DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO EN MATERIA DEPORTIVA: PROPUESTA TENTATIVA … · 2012. 6. 18. · tentativa. La gestión estratégica en actividad física y deportiva: El Plan Estratégico

DISEÑO DEL PLAN ESTRATÉGICO EN MATERIA DEPORTIVA:PROPUESTA TENTATIVA PARA CREAR EL MODELO

DE DESARROLLO

Enrique J. Garcés de Los Fayos Ruiz, Rosendo Berengüí Gil y Arturo Díaz Suárez

Universidad de Murcia

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REVISTA DE IBEROAMERICANA DE PSICOLOGÍA DEL EJERCICIO Y EL DEPORTEVol. 3, nº 1, pp. 95-106 ISSN: 1886-8576

RESUMEN: En una disciplina como la Psicología del Deporte, que sigue avanzandoteóricamente de una forma continua, existe un área que quizás no ha logrado, aún, desarrollarseal mismo nivel que el resto de tópicos y constructos que habitualmente encontramos. Nosreferimos a los recursos humanos y el marketing en materia de actividad física y deportiva.Dentro de este marco conceptual, proponemos un Modelo de Desarrollo que, de una formatentativa, permita orientar de forma mejorada el diseño y desarrollo del Plan Estratégico. Paraello hemos sustentado la fundamentación teórica en algunas de las investigaciones que, en esteámbito, están iniciando una línea de conocimiento razonable; y, de otra parte, en loscomponentes técnicos que venimos realizando cuando llevamos a cabo, con diferentes entidadesdeportivas (públicas y privadas), planes estratégicos específicos.

PALABRAS CLAVE: Modelo teórico, Plan Estratégico, Psicología del Deporte

ABSTRACT: In a discipline like Psychology of Sport, which goes on advancing theoretically ina continuous manner, there exists an area which perhaps l has not aimed yet to develop on thesame level as the rest of topics and constructs usually found. We are referring to the humanresources and marketing in the subject of physical and sport activities. Within this conceptualframework, we propose a Model of Development which in a tentative way, allows to guide in animproved manner de design and development of the Strategic Plan. For this purpose, we held

the theoretical founding, on the one hand on some investigations that, in this field, are initiatinga line of reasonable knowledge, and on the other hand on the technical components developedwhen we have carried out specific strategic plans with different sport entities (public and private).

KEY WORDS: Theoretic model, Strategic Plan, Sport Psychology

RESUMO: Em uma disciplina como a Psicologia do Esporte, que segue avançandoteoricamente de uma forma continua, existe uma área que talvez não tem conseguido aindadesenvolver-se no mesmo nível que o resto de tópicos e constructos que habitualmenteencontramos. Nos referimos aos recursos humanos e o marketing em matéria de atividade físicae desportiva. Dentro deste marco conceitual, propomos um Modelo de Desenvolvimento que,permita orientar de forma melhorada o desenho e o desenvolvimento do Plano Estratégico. Paraisto, sustentamos a fundamentação teórica em algumas das pesquisas que, neste âmbito, estãoiniciando una linha de conhecimento razoável; e, de outra parte, nos componentes técnicos queestamos realizando quando atuamos, com diferentes entidades esportivas (públicas e privadas),planos estratégicos específicos.

PALAVRAS CHAVE: Modelo teórico, Plano Estratégico, Psicologia do Esporte

Enrique J. Garcés de Los Fayos, Rosendo Berengüí y Arturo Díaz Suárez

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INTRODUCCIÓNRecientemente Sánchez Gombau

(2006b) indicaba las claves que, a sujuicio, considera esenciales para que lasorganizaciones deportivas mejoren susparámetros de calidad, y hacía especialhincapié en la ausencia de trabajossistemáticos en esta materia, de talforma que pudieran permitir a losgestores de estas organizaciones yempresas ofrecer mejores servicios, asícomo unos productos acordes a lasnecesidades que los clientes demandan.Quizás una de las razones que expliquenesta falta de trabajos continuados sobreestos temas sea debido a que seconsidera innecesaria la “especiali-zación” en deporte para gestionarentidades que se dedican a la actividadfísica y deportiva.

