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UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, DEL ÁREA DE PRICING DE
LA COMPAÑÍA MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.S, BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ D.C.
2018
DISEÑO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS, DEL ÁREA DE PRICING DE
LA COMPAÑÍA MAKRO SUPERMAYORISTA S.A.S, BASADO EN LA NTC ISO 9001:2015
TRABAJO DE GRADO: MODALIDAD PASANTÍA
PRESENTADO POR
ANDRÉS DAVID SEGURA GARCÍA
CÓD. 20122015021
DIRIGIDO POR
ING. CESAR ASDRALDO VARGAS HERNÁNDEZ
PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ D.C.
2018
TABLA DE CONTENIDO
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 5
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 7
PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................... 7
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................... 7
OBJETIVOS.......................................................................................................................... 7
OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................... 7
JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................. 8
IMPACTO ............................................................................................................................ 8
HIPÓTESIS ............................................................................................................................ 8
APLICACIÓN ......................................................................................................................... 9
DIAGNÓSTICO ................................................................................................................... 9
INFORMACIÓN RECOGIDA ........................................................................................... 10
Procesos de Jefe de Pricing ...................................................................................... 12
Analista de Shopping ................................................................................................. 13
Analista de Promociones ........................................................................................... 14
POLÍTICA DE CALIDAD ....................................................................................................... 14
Objetivos de Calidad .................................................................................................... 14
PROCESOS ACTUALES .................................................................................................... 15
MAPA DE PROCESOS .................................................................................................. 15
DIAGRAMAS DE PROCESO ........................................................................................ 16
PROPUESTAS DE MEJORA............................................................................................... 32
Mapa de Procesos Propuesto................................................................................... 33
PROCESOS PROPUESTOS ............................................................................................ 33
Diagramas de Proceso Propuestos .......................................................................... 35
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS .......................................................................... 47
MATRIZ DE RIESGOS ........................................................................................................ 57
DIAGRAMA DE PROCESOS CON CONTROL ............................................................ 65
RESULTADOS ........................................................................................................................ 74
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................................................ 76
PRESUPUESTO DEL PROYECTO ....................................................................................... 76
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 76
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................................... 77
ANEXOS................................................................................................................................ 79
Anexo 1 ........................................................................................................................ 79
Anexo 2 ........................................................................................................................ 86
Anexo 3 ........................................................................................................................ 95
MARCO TEÓRICO
Colombia se ha mostrado como un foco regional para el crecimiento de las
grandes superficies destacando como uno de los sectores con mayor crecimiento.
En especial por el dinamismo del sector, las crecientes tendencias de consumo y
en general, el crecimiento de los negocios en torno al retail, que se acentuaron
con la entrada de marcas extranjeras a finales del siglo pasado y atrayendo
todavía más interés de inversión extranjera. Esto trajo consigo una respuesta de las
diferentes superficies en el país en materia de marketing y estrategias que los lleven
a ser competitivos y a centrarse en uno solo: el consumidor; que enfoca su poder
de decisión de compra en, sobre todo, la calidad y el precio. (Silva Guerra, 2011)
La creciente oferta de productos tanto nacionales como internacionales le han
proporcionado al consumidor todo un abanico de posibilidades en los cuales
satisfacer sus necesidades. Es por esto, que es crucial el cómo atraer al cliente, que
citando a Freud, Ortiz y Peralta precisan que el principal factor es una técnica de
merchandising junto con la percepción de valor simbólico y la aceptación del
producto. Es por esto que frente ante tantas posibilidades, el consumidor analiza
precios, facilidades de pago, accesibilidad, y en especial, las promociones que
determinen su decisión de compra. (Ortiz Ospino & Peralta Miranda, 2014)
El precio, como uno de los factores fundamentales en la toma de decisiones de los
consumidores, es foco de atención al querer entender cómo se gestiona. Desde la
Teoría Económica Neoclásica, los precios se fijan por modelos de competencia
perfecta, sin embargo, las atmósferas competitivas actuales distan de este tipo de
axioma, por lo que los precios se fijan siguiendo las estrategias competitivas de las
empresas, los precios de la competencia y el precio que un consumidor está
dispuesto a pagar. (Cuestas Díaz, 2001)
Es en este punto donde los procesos de gestión de precios juegan vital importancia,
porque es aquí donde se fija la estrategia de rentabilidad de la compañía. Como
bien menciona Bautista, estos procesos tienen un impacto directo en el cliente, lo
que hace preciso que un mejoramiento continuo permita mejorar aspectos de
competitividad, participación en el mercado, optimización en costos y
rentabilidad. (Bautista Baquero, 2017) Tal y como se implementó el mejoramiento
de procesos de Pricing en Cemex desarrollado por Bautista, se puede obtener un
mejor rendimiento de los mismos a través de la gestión de la calidad.
La calidad es como bien define González “el conjunto de características de la
entidad que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades establecidas o
implícitas” que, además, pueden ser una actividad, persona, producto,
organización o una combinación de todos. (González Meriño, 2002) En este sentido,
la gestión de calidad busca la administración correcta de cada uno de estos
componentes con el fin de satisfacer las necesidades para las cuales cada uno fue
establecido. Con esto, se ha buscado crear Sistemas de Gestión de Calidad que
busquen crear un ecosistema en el que se pueda desarrollar la calidad. La
Organización Internacional para la Estandarización o ISO por sus siglas en inglés
(International Organization for Standardization) publica en su norma ISO 9001 los
requisitos mínimos que debe tener este sistema para asegurar la gestión de la
calidad en las organizaciones que deciden implementarlo.
Es por esto que múltiples estudios realizados han demostrado que diferentes
empresas que se han certificado bajo esta norma logran incrementar su
competitividad, productividad y generación de riqueza. (Castro & Rodr, 2017)
Todos estos tienen un resultado común y es mejorar en pro de cumplir los
requerimientos del cliente. Aún con esto, Ruiz Torres et al. Precisan que todos estos
beneficios tanto operacionales y financieros, se logran enfocando al recurso
humano en cuanto a conocimiento y participación mediante capacitación y
motivación. (Ruiz Torres, Ayala Cruz, Alomoto, & Acero Chavez, 2015)
Y es que, al crear una cultura de calidad es como se logra la eficiencia de los
procesos. Sin embargo, en el mundo contemporáneo esto ya no es suficiente. La
eficacia en la gestión de dichos procesos es donde se da el salto cuántico para
alcanzar los altos niveles de productividad y competitividad. (Gozález González &
González Rodríguez, 2008) La exigencia del cliente es cada vez mayor, por eso la
forma en entender el cliente se hace vital en el mundo actual. Este grado de
satisfacción se mide como la diferencia entre el valor esperado y el valor real que
realmente le proporcionó el producto o servicio adquirido. Esto determinará los
hábitos de consumo de este consumidor y la probabilidad de que este regrese.
(Diaz, 2013)
Con el fin de buscar dicha eficiencia en la gestión de los procesos, la norma ISO
9001:2015 y su enfoque basado en procesos, permite a la organización controlar
todas las interrelaciones e interdependencias que existen entre los procesos con el
fin último de aumentar su desempeño.(International Organization for
Standardization (ISO), 2015) Además de esto, se hace fundamental el apoyo de
esta gestión en tecnologías que permitan optimizar la respuesta a la volatilidad de
los requerimientos del cliente, por lo que BPM aparece como la respuesta que a
través de la gestión sistemática de los procesos busca mejorar la eficiencia y
eficacia de estos a través de una orientación completa de esfuerzos. (Diaz
Pireaquive, 2008)
El profesor Dumas define BPM (Business Process Management – Gestión de procesos
de negocio) como “El arte y la ciencia de cómo se debe realizar el trabajo en una
organización para garantizar resultados consistentes y aprovechar oportunidades
de mejora”(Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers, 2013), resumiendo una
metodología en la que no solo se diseñan, mejoran y automatizan procesos, sino
que también busca la optimización de estos, utilizando un estándar como el BPMN
(Business Process Management Notation) para la diagramación y control de los
procesos.
INTRODUCCIÓN
El área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S. es el área perteneciente a la
Dirección de Inteligencia de Clientes encargada de la gestión de Precios y
promociones de la compañía. El objetivo del área de Pricing es asegurar las ventas
y la rentabilidad a través de la adecuada gestión de precios, permitiendo a la
compañía ser líder y competitiva en el mercado.
Esta área nació a mediados del año 2015, por lo que es un área relativamente
nueva en la compañía. Se logra identificar una oportunidad de mejora en la
definición estandarizada de los procesos y procedimientos que realiza el área, ya
que, al tener la necesidad de asegurar las ventas y la rentabilidad de la compañía,
es vital conocer los correctos procedimientos que componen la gestión de precios
y promociones que aseguren esta rentabilidad.
Se busca estandarizar los procesos y procedimientos y estructurarlos a través de un
manual, pues es de esta forma que se pueden documentar de manera organizada
y facilitan la consulta para su correcta comunicación. Además, es posible definir la
caracterización de los mismos procesos y procedimientos y conocer todos los
recursos y actores involucrados en los diferentes escenarios en que estos se
desempeñan. Todo esto en el marco de una norma como la NTC ISO 9001:2015,
que su enfoque en procesos permite brindar lineamientos claros en la gestión de
calidad, y así asegurar de manera permanente la efectividad en los procesos
desarrollados del área, que, como punto vital en el proceso comercial de la
compañía, busca siempre lograr la conformidad en sus resultados haciendo a la
compañía crecer en ventas y en beneficios solidos de su actividad.
PLANTAMIENTO DEL PROBLEMA
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿El diseño de un manual de procesos y procedimientos, para el área de Pricing de
la Compañía Makro Supermayorista S.A.S., basado en la NTC ISO 9001:2015 permite
la adecuada gestión de calidad dentro de esta área?
OBJETIVOS
Diseñar un Manual de Procesos y Procedimientos, para el área de Pricing de Makro
Colombia, con base en la NTC ISO 9001;2015, que permita la gestión y control de la
calidad en dicha área.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Realizar un diagnóstico del área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S.,
identificando la situación actual del área y el estado de sus procesos.
• Recolectar la información que permita establecer cuáles son los procesos y
procedimientos para el área de Pricing de la compañía Makro
Supermayorista S.A.S.
• Caracterizar y diagramar los procesos y procedimientos del área de Pricing
de la compañía Makro Colombia.
• Diseñar la estructura de los procesos y procedimientos del área de Pricing.
• Socializar el manual de Procesos y Procedimientos con el área de Pricing.
JUSTIFICACIÓN
El presente proyecto realizado en el área de Pricing de la compañía Makro
Supermayorista S.A.S. se hace bajo la modalidad de grado de pasantía como
requisito para optar por el título de Ingeniería Industrial de la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas.
Se emprende este proyecto en el área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S.
siendo un área transversal a los procesos comerciales que se desarrollan dentro de
la compañía. Su papel para asegurar la política y las estrategias de los precios hace
de Pricing un área fundamental en la consecución de su objetivo de
competitividad y rentabilidad.
De esta forma, la documentación y estandarización de los procesos, permite
asegurar el debido proceso, así como detectar riesgos asociados y generar
mecanismos de control que logre minimizarlos.
IMPACTO
La propuesta del diseño de un manual de procesos y procedimientos con base en
la norma NTC ISO 9001:2015 permite rescatar dos enfoques que plantea la norma:
en primer lugar, su enfoque basado en procesos, orienta los esfuerzos en entender
cada uno de estos de una manera estructurada y, en segundo lugar, su
pensamiento enfocado en riesgos, plantea la necesidad de identificarlos para así
mismo crear planes de control que los mitiguen.
Una vez implementado por completo en el área de Pricing, y se evidencie una
reducción en las no conformidades y mayor control en los riesgos, se puede
trasladar el proceso a otras áreas, permitiendo la sinergia de procesos en el
aseguramiento y gestión de la calidad al interior de Makro Supermayorista S.A.S.
HIPÓTESIS
La documentación de los procesos permitirá una adecuada gestión de la calidad.
Logrará identificar las etapas de los procesos, para de esta manera encontrar
oportunidades de mejora con base en su análisis y control.
La estandarización de los procesos permitirá ejecutar tareas de manera eficiente
reduciendo las no conformidades, y permitiendo una mejor respuesta en tiempo y
valor de las solicitudes realizadas al área.
La adecuada gestión de la calidad permitirá generar rentabilidad al emplear de
forma inteligente los recursos, reduciendo tiempos y esfuerzos en reprocesos, así
como en acciones correctivas. Además, permitirá sentar las bases para
implementar la estandarización a otras áreas de la compañía.
APLICACIÓN
DIAGNÓSTICO
Se realizó un diagnóstico al área de Pricing, entendiéndola como una organización
independiente. De esta forma, se aplica una evaluación en los principales números
de la norma NTC ISO 9001:2015, donde se evalúa el sistema de gestión de calidad
al interior de la organización para de esta forma tener una visión global de cómo
es la gestión de la calidad en la actualidad. Con esto, se evalúa:
✓ Contexto de la Organización
✓ Liderazgo
✓ Planificación
✓ Apoyo
✓ Operación
✓ Evaluación de Desempeño
✓ Mejora
Para esto se ejecuta la evaluación tomando como base un documento del
repositorio de la Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito, que permite
calcular el porcentaje de cumplimiento de la norma en cada uno de sus
numerales, y de esta forma tener una visión del sistema de gestión de calidad, aún
más cuando este no se ha implementado. En el Anexo 1, se encuentra el
diagnóstico íntegro.
Los criterios de evaluación son los que siguen:
A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece,
se implementa y se mantiene)
B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se establece, se
implementa, no se mantiene)
C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3 puntos: Se establece, no se
implementa, no se mantiene)
D. No cumple con el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se
implementa, no se mantiene N/S).
De esta forma los resultados obtenidos para cada uno de los numerales son los
siguientes, obteniendo además un total de 18% de cumplimiento.
Gráfico 1 Diagnóstico ISO 9001:2015 del Área de Pricing - Makro Colombia
Cómo se puede observar en el Gráfico 1, donde se observa mayor cumplimiento
es el numeral (5) Liderazgo, esto es sobre todo a que la organización tiene definido
claramente sus roles y autoridades, lo que permite enfocar cada esfuerzo de
acuerdo a las responsabilidades, además que el enfoque de la organización al
cliente, al ser siempre una organización que busca determinar y garantizar todos
los requisitos que los clientes solicitan.
En cuanto a la parte del numeral (6) Planificación es el que se encuentra un
desempeño nulo, pues este contempla la valoración y control de riesgos, que es
algo que actualmente carece la organización, además de la gestión de los
mismos. Es precisamente en este punto donde se enfoca la propuesta de mejora
para la gestión de la calidad dentro del área de Pricing.
Una vez se realice la documentación y la propuesta de control con base en riesgos,
se realizará de nuevo la evaluación para identificar el avance en cumplimiento a
la norma NTC ISO 9001:2015.
