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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA PARA EL ÁREA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S, BASADO EN LA APLICACIÓN DE LA GUÍA PMBOK, EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ.
Luis Fabián Fula Martínez Cód. 220795
Pedro Andrés Moreno Ducuara Cód. 271772
Director Yovanny L. Vela Sáenz
Análisis sistemático de Literatura, producto Monografía
UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C
2017
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN 3
Capítulo 1 4
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
2. OBJETIVO GENERAL 5
3. OBJETIVOS ESPECIFICOS 6
4. JUSTIFICACIÓN 6
5. DELIMITACIONES DEL PROYECTO 7
Capítulo 2 8
6. MARCO REFERENCIAL 8 6.1 MARCO TEORICO 8 6.2 MARCO CONCEPTUAL 9 6.3 MARCO INSTITUCIONAL 9 6.4 MARCO JURÍDICO 20 6.5 MARCO CONTEXTUAL 20
Capítulo 3 22
7. DISEÑO METODOLÓGICO 22 7.1 RECOLECCIÓN INFORMACIÓN ESTADÍSTICA 22 7.2 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 23
Capítulo 4 26
8. DIAGNOSTICO DE LA PROPUESTA 26 8.1 RESULTADOS OBTENIDOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO 27
CALIFICACIÓN DE LOS EVALUADORES CON RESPECTO A LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA PMO. 27
Capítulo 5 35
9. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 35
10. CONCLUSIONES 36
11. RECOMENDACIONES 37
12. BIBLIOGRAFÍA 38
13. ANEXOS 39
LISTAS ESPECIALES
LISTA DE FORMATOS Pág.
Formato 1. Encuesta 23
Formato 2. Lista de verificación 25
Formato 3. Calificación 27
Formato 4. Resultados lista verificación 31
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Relación personas cargos 27
Tabla 2. Promedio 29
Tabla 3. Presupuesto mensual recurso humano 33
Tabla 4. Presupuesto Hardware 33
Tabla 5. Presupuesto Software 34
Tabla 6. Presupuesto recursos físicos 34
Tabla 7. Presupuesto asignado a la PMO 34
LISTA DE GRÁFICAS
Figura 1. Grafica promedios de las calificaciones. 29
3
INTRODUCCIÓN
Este trabajo trata acerca de la gestión de proyectos y su importancia en la
consecución de los objetivos estratégicos de la compañía INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S, ya que diagnostica, planifica, orienta y evalúa,
diferentes aspectos que se presentan en el área de gestión de proyectos de dicha
compañía. En relación a lo anterior este trabajo está enfocado en la consecución de
objetivos prácticos que le permitan a la compañía obtener beneficios cuantificables
en un rango de tiempo corto.
En consecuencia, para la obtención de dichos objetivos se hace imperante, el diseño
de una metodología para la gestión de proyectos, que se acomode y facilite las
operaciones de dicha entidad, basada en tipos de metodología ya aplicados
anteriormente con óptimos resultados. Con relación a lo anterior se ha identificado
una metodología ampliamente reconocida por sus buenos resultados y grandes
alcances la guía PMBOK, del instituto internacional project management institute,
el cual presenta de forma clara y detallada diferentes maneras de conseguir o
redireccionar tareas concernientes a la gestión de proyectos.
De acuerdo, a la guía mencionada anteriormente se pudo establecer un método
adecuado y conforme a las condiciones de la empresa INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S, el cual consta de varios ítems como lo son: el
diagnostico, realización, seguimiento y control, pasos fundamentales a seguir para
la consecución de los objetivos planteados en este trabajo.
4
Capítulo 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa INGENIERÍA & CERTIFICACIONES S.A.S, está ubicada en el sector
de la inspección e implementación de soluciones y servicios, para transportes
verticales tipo (ascensores, escaleras eléctricas, rampas para personas
discapacitadas, etc.), procurando tener siempre el mejor servicio y satisfacción al
cliente derivadas de sus buenas practicas.
Por consiguiente, mantiene a los clientes con servicios de calidad, asegurando el
cumplimiento de los requerimientos del producto y/o servicio, con cobertura
nacional, dedicada a inspección e interventoría del sistema de transporte vertical
verificando que cumplan con los requerimientos y medidas adecuadas para un buen
funcionamiento, de igual forma que cumplan con los parámetros técnicos, civiles y
constructivos para una buena ejecución de cada uno de los procesos.
En el momento la entidad cuenta con 70% de colaboradores en el área asistencial
y un 30% en la parte administrativa, lo cual le permite dar cumplimiento a sus labores
y oportuna atención a sus clientes, que son en gran medida del norte de la ciudad
de Bogotá. Lo anterior evitando serios problemas debido a la expansión de
infraestructura que hace en estos momentos la entidad con el ánimo de prestar un
mejor servicio.
En la actualidad se desarrollan una gran cantidad de proyectos distribuidos en líneas
de asesorías y certificaciones para lo cual se enmarca el cumplimiento de las
normas NTC-5926-1, NTC-5926-2, NTC-5926-3, las cuales regulan la prestación
del servicio, de las empresas que certifican los procesos de transporte vertical.
Sin embargo, a pesar de que la empresa ha adelantado acciones y cuenta con
personal para la gestión de proyectos estratégicos, esta presenta una baja
capacidad de gestión para la planificación e implementación, seguimiento y control
de estos. Lo anterior se ve reflejado en manuales y procedimientos nuevos que
hubo que desarrollar. Además se hace evidente la falta de personal calificado en el
manejo de la documentación y actualización sistemática.
Relacionado a lo anterior se confirma la baja capacidad de seguimiento y control ya
que recurriendo a datos históricos de la entidad, el indicador desviación (σ) de la
ejecución de las actividades planeadas en el proyecto, presenta una disminución en
su consecución pasando de 67% a 35%, lo cual se manifiesta en pérdidas de
recursos vitales para la organización como lo son, tiempos de ejecución del
proyecto, re-procesos, mayor inversión al no hacer un análisis más exhaustivo de
5
las posibles fallas que puedan ocurrir en los proyectos, lo cual genera pérdidas
monetarias cuantiosas a la organización.
De acuerdo a lo anterior se presentan en su orden los siguientes aspectos:
• No se cuenta con una metodología de gerencia de proyectos estandarizados
y tampoco un sistema de planificación, seguimiento y control de la totalidad
o portafolio de proyectos que se desarrollan.
• Planeación errada en los proyectos.
• Insatisfacción de los clientes o usuarios finales.
• Incumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía por falta de
definición en los proyectos.
• Falta de control adecuado en la ejecución del presupuesto
• Riesgos no evaluados adecuadamente
• Cambios de alcance constantes en los proyectos
Todo lo anterior debido a una errada planeación en los proyectos, además se
pueden presentar pérdidas económicas para los accionistas por asignación de
recursos en actividades que no generen impacto a la estrategia (mal uso de
recursos), productos que no tengan los requerimientos técnicos que satisfagan las
necesidades de los clientes generando una pérdida reputación y el incumplimiento
de los estándares de la norma que regula el deber de la compañía.
Por lo tanto, para solucionar el problema anterior se requiere del diseño de una
metodología para el área de gestión de proyectos estratégicos de la empresa
Ingeniería & Certificaciones S.A.S, basado en la aplicación de la guía PMBOK, en
la ciudad de Bogotá, que permita llevar acabo el control de los proyectos
estratégicos de la empresa en tiempo, costo, alcance y crear una cultura de gestión
y planeación orientada a mejorar la prestación del servicio y diversificación en el
portafolio de productos.
En consecuencia, se busca lograr el diseño de una metodología para la oficina de
gestión de proyectos PMO, buscando tener una ventaja competitiva como estrategia
para la empresa que mejore la prestación del servicio y diversifique el portafolio de
productos, permitiendo incrementar la satisfacción de los clientes y aumentar los
recursos financieros, técnicos y de conocimiento de la entidad.
2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una metodología para el área de gestión de proyectos estratégicos de la
empresa INGENIERÍA & CERTIFICACIONES S.A.S, basado en la aplicación de la
guía PMBOK, en la ciudad de Bogotá.
6
* Manual o guía desarrollado por expertos en busca de buenas prácticas en los proyectos.
Project management office, en español oficina de gestión de proyectos.
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
3.1 Diagnosticar las condiciones actuales en las que se encuentran procedimientos,
documentos, formatos y proyectos en la PMO de la empresa.
3.2 Diseñar un plan que permita re-direccionar los aspectos que presenten
anomalías, retrasos o grandes fallas en la PMO.
3.3 Establecer la metodología que se debe tener en cuenta para la oficina de la
PMO, bajo los lineamientos del PMBOK.
3.4 Diseñar un manual de gestión de proyectos con la metodología propia del
PMBOK para mejorar la gestión de proyectos en la empresa INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S.
