DISIPLIN KERJA

1. Pengertian Disiplin Kerja

Keith Davis (1985-366) mengemukakan bahwa”Discipline is management

action to enforce organization standards”. Berdasarkan pendapat Keith Davis,

disiplin kerja dapat diartikan sebagai pelaksanaan manajemen untuk memperteguh

pedoman-pedoman organisasi.

2. Macam-macam Disiplin Kerja

Ada dua bentuk disiplin kerja, yaitu:

a. Disiplin Preventif

Disiplin preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan pegawai

mengikuti dan mematuhi pedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan

oleh perusahaan. Tujuan dasarnya adalah untuk menggerakkan pegawai

berdisiplin diri. Dengan cara preventif, pegawai dapat memlihara dirinya

terhadap peraturan-peraturan perusahaan.

Pemimpin perusahaan mempunyai tanggung jawab dalam membangun

iklim organisasi dengan disiplin preventif. Begitu pula pegawai harus dan wajib

mengetahui, memahami semua pedoman kerja serta peraturan-peraturan yang

ada dalam organisasi.

Disiplin preventif merupakan suatu sistem yang berhubungan dengna

kebutuhan kerja untuk semua bagian sistem yang ada dalam organisasi. Jika

sistem organisasi baik, maka diharapkan akan lebih mudah menegakkan disiplin

kerja

b. Disiplin Korektif

Disiplin korektif adalah suatu upaya menggerakkan pegawai dalam

menyatukan suatu peraturan dan mengarahkan untuk tetap mematuhi peraturan

sesuai pedoman yang berlaku pada perusahaan.

Pada disiplin korektif, pegawai yang melanggar disiplin perlu diberikan

sanksi sesuai dengan peraturan yang berlaku. Tujuan pemberian sanksi adalah

untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang berlaku, dan

memberikan pelajaran kepada pelanggar.

Disiplin korektif memerlukan perhatian khusus dan proses prosedur yang

seharusnya. Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis (1985:367) yang

mengemukakan bahwa:

Corrective dicipline requires attention to due process, which means that procedures show concern for the rights of the employee involved. Major requirements for due process include the following: 1) A presumption of innocence until reasonable proof of an employee’s role in an office is presented, 2) The right to be hard and in some cases to be represented by another preson, 3) Dicipline that is reasonable in relation to the offense involved.Keith Davis berpendapat bahwa disiplin korektif memerlukan perhatian

proses yang seharusnya, yang berarti bahwa prosedur harus menunjukkan

pegawai yang bersangkutan benar-benar terlibat. Keperluan proses yang

seharusnya itu dimaksudkan adalah pertama, suatu prasangka yang tak bersalah

sampai pembuktian pegawai berperan dalam pelanggaran. Kedua, hak untuk

didengar dalam beberapa kasus terwakilkan oleh pegawai lain. Ketiga, disiplin

itu dipertimbangkan dalam hubungannya dengan keterlibatan pelanggaran.

3. Pendekatan Disiplin Kerja

Ada tiga pendekatan disiplin, yaitu sebagai berikut:

a. Pendekatan Disiplin Modern

Pendekatan disiplin modern yaitu mempertemukan sejumlah keperluan

atau kebutuhan baru di luar hukuman. Pendekatan ini berasumsi:

1) Disiplin modern merupakan suatu cara menghindarkan bentuk hukuman

secara fisik.

2) Melindungi tuduhan yang benar untuk diteruskan pada proses hukum yang

berlaku.

3) Keputusan-keputusan yang semaunya terhadap kesalahan atau prasangka

harus diperbaiki dengan mengadakan proses penyuluhan dengan

mendapatkan fakta-faktanya.

4) Melakukan protes terhadap keputusan yang berat sebelah pihak terhadap

kasus disiplin.

b. Pendekatan Disiplin dengan Tradisi

Pendekatan disiplin dengan tradisi yaitu pendekatan disiplin dengan cara

memberikan hukuman. Pendekatan ini berasumsi:

1) Disiplin dilakukan oleh atasan kepada bawahan, dan tidak pernah ada

peninjauan kembali bila telah diputuskan.

2) Disiplin adalah hukuman untuk pelanggaran, pelaksanannya harus

disesuaikan dengan tingkat pelanggarannya.

3) Pengaruh hukuman untuk memberikan pelajaran kepada pelanggar maupun

kepada pegawai lainnya.

4) Peningkatan perbuatan pelanggaran diperlukan hukuman yang lebih keras.

5) Pemberian hukuman terhadap pegawai yang melanggar kedua kalinya harus

diberi hukuman yang lebih berat.

c. Pendekatan Disiplin Bertujuan

Pendekatan disiplin bertujuan berasumsi bahwa:

1) Disiplin kerja harus dapat diterima dan dipahami oleh semua pegawai.

2) Disiplin bukanlah suatu hukuman, tetapi merupakan pembentukan perilaku.

3) Disiplin ditujukan untuk perubahan perilaku yang lebih baik.

4) Disiplin pegawai bertujuan agar pegawai bertanggung jawab terhadap

perbuatannya.

4. Pelaksanaan Sanksi Pelanggaran Disiplin Kerja

Pelaksanaan sanksi terhadap pelanggar disiplin dengan memberikan

peringatan, harus segera, konsisten, dan impersonal.

a. Pemberian Peringatan

Pegawai yang melanggar disiplin kerja perlu diberikan surat peringatan

pertama, kedua, dan ketiga. Tujuan pemberian peringatan adalah agar pegawai

yang bersangkutan menyadari pelanggaran yang telah dilakukannya. Disamping

itu pula surat peringatan tersebut dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam

memberikan penilaian kondite pegawai.

b. Pemberian Sanksi Harus Segera

Pegawai yang melanggar disiplin harus segera diberikan sanksi yang

sesuai dengan peraturan organisasi yang berlaku. Tujuannya, agar pegawai yang

bersangkutan memahami sanksi pelanggaran yang berlaku di perusahaan.

Kelalaian pemberian sanksi akan memperlemah disiplin yang ada. Di samping

itu, memberi peluang pelanggar untuk mengabaikan disiplin perusahaan.

c. Pemberian Sanksi Harus Konsisten

Pemberian sanksi kepada pegawai yang tidak disiplin harus konsisten.

Hal ini bertujuan agar pegawai sadar dan menghargai peraturan-peraturan yang

berlaku pada perusahaan. Ketidakkonsistenan pemberian sanksi dapat

mengakibatkan pegawai merasakan adanya diskriminasi pegawai, ringannya

sanksi, dan pengabaian disiplin.

d. Pemberian Sanksi Harus Impersonal

Pemberian sanksi pelanggaran disiplin harus tidak membeda-bedakan

pegawai, tua-muda, pria-wanita tetap diberilakukan sesuai dengan peraturan

yang berlaku. Tujuannya agar pegawai menyadari bahwa disiplin kerja berlkau

untuk semua pegawai dengan sanksi pelanggaran yang sesuai dengan peraturan

yang berlaku di perusahaan.