INFORMACIÓN RECOGIDA
Para levantar los procesos, se decidió realizar la siguiente metodología:
✓ Observación: se realizó un proceso de conocimiento general de la
compañía, donde se tenía acercamiento a cada uno de los procesos y las
diferentes etapas de los mismos.
✓ Entrevista: Se programó una entrevista con cada uno de los integrantes del
área, al cual se les pidió llenaran primero un formato de recolección de
información donde ingresaban todos los procesos en los que participaban
para luego, en la entrevista complementar la información y de esta manera
poder entender los objetivos, alcance, actividades, partes interesadas,
entradas y salidas de cada uno de los procesos.
El área de Pricing está encabezada por el Gerente de Inteligencia de Clientes y el
equipo está conformado por 4 personas, con preparaciones para añadir una
nueva persona al equipo. La jerarquía es la que sigue:
Gráfico 2 Jerarquía de Área de Pricing
De esta forma, se tuvo en cuenta la nueva estructura para el planteamiento de los
procesos, sin embargo, cuando se recolectó la información para las promociones
se tuvo en cuenta al Jefe de Pricing, al Analista de Promociones y el Analista de
Shopping, ya que son los puestos donde las tareas estaban más claras y definidas.
A continuación, se presenta el formato de recolección de información elaborado
por cada uno de los integrantes.
Gerente de Inteligencia de
Clientes
Analista de Promociones
Practicante de Pricing
Analista de Precios
Regulares
Analista de Shopping
Jefe de Pricing
Procesos de Jefe de Pricing
Tabla 1 Formato de recolección de información Lista de Procedimientos Jefe Pricing
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Ejemplo Ejemplo
1
2
3
4
5
Lista de Procedimientos
Revisión de parámetros definidos
Brief de producto
Colocación de precios
Seguimiento diaro al margen
Seguimiento diario a cambios de precios regulares
Revisión y ajuste a margenes objetivos
Seguimiento y ajustes por Competitividad
Indicadores de gestión
Formato recolección de información
Lista de procedimientos
Yamid Ariza
Jefe de Pricing
Procedimientos realizados por
Cargo
Yamid Ariza
Analista de Promociones
Tienda
Cambio de precio regular
Áreas/Personas con quién tiene contacto
Gerente Inteligencia de clientes
Área comercial
Analista de Shopping
Analista de Shopping
Tabla 2 Formato de recolección de Información Lista de Procedimientos Anallista de Shopping
Versión 1 Fecha 15/03/2018
Elaborado por
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
Ejemplo Ejemplo
1
2
3
4
5
6 Tiendas
Analista de Promociones
Gerente de inteligencia de Clientes
Cambio de precio regular
Áreas/Personas con quién tiene contacto
Área Comercial
Chequeadores
Jefe de Pricing
Formato recolección de información
Lista de procedimientos
Daniel Felipe Granados
Analista de Shopping
Procedimientos realizados por
Cargo
Daniel Felipe Granados
Lista de Procedimientos
Reporte de Márgenes
Gestión de precios Artículos Top Volúmen
Gestión de Precios Especiales
Imput de Precios por Shopping
Gestión Márgenes Negativos
Gestión de Precios de entrada
Virtual Pack
Apoyo a Jefe de Prcing
Analista de Promociones
Tabla 3 Formato de Recolección de Información Lista de Procedimientos Analista de Promociones
Para cada procedimiento, cada uno de los integrantes aportó información
adicional, como el objetivo, alcance y la lista de tareas de cada procedimiento
que ayudaron al momento de la entrevista en recolectar toda la información para
el levantamiento de procesos. Esto se encuentra en el Anexo 2.
POLÍTICA DE CALIDAD
El área de Pricing tiene un compromiso permanente con la calidad, es por eso que
está en la búsqueda de la mejora continua y lograr la satisfacción de los
requerimientos para todas las áreas y personas por las que trabaja.
La implementación de estándares de calidad en todos los procesos, así como el
seguimiento continuo para encontrar oportunidades de mejora, nos permiten
entregar resultados que busquen siempre cumplir con el objeto del área, así como
los objetivos que como Compañía establecemos.
Objetivos de Calidad
1. Satisfacer por completo los requerimientos de todos nuestros clientes internos
y externos.
Versión 1 Fecha 16/03/2018
Elaborado por
1 1
2 2
3 3
Ejemplo Ejemplo
1
2
3
4
5
6 Área de Diseño
Gerente de Inteligencia de Clientes
Tiendas
Cambio de precio regular
Áreas/Personas con quién tiene contacto
Área Comercial
Analista de Shopping
Jefe de Pricing
Formato recolección de información
Lista de procedimientos
Juan Hernández
Analista de Promociones
Procedimientos realizados por
Cargo
Juan Hernández
Lista de Procedimientos
Makro Mail
Plan Padrino
Creación y aprobación sub eventos.
2. Asegurar la calidad de los procesos a través de la estandarización de los
procesos y su continua revisión.
3. Mantener los estándares de calidad a través de la medición de la eficacia
de los procesos.
4. Seguir y mejorar continuamente los procesos de control para evitar no
conformidades, así como detectar oportunidades de mejora.
PROCESOS ACTUALES
Para la organización de la información se hizo empleo del software BIZAGI
MODELER el cual permite diagramar los procesos utilizando la notación BPMN.
Además, estos procesos fueron validados por el cada uno de los integrantes del
área para corroborar que los procesos representados se ajustan a la realidad.
MAPA DE PROCESOS
Con la información anterior, se procede a ordenarlos de forma gráfica,
entendiendo cada proceso y su función al interior del área. De esta forma se
clasifican por:
1. Procesos estratégicos
2. Procesos misionales
3. Procesos de apoyo
De esta forma, los procesos quedan segmentados de la siguiente forma:
Procesos Estratégicos
• Seguimiento diario del margen
• Seguimiento y ajuste por competitividad
• Definición de sensibilidades
• Calendario Shopping
Procesos Misionales
• Cambio de Precio Regular
• Imput de precios por Shopping
• Revisión y ajuste de margen Objetivo
• Gestión de Margen Negativo
• Gestión de Precios de Entrada
• Gestión Top Volumne
• Virtual Packing
• Dinámicas Comerciales
• Plan Padrino
• MakroMail
Procesos de Apoyo
• Indicadores de Gestión
• Revisión de parámetros Profimetrics
• Listas de Shopping
Por lo que el mapa de procesos quedaría de la siguiente forma:
Ilustración 1 Mapa de Procesos Actuales Área de Pricing
DIAGRAMAS DE PROCESO
Estratégicos
Ilustración 2 Diagrama de Proceso - Seguimiento al margen
Ilustración 3 Diagrama de Proceso - Ajuste y Revisión de Competitividad
Ilustración 4 Diagrama de Proceso - Definición Lista de Sensibilidades
Ilustración 5 Diagrama de Proceso - Definición Calendario de Shopping
Misionales
Ilustración 6 Diagrama de Proceso - Seguimiento Diario a Cambios de Precios Regulares
Ilustración 7 Diagrama de Proceso - Dinámicas Comerciales
Ilustración 8 Diagrama de Procesos - Gestión de Artículos Top Volumen
Ilustración 9 Diagrama de Proceso - Gestión Margen Negativo
Ilustración 10 Diagrama de Proceso - Gestión Precios de Entrada
Ilustración 12 Diagrama de Proceso - Makro Mail
Ilustración 11 Diagrama de Proceso - Imput de Precios por Shopping
Ilustración 13 Diagrama de Proceso - Plan Padrino
Ilustración 14 Diagrama de Proceso - Revisión y Ajuste Margen Objetivo
Ilustración 15 Diagrama de Proceso - Virtual Packing
Apoyo
Ilustración 16 Diagrama de Proceso - Indicadores de Gestión
Ilustración 17 Diagrama de Proceso - Lista de Shopping
Ilustración 18 Diagrama de Proceso - Revisión de Parámetros Profimetrics
PROPUESTAS DE MEJORA
Dentro del análisis realizado a los procesos actuales que se pudieron definir
mediante las entrevistas, la observación y posterior validación con cada uno de los
integrantes del equipo de Pricing, se pudo obtener algunas consideraciones para
plantear posibles propuestas de mejora.
Primero que todo, se pudo evidenciar que la manera en que se lleva a cabo las
tareas dentro del área de Pricing tiene un enfoque por actividades, lo cual se
evidencia en la cantidad de procedimientos que hacen parte del área y que al
momento de analizar tienen puntos comunes, esto indica que las tareas dentro de
cada actividad son diferentes, pero se enfocan al cumplimiento de un mismo
objetivo.
Esto se traduce en una operatividad ligada a las funciones de cada integrante del
equipo, lo que puede evidenciar cierta participación individual al interior del
procedimiento y, por lo tanto, el desempeño se ve reflejado únicamente por lo
hecho por la persona encargada de dicha tarea. Esto dificulta lograr medir le
objetivo general del proceso ya que se evalúan los procesos por separado, y
distorsiona el impacto de cada una de las actividades que se realizan.
Por lo tanto, lo que se quiso hacer es demostrar la posibilidad de encaminar varias
tareas en un proceso más grande que en general, comparten los mismos objetivos
y alcances, lo que lleva que la ejecución en el mismo se vea todavía más enfocada
en un trabajo de sinergia al interior de la organización. Esto con el fin de poder
medir el impacto de las actividades y crear mecanismos de control para mitigar los
riesgos, en un pensamiento enfocado en la mejora continua.
Con todo lo anterior, se presenta un nuevo mapa de procesos una vez conjugados
y presentados los proceso que integran la organización, tal y como muestra la
Ilustración 19.
Mapa de Procesos Propuesto
Ilustración 19 Mapa de Procesos Propuesto del Área de Pricing
PROCESOS PROPUESTOS
Estratégicos
✓ Análisis de Competitividad y rentabilidad
Dentro de este proceso se quiso conjugar todo lo pertinente al proceso de
seguimiento de margen, en conjunto al análisis de competitividad pues es a partir
de este que se entiende el principal objetivo del área de Pricing. Evaluándolo, se
permiten desarrollar y ejecutar planes de mejora en busca de tener una mejor
posición frente a la rentabilidad y la competitividad.
✓ Definición de reglas de negocio
Este proceso se desarrolló con el fin de demostrar muchos de los imputs que
requieren los procesos misionales, como lo son la definición de las políticas para
precios regulares y promocionales. De esta forma se establece la forma en que el
área planea y desarrolla su estrategia que siempre va en línea y la aprobación
pertinente de la dirección de la compañía.
✓ Definición de competidores
La definición de competidores se contemplaba como parte del proceso de Imput
de Precios por Shopping, sin embargo, se consideró que es una etapa vital en el
desarrollo del Shopping y de entender la competitividad, por lo que su papel
estratégico se vuelve relevante en la necesidad de definir un proceso estratégico
al interior de la organización.
✓ Calendario de Shopping
Este proceso, como el anterior se plantea en la parte estratégica y de planeación
del área, ya que al plantear las necesidades de Shopping se establece como
operar y distribuir los recursos, entendiendo los requerimientos y las capacidades
de los chequeadores en la toma de información.
Misionales
✓ Gestión de Dinámicas Comerciales
Al analizar varios procesos se entiende que todos los procesos con iniciativa
comercial y que son objeto de proporcionar correctamente un beneficio
promocional al cliente deberían ser parte de este proceso. El área de Pricing toma
un papel verificador y aprobador de dichas ofertas, con lo que su visión de
mercado y su conocimiento de las políticas le permite orientar correctamente las
necesidades comerciales.
✓ Gestión de Makro Mail
Este evento quincenal es uno de los que tiene mayor alcance e impacto, es por
eso que se entendía como un proceso ya definido, de esta forma se resalta la
necesidad de dejarlo establecido como uno de los procesos misionales del área.
✓ Gestión de Precios Regulares
Se entiende por gestión de precios regulares todas las actividades enfocadas a
generar cambios y análisis sobre los precios regulares de las compañías, esto
incluye gestión del margen, precios de entrada y solicitudes comerciales. El objeto
principal de este proceso es categorizar las necesidades en la gestión de precios
regulares y darle un correcto manejo partiendo siempre de las políticas y reglas de
negocio definidas anteriormente por la compañía.
✓ Gestión de Shopping
Entendiendo el Shopping de precios como una de las principales entradas de
información para la toma de decisiones, se presenta como la necesidad expresa
de gestionar adecuadamente el cómo generar y tratar la información recogida
para que la toma de decisiones sea cada vez más certera en la búsqueda de los
objetivos de la compañía.
Apoyo
✓ Control de Gestión
Este proceso se transforma con el fin de no solo generar indicadores de gestión,
sino pretender apoyar la gestión misma a través de la gestión de los controles
propuestos más adelante en todos los procesos propuestos que finalmente se ven
evidenciados en la medición en el impacto de cada uno a través de los
indicadores.
✓ Lista de Shopping
La creación de la lista de shopping se ve reflejada como un proceso que apoya la
gestión del shopping y que se entiende como un proceso necesario en el momento
de seguir la estrategia de la compañía entendiendo las necesidades de mercado
y generación de información de relevancia.
✓ Revisión de parámetros en Profimetrics
Este es un proceso que ya se había planteado, y se considera como de apoyo, ya
que a través de la información parametrizada ya establecida en la plataforma
ayuda a la toma de decisiones, y cuanto más se ajuste a las necesidades y
objetivos del área, ayudará mejor en la toma de decisiones que hacen parte de
los procesos estratégicos y misionales.
Diagramas de Proceso Propuestos
Dentro de cada uno de estos procesos se encuentran sub procesos que están
presentados por completo en los anexos y en el Manual de Procesos y
Procedimientos.
Estratégicos
Ilustración 20 Diagrama de Proceso Propuesto - Análisis de Competitividad y Rentabilidad
Ilustración 21 Diagramas de Proceso Propuesto - Definición Reglas de Negocio
Ilustración 22 Diagrama de Proceso Propuesto - Definición de Competidores
Ilustración 23 Diagrama de Proceso Propuesto - Calendario de Shopping
Misionales
Ilustración 24 Diagrama de Proceso Propuesto - Gestión de Makro Mail
Ilustración 25 Diagrama de Proceso Propuesto - Gestión de Dinámicas Comerciales
Ilustración 26 Diagrama de Proceso Propuesto - Gestión de Precios Regulares
Ilustración 27 Diagramas de Proceso Propuesto - Gestión de Shopping
Apoyo
Ilustración 28 Diagramas de Proceso Propuesto - Control de Gestión
Ilustración 29 Diagramas de Proceso Propuesto - Lista de Shopping
Ilustración 30 Diagrama de Proceso Propuesto - Revisión Parámetros en Profimetrics
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Estratégicos
Ilustración 31 Caracterización de Procesos - Análisis de Competitividad y Rentabilidad
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Generar reporte
de Margen
Reporte de
margenÁrea de Pricing
Análisis de
MargenIndicadores
Análisis de
RentabilidadPlanes de acción
Reporte Gestión
de Shopping
Reporte Gestión
de Margen
Elaboró
Revisó
Aprobó
Área de Pricing
ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD Y RENTABILIDAD
Procedimiento de tipo
Estratégico
Garantizar la competitividad y la rentabilidad de mercado siguiendo
las reglas de negocio definidas por Makro Colombia.