4. JUSTIFICACIÓN
Ingeniería & Certificaciones S.A.S. en su plan estratégico busca posicionarse como
una empresa líder en la gestión de proyectos, generando confianza en relación a
sus clientes, proveedores y en beneficio al cumplimiento de los requisitos
establecidos. Por lo cual es una necesidad implementar un diseño de metodología
de proyectos que apalanque los objetivos de la compañía a través de una estructura
que defina, asesore, acompañe e imparta los lineamientos de la gestión de
proyectos.
En consecuencia, para el logro del cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
empresa INGENIERÍA & CERTIFICACIONES S.A.S, es necesario sensibilizar a la
alta dirección y a los empleados de la compañía en busca una alta capacidad en
gestión de proyectos. Se ha evidenciado que con la implementación de la Gestión
de proyectos en las organizaciones como mejor practica han logrado cumplir las
expectativas de los grupos de interés y ser referente de otras compañías.
Ejemplos de compañías1 exitosas gracias a una buena implementación de una
oficina de proyecto:
• Banco de Guayaquil
1 ESTRATEGIAS GERENCIALES, Gerencia para el emprendimiento gerencia de proyectos. [En
línea]. [14 de marzo de 2016] Disponible en:
http://www.iue.edu.co/documents/emp/casosExitosImplementacion.pdf
7
• Pfizer Ecuador
• Seguros Caracas
5. DELIMITACIONES DEL PROYECTO
Este trabajo es de aplicación práctica, debido a que busca el diseño de una
metodología, además de planificar una propuesta para la oficina de proyectos PMO,
en la empresa INGENIERÍA & CERTIFICACIONES S.A.S. De acuerdo a lo
mencionado anteriormente el proyecto tiene sus cimientos, y basa su desarrollo en
las buenas prácticas de organizaciones internacionales tales como, el Project
Management Institute (PMI)2, organización que describe en forma exhaustiva y
amplia el modo en el que se deben desarrollar todo tipo de proyectos.
Con base a los lineamientos que otorga la organización mencionada anteriormente,
se planea desarrollar una metodología que trate todos los problemas que presenta
actualmente la empresa INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S, la cual se encuentra situada en la Calle 61 sur No 6463
Barrio Madelena en la ciudad de Bogotá. Además se espera que el desarrollo del
proyecto alcance aproximadamente ocho meses, desde su eventual inicio hasta su
culminación.
En consecuencia, el tipo de estudio que permite abordar el problema de manera
más amplia es descriptivo y exploratorio ya que, permite medir, examinar, evaluar y
recolectar información de los proyectos, donde se sostendrá la propuesta del diseño
para el mejoramiento y desarrollo de una metodología para la oficina de proyectos.
Capítulo 2
6. MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
La guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) es un modelo de
gestión de proyectos desarrollado e implementado por el Project Management
institute (PIM). Este se encuentra en 11 idiomas: inglés, español, chino simplificado,
ruso, coreano, japonés, italiano, alemán, francés, portugués de Brasil y árabe. La
primera edición del PMBOK fue publicada en el año 1987, se realizó con el fin de
2 Organización internacional que acredita a profesionales en gestión de proyectos.
8
documentar, estandarizar la información y las prácticas generalmente aceptadas en
la gestión de proyectos.
La actual edición contiene referencias básicas para cualquiera que esté interesado
en gestión de proyectos, esta guía del PMBOK es ampliamente aceptada por ser el
estándar de gestión de proyectos, sin embargo existen algunas críticas donde la
mayor parte de ellas vienen de seguidores de la cadena crítica es decir de la
oposición al método de la ruta crítica.
Según el PMI “la gerencia de proyectos organizacionales (OPM) es la Gerencia
Sistemática de proyectos, programas y portafolios en alineación con el logro de los
objetivos estratégicos”. El concepto de la gerencia de proyectos organizacionales
está basado en la idea en que existe una correlación entre las capacidades de las
organizaciones en gerencia de proyectos, gerencia de programas y gerencia de
portafolios y la efectividad de la implementación de la estrategia.
PMI tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como la actividad
indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios. La
mayoría de las investigaciones realizadas sobre toma de decisiones en dirección y
gestión de proyectos apunta hacia una clara utilización de las técnicas multicriterio.
Esto puede comprenderse fácilmente si se conoce el complejo entorno que
envuelve la organización del proyecto, afectada por numerosos factores que deben
considerarse en el contexto del análisis de la decisión. El objetivo del presente
trabajo es el de diseñar un sistema de ayuda a la decisión que sirva de apoyo al
gerente así como al equipo y partes interesadas en él, en la toma de las decisiones
más habituales en el desempeño de su actividad.3
6.2 MARCO CONCEPTUAL
PMO45
Oficina de proyectos (PMO) donde la define como una unidad organizacional, física
o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo de un grupo
de proyectos de manera simultánea, todo con el objetivo de minimizar riesgos
(tiempo, demora, inversiones, etc.).
3 PMI, Definición y aplicación real al desarrollo de un Sistema Logístico. [En línea]. [16 de abril de
2016] Disponible en: https://addkw.com/2012/06/08/pmi-una-definicion-y-una-aplicion-
realaldesarrollo-de-un-sistema-logistico/ 4 PMI, [En línea]. [19 de abril de 2016] Disponible en: http://www.ucipfg.com/Repositorio/MAP/MAPD 5 /UNIDADES%20DE%20APRENDIZAJE/UNIDAD_4/lectura4.pdf
9
PMI6
El Project Management Institute (PMI) es una de las asociaciones profesionales de
miembros más grandes del mundo. Es una organización sin fines de lucro que
avanza la profesión de la dirección de proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente, a través de comunidades de
colaboración, de un extenso programa de investigación y de oportunidades de
desarrollo profesional.
PROYECTO7
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.
PMBOK8.
El PMBOK es una colección de procesos y áreas de conocimiento generalmente
aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos. El PMBOK
es un estándar reconocido internacionalmente que provee los fundamentos de la
gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo
construcción, software, ingeniería, educación, etc.
6.3 MARCO INSTITUCIONAL
De acuerdo a los mandatos de la dirección de la empresa se ha decidido acoger el
código de ética y conducta profesional que estipula el PMI, como marco o directriz
institucional, documento al que se hace referencia a continuación7:
CAPÍTULO 1. VISIÓN Y APLICACIÓN
1.1 Visión y Propósito
Como profesionales de la dirección de proyectos, nos comprometemos a actuar de
manera correcta y honorable. Nos fijamos un alto nivel de exigencia, que aspiramos
alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas: en el trabajo, en el hogar y al
servicio de nuestra profesión.
6 PMI, [En línea]. [26 de abril de 2016] Disponible en:
https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx
7 PMI, [En línea]. [26 de abril de 2016] Disponible en:
http://www.fnmt.es/documents/10179/119827/Descargar+Documentaci%C3%B3n++Gesti%C3%B3n+de+Proye ctos/b34b9d76-9e62-4fcb-adbd-a0e5d675b4b4-Pag21.
8 PONS JUAN, Análisis teórico del PMBOK. [En línea]. [6 de mayo de 2016] Disponible en: http://www.juanfelipepons.com/wp-content/uploads/pmbok.pdf
10
El presente Código de Ética y Conducta Profesional describe las expectativas que
depositamos en nosotros mismos y en nuestros colegas profesionales de la
comunidad global de la dirección de proyectos. Enuncia con claridad los ideales a
los que aspiramos, así como los comportamientos que son obligatorios en nuestro
desempeño como profesionales y voluntarios.
El propósito de este Código es infundir confianza en el ámbito de la dirección de
proyectos y ayudar a las personas a ser mejores profesionales. Para ello,
establecemos el marco para entender los comportamientos apropiados en la
profesión. Creemos que la credibilidad y reputación de la dirección de proyectos
como profesión se forjan sobre la base de la conducta colectiva de cada profesional.
Creemos que podemos potenciar nuestra profesión, tanto de manera individual
como colectiva, mediante la adopción de este Código de Ética y Conducta
Profesional. Creemos, asimismo, que este Código nos ayudará a tomar decisiones
sensatas, en particular al enfrentar situaciones difíciles en las que quizás se nos
pida que comprometamos nuestra integridad o nuestros valores.
Esperamos que este Código de Ética y Conducta Profesional sea el punto de partida
para que otras personas analicen, deliberen y escriban sobre ética y valores.
Además, esperamos que este Código sirva en última instancia para sentar las bases
de nuestra profesión y su desarrollo.