5. Teknik-Teknik Pelaksanaan Disiplin Kerja

Beberapa teknik dalam melaksanakan disiplin kerja adalah teknik

pertimbangan sedini mungkin, teknik mendisiplinkan diri, teknik kesediaan

penyelia berdisiplin, teknik menegur pegawai primadona, teknik menimbulkan

kesadaran diri, dan teknik sandwich.

Sebelum teknik-teknik tersebut dikemukakan, sebaiknya pemimpin atau

manajer menjawab daftar pertanyaan berikut ini guna mnegukur perilaku

manajemen sebelum menggunakan disiplin kerja.

Daftar pertanyaan ini disusun terutama untuk membnatu pemimpin

meniadakan perlunya disiplin melalui hukuman.

Ya Tidak1. Apakah anda tahu perbedaan antara disiplin

dengan menghukum dan disiplin dengan tidak menghukum? ______ ______

2. Apakah anda menganut teori bahwa jika seorang manajer mengikuti prinsip-prinsip dan praktik-praktik yang sehat, ia tidak perlu mengambil tindakan disiplin dengan menghukum?

______ ______

3. Pernahkah anda mencari definisi disiplin dalam kamus? ______ ______

4. Apakah anda permah mempunyai kesempatan untuk mengikuti suatu kursus pelatihan kelompok dimana disiplin dalan pelaksanaan disiplin dibicarakan?

_____ ______

5. Jika membuat kaidah-kaidah, kebijakan dan prosedur di dalam rentang kendali anda, apakah anda memperhitungkan adat kebiasaan yang ada sekarang? ______ ______

6. Setelah anda membuat suatu peraturan baru, apakah anda dapat memastikan bahwa setiap orang mengetahuinya, dan apakah anda dapat membuktikan bahwa setiap orang mengetahuinya? ______ ______

7. Dalam melaksanakan kaidah-kaidah itu, apakah anda membuat pengecualian?

______ ______8. Percayakah anda bahwa dengan memberikan

contoh yang baik, artinya, jika anda sendiri berdisiplin baik, anda dapat mengilhami perilaku serupa di seluruh bagian anda? ______ ______

9. Percayakah anda bahwa dengan mengadakan hubungan erat dengan bawahan, yaitud engan menunjukkan perhatian pada pekerjaan mereka, membantu mereka dalam berbagai persoalan, dan mengakui usaha mereka anda dapat mengurangi perlunya diberlakukannya disiplin? ______ ______

10. Apakah anda berusaha sungguh-sungguh untuk menciptakan suasana persahabatan dengan bawahan anda? ______ ______

11. Apakah anda berusaha untuk terus-menerus memeihara standar prestasi yang tinggi dan memebrikan keleluasaan pada bawahan anda berjuang untuk mencapai prestasi yang memuaskan? ______ ______

12. Apakah anda secara sadar emmbiarkan begitu saja pekerjaan yang tidak diperhatikan bawahan dan rendah kualitas hasilnya? ______ ______

13. Apakah anda percaya bahwa disiplin dirilah yang membedakan manajer yang matang dan tidak matang? ______ ______

14. Apakah anda percaya bahwa disiplin diri diukur dengan mengendalikan diri dalam menghadapi keadaan yang merugikan? ______ ______

15. Sehubungan dengan disiplin diri, apakah anda menangani dahulu bagian-bagian pekerjaan yang sulit agar seluruh pekerjaan dapat segera diselesaikan? ______ ______

16. Apakah anda melatih diri untuk tidak bingung, marah, atau tidak tersinggung jika seseorang mengkritik anda? ______ ______

17. Apakah anda merasa bahwa orang-orang muda sekarang merupakan persoalan khusus? ______ ______

18. Percayakah anda bahwa orang-orang muda, terutama mereka yang bekerja untuk pertam akali harus dibimbing pada perilaku kerja yang tepat secepat mungkin? ______ ______

19. Apakah anda dengan cermat dan adil meninjau dan mempertimbangkan pengalaman kerja dari setiap karyawan baru selama tahap-tahap permulaan pekerjaan mereka? ______ ______

20. Percayakah anda bahwa disiplin terbaik bagi para bawahan ialah disiplin pada diri sendiri?

______ ______21. Percayakah anda bahwa dasar disiplin yang tahu

apa yang dapat diharapkan dari mereka?______ ______

22. Percayakah anda bahwa bawahan anda ingin tahu apa yang dapat diharapkan dari mereka?

______ ______23. Menurut anda apakah mungkin mengembangkan

suatu kelompok kerja yang para anggotanya akan menegakkan disiplin kelompok mereka sendiri? ______ ______

24. Percayakah anda bahwa persoalan seorang manajer tidak pernah dating dari disiplin itu sendiri, tetapi dari tidak adanya disiplin? ______ ______

25. Percayakah anda bahwa para manajer yang hanya mengandalkan disiplin melalui hukuman untuk mencapai sasaran mereka? ______ ______

26. Percayakah anda bahwa arti sebenarnya dari disiplin adalah melatih, mendidik, member pelajaran, mengatur, memperbaiki dan jika perlu, menghukum? ______ ______

27. Percayakah anda bahwa tiap kali mendisiplin seorang karyawan dengan cara menghukum, anda telah gagal memberikannya motivasi sebaik mungkin? ______ ______

a. Teknik Disiplin Pertimbangan Sedini Mungkin

Mungkin manajer jarang bisa memberi alasan bahwa kegagalan dalam

menyelesaikan suatu proyek atau pekerjaan disebabkan oleh bawahan yang

gagal dalam tugas mereka. Tanggung jawab menyelesaikan pekerjaan jauh lebih

banyak terletak pada manajer dibandingkan pada mereka yang dimanajemeni.

Pelatihan yang kurang sempurna atau tidak ada pelatihan sarna sekali, tingkah

laku yang tidak pantas, kebiasaan kerja yang kurang baik, atau kesalahan-

kesalahan lain dari bawahan hendaknya pertama-tama diatasi dengan usaha

penuh pengertian guna memperbaikinya. Hal ini harus dilakukan segera setelah

Anda melihat ada kekurangan. Orang-orang muda, terutama mereka yang

dipekerjakan secara tetap untuk pertama kali, harus selekas mungkin dibimbing

untuk berperilaku secara tepat dalam pekerjaannya.

Tindakan perbaikan sedini mungkin dari pihak manajer mengurangi

perlunya tindakan disipliner di masa mendatang. Jelaslah bahwa jika keadaan

yang tidak baik dibiarkan memburuk, semakin sulitlah untuk mendapatkan

pekerjaan yang baik dari bawahan yang tidak efektif atau tidak berkemauan

penuh.

Oleh karena itu, prestasi kerja setiap karyawan baru, termasuk bawahan

yang lebih tua, lebih berpengalaman, tetapi baru saja dipindahkan, harus diamati

dengan saksama, ditinjau kembali, dan ditimbang selama 90 sampai 180 hari

sejak pertama kali mereka mulai bekerja. Di sebagian besar perusahaan, setiap

karyawan baru diberi 90 sampai 160 hari masa percobaan. Tetapi, apa yang

dikerjakan manajemen dalam hal penimbangan dan penilaian selama masa ini?