De acuerdo con la autora, quizás elgestor deportivo no sólo deba tenerconocimientos en esta área, sino queademás la aportación de contenido de lapsicología del deporte enriquezca dichagestión. En esta línea de pensamientocabe recordar como Cantón y SánchezGombau (2003) subrayaban el hecho deque la aportación de los conocimientosdel psicólogo del deporte al área derecursos humanos y marketing, cuandonos situamos en organizacionesdeportivas, mejora el desarrollo deltrabajo en la misma, por lo que quizássea adecuado orientar la atención haciael acoplamiento de los conocimientos depsicología del deporte que puedanmejorar los relacionados directamentecon la gestión empresarial, en el casoque nos ocupa con la opción estratégica

que pretendemos desarrollar.Desde la anterior premisa es desde

donde queda ubicado este trabajo, quepretende ser el inicio de un desarrolloteórico más amplio que, entre otrosresultados, ofrezca una metodologíaespecífica en el diseño y desarrollo de losPlanes Estratégicos en materia dedeporte. Así, consideramos que loinicial, en cualquier desarrolloempresarial (también en el deportivo), esel diseño de un plan de actuación, quedenominamos estratégico, para encauzarlas diferentes acciones que han de lograrque la organización crezca en excelencia,en calidad y, en consecuencia, en mejoradel rendimiento.

En tanto que, como hemos visto, noexisten propuestas razonadas acerca decómo iniciar un plan de estascaracterísticas, hemos consideradooportuno adentrarnos, tentativamente,en la creación de un modelo teórico queabarque los diferentes momentos ysituaciones que cualquier PlanEstratégico, en su ejecución, puedaencontrar. Para ello hemos partido deltrabajo en el que Sánchez Gombau(2006a) propone una serie de factores aconsiderar en el desarrollo de un planEstratégico que, junto a la experienciaobtenida en el desarrollo de PlanesEstratégicos en materia de actividadfísica y deportiva realizados paradistintas organizaciones deportivas, nospermiten detectar las claves en las quesustentar el modelo teórico queproponemos. Desde esta perspectiva,estructuramos el trabajo en dos bloquesprincipales:

a) Una descripción sobre los principalesaspectos que conlleva la tomadecisiones en el diseño y desarrollode un Plan Estratégico, así como losdiferentes componentes que han deconsiderarse.

b) Propuesta y descripción del modeloteórico en el que encuadrar lasdiferentes fases que constituyen elproceso de desarrollo del Plan.Terminamos con unas breves

reflexiones acerca de cuáles deberían serlos pasos a seguir, a partir del Modelopropuesto, con el fin de consolidar loque en este trabajo se articula de maneratentativa.

La gestión estratégica en actividadfísica y deportiva: El PlanEstratégico

La gestión estratégica supone, entreotras cuestiones, asentar los pilaresbásicos para potenciar la empresa con elfin de que sea altamente competitiva ensus diferentes indicadores,fundamentalmente en los referentes aproductividad, calidad y competitividad.Sánchez Gombau y Cantón (2006)mantienen que el objetivo final decualquier entidad deportiva (pública oprivada) es crear mayor valor para susclientes y, para lograr dicho objetivo, haytres factores que resultan esenciales:a) Adaptación permanente. Las

organizaciones deportivas estánsometidas a continuos cambios, deuna manera incluso más virulentaque en el resto de empresas, sobretodo porque las modas y tendenciascambian con una gran inmediatez.