1.2 Personas a quienes se aplica el Código
El Código de Ética y Conducta Profesional se aplica a:
1.2.1 Todos los miembros del PMI
1.2.2 Personas que no son miembros del PMI pero que cumplen con uno o más de
los siguientes criterios
1) No son miembros pero poseen una certificación del PMI
2) No son miembros pero envían solicitud para iniciar un proceso de
certificación del PMI
7 PMI, Código de ética y conducta profesional. [En línea]. [6 de mayo de 2016] Disponible en:
http://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-codeofethics.pdf?sc_lang_temp=es-
ES
3) No son miembros pero colaboran con el PMI en carácter de voluntarios
Comentarios: Aquellas personas (sean o no miembros) acreditadas por el Project
Management Institute (PMI®) han asumido previamente la responsabilidad de
cumplimiento con el Código de Conducta Profesional del Project Management
Professional (PMP®) o del Certified Associate in Project Management (CAPM®), y
aún deben asumir responsabilidad por el Código de Ética y Conducta Profesional
del PMI. En el pasado, el PMI también contaba con normas de ética diferenciadas
11
para los miembros y para las personas acreditadas. Los interesados Código de Ética
y Conducta Profesional que con sus aportes contribuyeron al desarrollo de este
Código, llegaron a la conclusión de que no era aconsejable tener varios códigos, y
que todos debería responder ante una norma única de alto nivel. En consecuencia,
este Código se aplica tanto a los miembros del PMI como a las personas que han
solicitado o recibido una credencial del PMI, independientemente de que sean o no
miembros del PMI.
1.3 Estructura del Código
El Código de Ética y Conducta Profesional se divide en secciones que contienen
normas de conducta que se corresponden con los cuatro valores identificados como
los más importantes para la comunidad de la dirección de proyectos. Algunas
secciones de este Código incluyen comentarios. Los comentarios no son partes
obligatorias del Código, pero brindan ejemplos y aclaraciones. Por último, en la parte
final de la norma se presenta un glosario. El glosario define palabras y frases
utilizadas en el Código. Para facilitar la búsqueda, los términos definidos en el
glosario aparecen subrayados en el texto del Código.
1.4 Valores que sustentan este Código
Se solicitó a profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos que
identificaran los valores que conformaban el fundamento de su toma de decisiones
y que guiaron sus actos. Los valores que la comunidad global de la dirección de
proyectos definió como más importantes fueron: responsabilidad, respeto, equidad
y honestidad. Este Código se sustenta en estos cuatro valores.
1.5 Conductas obligatorias e ideales
Cada sección del Código de Ética y Conducta Profesional incluye normas
obligatorias y normas que constituyen un ideal. Las normas ideales describen la
conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Si bien el
cumplimiento de estas normas no se puede medir fácilmente, comportarnos de
conformidad con las mismas es una expectativa que albergamos para nosotros
mismos como profesionales; no se trata de una opción. Las normas obligatorias
establecen requisitos en firme y, en algunos casos, limitan o prohíben determinados
comportamientos por parte de los profesionales. Aquellos profesionales que no se
comporten de conformidad con estas normas estarán sujetos a procedimientos
disciplinarios ante el Comité de Ética del PMI.
Comentarios: Las conductas contempladas dentro de las normas que constituyen
un ideal y aquellas contempladas dentro las normas obligatorias no se excluyen
mutuamente; es decir, un acto u omisión específico podría violar ambas normas.
CAPÍTULO 2. RESPONSABILIDAD
12
2.1 Descripción de Responsabilidad
Por responsabilidad se hace referencia a nuestra obligación de hacernos cargo de
las decisiones que tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos
y de las que no, y de las consecuencias que resultan.
2.2 Responsabilidad: Normas ideales
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:
2.2.1 Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor conviene
a los intereses de la sociedad, la seguridad pública y el medio ambiente.
2.2.2 Únicamente aceptamos aquellas asignaciones que se condicen con
nuestros antecedentes, experiencia, habilidades y preparación profesional.
Comentarios: Cuando se consideran asignaciones de desarrollo o que implican una
mayor exigencia, nos cercioramos de que los interesados clave reciban información
completa y oportuna sobre las lagunas en nuestra preparación profesional, a fin de
que puedan tomar decisiones fundamentadas relativas a nuestra idoneidad para
una asignación particular. En el caso de un acuerdo contractual, únicamente nos
presentamos a licitación en trabajos que nuestra organización está capacitada para
realizar y sólo designamos a personas idóneas para la ejecución de las tareas.
2.2.3 Cumplimos los compromisos que asumimos: hacemos lo que decimos
que vamos a hacer.
2.2.4 Cuando cometemos errores u omisiones, nos responsabilizamos por
ellos y los corregimos de inmediato. Cuando descubrimos errores u
omisiones realizados por terceros, los comunicamos de inmediato al
organismo pertinente. Nos hacemos responsables por cualquier problema
que se origine a raíz de nuestros errores u omisiones, y de las consecuencias
que de ellos resulten.
2.2.5 Protegemos la información confidencial o de propiedad exclusiva que
se nos haya confiado.
2.2.6 Ratificamos este Código y asumimos la responsabilidad de su
cumplimiento. 2.3 Responsabilidad: Normas obligatorias
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos
lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas: Normativas y requisitos
legales
2.3.1 Nos informamos acerca de las políticas, reglas, normativas y leyes que
rigen nuestras actividades laborales, profesionales y voluntarias, y las
respetamos.
13
2.3.2 Denunciamos las conductas ilegales o contrarias a la ética ante la
dirección correspondiente y, si fuera necesario, ante las personas
afectadas por dicha conducta.
Comentarios: Estas disposiciones conllevan varias implicaciones. Específicamente,
no nos involucramos en comportamientos ilegales, entre otros: hurto, fraude,
corrupción, malversación de fondos, sobornos. Asimismo, no nos apropiamos ni
abusamos de la propiedad ajena, incluida la propiedad intelectual, ni participamos
en calumnias ni difamaciones. En grupos de discusión realizados con profesionales
en todo el mundo, estos tipos de comportamiento ilegal se mencionaron como
problemáticos. Como profesionales y representantes de nuestra profesión, no
aprobamos los comportamientos ilegales ni ayudamos a terceros a involucrarse en
ellos. Denunciamos toda conducta ilegal o contraria a la ética. Denunciar no resulta
fácil, y reconocemos que podría acarrear consecuencias negativas. Luego de los
recientes escándalos corporativos, muchas organizaciones han adoptado políticas
tendientes a proteger a los empleados que revelan la verdad sobre actividades
ilegales o contrarias a la ética. Algunos gobiernos también han aprobado leyes a fin
de proteger a los empleados que declaran la verdad. Denuncias éticas
2.3.3 Informamos al organismo pertinente sobre las violaciones al presente
Código, a fin de que se expida al respecto.
2.3.4 Únicamente presentamos denuncias éticas cuando se fundan en
hechos.
Comentarios: Estas disposiciones conllevan varias implicaciones. Cooperamos con
el PMI en lo referente a las violaciones éticas y la recopilación de información
relacionada, ya sea desde el rol de demandantes o de demandados. Nos
abstenemos también de acusar a otros de falta de conducta ética si no contamos
con todas las pruebas. Asimismo, llevamos adelante acciones disciplinarias contra
aquellas personas que deliberadamente realizan acusaciones falsas contra otros.
2.3.5 Llevamos adelante acciones disciplinarias contra cualquier persona
que tome represalias contra otra que formule inquietudes de índole
ética.
CAPÍTULO 3. RESPETO
3.1 Descripción de Respeto
Respeto es nuestro deber de demostrar consideración por nosotros mismos, los
demás y los recursos que nos fueron confiados. Estos últimos pueden incluir
personas, dinero, reputación, seguridad de otras personas y recursos naturales o
medioambientales. Un ambiente de respeto genera confianza y excelencia en el
14
desempeño al fomentar la cooperación mutua: un ambiente en el que se promueve
y valora la diversidad de perspectivas y opiniones.
3.2 Respeto: Normas ideales
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:
3.2.1 Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás,
y evitamos involucrarnos en comportamientos que ellos podrían
considerar irrespetuosos. 3.2.2 Escuchamos los puntos de vista
de los demás y procuramos comprenderlos.
3.2.3 Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes tenemos
un conflicto o desacuerdo.
3.2.4 Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando no somos
correspondidos de la misma forma.
Comentarios: De estas disposiciones se deriva que evitamos involucrarnos en
habladurías, así como formular comentarios negativos con el propósito de perjudicar
la reputación de otra persona. En virtud del presente Código, también tenemos el
deber de confrontarnos con quienes adopten este tipo de comportamientos.
3.3 Respeto: Normas obligatorias
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos
lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:
3.3.1 Negociamos de buena fe.
3.3.2 No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para
influir en las decisiones o los actos de otras personas a fin de
obtener beneficios personales a costa de ellas.
3.3.3 No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.
3.3.4 Respetamos los derechos de propiedad de los demás.
CAPÍTULO 4. EQUIDAD
4.1 Descripción de Equidad
Equidad se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera
imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en
conflicto, prejuicios ni favoritismos.