Sedikit sekali manajer berusaha memperbaiki karyawan baru selama masa

percobaan ini. Sebagian besar manajer dengan sabar menunggu sarnpai waktu

itu selesai, kemudian mereka mengadakan penimbangan tentang masa percobaan

itu.

Di sinilah mereka membuat kesalahan yang terbesar. Waktu percobaan

adalah masa untuk melatih, mengajar, memperbaiki, membimbing,

menunjukkan, dan mendorong para karyawan baru mengerjakan apa yang

diharapkan dari mereka, bukan setelah masa percobaan selesai.

Anda barangkali mengira bahwa anda dapat memperbaiki suatu keadaan

yang buruk, tetapi hasilnya Anda justru menghina karyawan Anda. Lagi pula

akibat dari tindakan disipliner yang gegabah dapat sangat buruk bagi bagian

Anda.

b. Teknik Disiplin Pencegahan yang Efektif

Perusahaan dan perseroan besar memelihara disiplin taat asas dengan

menstandardisasikan kaidah-kaidah dan tingkah laku dasar dan mernak-

lumkannya bagi para karyawan dan penyelia mereka. Di samping itu, mereka

mengadakan program-program pelatihan khusus di setiap tingkat manajemen.

Kelompok-kelompok yang terdiri dari kira-kira 15 orang dihadapkan pada

persoalan-persoalan yang khas yang telah dialami oleh organisasi di masa

Iampau. Persoalan ini berkisar dari kemangkiran sampai pada pencurian milik

perusahaan.

Para anggota bagian huhungan industri atau bagian personalia hadir pada

kursus-kursus itu, tetapi hanya sebagai pembantu untuk memberikan interpretasi

perjanjian pemburuhan yang berlaku, kebijakan, kaidah-kaidah, dan peraturan-

peraturan.

Kursus-kursus ini dipimpin oleh anggota-anggota manajemen menengah

yang mempunyai pengetahuan dan pengalaman di lapangan. Tujuan konferensi-

konferensi kelornpok ialah untuk meningkatkan keakraban para manajer dengan

kebijakan sekarang dan untuk bertukar pikiran mengenai bagaimana

menggunakan disiplin kolektif secara efektif, bukan disiplin dengan hukuman.

Para manajer yang lebih tua dan berpengalaman yang menghadiri kursus-kursus

itu diminta untuk menceritakan pengalaman mereka, sehingga para penyelia dan

manajer yang lebih muda dan tidak/ kurang berpengalaman dapat mengambil

rnanfaat darinya.

Tak pernah digunakan telaah kasus hipotesis, hanya kasus-kasus nyata

yang diambil para peserta dalam perusahaan. Organisasi-organisasi ini tidak

menetapkan kaidah-kaidah yang ketat, tetapi menggariskan parameter-parameter

yang mana orang harus beroperasi di dalamnya. Akhirnya, sangat ditekankan

disiplin pencegahan, bukan disiplin dengan hukuman.

Para manajer yang menekankan apa yang harus dilakukan sebelum suatu

kejadian, cenderung mendapatkan hasil yang lebih baik dari bawahan mereka.

Mereka menghindari masalah disiplin dengan menciptakan kondisi kerja yang

akan lebih menarik para karyawan untuk bekerja dengan baik. Tetapi bagaimana

menciptakan kondisi demikian itu? Ini harus dimulai dari sikap manajer terhadap

bawahannya. Para manajer yang dapat mendisiplinkan diri melalui pendekatan

yang baik, akan dapat menciptakan kondisi kerja yang menantang yang dapat

diterirna oleh bawahan mereka, tetapi tidak hanya sampai di situ.

Dari pengalaman kita dapat mengajarkan disiplin diri kita pada orang

lain. Mereka harus belajar sendiri. Salah satu cara terbaik untuk membantu

bawahan menyadari perlunya disiplin diri ialah dengan memberi mereka teladan

yang baik. Kerapkali perilaku kerja seorang bawahan hanya mencerminkan

perilaku atasannya. Jika Anda seorang manajer yang penuh disiplin,

kemungkinan besar bawahan Anda akan berbuat demikian. Sebaliknya, jika

Anda tidak menunjukkan disiplin diri. dengan datang terlambat, makan siang

terlalu lama, bersikap serampangan terhadap pekerjaan, kebanyakan bawahan

Anda akan mencontoh perilaku demikian.

Ada teknik-teknik lain yang dapat digunakan manajer yang efektif dalam

bidang disiplin pencegahan ini. Misalnya dengan mengadakan hubungan kerja

yang erat dengan setiap bawahan, manajer dapat memberikan pujian tentang

pekerjaan yang dilaksanakan dengan baik.

Jika bawahan merasa bahwa mereka tidak diperhatikan, mereka mungkin

tidak akan berusaha keras di waktu mendatang. Misalnya. bila seorang manajer

minta bantuan dari bawahan untuk memecahkan suatu masalah, dengan

memakai saran-saran mereka dan melibatkan mereka dalam rencana-rencana

yang diperlukan untuk memecahkan masalah itu, para bawahan itu ikut menjadi

pemilik strategi dan akan bekerja dua kali lebih keras agar pekerjaan mereka

berhasil inilah pelatihan disiplin yang konstruktif.

c. Teknik Disiplin dengan Mendisiplinkan Diri

Tak dapat disangkal lagi bahwa teknik disiplin yang paling penting

dipelajari oleh seorang manajer ialah teknik mendisiplinkan diri. Kita semua

mempunyai kesukaan dan kebencian terhadap orang, kebiasaan, kaidah

peraturan, dan pekerjaan kita. Namun. disiplin diri membedakan manajer yang

dewasa dan efektif dengan manajer yang belum dewasa dan masih harus

berjuang. Disiplin diri ialah usaha seseorang untuk mengendalikan reaksi

mereka terhadap keadaan yang tidak mereka senangi. dan usaha seseorang untuk

mengatasi ketidaksenangan itu.

Belajar menerima orang yang tidak Anda sukai dan mengerjakan

pekerjaan yang tidak Anda senangi hanyalah dua contoh dari disiplin manajerial.

Tetapi, bagaimana dapat Anda lakukan? Caranya belajarlah untuk tidak mudah

tersinggung atau marah jika seseorang mengkritik Anda daripada membalas

dengan serangan kata-kata, lebih baik menyatakan penyelesaian. Jika orang itu

sedikit banyak benar dalam mengkritik Anda, berusahalah memupuk kebiasaan-

kebiasaan yang lebih dapat diterirna. Berikut ini adalah beberapa cara untuk

mengubah diri.

1. Percayalah bahwa Anda dapat menghilangkan kebiasaan lama dan

membentuk kebiasaan baru yang lebih konstruktif

2. Pastikan bahwa Anda memang benar-benar ingin berubah. Untuk itu, Anda

harus mengatakan pada diri Anda bahwa perubahan kebiasaan adalah penting

bagi Anda.