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Por esa razón se requieren empresasque puedan adaptarse perma-nentemente a los cambios que seproduzcan. En la medida de loposible se les debe exigir que puedanprever dichos cambios, siendo unmal menor poder adaptase a elloscon rapidez cuando han resultadoinesperados.

b) Diferenciación o ventajas compe-titivas. Junto a los cambios anteriores,otro factor esencial es la posibilidadde crear productos o servicios quesean realmente diferentes a los queofrecen otras entidades deportivas.Este aspecto que, lógicamente,supone una clara ventaja competitivapara la organización se sustentará enel hecho de realizar la diferenciación,así como en establecer estrategiasque ayuden al cliente a percibirlascomo diferente al resto de opciones.

c) Satisfacer al cliente. Pero, sin lugar adudas, el factor determinante será lasatisfacción que el cliente percibacuando consuma los servicios yproductos que la empresa deportivale ofrece. Es en esta tarea debúsqueda de satisfacción donde seasienta el nivel de calidad de laorganización y, por tanto, es en esainteracción positiva con el clientedonde se han de establecer lasacciones pertinentes para lograrprever necesidades, y estar atentos ala posible modificación de lasnecesidades, de los clientes, reales ypotenciales.En tanto que la excelencia

organizacional, cuando pensamos en

entidades deportivas, reside en el diseñoy desarrollo de un Plan Estratégico queintente dar respuesta a los factoresanteriormente analizados, así comodotar a la empresa de estrategias que lepermitan adelantarse a potencialescambios del entorno, de las necesidades,del público objetivo, entre otrasvariables, con el fin de mantener –deforma continua- las satisfacción de sucliente, actual y futuro. Siendo éste elgran valor añadido de su oferta deservicios de actividad física y deportivaconcretos.

Apoyándonos en Campos (1996);Garcés de Los Fayos y Vives (2006);García Buades (2006); Hatton (2002);Martínez Morales (2006); Mestre (2002);Ramis Palmer (2006), a continuación,describimos brevemente aquellosaspectos que consideramos que hay quetener presente, desde la psicología deldeporte, cuando se ha de diseñar ydesarrollar un Plan Estratégico para unaentidad deportiva concreta:• Entre los componentes internos que

hay que analizar en una organizacióndeportiva en la que se quiere llevar acabo un Plan Estratégico cabedestacar los siguientes: enfoque delestilo de dirección, metas que se hanestablecido como prioritarias,información existente sobre el tipode gestión que se realiza, tipo definanciación que se mantiene, ycualificación profesional de losrecursos humanos que la forman.

• Cualquier acción estratégicacontemplada en el Plan, debeorientarse a la generación de valor



añadido a los servicios y productosque ofrece la entidad deportivaconcreta, siendo la propia entidad laque deberá definir dónde consideraque se sitúa su valor añadido, quecomo apuntábamos anteriormentedeberá encontrarse en la consecuciónsistemática de la satisfacción quemanifieste su cliente.

• Dentro del análisis estratégico que serealice, habrá que atender a lainnovación, calidad y cultura de laorganización deportiva, así como alpotencial que presenta su orientaciónhacia la mejora continua, y adaptarloa dichas realidades.

• Atender especialmente a lascompetencias sociales que presenta ladirección de la entidad, y comprobarsi las mismas inciden positivamenteen los objetivos de la empresa, lasrelaciones internas a la misma y laautoestima personal de cadaintegrante de la organización.

• Incidir fundamentalmente en loscanales comunicativos existentes enla organización deportiva, tanto enlos internos como en los de carácterexterno, permite posteriormenteestablecer propuestas estratégicasacertadas. Así mismo, habrá quecomprobar la relación que guardacon la percepción e imagen que setiene de la entidad, con elfuncionamiento de tales canalescomunicativos.

• Comprobar qué pautas informativasexisten en la empresa, tanto parainformar de nuevos servicios oproductos, como para detectar

necesidades, así como para alertar deoportunidades de nuevasactuaciones, que entronquendirectamente con la filosofía globalde la organización.

• Decidir claramente qué tipo dedecisiones se van a adoptar ypriorizarla en función de que tenganun carácter político, estratégico,táctico u operativo asegurando, entodo momento, el conocimiento porparte del conjunto de miembros de laorganización que se verá afectadopor las mismas.