4.2 Equidad: Normas ideales Como profesionales de la comunidad global de
la dirección de proyectos:
4.2.1 Demostramos transparencia en nuestro proceso de toma de
decisiones.
15
4.2.2 Revisamos constantemente nuestros criterios de imparcialidad y
objetividad, y realizamos las acciones correctivas pertinentes.
Comentarios: Investigaciones efectuadas con profesionales revelaron que los
conflictos de intereses constituyen uno de los mayores desafíos para nuestra
profesión. Uno de los principales problemas comunicados por los profesionales es
no reconocer cuando nos encontramos frente a un conflicto de lealtades, ni cuando,
sin percibirlo, nos colocamos (o colocamos a otros) en una situación que genera un
conflicto de intereses. Como profesionales, debemos detectar los conflictos
potenciales de manera proactiva y ayudarnos mutuamente destacando los posibles
conflictos de intereses de cada uno e insistiendo en que se resuelvan.
4.2.3 Brindamos acceso equitativo a la información a quienes están
autorizados a contar con dicha información.
4.2.4 Procuramos que haya igualdad de acceso a oportunidades para
aquellos candidatos que sean idóneos.
Comentarios: De estas disposiciones se deriva que, en el caso de un acuerdo
contractual, brindamos igualdad de acceso a la información durante el proceso de
licitación.
4.3 Equidad: Normas obligatorias
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos
lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:
Situaciones de conflicto de intereses:
4.3.1 Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados pertinentes
cualquier conflicto de intereses potencial o real.
4.3.2 Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto de
intereses real o potencial, nos abstenemos de participar en el proceso de
toma de decisiones o de intentar influir de otro modo en los resultados,
excepto o hasta que: hayamos revelado íntegramente la situación a los
interesados afectados, contemos con un plan de mitigación aprobado y
hayamos obtenido el consentimiento de los interesados para proceder.
Comentarios: Un conflicto de intereses ocurre cuando nos encontramos ante la
situación de influir en las decisiones u otros resultados en favor de una parte,
cuando dichas decisiones o resultados son susceptibles de afectar a otra u otras
partes, con quienes tenemos un conflicto de lealtades. Por ejemplo, cuando
ejercemos el rol de empleados, asumimos un deber de lealtad hacia nuestro
empleador. Cuando ejercemos el rol de voluntarios del PMI, asumimos un deber de
lealtad hacia el Project Management Institute. Debemos reconocer estos intereses
divergentes y abstenernos de influir en las decisiones cuando tenemos un conflicto
de intereses.
16
Asimismo, incluso si creemos que podemos pasar por alto nuestro conflicto de
lealtades y tomar decisiones de manera imparcial, tratamos la presencia de un
conflicto de intereses como tal y seguimos las disposiciones descritas en el Código.
Favoritismo y discriminación
4.3.3 No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos,
adjudicamos o denegamos contratos basándonos en consideraciones
personales, incluyendo el favoritismo, el nepotismo o los sobornos, entre
otras.
4.3.4 No discriminamos a otras personas sobre la base de factores como,
entre otros, el género, la raza, la edad, la religión, la discapacidad, la
nacionalidad o la orientación sexual.
4.3.5 Aplicamos las normas de la organización (empleador, Project
Management Institute u otro grupo) sin favoritismos ni prejuicios.
CAPÍTULO 5. HONESTIDAD
5.1 Descripción de Honestidad
Honestidad es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad, tanto
en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
5.2 Honestidad: Normas ideales
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos:
5.2.1 Procuramos comprender la verdad con seriedad.
5.2.2 Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra conducta.
5.2.3 Proporcionamos información precisa de manera oportuna.
Comentarios: De estas disposiciones se deriva que tomamos las medidas
adecuadas para garantizar que la información sobre la que basamos nuestras
decisiones o que proporcionamos a otras personas sea precisa, confiable y
oportuna. Esto incluye tener el valor para compartir malas noticias, incluso cuando
podrían ser mal recibidas. Asimismo, cuando los resultados son negativos, evitamos
ocultar información o echar la culpa a otros. Cuando los resultados son positivos,
evitamos atribuirnos el mérito de los logros de los demás. Estas disposiciones
refuerzan nuestro compromiso de actuar con honestidad y responsabilidad.
5.2.4 Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya sean
implícitos o explícitos, son de buena fe.
5.2.5 Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se sientan
seguros para decir la verdad.
17
5.3 Honestidad: Normas obligatorias
Como profesionales de la comunidad global de la dirección de proyectos, exigimos
lo siguiente de nosotros mismos y de nuestros colegas:
5.3.1 No nos involucramos ni aprobamos comportamientos tendientes a
engañar a terceros, entre ellos, realizar declaraciones falsas o engañosas,
decir verdades a medias, proporcionar información fuera de contexto o
retener información que, si se conociera, convertiría nuestras declaraciones
en engañosas o incompletas.
5.3.2 No nos involucramos en comportamientos deshonestos para beneficio
personal ni a costa de terceros.
Comentarios: Las normas ideales nos exhortan a ser sinceros. Las verdades a
medias y la no divulgación de información con el propósito de engañar a los
interesados constituyen conductas tan poco profesionales como realizar
declaraciones falsas abiertamente. Cultivamos la credibilidad al proporcionar
información completa y precisa.
ANEXO A A.1
Historia de esta Norma La visión del PMI acerca de la dirección de proyectos como
profesión independiente impulsó nuestros primeros trabajos sobre ética. En 1981,
la Junta Directiva del PMI conformó un Grupo de Ética, Normas y Acreditación. Una
tarea requirió que el grupo deliberara sobre la necesidad de contar con un código
de ética para la profesión. El informe del equipo constituyó la primera discusión
documentada del PMI sobre ética para la profesión de la dirección de proyectos.
Este informe se remitió a la Junta Directiva del PMI en agosto de 1982 y se publicó
como suplemento en la edición de agosto de 1983 del Project Management
Quarterly. A fines de los años 80, esta norma evolucionó hasta convertirse en la
Norma Ética para el Profesional de la Dirección de Proyectos [PMP®] (Ethics
Standard for the Project Management Professional). En 1997, la Junta del PMI
determinó la necesidad de contar con un código de ética para los miembros. La
Junta del PMI conformó el Comité de Documentación de Política sobre Ética para
elaborar y publicar una norma ética para los miembros del PMI. La Junta aprobó el
nuevo Código de Ética para Miembros (Member Code of Ethics) en octubre de 1998;
a continuación, aprobó el Procedimiento para Casos de Miembros (Member Case
Procedures) en enero de 1999, que aportó un proceso para la presentación de
denuncias éticas y la determinación de la existencia o no de una violación al código.
Desde la adopción del Código en 1998, se han producido muchos cambios drásticos
dentro del PMI y el mundo de los negocios. La cantidad de miembros del PMI ha
aumentado considerablemente. Gran parte del crecimiento también ha tenido lugar
18
en regiones fuera de América del Norte. En el mundo de los negocios, los
escándalos éticos han causado la caída de corporaciones mundiales y
organizaciones sin fines de lucro, generando la indignación pública y
desencadenando un incremento de normativas gubernamentales. La globalización
ha acercado aún más las economías, pero también ha desarrollado el concepto de
que nuestra aplicación de la ética puede diferir de una cultura a otra. El ritmo rápido
y continuo del cambio tecnológico ha proporcionado nuevas oportunidades, pero
también ha introducido nuevos desafíos y, entre ellos, nuevos dilemas éticos. Por
este motivo, en 2003 la Junta Directiva del PMI requirió la revisión de nuestros
códigos de ética. En 2004, la
Junta del PMI encomendó al Comité de Revisión de las Normas Éticas (ESRC,
Ethics Standards Review Committee) que examinara los códigos de ética y
desarrollara un proceso para la revisión de los códigos. El ESRC elaboró procesos
que fomentarían la participación activa de la comunidad global de la dirección de
proyectos. En 2005, la Junta del PMI aprobó los procesos para revisar el código y
acordó que la participación global de la comunidad de la dirección de proyectos era
primordial. En 2005, la Junta también encomendó al Comité de Desarrollo de
Normas de Ética (Ethics Standards Development Committee) que llevara adelante
el proceso aprobado por la Junta y presentara el código revisado para fines de 2006.
Este Código de Ética y Desarrollo Profesional fue aprobado por la Junta Directiva
del PMI en octubre de 2006.