El proceso inicia cuando se ha gerenciado el margen, hasta cuando
se hace un análisis y se presentan acciones y oportunidades de
mejora.
Jefe de Pricing / Analista de Precio Regular
Margen de BI
Planes de acción
Análisis de
posicionamiento
y competitividad
Alta Dirección
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Ilustración 32 Caracterización de Procesos - Definición Reglas de Negocio
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Estrategias Definición Estrategias Área de Pricing
Parámetros Validación Parámetros Alta Dirección
Sensibilidades Sensibilidades
Márgenes Márgenes
Elaboró
Revisó
Aprobó
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Área de Pricing
AprobaciónDirecciones con
interés específico
DEFINICIÓN DE REGLAS DE NEGOCIO
Procedimiento de tipo
Estratégico
Definir las reglas y estrategias, así como las políticas a seguir para la
toma acerta de decisiones en toda el área.
Comienza desde la definición de todas las reglas, hasta la aprobación
de las mismas por la alta dirección.
Jefe de Pricing / Gerente de Inteligencia de Clientes
Ilustración 33 Caracteriación de Proceso - Definición de Competidores
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Tienda
Información de
Gerente de
Tienda
Recibir
sugerencias
Competidores
probablesTienda
Área de Pricing Área de Pricing
Área Comercial Área Comercial
Elaboró
Revisó
Aprobó
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Competidores
Probables
Validación con
comercial
Competidores
Definidos
DEFINICIÓN DE COMPETIDORES
Procedimiento de tipo
Estratégico
Garantizar que los competidores elegidos se ajustan a las reglas de
negocio establecidas para cada tienda y artículo, teniendo en cuenta
su rol y estrategia definida por Makro Colombia.
Comienza con la visita a cada una de las tiendas hasta la definición
de los competidores por tienda y artículos.
Analista de Shopping / Jefe de Pricing
Ilustración 34 Caracterización de Proceso - Definición Calendario de Shopping
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Artículos Top
Volumen
Definir días para
Top Volumen
Calendario
MakroMail
Definir días para
MakroMail
Lista de
Sensibilidades
Lista de
Competidores
Elaboró
Revisó
Aprobó
Área de Pricing
Chequeadores
Área de Pricing
ChequeadoresDefinir Días por
sensibilidades
Calendario de
Shopping
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Analista de Shopping
DEFINICIÓN CALENDARIO DE SHOPPING
Procedimiento de tipo
Estratégico
Garantizar la cobertura de chequeos destinada por cada chequeador
y su zona de precio, para lograr chequeos ajustados a los objetivos de
calidad.
Comienza con la definición de artículos a chequear por prioridad
hasta tener el calendario definido completo para 5 semanas.
Misionales
Ilustración 35 Caracterización de Procesos - Gestión de Dinámicas Comerciales
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Clasificar
SolicitudSub evento Área de Pricing
Crear sub
evento
Mensajes de
ConfirmaciónÁrea Comercial
Validar y
Aprobar ofertas
Informe de
resultados Plan
Padrino
Realizar
seguimiento a
ofertas de Plan
Padrino
Dinámicas en
Piso de venta
Elaboró
Revisó
Aprobó
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Solicitud a través
de mensaje
Ofertas
grabadas en
sistema
Tiendas
Área Comercial
Tiendas
Analista de Promociones
GESTIÓN DE DINÁMICAS COMERCIALES
Procedimiento de tipo
Misional
Garantizar que las dinámicas comerciales estén activas en piso de
venta, así como asegurar que los volantes emprendidos por el área
comercial y las tiendas tengan correcto desempeño en la búsqueda
de generar tráfico y ventas.
Comienza con las solicitudes del área comercial para crear, grabar
dinámicas comerciales y finalmente aprobar dichas dinámicas de
parte del área de Pricing.
Ilustración 36 Caracterización de Proceso - Gestión de Makro Mail
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Calendario
MakroMail
Informes y
desempeño de
ventas por
artículos
Brieff de
productos
Shopping de
productos
Creación de
Ofertas
Validación y
aprobación de
ofertas
Corrección de
ofertasTiendas
Desempeño MM Informe MM Informe MM Alta Dirección
Elaboró
Revisó
Aprobó
Brief de
productos
Área de Pricing
Área de Diseño
Área Comercial Área Comercial
Área de Diseño
Área de Pricing
Definir Brieff de
Productos
Colocación de
Precios
Evento MM en
Sistema
Ofertas
Grabadas
Colocación de
Precios
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Analista de Promociones
Gestión de Makro Mail
Procedimiento de tipo
Misional
Validar y aprobar en conjunto con el área Comercial, las ofertas que
serán publicadas en cada Makro Mail, así como asegurar que se
ejecuten correctamente en piso de venta.
Comienza con la definición de un Brieff De Productos, y culmina con el
informe realizado del desempeño del Makro Mail.
Ilustración 37 Caracterización de Proceso - Gestión de Precios Regulares
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Formato cambio
de precios
Definir tipo de
solicitud
Mensaje de
confirmación
Lista de
sensibilidades
Analizar solicitud
para reacción
Precios
cambiados
Políticas de
Precio
Accionar en
Profimetrics
Reporte de
Gestión Margen
Objetivo
Reportes de
Shopping
Aprobar
acciones
Reporte de
Gestión de
Shopping
Márgenes
Objetivos
Realizar
seguimiento a
acciones
Reporte de
Codificación
Comunicar
acciones
Elaboró
Revisó
Aprobó
Jefe de Pricing / Analista de Precio Regular / Analista de Shopping /
Practicante de Pricing
GESTIÓN DE PRECIOS REGULARES
Procedimiento de tipo
Misional
Gestionar los precios regulares en profimetrics, ajustándose a las reglas
y estrategias de negocio definidas por Makro Colombia en conjunto
con el margen comercial.
Comienza con identificar el tipo de solicitud hasta que se aprueban
los cambios en Profimetrics
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Área Comercial
Área de Pricing
Área de Pricing
Área Comercial
Tiendas
Reporte Gestión
Margen
Negativo
Ilustración 38 Caracterización de Proceso - Gestión de Shopping
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Enviar solicitud
de chequeoTienda
Analizar
chequeoChequeadores
Lista de ShoppeoElaborar reportes
para gestión
Formatos de
Excel
Gestionar
precios
Realizar
feedback
Realizar
evaluación
Elaboró
Revisó
Aprobó
Área de Pricing
Tienda
Chequeadores
Área de Pricing
Calendario de
Shopping
Chequeos
Reporte de
chequeo
Feeback de
chequeo
Evaluación de
chequeoÁrea Comercial
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Analista de Shopping
GESTIÓN DE SHOPPING
Procedimiento de tipo
Misional
Asegurar calidad y cantidad de información para la toma de
decisiones aplicando las políticas y lineamientos estratégicos de la
compañía en materia de competitividad y márgen.
El proceso comienza con un calendario de shopping, hasta fianlmente
la evaluación del shopping realizado.
Apoyo
Ilustración 39 Caracterización de Proceso - Control de Gestión
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Reportes de
Control
Revisar Índices
de Gestión
Índices
Gestionados
Recibir reportes
de gestión
Objetivos
Planteados
Actualizar
índices de
gestión
Informe de
gestión
Elaborar informe
de cumplimiento
Elaborar
acciones de
mejora
Elaboró
Revisó
Aprobó
Índices de
Gestión
Área de Pricing
Área de Pricing
Alta dirección
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Planes de acción
y mejora
Objetivos
Planteados
Jefe de Pricing
CONTROL DE GESTIÓN
Procedimiento de tipo
Apoyo
Garantizar la correcta ejecución de todos los procesos realizando un
seguimiento a los controles implementados en cada uno de ellos y
realizando informes de gestión informando a la compañía las
acciones realizadas, identificando oportunidades de mejora y planes
de acción.
Comienza con la ejecución de los controles, la toma de reportes de
estos hasta la elaboración de planes de acción y mejora.
Ilustración 40 Caracterización de Proceso - Lista de Shopping
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Lista de
SensibilidadesDefinir artículos
Brieff Producto
MM
Definir
Competidores
ChequeadoresLista de
Competidores
Asegurar
cantidad de
artículos
Chequeadores
Elaboró
Revisó
Aprobó
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Yamid Ariza
Área de Pricing
Lista de
Shopping
Área de Pricing
LISTA DE SHOPPING
Procedimiento de tipo
Apoyo
Garantizar que las canastas de chequeo están definidas
correctamente en cada competidor para obtener información de
entrada precisa para la gestión de shopping.
Comienza con la definición de los artículos a chequear hasta el
momento de asegurar la cantidad precisa de artículos a chequear
por día.
Analista de Shopping
Ilustración 41 Caracterización de Proceso - Revisión de Parámetros en Profimetrics
MATRIZ DE RIESGOS
La norma NTC ISO 9001:2015 presenta el pensamiento basado en riesgos, el cual
invita a entender y valorar los riesgos como oportunidad de enfrentar la
incertidumbre. De esta forma, la organización será capaz de gestionar
Versión 1
Fecha 15/05/2018
OBJETIVO
ALCANCE
RESPONSABLE
PARTES
INTERESADASENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
PARTES
INTERESADAS
Revisar
parámetros
Definir
parámetros no
Validar
parámetros
Ajustar
parámetros
Elaboró
Revisó
Aprobó
INDICADOR DE
PROCESO
Andrés Segura
Área Comercial
Área de Pricing
Yamid Ariza
Parámetros
Profimetrics
Reglas de
negocio
Parámetros
ProfimetricsÁrea Comercial
Área de Pricing
Analista de Precios Regulares
REVISIÓN DE PARÁMETROS EN PROFIMETRICS
Procedimiento de tipo
Apoyo
Garantizar que los parámetros ingresados en Profimetrics se ajustan a
la estrategia y reglas definidas por la compañía a través del
seguimiengo y el ajuste permanente de estos.
Comienza con la revisión de los parámetros actuales en el sistema y
culmina con su actualización y ajuste a las reglas de negocio
definidas.
adecuadamente su Sistema de Gestión de Calidad al prever las posibles no
conformidades, y anteponerse a no solo la corrección, sino a la disminución de la
presentación de estas.
Es por eso, que dentro de la planificación según la norma se plantea integrar e
implementar acciones dentro de los procesos y evaluar adecuadamente estas
acciones, de tal manera que logren no solo identificar los riesgos, sino controlarlos
y mitigar su impacto y probabilidad. De esta forma, se toma como base la GTC 45
que establece la identificación y valoración de riesgos a través de una matriz de
riesgos.
La matriz de riesgos de cada uno de los procesos muestra qué riesgos puede
presentar, los valora, así como su control existente. Lo que se realiza después de
este ejercicio es determinar los controles que pueden mitigar los riesgos ya
establecidos y generar indicadores de gestión de los mismos. En las Tablas 4, 5 y 6
se presentan la Matriz de Riesgos de los procesos actuales.
Una vez analizados los riesgos posibles de cada uno de los procesos actuales, se
plantea los posibles controles para mitigar los riesgos planteados y evaluar dicho
control asumiendo que este se aplica. Finalmente, esto permite valorar el riesgo y
plantear un indicador de control que busca en cada proceso, por cada riesgo,
medir el impacto generado y así establecer controles dentro de cada proceso. Las
Tablas 7, 8 y 9 establecen la Matriz de Riesgos con los controles propuestos.
Finalmente, estos controles se ven evidenciados en los Diagramas de Procesos con
Control, donde se evidencia y se plantea la diferencia de cada uno de los procesos
con los controles establecidos que mitigan el riesgo valorado en la Matriz de
Riesgos. Para los controles que hacen parte de sub procesos, se presentan los
diagramas de proceso de estos sub proceso evidenciando el control sugerido.
Tabla 4 Matriz de Riesgo - Procesos Estratégicos
5. EVENTO (RIESGO) 6. CONSECUENCIA 16. INDICADORES
INTERNO EXTERNO
Deb
ido
a..
Deb
ido
a…
DE
FIN
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ES
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ER
NO
MALA INTERPRETACIÓN DEL ROL Y
ESTRATEGIA DE UN ARTÍCULO
NO SE DEFINEN
CORRECTAMENTE LA
LISTA DE
SENSIBILIDADES
LA REACCIÓN ES
INADECUADA PARA
EL TIPO DE ARTÍCULO
DEFINIDO
4
MA
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1
RA
RO
4
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0 4
AL
TO
* Reducir el
riesgo
* Evitar el riesgo
* Compartir o
transferir
JEFE DE PRICING
TE
CN
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GIA
INT
ER
NO
ERROR DE EJECUCIÓN EN LA MACRO
QUE GENERA EL REPORTE DE
MARGEN
LA INFORMACIÓN NO
CONCUERDA CON EL
REPORTE DE BUM
DIARIO
SE COMUNIQUE Y SE
ANALICE UN
REPORTE ERRONEO
2
ME
NO
R
1
RA
RO
2
BA
JO VERIFICAR QUE EL
REPORTE CONCUERDA
CON EL BUM DIARIO
2
BA
JO * Asumir el
riesgo
UNA VEZ SE GENERA EL
REPORTE SE COMPARA LAS
VENTAS Y LUCRO POR TIENDA
CON EL REPORTE DEL BUM
DIARIO
ANALISTA DE SHOPPING
#REPORTES GENERADOS
CON ÉXITO / TOTAL DE
REPORTES GENERADOS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE APRUEBEN POR COMPLETO
LOS PRECIOS AL MOMENTO DE
ACCIONAR LOS CAMBIOS
LAS ACCIONES DE
GERENCIAMIENTO DE
MARGEN/SHOPPING
NO SE AJUSTAN AL
REPORTE
PRESENTADO
SE MIDA Y SE TOMEN
ACCIONES SOBRE
INFORMACIÓN
IMPRECISA.