• Prever en el Plan Estratégico elanálisis de todos los componentesque pueden influir en la toma dedecisión referente a la adquisicióny/o participación en el servicio oproducto ofertado: ocio y diversión,desarrollo de habilidades, salud físicay psicológica, evasión y relajaciónmental, estética e imagen, relaciónpersonal e integración social ycultural. De esta forma se tendrá laseguridad de poder dar respuesta acualquiera de los componentesmencionados.

• Atender a los grupos poblacionalesmás alejados de la actividad física ydeportiva, adaptando la oferta deservicios y productos a cada uno dedichos grupos, de tal forma quedicha atención suponga unadiferenciación competitiva clarafrente a otras organizacionesdeportivas que se centran en losgrupos de población habituales.



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MODELO DE DESARROLLO TENTATIVO

DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Nuestro punto de partidaRecientemente desarrollábamos un

Plan Estratégico, en materia de actividadfísica y deportiva, con las característicasque a continuación se describen.Partiendo de otras actuaciones similaresy del acercamiento continuo hacia losprincipios que observábamos en elapartado anterior, ha surgido lanecesidad de plantear un Modelo deDesarrollo que nos permita diseñar ydesarrollar el Plan Estratégico de unaforma óptima, ya que del mismo van adepender las decisiones políticas,económicas y de actuaciones eninfraestructuras. Ello nos obliga aconcluir propuestas estratégicas que secorrespondan con una fundamentaciónteórica acorde a la relevancia de lo quesupondrá la puesta en marcha del Plan.

A pesar de que por razones obvias nopodemos citar el lugar donde se llevó acabo este último Plan Estratégico, sípodemos indicar los principalesparámetros del mismo para, acontinuación, y de una forma tentativa,proponer nuestro Modelo de Desarrolloconcreto:• El municipio en el que se llevo a cabo

el trabajo tiene aproximadamente15000 habitantes, según padrón adiciembre de 2006.

• El punto de partida fue la necesidadque los dirigentes políticos de estemunicipio manifestaban con relacióna conocer qué necesidades concretas,en materia de actividad física ydeportiva, se hacían explícitas en la

población a la que va dirigida supolítica deportiva, de tal forma quepudieran establecerse una serie delíneas directrices, a partir de las cualesprocurar dar respuesta a dichasnecesidades., teniendo como metalos siguientes cinco años.

• Aunque el equipo de trabajo tuvo unmarcado carácter multidisciplinar, lastareas de planificación, diseño ydesarrollo del Plan Estratégicoestuvieron a cargo de psicólogos deldeporte.

• Se realizaron tres tipos de selecciónde muestras: población en general,grupos de discusión representativosde los diferentes ámbitos poblacio-nales, y grupos de expertos enmateria de actividad física ydeportiva. Participaron algo más de600 personas.

• Se desarrollaron tres tipos deactuaciones evaluativos: encuesta a lapoblación, grupos de discusión ypaneles de expertos.

• Las áreas que se analizaron con másprofusión fueron salud y deporte,deporte competitivo, deporte paratodos, infraestructuras, eventosdeportivos, modalidades deportivasde interés, adaptación de la oferta deactividad física y deportiva a lasnecesidades de los distintos grupospoblacionales.

• Por último, se analizaron los distintosresultados (cuantitativos y cualita-tivos) obtenidos y se elaboró eldocumento base para el estableci-miento de las diferentes actuacionesestratégicas.



EL MODELO DE DESARROLLO DE UN

PLAN ESTRATÉGICO

De acuerdo a todo lo analizado hastael momento vamos, a continuación, adescribir el Modelo de Desarrollo para lageneración del Plan Estratégico, viendoen primer lugar cada uno de loscomponentes del mismo y finalizandocon expresión gráfica del Modelo.Veamos cada una de las fases que locomponen:1. Detección de necesidades en materia

de deporte. Sin duda, el primer pasoes detectar que existe una necesidaden materia de deporte. Obviamente,corresponde al directivo de la entidadpública o privada, bien por propiainiciativa, bien porque lo observa através de otros, darse cuenta de quequizás fuera necesario iniciar unproceso en el que se analice cuál es lasituación actual de la organización y,sobre todo, hacia dónde hay quedirigirla si se desea mejorar susparámetros de calidad y excelencia.

