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DISEÑO DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA OFICINA
ASESORA DE SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ
DE CALDAS
NICOLAS YESID GUTIERREZ GAITÁN
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2019
2
Tabla de contenido
1 CAPÍTULO 0: PRESENTACIÓN ............................................................................. 8
1.1 Introducción ....................................................................................................... 9
1.2 Formulación del problema ................................................................................ 12
1.3 Justificación ..................................................................................................... 14
1.4 Objetivo principal............................................................................................. 15
1.5 Objetivos específicos ........................................................................................ 15
1.6 Metodología ..................................................................................................... 16
2 CAPÍTULO 1: TERMINOLOGÍA, ESTUDIOS, INVESTIGACIONES Y
APLICACIONES DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .......... 19
2.1 Conocimiento ................................................................................................... 20
2.2 Gestión del conocimiento ................................................................................. 22
2.3 Objetivos de la gestión del conocimiento .......................................................... 24
2.4 Fuentes del conocimiento ................................................................................. 25
2.5 Herramientas para la gestión del conocimiento ................................................. 27
2.6 La gestión del conocimiento como un proceso .................................................. 28
2.7 Factores claves de éxito en la gestión del conocimiento como un proceso ......... 31
2.8 Tecnologías de la información .......................................................................... 34
2.9 El aprendizaje organizacional como motor de la innovación ............................. 35
2.10 Ministerio de tecnologías de la información y las comunicaciones ................ 37
2.11 Intervención del estado en el sector de las TIC´s ........................................... 39
2.12 El sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones ............. 40
2.13 Fortalecimiento institucional en materia de tecnologías de la información
y comunicaciones ...................................................................................................... 41
2.14 Gestión de servicios de tecnologías de la información ................................... 46
2.15 Biblioteca de infraestructura de tecnologías de la información (ITIL) ........... 50
2.15.1 Objetivos de ITIL ..................................................................................... 51
2.15.2 Ventajas de ITIL ....................................................................................... 53
2.15.3 Buenas prácticas de ITIL dirigidas hacia las áreas de ............................... 53
2.16 Objetivos de control para tecnología de información y tecnologías
relacionadas (COBIT) ................................................................................................ 58
2.16.1 Principios de COBIT ................................................................................ 58
2.16.2 Resultados de COBIT: .............................................................................. 60
3
2.17 Normas ISO .................................................................................................. 63
2.17.1 Beneficios de implantar la norma ISO ...................................................... 63
2.18 Gestión de servicios TI norma ISO/TEC 20000 ............................................ 64
2.18.1 Beneficios ................................................................................................. 64
2.19 Objetivos de calidad de una Oficina de Sistemas ........................................... 65
2.20 Norma técnica colombiana NTC- ISO 9001 .................................................. 67
2.20.1 Beneficios del enfoque basado en procesos ............................................... 67
2.21 Seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001 ............................................. 69
2.21.1 Aspectos claves ........................................................................................ 69
3 CAPÍTULO 2: MARCO CONCEPTUAL ............................................................... 70
3.1 Modelos de gestión del conocimiento ............................................................... 71
3.1.1 Modelo Nonaka y Takeuchi ........................................................................ 71
3.1.2 Modelo TechnologyBroker ......................................................................... 72
3.1.3 The 10 – Step Road Map ............................................................................ 73
3.1.4 Modelo de gestión del conocimiento desde una visión humanista ............... 75
3.1.5 Modelo de implantación de gestión del conocimiento desde la cultura
organizacional .................................................................................................... 77
3.1.6 Modelo de gestión del conocimiento integrado ........................................... 78
3.2 Métodos para el diseño de un modelo de gestión del conocimiento ................... 81
3.2.1 Pasos para el diseño de modelos de gestión del conocimiento: .................... 82
3.3 Definiciones ..................................................................................................... 83
3.3.1 Requerimiento de primer nivel .................................................................... 83
3.3.2 Requerimiento de segundo nivel ................................................................. 83
3.3.3 Request for Change (RFC) .......................................................................... 83
3.3.4 Tuleap ........................................................................................................ 83
3.3.5 Hacking ético.............................................................................................. 83
3.3.6 Equipo de respuestas a incidentes de seguridad informática CSIRT ............ 84
3.3.7 Metodología Scrum .................................................................................... 84
3.3.8 Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José
de Caldas SIGUD ................................................................................................ 85
4 CAPÍTULO 3: MARCO REFERENCIAL ............................................................... 86
4.1 Modelos de gestión del conocimiento aplicados a la informática y oficinas
de informática ............................................................................................................. 87
4
4.1.1 Modelo para la gestión del conocimiento de la informática educativa ......... 87
4.1.2 El modelo de gestión de información y conocimiento: Resultados de su
aplicación en una empresa en perfeccionamiento ................................................ 90
4.1.3 Diseño de un sistema de gestión del conocimiento para la dirección de
servicios y recursos de información de la Universidad ICESI ............................. 94
4.1.4 Experiencias de otras áreas de tecnología .................................................... 96
4.1.5 Descripción de una empresa de informática ficticia y una posible
manera de diseñar e implantar un sistema de gestión de conocimiento para esta
empresa ................................................................................................................. 99
5 CAPÍTULO 4: DESARROLLO DE LA PASANTIA “DISEÑO DEL
MODELO DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA LA OFICINA ASESORA
DE SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE
CALDAS..................................................................................................................... 103
5.1 Estructura organizacional y de proyectos de la Oficina Asesora de Sistemas .. 104
5.1.1 Actividades de funcionamiento OAS: ....................................................... 105
5.1.2 Actividades de inversión OAS: ................................................................. 106
5.2 Roles y relaciones que maneja la Oficina Asesora de Sistemas ....................... 107
5.3 Roles presentes en la Oficina Asesora de Sistemas ......................................... 109
5.3.1 Actividades de centro de servicios ............................................................ 109
5.3.2 Grupo de soporte ...................................................................................... 111
5.3.3 Actividades de arquitecto de aplicaciones ................................................. 113
5.3.4 Grupo de infraestructura ........................................................................... 114
5.3.5 Actividades de administradores de bases de datos ..................................... 116
5.3.6 Actividades de oficial de seguridad ........................................................... 117
5.3.7 Actividades a desarrollar para la ejecución de manuales y
capacitaciones .................................................................................................... 117
5.3.8 Actividades de gestión oficina, calidad y documental................................ 118
5.4 Gestión de las solicitudes en la Oficina Asesora de Sistemas .......................... 121
5.5 Procesos para la atención de los requerimientos en el SIGUD......................... 124
5.6 Servicios que brinda la Oficina Asesora de Sistemas ...................................... 129
6 CAPÍTULO 5: MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA
OFICINA ASESORA DE SISTEMAS ........................................................................ 130
6.1 Modelo de gestión de conocimiento para la Oficina Asesora de Sistemas ....... 131
7 CAPÍTULO 6: ANALISIS DE RESULTADOS .................................................... 133
5
7.1 Resultados ...................................................................................................... 134
8 CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN Y CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ....... 136
8.1 Evaluación y cumplimiento de los objetivos ................................................... 137
9 CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................. 138
9.1 Conclusiones .................................................................................................. 139
9.2 Recomendaciones ........................................................................................... 141
9.3 Entrega trabajo de grado ................................................................................. 143
9.4 Bibliografía .................................................................................................... 144
6
LISTA DE ILUSTRACIONES
pág.
Ilustración 1 Conocimiento. ...................................................................................................... 20
Ilustración 2 Gestión del conocimiento como proceso. .............................................................. 30
Ilustración 3 Intervención del estado. ........................................................................................ 39
Ilustración 4 Gestión de servicios de TI. .................................................................................... 47
Ilustración 5 Modelo Nonaka y Takeuchi – adaptado por nicolas yesid gutierrez. ...................... 71
Ilustración 6 Modelo Technology Broker – adaptado por nicolas yesid gutierrez. ...................... 73
Ilustración 7 Modelo “The 10-Step Road Map” – adaptado por nicolas yesid gutierrez ............. 75
Ilustración 8 Modelo de GC desde una visión «humanista»– adaptado por nicolas yesid
gutierrez. ................................................................................................................................... 76
Ilustración 9 Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional – adaptado por
nicolas yesid gutierrez. .............................................................................................................. 78
Ilustración 10 Modelo de Gestión del Conocimiento Integrado.................................................. 80
Ilustración 11 Propuesta de modelo de gestión de conocimiento para informática educativa. ..... 88
Ilustración 12 Modelo de gestión de información y conocimiento para la empresa cubana. ....... 91
Ilustración 13 Aprendizaje en espiral......................................................................................... 94
Ilustración 14 Fases para la creación de conocimiento organizacional. ...................................... 95
Ilustración 15 Diagrama de proyectos a manejar. ...................................................................... 96
Ilustración 16 The Knowledge Management Toolkit. ................................................................ 97
Ilustración 17 Operación OAS ................................................................................................ 105
7
Ilustración 18 Línea de comunicación OAS – Informe estructura organizacional y de
proyectos Oficina Asesora de sistemas. ................................................................................... 107
Ilustración 19 Flujo de información entre roles – centro de servicios ...................................... 119
Ilustración 20 Flujo de información entre roles – grupo de soporte ......................................... 120
Ilustración 21 Flujo de información entre roles – respuesta requerimiento .............................. 120
Ilustración 22 Gestión de solicitudes . ..................................................................................... 121
Ilustración 23 SIGUD. ............................................................................................................ 124
Ilustración 24 GSIT-PR-001 - SIGUD. .................................................................................... 125
Ilustración 25 GSIT-PR-003 - SIGUD..................................................................................... 125
Ilustración 26 GSIT-PR-004 - SIGUD. .................................................................................... 126
Ilustración 27 GSIT-PR-005 - SIGUD. .................................................................................... 126
Ilustración 28 GSIT-PR-007 - SIGUD. .................................................................................... 127
Ilustración 29 Comité de cambio. ............................................................................................ 128
Ilustración 30 Modelo de Gestión del conocimiento OAS ...................................................... 132
8
1 CAPÍTULO 0: PRESENTACIÓN
9
1.1 Introducción
Actualmente la Oficina Asesora de Sistemas es la encargada de manejar el sistema
integrado de información institucional, el Sistema de Gestión Académica en donde se
realiza la gestión de trabajos de grado, gestión horarios, gestión docentes y gestión de
concurso de méritos docente; el sistema de gestión administrativa en donde se maneja el
sistema de voto electrónico, gestión de almacén e inventarios, gestión de registro único de
personas, gestión de contratación y compras, gestión de nóminas, plan de mejoramiento,
gestión de planeación y seguimiento a presupuesto, gestión de espacios físicos y gestión de
parqueaderos; el sistema de gestión financiera en donde se manejan temas de costos
(SICUD) , ERP, nómina, gestión de cuotas partes pensionales, gestión de reportes
financieros y el sistema de gestión financiera; el sistema de inteligencia institucional, la
arquitectura operacional, integración sectorial, el sistema de integración geográfica, el
centro de servicios, atención de solicitudes, elaboración de manuales y video tutoriales, el
dominio de servicios tecnológicos “SIT”, la visualización de plataformas, creación y
separación de ambientes de desarrollo, prueba y producción, arquitectura de servicios en la
nube y el sistema de requerimientos.
La Oficina Asesora de Sistemas tiene su ubicación física en las instalaciones de la
Universidad, exactamente en la Carrera 8va # 40B - 75 Piso 1 y su medio de contacto es:
10
Email: [email protected] y PBX(s): 3239300 Ext(s): Secretaría: 1112 y su
horario de atención es lunes a viernes de 8:00 a.m. a 5:00 p.m.
El presente trabajo de grado pretende reflejar los resultados alcanzados de la
pasantía desarrollada en la Oficina Asesora de sistemas la cual tuvo como finalidad
desarrollar el diseño de un modelo de gestión del conocimiento para esta oficina, resaltar
las relaciones que se presentan entre las partes interesadas en los procesos que maneja la
oficina, tanto relaciones internas como relaciones externas, con el fin de analizar el flujo de
información y presentar las recomendaciones a que haya lugar en el modo de circulación de
la información y atención de los requerimientos y una correcta conservación de la
información que se maneja en la oficina para la gestión del conocimiento y sacar provecho
del activo intangible que tiene la oficina que es este conocimiento.
Se realizó una consulta del estado del arte en el cual se analizó la terminología,
estudios, investigaciones y aplicaciones de los modelos de gestión del conocimiento
existentes y como se ha trabajado en el último tiempo, determinando el estado actual y
manejo al conocimiento y su propia gestión, con esto se evaluará la existencia de los
modelos de gestión de conocimiento existentes y otras posibilidades de surgimiento, en
donde lo importante y relevante es el manejo del activo intangible que es el conocimiento.
En el desarrollo de la pasantía se identificó que durante el proceso transferencia del
conocimiento, muchas veces una persona se vuelve experta en sus labores y
responsabilidades pero no existe un flujo de información de un mismo rol, con otros roles
que conforman la oficina, esto presenta un problema de necesidad y de volver indispensable
a una persona, dejando de lado el puesto como carga de trabajo sino la persona misma, se
11
podría presentar el caso de que si una persona con demasiada experiencia en su puesto,
abandona el cargo, puede dejar un vacio en las labores de la oficina ya que no existe una
persona que tenga total conocimiento de las labores que realiza cada encargado de rol,
tampoco existe un manual o base de datos que contemplen la forma de ejecución de las
responsabilidades de cada rol presente en la oficina.
Se espera que el modelo se siga desarrollando teniendo la base de esta pasantía y
que sirva de apoyo para futuros proyectos y se tenga en consideración como una
oportunidad de mejora continua y buscando la estandarización de todos los procesos.
Finalmente se revisó el modelo en acompañamiento de los directores de la pasantía
y se tiene programado realizar una sustentación para todo el personal de la Oficina Asesora
de Sistemas para someter el modelo a análisis, escuchar propuestas de mejorar,
modificaciones y luego de tener estas observaciones en cuenta, realizar su entrega final a
todo el equipo de trabajo, quienes tuvieron una labor resaltable en el desarrollo de la
pasantía.
Los resultados alcanzados en el transcurso de la pasantía se evidencian en el
desarrollo del cuerpo del documento en los capítulos 1 al 6.
12
1.2 Formulación del problema
Dentro de las estructuras organizacionales se presentan subsistemas que trabajan
determinadas funciones con el fin de distribuir el trabajo de forma eficiente para que se
tenga un mejor desempeño, los proyectos y aplicaciones que administra y desarrolla la
Oficina Asesora de Sistemas dentro de su estructura se divide en 3 grandes subsistemas:
Académico, administrativo y financiero, en la actualidad la oficina se ha venido
enfrentando a grandes demandas de servicio, esto debido en gran parte al reconocimiento
institucional que han ganado gracias a su gestión. La oficina es vista como una herramienta
fundamental para los diferentes entes de la universidad, cuando una organización busca un
buen posicionamiento dependiendo su razón de funcionamiento siendo competitivos,
demostrando agilidad en los procesos y un correcto flujo de información; para esto
actualmente se esta haciendo uso de las herramientas tecnológicas y sus gestión, estas son
actividades de la Oficina Asesora de Sistemas.
Con esto la oficina se vio inmersa en diferentes cambios que no pudo asimilar
correctamente, se empezó a trabajar y desarrollar grandes cantidades de aplicativos y
solicitudes, cada subsistema tomo un rumbo de acción amplio de acuerdo a su operación y
se comportó de manera independiente a los demás sistemas presentes, esto genero grandes
cantidades de información y conocimiento que no fue manejado adecuadamente, se
realizaban tareas repetidas, tareas innecesarias, se utilizaban diferentes métodos para
cumplir los objetivos, se aceptaban diferentes tipos de trabajos enfocados a los servicios
que brinda la Oficina Asesora de Sistemas sin saber si se tenía la capacidad para realizarlos
13
y no se documentaba correctamente la metodología usada, esto llevo a que los nuevos
elementos creados no se usaran y almacenaran de forma apropiada.
Por estas razones se visualizó la oportunidad de mejora con un modelo de
GESTION DEL CONOCIMIENTO sugerido, que permita poner al alcance de cada
miembro de la oficina la información que necesita en el momento oportuno para que su
actividad sea efectiva, por esto en la oficina se debe facilitar el acceso y recuperación de la
información.
14
1.3 Justificación
Se busca diseñar un modelo de gestión del conocimiento con el propósito de
identificar los flujos de información presentes en la organización con el objetivo de que
sean utilizados de manera eficiente, para que la oficina en su proceso de mejora continua
considere su implementación y uso, de manera que le permita lograr niveles mayores de
madurez; para que la oficina busque dentro de sus procesos de mejora continua, un nivel de
madurez mayor gracias a que ya tendría un modelo de referencia para realizarlo.