3
MO
DE
RA
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2
IMP
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BA
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6
MO
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MO
DE
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* Asumir el
riesgo
* Reducir el
riesgo
ANALISTA DE PRECIOS
REGULARES
DE
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Makro
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EG
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INT
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NO INTERPRETACIÓN ERRÓNEA DE UN
COMPETIDOR PARA UN TIPO DE
ARTÍCULO DE ACUERDO A SU ROL Y
ESTRATEGÍA
NO SE DEFINEN
CORRECTAMENTE
LOS COMPETIDORES
POR
ARTÍCULO/TIENDA
NO SE CHEQUEEN
LOS ARTÍCULOS EN
EL COMPETIDOR
ADECUADO
3
MO
DE
RA
DO
1
RA
RO
3
MO
DE
RA
DO
VALIDACIÓN CON
COMERCIAL PARA SU
CORRECTA DEFINICIÓN
2
BA
JO * Asumir el
riesgo
SE ESTUDIA JUNTO A
COMERCIAL EL PAPEL DEL
COMPETIDOR PARA CADA TIPO
DE ARTÍCULO
ANASLISTA DE SHOPPING
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ER
NO
LA CARGA SUPERE LA CAPACIDAD DE
CHEQUEO EN CIERTO PERÍODO DE
TIEMPO
LOS CHEQUEADORES
NO PUEDAN CUMPLIR
EL OBJETIVO DE
COBERTURA
SE PIERDA
INFORMACIÓN PARA
PODER REACCIONAR
2
ME
NO
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2
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JO * Asumir el
riesgoANALISTA DE SHOPPING
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13.
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14.
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ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA
MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018
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2.
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3.
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4. CAUSAS
7.
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8.
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Tabla 5 Matriz de Riesgos - Procesos Misionales
5. EVENTO (RIESGO) 6. CONSECUENCIA 16. INDICADORES
INTERNO EXTERNO
Deb
ido
a..
Deb
ido
a…
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
FALTA DE TIEMPO PARA VALIDAR LAS
OFERTAS
LA VALIDACIÓN DE
OFERTAS NO
DETECTE ERRORES
DE GRABACIÓN DEL
SISTEMA
TRAUMATISMO EN
PISO DE VENTA POR
LAS OFERTAS QUE
NO PASAN
3
MO
DE
RA
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2
IMP
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6
MO
DE
RA
DO
TIEMPO LÍMITE PARA
SOMETER EVENTOS
POR PARTE DE
COMERCIAL
6
MO
DE
RA
DO
* Asumir el
riesgo
* Reducir el
riesgo
ANALISTA DE PROMOCIONES
# DE OFERTAS
APROBADAS SIN ERRORES
/ TOTAL DE OFERTAS
APROBADAS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
Y E
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ER
NO
NO SE VALIDA QUE EL PRECIO
ESPECIAL ESTÉ EN UNA PROMOCIÓN
VIGENTE
DESCONOCIMIENTO DEL
ÁREA COMERCIAL QUE
EL ARTÍCULO ESTÁ EN
UNA OFERTA VIGENTE
LOS PRECIOS
ESPECIALES
APROBADOS
AFECTAN UNA
DINÁMICA VIEGENTE
UNA DINÁMICA
PRESENTE ERROR
POR UN PRECIO
ESPECIAL QUE
GENERE UN
DESCUENTO
ERRÓNEO
3
MO
DE
RA
DO
1
RA
RO
3
MO
DE
RA
DO
0 3
MO
DE
RA
DO
* Asumir el
riesgo
* Reducir el
riesgo
ANALISTA DE SHOPPING
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE VALIDA EL 100% DE OFERTAS
PARA TODAS LAS TIENDAS
LA VALIDACIÓN DE
OFERTAS NO
DETECTE ERRORES
DE GRABACIÓN DEL
SISTEMA
TRAUMATISMO EN
PISO DE VENTA POR
LAS OFERTAS QUE
NO PASAN
4
MA
YO
R
4
PR
OB
AB
LE
16
EX
TR
EM
O
SE GENERA SIMULACIÓN
EN POS PARA VALIDAR
OFERTAS EN REAL
9
AL
TO
* Reducir el
riesgo
* Evitar el riesgo
* Compartir o
transferir
APROBAR EVENTO MM, PARA
QUE SISTEMAS CORRA
PROCESO Y GENERE UN
SIMULADOR DE POS TRES DÍAS
ANTES DE INICIO DEL MM
ANALISTA DE SHOPPING
# DE OFERTAS SIN
ERRORES / TOTAL DE
OFERTAS PUBLICADAS
OP
ER
AT
IVO
EX
TE
RN
O
LA VALIDACIÓN
COMERCIAL NO
DETECTE EL ERROR
SE PUBLIQUE UN
PRECIO INCORRECTO
SE TENGA QUE
GENERAR UN "FE DE
ERRATAS"
CORRIGIENDO EL
ERROR
4
MA
YO
R
2
IMP
RO
BA
BL
E
8
AL
TO
SE VALIDA LA
APROBACIÓN DE CADA
OFERTA A TRAVÉS DE
FIRMA DE COMERCCIAL
3
MO
DE
RA
DO
* Asumir el
riesgo
* Reducir el
riesgo
EN LA HOJA DE COLOCACIÓN
SE VERIFICA QUE LA FIRMA
DEL COMERCIAL ESTÉ EN
CADA OFERTA PUBLICADA
VALIDANDO SU APROBACIÓN
ANALISTA DE SHOPPING
# DE OFERTAS
PUBLICADAS CON PRECIO
CORRECTO / TOTAL
OFERTAS PUBLICADAS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO NO SE DETECTE UN CHEQUEO
ERRONEO CUANDO SE GENERA EL
REPORTE DEL SHOPPING PARA
MAKROMAIL
SE FILTRAN
ERRORES EN EL
REPORTE DE
SHOPPING PARA LA
COLOCACIÓN DE
PRECIOS DE MM
SE TENGAN PRECIOS
DE REFERENCIA
INCORRECTOS PARA
LA COLOCACIÓN
3
MO
DE
RA
DO
2
IMP
RO
BA
BL
E
6
MO
DE
RA
DO
VALIDACIÓN DEL TOTAL
DE CHEQUEOS
4
BA
JO * Asumir el
riesgo
SE VALIDA CADA UNA DE LAS
OFERTAS Y SE PIDEN
EVIDENCIAS CUANDO HAY
DUDAS EN CHEQUEOS
ANALISTA DE PROMOCIONES
# PRECIOS CHEQUEADOS
SIN ERRORES / TOTAL DE
PRECIOS USADOS PARA
COLOCACIÓN
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE DETECTEN EL TOTAL DE
ERRORES PRESENTADOS EN EL
CHEQUEO
REALIZAR UN
FEEDBACK
INADECUADO CON
LOS CHEQUEADORES
NO SE TRANSMITAN
POR COMPLETO LOS
ERRORES
PRESENTADOS Y
ESTOS SE REPITAN
2
ME
NO
R
2
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BA
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4
BA
JO
0 4
BA
JO * Asumir el
riesgoANALISTA DE SHOPPING
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ICO
INT
ER
NO
NO SE HACE UNA COMPLETA
CAPACITACIÓN EN POLÍITICAS Y
REGLAS DE NEGOCIO
FALTA DE
CAPACITACIÓN EN
LAS POLÍTICAS DE
PRECIOS
REGULARES PARA EL
PRACTICANTE DE
PRICING
ERRORES EN LAS
DECISIONES SOBRE
PRECIOS
REGULARES
2
ME
NO
R
4
PR
OB
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8
AL
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0 8
AL
TO
* Reducir el
riesgo
* Evitar el riesgo
* Compartir o
transferir
JEFE DE PRICING / ANALISTA
PRECIOS REGULARES
# DE PRECIOS
APROBADOS AJUSTADOS
A POLÍTICAS / TOTAL DE
PRECIOS APROBADOS
MIS
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ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA
MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018
DOMINIO
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4. CAUSAS
7.
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TO
8.
PR
OB
AB
ILID
AD
Tabla 6 Matriz de Riesgos - Procesos de Apoyo
5. EVENTO (RIESGO) 6. CONSECUENCIA 16. INDICADORES
INTERNO EXTERNO
Deb
ido
a..
Deb
ido
a…
RE
VIS
IÓN
DE
PA
RÁ
ME
TR
OS
EN
PR
OF
IME
TR
ICS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE DETECTEN LOS PARÁMETROS
QUE NO SE ENCEUNTRAN AJUSTADOS
LA REVISIÓN DE
PARÁMETROS
ACTUALES EN EL
SISTEMA NO
DETECTA
PARÁMETROS NO
AJUSTADOS
SE REACCIONE A
PRECIOS CON
PARÁMETROS
ERRÓNEOS
3
MO
DE
RA
DO
3
MO
DE
RA
DO
9
AL
TO
0 9
AL
TO
* Reducir el
riesgo
* Evitar el riesgo
* Compartir o
transferir
ANALISTA DE PRECIOS
REGULARES
# PARÁMETROS
AJUSTADOS
CORRECTAMENTE / TOTAL
DE PARÁMETROS
REVISADOS
CO
NT
RO
L D
E P
RO
CE
SO
S
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE LLEVE CONTROL DE TODOS LOS
PROCESOS
NO SE DETECTEN
ERRORES EN LOS
PROCESOS
DESEMPEÑO DE LOS
PROCESOS SERÁ
DEFICIENTE
3
MO
DE
RA
DO
4
PR
OB
AB
LE
12
AL
TO CONTROL EN TODOS
LOS PROCESOS
3
BA
JO * Asumir el
riesgoÁREA DE PRCING
# CONTROLES
MONITORIADOS / TOTAL DE
CONTROLES DEFINIDOS
LIS
TA
DE
SH
OP
PE
O
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO NO SE AJUSTEN CONRRECTAMENTE
LAS CANASTAS DE ACUERDO A LAS
SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES
DEFINIDOS
LA LISTA DE
SHOPPING NO
CONCUERDE CON LA
DEFINICIÓN DE
SENSIBILIDADES Y
COMPETIDORES
SE TENGA UNA
DIRECTRIZ ERRÓNEA
EN LOS CHEQUEOS
3
MO
DE
RA
DO
1
RA
RO
3
MO
DE
RA
DO
0 3
MO
DE
RA
DO
* Asumir el
riesgo
* Reducir el
riesgo
DE
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OM
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ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA
MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018
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4. CAUSAS
7.
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8.
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AD
Matriz de Riesgos con Controles Propuestos
Tabla 7 Mapa de Riesgo con Controles Propuestos - Procesos Estratégicos
5. EVENTO (RIESGO) 6. CONSECUENCIA 16. INDICADORES
INTERNO EXTERNO
Deb
ido
a..
Deb
ido
a…
DE
FIN
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es
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to
da e
l áre
a.
ES
TR
AT
EG
ICO
INT
ER
NO
MALA INTERPRETACIÓN DEL ROL Y
ESTRATEGIA DE UN ARTÍCULO
NO SE DEFINEN
CORRECTAMENTE LA
LISTA DE
SENSIBILIDADES
LA REACCIÓN ES
INADECUADA PARA
EL TIPO DE ARTÍCULO
DEFINIDO
4
MA
YO
R
1
RA
RO
4
AL
TO
VALIDAR LISTA DE
SENSIBILIDADES CON
INTEGRANTES DEL ÁREA
DE PRICING
2
BA
JO * Asumir el
riesgo
PRESENTAR LA LISTA AL ÁREA
Y REALIZAR UN FEEDBACK
PARA DETECTAR POSIBLES
MEJORAS
JEFE DE PRICING
# ARTÍCULOS DEFINIDOS
CORRECTAMENTE / TOTAL
DE ARTÍCULOS DEFINIDOS
TE
CN
OLO
GIA
INT
ER
NO
ERROR DE EJECUCIÓN EN LA MACRO
QUE GENERA EL REPORTE DE
MARGEN
LA INFORMACIÓN NO
CONCUERDA CON EL
REPORTE DE BUM
DIARIO
SE COMUNIQUE Y SE
ANALICE UN
REPORTE ERRONEO
2
ME
NO
R
1
RA
RO
2
BA
JO VERIFICAR QUE EL
REPORTE CONCUERDA
CON EL BUM DIARIO
1
BA
JO * Asumir el
riesgo
UNA VEZ SE GENERA EL
REPORTE SE COMPARA LAS
VENTAS Y LUCRO POR TIENDA
CON EL REPORTE DEL BUM
DIARIO
ANALISTA DE SHOPPING
#REPORTES GENERADOS
CON ÉXITO / TOTAL DE
REPORTES GENERADOS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE APRUEBEN POR COMPLETO
LOS PRECIOS AL MOMENTO DE
ACCIONAR LOS CAMBIOS
LAS ACCIONES DE
GERENCIAMIENTO DE
MARGEN/SHOPPING
NO SE AJUSTAN AL
REPORTE
PRESENTADO
SE MIDA Y SE TOMEN
ACCIONES SOBRE
INFORMACIÓN
IMPRECISA.
3
MO
DE
RA
DO
2
IMP
RO
BA
BL
E
6
MO
DE
RA
DO
VERIFICAR QUE EL
REPORTE ESTÁ
VALIDADO POR SU
RESPONSABLE
2
BA
JO * Asumir el
riesgo
CADA REPORTE TIENE UNA
VALIDACIÓN SOPORTADA POR
QUIEN LO EMITE UNA VEZ SE
EMITE, SI NO SE ENCUENTRA
VALIDADO SE RECHAZA PARA
SU ANÁLISIS
ANALISTA DE PRECIOS
REGULARES
#REPORTES VALIDADOS
QUE SON ACEPTADOS /
TOTAL DE REPORTES
PRESENTADOS
DE
FIN
ICIÓ
N D
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PE
TID
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Gara
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peti
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Makro
Co
lom
bia
.
ES
TR
AT
EG
ICO
INT
ER
NO INTERPRETACIÓN ERRÓNEA DE UN
COMPETIDOR PARA UN TIPO DE
ARTÍCULO DE ACUERDO A SU ROL Y
ESTRATEGÍA
NO SE DEFINEN
CORRECTAMENTE
LOS COMPETIDORES
POR
ARTÍCULO/TIENDA
NO SE CHEQUEEN
LOS ARTÍCULOS EN
EL COMPETIDOR
ADECUADO
3
MO
DE
RA
DO
1
RA
RO
3
MO
DE
RA
DO
VALIDACIÓN CON
COMERCIAL PARA SU
CORRECTA DEFINICIÓN
1
BA
JO * Asumir el
riesgo
SE ESTUDIA JUNTO A
COMERCIAL EL PAPEL DEL
COMPETIDOR PARA CADA TIPO
DE ARTÍCULO
ANASLISTA DE SHOPPING
# COMPETIDORES
ELEGIDOS
CORRECTAMENTE / TOTAL
DE COMPETIDORES
CA
LE
ND
AR
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E
SH
OP
PIN
G
Gara
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.
ES
TR
AT
EG
ICO
INT
ER
NO
LA CARGA SUPERE LA CAPACIDAD DE
CHEQUEO EN CIERTO PERÍODO DE
TIEMPO
LOS CHEQUEADORES
NO PUEDAN CUMPLIR
EL OBJETIVO DE
COBERTURA
SE PIERDA
INFORMACIÓN PARA
PODER REACCIONAR
2
ME
NO
R
2
IMP
RO
BA
BL
E
4
BA
JO
VALIDAR CON LA LISTA
DE SHOPPING Y EL
CALENDARIO DE
SHOPPING LA CANTIDAD
DE ARTÍCULOS A
CHEQUEAR POR DÍA
4
BA
JO * Asumir el
riesgo
LLEVAR UN REGISTRO
PERMANENTE DE LOS
ARTÍCULOS ORDENADOS A
CHEQUEAR POR CADA
CHEQUEADOR
ANALISTA DE SHOPPING
# CHEQUEOS REALIZADOS
/ TOTAL CHEQUEOS
SOLICITADOS
ES
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ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA
MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018
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4. CAUSAS
7.