3. Tentukan pengorbanan apa saja yang harus Anda berikan untuk mencapai

tujuan Anda. Apakah pengorbanan itu sepadan nilainya dengan tujuan yang

hendak Anda capai?

4. Tentukan pengorbanan itu sepadan nilainya dengan tujuan Anda. Apakah

pengorbanan itu sepadan nilainya dengan tujuan yang hendak Anda capai?

5. Berubahlah sedikit demi sedikit dan majulah berdasarkan keberhasilan yang

telah Anda capai. Setiap kali Anda berbuat sesuatu untuk mencapai tujuan itu,

satu langkah lebih dekat bagi Anda untuk mencapainya.

d. Teknik Disiplin Inventori Penyelia

Disiplin adalah salah satu fungsi manajemen yang paling rumit dan

paling sedikit dipahami pada zaman sekarang. Sejumlah besar perusahaan dan

perseroan dewasa ini telah banyak membuat program pelatihan secara formal

mengenai perjanjian perburuhan, interpretasi, dan administrasinya tetapi sedikit

sekali yang mempunyai program secara mendalam tentang disiplin.

Walaupun banyak organisasi telah mengajar penyelia dan rnanajer

mereka tentang bagaimana menerapkan disiplin melalui hukum. menangani

prosedur keahlian. dan meninjau kembali kasus-kasus arbitrasi di masa lampau,

tetapi tidak banyak yang berusaha mengukur pemahaman seorang manajer dan

ancangannya secara menyeluruh terhadap disiplin.

Beberapa tahun yang lalu, Webster sebagai direktur pelatihan,

menemukan alat pengukur yang baik sekali untuk menentukan perlunya

pelatihan manajemen dalam bidang disiplin. Alat ini yang disebut Supervisory

Inventory on Dicipline. Alat ini dapat digunakan oleh organisasi yang berserikat

buruh maupun yang tidak, dan dapat diterapkan pada berbagai kelompok

manajemen dalam setiap tingkatannya. Sediaan ini mengukur pengetahuan

tentang apakah disiplin dan bagaimana menggunakannya, tetapi bukan

merupakan suatu ujian.

Inventori ini berisi 80 pertanyaan yang dapat dijawab dalam tempo 15

menit. Manfaatnya bagi para manajer ialah bahwa sediaan itu memberikan

pengetahuan tentang pemahaman suatu kelompok tentang disiplin, dan masalah-

masalah yang mungkin akan timbul karena tidak adanya pengertian yang cukup

memadai tentang pokok itu. Alat itu tidak bertentangan dengan perjanjian

perburuhan. Kaidah-kaidah, peraturan. atau prosedur disiplin yang sekarang

Anda terapkan dalam organisasi Anda.

Inventori penyeliaan terhadap disiplin memberikan pengetahuan pada

seorang manajer tentang kesadaran dan pemahaman manajer atau penyelia lain

tentang bidang-bidang kritis dalam disiplin, seperti sebab-sebab terjadinya

masalah dalam kedisiplinan, komunikasi prinsip dan konsepsi tentang disiplin,

proses penentuan hokum, pembuatan kaidah, dan pengambilan keputusan

tindakan kedisiplinan. Setelah seorang manajer melengkapi dengan informasi

itu, ia dapat memberikan latihan tambahan dan penyuluhan di tempat kerja pada

bawahannya. Alat ini sangat berguna dalam pembicaraan rapat kelompok. Jika

sekelompok manajer bawahan dan penyelia telah mengisi sediaan itu, mereka

diminta menghitung angka sediaan mereka sendiri lalu membicarakan perbedaan

pendapat tentang jawaban-jawaban tertentu. Pembicaraan tentang jawaban yang

berbeda-beda dan tukar pikiran sehingga saling memperkaya gagasan, akan

memperluas ancangan seseorang dalam rnenerapkan disiplin. Harus diakui

bahwa sulit untuk mengukur perubahan perilaku dari setiap manajer dan

penyelia. Tetapi orang sepakat bahwa harus terjadi perubahan dalam

pengetahuan lebih dahulu sebelum terjadi perubahan perilaku dalam pekerjaan.

Sebagai teknik yang efektif "Sediaan Penyeliaan terhadap Disiplin" ini bisa

mengurangi jumlah keluhan dalam organisasi. Ini disebabkan teknik itu

mengembangkan suatu ancangan kelompok terhadap disiplin di antara para

penyelia lini pertama dan para manajer menengah. Sangatlah penting bahwa ada

tali pengikat yang mempersatukan sikap, falsafah, dan pelaksanaan disiplin

dalam suatu organisasi.

e. Teknik Disiplin Menegur Pegawai “Primadona”

Bagaimana Anda menangani seorang bawahan yang menjadi

"primadona”? Setelah menilai bahwa seorang bawahan menunjukkan perilaku

kerja “primadona”. Anda harus mencoba menentukan apa yang menjadi sebab

perilaku demikian itu. Misalnya, Webster pernah mempunyai karyawan yang

bertingkah seperti primadona karena itu ia rnerasa mempunyai seorang

pelindung, seorang paman yang menjadi wakil direktur organisasi itu.

Dalam suatu pembicaraan dengan karyawan itu, Webster

memberitahukan bahwa ia akan membicarakan tingkah lakunya dengan

pamannya. Webster mau memastikan bahwa ia tahu apa yang dikehendaki agar

ia berperilaku sama seperti karyawan-karyawan lain tanpa mengaitkan hubungan

keluarganya dengan pekerjaannya. Parnannya ternyata mendukung Webster: ia

lalu berhenti berlagak dan menjadi pekerja yang teratur dan baik. Meskipun

jarang sekali terjadi, kadang-kadang seorang manajer harus menegur seorang

pekerja yang menonjol, sekali lagi harus ditemukan sebab-sebab mengapa Ia

menunjukkan perilaku demikian. Jika orang itu mengira bahwa ia sangat

diperlukan, lebih pandai daripada Anda, atau dapat bekerja lebih baik daripada

Anda, disarankan sungguh-sungguh bersamanya.

