámbito de la ALADI, son Colombia y Venezuela; países que cotizan bien el producto entre U.S. $ 3.50 a $ 400 por Kg. Aquellos precios resultan siendo más atractivos que los que se cotizan a nivel de la CEE (U.S $ 2.96 por Kg.).

Oferta exportable:

Sin proyecto (1988) Con proyecto (1995)ProducciónTrucha 550.0 TM 982.0 TM(Autoconsumo) 248.3 335.5(Venta de trucha fresca) 142.1 283.2Oferta exportable 159.6 363.3

En la actualidad la producción de Trucha se estima en 550 TM por año, donde sobresale la Piscifactoría “Los Andes”. Esta Piscifactoría se encuentra ubicada en el Departamento de Junín, Provincia de Concepción y Distrito de Quichuay, siendo la única que procesa Trucha congelada. Su producción alcanza a 350 TM por año.

Se espera que cuando entre en operación la “Piscigranja Ancash” en 1994 alcance una producción de 432 TM anuales de Trucha fresca y permite incrementar la oferta exportable en 203.7 TM de Trucha congelada, orientada a los países de Colombia y Venezuela. Con tal finalidad se debe implementar una planta de congelado (Congeladora de Plancas de 480 Kg/Bash).

Para productos pesqueros de exportación se hace necesario presentar, cada vez que se exporte,, un Certificado de Calidad Comercial emitido por la Empresa Pública de Certificaciones Pesqueras del Perú ( CERPER ).

6.1.8 Comercialización de la Trucha en el mercado internacional

La comercialización de la Trucha en el mercado internacional se encuentra prácticamente definida por los grandes productores como Dinamarca, Japón, EE.UU. y Canadá.Su presencia comercial y las exigencias técnicas de elaboración y transformación han desarrollado una competencia aguda orientada a presentar un producto de “alta calidad”.

Existen muchas exigencias, tales como control de tamaño de las truchas, peso, presentación, sabor y color. Estos requisitos se deben de tener en cuenta si se pretende participar en el mercado internacional, ya que cualquier incumplimiento de dichas exigencias significará un serio obstáculo para la empresa. En la generalidad de los casos, los envases son de cartón parafinado, en los que se coloca 2 Truchas envueltas individualmente en bolsas de polietileno sellado al vacío, con exigencias de pesos que oscilan entre 5 a 7 onzas por cajita hasta los de 8 a 10 onzas. Estos a la vez deben de ser colocados en cajas “Master Box “que pesan en total 50 libras.Generalmente se comercializa en el mercado internacional la “ Trucha en DRESSED “, es decir, la Trucha eviscerada sin agallas y sin falsos riñones; en menor proporción se comercializa la Trucha en filetes o deshuesada.

Los canales de comercialización que más se utilizan son los siguientes:

Las modalidades de transporte que se suelen utilizar son aérea y marítima.El flete internacional marítimo es según NAFRISA el siguiente

Flete en cámaras frías al Puerto de Hamburgo ( Alemanía ):

$ 174 La TM9% Recargo por ajuste monetario$ 19 recargo por combustible$ 1.7 recargo portuario$ 210.0 / TM

El costo sería entonces de $ 0.21/kg. de Trucha, por flete a Hamburgo y en general a la CEE, sujeto a reajuste.Los costos aéreos en aviones cargueros a Colombia y Venezuela registran un valor que fluctúa entre $ 0.60 y $0.70 e1 Kg.

6.1.9 Suministro de materias primasActualmente producen o tienen experiencia en la producción de alimentos balanceados para truchas un total de cinco empresas:

Empresas Ubicación (Prov.)Purina Perú S.A. LimaMolinos Takagaki S.A. LimaPesca Perú CallaoCogorno Eugenio Molinos Excelsior S.A CallaoPlanta Pelletiz, Estacidn Pesq. Ancash Huaraz

Purina Perú S.A. produce “Truchina”. la cual contiene insumos como el maíz amarillo duro, subproductos de trigo y arroz, subproductos de cervecería, harina de carne, harina de pescado,

Productor Brocker Importador Consumidor

harina de torta de soya, harina de huesos, carbonato de calcio y sal; obteniéndose como resultado un concentrado de buena calidad nutritiva. Aunque se utiliza para aquellas truchas que se encuentran en la etapa de engorde.

Pesca Perú produce “Truchivitan”, las características principales del alimento balanceado es su alto contenido proteico (35-45%), que varía al igual en contenido de grasas, carbohidratos y otros elementos propios para una buena nutrición y desarrollo de la Trucha en sus cuatro etapas: Inicio, crecimiento, engorde y reproducción.