Este modelo de gestión del conocimiento se realizará porque uno de los activos más
importantes de la oficina es el conocimiento y este debe almacenarse y poder gestionarse de
la mejor manera posible, con este modelo se permitirá la buena toma de decisiones al
conocer sus relaciones y las implicaciones que puede tener el cambio en un área, con
respecto al resto de la organización. El modelo generará impacto en la oficina, que a su vez
influye a la institución y sus procesos, al realizar un manejo adecuado de los flujos de
información y la correcta prestación de los servicios que la oficina brinda. Con ello se
aumentará la eficiencia y eficacia en los procesos que son propios de la actividad de la
oficina, esto permitirá aprovechar la experticia del talento humano y las herramientas
propias del deber-ser de esta dependencia. Con la aplicación de lo anteriormente planteado
la oficina aumentará su competitividad.
La oficina usa estándares y debe continuar en búsqueda de estos para realizar la
gestión de sus procesos; para ellos la gestión y el uso apropiado del conocimiento le
permitirá adaptarse fácilmente y posicionarse en un entorno más competitivo que vaya
alineado a la estrategia de la misma institución.
15
1.4 Objetivo principal
Diseñar un modelo de gestión del conocimiento para la Oficina Asesora de Sistemas
de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas
1.5 Objetivos específicos
Establecer el funcionamiento y servicios que brinda la Oficina Asesora de Sistemas,
a su vez sus relaciones y los flujos de información que se manejan en esta.
Analizar la terminología, estudios, investigaciones y casos de referencia de gestión
del conocimiento que apliquen para el desarrollo de un modelo para la Oficina
Asesora de Sistemas.
Plantear el modelo de gestión de conocimiento para la Oficina Asesora de Sistemas.
Realizar recomendaciones a la Oficina Asesora de Sistemas respecto a la correcta
aplicación del modelo.
16
1.6 Metodología
Para el ejecución de la pasantía y teniendo en cuenta ciertas bases adquiridas en el
espacio académico de gestión del conocimiento y temáticas afines de la formación del
programa de Ingeniería Industrial, se puede contemplar la idea de gestar trabajos que vayan
enfocados hacia la forma de desarrollo que llevan las organizaciones en cuanto a la gestión
del conocimiento, para así poder generar un valor a ese activo intangible que se posee,
siendo que es un elemento clave de las organizaciones para lograr una ventaja competitiva,
en este caso, la Oficina Asesora de Sistemas dentro de sus labores tiene actividades
académicas, administrativas y financieras ejecuta estas labores, el modelo contemplara
estos parámetros en la propuesta de modelo que permita manejar el desarrollo de las tareas
de una manera simplificada, gráfica y esquemática, definiendo su campo de aplicación, sus
estructuras y posibles estrategias de ejecución.
La metodología que se propone para realizar esta pasantía consta de cinco fases,
cada una orientada a cada uno de los objetivos específicos.
En la primera parte se pretende caracterizar la composición del capital humano
(colaboradores), capital estructural (valor del conocimiento) y capital relacional
(intercambio de información). Así como su estructura, forma de trabajo, ejecución y
relaciones, en las cuales se tiene previsto contemplar de forma general las dos fuentes de
financiamiento de la Oficina Asesora de Sistemas, una es para desarrollar actividades
propias del funcionamiento de la oficina (presupuesto de funcionamiento) y la otra es para
desarrollar proyectos enmarcados en unas actividades específicas de ley y para la
institución (inversión).
17
En la segunda parte, se revisará la terminología, estudios, investigaciones y casos de
referencia de gestión del conocimiento que apliquen para el diseño de un modelo para la
Oficina Asesora de Sistemas, además de esto se pueden contemplar ciertos modelos de
gestión del conocimientos en los cuales dependiendo la naturaleza de cada uno, se pueden
tratar aspectos como: Proceso de creación del conocimiento, medición de la gestión,
necesidades a desarrollar, relaciones organizacionales y su medición, relaciones causa-
efecto, de acuerdo al área de enfoque, importancia asignada al activo intangible y su
gestión, identificación, selección, estructuración y medición del activo, dirección
estratégica mediante competencias, capacidad de aprendizaje de la organización, medición
y gestión del capital intelectual de la organización, flujo de información, innovación y
aprendizaje, Benchmarking.
Una vez se tenga esta información se dará inicio a la tercera fase en donde se
planteará el modelo de gestión de conocimiento para la Oficina Asesora de Sistemas,
teniendo en cuenta la literatura de referencia consultada previamente consultados, este
incluirá las relaciones que maneja la oficina, así como los lineamientos de operación que
debe contemplar por ley, los estándares que debe manejar y el sistema de gestión que se
maneja en el interior de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas. Se debe tener en
cuenta cada actor que interviene en la actividad de la oficina y la forma en que le dan trato
a las solicitudes que atiende la oficina, también se tendrá en cuenta los recursos físicos de la
oficina, el personal y el recurso intangible que se destina para la misma.
18
La cuarta fase es cuando ya se esté culminando la pasantía en donde se realizará una
evaluación del modelo diseñado, luego de una presentación grupal al personal de la oficina
como actividad final del proyecto.
Por último y de manera general se darán las conclusiones y recomendaciones del
trabajo realizado, en donde se contemplará la manera de identificar problemas y
oportunidades que pretenden ser resueltos, visión de la estructura de la organización,
describir en detalle los procesos de objeto de mejora, los componentes de conocimiento del
modelo organizacional y sus características principales y las implicaciones claves de la
recopilación de toda esta información.
19
2 CAPÍTULO 1: TERMINOLOGÍA, ESTUDIOS, INVESTIGACIONES Y
APLICACIONES DE LOS MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
20
2.1 Conocimiento
Ilustración 1 Conocimiento
Actualmente se habla y escribe con frecuencia sobre la necesidad de prestar mayor
atención a los activos inmateriales de la organización, sobre todo de aquellos capaces de
aportar valor económico a la empresa. El rol del conocimiento en las organizaciones ha
cambiado debido a los nuevos paradigmas asociados a la sociedad de la información y la
nueva economía basada en el conocimiento. Por esto, las empresas han realizado amplios
intentos en manejar este nuevo activo, para así satisfacer las necesidades del cambiante
mercado.
El conocimiento se define como la suma entre saber, experiencia, destreza y
habilidad; se debe tener claro que, en la organización, el conocimiento se crea, se adquiere,
se aplica, se protege y se transfiere dentro de la misma. Además, puede definirse a la teoría
21
del conocimiento como la teoría del pensamiento verdadero, a diferencia de la lógica que
sería la teoría del pensamiento correcto. (Hessen, 2007)
El conocimiento del que disponen las personas en la organización y su recopilación
no sólo genera valor económico para la empresa, sino que, en la nueva era de la
información, es el activo para marcar la diferencia.
Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten generar
respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se
dividen en tres categorías: el Capital Humano, el Capital Estructural y el Capital
Relacional. (Salazar, 2000)
Se debe entender que el conocimiento tiene ciertas características que permitirán
entender el tratamiento del mismo, el conocimiento es volátil, ya que cambia, en función
del portador que lo posee, se desarrolla, se crea o transforma por el aprendizaje, es
inmaterial útil y se transfiere sin perderse.
Se puede distinguir dos tipos o categorías de conocimiento:
Conocimiento Tácito: Es el conocimiento personal, almacenado en la mente de los
individuos, difícil de formalizar, registrar y articular, y que se desarrolla mediante un
proceso de prueba y error que va conformando el conocimiento del individuo sobre las más
diversas materias. El conocimiento tácito está constituido por percepciones subjetivas y
emociones, y es transmisible a través del lenguaje. El conocimiento Explícito: Es el
conocimiento almacenado en medios físicos, en cualquiera de las formas ya enunciadas
(bases de datos, informes, documentos y otros repositorios físicos).
22
2.2 Gestión del conocimiento
Es un instrumento básico para la gestión empresarial. Es el proceso constante de
identificar, encontrar, clasificar, proyectar, presentar y usar de un modo más eficiente el
conocimiento y la experiencia del negocio acumulada en la organización, de forma que
mejore el alcance del empleado para conseguir ventajas competitivas.
Gestión del Conocimiento: Es el proceso sistemático de detectar, seleccionar,
organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la
organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento
basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las
competencias organizacionales y la generación de valor. (Salazar, 2000)
Mientras más inteligente es una empresa y más conocimiento acumula, mayor es la
posibilidad de lograr ventaja frente a los competidores del mercado. Las empresas que
aprovechan al máximo sus conocimientos no tienen que repetir tareas, ni perder tiempo en
realizarlas; están preparadas para mostrar su rentabilidad. (Lahaba, 2001)
La gestión del conocimiento, es el conjunto de procesos y sistemas que hacen que el
capital intelectual de la organización crezca; intenta formalizar y sistematizar los procesos
de identificación, administración y control del capital intelectual. Además, se centra en
facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, su creación,
captura, transformación y uso.
La gestión del conocimiento tiene como función planificar, poner en práctica,
operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los
23
programas que se requieren para la gestión efectiva del capital en cuestión. Esta gestión se
realiza con el objetivo de adquirir o aumentar el inventario de recursos intangibles que
crean valor en una organización, por eso es una parte del concepto global de la gestión de
los intangibles, los cuales crecen generalmente debido a los flujos de información o de
conocimiento y los recursos tangibles aumentan por el flujo de dinero. Busca mejorar la
potencialidad de la creación de valores en la organización, mediante el uso más frecuente
del conocimiento intelectual. (Gómez Díaz, 2005)
El motivo que originó la aparición de la gestión de conocimiento fue la incapacidad
de las prácticas gerenciales tradicionales para administrar eficientemente el conocimiento
tácito y su transformación a explícito. Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea
almacenándolo, o haciéndolo circular, o gestionando las competencias de quienes
participan en esa realidad, se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que
promueve la sinergia en la innovación o en el cambio. (Peluffo A, 2002)
24
2.3 Objetivos de la gestión del conocimiento
En términos generales con la gestión del conocimiento se busca crear sinergia
dentro del sistema y esta se puede representar mediante la importancia que se le de al
conocimiento como factor de crecimiento y progreso, para así poder desarrollar una
apropiación social del conocimiento, gracias a esto se logra una capacidad de generar
procesos dinámicos de aprendizaje que permita tomar acciones en diferentes campos
estipulados y en los que no se pudieron llegar a contemplar en determinada instancia.
(Peluffo A, 2002) Por esto se pueden definir como objetivos de la gestión del conocimiento
los siguientes:
• Incrementar las oportunidades de negocio.
• Aumentar la comunicación.
• Aumentar la competitividad presente y futura.
• Elevar el liderazgo de las empresas en su mercado.
• Elevar el rendimiento.
• Generación del conocimiento.
25
2.4 Fuentes del conocimiento
Para ganar un factor diferenciador, las organizaciones deben sacar mayor provecho
cada vez de su cultura, aquellas que exploten el conocimiento acumulado a la hora de
innovar o resolver algún problema para realizar sus actividades de la mejor manera y lo
más rápido posible, en este momento se convertirán en empresas inteligentes. Si una
organización aprende, se transforma en una organización experta en crear, adquirir el
conocimiento y modificar su comportamiento para desarrollar nuevos conocimientos,
interpretaciones y planes de acción; para que una organización pueda iniciar su procesos de
aprendizaje, debe saber identificar de dónde puede llegar a surgir su información y
conocimiento. (Lahaba, 2001) Gracias a esto se identifican las siguientes fuentes del
conocimiento:
• Capacitación:
- Es el conocimiento básico que una persona posee para desempeñar con decisión
el cargo que ostenta.
• Recursos:
- Es el conocimiento sobre los recursos que se utilizan para el desarrollo de un
proceso. Por ejemplo, la forma de operar la maquinaria o las herramientas.
• Procesos:
- Es el conocimiento que se encuentra en los procesos, son una serie de
actividades que a partir de los recursos generan cambios en ellos con un fin
preestablecido.
26
• Historia:
- Es todo el conocimiento que aparece en la "experiencia".
• Información:
- Es el conocimiento que se halla dentro de los libros, manuales, todos aquellos
medios audiovisuales y al alcance de las personas.
• Talento humano:
- Es el conocimiento que posee cada persona, propio de sus estudios, y que, si
bien son de cada una de ellas, de acuerdo con ellos es que la compañía contrata
cada empleado.
• Heurística:
- Es el conocimiento que aparece como resultado de la iniciativa que tienen las
personas de innovar o mejorar.
27
2.5 Herramientas para la gestión del conocimiento
Para poder hacer accesible el conocimiento y lograr digitalizarlo, existen distintas
herramientas que ayudan en esta función, gracias a estas se permite un tratamiento versátil
del conocimiento, que enlazan con los documentos asociados. (Regueiferos, 2007) Las
siguientes herramientas permiten la difusión y el rápido acceso a la información.
• Bibliotecas digitales
• Bases de datos
• Sistemas de expertos. Las bases de conocimiento están relacionadas con la
inteligencia artificial.
• Bases documentales
• Software
28
2.6 La gestión del conocimiento como un proceso
Ya que para realizar gestión del conocimiento no se puede definir un paso a paso,
sino que este responde al análisis y selección de un modelo, pero si se puede hablar de
ciertas etapas o puntos necesarios a tratar que no se pueden dejar de lado para que el
resultado sea correcto y de una buena aproximación de la operación y desarrollo de la
Oficina Asesora de Sistemas.
Inicialmente se debe interiorizar en la organización a trabajar, para así poder
detectar fuentes de información y aspectos cognitivos que apliquen y se ejecuten dentro de
la organización y en las personas que interactúan en ella. Se debe realizar una selección de
la información ya que no conviene aceptar toda la que se genera y tramita dentro de la
organización sino que es necesario identificar para que va a servir tomar cierta información
y que valor le podría proporcionar al modelo de gestión del conocimiento que se diseñe, la
información recogida de acuerdo a la experiencia o acciones que se presentan en un
momento determinado, se deben socializar, para así lograr concebir una situación mas real
de acuerdo a los comentarios de distintos participantes, la misma experiencia no siempre
tiene la misma percepción en todas las personas. Los resultados deben ser presentados, esto
puede ser mediante reuniones, documentos, charlas de expertos, etc. Esto con la finalidad
de que el modelo diseñado para gestionar el conocimiento tenga un uso por cada actor del
sistema y sea aplicado para seguir con el objetivo definido por la organización o el sistema.
Mediante la utilización del modelo de gestión se puede definir, mediante indicadores, la
utilidad del mismo para posteriormente realizar una realimentación; de esta forma se puede
determinar una base de conocimiento en el sistema para nuevamente iniciar con la gestión
29
del conocimiento como proceso, realizando bucles que lleven a la mejora continua.(Capote,
2008) Para esto es necesario:
• Determinar el estado en que se encuentra el sistema de gestión del
conocimiento al interior de la organización, con lo cual se van a definir las
necesidades de conocimiento y de su gestión.
• Definir como objetivos de conocimiento aquellos que proporcionan una
dirección a la gestión del conocimiento en relación con la creación de
conocimientos y de competencias claves para fortalecer el desarrollo de sus
estrategias.
• La generación de conocimiento organizacional representa la base de
sustentación de los procesos de aprendizaje organizacional que a su vez
permiten el desarrollo de las capacidades da adaptación que requieren las
organizaciones frente a los cambios en los entornos en los cuales se
desenvuelven.
• El almacenamiento de los conocimientos previamente codificados,
ubicándolos en repositorios desde los cuales los usuarios pueden acceder
fácilmente a un conocimiento pertinente y en el momento que este lo
necesiten.
• Creación de espacios de conversación e intercambio adecuados para que se
produzca la circulación del conocimiento tácito y explícito de la
organización.
30
• Realizar medición del desempeño.
Ilustración 2 Gestión del conocimiento como proceso
31
2.7 Factores claves de éxito en la gestión del conocimiento como un proceso
Para poder determinar elementos que influyan o puedan contribuir en el resultado de
la gestión del conocimiento, se debe tener claridad de cuál es el resultado esperado, para
eso se debe realizar un correcto análisis del o de los modelos que se deseen implantar o
evaluar, para así teniendo claridad de los elementos de entrada, poder tener un correcto
análisis de los elementos de salida. Teniendo esto, se han definido ciertos elementos claves
para garantizar una correcta gestión del conocimiento:
- Cultura orientada al conocimiento: la existencia de una cultura favorable y
compatible con la gestión del conocimiento resulta fundamental si queremos
asegurar el éxito del proyecto. (Davenport, 1998) identifica tres
componentes en esta cultura: una orientación positiva hacia el conocimiento,
la ausencia de factores de inhibición del conocimiento en la cultura y que el
tipo de proyecto de gestión del conocimiento coincida con la cultura.
- Infraestructura técnica e institucional: la implantación de un sistema de
gestión del conocimiento resulta más sencilla y fluida si existe una adecuada
(uniforme, compleja, funcional) infraestructura tecnológica y el personal ha
desarrollado las competencias necesarias para hacer uso de ella.
- Respaldo del personal directivo: como en cualquier otro proyecto que se
inicie y que afecte a la totalidad de la organización, el apoyo del equipo
directo resulta fundamental cuando se espera un resultado de éxito.