Dalam keadaan demikian itu. seorang manajer bisa kehilangan sebagian

atau seluruh pengendalian terhadap kelompoknya. Jangan sekali-kali takut

kehilangan seorang karyawan yang baik jika ia merupakan faktor perusak

keadaan yang sulit diperbaiki. Bila Anda telah kehilangan kendali terhadap

kelompok karena kehilangan seorang pekerja yang menonjol, Anda sendirilah

yang akan kalah secara total.

f. Teknik Disiplin Menimbulkan Kesadaran Diri

Suatu teguran lunak dapat diberikan secara halus melalui pertanyaan

tertentu pada bawahan yang jawabannya merupakan teguran otomatis bagi

dirinya sendiri. Andaikan salah seorang dari bawahan Anda telah bekerja selama

kira-kira satu jam untuk menyelesaikan suatu tugas yang sama sekali tidak perlu

dan hanya membuang-buang waktu dan is sendiri tahu bahwa pekerjaannya

tidak ada gunanya. Dengan hanya minta pendapat tentang perlu tidaknya

menjalankan tugas tersebut pada bawahan Anda itu, .Anda mengihindari

penghinaan terhadap orang lain. Keberhasilan teknik ini bergantung pada bentuk

pertanyaan Anda. Hendaknya Anda menghindari bentuk pertanyaan langsung

seperti, "Apa yang sedang Anda kerjakan?" Pertanyaan demikian ini

menanyakan adanya tuduhan. Bawahan ini mungkin akan langsung bersikap

defensif dan berusaha melindungi tindakannya sehingga seluruh teknik teguran

ini gagal. Suatu pertanyaan tidak langsung seperti, "Beberapa kali sabuk

pengaman harus diperiksa kernbali?" dan ini akan memaksa bawahan Anda

memberikan jawaban yang mengandung pendapat. Pertanyaan semacam itu

menyindir secara halus untuk menyatakan ketidaksetujuan Anda terhadap

tindakannya, dan sekaligus memberikan pendapat Anda kepada bawahan itu

mengenai maksud pertanyaan Anda tersebut.

g. Teknik “Sandwich”

Teknik ini digunakan dengan rnahir oleh sejumlah besar manajer dalam

menghadapi bawahan mereka. Pada dasarnya. teknik ini terdiri dari teguran lisan

secara langsung, diikuti oleh ucapan syukur, dan diakhiri dengan peringatan

yang Iunak. Sebenarnya manajer itu menyelipkan (seperti sandwich) ucapan

syukur dan persetujuannya di antara dua teguran yang semuanya dilakukan pada

saat itu juga.

6. Daftar Bimbingan bagi Pemimpin dalam Memberikan Sanksi Disiplin Kerja

Di bawah ini dikemukakan sejumlah pertanyaan yang perlu menjadi bahan

pertimbangan bagi pemimpin sebelum memberikan sanksi pendisiplinan kepada

pegawai.

1. Apakah semua tindakan pencegahan sudah dicoba sebelum saya mengenakan

disiplin (pelatihan,pembicaraan, penimbangan, dan wawancara penyuluhan)?

2. Kapan terjadi pelanggaran kaidah itu, dan apakah saya bertindak secepat

mungkin?

3. Apakah saya telah memperoleh semua fakta yang diperlukan, bukan hanya

pendapat saja?

4. Apakah saya sudah memeriksa catatan tentang pelanggaran-pelanggaran

karyawan itu, atau pelanggaran terhadap kaidah-kaidah sebelurnnya?

5. Apakah saya memeriksa setiap sumber informasi misalnya para karyawan atau

para rnanajer lain, yang rnungkin tahu mengenai kasus itu?

6. Apakah saya sejauh mungkin telah menguji setiap faktor yang berhubungan

dengan kasus itu?

7. Setelah memeriksa dan menguji semua faktanya. Apakah saya tahu bagaimana

saya harus mendisiplinkan karyawan itu?

8. Apakah mungkin saya mengadakan wawancara disipliner secara pribadi agar

tidak membuat malu karyawan itu?

9. Apakah saya mengadakan wawancara disiplin secepat mungkin setelah terjadi

pelanggaran?

10. Apakah saya memberikan peluang seluas-luasnya pada karyawan yang

bersangkutan untuk kasus atau masalahnya?

11. Apakah saya memulai wawancara disiplin dengan suatu pertanyaan atau

perrnintaan informasi, dan bukan dengan tuduhan?

12. Apakah saya menunjukkan bukti-bukti yang ada pada saya. lalu mengizinkan

karyawan itu membela diri (point demi point, kasus demi kasus)?

13. Apakah saya menghindari pembantahan mengenai fakta?

14. Apakah saya membuat wawancara disiplin sesantai mungkin?

15. Apakah saya tetap dingin dan tenang selama wawancara itu?

16. Jika karyawan itu mengakui secara jujur, bahwa ia telah membuat kesalahan.

Apakah saya pertimbangkan kemudian?

17. Jika karyawan itu mengakui secara jujur bahwa ia telah membuat kesalahan,

Apakah saya berusaha untuk mengetahui sebabnya (kurang pengetahuan.

pelatihan, atau masalah sikap)?

18. Apakah mungkin bahwa karyawan lain juga bisa membuat kesalahan yang

sama, tetapi dengan akibat yang lebih berat (kecelakaan yang mengakibatkan

hilangnya waktu, kematian, atau kerusakan yang mahal terhadap milik

perusahaan?

19. Selama wawancara disiplin, apakah saya memperlakukan karyawan itu sebagai

orang dewasa yang matang dengan menghindari hardikan?

20. Apakah saya tahu dengan pasti bahwa secara langsung atau tidak langsung

saya sebenarnya ikut bersalah atas perilaku bawahan saya itu?

21. Apakah orang lain sebagian bertanggung jawab atas perilaku bawahan itu

(memperdaya atau mempermainkan bawahan itu, atau menyampaikan

informasi salah kepadanya)?

22. Apakah saya akan mengakui pada bawahannya itu jika saya menemukan

kesalahan dalam beberapa atau semua fakta yang telah saya kumpulkan?

23. Selama wawancara disiplin, apakah saya menjelaskan kepada bawahan itu

tentang latar belakang kaidah, peraturan atau kebijakan?

24. Apakah saya yakin bahwa perasaan pribadi saya tentang bawahan itu tidak

mempengaruhi keputusan saya?

25. Apakah saya sungguh-sungguh telah menentukan corak dan beratnya

pelanggaran peraturan itu?

26. Apakah saya mencoba menempatkan diri saya sejajar dengan bawahan itu

supaya dapat lebih memahami sebab-sebab perilaku?

27. Apakah saya merasa bahwa bawahan itu jujur dalam menjawab pertanyaan-

pertanyaan saya?

28. Hingga kini, apakah saya sebagai seorang manajer adil dan jujur dalam

mengadakan wawancara disiplin?

29. Apakah saya membuat catatan selama wawancara disiplin dan mengulangi

kembali pertanyaan-pertanyaan bawahan untuk memastikan bahwa saya

mendapat informasi yang tepat?

30. Apakah saya mempertimbangkan semua fakta dalam mengambil keputusan

tentang disiplin apa yang akan diambil?

31. Apakah saya tahu jenis hukuman apa yang pernah diberikan dalam kasus

serupa di bagian saya?

32. Jika saya tidak dapat menemukan preseden keputusan saya di bagian saya

sendiri, apakah saya tahu siapa yang dapat rnembantu saya?

33. Apakah saya perlu mengambil tindakan hukuman sekarang, atau lebih baik

menunggu, meninjau kembali masalah ini dengan atasan saya, baru

menentukan hukumannya?

34. Apakah keputusan saya akan merupakan diskriminasi terhadap bawahan itu.

atau kelompok lain dalam bagian saya?

35. Apakah disiplin itu korektif bagi bawahan yang bersangkutan atau destruktif

bagi masa depannya dalam organisasinya?