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8.
PR
OB
AB
ILID
AD
Tabla 8 Mapa de Riesgo con Controles Propuestos - Procesos Misionales
5. EVENTO (RIESGO) 6. CONSECUENCIA 16. INDICADORES
INTERNO EXTERNO
Deb
ido
a..
Deb
ido
a…
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
FALTA DE TIEMPO PARA VALIDAR LAS
OFERTAS
LA VALIDACIÓN DE
OFERTAS NO
DETECTE ERRORES
DE GRABACIÓN DEL
SISTEMA
TRAUMATISMO EN
PISO DE VENTA POR
LAS OFERTAS QUE
NO PASAN
3
MO
DE
RA
DO
2
IMP
RO
BA
BL
E
6
MO
DE
RA
DO
TIEMPO LÍMITE PARA
SOMETER EVENTOS
POR PARTE DE
COMERCIAL
4
BA
JO * Asumir el
riesgo
VALIDAR CADA UNA DE LAS
OFERTAS ANTES DE SER
APROBADAS SI ESTÁN DENTRO
DEL LÍMITE DE TIEMPO FIJADO
ANALISTA DE PROMOCIONES
# DE OFERTAS
APROBADAS SIN ERRORES
/ TOTAL DE OFERTAS
APROBADAS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
Y E
XT
ER
NO
NO SE VALIDA QUE EL PRECIO
ESPECIAL ESTÉ EN UNA PROMOCIÓN
VIGENTE
DESCONOCIMIENTO DEL
ÁREA COMERCIAL QUE
EL ARTÍCULO ESTÁ EN
UNA OFERTA VIGENTE
LOS PRECIOS
ESPECIALES
APROBADOS
AFECTAN UNA
DINÁMICA VIEGENTE
UNA DINÁMICA
PRESENTE ERROR
POR UN PRECIO
ESPECIAL QUE
GENERE UN
DESCUENTO
ERRÓNEO
3
MO
DE
RA
DO
1
RA
RO
3
MO
DE
RA
DO VERIFICAR QUE LOS
PRECIOS ESPECIALES A
APROBAR NO SE
ENCEUNTRAN EN UNA
DINÁMICA COMERCIAL
1
BA
JO * Asumir el
riesgo
VERIFICAR A TRAVÉS DEL
SISTEMA SI ESTOS ARTÍCULOS
PERTENECEN A ALGUNA
DINÁMICA COMERCIAL
ANALISTA DE SHOPPING
# ARTÍCULOS APROBADOS
SIN AFECTAR DINÁMICAS /
TOTAL DE ARTÍCULOS
APROBADOS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE VALIDA EL 100% DE OFERTAS
PARA TODAS LAS TIENDAS
LA VALIDACIÓN DE
OFERTAS NO
DETECTE ERRORES
DE GRABACIÓN DEL
SISTEMA
TRAUMATISMO EN
PISO DE VENTA POR
LAS OFERTAS QUE
NO PASAN
4
MA
YO
R
4
PR
OB
AB
LE
16
EX
TR
EM
O
SE GENERA SIMULACIÓN
EN POS PARA VALIDAR
OFERTAS EN REAL
4
BA
JO * Asumir el
riesgo
APROBAR EVENTO MM, PARA
QUE SISTEMAS CORRA
PROCESO Y GENERE UN
SIMULADOR DE POS TRES DÍAS
ANTES DE INICIO DEL MM
ANALISTA DE SHOPPING
# DE OFERTAS SIN
ERRORES / TOTAL DE
OFERTAS PUBLICADAS
OP
ER
AT
IVO
EX
TE
RN
O
LA VALIDACIÓN
COMERCIAL NO
DETECTE EL ERROR
SE PUBLIQUE UN
PRECIO INCORRECTO
SE TENGA QUE
GENERAR UN "FE DE
ERRATAS"
CORRIGIENDO EL
ERROR
4
MA
YO
R
2
IMP
RO
BA
BL
E
8
AL
TO
SE VALIDA LA
APROBACIÓN DE CADA
OFERTA A TRAVÉS DE
FIRMA DE COMERCCIAL
4
BA
JO * Asumir el
riesgo
EN LA HOJA DE COLOCACIÓN
SE VERIFICA QUE LA FIRMA
DEL COMERCIAL ESTÉ EN
CADA OFERTA PUBLICADA
VALIDANDO SU APROBACIÓN
ANALISTA DE SHOPPING
# DE OFERTAS
PUBLICADAS CON PRECIO
CORRECTO / TOTAL
OFERTAS PUBLICADAS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO NO SE DETECTE UN CHEQUEO
ERRONEO CUANDO SE GENERA EL
REPORTE DEL SHOPPING PARA
MAKROMAIL
SE FILTRAN
ERRORES EN EL
REPORTE DE
SHOPPING PARA LA
COLOCACIÓN DE
PRECIOS DE MM
SE TENGAN PRECIOS
DE REFERENCIA
INCORRECTOS PARA
LA COLOCACIÓN
3
MO
DE
RA
DO
2
IMP
RO
BA
BL
E
6
MO
DE
RA
DO
VALIDACIÓN DEL TOTAL
DE CHEQUEOS
1
BA
JO * Asumir el
riesgo
SE VALIDA CADA UNA DE LAS
OFERTAS Y SE PIDEN
EVIDENCIAS CUANDO HAY
DUDAS EN CHEQUEOS
ANALISTA DE PROMOCIONES
# PRECIOS CHEQUEADOS
SIN ERRORES / TOTAL DE
PRECIOS USADOS PARA
COLOCACIÓN
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE DETECTEN EL TOTAL DE
ERRORES PRESENTADOS EN EL
CHEQUEO
REALIZAR UN
FEEDBACK
INADECUADO CON
LOS CHEQUEADORES
NO SE TRANSMITAN
POR COMPLETO LOS
ERRORES
PRESENTADOS Y
ESTOS SE REPITAN
2
ME
NO
R
2
IMP
RO
BA
BL
E
4
BA
JO
LLEVAR CONTROL DE
FEEDBACKS PARA
REALIZAR SEGUIMIENTO
A MEJORAS
PROPUESTAS
2
BA
JO * Asumir el
riesgo
TENER UN FORMATO QUE
REGISTRE LOS FEEDBACKS
REALIZADOS PARA EVALUAR SI
SE HAN PRESENTADO O NO
MEJORAS DESDE QUE SE
PRESENTA
ANALISTA DE SHOPPING
# DE FEEDBACKS
TOMADOS CON ÉXITO /
TOTAL DE FEEDBACKS
GE
ST
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DE
PR
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RE
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TR
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EG
ICO
INT
ER
NO
NO SE HACE UNA COMPLETA
CAPACITACIÓN EN POLÍITICAS Y
REGLAS DE NEGOCIO
FALTA DE
CAPACITACIÓN EN
LAS POLÍTICAS DE
PRECIOS
REGULARES PARA EL
PRACTICANTE DE
PRICING
ERRORES EN LAS
DECISIONES SOBRE
PRECIOS
REGULARES
2
ME
NO
R
4
PR
OB
AB
LE
8
AL
TO
REALIZAR
CAPACITACIÓN Y
ACOMPAÑAMIENTO
PERMANENTE DURANTE
EL TIEMPO DE PRUEBA
PARA EL PRACTICANTE
DE PRICING
2
BA
JO * Asumir el
riesgo
ESTABLECER UN PERÍODO
PARA ACOMPAÑAMIENTO Y
VALIDACIÓN JUNTO A ANALISTA
O JEFE
JEFE DE PRICING / ANALISTA
PRECIOS REGULARES
# DE PRECIOS
APROBADOS AJUSTADOS
A POLÍTICAS / TOTAL DE
PRECIOS APROBADOS
MIS
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MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018
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4. CAUSAS
7.
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8.
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OB
AB
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Tabla 9 Mapa de Riesgos con Controles Propuestos - Procesos de Apoyo
5. EVENTO (RIESGO) 6. CONSECUENCIA 16. INDICADORES
INTERNO EXTERNO
Deb
ido
a..
Deb
ido
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EN
PR
OF
IME
TR
ICS
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE DETECTEN LOS PARÁMETROS
QUE NO SE ENCEUNTRAN AJUSTADOS
LA REVISIÓN DE
PARÁMETROS
ACTUALES EN EL
SISTEMA NO
DETECTA
PARÁMETROS NO
AJUSTADOS
SE REACCIONE A
PRECIOS CON
PARÁMETROS
ERRÓNEOS
3
MO
DE
RA
DO
3
MO
DE
RA
DO
9
AL
TO
REALIZAR UNA
SEGUNDA VALIDACIÓN
DE PARÁMETROS EN EL
SISTEMA
1
BA
JO * Asumir el
riesgo
DESPUÉS DE REALIZAR UNA
PRIMERA VALIDACIÓN, SE
REALIZA UNA SEGUNDA PARA
COMPROBAR LOS
RESULTADOS
ANALISTA DE PRECIOS
REGULARES
# PARÁMETROS
AJUSTADOS
CORRECTAMENTE EN
PRIMERA REVISIÓN / TOTAL
DE PARÁMETROS
REVISADOS
CO
NT
RO
L D
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RO
CE
SO
S
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO
NO SE LLEVE CONTROL DE TODOS LOS
PROCESOS
NO SE DETECTEN
ERRORES EN LOS
PROCESOS
DESEMPEÑO DE LOS
PROCESOS SERÁ
DEFICIENTE
3
MO
DE
RA
DO
4
PR
OB
AB
LE
12
AL
TO CONTROL EN TODOS
LOS PROCESOS
3
BA
JO * Asumir el
riesgo
RECOLECTAR TODA LA
INFORMACIÓN DE LOS
CONTROLES PARA TENER
VISIÓN DE TODOS LOS
PROCESOS
ÁREA DE PRCING
# CONTROLES
MONITOREADOS / TOTAL
DE CONTROLES DEFINIDOS
LIS
TA
DE
SH
OP
PE
O
OP
ER
AT
IVO
INT
ER
NO NO SE AJUSTEN CONRRECTAMENTE
LAS CANASTAS DE ACUERDO A LAS
SENSIBILIDADES Y COMPETIDORES
DEFINIDOS
LA LISTA DE
SHOPPING NO
CONCUERDE CON LA
DEFINICIÓN DE
SENSIBILIDADES Y
COMPETIDORES
SE TENGA UNA
DIRECTRIZ ERRÓNEA
EN LOS CHEQUEOS
3
MO
DE
RA
DO
1
RA
RO
3
MO
DE
RA
DO
REVISAR EN LOS
REPORTES DE
SHOPPING QUE
CONCUERDE CON LA
LISTA DE
SENSIBILIDADES Y
COMPETIDORES
1
BA
JO * Asumir el
riesgo
TENER UNA REVISIÓN FINAL
ENTRE LA LISTA DE SHOPPING
JUNTO CON LA LISTA DE
SENSIBILIDADES Y
COMPETIDORES PARA
VERIFICAR SU ACERTIVIDAD
ANALISTA DE SHOPPING
# ARTÍCULOS AJUSTADOS
CORRECTAMENTE / TOTAL
DE ARTÍCULOS
SOLICITADOS A CHEQUEAR
DE
AP
OY
OM
AC
RO
PR
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O
1.
PR
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ÁREA DE PRICING - MAKRO COLOMBIA
MATRIZ MAPA DE RIESGOS AÑO 2018
DOMINIO
2.
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4. CAUSAS
7.
IMP
AC
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8.
PR
OB
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ILID
AD
DIAGRAMA DE PROCESOS CON CONTROL
Ilustración 42 Diagrama de Proceso con Control - Análisis de Rentabilidad y Competitividad
Ilustración 43 Diagrama de Proceso con Control - Sub proceso Definición de Sensibilidad - Proceso Definición de Reglas de Negocio
Ilustración 44 Diagrama de Proceso con Control - Calendario de Shopping
Ilustración 45 Diagrama de Proceso con Control - Gestión de Dinámicas Comerciales
Ilustración 46 Diagrama de Proceso con Control - Sub proceso de Validar y Aprobar Ofertas - Gestión de Makro Mail
Ilustración 47 Diagrama de Proceso con Control - Gestión de Precios Regulares
Ilustración 48 Diagrama de Proceso con Control - Sub proceso de Feedback con Chequeadores - Gestión de Precios por Shopping
Ilustración 49 Diagrama de Proceso con Control - Control de Gestión
Ilustración 50 Diagrama de Proceso con Control - Lista de Shopping
Ilustración 51 Diagrama de Proceso con Control - Revisión de Parámetros en Profimetrics
RESULTADOS
Una vez realizado la elaboración del manual de procesos y procedimientos, donde
se hace especial enfoque en la documentación, estandarización y evaluación de
procesos a través del control de los riesgos establecidos, se realiza la misma tarea
emprendido al inicio de este proyecto y es evaluar el Sistema de Gestión de
Calidad del Área de Pricing con base en la ISO 9001:2015.
Al igual que se hizo la precisión en el diagnóstico inicial, en esta evaluación se
asume como la organización entera al área de Pricing, y lo que pretende es
evidenciar el paso que se da con la propuesta del Manual de Procesos y
Procedimientos hacia el aseguramiento y gestión de la calidad. El diagnóstico
íntegro se encuentra en el Anexo 4.
Tal y como muestra el Gráfico 3, y tomando en paralelo los resultados obtenidos en
el capítulo de DIAGNÓSTICO, se evidencia un mejoramiento en el desempeño de
lo que sería el Sistema de Gestión de Calidad del Área de Pricing. A niveles
generales se obtuvo un resultado del 28% en comparación con el 18% de
implementación de la norma que se obtuvo en el diagnóstico preliminar realizado.
Este resultado se ve impulsado a nivel general por los pasos que se dan en todos los
numerales de la norma, ya que al momento de establecer y documentar los
procesos se hace avances no solo en el entendimiento de la organización, sino en
la ejecución de sus procesos y en el liderazgo que se busca para mantener la
calidad representado en el cumplimiento satisfactorio de todos los requisitos de los
clientes internos, disminuyendo las no conformidades a través del control de riesgos.
Y es en este último donde se hace uno de los grandes avances en términos de
avance del cumplimiento de la norma para el establecimiento de un Sistema de
Gestión de Calidad. El numeral (6) correspondiente a la planificación, ya que al
establecer los riesgos no solo permite obtener una visión para la toma de
decisiones, sino establecer medidas de control para reducirlos y obtener resultados
constantes que permiten hallar oportunidades de mejora no solo en la ejecución
sino posiblemente en la forma en que se ejecutan estos procesos.