32
- Vínculo con el valor económico o valor de mercado: los procesos de gestión
del conocimiento pueden resultar muy costosos, por tanto, es necesario que
se traduzcan en algún tipo de beneficios para la organización (económico,
competitividad, satisfacción de los usuarios, etc.)
- Orientación del proceso: es aconsejable realizar una buena evaluación
diagnóstica que nos oriente el desarrollo del proceso. El administrador del
proyecto de conocimiento debe tener una buena idea de su cliente, de la
satisfacción del cliente y de la productividad y calidad del servicio ofrecido
(Prusak, 1998)
- Claridad de objetivo y lenguaje: como en cualquier otro proceso que se
inicie, resulta básico clarificar aquello que se quiere conseguir, es decir, los
objetivos que se pretenden alcanzar con el desarrollo de dicho proceso. En el
mismo sentido, la amplitud de interpretaciones atribuibles a los conceptos
utilizados en este campo.
- Estructura de conocimiento: es fundamental la creación de una estructura de
conocimiento flexible (por ejemplo: red experta, diccionario temático, etc.),
aunque se tenga el planteamiento de que el conocimiento es personal y
dinámico, ya que, si no, difícilmente resultará de utilidad. (Gómez, 2006)
- Múltiples canales para la transferencia de conocimiento: En el ámbito
educativo se considera fundamental tener en cuenta una multi-variedad de
recursos y de estrategias metodológicas para responder a los diversos estilos
33
de aprendizaje, en la GC se debe proporcionar diferentes canales y
situaciones que faciliten la transferencia de conocimiento.
Es importante que la gerencia esté en disposición de apoyar las iniciativas que se
desarrollan como resultado del proceso, es importante que se realicen estudios de las
actividades de la empresa para prestar mayor atención en las actividades que generan
ventajas competitivas.
34
2.8 Tecnologías de la información
Es necesario hablar de las “Tecnologías de información” (TI) ya que permiten el
manejo, procesamiento y comunicación de la información, la cual es el aspecto clave a
manejar en la gestión del conocimiento. Dentro de esta categoría se encuentras las nuevas
tecnologías asociadas a Internet, el almacenamiento de datos, los sistemas de información,
las comunicaciones, entre muchas otras. El nuevo entorno de trabajo y de comunicación
que se ha desarrollado con base en las tecnologías de información se ha modificado la
forma de pensar y ver el mundo. (Salazar, 2000)
Términos tales como globalización, chat, email, internet, on-line, E-business, han
cambiado el vocabulario diario. En las organizaciones las TI han automatizado las tareas
rutinarias, y han dejado espacio para realizar actividades más gratificantes y de mayor
valor, tanto para las personas como para la organización. Es por esto que entender el rol de
las TI dentro de las organizaciones, junto con el rol de ellas en la Gestión del conocimiento
es de vital importancia.
35
2.9 El aprendizaje organizacional como motor de la innovación
La apropiación del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la
capacidad de aumentar el stock de conocimiento va a depender en parte por la capacidad
que tenga la persona o la organización de aprender, el conocimiento, es el principal recurso
de la innovación. La capacidad de absorción de conocimiento se realiza por medio de la
integración de diversos conocimientos especializados que van generando nuevas
competencias y beneficios en resultados.
El desarrollo del conocimiento que se lleva a cabo dentro de la “trama social”, va a
depender de la “capacidad innata de los individuos para reconocer similitudes” pues los
llamados elementos tácitos que se encuentran dentro de la organización, tienen un papel
clave en la creación de nuevo conocimiento.
El aprendizaje organizacional debe ser gestionado junto con el Conocimiento
organizacional como parte de las estrategias de desarrollo. Esto lo visualizamos
especialmente en los sectores con mayores problemas como las pymes, microempresas, los
programas de reforma del sector público, las ONGs, entre otras. (Peluffo A, 2002)
Las características del capital Intelectual que se administra a través de un sistema de
gestión del conocimiento, van a depender del medio ambiente y de la dinámica que éste
tenga. En cuanto a esto se han diferenciado claramente tres tipos de ambientes: los de
actividad mecánica, los de actividad orgánica o sistema organizacional, y los más
dinámicos como los sistemas de innovación. La GC se hace más intensa en los ambientes
de innovación, ya que el flujo de información es caótico y requiere de soportes especiales
36
para encauzarlo, o de lo contrario se corre el riesgo de fracasar y producir pérdidas de tal
magnitud que pueden llevar extremos como la desaparición misma del sistema. (TORRES,
2015)
37
2.10 Ministerio de tecnologías de la información y las comunicaciones
El Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones es la entidad
que se encarga de diseñar, adoptar y promover las políticas, planes, programas y proyectos
del sector de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.
Dentro de sus funciones está incrementar y facilitar el acceso de todos los habitantes
del territorio nacional a las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones y a sus
beneficios; promueve el acceso, uso efectivo y apropiación masivos de las TIC, a través de
políticas y programas, para mejorar la calidad de vida de cada colombiano y el incremento
sostenible del desarrollo del país. (MinTIC, 2017)
Objetivos:
- Diseñar, formular, adoptar y promover las políticas, planes, programas y
proyectos del Sector de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, en
correspondencia con la Constitución Política y la ley, con el fin de contribuir al
desarrollo económico, social y político de la Nación y elevar el bienestar de los
colombianos.
- Promover el uso y apropiación de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones entre los ciudadanos, las empresas, el Gobierno y demás
instancias nacionales como soporte del desarrollo social, económico y político
de la Nación.
- Impulsar el desarrollo y fortalecimiento del Sector de Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, promover la investigación e innovación,
38
buscando su competitividad y avance tecnológico conforme al entorno nacional
e internacional.
- Definir la política y ejercer la gestión, planeación y administración del espectro
radioeléctrico y de los servicios postales y relacionados, con excepción de lo que
expresamente determine la ley.
Principios orientadores:
- Prioridad al acceso y uso de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones.
- Libre competencia,
- Uso eficiente de la infraestructura y de los recursos escasos.
- Protección de los derechos de los usuarios.
- Promoción de la Inversión.
- Neutralidad Tecnológica.
- El Derecho a la comunicación, la información y la educación y los servicios
básicos de las TIC.
- Masificación del gobierno en línea.
39
2.11 Intervención del estado en el sector de las TIC´s
Ilustración 3 Intervención del estado
40
2.12 El sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones
El sector de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones está compuesto
por industrias manufactureras, comerciales y de servicios cuyos productos recogen,
procesan, crean, transmiten o muestran datos e información electrónicamente.
Para las industrias manufactureras, los productos deben estar diseñados para cumplir
la función de tratamiento de la información y la comunicación, incluidas la transmisión y la
presentación, y deben utilizar el procesamiento electrónico para detectar, medir y/o
registrar fenómenos físicos o para controlar un proceso físico.
Para las industrias de servicios, los productos de esta industria deben estar diseñados
para permitir la función de tratamiento de la información y la comunicación por medios
electrónicos, sin afectar negativamente el medio ambiente. (Ley 1341, 2009)
41
2.13 Fortalecimiento institucional en materia de tecnologías de la información y
comunicaciones
Mediante el decreto número 415 de 2016 el departamento administrativo de la
función pública señala los lineamientos para el fortalecimiento institucional y ejecución de
los planes, programas y proyectos de tecnologías y sistemas de información en la respectiva
entidad. Este decreto es aplicable en las entidades del Estado de orden nacional y territorial,
organismos autónomos y de control. (Decreto 415, 2016)
El decreto 415 de 2016 determina que las entidades y organismos a las que se
refiere deberán:
Liderar la gestión estratégica con tecnologías de la información y las
comunicaciones mediante la definición, implementación, ejecución, seguimiento y
divulgación de un Plan Estratégico de Tecnología y Sistemas de Información
(PETI) que esté alineado a la estrategia y modelo integrado de gestión de la entidad
y el cual, con un enfoque de generación de valor público, habilite las capacidades y
servicios de tecnología necesarios para impulsar las transformaciones en el
desarrollo de su sector y la eficiencia y transparencia del Estado.
Liderar la definición, implementación y mantenimiento de la arquitectura
empresarial de la entidad y/o sector en virtud de las definiciones y lineamientos
establecidos en el marco de referencia de arquitectura empresarial para la gestión de
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) del Estado.
42
Desarrollar los lineamientos en materia tecnológica, necesarios para definir
políticas, estrategias y prácticas que habiliten la gestión de la entidad y/o sector en
beneficio de la prestación efectiva de sus servicios y que a su vez faciliten la
gobernabilidad y gestión de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones TIC. Así mismo, velar por el cumplimiento y actualización de las
políticas y estándares en esta materia.
Liderar la gestión, seguimiento y control de la ejecución de recursos financieros
asociados al portafolio de proyectos y servicios definidos en el plan estratégico de
Tecnologías y Sistemas de información.
Identificar oportunidades para adoptar nuevas tendencias tecnológicas que generen
impacto en el desarrollo del sector y del País.
Coordinar las actividades de definición, seguimiento, evaluación y mejoramiento a
la implementación de la cadena de valor y procesos del área de tecnologías de la
información. Así mismo, atender las actividades de auditorías de gestión de calidad
que se desarrollen en la entidad y liderar la implementación y seguimiento a los
planes de mejoramiento en materia de tecnología que se deriven de las mismas.
Liderar los procesos de adquisición de bienes y servicios de tecnología, mediante la
definición de criterios de optimización y métodos que direccionen la toma de
decisiones de inversión en tecnologías de la información buscando el beneficio
económico y de los servicios de la entidad.
43
Adelantar acciones que faciliten la coordinación y articulación entre entidades del
sector y del Estado en materia de integración e interoperabilidad de información y
servicios, creando sinergias y optimizando los recursos para coadyuvar en la
prestación de mejores servicios al ciudadano.
Generar espacios de articulación con otros actores institucionales, la academia, el
sector privado y la sociedad civil para contribuir en aspectos inherentes a la
formulación y ejecución de planes, programas y proyectos que incorporen
tecnologías y sistemas de la información y las comunicaciones (TIC).
Proponer y desarrollar programas de formación para fortalecer las competencias del
talento de TI en virtud de las necesidades de la gestión de TI y adelantar acciones
con el fin de garantizar la óptima gestión del conocimiento sobre los proyectos,
bienes y servicios de TI.
Desarrollar estrategias de gestión de información para garantizar la pertinencia,
calidad, oportunidad, seguridad e intercambio con el fin de lograr un flujo eficiente
de información disponible para el uso en la gestión y la toma de decisiones en la
entidad y/o sector.
Proponer e implementar acciones para impulsar la estrategia de gobierno abierto
mediante la habilitación de mecanismos de interoperabilidad y apertura de datos que
faciliten la participación, transparencia y colaboración en el Estado.
Designar los responsables de liderar el desarrollo, implementación y mantenimiento
de los sistemas de información y servicios digitales de la entidad y/o sector en
44
virtud ' de lo establecido en el Plan Estratégico de tecnologías de la información y
de las comunicaciones, así como las necesidades de información de los servicios al
ciudadano y grupos de interés.
Señalar los responsables de liderar la definición, adquisición y supervisión de las
capacidades de infraestructura tecnológica, servicios de administración, operación y
soporte y velar por la prestación eficiente de los servicios tecnológicos necesarios
para garantizar la operación de los sistemas de información y servicios digitales
según criterios de calidad, oportunidad, seguridad, escalabilidad y disponibilidad.
Propender y facilitar el uso y apropiación de las tecnologías, los sistemas de
información y los servicios digitales por parte de los servidores públicos, los
ciudadanos y los grupos de interés a quienes están dirigidos.
Promover el uso efectivo del derecho de acceso de todas las personas a las
tecnologías de la información y las comunicaciones, dentro de los límites
establecidos por la Constitución y la Ley.
Los Sistemas de Información y las Tecnologías de Información han cambiado la
forma en que operan las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes
mejoras, ya que automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de
información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación
logra ventajas competitivas.
Las organizaciones y los negocios tienden a tener una mayor dependencia de las
Tecnologías de la Información. Los departamentos de Sistemas de Información y las
45
actividades en ellos desarrolladas han sido tradicionalmente vistos como un área de soporte
al negocio, descuidando incluso muchas veces el uso de criterios racionales para medir su
rentabilidad, eficacia y la calidad del servicio ofrecidos a toda la organización. (Payan,
2016)
46
2.14 Gestión de servicios de tecnologías de la información
La gestión de servicios es un conjunto de habilidades organizacionales
especializadas, para la provisión de valor a los clientes en forma de servicios. Las entradas
directas para este proceso de producción están vistas como los recursos, es decir, capital
financiero, infraestructura, aplicaciones, información, etc. La Gestión del Servicio es la
habilidad de transformar estos recursos disponibles en servicios de valor haciendo el mejor
uso de las capacidades organizacionales a lo largo de todo el ciclo de vida de los servicios.
Las capacidades se definen como las aptitudes para coordinar, controlar y desplegar los
recursos para producir valor, ya sea gestión, organización, procesos, conocimientos, etc.
(Hernández, 2012)
Para lograr el valor necesario se parte de 3 etapas: Modelado de negocio, diseño del
servicio y construcción del servicio. En el modelado del negocio se debe tener en cuenta el
mercado que finalmente serán los usuarios del servicio, el comportamiento de la demanda y
la visión y alcance del servicio. En cuanto al diseño del servicio se debe manejar el nivel
del servicio y el diseño arquitectura del servicio (capacidad y disponibilidad, continuidad,
seguridad, análisis y diseño aplicativo); finalmente la construcción del servicio es el
montaje de la infraestructura y la construcción del software, las comunicaciones, el
desarrollo y realizar pruebas pertinentes del proyecto, todo esto en el sector de tecnologías
de la información y comunicaciones siempre y cuando aplique al servicio ofrecido y los
entregables acordados en la negociación del servicio. Esto es un trabajo en paralelo de la
gestión del proyecto.
47
Ilustración 4 Gestión de servicios de TI
Es cierto que actualmente en el servicio de tecnologías de la información, la parte
interesada vista en forma de clientes en esta organización busca factores diferenciadores en
cuanto a funcionalidad, disponibilidad, continuidad, seguridad, soporte y confiabilidad; por
esto es necesario realizar gestión a este servicio volviéndolo un sistema que se focalice en
el negocio (la razón de la organización) y no que se quede pensando en el solo enfoque de
la tecnología, esta es una herramienta para cumplir los objetivos de la organización, debe
buscar proveer el servicio, dejar de hablar de usuarios y empezar a verlos como clientes, los
cuales demandan con cierto grado de requerimientos, debe ser un sistema proactivo e
integrado buscando la estandarización y el desarrollo de buenas prácticas y finalmente con
la gestión se pretende realizar un cambio de ser una organización que busque solucionar los
48
problemas que surgen en el día a día (modalidad bombero) y lograr un sistema capaz de
realizar prevención y control en todos sus aspectos.
En la gestión de los servicios de tecnologías de información se enfrenta al reto de
“administrar y proveer tecnología” pero para eso debe manejar y superar distintos
problemas que se presenten, es ahí cuando la gestión toma poder y permite solucionar los
siguientes puntos:
Pedidos de usuarios.
Incidentes de producción.
Operar los servicios.
Resolver los problemas.
Controlar las modificaciones y configuraciones.
Atender pedidos de cambios.
Planificar y ejecutar proyectos.
Diseñar y desarrollar cambios.
Gestionar la calidad.
Introducir cambios al ambiente productivo
La gestión de los servicios de tecnologías de información se ve fortalecida mediante
la ITIL.
49
La estrategia de servicio debe enfocarse en el estudio de mercado, buscar servicios
innovadores para satisfacer a los clientes tomando en cuenta la factibilidad, analizar
posibles mejoras en servicios que ya existen.
Para lograr una buena prestación del servicio se deben analizar la infraestructura
disponible, realizar capacitación del personal, capacidad de software, reasignaciones de
cargo, contrataciones, despidos, ascensos, jubilaciones, etc.
El proceso de mejora se puede realizar mediante la definición de la medición
deseada, luego se define la capacidad de la medición actual, se recopilan los datos para
procesarlos posteriormente, se realiza un análisis de los datos para convertirlos en
información y así poder usarla como tal y finalmente se implementan las acciones
correctivas. (Sanz, 2017)
50
2.15 Biblioteca de infraestructura de tecnologías de la información (ITIL)
Esta estructura funciona como base para consulta, educación y soporte de
herramientas de software, es un estándar mundial en la gestión de servicios informáticos.
Reconoce que las organizaciones dependen cada vez más de la informática para alcanzar
sus objetivos corporativos. A su vez ITIL es vista como un conjunto de buenas prácticas en
el sector de tecnologías de la información y brinda lineamientos para unos buenos
resultados ya que realiza la administración de la infraestructura de tecnologías de
información y la provisión de servicios basados en IT. ITIL describe cómo los procesos,
que han sido identificados, pueden ser optimizados y cómo la coordinación entre ellos
puede ser mejorada, además de detallar las mejores prácticas en la Gestión de Servicios de
TI.