La planta Pelletizadora de la Estación Pesquera Ancash produce las raciones Fry (Alevinos), Fingerling (Juveniles) y Grower (Adultos).

Para la obtención de las ovas embrionadas se adquirirán de la Piscifactoría “Los Andes “.

6.11.10 Ubicación y emplazamientos aproximadosLa ubicación de las jaulas flotantes se hará en cualquiera de las lagunas (previa evaluación): Llanganuco, Querococha, Ututo, Carancocha y Huarancayoc No 1.En cuanto al emplazamiento de la planta de congelado de Trucha se buscará algún poblado aledaño.

6.1.11 Ingeniería del proyectoa) Capacidad aproximada: 432 TM anuales.Producción prevista entre el 75% al 100% de la capacidad nominal, es decir, entre 324 a 432 TM/año.Oferta exportable: 152.8 a 203.7 TM /año.b) Proceso productivo:El proceso productivo comprende dos etapas, dado que se requiere hacer una integración vertical regresiva:

Flujograma de la Producción de Truchas

Flujograma e la producción de Truchas

c) Especifique la calidad, el tamaño y otras características importantes del producto:La Trucha Arco Iris (Salmo gairdnerii) es la especie que mayor adaptabilidad a demostrarlo en los ámbitos lénticos y lóticos de la Sierra del país; siendo por lo tanto, el salmónido más apropiado para su cultivo en las aguas continentales de Ancash.La Trucha en su etapa de engorde deberá alcanzar, en promedio, un peso de 250 gramos sin eviscerar.

6.1.12 Mano de obra y gestiónNo Aproximado

Personal directivo 02Personal calificado 12Personal no calificado 50 Total 64

6.1.13 Calendario del proyectoInicio Durac. Culmi Fecha tentativa

(ms) nación. de culminación

Estudio de prefac- 0 6 6 Abril 1994tibilidad.Estudio factibilidad. 6 10 16 Feb. 1995lmplantac. Proy. 18 12 30 Feb. 1996

La fecha de inicio e Octubre de 1993 (Mes “0”).

6.1.14 Análisis Financiero

a) Costos de inversión:Estimación de los costos subdividida (En Nuevos Soles)

1. Activos FijosObras civiles S/. 295,091Equipos 342,349Infraestructura de servicios 11,076Reproductores 20,827

2. Activos nominales 309,894

3. Capital de trabajo 283,470 Total S/. 1’261,707

b) Financiamiento

Aporte de los promotores

Aporte de los promotores 30%Préstamos 70%

c) Costos de operación global

Costos de operación S/. 894,478Depreciación (6.7%) 84,114Interés (promedio 8%) 70,656 Total S/.1’004,248

d) Rentabilidad comercialTasa de rendimiento:

Ingresos de las ventasAutoconsumo S/.1.25 x 87.2 Kg. 109,000Trucha fresca S/.2.50 x 141.4 Kg. 352,750Trucha conge S/.4.00 x 203.7 Kg. 814,800

Total 1’276,550

Costos de Operación 849,478Depreciación 84,114Utilidades de Operación 342,958Interés (promedio 8%) 70,656Utilidad antes de impuestos (35%) 95,306Utilidad Neta 176,996

Tasa de rendimiento = Utilidad Neta + InteresesInversión Total

Tasa de rendimiento = 176,996 + 70,656 = 19.6%1’261,707

Periodo de reembolso:

Periodo de reembolso = Inversión total__________Utilidad Neta + Intereses + Depreciación

Periodo de reembolso = 1’261,707_______ = 3.80 años176,996 + 70,656 + 84,114

e) Beneficio para la economía nacional

Necesidades de capital = Inversión Total = 1’261,707 = S/. 19,714por puesto de trabajo No. Trabajadores 64

6.2 Cultivo y Exportación de menestras

PERFIL DE OPORTUNIDADES DE INVERSION

6.2.1 País: PERU

6.2.2 Número del proyecto: Tres

6.2.3 Título: CULTIVO Y EXPORTACION DE MENESTRAS

6.2.4 Tipo de proyectoa) Estudio de factibilidad cultivo de frijol en las variedades Castilla y Caraota.b) Asistencia técnica, incluyendo capacitación del personal