Con esta visión se da un paso muy grande, pues permite anticiparse a la
incertidumbre de los procesos, que no es más la evidencia de los riesgos ya
planteados. Con esto el área podrá no solo ser más efectivo a la hora de desarrollar
sus actividades, sino que tendrá control sobre ellas y detectar las mejores prácticas
para el cumplimiento de la política de calidad establecida y sus objetivos, así como
los objetivos del área y de la compañía.
Gráfico 3 Diagnóstico ISO 9001:2015 - Propuesta
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
INSUMO MONTO
Software Empleado $200.000
Equipos $750.000
Normatividad $75.000
Contratación de Servicios $4’800.000
Información de Investigación $150.000
Movilidad $560.000
Imprevistos $150.000
TOTAL $6’685.000 Tabla 10 Presupuesto del Proyecto
RECOMENDACIONES
Si bien el área de Pricing no cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad, la
documentación de todos sus procesos a través de un manual de procesos y
procedimiento, le permite no solo establecer el flujo correcto de las tareas y la
información para la ejecución de sus objetivos, sino reducir la incertidumbre al
momento de querer satisfacer los requerimientos de sus clientes internos.
Tal y como se evidencia en el capítulo de RESULTADOS el avance para la
implementación de un Sistema de Gestión de Calidad es considerable, y es un muy
buen punto de partido en el caso que la organización decida finalmente
implementarlo. Aun cuando no, es posible gestionar y asegurar los requisitos
mínimos de calidad a través de la gestión del riesgo, el control de procesos y la
mejora continua.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Acercamiento e identificación de los procesos.
Diagnóstico de la situación actual del área
Recolacción de información por observación y
consulta con actores.
Organización de la información en un mapa de
procesos
Carcaterización de los proceso y
procedimientos
Diagramación de los procesos y
procedimientos
Validación de los procesos con los actores
Corrección según requerimientos
Definición del alcance y lineamientos del
Manual
Estructuración y elaboración del Manual
Socialización de propuesta de Manual de
Procesos y procedimientos
Mayo
Tiempo en semanas del desarrollo de las actividades
Actividad
Recolección de
información
Caracterización y
diagramación de
procesos
Abril
Creación del Manual
de Procesos y
Procedimientos
Diciembre Enero Febrero Marzo
Gráfico 4 Cronograma de Actividades del Proyecto
El área de Pricing de Makro Supermayorista S.A.S al ser un área transversal a la
misionalidad de la compañía, permite dar el salto de calidad en la gestión correcta
de precios regulares y promocionales, traduciéndose en rentabilidad y
competitividad. Además, al ser eficiente en el desarrollo de sus procesos, la
reducción de tiempos de ciclo por proceso, la disminución en los reprocesos por no
conformidades, se traduce en una reducción de costos al aprovechar mejor los
recursos de talento humano como tecnológico.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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los procesos de pricing Cemex Colombia con base en la metodología PHVA.
Universidad Distrital Francisco José de Caldas.
Castro, H. F., & Rodr, F. (2017). Incidencia de la certificación de la norma ISO 9001
en los resultados empresariales. Un caso colombiano, (22), 18–25.
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marketing: Orígenes y situación actual.
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calidad. Visión Gerencial.
Diaz Pireaquive, N. (2008). Gestión de procesos de negocio BPM (Business Process
Management), TICs y crecimiento empresarial ¿Qué es BPM y cómo se articula con
el crecimiento empresarial?
Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., & Reijers, H. A. (2013). Fundamentals of Business
Process Management.
González Meriño, R. F. (2002). Sobre el estado del arte de la gestión de la calidad.
Gozález González, A., & González Rodríguez, R. A. (2008). Diseño de un sistema de
gestión de la calidad con un enfoque de ingeniería de la calidad.
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Gestion/NTC_ISO_9001_2015.pdf
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en la toma de decisiones de los habitantes de la ciudad de Barranquilla para
realizar compras en tiendas o supermercados.
Ruiz Torres, A. J., Ayala Cruz, J., Alomoto, N., & Acero Chavez, J. L. (2015). Revisión
de la literatura sobre gestión de la calidad: caso de las revistas publicadas en
Hispanoamérica y España.
https://doi.org/http://dx.doi.org/10.1016/j.estger.2015.01.004
Silva Guerra, H. (2011). Comportamiento de las superficies de retail en Colombia.
ANEXOS
Anexo 1
A-V H P N/S
A B C D
10 5 3 0
1 10
2 5
3 3
4 3
5 0
6 0
7 0
8 0
9 3
10 0
11 0
10 5 9 0
22%
Se tiene justificado y/o documentado los requisitos (exclusiones) que no son aplicables para el Sistema de Gestion?
Se tiene disponible y documentado el alcance del Sistema de Gestion.
DIAGNOSTICO DE EVALUACION SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD SEGÚN NTC ISO 9001-2015
CRITERIOS DE CALIFICACION: A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene;
Corresponde a las fase de Verificar y Actuar para la Mejora del sistema); B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se
establece, se implementa, no se mantiene; Corresponde a las fase del Hacer del sistema); C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3
puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene; Corresponde a las fase de identificaciòn y Planeación del sistema); D. No cumple con
el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene N/S).
Se determinan las cuestiones externas e internas que son pertinentes para el propósito y dirección estratégica de la
organización.
Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.
CRITERIO INICIAL DE
CALLIFICACION
No.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO
4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS
Se ha determinado las partes interesadas y los requisitos de estas partes interesadas para el sistema de gestión de Calidad.
Se mantiene y conserva informacion documentada que permita apoyar la operación de estos procesos.
4.4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
El alcance del SGC se ha determinado teniendo en cuenta los problemas externos e internos, las partes interesadas y sus
productos y servicios?
El alcance del SGC, se ha determinado según:
Procesos operativos, productos y servicios, instalaciones físicas, ubicación geográfica
Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos.
NUMERALES
SUBTOTAL
Se tienen identificados los procesos necesarios para el sistema de gestión de la organización
Se tienen establecidos los criterios para la gestion de los procesos teniendo en cuenta las responsabilidades, procedimientos,
medidas de control e indicadores de desempeño necesarios que permitan la efectiva operación y control de los mismos.
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
1 3
2 5
3 0
4 0
5 0
6 10
10 5 3 0
Se han establecido y comunicado las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes en toda la organización.
La política de calidad con la que cuenta actualmente la organización está acorde con los propósitos establecidos.
Se tiene disponible a las partes interesadas, se ha comunidado dentro de la organización.
Se demuestra responsabilidad por parte de la alta dirección para la eficacia del SGC.
La gerencia garantiza que los requisitos de los clientes de determinan y se cumplen.
30%
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
5.2 POLITICA
5.2.1 ESTABLECIMIENTO DE LA POLITICA
5.2.2 Comunicación de la politica de calidad
Se determinan y consideran los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad de los productos y servicios y a
la capacidad de aumentar la satisfaccion del cliente.
5. LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO GERENCIAL
5.1.2 Enfoque al cliente
SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
0 0 0 0
Que acciones se han planificado para el logro de los objetivos del SIG-HSQ, programas de gestion?
Se manatiene informacion documentada sobre estos objetivos
6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS
Existe un proceso definido para determinar la necesidad de cambios en el SGC y la gestión de su implementación?
6. PLANIFICACION
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLOS
Se han establecido los riesgos y oportunidades que deben ser abordados para asegurar que el SGC logre los resultados
esperados.
La organización ha previsto las acciones necesarias para abordar estos riesgos y oportunidades y los ha integrado en los
procesos del sistema.
SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 0%
1 3
2 0
3 0
4 5
5 5
6 3
7 0
8 0
9 0
10 0
0 10 6 0
En caso de que el monitoreo o medición se utilice para pruebas de conformidad de productos y servicios a los requisitos
especificados, ¿se han determinado los recursos necesarios para garantizar un seguimiento válido y fiable, así como la
medición de los resultados?
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
7. APOYO
7.1 RECURSOS
7.1.1 Generalidades
La organización ha determinado y proporcionado los recursos necesarios para el establecimiento, implementación,
mantenimiento y mejora continua del SGC (incluidos los requisitos de las personas, mediambientales y de infraestructura)
7.1.5 Recursos de seguimiento y medicion
7.1.5.1 Generalidades
Se tiene difinido un procedimiento para las comunicones internas y externas del SIG dentro de la organización.
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA
7.5.1 Generalidades
Se ha establecido la información documentada requerida por la norma y necesaria para la implementación y funcionamiento
eficaces del SGC.
SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 16%
Dispone de métodos eficaces para garantizar la trazabilidad durante el proceso operacional.
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
7.4 COMUNICACIÓN
Existe una metodología definida para la evaluación de la eficacia de las acciones formativas emprendidas.
7.2 COMPETENCIA
7.1.6 Conocimientos de la organización
Ha determinado la organización los conocimientos necesarios para el funcionamiento de sus procesos y el logro de la
conformidad de los productos y servicios y, ha implementado un proceso de experiencias adquiridas.
La organización se ha asegurado de que las personas que puedan afectar al rendimiento del SGC son competentes en
cuestión de una adecuada educación, formación y experiencia, ha adoptado las medidas necesarias para asegurar que puedan
adquirir la competencia necesaria
7.5.2 Creacion y actualizacion
Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y actualización de documentos.
7.5.3 Control de la informacion documentada
Se tiene un procedimiento para el control de la informacion documentada requerida por el SGC.
1 5
2 5
3 3
4 3
5 5
6 5
7 3
8 5
9 5
10 5
11 3
12 5
13 0
14 0
Se obtiene la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas.
Se establecen los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.1 Comunicación con el cliente
Se asegura que los procesos contratados externamente estén controlados.
Se revisan las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso.
8. OPERACIÓN
8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL
La comunicación con los clientes incluye información relativa a los productos y servicios.
8.2.2 Determinacion de los requisitos para los productos y servicios
Se determinan los requisitos legales y reglamentaarios para los productos y servicios que se ofrecen y aquellos considerados
necesarios para la organización.
8.2.3 Revision de los requisitos para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
Las personas son conscientes de los cambios en los requisitos de los productos y servicios, se modifica la informacion
documentada pertienente a estos cambios.
Se confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación por parte de estos, cuando no se ha proporcionado informacion
documentada al respecto.
Se asegura que se resuelvan las diferencas existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
Se conserva la informacion documentada, sobre cualquier requisito nuevo para los servicios.
La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones de la organización.
Se planifican, implementan y controlan los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provision de servicios.
La organización se asegura que tiene la capacidad de cumplir los requisitos de los productos y servicios ofrecidos.
La organización revisa los requisitos del cliente antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a este.
15 3
16 3
17 5
18 0
19 0
20 0
21 0
22 3
23 0
24 0
25 3
26 3
27 0
28 3
29 0
30 3
31 0Se conserva la información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, la
autorización de los cambios, las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.
Se identifican, revisan y controlan los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición,
cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: especifican las características de los productos y servicios, que son
esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: cumplen los requisitos de las entradas
Se realizan actividades de verificación para asegurar que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las
entradas.
Se aplican controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurar que: se toma cualquier acción necesaria sobre los
problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación
Se conserva información documentada sobre las acciones tomadas.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de
productos y servicios
Se establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurar la posterior provición
de los servicios.
La organización determina todas las etapas y controles necesarios para el diseño y desarrollo de productos y servicios.
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.1 Generalidades
Se aplican los controles al proceso de diseño y desarrollo, se definen los resultados a lograr.
Se conserva información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
Al determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a desarrollar, se consideran los
requisitos funcionales y de desempeño, los requisitos legales y reglamentarios.
Se resuelven las entradas del diseño y desarrollo que son contradictorias.
Se conserva información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.
32 5
33 5
34 3
35 0
36 5
37 3
38 3
39 3
40 5
41 5
42 5
43 3
44 0
45 0
46 5
47 0
48 0
49 0
50 0
51 3
52 5
53 0
54 3
55 0
56 3
57 3
58 0
59 5
60 5
61 5
62 5
63 3
64 3
65 3
66 0
67 5
68 5
Se consideran las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios.
Se considera la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios.
Se cumplen los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.
La organización utiliza medios apropiados para identificar las salidas de los productos y servicios.
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservacion
La organización preserva las salidas en la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurar la
conformidad con los requisitos.
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
Se controla la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega la organización considero los requisitos legales y
reglamentarios.
Identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos.
Se conserva información documentada para permitir la trazabilidad.
8.4.2 Tipo y alcance del control
Se asegura que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestion de la
calidad.
Se definen los controles a aplicar a un proveedor externo y las salidas resultantes.
Considera el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la
organización de cumplir los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Se comunica el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo aplicado por la organización.
Considera los requisitos del cliente.
8.5.2 Identificacion y trazabilidad
La organización cuida la propiedad de los clientes o proveedores externos mientras esta bajo el control de la organización o
siendo utilizada por la misma.
Se Identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su
utilización o incorporación en los productos y servicios.
Se informa al cliente o proveedor externo, cuando su propiedad se pierda, deteriora o de algun otro modo se considere
inadecuada para el uso y se conserva la información documentada sobre lo ocurrido.
Se controla la disponibilidad y el uso de recursos de seguimiento y medición adecuados
Se comunica las interacciones del proveedor externo con la organización.
Se implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.
Dispone de información documentada que defina las características de los productos a producir, servicios a prestar, o las
actividades a desempeñar.
Dispone de información documentada que defina los resultados a alcanzar.
Se controla la implementación de acciones para prevenir los errores humanos.
Se controla la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas.
Se controla el uso de la infraestructura y el entorno adecuado para la operación de los procesos.
Se controla la designación de personas competentes.
Se controla la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados.
Se comunica la aprobación de productosy servicios, métodos, procesos y equipos, la liberación de productos y servicios.
Se comunica la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas.
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
8.4.1 Generalidades
La organización asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conforme a los requisitos.
Se determina los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente.
Se determina y aplica criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores
externos.
La organización se asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera
adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios, conformes de manera coherente a sus clientes.
Se conserva información documentada de estas actividades
Considera la retroalimentación del cliente.
Se determina la verificación o actividades necesarias para asegurar que los procesos, productos y servicios cumplen con los
requisitos.
8.4.3 Informacion para los proveedores externos
La organización comunica a los proveedores externos sus requisitos para los procesos, productos y servicios.
8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO
8.5.1 Control de la produccion y de la provision del servicio
69 0
70 0
71 3
72 0
73 0
74 3
75 3
76 3
77 3
78 5
79 0
0 120 84 0
La organización toma las acciones adecuadas de acuerdo a la naturaleza de la no conformidad y su efecto sobre la
conformidad de los productos y servicios.
8.5.6 Control de cambios
La organización revisa y controla los cambios en la producción o la prestación del servicio para asegurar la conformidad con
los requisitos.