Las organizaciones han detectado oportunidades de negocio en el uso de tecnologías
de información y han hecho inversiones importantes en su infraestructura, en forma tal, que
estas inversiones les permitan lograr uno o varios de los objetivos como reducir costos,
mejorar el control de gestión y el proceso de toma de decisiones, ganar ventaja competitiva,
innovar, mejorar y rediseñar procesos, facilitar procesos administrativos, mejorar la calidad
y funcionalidad de sus productos y/o mejorar el servicio al cliente.
Las librerías ofrecen un marco común para todas las actividades de los
departamentos internos de TI, estas actividades se dividen en procesos, que dan un marco
eficaz para lograr una gestión de servicios de TI más madura. Cada uno de estos cubre una
o más tareas de los departamentos internos de TI, tal como el desarrollo del servicio, la
administración de infraestructura, provisión y soporte de servicio.
51
Este planteo de procesos permite describir las mejores prácticas de la Gestión de
Servicios TI independientemente de la estructura de la organización real de la entidad. La
infraestructura TI es un término usado para describir el hardware, software, procedimientos,
las relaciones de comunicación, documentación y habilidades requeridas para soportar los
servicios TI. Estos componentes son gestionados en términos de Gestión de Servicios TI.
ITIL cubre las dos principales áreas de Servicios de Soporte y Provisión de
Servicios, es decir, la Gestión de Servicios integral hasta de gestión de la continuidad del
negocio.
ITIL brinda una descripción detallada de un número de prácticas importantes en TI,
a través de una amplia lista de verificación, tareas, procedimientos y responsabilidades que
pueden adaptarse a cualquier organización. ITIL describe una aproximación sistemática y
profesional a la Gestión de Servicios TI. Haciendo énfasis en la importancia clave de
cumplir con los requerimientos del negocio respetando los costos acordados.
ITIL ofrece como ventajas la mejora de la comunicación con los clientes y usuarios
finales a través de diversos puntos de contactos acordados, detallar los servicios en lenguaje
de fácil compresión y acceso para los clientes además de brindar mayores detalles.
El objetivo que persigue ITIL es diseminar las mejores prácticas en la gestión de
servicios de Tecnologías de Información de forma sistemática y coherentemente. El planteo
principal se basa en la calidad de servicio y el desarrollo eficaz y eficiente de los procesos.
2.15.1 Objetivos de ITIL
Lograr el desarrollo de aplicaciones de TI y gestión de servicios TI
52
Trabajar paralelamente entre los servicios de TI con las necesidades de la empresa,
en la fecha actual y en un horizonte de planeación futuro.
Mejorar la calidad de los servicios de TI
Reducir los costos de los servicios de TI en el mediano y largo plazo
Para el sector de tecnologías de la información con la ITIL, la organización logra
desarrollar una estructura más clara, se vuelve más eficaz y se centra más en los objetivos
de la organización, la administración tiene mayor control, se estandarizan e identifican los
procedimientos y los cambios resultan más fáciles de manejar, se puede definir un marco
para concretar de manera más adecuada los servicios de outsourcing con la identificación
de necesidades y buenas estrategias que permitan el desarrollo de este servicio, la cultura y
la orientación hacia el servicio se ve beneficiada, se facilita la introducción de un sistema
de administración de calidad y la comunicación interna y externa se desarrolla con mayor
claridad y más uniforme.
La propuesta de ITIL es la mejor utilización de los recursos de la organización,
define claramente hacia dónde estos recursos deben ser dirigidos. De esta manera la
empresa será más competitiva, porque estará en mejor posición para hacer cambios en su
infraestructura de TI. Adicionalmente, ITIL optimiza la disponibilidad, confiabilidad y
seguridad de toda la plataforma, especialmente de los servicios "de misión crítica",
facilitando también el aprendizaje de experiencias previas, lo que elimina el trabajo
redundante.
53
2.15.2 Ventajas de ITIL
Requiere tiempo y esfuerzo para su implementación.
Se puede presentar el caso en el que en ciertas áreas no se de el cambio cultural
deseado.
No se visualice una mejora por falta de entendimiento sobre indicadores, procesos y
la forma de ser controlados.
Falta de compromiso e involucración del personal.
La mejora del servicio y la reducción de costos puede no ser visible.
Falta de inversión.
Los procesos podrán parecer inútiles y no se alcancen las mejoras de los servicios.
ITIL no es una herramienta de software, ni un conjunto de procedimientos a seguir o
cumplir, no necesariamente es remplazar todo lo que ya se esta realizando en la
organización, se pueden mantener las cosas que se realizan correctamente, ITIL no es lo
único necesario para brindar un mejor servicio, es decir, no es la solución a todos los males
de la organización. ITIL presenta diferentes grados de certificación y recalca las entidades
encargadas y permitidas de brindar esta certificación.
2.15.3 Buenas prácticas de ITIL dirigidas hacia las áreas de
- Gestión de servicio
54
Los departamentos de TI están hoy día en el negocio de proveer servicios. Esto
requiere una reinvención del pensamiento de cómo hacer las cosas utilizando básicamente
los mismos conceptos de negocio que utilizan todos los proveedores de servicios. El
enfoque a la calidad implica mayores competencias y capacidad de adaptación, de reacción
y de anticipo a los cambios. Parte de una adecuada estrategia es asegurar con un rigor muy
alto los estándares de calidad. ITIL es una alternativa para asegurar la creación y revisión
del Sistema de Gestión de Servicio de calidad. Esto hace que los que participan sepan cómo
documentar, cambiar, crear estrategias de administración de información y sobre todo que
tengan una cultura de trabajo basada en procesos y calidad.
Trata de la entrega y apoyo en TI para cumplir los objetivos de negocios de la
organización. Basándose en la implementación de procesos con la orientación de ITIL que
proporciona un conjunto completo, consistente y coherente de prácticas óptimas para los
procesos, promocionando un enfoque de calidad para alcanzar efectividad y eficacia en el
uso de los sistemas. Describe las mejores prácticas para entregar servicios de calidad,
incluyendo para esto descripción de los roles, tareas y actividades que se incluyen en los
procesos.
- Enfoque en procesos y tareas:
Un Proceso es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con
un determinado fin, son el más alto nivel para definir actividades y construir estándares en
una organización. ITIL implementa procesos distribuidos en áreas operacionales y tácticas,
que han sido integrados anteriormente, pero que en este caso constituyen procesos
permanentes y que deben ser institucionalizados en la organización contando con el apoyo
55
de la alta gerencia. Cada Proceso puede dividirse en una serie de Tareas, la cual está
definida y es específica y contribuye al cumplimiento de la misión general, para cada tarea
existen Inputs y Outputs.
- Enfoque en procedimientos
Un Procedimiento es la manera especificada de realizar una actividad, es la forma o
manera de desarrollar las fases sucesivas de un Proceso. Son la secuencia de acciones
concatenadas entre sí, que ordenadas en forma lógica permite cumplir un fin u objetivo
predeterminado.
La mayoría de las empresas están organizadas en departamentos o áreas. Las
personas de TI que ejecutan distintas actividades en un proceso son parte de ese
departamento, ITIL las considera como tales. Cuando se quiere resolver una incidencia, un
accidente o se está en un escenario de ¿Cómo se debe gestionar esto?, para eso existe una
primera línea de soporte, una segunda, una tercera, y finalmente, un especialista. De estos
anteriores, una sola línea la componen procedimientos que son parte de tres o cuatro
departamentos diferentes en una organización.
- Gestión de los elementos del entorno
A lo largo de la evolución de los entornos de sistemas de información, han ido
surgiendo necesidades de gestión de los elementos del entorno que nos permitan garantizar
el correcto funcionamiento del mismo. La evolución de las necesidades ha ido generando
áreas de gestión de escenarios individuales que se han ido fusionando e interconectando
dando lugar a entornos globales de aseguramiento del negocio.
56
- Enfoque al servicio y entrega del servicio
El Soporte del Servicio Aplica a Nivel Operacional y asegura que el cliente tenga
acceso a los servicios adecuados para el soporte de sus funciones de negocio. Además, se
centra en las tareas diarias de funcionamiento y soporte de los servicios de TI; sus
actividades se ven reflejadas en mesas de servicios, gestión de configuración, gestión de
incidencias, gestión de problemas, gestión de cambios y gestión de difusión.
La Entrega del Servicio Aplica a Nivel Táctico y determina qué servicio requiere el
negocio para proveer un soporte adecuado, que procesos están involucrados y cuales
procesos son necesarios para una entrega con calidad y a un costo efectivo de los servicios
de TI; se centra en la planificación y mejora a largo plazo de los mismos, sus actividades
son: Gestión de cuentas, gestión de nivel de servicio, gestión de continuidad de servicio,
gestión de disponibilidad, gestión financiera y gestión de capacidad.
- Gestión de incidencias
Incidencia es cualquier evento que no forma parte de la operación estándar de un
servicio y que causa, o puede causar una interrupción, o una reducción de la calidad del
mismo.
El uso de una herramienta de Gestión de Incidencias tiene cuatro objetivos básicos:
Restablecer el funcionamiento normal del servicio lo más rápidamente posible, y con el
menor impacto sobre la actividad del negocio, minimizar los periodos de fuera de servicio,
registrar la información relevante de todas las incidencias e incorporar las mejores prácticas
del mercado de forma sistemática.
57
- Gestión de cambios
La gestión de cambios de ITIL mantiene la infraestructura TI en línea con las
necesidades del negocio. Este proceso formaliza la aproximación para manejar cualquier
cambio para la entrega de servicio por un único y centralizado proceso de aprobación,
programado y controlado.
Se debe contemplar una autorización y aprobación en este proceso, así como un
grupo de personas que investiga y autoriza o niega cualquier cambio propuesto. Se debe
crear un Agenda de Cambios Avanzada que identifique cualquier cambio futuro las
acciones que deben ser tomadas en ellos. (Delia, 2012)
58
2.16 Objetivos de control para tecnología de información y tecnologías relacionadas
(COBIT)
Hace parte del conjunto de buenas prácticas que ayuda a las organizaciones a crear
un valor óptimo a partir de la TI, al mantener un equilibrio entre la realización de
beneficios y la optimización de los niveles de riesgo y utilización de los recursos; permite
que las tecnologías de la información y relacionadas se gobiernen y administren de una
manera holística a nivel de toda la organización, incluyendo el alcance completo de todas
las áreas de responsabilidad funcionales y de negocios, considerando los intereses
relacionados con la TI de las partes interesadas internas y externas.
COBIT es un marco mundialmente aceptado para la gestión de TI. Alinea las metas
de negocio con los procesos y metas de TI proporcionando herramientas, recursos y
orientación para lograr, identificar y asociar las responsabilidades de los procesos
empresariales y de TI, estimula la innovación en TI, superando la brecha entre los
requisitos de control, las cuestiones técnicas y los riesgos empresariales; sirve para
optimizar el costo de los servicios de TI y la tecnología, a través de la integración de un
sistema operativo mejorado de TI, proporcionando una visión clara de los roles y
responsabilidades internas dando así a una organización una ventaja competitiva.
Su aplicación va dirigida hacia gerentes de TI, auditores de TI, desarrolladores de
TI, dirección de liderazgo empresarial de TI y gerentes de servicios de TI.
2.16.1 Principios de COBIT
Satisfacer las necesidades de las partes interesadas.
59
Cubrir la organización de forma integral.
Aplicar un solo marco integrado.
Habilitar un enfoque holístico.
Separar el gobierno de la administración.
COBIT ha presentado una evolución en cuanto a su aplicación, ya que al inicio se
hablaba de un tema relacionado a la auditoria, luego paso a ser un control, después
administración y últimamente ya ha estado relacionado con el gobierno y un gobierno
corporativo; todo relacionado a temas de tecnologías de información.
Al hablar de la implementación de COBIT, se observa que la mejora del Gobierno
Corporativo de la Tecnología de la Información ha sido ampliamente reconocida por altos
directivos como una parte esencial del gobierno corporativo, la información y la presencia
general de la tecnología de información ocupan cada día una parte más importante de todo
aspecto de la vida comercial y pública, la necesidad de generar más valor de las inversiones
en la Tecnología y de administrar una gama creciente de riesgos relacionados con la
Tecnología están en crecimiento y una regulación y legislación cada vez más estricta sobre
el uso comercial de la información también impulsa una mayor concientización de la
importancia de un ambiente de TI bien gobernado y administrado.
El gobierno asegura que los objetivos empresariales se logran evaluando las
necesidades de los accionistas, las condiciones y opciones; establecer la dirección a través
de la priorización y la toma de decisiones; y monitorear el desempeño, el cumplimiento y el
progreso versus la dirección y objetivos acordados: Evaluar, dirigir, monitorear. Por otra
60
parte la gestión se ocupa de planificar, construir, ejecutar y monitorear las actividades
alineadas con la dirección establecida por el organismo de gobierno para el logro de los
objetivos empresariales.
La diferencia entre compañías que gestionan adecuadamente sus recursos IT y las
que no es enorme. COBIT permite el desarrollo de políticas claras y buenas prácticas para
la gestión de IT. Su marco de referencia permite gestionar los riesgos de IT y asegurar el
cumplimiento, la continuidad, seguridad y privacidad.
2.16.2 Resultados de COBIT:
El ciclo de vida de costos de IT será más transparente y predecible.
IT entregará información de mayor calidad y en menor tiempo.
IT brindará servicios con mayor calidad y todos los proyectos apoyados en IT serán
más exitosos.
Los requerimientos de seguridad y privacidad serán más fácilmente identificados, y
su implementación podrá ser más fácilmente monitoreada.
Todos los riesgos asociados a IT serán gestionados con mayor efectividad.
El cumplimiento de regulaciones relacionadas a IT serán una práctica normal dentro
de su gestión.
El COBIT es precisamente un modelo para auditar la gestión y control de los
sistemas de información y tecnología, orientado a todos los sectores de una organización, es
decir, administradores IT, usuarios y por supuesto, los auditores involucrados en el proceso.
61
El COBIT es un modelo de evaluación y monitoreo que enfatiza en el control de negocios y
la seguridad IT y que abarca controles específicos de IT desde una perspectiva de negocios.
COBIT se aplica a los sistemas de información de toda la empresa, incluyendo los
computadores personales y las redes. Está basado en la filosofía de que los recursos TI
necesitan ser administrados por un conjunto de procesos naturalmente agrupados para
proveer la información pertinente y confiable que requiere una organización para lograr sus
objetivos. La estructura del modelo COBIT propone un marco de acción donde se evalúan
los criterios de información, como por ejemplo la seguridad y calidad, se auditan los
recursos que comprenden la tecnología de información, como por ejemplo el recurso
humano, instalaciones, sistemas, entre otros, y finalmente se realiza una evaluación sobre
los procesos involucrados en la organización.
- Efectividad: La información debe ser relevante y pertinente para los procesos
del negocio y debe ser proporcionada en forma oportuna, correcta, consistente y
utilizable.
- Eficiencia: Se debe proveer información mediante el empleo óptimo de los
recursos, la forma más productiva y económica.
- Confiabilidad: Proveer la información apropiada para que la administración
tome las decisiones adecuadas para manejar la empresa y cumplir con sus
responsabilidades.
- Cumplimiento: Cumplir con las leyes, regulaciones y compromisos
contractuales con los cuales está comprometida la empresa.
62
- Confidencialidad: Protección de la información sensible contra divulgación no
autorizada.
- Integridad: Refiere a lo exacto y completo de la información, así como a su
validez de acuerdo con las expectativas de la empresa.
- Disponibilidad: Accesibilidad a la información cuando sea requerida por los
procesos del negocio y la salvaguarda de los recursos y capacidades asociadas a
la misma. (COBIT 5, 2017)
63
2.17 Normas ISO
El conjunto de normas ISO buscan ser aplicadas para lograr que las organizaciones
obtengan ventajas mediante su implantación en diferentes campos, esto es porque las
normas ISO se aplican y están enfocados en los campos de calidad, medio ambiente,
riesgos y seguridad y responsabilidad social.
Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser
empleados en organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios ofrecidos por
dichas organizaciones cumplen con su objetivo. El objetivo perseguido por las normas ISO
es asegurar que los productos y/o servicios alcanzan la calidad deseada. Para las
organizaciones son instrumentos que permiten minimizar los costos, ya que hacen posible
la reducción de errores y sobre todo favorecen el incremento de la
productividad. (ISOTools, 2018)
2.17.1 Beneficios de implantar la norma ISO
Reducción en los costos
Incrementar la satisfacción del cliente ya que colabora a mejorar la calidad de los
productos y/o servicios cumpliendo con las exigencias de los usuarios.
Abrir el acceso a nuevos mercados, se reducen las barreras al comercio
internacional.