6.2.5 Patrocinador del proyecto: Inversionistas privados.

6.2.6 Fundamentos y objetivosLas menestras son los gramos secos de las plantas de la familia de las leguminosas verdes. Estas se cultivan tradicionalmente en la Costa y en menor escala en la Sierra y Selva.Las menestras tienen ventajas comparativas significativas frente a otros productos agrícolas, dado que pueden ser empleadas como cultivos complementarios o los tradicionales y tienen como ventajas que requieren menor agua y, además permiten obtener un rápido retorno de la inversión (el lapso entre siembra y cosecha fluctúa entre 90a 120 días).El rendimiento promedio alcanza a 900 Kg. por hectárea, pero con un manejo técnico adecuado puede lograrse una productividad entre 1,500 a 2,000 Kg. por hectárea.

6.2.7 Mercado y demanda de productos específicosLos principales productores mundiales de menestras son la India, China, Rusia, Brasil, México, EE.UU. y Nigeria.Los que exportan mayores volúmenes de menestras son EE.UU., Oceanía y Europa.El proyecto se orientará al cultivo de frijol en las variedades Castilla y Caraota, a fin de exportarlo a países como Canadá y Venezuela.

6.2.8 Comercialización de menestrasEl proceso post cosecha es un factor determinante de la calidad de las menestras.Al grano se le somete a una limpieza de materias extrañas, luego se le hace un tratamiento con insecticidas que lo preserve de daños de insectos.En nuestro país se realiza la selección a mano, para eliminar los granos defectuosos.En cuanto al costo de transporte, el flete marítimo para menestras es de US $ 100 TM más US $ 12 la TM por recargo de combustible (Tarifa para Génova).

En lo que se refiere a los precios FOB de granos como el frijol Castilla y Caraota, alcanza en el mercado de EE.UU. un valor entre US $ 300 a $ 500 la TM.

6.2.9 Suministro de materias primasLos insumos necesarios para el cultivo de menestras están disponibles en el mercado nacional.

6.2.10 Ubicación y emplazamiento aproximado

El emplazamiento del proyecto tendrá lugar en la Costa Norte del Perú (Trujillo).

6.2.11 Ingeniería del proyectoa) Capacidad aproximada: 480,000 Kg./añoSe cultivarán 120 hectáreas con un rendimiento promedio de 2,000 Kg. / Há y se prevé lograr dos siembras y cosechas por año.Producción prevista al 75% -100% de la capacidad nominal, es decir, entre 360,000 a 480,000 Kg./año.b) Proceso productivo:El proceso productivo se inicia con la preparación del área de cultivo y la siembra, y culmina con el envasado y almacenaje de la menestra.

6.2.12 Mano de obra y gestiónNo Aproximado

Personal directivo 02Personal calificado 05Personal no calificado 60 Total 67

6.2.13 Análisis Financiero

a) Costos de inversiónEstimación de los costos subdividida (En Nuevos Soles)1. Activos fijosTerrenos S/. 108,000Preparación del área de cultivo 8,640Obras civiles y de riesgo 12,960Maquinaria y equipo 59,400

2. Activos nominales 16,2003. Capital de trabajo 72,000 Total S/. 277,200

b) FinanciamientoAporte de socios 35%Préstamo 65%

c) Costo de operación globalCostos de operación S/. 81,312Depreciación (12.5%) 21,150Interés (Promedio 12%) 21,622 Total S/. 124,084

d) Rentabilidad Comercial

Tasa de rendimiento:Ingreso por ventas: 480,000 x S/.0.50 240,000Costos de operación 81,312Depreciación (12.5%) 21,150Utilidad de operación 137,538Intereses (promedio 12%) 21,622Utilidad antes de impuestos (35%) 115,916Impuestos (35%) 40,571Utilidad Neta 75,345

Tasa de rendimiento = Utilidad Neta + InteresesInversión Total

Tasa de rendimiento = 75,345 + 21,622 = 19.6%277,200

Periodo de reembolso:

Periodo de reembolso = Inversión total__________Utilidad Neta + Intereses + Depreciación

Periodo de reembolso = 277,200_______ = 2.35 años75,345 + 21,622 + 21,150

e) Beneficio para la economía nacional

Necesidades de capital = Inversión Total = 277,200 = S/. 4,137por puesto de trabajo No. Trabajadores 67

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA

Libros

Alegre Elera, Jenner, Formulación y Evaluación de Proyectos: Identificación de Oportunidades de Inversión, Cuarta Edición (1994)

Andía Valencia, Walter, Formulación y Evaluación Estratégica de Proyectos

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