Se conserva información documentada que describa la revisión de los cambios, las personas que autorizan o cualquier
acción que surja de la revisión.
8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La organización implementa las disposiciones planificadas para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y
servicios.
Existe trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
Existe evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
La organización se asegura que las salidas no conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso
o entrega.
Se conserva la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios.
Se verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.
La organización trata las salidas no conformes de una o más maneras
La organización conserva información documentada que describa la no conformidad, las acciones tomadas, las concesiones
obtenidas e identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 26%
1 3
2 3
3 3
4 3
5 0
6 0
7 5
8 0
9 3
10 0
11 0
12 0
13 0
14 0
15 0
16 0
17 0
18 0
19 0
20 0
21 0
22 0
23 5
24 5
25 0
26 5
27 3
28 0
29 3
30 0
0 20 21 0
Considera la adecuación de los recursos.
Las salidas de la revisión incluyen decisiones y acciones relacionadas con oportunidades de mejora.
Incluyen cualquier necesidad de cambio en el SGC.
Las auditorías proporcionan información sobre el SGC conforme con los requisitos propios de la organización y los requisitos
de la NTC ISO 9001:2015.
9.3 REVISION POR LA DIRECCION
9.3.1 Generalidades
La alta dirección revisa el SGC a intervalos planificados, para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación
continua con la estrategia de la organización.
Define los criterios de auditoría y el alcance para cada una.
La alta dirección planifica y lleva a cabo la revisión incluyendo consideraciones sobre el estado de las acciones de las
revisiones previas.
Considera los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al SGC.
Selecciona los auditores y lleva a cabo auditorías para asegurar la objetividad y la imparcialidad del proceso.
Considera la eficiencia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.
Realiza las correcciones y toma las acciones correctivas adecuadas.
Asegura que los resultados de las auditorias se informan a la dirección.
Se conserva información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones.
SUBTOTAL
Considera el desempeño de los proveedores externos.
9.3.3 Salidas de la revision por la direccion
La organización realiza seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y
expectativas.
La organización lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados.
Determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar la información.
9.1.3 Analisis y evaluacion
La organización planifica, establece, implementa y mantiene uno o varios programas de auditoría.
La organización determina que necesita seguimiento y medición.
Determina cuando analizar y evaluar los resultados del seguimiento y medición.
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION
9.1.1 Generalidades
9.1.2 Satisfaccion del cliente
Determina los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación para asegurar resultados validos.
Determina cuando se lleva a cabo el seguimiento y la medición.
Evalúa el desempeño y la eficacia del SGC.
Conserva información documentada como evidencia de los resultados.
14%
9.3.2 Entradas de la revision por la direccion
La organización analiza y evalúa los datos y la información que surgen del seguimiento y la medición.
9.2 AUDITORIA INTERNA
Conserva información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados.
Considera la información sobre el desempeño y la eficiencia del SGC.
Considera los resultados de las auditorías.
Incluye las necesidades de recursos.
Se considera las oportunidades de mejora.
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
1 3
2 5
3 3
4 3
5 3
6 0
7 0
8 3
9 0
10 0
11 0
0 5 15 0
% OBTENIDO DE IMPLEMENTACION
22%
30%
0%
16%
26%
14%
18%
Revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.
Actualiza los riesgos y oportunidades de ser necesario.
Hace cambios al SGC si fuera necesario.
ACCIONES POR
REALIZAR
7. APOYO
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN CALIDAD
IMPLEMENTAR
NUMERAL DE LA NORMA
5. LIDERAZGO
6. PLANIFICACION IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
10. MEJORA
8. OPERACIÓN
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Calificacion global en la Gestion de Calidad BAJO
TOTAL RESULTADO IMPLEMENTACION
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
18%
18%
Se conserva información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades, cualquier acción tomada y
los resultados de la acción correctiva.
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades de mejora e implementado las acciones necesarias para
cumplir con los requisitos del cliente y mejorar su satisfacción.
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA
10. MEJORA
10.1 Generalidades
SUBTOTAL
La organización mejora continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC.
La organización reacciona ante la no conformidad, toma acciones para controlarla y corregirla.
Implementa cualquier acción necesaria, ante una no conformidad.
Evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad.
10.3 MEJORA CONTINUA
Considera los resultados del análisis y evaluación, las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay
necesidades u oportunidades de mejora.
Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
Anexo 2
Información Adicional Procesos de Jefe de Pricing
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Alcance
Lista de tareas
Diariamente se actualizara el informe de margen para realizar seguimiento y planes
de acción. Esta información se compartirá a Directores, Gerentes regionales y
Gerentes en tienda.
Objetivo
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Seguimiento diaro al margen
Detectar fugas y oportunidares de mejorá en el margen.
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Diariamente se validaran y se programaran los cambios de precios solicitados por
el área comercial garantizando que cumplan con las políticas y estrategias
definidas por la compañía.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Seguimiento diario a cambios de precios regulares
Objetivo
Garantizar el corecto manejo de precios regulares.
Alcance
Lista de tareas
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Realizar seguimiento y ejecución de los margenes definidos en conjunto con el área
comercial de acuerdo a las políticas y estrategias definidas por la compañía.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Revisión y ajuste a margenes objetivos
Objetivo
Garantizar la ejecución de margenes objetivos en Profimetrics.
Alcance
Lista de tareas
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Garantizar y realizar seguimiento al posicionamiento frente al mercado de
acuerdo a las reglas de negocio definidas por MCO.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Seguimiento y ajustes por Competitividad
Objetivo
Garantizar la competividad en el mercado.
Alcance
Lista de tareas
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Realizar seguimiento y hacer ajustes necesarios de los parámetros cargados en
Profimetrics garantizando que estan acorde a la estrategia y definiciones de MCO.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Revisión de parámetros definidos
Objetivo
Garantizar parámetros correctos en Profimetrics.
Alcance
Lista de tareas
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Se realiza una reuinión quincenal para la defición de los artículos que van a salir
en nuestras publicaciones.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Brief de producto
Objetivo
Garantizar publicación de artículos referentes para nuestros clientes foco.
Alcance
Lista de tareas
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Quincenalmente se realiza definición de precios o descuentos de acuerdo al
chequeo de precios realizado en el mercado.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Colocación de precios
Objetivo
Definir precios y/o descuentos de publicación.
Alcance
Lista de tareas
Procesos de Analista de Shopping
Versión 1 Fecha 12/03/2018
Elaborado por
1
Requerimientos Salidas
Realiza informes de gestión informando a la compañía las acciones realizadas,
identificando oportunidades de mejora y planes de acción.
Formato recolección información
Procedimiento
Yamid Ariza
Nombre Procedimiento Indicadores de gestión
Objetivo
Informar a la compañía mediante informes de gestión.
Alcance
Lista de tareas
Versión 1 Fecha 15/03/2018
Elaborado por
1
2
3
4
5
6
7
Objetivo
Formato recolección información
Procedimiento
Daniel Granados
Nombre Procedimiento Imput de Precios por Shopping
Alcance
Lista de tareas
Definir calendario de actividades
Definición de listas de Shoppeo
Recibir información de Chequeo por Parte de los Chequeadores
Asegurar calidad y cantidad de información para la toma de decisiones
aplicando las políticas y l ineamientos estratégicos de la compañía en materia de
competitividad y márgen.
Análisis de Información
Entregar información para gestión
FeedBack al chequeador
Evaluación de los chequeos
Requerimientos Salidas
Versión 1 Fecha 15/03/2018
Elaborado por
1
2
3
4
5
6
7
Recbo reporte de Márgen
Formato recolección información
Procedimiento
Daniel Granados
Nombre Procedimiento Gestión Márgenes Negativos
Objetivo
Garantizar la rentabilidad de la compañía , evitando fugas de márgen por malas
correciones de precios
Alcance
Lista de tareas
Analizar información
Aplicar fi ltros
Genero recomenadiaciones
Aplico acciones
Comunicar las acciones
Se relializa una medición
Requerimientos Salidas
Versión 1 Fecha 15/03/2018
Elaborado por
1
2
3
Recibir la información de Fabián y Assorment (Data Analyst)
Formato recolección información
Procedimiento
Daniel Granados
Nombre Procedimiento Gestión de Precios de entrada
Objetivo
Asegurar que los precios de artículos recién codficados no entren a las tiendas
con precios 9999999999 para evitar inconvenientes en piso de ventas
Alcance
Lista de tareas
Aplico fi ltros de información
Genero el cambio de precio
Requerimientos Salidas
Versión 1 Fecha 15/03/2018
Elaborado por
1
2
3
Recibir recibir del par en comercial
Formato recolección información
Procedimiento
Daniel Granados
Nombre Procedimiento Virtual Pack
Objetivo
Proponer y aplicar la nuev forma de comunicar los precios en la compañía. Por
medio del incentivo de compras al por mayor.
Alcance
Lista de tareas
Applicar VP
Analisis del VP (A futuro)
Requerimientos Salidas
Versión 1 Fecha 15/03/2018
Elaborado por
1
2
3
4
Chequeo de Precios
Formato recolección información
Procedimiento
Daniel Granados
Nombre Procedimiento Gestión de precios Artículos Top Volúmen
Objetivo
Asegurar competitividad en reacción para aquellos artículos de gran volúmen.
AlcanceLista de tareas
Orgnizar información d
Gestinar Información
Reunión con el comercial encargado
Requerimientos Salidas
Procesos de Analista de Promociones
Versión 1 Fecha 16/03/2018
Elaborado por
1
2
3
4
5
6
7
Objetivo
Formato recolección información
Procedimiento
Juan Hernandez
Nombre Procedimiento Makro Mail
Alcance
Se empieza con el brief de producto y culmina cuando termina la vigencia del
Makro Mail.
Lista de tareas
Brief de producto.
Chequeo de precios
Colocación de precios
Validar los artículos en conjunto con el área comercial para ser publicados en el
Makro Mail.
Grabación de ofertas
Validación y aprobación de ofertas.
Correcciones de ofertas
Informe Makro Mail.
Requerimientos Salidas
Versión 1 Fecha 16/03/2018
Elaborado por
1
2
3
4
5
Recibir ofertas en un brief.
Formato recolección información
Procedimiento
Juan Hernandez
Nombre Procedimiento Plan Padrino
Objetivo
Activar clientes con una serie de prodcutos definidos por el área comercial junto
con los gerentes de las tiendas y el director asociado Fredy Campos.
Alcance
Lista de tareas
Garantizar que esos artículos no esten en ninguna oferta.
Crea el sub evento y se envía al área comercial para que grabe las ofertas
Validación
Correcciones pertinentes.
Requerimientos Salidas
Versión 1 Fecha 16/03/2018
Elaborado por
1
2
3
4
Recibimos correo con solicitud del área coemrcial para crear sub evento
Formato recolección información
Procedimiento
Juan Hernandez
Nombre Procedimiento Creación y aprobación sub eventos.
Objetivo Garantizar que las dinámicas comerciales esten activas en piso de venta.
Alcance
Lista de tareas
Se envía sub evento
Recibimos correo con solicitud del área comercial informandonos para apribar sub evento.
Aprobación sub evento para que la oferta pase Ok en piso de venta.
Requerimientos Salidas
Anexo 3
Sub proceso Lista de Sensibilidades – Proceso Definición Reglas de Negocio
Sub Proceso Definición Márgenes Negativos – Proceso Definición Reglas de Negocio
Sub Proceso Análisis gestión margen negativo – Proceso Gestión de Precio Regular
Sub Proceso Informe Resultados Plan Padrino – Proceso Gestión de Dinámicas Comerciales
Sub Proceso Solicitud de Chequeo – Proceso Gestión de Shopping
Sub Proceso Análisis de Chequeo – Proceso Gestión de Shopping
Sub Proceso Gestión de Precios por Shopping – Proceso Gestión de Shopping
Sub Proceso Feedback con Chequeador – Proceso Gestión de Shopping
Sub Proceso Evaluación de Shopping – Gestión de Shopping
Sub Proceso Brieff de Producto – Gestión de Makro Mail
Sub Proceso Colocación de Precios – Proceso Gestión de Makro Mail
Sub Proceso Grabación de ofertas – Proceso Gestión de Makro Mail
Sub Proceso Validación de Ofertas – Proceso Gestión de Makro Mail
Sub Proceso Corrección de Ofertas – Proceso Gestión de Makro Mail
Sub Proceso Informe Makro Mail – Proceso Gestión de Makro Mail
Anexo 4
A-V H P N/S
A B C D
10 5 3 0
1 10
2 5
3 5
4 5
5 0
6 0
7 0
8 0
9 3
10 3 0
11 3 0
10 15 9 0
Se tienen identificados los procesos necesarios para el sistema de gestión de la organización
Se tienen establecidos los criterios para la gestion de los procesos teniendo en cuenta las responsabilidades, procedimientos,
medidas de control e indicadores de desempeño necesarios que permitan la efectiva operación y control de los mismos.
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
El alcance del SGC se ha determinado teniendo en cuenta los problemas externos e internos, las partes interesadas y sus
productos y servicios?
El alcance del SGC, se ha determinado según:
Procesos operativos, productos y servicios, instalaciones físicas, ubicación geográfica
Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos.
NUMERALES
SUBTOTAL
4.3 DETERMINACION DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS
Se ha determinado las partes interesadas y los requisitos de estas partes interesadas para el sistema de gestión de Calidad.
Se mantiene y conserva informacion documentada que permita apoyar la operación de estos procesos.
4.4 SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
CRITERIOS DE CALIFICACION: A. Cumple completamente con el criterio enunciado (10 puntos: Se establece, se implementa y se mantiene;
Corresponde a las fase de Verificar y Actuar para la Mejora del sistema); B. cumple parcialmente con el criterio enunciado (5 puntos: Se
establece, se implementa, no se mantiene; Corresponde a las fase del Hacer del sistema); C. Cumple con el mínimo del criterio enunciado (3
puntos: Se establece, no se implementa, no se mantiene; Corresponde a las fase de identificaciòn y Planeación del sistema); D. No cumple con
el criterio enunciado (0 puntos: no se establece, no se implementa, no se mantiene N/S).
Se determinan las cuestiones externas e internas que son pertinentes para el propósito y dirección estratégica de la
organización.
Se realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas.
CRITERIO INICIAL DE
CALLIFICACION
No.
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
4.1 COMPRENSION DE LA ORGANIZACIÓN Y SU CONTEXTO
31%
Se tiene justificado y/o documentado los requisitos (exclusiones) que no son aplicables para el Sistema de Gestion?
Se tiene disponible y documentado el alcance del Sistema de Gestion.
1 3
2 5
3 3 0
4 3 0
5 3 0
6 10
10 5 12 0SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 45%
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
5.2 POLITICA
5.2.1 ESTABLECIMIENTO DE LA POLITICA
5.2.2 Comunicación de la politica de calidad
Se determinan y consideran los riesgos y oportunidades que puedan afectar a la conformidad de los productos y servicios y a
la capacidad de aumentar la satisfaccion del cliente.