Incrementar la cuota de comercio
Aportan una ventaja competitiva. (ISOTools, 2018)
64
2.18 Gestión de servicios TI norma ISO/TEC 20000
Promueve la adopción de un enfoque de procesos integrados para una provisión
eficaz de servicios gestionados de TI, que satisfaga los requisitos del negocio y de los
clientes a través de la mejora continua. Empresas de todos los tamaños confían en una
Gestión de Servicios de TI eficaz. No importa dónde esté ubicado o cuál sea su actividad,
sus servicios de TI deben ser rentables, fiables, consistentes y eficientes. Si gestiona
servicios de TI internos o si proporciona servicios de TI como proveedor de servicios
subcontratado. (Gestión_Servicios, 2018)
2.18.1 Beneficios
Incorporar las normas de mejores prácticas para la Gestión de Servicios de TI.
Desarrollar servicios de TI de acuerdo con los objetivos empresariales.
Integrar a las personas, procesos y tecnologías basándose en los objetivos
empresariales.
Establecer controles para medir y mantener niveles de servicio coherentes.
La norma ISO/IEC 20000 es compatible con ITIL para apoyar la mejora continua
65
2.19 Objetivos de calidad de una Oficina de Sistemas
Cumplir los requisitos del cliente y esforzarse para sobrepasar sus expectativas.
Desarrollar productos y servicios adecuados a las necesidades y requerimientos de
los diferentes grupos de valor.
Ser oportunos en las respuestas a las solicitudes de los usuarios.
Todas las personas que componen la organización deben ser competentes y estar
facultadas e implicadas en entregar valor.
Promover el uso adecuado y racional de los bienes públicos y los recursos naturales
implicados en la gestión de los procesos.
Entender y gestionar las actividades como procesos interrelacionados que
conformen un sistema coherente, para que se obtengan resultados afines y
previsibles de una forma más efectiva.
Generar información confiable, participativa y de fácil comprensión.
Mejora continua.
Toma de decisiones fundamentadas en el análisis y evaluación de datos e
información para tener una mayor probabilidad de producir resultados deseados.
Buscar integrar la gestión del conocimiento de grupos de valor para la generación
de productos y servicios para la gestión. (Gestión pública)
Gestionar la relación con las partes interesadas.
66
Liderazgo en la organización para establecer la unidad de propósito y la dirección, y
crear condiciones para que el resto de personas se impliquen en la consecución de
los objetivos de la organización. (Procem, 2017)
67
2.20 Norma técnica colombiana NTC- ISO 9001
Esta norma, de acuerdo a su versión del año 2015, busca determinar un enfoque
basado en procesos, buscando siempre la mejora continua, esto puede ser mediante el ciclo
de PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar). Mediante esta norma se determina que la
organización determinará las cuestiones que desea resolver, planteará cuáles son los
impactos que genera y obtendrá los resultados esperados. Para ello se habla sobre la
necesidad de comprender la organización y su contexto, comprender las necesidades y
expectativas de las partes interesadas y determinar el ámbito de aplicación del sistema de
gestión. (NTC-ISO_9001, 2015)
2.20.1 Beneficios del enfoque basado en procesos
Comprensión y coherencia en el cumplimiento de los requisitos
La consideración de los procesos en términos de valor agregado
El logro del desempeño eficaz del proceso
La mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.
La organización debe tener conocimiento y claridad de 5 aspectos en general que le
permitan alcanzar los objetivos de la organización para ir de la mano entre el paso a paso
diario o el desarrollo de las actividades sin perder el rumbo del alcance de estos objetivos,
estos son:
Fuentes de entrada, es reconocer procesos precedentes que en muchos casos la
misma organización no puede llegar a intervenir para ejercer un cambio pero si es
68
necesario ejercer control, en busca de su mayor provecho, en este aspecto muy poco
puede actuar la organización, pero si es necesario que las tenga definidas en
estructura y forma de operación.
Entradas, estas se presentan de diferentes formas, puede ser materia prima,
requisitos, información o recursos, depende de la forma en que opera la
organización.
Actividades, primero que todo se debe tener claro cual es el punto de inicio y de
finalización de este aspecto, en el desarrollo de las actividades es donde la
organización se convierte en un proceso al generar valor agregado a sus entradas
para tener unas salidas correspondientes a unos objetivos determinados.
Salidas, es la producción que realiza la organización, esta puede ser en productos
y/o servicios además de generar salidas en forma de decisión.
Receptores de las salidas, generalmente se habla del cliente, pero no en muchos
casos este resulta ser el consumidor final, por lo tanto debe garantizar que las
salidas podrán ser manipuladas inclusive hasta el consumidor final, también se dice
que este punto es el inicio para procesos posteriores.
Según la NTC-ISO 9001 se debe llevar un proceso de control que vaya en paralelo
con los aspectos mencionados anteriormente.
69
2.21 Seguridad y salud en el trabajo OHSAS 18001
Permite a las empresas gestionar los riesgos operativos y mejorar el rendimiento. El
estándar ofrece orientación sobre la evaluación de la salud y la seguridad, y sobre cómo
gestionar más eficazmente estos aspectos de sus actividades empresariales, teniendo en
cuenta minuciosamente la prevención de accidentes, la reducción de riesgos y el bienestar
de sus empleados.
Establece los requisitos para la implementación de un Sistema de Gestión de la
Seguridad y Salud en el Trabajo en aquellas organizaciones que voluntariamente lo deseen.
Este Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional está orientado a la
identificación y control de riesgos y a la adopción de las medidas necesarias para prevenir
la aparición de accidentes.
2.21.1 Aspectos claves
• Identificación de peligros, evaluación de riesgos y establecimiento de
controles.
• Objetivos y programas de seguridad y salud en el trabajo.
• Recursos, funciones, responsabilidad, rendición de cuentas y autoridad.
• Competencia, formación y concienciación.
• Comunicación, participación y consulta.
• Control operativo.
• Disponibilidad y respuesta ante emergencias.
70
3 CAPÍTULO 2: MARCO CONCEPTUAL
71
3.1 Modelos de gestión del conocimiento
3.1.1 Modelo Nonaka y Takeuchi
Proceso de creación del conocimiento. Distingue dos tipos distintos de
conocimiento (tácito y explícito); es el movimiento y el trasvase de información entre el
uno y el otro lo que explica la generación de conocimiento - el conocimiento tácito es aquel
que físicamente no es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en
particular y el conocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar
mediante símbolos físicamente almacenables y transmisibles.
El mecanismo dinámico y constante de relación existente entre el conocimiento
tácito y el conocimiento explícito se constituye como base del modelo. Da a conocer los
procesos de conversión del conocimiento.
Este modelo busca construir equipos autorregulados, incrementar el conocimiento
individual por medio del conocimiento tácito compartido, convertir el conocimiento tácito
en explicito, transformar el conocimiento en un producto o sistema, crear nuevos conceptos
e integrar los nuevos conceptos en la base del conocimiento. (Hernández, 2012)
Ilustración 5 Modelo Nonaka y Takeuchi - adapatado por nicolas yesid gutierrez
72
3.1.2 Modelo TechnologyBroker
El modelo presenta 4 enfoques o perspectivas:
Perspectiva financiera: contempla los indicadores financieros como el objetivo
final; considera que éstos no deben sustituirse, sino complementarse con otros que
reflejan la realidad empresarial.
Perspectiva de clientes: identifica los valores relacionados con los clientes. Para
ello, es necesario definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar
un análisis del valor y calidad de éstos. |
Perspectiva de procesos internos de negocio: Analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y a
conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se
propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave por medio de la cadena de valor.
Perspectiva del aprendizaje y crecimiento: Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en: Capacidad y competencia de las personas (gestión de los
empleados) y sistemas de información.
El modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en la
necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información relacionada con el
capital intelectual. (RAMOS, 2013) Los activos intangibles se clasifican en cuatro
categorías (mercado, humano, propiedad intelectual e infraestructura), que constituyen el
capital intelectual:
73
Ilustración 6 Modelo Technology Broker adapatado por – nicolas yesid gutierrez
3.1.3 The 10 – Step Road Map
Es un modelo que marca la diferencia entre el conocimiento tácito y el
conocimiento explicito, contempla aspectos tales como tipología, focalización, caducidad.
Eso quiere decir que el objetivo de la Gestión del Conocimiento debe ser la integración y la
utilización del conocimiento. Para poder llevar a cabo la integración y la utilización del
conocimiento, se hace con base a la creación de grupos de trabajo, utilizando las redes de
comunicación y colaboración. (GIRALDO, 2018)
Los 10 pasos que marca este modelo se realizan en 4 fases:
Evaluación de las Infraestructuras: Analiza su infraestructura existente, e identifica
medidas concretas que se pueden aprovechar para construir su sistema de gestión de
conocimiento. Esto permite analizar las brechas de conocimiento mediante la
creación de mapas de conocimiento para su empresa.
74
Gestión del Conocimiento Sistema de Análisis, Diseño y Desarrollo: Esta fase
implica el análisis, diseño y desarrollo del sistema de gestión del conocimiento.
A través de cinco componentes:
- La gestión del conocimiento arquitectura de diseño y selección de
componentes
- Conocimiento de auditoria y análisis
- La gestión del conocimiento del equipo de diseño
- Creación de un plan de gestión del conocimiento a medida para su
organización
- Desarrollo de sistemas reales
Implementación: Implica la implementación del sistema de gestión del
conocimiento constando de dos pasos:
- El despliegue del sistema con una técnica incremental a los resultados, más
comúnmente conocido como el método de RDI.
- El cambio cultural, las estructuras revisadas de recompensa, y la opción de
utilizar (o no utilizar) un oficial jefe del conocimiento (OJC) para hacer de
conocimiento producen resultados de gestión.
Indicadores para la Evaluación del Desempeño: Se mide el rendimiento de la
inversión del conocimiento, el cual debe tener en cuenta tanto los impactos
económicos y competitivos de la gestión del conocimiento en su negocio. Este paso
75
le guiará en el proceso de selección de un conjunto adecuado de medidas y llegar a
un compuesto delgado pero potente.
Ilustración 7 Modelo “The 10-Step Road Map” – adapatado nicolas yesid gutierrez
3.1.4 Modelo de gestión del conocimiento desde una visión humanista
Centra su funcionamiento en el compromiso de las personas que conforman esa
organización, de tal manera que, donde otros han hecho hincapié en la tecnología como la
base de un sistema para gestionar el conocimiento, aquí se le da una importancia primordial
a la persona, a su estabilidad dentro de la organización y a su implicación y alineación con
los objetivos generales y con el proyecto organizativo. (Arias, 2009)
El modelo está constituido en 4 fases:
Consultoría de dirección
Consultoría de organización
Implantación de planes de gestión de conocimiento
76
Medidas de Verificación y seguimiento
La cultura organizativa promueve el compartimento de conocimiento entre sus
miembros, sin que éstos se sientan amenazados.
Se realiza mediante:
Elaboración de mapas de conocimiento
Establecimiento de comunidades de prácticas.
Creación de un almacén de conocimiento.
Foros de debate -Reuniones -Seminarios
Ilustración 8 Modelo de GC desde una visión «humanista» - adaptado por nicolas
yesid gutierrez
77
3.1.5 Modelo de implantación de gestión del conocimiento desde la cultura
organizacional
Este modelo busca fortalecer el tipo de cultura organizacional ya existente en la
institución. La cultura organizativa está orientada a compartir y comunicar. La información
no es una fuente de poder y fomenta la libre comunicación en todos los niveles
organizativos. (Estrada, 2009)
El modelo se basa en el estudio, el conocimiento y el cambio, si es necesario de la
cultura organizacional, para esto realiza:
Autodiagnóstico
Gestión de Estratégica,
Definición y aplicación del modelo de Gestión del Conocimiento
Gestión del Cambio e Indicadores para medir el impacto de la Gestión del
Conocimiento
Las estrategias identificadas para el correcto desarrollo del modelo son:
Comunidades de aprendizaje
Páginas amarillas
Buenas practicas
Encuentros de asistencia y ayuda
78
Ilustración 9 Modelo de implantación de GC desde la cultura organizacional-
adaptado por nicolas Yesid gutierrez
3.1.6 Modelo de gestión del conocimiento integrado
El modelo de gestión del conocimiento integrado se basa en los elementos
presentados por Bukowitz& Williams, Gamble &Blackwell, Botha et al, y Nonaka y
Takeuchi. También incluye el concepto de la memoria de la organización. El modelo
describe la relación entre la información y los sistemas de gestión de información para la
gestión del conocimiento (KM) El modelo de gestión del conocimiento integrado es
secuencial, ofrece una visión simplificada para facilitar su comprensión. (Marsal y Molina,
2002)
Los pasos son los siguientes:
Detectar y Descubrir: Búsqueda de conocimiento existente, así como el
conocimiento oculto dentro de la información y de los datos.
Organizar y Evaluar: Organización y evaluación de los activos de conocimiento. El
conocimiento se clasifica, se evalúa.
79
Iniciativas Tácticas:
- Reutilización: Si la empresa puede usar el conocimiento existente para
satisfacer una oportunidad o una amenaza táctica, el papel de la GC es
identificar este conocimiento y que pueda ser utilizado.
- Crear / adquirir: Si los recursos del conocimiento no existen, la empresa
puede crearlos o adquirirlos, asumiendo los procesos y sistemas adecuados
para conseguirlo.
El modelo integrado está constituido por una serie de procesos de gestión del
conocimiento:
Descubrimiento del conocimiento y detección
Organización del Conocimiento y Evaluación
Intercambio de Conocimientos
Reutilización del Conocimiento
Creación del Conocimiento
Adquisición del Conocimiento
80
Ilustración 10 Modelo de Gestión del Conocimiento Integrado
81
3.2 Métodos para el diseño de un modelo de gestión del conocimiento
Para analizar los métodos existentes para el diseño de un modelo de gestión del
conocimiento se debe iniciar mencionando que el primer insumo es la estrategia
operacional de la organización para así lograr identificar la mejor manera de impactar con
un modelo de gestión del conocimiento reconociendo la fuerza de operación de la empresa
y las alternativas que se generar de interacción con el mercado también se debe velar por el
desarrollo del conocimiento en las áreas dentro y fuera de la organización, así como los
resultados de la iniciativa de gestión del conocimiento en curso.
Cuando una organización decide iniciar un sistema para gestionar el conocimiento
valioso de la empresa, debe enfrentarse frecuentemente a un grupo de preguntas que le
permita planear dicha iniciativa:
¿Cuál es la situación interna de la organización?
¿Dónde se quiere estar?
¿Por dónde empezar?
¿Dónde invertir los esfuerzos?
¿Qué conocimiento debe ser administrado hoy y en el futuro?
Dado que en ocasiones no es fácil responder estas preguntas, para determinar el
rumbo que se le dará a la iniciativa de gestionar el conocimiento, la dirección junto a otros
empleados deberían involucrarse para asegurar que todas las necesidades de la organización
son tenidas en cuenta y que todos sus miembros pueden aportar su propio conocimiento en
el proceso estratégico con el fin de lograr un conocimiento corporativo. (Jiménez, 2018)
82
3.2.1 Pasos para el diseño de modelos de gestión del conocimiento:
En la ejecución del diseño de un modelo de gestión del conocimiento se debe tener
claridad y contemplar todas las necesidades y herramientas con las que se cuenta en el
presente de la organización y luego de asegurar que se contemplan todas las característ icas
del presente de la organización, se puede plantear si el diseño del modelo es capaz de
adaptarse y modificarse para situaciones futuras.
El método de diseño de un modelo de gestión del conocimiento señala que los pasos
a cumplir son:
Describir como se utiliza el conocimiento.
Realizar cambios culturales para implementar la gestión del conocimiento.
Reducir la complejidad.
Diseñar una solución de gestión del conocimiento.
Determinación de los objetivos estratégicos de conocimiento.
Diagnóstico de gestión de conocimiento.
Diseño del modelo de gestión del conocimiento.