A.2 Proceso utilizado para crear esta Norma
El primer paso efectuado por el Comité de Desarrollo de Normas Éticas (ESDC,
Ethics Standards Development Committee) para elaborar este Código fue
comprender los problemas éticos que enfrenta la comunidad de la dirección de
proyectos, así como los valores y puntos de vista de los profesionales de todas las
regiones del planeta. Esto se logró mediante una variedad de mecanismos, entre
ellos grupos de discusión y dos encuestas por Internet en los que participaron
profesionales, miembros, voluntarios y personas con certificación del PMI. Además,
el equipo analizó los códigos de ética de 24 asociaciones sin fines de lucro de
diferentes regiones del mundo, investigó las mejores prácticas en el desarrollo de
normas éticas y exploró los principios del plan estratégico del PMI relacionados con
la ética. Esta investigación exhaustiva realizada por el ESDC proporcionó el
escenario para desarrollar el documento borrador del Código de Ética y Conducta
Profesional del PMI. Este documento borrador se hizo circular entre la comunidad
global de la dirección de proyectos a fin de obtener comentarios. Los rigurosos
procesos de desarrollo de normas establecidos por el American National Standards
Institute se aplicaron durante el desarrollo del Código, puesto que dichos procesos
se utilizaron en los proyectos de desarrollo de normas técnicas del PMI, y se
consideró que representaban las mejores prácticas para obtener comentarios sobre
el borrador por parte de los interesados. El resultado de esta iniciativa es un Código
de Ética y Conducta Profesional que además de describir los valores éticos a los
19
que aspira la comunidad global de la dirección de proyectos, aborda también la
conducta específica que es obligatoria para todos los individuos comprometidos con
el presente Código. Las violaciones al Código de Ética y Conducta Profesional del
PMI pueden dar lugar a sanciones por parte del PMI en virtud de los Procedimientos
de Casos Éticos. El ESDC aprendió que como profesionales de la dirección de
proyectos, nuestra comunidad se compromete seriamente con la ética, y asumimos
la responsabilidad (y hacemos que nuestros colegas en la comunidad global de la
dirección de proyectos la asuman) de comportarnos de conformidad con las
disposiciones del Código.
ANEXO B
B.1 Glosario
Manera abusiva: Conducta que ocasiona un daño físico a otra persona o genera en
ella sentimientos intensos de miedo, humillación, manipulación o explotación.
Conflicto de intereses: Situación que surge cuando un profesional de la dirección de
proyectos se enfrenta con la toma de una decisión o medida que beneficiará al
profesional o a otra persona u organización con la que el profesional tiene un deber
de lealtad y a la vez causará daño a otra persona u organización con la que el
profesional también tiene un deber de lealtad. La única manera en que los
profesionales pueden resolver deberes en conflicto es revelar el conflicto a las
personas afectadas y permitirles tomar la decisión sobre cómo debería proceder el
profesional.
Deber de lealtad: Responsabilidad de una persona, legal o moral, de promover lo
que mejor conviene a una organización o a un tercero con quien dicha persona está
asociada.
Project Management Institute [PMI]: La totalidad del Project Management Institute,
incluidos sus comités, grupos y componentes instituidos como filiales, universidades
y grupos específicos de interés.
Miembro del PMI: Persona que se ha unido al Project Management Institute en
calidad de miembro.
Actividades patrocinadas por el PMI: Actividades que incluyen, entre otras, la
participación en un Grupo Consultivo de Miembros del PMI, equipo de desarrollo de
normas del PMI u otro grupo o comité de trabajo del PMI. Esto también incluye
actividades en las que se participa bajo el patrocinio de una organización que es un
componente autorizado del PMI, ya sea en un rol de liderazgo dentro del
componente, o que se trate de otro tipo de actividad o evento educativo del
componente.
20
Profesional: Persona implicada en una actividad que contribuye a la dirección de un proyecto, portafolio o programa, como parte de la profesión de la dirección de proyectos.
Voluntario del PMI: Persona que participa en actividades patrocinadas por el PMI,
que puede ser o no miembro del Project Management Institute.
6.4 MARCO JURÍDICO
INGENIERÍA & CERTIFICACIONES S.A.S., es una empresa industrial y comercial
líder en el desarrollo de proyectos, ofrece interventora para el sistema de transporte
vertical con el fin de verificar que cumplan con los parámetros técnicos que rige “El
consejo distrital mediante el acuerdo 470 de 2011 el cual establece como revisión
general obligatoria del sistema de transporte vertical en establecimientos que
acumulen personas, tales como ascensores, escaleras mecánicas, plataformas y
puertas eléctricas que estén al servicio público y privado en el distrito capital” con
base en las normas técnicas NTC-5926-1, NTC-5926-2 y NTC-5926-3 la cual se
describen a continuación:
• NTC-5926-1 y NTC-5926-2: Esta norma establece la forma sistemática de
actuación, por parte del inspector del organismo de Inspección, para la realización
de las inspecciones previstas por la normativa vigente, a fin de comprobar las
condiciones de seguridad de los ascensores.
Esta norma es de aplicación a todos aquellos ascensores eléctricos e hidráulicos,
instalados de forma permanente, que sirvan niveles definidos, y que estén provistos
de una cabina destinada al transporte de personas o de personas y objetos, la cual
está suspendida mediante cables o cadenas, o sostenida por uno o más pistones y
que se desplace, al menos parcialmente, a lo largo de guías verticales o con una
inclinación sobre la vertical inferior a 15°.
Quedan excluidos de la aplicación de esta norma, los siguientes aparatos: -
Ascensores utilizados para equipar barcos en instalaciones destinadas a la
exploración y explotación en alta mar. - Ascensores instalados en minas o en la
manipulación de materias radiactivas. - Los aparatos elevadores conocidos bajo las
siguientes denominaciones: elevadores de cremallera, elevadores de tornillo,
elevadores para máquinas de teatro, aparato de enganche “Strips”, ascensores y
montacargas de astilleros, de construcción de edificios o de obras públicas, los
aparatos de montaje y de entretenimiento. Los criterios de inspección que se
detallan en la presente norma, son aplicables a equipos de transporte vertical
recientemente instalados (antes de uso) y/o a las periódicas que han establecido
las autoridades.
NTC-5926-3: Especificaciones para la Seguridad y la Protección de los usuarios
de puertas y portones accionados por mecanismos eléctricos, en el ámbito de
21
uso Industrial, comercial y doméstico, con independencia del tipo de puertas y
portones .
6.5 MARCO CONTEXTUAL
Este trabajo busca el diseño de una metodología y además de planificar una
propuesta para la oficina de proyectos PMO, en la empresa INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S. De acuerdo a lo mencionado anteriormente el proyecto
tiene sus principios, y asienta su desarrollo en las buenas prácticas de
organizaciones internacionales basado en la aplicación de la guía PMBOK, en la
ciudad de Bogotá, que permita llevar a cabo el control de los proyectos estratégicos
de la empresa en tiempo, costo, alcance y crear una cultura de gestión y planeación
orientada a mejorar la prestación del servicio y diversificación en el portafolio de
productos, de igual forma nos basamos el Project Management Institute (PMI),
organización que describe en forma exhaustiva y amplia el modo en el que se deben
desarrollar todo tipo de proyectos.
Con base a los lineamientos que otorga la organización mencionada anteriormente,
se planea desarrollar una metodología que trate todos los problemas que presenta
actualmente la empresa INGENIERÍA &
CERTIFICACIONES S.A.S, la cual se encuentra situada en la Calle 61 sur 64 63
Barrio Madelena. Además se espera que el desarrollo del proyecto alcance
aproximadamente ocho meses, desde su eventual inicio hasta su culminación.
En consecuencia, el tipo de estudio que permite abordar el problema de manera
más amplia es descriptivo y exploratorio ya que, permite medir, examinar, evaluar y
recolectar información de los proyectos, donde se sostendrá la propuesta del diseño
para el mejoramiento y desarrollo de una metodología para la oficina de proyectos.
22
Capítulo 3
7. DISEÑO METODOLÓGICO
El objetivo del trabajo es definir una metodología para el gerenciamiento o
direccionamiento de los proyectos de la empresa INGENIERÍA Y
CERTIFICACIONES SAS, con base en los lineamientos del PMI y la guía del
PMBOOK actualizando métodos, procedimientos, sistemas y herramientas
necesarias para la planeación, ejecución, control y cierre de los proyectos
contribuyendo con el crecimiento estratégico.
Este trabajo es de aplicación práctica, debido a que se busca planificar el diseño de
una metodología para PMO en la empresa INGENIERÍA & CERTIFICACIONES
S.A.S. En consecuencia, para efecto de este trabajo el estudio descriptivo y
exploratorio permite medir, examinar, evaluar y recolectar información de proyectos
estratégicos; que sostendrá la propuesta para el diseño de una metodología e
implementarlo en la oficina de proyectos.
Se analizará la problemática en la gestión de proyectos, donde se revisara el
comportamiento en la gestión presupuestal de proyectos. Se realizara una revisión
de los documentos de acuerdo a los lineamientos del PMI; como los complementos,
entradas, salidas, entregables por proceso, herramientas propuestas a nivel
genérico para cualquier tipo de proyecto y los puntos de vistas de diversos autores
en cuanto a procesos.