5. LIDERAZGO
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO GERENCIAL
5.1.2 Enfoque al cliente
La política de calidad con la que cuenta actualmente la organización está acorde con los propósitos establecidos.
Se tiene disponible a las partes interesadas, se ha comunidado dentro de la organización.
Se demuestra responsabilidad por parte de la alta dirección para la eficacia del SGC.
La gerencia garantiza que los requisitos de los clientes de determinan y se cumplen.
Se han establecido y comunicado las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes en toda la organización.
1 3 0
2 3 0
3 3 0
4 3 0
5 0
0 0 12 0SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 24%
Que acciones se han planificado para el logro de los objetivos del SIG-HSQ, programas de gestion?
Se manatiene informacion documentada sobre estos objetivos
6.3 PLANIFICACION DE LOS CAMBIOS
Existe un proceso definido para determinar la necesidad de cambios en el SGC y la gestión de su implementación?
6. PLANIFICACION
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACION PARA LOGRARLOS
Se han establecido los riesgos y oportunidades que deben ser abordados para asegurar que el SGC logre los resultados
esperados.
La organización ha previsto las acciones necesarias para abordar estos riesgos y oportunidades y los ha integrado en los
procesos del sistema.
1 3
2 3 0
3 3 0
4 5
5 5
6 3
7 0
8 0
9 0
10 0
0 10 12 0
7.5.2 Creacion y actualizacion
Existe una metodología documentada adecuada para la revisión y actualización de documentos.
7.5.3 Control de la informacion documentada
Se tiene un procedimiento para el control de la informacion documentada requerida por el SGC.
Dispone de métodos eficaces para garantizar la trazabilidad durante el proceso operacional.
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
7.4 COMUNICACIÓN
Existe una metodología definida para la evaluación de la eficacia de las acciones formativas emprendidas.
7.2 COMPETENCIA
7.1.6 Conocimientos de la organización
Ha determinado la organización los conocimientos necesarios para el funcionamiento de sus procesos y el logro de la
conformidad de los productos y servicios y, ha implementado un proceso de experiencias adquiridas.
La organización se ha asegurado de que las personas que puedan afectar al rendimiento del SGC son competentes en
cuestión de una adecuada educación, formación y experiencia, ha adoptado las medidas necesarias para asegurar que puedan
adquirir la competencia necesaria
Se tiene difinido un procedimiento para las comunicones internas y externas del SIG dentro de la organización.
7.5 INFORMACION DOCUMENTADA
7.5.1 Generalidades
Se ha establecido la información documentada requerida por la norma y necesaria para la implementación y funcionamiento
eficaces del SGC.
SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 22%
En caso de que el monitoreo o medición se utilice para pruebas de conformidad de productos y servicios a los requisitos
especificados, ¿se han determinado los recursos necesarios para garantizar un seguimiento válido y fiable, así como la
medición de los resultados?
7.1.5.2 Trazabilidad de las mediciones
7. APOYO
7.1 RECURSOS
7.1.1 Generalidades
La organización ha determinado y proporcionado los recursos necesarios para el establecimiento, implementación,
mantenimiento y mejora continua del SGC (incluidos los requisitos de las personas, mediambientales y de infraestructura)
7.1.5 Recursos de seguimiento y medicion
7.1.5.1 Generalidades
1 5
2 5
3 3
4 3
5 5
6 5
7 3
8 5
9 5
10 5
11 3
12 5
13 0
14 0
15 3
16 3
17 5
18 0
19 0
20 0
21 0
22 3
23 0
24 0
25 3
26 3
27 0
28 3
29 0
30 3
31 0
Se conserva información documentada sobre las entradas del diseño y desarrollo.
Al determinar los requisitos esenciales para los tipos específicos de productos y servicios a desarrollar, se consideran los
requisitos funcionales y de desempeño, los requisitos legales y reglamentarios.
Se resuelven las entradas del diseño y desarrollo que son contradictorias.
La salida de esta planificación es adecuada para las operaciones de la organización.
Se planifican, implementan y controlan los procesos necesarios para cumplir los requisitos para la provision de servicios.
La organización se asegura que tiene la capacidad de cumplir los requisitos de los productos y servicios ofrecidos.
La organización revisa los requisitos del cliente antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a este.
La comunicación con los clientes incluye información relativa a los productos y servicios.
8.2.2 Determinacion de los requisitos para los productos y servicios
Se determinan los requisitos legales y reglamentaarios para los productos y servicios que se ofrecen y aquellos considerados
necesarios para la organización.
8.2.3 Revision de los requisitos para los productos y servicios
8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios
Las personas son conscientes de los cambios en los requisitos de los productos y servicios, se modifica la informacion
documentada pertienente a estos cambios.
Se confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación por parte de estos, cuando no se ha proporcionado informacion
documentada al respecto.
Se asegura que se resuelvan las diferencas existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente.
Se conserva la informacion documentada, sobre cualquier requisito nuevo para los servicios.
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.2.1 Comunicación con el cliente
Se asegura que los procesos contratados externamente estén controlados.
Se revisan las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso.
8. OPERACIÓN
8.1 PLANIFICACION Y CONTROL OPERACIONAL
Se obtiene la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas.
Se establecen los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
8.3.1 Generalidades
Se aplican los controles al proceso de diseño y desarrollo, se definen los resultados a lograr.
Se conserva información documentada sobre las salidas del diseño y desarrollo.
Se establece, implementa y mantiene un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para asegurar la posterior provición
de los servicios.
La organización determina todas las etapas y controles necesarios para el diseño y desarrollo de productos y servicios.
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo
8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo
8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo
8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: incluyen o hacen referencia a los requisitos de seguimiento y medición,
cuando sea apropiado, y a los criterios de aceptación
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: especifican las características de los productos y servicios, que son
esenciales para su propósito previsto y su provisión segura y correcta.
Se realizan las revisiones para evaluar la capacidad de los resultados del diseño y desarrollo para cumplir los requisitos.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: cumplen los requisitos de las entradas
Se realizan actividades de verificación para asegurar que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de las
entradas.
Se aplican controles al proceso de diseño y desarrollo para asegurar que: se toma cualquier acción necesaria sobre los
problemas determinados durante las revisiones, o las actividades de verificación y validación
Se conserva información documentada sobre las acciones tomadas.
Se asegura que las salidas del diseño y desarrollo: son adecuadas para los procesos posteriores para la provisión de
productos y servicios
Se conserva la información documentada sobre los cambios del diseño y desarrollo, los resultados de las revisiones, la
autorización de los cambios, las acciones tomadas para prevenir los impactos adversos.
Se identifican, revisan y controlan los cambios hechos durante el diseño y desarrollo de los productos y servicios
32 5
33 5
34 3
35 3 0
36 5
37 3
38 3
39 3
40 5
41 5
42 5
43 3
44 0
45 0
46 5
47 0
48 3 0
49 0
50 3 0
51 3
52 5
53 3 0
54 3
55 0
56 3
57 3
58 3 0
59 5
60 5
61 5
62 5
63 3
64 3
65 3
66 0
67 5
68 5Considera la retroalimentación del cliente.
Se determina la verificación o actividades necesarias para asegurar que los procesos, productos y servicios cumplen con los
requisitos.
8.4.3 Informacion para los proveedores externos
La organización comunica a los proveedores externos sus requisitos para los procesos, productos y servicios.
8.5 PRODUCCION Y PROVISION DEL SERVICIO
8.5.1 Control de la produccion y de la provision del servicio
Se comunica la aprobación de productosy servicios, métodos, procesos y equipos, la liberación de productos y servicios.
Se comunica la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas.
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE
8.4.1 Generalidades
La organización asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conforme a los requisitos.
Se determina los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente.
Se determina y aplica criterios para la evaluación, selección, seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores
externos.
La organización se asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera
adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios, conformes de manera coherente a sus clientes.
Se conserva información documentada de estas actividades
Se controla la disponibilidad y el uso de recursos de seguimiento y medición adecuados
Se comunica las interacciones del proveedor externo con la organización.
Se implementa la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas.
Dispone de información documentada que defina las características de los productos a producir, servicios a prestar, o las
actividades a desempeñar.
Dispone de información documentada que defina los resultados a alcanzar.
Se controla la implementación de acciones para prevenir los errores humanos.
Se controla la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas.
Se controla el uso de la infraestructura y el entorno adecuado para la operación de los procesos.
Se controla la designación de personas competentes.
Se controla la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados.
8.4.2 Tipo y alcance del control
Se asegura que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestion de la
calidad.
Se definen los controles a aplicar a un proveedor externo y las salidas resultantes.
Considera el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la
organización de cumplir los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.
Se comunica el control y seguimiento del desempeño del proveedor externo aplicado por la organización.
Considera los requisitos del cliente.
8.5.2 Identificacion y trazabilidad
La organización cuida la propiedad de los clientes o proveedores externos mientras esta bajo el control de la organización o
siendo utilizada por la misma.
Se Identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su
utilización o incorporación en los productos y servicios.
Se informa al cliente o proveedor externo, cuando su propiedad se pierda, deteriora o de algun otro modo se considere
inadecuada para el uso y se conserva la información documentada sobre lo ocurrido.
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
8.5.4 Preservacion
La organización preserva las salidas en la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurar la
conformidad con los requisitos.
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega
Se controla la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.
Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega la organización considero los requisitos legales y
reglamentarios.
Identifica el estado de las salidas con respecto a los requisitos.
Se conserva información documentada para permitir la trazabilidad.
Se consideran las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios.
Se considera la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios.
Se cumplen los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios.
La organización utiliza medios apropiados para identificar las salidas de los productos y servicios.
69 0
70 0
71 3
72 0
73 0
74 3
75 3
76 3
77 3
78 5
79 0
0 120 99 0
Se verifica la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes.
La organización trata las salidas no conformes de una o más maneras
La organización conserva información documentada que describa la no conformidad, las acciones tomadas, las concesiones
obtenidas e identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad.
SUBTOTAL
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100) 28%
8.6 LIBERACION DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
La organización implementa las disposiciones planificadas para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y
servicios.
Existe trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
Existe evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación.
La organización se asegura que las salidas no conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso
o entrega.
Se conserva la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios.
La organización toma las acciones adecuadas de acuerdo a la naturaleza de la no conformidad y su efecto sobre la
conformidad de los productos y servicios.
8.5.6 Control de cambios
La organización revisa y controla los cambios en la producción o la prestación del servicio para asegurar la conformidad con
los requisitos.
Se conserva información documentada que describa la revisión de los cambios, las personas que autorizan o cualquier
acción que surja de la revisión.
1 3
2 3
3 3
4 3
5 0
6 3 0
7 5
8 0
9 3
10 0
11 0
12 0
13 0
14 0
15 0
16 0
17 0
18 3 0
19 3 0
20 0
21 3 0
22 0
23 5
24 5
25 3 0
26 5
27 3
28 0
29 3
30 3 0
0 20 39 0
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
Considera la información sobre el desempeño y la eficiencia del SGC.
Considera los resultados de las auditorías.
Incluye las necesidades de recursos.
Se considera las oportunidades de mejora.
9.1.2 Satisfaccion del cliente
Determina los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación para asegurar resultados validos.
Determina cuando se lleva a cabo el seguimiento y la medición.
Evalúa el desempeño y la eficacia del SGC.
Conserva información documentada como evidencia de los resultados.
20%
9.3.2 Entradas de la revision por la direccion
La organización analiza y evalúa los datos y la información que surgen del seguimiento y la medición.
9.2 AUDITORIA INTERNA
Conserva información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y los resultados.
La organización determina que necesita seguimiento y medición.
Determina cuando analizar y evaluar los resultados del seguimiento y medición.
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICION, ANALISIS Y EVALUACION
9.1.1 Generalidades
9.3.3 Salidas de la revision por la direccion
La organización realiza seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y
expectativas.
La organización lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados.
Determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar la información.
9.1.3 Analisis y evaluacion
La organización planifica, establece, implementa y mantiene uno o varios programas de auditoría.
Selecciona los auditores y lleva a cabo auditorías para asegurar la objetividad y la imparcialidad del proceso.
Considera la eficiencia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades.
Realiza las correcciones y toma las acciones correctivas adecuadas.
Asegura que los resultados de las auditorias se informan a la dirección.
Se conserva información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones.
SUBTOTAL
Considera el desempeño de los proveedores externos.
Considera la adecuación de los recursos.
Las salidas de la revisión incluyen decisiones y acciones relacionadas con oportunidades de mejora.
Incluyen cualquier necesidad de cambio en el SGC.
Las auditorías proporcionan información sobre el SGC conforme con los requisitos propios de la organización y los requisitos
de la NTC ISO 9001:2015.
9.3 REVISION POR LA DIRECCION
9.3.1 Generalidades
La alta dirección revisa el SGC a intervalos planificados, para asegurar su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación
continua con la estrategia de la organización.
Define los criterios de auditoría y el alcance para cada una.
La alta dirección planifica y lleva a cabo la revisión incluyendo consideraciones sobre el estado de las acciones de las
revisiones previas.
Considera los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al SGC.
1 3
2 5
3 3
4 3
5 3
6 3 0
7 0
8 3
9 3 0
10 0
11 0
0 5 21 0
% OBTENIDO DE IMPLEMENTACION
31%
45%
24%
22%
28%
20%
24%
10. MEJORA
10.1 Generalidades
SUBTOTAL
La organización mejora continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del SGC.
La organización reacciona ante la no conformidad, toma acciones para controlarla y corregirla.
Implementa cualquier acción necesaria, ante una no conformidad.
Evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad.
10.3 MEJORA CONTINUA
Considera los resultados del análisis y evaluación, las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay
necesidades u oportunidades de mejora.
Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.
28%
24%
Se conserva información documentada como evidencia de la naturaleza de las no conformidades, cualquier acción tomada y
los resultados de la acción correctiva.
Valor Estructura: % Obtenido ((A+B+C) /100)
La organización ha determinado y seleccionado las oportunidades de mejora e implementado las acciones necesarias para
cumplir con los requisitos del cliente y mejorar su satisfacción.
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCION CORRECTIVA
Calificacion global en la Gestion de Calidad BAJO
TOTAL RESULTADO IMPLEMENTACION
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
IMPLEMENTAR
4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN
10. MEJORA
8. OPERACIÓN
9. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
RESULTADOS DE LA GESTIÓN EN CALIDAD
IMPLEMENTAR
NUMERAL DE LA NORMA
5. LIDERAZGO
6. PLANIFICACION
ACCIONES POR
REALIZAR
7. APOYO
Revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada.
Actualiza los riesgos y oportunidades de ser necesario.
Hace cambios al SGC si fuera necesario.