Validación del modelo de gestión del conocimiento. (Jiménez, 2018)
83
3.3 Definiciones
3.3.1 Requerimiento de primer nivel
“Los requerimientos de primer nivel son todos aquellos que pueden clasificarse en
requerimientos de producto, organizacionales y externos” (PMO, 2015)
3.3.2 Requerimiento de segundo nivel
“Los requerimientos de segundo nivel, son todos aquellos que pueden clasificarse en
requerimientos de usabilidad, eficiencia y seguridad”. (PMO, 2015)
3.3.3 Request for Change (RFC)
“La Solicitud de Cambio (Request for Change, RFC) es una requisición formal de Cambio
en espera de ser implementada. Incluye detalles del Cambio propuesto, y puede estar en
formato electrónico o en papel.” (ITIL, 2016)
3.3.4 Tuleap
“Tuleap es un sistema de gestión del ciclo de vida de la aplicación, que facilita el
desarrollo ágil de software, los proyectos de diseño, el modelo V, la gestión de requisitos y
la gestión de servicios de TI” (Wiki.PHP, 2018)
3.3.5 Hacking ético
“Hacking ético es una forma de referirse al acto de una persona usar sus conocimientos de
informática y seguridad para realizar pruebas en redes y encontrar vulnerabilidades, para
luego reportarlas y que se tomen medidas, sin hacer daño”. (Glosario_internet, 2018)
84
3.3.6 Equipo de respuestas a incidentes de seguridad informática CSIRT
“Equipo de Respuesta a Incidentes de Seguridad Informática CSIRT, es un grupo
creado para atender las necesidades de prevención, atención e investigación de los eventos
e incidentes de seguridad informática, con el fin de proteger la infraestructura tecnológica,
los activos de información y mitigar el impacto ocasionado por la materialización de los
riesgos asociados con el uso de las tecnologías de la información y las
telecomunicaciones”. (CSIRT-PONAL, 2019)
3.3.7 Metodología Scrum
“Metodología Scrum: Scrum es un proceso en el que se aplican de manera regular
un conjunto de buenas prácticas para trabajar colaborativamente, en equipo, y obtener el
mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se apoyan unas a otras y su
selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de equipos altamente
productivos. En Scrum se realizan entregas parciales y regulares del producto final,
priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del proyecto. Por ello, Scrum está
especialmente indicado para proyectos en entornos complejos, donde se necesita obtener
resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la
innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales”
(proyectos-agiles, 2017)
85
3.3.8 Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de
Caldas SIGUD
“El Sistema Integrado de Gestión de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas,
SIGUD, es el conjunto de orientaciones, procesos, políticas, metodologías, instancias e
instrumentos enfocados en garantizar un desempeño institucional articulado y armónico,
para el cumplimiento de su Misión y Plan Estratégico de Desarrollo, y evidenciar la
satisfacción de la Comunidad Universitaria y las partes interesadas” (Planeación-
UDistrital, 2019)
86
4 CAPÍTULO 3: MARCO REFERENCIAL
87
4.1 Modelos de gestión del conocimiento aplicados a la informática y oficinas de
informática
4.1.1 Modelo para la gestión del conocimiento de la informática educativa
En la Universidad de La Sabana se propuso el objetivo de determinar cómo
gestionar el conocimiento que posee y se desarrolla en la Informática educativa. Para lo
cual, se partió de la conceptualización de la informática educativa, entendiéndola como un
ente vivo en constante transformación. Como resultado, se diseñó un modelo de gestión de
conocimiento que responde a las dinámicas propias de la informática educativa, y que
permite la participación de los diferentes actores involucrados en la construcción de
conocimiento sobre ésta. (Figueredo, 2019).
Dicho esto, este estudio señala que en los procesos de formación se aprende
más del intercambio de experiencias que de la presentación de contenidos, en otras
palabras tal y como lo indican Nonaka y Takeuchi (1999) el conocimiento se genera
como producto de la transformación del conocimiento tácito en explícito y viceversa. En
segunda instancia, los docentes se forman mediante la comunicación e intercambio de
experiencias fallidas y exitosas con sus colegas, es en el aprender a través de la
experiencia de otro en la incorporación de tecnologías que la mayoría de docentes
empiezan a dar sus primeros pasos en esta temática y que continúan haciéndolo durante el
resto de su vida profesional.
88
Ilustración 11 Propuesta de modelo de gestión de conocimiento para informática
educativa
El modelo propuesto, toma como punto de partida un trabajo alrededor del diseño
de un sistema de gestión de conocimiento que contribuye a la conservación del
patrimonio cultural inmaterial (PCI) del Carnaval de Barranquilla, debido a que el
proceso que se da en las comunidades para transferir de generación a generación el
conocimiento que estas tienen alrededor del PCI, es muy parecido al proceso de
formación informal que se da entre docentes en las instituciones de educación cada
vez que llega un docente nuevo o cada vez que alguno de ellos aprende algo nuevo.
El diseño de este modelo parte del proceso de conversión natural que existe entre
el conocimiento tácito y el explícito, así como, de los diferentes procesos que se
generan en su transformación. Usando “la espiral creciente del conocimiento”, para
exponer, cómo es posible conservar, transferir y gestionar el conocimiento que posee una
89
comunidad académica, una institución de educación o un país alrededor de la informática
educativa. (BOUDE, 2010)
Se parte del conocimiento tácito proveniente de los diferentes actores que hacen
parte de la construcción de conocimientos alrededor de la Informática Educativa, para
realizar una identificación preliminar del objeto de estudio. Ahora bien, debido a la
diversidad de experiencias, investigaciones, proyectos, aplicaciones y demás fuentes de
información disponibles, dicho proceso se hará de forma paulatina, de tal forma que
en la medida en que se hace la identificación del objeto de estudio, se va realizando la
clasificación y categorización del mismo. De esta forma, en la medida en que el sistema se
vaya alimentando y actualizando de forma constante, será posible tener el conocimiento
que el país tiene alrededor de la Informática educativa. Sin embargo, es aconsejable que
la identificación del objeto de estudio sea lo más completa posible. Por lo tanto, está
es una labor que debe ser realizada por un grupo de expertos e investigadores.
En conclusión, la formulación de este modelo es un ejercicio conjunto donde
confluyen los actores, su conocimiento y sus inquietudes, que se comparten en forma
conjunta a partir de una materialización de su experiencia y de aquellos elementos que
directa o indirectamente se relacionan con la informática educativa. El gran logro que se
plantea este modelo es poder adecuar un sistema de gestión de conocimiento que advierta
las particularidades inherentes a los actores y a la práctica en informática educativa y
se adapte adecuadamente para mantener el flujo de conocimiento constante y actualizado.
(Jiménez J. A., 2019)
90
4.1.2 El modelo de gestión de información y conocimiento: Resultados de su
aplicación en una empresa en perfeccionamiento
El Modelo de Gestión de Información y Conocimiento para la empresa en
perfeccionamiento utiliza la gestión del conocimiento como enfoque gerencial, su
aplicación se basa en el cumplimento de las etapas que lo conforman y las herramientas que
permiten la evaluación de la organización objeto de estudio, estas aportan datos e
información y además facilitan el control del modelo propuesto. Esta combinación resulta
en extremo necesaria para las organizaciones cualquiera que sea su sector de aplicación.
Todo sistema de información debe contribuir decisivamente a propiciar espacios de
intercambio, de identificación y de generación de nuevo conocimiento, de ordenación de
los datos y de la información interna, para que sean utilizados en el momento preciso por
quienes lo necesiten y demanden. Si logramos organizar la información de conjunto con el
conocimiento podemos alcanzar en más breve tiempo mejores resultados. (Visbal, 2013).
91
Ilustración 12 Modelo de gestión de información y conocimiento para la empresa
cubana en perfeccionamiento
Mediante el modelo se establece la conceptualización, características, componentes,
bases y niveles de relación con la estructura de la organización. Identifica las estrategias
para su funcionamiento, políticas, procesos, procedimientos e indicadores, variables de
evaluación, flujos de información, mapas documentales. Presenta la intranet como
estructura tecnológica, y soporte ideal para un modelo que integra la gestión documental,
de información y del conocimiento, y propone una herramienta para el control del sistema
con lo que se da respuesta a las exigencias de las regulaciones relacionadas con el control
interno. Expresa, además el papel de los servicios básicos de información para la toma de
92
decisiones. Rediseña el roll de los actores y sus funciones como parte de los procesos de
mejora continua que la empresa cubana debe asumir.
El modelo contribuye metodológicamente a organizar el proceso de gestión de
información y conocimiento en una empresa perfeccionada. Su aplicación depende del
tamaño de la organización y su alcance, está dirigido a los directivos de la organización, a
la fuerza productiva y demás miembros. Pretende dar respuesta a la organización de la
información y el conocimiento, su objetivo es facilitar la comprensión y manejo de estos
recursos, para las empresas perfeccionadas; aunque no niega factibilidad de aplicación a
otras. (Márquez, 2008)
En el análisis realizado se identificaron algunas carencias relacionadas con el
funcionamiento del sistema de información, tales como: identificación del conocimiento
que necesitan adquirir para la implantación de la gestión del conocimiento; procesos y
programas para la identificación y definición del conocimiento organizacional como un
recurso eficaz para el desempeño de los procesos clave de la institución y para la
determinación y actualización de las necesidades, el uso y el impacto de la información y el
conocimiento; plataforma tecnológica para el acceso a la información digital, por parte de
las dependencias municipales; servicios y productos que respondan a las necesidades de
información y conocimiento de este tipo de institución, con una base y un enfoque de
inteligencia empresarial y gestión del conocimiento.
En conclusión es necesario que los directivos y el resto de los trabajadores en las
empresas visualicen la importancia de contar con acciones, que en función de sus objetivos
93
y metas guíen la selección, el almacenamiento, la organización, la representación y la
diseminación de la información generada y atesorada.
El modelo fue creado para auxiliar metodológicamente el proceso de gestión de
información y conocimiento en una empresa perfeccionada, aunque no niega factibilidad de
aplicación a otras. Mediante el Modelo se pretende orientar como registrar, organizar,
administrar y controlar el conocimiento y la información necesaria para el funcionamiento
de la empresa. (Pérez, 2008)
94
4.1.3 Diseño de un sistema de gestión del conocimiento para la dirección de servicios
y recursos de información de la Universidad ICESI
La Universidad ICESI es una institución educativa privada en Cali (Colombia). El
campus está ubicado en el sector de Pance, al sur de la ciudad. Fundada en 1979 por un
grupo de empresarios de la región, ofrece programas de pregrado, especializaciones y
maestrías. Cuenta con estudiantes de pregrado y posgrado. Los planes de estudio ofrecidos
están en las áreas de administración y economía, humanidades, ingeniería y recientemente
ciencias naturales y de la salud; contando de esta manera con 19 programas de pregrado, 6
de ellos acreditados con Alta Calidad, 7 programas de maestría y 6 especializaciones.
(HERRERA, 2012)
Ilustración 13 Aprendizaje en espiral
95
El modelo de gestión del conocimiento seleccionado fue “La Organización creadora
de conocimiento”. El modelo se seleccionó por ser el que mejor plasma la manera de
convertir el conocimiento existente en una organización y crear nuevo conocimiento.
El trabajo desarrollado en la Universidad ICESI muestra además un esquema de los
proyectos actuales que se adelantan y que pueden soportar un proceso de gestión del
conocimiento. En estos se encuentran los que se desea dar manejo por parte de la OAS en la
cual se pretende hacer el manejo de estándares según establece, regula y determina ITIl y
COBIT
Ilustración 14 Fases para la creación de conocimiento organizacional
96
Ilustración 15 Diagrama de proyectos a manejar
Con esto se establece el desarrollo de las buenas prácticas en gestión del
conocimiento, dando cumplimiento a los objetivos estratégicos planteados para la
Universidad ICESI, a continuación se lista un conjunto de buenas prácticas para el sistema
de gestión del conocimiento diseñado. (MAROTO, 2000).
4.1.4 Experiencias de otras áreas de tecnología
El Dr. Armit Tiwana quien es profesor en una universidad de Atlanta. Lleva muchos
años estudiando los sistemas de gestión de conocimiento. Ha publicado un trabajo en el que
describe 10 pasos que pueden servir como guía para diseñar e implantar un sistema de
gestión de conocimiento en una organización. Su libro se llama “The Knowledge
Management Toolkit.” Los 10 pasos descritos se reflejan a continuación:
97
Ilustración 16 The Knowledge Management Toolkit
El gráfico es el resultado del estudio mencionado anteriormente y brinda un
acercamiento hacia el listado de actividades o partes claves que se deben tener en cuenta
para el diseño de un modelo de gestión de conocimiento, se inicia analizando el sistema de
operación y la forma en que se están ejecutando las actividades de la organización, así
como las relaciones que manejan las actores dentro de la organización, señalar la estrategia
de negocio, la cual será el objetivo al que apunte el diseño del modelo de gestión del
98
conocimiento; se diseña la infraestructura en cuanto a forma de operación y circulación del
conocimiento dentro de la organización, se integran los activos y sistemas de gestión que
posea y maneje la organización, así como su equipo de trabajo y la forma en que
interactúan, se crea una primera aproximación hacia el modelo de gestión del conocimiento
para la organización para evaluarlo por los encargados de la actividad y luego de ser
aceptado, se ejecuta el modelo diseñado; luego de su ejecución, el modelo debe permitir su
propia medición mediante indicadores o las estrategias que desee utilizar la organización,
luego de esta evaluación se pueden presentar modificaciones, las cuales también se revisan
su viabilidad y si se aprueban se implantan y finalmente se realiza una evaluación constante
para poder analizar los resultados del modelo y sus posibles oportunidades de mejora.
99
4.1.5 Descripción de una empresa de informática ficticia y una posible manera de
diseñar e implantar un sistema de gestión de conocimiento para esta empresa
Se muestra un ejemplo de una manera de implantar un sistema de gestión de
conocimiento en una pequeña o mediana empresa de informática. Es un enfoque práctico
pero basado en conceptos teóricos bastante estudiados. (Boshoff, 2005)
- Descripción general de la empresa
La empresa Alpha Consulting SL, con domicilio social en Palma de Mallorca, se
dedica principalmente a la consultoría informática y al desarrollo y mantenimiento de
software.
La cartera de clientes de Alpha Consulting SL está formada, en su mayoría, por
otras pequeñas y medianas empresas de diversos sectores, así como por diferentes órganos
de las Administraciones locales, autonómicas y centrales.
- Objetivos que alpla espera alcanzar mediante un nuevo sistema de gestión del
conocimiento:
En muchas ocasiones, un técnico o programador informático se encuentra con un
problema para el cual desconoce la solución. Ello implica que el empleado ha de invertir
tiempo en la búsqueda de la solución, aparte del tiempo que necesita para la aplicación de
la solución. Lo ideal para toda empresa, es tener un sistema de información en el que el
empleado pueda encontrar fácilmente la solución a todos sus problemas. En el desarrollo de
proyectos informáticos, tener un sistema de información que contenga la solución de todo
problema es a veces imposible, pero sí es posible crear un sistema que permita registrar y
100
recuperar soluciones encontradas en casos anteriores. De esta manera, la empresa habrá
invertido tiempo solamente una vez en el encuentro de la solución de un determinado
problema. (Boshoff, 2005)
Alpha Consulting ha contratado un programador adicional: el Sr. Xisco Nés. Ahora,
como puede haber más de un técnico que trabaja en un proyecto, un sistema de gestión de
conocimiento sería útil como herramienta de transmisión de soluciones de problemas
estudiados y otros conocimientos. Además, permitirá organizar la documentación que se va
generando a lo largo del desarrollo de un proyecto.
- La organización pretende con la gestión del conocimiento responder a los siguientes
objetivos:
1. Organizar la documentación que constituye el sistema de gestión de conocimiento
actual. A medida que va creciendo el volumen de la documentación en la que se
registra los nuevos conocimientos adquiridos, más complicado se convierte su
gestión.
2. Hacer más accesibles soluciones a problemas ya estudiados.
3. Poner en marcha un sistema de gestión de conocimiento sencillo que pueda ir
creciendo y desarrollándose con la empresa. A pesar que actualmente un sistema de
gestión de conocimiento informatizado no es totalmente esencial para el
funcionamiento de la empresa, es interesante para la empresa anticipar
complicaciones cuando comience a crecer la plantilla.
101
4. Tener experiencia en el desarrollo e implementación de sistemas de gestión de
conocimiento para poder ofrecer esta herramienta a clientes.
- Crear una organización basada en el conocimiento
La noción de Gestión del Conocimiento se encuentra estrechamente ligada a la de
Capital Intelectual.
Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una
empresa, la Gestión del Conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de
identificación, administración y control del mismo. En estos procesos, el objetivo es
transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en información para
ser almacenada, clasificada y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el
momento adecuado. (Boshoff, 2005)
La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas
tendencias del mercado actuales:
Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y
servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo que predominaba era la
utilización de capital o mano de obra.
La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento
sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.
Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que
el que se usa para transferirlo, la informática elimina demoras y permite utilizar y
102
compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y
clientes.
La creación de una organización basada en el conocimiento conlleva tener en cuenta
los siguientes pasos que se muestran como esenciales y que se analizan con detalle:
Definir el negocio en términos de conocimiento
Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.
Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja
competitiva a la empresa.
Convertir el conocimiento generado por los empleados de rango superior en
información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.
Identificar las competencias que permite a los empleados de rango superior utilizar
la información de manera inteligente.
Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.
103
5 CAPÍTULO 4: DESARROLLO DE LA PASANTIA “DISEÑO DEL MODELO
DE GESTIÓN DE CONOCIMIENTO PARA LA OFICINA ASESORA DE
SISTEMAS DE LA UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE
CALDAS
104
5.1 Estructura organizacional y de proyectos de la Oficina Asesora de Sistemas
Para determinar el funcionamiento y los servicios que brinda la oficina asesora de
sistemas, es necesario tener claridad sobre la manera en que opera la oficina y entender que
para su operación, la oficina maneja una estructura organizacional y de proyectos, en esta
se define su operación, roles, relaciones y canales de flujo de información y atención a
requerimientos.