También se realizara un análisis de los insumos con que cuenta la empresa:
Distribución de energía eléctrica, estructura de la oficina, equipos de tecnología etc.,
donde permita la implementación de una metodología de gestión de proyectos, con
todos los entregables y la gestión documental que ello conlleva.
A continuación se presentan los métodos utilizados para la recolección de
información.
7.1 RECOLECCIÓN INFORMACIÓN ESTADÍSTICA
Para el caso, el método estadístico más conveniente de recolectar información es
el muestreo por conveniencia, ya que el número de individuos asociados a la
empresa es relativamente pequeño; por lo cual se puede tomar el total de personas
que laboran en ella. Debido a lo anterior la población y la muestra o censo son las
mismas.
P = M = 5 personas.
23
7.2 TÉCNICAS PARA EL ANÁLISIS Y RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
El método más apropiado para la recolección de información empleado en este caso
fue, una visita de campo llevada a cabo en la empresa, la cual permitió dilucidar las
herramientas que eran necesarias en el levantamiento de información, las cuales
se desarrollaron según la prioridad y aporte al estudio. Respecto a lo anterior se
resolvió elaborar lo siguiente: una encuesta, lista de verificación, macro en Excel
para el cálculo y análisis de indicadores.
7.2.1 FUENTES PRIMARIAS
Las herramientas elaboradas directamente por los investigadores del caso fueron,
la encuesta y la lista de verificación, formatos que se relacionan a continuación.
ENCUESTA
Formato 1. Encuesta
PMO ENCUESTA PARA LA VALIDACION DEL MODELO DE
IMPLEMENTACION DE UNA PMO
No. PREGUNTA VALORACION
1 ¿Cómo califica la metodología propuesta por la PMO para la
Oficina de Proyectos?
2 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para el manejo de las
lecciones aprendidas en gerencia de proyectos?
3 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para el aseguramiento de la
calidad en la gerencia de proyectos?
4 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO de gestión del riesgo para
medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de los
proyectos?
5 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para la definición del rol y
las responsabilidades del gerente de proyectos?
24
6 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para aplicar un marco de
referencia común de trabajo, metodología y procesos de
administración de proyectos?
7 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para organizar y almacenar
la información generada en el ciclo de vida de los proyectos en el
PMIS?
8 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para alinear los proyectos
con los objetivos estratégicos de la empresa?
9 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para priorizar los proyectos
de acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa?
10 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO de una estructura
organizacional que apoya la comunicación y colaboración efectiva
entre proyectos?
11 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para el proceso de selección
de proyectos?
12 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para administración de
cambios con respecto al plan del proyecto?
13 ¿Cómo califica la pertinencia de los pasos sugeridos por modelo de
implementación de la PMO con respecto a la problemática que
justifico la necesidad de una PMO en Ingeniería & certificaciones
SAS?
14 ¿Cómo califica la coherencia del modelo de PMO con respecto al
PMBOK edición 4 del 2008?
15 ¿Cómo califica la propuesta para el desarrollo de competencias en
dirección de proyectos para los gerentes de proyectos y el equipo
de trabajo de la PMO?
Elaborado por los autores.
25
LISTA DE VERIFICACIÓN
Formato 2. Lista de verificación
LISTA DE VERIFICACIÓN INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS Código: DI-0001
Norma ISO 9001:2015 7.1.3, 7.1.4 Página: 1 de 1
Elaborado por: Fecha de elaboración:
Dependencia:
Descripción Si No Observación
¿Las instalaciones (infraestructura, área,
oficina) designadas están adaptadas para
funcionar como una oficina de proyectos?
¿La distribución del espacio es adecuado,
de tal forma que facilite el trabajo?
¿Se cuenta con la iluminación adecuada?
¿Hay un lugar para papelería, utensilios de
trabajo?
¿Son funcionales los muebles instalados
en la oficina de proyectos?
¿Se cuenta con un inventario de equipos
correspondientes al área?
¿Los equipos cuentan con los programas
necesarios para facilitar el trabajo?
¿Hay un mantenimiento programado para
los equipos?
Realizado por los autores.
7.2.2 FUENTES SECUNDARIAS
En relación a los datos ya existentes o proporcionados directamente por la empresa
hay que mencionar, los indicadores que utilizan para medir el alcance de los
26
objetivos propuestos para cada proyecto, los cuales fueron proporcionados por la
oficina de proyectos y se encuentran consignados en un documento (anexo), a este
documento. Con relación a lo anterior, se tuvo la necesidad de crear una macro en
Excel para el cálculo de dichos indicadores, con el fin de facilitar su obtención y
análisis por parte de los colaboradores de la PMO.
Capítulo 4
8. DIAGNOSTICO DE LA PROPUESTA
Dadas las condiciones que tuvo el equipo de desarrollo este proyecto de grado, en
lugar de esperar dos años para hacer la confirmación profunda con los resultados
obtenidos en la realización de los proyectos gestionados por la oficina de proyectos,
la ratificación que se realizo fue una evaluación subjetiva por parte del personal que
implementaron el piloto en la empresa de INGENIERÍA Y CERTIFICACIONES SAS,
para lo cual se estableció una encuesta para que terceros cuestionen si la
implementación causará que no se repitan errores mencionados según el
diagnóstico de la situación actual, así:
• Las aéreas de Ingeniería & certificaciones SAS no cuentan con
procedimientos o políticas que permitan la estandarización, medición, control
y las mejoras continuas de los procesos de gerencia de proyectos.
• Las enseñanzas aprendidas en el progreso de los proyectos no se
incorporan, no tienen una metodología para llevarlas.
• No se tiene misión sobre los riesgos y en muchas ocasiones se impactan los
proyectos por esta insuficiencia que han llevado hasta la cancelación de
alguno de ellos.
• No está claramente definido el rol, perfil y responsabilidades de los Gerentes
de Proyectos, generalmente se asigna a un ingeniero de sistemas para que
desempeñe todas las funciones durante la ejecución de los proyectos.
• No se usa estándares documentados para los procesos de gerencia de
proyectos.
Objetivo: este documento fue diseñado para la validación del modelo de
implementación de la PMO, desarrollado en Ingeniería & Certificaciones SAS. A
continuación se relacionan las personas a las cuales les fue realizada y aplicada la
encuesta.
27
Tabla 1. Relación personas cargos
Rol Cargo
Gerente de la PMO Ingeniero de Desarrollo – (ID)
Analista de Negocios de Proyectos Analista de Infraestructura – (AI)
Coordinador de Seguridad de IT – (CS) Asistente de Proyectos de la PMO
Coordinador de Proyectos Analista de Aplicativos de IT – (AA)
Administrador de Proyectos Soporte Técnico - (ST)
Elaborado por los autores.
Criterios de calificación: en la realización de la encuesta se tuvieron en cuenta
ciertos aspectos para responder cada pregunta, por favor tener en cuenta la
siguiente escala de calificación de acuerdo a los siguientes criterios establecidos.
Calificación 1: La PMO se ajusta mínimamente a la situación planeada.
Calificación 2: La PMO está enfocada directamente y responde a la situación
establecida.
Calificación 3: La PMO plantea la aplicación de buenas prácticas y cumple a
cabalidad con la situación establecida.
8.1 RESULTADOS OBTENIDOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO
Los resultados obtenidos en la implementación de la PMO son subjetivos ya que se
basa especialmente en la experiencia que tiene cada profesional con el desarrollo
de los proyectos. Las validaciones después de aplicar la encuesta de evaluación de
dicha implementación quedaron así:
CALIFICACIÓN DE LOS EVALUADORES CON RESPECTO A LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO.
Formato 3. Calificación
No. PREGUNTA AI ID AA CS ST
28
1 ¿Cómo califica la metodología propuesta por la PMO para la
Oficina de Proyectos?
3 3 3 3 3
2 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para el manejo de las
lecciones aprendidas en gerencia de proyectos?
2 3 2 3 3
3 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para el aseguramiento
de la calidad en la gerencia de proyectos?
3 3 3 3 3
4 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO de gestión del riesgo
para medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución
de los proyectos?
3 3 2 3 3
5 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para la definición del rol
y las responsabilidades del gerente de proyectos?
3 2 3 3 2
6 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para aplicar un marco
de referencia común de trabajo, metodología y procesos de
administración de proyectos?
3 3 3 2 3
7 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para organizar y
almacenar la información generada en el ciclo de vida de los
proyectos en el PMIS?
3 3 3 3 3
8 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para alinear los
proyectos con los objetivos estratégicos de la empresa?
3 3 3 3 3
9 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para priorizar los
proyectos de acuerdo a los objetivos estratégicos de la
empresa?