36. Apakah cara saya menangani keadaan itu akan mendorong karyawan bekerja

dengan lebih baik di masa depan?

37. Apakah tingkat disiplin itu sesuai dengan beratnya pelanggaran?

38. Apakah saya membiarkan orang-orang mempengaruhi keputusan saya?

39. Apakah saya dapat memelihara disiplin di bagian saya?

40. Apakah tindakan saya itu akan menjadikan saya manajer yang lebih baik?

41. Apakah saya akan belajar sesuatu dari keadaan ini yang berguna bagi masa

depan saya?

42. Apakah saya telah menerangkan pada bawahan saya bahwa perilakunya

mempengaruhi bagian dan karyawan lain?

43. Apakah sudah saya terangkan pada bawahan saya perlu diambil disiplin dengan

hukuman?

44. Ketika saya menentukan disiplin, apakah saya tegas dan tidak merasa tidak

perlu minta maat?

45. Apakah saya meyakinkan pada bawahan saya bahwa disiplin itu perlu?

46. Apakah saya memberikan cara bagaimana bawahan saya dapat memperbaiki

perilaku, sikap, prestasi kerja, dan/atau kecakapannya?

47. Apakah disiplin yang telah diambil dapat mencegah terulangnya kernbali

pelanggaran yang sama oleh bawahan yang sama pula?

48. Apakah saya mempertimbangkan catatan perilaku bawahan sebelumnya, masa

kerja dan prestasi kerjanya dahulu?

49. Apakah saya tunjukkan pada bawahan saya bahwa tidak akan ada dendam

terhadapnya di masa depan?

50. Apakah telah saya nyatakan pada bawahan saya bahwa pelanggaran di masa

depan atau pengulangan pelanggaran yang sarna akan meninibulkan sanksi

yang lebih berat?

51. Apakah saya sanggup secara efektif menghadapi setiap kemarahan yang

ditunjukkan bawahan selama wawancara?

52. Apakah saya menutup pembicaraan suatu pernyataan kepercayaan dan

keyakinan terhadap bawahan itu?

53. Apakah saya inengulurkan tangan untuk berjabat tangan dengan bawahan itu

pada akhir wawancara?

54. Apakah saya dapat mempertahankan tindakan-tindakan saya terhadap

tuduhan-tuduhan serikat buruh dan terutama di hadapan atasan saya?

55. Apakah akan saya sediakan waktu untuk mengadakan tindakan lebih lanjut

yang mungkin diperlukan oleh bawahan saya?

56. Jika saya merasa bahwa harus diambil tindakan perbaikan untuk memperbaiki

arus pekerjaan, atau harus mengubah dan menyesuaikan suatu kebijakan

perusahaan yang mungkin terjadi sebab pelanggaran kaidah itu, apakah saya

akan mengajukan usul-usul dan rekomendasi untuk berbuat demikian?

57. Jika setelah beberapa waktu bawahan itu bekerja dengan baik, apakah saya

akan memujinya, dan memperlakukannya sedemikian rupa tanpa memberi

kesan bahwa saya memperlunak tindakan disipliner saya di waktu lampau?

58. Apakah saudara/saya dapat membuat segala sesuatu yang mungkin untuk

mengatasi setiap kemarahan bawahan terhadap saya, dan kemarahan saya

terhadap bawahan itu?

59. Apakah saya puas karena cara saya menangani keadaan akan berpengaruh

sehat terhadap sikap dan prestasi seluruh bagian?

60. Apakah saya akan melakukan hal yang sama di masa depan seperti yang telah

saya lakukan ketika menangani kasus disiplin ini?

61. Apakah saya akan menyisihkan cukup waktu untuk menganalisis pengalaman

saya ini, dan memikirkan saya dan bawahan saya? (Ini hendaknya dianggap

sebagai bagian dan program pengembangan diri saya sebagai seorang manajer).

62. Akhirnya apa yang dapat saya pelajari dan pengalaman ini yang akan

menjadikan saya seorang manajer yang lebih efektif?

KOMUNIKASI KERJA

1. Pengertian Komunikasi

Keith Davis (1985:458) mengemukakan bahwa “communication is the

transfer of information and understanding from one person to another person”.

(komunikasi adalah pemindahan informasi dan pemahaman dari seseorang kepada

orang lain). Edwin B. Flippo (1976:448) berpendapat bahwa “communication is the

act of inducing others to interpret an idea in the manner intended by the speaker or

writer”. (komunikasi adalah aktivitas yang menyebabkan orang lain

menginterpetasikan suatu ide, terutama yang dimaksudkan oleh pembicara atau

penulis).

Andrew E. Sikula (1981:94) mendefinisikan bahwa “communication is the

process of transmitting information, meaning, and understanding from one person,

place, or thing to another person, place, or thing”. (komunikasi adalah proses

pemindahan infromasi, pengertian, dan pemahaman dari seseorang, suatu tempat,

atau sesuatu kepada sesuatu, tempat, atau orang lain).

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka komunikasi dapat diartikan

sebagai proses pemindahan suatu informasi, ide, pengertian dari seseorang kepada

orang lain dengan harapan orang lain tersebut dapat menginterpretasikannya sesuai

dengan tujuan yang dimaksud.

2. Proses Komunikasi

Di bawah ini dikemukakan tiga model proses komunikasi, yaitu model

proses komunikasi menurut Keith Davis, Andrew E. Sikula, dan George S.

Odiorne.

a. Model Proses Komunikasi Menurut Keith Davis

Keith Davis (1985:461) berpendapat bahwa “The communication process

is the method by which a sender reaches a receiver with a message. It requires

six steps wether the two parties talk, use hand signals, or employee some other

means of communication”.

Berdasarkan pendapat keith Davis tersebut, proses komunikasi

merupakan suatu metode di mana pengirim pesan (sender) dapat menyampaikan

pesannya kepada penerima pesan (receiver). Hal ini memerlukan enam tahap,

apakah mereka berbicara, menggunakan isyarat, atau melakukan beberapa tujuan

lain dari komunikasi.

Untuk lebih jelasnya model proses komunikasi menurut Keith Davis

dapat diperhatikan pada bagan berikut.

BaganModel Proses Komunikasi Menurut keith Davis

Sumber: Keith Davis, 1985:461

Keterangan: Tahap 1, merupakan tahap pengembangan ide. Pengirim pesan (sender) ingin

mengirimkan pesannya kepada penerima pesan (receiver). Tahap pertama ini merupakan tahap penentu yang sangat berpengaruh pada tahap-tahap berikutnya.

Tahap 2, tahap encode merupakan tahap pemrosesan kata-kata, symbol-simbol yang diorganisir ke dalam bentuk atau model yang sesuai dengan apa yang dimaksud oleh sender.

Tahap 3, tahap transmit merupakan tahap pengiriman pesan yang menggunakan metode dan saluran komunikasi yang dapat diterima oleh penerima pesan (receiver). Dalam tahap ini sender perlu memelihara saluran komunikasi agar bebas dari hambatan dengan cara memberikan perhatian kepada receiver.