2. Demandas existentes de lospotenciales usuarios o usuariosreales. Cualquier actuación que sequiera establecer en un futuro pasa,inexorablemente, por atender a lasdemandas específicas de los usuarios,tanto si estos son potenciales (y sequiere acceder a ellos) como si yapractican actividad física y deportiva(y se pretende consolidarlos). Sólocomprendiendo sus deseos laorganización podrá establecer losproductos y servicios que seofrecerán al mercado y, conse-cuentemente, estableciendo una

diferenciación clara con los queofrezca la competencia.

3. Opción prioritaria de la actividaddeportiva como estrategia dedesarrollo. Si lo anterior sucede, loinmediato es saber si la organizaciónconcreta siente la actividad física ydeportiva como opción prioritaria ensus actuaciones futuras. Es obvio quepara una entidad eminentementedeportiva será así, pero en otrasorganizaciones, donde la actividadfísica es un servicio o producto más,habrá que considerar qué posiciónocupa en los intereses reales de laempresa, y entonces sí iniciar losprocedimientos adecuados paradiseñar el Plan Estratégicocorrespondiente.

4. Diseño y Desarrollo del PlanEstratégico. Una vez que se observanlos tres parámetros anteriores, seprocede al diseño y desarrollo delPlan Estratégico. Éste deberácontemplar, como mínimo, aspectostales como la población a la que se vaa dirigir, qué instrumentos deevaluación se aplicarán, quétemporalización se habrá previsto,qué áreas deportivas se estudiarán…Cuando el diseño sea óptimo eldesarrollo posterior cumplirá con losobjetivos de desarrollar actuacionesestratégicas acordes a la realidadorganizacional.

5. Realidad deportiva en función devariables clave. Durante el desarrollodel Plan Estratégico, un momentodeterminante será la obtención dedatos que permitan clasificar a la



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población en función de variablesque son esenciales en las necesidadesy elecciones que posteriormenterealizarán. Lógicamente, nosreferimos a aspectos tales como elgénero, la edad, la situación laboral, elestado socio-familiar en el que seencuentra, entre otras variables quepermitan un diseño óptimo de losservicios deportivos futuros aofertar, en función de esta diversidadde situaciones.

6. Fortalezas, Debilidades y Oportu-nidades. Por otra parte, se habrándetectado cuatro componentes quenos parecen esenciales en cualquieractuación estratégica futura. Nosapoyamos en los cuatro pilares querecoge cualquier análisis DAFO. Nosreferimos a las fortalezas principalesque presenta la organización y sobrelas que deberán girar actuacionesclave; las debilidades que habrán defortalecerse cuanto antes conmedidas estratégicas concretas; lasoportunidades que en función delmercado y de la situación real de laorganización se han de abordar.; y,finalmente, las amenazas con-sideradas, tanto propias como delentorno que efectivamente requierenser controladas para potenciar lacompetitividad de la organización.

7. Resultados (Tipo de actividad física,población, demandas, necesidades yrespuestas, consolidación de lasactividades y previsiones futuras).Como se puede apreciar en elGráfico 1, aunque aparecerán otros,los que principalmente hay que

considerar son los que estánvinculados al tipo de actividad físico-deportiva que predomina entre losdeseos de la población objeto deestudio, la población objetivo a la quehabrá de dirigir las actuacionesespecíficas, las demandas, necesi-dades y respuestas que se han venidodesarrollando hasta ahora y que sonprevisibles en un futuro, así como lasopciones nuevas resultantes, larealidad existente en cuanto aconsolidación de actividades que sonun éxito y que es previsible quecontinúen así, y, finalmente, lasprevisiones que se pueden realizar encuanto a actividades futuras enmateria de actividad física ydeportiva.