3 3 3 3 3
10 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO de una estructura
organizacional que apoya la comunicación y colaboración
efectiva entre proyectos?
3 3 3 3 3
11 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para el proceso de
selección de proyectos?
3 3 3 2 3
29
12 ¿Cómo califica la propuesta de la PMO para administración de
cambios con respecto al plan del proyecto?
3 2 3 3 3
13 ¿Cómo califica la pertinencia de los pasos sugeridos por
modelo de implementación de la PMO con respecto a la
problemática que justifico la necesidad de una PMO en
Ingeniería & certificaciones SAS?
3 3 3 3 3
14 ¿Cómo califica la coherencia del modelo de PMO con respecto
al PMBOK edición 4 del 2008?
3 3 2 3 3
15 ¿Cómo califica la propuesta para el desarrollo de
competencias en dirección de proyectos para los gerentes de
proyectos y el equipo de trabajo de la PMO?
3 3 3 2 3
Realizado por los autores.
El promedio de las calificaciones obtenidas fueron las siguientes:
Tabla 2. Promedio
Evaluador AI ID AA CS ST
Evaluación 2,9 2,9 2,8 2,8 2,9
Realizado por los autores.
En la figura 1 se puede ver los promedios de la calificaciones de cada uno de los
evaluadores con respecto al modelo de implementación.
Figura 1. Gráfica promedios de las calificaciones.
30
Elaborada por los autores.
8.2 CONCLUSIONES DE CADA UNO DE LOS EVALUADORES
Analista de Aplicativos de IT – (AA)
Valoro que el modelo de implementación de la PMO cumple completamente con los
objetivos planteados al inicio del modelo, por eso mi apreciación general es de 3.
Es muy interesante realizar este tipo de encuestas ya que por medio de estas
podemos apreciar el nivel de conocimiento que tienen las personas que integraran
el quipo para la PMO, siempre en todo quedan dudas espero que sean resueltas
en las próximas reuniones con el equipo de trabajo de la PMO.
Coordinador de Seguridad de IT – (CS)
Tengo que aclarar unas calificaciones que realice con valor de 2, porque considero
que hay puntos que se pueden trabajar más a fondo, por ejemplo sobre las
lecciones aprendidas, podemos crear una práctica que pueda considerarse desde
el inicio de cada proyecto para que sea siempre documentado (en formatos) cuando
las cosas no salgan como se espera sobre cada proyecto. En conclusión pienso que
la implementación de una metodología para la PMO cumple con la expectativa que
se plantearon al inicio de la metodología.
Analista de Infraestructura – (AI):
El modelo de implementación para la PMO, pienso que se ajusta y cumple con los
objetivos planteados al inicio de la metodología. Mi calificación general para la
encuesta es de 3 por que la PMO pienso que cumple completamente con los
objetivos estratégicos de la empresa.
31
Ingeniero de Desarrollo – (ID)
Me gusta el modelo de implementación, me parece que es claro, completo y cumple
perfectamente con las expectativas con respecto al modelo de implementación.
Soporte Técnico - (ST)
El modelo de implementación para la PMO me parece que es un proyecto muy
bueno y completo, mi calificación para casi todas las preguntas fue 3, porque
considero que el modelo de implementación para la PMO cumple muy bien con las
expectativas planteadas al inicio del modelo implementación.
En síntesis, la mayoría de colaboradores que tienen un contacto más profundo con
la oficina de proyectos, la describen de una manera positiva; en contraste se puede
identificar fácilmente las falencias que presenta actualmente la PMO, ya que la
mayoría sugiere la creación de una metodología que permita tener un paso a paso
para el desarrollo de los proyectos, además de orientar a los colaboradores de la
oficina en un tipo de buenas prácticas a ejercer en la PMO, y por último se detecta
la necesidad de elaborar formatos que permitan llevar un control de todos los
aspectos de la oficina de proyectos.
Con respecto a lo anterior, se espera atender a la mayoría de fallas detectadas,
elaborando un manual de procedimientos que permita mitigar dichas fallas, además
es necesario desarrollar formatos o registros que permitan al personal tener un
registro valido de las operaciones desempeñadas en la PMO, así como tener
soportes para las auditorías internas realizadas por la compañía.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS
En cuanto a la lista de verificación, con la cual se pretendía obtener información
acerca de las condiciones en las que se encuentra la infraestructura y equipos de la
oficina de proyectos, se encontraron varias falencias o carencias en ciertos casos,
las cuales sin lugar a dudas afectan directamente el desempeño de la PMO,
retrasando los proyectos o en definitiva cancelándolos, situación que lógicamente
no debe presentarse en una empresa que busca mantenerse en el mercado que
ocupa actualmente, además de intentar abarcar otros. A continuación se presentan
los resultados obtenidos al evaluar la oficina de proyectos.
Formato 4. Resultados lista verificación
32
LISTA DE VERIFICACIÓN INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS Código: DI-0001
Norma ISO 9001:2015 7.1.3, 7.1.4 Página: 1 de 1
Realizado por los autores.
De acuerdo a la información recolectada, se presenta un análisis referente a la
inversión monetaria que debe hacerse con el fin de mitigar la escasez de recursos
que presenta la PMO. A continuación se presenta una relación de costos, referente
a lo prioritario que falta.
ANÁLISIS PRESUPUESTAL
Elaborado por: Fecha de elaboración:
Dependencia:
Descripción Si No Observación ¿Las instalaciones (infraestructura, área, oficina)
designadas están adaptadas para funcionar
como una oficina de proyectos? X
En general el espacio asignado al área de proyectos
es reducido; pero, para el plan que se tiene
contemplado es aceptable ya que se pretende
asignar solo dos personas para el área.
¿La distribución del espacio es adecuado, de tal
forma que facilite el trabajo? X
En la actualidad la distribución de la oficina no permite
un optimo desarrollo de actividades, por lo cual se
recomienda una redistribución del espacio.
¿Se cuenta con la iluminación adecuada?
X
Se cuenta con una iluminación artificial adecuada; en
contraposición se lograría minimizar el consumo de
energía eléctrica, dotando a la oficina con una
iluminación natural adecuada, ya que en el momento
es nula.
¿Hay un lugar para papelería, utensilios de
trabajo? X
El área cuenta con un espacio para utensilios de
oficina, pero este esta ocupado por estantería
obsoleta la cual podría causar algún tipo de accidente
debido a su mal estado.
¿Son funcionales los muebles instalados en la
oficina de proyectos?
X
En lo que se puede ver a simple vista, los muebles
presentes en la oficina no son los adecuados para
una correcta posición ergonómica, que facilite las
tareas a realizar por los colaboradores.
¿Se cuenta con un inventario de equipos
correspondientes al área? X
Se tiene un archivo en Excel en el cual se encuentra
especificado todo lo que posee la empresa. Cabe
resaltar, que la empresa no tiene computadores
propios para el área de la PMO.
¿Los equipos cuentan con los programas
necesarios para facilitar el trabajo? X
¿Hay un mantenimiento programado para los
equipos? X
33
En la tabla 3 se hace referencia a los gastos en personal de la PMO mensuales, los
cuales contemplan los salarios, viáticos, bonificaciones. Además se debe hacer
referencia a que el cargo de profesional de proyectos encargado del manejo
documental, necesario tanto para la elaboración de documentación, propagación y
actualización se encuentra en estos momentos vacío lo cual dificulta el correcto
desempeño en las tareas de la PMO.
Tabla 3. Presupuesto mensual recurso humano
Presupuesto mensual recurso humano
Profesional
Director de proyectos $ 3.000.000
Profesional de proyectos $ 1.500.000
Valor total = $ 4.500.000
Elaborada por los autores.
Tabla 4. Presupuesto Hardware
Presupuesto Hardware
Elemento Cantidad Valor unitario Valor total
Computador portátil 2 $ 1.300.000 $ 2.600.000
Impresora
1
$ 900.000
$ 900.000
$ 3.500.000
Elaborada por los autores.
Como muestra la tabla 4, en el momento la oficina no cuenta con equipos
informáticos, lo cual por obvias razones impide el correcto desempeño del personal,
además de retrasar las operaciones y actividades de la PMO.
Salario
34
Tabla 5. Presupuesto Software
Elemento Cantidad Valor unitario Valor total
Project profesional 2016 2 $ 160.000 $ 320.000 Antivirus Macafee 2 $
90.000 $ 180.000
$ 500.000
Presupuesto software Elaborada
por los autores.
En la tabla 5 se describen los recursos de tipo programático, que se necesitan para
la correcta ejecución de las tareas, los cuales son 2 licencias de Project profesional
2016, los cuales permitirán al director de proyectos y profesional de proyectos
planificar las actividades concernientes a los proyectos de forma adecuada, además
se necesitaran las licencias antivirus para los dos equipos se escogió la licencia
Macafee, ya que es proveedor de la empresa.