Tahap 4, tahap receiver merupakan tahap penerimaan pesan oleh receiver. Penerimaan pesan harus mempunyai pendengaran yang berfungsi dengan baik, terutama dalam komunikasi oral. Jika pendenagran receiver terganggu, maka pesan yang diterima dapat pula terjadi penyimpangan atau tidak tersampaikan.

Tahap 5, tahap decode merupakan tahap pesan yang diterima dapat dimengerti secara jelas oleh receiver.

Tahap 6, tahap use merupakan tahap akhir proses komunikasi, yaitu tahap diamna receiver mampu menggunakan pesan yang diterimanya.

Komunikasi tersebut efektif, jika receiver dapat menerima pesan dengan baik, mnegerti, menyetujui, menggunakan, dan adanya umpan balik (feedback) terhadap pesan yang diterima sender.

b. Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula

Andrew E. Sikula (1981:96) mengemukakan bahwa “the process of

communication is the best explained in terms of a model featuring a sequence or

series of steps”. (Proses komunikasi adalah sangat baik dijelaskan dalam bentuk

suatu model yang menggambarkan serangkaian tahapannya). Untuk lebih

jelasnya, modmel proses komunikasi menurut Andrew E. Sikula dapat

diperhatikan pada bagan berikut ini.

Bagan

Model Proses Komunikasi Menurut Andrew E. Sikula

Sumber: Andrew E. Sikula (1981:96)

Keterangan:

Source, merupakan tahap pertama di man aide atau informasi di ubah menjadi pesan dalam bentuk symbol.

Encoding merupakan tahap pemrosesan pesan dalam bentuk tulisan, oral, pikiran, fisik, atau bentuk lainnya.

Transmission, merupakan tahap pengiriman pesan dengan cara tertulis, isyarat, tape, berbicara, melalui saran komunikasi.

Medium, merupakan tahap dimana pesan yang dikirimkan atau saluran pesan berjalan melalui medium

Reception, merupakan tahap dimana pesan diinterpretasikan baik secara langsung maupun tidak langsung melalui proses pikiran.

Decoding, merupakan tahap dimana pesan dapat diterima dan dimenegrti Action merupakan tindakan nyata terhadap pesan yang diterima Feedback loops, merupakan pengintegrasian seuruh tahap proses dari system

komunikasi

c. Model Proses Komunikasi Menurut George S. Odiorne

George S. Odiorne (1982:87) mengemukakan bahwa “communication

includes all behavior which results in an exchange of meaning. It includes

everything you do which transmits intentions or ideas to another, or by which he

or she transmits ideas and intention to you”.

Berdasarkan pendapat George S. Odiorne tersebut bahwa komunikasi

termasuk semua perilaku yang dihasilkan dari saling bertukar pengetrian. Hal

tersebut termasuk segala sesuatu yang dilakukan dalam menyampaikan maksud

atau ide-ide kepada orang lain. Model proses komunikasi yang dikemukakan

oleh George S. Odiorne dapat diperhatikan pada bagan berikut.

BaganModel Proses Komunikasi Menurut George S. Odiorne

Sumber: George S. Odiorne (1982:87)Keterangan: Sender merupakan orang yang memprakarsai pesan. Sender mengharapkan

receiver (penerima pesan) dapat mengerti (understanding) ide-ide dan mengubah perilakunya.

Message (pesan) merupakan suatu ide yang nyata dalam pikiran pemberi pesan (sender). Jika ide itu tidak jelas, hal ini harus dijelaskan sebelum sender mulai menyampaikan idenya kepada orang lain.

Dalam mengkomunikasikan ide-ide yang nyata dalam pikiran kita harus menggunakan kode. Kode itu bias merupakan kata-kata tertulis, kata-kata verbal, atau merupakan angka, nomor. Kode-kode tersebut harus dipilih sesuai dengan orang yang menerimanya.

Encode merupakan pemrosesan kata-kata ke dalam suatu bentuk yang terorganisir.

Transmit merupakan pengiriman pesan melalui media komunikasi yang digunakan.

Decode merupakan pesan yang diberikan oleh sender yang dapat dimengerti oleh receiver.

Receiver merupakan orang yang menerima pesan yang disampiakan oleh sender.

Feedback merupakan umpan balik berupa ide kepada sender dan pengertian bagi receiver.

3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Komunikasi

Ada dua tinjauan factor yang mempengaruhi komunikasi, yaitu factor dari

pihak sender atau disebut pula komunikator, dan factor dari pihak receiver atau

komunikan.

a. Factor dari pihak sender atau komunikator, yaitu keterampilan, sikap

pengetahuan sender, media saluran yang digunakan.

1) Keterampilan Sender

Sender sebagai pengirim informasi, ide, berita, pesan perlu menguasasi

cara-cara penyampaian pikran baik secara tertulis maupun lisan.

2) Sikap Sender

Sikap sender sangat berpengaruh pada receiver. Sender yang bersikap

angkuh terhadap receiver dapat mengakibatkan informasi atau pesan yang

diberikan menjadi ditolak receiver. Begitu pula sikap sender yang ragu-ragu

dapat mengakibatkan receiver menjadi tidak percaya terhadap infomrasi

atau pesan yang disampaikan. Maka dari itu, sender harus mampu bersikap

meyakinkan receiver terhadap pesan yang diberikan kepadanya.

3) Pengetahuan Sender

Sender yang mempunyai pengetahuan luas dan menguasai materi yang

disampaikan akan dapat menginformasikannya kepada receiver sejelas

mungkin. Dengan demikian, receiver akan lebih mudah mengerti pesan

yang dismapaikan oleh sender.

4) Media Saluran yang Digunakan oleh Sender

Media atau saluran komunikasi sangat membantu dalam penyampaian ide,

informasi atau pesan kepada receiver. Sender perlu menggunakan media

saluran komunikasi yangs esuai dan menarik perhatian receiver.

b. Factor dari pihak receiver, yiatu keterampilan receiver, sikap receiver,

pengetahuan receiver, dan media saluran komunikasi.

1) Keterampilan Receiver

Keterampilan receiver dalam mendengar dan membaca pesan sangat

penting. Pesan yang diberikan oleh sender akan dapat dimengerti dengan

baik, jika receiver mempunyai keterampilan mendengar dan membaca.

2) Sikap Receiver

Sikap receiver terhadap sender sangat mempengaruhi efektif tidaknya

komunikasi. Misalnya, receiver bersikap apriori, meremehkan,

berprasnagka buruk terhadap sender, maka komunikasi menjadi tidak

efektif, dan pesan menjadi tidak berarti bagi receiver. Maka dari itu receiver

haruslah bersikap positif terhadap sender, sekalipun pendidikan sender lebih

rendah dibandingkan dengannya.

3) Pengetahuan Receiver

Pengetahuan receiver sangat berpengaruh pula dalam komunikasi. Receiver

yang mempunyai pengetahuan yang luas kana lebih mudah dalam

menginterpretasikan idea tau pesan yang diterimanya dari sender. Jika

pengetahuan receiver kurang luas sangat memungkinkan pesan yang

diterimanya menjadi kurang jelas atau kurang dapat dimengerti oleh

receiver.