En la estructura organizacional y de proyectos que tiene definida la oficina asesora
de sistemas, se define que la Oficina Asesora de Sistemas desarrolla sus funciones,
responsabilidades y actividades mediante dos fuentes de ingreso de dinero, los cuales son,
para su funcionamiento y para inversión; cuando se habla de funcionamiento de la OAS, se
refiere estrictamente a la operación como tal de la oficina, las actividades que se deben
realizar obligatoriamente para que esta opere correctamente y se garantice su
funcionamiento. En cuanto a la inversión se refiere a los proyectos que surgen para la
oficina y en pro de la universidad y su gestión, estos proyectos buscan mejorar condiciones,
facilidad de operación y nuevas formas de operación de la gestión administrativa,
académica y financiera de la universidad, , pero esto no compromete el funcionamiento de
la oficina asesora de sistemas, lo cual da como resultado el no compromiso de la operación
nata de la oficina.
105
Ilustración 17 Operación OAS
A continuación se desarrollan las dos fuentes de ingreso de dinero para la Oficina
Asesora de Sistemas denotando las actividades que hacen parte del funcionamiento y cuáles
de inversión:
5.1.1 Actividades de funcionamiento OAS:
Mantener y asegurar la disponibilidad de la operación tecnológica institucional, en
cuanto a los sistemas de información que la oficina administra.
Dar soporte y respuesta a requerimientos, incidentes y problemas que se presenten
en la institución, así como de la misma oficina, de acuerdo a su marco de acción.
Asesorar y dar recomendaciones a las dependencias que lo soliciten con respecto a
evaluaciones, soluciones o adquisiciones tecnológicas que se soliciten por las
diferentes dependencias de la institución.
106
Participar en y recomendar acciones de mejora continua en lo que corresponde a los
procesos internos de la oficina.
Implementar, apoyar y ejecutar las directrices, políticas y acciones que se
establezcan para el buen funcionamiento de la oficina. (Informe estructura
organizacional y de proyectos, Oficina Asesora de sistemas)
5.1.2 Actividades de inversión OAS:
Desarrollar los proyectos asociados a la oficina mediante el uso y ejecución de las
buenas prácticas y estándares que apliquen a los mismos.
Seguir las directrices, políticas y lineamientos establecidos para la oficina en cuanto
al desarrollo de proyectos de inversión.
Hacer los requerimientos de soporte que impacten el área de proyectos mediante los
procedimientos establecidos por la oficina para ello.
Solicitar asesoría al área de funcionamiento en lo referente a procedimientos que se
deban seguir para la gestión del mismo en cuanto a las directrices de la oficina y las
institucionales (Informe estructura organizacional y de proyectos, Oficina Asesora
de sistemas)
107
5.2 Roles y relaciones que maneja la Oficina Asesora de Sistemas
La información que se va a detallar a continuación es resultado de las entrevistas
ejecutadas con los dueños de cada proceso, las cuales se desarrollaron de la manera que se
detalló en la metodología de trabajo.
Con la manera de operación de la oficina asesora de sistemas aclarada, se continua
con el entendimiento de los roles que operan en la oficina y las funciones asignadas a cada
uno de estos.
Las relaciones que se establecen en la estructura organizacional y de proyectos de la
oficina, no son los únicos canales de comunicación que maneja la Oficina Asesora de
sistemas, inicialmente se tiene una estructura de comunicación, flujo de información y
niveles de la atención a los requerimientos que atiende la Oficina.
Línea de comunicación:
Ilustración 18 Línea de comunicación OAS - Informe estructura organizacional y de
proyectos, Oficina Asesora de sistemas
108
Las entradas que alimentan el sistema, son los requerimientos que llegan a la
oficina, ya sea de gestión administrativa, académica o financiera; si se presenta el caso en
que llegue un requerimiento que no esté relacionado con las responsabilidades de la
Oficina, esto se le informa al usuario para que redirija su requerimiento.
Luego de recibido el requerimiento, el centro de servicios determina el nivel de
servicio al cual debe ser tratado el requerimiento, si es de primer nivel, le da solución y si
no lo es asigna al líder de soporte y define el requerimiento como de segundo nivel para así
poder continuar con el proceso y con el encargado de acuerdo al tipo de requerimiento que
se va a tratar.
109
5.3 Roles presentes en la Oficina Asesora de Sistemas
5.3.1 Actividades de centro de servicios
- Clasificar los requerimientos que llegan a la oficina: Definir el nivel de servicio
al que corresponde el requerimiento, si es de primer nivel, se tramita el
requerimiento en el centro de servicio pero si no es así se envía la solicitud al
grupo de soporte para dar trámite como requerimiento de segundo nivel al
profesional que corresponda. Generalmente los requerimientos de primer nivel
son: cambio de claves, generación de recibos y requerimientos similares que son
muy constantes y no llevan un canal de trabajo complejo para ser tratado en el
sistema.
- Realizar trazabilidad de los requerimientos: Se realiza mediante el uso de
“Tuleap”, es el flujo del proceso de primer nivel de soporte; este es el sistema
de gestión de requerimientos el cual brinda trazabilidad de las solicitudes y
genera el número de la solicitud, maneja el seguimiento al requerimiento y se
realiza el cierre de la solicitud con la respuesta final.
- Perfil de soporte: Se manejan las consulta de todos los sistemas; estos sistemas
son: Gestión académica, gestión administrativa y gestión financiera, dentro de
esta actividad se presenta el desarrollo de las solicitudes que se deben tramitar
para estos tres sistemas, los requerimientos varían desde claves de correos
institucionales, gestión de nómina, control de presupuestos y solicitudes de
110
rectoría, es una de las actividades más importantes para la Oficina Asesora de
sistemas.
- Atención personal, telefónica y por correo a toda la comunidad académica: Los
canales para recepción de requerimientos son: atención personal, telefónica y
correo atender requerimientos.
- Brindar apoyo a la gestión de la oficina: Cuando sea necesario, enviar correos de
información, para dar trámites al buen manejo de la oficina, realizar actividades
que se deban desarrollar inmediatamente y no se cuenta con alguien encargado.
- Recibir la capacitación de todos los sistemas que están en operación: Esto es
para poder dar solución y entender el manejo y operación de estos mismos, para
dar atender las solicitudes o estar en la capacidad de explicar el funcionamiento
y tener claridad de los procesos.
- Realizar pruebas de sistemas: Se asigna un usuario y se realiza la entrega del
manual desarrollado para que se verifique que todo lo que contempla el mismo
se desarrolla como se dice en la solicitud y la descripción de operación de cada
archivo para desarrollo, esta actividad se realiza generalmente cuando se va a
publicar un nuevo documento, ya sea manual o video tutorial, se debe verificar
que el proceso que se contempla en el manual se realice exactamente como se
indica y sea entendible, luego de esto se brinda el apoyo de los requerimientos
que se puedan presentar, ya conociendo el procedimiento.
111
- Recepción de quejas y reclamos: Se recibe por el centro de servicio y si el
requerimiento es de primer nivel, se tramita; de lo contrario el requerimiento es
enviado al grupo de soporte y dirigido al dueño del proceso para que dé trámite
y solución.
5.3.2 Grupo de soporte
Actividades del líder de soporte:
- Encargado de dirigir los requerimientos de segundo nivel: Es tratado como
segundo nivel a todo requerimiento que representa características específicas y
restricciones de la aplicación del sistema que se esté desarrollando.
- Encargarse de que los requerimientos tengan solución de acuerdo al tiempo
estimado en el que se debe dar respuesta, esta duración se establece según
procedimientos similares que ya se han ejecutado en el desarrollo de las
actividades o en comparación a la experiencia de operación en la oficina
asesora de sistemas.
- Realiza la priorización de todos los soportes que lleguen a la oficina, que sean
de segundo nivel. Esta priorización se realiza de acuerdo a un estudio que se
realiza en el momento de recepción del requerimiento del grupo de soporte,
generalmente las solicitudes que mayor priorización son los trámites que
corresponden a adiciones de materias en la gestión académica y contratación de
personal en la gestión administrativa, cuando estas actividades señaladas estén
en desarrollo.
112
- Define si un requerimiento es RFC (Request for Change) o gestión del cambio;
cuando se define que un requerimiento es RFC, el encargado de soporte debe
asignar el dueño del proceso a quien va a ir dirigido, es decir cual rol que debe
brindar el trámite a este RFC.
- Realiza la gestión de los RFC: En esta gestión debe estar pendiente de si el RFC
puede llegar a tener repercusiones en el sistema, se debe asegurar que se realice
la solución y desarrollo del requerimiento, hasta dar una respuesta al usuario ya
sea positiva o negativa y el tiempo estimado en que se brindará esta solución.
También se define como RFC al Procedimiento para Cambio o nuevo proyecto
que afecta el código de producción o el sistema.
- Optimización y mejoramiento de los requerimientos: Debe garantizar el correcto
manejo de la información según estándares y políticas de operación, además de
que se cumpla con el flujo y el seguimiento para dar trazabilidad al
requerimiento; dentro de las actividades del líder de soporte, se debe presentar la
situación tramitada y velar porque los procesos siempre se ejecuten de la manera
más eficiente posible.
- Dentro de las actividades del líder de soporte se encuentra la migración o
traspasos de los formatos físicos que se tramitan a información en línea, es
decir, subir la información de los requerimientos tramitados a las plataformas
destinadas para dar trazabilidad y donde quedan ubicados estos requerimientos
si son de desarrollo o modificación de software o si debe evidenciar el cambio
113
en alguna página en la cual se esté operando el trámite, por ejemplo el cambio
de información de consulta en una página web, si es el caso.
Actividades del grupo de soporte:
- Realizan ajustes y brindar solución a los requerimientos de segundo nivel que se
relacionen a los sistemas de producción.
- Seguimiento a los requerimientos: La oficina asesora de sistemas hace uso de la
herramienta “Tuleap” para realizar seguimiento a los requerimientos, ya que
esta herramienta genera un Kanban, en el que se define el nivel del
requerimiento, en esta actividad se asigna a la persona que va a tramitar la
solicitud y se asigna el número consecutivo del requerimiento.
- El grupo de soporte está constituido por desarrolladores de software y
programadores y profesionales de tecnología, quienes son los encargados de
manejar el código y realizar los cambios en las bases de datos, estos
desarrolladores realizan el manejo de los requerimientos y son el grupo de
apoyo para que finalmente se entregue la respuesta y resultado de todos los
requerimientos solicitados en el proceso. Los roles, flujo de información y los
tipos de requerimiento que atiende cada uno se explican en los siguientes
numerales.
5.3.3 Actividades de arquitecto de aplicaciones
- Encargado de realizar la evaluación, validación y mejoramiento de los procesos
de la oficina. Todo lo que refiere a la arquitectura de aplicaciones. Este rol no
114
hace parte del grupo de soporte sino que es trasversal a todo el funcionamiento y
operación de la Oficina Asesora de sistemas.
- Administración de riesgos: Revisar que se cumpla con la normativa, estándares
y políticas.
- Seguimiento de las políticas de selección, implementación, desarrollo y uso de
Tecnología de la Información: Garantizar que las políticas implementadas se
ejecuten adecuadamente y se cuente con las herramientas para poder desarrollar
cada actividad.
- Realizar seguimiento a los requisitos no funcionales (segundo nivel) y a la
arquitectura de aplicaciones de los sistemas.
- Aseguramiento de la calidad de información en producción: No es una actividad
única del arquitecto de aplicaciones pero en su trabajo desarrollado si se debe
garantizar que se cumpla con los requerimientos, que la información de los
sistemas sean de calidad y que la información sirva para el fin al cual se
requiera o se destine.
5.3.4 Grupo de infraestructura
Actividades del encargado de la nube:
Actualmente todos los sistemas están en la nube por lo cual debe existir una persona
que esté encargada de esta operación.
115
- Administrar las herramientas de soporte usadas por la oficina: Garantizar que el
Software que maneja la oficina, esté en operación durante los rangos de tiempo
estipulados en esta función, administrar las herramientas de la nube y realizar
modificaciones o ajustes de este si es necesario.
- Administrar la infraestructura de gestión documental: Creación de usuarios y
asociarlos a un perfil o a un rol, según sea el caso.
- Administrar la infraestructura que se encuentra en la nube: Cada año se reservan
un número fijo de servidores; cuando se está atravesando por momentos
diferentes a la cotidianidad de operación de la oficina, es decir, periodo de
adiciones, contrataciones, voto electrónico, etc. Se deben contratar mayores
servidores.
- Este rol debe estar pendiente de los servidores, de cuáles y cuántos se necesitan,
garantizar su adecuada operación y funcionamiento, dentro de sus actividades
está la de apagar los servidores cuando no estén en uso y garantizar su buen
inicio de operación.
- Despliegue de infraestructura en la nube: “Es el concepto de almacenar y
acceder a la información en Internet, generalmente a través de servicios de
terceros, abarcando todos los servicios de la nube que maneja la Oficina
Asesora de Sistemas , este despliegue de infraestructura den la nube habla de
los productos y servicios que funcionan en la nube (cloud) y a los cuales se
puede acceder a través de Internet. Se refiere al acceso a ordenadores, otros
116
elementos de TI y aplicaciones de software a través de una conexión de red, a
menudo accediendo a centros de datos utilizando redes de áreas extensa (WAN)
o conectividad a Internet”. (Power_Data, 2019)
- Evaluación periódica de los sistemas: Evaluar el uso del sistema, el tiempo de
duración en la nube, el funcionamiento del sistema y revisar las estadísticas de
operación.
Actividades de la persona en sitio (maquinas físicas en la OAS):
- Mantenimiento de equipo físico, en la oficina: Garantizar que todos los equipos
estén operando en su momento y de una manera óptima, estar pendiente de que
los servidores estén funcionando, mantener el aire para el funcionamiento de
estos servidores. Manejar la información biométrica del personal.
5.3.5 Actividades de administradores de bases de datos
- Administrar todas las bases de datos de producción y desarrollo.
- Prestar soporte a los requerimientos que tienen relación a bases de datos, y a los
que se definen como requerimientos de segundo nivel.
- Validación de los modelos de datos de las aplicaciones: Modelar la estructura de
datos y validarlos, de acuerdo a su funcionamiento y el manejo para los cuales
está destinado, si existen bases de datos ya generadas, garantizar que se utilicen
las herramientas ya desarrolladas y no se realice esta actividad repetitiva que
pueda retardar el funcionamiento de la oficina.
117
5.3.6 Actividades de oficial de seguridad
- Realizar pruebas de cargas de las aplicaciones: Después de la creación de una
nueva versión a juste a procedimiento o un nuevo sistema, debe crear un
ambiente de prueba de seguridad en donde todos los usuarios ingresen al
aplicativo y se hacen las pruebas sobre estas transacciones para ver y analizar el
comportamiento del sistema y así poder predecir distintas situaciones en al
momento en que la actividad se ejecute.
- Realizar pruebas de hacking ético
- Hacer seguimiento a las políticas de seguridad: Para las políticas que ya están
establecidas, revisar que se estén ejecutando.
- Gestionar las actividades de CSIRT y la alta consejería del Distrito: Manejo de
la información de acuerdo a los estándares establecidos y actualizados,
ejecutando los procesos según la normativa y políticas solicitada por los
diferentes entes del estado.
5.3.7 Actividades a desarrollar para la ejecución de manuales y capacitaciones
- Realizar la documentación: Realizar la documentación en cuanto a módulos,
sistemas, manuales, modificaciones y al finalizar la documentación solicitada, se
debe capacitar a los usuarios de acuerdo a las modificaciones que se hayan
presentado.
- Realiza videos, presentaciones y corrección de estilos de los formatos.
118
- Alineación de los sistemas de información de acuerdo a las políticas de imagen
institucional: Que se cumplan con lo establecido, de acuerdo a su
funcionamiento, catálogo de color, tipo y tamaño de letra.
- Generación de material audiovisual.
- Gestión del plan de comunicación de la oficina: Garantizar un correcto flujo de
información y comunicación entre las partes interesadas, de manera interna y
externa en la Oficina.
5.3.8 Actividades de gestión oficina, calidad y documental
- Elaboración de informes solicitados por diferentes dependencias: Para los
requerimientos que lleguen, darle solución y realizar los informes de estos
trámites.
- Realizar seguimiento como scrum master:
Planificación de desarrollo corto, realizar seguimiento a los cronogramas, por lo que
se maneja costos se debe evitar retrasos, demoras, actividades repetidas y mal realizadas.
- Garantizar que los proyectos se ejecuten en el plazo establecido.
- Garantizar que se cumplan los requerimientos de calidad, de acuerdo a la “iso-
9000”.
- Gestión de centros de servicios: Gestionar el personal, ya que en la mayoría son
contratistas, se deben revisar los perfiles, realizar seguimiento al personal, rotar
el personal en la misma oficina para que el centro de servicios no se quede sin
119
personal en ningún momento, de acuerdo a situaciones ajenas a al oficina que se
puedan generar
- Actividades de nómina: Revisa papeles, procesos de contratación, etc.