Tabla 6. Presupuesto recursos físicos
Presupuesto recursos físicos
Elemento Cantidad Valor unitario Valor total Escritorios en L $
450.000 $ 900.000
Sillas de oficina $ 90.000 $ 360.000
Estantería $ 600.000 $ 1.200.000
Mueble equipo impresora $ 230.000 $ 230.000 $
2.690.000
Elaborada por los autores.
En la tabla 6 se hace referencia a los elementos físicos que posee la PMO, los
cuales fueron escogidos por su potencial ergonómico debido al espacio reducido de
la oficina.
Tabla 7. Presupuesto asignado a la PMO
Presupuesto asignado a la PMO
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Presupuesto
asignado Valor
Desarrollo del plan $ 7.000.000
Instrumentación y capacitación en gestión de proyectos $ 2.000.000
Imprevistos
7 % del presupuesto asignado $ 630.000
$ 9.630.000 Elaborada por los autores.
En la tabla 7 se relaciona la inversión que se contempla para el desarrollo del plan
de la PMO, asignado por la dirección de la empresa. Primero hay que hacer
referencia a que el ítem desarrollo del plan que contiene la compra de los equipos
faltantes y sus respectivo software lo cual suma $4.000.000, los $3.000.000 que
sobran son por concepto del desarrollo de documentación, procedimientos y el
manual a entregar, además del seguimiento y control que se hará a los respectivos
proyectos, también se contemplan los posibles imprevistos que no fueron tenidos
en cuenta.
En el ítem instrumentación y capacitación, fue asignado un capital de $2.000.000 el
cual se destinara en capacitaciones al talento humano de la oficina de la PMO, la
cual se espera sea dictada por profesionales con gran recorrido y experiencia en el
sector de proyectos, además de contar con la certificación expedida por el PMI.
Con respecto al ítem imprevistos se estableció que fuera del 7% sobre el total del
proyecto que es de $9.000.000, este capital será tenido en cuenta en las ocasiones
que se presenten situaciones no contempladas en el plan y que debido a esto
pongan en riesgo su correcto funcionamiento y operatividad.
Por último se realizó un análisis al desempeño de los costos por concepto de fallas,
falencias, retrasos y re inversiones en los proyectos, el cual arrojo una cifra de
$13.758.900; en relación a esto se considera viable la inversión en el plan de
mejoramiento de la PMO que es de $9.630.000, con lo cual se espera erradicar
dichas fallas en los proyectos.
Capítulo 5
9. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Después de analizar ampliamente la información recolectada en la fase de
diagnóstico, queda claro que el principal problema de la PMO, es la falta de una
guía que permita realizar las actividades concernientes a la oficina de una manera
ordenada y clara. Por tal motivo, se elaboró un manual de procedimientos que
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atiende de forma ordenada cada una de las falencias descritas en el capítulo
anterior. Para ver el manual favor remitirse al documento (anexo B).
Con respecto a lo anterior, es necesario tener herramientas que permitan medir,
analizar e interpretar, la información procedente de cada uno de los proyectos, razón
por la cual se elaboró una macro en Excel, la cual contiene tres indicadores que
permiten realizar las acciones descritas anteriormente, de forma sencilla y fácil de
manejar. Para ver el programa remitirse al (anexo C).
Además, de los descrito anteriormente, es necesario llevar un registro de todas las
actividades realizadas en la PMO, con el fin de tener soportes verídicos de lo que
se está haciendo en dicha oficina, y como herramienta de análisis que permita tomar
las acciones correctivas, en el momento que los objetivos se desvíen del propósito
buscado por la empresa. Para ver los formatos remitirse a los (anexos D, E, F, G,
H, I, J, K, L y M).
10. CONCLUSIONES
De acuerdo al diagnóstico realizado en la oficina de proyectos de la empresa
INGENIERÍA & CERTIFICACIONES S.A.S, se puede determinar que las fallas
operacionales que presentan los proyectos, son en mayor medida por falta de una
metodología clara que establezca, los lineamientos básicos que debe seguir la
oficina en la realización de sus funciones.
Con relación a lo anterior, es de vital importancia diseñar un plan que permita
resolver los problemas que tiene la PMO, ya que las fallas que presenta en la
ejecución de sus funciones deja grandes pérdidas monetarias a la empresa,
situación que deja con grandes problemas de solvencia a la entidad impidiéndole
prestar un servicio de calidad a sus clientes.
Concluimos que el éxito del diseño del modelo de la implementación para la PMO
está en manos de varios factores que encajen milimétricamente y que como
resultado es el logro de los objetivos inicialmente definidos y planteados que se
llevaran a cabo en la implementación del modelo para la oficina de proyectos.
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Como en la gran mayoría de las empresas todo proyecto interno generara cambios
y habrá una obstinación natural a ellos, lo que se debe busca es equilibrar dichos
factores para la implementación exitosa de la oficina de gestión de proyectos en
Ingeniería & Certificaciones SAS.
11. RECOMENDACIONES
Para futuro trabajo INGENIERÍA & CERTIFICACIONES SAS deberá estar en un
proceso de mejora continua, considerando que la Oficina de Proyectos inicie, es
necesario definir un plan de acción en corto plazo con el fin de evaluar el
comportamiento de los procesos definidos, en conclusión darle tiempo para que
ajuste y ver el comportamiento para así aplicar cambios que optimicen los procesos.
Con la ejecución del modelo para la PMO se resaltaron ciertos beneficios donde
reconociera al equipo de trabajo certificar que se lograrán los objetivos planteados
al inicio de este proyecto:
• La implementación del modelo para la PMO propusiera herramientas
metodológicas para que los gerentes de proyectos puedan ejecutar al
personal, el tiempo, costo y los recursos de forma óptima.
• El modelo que se implementara para la PMO impulsa a la puntualidad en la
documentación de los proyectos a través de formatos y procedimientos que
se diseñaron como parte de la metodología de Gerencia de Proyectos.
• El personal responsable de la ejecución de los proyectos, desea reducir la
incertidumbre ante la toma de decisiones, ya que cada uno sabe
puntualmente a quien reportar o informar los riesgos que se presenten.
Referente a lo anterior, los resultados alcanzados en la implementación del modelo
para la PMO están basados especialmente en la experiencia obtenida en el
desarrollo de los proyectos y la aprobación realizada al modelo por parte de los
miembros de cada equipo de trabajo de la oficina de proyectos, ya que para hacer
una valoración completa tomaría varios años de ejecución de proyectos y el equipo
implementador no cuenta con ese tiempo.
12. BIBLIOGRAFÍA
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Institute, Inc. {En line}. {12 de mayo de 2016} disponible en:
https://americalatina.pmi.org/latam/AboutUS/WhatisPMI.aspx
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38
PMO. Oficina de proyectos, Inc. {En línea}. {12 de mayo de 2016} disponible
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01/UNIDADES%20DE%20APRENDIZAJE/UNIDAD_4/lectura.pdf
• FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS. Acerca del PMI y
PMBOK. Project Management Institute, Inc. {En línea}. {24 junio de 2016}
disponible en:
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Pag21.
• INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA DE ENVIGADO. Acerca de Empresas exitosas,
Inc. {En línea}. {30 de junio de 2016} disponible en:
http://www.iue.edu.co/documents/emp/casosExitosImplementacion.pdf.
• ANÁLISIS TEÓRICO DEL PMBOK. Acerca del PMBOK. Inc. {En línea}. {30 junio
de 2016} disponible en:
http://www.juanfelipepons.com/wpcontent/uploads/pmbok.pdf
• Amendola, L.P, González María C, Prieto R. Metodología para la implementación
del ‘‘Project Management Office’’ PMO. Departamento de
Proyectos de ingeniería/UPV, Valencia, España. 2004
• CLIFORD F. Gray. Gestión de Proyectos. Mc Graw Hill. Cuarta Edición. 2009.
• Project MANAGEMENT INSTITUTE. (2008). Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos – Guía PMBOK (4ta ed.). Project Management Institute.
13. ANEXOS
• Cronograma de la PMO, realizado en el programa project y ajustado a pdf. Anexo
A.
• Propuesta manual de procedimientos para la PMO. Anexo B
• Macro indicadores Ingeniería y certificaciones S.A.S. Anexo C
• Acta de constitución del proyecto. Anexo D
• Plan de comunicaciones del proyecto. Anexo E
• Estructura de desglose del Trabajo. Anexo F
• Requerimientos de comunicaciones del proyecto. Anexo G
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• Plan de gestión de riesgos. Anexo H
• Registro de lecciones aprendidas. Anexo I
• Listado de riesgos: Gestión de riesgos en proyectos. Anexo J
• Matriz de asignación de responsabilidades. Anexo K
• Plantilla Negocio. Anexo L
• Reporte avance del proyecto. Anexo M.