4) Media Saluran Komunikasi

Media saluran komunikasi yangd igunakan sangat berpengaruh dalam

penerimaan idea tau pesan. Media saluran komunikasi berupa alat indera

yang ada pada receiver sangat menentukan apakah pesan dapat diterima atau

tidak untuknya. Jika alat indera receiver terganggu maka pesan yang

diberikan oleh sender dapat menjadi kurang jelas bagi receiver.

4. Rintangan dalam Berkomunikasi

Ada tiga rangkaian dalam berkomunikasi, yaitu rintangan pribadi, rintangan

fisik, dan rintangan bahasa. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh

Keith Davis (1985:465) bahwa “Three types of barriers are personal, physical, and

semantic.”

a. Rintangan Pribadi

Rintangan pribadi yang dimaksud adanya hambatan pribadi yang disebabkan

karena emosi, alat indera yang terganggu, kebiasaan-kebiasaan yang berlaku

pada norma atau nilai budaya tertentu.

b. Rintangan Fisik

Rintangan fisik yang dimaksud adalah terlalu jauh jarak tempat berkomunikasi

antara sender dengan receiver. Dalam hal ini diperlukan media komunikasi

seperti telepon, lata pengeras suara, SSB (single Side Band), dan alat komunikasi

lainnya.

c. Rintangan Bahasa

Rintangan bahasa yang diamksud adalah kesalahan dalam menginterpretasikan

istilah kata. Misalnya kata atos, sender orang Sunda dalam pesannya bermaksud

mengatakan atos itu berarti sudah, sedangkan receiver orang Jawa menerima

pesan tersebut dengan pengertian atos itu keras.

Untuk lebih jelasnya rintanagn dalam berkomunikasi dapat diperhatikan

bagan berikut.

BaganRintangan Komunikasi

Sumber: Keith Davis (1985:465)

5. Saluran Komunikasi

Ada dua arah saluran komunikasi, yaitu saluran komunikasi arah ke atas

yang merupakan komunikasi bawahan kepada atasan, dan saluran komunikasi arah

ke bawah yang digunakan oleh atasan kepada bawahannya. Dua arah saluran

komunikasi tersebut dikemukakan oleh Edwin B. Flippo (1976:450) sebagai

berikut.

A more complete list of such upward channels of communication would include the following I) face-to-face contacts. 2) supervisory 'Itcracker bar-rel" gro:ep meetings, 3) special organization wide elected councils that meet with top management periodically, 4) “Speak up” programs where employees are given a telephone number to call, 5) anonymous-complaint boxes, 6) annual employee meetings parallelling annual stockholders meeting, 7) a grievance procedure, 8) morale questionaires, 9) exit interview, 10) open-door policy, 11) the labor union, 12) the grapevine. 13) ombudsmen and ombudswomen, and 14) employee counseling programs.

Selanjutnya Edwin B. Flippo mengemukakan bahwa:

Among the downward channels would be the following: 1) the chain of command, 2) posters and bulletin boards, 3) company periodicals, 4) letters to employees. 5) employee handbooks, 6) information racks, 7) loudspeaker system, 8) pay inserts, 9) the grapeyine, 10) annual reports, 11) group meetings. and 12) the labor union.

Berdasarkan pendapat Edwin B. Flippo tersebut arah saluran komunikasi

adalah sebagai berikut:

a. Saluran Komunikasi Pegawai Bawahan terhadap Atasan, yaitu:

1) Kontak secara tatap muka

2) Pertemuan kelompok pengawasan

3) Pertemuan dengan pemimpinj (top management) secara periodic

4) Program “SApeak up” dimana pegawai diberikan nomor telepon untuk

memanggil

5) Kotak keluhan tanpa nama

6) Pertemuan pegawai dengan pemegang saham setiap tahun

7) Menggunakan prosedur pengaduan

8) Kuesioner mengenai moral

9) Wawancara

10) Kebijakan secara terbuka

11) Perserikatan Buruh atau PBSI

12) The grapevine

13) Ombudsmen and Ombudswomen

14) Program penyuluhan pegawai

b. Saluran Komunikasi yang Digunakan Atasan kepada Bawahan, yaitu:

1) Perintah berantai

2) Bulletin dinding atau poster

3) Majalah perusahaan

4) Surat kepada pegawai

5) Buku pedoman pegawai

6) Rak informasi

7) System pengeras suara

8) Pay inserts

9) The grapevine

10) Laporan tahunan

11) Pertemuan kelompok

12) Perserikatan buruh atau PBSI

6. Bentuk Komunikasi Jendela Johari

Bentuk komunikasi ini merupakan konsep yang dikembangkan oleh Joseph

Luft dan Harry Ingham. Ebntuk komunikasi ini merupakan jendela komunikasi di

mana kita member dan menerima informasi diri kita sendiri dan orang lain. Untuk

lebih jelasnya dapat diperhatikan bagan berikut ini.

BaganJendela Komunikasi Johari

Sumber: Edwin B. Flippo (1976:453)

Keterangan:

Jendela itu terdiri dari empat kotak kaca yang terbagi menurut kolom dan baris. Kolom itu mewakili “diri” dan baris mewakili “orang lain”.

Kolom pertama merupakan hal-hal yang saya tahu tentang diri saya. Kolom kedua merupakan hal-hal saya tidak tahu tentang diri saya. Baris pertama merupakan hal-hal orang lain tahu tentang diri saya. Baris kedua merupakan hal-hal orang lain tidak tahu tentang diri saya. Informasi yang ada dalam baris-baris dan kolom-kolom itu tidak statis, tetapi

bergerak dari satu kotak kaca ke kotak kaca lainnya yang sesuai dengan tingkatan saling percaya dan pertukaran aneka ragam umpan balik (feedback) dengan orang lain.

Kotak kaca pertama dinamakan kaca yang terbuka. Kotak kaca tersebut berisi hal-hal yang saya tahu tentang diri sendiri dan apa yang diketahui oleh orang lain. Perilaku umum dan lazim dilakukan oleh setiap orang.

Kotak kaca kedua dinamakan kaca yang ditirai. Kotak kaca ini berisi informasi mengenai apa yang saya tidak ketahui tentang diri saya tetapi orang lain mengetahuinya.

Kotak kaca ketiga dinamakan kaca yang bertopeng. Kotak kaca ini berisi hal-hal yang saya ketahui tentang diri saya dan orang lain tidak mengetahuinya. Maka dari itu, daerah ini merupakan daerah tersembunyi atau rahasi. Artinya diri kita tidak terbuka untuk orang lain.

Kotak kaca keempat dinamakan kaca yang tertutup. Kotak kaca ini merupakan hal-hal yang saya tidak ketahui dan orang lain pun tidak mengetahuinya. Daerah ini merupakan daerah yang tertutup untuk dirinya maupun untuk orang lain.