8. Actuaciones Estratégicas. Por último,y como consecuencia de todos losdatos obtenidos en las fasesanteriores, se diseñarán y desa-rrollarán las Actuaciones Estratégicasque en función de grupospoblacionales y materias específicasse llevarán a cabo con unaplanificación temporal concreta, yque serán las responsables delpotencial éxito del Plan Estratégicodesarrollado.En la Figura 1, podemos observar

cómo se van relacionando los distintoscomponentes propuestos, desarro-llándose finalmente el Modelo concretoque planteamos.

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DISCUSIÓNPara finalizar, y estando de acuerdo

con Sánchez Gombau (2006a; b),Sánchez Gombau y Cantón (2003 y2006), consideramos que el desarrollo deactuaciones estratégicas en entidadesdeportivas pasa, necesariamente, porarticular acciones donde el psicólogo deldeporte puede aportar un valor añadidoevidente a la organización deportiva.Desde esa perspectiva, el Modelo deDesarrollo del Plan Estratégico enmateria de deporte, que hemos descrito,

intenta corresponderse con esa premisa.Sin embargo, somos conscientes de queexisten limitaciones a nuestra propuestay también observamos algunasperspectivas de futuro que deben incidiren una mejora del Modelo, Acontinuación, proponemos por dóndehan de dirigirse nuevos trabajos queahonden en lo descrito hasta ahora:

• El Modelo ha de ser contrastadoempíricamente con el fin de potenciar loque en el terreno aplicado demuestra sereficaz.

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• Ha de incidirse, de formasignificativa, en las variables psicológicascomo clave para un desarrollo oportunode la actividad física y deportiva, tantoen los procesos de investigación comode aplicación.

• La esencia del Plan Estratégicoestará en la unión entre resultados yactuaciones estratégicas, ya que de suadecuada vinculación podremos obtenerresultados acordes a las necesidadesiniciales planteadas.

• Se deben investigar los diferentesparámetros del Modelo con el fin decomprobar el nivel de influencia de cadauno en el conjunto del mismo.

• Los psicólogos del deporte debendisponer de los conocimientosadecuados para llevar a cabo el PlanEstratégico específico y poder ofrecer elvalor añadido al que hacíamos referenciaanteriormente.

• Hay que sustentar una línea deinvestigación e intervención en esta áreade la psicología del deporte, ya que salvolos trabajos mencionados son escasas laspropuestas realizadas.

REFERENCIASCampos, J. C. (1996). Gestión deportiva.

Tesis Doctoral no publicada. Cádiz:Universidad de Cádiz.

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Garcés de Los Fayos, E. J. y Vives, L.(2006). La actividad física comoestrategia de salud: Nuevosyacimientos de mercado. En M.C.Sánchez Gombau (Coord.), Marketingy recursos humanos en organizacionesdeportivas (pp. 327-351). Madrid:EOS.

García Buades, E. (2006). Optimizaciónde la comunicación en laorganización deportiva. En M. C.Sánchez Gombau (Coord.), Marketingy recursos humanos en organizacionesdeportivas (pp. 151-169). Madrid:EOS.

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Martínez Morales, O. (2006). Marketingde las organizaciones deportivas. EnM.C. Sánchez Gombau (Coord.),Marketing y recursos humanos enorganizaciones deportivas (pp. 225-251).Madrid: EOS.

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Ramis Palmer, C. (2006). Liderazgoestratégico en empresas yorganizaciones deportivas. En M. C.Sánchez Gombau (Coord.), Marketingy recursos humanos en organizacionesdeportivas (pp. 93-123). Madrid: EOS.

Sánchez Gombau, M. C. (2006).Marketing y recursos humanos enorganizaciones deportivas. Madrid: EOS

Sánchez Gombau, M. C. y Cantón, E.

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(2006). Gestión de recursos humanosy marketing en organizacionesdeportivas. En E. J. Garcés de LosFayos, A. Olmedilla y P. Jara(Coord.), Psicología y deporte (pp. 635-652). Murcia: Diego Marín.



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Manuscrito recibido: 19/4/2008Manuscrito aceptado: 12/5/2008

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