Ilustración 19 Flujo de información entre roles – centro de servicios
120
Ilustración 20 Flujo de información entre roles – grupo de soporte
Ilustración 21 Flujo de información entre roles – respuesta requerimiento
121
5.4 Gestión de las solicitudes en la Oficina Asesora de Sistemas
La información que se va a detallar a continuación es resultado de las entrevistas
ejecutadas con los dueños de cada proceso, las cuales se desarrollaron de la manera que se
detalló en la metodología de trabajo.
Ilustración 22 Gestión de solicitudes
Se dice que es un incidente cuando se presenta una disminución de la calidad del
servicio que ya se está presentando, en este caso se debe realizar la gestión de
incidentes. La gestión de incidentes está reglamentada en el Sigud por GSIT-PR-004
122
Cuando se presenta el requerimiento, se debe realizar una evaluación del estado
del requerimiento, si ya había sido solicitado, se da la respuesta y si no se procesa uno
nuevo. Luego se realiza el registro del requerimiento y se da trámite con tuleap. Los
requerimientos de primer nivel se tratan en el centro de servicios y allí se analiza si
puede dar solución y si es el caso brinda la solución. Luego viene el análisis de si las
acciones tomadas dan respuesta y cumplen con la solicitud recibida.
Cuando el requerimiento es de segundo nivel pasa al grupo de soporte donde se
realiza una lectura del requerimiento, se valida las características del requerimiento y se
identifica el mismo para tener claridad de la solicitud y se direcciona hacia el rol que
deba darle trámite.
Después se asigna a un responsable de atender el requerimiento para así aplicar
una solución al requerimiento y se valida si tiene repercusiones en producción, es decir
si es un RFC. Cabe resaltar que se puede dar una respuesta negativa al requerimiento,
siempre y cuando tenga una justificación del no atendimiento de la solicitud. Si llega a
tener impacto en el sistema la modificación que se está procesando, esta se re
direcciona y va a gestión del cambio. La gestión del cambio está reglamentada en el
Sigud por GSIT-PR-007.
En el caso de que no impacte el requerimiento en el sistema, se analiza si
requiere una nueva asignación, luego de cada asignación se evalúa si se brindó solución
a cada requerimiento de la solicitud y si no es así se asigna nuevamente hasta que se de
123
cumplimiento a los requerimientos y así finalmente poder dar cierre del cumplimiento
de los requisitos, se lee y analiza la solicitud y se garantiza que cada punto haya tenido
respuesta.
La comunicación interna que se maneja para atender los requerimientos, toda es
por tuleap y las notificaciones que se crean directamente al correo de cada persona que
está ligado a al herramienta.
124
5.5 Procesos para la atención de los requerimientos en el SIGUD
Ilustración 23 SIGUD
El SIGUD es el sistema integrado de gestión de la Universidad Distrital, para
dar atención de los requerimientos de TI, el SIGUD está enfocado a la gestión de la
calidad. En esta plataforma se realiza el registro de procesos y procedimientos de la
universidad, estos procesos están agrupados en macro procesos, los cuales están
divididos en misionales, estratégicos, apoyo y control.
En el SIGUD se llevan un total de 22 procesos en donde el macro proceso de
apoyo es el encargado de realizar el procesos de gestión de sistemas de información y
tecnologías. Para el manejo que se le da en el SIGUD se parte de que todos los procesos
tienen un objeto, se deben manejar procedimientos, listados, formatos, etc. Los cuales
deben ser diligenciados y utilizados para el momento en que se lleve una actividad que
los competan.
125
Los procesos establecidos por el SIGUD y que están asociados a la Oficina
Asesora de Sistemas y los cuales se deben seguir son:
Desarrollar software GSIT-PR-001
Ilustración 24 GSIT-PR-001 - SIGUD
Gestión de solicitudes GSIT-PR-003
Ilustración 25 GSIT-PR-003 - SIGUD
126
Gestión de incidentes GSIT-PR-004
Ilustración 26 GSIT_PR_004 - SIGUD
Gestión de problemas de TI GSIT-PR- 005
Ilustración 27 GSIT-PR-005 - SIGUD
127
Gestión de cambios GSIT-PR-007
Ilustración 28 GSIT-PR-007- SIGUD
En la oficina asesora de sistemas para darle manejo a diferentes requerimientos
y temas que tienen una prioridad alta o un grado de complejidad de manejo igualmente
alto, se realiza mediante la conformación de un comité de cambios y el cual tiene la
siguiente operación.
128
Ilustración 29 Comité de cambio
En el manejo de la gestión de problemas, la palabra como tal que se está
manejando en la oficina asesora de sistemas no es resolver problemas sino que se brinda
es manejo a los incidentes que se presenten como requerimiento, el problema puede ser
la reiteración de un incidente que se ha atendido pero se sigue presentando o no se le ha
podido dar solución y pasa de estado normal a estado crítico; esto impacta la operación
y genera otros incidentes, es decir, se vuelve un problema. Cuando se presentan
problemas, se deben activar planes de contingencia y de recuperación de desastres
(según sea el caso)
129
5.6 Servicios que brinda la Oficina Asesora de Sistemas
Los servicios que brinda la oficina asesora de sistemas están ligados a su
funcionamiento, es decir lo que debe realizar obligatoriamente para su operación. Se usan
servicios provistos por la red de datos, su red y las telecomunicaciones, como cualquier
oficina de servicio de tecnología usa recursos físicos que se dispongan para su operación,
así como la red de energía, reguladores de voltaje (UPS), aire acondicionado, los
proveedores de los servicios, y el manejo de sus servidores en la nube, para el caso de la
oficina “AMAZON”.
Los servicios que brinda la oficina asesora de sistemas son los siguientes:
- Manejar los sistemas de información de la universidad: Debe realizar la
gestión de posibles mejoras y ejecutarlas, cuando se están manejando temas
de producción debe administrar los sistemas de información de estos; así
como los sistemas que son de apoyo a los procesos de la universidad.
(Registro académico, sistema de gestión académica)
- Brindar soporte de los requerimientos que se presenten.
- Ofrecer a entidades externas, la experiencia y conocimiento que se han
tenido en procesos relacionados con tecnología de la información y
comunicaciones.
130
6 CAPÍTULO 5: MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO PARA LA
OFICINA ASESORA DE SISTEMAS
131
6.1 Modelo de gestión de conocimiento para la Oficina Asesora de Sistemas
La metodología de desarrollo del diseño de modelo de gestión del conocimiento
para la Oficina Asesora de Sistemas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas
inició con la identificación de la situación interna de la oficina, para eso se realizó el
levantamiento de la información de sus actividades y roles descritos, identificar cual es el
flujo de información, que conocimiento existe en la oficina y cuál es la tecnología utilizada
para la operación de la OAS.
Cada etapa debe operar enfocándose en los objetivos estratégicos de la Oficina,
como sugiere la metodología del listado de actividades para el diseño de un modelo de
gestión del conocimiento.
Ilustración30 Modelo de Gestión del conocimiento OAS
132
El diseño del modelo de gestión del conocimiento para la Oficina Asesora de
Sistemas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas está basado en el “modelo de
gestión del conocimiento integrado” señalado en el presente documento, en donde
establece que la gestión del conocimiento se realiza mediante 5 etapas que giran y se
desarrollan enfocadas en un objetivo central, la adaptación al modelo realizado, fue que en
cada etapa se describieron los principales roles, información, flujos y tecnologías que se
utilizan para gestionar el conocimiento de la organización.
A continuación se explica cada etapa del diseño propuesto:
Identificar el Conocimiento: En esta etapa las oficina debe pensar qué es lo que
quieren lograr (atención a requerimientos) y el conocimiento que necesitan para ello
(el requerimiento). Se debe incluir un análisis enfocado a identificar el
conocimiento que no se ha adquirido a todos los niveles (estratégico, funcional, de
procesos, personal, etc.).
Crear Conocimiento: Descubrir cómo se crea el conocimiento en la oficina,
teniendo en cuenta los individuos (Internos y externos) y los grupos (grupo de
soporte y roles). Considerar el flujo de ideas en procesos de innovación y mejora.
Almacenar el Conocimiento: Este paso es significativo en la construcción de activos
de conocimiento, puesto que el conocimiento debe incorporarse a la oficina para
facilitar su re-utilización (infraestructura en la nube y en sitio, bases de datos)
Compartir el Conocimiento: El objetivo de esta etapa está dirigido a transferir el
conocimiento al lugar donde se necesita, en el momento adecuado y con la calidad
requerida. (Mediante la gestión de la oficina)
133
Utilizar el Conocimiento: El conocimiento añade valor solamente cuando se utiliza
en la oficina. El exceso de conocimiento no se utiliza a plenitud, por ello es
importante asegurarse de que las actividades que se realizaron previamente se
ejecutaron de forma correcta (Usada por grupo de soporte, centro de servicios y
arquitecto de aplicaciones).
7 CAPÍTULO 6: ANALISIS DE RESULTADOS
134
7.1 Resultados
Con el modelo desarrollado, se evidencia la vinculación que tiene cada rol dentro
del funcionamiento de la Oficina Asesora de Sistemas, ya sea para operación y
funcionamiento, se puede evidenciar que el modelo refleja las relaciones que se presentan
entre los actores, el flujo de información y las tecnologías utilizadas.
En el modelo se evidencia la relevancia y el manejo que se le dio a la consulta
realizada desde el inicio de la pasantía, tiene en cuenta los factores de la estructura de la
Oficina Asesora de Sistemas, la forma en que se transmite el conocimiento y los beneficios
que ha generado la implantación de estos modelos en el ámbito empresarial u
organizacional, como es el modelo desarrollado.
Como se estableció desde el inicio de la pasantía, el alcance del proyecto no fue
determinar el modelo final e implantarlo como herramienta de trabajo final para la Oficina
Asesora de Sistemas; después del proyecto desarrollado, se logra diseñar un modelo de
gestión del conocimiento para la OAS el cual, mediante socialización, va a ser sometido a
evaluación y análisis por parte de los directores de la pasantía y demás colaboradores de la
oficina, para que así cada personal y dependiendo de sus responsabilidades y formas de
operación, logren brindar ajustes al modelo que correspondan de una manera mas precisa a
su forma de operación, se reciben los comentarios y se realizan las correcciones pertinentes,
para así finalmente hacer entrega del modelo final y dejarlo libre como herramienta para
futuros trabajos y que sea tratado por demás personal de la Oficina y se pueda determinar
un modelo de gestión del conocimiento para su ejecución.
135
La finalidad del proyecto es no tener que depender de la figura de una persona en
especial, sino que el conocimiento que cada rol posea, sea transferible y toda la oficina de
una manera integrada pueda manejar cada labor sin necesidad de una figura indispensable
para la misma área.
136
8 CAPÍTULO 7: EVALUACIÓN Y CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
137
8.1 Evaluación y cumplimiento de los objetivos
Se diseñó un modelo de gestión de conocimiento para la Oficina Asesora de
sistemas, el cual cumple con el desarrollo del mismo en el software de estandarización de la
Oficina Asesora de Sistemas de la Universidad Distrital Francisco José de Caldas y se logró
tener en cuenta los aspectos más relevantes en la investigación relacionada al tema.
Gracias a la determinación del funcionamiento y servicios que brinda la oficina
asesora de sistemas, a su vez sus relaciones y los flujos de información que se manejan en
esta, se identificaron los actores que intervienen en este proceso y la manera en que fluye la
información y cómo evoluciona la información hasta el conocimiento, esta estructura fue
tenida en cuenta y no recibió muchas modificaciones en el modelo, ya que es la base en que
opera la oficina y se da solución a los requerimientos.
Luego de levantar información y consignar la terminología, estudios,
investigaciones y de tener en cuenta casos de referencia de Gestión del Conocimiento que
apliquen para el desarrollo de un modelo para la Oficina Asesora de Sistemas, se logró
contemplar los avances de investigación que se ha tenido en estos ámbitos y lograron ser
base para una correcta modelación que lograra sacar el mayor beneficio al trabajo realizado
en la Oficina Asesora de Sistemas.
Se realizaron recomendaciones de operación y funcionamiento en la oficina, las
cuales se pueden consultar en el capítulo 9 del presente documento.
138
9 CAPÍTULO 8: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
139
9.1 Conclusiones
Luego de la consulta desarrollada de las aplicaciones de modelos de gestión del
conocimiento, se evidencia que existe mucho trabajo en diferentes alternativas de modelos
para la gestión del conocimiento, pero en términos de aplicación de estos modelos a
organizaciones y empresas, se evidencia que existen pocos casos en los que se demuestre
como fue su aplicación.
La elaboración de la consulta de terminología y estudios aplicados en gestión del
conocimiento arrojó información relevante a la hora de elegir la ejecución del modelo de
gestión del conocimiento ya que se desarrolló la estrategia de establecer un modelo de
acuerdo a las necesidades y características de la organización, aspecto general que se
evidenció en la mayoría de los modelos consultados, sin dejar de lado la evolución que
sufre el dato hasta convertirse en conocimiento y su posterior gestión.
Las reuniones tuvieron un papel importante en el desarrollo de la pasantía debido a
que lograron aclarar cada aspecto que tuvo lugar en el modelo, en estas reuniones se
identificaron características de composición estructural, responsabilidades, herramientas,
personal y forma de ejecución de cada solicitud, aspectos generales que al inicio se recibió
información pero que sin la realización de las entrevistas, no hubiera tenido el mismo nivel
de impacto en el desarrollo del modelo, se ejecutó el modelo de manera de que esta
información recolectada, se tuviera en cuenta y estuviera acorde en cuanto a sus relaciones
y responsabilidades como en la ejecución del modelo.
140
Con el modelo de gestión del conocimiento que se realizó para la Oficina Asesora
de Sistemas se logró identificar mejoras en cuanto al tratamiento de la información y la
trazabilidad que recibe la misma, se ejecuta en formato de software y se dio el paso de dejar
el manejo en papel para lograr una mejor atención a cada requerimiento.
Cada actividad que se fue realizando en la Oficina, quedo formalizada mediante la
creación de un documento a modo de informe, en donde se describían los aspectos tratados
en cada fase de la pasantía, estos documentos fueron evaluados y revisados por la directora
interna para la aprobación de la información allí contemplada para luego formar el
documento final y entregable que demarcara beneficio para la organización.
141
9.2 Recomendaciones
Se recomienda realizar una trazabilidad que genere mayor control en las solicitudes
de mayor peso, las que se reciben y se dan trámite en el centro de servicios son de aspecto
“general” y se presentan de la misma categoría por muchas veces, este personal ya tiene
completo manejo sobre estas solicitudes y la información que allí se procesa, pero las
solicitudes que se convierten RFC deben llevar el apoyo del equipo estipulado de trabajo e
invitar a un experto de acuerdo al tema.
Encontrar la manera de hacer medibles los beneficios que genera la implantación
del modelo de gestión del conocimiento, revisar si cada rol está desempeñando sus tareas
como dice su puesto de trabajo y si en el momento de dar solución o atención a los
requerimientos, se está tomando la vía necesaria de los mismos, se necesita no tener
reprocesos dentro de cada solicitud y que la atención de las mismas sean directamente
solucionadas y tratadas por el personal experto de acuerdo al tipo de solicitud y a quien
competa la misma.
Para mayor beneficio de la Oficina se propone generar equipos de trabajo
compuestos por un experto en cada área estándar de operación, para que se le pueda dar
mayor atención a los RFC que se presenten en la organización, esto evitara pérdida de
tiempo en que la solicitud no sea procesada y de igual manera ir ejecutando cada solicitud.
El modelo queda disponible para el tratamiento que desee darle la oficina y se deja
libre a modificación para que en un futuro se logre su implantación y ejecución, para así
poder generar el mayor beneficio en la Oficina y se consiga una correcta gestión de
142
información y el conocimiento y que existan figuras humanas que sean indispensables para
la operación, se debe tener claras las responsabilidades y habilidades que ejecuta cada rol
para que en negociaciones futuras, el aspecto de experiencia no sume más que las
habilidades para desempeñar un cargo dentro de la oficina.
En el seguimiento que se le hace a los requerimientos se le podría informar al
usuario de los tiempos estimados de respuesta de las solicitudes.
143
9.3 Entrega trabajo de grado
FIRMAS Y CERTIFICACIÓN
Se aprueba la realización de este trabajo de grado por parte del pasante y se certifica
que la información registrada es verídica, así como la ejecución de la labor desempeñada y
la aceptación del modelo de gestión del conocimiento desarrollado para la Oficina Asesora
de Sistemas.
DIRECTOR EXTERNO DIRECTOR INTERNO
Carlos Eduardo Rodríguez Beatriz Elisa Jaramillo Moreno
ESTUDIANTE- PASANTE
Nicolas Yesid Gutierrez Gaitán
144
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